gestón estrategica i parte

8/4/2019 Gestn Estrategica I Parte

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242424

,rLcon,'m-r, en Costos 2425252 5

en .Elementos

;5A,1,2, Recmsos y3A,L~t La Cadena de Valor v

3.,t2. Diferenciaciim, . , .. , , ,3.lL2.L 4.3,2.1 Elementos3JL2.2. Recursos y para la Diferenda.ei6n.304.2,3. La Cadena de Valor v Ja Diferenciacion.

3.5. en Industries Maduras ' , . . ..:1,5,1. Caractensticas de las Industrias Maduras ...3.5.2, Factores Clave de en Industries Maduras

Economfas de Escala3,;),2.2, Materias Primas, Insumos : y IULHH. de bajos COSt05 .~t5_2.:t Castos Indirectos de Fabricacion (GIF) mas bajos

::Ui3. Estrategias de Camblo . . . . . . . , , . . . . , . , , .3.5.3,L "Cirngia" de Activos y Costos .... ' . _ .3,5.3,2. Reenfocarse hacia segmcntos donde se tiene:3.;J>~1.3, Diferenciacion . . . , ...3,5.3.4. Innovacion

3.5A. Irnplementacion de en Entornos3.5A,L El Modele Burocratico """:1.;).4.2, Nuevas Estratagias en Entornos Madurosq; ~ l~ 'Io.o.o. L , . , , .:3.6.2,2.3.[:\'2,3.3,6.2-4.

36.3. CJ-*~a~~r61~Condiciones para la Innovacion: 3 . 7 . de.Partida . _ 0 ' v

2

26262626272727272828282H2929~m303 031:n:n3 '13 23 2323 2s a3 33535


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hapter 1Conceptos #' $ltSlCOS1,1. LQue es Estrategia?

uun"VLV, de estrategia esta asociada al erie de In g1crr 'g(plal~0.~:("iondel movimientoetc. Para derrotar al E1 de esta palabt0, 'segtH] clstroieqos (gular un

ta definicionde tropas,se fIch e a J

mas frecuentepara alcanzar

usado en este texto:de objetivos,

eficaz y eficiente de H)CnfSOS, pan, cUC,(C\U"Ch

Los negociosCiOTH'S que compiten

en que los rivales son las organiza-

se buses Ia destruccionFiio (' dcntro de una.

surge un -problcma etico: los negocios, a diferencia de la guerra nodel enemigo, sino obtener una posicion ventajosa y sustentable,

1.1.1. Estrategia Exitosanuts exitosas:

y de'). , ; . - . profundo del entorno.

y determinacion para una efectiva.

1.2, Gesti6n EstrategicaLJ, I:::S lit ciencia que estudia CClInG las formulan e

implementan distintas estrategias para alcanzar una Competitiva Sustentable en dPlazo. Su es desarrollar habilidades para reconocer las cuando estas se

y tener la claridad en la eleccion de la direccion a 1 aunque con cierta flexibilidadpara adapt.arse itlos cnmbios crtd camino.

y


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CHAPT'EH I, CONCEPTOS 4

1.2.1. de la Gest icn Estrategica eOHlO ciencia socialL a

en otras cieneias socialesNueva 01, Teoria de

",'V',FJ,'A~ es una ciencia desarrollada en los iHtimos ~manos y ticne sus fundamentosIndustrial (01) y In

Posiciones sobre Ia Cestion EstrategicaExisten d05 Gestuinrollado por Ill. Gesiior:

Ambos enfoques de la Gesti(m la delibera y 1 < 1 ernergente,elementos de analisis por 10 que se prop one una mezcla de

aprovechar Ins que carla. una de ellas minimizando sus falencias, En CMW""\l"",.",Htpuede adoptarse una interrnedia y reconocer que: La formulacion dede una organizacion puede pensarse como en un proceso de ertestmio.

La Cesticn utiliza las con los siguientes fines:

De aqui la

II Estraregia como vehiculo para la coordinacion y 1ncomunicacion.I I I ! Estrategia como una gufa para la torna de deeisiones.

" cornu una meta.. Estratcgia como una forum de pensar

Sf: de unalas herramientas para identificar

1]\)(}O Proceso debe contar con un que

de una Gestl~~;F:stTat~,gica eficazde una organizaei6tise i:l,justan ';} las

. "plieden ser modificados a

estructurar las distintas eta-y eficiente. AS1, por ejemplo, los

reconocer queNaturalmente el "Entorno afccta a las Hi que

una determinada estrategia (;l1tn11iea estructura de la industria. (p. la aparicion de in PC,ideada por Xerox y aprcvechada rim IEl'vI, cambio radicalmente 1


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CHAPTEH 1 5II sirve cmno u.na.. clarifica los "valores' deutro de los cuales funciona la. . a decidir entre curses de accion. , de 1


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1,

el hienestar y la calidad de vida de In , sociedad en sucreamos de las

.. L Como creamos que d(~sentido a

. . cnmplimos con 1


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CapituloEstrategia Compet.itiva2.1. Analisis del Macroentorno

El de un analisis externo es elaborar una. list-a finit.a debeneficiar a la empresa y de amenazas que deberfa eludir. Este analisis noexhaustivo, sino solo focalizar su atencion en las variables clavessables. Las ernpresas deben tener la de responderfactores formulando que l e i : > permitan

Analisis PEST.1.1.El analisis PEST E'S unaherrarnienta para

torno de una que pueden afectarSu nombre deriva de los

Tecnologicos.Este analisis es

factores o "fuerzas" de! maCHWU-en que

fundamental de la gestionambientales 0 ha hecho que esta

herramienta un factor adicional: el Ambiental. AJgl11l0S anton's considerun 8:.:;1:aadicion comomientras qUE' otros Ia adicion de facto res adicionales, 10 factores

Ireland & 200[)).y como interviene un gobierno en economicos? Leyes labo-

arnbientales, regulacion sectorial, est.abilidad politica, acuerdos

tasas degubernamental, tasas

de cambio, t.asas denivel de confianza de

condiciones

s Factoresde cambioGasto enciclos de

y desarrollo,de obsolescencia2L1,],}, Factores Politicos, Gubernamentales y Legales

sonernureacores y clientes de las organiza ..iones.

oportunidades 0 arnenaeas claves para las orga-nizaciones, Los carnbios de las sobre monopolio y tarifas fiscales pueden

mucho 1 "1 las empresas.

.~I


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C/LPtTULO .2 . COAIPEl'lTJVA 8

.. Desarrollo

.. Avance Tecnologico .

O J Grado de estabilidad del. .II Tipo de sistema

" Tasas dc

ser entices Vpaise" para obtener recursos

o clicntcs.politicas, gubernamsntales }' jnndicas que pueden

para el caso dc,

Dcntro de lasrnejor estas fuerzas

comprendernornbrar:

,. Regula.ci6n y desregulacion

de votantes,II.. Cantidad de patentee.. . del medio ambiente ... Grado de Subsidio estatal,'".. Elecciones o estatales.

Los factores economicos tl'enerl consecuencia directa en el p08ib18 atractivo de diversasque siguen lasuna expansion

"Pc')tejernplo, si las tasas de interes que Be necesitan para.'i:ostnso 0 maccesiblaAsimismo, si los de las acetones el

como Fuente de para desarrollar mercados aumenta.pueden tarnbien influenciar las dccisiones de internacionalizacion de una

moneda fuerte favorecc las importaciones yUJ[lS carmi en otros Iugares.)

las (los

Dernograficos y Ambientalesr ambientales afectan mucho it casi todos los

'Iodas las organlzaciones, no SEabrurnadas por los cambios en estos parametres.Las tendencias mas notables de los ultimos anos a consumiclores con mas

existe una cultura haria d narcisismo, una mayor conciencia hacia d medioambiente y un mayor porcentajo de economicarnente activa. o de tomar Ia decision deinstalar una nueva fabrica I) centres decomercializacion.

Lil.concienuia por el mcdio arnbiente tarnbienasi como hacia donde los esfuerzos deun rol un de es La

Ley de la aire en los EE,UU, () las regulacionesfi jaB Y

PH Santiago de para


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C01\JPETITIVA 9II Tasas de natalidad.., Tasa de mortalidad,til Cantidad de matrimonios.II Prograrnas de social.

" Entorno de 18.ciudad. Ingreso" Habitos de compra,01 Actitud ant.e el ahorro,.. Roles entre los SCXO"lo" Nivel" gubcrnamcnta1es... Actitud ante el libr ... Actitud ante In calidad del".. Control de la coutaminacion ... Cambios en la poblacion.

Factor-as

zacionos.n'1>,'r,o"~,,w,,(,,, en las organi-

pOI'directo

"1:08, servicios,

PS una de las

nuevosrelative los costos y hacer que

estan acabando literalrnenteun consenso que sostiene que

",a,IJ".Hict",c,' claves de los Las empre-


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C'Oi\LPETrTlVA

mas comunesel awHisis PEST 1 1 1 1 ido evolucionando y diversos autoreshan

a continuacionno re~

ferences

STEEPLE:hical,

SLEPT:STEFF::ETF'S: Political andEjernplo PEST - Industria de Lentes de Sol (Resumen)

.. Nueva norma. internacionalhornologada on

radiacion U 'V sera,

II! E! no con esta norma sera sancionadoEconomicos

IV tasas de interes haranlas personasdesmedro de

necesidad en

rI Lo anterior haraconsumidores (e

mas elastica a los niveles actuales, Los

Sociales" Las personas considerande salud ysectores (segmentcs).

dta itlos Ientes de sol como un articulo de mod a, Las aspectoscontra rayos son import.antes solo para determinados

. . concepto globalizado.han facilitado la "globaliza.ci6n" de Ia rnoda.

los "trend-setters"decision de compra.

tendran un impacto cada vez

afcctara la forma de cornprar articulos decompras internacionales,

y aumentara el volumen de

" La Internet tambien facilita Ia \."."""'I.',.uy marcas. de caractensticas ":/precios de distintos.. La evolucion en las de filtros y la Internet contribuiran a que los ciclos de vida delos lentes de sol scan mucho mas cortes.

2,2. Industrialala

entonderse como pasar de un circulo de influencia mas

sin


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de este analisis es ddenninar S 1 existen factures "C' j , , , ,V"I."'"""U',W,~ para obtener rnayores economicos que d promerno, es decir una

sustentable.2,2.1. la industria y mercado

Uno de los 'W.HU"",) problemas del analisis industrial ES let definicion de In industria.industria Hem: lnnites claramente deflnidos en terminos de 0 morcados.

si Lan debiese definirse dentro de la industria de transporte (t{)]'CO de pasajeros,la industria del transporte aereo de carga 0 mas ann, esta cualquiera que SF.

ser a nivel a nivel latinoarnericano 0 iJ. nivel rnundial?En terrninos economicos las desde el puntt,) de. de

sustituibilidad de los de la oferta 0 de la demanda, respeotivamente.As!, un rnercado esta deflnido desde cl punto de vista de la sustituibilidad de 105 prOd'U{'IOS en

demanda, Por e1 t{, y el CD( , pueden deiinirse dentro del "mercado de las ....calientes" Jdada BE alta sustituibilidad en demanda, POI' otro )' procesosdiferentes, pur 1 0 que, desde cl punto de vista de la del cafe"y el t8, pOI' a la "industria. del u?'.

Ot1'08 son In "industria de los autornoviles"vehtculos

mercados de microondas D delinstalaciones hacen que estespunto de vista de ia oferta,

Una industria pnede atender distintospuede vender susetc. pOI' 1 0 las industrias

Aqu! es import.ante est.ablecer que la .los ltmites sou en deHllitiva uy (".;iUqanalisis y de los resultados qUE' seestrategico (;s no tener una definici6nclara de lasherramient.as estudiadas

GeHeralmente, el marketing centra suotro sapone HIW vision n;nid~?mas amplia een que HIW empress

AsI ,bcbLl


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Figura 2.1: Las 5 Fuerzas de Porter

Por otro lade los no se r . pcd i) (: b1J ,Ucnt e acordes'heneficios excesi-la coordinacion

que en una industria en Ia que In\'08, hay incentives para las firmas individuales a "esconder"5610 es sostenible por cortes periodos de

una forma de analizar el nivel de rivalidad en unaheneficios de la

E1 N umero delJu grml numero de flrmas en e! mercado reduce las

tienden a actual' en forma individual cuando existende firmas es peru tambien ]0 es elUn indicadorusualrnente ei C4. EI C4 significa el porcentajepor las cuatro firmas nU3S gran des del

El Tamario de las FirrnasEn

mas intonsa. Usualmcnte el eqnilibrio

en 108 costos vde Porter _

Las firmasel morcado, EI nurneromisrnas en la industria.

el Ratio de Concentracion,acumuladas

son de tamano similar) la esmedido usando el Indice de Herfindahl

(HH) ;

Donde Piea Ia'HH= LPi

i,=Ode mercado de lai-esima firma medida en unidades (no porceutaje).

existe una alta concentracion y si el HH se acerca

i =1,2, ... ,n

zacion, porquede actives

sean las firrnas en elhornogeneidad entre las firmas un

la entrada dedesestabilizadora,

de 1(1inversion en IE! La altaSCI' vista. como una variable que, eleva las barreras de salida para una organi-

estes actives tienen un bajo costo de oportunidad. Las industries con gran cantidadmuestran altas barreras de salida y una rivalidad intense, Dos ejernplos:Los aviones son activesdado el componente

b) Los ridesmorcado

un activo absolutamente tanto en el usn como en lO 1

p ar a, u naser vista como una 'variable que eleva las hart eras de salida

6(HLU"",;lUH porque estes actives nenen un coste de Lascon gran cantidad de actives muestran altas barreras de


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Cambios enmenor es la rivalidad entre las firmas,

La variabilidad de Ia demands (Tea mayor rivalidad dentro de una industria. La coordinacionpara fijar losentre las firrnas de la industria.

La ineertidumbre foS incrementada con Ia variabilidad de la oferta y 13 dernanda, Cuando Iademanda es la Hexibilichd comienza < l, jugar un rol mas en la industria. P OI' 10

de marca 0 un acuerdo considerable

de la demanda dentro deuna Industria.

Presencia de SustitutosLa

de susuna firma. para elevar el

bienes sustitutos limita losambial:excesivos que normalrnente se esperan en las industrias "estrechas",

determinamos ( 'U;:11(;8 bienes son sustitutos para unUna forma. de hacer esto es usando In elasticidad

para bienes sustitutos. Entre mas grande sea dicha

)';=Si nxy :J> 1, entonces losLos r-, "(,,,,,,, 'd"

de excesolos

OUEtS Consideraciones.Gobierno

no esta ell las cinco Fuerzasen In determinacion de Ia rentabilidad deinfiuye?

es fundamentalen que el gobierno

Regulaci


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OtTO instrumento Iacilitador es elvendedor el declausulas TnmI,""""

accion delrival queque

Barreras a Ia entradaLas barreras a 111entrada son caracteristicas de la industria que reducen la tasa de entrada,

entre (',stas se contar:de una (aida de los precios,

< II Activos especificos.rclacion EME/ rnorcado,

capacidad.agresi va de los

II Arnplia de los participantes.

@ Licencias y$Efectos de curva de

de las marcas.. Sustanciales costos de salida,

sobre las reacciones de losla entrada. son realizarlas con datos

vinflnencia las

Hay dos

usadosexcesos de U.'V,"i:U,H

el fragmento de esta en queel

actives

11 1 ReputacionActives Especificos.

Para atender organizaciones requieren de UIldice que el compromiso de una

E,sta posee en la industria que sirve a escpara el cual esos actives son altamonte

activos. El tamafio

inversion para unavalor ni reduce los custos de

de ",.nu.,.n. 'n."(0 para UIm fraccion de ella) si estallevada a otra industria. Los actives

'J " reduce el atractivo para la entrada

que existeu economfas de escala si los costos unitarios caen cuando la organizacionincrementu su volumen deEn muchas industrias las economies de fie

produccion. En 1 moderna una buena. part,' de 10.capacidad. Mientras mas se trabaje a plena los costos unitarios se reduciran mas.

La curva en forma de L nivel es eonocido como laescala minima didenw (EME) la y un rot importante en los

de la

de entrada.ElvIE es d volumen mas para. el los costos unitarios alcanzan un minimo.Una firma que desee minimizar los C081:03 debe entrar con un tamaiio como ElvIE 0 mayor.

ElVIE a.:


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II Calcular el necesario para In inversion.conocer la

1.e HIU, relacion quepOI'

la relacion entre ElvIE y el tamario totalde mercado para una entrada

las t.elecomunicaciones de

Ceteris las dermis variables perrnanecen sinEl\lE con relacion al mayor es el cambio entrey pOE 10 tanto menor esla de que 1a entrada centra.

Para firmas que ~J C ra relacion entre la totalidad del mercadovamente redudda,El resultado de convertirse en firmas globalos lie ha traducido en(export acion es ).

Eli en un mercado particular, esta relacion es alta, ;.bajo quf: condiciones una. flrmaconsiderar entrar? Esto dependera de cuan empinada (;5 la curva de costos,

una escala

atendidos por

sea Ia curva de costos, men or 88 Inmenor que EJ\iIE:.

escala menor que E1\IE requiereLa diferenciacion

de corn-local

muy ernpi-

El excesorobaja de

Cuandola posibilidad de una

it la nueva entrada,combina con economias de lareduciendo entonces la rentabilidad

La existenciadebido a lasuna barreraentrantes. En

ejernplo, cuando esta existectclico). Tambien puedo ser

de 108 potenciales

de "free-rider". Esteaparece cuando las firmas industria esperan que otras firmas este exceso decapacidad, tornando ventaja~le disuasion de la entrada sin pagar los coates. Esto ee; que

medio-alto de participantes dentro de la industria.necesitan tener una buena informacion acerca de los participantes, paraacerca de su mas probable comportamiento. el comportamientoinfluir en el conocirniento deJ publico aCCH'c,", de tales como

conocidas cornu feroces conocidos por precios en rCS-mmimo intento de entrada: 01,103 parecen ser mas conciliatorios.

las Hanas que parezcan violar 81 1 de obtener be-en PI corto plazo), buscando desincentivos a la entrada

(superviveucia en (;) largo plazo}, esto incrernentar la de una en losrespondiendo a la entrada. y disuadiendo alRentabilidad de la entrada 0 fuentes de

X;lH"'.'JlC es una entrada exitosa para dnuevo


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2.

acucrdo entre el' " ' ' 'V ' ' 'JD de estos contratos son: accesoy el distribuidor para la distribucion del

Patentcs crean Asimetrias,industrias Ia entrada 85 controlada por d

locales 0 estarales En actua como barrera deentrada, por

Las patentes tienen pew un distinto. Ellas intent.an principalmentedisminuir Ia entrada ala la irnitacion de y procesos, pOI'ejernplo: laindustria farmaceutica, Su objetivo es en primer Ingar al inventor cosechar alttxl1beneficio excesivo en la de produccion para compensar el

Las patentes licencias pueden prevenir Ia libreen la y creando asimetrias entre las firmas

Efectos dc 1"1Curva de Aprendizajc.E8 posible observar, en industrias, como una organizaclon obticnc\'xperiencia en la

produccion de un producto en particular ~rsus custos unitariosejernplo: a travf's de ganar experiencia en el

eatable. Una estudio rcalizado en Iaduplica la en un ciertocostos unitarios,

una maquinaria que se traduce en menoresdistribucion.

de la.La , puede ser dibujada en o en tenninos de laEn los para luego !legal' a un nivel

CELda "'i)'(~':Z que BE:del 11 % de los

Existe una de la curva de apren-dizaje. Ambos rnueven

Peru, In.existencia de los efectos81 del (par medio:cornpra 0 entonces de SCI' una elemento inhibidor de laposible entrada de competidores. Entonces la difusion de nuevas tecnologias tiene unefecto en la erradicacion de las barreras de entrada.Los efectos del a.prendizajc


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:Q'l[' f",.,t()""" (.\,'ii'Ii. _ , ' \ . . . " - ~ , le U" . . I./, . a. " ,- ,, ) ,_ _J)uti,[in extension y 1 0 esp~:;cific-odel los oleoductos, Mientras ms.s

y mas difieil de recuperar sea el r n a " es la barrera de salida. Los custosde la salida son deterrninados poria irreveraibilidad de las inversionesen la industria,~ : :~ - ;~ ~ t i ; ~ ~ ~ l ~ ~ ~ e ~ m a i ;~ - - " " - ~ - ~ - ~ ' - '- - '- " - - " .- -~ ~ ~ ~ . - - - . - - - - ~ - - - .-. . - - - - ' - - - 1

Entre 1994 yRubbcrmaid. ha sido r


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CA.piTL'LO 2. COAfF 'ETITJVA 18

111

1,:~~il-l(-Jr-H-"~-~-h-"(-h~(~:--I1-'I-~'~-"-- H : - d - a - v - i ; - l - e ~ : : ~ ~ l - I ! - ) l ' ; S ~ ; ' ~ i ~ ~ : : - I l - e - n - t - e - i - ! : ' ) ) ~ ; \ ~ = ; - l ( : j ~ , r , - : l- m l")~ ~:d:~~l~~~'~J("IU~-I-l"l~-: : l - l - 1

. mente 400 nucvos anualmente. Las alianzas y ,,~_o" _ ,- "i,us er n1


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1 . ( ';)

Tienen 31 1 Iundarnento en que las empresas en grnpos diferentes reaccionar de distintasmaneras a condiciones cambiantes del entorno

diferente sensibilidad a cam bios en el entorno.considerarse como etapas interrnedias entre la firma individual

}' la industria en

2 Analisis de los Compet idores8 1 1La

dondo las firmasdepende de la estructuraproductos no

estrategias y decisiones de tantos que existe poco beneficiode una 0 dos firmas. POI' d en industries altamonte , .u'"""'i.U,de una depende en forma crftica del. comportamientoaun cuando ta concentracion puede ser

por diferentes firrnas enfrente solo aa craves

interdependientes. Las decisiones delas firrnas sonpueden

.. Predecir las masde 1a firma.

a la e iniciativas corn-

. . como 81 inflnir en el heneficio de la firmaentrante.

La dave es en tender a 105 competidores y ymas cambios y cualquier movimiento competitivo iniciado

.. Conocer sus

" Conocer suscapacidades.

y determinararnenazas, objetivos y Reunir y

esencial para forrnular buenas estrategias.ya que empresas cnentan con divisiones que

rli'"&".cm'"" industrias. La mayor de las empresas que tienen varias divisiones no suelenInformacion detalladas de cada una de sus debido g rezones de competencia.

las empresas de dominio informacion Iinanciera y deA pesar de todo esto es posible a traves de modios obtener lunainformacion de la competencia.

Es tan trascendencia que tienen las fuerzas que ernpresas hancatdo derecharnente en la violacion de las con tal de obtener la informacion de la

industrial.


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2.

Programas de sobreI A a , buena informacion

como el conocimiento della c a c r 1 i , c : , ( J ;3/.1mercado,

Un buen prograrna de inteligencia sobre 13ernpresa acceso a informacion consistente y verificablo para tornar deeisiones.Todos los miembros de b desde el guardia hasta

programa. de laoportunidad ,1 /entre Competidores

Es carla vez mas frecuente que se usen estrategias que fornenten la cooperacion cntrecompeh,dores,

La necesidad de roeuoores se ha heche que acel'ri.n16s.s:dinpet.idores se? I", suspicacia", ".las Joint Ventures

para cosecharcontra 1a

entre oxigen ciertade saber si una empresa perjudicara ala otra.multinaciouales cstan cooperando mils en todo el mundo y esdomesticas que estan uniendo fucrzas con empresasmuchos benoficios.

Existen dos razones para la prirnera escostas y los que implica entrar en ,n';-""".n'cs de los socius H ,

alianzas con el objeto de reducir losnuevos. Mientras la segunda razon


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CapituloVentajcl Cornp itiva3,}, Definicion de Ventaja Compet.itiva

es decir. la COlTL"rcndirniento econornico no es

Partarnos por definir el d eentre sf

diremos que UEa tieneIa otra S1 hS capaz fie ohtener beneficios econornicos

Ht:."'M!-' de obtener beneficios

Notese que In definicion ilene una connotacionpetitiva solofacil de deterrninar y existen distintos

.L Supervivencia como81 una empresa ha sobrevivido por

a 10 mCHOS norrnales. Estoa las: Facil de USIlLDesoentajas

Plazo.

podrra inferirs que esta obteniendo retornosdesventajas, aunque estas ultimas por 1 0

1.2,rendimiento eo:a. traves de indicadorcs financiero-contables

Razofl{;s de Razones de Ac-haceruso de varios de estos indicadores enaplicaeion en casos Perrnite la o rea-

: No oxiste un metodo contable (mico.Es de cortelos cases considerad el de un

intangibles.Las variaciones

est a vanacionesdel rnetodo contable

mencionarse SiStC1TJ1lS de valoracionsistemas diferentes de

e n, c]{,staR miden el rendimiento

contable y est.!! es diferente del reudirniento econornico debido a que no considera d costo de

2 1


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2 2

"VeL Tiene una empresa de consultoria en lit que unicarnenternisma. El aiio lit empress $10.000.000 y tUVCl costos debeneficio contable de $L500JJO(L Sin

de ladejandole un

por trabajar en una granEs decir, aunque tel beneficio

eI beneficio economico es

3 . 1 Rendimlento con Presente

(1+ kjl

"VP 0 esta

Donde:FCt Flujo de Proyectado para dk :.C.O Costo de Promedio Ponderado .

.aH,:tU,~ el C03tO D1'ImrWCllO ponderado de obtenerse a partirk=(1- , , + - (1 --- (3.2)

Dond., , :TL::::.

kDks: Coste del

'" vp :0 esta

Consists con maximizacionRendimiento actual y futuro.Econornico.

de los inversionistas en el LP. Consideramas realista de la empresa del Rendimiento

'''~~"'W'4l.'H de los de los de futures. Dificil ostimacion del costo"'U"".''"'''. de que el Costo Promedio Ponderado de Capital ese capital adecuado para el., ,invariante en (,1Ventas Compet.itivas

3.2.1. Cambiosde las empresas a cambios en su

de estes

capaz de a estes cambios.tw o oportunidades qu e estes

generan Sf' conner; comoPara ser capaz de

Recnrso se une mnpresa es

(0Mientras mas flexible se0.una. solarnente en torrninos tecnologicos, sino tambien enl/.;rminos menor sera. 511 dependencia enla informacion y su habHidad de nr,c,oy,


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2. Juego"Otra esto es, cambial' las del juego,

a traves de la innovacion,in,,,',",,(j,n obtener una

a traves de la innovacion y no a traves de la imitacionEjemplo de Nuevo puede encontrarse, por en Hewlett Packard, UP "cambio las

reglas del que XErox habra lit industria de lastamario, y la forma de distribucion Habiendo Xeroxcon un 94 ' I i : en

al cambial' dacaparado la industria

masfotocopiadoras de Canon

monos automarizadas pero m,1,Sbaratas y al alcance deempresas y personas,

Como virnos engerwmr fuentes deta, Los denormales debido a la eficiencia de estos rnercadosentrada y salida de {[;/mn


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o credibilidades una tarea diftcil.

caer en los lnnites de lit ""fC,'h"',";.''"En de economias de

evitar Ia irnitacion.de sel' de sanciones por las

sell.ales es motive de controversia yparason aun mas

a

Tradicionalmente la clasificacion de las Ventajasgrandes c,,,,-,,,,,,,.,,El Lider en Custos bused los

busca obtener - u n a

Un iruitador buscara obtener los Recursos y Capacidadcs quepetitiva ya tiene. El obtener estos recursos, como vimos en el"movilidad" y de lit "imitabilidad" de los recursos y

La movilidad hace referencia a la de que un recurso serpresa recursos Aun cuando los recursos pueden ser "moviles",est.{, asociada a costos de transaccion que InUY costosa esta adquisicion.

POI' otro lado, Ia imitabilidad tiene referenda con la V",V'""'''"'''"en forma interna ciertosPor 1 0 general, esto

Clasiflcacion y 'I'ipos de Ventajasen Iuncion de dos

1 mientras que el Lidertraves de In diferenciar su

"'Iodas aquellas(y",, , ,, , ,H , ' estaran UH;'J de las dos forums',Hl


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3. VENTAJA COAfP.ETITTV:4 2['

i:L4.L:.1. La Cadena de Valor y d en CostosOt1'?' herramienta introducida pOI

una herramienta de analisis,,,CH.".-;U,,,. de 'IJa]OL

de procesos,una que agregan valor a.un

No obstante tiU gran en e l ultimo tiernpo las personas lassado S1 1 usc convirtiendola en una mere nYP"Pnbl'--poca informacion 0

recordar Btl definicion basica: procesos, funciones 0elementos de una que agregan valor a unPrirnero debemos entender que es el "valor", En el valor

de vista del exceso sobre e1costo que un cliente esta dispuesto a pagar pOI" un d,,rC;lTm.oonproducto o servicio. este valor es superior al cohrado por e lse la venta.

agregan valor

la utilidad de la Cadena deque agregan poco valor y buscar

buscar la reduccion de los costos nrnn""'RDesde el punto de vista del Liderazgo en

identificar las funeiones 0 procesos de unade cost oa en estes proceso 0 funciones, El

ser rnuy

3.'1,2, Diferenciacionasociados a la. . en le t construccion y el

.. Alta inversion en publicidad y. .II! Inversion en Calidad.

Recursos. . de

" Sistemas de en rnetas cuantanvas mas que cuanr.itativas,'" Ekvada. coordinacion interfuncional.

la utilidad de In.cadena de valor en la diforenciacion esa traves (por ejemplo)

se rnide en funcionla cadena de valor es liti! en la Diferenciacion para identificar

en mayor medida a esta cali dadcliente considera mas valioso es la disponibilidadde venia, la Cadena. de Valor debera identificar que funciones sonnibilidad J " n-,Un,"'

en multiples PUllt.OSa estas funciones.Un Diferenciador

peru esto noimplica que no debe huscar Ia reduccion de costos pn procesos que no agregan valor. Es asf quepuede la que se cuando encontramos un queademas poseer de la industria,


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COJ\JPETfTIVA. 2 G

en MadurasL

La rnadurez de las induatrias tiene una serie de caracterfsticas que hacen masobtencion de una

Primero, los enrornos madurosgundo, haec que la base para cornpetir estemas que la diferenciacion. Todo esto

drasticamento las para competir; se", } O U , , , . , , , , x : orientada hacia la reduccion de costosen funcion de una "erie de

" Los consumidores estan mejorIi Los son muy estandarizados.II Existe

industrial muy desarrolla y estofad y rapida iutroduccion de nuevos

mas

innovacion en.. La.

e n c os to s .II Existe unarOS08, 10 que

"' La existencia dede cambio.

extranjoros con (;08t08

La orientacion a los cost osfact-ores que ya estudiado pew que (> 5

Econornias de EscalaEn industrias con

SOL t 1n3,8obtener unamercado y la rentabilidad de las empresas.

, distribucion 0de cscala en estes aspectos con e1 fin de

relacion entre la participacion de

Mater-las Primas,Iu.umos y RfLHH, de bajos costasobservar que pequen as empresas en costos sobre 108

bien establecidos debido a su accsso n insumos mas baratos.88 el menor (;05tO del Recurso Humane al que tienen acceso las empresas

en est.as de sindicatos 0 uniones de trabajadores, los que

Indirectos de Fabricacion 111


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27

de Actives y Custosretornos en < :1 COTto

ya sea vendiendo 0 de invertir tarnbienInventarios y Cnentas por Cobrar.

Ya se ha mencionado que este de indus trias tieneesta tasa puede tener variaciones entre distintos al interior de la industria, A.dendls,8 1: el de las barreras a til etc, En

tiene estandarizados se debora buscar orientarse bacia scgmentosde mayor valor con demandas y tasas de crecimiento mas altas,etc)

:l.5.,'UL DifereneiacionSe ha estahlecido If lle en entornos maduros la

mente hacta la reduccion de costos. Notecuologia Y

en clSe establecio tambien que las

estandarizados, por 1 0 que se debe buscarentorno eon

est"

Si una empresa ha alcanzado ciert.adiferenciarse en servicios atcncion a

Juego)Ya se ha discutido el

En entornos maduros escaractensticas de este

& no unaindustria. madura, puede

como el el servicio< 1 1

Innovaci6n.en Productos

InJ10\?2iGi6nen

Tiem.po

3,1: Innovacion en el TiempoLa evidencia muestra que son pocos los casas en que un estahkcido alcanza esta

innovacion 0 Nuevo Juego. En es un participante recien Ilegado 11 la industriadel


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c7APlTVLO 3, 2 8

Implementacion de Estrategias enPara conocer el proceso de

cl tradicioual ]\Joddo Bnrocratico& Stalker, ya que durante mucho

para alcanzar la eficlencia necesaria para Ia reduccion de costos.

maduras es neeesario co-

::L5A.L EI Modele Burocratico1\ coutinuacion se presenta P I modele burocratico tradicional con sus principales caractensticas.. Estrategia: de eficiencia en costos a traves de la rW(Vlll(,l'lnn masiva,escala, Presencia de una dicotomia entre forrnulacion P

.. Estructura:ponsabilidados.

res-

" Co:ntroles:Metas cuantitativas y de cOtTOa Iuncion a niveles jerarquicos. Procesosreglas .y directrices .

con monitoreo continuoestandarizados

estahlecido

.. Incent.ivos: Enfasis en los incentives asociadosdel control y toma de dedslone,L

Estc modele ha visto disminuida su tiernpo debido afactores del entorno que han 51 1 carda, Estos

Turbulencia en e 1 Entorno: El Modolo Burocraticoen una estructura industrial Noha skin muy alta y las emprosas han fallado enha probado SCI' m{1S aconsejable en entomos

Enfasis en Ia Innovacion: El fmfasiscratico (alta formalizacion orientada a.

Nnevos Procesos La

concebido para alcanzar eficienciatiernpo In ta811 de cambro del entorno

Una cstructura 1 I l , 1 S u,""u.,"del modele buro-

en procesos del modele Burorratico surge de rneto-embargo, la revolucion electronica ha heche que los

automatizados y escalas menores. " " " " " ' '0 'iabores administrativas.Las caractensticss de control eincen-

lleve a las organizaciones a mayores, mas frceuentcs yque pOl' 10 general, estan 0 reprosentados

en Entor nos Maduros5(: han establecido para. responder a . laen este de industrias,

de decision a niveles inferiores de I n!II 'Iransferencia de la

a lHiLM niveles,unica de Ia bacia un consenso que

" Menor enfasis en las escalas de. . Hexibilidad : y orientacion al cliente,. . en la cooperacion rei.. Mayor identificacion de los empleados 11 traves de sistemas de intensives en base a beneficios() a traves de la participacion accionaria de los


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VENT4JA ("01l1FETll'Iv:4. 29

3 enUna situaeion las industriasrnaduras es S Ll

entra en terminalahora discutidos se ven afectados y difieren de asociadas (1. industrias maduras.

Las industrias entran en 51 1 fase de declinacion cuando enfrentan demanda pro-ducto elf! la sustitucion el cambio en las de 108 consumidores 0 carnbios

" Exccsos de ; enDentro de los que caracterizan estas industrias 58 cuentan:

.. Menor introduccion de nuevosm Elcvada

:y por ]0 tanto, elill Salidas frecuentos de empresas que no pueden sostenerse en

fundamentales:3-1),5.L de Capacidad a la Dernancla

La clave para perrnanecer en indus trias en declinacion progresivos de Iaa problemas que hacen

de pr-edecir . . .cxiste reticencia ay del

para indust.rias en declirtacionopciones que enfrentan empresas que en industrias

empresa en hder de este tipo de industries y jugal' un papolcondiciones de pasar a. 1(1etapa de cosecha y obtener resultadosde alcanzar esta posicion de son:

mercado y forzar la salida de a . traves de com-

Reducir los costos dE salida de los competidoreso insumos para ellos.

'" la de la industria .. Obtenor y divulgar informa-a Ia futura declinacion de la Industria para disrninuir posibles

II Subir las invirtiendo en U u 3 S nueva para forzar a los f>(-",ln,-"y haecr mas costoso para- enos permanecer en la industria,


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30

I'helw:pro bahles de ser invadidosanteriormente.

Cosecha: ,,1 cosechar

estable 0 mas inelastica 0 que sean pocolas de Liderazgo descritas

al mismoque Be evita in inversion adicional.

El de estade disrninnir costos en todos los

1 1 1 declinacionde la industria,

Desinversion: la ultima opcion es retirar In inversion de la industria. Sin embargo, esto debehacerse en prematuras de la declinaci6n a fin de un buen precio por la oo sus actives. Si no se la y 1(1declinacion avanza, sera amy dificil encontrar uncomprador.

3.6. Ventaja Comperitiva en Industr ias 'Iecnologieas3,6.L Caracterfsticas de las Industr ias Tecnologicas

Cuando Sf' habla de industrias tocnologicas no esinnovacion transformar y, debidamenteen la Fuente de una

Toda U."A."c''''h''"' pasa por el ciclo evolutivo comprendidoin-novaci6nc

elde nuevos conocimientos,

D V D 5, B hre-decadas el rayo laser.

la comercializacion inicial de estes nuevos

Adopcion!Demanda)

Irnitacion(Oferta)

:3.2: Ciclo Evohrtivo de lade inuovacion ocurre en dot>ambitos:

y desde de vista de la oferta, Desde el punto dea traves de la adopcion de ('St.UB dede la oferta, la

de desarrollo de una industria exist-en muchosla industria de los PC PH Ia decada de los

como resultado la desaparicion de aquellasque aparecen menos atractivas a lOS clientes desde un punto de vista de precio-rendnniento. Estoimplied que no necesariarnente tecnologias que sean en. rendimiento y e!1ciencia

Esto t.ambien que no todos los inventos recorren todo el camino hasta unproducto final. Muchas ernpresas tieuen dentro de sus actives p


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3 1EI

volumenes dese produce debido al desarrollo continuo de y a los crecientes

Se produce un incremento ell la innovacion de procesos que se traducenen mayor didencia. y menores costos.asociada a una conectividad 0

son lag redes de telecomunicacion y los sistemasambos casas existen "beneficios" 0 externalidadossistema. F ' O I ' otro un ejemplo de comocompetitiva asociada al Paradigma del Disefiotecnologta la batalla ante el

estade

en Enasociadas a hacer Woo de un determinado

ernpresas fallaron en alcanzar unaDominant es con 51 1 sistema. Bf'1;amax:, Estadifundido sistema

Reduccion de CossosOtt a caractenstica de este tipo de industria" PS la fuerte y continua rcduccion de costos 'liro-

ducto de la mayor que es como se menciona en 8 1mayor innovacion de procesos. Ejernplos pueden encoutrarse en las fotoeopiadores . rredujeron su costo en mas de 10 voces en una decada y con incrernentos de su didenci


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3 2

lOS derechos de.. derechos de sobre procesos o disenos

Las patentes pueden obtenerse a t.rav(~sde inventus que seanque no sean obvios.

a .l

O f Derechos de Aut-or: confieren al autor de unun derecho de unico para In

dramatico 0 literario

" Marcas H.cgistradas: nombres de fantasia que identifican inequivocarnente a una organizacion.Existe un lado en la.".ovo..",.u Sf' haecpara evitar le t imitacion

y ec; que al solicitarlas 1 '1el secrete antes que I n . patente

l.ascomunes en que las empresas protogen sus innovaciones.3,6.:iL2. Recursos Complementar-ios

Otra forma de apropiarse de los poteuciales rotomos producidos pur un iJlvl~ntoes desarrollarrecursos para la comercializacion del invento ...:Enl,am~dida. que estos

para Ia comerciallzacion de un det.ennina.do invento (pprejemplo, 105 equiposde recurso complernentario a la comidacongeladamtreducida en h. decada delosestoperrnitan que un invento seacambiar 1a industriaadaptar sus diseiios a nuevospara este de vehiculos.

yq ue

combustible tienen e! potencial dede vehtculos y lubricantes deberan

ademas estaciones de servicio

Si los conocirnientos basicos subyacentes atoda invencion son codificables, es decir, pueden serescritos y por 1 0 tanto fhci!tr1elitetransferibles, entonces ('1invento es mas susceptiblede ser de este

los conocimientos subyacentes son tacitos, PS decir no pueden SCI' forrnalizadoso escritos (como el sistema d~;1)r9ducci()n ajustada, Lean Production de 1"1entonces el invento esta mejorprotegido de Ia a partir de los conocirnientos basicos.

Por otro la li1{~2Hd


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COT\ . rPETJTI 'V~A

Cuadro s.i. para In Innovacion en lar.... ~ ~.~[Q~~~~~i~;;:-(il;~i~!6~--=-~=_.=_l_~~;:g~~;~cl~~-I;;nova~?~~==~_~=1 ]1~structu.x6a ! ()rganizac16n Burocrat.ica. Control ! Ol'ganiz,aci~;)1} Buroctatica . . ConL]'ot i

I' I . .! JI::1'sxquko-, ES'pec~n1iza.ci6n y d ivisiondel J8r;\rqU]co, Especializa.cYrn y divisiondel! TtclbaJo_ ! Tr~J,ajo. Il.Tnida,(jfS operacionalps controladas Procesos hacia. la g;~~neT[l-..d6n} !1 . (III

: seh - Jcc i 6n ) ' sOT)orte :y dcsaxroUo df~ideas.Planificad6n E~trat(!glca f lexible.

Pr ocesos

Kecornpensa5 Autoncrnia, reconocimiento ~Y"artki.paci6rfprornoci{1n vertical hast.a ~-:l topt:,

Personas f tecIutarnlcnto ::/ seieccion d~31 perSOIl3.I Sch.~cci6n basada. en pI potenc1Dil_ gcderador de IIidea;s combinado con conociemicni.o H~cnic(L

1 Gen'n[.cs cleben actual' eq~l0.auspidadorps y I~ 'rOl-Tlfl~'.r-'pL.:.J de rJ"t"f::..~'i.i3S'"i(!p~:.~" !'_.___~_~L_~~~~~~ ..L~~:.o,~~.:.~:_:~~~~::-.;..:.",~.f-'~~~~.~ ___ j

pueRto en laL ~ _ ~ ~ ~ ~ c . ~ c _. ._ .l~ .._.. c_o~~~_3.7* Estr ategias de Partida

Muchas voces un actua antes de analizar: Es cientos de historiesde empresas nuevas r exitosas que siguieron la formula. del "just El hecho PS que bay otrastantas 0 que han terminado en rotundos fracases. la formula del E:xH.oentonces?

Existen muchas marcos de analisis etc) que sou am ..,nvu.u.", en grandes y

casas carecc de los recursosun analisis de este Encsta presentc.

Fsto noLa. diferenciaobservador

ITlU)' claro

analisis,para un

que se debe "hacer sinvalen la pena de analiza!" y

bueno para discriminar el de analisis G E l ajusta

1.L un rruevo negociocornenzar un nuevo esta basado en dos aspectos, la facti-

en relacion con otras alternativas.r~--'-"~-

Ii~ __ ._ ._. _. _NEGOC!O3.3: Condiciones para la Creacion de un Nuevo Negocio

preocupan mas de vender suPOl' otro

H, ' .H" " " " " " de la del para, rentable-otros recursos. Con frecuoncia los seproducto, en lugar de ver 51estas ventas Ie algun beneflcio.

atractivo de una no es tarea sencilla ya.que In,HUt...

La cvaluaci6n de

de los :00 poseen ni el ni los recursos para analizar una 0varias industrias--en rnuchos cas()s la cread6n de una nueva empresa implicaIa creacion de un sector industrial C0111-pletarnente nuevo, Y por tanto el analisls debe a. las distintas indust.rias relacionadas-.


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1 0 5 comun tambien encontrar que tienen los recursos, carecen de la y"",-;OU.lU"U.lV, es comtin que las tengan una vida.

ya que las ernpresas establecidas las elirninaran 0 qniza otro lasLa. evidencia muestra que extste poca entre la V"l-".L""AH.UU

Federation of . Se ha domostrado que no existe evidencia est.acHst:ica deque negocios IlueVOSque pasaron por la de analisis y planificacion sean mas exitosos

con latradiciona! realizado es que, cuando es reali-

zado en forma poco diligente, las conclusiones a . In que se llega son muy generales y no aport.anherrarnientas para determinar el atractivo de la oportunidad " L O O I clientcs estlln insatisfechejscon proveedores", 0 "d poder de los es rnuy alto").

Otro toda evaluacion es el modele de Es rnuy C G l i l l l I tver que ocupan 8 1 de Caja Netas Doscontados (FCND)panfdtscrl.

Parece improbable quc, dados los problemas (llle.;:;hpone 18para empresas ostablecidas, estos sean rnenores para una empress


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CAPrrULO 8, COIv[PETTTlVA 3 5

resto, que toner una estrategia brillanto,Muchos nuevos carecen tanto de la crcatividad como de la

estos doben evitarse en una temprana para evitar el consume de recursosun empresario id(mtiflca oportunidades en sect ores donde bene ya cierta , o , ' I I . H . ' ' '. ' . ' .

etc La evidencia

La. creatividad involucra. In.mnovacion ()unaun de una in.dust ria

n"rv"Y''"" bien establecidos. Ycambios del entorno. Si

en una aventura con destinosEsto es

o noson facilrnente

caso particular es el de lases hacer las cosas

a traves de Ia creacion de una cmpresa propia),Sin no todos las nuevas empresas exit.osashabilidad de Estos niveles pew deben

determinar que no existe un perfil unico deltaciturnos, adversos 0 amantes del3 . 7 . 2 , Estrutegias para negoclos

La creatividad y habilidad deintroduccion de un nuevo negocio.o un avanca menor 108variar bastante,

con I I I1 0 que se Iograr es una rcvolucion

o habilidad para laen este entorno.

Importancia Caracterfst.icas personalesLas empresario emprendedor son una variable a considerar al

aventura. Muchos proyectos que pueden entusiasmar hasta 1 0puede no significar nada para otro.

conozca muy bien sus recursos personales " sude ser un empresario exitoso. ~"POI' tanto,disposicion adispuestodispuesto o buseo retornos rapidos?". Estas }C

ser respondidas antes de embarcarse en una aventura. como 10 es I", creaciona ganar en 0

el fracaso t.ambien puede Bel' ensino que obligue

31 empresario a recorrer el camino tortuoso de un continuo de definid6ndel inversionistas recolosos 0 que buscan poseer mucho control sobre !a empress.

El que busqne una. estar a decepciones y posiblestados negatives a pesar de aiios de esfuerzo,

A menos que un csH; buscando cambiar pirevolucion.

A pesar de que los niches ofrecen buenos reromosam, pero seran masintervencion del inversionista es I m . % Squeden en manns dpl c",',ntt"O:"C

ennedor busca una rcvolucion debe estarde culto,

no debena llevar adelante unaseran menores a los dedonde la inversion y In

para que estes beneficiosa trabajar "en la


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3 "\'EN1:AJA 36

sombra" ~esto es,retornos.

a un nicho que no ser .muy

Ia salida puede SET sencilla para ela tratar con inversicnistas controladores. Por otrorelacionarse con personas

IJ)S


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3 7

Estrategia (;aracteristicas

Nkho

Demandan gra..n cre.ath'id~1-d y babilidad de: ejccuc}6n, lJsua.tl'nente involucran r.n.H~\.'osproccsoso t(~-CrdCa8de manufactura. H.equieren gran cantidad de ca,pit.ai para h~\-'anUtry -jnsu.dack!


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AnexosComo preparar un Caso Analisis Empresarial

objetivo de esta seccion es ayudarle a analizar 108 casus delineamientos para preparar casus orales y asi comodiscusion en clase. Se pasos que se deben seguir para

los lineamientos para hacer oralos,l,Que es un caso Direccion Empresarial?

Un caso de direccion emprosarial describe la situacionpor cuanto se refierc a las los objotivos y In (n,'Qt,t,ninformacion de un caso de estrategia

consistir en ,"}"HW"'",',O,,

Lineamientos Analisis dedXiste un caso ni un caso que le ofrezca toda la infor-realizer analisis rocomen daciones, Por otra en el rnundo dejamas tienen toda la informacion que necesitan para tomar decisiones:se pneda conscguir, cueste mucho ohtcnerla 0 requiera muchocuando prepare casos de empresarial, haga 1 0 mismo que hacenhaga hipotesis razonables sobre 1 0 enuncie las hipotesis

analisis correctos y tome decisiones. Sea practice. POI' cuando realice' ' ' 1 1 ' ' ' ' ' , , " , ' ' ' , 0 financiero pro forma, hipotesis razonablos respecto al calculo de J.a proforma,

u"",";""c> debidamente y pase a dernostrar las consecuencias que espera que sus recornendacionesfinanciera de la Evite decir, "No suficiente informacion".Ia informacion en un caso mediante una

de fuentes secundarias informacion. Los analisis del caso unaalia. de 10 que esta escrito en el texto y es recornendable visitar bibliotecas

La rnAs de analizar un caso no lasque bien en C6lT10 sustenta sus decisiones y como propene que se

solucion correct a para un caso, asi quede sus recomendaciones. Esto es muy En el mundo de los

no saben 31 sus decisiones son "correctas" sino hasta que los

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,~~), 3 9

acentua la neeesidad delos analisis de los casos de

las decisiones. EsteanaJisis cuando se estan

Debe 8(;{, reelssta. Eviterealista. No es que unaa Ia ernpresa, Estime cuanto

posibilidadesestrategias con

lo que recomienda. Determine 51 58 puedecombinacion de deuda y acciones para obtenerviable". No prepare un analisis del casu que omita

Aseguresetodos

ernision acciones 0 unade que sus recornendaciones son

y la informacion queno apoyan sus recomendaciones. POI' elde varias alternativas factibles, Procure no exagerar, caer en prejuzgardemasiado. 'Irate de demostrar que 8 1 . 1 de la evidencia cs razonable y

No haga goneralizaciones demasiado como "Laen el mercado". Sea especifico diciendo que,

es la principal de laescritos de (;(1.'105. una analisis

de de la C'lnPTCilO, de 2.2 en 2(}DS (t 1.:'1 en 20{}4 y es io p uedede [otulos para los pvesupuesiados en , en Ingar de, "Laetnpresa cs mala". No limite una conclusion a que la "empresc debe S(Tdiga: "La empresc debe pensar en la Z;osibilidad de cerrar ires

des /wefT 'S" de ta tliinsuin quim ica, pam loqrcr un ahorro neto deUse prop orcionns, cifras y est.irnados en.agregar de (lCUP(lT"alto", ) etc. y, en ultimaalto que ... ''). A los

Debe serde heche "",'"won

de entre esas alternativas y que defiendacolocarse en el cuando lasempresa, Con base

todos los hechos y la informacionalternativas que

Retrocoda en el tiempo paratomadas por los de la

entonces, (,que habna hechoetc, j! no con informacion obtcnida de

evalua la gestionCompare y contraste sus recomendaciones contra

opiniones convettir en uny propene cursos de accion propios, Sea("1(' la emoresa rro,:l'ct';'hocpr 0 hizo" - _ . c: ? -L ~.. ,(:t;c.)' ~ "'~;'_.. ':;(-'c , : . ~ . . .. . 'i?_~ f . .t -t

D e b e contTibl1ir ( o n alqo. Lasdecisiones para formular, aplicar y evaluar norrnalrnenteson tomadas pOl' un grup,o"de personas y no por una sola, Por tanto, su profesor puede dividir al

(jlIt!pt,)p;trarfw los analisis escritos y orales del caso. Los miernbros de caday el resto son inversionist.as que deben

y en el mundo de los no"'I)'Ut,f,U'",,,,, per los beneficios a corto 0 largo actitudes

social y consideraciones sobre Ia globalizaci6rL Nadie cs perfecto, asi queuna actit.nd ablerta ante las opiniones ;10,los demas. Escuche

una exposicion oral?

se reflew a . la calidady justificacion del analisis

a 1 0

empresarial, en forma in-se suelen calificar

de ovidenciaocasiones tid. realizer un analisis de un caso

_Esto incluye,Ia cobertura de asuntos

la [alta de errores y la viabilidad dedimensiones como atencion del claridad de

atuendo correcto, persuasion de 108 tono de voz, manejo deideas no tienen valor a rnenos que convenzan a los demas de


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3,

ora! efectiva.C6mo organizar In

PC! d quelos campos que tratara cadet uno de enos, Al

'!? 1 . / 1 atencion de l publico. Tal vez 1 0 logre exhibiendocontando brevemente un caso intcresante sobretenido con la sus productos () servicios.

conseguir una videocinta para exhibirla al principio de Ia puede visitar a. un distribuidorde los de la ernpresa y IHm entrevista personal con el dueiio 0 administradordeln eg ocio , U n a in tro du ccio n lig era 0 1 :\ 1 ri nc ip io d e un~ l'E ix PQs ic i6 rL

Asegurese de que los elementos para su estan bien preparados con proYf;ctor detransparencies 0 1 0 que use 0 vaya a usar. Llegue cuando menos 15 minutes antes.elaula paraorganizurlo todo y de que sus materials" estan listos. Asegurese ,quo,~":dtl?s puedan verbien su material audiovisual, Ann cuando los tecnicos presetLtatse, si usted llega

clara de los ternas que cubriraIa secuencia de los orad ores y

trate deproductos fabricados por

Un ritrno efectivo paw hablar cubre deen VOl alta para determiner si vacuando estan nerviosas.con ello calmarse. un vaso de agua a.

Ie dara tiempo para reunir SU5serial al publico de que se cambia

Evite un tODO monotonecalrnarlo y enviara una

COlI estos debertan resolverso antes de la hora de le tCorBO controlar su voz

aloracicnes. Hable con voz fuerte yla monotonia de la vca..COUlD ".


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3, VENTAJil 41Como pr-eparnr

de quehasta atras dellas personas que estan sentadasEvite poner oraciones

en 8 1 material cortas y temas en forma oral mientrasva carla material visual debe toner cuando mucho entre cuatro y seis lmeasde texto. Use titulo!> y subtitulos claros, con la ortografia y Ia usc un tip a consistente deletras. Uso cinta adhesiva o un atril para los

porquc su sey el material que seu}

Como contester a las

de para la v respuestas.

para el final de la que durantepara contester cada una. Contestara listed con cl publico. Si un esta haciendoel publico las a una persona en concreto.y rcspuestas, sea seguro de S 1 misrno }' educado. Evite lasponga a lit defensiva con las respuestaa, in

gestón estrategica i parte

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