GRADO DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S DE BOGOTÁ D.C.

PAULO CÉSAR ACEVEDO DAZA JOHN FREDY ESQUIVEL LÓPEZ

JORGE ALBERTO SÁNCHEZ

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS

PROGRAMA DE CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS

BOGOTÁ D.C. 2014

GRADO DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S DE BOGOTÁ D.C.

PAULO CÉSAR ACEVEDO DAZA JOHN FREDDY ESQUIVEL LÓPEZ

JORGE ALBERTO SÁNCHEZ

Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Gerencia de Obras

Director de Proyecto SIGIFREDO ARCE LABRADA

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS

PROGRAMA DE CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS

BOGOTÁ D.C. 2014

Nota de aceptación ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ Presidente del Jurado ______________________________________ Jurado ______________________________________ Jurado

Bogotá D.C., Mayo de 2014

CONTENIDO

pág. INTRODUCCIÓN 13 1. MARCO TEÓRICO 16 1.1 GENERALIDADES 16 1.2 ¿QUÉ ES UN PROYECTO? 16 1.3 QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS 17 1.4 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO 17 1.4.1 Características del ciclo de vida del proyecto 18 1.5 PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS 19 1.5.1 Guía de fundamentos PMBOK de PMI 20 1.6 LOS GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS 20 1.7 PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS SEGÚN PMI 21 1.7.1 Grupo de procesos de iniciación 21 1.7.2 Grupo de procesos de planificación 22 1.7.3 Grupo de procesos de ejecución 23 1.7.4 Grupo de procesos de seguimiento y control 24 1.7.5 Grupo de procesos cierre 25 1.8 ÁREAS DE CONOCIMIENTO SEGÚN PMI 26 2. MODELOS DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS 28 2.1 ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY

MODEL (OPM3) 28 2.1.1 Definición del modelo 28 2.1.2 Componentes del modelo 30 2.1.3 Estructura del modelo 30 2.1.4 Ciclo del modelo OPM3 31 2.1.5 Mejores prácticas capacidades, resultados e indicadores de

rendimiento 32 2.1.6 Dominios a nivel organizacional según el OPM3 34 2.1.7 Áreas de Conocimiento según el PMBOK 36 2.1.7.1 Procesos de la gestión del costo, calidad y recursos humanos del

proyecto 37 2.1.7.2 Procesos de la gestión de la comunicación, identificación del

riesgo y gestión de las adquisiciones del proyecto 37 2.2 PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (PMMM) –

MODELO HAROLD KERZNER 37 2.2.1 Definición del modelo 37 2.2.2 Estructura del modelo 38 2.2.3 Superposición de los niveles 40 2.2.4 Riesgos 41

pág. 2.3 PM SOLUTIONS MODELO DE MADUREZ DE GERENCIA DE

PROYECTOS 41 2.3.1 Definición del modelo 41 2.3.2 Estructura del modelo 42 2.3.3 Clasificación de los niveles del modelo PM Solutions 43 2.4 COLOMBIAN PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL

(CPM3) 45 3. MARCO REFERENCIAL 48 3.1 EMPRESA INVESTIGADA 48 3.2 PRESENTACIÓN DE SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. 48 3.3 OBJETO SOCIAL 48 3.4 MISIÓN 49 3.5 VISIÓN 49 3.6 VALORES 49 3.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 49 3.8 CLIENTES 50 4. MARCO METODOLÓGICO 52 4.1 OBJETIVOS 52 4.1.1 Objetivo general 52 4.1.2 Objetivos específicos 52 4.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN 53 4.3 UNIDAD DE ANÁLISIS 54 4.4 POBLACIÓN Y MUESTRA 54 4.5 TOMA Y PROCESAMIENTO DE DATOS 54 5. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 56 5.1 LOS HABILITADORES ORGANIZACIONALES 56 5.1.1 Análisis de resultados - habilitadores organizacionales 57 5.1.2 Comentarios de los resultados 62 5.2 EVALUACIÓN BUENAS PRÁCTICAS (BP) SMCI EN EL

DOMINIO DEL PROYECTO 64 5.2.1 Procesos de integración 64 5.2.2 Procesos de partes interesadas 65 5.2.3 Proceso de alcance 66 5.2.4 Procesos de recursos 67 5.2.5 Procesos de tiempo 68 5.2.6 Procesos de costos 69 5.2.7 Procesos de riesgo 70 5.2.8 Procesos de calidad 71 5.2.9 Procesos de adquisiciones 72 5.2.10 Procesos de comunicaciones 73

pág. 5.3 GRUPO DE PROCESOS - BUENAS PRÁCTICAS SMCI POR

PROCESOS DE GERENCIA 74 5.4 BUENAS PRÁCTICAS SMCI POR GRUPOS DE MATERIA 75 6. CONCLUSIONES 78 7. RECOMENDACIONES: PROPUESTA PARA AUMENTAR EL

GRADO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS 80

7.1 PROPUESTA TÉCNICA 80 7.2 PROPUESTA ADMINISTRATIVA 82 7.2.1 Recursos a emplear 83 7.2.2 Entregables 83 7.2.3 Experiencia 84 7.2.4 Equipos e Instalaciones 84 7.2.5 Recurso a emplear 85 7.2.6 Personal propuesto 86 7.3 PROGRAMA DE ADTIVIDADES DEL PLAN DE MEJORA 87 7.4 PROPUESTA ECONÓMICA 87 7.5 FLUJO DE CAJA DEL PLAN DE MEJORA 88 BIBLIOGRAFÍA 89 ANEXOS 92

LISTA DE TABLAS

pág. Tabla 1. Áreas y procesos de Gerencia de Proyectos 21 Tabla 2. Grado de Riesgo en los Niveles de Madurez de Kerzner 41 Tabla 3. Modelo de Madurez de Gerencia de Proyectos de PM

Solutions 43 Tabla 4. Modelo de Madurez de Gerencia de Proyectos de PM

Solutions 44 Tabla 5. Características de los modelos de madurez en CPM3© 46 Tabla 6. Datos Organizacionales de SÁNCHEZ FOLIACO

INGENIEROS S.A.S. 50 Tabla 7. Clientes principales de SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS

S.A.S. 51 Tabla 8. Rangos de nivel de madurez 53 Tabla 9. Grado de Madurez Organizacional en gestión de proyectos 53 Tabla 10. Personal a entrevistar 54 Tabla 11. Niveles de madurez 55 Tabla 12. Grado de Madurez Organizacional en gestión de proyectos 56 Tabla 13. Valoración de los Habilitadores Organizacionales para

SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Aspectos Culturales 58

Tabla 14. Valoración de los Habilitadores Organizacionales para 59 Tabla 15. Valoración de los Habilitadores Organizacionales para 60 Tabla 16. Valoración de los Habilitadores Organizacionales para 61 Tabla 15. Resumen de Valoración de los Habilitadores Organizacionales

SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. 62 Tabla 18. Rangos de nivel de madurez 64 Tabla 19. Proceso de Integración SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS

S.A.S. 64 Tabla 20. Proceso de Parte Interesada SÁNCHEZ FOLIACO

INGENIEROS S.A.S. 65 Tabla 21. Proceso de Alcance SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS

S.A.S. 66 Tabla 22. Proceso de Recursos SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS

S.A.S. 67 Tabla 23. Proceso de Tiempo SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. 68 Tabla 24. Proceso de Costos SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. 69 Tabla 25. Proceso de Riesgos SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S 70 Tabla 26. Proceso de Calidad SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S 71 Tabla 27. Proceso de Adquisiciones SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS

S.A.S 72 Tabla 28. Proceso de Comunicaciones SÁNCHEZ FOLIACO

INGENIEROS S.A.S. 73

pág. Tabla 29. Grupo de Procesos de Gerencia - SÁNCHEZ FOLIACO

INGENIEROS S.A.S 75 Tabla 30. Recursos y Tiempos Propuesta Técnica 85 Tabla 31. Actividades del Plan de Mejora – Empresa SÁNCHEZ

FOLIACO INGENIEROS S.A.S 87 Tabla 32. Propuesta económica 87 Tabla 33. Flujo de Caja del Primer Año 88 Tabla 34. Flujo de Caja de los Siguientes Años 88

LISTA DE FIGURAS

pág. Figura 1. Ciclo de vida de los proyectos 18 Figura 2. Ciclo de Vida de un Proyecto 18 Figura 3. Fases de un Proyecto 19 Figura 4. Subfases de un Proyecto 19 Figura 5. Proceso de Iniciación 22 Figura 6. Proceso de Planificación 23 Figura 7. Proceso de Ejecución 24 Figura 8. Proceso de Seguimiento y Control 25 Figura 9. Proceso de Cierre 25 Figura 10. Interacciones entre grupos de procesos 27 Figura 11. Resumen de la teoría de la Gerencia de proyectos 27 Figura 12. Mejoramiento continúo a partir de OPM3® 29 Figura 13. Principales elementos del estándar OPM3® 31 Figura 14. Ciclo del Modelo OPM3 32 Figura 15. Dominios del OPM3 33 Figura 14. Dominios Organizacionales OPM3 35 Figura 17. Áreas de gestión de Proyectos según OPM3 35 Figura 18. Áreas del conocimiento para la Gerencia de Proyectos según

OPM3 36 Figura 19. Modelo de madurez PMMM - Harold Kerzner 39 Figura 20. Descripción de niveles de madurez CMM 42 Figura 21. Estructura del modelo CPM3© 47 Figura 22. Organigrama de Sánchez Foliaco Ingenieros S.A.S 50 Figura 23. Valoración de los Habilitadores Organizacionales para 58 Figura 24. Valoración de los Habilitadores Organizacionales para 59 Figura 25. Valoración de los Habilitadores Organizacionales para 60 Figura 26. Valoración de los Habilitadores Organizacionales para 61 Figura 27. Resumen Valoración de los Habilitadores Organizacionales 62 Figura 28. Resumen proceso de Integración 65 Figura 29. Resumen proceso de Parte Interesada 66 Figura 30. Resumen proceso de Alcance 67 Figura 31. Resumen proceso de Recursos 68 Figura 32. Resumen proceso de Tiempo 69 Figura 33. Resumen proceso de Costos 70 Figura 34. Resumen proceso de Riesgos 71 Figura 35. Resumen proceso de Calidad 72 Figura 36. Resumen proceso de Adquisiciones 73 Figura 37. Resumen proceso de Comunicaciones 74 Figura 38. Resumen Grupo de Procesos 75

pág. Figura 39. Etapas del la Implementación Plan de Mejora del Grado de

Madurez en Gestión de Proyectos de la compañía SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. 80

Figura 40. Hexágono de la Excelencia 82

LISTA DE ANEXOS

pág. Anexo A. Acta de constitución del proyecto 92 Anexo B. Control de asitencia 97 Anexo C. Tabulación encuestas 98 Anexo D. Presentación Compañía SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS

S.A.S. 104 Anexo E. Cámara de Comercio Compañía SÁNCHEZ FOLIACO

INGENIEROS S.A.S. 108 Anexo F. Registro Único Tributario Compañía SÁNCHEZ FOLIACO

INGENIEROS S.A.S. 121 Anexo G. Cultura organizacional en la gestión de proyectos en Sánchez

Foliaco Ingenieros S.A.S. 123

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INTRODUCCIÓN En el mundo actual la competitividad va en aumento y se acentúa con la globalización. Para ser competitivo se requiere aumentar la productividad por medio del incremento de la eficiencia y la eficacia. El término “Project Management” tiene diferentes traducciones en los países de habla hispana; Así en América Central y Caribe el término se define como Administración de Proyectos, en Sur América los términos más usados son la Gestión de Proyectos o la Gerencia de Proyectos; para el presente trabajo se adopto la primera definición Uno de los principales mecanismos que tienen las empresas de construcción para lograr esto, es fijarse metas y objetivos. Para la consecución de estas metas y objetivos se hace necesario la ejecución de proyectos, cada uno enfocado a una meta determinada. Esto es particularmente importante para aquellas compañías cuya generación de ingresos depende de la ejecución de proyectos internos y en la prestación de servicios a sus clientes. Los proyectos nacen para llenar una necesidad; se debe concebir bajo unos lineamientos, que permitan ser realizados, sin incurrir en sobrecostos que se pueden generar por una no adecuada planeación del proyecto desde su formulación. En Colombia donde aún se encuentra en desarrollo muchos procesos técnicos; se hace necesario implementar procedimientos gerenciales y administrativos que faciliten la ejecución de todas las etapas que tienen un proyecto, que cada proceso sea documentando, para que proyectos futuros puedan implementar las estrategias desarrolladas o bien, desechar aquellas que no proporcionaron los resultados esperados. Para medir la existencia de procesos de gestión y efectividad organizacional, de las empresas constructoras de Bogotá D.C.; Se lleva a cabo esta investigación, con base en la Norma Internacional ISO/21500 que proporciona lineamientos genéricos de conceptos y procesos sobre gestión de proyectos que son importantes y tienen un impacto en la ejecución de los mismos, el cual dispone de 79 preguntas dirigidas a determinar los niveles de estandarización, medición, control y mejora en cada uno de los procesos dentro de las empresas. Se emplea como instrumento de observación la encuesta se preparo bajo las directrices de ISO 21500 + OPM3 del PMI, cuyos resultados son el soporte del análisis de los datos de forma cualitativa. El presente documento presenta los resultados de la investigación realizada a la empresa de ingeniería SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, empresa constructora, cuyos ingresos dependen de la ejecución de proyectos.

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El objetivo de la investigación es validar el grado de madurez que ha logrado alcanzar SÁNCHEZ FOLIACO S.A.S., luego de tres años de haberse formalizado, y adoptar políticas que orienten sus esfuerzos a una mejor actuación en la Gestión de Proyectos, elevando sus niveles de madurez con el pasar del tiempo. En los diferentes capítulos se muestran las actividades de investigación para el diagnóstico en Gestión de Proyectos. Los objetivos generales y específicos, están encaminados a determinar el grado de madurez que ha alcanzado SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S., en la Gestión de Proyectos desde su creación como empresa constructora. Los Objetivos específicos, pretenden diseñar una propuesta de trabajo para que SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. alcance un nivel de madurez adecuado en la Gestión de Proyectos según sus expectativas de negocio.

Determinar el funcionamiento institucional, esencialmente la interacción entre sus distintos niveles y las buenas prácticas asociadas con los procesos que necesitan darse para un proyecto exitoso De acuerdo con la Norma ISO 21500, la gobernanza de un proyecto debe incluir aspectos como: Definición de la estructura de Gestión Políticas, Procesos y Metodologías a usarse La Autoridad para la toma de decisiones y sus limites Las Responsabilidad y la Rendición de Cuentas a las partes interesadas La Información y la evaluación de Riesgos. Conocer su grado de madurez por los grupos en la Gestión de Proyectos, en cuanto a: La Integración, La Planeación, La Implementación, El Control y el Cierre, de acuerdo con las buenas prácticas de la Norma ISO 21500. Definir una propuesta de plan de trabajo que permita plantear acciones concretas para encaminar a SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S., a alcanzar un grado de madurez en la Gestión de Proyectos. En el capítulo 1, se presenta el marco teórico y conceptos básicos; donde se hace una descripción de la gerencia de proyectos, la disciplina de organizar y administrar los recursos, de un proyecto, para que sea llevado a cabo dentro de las limitaciones de alcance, tiempo y costos. Teniendo en cuenta que cada

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proyecto es único de acuerdo a su naturaleza, su administración requiere de un enfoque distinto, así como de habilidades y competencias específicas. En el capítulo 2 hace mención al Modelos de Madurez, que son procesos donde se establece el procedimiento para alcanzar la excelencia en Gerencia de Proyectos, la cual es usada por una organización mediante aplicación de diferentes niveles de conocimiento y compara su grado de desarrollo administrativo en el manejo de proyectos, el logro de la implementación de estrategias para un desarrollo optimo de proyectos. Se describe la empresa objeto de la investigación. En el capítulo 3 se define el Marco Referencial; el cual queda en marcado a las empresas constructoras de Bogotá D.C., teniendo en cuenta que mediante la resolución Nº 000139 de Nov./21/2012, la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia – DIAN, adopto la Clasificación de Actividades Económicas – CIIU-División 45 Construcción. Situación donde encaja la empresa SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. En el capítulo 5 se presenta el Marco Metodológico, haciendo uso del estándar internacional ISO 21500-12 se pretende conocer la percepción, de la cultura organizacional en la gestión de proyectos, de la empresa bogotana del sector de la construcción seleccionada y proponer las mejoras necesarias, que permitan medir y aumentar su madurez en la disciplina de La Gestión de Proyectos. La metodología consistió en realizar una encuesta con respuesta única, hechas al Representante legal, Coordinador de licitaciones, Ingeniero Director dos ingenieros residentes y la administradora de la empresa SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S., la tabulación y análisis de la información, el tratamiento grafico. Se presentan conclusiones y se presenta una propuesta con el plan de acción que se deben implementar para mejorar el nivel de madurez en la gestión de proyectos. Si SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, logra madurar en la Gestión de Proyectos y mejora su metodología en este campo, la colocara como una empresa más eficaz y eficiente en la realización de los mismos, convirtiéndose así en una empresa rentable, que alcance su objeto social y al mismo tiempo lograr una diferenciación competitiva en el mercado, alcanzando mejores oportunidades de abarcar un mayor participación en el segmento de la construcción.

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1. MARCO TEÓRICO 1.1 GENERALIDADES Las empresas tienen la necesidad de de implementar y desarrollar procesos en la ejecución de su plan estratégico sin tener en cuenta si están en el camino adecuado o por lo contrario los procesos aplicados podrían estar obstaculizando con errores repetitivos el alcance de la meta propuesta. La Gerencia de Proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de tal forma que un proyecto sea terminado completamente dentro de las limitaciones de alcance, tiempo y costos. Teniendo en cuenta que cada proyecto es único de acuerdo a su naturaleza, la administración de un proyecto requiere de un enfoque distinto, así como de habilidades y competencias específicas. Es común observar en el mundo entero desviaciones importantes de tiempo y costos cuando de proyectos se habla, bien sean de investigación, desarrollo y construcción de obras; en parte porque la naturaleza intrínseca de los proyectos es compleja al estar sujeta a restricciones de recursos y a entornos de alto nivel de incertidumbre. La Gerencia de Proyectos se basa en el Modelo de Madurez de las Capacidades que ha sido usado por muchas organizaciones para identificar las mejores prácticas para identificar la madurez de de sus procesos, implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos. Los diferentes modelos de madurez diseñados para la Gerencia de Proyectos, tratan de medir el grado de efectividad con que se administran y alinean los procesos con la estrategia de la empresa. “Un mayor grado de madurez significa procedimientos más efectivos en proyectos, mayor calidad en los entregables, costos más bajos, mas motivación en el equipo de proyectos. Si por el contrario una empresa muestra poca madurez, se caracteriza por tener errores repetitivos, aplicación de proyectos redundantes y una historia de proyectos ejecutados sin resultados”. (Parviz, 2002)

1.2 ¿QUÉ ES UN PROYECTO? Un proyecto es un conjunto de actividades que se encuentran relacionadas y coordinadas para alcanzar un objetivo que incluye presupuesto, calidad y tiempo. Pero de allí, se desprende el significado de PLANEACIÓN; es un proceso metódico para también alcanzar un objetivo, y el PROCESO es la actividad o evento que se realiza de manera alternativa o simultánea con un fin determinado.

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Un proyecto tiene un inicio y un fin determinado a nivel de tiempo, el proyecto es único, no es repetible, si fuera repetible se denominaría producción. Las organizaciones que desean generar cambios trascendentales en su forma de hacer proyectos deben preocuparse primero por tener claro cómo desarrollar una buena Gerencia de Proyectos. Por otra parte un proyecto se caracteriza por: Tener unos objetivos claros, concisos y definidos. Contar con una buena organización, presupuesto, equipo, materiales y personal. Disponer de una buena programación con un inicio y un fin determinados. Cumplir con especificaciones y normas de acuerdo a los lineamientos del proyecto. Satisfacer las necesidades del cliente. Desarrollar un mejoramiento continuo durante la ejecución del proyecto. 1.3 QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Es la disciplina del planeamiento, la organización, la motivación, y el control de los recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos. También conocida como gerencia o administración de proyectos que guía e integra los procesos de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos, con el fin de culminar todo el trabajo requerido para desarrollar un proyecto y cumplir con el alcance, dentro de límites de tiempo, y costo definidos: sin estrés y con buen clima interpersonal. Todo lo cual requiere liderar los talentos, evaluar y regular continuamente las acciones necesarias y suficientes. 1.4 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO Un proyecto cuenta con unos objetivos preestablecidos para obtener un producto, proceso o servicio, el cual se logra mediante actividades que se agrupan en fases, generalmente secuenciales y algunas veces superpuestas que conectan el inicio del proyecto con el fin. De esta forma la estructura del ciclo de vida de un proyecto está conformada por un inicio, una organización y preparación, una ejecución del trabajo y finalmente un cierre.

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Figura 1. Ciclo de vida de los proyectos.

Fuente: Autores. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado. 1.4.1 Características del ciclo de vida del proyecto. El nivel de costo y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo en las fases intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusión. Figura 2. Ciclo de vida de un proyecto.

Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. 4 ed. New York: McGraw-Hill, 2008. p. 32. Los ciclos de vida de un proyecto generalmente definen que trabajo se debe realizar en cada fase, cuando se deben realizar los entregables y como se debe revisar y verificar cada entregable, que está involucrado y como se debe controlar cada fase del proyecto.

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Figura 3. Fases de un proyecto

Fuente: INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. International Standard ISO 21500:2012. Guidance on project management. Genova: International Organization for Standardization, 2012. p. 1. En cualquier proyecto específico, las fases se pueden subdividir en subfases en función del tamaño, complejidad, nivel de riesgo y restricciones del flujo de caja, a su vez cada subfase se alinea con uno o más productos entregables específicos para el seguimiento y control. Figura 4. Subfases de un proyecto.

Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. 4 ed. New York: McGraw-Hill, 2008. p. 34. 1.5 PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS Para enfrentar este reto, las empresas han utilizado a lo largo del tiempo vario modelos y métodos de gerenciamiento, como PMBOK, OPM3®, CMM y ahora la metodología en marcada dentro de Norma ISO21500, los cuales recogen con buena lógica y sentido común dos ejes articuladores. La Planeación y el Control.

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En el primero descansa el 80% del éxito de un proyecto, y en el segundo recae la buena marcha de la ejecución. 1.5.1 Guía de fundamentos PMBOK de PMI. La Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (más conocida como PMBOK) es el estándar más ampliamente reconocido para manejar y administrar proyectos, está basado en las “Buenas prácticas”; no quiere decir que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de manera uniforme en todos los proyectos, el equipo de dirección del proyecto es el responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado.” De acuerdo con lo señalado en la cita antes expuesta, la Guía PMBOK es flexible y como su nombre lo indica sirve de guía para la dirección de un proyecto en cualquier organización. 1.6 LOS GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Con respecto a los cinco procesos de la Gerencia de proyectos y las nueve áreas del conocimiento, a los cuales se les debe prestar atención durante el ciclo de vida del proyecto los cuales son aplicables a cualquier proyecto y tienen dependencias claras y se lleva a cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto. Son independientes de los enfoques de las áreas de aplicación o de la industria de la industria. Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe: Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (también conocidos como Grupos de Procesos) que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto. Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto. Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados. Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costos, calidad, recursos y riesgos para producir un producto de calidad.

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Tabla 1. Áreas y procesos de gerencia de proyectos.

Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. 4 ed. New York: McGraw-Hill, 2008. p. 35. 1.7 PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS SEGÚN PMI La gerencia de proyectos está compuesta por cinco grupos de procesos, los cuales son: 1.7.1 Grupo de procesos de iniciación. Por medio de estos se obtiene la autorización para el inicio de un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente, se define el acta de constitución, el alcance del proyecto (objetivos, justificación, restricciones y supuestos) y se identifican los interesados del proyecto. Compuesto por dos procesos: Desarrollar el acta de constitución del proyecto. Identificar a los interesados.

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Figura 5. Proceso de iniciación.

Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. 4 ed. New York: McGraw-Hill, 2008. p. 37. 1.7.2 Grupo de procesos de planificación. Compuesto por: Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Recopilar requisitos Definición del Alcance Crear EDT Definición de las Actividades Establecimiento de la Secuencia de las Actividades Estimación de Recursos de las Actividades Estimación de la Duración de las Actividades Desarrollo del Cronograma Estimación de Costes Preparación del Presupuesto de Costes Planificación de Calidad Planificación de los Recursos Humanos Planificación de las Comunicaciones Planificación de la Gestión de Riesgos Identificación de Riesgos Análisis Cualitativo de Riesgos Análisis Cuantitativo de Riesgos Planificación de la Respuesta a los Riesgos Planificar las Compras y Adquisiciones.

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Figura 6. Proceso de planificación.

Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. 4 ed. New York: McGraw-Hill, 2008. p. 38. 1.7.3 Grupo de procesos de ejecución. Compuesto por: Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto Realizar Aseguramiento de Calidad Adquirir el Equipo del Proyecto Desarrollar el Equipo del Proyecto Gestionar el equipo de proyecto Distribución de la Información Gestionar las expectativas de los interesados Ejecutar las adquisiciones.

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Figura 7 Proceso de Ejecución

Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. 4 ed. New York: McGraw-Hill, 2008. p. 40. 1.7.4 Grupo de procesos de seguimiento y control. Compuesto por: Monitorizar y Controlar el trabajo del Proyecto Realizar el Control Integrado de Cambios Verificar el Alcance Controlar el Alcance Control del Cronograma Control de Costes Realizar Control de Calidad Informar el Desempeño Monitorizar y Controlar los Riesgos Administrar las Adquisiciones.

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Figura 8. Proceso de seguimiento y control.

Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. 4 ed. New York: McGraw-Hill, 2008. p. 41. 1.7.5 Grupo de procesos cierre. Compuesto por: Cerrar Proyecto o fase Cerrar las adquisiciones. Figura 9. Proceso de cierre.

Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. 4 ed. New York: McGraw-Hill, 2008. p. 43.

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1.8 ÁREAS DE CONOCIMIENTO SEGÚN PMI Los procesos de dirección de proyectos se presentan como elementos discretos con interfaces bien definidas. Sin embargo, en la práctica, se superponen e interactúan. Asociado a lo anterior se encuentran las diez áreas de conocimiento, estas áreas son: Gestión de la Integración del Proyecto Gestión del Alcance del Proyecto Gestión del Tiempo del Proyecto Gestión de los Costes del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Gestión de los Riesgos del Proyecto Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Gestión de Interesados.

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Figura 10. Interacciones entre grupos de procesos.

Fuente: INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. International Standard ISO 21500:2012. Guidance on project management. Genova: International Organization for Standardization, 2012. p. 3. Figura 11 Resumen de la teoría de la Gerencia de proyectos

Fuente: Autores.

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2. MODELOS DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS A comienzos de los años 90, los modelos de madurez hicieron su aparición como solución para que las organizaciones tuvieran la posibilidad de reconocer cuáles son sus prácticas actuales en gestión de proyectos y así guiar a las organizaciones mediante un proceso de mejora continua. Los modelos de madurez son procesos donde se establece el procedimiento para alcanzar la excelencia en Gerencia de Proyectos, la cual es usada por una organización mediante aplicación de diferentes niveles de conocimiento y compara su grado de desarrollo administrativo en el manejo de proyectos existente en la organización y así logra la habilidad de implementación de estrategias para un desarrollo optimo de proyectos. Las organizaciones logran mejorar las capacidades en la gerencia de proyectos, escogiendo cada vez un mejor Modelo de Madurez, el cual es ajustado a las necesidades de las organizaciones. Sin embargo, dichas mejoras llevan a centrarse en un mejoramiento continuo en la Gerencia de Proyectos obteniendo los mayores beneficios, manteniendo siempre la visión de los principios y prácticas de la Gerencia de Proyectos. El mayor logro de los Modelos de Madurez de Proyectos es poder indicar las capacidades con las que se cuenta; autorizando, planificando, ejecutando, controlando, finalizando los proyectos y programas, para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. A continuación se describen los modelos de madurez más representativos en la gerencia de proyectos, los cuales han sido guía para gerenciar varios proyectos de gran éxito. 2.1 ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (OPM3) 2.1.1 Definición del modelo. El OPM3, (Organizational Project Management Maturity Model), representa un modelo de madurez organizacional en la gerencia de proyectos, cuyo propósito es proveer un camino para que las organizaciones entiendan y midan su grado de madurez a partir de una serie de mejores prácticas propuestas por el (PMI®). El modelo busca aportar estrategias y mejores prácticas para optimizar las capacidades de una organización en la ejecución de proyectos y en la medición del grado de madurez en la gestión de los mismos.

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En la medida en que una organización logra sus objetivos de negocio y organizacionales va subiendo el nivel de madurez de la organización. La misión de una organización se traduce en los objetivos que alternadamente consiguen, traducidos a estrategias, tácticas y resultados. El Project Management Institute (PMI) desarrolló este modelo en el año 1998 y fue puesto en práctica en el año 2003, se apoya de una guía denominada “Project Management Body of Knowledge” (PMBOK)1. En el modelo OPM3, además de la noción de Mejores Prácticas en la orientación de los negocios, también se mencionan los conceptos de Capacidades, Resultados e Indicadores clave de Desempeño. El OPM3® enmarca la gestión de proyectos de una organización, la gestión sistemática de los proyectos, programas y carteras alineados con el logro de los objetivos estratégicos y la Administración Organizacional de Proyectos. Funciona como un ciclo continuo de optimización del conocimiento, la evaluación y la mejora. Figura 12. Mejoramiento continúo a partir de OPM3®

Fuente: Norma DHARMA CONSULTING. A continuación se relacionan los principales beneficios que genera la aplicación del modelo OPM3®: Suministra una forma de alcanzar las metas estratégicas de las organizaciones con el uso de principios y prácticas de la gerencia de proyectos. El uso de OPM3® permite a una organización o compañía el poder determinar las mejores prácticas y capacidades que en cuanto a gerencia de proyectos posee y cuáles no, es decir, el grado de madurez organizacional en gerencia de proyectos. El OPM3® provee la dirección para priorizar y planear las acciones a tomar para conseguir finalmente los objetivos deseados.

1 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Guía de los fundamentos para la dirección de

proyectos: guía del PMBOK®. Ed. Standard PMI. 4 ed. New York: Prentice-Hall, 2008. 488 p.

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La aplicabilidad del OPM3® tiene un rango muy amplio de acción, sus lineamientos son ajustables a cualquier tipo de industria, organización o proyecto (Construcción, industrial, ingeniería, informática, etc.). 2.1.2 Componentes del modelo. El modelo básico de OPM3 está conformado por los siguientes componentes: Best Practices - Las mejores prácticas en la gestión de proyectos. Capabilities - Las capacidades necesarias para que exista o se logren las mejores prácticas. Outcomes - Resultados observables que significativamente señalen la existencia de cada relevante capacidad. KPI (Key Performance Indicators) - Indicadores claves de ejecución mediante los cuales se mida cada resultado. Los modelos de madurez incluyen etapas que señalan el proceso de mejoramiento. OPM3® identifica como etapas de este proceso de mejoramiento, desde la condición más básica a la más avanzada, las etapas de normalizar, medir, controlar y mejora continua. Lo anterior permite ver cuáles mejores prácticas están especialmente asociadas con la madurez en la gestión de proyectos, cual es nivel de madurez de una organización y cómo puede comprometerse en una labor de mejoramiento organizacional. 2.1.3 Estructura del modelo. El OPM3 ayuda a las organizaciones a medir y a desarrollar sus habilidades para la entrega de proyectos exitosos y consistentes, colaborando con el logro de sus metas, mejorando su eficacia general, este proceso de mejoramiento incluye etapas de normalizar, medir, controlar y mejorar continuamente, estas etapas se representan a continuación:

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Figura 13. Principales elementos del estándar OPM3®.

Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Organizational Project Maturity Model (OPM3). Newton Square (Pensylvania): Knowledge Foundation, 2003. p. 19. 2.1.4 Ciclo del modelo OPM3. CONOCIMIENTO: Se antepone a la valoración. En esta etapa se debe conocer el contenido del modelo, como se desarrolla el mismo y debe haber familiarización con lo que involucra la gerencia de proyectos, incluye además una base de datos de las mejores prácticas. VALORACIÓN: Inicialmente se valora cuales son las mejores prácticas que aplican a la organización, el estado de madurez según el modelo y se investiga que posee la organización con respecto a capacidades específicas de cada mejor práctica. Es de tener en cuenta que en este paso la organización puede ser direccionada hacia el paso de mejora, repetición del proceso o retirarse del mismo. MEJORA: Se adquiere la base para realizar un plan de mejora que incremente la madurez de la organización. La evaluación de los componentes con que cuenta la organización y de los que carece permite desarrollar un plan que sustituya las necesidades primordiales de la gestión de proyectos en una organización. En este paso se implementa el plan de mejora mediante un cronograma de actividades que recopilan los componentes de mejora.

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REPETICIÓN: Este paso examina si se debe regresar al paso 2 y 3 y de esta forma se reevalúa el estado de madurez organizacional o simplemente volver al paso de mejora de tal forma que se evalúen las mejores prácticas no tenidas en cuenta en este paso. Figura 14. Ciclo del modelo OPM3.

Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Organizational Project Maturity Model (OPM3). Newton Square (Pensylvania): Knowledge Foundation, 2003. p. 21. 2.1.5 Mejores prácticas capacidades, resultados e indicadores de rendimiento. El OPM3 asocia la madurez organizacional en la gestión de proyectos mediante las mejores prácticas. Una mejor práctica es una manera óptima normalmente reconocida por la industria para conseguir un objetivo. Para la gerencia de proyecto a nivel organizacional, incluye la habilidad de ejecutar proyectos de manera previsible, constante y con éxito, siempre enmarcados en las estrategias de la organización. Implementar mejores prácticas incrementa la probabilidad de los objetivos. El OPM3 identifica un grupo de mejores prácticas agrupadas de la siguiente manera: Mejores prácticas ubicadas en el dominio de proyectos, (208). Mejores prácticas ubicadas en el dominio de programas, (167). Mejores prácticas ubicadas en el dominio de portafolio, (216).

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Mejores prácticas en la etapa de estandarización,(199). Mejores prácticas ubicadas en la etapa de medición, (143). Mejores prácticas ubicadas en la etapa de control, (120). Mejores prácticas ubicadas en la etapa de continuo mejoramiento, (126). Una capacidad es una competencia específica para ejecutar procesos de dirección de proyectos y su presencia está dada por la existencia de un resultado que se evalúa de acuerdo a un indicador de rendimiento (KPI) que se asocia a una capacidad y al grado de cumplimiento del resultado. Cada mejor práctica está conformada por dos o más capacidades. La representación de las mejores prácticas y las capacidades son los dominios y las etapas. Las etapas son los diferentes estados de los procesos de mejora en la gestión de proyectos de la organización. Existen tres clases de dominios asociados a las mejores prácticas y a las capacidades: Dominio de Programa. Dominio de Proyecto. Dominio de Portafolio. Figura 15. Dominios del OPM3.

Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Organizational Project Maturity Model (OPM3). Newton Square (Pensylvania): Knowledge Foundation, 2003. p. 24. Cuando un indicador de rendimiento es cuantitativo, involucra medidas directas, por lo que una métrica es requerida. Algo tangible, como un recuento de error, puede ser medido directamente, objetivamente. Algo intangible, como la satisfacción del cliente, debe ser hecho tangible. Una métrica puede ser binaria, puede ser más compleja, o puede ser monetaria.

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La adopción de las Mejores Prácticas OPM3®, las capacidades, o los resultados puede permitirle a una organización: Proveer información más efectiva para apoyar las medidas de la gobernación del proyecto. Acelerar el éxito organizacional y minimizar el riesgo innecesario mediante el uso de mejores prácticas probadas. Estimular la identificación y selección de proyectos que apoyen la ejecución de le estrategia. Incrementar la comprensión y transparencia del costo del portafolio de proyectos, riesgos y beneficios, por ende, permitiendo decisiones mejor informadas de la gerencia. Certificar que la gestión de proyectos/portafolios incluya la mezcla de inversiones que mejor apoye la ejecución de la estrategia y la tolerancia al riesgo. Percibir, analizar y responder a cambios incrementales ocurriendo dentro de la organización, o cambios precipitados por factores externos como competencia o requerimientos regulatorios. Reducir el riesgo de fallas de alto impacto en el proyecto, el programa o los niveles del portafolio. Asegurar la alineación entre el portafolio de proyectos y las metas y estrategias de la organización. 2.1.6 Dominios a nivel organizacional según el OPM3. Las capacidades y las mejores prácticas se encuentran asociadas a tres (3) tipos de dominios: Dominio de Proyecto o Gerencia de Proyectos Dominio de Programa o Gerencia de Programa Dominio de Portafolio o Gerencia de Portafolio. Los cuales están relacionados con cada grupo de procesos dado por el PMBOK y se vinculan entre sí por medio de flujos de información.

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Figura 16. Dominios organizacionales OPM3.

Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. 4 ed. New York: McGraw-Hill, 2008. p. 56. Gerencia de Proyecto: Aquí encontramos que la madurez se da por la práctica con que se realizan cada uno de los procesos de gerencia descritos en el PMBOK, toca aplicar la estructura del OPM3 (valoración, medición, mejora y repetición) e involucra la existencia de mejores prácticas y capacidades. Gerencia de Programa: Es coordinación y centralización de varios proyectos que se relacionan dirigiéndolos de forma coordinada obteniendo beneficios y poco controlables en caso de dirigirse por separado con el fin de alcanzar los objetivos y beneficios esperados. El ciclo de vida de la gerencia de programa puede incluir varios años desde la iniciación de los proyectos hasta la finalización de la organización como usuario del producto. Gerencia de Portafolio: El portafolio se puede definir como un conjunto de proyectos y/o programas que facilitan la gerencia efectiva del trabajo, con el propósito de obtener los objetivos estratégicos. Incluye identificación, priorización, autorización, gerencia, control de proyectos y programas. Figura 17. Áreas de gestión de proyectos según OPM3.

Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. 4 ed. New York: McGraw-Hill, 2008. p. 59.

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2.1.7 Áreas de Conocimiento según el PMBOK. OPM3 usa las etapas del proceso de mejoramiento para organizar su contenido, reconoce el proceso de gestión de proyectos definido en PMBOK, y extiende este marco al dominio de la gestión de programas y portafolios. Los grupos de procesos identificados en el PMBOK son de iniciación, planificación, ejecución, control y cierre. Adicionalmente, PMI (Project Management Institute) organiza procesos en nueve áreas de Conocimiento de la Gestión de Proyectos, en el cual se describe el conocimiento y la práctica de la gestión de proyectos en términos de sus procesos integrados. Estos procesos son: Figura 18 Áreas del conocimiento para la Gerencia de Proyectos según OPM3

Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. 4 ed. New York: McGraw-Hill, 2008. p. 63. Procesos de la Gestión de Integración, Alcance y Tiempo del Proyecto Gestión de la Integración del Proyecto: Describe los procesos que se necesitan donde se asegura la coordinación adecuada de los distintos elementos del proyecto y en el control integrado de cambios. Gestión del Alcance del Proyecto: Describe los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya únicamente el trabajo requerido y así culminar el proyecto exitosamente. Contiene la iniciación, planificación, definición, verificación y control de cambios en el alcance. Gestión del Tiempo del Proyecto: Describe los procesos necesarios para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. Define, la secuencia y duración de las actividades, desarrollo y control del programa.

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2.1.7.1 Procesos de la gestión del costo, calidad y recursos humanos del proyecto. Gestión del Costo del Proyecto: Describe los procesos necesarios para asegurar la ejecución total del proyecto con el presupuesto aprobado. Consiste en planificar los recursos, estimar los costos, preparar los presupuestos y controlar los costos. Gestión de Calidad del Proyecto: Describe los procesos necesarios para asegurar que el proyecto cumple con las necesidades para las cuales fue ejecutado. Consiste en la planificación, aseguramiento y control de calidad. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: Describe los procesos necesarios para realizar un uso más eficiente y eficaz del personal involucrado con el proyecto. Consiste en la planificación organizacional, la adquisición de personal, y en el desarrollo del equipo de trabajo. 2.1.7.2 Procesos de la gestión de la comunicación, identificación del riesgo y gestión de las adquisiciones del proyecto. Gestión de la Comunicación del Proyecto: Describe los procesos necesarios para asegurar la generación, recopilación, publicación, almacenamiento y disposición final de la información del proyecto en forma adecuada y a tiempo. Reporte del rendimiento, desempeño y cierre administrativo. Identificación de Riesgos del Proyecto: Describe los procesos involucrados con la identificación, análisis y respuesta al riesgo del proyecto. Consiste en la planificación, identificación, análisis cualitativo, análisis cuantitativo, monitoreo y control de los riesgos. Gestión de las adquisiciones del Proyecto: Describe los procesos necesarios para adquirir bienes y servicios desde fuera de la organización que ejecuta. Consiste en la planificación de la adquisición, planificación del requerimiento, requisición, selección de la fuente, administración del contrato y término del contrato. 2.2 PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (PMMM) – MODELO HAROLD KERZNER 2.2.1 Definición del modelo. Para Kerzner, la madurez en la gestión de proyectos se define como " el desarrollo de sistemas y procesos que son, por naturaleza, repetitivos y garantizan una alta probabilidad de éxito”. Adicionalmente afirma que cuando se habla de niveles de madurez normalmente se piensa que el proceso debe ser realizado secuencialmente aunque esto no es necesariamente cierto ya que algunos niveles pueden superponerse, dependiendo de los riesgos que la organización desea llevar.

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El modelo de madurez propuesto por Harold Kerzner2 en el año 1999 define: El inicio La planificación Acciones para el desarrollo gradual La práctica de la gestión de proyectos La aplicación práctica de la gestión del cambio para lograr un avance Excelencia en la gerencia de proyectos. Contiene herramientas de Benchmarking donde se mide el progreso de una organización dentro del modelo de madurez, se estructura en cinco niveles de progreso donde se alcanza la madurez en Administración de Proyectos (Figura 11). Adicionalmente, el modelo recomienda a las empresas integrar los procesos para eliminar las burocracias, trabajos repetitivos, gastos excesivos y pérdida de tiempo. El modelo abarca una serie de 183 preguntas divididas de acuerdo a los niveles de madurez y su resultado indica la visión que posee la empresa hacia la gerencia de proyectos y permite un análisis profesional de la calificación obtenida incluyendo pautas para alcanzar la eficiencia y el éxito requerido en la organización. 2.2.2 Estructura del modelo. El modelo de madurez de Kerzner se define en cinco niveles que son: NIVEL 1: Leguaje Común. NIVEL 2: Proceso Común. NIVEL 3: Metodología Única NIVEL 4: Benchmarking NIVEL 5: Mejora Continuo.

2 KERZNER, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project Management

Maturity Model. New York, USA: Jhon Wiley & Sons, 2001. p. 19.

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Figura 19. Modelo de madurez PMMM - Harold Kerzner.

Fuente: MOLINARI VILLEGAS, Enzo. Evaluación de madurez en administración de proyectos en SYSDE según el modelo PMMM de Kerzner. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP569.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014]. Nivel 1 (lenguaje común): Donde la organización reconoce la importancia de la gerencia de proyectos y el alcance de esta, se familiariza con la temática y la terminología que se maneja. El nivel 1 evalúa el conocimiento en gerencia de proyectos y el grado en el cual la organización entiende los conceptos fundamentales de la gerencia de proyectos. Son características del nivel 1 (lenguaje común): Gestión Verbal de Proyectos Nivel Ejecutivo sin apoyo Virtual Pequeñas “Bolsas” de Interés Ningún intento de reconocer los beneficios de la Gestión de Proyectos El interés propio antes que el interés de la empresa No inversión en educación y formación en la Gestión de Proyectos Nivel 2 (Proceso Común): Comprende el conocimiento de la organización para establecer procedimientos comunes para los proyectos y así repetir el éxito de los proyectos en todas las áreas que la componen. Son características del nivel 2 (proceso común): Reconocimiento de los beneficios de la Gestión de Proyectos Apoyo a la organización en todos los niveles Reconocimiento de la necesidad de Procesos/Metodologías Reconocimiento de la necesidad de Control de costos. Desarrollo de un currículo de capacitación para la Gestión de Proyectos

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Nivel 3 (metodología única): La organización reconoce la posibilidad de la integración y la combinación de metodologías centradas en la gestión de proyectos. Son características del Nivel 3 (metodología única): Procesos Integrados Apoyo Cultural Apoyo a la Gestión en todos los niveles Gestión de Proyectos Informal Retorno de la inversión para el proyecto Comportamiento de Excelencia Reconocimiento de la necesidad de Procesos/Metodologías Nivel 4 (benchmarking): Se busca comparar las mejores prácticas utilizadas por otras empresas, así poder evaluarlas y adaptarlas, de esta manera generar más competitividad y rendimiento. Son características del Nivel 4 (benchmarking): Establecimiento de una Oficina de Proyectos (PO) Dedicación para la evaluación comparativa Mirando a la vez industrias similares y no similares Evaluación comparativa Cuantitativa (Procesos y Metodologías) Evaluación comparativa Cualitativa (Culturas) Nivel 5 (mejora continua): Se implementan los cambios requeridos en la gestión de proyectos y se realiza la planificación estratégica como un proceso continuo. Son características del Nivel 5 (mejora continua): Archivo de Lecciones Aprendidas Transferencia de Conocimiento Programa de Mentores Planeación Estratégica para Administración de Proyectos 2.2.3 Superposición de los niveles. Superposición niveles 1 y 2: Ocurre porque la organización puede comenzar el desarrollo de procesos de administración de proyectos, cuando todavía se están haciendo refinamientos al lenguaje común. Es la superposición más común en este modelo.

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Superposición niveles 3 y 4: Se da en el momento en que la organización está desarrollando una metodología singular, y a su vez se están realizando planes conforme a los procesos para mejorar la metodología. Superposición niveles 4 y 5: Cuando una organización llega a estar más y más comprometida con la mejora continua y la evaluación comparativa, la rapidez con la cual la organización desea cambiar puede que exista una gran superposición entre estos niveles. 2.2.4 Riesgos. Para cada nivel debe existir un riesgo asociado al impacto en los cambios de la cultura organizacional (ver Tabla 3). Estos se clasifican en: Riesgo Bajo: Prácticamente no ocurrirá ningún impacto en la cultura organizacional. Riesgo Medio: Cuando la organización reconoce la importancia de efectuar cambios, pero no tiene conciencia del impacto que esto puede provocar. Riesgo Alto: La organización reconoce que los cambios resultantes de la implementación de la gerencia de proyectos causará un cambio significativo en la cultura organizacional. Tabla 2. Grado de riesgo en los niveles de madurez de Kerzner.

NIVEL DESCRIPCION RIESGO

1 Lenguaje Comun Medio

2 Procesos Comunes Medio

3 Metodologia Unica Alto

4 Benchmarking Bajo

5 Mejora Continua Bajo

Fuente: Autores. Vemos como el nivel 3 del modelo es el que presenta más dificultades de ser alcanzado, ya que requiere mayores cambios en la cultura organizacional. 2.3 PM SOLUTIONS MODELO DE MADUREZ DE GERENCIA DE PROYECTOS El PM Solutions es una firma de investigación, administración y entrenamiento dedicada a optimizar el rendimiento de las empresas mediante iniciativas de Gerenciamiento de proyectos. 2.3.1 Definición del modelo. El Modelo de Madurez de Gerencia de Proyectos conocido como Capability Maturity Model (CMM) es un instrumento formal

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desarrollado por la compañía de soluciones PM y se utiliza para medir la gestión de una organización, el cual tiene cinco niveles evolucionarios.3 El modelo permite determinar el nivel de madurez en la gerencia de proyectos y provee una metodología lógica y un plan estratégico para el desarrollo progresivo de la organización, y provee una metodología lógica y un plan estratégico a seguir, para el desarrollo progresivo de la organización en gerencia de proyectos. (PM Solutions, 2003). Figura 20. Descripción de niveles de madurez CMM.

PM SOLUTIONS. Project Management Maturity Model. [En línea]. Disponible en Internet: <www.pmsolutions.com/.../site/PMM_large.gif>. [Citado: 18 de enero de 2013]. 2.3.2 Estructura del modelo. Cuenta con cinco niveles de madurez y examina dentro de la organización la implementación de las nueve áreas de Administración de Proyectos. Se le da más interés a las áreas que ejercen influencia sobre las mejores prácticas, la Oficina de Proyectos, el Seguimiento Administrativo y el Desarrollo profesional.

3 PEARSON EDUCATION. CMMI: guía para la integración de procesos y la mejora de productos,

Madrid: Pearson, 2009. 506 p.

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Tabla 3. Modelo de madurez de gerencia de proyectos de PM Solutions. NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5

Procesos

Iniciales

Procesos

Estándarizados y

Estructurados

Procesos

Institucionalizados

y estandares

Organizacionales

Gerencia

de

Procesos

Optimizació

n de

Procesos

Gerencia de

Integración

Gerencia de

Alcance

Gerencia del

Tiempo

Gerencia del

Costo

Gerencia de la

Calidad

Gerencia del

Recurso

Humano

Gerencia de las

Comunicaciones

Gerencia del

Riesgo

Gerencia de la

Procura

PM SOLUTION

PROJECT

MANAGEMENT

MODELO PM

SOLUTION

AREAS DE CONOCIMIENTO

PM SOLUTIONS. Project Management Maturity Model. [En línea]. Disponible en Internet: <www.pmsolutions.com/.../site/PMM_large.gif>. [Citado: 18 de enero de 2013]. 2.3.3 Clasificación de los niveles del modelo PM Solutions. Nivel 1 (Procesos Iniciales): Aun teniendo el conocimiento sobre la existencia de procesos de gerencia de proyectos en la organización, no existen prácticas y estándares establecidos y los gerentes de proyectos no están siendo exigidos a reportar bajo procesos estandarizados. Nivel 2 (Procesos Estandarizados y Estructurados): La organización puede contar con procesos de gerencia de proyectos, pero no son considerados como estándares organizacionales. La documentación existente de estos procesos es muy básica. Existe un soporte de Gerencia de Proyectos pero no existe un lenguaje común, ni un entendimiento consistente. Nivel 3 (Proceso Institucionalizados y Estándares Organizacionales): Cuando la organización cuenta con todos los procesos de la Gerencia de Proyectos establecidos como estándares organizacionales. Estos procesos incluyen a los clientes como un miembro activo del equipo de proyecto. Todos los proyectos están formalmente documentados, son controlados y evaluados.

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Nivel 4 (Gerencia de Procesos): Los proyectos se manejan teniendo en cuenta como se realizaron los mismos en el pasado y que depara el futuro. Todos los proyectos se evalúan bajo parámetros de costos estimados, presupuesto, valor ganado y rentabilidad. Los procesos de gerencia de proyectos están integrados con otros procesos y sistemas de la organización. Se obliga a utilizar parámetros de calidad en todos los proyectos. Nivel 5 (Optimización de procesos): La organización se debe enfocar en el mejoramiento continuo, teniendo en cuenta que los procesos de la gerencia de proyectos están totalmente relacionados. La información aprendida es revisada y analizada frecuentemente para mejorar los procesos, los estándares y la documentación. Tabla 4. Modelo de madurez de gerencia de proyectos de PM Solutions.

PM SOLUTIONS. Project Management Maturity Model. [En línea]. Disponible en Internet: <www.pmsolutions.com/.../site/PMM_large.gif>. [Citado: 18 de enero de 2013].

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2.4 COLOMBIAN PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (CPM3) El Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos de la Universidad del Valle en Cali Colombia4, ha desarrollado un modelo de evaluación de la madurez en la Gestión de Proyectos, basado en cuerpo del conocimiento propuesto por el Proyect Managent Intitute y enriquecidito con aproximaciones adicionales que reconocen y miden el contexto en el cual se desarrollan los proyectos por parte de las empresas. Es un instrumento formal que valora la organización mediante herramientas y la califica en una escala de 0 a 5 en la que cada nivel refleja el estado de madurez de la organización. Después de ubicar a la organización en la escala en que se encuentra actualmente el CP3M, informa sobre las fortalezas y debilidades en áreas y procesos que deben mejorar para optimizar el desarrollo de los proyectos. Una vez que el nivel inicial de madurez y las áreas donde debe mejorarse se han identificado, este Modelo de Madurez proporciona información útil sobre las debilidades y fortalezas, así como la identificación de las áreas y los aspectos específicos que deben mejorarse para lograr el crecimiento y desarrollo empresarial buscado, logrando establecer mejores prácticas en Gerencia de Proyectos. A continuación se muestra los criterios de evaluación desarrollados por la metodología CPM3:

4 UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea].

Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014].

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Tabla 5. Características de los modelos de madurez en CPM3©.

Fuente: MOTOA GARAVITO, Gerardo y SOLARTTE PAZOS, Leonardo. Desarrollo de un modelo de madurez para valorar la gestión de proyectos en las organizaciones. [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_ 10_congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 20 de febrero de 2014]. El mejoramiento en las mejores prácticas de las empresas se logra por medio del crecimiento a través de las áreas de trabajo y el desarrollo y control de las fortalezas y debilidades. La clasificación de las empresas al compararlas con los estándares establecidos y su manera de enfrentar los, comprende la columna vertebral de este modelo. La calificación alcanza cuatro (4) niveles; El componente institucional, El componente administración del ciclo de vida de los proyectos, Los componentes de estandarización y estratégico.

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Figura 21. Estructura del modelo CPM3©.

UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014].

EL CPM3©, está conformado por dos herramientas que permiten caracterizar las empresas en general y a los proyectos que desarrollan. El modelo comprende tres componentes Estandarización, Administración del Ciclo de Vida de los proyectos e Institucional, donde se manejan 150 variables de diverso tipo. Aplicando EL CPM3, a cualquier empresa se puede valorar, desde el conocimiento en la Gestión de Proyectos y las practicas que lleva a cabo, convirtiéndose en una herramienta para el mejoramiento continuo de las mismas.

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3. MARCO REFERENCIAL 3.1 EMPRESA INVESTIGADA De acuerdo con el marco de referencia se ha seleccionado a la empresa SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S; Constituida mediante la escritura pública Nº. 1219 de la NOTARIA 73 de Bogotá D.C. el día 5 DE Mayo DE 2010; e Inscrita en la Cámara de Comercio de Bogotá, el día 6 DE Mayo de 2010, bajo el número 01381505 del libro IX. Una vez selecciona la empresa, se realizo el Acta de Constitución del Proyecto, firmada por el Gerente del Grupo de Investigación y Patrocinador del proyecto; El Representante Legal de SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Mediante resolución Nº 000139 de Nov./21/2012, la DIAN adopto la Clasificación de Actividades Económicas – CIIU revisión 4 adapta para Colombia. La ficha técnica de la investigación en marco el desarrollo de la investigación en empresas constructoras de Bogotá D.C. CIIU-División 45 Construcción: 45-1 Preparación del Terreno 45-2 Construcción de Edificaciones completas y de partes de edificaciones. 45-3 Construcción de Obras de Ingeniería Civil Acondicionamiento de Edificaciones y de Obras Civiles Terminación y Acabado de Edificaciones y Obras Civiles. Alquiler de Equipo para Construcción y Demolición dotado de operarios. 3.2 PRESENTACIÓN DE SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Es una empresa de ingeniería para el sector de la construcción localizada en la ciudad de Bogotá D.C., conformada por un grupo de profesionales en el área de la Ingeniería Civil y personal técnico, con amplios conocimientos y experiencia en construcción y desarrollo de obras civiles. SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.: Esta clasificada en Registro Único de Proponentes - RUP – de la Camara de Comercio de Bogota con la siguiente actividad principal para el CIIU: “Division 45 Actividades de Arquitectura e Ingenieria; Ensayos y Analisis Tecnicos. Actividades de Arquitectura e Ingenieria y otras conexas de consultoria tecnica, asi mismo con actividades de Constructor y Consultor. 3.3 OBJETO SOCIAL La sociedad tiene por objeto principal la celebración y realización de contratos de ingeniería civil en todas sus ramas y en actividades conexas, construcción y

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arquitectura con entidades públicas y/o privadas, pudiendo para el efecto celebrar toda clase de actos mercantiles y/o civiles administrativos autorizados por las leyes vigentes. La realización de obras civiles, hidráulicas, obras sanitarias, ambientales, edificaciones y obras de urbanismo, remodelaciones de edificaciones. 3.4 MISIÓN SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, es una organización del sector de la construcción, que ofrece una gama de servicios orientados a contribuir al proceso de desarrollo de obras de ingeniería civil, para lo cual destina recursos y talento humano e incorpora en su operación el mejoramiento continuo que garantiza alcanzar los resultados propuestos. 3.5 VISIÓN SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, está orientada con el firme propósito de consolidar se como una de las empresas líder en ingeniería en el 2017, para lo cual aplica a sus procesos altos estándares técnicos y de calidad, sin apartarse de su responsabilidad social.

3.6 VALORES Valores corporativos: respeto, innovación y compromiso social Valores en su personal: Honestidad, responsabilidad, lealtad, SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S está comprometido con: Actuar en el marco de ley, con respeto de las sociedades donde actúa. En el cumplimiento de la reglamentación de seguridad industrial, salud ocupacional y medio ambiente. Con el mejoramiento continuo de nuestros Sistemas de Gestión y la rentabilidad en negocios para con nuestros accionistas. 3.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A nivel organizacional, la empresa está conformada por cinco grandes áreas de operación. La primera, denominada como el área de ingeniería, la cual está asociada con una sub área denominada Departamento Técnico; El área de ingeniería tiene como finalidad la ejecución o desarrollo de los proyectos. La segunda área se denomina Departamento de Contabilidad, la cual tiene como finalidad llevar la parte financiera y presupuesto y costos La tercera el Departamento de Jurídico, la finalidad es acompañar todos los actos, donde actué la empresa, para que estén ajustados al marco legal. El cuarto es el Departamento

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de Licitaciones, las funciones son búsqueda permanente de oportunidades de negocios para la compañía. La última área se denomina Departamento de Recursos Humanos, la cual tiene como finalidad administrar las relaciones de todos los empleados de la empresa y sus beneficios legales y extra legales. Figura 22. Organigrama de Sánchez Foliaco Ingenieros S.A.S.

Fuente: Empresa Sánchez Foliaco Ingenieros S.A.S. Tabla 6. Datos organizacionales de SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

TIPO DE SOCIEDAD: SOCIEDAD ANÓNIMA SIMPLIFICADA

REPRESENTANTE LEGAL: JENNY FOLIACO RODRÍGUEZ

Número de Identificación Tributaria: Nº 900356194-3DIAN – BOGOTÁ, RÉGIMEN COMÚN

Domicilio en: CL 22 A NO. 48 38 CA 05 MUNICIPIO: BOGOTÁ D.C.

ACTIVO TOTAL REPORTADO: 250 SMLMV

NUMERO DE EMPLEADOS 12

FACTURACIÓN ANUAL: HASTA 500 SMLMV

EMAIL COMERCIAL: Sanchezfoliaco.ing@hotmail.com

Actividades principales: 7110 - 7730 – 7120

Fuente: Empresa Sánchez Foliaco Ingenieros S.A.S. 3.8 CLIENTES Los principales clientes de Sánchez Foliaco Ingenieros S.A.S son las empresas más importantes en el país y entidades públicas dedicadas a la construcción, mantenimiento y rehabilitación de vías. Con los cuales están comprometidos a construir cada día, más y mejores obras de ingeniería para el progreso del país en el desarrollo de las obras. Dentro de los principales clientes están:

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Tabla 7. Clientes principales de SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Itineris - Gestión de Infraestructura Ltda. Ingenieros Civiles Asociados Ltda. H&F Ltda. Concay Ltda. Ingerpav Consorcio vial Boyacá. Asfaltemos S.A.S.

Pavimentos Colombia Esgamo Ltda. Ing. Hugo Marroquín. Consorcio Vial Tocaima. Ing. Miguel Ángel Sáenz Robles. ConsorcioPuertoBoyacá2010. Infercal S.A. Consorcio Vial Sabana

Fuente: Empresa Sánchez Foliaco Ingenieros S.A.S.

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4. MARCO METODOLÓGICO 4.1 OBJETIVOS 4.1.1 Objetivo general. Conocer la percepción, de la cultura organizacional en la gestión de proyectos, de las empresas bogotanas del sector de la construcción, haciendo uso del estándar internacional ISO 21500 y proponer las mejoras necesarias, a las empresas encuestadas y de la actividad, que permitan aumentar su madurez en gestión de proyectos. 4.1.2 Objetivos específicos. Conocer los Facilitadores, Capacidades o Habilitadores Organizacionales que apoyan la gestión de proyectos en la empresa encuestada. Determinar el grado de cumplimiento de las buenas prácticas asociadas a la categoría IERDAO (Inexistente, se Ejecuta, Repetible, Definido, Administrado Optimizado) y al dominio proyecto según ISO 21500 Conocer el grado de madurez por los grupos de procesos de la gestión de proyectos (inicio, planificación, implementación, control y cierre) y las buenas prácticas según ISO 21500 Conocer el grado de madurez por los grupos de materia de la gestión de proyectos (integración, parte interesada, alcance, recursos, tiempo, costo, riesgo, calidad, adquisiciones y comunicaciones) y las buenas prácticas según ISO 21500. Presentar las líneas de acción para el mejoramiento de la madurez en la gestión de proyectos. A continuación se describe la metodología que se ha desarrollado para poder llevar a cabo la investigación, dando cumplimiento con los objetivos del proyecto.

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Tabla 8. Rangos de nivel de madurez.

Fuente: Autores. 4.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN El presente proyecto se emplea la técnica de investigación descriptiva, también conocida como la investigación estadística, que consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Este tipo de investigación describe de modo sistemático las características de una población, situación o área de interés. Tabla 9. Grado de madurez organizacional en gestión de proyectos

Fuente: ARCE LABRADA, Sigifredo, LÓPEZ SIERRA, Hermes A. Valoración de la gestión de proyectos en empresas de Bogotá. Nivel de madurez en gestión de proyectos. En: Revista EAN, no. 69, jul.-dic., 2010. p. 26. Para el proyecto específico que trata este documento, está orientada a identificar el nivel de madurez en la Gestión de Proyectos que presenta una empresa, de construcción localizada en Bogotá D.C La investigación pretende identificar, observar y describir las variables en cuanto a la Gestión de Proyectos, en la que no hay posibilidad de manipulación, pues los funcionarios en estudio pertenecen

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actualmente a la empresa en niveles gerenciales, directivos, operativos y administrativos. En la investigación se propone describir variables y analizar su incidencia en la empresa y referente al grado de madurez organizacional en gerencia de proyectos, a partir de responder preguntas tales como: quién, qué, dónde, por qué, cuándo y cómo. 4.3 UNIDAD DE ANÁLISIS La empresa objeto de estudio es SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S., a la cual se le aplicara la investigación para determinar su nivel de madurez en la Gestión de Proyectos, para lo cual se debe consultar diferentes Interesados, (stakeholders), y proponer un plan de acción para superar la situación actual. 4.4 POBLACIÓN Y MUESTRA Este proyecto de investigación cuenta con autorización de la Doctora Jenny Foliaco Rodríguez, Representante Legal de SÁNCHEZ FOLIACO S.A.S. La población seleccionada para este estudio está representada por integrantes de las diferentes áreas de la empresa; se tuvieron en cuenta a seis (6) personas de cargos que atiende funciones claves de la empresa, que a continuación se relacionan: Tabla 10. Personal a entrevistar

NOMBRE CARGO

JENNY FOLIACO RODRÍGUEZ REPRESENTANTE LEGAL

ADRIANA GONZÁLEZ CASTILLA COORDINADOR DE LICITACIONES

JORGE ALBERTO SÁNCHEZ DIRECTOR DE PROYECTOS

WILSON PINTOR BOLÍVAR INGENIERO RESIDENTE 1

JACKSON SÁNCHEZ BRICEÑO INGENIERO RESIDENTE 2

CAROLINA SARMIENTO ADMINISTRADORA

Fuente: Autores. Se realizó socialización del proyecto al interior de la empresa mediante reunión informativa del proyecto de investigación donde se diligenció un registro de asistencia (Ver Anexos A y B). 4.5 TOMA Y PROCESAMIENTO DE DATOS La toma de la información se realizó aplicando cuestionarios de evaluación a cada una de las personas seleccionadas, solicitando la mayor veracidad en las respuestas y la total libertad para sus respuestas, para definir el nivel de madurez de la organización (ver Anexo C).

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La encuesta de evaluación, consistió en setenta y nueve (79), preguntas que relacionas con seis (6) aspectos a evaluar: Aspectos generales; tres preguntas (3) Aspectos organizacionales; cuatro preguntas (4) Conocimiento de la Norma ISO 21500 -12; cinco preguntas (5) Aplicación de la Norma ISO 21500 -12; seis preguntas (6) Habilitadores organizacionales; veintidós preguntas (22) Conocimiento de Procesos de Gestión de Proyectos; treinta y nueve preguntas (39). La encuesta tiene como objeto permitir a SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S., evaluar el estado actual de su madurez organizacional, bajos los lineamientos de Norma ISO 21500-12 con respecto a los conceptos y procesos que son importantes y tienen un impacto en el desarrollo y ejecución de los proyectos, considerados como buenas prácticas en la gestión de proyectos; Proceso Iniciación, Planificación, Implementación, Control y Cierre) y Buenas Prácticas por áreas de conocimiento; Gestión de la Integración, Parte Interesada, Gestión de Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión de los Costos, Gestión de la Calidad, Gestión de los Recursos, Gestión de las Comunicaciones, Gestión de los Riesgos y Gestión de las Adquisiciones). Tabla 11. Niveles de madurez.

CRITERIOS PARA TABULAR NIVELES DE MADUREZ

0 - 16 0. Inexistente

17 - 33 1. Se Ejecuta

34 - 50 2. Repetible

51 - 67 3. Definido

68 - 84 4. Administrado

84 - 100 5. Optimizado

Fuente: Autores. Inicialmente se impartió una capacitación a las personas sobre los objetivos que tenía el desarrollo de la encuesta y luego a cada uno se le entrego el cuestionario de evaluación para que fuera diligenciado. Los datos resultantes del desarrollo del cuestionario de madurez se digitaron en una hoja de Excel, para su respectivo análisis estadístico. Para lo cual se realizo una tabla en donde se consolidaron los resultados por cada pregunta del cuestionario, a efectos de facilitar la distribución de frecuencias de las opciones de respuesta.

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5. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL Después de tabulados los datos, se analizaron los resultados obtenidos de las tablas de Excel, para procesar y analizar mediante las cuatro (4) matrices diseñadas para el efecto: Matriz 1: Facilitadores o Capacidades o Habilitadores organizacionales. Matriz 2: Buenas Prácticas (BP)* IERDAO en el dominio proyecto. Matriz 3: Buenas Prácticas IERDAO por procesos de la gerencia de proyectos (proceso de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre). Matriz 4: Buenas Prácticas IERDAO por grupos de materia (integración, parte interesada, alcance, recursos, tiempo, costo, riesgo, calidad, adquisiciones y comunicación). Dichos resultados se presentan a continuación y se interpretan según los valores porcentuales que representan el grado de madurez organizacional en Gestión de Proyectos de SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S., que se muestran en la tabla 12. Tabla 12. Grado de madurez organizacional en gestión de proyectos

Fuente: ARCE LABRADA, Sigifredo, LÓPEZ SIERRA, Hermes A. Valoración de la gestión de proyectos en empresas de Bogotá. Nivel de madurez en gestión de proyectos. En: Revista EAN, no. 69, jul.-dic., 2010. p. 28. 5.1 LOS HABILITADORES ORGANIZACIONALES

Son las mejores prácticas que permiten generar un ambiente adecuado, para que los procesos de Gestión de Proyectos se desarrollen y se mantengan en el tiempo al interior de la empresa. Los Habilitadores Organizacionales corresponden a diferentes prácticas en los aspectos Culturales (7), Estructurales (5), Tecnológicos (3) y del Recurso Humano (7), que facilitan a una empresa la implementación de * Criterios de niveles de madurez: Organizacionales: IERDAO: 0.Inexistente,1.Se

Ejecuta,2.Repetible,3.Definido,4.Administrado,5.Optimizado

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los procesos para la Gestión de Proyectos y de esta manera fortalecer el desempeño de la misma y la consecución de los resultados.

En el campo cultural permiten garantizar que todos los miembros de la empresa conocen las políticas de la empresa su dirección estratégica, (Visión, Metas y Objetivos), logrando una objetivo compartido. A nivel de la Estructura de la empresa se requiere la existencia de un Sistema de Gestión, que apoye los trabajos de Gestión de proyectos, valorando los esfuerzos realizados y presentando retroalimentación comparándolos con los alcanzados por otras organizaciones, almacenando la información como lecciones aprendidas que deben ser implementadas por la empresa para mejorar la Gestión de Proyectos. En el aspecto Tecnológico se busca que la empresa patrocine y genere los espacios para la realización de las actividades de la Gestión de Proyectos, mejorando los instructivos y los procedimientos de trabajo, como parte del mejoramiento continuo que deben desarrollar las organizaciones con el fin lograr de manera eficaz alcanzar los objetivos y metas consignados en su Visión/ Misión, determinando la mejor forma de realizar las actividades. Con respecto al aspecto de recursos humanos permite garantizar que los miembros del equipo cuentan con el nivel adecuado de competencias para el desarrollo de las funciones sociales y el alcance de las metas de la organización. De acuerdo con el análisis de los resultados de las encuestas y el procesamiento de datos se encontraron los siguientes porcentajes para SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. 5.1.1 Análisis de resultados - habilitadores organizacionales. A continuación se presentan los resultados obtenidos del estudio en relación con el grado de madurez de la empresa SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

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Tabla 13. Valoración de los habilitadores organizacionales para SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Aspectos Culturales.

Fuente: Autores. Figura 23. Valoración de los habilitadores organizacionales para SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Aspecto Culturales.

Fuente: Autores.

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Tabla 14. Valoración de los Habilitadores Organizacionales para SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Aspectos Estructurales.

Fuente: Autores. Figura 24. Valoración de los habilitadores organizacionales para SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Aspecto Culturales.

Fuente: Autores.

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Tabla 15. Valoración de los habilitadores organizacionales para SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Aspectos Tecnológicos.

Fuente: Autores. Figura 25. Valoración de los habilitadores organizacionales para SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Aspecto Tecnológicos.

Fuente: Autores.

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Tabla 16. Valoración de los habilitadores organizacionales para SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Aspectos RR.HH.

Fuente: Autores. Figura 26. Valoración de los habilitadores organizacionales para SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Aspecto RR.HH.

Fuente: Autores.

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Tabla 17. Resumen de valoración de los habilitadores organizacionales SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores. Figura 27. Resumen valoración de los habilitadores organizacionales SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores. 5.1.2 Comentarios de los resultados. Aspectos culturales: El resultado obtenido de 36%, (Intermedia a Baja), confirma la falta de la implementar normas ISO para el control de los procesos, la mayoría de los encuestados muestran un nivel bajo de interiorización de los en los

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procesos y de compromiso directo con la normalización, es notoria la falta de apoyo institucional a las iniciativas en Gestión de Proyectos, situación típica en organizaciones jóvenes como es el caso de SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, (Fundada hace tres (3) años. Aspectos de recursos humanos: Presenta un resultado del 29% bajo, en línea con el análisis del aspecto cultural, donde se muestra la baja experiencia y poca competencia que tienen el personal para adelantar procesos en Gestión de Proyectos; Este es un aspecto importante sobre el cual debe trabajar SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, para dirigir sus políticas hacia la normalización de sus procesos, implementando rápidamente la certificación en ISO. Aspectos de Estructura: Presenta el resultado más bajo de la evaluación con un 17% mostrando la falta de Sistemas de Gestión de Calidad y Medio Ambiente, lo cual implica un desempeño deficiente y la necesidad que la gerencia asuma rápidamente el compromiso de dotar la organización de mecanismos de Gestión de buenas prácticas, acompañado de programas de capacitación que permitan dotar a la empresa de habilidades que la lleven a equipararse con otras empresas del sector que la aventajan en estos aspectos. Tampoco se cuenta con un procedimiento de almacenamiento información sobre los proyectos ejecutados que permitan comenzar el mejoramiento continuo, capitalizando las buenas prácticas que han podido desarrollar en los tres años de existencia, o revisando los proyectos que no han tenido los resultados esperados. Aspectos de Tecnología; obtiene el valor más alto de evaluación alcanzando un valor de 50%, mostrando un manejo incipiente de las actividades relacionadas con la gestión de proyectos situación que recae solo sobre el coordinador de licitaciones, lo cual no permite desarrollar una política sostenible de los esfuerzos organizaciones que le permitan a SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, desarrollar una Gestión de Proyectos estratégicos. La empresa debe rápidamente trabajar en crear un grupo multidisciplinario que permita enfocar sus procedimientos a normativas como la ISO 21500-12, que le van a permitir desarrollar procedimientos que la van a llevar al crecimiento organización y la consecución de la visión/misión planteada en su creación. Como una primera conclusión se observa en las directivas de la empresa un interés y deseo de implementar procesos de gestión, para lo cual deben desarrollar una estructura definida, objetivos claros y definidos, aportar recursos tiempo y capacitaciones que permitan fortalecer a la empresa. Se debe involucrar en la estructura de la empresa personas que tengan capacitación y experiencia en fijar este tipo de metodologías que lleven a la organización a la sostenibilidad.

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5.2 EVALUACIÓN BUENAS PRÁCTICAS (BP) EN EL DOMINIO DEL PROYECTO Continuando con la evaluación se realiza el análisis por buenas prácticas que se distribuyen en 10 procesos así: Procesos de integración (7), Procesos de partes interesadas (2), Procesos de alcance (4), Procesos de recurso (6), Procesos de Tiempo (4), Procesos de costo (3), Procesos de riesgo (4), Procesos de calidad (3), Procesos de adquisiciones (3), y Procesos de comunicaciones (3). Para determinar el nivel de madurez de las buenas prácticas que la empresa tenga, los resultados se comparan con la siguiente matriz: Tabla 18. Rangos de nivel de madurez.

Fuente: ARCE LABRADA, Sigifredo, LÓPEZ SIERRA, Hermes A. Valoración de la gestión de proyectos en empresas de Bogotá. Nivel de madurez en gestión de proyectos. En: Revista EAN, no. 69, jul.-dic., 2010. p. 29. 5.2.1 Procesos de integración. Permiten identificar, definir, combinar, unificar coordinar, controlar y cerrar las actividades y procesos relacionados con el proyecto a realizar. Tabla 19. Proceso de Integración SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: ARCE LABRADA, Sigifredo, LÓPEZ SIERRA, Hermes A. Valoración de la gestión de proyectos en empresas de Bogotá. Nivel de madurez en gestión de proyectos. En: Revista EAN, no. 69, jul.-dic., 2010. p. 29.

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Figura 28 Resumen proceso de Integración SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores. Los resultados al ser analizados bajo el parámetro percentil 85 muestran, que las respuestas tienden a presentar el concepto de inexistente con un valor de 9.7%, con porcentajes bajos en la fase de cierre y recopilación de lecciones aprendidas. También muestran que las acciones se limitan a Dirigir el trabajo del proyecto y a Controlar el trabajo del proyecto Las cuales son acciones mínimas para una Gestión de Proyectos eficaz, si se tiene en cuenta que se evidencia la falta de Actas de Constitución de los proyectos. 5.2.2 Procesos de partes interesadas. Se de identificar todas las partes interesadas del proyecto, incluyendo la estructura interna de la empresa, sus objetivos, las responsabilidades que asumen y su jerarquía dentro del proyecto Tabla 20 Proceso de Parte Interesada SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores.

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Figura 29. Resumen proceso de parte interesada SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores. Los resultados de las encuestas muestran valores de 13.3 y 15.0% en un nivel de madurez inexistente en las tareas de Identificación y Gestión de acciones con las Partes Interesadas. Se corrobora que las actividades son realizadas por una sola persona, sin un procedimiento definido, el proyecto no se divulga, para conseguir el apoyo total de la organización, no se documenta. 5.2.3 Proceso de alcance. Se debe determinar los procesos que son necesarios para definir con claridad la dirección de las acciones a fin de conseguir el logro de los objetivos del proyecto; permitiendo la concentración de recursos, sin aumentar su alcance. Tabla 21. Proceso de alcance SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores.

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Figura 30 Resumen proceso de alcance SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores. Los resultados permiten determinar un porcentaje de 14.83%, para el Proceso de Definir Alcance; No se puede determinar la existencia de una estructura formal, como son la creación de la EDT, la definición de actividades, el control del alcance, toda la responsabilidad recae sobre la coordinación de licitaciones quien parece ser quien desarrolla el proyecto, pero sin dejar documentada las acciones. 5.2.4 Procesos de recursos. Se debe definir y asegurar los recursos que se dispondrán para llevar a cabo el proyecto; tanto materiales, instalaciones, infraestructura, recurso humano, para garantizar la calidad de los resultados, siendo clave el manejo del tiempo como recurso primordial. Tabla 22. Proceso de recursos SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores.

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Figura 31. Resumen proceso de recursos SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores. El indicador mejora presentando un valor de 17.5%, calificando como “Se ejecuta”. Indicativo de una estructuración básica de recursos, (28.3%), pero muestra que se trabaja sin un equipo, o solo con una persona, su calificación muestra 15.0%; los demás indicadores se presentan del orden del 20%, en línea con el indicador de Procesos de Recursos. 5.2.5 Procesos de tiempo. Procesos mediante los cuales basados en la experiencia, el conocimiento y la investigación, permiten determinar los tiempos necesarios para la ejecución de cada actividad para así, definir un cronograma y establecer el horizonte más cercano a la realidad de la duración del proyecto. Tabla 23. Proceso de tiempo SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores.

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Figura 32. Resumen proceso de tiempo SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores. Se muestra un valor de cumplimiento de 19% valor; el indicador se califica como que se ejecuta, muestra que se realiza un cronograma de actividades (25.0%) y se controla (28.3%), pero sigue siendo débil en la programación de actividades; el indicador de secuencia de actividades es valor más bajo, (16.7%), que escasamente califica como “Se ejecuta”. 5.2.6 Procesos de costos. El valor de las actividades a desarrollar son de suma importancia ya que permite programar los desembolsos de los recursos y el manejo económico, para evitar desviaciones que llegan a afectar el costo real del proyecto generando una mínima rentabilidad o pérdida del objetivo económico inicial. Tabla 24. Proceso de costos SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores.

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Figura 33. Resumen proceso de costos SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores. Uno de los indicadores más importante de los proyectos son los procesos de costos en SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S., se ejecuta la estimación de costos, (30%), sin documentos que lo permitan evitar errores. Al desarrollar el proyecto, el presupuesto tiende a estar por encima de lo presupuestado, (23.3%), debido a un mínimo control de costos, (27.7%), seguramente con sistemas básicos de gestión si reportes. 5.2.7 Procesos de riesgo. La atención de factores tanto internos como externos que intervienen el desarrollo de un proyecto, deben ser identificados buscando minimizar su impacto, que puedan atentar contra la obtención de los resultados y los objetivos que proponen. Tabla 25. Proceso de riesgos SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores.

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Figura 34. Resumen proceso de riesgos SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores. No hay procesos claros para atender el indicador de riesgos de un proyecto; las componentes “Evaluar riesgos y Tratar riesgos”, presentan el un valor bajo, (6.7%), La componente Controlar riesgos prácticamente no es tenida en cuenta; su valor es de 3.3%. Todo el indicador presenta un valor de 4.8% con es analizado mediante el percentil 85 de los valores de los componentes, mostrando su inexistencia. 5.2.8 Procesos de calidad. Se incluye en este proceso, la verificación del cumplimiento de los requisitos del proyecto, la definición de la ejecución de los procesos y el aseguramiento de los entregables ofrecidos con los estándares comprometidos. Tabla 26. Proceso de calidad SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores.

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Figura 35 Resumen proceso de calidad SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores. El indicador nuevamente muestra la urgencia de que SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S., inicie rápidamente los procesos de acreditación en las normativas ISO 9001 y 21500-12, escasamente existen algunas acciones de calidad, medianamente se planifica la calidad de los procesos,(18.3%),el control y el seguimiento prácticamente no existen, (16.7%), para ambos componentes. 5.2.9 Procesos de adquisiciones. Conocido coloquialmente como “procesos de compras”, mediante los cuales se requieren y compran los productos o servicios que permiten la ejecución oportuna del proyecto. Tabla 27. Proceso de adquisiciones SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores.

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Figura 36. Resumen proceso de adquisiciones. SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores. No hay un proceso definido, los resultados muestran que SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, no cuenta con procedimiento de compras, solo se limita a adquirir lo que necesita, o contratar los servicios que requiere. No se realiza evaluación de las ofertas de los proveedores. La selección final no está basada en la consideración si es adecuada y beneficiosa, no existe un periodo de negociación. La selección de proveedores escasamente muestra un valor de componente de 33.3% muestra que se limita a recibir cotizaciones realizar las adquisiciones. La planificación de adquisiciones se ejecuta como un requisito de comprar, mas no está establecido un plan de adquisiciones, (26.3%). 5.2.10 Procesos de comunicaciones. Tienen que ver con la forma como se trata la información, su manejo, almacenamiento y de manera general, de cómo se comunica tanto interna, como externamente los proyectos que se desarrollan. Tabla 28. Proceso de comunicaciones SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores.

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Figura 37. Resumen proceso de comunicaciones SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores. La situación es grave para SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, el proceso comunicación de las actividades que desarrolla la empresa no existe en la organización, un plan de comunicación, ni reportes de progreso de los proyectos ni cómo atender solicitudes inesperadas los indicadores de (11.7%), planificación y de 8.3%, para la Distribución de la misma son un indicador de permite afirmar que la empresa opera como islas. El componente Gestionar comunicaciones es algo inexistente al interior, ocasionando seguramente duplicidad o obstaculización del accionar de los miembros del equipo, no se satisface la necesidad de información de las partes interesadas cuando surgen. 5.3 GRUPO DE PROCESOS - BUENAS PRÁCTICAS SMCI POR PROCESOS DE GERENCIA Un tercer indicador del nivel de madurez presenta de una empresa es la evaluación de las Buenas Prácticas SMCI por procesos de gerencia que permiten medir las mejora practicas que desarrollan las organizaciones en la ejecución de los proyectos que ejecutan y que les permiten obtener los mejores resultados, así mismo la implementación de un programa de mejora continua, para alcanzar la competitividad en un sector de grandes oportunidades.

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Tabla 29. Grupo de procesos de gerencia - SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores. Figura 38 Resumen grupo de procesos SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Autores. 5.4 BUENAS PRÁCTICAS SMCI POR GRUPOS DE MATERIA Integración, parte interesada, alcance, recursos, tiempo, costo, riesgo, calidad, adquisiciones y comunicación. Inicio: Todo proyecto necesita iniciar su ejecución de la manera más adecuada; La definición de objetivos, las autorizaciones correspondientes, permitirán el desarrollo de las actividades sin reprogramaciones o reformulaciones de objetivos logrando asegura el éxito del proyecto. En SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, el proceso de inicio no existe, o no está bien determinado, el valor del indicador muestra un 15%.

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Los procesos de Integración, Parte Interesada y Recursos no están claramente definidos el porcentaje de valoración esta en 15% definido como Inexistente, se muestra poco involucramiento del resto de los miembros de la organización, no hay divulgación ni retroalimentación a los demás miembros del equipo. Planeación: Estructurar los procesos permite, fijar los lineamientos sobre los cuales se desarrollan los proyectos, se definen la secuencia de las actividades y de esta manera facilitar los procesos de verificación y medición de las actividades llevadas a cabo. SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, presenta un resultado global de 18.6%, donde están involucradas acciones como Integración, Alcance, Recursos, Tiempo, Costos, Riesgos, Calidad Adquisiciones, y Comunicaciones. Nivel de madurez bajo, que hace necesario crear un plan de mejoramiento inmediato para la empresa para estandarizar un proceso de Gestión de Proyectos, que permita elevar el desempeño de la organización. Implementación: Es un proceso que garantiza las ideas e iniciativas de trabajo sean puestas en práctica de manera adecuada, apoyadas en la retroalimentación de proyectos similares. Los equipos se verán fortalecidos, permitirá la aplicación de procesos de forma rápida y ágil y asegurara la consecución del objetivo planeado. Este indicador, en SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, es bajo, apenas se ejecuta; Procesos como Integración, Parte Interesada, Recursos, Riesgos, Adquisiciones y Comunicación, nuevamente presentan el bajo nivel de madurez en la Gestión de Proyectos, se recalca la necesidad de iniciar un plan de estandarización de procesos, para asegurar el redimensionamiento de la empresa hacia una organización competitiva y rentable. Control: Las organizaciones desarrollan actividades de medir y monitorear lo planificado, para contribuir a logra los resultados; Su oportuna evaluación permite corregir las desviaciones que se puedan llegar a presentar y realizar los ajuste que fueran necesario para reorientar el proyecto en la dirección de conseguir el objetivo propuesto. Para este proceso SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S., presenta un nivel de apenas Se ejecuta, (18.9%), tareas como Integración, Recursos, Tiempo, Costos Riesgos, Calidad, Adquisiciones y Comunicaciones, requieren de un mayor nivel de madurez para asegurar que la organización pueda alcanzar los logros de los proyectos que acometa, es muy difícil para una empresa conseguir una operación exitosa sin tener procesos estandarizados en Gestión de Proyectos. Cierre: Actividad que permite asegurar la recopilación de la lecciones aprendidas durante el desarrollo de un proyecto, convirtiéndolas buenas prácticas,

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a fin de implementarlas en proyectos futuros. Permite finalizar todas las actividades que se desarrollaron durante la ejecución de un proyecto. En SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. Este proceso no existe, el nivel de madures esta en 8.3% situación que de no cambiar conducirá a que la empresa no logres los resultados deseados por sus accionistas, llevándola a un futuro incierto, ya que no le permite retroalimentarse de las experiencias vividas y mantenerse en una especie de limbo operacional al no cerrar ciclos, que le permitan funcionar en la dirección de alcanzar sus objetivos sociales y económicos. Siempre los grupos de procesos se repiten dentro de cada etapa del proyecto, para permitir el desarrollo eficaz y eficiente del proyecto. Sin embargo no todos los procesos se requieren en todos los proyectos, así como no todas se aplican a todas las fases del mismo. En la práctica los procesos se realizan de manera simultánea en el desarrollo de los procesos de la importancia de la madurez en la Gestión de Proyectos que deben alcanzar las empresas constructoras.

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6. CONCLUSIONES Se detectó que SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.., no cuenta con un sistema administración de proyectos, ni tiene el conocimiento adecuado en gestión de proyectos, además posee un bajo conocimiento en los procesos que la componen, lo cual obedece a un grado de madurez baja, por lo tanto la compañía debe implementar cuanto antes un plan para aumentar el actual grado de madurez organizacional de gestión de proyectos. Aspectos culturales: El resultado obtenido de 36%, (Intermedia a Baja), confirma la necesidad de implementar normas ISO 21500-12, para el control de los procesos, la mayoría de los encuestados muestran un nivel bajo de conocimiento de los procesos de Gestión de Proyectos y del compromiso directo con la normalización, es notoria la falta de apoyo institucional a las iniciativas en Gestión de Proyectos, situación típica en organizaciones jóvenes como es el caso de SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, (Fundada hace tres (3) años. Por otra parte se evidencio la falta de comunicación que existe entre la Gerencia general, con la organización lo muestran los resultados de madurez organizacional, La situación es deficiente para SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, este proceso no existe en la organización, no se cuenta con un plan de comunicación de los proyectos, ni en su planificación y su avance, (11.7%), es prácticamente inexistente la Distribución de la información con un indicador de 8.3%, permite afirmar que la empresa opera como islas . El componente Gestionar comunicaciones es algo inexistente al interior, ocasionando seguramente duplicidad o obstaculización del accionar de los miembros del equipo. No cuenta con un sistema de calidad implementado, se encontraron bastantes deficiencias en la divulgación de cada uno de los procesos de la organización en cada proyecto. Para evitar que se sigan presentando este tipo de inconsistencias y como medida preventiva se debe contratar una persona encargada del seguimiento y control del sistema de calidad de la compañía, lo cual ayudará en la implementación de la propuesta para la mejora del grado de madurez en la Gerencia de Proyectos. El indicador nuevamente muestra la urgencia de que SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S., inicie rápidamente los procesos de acreditación en las normativas ISO 9001 y 21500-12, escasamente existen algunas acciones de calidad, medianamente se planifica la calidad de los procesos,(18.3%),el control y el seguimiento prácticamente no existen, (16.7%), para ambos componentes. Se determina que el tiempo mínimo requerido por SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.., para alcanzar la madurez en Gestión de Proyectos es de dos (2) años, los cuales se ejecutarán en dos etapas de acuerdo a la metodología

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de Harold Kerzner, donde la primera etapa se desarrollará en un año e incluye los siguientes niveles de madurez; Lenguaje común, Procesos comunes y Metodología única, etapa que será evaluada al término del primer año y de acuerdo con los resultados obtenidos se iniciará con la segunda etapa que se desarrollará en el año siguiente e incluye los niveles de madurez como son, Benchmarking (comparación de procesos) y mejoramiento continuo. Con esta propuesta la compañía se podría ser encausada en los procesos de Gestión de Proyectos. La asesoría de personal experto en el área de gestión de proyectos permitirá la implementación de los procedimientos establecidos en la Norma ISO 21500, y de esta manera la empresa quedara habilitada para alcanzar los objetivos de su función social, pues el conocimiento obtenido de su aplicación será trascendental en el desarrollo de la propuesta. Por otra parte cabe resaltar que la capacitación del personal que hace parte de la organización es el primer paso a desarrollar en la metodología para alcanzar un alto grado de madurez en Gestión de Proyectos en la empresa. Es de gran importancia la participación en un 100% de la Gerencia General en el desarrollo de la metodología en gestión de proyectos, ya que se requiere de tiempo e inversión económica para lograr los objetivos propuestos, lo cual será retribuido en el momento en que la metodología de madurez se esté implementando en cada uno de los proyectos aumentando las probabilidades de éxito. La propuesta que se realizará basada en la metodología de Harold Kerzner, es bastante funcional y práctica. El éxito dependerá de que el personal de la organización venza el temor al cambio y no ponga obstáculos en la implementación de la metodología y la utilización de las buenas prácticas, para alcanzar el grado de madurez necesario en la organización, lo cual se verá reflejado en mayores beneficios a la compañía.

80

7. PROPUESTA PARA AUMENTAR EL GRADO DE MADUREZ

ORGANIZACIONAL DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS.

7.1 Propuesta técnica

La compañía SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S., posee una buena

trayectoria en cuanto al desarrollo de proyectos de construcción, lo cual se

muestra en el tamaño y tipo de proyectos ejecutados para diferentes entidades de

índole privado y público. Por lo anterior se tiene como objeto claro que para

aumentar su productividad y éxito es necesario realizar mejoras a nivel de gestión

de proyectos dentro de la organización. Para lograr este éxito se requiere de la

aplicación de metodologías de gerencia de proyectos conocidas como Mejores

Prácticas que consisten en la aplicación de habilidades, herramientas y técnicas

para alcanzar los objetivos deseados en la ejecución de los proyectos.

Ya que la compañía no cuenta con un área definida de Gestión de Proyectos y con base en el resultado de los análisis se ve la necesidad de proponer e implementar cambios significativos a nivel organizacional que fortalezcan la Cultura Organizacional de la empresa Sánchez Foliaco Ingenieros S.A.S. A continuación se presentan las diferentes etapas para mejorar el Grado de Madurez: Figura Nº: 39. Etapas de la Implementación Plan de Mejora del Grado de Madurez en Gestión de

Proyectos de la compañía SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Fuente: Propia

Primera etapa: consiste en concientizar las directivas y lograr la aceptación de

patrocinar, incentivar y promover el uso y estandarización de las Buenas

Prácticas al interior de su empresa.

4,

4. MEMORIA DEL PROYECTO

81

Segunda etapa: se inicia el proceso de Capacitación y formación a los

involucrados en la Gestión de Proyectos, en los conceptos y procesos

establecidos en el estándar OPM3 y la norma ISO 21500 y otros modelos de

gestión de proyectos.

Tercera etapa: es adoptar al interior de la empresa, el uso de procesos y

Buenas Prácticas en la Gestión de Proyectos. La comunicación es un punto

débil de la empresa, por lo tanto se deben establecer los procesos para el

manejo de la información y las redes de comunicación entre todos los

involucrados en el proyecto. También se deben establecer métricas que

permitan controlar el adecuado manejo de los procesos y el cumplimiento de

los objetivos y metas, permitiendo tomar las medidas correctivas a tiempo.

Cuarta etapa: Se establece la Memoria de la Gestión de Proyectos, importante

para que la empresa tenga la documentación de sus proyectos y pueda

retroalimentar sus procesos, establecer Buenas Prácticas que le ayuden a su

crecimiento y desarrollo.

Quinta etapa: establecer indicadores de mejoras en los procesos para lograr

obtener un resultado exitoso en todos los proyectos.

Así mismo se crearán grupos de trabajo en donde se reconozcan las herramientas de gestión disponibles y se despierte el interés por el desarrollo del modelo y el reconocimiento que todo puede estar mejor de lo que hasta ahora se ha logrado. Por otra parte se harán nuevas evaluaciones para poder medir en qué grado de aprendizaje se encuentra el personal capacitado y de esta manera de ser necesario gestionar nuevas estrategias de aprendizaje de tal manera que al medir indicadores de desarrollo de gestión estos cumplan con el puntaje establecido. Este sistema de gestión traerá a la empresa y al personal varios beneficios como lo son: coordinación, control, reducción de tiempos, toma de decisiones justificadas con conocimiento y mejora de relaciones con el cliente.

A continuación se muestran los factores básicos para llevar a cabo la presente fase:

82

Figura Nº: 40. Hexágono de la Excelencia

Fuente: Strategic planning for project management Pg. 79.

Inicialmente se requiere el desarrollo de la gestión de proyectos a partir de la implementación de una cultura organizacional, donde se integre todos los departamentos de la compañía apoyados por la gerencia de la empresa para de esta forma lograr eficacia y eficiencia en los procesos operacionales de SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. En el establecimiento de la metodología única se requiere que se especifiquen las funciones de cada integrante y de esta manera las responsabilidades puedan generar un cumplimiento que tiendan a mejorar las expectativas de la organización. Cada metodología ira plasmada en formatos de directrices generales y listas de verificación.

7.2 Propuesta Administrativa

7.2.1 Descripción de tareas

Establecer programa de inducción a todo el equipo de trabajo, como parte

de la planeación estratégica, con la cual se quiere difundir:

1. Objetivos de la empresa: Sesión con todo el grupo de trabajo

el cual proyectara los objetivos claros entorno a la percepción

que tienen como empresa, tomando como base en qué estado

están y hacia donde se dirige.

2. Los valores corporativos: Mediante sesiones de capacitación

cada una de las personas que conforman los diferentes

grupos de trabajo dentro de la empresa, aportaran uno a uno

los valores empresariales con los que se identificara la

organización, los cuales serán los pilares para la construcción

de la imagen corporativa.

3. La Misión: Sesión en la cual todas las personas de la

organización plantearan, opinaran, debatirán y escogerán la

opción más acertada y estructurada para que sea la misión

institucional de la empresa.

83

4. la Visión: Sesión en la cual todas las personas de la

organización plantearan, opinaran, debatirán y escogerán la

visión de la organización con una proyección futura de diez

años como empresa.

Desarrollar programa de Capacitación en el lenguaje, conceptos y

conocimiento de lo que significa “Gestión de Proyectos”, al personal

involucrado en el desarrollo de proyectos.

Desarrollar el talento del personal, potenciando sus capacidades para

enfocarlos en logro de los objetivos estratégicos de la empresa, estimular el

desarrollo de sus colaboradores y capacitarlos para obtener de ellos la

especialización necesaria para el desarrollo y crecimiento de la empresa.

Realizar una reingeniería de procesos, a partir del seguimiento de los

proyectos, detectando y estableciendo las buenas prácticas para que

puedan establecerse los procesos exitosos que cumplan los objetivos

trazados por este estudio.

Establecer indicadores de gestión mediante el seguimiento a los proyectos,

que permitan medir el nivel de mejora y detectar las fortalezas y debilidades

de la empresa y su equipo de trabajo.

7.2.2 Entregables

Dando alcance al punto anterior, en el cual se describen las tareas a realizar en el

plazo de ejecución del proyecto, en el cual se utilizaran herramientas tales como:

Encuestas en medio físico, capacitaciones en panoramas empresariales del

medio, estudios del mercado, estudio de riesgos, software para tabulación y

análisis de datos y estadísticas con las cuales se proyectara el posicionamiento de

la empresa en el medio, todo esto nos permitirá evaluar el desarrollo de cada una

de las etapas del proceso mediante los siguientes documentos:

1. Diagnóstico preliminar del estado actual de la empresa.

2. Presentación completa del proyecto.

3. Metodologías de trabajo y profundización del proyecto.

4. Documento de análisis sobre la tabulación de encuestas de entrevistas y

capacitaciones de los empleados.

84

5. Diagnóstico y análisis de la aplicación de evaluaciones al personal de la

empresa.

6. Informes de avance y estado del proyecto.

7. Panoramas de riesgos.

8. Informe y entrega final del proyecto.

7.2.3 Experiencia

A continuación se relacionan las empresas con las cuales se han realizado

Estudios de Consultoría en la aplicación de la norma ISO 21500, obteniendo muy

buenos resultados en cuanto a la implementación de nuevos procesos aplicados a

la Gestión de Proyectos, obteniendo un nivel de madurez superior al que se

encontraba al inicio del proyecto. Esto con el fin de evidenciar la experiencia y la

buena trayectoria con la que cuenta la empresa consultora, en la implementación y

mejoramiento de los modelos de Gestión de Proyectos con base en la Norma ISO

21500 en empresas constructoras.

EMPRESA VALOR DEL CONTRATO CALIFICACION

Itineris - Gestión de Infraestructura Ltda.

$ 110.000.000 EXCELENTE

Ingenieros Civiles Asociados Ltda. H&F Ltda.

$ 95.000.000 EXCELENTE

Concay Ltda. $ 127.500.000 EXCELENTE

Ingerpav $ 85.400.000 EXCELENTE

Consorcio vial Boyacá 112.000.000 EXCELENTE

7.2.4 Equipos e Instalaciones

Para el desarrollo del proyecto se utilizaran equipos de propiedad de la consultoría

dentro de las instalaciones de la empresa objeto del proyecto, para realizar

tabulaciones y seguimientos del proceso, al igual se contaran con computadores

exclusivos y software especializado para la tabulación, análisis, el procesamiento

de datos y elaboración de informes en las instalación de la empresa consultora,

con el fin de salvaguardar la información allí registrada y ser procesada de una

forma veraz y adecuada.

85

7.2.5 Recursos a Emplear

En la siguiente tabla se muestran los distintos recursos a emplear de acuerdo con las etapas establecidas en la propuesta técnica:

Tabla Nº : 30 Recursos y Tiempos Propuesta Técnica

ETAPA RECURSOS

CONCIENTIZACIÓN Presentación

de la Propuesta

Personal Externo:

Ingeniero Especialista en Gerencia de obra.

Personal Interno:

Dirección de la empresa

Personal encargado de proyectos en la empresa

SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Documentación: Norma ISO – 21 500 y OPM3 y

Otros Recursos: Proyector, Computador, Material

escrito

CAPACITACIÓN

Lenguaje Común

Personal Externo:

Ingeniero Especialista en Gerencia de obra.

Profesional para manejo de Software Microsoft

Project

Auxiliar de Proyectos

Secretaria

Personal Interno:

Dirección de la empresa

Personal encargado de proyectos en la empresa

SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

Documentación: Marco Teórico Modelos de Madurez

Otros Recursos: Papelería, Computador, Excel.

Material escrito

IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS

Personal Externo:

Capacitador Certificado en PMI

Personal Interno:

Gerente General

Director de Obra

Auxiliar de Proyectos

Secretaria

Otros Recursos: Papelería, Computador, Excel.

86

ETAPA RECURSOS

MEMORIA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Control y seguimiento

Personal Interno:

Gerente General

Director de Obra

Auxiliar de Proyectos

Secretaria

Personal de planta involucrado en proyectos

Otros Recursos: Papelería, Computador, Excel. ctos

INDICADORES DE MEJORAMIENTO

Verificación

Personal Interno:

Gerente General

Gerente de Obra

Auxiliar de Proyectos

7.2.6 Personal propuesto

Para desarrollar los objetivos propuestos y mejorar el grado de madurez de la compañía SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, se dispondrá del siguiente personal:

Director de Proyecto

Profesional con experiencia en gerencia de obra.

Profesional con experiencia en gerencia de obra

Profesional para manejo de Software Microsoft Project

Auxiliar de Proyectos

Secretaria

La implementación de la Gestión de Proyectos en los procesos de la empresa Sánchez Foliaco Ingenieros S.A.S.., darán como resultado una mejora en los resultados con la de costos, tiempos, y riesgo y lo más importante se evitaran los reclamos de clientes tan frecuentes en el estado actual de la empresa. Esto sugiere un incremento de las utilidades que se re invierten en el proceso de mejora continua. Mejorará la imagen de la empresa ante sus clientes y ante el sector.

87

7.3 Programa de actividades del Plan de Mejora

Tabla 31: Actividades del Plan de Mejora – Empresa SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

TIEMPO AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑ0 2018

TAREAS mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ago sep- dic ene-dic ene-dic ene-dic

PASO 1

Presentacion de la propuesta

PASO 2

Capacitación

Evaluación

PASO 3

Implementacion de BP

Proceso de Comunicaciones

Fortalecer procesos de Metricas y Control

PASO 4

Sistema de memoria

PASO 5

Mejora Continua

PASO 6

CRACION DE LA PMO

Mision, Vision Politicas

Plan estrategico

PASO 6

EVALUACION Fuente: Los Autores

El Programa de implementación del plan de mejora toma tres (3) meses de inducción y capacitación; doce (12) meses de implementación y evaluación y tres (3) años para una mejora contínua.

7.4 Propuesta económica

A continuación se presenta la propuesta económica para su consideración

Tabla Nº : 31 Propuesta económica

Fuente: propia

88

El valor estimado para implementar el plan de mejora es de noventa y dos millones cuatro cientos cincuenta y dos mil pesos ($92.452.000) Incluye IVA

7.5 Flujo de caja del Plan de Mejora

Tabla 33: Flujo de Caja del Primer Año

TIEMPO AÑO 2014

TAREAS mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb

Presentacion de la propuesta 0

Capacitación 4,0 4,0

Evaluación de la Capacitacion 2,0

CRACION DE LA PMO y operación 10,0

Operación de la PMO 7,9 7,9 7,9 7,9 7,9 7,9 7,9 7,9 7,9

Evaluación del proceso 1,5

Total flujo de Caja Mensual 0,0 4,0 14,0 9,9 7,9 7,9 7,9 7,9 7,9 7,9 9,4 7,9

Flujo de Caja Acumulado 0,0 4,0 18,0 27,9 35,8 43,6 51,5 59,4 67,3 75,1 84,5 92,4 Fuente: Propia

Tabla 34: Flujo de Caja de los Siguientes Años

TIEMPO AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑ0 2018

TAREAS mar abr may jun jul ago sep-dic ene-dic ene-dic ene-dic

Presentacion de la propuesta

Capacitación

Evaluación de la Capacitacion

CRACION DE LA PMO y operación

Operación de la PMO 8,1 8,1 8,1 8,1 8,1 8,1 48,7 100,3 103,3 106,4

Evaluación del proceso 1,5 1,5

Total flujo de Caja Mensual 8,1 8,1 8,1 8,1 8,1 9,6 48,7 101,8 103,3 106,4

Flujo de Caja Acumulado 100,5 108,6 116,7 124,8 132,9 142,5 191,2 293,0 396,2 502,6 Fuente: Propia

Valor facturación anual de la empresa: $2.100 millones Utilidad real del ejercicio: $ 105 millones % promedio de utilidad 5% Utilidad esperada con la implementación Del plan de mejora 10.0% Utilidad proyectada $ 210 millones Diferencia de utilidades VS costo de la Implementación $ 105 millones VS $92,4 millones

89

BIBLIOGRAFÍA ARCE LABRADA, Sigifredo, LÓPEZ SIERRA, Hermes A. Valoración de la gestión de proyectos en empresas de Bogotá. Nivel de madurez en gestión de proyectos. En: Revista EAN, no. 69, jul.-dic., 2010. p. 23-59. BRAZILIAN PM MATURITY RESEARCH. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.maturityresearch.com>. [Citado: 13, febrero, 2014]. EJEMPLO ORGANIZACIONAL. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://americalatina.pmi.org/latam/ChaptersAndCOP/ListOfLatinAmericanChapters/Mexico.aspx>. [Citado: 13, febrero, 2014]. GIDO, Jack y CLEMENTS, James P. Administración exitosa de proyectos. 5 ed. Sydney: Cengage Learning, 2012. 492 p. INSTITUTO ARGENTINO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. IRAM-ISO 21500: directrices para la dirección y gestión de proyectos. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.iram.org.ar/carritoiram/NormaCD.asp?HIDNOR=2123>. [Citado: 15 de noviembre de 2013]. INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. International Standard ISO 21500:2012. Guidance on project management. Genova: International Organization for Standardization, 2012. 36p. ISO 21500. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://pmicolombia.org/>. [Citado: 13, febrero, 2014]. KERZNER, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. New York, USA: Jhon Wiley & Sons, 2001. 408 p. KHAWAM GÓMEZ, Pierre. Grado de Madurez Organizacional en Gerencia de Proyectos en la Unidad Objeto de Estudio de CVG VENALUM. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAQ9473.pdf>. [Citado: 15 de noviembre de 2013]. LÓPEZ OCAMPO, Sandra Paulina y MURIEL AGUDELO, Juan José. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://bibliotecadigital.icesi.edu.co/biblioteca_digital/handle/10906/67927>. [Citado: 15 de noviembre de 2013]. MADUREZ. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://buscon.rae.es/drae/srv/search?val=madurez>. [Citado: 13, febrero, 2014].

90

MOTOA GARAVITO, Gerardo y SOLARTTE PAZOS, Leonardo. Desarrollo de un modelo de madurez para valorar la gestión de proyectos en las organizaciones. [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_ 10_congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 20 de febrero de 2014]. NORIEGA SANTOS, Jorge. Trayectoria crítica. 5 ed. Bogotá: Bhandar Editores, 2001, 210 p. PACHÓN, Andrea y USECHE, Julián. Grado de madurez en la gestión de proyectos de las empresas constructoras de Bogotá. Trabajo de Grado (Especialista en Gerencia de Obra). Bogotá: Universidad Católica de Colombia. Facultad de Ingeniería. Programa de Ingeniería Civil. Especialización en Gerencia de Obra, 2001. 106 p. PEARSON EDUCATION. CMMI: guía para la integración de procesos y la mejora de productos, Madrid: Pearson, 2009. 506 p. PIRÁMIDE DE EJEMPLO ORGANIZACIONAL. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://americalatina.pmi.org/latam/ChaptersAndCOP/ListOfLatinAmericanChapters/Mexico.aspx>. [Citado: 13, febrero, 2014]. PM SOLUTIONS. Project Management Maturity Model. [En línea]. Disponible en Internet: <www.pmsolutions.com/.../site/PMM_large.gif>. [Citado: 18 de noviembre de 2013]. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos: guía del PMBOK®. Ed. Standard PMI. 4 ed. New York: Prentice-Hall, 2008. 488 p. ----------. Organizational Project Maturity Model (OPM3). Newton Square (Pensylvania): Knowledge Foundation, 2003. 175 p. QUÉ SON LOS MODELOS DE MADUREZ EN GERENCIA DE PROYECTOS. [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/que_son_los_modelos_de_madurez.pdf>. [Citado: 01, nov., 2014]. RELACIÓN DE NIVELES Y DIMENSIONES. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.maturityresearch.com>. [Citado: 13, febrero, 2014]. UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet:

91

<http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014].

~

92

Anexo A. Acta de constitución del proyecto.

93

94

95

96

97

Anexo B. Control de asitencia.

98

Anexo C. Tabulación encuestas.

99

100

101

102

103

104

Anexo D. Presentación Compañía SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

105

106

107

108

Anexo E. Cámara de Comercio Compañía SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

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111

112

113

114

115

116

117

118

119

120

121

Anexo F. Registro Único Tributario Compañía SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.

122

Anexo G. Cultura organizacional en la gestión de proyectos en Sánchez Foliaco Ingenieros S.A.S.

Dentro de la cátedra de Investigación de la Especialización en Gerencia de Obra

de la Facultad de Ingeniería Civil de la Universidad Católica de Colombia, se ha

decido evaluar el grado de madurez de las empresas constructoras con sede en

Bogotá D.C. para tal fin se desarrollo el siguiente cuestionario a manera de

encuesta, el cual está dirigido a los involucrados en la gestión de proyectos

(gerentes técnicos, gerentes de proyectos, residentes de obras, jefe de los

sistemas de gestión y personas responsables de proyectos en empresas

constructoras de Bogotá), con el ánimo de interpretar académicamente la gestión

de sus proyectos de construcción.

La cultura organizacional en la gestión de proyectos de las empresas constructoras bogotanas, permitirá conocer como se está con relación al estándar internacional ISO 21500, próxima a convertirse en Norma Técnica Colombiana, y por lo tanto establecer dónde y cuáles cambios son requeridos para las empresas. Preparado sobre la base de OPM3® del PMI® y la ISO 21500. Con el fin de evaluar la cultura organizacional en la gestión de proyectos, de su empresa. Instrucciones para diligenciar: Por favor lea las preguntas antes comenzar a responder y respóndalas los más sinceramente posible. Responda todas las preguntas, en caso de duda, elija la que considera más aproximada. Las respuestas son confidenciales, por favor las respuestas deben ser honestas y no acarrean ningún tipo de represalia. Si tiene dudas con respecto a una pregunta solicite ayuda a su facilitador Damos gracias anticipadas por su colaboración.

123

CONTROL DE ASISTENCIA

CIUDAD Y FECHA: BOGOTÁ D.C

EMPRESA: 21 DE NOV./2013

TEMA A TRATAR: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

NIVEL DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS

FACILITADORES: PAULO CESAR ACEVEDO DAZA JOHN FREDDY ESQUIVEL LÓPEZ

JORGE ALBERTO SÁNCHEZ

NOMBRE CARGO CEDULA TELÉFONO FIRMA

124

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN NIVEL DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE UNA EMPRESA DE CONSTRUCCIÓN

ENCUESTA PERSONAL

SECCIÓN 1 DATOS GENERALES

Las Preguntas de esta sección están orientadas a obtener información del entrevistado: rol en proyectos, experiencia, certificación en dirección o gestión de proyectos

Nombre del empleado:_______________________ Cargo:

Fecha de Evaluación :________________________

1 En la empresa que trabaja, ¿Cuál es el rol que desempeña actualmente en el ámbito de

proyectos?

Elija una opción

Sponsor del proyecto

PMO Manager

Director de proyectos

Coordinador de Proyectos

Líder de proyectos

Miembro del equipo

Otro, especifique

2 Indique el total de años de experiencia en Gestión de Proyectos

Elija una opción

Ninguna experiencia

Menos de 3 años

De 3 a 5 años

De 5 años a 10 años

De 10 años a 15 años

Más de 15 años

3 Indique si posee algún título o certificación oficial en Gestión de proyectos

Pueden elegir más de una opción

<ninguna titulación, ni certificación

Especialista en Gestión de Proyectos

Magister en Gestión de Proyectos

Doctorado en Gestión de Proyectos Certificados por PMI (Proyect Management Institute)

Certificados IPMA (Internacional Project Management Associate)

Certificado por PRINCE (Project in Controlled Environment)

Otro, especificar

SECCIÓN 2 DATOS ORGANIZACIONALES

Las preguntas de esta sección están orientadas a obtener información sobre la empresa para la que trabaja el entrevistado: Tipo, número de empleados, activos, facturación anual

4 La empresa en la que trabaja es:

Elija una opción

Sociedad Anónima

Sociedad Limitada

Organismo Publico

Empresa Unipersonal

Educación / Universidad

125

Sociedad Anónima de capital variable

Caja de compensación

Cooperativa

Gremio

Orto Especifique

5 Clasifique su empresa por el número de empleados directos.

Elija una opción

De 1 a 10

De 11 a 50

De 51 a 200

De 201 a 500

De 501 a 1000

De 1001 a mas

6

Clasifique su empresa por el valor de los activos

Elija una opción

SMLMV para el año 2013 $ 589.500

Hasta 500 SMLMV

De 501 hasta 5000 SMLMV

De 5001 hasta 30000 SMLMV

De 30001 a mas

7 Clasifique su empresa por de facturación anual

Elija una opción

Menos de $ 100 millones de pesos colombianos

Entre $ 101 a 500 millones de pesos colombianos

Entre $ 501 a 1000 millones de pesos colombianos

Entre $ 1001 a 2500 millones de pesos colombianos

SECCIÓN 3. NORMAS ISO

Las preguntas siguientes están orientadas a obtener información sobre el conocimiento y la

experiencia del entrevistado con la normativa ISO, factores de implementación y beneficios

8 ¿Su organización tiene implementada alguna norma ISO?

“NO”, pase a la pregunta 13

“SI” continúe con la siguiente pregunta

9 Por favor indique la normativa ISO más importante que su organización tiene implementada

ISO 9901, menos de 3 años

ISO9901, de 3 años a mas

Otra norma ISO, especifique

10

¿Cuál considera que fue o es el factor de decisión más importante, para que su empresa

implemente una normativa ISO?

Elija una opción

Satisfacción de los clientes

Necesidad del mercado

Requisitos solicitados por los clientes

126

Mejora continua

Otro factos, ¿Cuál?

11 ¿Cuál considera que fue el factor de éxito más importante en la implementación de las

Normas ISO, en su empresa?

La comunicación constante del equipo que lidero el proyecto

El compromiso de la empresa y sus directivos

Tener claros los objetivos y los beneficios que se obtendrían

Capacitación adecuada y constante

Lineamientos claros para lograr la implementación

12 ¿Cuál considera que fueron los beneficios que obtuvo su empresa con la implementación

de las Normas ISO, en su empresa?

Satisfacción del cliente

Estandarización de los procesos de negocio.

Mayor compromiso en la gestión.

Uso eficaz de los datos como herramientas de gestión empresarial

Revisiones más eficaces por parte de la administración.

Mejorar la comunicación con el proveedor

Mejorar rendimiento financiero

Dar reconocimiento a la empresa

Ningún beneficio

SECCIÓN 4 ISO 21500 – 12

PARA GERENCIA DE PROYECTOS

Las preguntas de esta sección están orientadas a obtener información específica sobre la Normativa ISO

21500-12, la opinión del entrevistado respecto a : ¿conoce la norma, se puede aplicar, posibles beneficios,

etc.

13 ¿Conoce usted la Norma ISO 2º1500-12 para la Gerencia de Proyectos?

“NO”, por pase con la pregunta 19

“SI”, por favor continúe con la siguiente pregunta.

14

Respecto a otros estándares o frameworks o mejores prácticas en Gestión de Proyectos,

¿Qué mejora considera la Normativa ISO 21500-12?

Elija una opción

Ninguna mejora

La sencillez y claridad de su aplicación

Realmente puede aplicarse a cualquier organización y/o proyecto.

Considera temas nuevos que otros estándares o frameworks o mejores prácticas no incluyen

Articula y consolida temas de varios estándares o frameworks o mejores prácticas.

Un lenguaje más estándar o genérico en gestión de proyectos

15 ¿Conoce usted si la Norma ISO 21500-12 es certificable?

Elija una opción

Lo desconozco, pero NO deberían hacerla certificable

Lo desconozco, pero SI deberían hacerla certificable

127

Lo desconozco, pero no tiene importancia si es o no certificable

Si, es certificable.

Si, No es certificable.

16 En caso que la norma ISO 21500-12 fuese certificable ¿Qué debería certificar?

Elija una opción

Empresas u organizaciones.

Todos los proyectos de una empresa

Solo los proyectos estratégicos

Personas

17

En una organización o Proyecto, ¿Qué considera facilitaría la implementación bajo el marco

de referencia de la ISO 21500-12

Elija una opción

Disponer de una guía con plantillas, orientadas a los responsables de dirigir proyectos en la

organización.

Disponer de una guía orientada a los responsables de la implementación del sistema de gestión de

proyectos de la empresa.

Ambas guías.

Ninguna de las dos.

18 En el caso de que la empresa tuviera implantado el sistema de gestión de calidad ISO 9901.

¿Cómo considerarías influiría en la implementación de la ISO 21500-12?

Dificultaría la implementación pues ambas están orientadas a procesos y los responsables de la

ISO 9901 considerarían que su sistema ya incluye el de gestión de proyectos.

Sería un apoyo en la implementación de la ISO 21500-12 por tener la organización una cultura ISO.

No influiría

Son incompatibles.

Desconozco la influencia.

SECCIÓN 5 HABILITADORES O FACILITADORES ORGANIZACIONALES

Los Habilitadores o facilitadores organizacionales son mejores prácticas que generan un medio ambiente propicio para que los procesos específicos de la gestión de proyectos se desarrollen y sean sostenibles en el tiempo al interior de las empresas. Los Habilitadores organizacionales se caracterizan en: Estructurales, culturales, tecnológicos y de recursos humanos.

Nº BP_ID SMCI S / N PREGUNTAS

19 7005 H.O ¿Su empresa tiene una Politica y Visión escrita sobre Gestión de Proyectos?

20 7015 H.O

¿Su empresa ha comunicado y concientizado a los interesados, en la Politica y Visión escrita sobre Gestión de Proyectos?

21 7405 H.O ¿Su empresa tiene una Politica y Visión escrita sobre Gestión de Proyectos?

22 5220 H.O

¿Su empresa cuenta un proceso para la asignación de recursos para apoyar los esfuerzos de Gestión de Proyectos?

23 5320 H.O ¿Su empresa proporciona patrocinio para las iniciativas de Gestión de Proyectos?

24 1450 H.O ¿Su empresa proporciona patrocinio para las

128

iniciativas de Gestión de Proyectos?

25 7045 H.O

¿Su empresa proporciona una estructura organizacional para apoyar los esfuerzos de la Gestión de Proyectos?

26 7105 H.O

¿Su empresa cuenta con estructuras para apoyar la gestión de competencias para el entorno de la Gestión de Proyectos y Ciclos de Vida de los Proyectos?

27 7185 H.O

¿Su empresa cuenta con estructuras para apoyar la gestión de competencias para apoyar el entorno de la Gestión de Proyectos?

28 1400 H.O

¿Su empresa tiene una fuerza de trabajo de nivel adecuado de competencias para apoyar el entorno para apoyar cuenta proporciona patrocinio para las iniciativas de Gestión de Proyectos?

29 5620 H.O

¿Su empresa cuenta con una trayectoria profesional en el lugar para apoyar los roles necesarios que soporten el entorno de la Gestión de Proyectos?

30 1530 H.O

¿Su empresa cuenta con un proceso para evaluar la competencia y las evaluaciones formales de desempeño?

31 5200 H.O ¿Su empresa proporciona capacitación para las funciones de la Gestión de Proyectos?

32 5240 H.O ¿Su empresa apoya la organización de comunidades de Gestión de Proyectos?

33 5390 H.O. ¿Su organización da apoyo a las prácticas en Gestión de Proyectos al nivel del proyecto?

34 3550 H.O. ¿Su organización da apoyo a las prácticas en Gestión de Proyectos al nivel del programa?

35 5260 H.O. ¿Tiene su organización una metodología implementada para la Gestión de Proyectos?

36

¿Su organización usa técnicas de Gestión de proyectos para los esfuerzos en la Gestión de proyectos?

37 7315 H.O.

¿Su organización usa métricas de Gestión de proyectos para los esfuerzos de la Gestión de proyectos?

38 1540 H.O.

¿Su organización aplica criterios de éxito de proyecto cuando evalúa los esfuerzos de la Gestión de proyectos?

39 2190 H.O.

¿Su organización usa referenciamiento (benchmarking) para los esfuerzos de la Gestión de Proyectos?

40 7365 H.O.

¿Su organización usa un Sistema de información de Gestión de proyectos (PMIS) y de Gestión del Conocimiento (KM) para los esfuerzos de la Gestión de Proyectos?

129

SECCIÓN 6: PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Las preguntas de esta sección están orientadas a obtener información sobre cada uno de los 39 procesos de la gestión de proyectos según la normativa ISO 21500. Para cada uno de los procesos marque con una “X” una de las seis (6) opciones de la escala de madurez, teniendo en cuenta lo siguiente:

0 Inexistente/ No

se conoce La empresa/entrevistado no reconoce que existe este proceso como buena práctica para la Gestión de Proyectos.

1 Se ejecuta Este proceso se ejecuta.

2 Repetible

Este proceso se ha desarrollado hasta el punto en que se siguen procedimientos similares por los gerentes/coordinadores/líderes de proyectos. No hay entretenimiento o comunicación formal de los procedimientos estándar, y se deja la responsabilidad al individuo. Existe un alto grado de confianza en la experiencia y conocimiento de los individuos y, por lo tanto, los errores son muy probables.

3 Definido

El proceso/procedimiento se ha estandarizado y se ha difundido a través del entretenimiento. Sin embargo, se deja que el gerente/coordinador/líder de proyectos decida su utilización y es un poco probable que se detecten desviaciones.

4 Administrado

Es posible medir, controlar el cumplimiento y tomar las medidas correctivas cuando el proceso está bajo constante mejora y proporciona buena práctica. Se una la automatización y herramientas de una manera limitada o fragmentada.

5 Optimizado El proceso se ha refinado hasta un nivel de mejor práctica, se basa en los resultados de mejoras continuas y en un modelo de madurez con otras empresas.

Nº PROCESOS GESTIÓN DE

PROYECTOS SEGÚN ESTÁNDAR ISO 21500-12

MATERIA

NIVEL DE MADUREZ

0.

Inexis

ten

te

1.

Se e

jecu

ta

2.

Rep

eti

ble

3.

Defi

nid

o

4.

Ad

min

istr

ad

o

5.

Op

tim

izad

o

41 Desarrollar el Acta de

Constitución del proyecto Integración

42 Desarrollar los planes del

proyecto Integración

43 Dirigir el trabajo del proyecto Integración

44 Controlar el trabajo del

proyecto Integración

45 Controlar los cambios Integración

46 Cerrar la fase del proyecto o

el proyecto integración

47 Recopilar las lecciones

aprendidas Integración

48 Identificar las partes

interesadas P. Interesada

49 Gestionar las partes

interesadas P. Interesada

130

Nº PROCESOS GESTIÓN DE

PROYECTOS SEGÚN ESTÁNDAR ISO 21500-12

MATERIA

NIVEL DE MADUREZ

0.

Inexis

ten

te

1.

Se e

jecu

ta

2.

Rep

eti

ble

3.

Defi

nid

o

4.

Ad

min

istr

ad

o

5.

Op

tim

izad

o

50 Definir el alcance Alcance

51 Crear la Estructura de

Desglose de Trabajo (EDT) Alcance

52 Definir las actividades Alcance

53 Controlar el alcance Alcance

54 Establecer el equipo de

proyecto Recurso

55 Estimar los recursos Recursos

56 Definir la organización del

proyecto Recursos

57 Desarrollar el equipo del

proyecto Recursos

58 Controlar los recursos Recursos

59 Gestionar el equipo del

proyecto Recursos

60 Secuenciar las actividades Tiempo

61 Estimar la duración de las

actividades Tiempo

62 Desarrollar el cronograma Tiempo

63 Controlar el cronograma Tiempo

64 Estimar los costos Costo

65 Desarrollar el presupuesto Costo

66 Controlar los costos Costo

67 Identificar los riesgos Riesgo

68 Evaluar los riesgos Riesgo

69 Tratar los riesgos Riesgo

70 Controlar los riesgos Riesgo

71 Planificar la calidad Calidad

72 Realizar el seguimiento de

calidad Calidad

73 Realizar el control de calidad Calidad

74 Planificar las adquisiciones Adquisiciones

75 Seleccionar los proveedores Adquisiciones

76 Administrar los contratos Adquisiciones

77 Planificar las

comunicaciones Comunicación

78 Distribuir la información Comunicación

79 Gestionar las

comunicaciones Comunicación

131

Nº PROCESOS GESTIÓN DE

PROYECTOS SEGÚN ESTÁNDAR ISO 21500-12

MATERIA

NIVEL DE MADUREZ

0.

Inexis

ten

te

1.

Se e

jecu

ta

2.

Rep

eti

ble

3.

Defi

nid

o

4.

Ad

min

istr

ad

o

5.

Op

tim

izad

o

FIRMA DEL EMPLEADO FIRMA DEL ENTREVISTADOR

Nombre: Fecha:

Nombre: Fecha: