estándar práctico edt (wbs)
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Estándar Práctico para la Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT)
PMI, Segunda Edición.
Capítulo 1. Introducción al Estándar Práctico para la
EDT.
1.1 Visión General.
La planificación define un proyecto exitoso. La EDT provee las bases para definir el trabajo
ya que se relaciona con los objetivos del proyecto. La EDT también establece el marco
para la gestión del trabajo hasta su finalización.
1.2 Concepto. La EDT es usada en el proyecto como sigue:
Para definir el alcance del proyecto en términos de entregables y para
descomponer aún más estos entregables en componentes. También puede definir
el ciclo de vida del proyecto y los entregables del proyecto, programa o portafolio,
dependiendo del método de descomposición usado.
Para proveer al equipo de trabajo de un marco de referencia en el cual basar los
reportes de estado y avance del proyecto.
Para facilitar las comunicaciones entre el Director de Proyecto y los interesados a
través de la vida del proyecto. Se puede utilizar para información sobre el alcance
del proyecto y en combinación con datos adicionales, la EDT es el marco para
comunicar información que incluye, pero no está limitada a: cronograma, riesgo,
desempeño, dependencias y presupuesto.
Como una entrada clave a otros procesos y entregables de la administración del
proyecto. La EDT articula el alcance del proyecto. Es considerada como una
entrada crítica para otros procesos y entregables de la administración del proyecto
como definición de actividades, diagramas de redes del cronograma, cronograma
del proyecto y del programa, informes de desempeño, análisis y respuesta al
riesgo, herramientas de control u organización del proyecto. Más aún, siendo la
EDT una entrada clave en esos procesos y entregables, la EDT no sustituye ninguno
de ellos por sí misma.
Para efectos de este estándar, un proyecto puede ser definido enfocado internamente,
externamente o ambos. Adicionalmente, los entregables pueden tomar la forma de
productos, servicios, logro de determinados objetivos o consecución de metas.
Los proyectos enfocados internamente pueden producir entregables como entradas de
otras fases del proyecto, otros individuos u otras organizaciones dentro de la organización
patrocinadora del proyecto. Los proyectos enfocados externamente típicamente producen
entregables para personas u organizaciones fuera de la organización, como clientes o
patrocinadores. Muchos proyectos producen tanto entregables enfocados interna y
externamente. Sin importar el enfoque del proyecto, la EDT debe ser elaborada en todos
los casos.
Desarrollar una EDT es un paso esencial durante las fases iniciales del proyecto; tan
pronto ha sido identificado el alcance básico, se puede crear la EDT inicial con información
limitada del alcance. Tan pronto se desarrolle o se obtenga más información mediante un
análisis más completo del trabajo a desarrollar en el proyecto, la EDT puede ser
actualizada a través de procesos formales de cambio. Este proceso de actualización es
conocido como “elaboración progresiva”.
1.3 Objetivos
1.3.1 Proveer un espacio para el conocimiento de conceptos y beneficios de la
EDT
1.3.2 Presentar una aplicación estándar de la EDT como una herramienta de la
Administración de Proyectos.
Capítulo 2. Definiendo la EDT
2.1. Visión General
La EDT define elementos únicos de trabajo que pueden ser ordenados y completados en el
orden definido por el diagrama de redes: secuencialmente, en paralelo o en el orden
específico necesario para lograr los resultados finales del proyecto. La EDT facilita otros
procesos como estimación, programación, asignación de recursos, análisis de riesgo y
medición y control del proyecto. La EDT representa una clara descripción de los
entregables del proyecto y el alcance –el “qué” del proyecto. No es una descripción de un
proceso o un cronograma que define cómo o cuándo se producirán los entregables, más
bien está específicamente limitado a describir y detallar el producto final del proyecto o el
alcance. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo
del proyecto en componentes más pequeños y manejables, con cada nivel descendiente
de la EDT que representa un nivel de detalle mayor del trabajo del proyecto. La
planificación del trabajo contenida en los niveles más bajos de los componentes de la EDT,
llamados “paquetes de trabajo”, pueden ser programados, estimados sus costos,
monitoreados y controlados.
2.2. Uso común de los términos
Una EDT, como la define el PMBOK, es: “Una descomposición del trabajo jerárquica
orientada a los entregables que se ejecutará por el equipo de trabajo del proyecto para
lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Organiza y define el
alcance total del proyecto. Cada nivel descendente representa una definición más
detallada del trabajo del proyecto….”.
Trabajo: esfuerzo mental o físico sostenido, esfuerzo o ejercicio de habilidad para superar
los obstáculos o lograr un objetivo. Usado comúnmente para referirse a una actividad
específica, deber, función o asignación comúnmente parte o fase de un emprendimiento
mayor, algo producido o logrado con esfuerzo, ejercicio o habilidad. En este contexto, el
trabajo se refiere a productos o entregables que son el resultado de un esfuerzo y no al
esfuerzo en sí mismo.
Descomposición: división en partes o categorías; separación en sustancias más simples.
Estructura: algo que fue acomodado en un patrón de organización definido.
Estas definiciones implican que la EDT tiene las siguientes características:
Sustenta la definición de todo el trabajo requerido para lograr un resultado
objetivo y tangible.
Se construye para ilustrar y definir la jerarquía de los entregables. Esta jerarquía
está organizada en relaciones padre-hijo.
Tiene un resultado tangible y objetivo que se refiere a un entregable. En este
sentido, la EDT puede ser pensada como una estructura de descomposición de
“entregables”.
Entregable: cualquier producto, resultado o capacidad para proveer un servicio verificable
y único, el cual debe ser producido para completar un proceso, fase o proyecto.
Usualmente usado más estrechamente en referencia a un entregable externo, que es un
entregable que es sujeto a aprobación por el patrocinador del proyecto o el cliente.
Orientado: alineado o posicionado con respecto a un punto o marco de referencia,
enfocado a través de intereses o preocupaciones de un grupo en específico.
Jerárquico: clasificado de acuerdo a varios criterios en niveles sucesivos o capas.
Descomposición: una técnica de planificación que subdivide el alcance del proyecto y los
entregables del proyecto en componentes más pequeños y manejables, hasta que el
trabajo del proyecto asociado con el complimiento del alcance y la provisión de los
entregables esté definido con suficiente detalle para que se pueda ejecutar, monitorear y
controlar el trabajo.
Estas definiciones sirven para definir el papel global de la EDT, que es proveer una base
para el desarrollo de cronogramas del proyecto, las comunicaciones, los planes de
gestión del riesgo al igual que otros elementos clave.
2.2.1. Definición de Términos
Actividad: un componente de trabajo realizado durante el transcurso de un proyecto.
Esfuerzo Distribuido: esfuerzo aplicado al trabajo de un proyecto que no es fácilmente
divisible en distintos esfuerzos para ese trabajo, pero que está relacionado en proporción
directa a diversos esfuerzos de trabajo. Contrasta con esfuerzo discreto.
Cuenta de Control: un punto de control de gestión donde el alcance, presupuesto
(recursos planificados) costo presente y cronograma están integrados y comparados con
el valor ganado para la medición del desempeño. Las cuentas de control se colocan en
puntos de gestión seleccionados (componentes específicos de niveles seleccionados) de la
Estructura de Desglose del Trabajo. Cada cuenta de control se asocia a un único
componente organizacional en la estructura de desglose organizacional (EDO).
Previamente llamada cuenta de costos. Vea también paquete de trabajo.
Esfuerzo discreto: esfuerzo de trabajo que es distinto, separado y relacionado con la
conclusión de componentes y entregables específicos de la EDT y que puede ser planeado
directamente y medido. Contrasta con esfuerzo distribuido.
Nivel de Esfuerzo (NE): actividad tipo soporte (por ejemplo, relaciones con los
proveedores o clientes, contabilidad de costos del proyecto, gestión del proyecto, etc.),
que no produce productos finales. Se caracteriza por una tasa uniforme de trabajo en un
periodo de tiempo determinado por las actividades que sustenta.
Tarea: un término para trabajo cuyo significado y uso dentro de un plan estructurado para
el trabajo del proyecto varia con el área de aplicación, industria y marca del software de
administración del proyecto.
Componente de la EDT: una entrada en la estructura de desglose del trabajo que puede
estar en cualquier nivel.
Paquete de trabajo: un entregable o un componente de trabajo del proyecto al nivel más
bajo de cada rama de la EDT. El paquete de trabajo incluye las actividades de
programación y los hitos de programación requeridos para completar el entregable de
paquete de trabajo o el componente de trabajo del proyecto. Véase también cuenta de
control.
Elemento de la EDT: cualquier componente de la EDT y sus atributos asociados contenidos
dentro de una EDT.
2.3. Concepto
2.3.1. Visión General
La EDT presta ayuda a los líderes de proyecto, participantes e involucrados en el desarrollo
de una visión clara de los productos finales o resultados producidos por el proyecto. Para
ser más precisos, la EDT provee una clara visión del trabajo del proyecto. La EDT divide el
alcance del proyecto en paquetes de trabajo manejables, jerárquicos, definibles que
balancean las necesidades de control de la gestión con un nivel de datos detallados de
trabajo apropiado y efectivo. La EDT provee la estructura para todos los entregables a
través del ciclo de vida. Los distintos niveles de la EDT también proveen sustento para
enfocarse en las comunicaciones con los involucrados y ayudar en la clara identificación
de responsabilidades a un nivel de detalle necesario para gestionar efectivamente y
controlar el proyecto.
Los niveles superiores de la EDT normalmente reflejan las principales áreas de entregables
de trabajo del proyecto o las grandes fases del ciclo de vida del proyecto. Estos niveles
también proporcionan puntos de control lógicos para la evaluación de desempeño
individual y del grupo, comunicar los logros y medir el desempeño en costos y cronograma
con respecto a los entregables individuales así como el proyecto como un todo.
El contenido de los niveles más altos puede variar, dependiendo del tipo de proyecto y la
industria involucrada. Para evitar la confusión y el trabajo doble, es prudente definir los
niveles de la EDT antes de su construcción. Los niveles más bajos de la EDT proveen un
enfoque apropiado para procesos de gestión de proyectos como desarrollo del alcance y
del cronograma, estimación de costos y asignación de recursos así como evaluación del
riesgo.
Siempre que el trabajo esté estructurado lógicamente, fácilmente identificable y
claramente dentro de las capacidades de los individuos, los involucrados del proyecto
pueden esperar con seguridad que los objetivos asociados con el trabajo podrán y serán
alcanzados. El uso de la EDT ayuda a asegurar que el proyecto cumple estos criterios.
2.3.2. Entregables
El concepto fundamental de un entregable es medular en una EDT. El PMBOK define un
entregable como:
“Cualquier producto, resultado o capacidad de ejecutar un servicio único y verificable que
debe ser producido para completar un proceso, fase o proyecto. Usualmente utilizado más
estrechamente en referencia a un entregable externo, que es un entregable que está
sujeto a aprobación por parte del patrocinador del proyecto o del cliente.”
La EDT provee una base para la integración de los paquetes de trabajo y los entregables
intermedios con todos los demás aspectos del inicio, planificación, ejecución monitoreo y
control y cierre del proyecto.
Una EDT orientada a entregables provee muchos beneficios al proyecto, incluyendo los
siguientes:
Mejor comunicación con los patrocinadores, involucrados y miembros del equipo
del proyecto.
Estimación más exacta de tareas, riesgos, líneas de tiempo y costos.
Mayor confianza de que el 100% del trabajo fue identificado e incluido.
Una base para los procesos de control dentro del proyecto.
El concepto de entregable y la orientación hacia los entregables de la EDT son integrales
para entender la correcta definición y el uso de la EDT y los beneficios que provee dentro
del contexto más amplio de todos los procesos de la gestión de proyectos.
2.3.3. Diseño
Una EDT bien diseñada que presente información a un nivel de detalle apropiado y en
formatos y estructuras significativas para los que ejecutan el trabajo es una herramienta
invaluable en la Administración de Proyectos. Provee una representación gráfica o reseña
textual del alcance del proyecto. Aquí hay algunos roles que juega la EDT en apoyo a la
claridad de la definición del proyecto:
Descompone (o desensambla) el alcance general del proyecto en entregables y
apoya la definición del esfuerzo de trabajo requerido para la gestión efectiva.
Define clara y comprensivamente el alcance del proyecto en términos de
entregables que los participantes del proyecto y los involucrados puedan
entender.
Apoya la documentación de las responsabilidades para los distintos entregables
por medio de una relación directa dentro de los elementos de la EDT relacionados
con la Estructura de Desglose de la Organización (EDO) identificada a través de la
Matriz de Asignación de Responsabilidades (MAR).
Provee una estructura para organizar la información relacionada con el progreso
del proyecto, estatus periódico y desempeño proyectado, que son responsabilidad
del Director de Proyectos.
Apoya el rastreo de riesgos para ayudar al Director del Proyecto a identificar e
implementar respuestas necesarias para lograr los diferentes resultados.
2.3.4. Gestión
La EDT apoya la gestión efectiva del proyecto en varias formas durante la vida del
proyecto, mediante:
Separa los entregables del proyecto en componentes para asegurar que el plan de
proyecto coincida con el alcance del proyecto aprobado y satisfaga los objetivos
del proyecto.
Apoyando la descomposición del alcance del proyecto en componentes más
simples, suministrando uno de los principales métodos para manejar proyectos
complejos.
Suministrando una estructura para especificar objetivos de desempeño.
Suministrando la base para integrar y completar el comportamiento del
cronograma y de los costos.
Apoyando la planeación y asignación de responsabilidades.
Asistiendo en la determinación de requerimientos de recursos como habilidades
técnicas, experiencia y conocimiento.
Facilitando el reporte y análisis del progreso del proyecto y datos sobre el estado
del proyecto, incluyendo asignación de recursos, estimado de costos, desembolsos
y desempeño.
2.3.5. Perspectiva Organizacional
La EDT provee la base para la asignación de trabajo a las unidades organizacionales,
subcontratistas o individuos adecuados. A medida que el trabajo y las responsabilidades
organizacionales se definen más claramente, a los individuos, incluyendo los
subcontratistas, se les asigna responsabilidades por completar ciertos elementos de la EDT
dentro de plazos y presupuestos definidos.
2.3.6. Niveles de la EDT
La EDT incluye todo el trabajo que deben completar los líderes del proyecto, interesados y
participantes externos e internos, tales como miembros del equipo y subcontratistas. La
EDT provee una clara definición de objetivos y entregables del trabajo que se tiene que
realizar. La profundidad de la EDT depende del tamaño y complejidad del proyecto y del
nivel de detalle requerido para planificarlo y administrarlo. La mayoría de las EDT
consisten en una jerarquía de múltiples niveles que describe todo el alcance que debe ser
completado por la organización; no obstante, el número específico de niveles debe ser el
apropiado para administrar apropiadamente el proyecto en cuestión.
2.4. La Regla del 100%
La Regla del 100% (Haugan, 2002, p 17) es una característica medular de la EDT. Esta regla
establece que la EDT incluye 100% del trabajo definido en el alcance del proyecto y
captura TODOS los entregables –internos, externos e intermedios- en términos de trabajo
que debe ser completado, incluyendo la Administración del Proyecto. La Regla del 100%
es uno de los principios más importantes que guía el desarrollo, descomposición y
evaluación de la EDT. La regla se aplica en todos los niveles de la jerarquía: la suma del
trabajo del nivel “hijo” debe ser igual al 100% del trabajo representado por el nivel
“padre” y la EDT no debe incluir ningún trabajo que esté fuera del alcance del proyecto,
esto es, no puede incluir más que el 100% del trabajo.
Es importante recordar que el la Regla del 100% también aplica al nivel de actividad. El
trabajo representado por las actividades en cada paquete de trabajo debe sumar hasta un
100% del trabajo necesario para completar el paquete de trabajo.
2.5. Construcción de una EDT para una bicicleta
El alcance de un proyecto se puede descomponer de múltiples maneras. Sin importar la
manera de descomposición, la suma de los paquetes de trabajo de cada descomposición
debe resultar en el mismo alcance de trabajo.
Supuesto: los requerimientos detallados de un tipo específico de bicicleta serán
suministrados mediante descomposiciones posteriores de los elementos de la EDT
ilustrada.
La figura 2-2 muestra que no todos los elementos de la EDT se descomponen al mismo
nivel. La descomposición es una característica de uso que se define por el concepto de
proyecto que la EDT trata de sostener.
2.6. Representaciones de la EDT
La EDT puede ser representada en una variedad de formas incluyendo la gráfica, textual o
tabular. Sin importar la representación utilizada, la EDT permite que el equipo de
proyecto prediga y pronostique costos, tiempos, requerimientos de recursos y
asignaciones más acertadamente. Dos métodos comunes son el diagrama de jerarquía y la
vista tabular o esquematizada de la figura 2-4.
2.7. Resumen
En resumen, la EDT:
Define la jerarquía de los entregables.
Apoya la definición de todo el trabajo requerido para completar los objetivos
finales o entregables.
Proporciona una representación gráfica o textual del alcance del proyecto.
Provee una estructura para todos los entregables a través del ciclo de vida del
proyecto.
Provee un vehículo para la integración y la evaluación de rendimiento y de costo.
Facilita la asignación de recursos
Facilita el análisis y la presentación de informes de avance y datos de estado.
Proporciona un marco para la definición de objetivos de rendimiento.
Capítulo 3. Importancia de la EDT
3.1. Visión General.
Una EDT no puede por sí misma asegurar el éxito de un proyecto, pero considérese que la
EDT hace lo siguiente:
Define todo el trabajo del proyecto y solo el trabajo del proyecto,
consecuentemente clarificando el alcance del proyecto.
Refleja las aportaciones de todos los miembros del equipo con el fin de asegurar el
respaldo
Provee la línea de base para el subsecuente control de cambios.
Es una entrada principal para otros procesos de la Administración de Proyectos:
planificación de recursos, estimación de costos, cronograma e identificación de
riesgos.
Provee el marco para el control del proyecto, monitoreo del rendimiento y las
bases para la comunicación con los interesados.
Asegura que el trabajo del proyecto se relacione adecuadamente con la Matriz de
Asignación de Responsabilidades (MAR) y la Estructura de Desglose Organizacional
(EDO).
Se hace referencia a ella en otros estándares del PMI, por ejemplo el PMBOK y el
Estándar Práctico para Gestión del Valor Ganado (GVG), como un entregable
esencial de la planificación que apoya funciones claves de administración del
proyecto.
Los Directores de Proyecto con experiencia saben que hay muchas cosas que podrían ir
mal en los proyectos, sin importar cuán exitosos son los Directores de Proyecto en la
planificación y ejecución de su trabajo. No obstante, los errores en los proyectos, a
menudo tienen su origen en una EDT pobremente desarrollada o inexistente.
Una EDT pobremente construida puede resultar, entre otras cosas en las siguientes
piedras de obstáculo y resultados adversos del proyecto:
Definición incompleta del proyecto que llevan a extensiones del proyecto sobre la
marcha.
Asignaciones de trabajo, metas, objetivos o entregables poco claros.
Alcances inmanejables y cambiantes.
Presupuestos desbordados.
Ausencia de fechas límite en los entregables programados o rebalse de línea de
tiempo.
Producto o característica inservible
Falla en la entrega de ciertos elementos del alcance del proyecto.
3.2. Integración con los Procesos de Administración de Proyectos
3.3. Relación con otras herramientas
3.3.1. Herramientas de Gestión de Proyectos
El propósito de la EDT, como una herramienta de gestión de proyectos, es
organizar el alcance de un proyecto. La definición de la EDT para programas y
portafolios puede usar técnicas similares para organizar el alcance. Hay muchas
herramientas de administración de proyectos que usan la EDT o sus componentes
como entrada.
a. Acta de constitución (Chárter) del Proyecto
La EDT toma el acta de constitución del proyecto como su punto de partida. El
elemento de más alto nivel en la EDT debe representar el producto final del
proyecto, servicio o resultado como fue descrito en el Acta de Constitución del
Proyecto (Chárter). Si los principales productos del proyecto no pueden ser
descritos durante la creación de la EDT, entonces el equipo de gestión del proyecto
debe examinar el chárter para determinar si éste ha sido suficientemente definido.
b. Declaración del Alcance del Proyecto
La función de la declaración de alcance del proyecto es describir de forma clara y
concisa qué va y qué no va a lograr el proyecto. Los elementos de más alto nivel de
la EDT deben coincidir, palabra por palabra, con los sustantivos usados para
describir las salidas del proyecto en la declaración del alcance. Si el equipo de
administración del proyecto tiene dificultades identificando los objetos en la
declaración del alcance y aplicándolos a los elementos de alto nivel de la EDT, el
equipo debe examinar cuidadosamente la declaración de alcance para determinar
si captura suficientemente todos los productos y entregables del proyecto. El
diccionario de la EDT puede también ser utilizado para documentar con mayor
detalle y clarificar cada entregable.
c. EDT para Programa y Portafolio
La EDT puede ser usada para definir el alcance de proyectos, programas y
portafolios. Por ejemplo, las oficinas de programa se establecen para compartir
herramientas, técnicas, metodologías y recursos en la administración de uno o
varias colecciones de proyectos relacionados del programa. La EDT del proyecto
debe ilustrar una clara comprensión de la relación entre los paquetes de trabajo
altamente descompuestos dentro de proyectos individuales y definiciones de
alcance del programa (o más alto nivel). Si se efectúan cambios estratégicos, el
impacto en los proyectos, los recursos y los presupuestos puede ser calculado
fácilmente, suponiendo que la EDT del proyecto ha sido construida correctamente
en consideración a estos factores de orden superior.
d. EDR
La Estructura de Desglose de Recursos (EDR) describe la organización de los
recursos del proyecto y puede ser usada en conjunto con la EDT para definir las
asignaciones de paquetes de trabajo. El enlace entre los paquetes de trabajo y la
EDR puede ser usado para verificar que a todos los miembros del equipo del
proyecto les fueron asignados paquetes de trabajo correctamente y que todos los
paquetes de trabajo tienen un dueño.
e. EDO
La Estructura de Desglose de la Organización (EDO) está vagamente relacionada
con la EDT. La EDO representa la jerarquía de la Organización, permitiendo que los
paquetes de trabajo del proyecto se relacionen con las unidades organizacionales
ejecutantes. Esta herramienta refuerza el lineamiento que cada paquete de trabajo
debe tener un único punto de responsabilidad. La EDO puede ser una herramienta
útil para los Directores de Proyecto ya que demuestra claramente la jerarquía de
las personas o de los grupos, mientras que la EDT está estrictamente relacionada
con los entregables.
f. Diccionario de la EDT
El diccionario de la EDT es un documento clave que acompaña la EDT y contiene
información crítica del proyecto. El diccionario de la EDT define, detalla y clarifica
los varios elementos de la EDT para asegurar que cada componente de la EDT se
encuentra articulado atinadamente y puede ser comunicado a cualquiera en
referencia a la EDT. El desarrollo del diccionario de la EDT a menudo revela
ambigüedades u otros errores en la EDT misma y resulta en revisiones de la EDT. El
diccionario de la EDT contiene información sobre cada elemento de la EDT,
incluyendo una descripción detallada del trabajo, los entregables, las actividades y
los hitos asociados con cada elemento. El diccionario de la EDT puede también
incluir una indicación del tipo y número de recursos requeridos e información de
control del contrato, como un número de cargo u otros datos similares. A menudo,
un diccionario de la EDT incluirá matrices de rastreabilidad, ligando la EDT a otros
documentos de control del alcance como declaraciones de trabajo o documentos
de requerimientos.
g. Diagrama de Red de Programación del Proyecto
Un diagrama de red es un arreglo secuencial del trabajo definido por la EDT y es
esencial para descubrir las dependencias del proyecto y los riesgos. Las actividades
dentro de los paquetes de trabajo de la EDT están organizadas para mostrar
precedencia y orden. Al desarrollar el diagrama de red a menudo se descubren
problemas en la EDT, como descomposición incompleta, la asignación de
demasiado trabajo a un elemento o la asignación de más de una persona para un
elemento de la EDT, por lo que podría resultar en revisiones requeridas.
h. Programación del Proyecto (Cronograma)
Los varios elementos de la EDT son utilizados como puntos de inicio para definir las
actividades incluidas en el cronograma del proyecto. Las dependencias implícitas
pueden ser registradas en el Diccionario de la EDT y las actividades, como fueron
descritas en el Diccionario de la EDT, son entonces incluidas con detalle en el
cronograma.
3.3.2. Interrelaciones entre las Herramientas de Administración de Proyectos
Es importante notar que, debido a las interrelaciones entre la EDT y otras
herramientas de Gestión de Proyectos, cualquier cambio en la EDT requiere un
cambio asociado en las herramientas relacionadas.
Tales interrelaciones entre la EDT y otros procesos de Gestión de Proyectos se
describen en la Guía PMBOK. Como un ejemplo de esas interdependencias,
considérese la relación entre la EDT y la lista de actividades utilizada para el
cronograma del proyecto:
“La técnica de descomposición, tal como se aplica a la definición de actividad,
abarca la subdivisión de los paquetes de trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y manejables llamados actividades del cronograma. El proceso de
definición de actividades define las salidas finales como actividades del cronograma
más que como entregables, como se hace en el proceso de crear la EDT”
“La lista de actividades, EDT y el diccionario de la EDT pueden ser desarrollados ya
sea secuencialmente o concurrentemente, con la EDT y el diccionario de la EDT
como base para desarrollar la lista final de actividades. Cada paquete de trabajo
dentro de la EDT se descompone en actividades del cronograma requeridas para
producir paquetes de trabajo entregables. Esta definición de actividades la realiza
frecuentemente el equipo de trabajo responsable de los paquetes de trabajo”.
“La secuenciación de actividades abarca la identificación y documentación de
relaciones de precedencia lógicas entre las actividades del cronograma. Estas
actividades pueden ser secuenciadas lógicamente mediante relaciones de
precedencia así como las derivaciones y los rezagos que justifican el posterior
desarrollo de un cronograma realista y realizable.”
La EDT cumple un papel de apoyo en la administración del programa y del proyecto
en cada uno de los grupos de proceso: inicio, planeación, ejecución, monitoreo y
control y cierre para los que asegura una definición consistente del alcance del
trabajo a realizar.
3.3.3. Herramientas de desarrollo de la EDT
Existe un número de herramientas de Administración de Proyectos que pueden ser
utilizadas para ayudar al Director de Proyecto con el desarrollo de la EDT. Estas
herramientas incluyen esquemas y organigramas, diagramas de espina de pescado,
lluvia de ideas y estrategias de desarrollo de arriba hacia abajo y de abajo hacia
arriba. Existen muchas plantillas disponibles, y estándares corporativos pueden se
referenciados o copiados para un inicio rápido del desarrollo de la EDT. Cuando se
usan plantillas genéricas o corporativas, será importante asegurar que la plantilla
elegida para el proyecto coincida exactamente con el tipo de proyecto (como una
plantilla de EDT para construcción, IT, productos comerciales, etc.) y es usada
como una guía o una estructura básica que es personalizada para llenar las
necesidades del proyecto que se está planificando.
Existen muchos beneficios en utilizar herramientas para el desarrollo de la EDT.
Por ejemplo, las herramientas usualmente promueven consistencia y repetitividad
en el desarrollo de una EDT, especialmente las herramientas corporativas de
productividad. Las herramientas para EDT también pueden promover y reforzar los
principios del estándar de EDT y pueden reducir significativamente el esfuerzo de
elaboración, simplificando el proceso y hasta promoviendo productos reutilizables.
3.4. Integración de EDT y Uso en otros Estándares
La gestión del alcance es integral a otros estándares del PMI. Estos incluyen, pero no
están limitados a: Guía PMBOK, Estándar Práctico para el Valor Ganado (EVM) y
Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos Organizacionales (OPM3). El desarrollo
de una EDT de calidad es crítico para la ejecución efectiva de los procesos de gestión
de proyectos, como lo describe la Guía PMBOK así como otros estándares.
Los estándares que aprovechan la EDT típicamente caen en dos categorías. La primera
categoría se enfoca en el uso del contenido de salida de la EDT como una entrada. El
Estándar Práctico para el Valor Ganado (EVM) y el Estándar Práctico para
Programación caen en esta categoría. Debido a que el contenido de salida de la EDT es
predecible y bien entendido, estos estándares pueden construirse o apalancarse del
Estándar Práctico para las Estructuras de Desglose de Trabajo.
Otros estándares incorporan la EDT como la herramienta preferida para desarrollar la
definición del alcance para su rol. Por ejemplo, la Guía PMBOK utiliza el Estándar
Práctico para las Estructuras de Desglose del Trabajo para desarrollar el alcance del
proyecto y el OPM3 identifica la EDT como una herramienta que puede ser usada para
desarrollar una EDT de un programa. Estos estándares reconocen el Estándar Práctico
para las Estructuras de Desglose del Trabajo como una buena práctica.
La EDT es desarrollada para definir cuidadosamente qué se encuentra dentro del
alcance del proyecto y por consiguiente que está fuera del alcance del proyecto. El
Estándar Práctico para Programación está basado en parte en la suposición de que una
EDT de alta calidad ha sido desarrollada usando buenas prácticas, definiendo
correctamente el alcance. Cuando se desarrolla el cronograma del proyecto, cada
tarea de alto nivel debe corresponder a un elemento de la EDT. Si una actividad o una
tarea no tienen relación con un paquete de trabajo dentro de la EDT, entonces o bien
la EDT no abarca totalmente el alcance del proyecto o la actividad o tarea es
innecesaria.
El Estándar Práctico para el Valor Ganado (EVM) es una metodología de
Administración para integrar el alcance, cronograma y los recursos y para medir
objetivamente el desempeño y el progreso. Los datos usados en el EVM dependen de
que los elementos de la EDT hayan sido desarrollados utilizando buenas prácticas. Si
los elementos de la EDT no están bien definidos, son muy extensos en alcance o muy
largos en duración, o de alguna manera no fueron descompuestos y desarrollados
apropiadamente, será dificultoso medir el valor ganado del proyecto. El Estándar
Práctico para el Valor Ganado (EVM) se basa en una EDT de alta calidad como entrada.
La Guía PMBOK, el estándar del PMI, discute la práctica de la Administración de
Proyectos como un todo. Un elemento clave de la gestión de proyectos es la gestión
del alcance y la Guía PMBOK discute los beneficios de usar la EDT como una técnica
para administrar y controlar el alcance del proyecto.
El Estándar para la Gestión de Programas describe como las colecciones de proyectos
relacionados deben ser manejados apropiadamente. Este estándar supone que la EDT
para cada proyecto relevante ha sido desarrollada de acuerdo a una buena práctica y
describe detalladamente el alcance del proyecto.
El Estándar para la Gestión del Portafolio describe como las colecciones de proyectos o
programas deben ser manejados apropiadamente. Este estándar supone que la EDT
para cada proyecto/programa ha sido desarrollado de acuerdo a las buenas prácticas y
describe detalladamente el alcance del proyecto.
El OPM3 es un ejemplo de un modelo de madurez que puede ser usado para medir y
detallar el nivel de madurez de una organización, así como proveer un camino claro
para niveles de madurez mayores. La EDT es importante para el OPM3, dado que el
OPM3 se basa en los beneficios esperados de los procesos de gestión del alcance. Este
estándar se basa en el desarrollo de una EDT de calidad como una base para la gestión
efectiva de proyectos.
3.5. Resumen
La EDT es una herramienta importante usada en la planificación y ejecución de un
proyecto exitoso. Muchas fallas del proyecto en cuanto a costos, cronograma y calidad
pueden tener su origen en deficiencias en el desarrollo de la EDT del proyecto. Es
menos posible que un proyecto sea exitoso sin la existencia de una EDT de calidad. En
contraste, el desarrollo y aplicación de una EDT de alta calidad va a aumentar
significativamente la posibilidad de que el proyecto finalice exitosamente.
Capítulo 4. Calidad de la Estructura de Desglose de
Trabajo (EDT)
4.1. Visión General
¿Qué es una EDT de calidad? La Guía PMBOK considera que la calidad involucra el
“grado en el que un grupo de características inherentes satisface los requerimientos”.
Esto incluye las ideas o conformidad de requisitos y aptitud para el uso, es decir, la
habilidad para satisfacer el propósito para el cual el ítem (en este caso, una EDT) fue
creado. Para establecer que una EDT es de calidad, se debe estar de acuerdo que la
EDT ha sido creada de tal forma que satisface el propósito para el cual fue creada.}
Existen dos principios básicos que gobiernan la calidad de una EDT. Este capítulo
describirá estos principios e identificará las características de una EDT de alta calidad
que cumple cada principio. Se ilustrarán los efectos negativos de una EDT pobremente
construida y se proporcionarán herramientas para Directores de Proyecto para ser
usadas en la evaluación de cualquier EDT específica que esté siendo desarrollada.
4.2. Principio de Calidad 1.
Una EDT de calidad es una EDT construida de tal manera que satisfaga todos los
requerimientos para su uso en un proyecto.
Existen dos sub-principios que conciernen a la satisfacción de requerimientos para uso
en una EDT. Estos describen características medulares de cada EDT y características
relacionadas con el uso que describen una EDT en particular basada en su forma
individual y su uso.
4.2.1. Sub-Principio de Calidad 1 – Características Medulares
Existe un grupo de características medulares que deben ser presentadas en cada
EDT, estas características permiten a la EDT satisfacer las necesidades del proyecto
que están presentes en cada proyecto.
Con respecto a las características medulares, una EDT las puede tener o no tener y
como tales, estas características representan el grupo de atributos mínimo que
debe contender una EDT. Cuando se evalúa o desarrolla una EDT, la ausencia o
presencia de estas características medulares dictará si la EDT es o no una EDT de
calidad. Una EDT con los siguientes características medulares puede ser clasificada
como de calidad:
o Es un grupo de elementos del proyecto orientados a los entregables.
o Define el alcance del proyecto.
o Clarifica el trabajo y comunica el alcance del proyecto a todos los
interesados.
o Contiene el 100% del trabajo definido por el alcance.
o Captura los entregables internos, externos e intermedios en términos de
trabajo pendiente de completar, incluyendo la Administración del Proyecto.
o Está construida de tal manera que cada nivel de descomposición contiene
100% del trabajo del nivel “padre”.
o Contiene los paquetes de trabajo que claramente apoyan la identificación
de las tareas que deben ser realizadas para entregar el paquete de trabajo.
o Provee un desglose gráfico, textual o tabular del alcance del proyecto.
o Contiene elementos que son definidos utilizando sustantivos y adjetivos, no
verbos.
o Agrupa todos los entregables mayores y menores en una estructura
jerárquica.
o Emplea un esquema codificado para cada elemento que claramente
identifica su naturaleza jerárquica cuando se ve en cualquier formato como
una tabla o un esquema.
o Tiene al menos dos niveles con al menos un nivel de descomposición.
o Es creado por aquellos que van a realizar el trabajo.
o Es construido con la colaboración técnica de expertos en la materia y otras
partes interesadas en el proyecto, tales como los financieros y los
administradores de la empresa.
o Iterativamente se desarrolla junto con la elaboración progresiva del alcance
del proyecto, al punto que el alcance haya sido referenciado.
o Se actualiza de acuerdo al control de cambios del proyecto, lo que permite
la mejora continua después de que el alcance del proyecto haya sido
referenciado.
4.2.2. Sub-Principio de Calidad 2 – Características Relacionadas con el Uso
Hay un grupo de características relacionadas con el uso que pueden variar de una
EDT a otra. Estas características permiten a la EDT ser utilizada para propósitos que
son únicos para un proyecto específico, industria o ambiente, o que son aplicados
de una manera particular para proyectos individuales.
Con respecto a las características relacionadas con el uso, la calidad de una EDT
depende de qué tan bien el contenido específico y tipo de los elementos de la EDT
cumplen todas las necesidades para las cuales la EDT ha sido desarrollada. Esta
afirmación implica que entre más necesidades del proyecto sean satisfechas por la
EDT, mayor será su calidad. Una EDT de alta calidad es aquella construida de tal
forma que puede ser usada para satisfacer todos los requisitos del proyecto, aun
cuando un proyecto específico no saque provecho de todas las características
presentes.
Las características relacionadas con el uso apoyan la aplicación de la EDT en
contextos situacionales. Estos pueden incluir, pero no están limitados a los
siguientes:
o Alcanza un nivel suficiente de descomposición: una EDT es descompuesta
en un nivel de detalle suficiente para gestionar el trabajo. El nivel de detalle
apropiado para permitir la gestión efectiva puede diferir de organización en
organización o de proyecto a proyecto.
La profundidad de la EDT se relaciona con el tamaño y la
complejidad del proyecto y el nivel de detalle requerido para
planificarlo y gestionarlo.
Todos los entregables están limitados en tamaño y definición para
el control efectivo. Sin embargo, no deben ser tan pequeños que el
costo de control sea excesivo, tampoco deben ser tan grandes que
el ítem sea inmanejable o los riesgos asociados no puedan ser
identificados.
o Provee suficiente detalle para comunicar todo el trabajo. Una EDT facilita
la conceptualización y definición de los detalles del producto, servicio o
resultado (entregable). Pero el grado de detalle de la EDT necesario para la
conceptualización del detalle del proyecto puede variar. Por ejemplo, los
módulos existentes pueden ser satisfactoriamente descritos por un número
de producto, mientras que los componentes a ser diseñados podrían
necesitar ser descritos con mucho mayor detalle. Para asegurar claridad de
comunicación con respecto al propósito de un elemento de la EDT, debe
añadirse en el Diccionario de la EDT una entrada detallando información
específica sobre ese elemento de la EDT. Esto minimizará cualquier mal
entendido en la EDT y también en el alcance del proyecto.
o Es apropiado para el seguimiento, como lo requiera el proyecto específico
o la organización. Algunos proyectos u organizaciones pueden requerir
gran nivel de detalle de los reportes de rendimiento al nivel de los paquetes
de trabajo, mientras que otras podrían requerir solamente informes
resumidos a un nivel superior de la EDT.
La EDT tiene puntos lógicos de síntesis que ayudan en el
seguimiento de la evaluación de logros del desempeño, asignación
de recursos, costos y desempeño de la programación.
En la EDT se identifican puntos de control de gestión adecuados
que se pueden utilizar para facilitar la comunicación y controlar el
alcance, la calidad y la solidez técnica.
En resumen, la EDT provee un mecanismo confiable para evaluar el
rendimiento y el progreso
o Es apropiado para las actividades de control. Una EDT balancea las
necesidades de control de la administración con un efectivo nivel de detalle
del proyecto. Provee un buen balance entre complejidad, riesgo y la
necesidad de control del Director de Proyectos.
Proyectos más cortos, menos complejos podrían requerir solamente
unas cuantas evaluaciones de desempeño a niveles superiores de la
EDT, mientras que proyectos grandes, más complejos podrían
requerir muchas revisiones intermedias a nivel de paquetes de
trabajo.
Los elementos están suficientemente detallados para lograr
mediciones del rendimiento y objetivos de responsabilidad, por lo
tanto se facilita una efectiva planificación, monitoreo y control.
o Puede contener tipos específicos de elementos de EDT, según requiera
cada proyecto. Algunos proyectos podrían necesitar que se incluya una
mayoría de los siguientes tipos de elementos de EDT, mientras otros
proyectos necesitan solo uno o dos:
Algunas EDTs pueden incluir elementos para la integración,
adquisición, gestión de la cadena de suministro,
información/comunicación, administración, documentación,
capacitación y desarrollo de software.
Algunos elementos de la EDT que representan entregables
subcontratados o realizados externamente deben corresponder
directamente a elementos coincidentes en la EDT del
subcontratista.
La EDT podría incluir elementos de nivel de esfuerzo.
Los entregables de las etapas de desarrollo el ciclo de vida, como
planificación, análisis, diseño, ensamblaje, prueba e
implementación, pueden verse reflejados en la EDT, donde sea
apropiado.
Los elementos de la EDT pueden reflejar los entregables dentro del
ciclo de vida de desarrollo del producto, donde sea apropiado,
como en la industria de la TI.
o Permite la asignación de las responsabilidades en el nivel apropiado.
Algunos proyectos u organizaciones pueden requerir la asignación de las
responsabilidades en un nivel de paquetes de trabajo muy detallado,
mientras que otros podrían estar satisfechos con la asignación de
responsabilidades a un nivel superior.
Cada elemento de la EDT puede ser asignado a un individuo
responsable, subcontratista o unidad organizacional.
La EDT puede servir como un mecanismo para la documentación de
la responsabilidad por los diversos entregables mediante una
relación directa entre los elementos de la EDT relacionados con la
Estructura de Desglose de la Organización (EDO) identificados a
través de la Matriz de Asignación de Responsabilidades (MAR).
Los elementos de la EDT identifican claramente responsabilidades al
nivel de detalle requerido para gestionar y controlar el proyecto.
o Tiene una estructura concisa, clara y lógicamente organizada para cumplir
con los requisitos de administración del proyecto e imprevistos. La lógica
de la descomposición jerárquica de un proyecto puede variar en respuesta
a una variedad de factores del proyecto y de la organización.
Los niveles de descomposición de la EDT equilibran la definición del
proyecto con la recolección de datos y el reporte de
requerimientos.
Los elementos de la EDT son compatibles con las estructuras
organizacionales y de contaduría relevantes.
4.3. Principio de Calidad 2 de la EDT
Las características de calidad de la EDT aplican a todos los niveles de la definición del
alcance.
No existe diferencia conceptual entre una EDT de un proyecto, una EDT de un
programa y una EDT de un portafolio. Una EDT de alta calidad desarrollada en alguno
de estos niveles de acción posee precisamente las mismas características y atributos
que una EDT de alta calidad desarrollada a un nivel de proyecto individual. La única
diferencia radica en la amplitud del contenido y el alcance.
4.4. Ejemplo de una EDT de alta calidad. La figura 4-1 ilustra una EDT simplificada para
una organziación que fabrica bicicletas. El proyecto es el diseño y construcción de una
bicicleta.
4.4.1. Nivel 1
Este nivel abarca todo el alcance del proyecto necesario para producir la bicicleta
Incluye todo el trabajo directo e indirecto. El nivel 1 es el producto completo,
siempre un elemento único de la EDT. En este ejemplo, el nivel superior está
representado por un nombre y un identificador para diferenciarlo de otras EDTs en
un programa o portafolio de que es miembro. Este no siempre es el caso. Si el
proyecto es único, el identificador del nivel superior o Nivel 1 podría no ser
necesario.
4.4.2. Nivel 2
Este es el primer nivel de descomposición. Este nivel es el nivel alto de
descomposición de las principales áreas en el alcance del trabajo. Contiene los
componentes básicos del producto, junto con la integración y la administración del
proyecto. Este nivel está numerado #.#, por ejemplo 1.1.
4.4.3. Nivel 3
Este nivel descompone cada una de las principales áreas del nivel 2 en sus partes
constitutivas. Es importante notar que la Regla del 100% está siempre adherida en
el desarrollo de la EDT. En este nivel se debe empezar a definir entregables
específicos y tangibles del proyecto. Este nivel está numerado #.#.#, por ejemplo
1.3.2
4.4.4. Nivel 4
De la misma manera, cada área exclusiva del nivel 3 se podría descomponer más
aún, si fuera aplicable. De nuevo, la complejidad del trabajo va a definir la
profundidad y el número de niveles de la descomposición de la EDT. Este nivel está
numerado #.#.#.#, por ejemplo 1.6.4.2.
4.5. Lista de chequeo de Diagnóstico del Problema
Los ejemplos siguientes son representativos de problemas mayores que resultan en
defectos en la EDT.
Existen frecuentemente fechas límite faltantes y un cronograma extendido
o ¿Los entregables mayores y menores han sido incluidos? La falla en incluir
todos los entregables dentro de la EDT inicial puede incrementar los
tiempos del cronograma cuando se han identificado entregables faltantes.
o ¿Han sido definidos entregables suficientemente específicos para permitir
que los paquetes de trabajo apropiados de desarrollen?
o ¿La EDT facilita el uso de técnicas de gestión del valor ganado?
El proyecto está sobregirado.
o ¿La EDT provee puntos lógicos de recopilación para evaluar los
cumplimientos así como para medir el cumplimiento de los costos y el
cronograma?
o ¿La EDT facilita el uso de técnicas de gestión del valor ganado?
Los individuos no son capaces de usar el nuevo producto y característica
o ¿Los entregables están descompuestos en entregables más pequeños y
más específicos? Por ejemplo, un entregable de entrenamiento podría no
estar suficientemente descompuesto para cubrir toda la gente que necesita
entrenamiento para usar un nuevo producto, proceso o servicio.
o ¿Está la EDT enfocada en los entregables?
o ¿Estuvieron presentes entregables apropiados de ensamblaje o integración
y actividades de prueba?
o ¿Se definieron entregables de entrenamiento e implementación?
El alcance del proyecto ha cambiado o es inmanejable
o ¿La EDT fue creada para el proyecto?
o ¿La EDT descompone todo el alcance del proyecto en entregables?
o ¿La EDT provee un nivel de flexibilidad para el cambio?
o ¿La EDT ha sido actualizada cuando los cambios necesarios fueron
aprobados por el proceso de control de cambios?
o ¿La EDT ha sido puesta bajo control de cambios?
El proyecto se ha vuelto un proyecto en marcha sin un final visible
o ¿Se ha desarrollado un plan de mantenimiento para post implementación si
fuera necesario?
o ¿El proyecto tiene un punto de finalización específico?
o ¿La EDT incluye una fase o un plan de cierre?
o ¿Es el cometido realmente un proyecto o es una operación en marcha?
Los miembros del equipo de proyecto están confundidos sobres sus
responsabilidades individuales.
o ¿Los elementos de la EDT definen responsabilidades traslapadas para la
creación de un entregable?
o ¿Está la información dentro de la EDT en un apropiado nivel de detalle y en
formatos y estructuras significativas para los que realizan el trabajo? Si es
así, ¿están claros los procesos de comunicación y las autoridades de
decisión convinieron de antemano?
o ¿Los elementos de la EDT reflejan el trabajo con entregables específicos y
tangibles?
o ¿Todos los involucrados, incluyendo los expertos en la materia,
contribuyeron a la creación y validación de la EDT?
Algunos trabajos planificados no se pueden realizar.
o ¿Se incluyó todo el trabajo requerido en la EDT?
o ¿Todos los elementos de la EDT están orientados a entregables?
o ¿Está la EDT orientada a entregables en vez de a pasos de un proceso?
o ¿Se completó la descomposición antes de que se definieran las
dependencias y las duraciones?
4.6. Resumen
Existen algunas características que deben estar presentes para producir una EDT de
calidad. Para que una EDT sea considerada de calidad, debe alinearse a sus
requerimientos originales y adecuarse para su uso en el proyecto. Dicho más
sencillamente, debe satisfacer el propósito para el cual fue creada originalmente.
En resumen, una EDT de calidad:
Es construida de manera consistente, variando solamente en su nivel de enfoque
basado en su uso pretendido.
Satisface las necesidades del proyecto.
Contiene todos los elementos clave necesarios para representar todo el alcance
del trabajo.
Es utilizable por los Directores de Proyecto con una amplia base de experiencia
para administrar los grados variables de alcance, presupuesto, cronograma y
riesgo.
Evita los escollos comunes asociados con la construcción de una EDT.
Capítulo 5. Consideraciones al crear una EDT
5.1. Visión General
Existen muchas formas de crear una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). La EDT
puede ser desarrollada enteramente como un nuevo documento, puede reutilizar
componentes de EDTs existentes, puede estar basada en una plantilla o puede seguir
estándares pre-definidos. Cuando se reutilizan componentes existentes, los elementos
de la EDT pueden ser dibujados de proyectos similares o de plantillas estándar de
proyecto que la organización ha aprobado por haber cumplido con las buenas
prácticas.
Este capítulo discute los métodos usados para crear una EDT, así como algunas
consideraciones que deben tomarse en cuenta durante el desarrollo de una EDT. Las
secciones de este capítulos presentan como guías para uso durante el proceso de
desarrollo de una EDT, mientras que algunas secciones pueden ser usadas como listas
de chequeo para el desarrollo y refinamiento de la EDT.
Todos los requisitos de un proyecto, programa o portafolio deben ser considerados
durante el desarrollo de una EDT. Un factor crítico de éxito en cualquier nivel es la
creación de una Estructura de Desglose del Trabajo de calidad.
5.2. Preparando la EDT
La EDT se desarrolla a través de una consideración iterativa del propósito y los
objeticos del proyecto (tanto técnicos como de negocio), criterios funcionales y de
desempeño, alcance del proyecto, requerimientos técnicos de funcionamiento y otros
atributos técnicos. Una EDT de alto nivel a menudo puede ser desarrollada con
anticipación en la etapa conceptual del proyecto. Una vez que el proyecto es definido
y las especificaciones son preparadas, se puede desarrollar una EDT más detallada, la
cual debe adaptarse a las necesidades específicas y requisitos del proyecto. Todo el
trabajo y los entregables no requeridos deben ser listados y removidos para que la EDT
represente solo el alcance del proyecto. El resultado final es una EDT que representa la
lista completa de entregables para el proyecto. Una serie de autores han brindado
guías útiles para preparar una EDT (Haugan, 2002; Pritchard, 1998, Uyttewaal, 2005).
La EDT puede asistir al Director de Proyecto e interesados en la comunicación de una
visión clara de los productos finales del proyecto y del proceso general mediante el
cual estos productos van a ser creados. Ayuda a comunicar el trabajo a ser
desarrollado así como los entregables intermedios y finales que van a ser finalizados.
Con esto en mente, la siguiente lista de preguntas debe estimular el pensamiento
cuando se desarrolla una EDT para gestionar el proyecto:
¿Está definida y publicada el Acta Constitutiva del Proyecto (Chárter)?
¿Está definido y publicada la Declaración de Alcance del Proyecto?
¿El Director de Proyecto y su equipo ha formulado una visión del producto final, el
servicio o el resultado?
¿Se ha asignado personal que hará el trabajo para desarrollar la EDT?
¿Cuáles son las partes componentes del proyecto?
¿Cómo se relacionan los distintos componentes?
¿Qué es lo que se necesita realizar?
¿Se definieron los objetivos de negocio del proyecto? ¿Qué se necesita para
alcanzar el valor de negocio?
¿Se analizó el proyecto en su totalidad? ¿Se descompusieron progresivamente los
entregables de alto nivel?
¿Se identificaron todos los entregables, tanto finales como intermedios? ¿Qué es
lo que se debe proveer? ¿Qué se requiere?
¿Se ha definido la relación de cada componente con el producto final? ¿Cómo va a
contribuir este componente a los entregables finales?
¿Se definió el proceso de producción de los entregables? ¿Qué métodos se
emplearán? ¿Qué procesos especiales se van a necesitar? ¿Cuáles son los
requisitos de calidad? ¿Qué tipo de inspecciones se necesitan?
¿Se identificaron las actividades que sustentan los entregables, incluyendo
aquellas que directa o indirectamente facilitan su creación?
¿Se ha obtenido la opinión de expertos y se ha comunicado y validado por otros
expertos asignados al proyecto?
¿El proyecto requiere de recursos externos y éstos han sido identificados?
¿Se identificó todo el trabajo asociado al manejo de riesgos? ¿Se identificaron los
riesgos asociados con los supuestos?
Estas reflexiones y preguntas pretenden ayudar al Director de Proyecto a desarrollar
una clara declaración de lo que es el producto o el proyecto. Deben ser revisados
iterativamente hasta que todas las interrogantes hayan sido resueltas y toda la
información se conozca lo más detalladamente posible.
5.2.1. Métodos de preparación
Se pueden emplear varios métodos y herramientas para crear una EDT, incluyendo
esbozos, gráficos de la organización, diagramas de espina de pescado, técnicas de
lluvia de ideas y estrategias de abajo-arriba y arriba-abajo. Las plantillas de EDT así
como las guías corporativas o estándares pueden ser referenciados o copiados
para empezar el desarrollo de la EDT.
Existen muchos beneficios en usar herramientas para el desarrollo de la EDT. Por
ejemplo, las herramientas promueven consistencia y repetitividad en el desarrollo
de una EDT, especialmente si es una herramienta de la empresa. Las herramientas
para la creación de EDTs también promueven y refuerzan los principios, normas y
estándares de la EDT organizacional y pueden reducir significativamente el
esfuerzo, simplificando el proceso y hasta promoviendo la reutilización de algunos
componentes de la EDT.
Algunos de los métodos más populares empleados para crear EDTs incluyen la
metodología arriba-abajo, la metodología abajo-arriba, el uso de los estándares y
guías de la organización y el uso de plantillas. La elección del método apropiado
debe estar basada en los objetivos específicos, requerimientos, supuestos y
restricciones del proyecto. La tabla 5-1 resalta ventajas y retos de los métodos
mencionados.
Método de creación de una EDT
Ventajas Retos
Arriba-Abajo Estructura el proyecto convenientemente para reportes de estado.
Ayuda a asegurar que los proyectos estén lógicamente estructurados
Es valioso cuando se discuten entregables del proyecto
Puede acomodar entregables adicionales a medida que aparecen
Requiere atención constante para que no se pasen por alto paquetes de trabajo
La EDT necesita ser elaborada a un nivel suficientemente detallado para permitir imprevistos y control de la gestión.
Abajo-Arriba Empieza de los entregables y paquetes de trabajo hacia atrás.
Confirma que todos los paquetes de trabajo sean incluidos.
Identificar todos los entregables antes de hacer la EDT
Asegurarse que todos los paquetes de trabajo se agrupen lógicamente.
Puede perder enfoque en el panorama completo.
Estándares de EDT Los formatos están predefinidos
Mejora la consistencia de las EDT entre proyectos
Hacer que el proyecto se ajuste al estándar.
Podría llevar a incluir entregables innecesarios o dejar de incluir entregables propios del proyecto.
No todos los proyectos se ajustan a una serie de estándares estructurados.
Plantillas de EDT Provee un punto de inicio para la creación de la EDT
Ayuda a determinar el nivel de detalle apropiado
Mejora la consistencia de las EDT entre proyectos
Requiere que el proyecto se ajuste al estándar.
Podría llevar a incluir entregables innecesarios o dejar de incluir entregables propios del proyecto.
No todos los proyectos se ajustan a una serie de estándares estructurados.
Tabla 5-1 Métodos para la creación de la EDT
A. Método Arriba-Abajo. Los siguientes pasos describen el proceso general de
este método:
a. Paso 1. Identifique los productos finales del proyecto – lo que debe ser
realizado para lograr el éxito del proyecto. Se recomienda una revisión
exhaustiva de los documentos del alcance del proyecto (Declaración del
Trabjajo y Requisitos Técnicos) para asegurar consistencia entre la EDT y
los requisitos del proyecto.
b. Paso 2. Defina los principales entregables del proyecto, que usualmente
son entregables intermedios necesarios para el proyecto, pero por sí
mismos no satisface la necesidad de negocios (como una especificación
de diseño).
c. Paso 3. Descomponga los principales entregables a un nivel de detalle
apropiado para la gestión y el control integrado. Estos elementos
normalmente están vinculados para una clara identificación de los
productos entregables independientes. La suma de los elementos en
cada nivel debe representar el 100% del trabajo en el nivel superior,
como lo indica la Regla del 100%.
d. Paso 4. Revise y refine la EDT hasta que los involucrados estén de
acuerdo en que la planificación del proyecto puede ser completada
satisfactoriamente y que la ejecución y control van a producir los
entregables y los resultados deseados
B. Abajo-Arriba. Los siguientes pasos describen el proceso general para
desarrollar la EDT:
a. Paso 1. Identifique todos los entregables (o paquetes de trabajo) del
proyecto. Si los participantes proponen actividades, entonces los
entregables asociados y no las actividades deben ser incluidos (es decir,
traducir las actividades sugeridas en los entregables equivalentes
asociados). Esto va a abarcar todas las salidas de todo el esfuerzo.
Cada paquete de trabajo debe contener solamente un entregable.
b. Paso 2. Agrupe los paquetes de trabajo relacionados, de manera lógica.
c. Paso 3. Agregue los entregables en el siguiente nivel, por ejemplo, el
nivel superior. La suma de los elementos de cada nivel debe
representar el 100% del trabajo debajo de él, como indica la Regla del
100%.
d. Paso 4. Una vez que un grupo de tareas relacionadas ha sido agregado a
un nivel superior, analice el conjunto para asegurarse que todo el
trabajo ha sido abarcado.
e. Paso 5. Repita hasta que los sub-elementos han sido agregados a un
único nivel superior que represente el proyecto. Asegúrese de que la
estructura completa incluye todo el alcance del proyecto.
f. Paso 6. Revise y redefina la EDT hasta que los interesados coincidan en
que la planificación se puede completar y que la ejecución y control van
a producir los resultados y los entregables deseados.
C. Estándares Organizacionales de EDT. Un estándar organizacional de EDT es un
grupo de principios para construir una EDT y puede incluir formato, esquema
de numeración, convención numérica o elementos requeridos. Los estándares
de EDT son comunes en muchas organizaciones con un alto nivel de madurez
en Gestión de Proyectos. Estos estándares ayudan a asegurar la consistencia y
la unidad de las EDT en toda la organización. Algunos ejemplos de estándares
de EDT son:
a. La Gestión del Proyecto debe estar al nivel 2 de la EDT.
b. Se deben desarrollar y mantener vistas gráficas y textuales de la EDT.
D. Plantillas de EDT. Una plantilla de EDT es un prototipo de EDT con elementos
jerárquicos completados hasta cierto nivel de detalle o una EDT genérica tipo
“cascarón” que debe ser llenada con información específica del proyecto. Una
organización puede tener plantillas para diferentes tipos de proyectos y
diferentes ciclos de vida.
El uso de estándares y plantillas de EDT ayuda a promover la consistencia a través
de la reutilización de EDTs o sus componentes. Cuando se reutilizan componentes,
asegúrese de personalizar la EDT a las necesidades específicas y requerimientos del
proyecto. Cualquier trabajo no requerido o entregable debe ser removido para que
la EDT se alinee al alcance del proyecto. En adición, las preguntas definidas en la
sección 5.2 pueden ser revisadas iterativamente para estos dos métodos. El uso de
estándares y plantillas en la creación de EDTs contribuye a promover el
aseguramiento de la calidad a través de la aplicación de buenas prácticas
exitosamente aplicadas.
El uso de estándares de EDT y plantillas de EDT difiere de la metodología arriba-
abajo y abajo-arriba en que estas metodologías son métodos de creación de la
EDT, mientras que los estándares y plantillas implican la reutilización de materiales
existentes.
5.2.2. Guía para elegir un Método para Preparar la EDT
Para desarrollar una EDT, el equipo de gestión del proyecto necesita decidir
primero cuál método utilizar. La elección entre el método arriba-abajo o abajo-
arriba es personal y puede depender de los hábitos y estilos de análisis del equipo
del proyecto, así como de las prácticas organizacionales. Fuera de estas
consideraciones, algunos lineamientos y explicaciones podrían ser más apropiados:
A. Método Arriba-Abajo: utilice este método en las siguientes situaciones:
a. Cuando el Director del Proyecto y el equipo de trabajo tienen poca o
nula experiencia en el desarrollo de la Estructura de Desglose del
Trabajo. Este método permite la comprensión progresiva a medida que
se elabora la EDT.
b. No se comprende bien la naturaleza de los productos o los servicios. Al
utilizar este método se gana entendimiento y consenso con los
interesados cuando el alcance y la naturaleza del proyecto son
inciertos.
c. Cuando la naturaleza del ciclo de vida del proyecto no se conoce o no es
familiar. Este método ayuda a clarificar el ciclo de vida y sus
características.
d. No se cuenta con plantillas apropiadas de EDT. Cuando se empieza por
un borrador, es más fácil hacerlo con el producto final del proyecto y de
manera iterativa determinar los sub-elementos.
B. Método Abajo-Arriba: utilice este método en las siguientes situaciones:
a. Se comprende bien la naturaleza de los productos o servicios a
entregar. Por ejemplo, si la organización ha desarrollado productos o
servicios muy similares anteriormente, el equipo de proyecto podría
tener un muy buen entendimiento de todos los entregables
intermedios requeridos para el nuevo proyecto.
b. Se conoce bien la naturaleza del ciclo de vida del proyecto. Si la
organización siempre usa el mismo ciclo de vida del proyecto, los
entregables intermedios son bien conocidos y pueden ser utilizados de
abajo hacia arriba en el desarrollo de la EDT.
c. Se cuenta con plantillas apropiadas de EDT. Si la organización tiene
EDTs para productos o servicios similares y éstas pueden ser
reutilizadas, este método refuerza la habilidad del equipo para
personalizar la EDT.
C. Estándares y Plantillas de EDT: en general, si existen plantillas o estándares de
EDT disponibles, éstos pueden ser usados, con las advertencias de la figura 5-1.
Debe tenerse cuidado a la hora de elegir la plantilla de EDT apropiada. La
organización podría tener plantillas de EDS para proyectos muy similares y su
uso está altamente recomendado. Sin embargo, si el proyecto difiere
significativamente de otros proyectos de la organización y ninguna plantilla
parece aplicar, desarrolle la EDT desde el inicio con el método de Arriba-Abajo.
D. Iteraciones: La construcción de la EDT es un proceso iterativo y podría echar
mano de más de un método para lograr un EDT de alta calidad. Por ejemplo, se
podrían utilizar inicialmente una plantilla y el método arriba-abajo y luego
utilizar el método abajo-arriba para verificación de que todos los elementos
corresponden a un entregable.
Independientemente del método elegido para preparar la EDT, el resultado final
debe ajustarse a las características de una EDT de calidad. La EDT debe describir el
100% del trabajo del proyecto, debe estar orientada a los entregables más que las
actividades y debe estar organizada jerárquicamente.
5.3. Factores generales a ser considerados: se deben considerar los siguientes dogmas
a la hora de elaborar una EDT:
Cada elemento de la EDT representa un entregable tangible o intangible.
Los entregables pueden ser finales o intermedios para crear el resultado final.
Los entregables incluyen ítems intangibles, como información/comunicación,
integración, administración, entrenamiento, gestión de procesos y adquisiciones.
Todos los entregables deben ser explícitamente incluidos en la EDT.
Los entregables son únicos y distintos.
Todos los mecanismos de reporte, como reuniones de revisión, reportes
mensuales y reportes de pruebas deben ser incluidos e identificados en la EDT.
Si se definen claramente los entregables del proyecto, de tal manera que cada
entregable sea único, no va a haber duplicidad en los productos del proyecto en el
trabajo necesario para producir el(los) producto(s) final(es).
La responsabilidad por cada paquete de trabajo debe ser asignada a un único
miembro del equipo o subcontratista. Si esto no fuera posible, considere
descomponer aún más el paquete de trabajo.
Cada elemento de la EDT correspondiente a un subcontrato o un entregable
realizado por un externo debe corresponder a elementos coincidentes de la EDT
del subcontratista.
Los entregables deben ser descompuestos al nivel que representa cómo van a ser
producidos o gestionados (tal como diseñado, subcontratado, adquirido o
fabricado).
Todos los elementos de la EDT deben ser compatibles con la estructura
organizacional y de contabilidad.
Los siguientes lineamientos deben ser considerados cuando se organicen elementos
de la EDT:
Cada elemento de la EDT pertenece únicamente a un elemento padre.
El grupo de elementos hijo en el que se descompone un elemento padre debe
corresponder a todo el trabajo contenido en el elemento padre, en concordancia
con la Regla del 100%
Se emplea un sistema de codificación que representa claramente la estructura
jerárquica cuando se ve en formato de texto.
No todas las “ramas” de la EDT deben ser de la misma longitud. Algunas deben
mostrar más detalle que otras.
No se requiere que todos los paquetes de trabajo estén al mismo nivel.
El proceso de desarrollo de la EDT debe:
Ser iterativo
Ser revisado durante el avance del proceso de planificación del proyecto
Poder ser flexible, sobre todo cuando el alcance del proyecto puede cambiar. Un
proyecto bien manejado, sin embargo, incorporará un proceso de control de
cambios riguroso para administrar y documentar los cambios en el alcance.
Cuando se presenten cambios en el alcance, la EDT debe cambiar. Cualquier
cambio en la EDT requiere un cambio asociado en las herramientas de gestión del
proyecto, como el Diccionario de la EDT, Diagrama de Red y Cronograma.
5.3.1. Consideraciones del Área del Conocimiento de Administración de
Proyectos: en el proceso iterativo de desarrollo de la EDT, los siguientes
lineamientos y preguntas deben ser consideradas, de acuerdo a cada Área del
Conocimiento:
A. Gestión de Integración del Proyecto
a. Incluye el trabajo en la EDT para la integración de los componentes.
Coloque el elemento de la EDT para integración al mismo nivel que el
componente que se va a integrar.
b. Incluye el trabajo en la EDT para las comunicaciones necesarias y las
reuniones requeridas para la gestión efectiva de la integración.
c. ¿Está el trabajo definido por la EDT agrupado de manera lógica? ¿Se
atendieron todos los mecanismos de reporte y control?
B. Gestión del Alcance del Proyecto
a. El desarrollo de la EDT es crítico en la gestión del alcance. Revise la EDT
frecuentemente y actualice.
b. ¿Están los requisitos definidos ya probados?
c. ¿Existe una declaración del trabajo, un set de requerimientos
contractuales u otros requerimientos documentados? Asegúrese de
que cada elemento de la EDT pueda ser rastreado a esos
requerimientos. Incluya únicamente aquellas actividades que están
consideradas en el alcance y que pueden ser rastreadas a los
requerimientos contractuales.
d. Mientras se define la EDT, mantenga una lista de actividades y
esfuerzos que se consideran fuera del alcance. Confirme el alcance con
los interesados frecuentemente, revisando la EDT y la lista de
actividades y esfuerzos fuera del alcance.
e. ¿Están todos los entregables explícitamente identificados en la EDT?
f. ¿El horizonte ola planificación permiten descomponer el alcance
progresivamente a lo largo del tiempo?
g. ¿Se consultaron los datos históricos, registros de riesgos, listas de
chequeo y lecciones aprendidas para asegurar la identificación de todo
el trabajo?
C. Gestión del Tiempo del Proyecto
a. Los entregables deben ser descompuestos al nivel de detalle necesario
para estimar el esfuerzo requerido para obtenerlos o crearlos.
b. ¿Cómo se determinará el estado del trabajo en progreso?
D. Gestión de los Costos del Proyecto
a. Los entregables deben estar limitados en tamaño y definición para el
control efectivo – no tan pequeños para hacer excesivo el costo del
control y no tan grandes para hacer el ítem inmanejable o el riesgo
inaceptable.
b. ¿Cómo serán establecidos los presupuestos?
c. ¿Será posible relacionar el presupuesto con las asignaciones propuestas
de trabajo?
d. ¿El nivel de detalle de la EDT es el apropiado para una planificación y
control efectivos?
E. Gestión de la Calidad del Proyecto
a. ¿La calidad del trabajo se evaluará mediante pruebas e inspecciones?
b. ¿Existen requerimientos de calidad para el proyecto? Si es así,
asegúrese de incluir elementos en la EDT que documenten la revisión
periódica de los requerimientos de calidad, actividades de gestión de la
calidad, auditorías de calidad y revisiones de la calidad.
c. ¿Existen requerimientos para el cumplimiento de estándares ISO, ANSI
entre otros? Si es así, incluya elementos en la EDT para auditar el
cumplimiento del proyecto a estos estándares.
d. ¿Existen requisitos dde calidad definidos para los entregables de la
EDT?
e. ¿Se definieron las métricas para la medición de los entregables?
F. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
a. Asegúrese de que cada elemento de la EDT tiene un único punto de
responsabilidad. Si un elemento de la EDT puede involucrar más de un
responsable, considere descomponer ese elemento.
b. ¿El trabajo se planeó a un grado de detalle necesario para crear y
mantener compromiso?
c. Asegúrese de que la estructura de reporte indicada en la EDT permite
establecer y manejar asignaciones individuales de trabajo.
d. ¿Las asignaciones de trabajo se pueden establecer a partir de una
expansión progresiva de la EDT?
e. ¿Cómo se controlará y se asignará el trabajo?
f. ¿Será posible reconciliar las asignaciones individuales de trabajo al
sistema formal de programación?
g. ¿Está involucrada más de una organización, requiriendo validación e la
EDT por parte de terceros antes de realizar la planificación detallada de
recursos?
G. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
a. ¿Se tomaron en cuenta todas las necesidades de comunicación del
proyecto?
b. ¿Se requieren comunicaciones de larga distancia?
c. ¿Existen necesidades de traducción u otros entregables especiales para
las comunicaciones internacionales?
d. ¿Existen necesidades especiales de comunicación para los entregables
de la EDT?
H. Gestión de Riesgos del Proyecto
a. Para las áreas del proyecto que se consideran de alto riesgo, considere
descomponer la EDT a un nivel más detallado. Esto permitirá una mejor
definición de los supuestos y las expectativas y permitirá una
planificación más exacta, reduciendo así el riesgo.
b. ¿Se definieron los entregables completa y claramente?
c. ¿Cuál es la probabilidad de cambio?
d. ¿La tecnología cambiará más rápido que la finalización del proyecto?
e. ¿Se revisaron la mano de obra, capacidad de las instalaciones,
disponibilidad de recursos internos y proveedores potenciales?
f. ¿Se definió e implementó un proceso formal de cambios?
g. ¿Se definió cómo se medirán los entregables?
h. ¿Se identificaron los requerimientos de recursos para el desarrollo de
los entregables del proyecto?
i. ¿Se identificaron otros riesgos, incluyendo el apoyo de los interesados,
relaciones públicas, apoyo de la gerencia, entendimiento del equipo y
oposición al proyecto?
j. ¿Se definió e implementó un plan de comunicaciones interno y
externo?
k. ¿Se monitorearon otras dependencias ajenas al proyecto?
l. ¿Se identificaron proveedores sustitutos de los productos, provisiones y
conocimiento?
m. ¿Se consultaron datos históricos, registros de riesgo, listas de chequeo y
lecciones aprendidas para asegurar la identificación de todos los
riesgos?
n. ¿Se incluyó la gestión del riesgo y los imprevistos?
I. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
a. ¿Se espera un alto nivel de subcontratación?
b. ¿Existe un elemento de la EDT para cada entregable adquirido?
c. ¿Se requieren entregables intangibles para gestionar el proceso de
adquisiciones?
d. ¿Las adquisiciones las manejará el equipo del proyecto o una
organización existente?
