gestión porprocesos replica

Replica Gestión por

Procesos

IAEN

Agosto, 2013

«GESTIÓN POR PROCESOS»

Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro.

Ventas y

Mktg.Ingeniería

Admón.

Finanzas

Operacio-

nes

Recursos

Humanos

Tecnologías

Información

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-

res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Entrada Salida

GESTIÓN POR PROCESOS

No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un

enfoque de procesos, lo que ocasiona:

Realizar las actividades de

forma aislada

Falta de conciencia sobre el

impacto de una actividad

en las etapas posteriores


No se tiene el conocimiento

completo ni el control de todos los

elementos que interactúan en el

proceso


Análisis parcial y sesgado de los

datos


Desconocimiento del impacto de

cada elemento sobre la totalidad

del sistema


Se enfatiza la importancia de:

• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos• La necesidad de considerar los procesos en términos del valor queaportan.• La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas


La aplicación del enfoque de procesos trae como beneficios:

Un claro entendimiento de las interacciones

entre los diferentes procesos

Favorece la comunicación eficaz

Enlaza los requisitos de la norma a losprocesos de la organización


Se tiene la visión global de todos

los elementos del sistema


Proceso es la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio)

Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes

La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio


Salida

PRODUCTOEntrada

(Incluyendo

recursos)

PROCESO

Conjunto de

actividadesinterrelacionadas o

que interactúan EficienciaResultados contra

recursos empleados

ISO 9004:2000

EficaciaCapacidad para

alcanzar resultados

deseados

ISO 9001:2000

Procedimiento

Especificación de la

forma en que se

realiza alguna

actividad

Actividades de

medición y seguimiento


Lanzamiento de nuevos productos

Cotizaciones

Procesamiento de órdenes

Adquisiciones

Desarrollo de productos

Embarques

Cuentas por cobrar

Los procesos completos ocurren a través de las fronteras organizacionales


Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente

Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo

Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio


Cadena de procesos

ProcesoAnterior

ProcesoProceso

siguiente

Base de datos de la empresa

Med

icio

nes

de

entr

adas

Med

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nes

de

salid

as

Med

icio

nes

de

pro

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Co

ntr

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roce

so

Todas las entradas y salidas son medibles; las mediciones en el

proceso ayudan a controlarlo; la retroalimentación de procesos

posteriores ayudan a mejorar los procesos anteriores.


Un proceso de gestión de sus procesos de negocio

Una disciplina gerencial

Una tecnología o un conjunto de tecnologías

Un marco de desarrollo de aplicaciones rápido

Gestión de Procesos


Databases

Ba

ck

en

d

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yste

ms

La

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Self-Generating Integration

SAP using

java

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Web

Service

API

Excel using

com

API

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API

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API

Bu

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Production

Business Level

Objects

Business Level Objects

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Business Lev el

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Business Level

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Business Level

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XML

API

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BPM

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ERP

WFM

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‘85 ‘90 ‘95 ‘05‘00‘98

IT Innovations

Management Concepts

DatabasesDatabases

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General WorkflowBPR

General WorkflowBPR

BPMBPMBPM

time

ERPERP

WFMWFM

EAIEAI

‘85 ‘90 ‘95 ‘05‘00‘98

IT Innovations

Management Concepts

Evolución

Evolución


ACTUAR

¿Qué se puede

mejorar la próxima

vez?

PLANEAR

¿Qué hacer?

¿Cómo hacerlo?

VERIFICAR

¿Qué cosas

sucedieron de

acuerdo al plan?

HACER

Hacerlo como se

planeó

Ciclo de Mejora del Proceso


Infraestructura

Gestión de recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Abastecimiento Utilidad

Procesos de soporte

Procesos primarios

Logística

de

Entrada

INSUMOS

Opera -

ciones

Logística

de

Salida

PRODUCTO

Ventas /

Merca-

dotecnia

Servicio

Cadenas de Valor Porter


Identifica todas las actividades involucradas en el producto, clasificándolas como:

Las que agregan valor percibido por el cliente

Las que no agregan valor pero son necesarias para el proceso

Las que no agregan valor y pueden ser eliminadas

Cadenas de valor


Visita al consultorio médico

Espera Espera

Diagramas de Flujo de Valor


Actividades sin valor agregado

Actividades con valor agregado

Diagramas de Flujo de Valor


Valor es por lo que paga el cliente

Actividades u operaciones que agregan valor

Son las que transforman, convierten o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por el cliente y está dispuesto a pagar por ellas

Actividades u operaciones que no agregan valor

Son las que consumen tiempo y recursos, pero no agregan valor y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar

Análisis de valor


Ventana de valor de las actividades

Si es necesaria y agrega valor – Mejorarla

Si es necesaria y no agrega valor – Minimizarla

Si no es necesaria pero agrega valor – Venderla

Si no es necesaria y no agrega valor – Eliminarla

Análisis de valor


Conceptos de Manufactura Flaca (Lean Manufacturing):

Muda - 無駄– (Waste) Desperdicio

Muri - 無理 – (Overburden) Imposible

Mura -無等 – (Unevenness) Inequidad

Inspección, Movimiento o transportación

Almacenaje, Esperas, Retrasos, Re-trabajos

Actividades del proceso que no agregan valor


http://en.wiktionary.org/wiki/%E7%84%A1%E7%90%86

Esperar al dependiente 15 min. NAV

Pedir artículo 2 min. AV

Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV

Búsqueda de artículo 20 min. NAV

Transporte de artículo 5 min. NAV

Entregar artículo al cliente 2 min. AV

Inspección por el cliente 5 min. NAV

Elaboración de factura 10 min. NAV

Empaque del artículo 5 min. AV

Verificación de vigilancia 5 min. NAV

Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio


MEJORA CONTINUA

Cliente

Requerimientos

Cliente

Satisfaccion

Responsabilidadde la Dirección

Administraciónde Recursos

Medición,análisis,mejora

Realizacióndel Producto(y/o servicio)

Producto/Servicio

EntradaSalida

Información

Información


Enfoque al

cliente Liderazgo

Participación

del personal

Enfoque de

procesos

Enfoque de

sistemasMejora

continua

Toma de

decisiones/

hechos

Relaciones

beneficiosas

Sistema de

Gestión de la

Calidad


gestión porprocesos replica

Documents