TERCERA SESION

DISEÑO-CREACION DE LA ESTRATEGIA1.-Análisis externo2.-Análisis interno3.Análisis FODA

Rusvelt Salinas Vásquez, MBA

Tercera Tarea de la Gestión Estrategia

La Estrategia:La Estrategia:• Forma como se alcanzaran los objetivos

de la empresa.• Guian las acciones de la empresa hacia el

logro de los objetivos previamentes planeados.

1.-Estrategia planeada o proactiva (Intencionada)

2.-Estrategia reactiva (reaccion a las circunstancias cambiantes)

3.-Estrategia real.

• El análisis es el punto crucial de inicio el pensamiento estrategico: La mente del estratega (Kenichi Ohmae-1989)

• Conoce al enemigo y conocete a ti mismo y en 100 batallas, no correra jamas el minimo peligro. El arte de la guerra (Sun Tzu-500 AC)

• A.R.D.I: análisis-Requisitos-Diseño-Implantacion-Manual de los sistemas de Información-1975-Philips.

• OODA (Observación-Orientacion-Decisión-Acción), Crl John Boyd – Patterns of Conflict.

ANALISIS EL PUNTO DE INICIO

PLAN ESTRATEGICO

Macroentorno (PEST) Amenazas

1.Análisis Externo y

Entorno Industrial(5 Fuerzas) Oportunidades

Recursos y Capacidades

2.Análisis Interno Debilidades

Análisis de la cadena de valor Fortalezas

3.-Diseño de la Estrategia

4.-Implementación y Control

Analisis del Entorno de la Empresa

Politicos y

Legales

Valores Sociales

y Estilos de vidaDemografia de

la Poblacion

Tecnologia

Macroeconomia

EMPRESA

ProveedoresSustitutos

Compradores

NuevosParticipantes

Rivalid Competi

Ambienteindustrial

I.-AMBIENTE GENERAL (PEST)-Político-Legal-Económico-Socio Cultural-Tecnológico

II.-AMBIENTE INDUSTRIAL (5 Fuerzas de Porter).

-Proveedores.-Clientes (Compradores).-Sustitutos.-Competidores actuales,-Competidores potenciales (entrantes).

ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

El Macro Ambiente-Análisis PEST

1.-Ambiente Político Legal-Desregulación (organismos reguladores)-Restricciones legales (laborales, ambientales,etc)2.-Ambiente Económico-Macro.Indicadores: Tasa de crecimiento, tasas de interés, tasa de cambio, tasa de inflación.3.-Ambiente Social.Tendencia hacia el bienestar de las personas y familias.4.-Ambiente Tecnológico.-Cambio tecnológico.-Investigación y desarrollo.5.-Ambiente Demográfico.Explosión demográfica, composición de la población

ANALISIS P.E.S.T.

Factores políticos / legales

• Inestabilidad de políticas tributarias • Legislación sobre monopolios

Factores Económicos

• % de crecimiento PIB• PIB per cápita• Inflación, desempleo• Devaluación frente al dólar (Brasil, México, Perú)• Crecimiento del gasto en salud tanto público como privado

Factores Socioculturales

• Demográficos: Población y Edades

Políticas Tributarias

• Perú (Tasas de tributación: 30% 27%, tasa para reinversión 20%)

• Brasil (La tasa federal es de un 15% y se cobra una sobretasa mensual de 10% por sobre una utilidad de RS 240.000. Además las empresas deben pagar un 8% de impuesto para contribución social. Entre 21.3% y 30.56%)

• México (Estabilidad 34%)

• Chile (15% 17%)

Análisis PEST – (Vector de Variables) Perú

1997 1998 1999 2000 2001 2002p 2003p 2004p 2005p% Crecimiento PIB 6.70% -0.50% 1.00% 3.10% 0.20% 3.50% 3.00%PIB per Cápita (US$/Hab) 2,295$ 2,173$ 1,903$ 1,954$ 1,923$ 1,936$ 2,000$ Ventas (Miles de Millones de pesos) 2.8$ 5.3$ 9.5$ 15.8$ 24.4$ 26.34$ 28.45$ 30.72$ 33.18$ Número de locales Fasa en Perú 17 30 43 61 72 72 72 72 72 Ventas medias por local (millones de pesos) 165$ 177$ 221$ 258$ 339$ % de Crecimiento Ventas promedio por local 7.26% 25.05% 16.92% 31.14%Crecimiento mercado (valores) 4.70%Crecimiento en ventas de farmacias comparables 4.90%Crecimiento en ventas Fasa 89.3% 79.2% 65.9% 54.8% 8% 8% 8% 8%Tamaño Mercado (Millones US$) 446Número de Farmacias 11,130

II.-AMBIENTE INDUSTRIAL

Factores fundamentales:-Medicion del atractivo de la industria.-Perspectivas de rentabilidad a largo plazo.Modelo: 5 Fuerza de Porter1.-Proveedores.2.-Clientes (Compradores).3.-Productos o servicios sustitutos.4.-Rivalidad de competidores actuales y 5.-Competidores potenciales (entrantes).

ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman típicamente la estructura de la industria:

•Intensidad de la rivalidad entre competidores

•Amenaza de nuevos participantes

•Amenaza de sustitución

•Poder de negociación de los compradores

•Poder de negociación de los proveedores

La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.

Análisis Estructural del Sector Industrial o el Modelo de las Cinco Fuerzas (Michael Porter)

CompetidoresActuales

CompradoresProveedores

Sustitutos

NuevosParticipantes

Poder deNegociación

de Proveedores

Rivalidad de competidores

actuales

Amenaza de Sustitución

Poder deNegociaciónde Clientes.

Elementos de la estructura de la industria

Amenaza de nuevos Competidores o Actores.

Amenaza de los competidores potencialesAmenaza de los competidores potenciales

Barreras de entradaBarreras

de entrada

Represalias esperadas.Represalias esperadas.

Política Gubernamental (protección Política Gubernamental (protección Y/o regulación a la industria.Y/o regulación a la industria.

Economías de escalaEconomías de escala

Diferenciación de ProductosDiferenciación de Productos

Requerimientos de CapitalRequerimientos de Capital

Costos de cambio.Costos de cambio.

Acceso a los canales de distribuciónAcceso a los canales de distribución

Desventajas de costos Desventajas de costos independientes de la escalaindependientes de la escala

Poder de negociación de los proveedoresPoder de negociación de los proveedores

Proveedores ejercen poder en la industria si:

Proveedores ejercen poder en la industria si:

* Suben precios y/o reducen calidad* Suben precios y/o reducen calidad

Proveedores poderosos pueden reducir utilidades de compañías si éstas no se recuperan de los incrementos de costos mediante estructura de precios

Proveedores poderosos pueden reducir utilidades de compañías si éstas no se recuperan de los incrementos de costos mediante estructura de precios

Proveedores tienden a ser más poderosos si:Proveedores tienden a ser más poderosos si:

Están dominados por unas cuantas Están dominados por unas cuantas compañías grandescompañías grandes

Empresas de la Industria no tienen Empresas de la Industria no tienen productos sustitutos satisfactoriosproductos sustitutos satisfactoriosCompañías no son clientes Compañías no son clientes importantes para proveedoresimportantes para proveedores

Productos de proveedores son críticos Productos de proveedores son críticos para el éxito de compañíaspara el éxito de compañías

Insumos están diferenciados entre síInsumos están diferenciados entre sí

Productos de proveedores dan lugar Productos de proveedores dan lugar a altos costos de cambioa altos costos de cambio

Proveedor posee amenaza creíble de Proveedor posee amenaza creíble de integración hacia adelanteintegración hacia adelante

Poder de negociación de los compradoresPoder de negociación de los compradores

Compradores compiten con la

oferta de la industria si:

Compradores compiten con la

oferta de la industria si:

* Negocian precios bajos* Negocian precios bajos

•Exigen mayor calidady/o servicio

•Exigen mayor calidady/o servicio

•Hacen que las empresas oferentes

compitan entre si

•Hacen que las empresas oferentes

compitan entre si

Compradores tienden a ser más fuertes si:Compradores tienden a ser más fuertes si:

Están concentrados Están concentrados

Las compras representan una fracción Las compras representan una fracción importantes de las ventas de una importantes de las ventas de una compañíacompañíaProductos no están diferenciadosProductos no están diferenciados

Compradores con bajo costo de Compradores con bajo costo de cambiocambioCompradores tienen bajos margenesCompradores tienen bajos margenes

Compradores presentan amenazas Compradores presentan amenazas creíbles de integración hacia atráscreíbles de integración hacia atrás

Calidad no importaCalidad no importa

Comprador tiene toda la informaciónComprador tiene toda la información

Amenaza de productos substitutosAmenaza de productos substitutos

Productos con funciones similares limitan estrategias de precios de las firmas

Productos con funciones similares limitan estrategias de precios de las firmas

Las claves al evaluar productos susbstitutos:

Productos con potencial para Productos con potencial para mejorar precio/rendimiento, mejorar precio/rendimiento, respecto de los actuales respecto de los actuales productos de la industria.productos de la industria.

Ejemplos:Ejemplos:

Sistemas de seguridad Sistemas de seguridad electrónicos en lugar de guardiaselectrónicos en lugar de guardias

-Salas de cine Vs ventas DVD-Salas de cine Vs ventas DVD-Lentes vidrio vs lentes contacto-Lentes vidrio vs lentes contacto-Teatro Vs Cines.-Teatro Vs Cines.

Rivalidad entre las empresas competidorasRivalidad entre las empresas competidoras

Rivalidad queda en evidencia de las formas siguientes:Rivalidad queda en evidencia de las formas siguientes:

Al ir buscando una mejor posición estratégicaAl ir buscando una mejor posición estratégica

Al competir en preciosAl competir en precios

Al mantener importantes campañas publicitiariasAl mantener importantes campañas publicitiarias

Al hacer nuevas presentaciones del productoAl hacer nuevas presentaciones del producto

Al incrementar garantías o servicios Al incrementar garantías o servicios

Cuando las empresas sienten presión o ven oportunidad para Cuando las empresas sienten presión o ven oportunidad para mejorar posiciónmejorar posición

Competencia por precioCompetencia por precio

Campañas publicitarias pueden incrementar demanda total Campañas publicitarias pueden incrementar demanda total en la industria, pero muy costoso para los competidores en la industria, pero muy costoso para los competidores minoritariosminoritarios

Rivalidad es función deRivalidad es función de::

Rivalidad entre los competidores existentesRivalidad entre los competidores existentes

Competidores numerosos o equilibradosCompetidores numerosos o equilibrados

Lento crecimiento industrialLento crecimiento industrial

Altos costos fijossAltos costos fijoss

Falta de diferenciación o bajos costos de cambioFalta de diferenciación o bajos costos de cambio

Altos costos de almacenamientoAltos costos de almacenamiento

Capacidad que aumenta en porcentajes importantesCapacidad que aumenta en porcentajes importantes

Gran interés estratégicoGran interés estratégico

Importantes barreras para salirImportantes barreras para salir

Competidores diversosCompetidores diversos

Importantes barreras para salirImportantes barreras para salir son factores son factores económicos, estratégicos y emocionales que pueden económicos, estratégicos y emocionales que pueden lograr que las empresas permenezcan en la industria lograr que las empresas permenezcan en la industria aún cuando sus utilidades futuras sean inciertasaún cuando sus utilidades futuras sean inciertas ..

Activos especializadosActivos especializados

Costos de salida fijos (acuerdos laborales)Costos de salida fijos (acuerdos laborales)

Barreras emocionalesBarreras emocionales

Restricciones sociales y gubernamentalesRestricciones sociales y gubernamentales

Relaciones estratégicasRelaciones estratégicas

Rivalidad entre los competidores existentesRivalidad entre los competidores existentes

Razones para el análisis de la industria o contexto externo.

1.-Cuidar la industria.-Incorporar en las decisiones el impacto en la estructura de laIndustria.Ejemplo: Coca y Pepsi cola compiten cuidando su sector (industria).-Crear una industria atractiva y la han cuidado compitiendoInteligentemente.2.-Salirse de las malas industrias y entrar a las buenas.-Industrias con negocios en promedio alta rentabilidad y otras en las que tienen baja.-Las empresas utilizan este análisis para decidir entrar a una industria si su estructura es atractiva o salirse ella si no lo es.3.-Aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas.-Mejores estrategias: Aprovechan las oportunidades de la industria y defienden el negocio de sus amenazas.

CompetidoresActuales

CompradoresProveedores

Sustitutos

NuevosCompetidores

Rivalidad de competidores

actuales

Rivalidad de Competidores Actuales-Industria semi-concentrada y poco equilibrada-Industria en relativo crecimiento-Costo fijo alto.-Bajo costo de cambio.-Importantes incrementos de capacidad Media-alta

Amenazas de Nuevos IngresosBarreras a la entrada:

-Economías de escala -Bajo costo de cambio de los compradores -Acceso a terrenos.-Acciones del gobiernosistema político estable -Políticas económicas coherentes -Facilidades a la inversión extranjera Media-alta

Poder de Negociación de los Compradores

-Gran número de compradores de nula concentración.-Disponibilidad de sustitutos. -Costo de cambios nulos.Media-baja

Poder de Negociación de los Proveedores-Número relativo de proveedores importantes -Baja disponibilidad de sustitutoscompetitivos-Medianos costo de cambio de los competidores.-Amenaza de integración hacia atrás de los competidores (marcas propias) -Contribución a la calidad/servicio de los productos de los competidores -Costo total de los competidores contribuido por los proveedores.-Importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores bajo

Amenaza de Sustitución

-Disponibilidad de sustitutos cercanos-Baja agresividad y rentabilidad del productor del sustituto.-Bajo Valor-precio del sustituto.Medio-Bajo

Ejemplo: Análisis Estructural del Sector Industrial: Hypermercados (Retail)

Las expectativas de rentabilidad a L.P. son media-

ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES:Dependen de las condiciones de la industria donde compite pueden ser Abundantes o escasas y variar desde muy atractivas hasta marginalmente Importantes. Ejemplos: •Expandir la marca hacia nuevas areas geográficas (mercados).•Disminucion de la barreras comerciales en mercados (TLC).•Oportunidades para ganar a los competidores la participacion de mercado.•Oportunidad para aprovechar las nuevas tecnologias.AMENAZAS:Ciertos factores presentes en el ambiente externo, que plantean ataques a la rentabilidad y posición de mercado a una empresa. Ejemplos:•Probable ingreso de competidores potenciales.•Perdidas de ventas debido a productos sustitutos.•Un creciente poder de negociacion de los clientes o proveedores.•Nuevos requerimientos reguladores costosos.•Cambios en los gustos y preferencias de los consumidores.

Oportunidades AmenazasOportunidades Amenazas•Nuevos mercados (incluso mercados de exportación).•Nuevas tecnologías.•Nuevos productos y mejoras de productos.•Fusiones, adquisiciones, desinversiones.•Nuevas inversiones.•Acuerdos comerciales y asociaciones estratégicas.•Cambios políticos,económicos,normativos y comerciales.

•Protestas gremiales.•Cambios políticos y normativos(regulación).•Temas económicos.•Factores comerciales•Fusiones y otros desarrollos entre competidores•Nuevos jugadores en el mercado.•Acciones de los competidores para fijar precios•Innovaciones por parte de los competidores.•Factores ambientales y desastres naturales•Personal que es tentado a cambiar de trabajo•Problemas de la cadena de suministro•Problemas de distribución y envíos.•Deudas incobrables (resultados de problemas de otros)•Factores demográficos y cambios, sociales queafectan los gustos o los hábitos de los clientes.•Crisis en temas de salud, seguridad, de calidad deproductos, responsabilidad del producto.•Temas de seguridad, espionaje industrial y seguridad

de los sistemas informáticos.

Fuentes de:

Análisis Externo: HipermercadoAnálisis Externo: Hipermercado

Oportunidades: •Desarrollo del mercado regional.•Tendencia a masificación del formato megamercado.•Incorporación masiva de nuevos servicios (Farmacias, bancos, comida rápida, cines, etc.)•Introducción masiva y desarrollo de marcas propias.•Introducción de nuevas categorías de productos: muebles para armar, herramientas y materiales para reparaciones caseras, etc.•Incorporación de nuevos formatos: Internet, tiendas de descuento, etc.•Desarrollo del crédito a clientes (tarjetas de crédito).•Incorporar organizaciones(empresas) como clientes.

Amenazas:•Ingreso y desarrollo exitoso de cadenas internacionales.•Agotamiento de terrenos aptos para absorber el crecimiento del mercado.•Regulación del gobierno de las posibilidades de expansión del negocio (crédito, nuevas categorías, políticas de precio bajo costo, etc.).•Reacción de los proveedores a su pérdida de poder negociador (eliminar productos líderes de cadenas: Coca Cola, Nescafé, Alicorp, Gloria S.A, etc., asociaciones entre principales proveedores: Uni-Lever, Nestlé, Coca Cola, P&G,etc.)

Análisis de los competidoresAnálisis de los competidores

SupuestosSupuestosQué supuestos hacemos sobre nuestros competidores y sobre el futuro de éstos y de la industria en conjunto?

Estrategia actualEstrategia actualNuestra estrategia actual, soporta cambios en un entorno competitivo?

Objetivos futurosObjetivos futurosCómo comparar nuestras metas con las de nuestros competidores?

CapacidadesCapacidadesCómo comparar nuestras capacidades con las de nuestros competidores?

ReacciónReacciónQué harán nuestros competidores en el futuro?

Qué harán nuestros competidores en el futuro?

Cuándo obtenemos una ventaja competitiva?Cuándo obtenemos una ventaja competitiva?

Cómo cambia esta ventaja nuestra relación con nuestros competidores?

Cómo cambia esta ventaja nuestra relación con nuestros competidores?

El caso extremo de intensidad competitiva en un sector industrial está representado por la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos similares.El Modelo de las 5 Fuerzas y la red de valor son herramientas han sido elaborados para analizar la empresas en países desarrollados.Los países en desarrollo tienen vacíos institucionales.-¿Funcionan las instituciones? ¿qué pasa en el Perú?-Mejorar el Contexto.-Colaborar con el gobierno para mejorar las instituciones. Ejemplo. Agenda pro crecimiento.

Comentarios sobre al análisis del sector Industrial

EL ANÁLISIS INTERNO

1.-Los Recursos y Capacidades

2.-La Cadena de Valor

Ambiente ExternoAmbiente ExternoLo que la empresa podría hacerLo que la empresa podría hacer

Ambiente InternoAmbiente InternoLo que la empresa puede hacerLo que la empresa puede hacer

Ventajas Ventajas Competitivas Competitivas (Estrategia)(Estrategia)

V.C: Las caracteristicas o atributos detentados por un producto o marca quele confieren una cierta superioridad sobre sobre sus competidores inmediatos

1.-Recursos y Capacidades

La V. C. Respaldada en recursos y capacidades dificiles de imitar, si no sera erosionada.

Razones para estudiar los recursos y capacidades.1.-Prob. De éxito buscar oport. De crecimiento que se

apoyen en recursos y capacidades mas estrategicos que posee la empresa.

Buenos Negocios= Recursos+Capac + buenas estrategias que explotan y potencian.

2.-Estrategia debe estar respaldada en recursos y capacidades dificiles de adquirir por la competencia.

Los R y C deben respaldar actividades que generen valor en el mercado a los productos.

Ejem . Recurso Marca raton mickey.

Con lo que la empresa opera:Con lo que la empresa opera:

sus sus activos,activos, incluyendo sus incluyendo sus personas personas y el valor de su y el valor de su nombre de nombre de marcamarca

Lo que la empresa Lo que la empresa Tiene...Tiene...

RecursosRecursos

Recursos TangiblesRecursos TangiblesFinancieroFinanciero**

FísicoFísico**

HumanoHumano**

De la OrganizaciónDe la Organización**

Lo que la empresa Lo que la empresa Tiene...Tiene...

Con lo que la empresa opera:Con lo que la empresa opera:sus activos, incluyendo sus sus activos, incluyendo sus personas y el valor del nombre personas y el valor del nombre de su marca.de su marca.

Los recursos representan inputs Los recursos representan inputs al proceso productivo de la al proceso productivo de la empresa.empresa.Como los bienes de capital, Como los bienes de capital, habilidades de los empleados, habilidades de los empleados, marcas, finanzas y marcas, finanzas y administradores talentosos.administradores talentosos.

Recursos IntangiblesRecursos Intangibles

TecnológicosTecnológicos**

Para la innovaciónPara la innovación**

ReputaciónReputación**

““Algún genio inventó la Oreo. Algún genio inventó la Oreo. Nosotros solo vivimos de su Nosotros solo vivimos de su herencia.”herencia.” F. Ross Johnson,

Former President & CEO, RJR Nabisco

RecursosRecursos

RECURSOS TANGIBLES.

Recursos Financieros -Nivel de endeudamiento de la empresa

-Generacion de fondos internos

Recursos Organizacionales -Estructura formal de las lineas de

subordinacion en la empresa y sus

sistemas formales para la planeación

el control y la coordinación.

Recursos Fisicos -Ubicación y sofisticacion de la planta

y el equipo de la empresa.

-Acceso a materias primas.

Recursos Tecnologicos -Acervo de tecnologia, como patente,

marcas registradas, derechos de autor

y secretos comerciales

Lo que la empresa Lo que la empresa Hace...Hace...

Las Capacidades Representan:Las Capacidades Representan:

La capacidad o habilidad de la empresa para La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos individuales de la empresaintegrar recursos individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado.para alcanzar un objetivo deseado.

CapacidadesCapacidades

Actividades que la empresa utiliza para producirSus bienes.

Lo que la empresa Lo que la empresa Hace...Hace...

Las capacidades se desarrollan en el tiempo como resultado de complejas interaccionescomplejas interacciones que toman ventaja de las interrelaciones entre los recursos tangibles einterrelaciones entre los recursos tangibles e intangiblesintangibles de la empresa, que son basados en el desarrollo, transmisión y el intercambio ó el compartir la información y el conocimiento de cada empleado de la firma.

Las capacidades se desarrollan en el tiempo como resultado de complejas interaccionescomplejas interacciones que toman ventaja de las interrelaciones entre los recursos tangibles einterrelaciones entre los recursos tangibles e intangiblesintangibles de la empresa, que son basados en el desarrollo, transmisión y el intercambio ó el compartir la información y el conocimiento de cada empleado de la firma.

Las Capacidades Representan:La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado.

CapacidadesCapacidades

Lo que la empresa Lo que la empresa Hace...Hace...

Las Capacidades Representan:La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado.

Las capacidades se desarrollan en el tiempo como resultado de complejas interacciones que toman ventaja de las interrelaciones entre los recursos tangibles e intangibles de la empresa que son basados en el desarrollo, transmisión y el intercambio ó el compartir la información y el conocimiento de cada empleado de la firma.

Las Capacidades se vuelven importantes cuando éstas Las Capacidades se vuelven importantes cuando éstas son combinadas en son combinadas en combinaciones únicas,combinaciones únicas, las que crean las que crean competencias centrales, las que tienen competencias centrales, las que tienen valor estratégicovalor estratégico y pueden llevar a y pueden llevar a ventajas competitivas.ventajas competitivas.

CapacidadesCapacidades

1.-Recursos y Capacidades

• Los recursos importantes no se pueden comprar en el mercado.

• En Estrategia lo que vale no tiene precio.• CATEGORIAS DE RECURSOS DIFICILES DE IMITAR1. Acceso Preferencial. Recursos privilegiados, garantizados

por secretos, derechos de propedad y contratos.2.-Economia de escala y ambito: recursos que generan

economia de escala y ambito Ambito: recusos utilizados por varios productos, disminuyendo

el costo de produccion (marca). Ejemplo Marca DisneyEconomias de escala: Hypermercados

Recursos y Capacidades

CATEGORIAS DE RECURSOS DIFICILES DE IMITAR3.-Experiencia: Recursos construidos o mejorados con el

uso.Ejemplo:• Marcas desarrolladas: MIT, Coca Cola,Disney, Inca Cola.4.-Complementarios: Recursos que se complemetan con

otros recursos que posee la empresa (CRM-SIG, I&D)Dos Recursos complementarios cuando el impacto total es

mayor que el individual (1+1:3).La complementariedad recursos y capacidades es un factor

dificil imitar.La V.C. deriva tambien de la configuracion dada a los recursos

mas que de la originalidad de dichos recursos.

Recursos y capacidades de la empresasRecursos y capacidades de la empresasRecursos naturales (depósitos minerales, tierra fertil,etc)

Recursos del grupo económico peruano al cual esta afiliado (si esta afiliado)Alianzas estratégicas internacionalesAlianzas estratégicas nacionalesCanales de distribución (tiendas y otros)Equipo de administración de alto nivel y profesional

Derechos legales exclusivos (patentes, contratos de largo plazo, concesiones, etc.)Tecnología de Información y comunicaciónBienes raícesPolíticas de recursos humanos (incluyendo esquemas de incentivos)

Instalaciones y equipos (plantas y almacenes, etc)MarcasCapacidades financierasCultura organizacionalCapacidades productivas (Just in Time, sistema flexible de produccion)Base de datos de proveedoresConocimiento tecnológicoCapacidades comercialesCapacidad de gestión, experiencia o habilidades de los empleadosRelaciones de confianza entre la administración y los trabajadoresBase de datos de clientes fieles.

Caterpillar:Excelente red de servicio y suministros, que le permite transportarY servir equipo pesado para construcciones en todo el mundo conCosto muy bajo.Walt Mart:Recopilar datos en los puntos de compra, lo que le permite controlarEficientemente sus existencias y responder con rapidez y flexibilidadA los cambios en los gustos y preferencias de los cliente.(imitada por Kmart).3M.Cultura innovadora y su organización empresarial.Canon: Fuerza de ventas.Dell: Ventas directas al consumidor.

Recursos y capacidades estratégicos: ¿Cuantos de mis competidores poseen ya este activo?Como Lograrlo:•Acumularlos mediante aprendizaje continuo.•Aprovechar los recursos para crearlos mas rápidamente y a menor costo que los competidores.

Ejemplos de empresas:

2.-LA CADENA DE VALORFabricante de bebidas no alcoholicas

Procesamiento Fabricación de Llenado de Distribución al por

Ingredientes basicos Jarabes Botellas y Latas Mayor y Menor

MayoristaAdquisicion de Logistica de Logistica de

Bienes Entrada Salida

HOTELOperaciones Registro de Mantenimiento Servicio de Eventos y Contabilidad

Entrada y Salida y Limpieza Comedor-Habit. Convenciones

2.-LA CADENA DE VALOR

La C.V. Son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque paraImplementar la estrategia y las funciones fundamentales.•La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y margen.•Son las actividades distintas física y tecnologica que efectúa una empresa.•El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.•Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto.•El margen es la diferencia entre el valor total y el costo total de efectuar las actividades de valor.•Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de obra y administración), y algún tipo de tecnología para desempeñar su función.Crea y usa información. Crea activos financieros como inventarios, cuentas por cobrar o cuentas por pagar.•Las cadenas de valor varían entre empresas de un mismo sector industrial.

2.-LA CADENA DE VALOR

Esto requiere de conocer las actividades de la firma que otorgan valor y sepáralas en etapas estratégicamente relevantes.

Metodología utilizada Cadena del Valor.

Actividades Primarias Actividades de Apoyo

Logística Interna Operaciones Logística externa Marketing y Ventas Servicio

AdquisicionesDesarrollo de TecnologíaManejo de Recursos HumanosInfraestructura de la Firma

Grupos de Actividades

Marketingy

Ventas

Logísticade

SalidaOperaciones

Logísticade

EntradaServicio

Infraestructura de la Firma

Manejo de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

Adquisiciones

La Cadena de Valor

Actividades Primarias:

Logística de Entrada: recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventario, programación de vehículos y devolución a proveedores.

Operaciones: transformación de los insumos en el producto/servicio final. Producción, embalaje, montaje, mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos.

Logística de Salida: distribución del producto terminado. Almacenaje de productos terminados, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación de pedidos.

Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de compra a los clientes. Diseño de producto, selección y relación con canales de distribución, determinación de precios, apoyo publicitario, cotizaciones, política de descuentos y despachos.

Actividades de Apoyo:

Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros ítems.

Desarrollo de Tecnología: conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que precise cada actividad de la cadena del valor.

Manejo de Recursos Humanos: selección, promoción y colocación; evaluación, recompensas, desarrollo administrativo y relación accionistas(dueños) / ejecutivos / empleados.

Infraestructura de la Firma: gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestión de calidad.

La cadena del valor presenta una manera efectiva de diagnosticar la posición del negocio frente a sus principales competidores, definiendo así la base para llevar a cabo acciones que apunten al sostenimiento de una ventaja competitiva.•Las actividades de la cadena del valor son controlables. Las diferencias entre el valor pagado por los consumidores y los costos genera el margen del negocio.

Actividades de

soporte

Actividades primarias

Analisis de la Cadena de ValorAnalisis de la Cadena de Valor

Gestión de Recursos HumanosGestión de Recursos Humanos

Infraestructura de la FirmaInfraestructura de la Firma

AbastecimientoAbastecimiento

Log

ísti

ca

Log

ísti

ca

Inte

rna

Inte

rna

Op

erac

ion

esO

per

acio

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Mar

ket

ing

Mar

ket

ing

& V

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Ven

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Ser

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osS

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cios

Mar

gen

Mar

gen

Margen

Margen

Log

ísti

ca

Log

ísti

ca

Ext

ern

aE

xter

na

Desarrollo TecnológicoDesarrollo Tecnológico

Marketing/Ventasagresivaestrategia deprecios bajo costopara atraer clientes.Publicidad querefuerza elconocimiento dela cadena, sus bajosprecios y variedad de productos.introducciónexitosa y pionera detarjeta de crédito asus clientesaltos preciosy demanda de susespacios de venta

Logística de Salidabuenasubicaciones ensectores de ingresosmedios de Santiagopocas salas deventa en regiones.sin salas de venta en comunasde altos ingresoshostilidad decompetidores poragresivas políticasde precios.

OperacionesLíder en laimplantación delformatomegamercado que lepermite aprovechareconomías de escalae incorporar otrascategorías deproductos de mayormargenEs la cadena demayor crecimientodel país.ha introducidoexitosamentemarcas privadas.Posee unaadministración profesional

Logística Entradacentro de distribución paracomprascentralizadasalto poder denegociación conproveedoreshostilidad deproveedores poragresivas políticasde compras.

Infraestructura de la FirmaPertenencia al grupo D&S, con sólida capacidad financiera y técnica en

el negocio, líder del mercado nacional.poca experiencia internacional del grupo, salvo la sala Ekono en

Argentina (un mercado más desarrollado).

AdquisicionesEs la única cadena que posee los terrenos necesarios para su plan de crecimiento

Desarrollo de TecnologíaF:Ha implementado sistemas de gestión eficiente de categorías de productos, lectura de códigos de

barra, rentabilización del espacio de venta y los inventarios, etc.

Manejo de Recursos HumanosLa primera cadena en implementar una Escuela de Servicio en donde forma a su personal

Serviciocadena de precios económicos pero con gran variedad de servicios adicionales.

Cadena de valor de Hypermercado Lider

IDENTIFACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Fortaleza:Algo en lo cual es competente una empresa o bien una característica que

le proporciona mayor competitividad. Puede asumir varias formas:1-una habilidad o destreza importante (Know how, pericias)2.-Activos físicos valiosos (plantas, equipos, ubicaciones)3.-Activos humanos valiosos (talento, experiencia).4.-Activos organizacionales valiosos (sistemas, derechos, patentes)5.-Activos intangibles valiosos: (marca, reputación, lealtad)6.-Capacidades competitivas (tiempos de fabricación, I&D)7.-Alianzas o empresas cooperativas.

Debilidad:Alguna carencia de la empresa (en comparación con otras) o una

condición que la coloca en desventaja. Se relacionan con:a) Deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente

importantes.b) Carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles o

capacidades competitivas ausentes o débiles en las áreas clave.Por consiguiente:Las debilidades internas son deficiencias en el complemento de los

recursos de una empresa.

Fortalezas DebilidadesFortalezas Debilidades•Posición dominante del mercado•Competencias centrales•Economías de escala•Posición de bajo costo•Liderazgo y habilidades del equipo de gestión.•Recursos financieros.•Habilidades en la fabricación y tecnología.•Investigación y desarrollo.•Marca y reputación.•Productos diferenciados•Patentes y propiedad intelectual.•Red de distribución.•Habilidades comprobadas en los procesos de mejoramiento productos.•Alianzas/empresas conjuntas con otras compañias.

•Baja participación de mercado.•Pocas competencias centrales•Instalaciones obsoletas (planta antigua•Base de costos altos.•Balance patrimonial y flujo de fondos débiles•Poca capacidad para asignara roles y responsabilidades•Producto no diferenciado•Posicionamiento débil.•Problemas de calidad.•Falta de distribución (red de agentes).•Brecha de habilidades.•No hay una dirección estrategica clara.•Imagen de marca o reputacion débiles.•Capacidad subutilizada de la planta.

Fuentes de:

Fortalezas:- posee un centro de distribución para compras centralizadas- cadena de precios económicos pero con gran variedad de servicios adicionales.- líder en la implantación del formato megamercado, aprovechando economías de escala, incorporando otras categorías de productos de mayor margen y alcanzando un alto poder de negociación con proveedores.- cadena pionera y exitosa introduciendo marcas privadas.- posee una administración profesional- buenas ubicaciones en sectores de ingresos medios de Santiago, el grupo D&S es el único que posee los terrenos necesarios para su plan de crecimiento y una sólida capacidad técnica y financiera.- es una de las tres cadenas que realiza publicidad- primera cadena en introducir tarjeta de crédito a sus clientes- alta demanda y buen margen de sus espacios de venta.- la primera cadena en implementar una Escuela de Servicio

Debilidades:- hostilidad de proveedores y competidores por agresivas políticas de compras y de precios de venta.- pocas salas de venta en regiones.- sin salas de venta en comunas de altos ingresos- poca experiencia internacional del grupo D&S

Empresa del sector: Hipermercado

Servicios limitados a

los pasajeros

Salidas frecuentes y

f iables

Poco personalde tierra y de

embarque muy productivo

Elevada utilizacion de los aviones

Pasajes muy baratos

Rutas cortas entre ciudades de medianas

dimensiones y aeropuertos secundarios

No reservaasientos

rotacion en 15

minutos

Uso limitado de agencias de

viaje

Flota homogen

ea de aviones

P cs expended. de pasajesSueldos

altos

Convenios sindicales flexibles

participación accionarial

de empleados

Soutwest la Cia aerea economica

No da comidas No

transporta equipajes

No conecta

con otros vuelos