globalizar desde latinoamerica - el caso arcor

GLO

BA

LIZA

R D

ES

DE

LAT

INO

AM

R

ICA

EL

CA

SO

AR

CO

R

GLOBALIZAR DESDE LATINOAMRICA

TERCERA EDICIN

Bernardo Kosacoff - Jorge Forteza - Mara Ins BarberoFernando Porta - E. Alejandro Stengel

EL CASO ARCOR

Prlogos de:Arnoldo C. Hax

Juan J. Llach

El libro analiza la evolucin del desarrollo de la empresa ARCOR. Desde el inicio de sus actividades en 1951, su sendero creciente de construccin de capacidades competitivas se ha caracterizado por una estrategia empresarial que avanza firmemente sobre las fortalezas que fue desarrollando previamente y una adaptacin inteligente a los cambios en el contexto econmico. En esta larga historia, logr pasar de ser un productor de caramelos a transformarse en la principal empresa de alimentos diversificados de la Argentina, y desde su localizacin original en Arroyito a tener un lugar en el mundo. Su evolucin hacia una empresa de clase global es una evidencia de los enormes desafos y oportunidades de la construccin de una base de negocios en un pas de desarrollo intermedio. El contexto macroeconmico, las instituciones, las caractersticas y condiciones de competencia

de los diferentes mercados y la articulacin de su cadena de valor son algunos de los determinantes que explican su exitoso desempeo. A su vez, es un ejemplo del papel de la empresa en el desarrollo econmico inclusivo de Amrica Latina. Su compromiso con la industrializacin, la innovacin tecnolgica, la calificacin de los recursos humanos y la sustentabilidad ambiental y social le han permitido tener respuestas efectivas a contextos caracterizados en muchos momentos por la volatilidad y la incertidumbre. Parte de su xito se explica por haber considerado siempre a todos las partes comprometidas en su actividad para superar colectivamente las dificultades y desarrollar su estrategia empresarial, entendiendo que su xito empresarial es posible involucrando todos los actores: sus colaboradores, su cadena de valor, sus clientes y consumidores.

El caso Arcor

Globalizar desde Latinoamrica

Bernardo KosacoffJorge Forteza

Mara Ins BarberoE. Alejandro Stengel

Fernando Porta

El caso Arcor

Globalizar desde

Latinoamrica

Tercera edicin actualizada

.9*$0r#0(05r#6&/04"*3&4r$"3"$"4r(6"5&."-"r."%3*%r/6&7":03,4"/+6"/r4"/5*"(0r"6$,-"/%r-0/%3&4r.*-/r.0/53&"-

/6&7"%&-)*r4"/'3"/$*4$0r4*/("163r45-06*4r4*%/&:r5030/50

VP Latinoamrica: Javier Neyra BravoCustom Publishing Editor: Alejandra Prez Franco

Globalizar desde Latinoamrica. El caso ArcorTercera edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,Por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.

Derechos reservados 2014, respecto a la tercera edicin, por:McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V. Prolongacin Paseo de la Reforma, 1015, Torre A, piso 17 Alvaro Obregn, D.F. C.P. 01376, Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana

Reg.No. 736

ISBN: 978-607-15-1060-0

ISBN de la segunda edicin: 978-970-10-6592-1

1234567890 2456789013Impreso en Argentina Printed in Argentina

CustomPublishing

Bernardo KosacoffLicenciado en Economa por la Universidad de Buenos Aires (UBA).

Profesor Titular de la Universidad de Buenos Aires, desde 1984; de la Universidad Nacional de Quilmes, desde 1993, y del MBA de la Universidad Torcuato Di Tella

(UTDT), desde 2009. Miembro del Consejo de Direccin de la Universidad Torcuato Di Tella, desde 2011.

Miembro del Consejo Asesor de Un techo para mi Pas, desde 2010.Premio Konex Platino a la fi gura ms destacada, por su trayectoria en la dcada

1997/2006 en la disciplina Desarrollo Econmico. Premio a la trayectoria destacada docente de la Facultad de Ciencias Econmicas de

la UBA (2010).Declarado como Personalidad destacada de la ciencia por la Legislatura de la

Ciudad Autnoma de Buenos Aires (2011). Director de CEPAL-Naciones Unidas en Argentina (de 2002 a 2010 )

Jorge FortezaMaster of Science en Administracin de la Sloan School of Management del MIT.

Licenciado en Economa Poltica de la Universidad de Buenos Aires y graduado de la Norwegian Management Academy.

En el mbito de la Consultora, ha creado StrategyCompetitivenessGovernance, un equipo Internacional de Profesionales especializado en el asesoramiento a

accionistas de empresas latinoamericanas y su acompaamiento en procesos de desarrollo estratgico, internacionalizacin, la evolucin de su gobernanza y el

desarrollo profesional de sus familias. Anteriormente, se desempe durante 22 aos como socio senior en Booz Allen

Hamilton Inc., con responsabilidades en Europa y Amrica Latina.Asimismo, cubri varios cargos directivos en la empresa y en su directorio.

Integra el Consejo Asesor de New Zealand Trade and Enterprise.Profesor de Estrategia y competitividad en la Universidad de San Andrs, Buenos

Aires, y profesor Invitado en la Fundao Dom Cabral, de Brasil. Es miembro, en Estados Unidos, del directorio de la ONG Global Finance Clearing House, de los consejos asesores de la Sloan School of Management, y de la Red de Estudios de Competitividad de la Universidad de Harvard. En Argentina integra los

consejos del Centro de Implementacin de Polticas Pblicas, de la Fundacin Planet Finance, y de la Fundacin del Liceo Francs Jean Mermoz.

Maria Ins BarberoHistoriadora, graduada en la Universidad de Buenos Aires.

Dirige el Centro de Estudios de Historia y Desarrollo de Empresas (CEHDE) en la Universidad de San Andrs, donde es tambin profesora de Historia de Empresas e

Historia Econmica. Profesora titular regular de Historia econmica en la Universidad de Buenos Aires.

Autora y editora de numerosos libros y artculos sobre Historia de empresas argentina y latinoamericana, publicados en Argentina y en el exterior.

Ha sido profesora invitada en diversas universidades extranjeras, en Francia, Italia, Espaa, Mxico y Uruguay. En 2009 fue Alfred Chandler Visiting Scholar en Harvard Business School. Sus actuales temas de investigacin son: empresas

familiares, grupos econmicos y empresas multinacionales argentinas.

Entre sus publicaciones ms recientes se cuentan: Business groups in Argentina during the export-led growth period (1870-1914), en Gabriel Tortella and Gloria

Quiroga (eds.) Entrepreneurship and Growth: A Comparative Historical Perspective, Palgrave MacMillan, 2012, pp.69-90; Business Groups Leaders in the Origins of Argentine Capitalism: Antonio Devoto and Ernesto Tornquist, en Perlinge, Anders and Sjgren, Hans (eds.), Biographies of the Financial World,

Stockholm, Gidlunds Frlag/Stockholm School of Economics, 2012 (en colaboracin con Jorge Gilbert); Los grupos econmicos en la Argentina en una perspectiva de largo plazo. Siglos XIX y XX, en Geoffrey Jones y Andrea Lluch (eds.), El impacto histrico de la globalizacin en Argentina y Chile: empresas y empresarios, Buenos Aires, Temas, 2011, y Construyendo activos intangibles.

La experiencia de una empresa fabricante de calzado en la Argentina en la primera mitad del siglo XX, en Revista de Historia de la Economa

y de la Empresa, V, 2011.

Fernando PortaEspecialista en Economa internacional y Economa industrial

Profesor Titular de las Universidades Nacionales de Quilmes y Buenos Aires.Investigador del Centro REDES y profesor de postgrado en diversas universidades

de Argentina y del exterior. Consultor de la CEPAL, el BID, el PNUD y la UNCTAD y miembro del Comit Editorial de las Revistas Desarrollo Econmico e Iberoamericana de Ciencia,

Tecnologa y Sociedad. Ha publicado libros y artculos sobre patrn de especializacin y desarrollo,

competitividad internacional, integracin econmica, MERCOSUR,reestructuracin industrial y estrategias de empresas transnacionales.

Emerico Alejandro StengelIngeniero Industrial por Universidad de Buenos Aires.

Mster en Administracin de Empresas, Wharton School, Universidad de Pennsylvania

Director del Grupo Supervielle.Directorios de empresas de Agronegocios.

Miembro del Consejo de Administracin de CIPPEC.

C O N T E N I D O

Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII Luis Alejandro Pagani

Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IXArnoldo C. Hax

Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI Juan J. Llach

Introduccin: Por qu estudiar el caso ARCOR?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1. ARCOR: cincuenta aos de construccin de capacidades competitivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Jorge Forteza; Bernardo Kosacoff; E. Alejandro Stengel; colaboracin de Fernando Porta y Mara Ins Barbero

ARCOR hoy. El punto de partida para la construccin de una empresa global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Construyendo una historia empresarial. El enfoque metodolgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Las cuatro ARCOR y su desarrollo a travs de cincuenta aos. La historia como prlogo del futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29La trayectoria de la empresa: cronologa y resultados. . . . . . . . . . . . . . . . . 42Cules son los mensajes fundamentales del caso ARCOR?. . . . . . . . . . 60Anexo. Una visin cuantitativa del desarrollo de la empresa . . . . . . . . . . . 71

2. Desde el momento fundacional hasta la construccin de la empresa local dominante: los aos 1951 a 1990 . . . . . . . . . . . . . 85 Mara Ins Barbero; colaboracin de Anabel Marn

Los orgenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87La evolucin de ARCOR entre 1951 y 1990 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Primera etapa. Las dcadas de 1950 y 1960 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101Segunda etapa. La dcada de 1970 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

viii El caso Arcor

Tercera etapa. La dcada de 1980 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132Balance de cuatro dcadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

3. Construccin de una empresa regional en un marco de transformacin institucional: la experiencia de los aos noventa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Bernardo Kosacoff; Fernando Porta; E. Alejandro Stengel

El desempeo en la dcada de 1990 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155Incorporacin y generacin de capacidades tecnolgicas . . . . . . . . . . . . . 172El desarrollo de capacidades en marketing y el proceso de comercializacin y distribucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182Los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197La evolucin fi nanciera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 La insercin externa. Exportaciones e internacionalizacin productiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212La accin con la comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

4. Hacia la quinta ARCOR: una empresa global de un pas emergente. Desafos y temas de investigacin por desarrollar 225

Jorge Forteza

Hacia la quinta ARCOR: una empresa global de un pas emergente. Desafos y temas de investigacin por desarrollar . . . . . . . 227

5. Consolidando su posicion competitiva (2001-2012)Del caramelo a los alimentos, de Arroyito al Mundo. . . . . . . . . . . . . . 237

Bernardo Kosacoff

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239Adaptacin exitosa a un nuevo entorno de negocios en Argentina . . . . . . . . . . . . 241Cambios en las reglas del juego: la macroeconma Argentina. . . . . . . . . . . . . . . . 256El desarrollo de nuevas capacidades competitivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266Un lugar en el mundo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286Comentarios fi nales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

PREFACIO A LA PRIMERA EDICIN

Coincidiendo con uno de los momentos ms trascendentes de nuestra vida empresaria, nuestro 50 aniversario, se recoge en estas pginas la rica historia y evolucin de ARCOR.

Lleno de satisfaccin por lo que representa este reconocimiento, lo que quisiera hacer aqu es, simplemente, agradecer.

Agradecer a toda la gente que ha trabajado y que trabaja en ARCOR y a sus familias, porque nuestro maravilloso equipo humano ha sido el verdadero protagonista de la construccin de esta empresa y el responsable de este exi-toso presente.

Agradecer a los consumidores, quienes a lo largo de los aos nos han pre-miado con su preferencia, impulsando as nuestras ganas de mejorar y nuestro crecimiento en el pas, en la regin y en el mundo.

Agradecer a todas aquellas empresas y personas del mbito pblico y priva-do que han trabajado y colaborado con nosotros, porque su confi anza nos ha permitido demostrar que en Argentina y en Latinoamrica crecer es posible.

Y, sobre todo, agradecer a aquel grupo de pioneros del 51, cuya incansable vocacin de crecimiento y fe en la potencialidad de nuestra gente, nos ha per-mitido traspasar fronteras en todo el mundo, aprovechando las oportunidades abiertas por la globalizacin. Porque, en verdad, los grandes logros alcanza-dos por ARCOR en la ltima dcada continan la senda trazada por ellos y por ese visionario que fuera Fulvio Salvador Pagani, mi padre, conductor de la empresa hasta fi nales del 90.

Desde siempre, nuestro objetivo ha sido contribuir, en la medida de nuestras posibilidades, al progreso del pas y de la regin, para as cumplir con nuestra misin de ayudar a una mejora en la calidad de vida de nuestros pueblos.

Este libro es fruto del camino que hemos recorrido hasta aqu y seal de lo que haremos en el futuro.

Luis Alejandro PaganiPresidente de Grupo ARCOR

Globalizar desde Latinoamrica - El caso ARCOR representa una contribu-cin muy necesaria y valiosa a la literatura en Administracin tanto para el pblico lector como para los crculos acadmicos. Pienso que esta contribu-cin es importante porque nos presenta uno de los casos ms interesantes de evolucin exitosa de una empresa en Amrica Latina. En los Estados Unidos, donde he vivido a lo largo de los ltimos treinta aos, las empresas se hacen respetables cuando pasan la barrera de los mil millones de dlares de ven-tas. Este objetivo, que representa la aspiracin de las empresas que quieren tener proyeccin mundial, es especialmente difcil de alcanzar y fue obtenido por ARCOR en 1999. Lograrlo requiere desplegar fuertes capacidades ge-renciales, desarrollar una visin ambiciosa, y una fi rme direccin estratgi-ca. Alcanzar estos resultados para una empresa nacional en la Argentina, cuyo entorno se ha caracterizado por la persistencia de una severa turbulencia econmica, poltica y social, es un logro extraordinario. Para cualquier em-presa de Amrica Latina es una causa de celebracin y refl exin profunda, que es el signifi cado de este libro.

El carcter nico de este caso es an ms evidente cuando estudiamos los orgenes de ARCOR. Debemos expresar el respeto ms profundo a la fami-lia Pagani y los dems fundadores, que con su determinacin extraordinaria supieron tener un gran sueo y fueron capaces de convertirlo en una reali-dad espectacular. Ellos eligieron un lugar a primera vista tan precario como Arroyito como punto de partida.

Transformaron lo que eran condiciones de partida difciles para el desa-rrollo de una empresa de clase mundial en los fundamentos y las races de su xito.

Los activos crticos de Arroyito fueron la presencia de la familia Pagani y su crculo de amigos que convirtieron esta ciudad en un motor vibrante del desarrollo de ARCOR.

Este libro cubre de modo admirable la evolucin de ARCOR desde sus orgenes modestos hasta la situacin actual en la que puede legtimamente defi nirse como una empresa global. Las cuatro ARCOR descritas en el libro constituyen un modelo de gran relevancia para Amrica Latina. Esta evolu-cin se describe utilizando los marcos de anlisis acadmicos ms relevantes, lo que contribuye a la calidad de la presentacin y lo hace muy atractivo para su utilizacin en cursos universitarios.

P R L O G O

ARCOR es ejemplar no slo por su xito econmico, sino tambin por el hecho de que ste se basa en sus competencias industriales y tecnolgicas algo muy poco frecuente en el paisaje empresarial de Amrica Latina.

Al mismo tiempo, ARCOR ha demostrado un compromiso hacia la res-ponsabilidad social que es tambin poco frecuente en nuestro hemisferio. Gran parte de este compromiso surge como expresin de los valores de Don Amos el patriarca de la familia, Fulvio Salvador el fundador de ARCOR, y su hijo Luis Alejandro, su actual Presidente.

La familia Pagani no slo nos ofrece lecciones valiosas acerca de cmo desarrollar una empresa exitosa, sino que tambin representa un ejemplo para otros empresarios que se han precipitado a vender sus fi rmas a empresas mul-tinacionales, debilitando as el patrimonio nacional y creando riesgos de fal-ta de alineamiento entre los intereses privados y los de la nacin. Los autores deben ser felicitados por llevar adelante este proyecto tan entusiasmante con un profesionalismo impecable.

Arnoldo C. HaxAlfred P. Sloan Professor Management Massachusetts Institute of Technology

xii Prlogo

QUE FLOREZCAN 100 ARCOR, O POR LO MENOS 30

La Argentina cuenta con slo tres empresas industriales de gran tamao e internacionalizadas y una de ellas es ARCOR. Si en vez de tres fueran treinta, por no hablar de cien, no existiran las agobiantes dudas externas e internas acerca de la competitividad y de la capacidad de crecimiento de la economa argentina. El propio riesgo pas sera mucho menor y nuestras preocupaciones otras. Tal es la enorme fuerza de palanca que ejercen las empresas slidas sobre la macroeconoma.

Lamentablemente, la realidad es otra y surgen entonces dos preguntas clave. La primera es cmo fue posible que existieran ARCOR y sus dos co-legas. La segunda, parecida pero no idntica, es por qu no surgieron treinta o cien ARCOR.

El libro que est en sus manos ofrece valiosas respuestas a estas preguntas. No obstante, el misterio nos sigue acompaando despus de su lectura. No es un defecto de sus autores, sino de la materia que tratan. Desde que Keynes acuara la expresin animal spirits para referirse a las recnditas motivacio-nes de los empresarios, y desde que Schumpeter se refi riera a su destruccin creadora, la teora del crecimiento econmico no ha logrado despejar con claridad sus determinantes. Y si es difcil identifi car los factores del creci-miento a nivel macro, mucho ms lo es desentraar la historia de las empresas y, en general, el crecimiento a nivel micro.

Explicar ARCOR, pues, pertenece al campo de la economa atmica y sub-atmica, y a su interaccin con la sociedad y la cultura, todava poco desa-rrollados. Toda la blibliografa institucional y de comportamiento utilizada en el libro, imprescindible para desentraar la historia de la empresa, data en su mayora de los ltimos quince aos. Cuando realmente se descubran las races micro del crecimiento macro estaremos en presencia de una revolucin einsteniana en economa, aun pendiente, y que seguramente deparar un No-bel a sus autores.

En Amrica Latina, por otro lado, estamos enfermos de macroeconoma. Ciertamente, porque nuestra macro padece enfermedades casi crnicas. Pero tambin porque nuestras energas se han concentrado all en exceso, como esperando el milagro macro que tape o repare los desaciertos y las desaten-

PRLOGO A LA PRIMERA EDICIN

xiv Prlogo

ciones microeconmicas. De all la importancia de este libro, que muestra que el xito es posible y cmo es posible.

Para entender a ARCOR, como lo hacen los autores, hay que recurrir al mismo tiempo al texto y al contexto. En el perodo analizado, nuestro con-texto fue el del realismo mgico latinoamericano. Segn expuse en Otro siglo, otra Argentina, este realismo mgico consiste en creer que el Estado puede por s mismo generar la riqueza, sacndola de algn lugar exterior a la sociedad civil. Uno de los resultados de la prctica social de esta creencia fue la formacin de una sociedad buscadora de rentas. Primero la renta de la tierra, despus las prebendas del estado y la propia infl acin. Y de una socie-dad escasamente previsora del futuro, es decir, cortoplacista, por ms que no lo fueran muchos de sus miembros.

En sntesis, un contexto casi exactamente opuesto al necesario para que nacieran y se desarrollaran empresas como ARCOR. Para ello fue necesaria una suerte de contracultura, y tal es el texto. Una historia de hijos de inmi-grantes notablemente creativos y laboriosos, con la destacada fi gura de Fulvio S. Pagani como emblema. Slo hijos de inmigrantes munidos de una cultura totalmente opuesta a la bsqueda de rentas (aunque supieran aprovecharlas), una cultura gestada a partir de una tierra pobre o superpoblada, una cultura centrada en la previsin y en la gratifi cacin diferida que lleva a trabajar, ahorrar, educarse e invertir, pudieron alcanzar logros comparables.

Pero estas son apenas suaves hiptesis. El lector encontrar en el libro res-puestas ms precisas. Con todo, las preguntas de porqu ARCOR, y porqu tan pocas ARCOR, nos seguirn invitando a estudios ms profundos en bs-queda de nuevas claves que nos pemitan mover las palancas del crecimiento.

El caso ARCOR es sobresaliente, sin lugar a dudas y, ms all del festejo del cincuentenario, la publicacin del libro es muy oportuna para que su his-toria se conozca y, ojal, se emule mejor. Para m ha sido un gran honor con-tribur con estas breves lneas a evocar la fi gura de los pioneros que crearon ARCOR y de todos los empresarios y trabajadores que contribuyeron a su realizacin. A ellos, y a los autores del libro, mis ms clidas felicitaciones.

Juan J. LlachDirector del rea de Economa,

IAE - Universidad Austral

Por qu estudiar el caso ARCOR?

I N T R O D U C C I N

La Argentina es un pas de desarrollo intermedio que reviste especial inters para los estudiosos de la economa del desarrollo. La bibliografa sobre el caso argentino es abundante y, en general, trata de responder al interrogante de porqu un pas que en la primera mitad del siglo xx era considerado con un enorme potencial de desarrollo, experiment un desempeo tan poco fa-vorable en la mayor parte de los ltimos cincuenta aos. En este marco de una economa y una sociedad que han atravesado medio siglo de turbulencias y de prdida de posiciones relativas, es importante estudiar el comportamien-to de su clase empresaria y del sector privado como uno de los temas clave para explicar aquel desempeo.

A fi nes del siglo xx la Argentina sali de una dcada de importantes trans-formaciones institucionales, que fueron acompaadas de algunos aos de crecimiento y de renovadas esperanzas, las que actualmente estn nueva y fuertemente cuestionadas. En este perodo el pas experiment, en el marco de un amplio proceso de apertura y desregulacin econmicas, un fenme-no de ingreso masivo de empresas multinacionales junto con una transferen-cia indita de los ttulos de propiedad de las empresas locales.

Una parte importante del empresariado argentino opt por vender sus empresas y reorientar sus activos. Pocos grupos empresarios decidieron con-tinuar en forma independiente y avanzar en el proceso de desarrollo de em-presas con ambiciones globales. El caso ARCOR es uno de los ms signifi -cativos para ese anlisis. Precisamente en un momento en que los casos de empresas multinacionales construidas a partir de pases emergentes atraen la atencin de investigadores en el nivel internacional, la trayectoria de ARCOR despier-ta un especial inters de carcter acadmico. Pero el caso ARCOR presenta tambin particular relevancia para los formuladores de polticas

2 El caso Arcor

pblicas, para los estudiantes y practicantes de estrategias empresarias y para el pblico lector interesado, ms en general, sobre la historia reciente.

Este libro pretende ofrecer algunas respuestas a la siguiente pregunta ini-cial: cul fue el proceso por el que un grupo de descendientes de inmigrantes italianos instalaron un modesto emprendimiento industrial en el ao 1951, atravesaron cincuenta aos de turbulencias polticas y econmicas y llega-ron a construir una empresa que hoy vende por ms de 1.100 millones de dlares, emplea aproximadamente 13 mil personas de las cuales un 30% proviene de otro pas y exporta por ms de 200 millones de dlares a ms de cien pases? Puede adelantarse que existe un conjunto de conclusiones y aprendizajes que de por s justifi can el inters en el caso ARCOR. Al tratar de responder a la pregunta de Cmo lo hicieron? surge una serie de temas especialmente ilustrativos:

En el comienzo, como siempre, estn los emprendedores, un grupo al-tamente motivado y con experiencias y califi caciones complementarias, liderazgo carismtico, conocimiento de los mercados del Interior y de la industria, y con capacidades tcnicas y de ingeniera.

En los sucesivos perodos de construccin de la empresa y a lo largo de las sucesivas vicisitudes polticas y econmicas que vivi la Argentina est la constante voluntad de continuar creciendo, de invertir y de ser independientes. Aun en los momentos ms desfavorables los accionistas siguieron innovando, comprando mquinas e invirtiendo, en un compor-tamiento que presenta pocos equivalentes en el empresariado.

En su evolucin estratgica, ARCOR privilegi la bsqueda de posicio-namientos tendientes a evitar una confrontacin directa con empresas de mayor magnitud o poder de fuego. Inicialmente frente a grandes empresas nacionales y luego frente a multinacionales ARCOR sigui una poltica de competencia indirecta e inteligente.

A lo largo de su trayectoria ARCOR ha sido siempre una empresa con fuerte vocacin industrial y tecnolgica. Desde sus comienzos en el mar-co de una economa cerrada, y a travs de los sucesivos intentos aper-turistas del pas, los accionistas incorporaron permanentemente equipos y tecnologa de avanzada y, a su vez, crearon capacidades para adaptar-los a las condiciones locales e, inclusive, mejorarlos.

En su desarrollo ARCOR sigui una serie de etapas que constituyen lo que ser llamado en este libro las cuatro ARCOR. Fue dominando el mercado del Interior, se lanz luego al ataque del mercado del Gran Buenos Aires, y posteriormente comenz a exportar y a expandirse hacia Amrica del Sur. Su estrategia de expansin es tambin un aspecto de inters en el estudio del caso.

Globalizar desde Latinoamrica 3

Al mismo tiempo ARCOR pudo realizar una transicin exitosa desde un modelo y una cultura poco formalizada y con un fuerte liderazgo personal a un modelo de gerenciamiento ms complejo, que ha logrado atraer y desarrollar talentos argentinos (y, crecientemente, internacionales).

ARCOR, como muchas otras empresas, supo sacar partido de las polti-cas y herramientas de apoyo a la industria que el Estado argentino ofreci en diferentes momentos de estos ltimos 50 aos. Es tan interesante anal-izar la contribucin de estas polticas al desarrollo de ARCOR, como ex-plicar por qu una empresa que ocupaba el puesto nmero 106 del rank-ing general de empresas en 1973 (formando parte de un grupo extenso de fi rmas que gozaban de las mismas ventajas), termina el siglo en el puesto 26 de ese ranking, como una de las pocas empresas de capital nacional an independientes y con viabilidad estratgica.

La historia de ARCOR, como la de toda empresa, incluye varias historias entrecruzadas e interdependientes. Es, en primer lugar, la historia de las per-sonas y de los grupos de personas que hicieron y hacen posible su funciona-miento: los fundadores, los propietarios, los responsables de la gestin, los trabajadores. Tambin es la historia de un mbito de interaccin social, de las relaciones que se van estableciendo entre sus integrantes a lo largo del tiempo y de la construccin de una identidad y una cultura, as como de los saberes y destrezas especfi cas sobre los que se fundamenta su capacidad competitiva (Nelson y Winter, 1982).

Es la historia de una estructura de gestin (Williamson, 1989), en la que se deciden y despliegan diferentes estrategias de crecimiento y de adaptacin a las condiciones del contexto: aumento de la escala de produccin, integracin vertical, diversifi cacin productiva, construccin de una red de distribucin, bsqueda de nuevos mercados, internacionalizacin. Estrategias que impli-can siempre una determinada asignacin de recursos materiales y humanos y que pueden fi nalmente revelarse o no como exitosas. Es, al mismo tiempo, la historia de una institucin burocrtica en trminos weberianos cuya estructura y organizacin funcional deben corresponderse con las estrategias, dimensiones y complejidades administrativas de la fi rma (Penrose, 1959; Chandler, 1962, 1987, 1996).

Es una historia que se mide y se evala por sus resultados y por los elemen-tos y factores que los condicionaron. En la medida en que toda empresa tiene como objetivo principal la consecucin de benefi cios motivacin a la que pueden sumarse otras, su historia necesariamente debe dar cuenta de sus fuentes y modalidades de acumulacin y fi nanciamiento y, en particular, de su evolucin y performance, indagando en las razones de sus xitos y fracasos, interpretndolas a partir de sus fortalezas y debilidades endgenas, as como de los factores que le son externos, aunque para nada ajenos.

4 El caso Arcor

Es que, precisamente, la historia de una fi rma individual o de un conglo-merado empresario no puede comprenderse en forma aislada del entorno local, nacional, regional, internacional en el que opera. Dicho entorno ofrece recursos y oportunidades, pero tambin genera difi cultades y lmites para el desempeo y la expansin de las empresas. De all la importancia de considerar, entre otros factores condicionantes, el contexto macroeconmico, las polticas pblicas, las instituciones y reglas econmicas, las caractersticas y condiciones de competencia de los diferentes mercados, el tramado pro-ductivo y empresarial e incluso el accionar de las otras fi rmas concurrentes.

En consecuencia, en este relato de la historia de ARCOR el eje expositivo se centra en la dinmica de expansin de la fi rma, en el reconocimiento de diversas y sucesivas fases caracterizadas por una estrategia predominante y en el anlisis de las circunstancias, endgenas y exgenas, que sustentaron su evolucin. Reconstruir su trayectoria implica precisar las claves de su creci-miento a lo largo de cinco dcadas, desde una perspectiva que considera no slo su conducta microeconmica, sus acciones y decisiones, sino tambin las oportunidades y los obstculos que ofreci el cambiante contexto econ-mico argentino en los ltimos cincuenta aos.

La historia de una empresa puede entregar ms que el conocimiento de las lneas y las razones de su evolucin. Tal como ha sido encarada, esta historia de ARCOR quiere aportar a la discusin de problemas ms generales de la historia y el anlisis econmico.

Por una parte propone observar desde una perspectiva microeconmica, desde las transformaciones en el proceso productivo y la organizacin de la fi rma, la historia moderna de la industrializacin en la Argentina, en un largo perodo que cubre el apogeo y ocaso del modelo de sustitucin de importa-ciones, la crisis del Estado desarrollista y el desenlace hiperinfl acionario y la implantacin de reglas de economa abierta y desregulada. La historia de em-presas y una mirada desde adentro de la fi rma perciben aspectos generalmente no observables en una visin ms agregada de la realidad, y en esto reside la originalidad de su contribucin. El anlisis de las relaciones interpersonales, de las conductas tecnolgicas, los modelos de gestin o las estrategias de largo plazo permite explicar con mayor profundidad el devenir y las caracte-rsticas de la economa local.

Otro campo particularmente relevante es el de la articulacin entre los con-textos macroeconmicos y la empresa, especialmente en condiciones externas de gran inestabilidad, como lo fueron las de la Argentina en todo el perodo considerado (Kosacoff, 1998 y 2000). Un presupuesto central del enfoque adoptado es que las respuestas de las fi rmas no estn preestablecidas, no son mecnicas y mucho menos homogneas. Toda lectura que no rescate esta he-terogeneidad ofrece una visin simplifi cada y distorsionada de la realidad.


Dentro de esta temtica el anlisis del caso ARCOR puede servir para dis-cutir tanto los procesos y estrategias de adaptacin de las fi rmas a contextos cambiantes, como la naturaleza de las relaciones entre el Estado y las empre-sas en la Argentina contempornea.

Tambin desde una perspectiva histrica el caso ofrece evidencia emprica valiosa para la comprensin del proceso de nacimiento y desarrollo de con-glomerados econmicos diversifi cados en la economa argentina, los que han devenido en uno de sus actores predominantes. Resulta esencial explicar las razones por las que, al igual que en la mayor parte de los pases de desarrollo tardo, los grupos econmicos aparecen como la forma ms caracterstica que asumen las grandes empresas. Al mismo tiempo es particularmente relevante establecer por qu algunos se confi guran como conglomerados con diversifi -cacin de inversiones en sectores y reas sin vinculacin tcnico-econmica mientras que otros, en cambio, se especializan en ramos ms homogneos o conexos, pivotando siempre sobre la actividad industrial.

Por ltimo, pero no por ello menos relevante, toda historia ofrece, tanto a sus protagonistas como a sus lectores, elementos para refl exionar sobre el presente y el futuro. Obviamente ningn caso individual puede ser presentado como una gua para la accin ni fundamentar un eventual conjunto de instruc-ciones, pero no hay duda de que de su anlisis pueden extraerse conocimien-tos y conclusiones que permitan debatir y mejorar prcticas y estrategias. En este sentido, una historia de empresas es tambin una herramienta de la que pueden servirse administradores y conductores de empresas y hacedores de polticas pblicas.

Al ser una empresa particular el objeto de atencin principal de este libro, cabe sealar que el anlisis que aqu se desarrolla no emerge ni est fun-damentado en una sola tradicin terica. Esto no es slo producto de una decisin de los autores sino, probablemente ms an, del hecho de que el campo generalmente designado como teora de la fi rma presenta y combina diversos marcos conceptuales y no puede ser estrictamente considerado co-mo un cuerpo integrado de teora. Una vez que se descartan, por simplistas e irreales, el supuesto y la visin de que una empresa es (siempre y nada ms que) la combinacin ptima de factores productivos e informacin perfecta para maximizar resultados, el debate est abierto y vivo. Aportan a l diversas aproximaciones, formuladas tanto desde enfoques propios de la historia de empresas e instituciones como desde la teora econmica y administrativa.

Todas ellas entienden que la informacin tcnica resumida por la funcin de produccin no es sufi ciente para comprender las decisiones y la evolu-cin de una fi rma (Tirole, 1990). La capacidad de interpretacin se acrecien-ta si se piensa a la empresa como un agente conformado por otros agentes, como una organizacin con una vida interior de procesos que resuelven de

6 El caso Arcor

modo corriente problemas repetidos (Hamel). Pero esto no es sufi ciente, en la medida en que tambin debe reconocrsele a la fi rma cierto potencial y ca-pacidades para romper con su propia inercia mediante la introduccin de in-novaciones y el cambio de sus estrategias. Aqu parecen residir algunas claves para entender las razones por las que no todas las fi rmas se comportan o reac-cionan igual frente a los mismos estmulos o contextos.

Es vlido interrogarse, entonces, sobre los determinantes de la fi sonoma de una fi rma. El conocimiento, aunque parcial, de por qu una fi rma tiende a ser de un modo y no de otro, de su naturaleza en defi nitiva, puede dar indicios acerca de cmo procesa su informacin y resuelve sus problemas. En esta direccin, el enfoque institucionalista (Coase, 1937 y 1994; Williamson, 1975 y 1989; North, 1993), basado en el concepto de costos de transaccin y en la alternativa de utilizar o no el mercado como organizador de las transac-ciones, proporciona elementos para refl exionar sobre los lmites y el tamao de la fi rma en funcin de lo que ella hace (producir o intercambiar) y de cmo lo resuelve corrientemente (el modo ms econmico de hacer ambas cosas). Sin embargo, esta aproximacin resulta dbil o poco idnea para considerar de un modo dinmico las reacciones de la fi rma en el tiempo ante cambios inesperados del entorno.

El enfoque conocido como evolucionista contribuye para una interpre-tacin ms dinmica (Nelson, 1982, 1991 y 1996; Dosi, 1988). Propone que la fi rma es un conjunto de agentes y recursos y una red de interacciones entre ellos, con la capacidad para generar cambios y adaptarse a ellos, y que de-scribe una trayectoria que, por un lado, la condiciona y, por el otro, le pro-porciona aprendizajes y capacidades. Al mismo tiempo este enfoque admite la incorporacin, entre las capacidades y los atributos de la fi rma, de la fi gura del entrepreneur, cuyo tratamiento siempre resulta difcil de sistematizar. El evolucionismo plantea que son esos saberes especfi cos y prcticas acumula-das los que orientan las estrategias y el desempeo de la empresa y basn-dose en las ideas precursoras de Schumpeter (1983) que sus capacidades para innovar son la fuente principal de sus ventajas competitivas.

La capacidad de la empresa para formular estrategias alternativas queda, entonces, en el centro de la cuestin. Los agentes econmicos se mueven en un ambiente de incertidumbre, y su respuesta frente a ella es la elaboracin de estrategias (Dixit y Pindyck, 1994). Ahora bien, el rango de estrategias elegibles para una fi rma en un momento determinado ni es infi nito ni suele comprender una opcin nica. Puede decirse, de todas maneras, que el rango visible de estrategias practicables depende de lo que la empresa pronostique como el entorno ms probable y de lo que se considere capaz de hacer. No sorprende entonces que, ante cuestiones de evolucin incierta, y considerando que hay diferencias de capacidades entre ellas, diferentes fi rmas elijan dife-


rentes estrategias. Este libro analiza las sucesivas estrategias de ARCOR y las vincula con la evolucin de sus capacidades para planearlas, decidirlas, ejecutarlas y revisarlas.

La internacionalizacin de empresas de pases emergentes es un fenme-no de creciente intensidad e inters analtico. En la dcada de 1990 los pases latinoamericanos en general, y Argentina en particular, han participado acti-vamente en los fl ujos de inversin extranjera directa (IED), principalmente como receptores, pero tambin como emisores. Se estima que empresas y grupos locales de Argentina, Brasil, Chile y Mxico han invertido en el exte-rior de sus pases por ms de U$S 30.000 millones en esta dcada. Es evidente que la consolidacin de las reformas estructurales y el mejor desempeo ma-croeconmico en relacin con la dcada anterior redefi nieron tanto las ventajas de localizacin de estos pases lo que contribuye a explicar la magnitud de la IED recibida como las ventajas de propiedad de sus empresas lo cual en parte explica su propio proceso de internacionalizacin productiva.

Cabe sealar que en las dcadas de 1950 y 1960 se registr una primera oleada de inversiones en el exterior de empresas latinoamericanas. En su gran mayora se trataba de empresas de sectores intensivos en ventajas naturales o, en menor medida, de empresas industriales que haban transitado exito-samente el perodo sustitutivo y desarrollaban inversiones marginales en el exterior. Estos emprendimientos se concentraban en otros pases en desa-rrollo. En la dcada de 1980 fueron empresas de los pases emergentes del Sudeste Asitico las que protagonizaron una segunda ola de inversiones desde pases en desarrollo, en este caso apoyadas sobre skills industriales y, a dife-rencia de las anteriores, diversifi cadas tambin hacia pases desarrollados. El pensamiento econmico ha seguido esos movimientos y adelantado hipte-sis tendientes a explicarlos. Wells (1983, 1986), en la tradicin de la teora del ciclo de producto, ha sugerido que las fi rmas de pases en desarrollo estn en condiciones de desarrollar ventajas en sectores maduros y de tecnologa difundida, las que pueden ser explotadas en economas todava menos desa-rrolladas. Lall (1983), por su parte, acu el concepto de cambio tecnolgico localizado para plantear que las empresas de los pases en desarrollo adaptan mejor que otras sus productos y procesos a las condiciones de esos pases y pueden, por lo tanto, extender sus actividades en otros similares.

Compartiendo esta visin relativamente evolutiva del desarrollo de ca-pacidades por parte de las fi rmas, Cantwell y Tolentino (1990) afi rman que aquellas empresas no slo desarrollan ventajas por el uso de tcnicas olvi-dadas en los pases desarrollados o mejor adaptadas a las condiciones de los pases en desarrollo, sino que lo hacen a travs de un sendero innovativo relativamente independiente, menos basado en ciencia o en I&D y ms sus-tentado en diferentes aspectos de aprendizaje organizacional o de tecnologa

8 El caso Arcor

de produccin e ingeniera. A su vez, en su propio proceso de internaciona-lizacin, estas fi rmas acumularan nuevas capacidades y habilidades, en un tpico proceso de learning by doing.

Incorporando estos antecedentes y sus propios desarrollos previos sobre las motivaciones y las caractersticas de la IED, Dunning (1988, 1997) ha formulado una teora del sendero de desarrollo de inversiones, sosteniendo la existencia de un vnculo defi nido entre la posicin de un pas como recep-tor y emisor de IED y su grado de desarrollo econmico. En este sendero, y a medida que se van desarrollando, los pases atravesaran diferentes etapas en su proceso de internacionalizacin, pasando de ser un receptor neto a ser un emisor neto de IED.

As, en una etapa intermedia, basndose en ventajas propias del pas y en otras que son especfi cas de las propias fi rmas locales, stas desarrollaran una estrategia de internacionalizacin con un fuerte componente regional (mer-cados vecinos y relativamente similares), pero, a su vez, con una creciente base global que incluye tambin inversiones signifi cativas y crecientes en los pases desarrollados.

La oleada de inversiones de empresas latinoamericanas en el exterior en la dcada de 1990 podra ser explicada por este marco. En general, se trata de empresas industriales que no han protagonizado las inversiones de las dca-das de 1950 y 1960 y que han desarrollado ltimamente una fuerte implan-tacin en el mercado regional. Adems de sus propias skills, el impulso para su mayor internacionalizacin se basa en su posicin dominante en un mer-cado domstico relativamente estrecho, en su mejor acceso en las condicio-nes de los aos noventa al mercado voluntario de crdito y en la bsqueda de escala, efi ciencia y calidad a que se ven forzadas por la mayor presin competitiva existente.

Su inters principal est en la bsqueda de mercados muy amplios o con fuertes perspectivas de crecimiento y, salvo excepciones, no responden a ven-tajas de propiedad estrechamente asociadas con capacidades innovativas o de frontera. Sus atributos principales, ms bien, estn asociados con capaci-dades de management, con el dominio de tecnologas de proceso difundidas, con una efi ciente gestin de calidad y de produccin o con fuertes habilidades en comercializacin y distribucin. En esta etapa, entonces, las empresas tenderan a expandirse internacionalmente como parte de un necesario proceso de reestructuracin tendiente a consolidar su posicin competitiva en merca-dos ms desafi ables y abiertos. El proceso de internacionalizacin producti-va del Grupo ARCOR puede ser considerado desde este marco analtico.

Este libro se ha organizado con el propsito de presentar diferentes ngu-los de explicacin del caso ARCOR. En tal sentido se estructura en cinco captulos con objetivos y contenidos diferenciados:


El primer captulo, titulado ARCOR: cincuenta aos de construccin de capacidades competitivas, ofrece una visin sinttica del desarrollo de la empresa. Se presenta, en primer lugar, el enfoque metodolgico adop-tado basado en la interaccin de factores del entorno poltico e institu-cional, de la dinmica competitiva de la industria, de la voluntad de los accionistas y de las acciones clave, para analizar luego el desempeo y las estrategias de la empresa. Se concluye con un conjunto de lecciones estilizadas que surgen del caso.

El segundo captulo, titulado Desde el momento fundacional hasta la construccin de una empresa local dominante: los aos de 1951 a 1990, presenta un anlisis detallado de los primeros cuarenta aos de evolucin de la empresa. Se revisan, en particular, los factores y condiciones que impulsaron la transformacin de ARCOR de un pequeo emprendimien-to monoproductivo en un conglomerado industrial lder.

El tercer captulo, titulado Construccin de una empresa regional en un marco de transformacin institucional: la experiencia de los aos noven-ta, incluye un anlisis en profundidad de la reaccin de ARCOR frente al abrupto cambio de las condiciones de competencia en la Argentina de la dcada de 1990. Se examinan, en forma detallada, las respuestas estrat-gicas y operativas adoptadas y los resultados alcanzados, contrastndolos con la evolucin econmica general y con el agudo proceso de transfe-rencia patrimonial experimentado.

El cuarto captulo, titulado Mirando hacia el futuro: construyendo una empresa global desde un pas emergente, intenta proyectarse sobre la ARCOR de hoy y presentar algunos temas de inters para la construccin de la nueva etapa competitiva de la empresa. Confi amos, de este modo, en ofrecer un estudio que permita satisfacer las inquietudes tanto de un lector generalista atrado por cuestiones del desarrollo argentino, como las necesidades de estudiantes universitarios e investigadores interesados en la comprensin del vnculo entre la macro y la microeconoma y de las estrategias particulares de desarrollo empresario.

Finalmente, el quinto captulo de esta edicin describe el caso ARCOR ante los profundos cambios en el escenario regional: de la administracin de la crisis y su exitosa adaptacin a un nuevo contexto econmico argen-tino, hasta el proceso de integracin en el MERCOSUR y el desarrollo de negocios en la empresa ARCOR en Brasil y en el mundo. La evolucin de ARCOR ofrece, una vez ms, evidencias que contribuyen al apren-dizaje y delimita los factores claves para una gestin exitosa de empresas locales y regionales de pases emergentes que deban enfrentar desafos en contextos crecientemente competitivos.

CAPTULO

1

ARCOR:Cincuenta aos de construccin

de capacidades competitivas

Jorge Forteza Bernardo Kosacoff

E. Alejandro Stengel Colaboracin de Fernando Porta

y Mara Ins Barbero

ARCOR hoy. El punto de partida para la construccin de una empresa global

Construyendo una historia empresarial. El enfoque metodolgico

Las Cuatro ARCOR y su desarrollo a travs de cincuenta aos. La historia como prlogo del futuro

La trayectoria de la empresa: cronologa y resultados

Cules son los mensajes fundamentales del caso ARCOR?

Anexo. Una visin cuantitativa del desarrollo de la empresa


ARCOR HOY. EL PUNTO DE PARTIDA PARA LA CONSTRUCCIN DE UNA EMPRESA GLOBAL

Para contar y entender una historia, cuando lo que importa en particular es la trayectoria recorrida, puede ser conveniente empezar por el fi nal y saber, an-tes que nada, adonde se lleg. Tener una imagen clara y precisa del punto de arribo ayuda a referenciar cada momento o hito de esa historia y a desentraar la lgica de su construccin y de las estrategias que condujeron el proceso hasta ese punto. Qu es y adnde lleg ARCOR hoy?

En primer lugar, ARCOR es uno de los pocos grupos multinacionales de capitales exclusivamente argentinos que existe en la actualidad. Es, tambin, la mayor empresa productora de caramelos a nivel mundial, el principal ex-portador de golosinas de Argentina y del MERCOSUR y la empresa lder en la exportacin de caramelos desde Brasil.

El nivel de facturacin total del grupo ARCOR alcanz los 1.100 millones de dlares en el ao 2000, de los que un 34% corresponde a sus plantas radi-cadas en el exterior. Sus exportaciones alcanzaron los 217 millones de dlares y estn diversifi cadas hacia un total de 105 pases. Ocupa entre todas sus in-stalaciones y emprendimientos a una fuerza de trabajo de aproximadamente 13 mil personas, y a lo largo de la dcada de 1990 invirti ms de 900 mi-llones de dlares en la adquisicin de nuevas plantas, reemplazos y amplia-ciones de procesos e incorporacin de tecnologa. Estos resultados se rela-cionan con la elaboracin diaria de ms de 1,5 millones de kilogramos de productos, que incluyen en total ms de 1500 tems diferentes.

En la actualidad el mercado mundial de golosinas ronda los cien mil mi-llones de dlares y se desenvuelve en condiciones relativamente maduras y estacionarias. En consecuencia la competencia entre los principales grupos productores se exacerba y el desafo consiste en crear e introducir nuevos pro-ductos exitosos, en maximizar la efi ciencia tanto en el nivel de planta como el de cada corporacin en general, y en incrementar la penetracin en los mercados existentes. Se trata de un mercado relativamente concentrado en el que los tres productores ms grandes (Nestl, de Suiza, y Kraft Foods y Mars, de EEUU) tienen un tamao similar y explican el 30% de las ventas mun-diales. Por detrs aparece un segundo lote de unas ocho empresas (europeas, estadounidenses y japonesas) cuyo nivel de facturacin se encuentra entre los 2.000 y los 5.000 millones de dlares. En este ranking de los 100 princi-pales productores mundiales de golosinas1, ARCOR ocupa el puesto nmero 13 a octubre del 2000, es la empresa de mayor facturacin entre las fi rmas latinoamericanas y el resto de los pases en desarrollo, y es la nica empresa diversifi cada hacia todas las categoras de golosinas consideradas.

1 Elaborado por la revista Candy Industry (EUA).

14 El caso Arcor

El grupo ARCOR suma en la actualidad 31 plantas industriales propias, en su gran mayora con niveles tecnolgicos de punta en el nivel mundial, en las que se elaboran, bsicamente, cuatro grandes grupos de productos genri-cos: alimentos, golosinas, chocolates y galletitas. En alimentos es la empresa lder en Argentina en los rubros de mermeladas, polenta y aceite de maz. En golosinas produce una extensa variedad de caramelos, gomas de mascar, turrones, chupetines y pastillas. En chocolates se destacan la planta de Colo-nia Caroya (Crdoba, Argentina) designada como la planta alimenticia del ao 1994 por Food Engineering International y las nuevas instalaciones productivas en Bragana (Brasil). En galletitas, con eje en una planta indus-trial de ltima generacin tecnolgica en Salto (Buenos Aires, Argentina), produce una variada gama de obleas, pan dulce, snacks y budines, y es el segundo productor en el mercado argentino, ubicndose entre las dos ms grandes multinacionales del segmento.

Su capacidad instalada de produccin est sumamente diversifi cada en Argentina y la regin latinoamericana. En Argentina cuenta con 25 plantas industriales distribuidas en las provincias de Buenos Aires, Crdoba, Santa Fe, San Luis, San Juan, Mendoza, Tucumn, Catamarca y Entre Ros. El resto de las instalaciones estn repartidas en Brasil (Rio das Pedras y Bragana Paulista), Chile (Los Andes y Santiago) y Per (Chancay). A su vez, en apoyo de su estrategia de penetracin de mercados externos, ARCOR ha abierto tambin ofi cinas comerciales en Estados Unidos, Canad, Mxico, Colombia, Ecuador, Paraguay y Uruguay.

Probablemente la caracterstica microeconmica ms saliente y peculiar de ARCOR sea la extensin y profundidad que alcanz en la integracin vertical de su proceso productivo, la que, a la vez, se constituy en uno de sus prin-cipales atributos diferenciales y ventajas competitivas. ARCOR incursion activamente en actividades vinculadas aguas arriba con su core business: la produccin de envases y el desarrollo de actividades agroindustriales tales como la produccin de azcar, leche, glucosa y fructosa. Como resultado del desarrollo de estas actividades, ARCOR es actualmente, por ejemplo, el mayor productor de cartn corrugado y la principal empresa impresora de envases fl exibles de la Argentina. Es decir, desde la produccin de las materias primas e insumos bsicos, pasando por la fabricacin de una elevada gama de dife-rentes categoras genricas de productos, hasta concluir en el empaquetado fi -nal, el proceso se encuentra bajo el control efectivo de ARCOR. Este proceso integrado articula unidades productivas autnomas y certifi cadas bajo las nor-mas internacionales de calidad ISO 9000 y ambientales ISO 14001. A su vez estos estndares sustentan la capacidad competitiva de la fi rma en el mercado argentino y la penetracin en mercados ms complejos y sofi sticados.


Precisamente la diversifi cacin de los mercados de exportacin es otra de sus caractersticas distintivas. Entre las principales regiones y pases compra-dores se encuentran, adems de la regin latinoamericana, Estados Unidos, Arabia Saudita, Japn, China, Rusia, India, Israel, frica, gran parte del Le-jano Oriente y la Unin Europea. Este proceso de diversifi cacin de mercados es el resultado de una estrategia agresiva y de larga data.

La gran diversifi cacin de productos y de mercados en la Argentina est basada esencialmente en una estructura de ventas y distribucin de extraordi-naria capacidad y, sin lugar a dudas, sta es otra de las ventajas competitivas de ARCOR. En la actualidad incluye 160 distribuidores ofi ciales y ms de 1 milln de visitas mensuales a sus clientes.

Esta fotografa actual es mucho ms que un corte en un punto determinado. Es la expresin de la acumulacin de prcticas, aprendizajes, estrategias y los efectos de la interrelacin con el contexto econmico, poltico y social a lo largo de la historia de la empresa. Por eso la historia es importante, e importa analizarla y contarla.

Datos Bsicos del Grupo ARCOR

Variable Fecha Valor

Ventas totales 2000 US$ 1.100 millones - Ventas en Argentina 2000 US$ 703 millones

- Ventas en el exterior 2000 US$ 397 millones

Inversiones consolidadas 1992-1999 US$ 906 millones Exportaciones a 105 pases 2000 US$ 218 millones - Exportaciones a Sudamrica 2000 US$ 132 millones

- Exportaciones al resto del mundo 2000 US$ 76 millones

- Exportaciones intergrupo 2000 48%

Empleo Diciembre 2000 13.000 personas Plantas industriales 2000 31 - Plantas Argentina 2000 25

- Plantas Brasil 2000 2

- Plantas Chile 2000 3

- Plantas Per 2000 1

O cinas comerciales en el exterior 2000 8 Distribuidores 2000 160 Capacidad de produccin diaria 2000 1.500.000 kg Cantidad de productos elaborados 2000 1.500 tems

16 El caso Arcor

Primer productor mundial de caramelos Principal exportador de golosinas de la Argentina y el MERCOSUR Puesto N 13 en el Ranking por ventas como productor mundial de golosi-

nas en el 2000 Principal exportador de golosinas de Brasil Puesto N1 en el Ranking por ventas como productor de golosinas en

pases fuera de la OCDE en el 2000 Proceso integrado de produccin de golosinas, chocolates, galletitas y

otros alimentos Principal productor de cartn corrugado de la Argentina

Globalizar desde Latinoamrica 17L

as 2

5 p

rin

cip

ales

em

pre

sas

de

go

losi

nas

en

el m

un

do

seg

n

Ran

kin

g p

or

ven

tas

(en

mill

on

es d

e d

la

res,

199

9)

Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Comp

any N

ame

Nestl

Veve

y , Sw

itzer

land

Kraf

t Foo

ds In

terna

tiona

l, Inc

.

Rye B

rook

, New

York

Mars,

Inc.

Mc Le

an, V

irgini

a

Ferre

ro Sp

A

Alba

, Ita

ly

Hersh

ey Fo

ods C

or.

Hersh

ey, P

enns

ylvan

ia

Cadb

ury S

chwe

ppes

PLC

Lond

res,

Ingla

terra

Adam

s, a d

ivisio

n of

P z

er

Parsi

ppan

y, Ne

w Je

rsey

Meji S

eika K

aisha

, Ltd

.

Toky

o, Ja

pan

B. Sp

reng

el Gm

bH &

Co.

Hano

ver,

Germ

any

Wm. W

rigley

Jr. C

o.

Chica

go, I

llinois

Ezak

i Glic

o Co.

Ltd.

Osak

a, Ja

pan

Morin

aga &

Co.,

Ltd

Toky

o, Ja

pan

ARCO

R S.A

.I.C.

Buen

os A

ires,

Arge

ntina

Numb

er of

Pla

nts

N/A

N/A

N/A

16 7 55 N/A

N/A 1 14 N/A

N/A

32

Numb

er of

Em

ploye

es

37.0

00

30.0

00

30.0

00

6.42

2

16.0

00

37.4

25

N/A

5.11

9

1.91

0

9.30

0

1.70

0

2.22

6

13.0

00

Ne

t Sale

9.25

7

9.25

1

9.25

0

4.73

0

4.00

0

3.35

0

3.00

0

2.97

6

2.10

0

2.06

1

1.97

4

1.50

2

1.15

0

Mould

ed

Choc

olate

Enro

bed

Choc

olate

Pann

ed

Good

s

Soft

Cand

ies

Chew

ing

Gum

Choc

olate

Bars

Jelly

Be

ans

Lollip

ops

Cara

mel

Licor

ice

Toffe

e

Gumm

ies

Jelie

s

18 El caso Arcor

Fuen

te: Ca

ndy I

ndus

try, O

ctubr

e 200

0

Rank 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Comp

any N

ame

The L

ifeSa

vers

Comp

any

Parsi

ppan

y, Ne

w Je

rsey

Stollw

erck

Akt

ienge

sells

chaf

t

Colog

ne, G

erma

ny

Lindt

& Sp

rung

li AG

Kilch

berg

, Swi

tzerla

nd

Lotte

Conf

ectio

ner y

Co.,

Ltd.

Seou

l, Sou

th K

orea

Ulke

r Gida

Sana

yi

Istan

bul, T

urke

y

Fran

z Zen

tis G

mbH

& Co

.

Aach

en, G

erma

ny

Brac

hs Co

nfec

tions

Chat

tano

oga,

Tenn

esse

e

Elite

Indu

stries

Ltd.

Rama

t Gan

, Isra

el

Russe

ll Sto

ver C

andie

s, In

c.

Kans

as Ci

ty, M

issou

ri

Choc

olater

ie Bo

uque

t Dor

S.A.

Villen

euve

DA

scq, F

ranc

e

Chup

a Chu

ps S.

A.

Barce

lona,

Spain

Toot

sie R

oll In

dustr

ies, I

nc.

Chica

go, I

llinois

Numb

er of

Pla

nts

16 N/A 8 N/A 2 N/A 3 1 6 1 8 6

Numb

er of

Em

ploye

es

3N/A

2.72

1

5.61

5

N/A

7.00

0

1.45

0

N/A

7.00

0

6.02

1 Co

300

1.95

0

1.00

0

Net S

ale

1.00

0

932

833

781

600

584

500

500

464

440

429.

5

396.

7

Mould

ed

Choc

olate

Enro

bed

Choc

olate

Pann

ed

Good

s

Soft

Cand

ies

Chew

ing

Gum

Choc

olate

Bars

Jelly

Be

ans

Lollip

ops

Cara

mel

Licor

ice

Toffe

e

Gumm

ies

Jelie

s


CONSTRUYENDO UNA HISTORIA EMPRESARIAL. EL ENFOQUE METODOLGICO

La bibliografa internacional en materia de historia de empresas, as como la evolucin en el pensamiento estratgico acerca del desarrollo de las em-presas (desde las obras pioneras de Alfred Chandler [1962, 1977, 1990] y Kenneth Andrews [1980] hasta los ltimos desarrollos de S. Goshal [1997], R. Grant [1999] y P. Ghemawat [1999]), coinciden en la necesidad de utilizar un enfoque metodolgico que permita construir una historia lgica y de relaciones causales entre una serie de factores determinantes y los resultados obtenidos por las empresas. En este caso partimos de una sntesis del pensa-miento estratgico para desarrollar un esquema analtico capaz de interpretar las sucesivas etapas de la evolucin de ARCOR.

El esquema que se utiliz, presentado en el Cuadro 1-1, est compuesto por cuatro dimensiones fundamentales:

Contexto Econmico Nacional

La estrategia econmica La insercin internacional del pas Impactos relevantes para la empresa - Crecimiento - Consumo - In acin - Salario real - Apertura - Promocin a industria/exportaciones - Acceso/costos tecnologa - Acceso/costos nanciamiento Dinmica competitiva Empresas nacionales Las multinacionales Estructura de los mercados

Oportunidades/Desafos para el futuro

La empresa

Voluntad accionistas Intento estratgico Capacidades/recursos acumulados Acciones clave: - Posicionamiento estratgico - Modelo produccin tecnolgico - Sistema de distribucin y comercializacin - Arquitectura organizacin - Desarrollo nuevas capacidades - RRHH/Cultura

Resultados

Crecimiento y ganancias de productividad Aumento participacin y liderazgo de mercados Mejoras prcticas internacionales Evolucin del empleo y nivel de cali cacin Internacionalizacin - Exportaciones - Desarrollo de productos globales - Crecimiento en el exterior

- Alianzas y nuevas formas de asociacin

Cuadro 1-1. El esquema de anlisis.

20 El caso Arcor

El contexto o entorno institucional y econmico del pas Las acciones clave tomadas por la empresa en el perodo bajo anlisis Los resultados obtenidos Finalmente adoptando la expresin de N. Tichy (1990) de el pasado

como prlogo, la situacin de la empresa al fi nalizar el perodo y las oportunidades y desafos que enfrentaba para su desarrollo posterior.

a) El contexto o entorno institucional y econmico del pas

La mayora de los esquemas de anlisis estratgico coinciden en la impor-tancia de analizar las condiciones del entorno que presentan condicionantes u ofrecen oportunidades para el desarrollo de una empresa. Los temas funda-mentales que suelen analizarse son generalmente los siguientes:

La situacin institucional del pas y la estrategia seguidaLos cincuenta aos de desarrollo de ARCOR transitan un perodo extrema-damente turbulento y agitado de la vida de la Argentina. ARCOR da sus pri-meros pasos cuando el primer gobierno de Pern est llegando a su cumbre, en el marco de una estrategia econmica orientada a un desarrollo basado en el crecimiento del mercado interno y el apoyo a la industria nacional. En los cincuenta aos siguientes la Argentina se constituye en un caso de libro de texto por la evolucin de su marco institucional (etapas democrticas limi-tadas, gobiernos militares y recuperacin de la democracia), as como por la cantidad y variedad de polticas econmicas seguidas. Para cada perodo es importante analizar cmo este marco institucional y la poltica econmica crean oportunidades o limitaciones para el desarrollo de la empresa. En par-ticular cabe analizar el impacto de las siguientes variables:

El crecimiento econmico registrado durante el perodo. La evolucin del salario real, que determina la evolucin de la demanda

dirigida a la empresa, as como tambin el comportamiento de sus costos de produccin.

El comportamiento de la infl acin, por su impacto sobre el salario real y sobre la evolucin del nivel real de otras variables claves como el tipo de cambio, los costos fi nancieros y de servicios.

La poltica en materia de apertura al comercio exterior. Esta poltica debe analizarse en dos direcciones clave: cul fue el nivel de proteccin para la importacin de productos terminados competitivos con los de la empresa, y cul es el nivel de proteccin para la importacin de insumos o de bienes de capital y nueva tecnologa. La combinacin de estos dos factores se refl eja en el nivel de proteccin efectiva, pero adems da lugar a diferentes com-portamientos en materia de produccin y de decisiones de reequipamiento.

La posibilidad de acceder a nuevas tecnologas y su costo.


El acceso al fi nanciamiento y su costo. A lo largo de estos cincuenta aos se han presentado variaciones dramticas en el acceso y el costo de fi nan-ciamiento para empresas nacionales. Se pas de un esquema de funciona-miento con costos reales bajos o negativos y con fuerte asistencia del sector pblico hasta fi nes de la dcada de 1970, a esquemas ligados a una desa-paricin del fi nanciamiento subsidiado y con alto costo de fi nanciamiento. Estas variaciones tienen una implicancia fuerte sobre las decisiones de inversin y de endeudamiento tomadas por las accionistas.

La dinmica competitiva del sectorUna vez entendida la confi guracin del entorno que estaba enfrentando la empresa, es necesario realizar un anlisis ms detallado acerca de la dinmica competitiva del sector o la industria en que se desenvuelve la empresa. Este anlisis se construye sobre las siguientes bases metodolgicas:

Los anlisis de dinmica industrial, tal como los propuestos por Michael Porter (1981) en sus estudios de las Cinco fuerzas, y los recientes desar-rollos de Ghemawat (1999).

Los anlisis basados en las diferentes teoras de la empresa, en especial los ligados a la escuela de Resource View of the Firm (Collis y Montgomery, 1997) y los ligados a la empresa como una conjuncin de reglas econmi-cas de decisin (D. Besanko, 2000), S. Oster (1999) y Brickley et al (2001).

Los anlisis ms recientes acerca de la estrategia de empresas multinacio-nales y de su interaccin con empresas locales en el marco de procesos de transformacin institucional en pases emergentes, entre los que se destacan los aportes de T. Khanna (1997), C.K. Prahalad (1998) y N. Dawar (1999) y contribuciones de analistas del desarrollo de multinacionales y grupos lo-cales (Gingrich, 1999 y Forteza, 1997 y 1999) o estudiosos latinoamerica-nos como Bassi (2000).

En esta rea del anlisis corresponde tratar de ofrecer respuestas a los si-guientes interrogantes:

Cmo se traducen las condiciones del entorno en la evolucin del sector bajo anlisis?

Cmo se van confi gurando las condiciones de creacin de valor, a travs de la interaccin de proveedores, consumidores y la rivalidad competitiva?

Cules son las estrategias que se observan y cmo pueden ser defi nidas? Cules estrategias resultan ganadoras y cules perdedoras? Cmo se interpreta la estrategia de las empresas multinacionales? Cu-

les son sus aciertos y sus fracasos? Cmo crecen, reaccionan o se defi enden las empresas nacionales? Cmo se van confi gurando los mercados de actuacin? Son mercados

regionales, nacionales o supranacionales? Cmo se van confi gurando la distribucin y los canales en el perodo?

22 El caso Arcor

b) Las acciones clave adoptadas por la empresa

Los dos condicionantes del entorno institucional/econmico y de la dinmica del sector de actuacin ofrecen el teln de fondo para la accin desarrollada por los accionistas y los cuadros clave de la empresa. En esta parte del anlisis es importante trabajar sobre las cuestiones siguientes:

Cules eran la voluntad y las aspiraciones de los accionistas?Como se ver luego, toda empresa familiar debe reconocerse ante todo en la psicologa y motivacin de los fundadores. En general, en los comienzos se da una fuerte voluntad de creacin de un proyecto empresarial independiente por parte del o de los fundadores. Es importante entonces estudiar la o las fi guras de los emprendedores para entender sus motivaciones, sus habilidades y sus limitaciones. La bibliografa en materia de empresas de familia tam-bin otorga gran importancia a la evolucin vital del fundador o patriarca, las condiciones en que se realiza su sucesin, y las capacidades y voluntad de los miembros de las generaciones siguientes. Tambin, en este caso es importante, como lo har Mara Ins Barbero, ahondar en la psicologa y la sociologa de los emprendedores, descendientes de inmigrantes del Norte de Italia, analizada en profundidad por C. de Micheles y otros (1999).

Cul era el intento estratgico de los accionistas?G. Hamel y C.K. Prahalad (1989), al acuar el trmino intento estratgico, han ofrecido una categora de anlisis muy valiosa para el estudio de la es-trategia empresaria. Otros autores, como R. Grant (1999), han avanzado en el concepto para defi nir que el intento estratgico consiste en responder las siguientes preguntas:

Cmo analizan y evalan los accionistas los juegos estratgicos disponibles? Qu juego deciden jugar? Cun bien lo juegan? Cundo/cmo deciden cambiar de juego?, y cambiar las reglas de com-

petencia, en la expresin de Hamel (1994) o Brandenburger (1996).

Cules fueron las decisiones clave adoptadas?Toda estrategia puede resumirse en un nuevo listado de decisiones o apues-tas. Las principales por analizar son las siguientes:

El posicionamiento estratgico: qu productos se ofrecen, con qu propues-ta de valor (calidad-precio-servicio).

Qu modelo de produccin y de tecnologa se utiliza: qu nivel de inte-gracin vertical y de confi guracin especial de las plantas y de la red de produccin.

Qu sistema de comercializacin y de distribucin: cmo se organiza la em-presa para llegar a sus consumidores y la combinacin de canales utilizados.


La arquitectura de la organizacin: qu estructura de organizacin y cules procesos de decisin y medicin se utilizan.

Qu poltica de recursos humanos y qu cultura se va creando.

Qu capacidades y recursos se han ido acumulando?Los diversos anlisis basados en visiones evolucionistas de la fi rma sostie-nen que la trayectoria ms o menos exitosa de una empresa depende de su capacidad de desarrollo de capacidades y recursos y de la manera en que los acumula y los utiliza para mejorar su posicin competitiva. En cada perodo se tratar de refl ejar cmo la empresa ha ido innovando, aprendiendo y ge-nerando nuevas capacidades para el perodo siguiente. En este anlisis nos ba-saremos esencialmente sobre los marcos analticos de Collis y Montgomery (1997), Besanko (2000) y Brickley (2001).

Los resultados obtenidosLa combinacin de los condicionantes y oportunidades que ofrece al entorno y las decisiones tomadas por la empresa van dando lugar a una serie de re-sultados. Aunque es muy difcil establecer fehacientemente la causalidad en-tre acciones y resultados en cada perodo, se realizar una evaluacin de los logros obtenidos en varias dimensiones:

Cul ha sido la evolucin de las ventas en los diferentes mercados de actuacin. Cul ha sido el crecimiento obtenido. Cmo ha ido evolucionando la productividad y la efi cacia de la organizacin. Cmo se han ido generando o adoptando nuevas prcticas en materia de

gerenciamiento. Cmo ha ido evolucionando la presencia internacional de la empresa.

c) Las oportunidades y los desafos para el futuroAl fi nalizar un determinado perodo es importante realizar un anlisis que permita responder a los siguientes interrogantes:

Qu ha logrado la empresa en el perodo bajo anlisis? Qu juego estratgico ha adoptado y cmo le ha ido? Cmo se encuentra la empresa en relacin con sus principales competidores? Cul es la motivacin y el intento de los accionistas y actores clave?, o

sea qu est pasando en la cabeza de los lderes?, siguiendo a J. Gart-ner (2001).

Qu desarrollo podemos ver en el entorno que van generando nuevas oportunidades o desafos en la empresa?

Podemos identifi car indicios acerca de la comprensin que la empresa tiene acerca de estos cambios en su entorno y acerca de procesos de dis-cusin, anlisis o decisiones orientadas a enfrentar estas nuevas condi-ciones? En suma, podemos ver que la empresa est aprendiendo, o que

24 El caso Arcor

persiste en conductas estratgicas errneas o inadaptadas a las nuevas re-glas de juego, como estudiaron magistralmente Broustail y Greggio (1999)?

Aplicacin del enfoque metodolgico: Las Cuatro ARCOR y su desarrollo a lo largo de cincuenta aos de vida

Al aplicar el marco analtico propuesto en el cuadro 1-1 y explicado en la sec-cin anterior, es posible concluir que ARCOR ha pasado por una serie de transformaciones a lo largo de sus primeros cincuenta aos de vida que per-miten hablar de cinco ARCOR, o de cinco modelos de empresa que se han ido desarrollando sucesivamente, ilustrados en los cuadros 1-2 y 1-3.

Los orgenes en el Interior, que van desde la fundacin en 1951 hasta la dcada de 1970, y que implican la consolidacin de un proyecto empresario focalizado en el interior del pas y la construccin progresiva de una gama creciente de productos y de una cobertura nacional. Es importante sealar algunas dimensiones clave de la empresa en el ao 1970:

Ventas de 47 millones de pesos (valores de 1995): dos veces y media el valor de 1960.

1150 empleados: 2,5 veces el valor de 1960. Una escala de produccin 12 veces superior a la de 1960. Exportaciones poco importantes. Una posicin en el ranking por ventas de N 18 entre las alimenticias y de

N 113 en el nivel general.

La empresa multiproducto con cobertura nacional e inicio exportador En este perodo, que cubre aproximadamente la dcada de 1970, ARCOR realiza una profunda transformacin en su intento estratgico y su modelo competitivo. Consolida la ampliacin de su gama de productos y suma a su importante presencia en el Interior la entrada al mercado del Gran Buenos Aires. Su confi guracin productiva se va ampliando y comienza a ser geren-ciada como una red. Se comienza a encarar un esfuerzo sostenido exporta-dor. ARCOR es en 1980 una empresa cuantitativa y cualitativamente muy diferente de la de diez aos atrs:

Sus ventas son por 280 millones de dlares, casi 3 veces las de 1970. Emplean a 2300 personas, el doble que en 1970. Realiza exportaciones por 7 millones de dlares. Ha avanzado fuertemente en el ranking de las empresas nacionales: ya es

novena entre las alimenticias y n 86 en el ranking general.

El grupo de alimentos nacional con incipiente internacionalizacinEn la dcada de 1980, que representa un periodo de inestabilidad y estanca-miento para la economa argentina, ARCOR avanza en una serie de dimensiones


Cu

adro

1-2

. La

s C

uatr

o A

rcor

.C

ambi

os fu

ndam

enta

les

en la

nat

ural

eza

de la

em

pres

a A

rcor

Los o

rgen

es

en el

inter

ior

1950

1960

1970

1980

1990

2000

La em

pres

amu

ltipro

ducto

con

cobe

rtura

nac

ional

e inic

io ex

porta

dor

El gr

upo d

e alim

ento

s na

ciona

l e in

cipien

te int

erna

ciona

lizac

in

El gr

upo d

e Am

rica

Latin

a con

proy

ecci

n int

erna

ciona

l

Aos

La em

pres

a glo

bal

26 El caso ArcorC

uad

ro 1

-3. E

volu

cin

Pos

icio

nam

ient

o de

Mer

cado

Alim

ento

s

Galle

titas

y en

latad

os

Choc

olates

Golos

inas/

Dulce

s

Cara

melos

Crd

oba

Inter

ior A

rg.

Cap.

Fed.

+ GB

ACo

nsoli

daci

n na

ciona

lMe

rcosu

r y A

mric

a de

l sur

El mu

ndo

Cobe

rtura

geog

r c

a de o

pera

cione

s dire

ctas

Aos

50

Aos

60

Aos

70

Aos

80

Aos

90 In

versi

ones

en el

exter

ior

Expo

rtacio

nes

Empr

esa G

lobal

Portfolio de productos al consumidor nal


clave. Se completa la transicin de empresa a la de grupo focalizado en alimentos, que est reforzando su presencia en el mercado nacional y que comienza a construir los elementos fundacionales de una empresa multina-cional a travs de la adquisicin de empresas o la implantacin productiva, especialmente en pases limtrofes. El grupo comienza a innovar ya no slo en prcticas manufactureras (que son su especialidad desde los comienzos), sino en prcticas de desarrollo de productos, en marketing y en capacidades gerenciales. A fi nes de la dcada de 1980, cuando la Argentina se debate en un proceso de hiperinfl acin con fuerte recesin, ARCOR ha dado otro paso importante en su desarrollo:

Tiene ventas por 420 millones de dlares que casi triplican las de 1980. Emplea a 5400 personas, de las cuales 21 por ciento ya trabajan fuera de

Argentina Exporta por un valor de 21 millones de dlares anuales Sigue avanzando en el ranking de empresas: ya es quinta entre las alimen-

ticias y nmero cuarenta en el ranking general

El grupo de Amrica del Sur con proyeccin internacional

El comienzo de la dcada de los noventa encuentra a ARCOR en una posicin estratgica, pero enfrentando dos desafos estratgicos fundamentales: la nece-sidad de una transicin de liderazgo causada por la traumtica desaparicin de su fundador y el lanzamiento de un proceso de apertura de la economa y de reformas institucionales sin precedentes.

En esta dcada, ARCOR logra consolidar su posicin en el mercado argen-tino y logra defender su posicin estratgica ante la desaparicin o compra por parte de multinacionales de otras empresas nacionales. Al mismo tiempo alcanza un cambio cualitativo de su presencia en la regin a travs de sus ad-quisiciones e inversiones en Chile y Brasil. La empresa tambin consolida una fuerte presencia exportadora, y sus parmetros operativos muestran otro gran salto. Hacia 1999 ARCOR es una empresa con:

1100 millones de dlares en ventas: 25 veces el valor de 1990 13.000 empleados (el doble de 1990), de los cuales casi 30% residen fuera

de Argentina Exportaciones por ms de 200 millones de dlares Es la empresa lder entre las alimenticias y nmero 26 en el ranking general.

Hasta aqu hemos hablado de la evolucin de las Cuatro ARCOR. Cabe tambin plantear una hiptesis acerca de la evolucin futura de ARCOR, que denominamos Hacia una empresa global, y que simbolizamos con el lo-go de ARCOR escrito en chino, presente en los envoltorios de los productos que la empresa exporta a China. Pensamos que ARCOR entra en la dcada

28 El caso Arcor

de 2000 con una posicin estratgica envidiable, pero que tendr que traba-jar el doble de fuerte para consolidar la creacin de la Quinta ARCOR, o la Empresa global, la que deber construirse alrededor de algunos temas fundamentales:

La defensa de su posicin en el mercado argentino, ante una agresividad creciente de las empresas multinacionales

La redefi nicin de su mercado domstico como el de una empresa del MERCOSUR, con fuerte presencia en Chile y la construccin de una posicin de liderazgo en Brasil

La construccin de una empresa de las Amricas, con esfuerzos redo-blados en la creacin de una posicin en el rea del NAFTA

Algunas apuestas al liderazgo en algunos segmentos globales de expor-tacin, construyendo sobre los xitos ya alcanzados en categoras como chocolates y golosinas

El ingreso a otros grandes mercados emergentes como China La creacin de una cultura de empresa internacional

Estas hiptesis acerca de lo que podra ser esta ARCOR de los aos 2000 sern desarrolladas en profundidad en el captulo 4.


LAS CUATRO ARCOR Y SU DESARROLLO A TRAVS DE CINCUENTA AOS. LA HISTORIA COMO PRLOGO DEL FUTURO

En la Introduccin y en la seccin anterior hemos presentado el marco anal-tico y su correspondiente enfoque metodolgico. De acuerdo con ambos es posible afi rmar que el desarrollo de una empresa puede explicarse como el re-sultado de la evolucin de cuatro dimensiones de anlisis y de su interrelacin dinmica. Las cuatro dimensiones son las siguientes:

El entorno institucional y de poltica econmica del pas (y posteriormen-te de la regin): donde la empresa nace y enfrenta sus primeras etapas de desarrollo. Dentro del entorno tambin es importante destacar la dinmi-ca del sector (o de la industria) en que acta la empresa: cmo van evolucio-nando las condiciones de competencia y los juegos que sus competidores van poniendo en prctica.

La voluntad y el intento estratgico de los accionistas y de la Alta Di-reccin: ante los condicionantes y oportunidades que ofrece el entorno, es importante analizar cul era la motivacin de los accionistas en las etapas iniciales y tambin la de la Alta Direccin en etapas posteriores. En esta di-mensin se trata de aprehender el grado de agresividad y de compromiso schumpeteriano de los accionistas, su comprensin del entorno y las decisio-nes clave que tomaron acerca de qu juego estratgico encarar.

Las acciones estratgicas y operativas clave adoptadas: en cada pero-do de anlisis, los actores clave de la empresa toman una serie de decisiones que implican apuestas en materia de asignacin de recursos fi nancieros, productivos y humanos. Se deciden posicionamientos estratgicos, propues-tas de valor al mercado, gamas de producto, confi guraciones productivas, volmenes de produccin, estrategias de distribucin, etc. En determinados momentos se toman decisiones que implican un cambio cualitativo del per-metro estratgico de la empresa: se ingresa en nuevas reas de negocio, se adquieren empresas o se desinvierte; se ingresa en nuevas geografas.

Los resultados y las oportunidades y desafos para el futuro: la combina-cin de las condiciones del entorno, de las acciones de los competidores y de las acciones de la empresa desemboca en una serie de resultados de la fi rma en el perodo bajo anlisis. En resumen, se busca medir si la empresa creci, si mejor su rentabilidad y su productividad y, ms profundamente, si su posi-cionamiento y su viabilidad estratgicos se fortalecieron o no en el perodo. Tambin se debe realizar un anlisis prospectivo para delinear las tendencias de cambio en las condiciones competitivas o del entorno que van generando

30 El caso Arcor

oportunidades o amenazas para la empresa y para analizar cmo los actores clave la percibieron y comenzaron a elaborar (o no) respuestas estratgicas.

Tambin sealamos brevemente en la seccin anterior que los cincuenta aos de historia de ARCOR pueden organizarse como la sucesin de cuatro em-presas o Cuatro ARCOR, que ofrecen el prlogo para lo que defi nimos como el prototipo de una empresa global: la quinta ARCOR. Estas cuatro ARCOR se fueron sucediendo a lo largo de perodos bien defi nidos de la his-toria del pas, que pueden sintetizarse como sigue:

La empresa especializada del Interior, que se desarrolla en las dcadas de 1950 y 1960.

La empresa multiproducto con cobertura nacional e inicio exportador, que se consolida durante la dcada de 1970.

El grupo de alimentos nacional con incipiente internacionalizacin, du-rante la dcada de 1980.

El grupo de Amrica del Sur con proyeccin internacional que se con-fi gura a comienzos de la dcada de 1990 y se encuentra consolidado a fi nes de la misma.En la seccin siguiente presentamos con mayor detalle la aplicacin de nues-tro marco de anlisis a la descripcin de cada uno de estos cuatro perodos.

Los comienzos en el Interior en la dcada de 1950, la construccin de una empresa dominante en el Interior y el acceso al Gran Buenos Aires en la dcada de 1960

La Argentina estaba en un perodo de euforia y de optimismo aparentemen-te ilimitado: salarios reales en alza, oportunidades de empleo y expansin del consumo popular.

El Interior del pas ofreca oportunidades an ms tentadoras: la mayor par-te de la innovacin de productos y la presencia de grandes marcas naciona-les e internacionales se concentraba en el Gran Buenos Aires. El Interior era todava un mundo muy fragmentado, compuesto de canales de distribucin tradicionales y de productos y marcas locales con baja innovacin.

La calidad de las empresas actuantes y de sus prcticas gerenciales era muy incipiente y ofreca barreras de ingreso bajas para este grupo emprendedor de descendientes de italianos.

Los fundadores ya llevaban varios aos participando en la industria, con-ocan bien el mercado del Interior y sus actores clave.

Haba una fuerte carencia de tecnologa y de insumos: la Argentina era casi un pas cerrado.


Existan varias reas en el Interior donde se podan encontrar reservorios amplios de mano de obra a costo razonable y con un clima aceptable de relaciones industriales.Basados sobre estas constataciones podemos ima-ginar que en algn mo-

mento los fundadores comenzaron a converger hacia una propuesta de valor y un modelo de negocios en la expresin de M. Porter (1996), que presen-taban las siguientes caractersticas (para ms detalles vase el cuadro 1-4): Vamos a producir y vender caramelos que sean de buena calidad y con pre-

cios adaptados al consumo popular. Nos vamos a focalizar en los mercados de Crdoba y de algunas otras pro-

vincias cercanas, trabajando una distribucin a travs de mayoristas.

Cuadro 1-4. Los Orgenes Perodo: Los 50.

Intento Estratgico: Construir un proyecto empresario independiente Empresa especializada en caramelos con cobertura regional

Posicionamiento estratgico:- Gama especializada de productos: caramelos en creciente escala- Posicionamiento de calidad mediana a mercado masivo- Foco en mercados poco servidos del Interior - Crdoba y el resto del Interior- Bsqueda de liderazgo en costos- Desarrollo de mayoristas

Modelo produccin/tecnolgico:- Fuerte integracin vertical por altos costos transaccin e insu ciencias acceso a insumos glucosa, cartn,

energa elctrica- Desarrollo, adaptacin y fabricacin de maquinaria escaso desarrollo de proveedores especializados

y economa cerrada- Una planta localizada estratgicamen

globalizar desde latinoamerica - el caso arcor

Documents