gestión de proyecto de software

7/21/2019 Gestión de proyecto de software

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GESTIÓN DE PROYECTOS DE SOFTWARE

Informe Documental

Por Daniel Alejandro !"#ue" $!r#ue"

Gru%o I&

Docente' $(C(T(C alde" Ram)re" E*te+an

In*tituto Tecnol,-ico de .!"aro C!rdena*

Fec/a de ela+oraci,n 01 de No2iem+re de 0134



2

Introducci,n

Ta+la de Contenido



3

ContenidoIntroducción................................................................................................................... 2

Capítulo 1: Introducción a la gestión de proyectos....................................................................5

1.1. Conceptos básicos para la gestión de proyectos..............................................................5

1.2. Fases de la gestión de proyectos.................................................................................6

1.2.1. Planificación de proyectos.......................................................................................9

1.2.2. Propuesta.......................................................................................................... 10

1.2.3. Selección y !aluación de personal.........................................................................12

1.2.". Super!isión y #e!isión del proyecto........................................................................14

1.2.$. Infor%es........................................................................................................... 18

1.3 Funda%entos de P.&.I................................................................................................20

Capítulo 2: Calidad de Soft'are.........................................................................................22

2.1 (a gestión de proyectos usando un %arco de calidad...........................................................22

2.2 stándares y &)tricas de calidad en la ingeniería de S*......................................................24

2.2.1 PSP y +SP.........................................................................................................26

2.2 C&&..................................................................................................................31

2.2.3 &,P#,S,F+ ....................................................................................................34

2.3 I%pacto de la calidad en tie%po- costo y alcance del proyecto...............................................36

Conclusión................................................................................................................... 39

Bibliografía............................................................................................................... 40

Ta+la de fi-ura*

Ilustración 1 Factores y %)tricas de calidad...........................................................................25Ilustración 2 !olución del proceso personal de soft'are..........................................................28



4

Ilustración 3 le%entos de PSP en C&&.............................................................................29Ilustración " structura de C&&.......................................................................................31Ilustración $ s ue%a del %odelo C&&i.............................................................................33Ilustración / Procesos de calidad........................................................................................36Ilustración 0 Proceso de calidad.........................................................................................37

Ilustración &edición del soft'are....................................................................................38Ilustración Procesos de %edición del soft'are.....................................................................38

Ca%)tulo 4' Selecci,n 5 e2aluaci,n de %er*onal

4(3 Role* 5 acti2idade*

Seg n la guía del P&4,5- 6 l plan de gestión de los recursos 7u%anos- el cual for%a partedel plan para la dirección del proyecto- proporciona una guía sobre el %odo en ue se deberídefinir- ad uirir- dirigir y final%ente liberar los recursos 7u%anos del proyecto.8 9P&I- 2 pág. 2/";.

<entro del plan de gestión de los recursos 7u%anos se incluyen- entre otros- los siguienteele%entos:



5

• #oles y responsabilidades ue definen los cargos- las 7abilidades y las co%petencia

ue re uiere el proyecto.• ,rganigra%as del proyecto ue indican la cantidad de personas necesarias para el

proyecto.• Plan para la gestión del personal ue define los periodos de tie%po durante los cuale

se necesitará a cada %ie%bro del e uipo del proyecto- así co%o otra infor%aciói%portante para la ad uisición del e uipo del proyecto.

=l enu%erar los roles y responsabilidades necesarias para co%pletar un proyecto deben teneren cuenta los siguientes aspectos:

#ol. 6(a función asu%ida por o asignada a una persona en el á%bito del proyecto. (a claridaddel rol en lo relati!o a su autoridad- responsabilidades y lí%ites- ta%bi)n se debdocu%entar.8 9P&I- 2 13- pág. 2/";

=utoridad. 6 l derec7o de asignar los recursos del proyecto- to%ar decisiones- fir%aprobaciones- aceptar entregables e influir sobre otras personas para lle!ar a cabo el traba>del proyecto.8 9P&I- 2 13- pág. 2/";

#esponsabilidad. 6(as tareas asignadas y el traba>o ue se espera ue realice un %ie%bro de uipo del proyecto a fin de co%pletar las acti!idades del %is%o.8 9P&I- 2 13- pág. 2/";

Co%petencia. 6(a 7abilidad y capacidad re ueridas para co%pletar las acti!idades asignadadentro las restricciones del proyecto. Si los %ie%bros del e uipo del proyecto no poseen lco%petencias necesarias- el dese%pe?o puede !erse a%ena@ado. Cuando se identifican tadese uilibrios- se originan respuestas proacti!as- tales co%o capacitación- contratacióca%bios en el cronogra%a o en el alcance. 9P&I- 2 13- pág. 2/";

Seg n la guía del P&4,5- eAisten di!ersos for%atos para docu%entar los roles de %ie%brodel e uipo de los cuales se en%arcan en tres tipos: >erár uico- %atricial y tipo teAto. l ob>de estos for%atos es asegurar ue cada entregable tenga un responsable y ue cada %ie%bro



6

e uipo de desarrollo tenga claro su rol y responsabilidades dentro del proyecto. 8 9P&I- 2 pág. 2/1;.

Ilu*traci,n 6 Formato* de definici,n de role* 5 re*%on*a+ilidade*

4(0 Car-a de tra+ajo

Seg n la guía del P&4,5- durante la elaboración del cronogra%a del proyecto se distribuyela carga de traba>o de acuerdo a las aptitudes- 7abilidades y disponibilidad de cada %ie%bro e uipo del proyecto. 8 9P&I- 2 13- pág. 1 1;.

(a planificación de los recursos 7u%anos utili@a los re ueri%ientos de recursos de lacti!idades para deter%inar las necesidades de recursos 7u%anos para el proyecto. (os re uisito preli%inares relati!os a los %ie%bros del e uipo de proyecto necesarios y sus co%petencias selaborados gradual%ente- co%o parte del proceso Planificar la Bestión de los #ecurso

u%anos. <entro de la gestión dl tie%po de tiene la t)cnica de ni!elación de recursos la cual s

encarga de a>ustar las fec7as en el cronogra%a ayudando a e uilibrar la carga de traba>o ene uipo de desarrollo del proyecto. 9P&I- 2 13- pág. 2$ ;.

4(7 A*i-naci,n de tarea*



7

l plan para la gestión del personal es un co%ponente del plan de los recursos 7u%anos udescribe co%o y cuando se !an a incorporar los %ie%bros del e uipo del proyecto y durancuánto tie%po de les !a a necesitar. <escribe co%o se cu%plirán los re uisitos de recurso7u%anos. l plan para la gestión del personal puede ser for%al o infor%al- %uy detalladofor%ulado de %anera general- dependiendo de las necesidades del proyecto. l plan sactuali@a recurrente%ente durante el proyecto- para dirigir la ad uisición continua %ie%bros del e uipo y las acciones para su desarrollo. (a infor%ación en este plan de gestióde personal !aría seg n el área de aplicación y el ta%a?o del proyecto. 9P&I- 2 13- pág. 2/$

Seg n P&4,,5- el calendario de recursos considerado en el plan para la gestión del personal- identifica los días y turnos de traba>o en los cuales está disponible cada recur

especifico. l plan para la gestión de personal describe los %arcos te%porales necesarios palos %ie%bros del e uipo del proyecto- así co%o cuando deberían iniciarse las ad uisicionco%o la contratación del personal. Dna de las 7erra%ientas ue sir!en para representar lorecursos 7u%anos es el 7istogra%a de recursos- utili@ado por el e uipode dirección proyecto- co%o %edio para representar de %anera !isual la asignación de los recursos a ldiferentes partes interesadas. ste diagra%a ilustra el n %ero de 7oras ue una persondeparta%ento o e uipo de proyecto co%pleto- !a a necesitar se%anal o %ensual%ente duranel transcurso del proyecto. l diagra%a puede incluir una línea 7ori@ontal ue representacantidad %áAi%a de 7oras disponibles por parte de un recurso particular. (as barras ue eAtienden %ás allá de la cantidad %áAi%a de las 7oras disponibles- identifican la necesidadcontar con una estrategia de opti%i@ación de recursos- tal co%o a?adir recursos adicionale%odificar el cronogra%a. 9P&I- 2 13- pág. 2/$;



8

Ilu*traci,n 6 8i*to-rama de recur*o

4(9 8erramienta* %ara la e2aluaci,n de %roducti2idad

(a e!aluación de dese%pe?o tiene co%o ob>eti!o aclarar los roles y responsabilidadesretroali%entar a los integrantes del e uipo- identificar debilidades- desarrollar capacitacionindi!iduales y establecer o reestructurar los ob>eti!os específicos para periodos futuros. 9P&2 13- pág. 2 2;.

Seg n la guía del P&4,5- 6(as 7erra%ientas para la e!aluación del personal proporcionan aldirector del proyecto y al e uipo de desarrollo una !isión clara de las fortale@as y debilidadescada integrante del proyecto- estas 7erra%ientas ayudan al director del proyecto a e!aluar preferencias y aspiraciones de los integrantes- así co%o %ostrar la tendencia en to%a decisiones por parte del personal in!olucrado al proyecto.8 9P&I- 2 13- pág. 20 ;.



9

Aisten di!ersas 7erra%ientas disponibles- tales co%o las encuestas de actitud- le!aluaciones específicas- las entre!istas estructuradas- las pruebas de 7abilidad y los grupofocales- estas 7erra%ientas pueden proporcionar una %e>or co%prensión- confianco%pro%iso y co%unicación entre los %ie%bros del e uipo y fo%entar e uipos producti!olo largo de la fase de desarrollo de un proyecto. 9P&I- 2 13- pág. 20 ;

l dese%pe?o de un e uipo de eAitoso de %ide en t)r%inos )Aito t)cnico confor%eob>eti!os pre!ia%ente acordados para el proyecto- pueden ser de dese%pe?o seg n cronogra%a y presupuesto del proyecto. (os e uipos de desarrollo de alto dese%pe?o scaracteri@an por este funciona%iento orientado a tareas y a los resultados.

(os indicadores ue puede incluir la e!aluación de la eficacia de un e uipo son:

• &e>oras en las 7abilidades ue per%iten a las personas reali@ar las tareas de %an

efica@.• &e>oras a ni!el de las co%petencias ue ayudan al e uipo a funcionar %e>or co%o e uipo.• #educción del índice de rotación de personal.• &ayor co7esión del e uipo en ue los %ie%bros co%parten abierta%ente infor%ación

eAperiencias 9P&I- 2 13- pág. 20 ;

Co%o resultado de e!aluación de dese%pe?o al e uipo de desarrollo del proyecto el directo puede identificar necesidades y aptitudes pertinentes para %e>orar el e uipo- tales %edi pueden ser capacitaciones- tutorías o asistencias. sto debe ser docu%entado y co%unicadolas partes pertinentes. 9P&I- 2 13- pág. 20 ;

• #elación secuencial. n una relación secuencial- una fase sólo se inicia cuando se co%pleta la

fase anterior. (a naturale@a paso a paso de este enfo ue reduce la incertidu%bre- pero pueeli%inar opciones para acortar el cronogra%a general.

• #elación de superposición. n una relación de superposición- una fase se inicia antes de ue

finalice la anterior. sto puede aplicarse algunas !eces co%o un e>e%plo de la t)cnica d



10

co%presión del cronogra%a- conocida co%o e>ecución rápida. (a superposición de fas puede re uerir recursos adicionales para per%itir ue el traba>o se realice en paralelo- puau%entar el riesgo y 7acer preciso repetir partes de un proceso- si la fase siguiente a!an@antes de ue se disponga de infor%ación precisa de la fase pre!ia.9P&I- 2 13- pág. "3;

Seg n la guía del P&4,5- 6(os procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cincocategorías conocidas co%o Brupos de Procesos de la <irección de Proyectos:8 9P&I- 2 13- p" ;.

• Brupo de Procesos de Inicio. = uellos procesos reali@ados para definir un nue!o proyecto o

nue!a fase de un proyecto eAistente al obtener la autori@ación para iniciar el proyecto o fase• Brupo de Procesos de Planificación. = uellos procesos re ueridos para establecer el alcance

del proyecto- refinar los ob>eti!os y definir el curso de acción re uerido para alcan@ar ob>eti!os propuestos del proyecto.

• Brupo de Procesos de >ecución. = uellos procesos reali@ados para co%pletar el traba>o

definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las especificaciones d%is%o.

• Brupo de Procesos de &onitoreo y Control. = uellos procesos re ueridos para rastrear-

re!isar y regular el progreso y el dese%pe?o del proyecto- para identificar áreas en las ue plan re uiera ca%bios y para iniciar los ca%bios correspondientes.

• Brupo de Procesos de Cierre. = uellos procesos reali@ados para finali@ar todas las acti!idade

a tra!)s de todos los Brupos de Procesos- a fin de cerrar for%al%ente el proyecto o una fasdel %is%o.9P&I- 2 13- pág. " ;

6Beneral%ente se opta por ciclos de !ida predicti!os cuando el producto a entregar seco%prende bien o cuando un producto debe ser entregado en su totalidad para ue tenga !al para los grupos de interesados8 9P&I- 2 13- pág. "/;.



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Para planificar un proyecto es necesario tener los conoci%ientos adecuados- y las t)cnicanecesarias para poder elaborar efica@%ente la dirección del proyecto.

(a dirección de proyectos es la aplicación de conoci%ientos- 7abilidades- 7erra%ientas t)cnicas a las acti!idades del proyecto para cu%plir con los re uisitos del %is%o. staplicación de conoci%ientos re uiere de la gestión efica@ de los procesos de dirección proyectos.9P&I- 2 13- pág. "0;

l Brupo de Procesos de Planificación está co%puesto por a uellos procesos reali@ados pestablecer el alcance total del esfuer@o- definir y refinar los ob>eti!os- y desarrollar la líneaacción re uerida para alcan@ar dic7os ob>eti!os. (os procesos de Planificación desarrollan plan para la dirección del proyecto y los docu%entos del proyecto ue se utili@arán plle!arlo a cabo. (a naturale@a co%ple>a de la dirección de proyectos puede re uerir el usoreiterados ciclos de retroali%entación para un análisis adicional. = %edida ue se !recopilando y co%prendiendo %ás infor%ación o %ás características del proyecto- es probab

ue se re uiera una planificación adicional.9P&I- 2 13- pág. $$;

l plan para la dirección del proyecto 6es el proceso de definir- preparar y coordinar todos l planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto.



12

beneficio de este proceso es un docu%ento central ue define la base para todo el traba>o8 9P2 13- pág. 02;.

Seg n 95endall- 5- E ; afir%an ue 6 l análisis y dise?o de siste%as in!olucra %uc7os tipde acti!idades ue en con>unto for%an un proyecto. l analista de siste%as debe ad%inistrar proyecto con cuidado si uiere ue tenga )Aito8 92 11- pág. 00;.

(a ad%inistración de proyectos incluye las tareas generales de planeación y control. (a planeación incluye todas las acti!idades re ueridas para seleccionar un e uipo de análisis dsiste%a- asignar %ie%bros del e uipo a los proyectos apropiados- esti%ar el tie%po re uer para co%pletar cada tarea y progra%ar el proyecto de %anera ue las tareas se co%pleten

tie%po. l control i%plica utili@ar retroali%entación para super!isar el proyecto- incluyenuna co%paración del plan para el proyecto con su e!olución actual. =de%ás- el controi%plica to%ar la acción apropiada para agili@ar o reprogra%ar las acti!idades de %anera se puedan ter%inar a tie%po- a la !e@ ue se %oti!a a los %ie%bros del e uipo para co%pleten el traba>o en for%a apropiada.95endall- 5- E - 2 11- pág. 00;

6 l analista de siste%as utili@a la infor%ación recolectada antes para reali@ar el dislógico del siste%a de infor%ación- dise?a los procedi%ientos para ayudar a ue los usuariintrodu@can los datos con precisión8 95endall- 5- E - 2 11- pág. 11;.

3(0(0( Pro%ue*ta

l analista de siste%as debe preparar una propuesta en la ue se sinteti@a la infor%ac

re uerida de utilidad de los siste%as actuales.

Incluye un análisis de costoGbeneficio de las alternati!as y- si se re uiere- 7acreco%endaciones. Si la ad%inistración acepta una de las reco%endaciones- el análiscontin a por esa !ía. Cada proble%a de siste%as es nico- por lo ue nunca 7ay sólo usolución correcta. (a %anera en ue se for%ule una reco%endación o solución depende de l



13

cualidades indi!iduales y la capacitación profesional de cada analista- y de su interacción colos usuarios en el conteAto de su entorno laboral.

95endall- 5- E - 2 11- págs. 1 -11;

,rgani@ación de la propuesta de siste%as =un ue el propósito de los estatutos del proyecto eidentificar los ob>etos- deter%inar el alcance y asignar responsabilidades- el analista ta%bnecesita preparar una propuesta de siste%as en la ue se incluya la %ayor cantidad de detallsobre las necesidades- opciones y reco%endaciones del siste%a. n esta sección !ere%os contenido y el estilo ue se utili@an para for%ular una propuesta de siste%as. n la propuede siste%as debe%os incluir una carta de presentación para los gerentes y la fuer@a de trabde +I. sta carta debe enlistar a las personas ue 7icieron el estudio e incluir un resu%en dlos ob>eti!os del %is%o. (a carta de presentación debe ser concisa y a%igable. 95endall- 5- E

- 2 11- pág. ;

Seg n la Buía del P&4,5 6 l nunciado del +raba>o del Proyecto es una descripciónnarrati!a de los productos y resultados ue debe entregar el proyecto8 9P&I- 2 13- pág. / ;.

l caso de negocio o docu%ento si%ilar proporciona la infor%ación necesaria desde un perspecti!a de negocio para deter%inar si el proyecto es !iable o no en t)r%inos de lain!ersión re uerida. Hor%al%ente se utili@a para la to%a de decisiones por parte de dirección o e>ecuti!os de un ni!el superior al del proyecto. Hor%al%ente- necesidad dnegocio y análisis costoGbeneficio se incluyen en el caso de negocio para >ustificaestablecer los lí%ites del proyecto y el análisis se suele lle!ar a cabo por un analista dnegocio sobre la base de las di!ersas aportaciones de los interesados. l patrocinador deberestar de acuerdo con el alcance y las li%itaciones del caso de negocio.

9P&I- 2 13- pág. / ;

l plan de gestión de la calidad puede ser for%al o infor%al- detallado o for%ulado de %anegeneral. l estilo y el grado de detalle del plan de gestión de la calidad se deter%inan efunción de los re uisitos del proyecto. Se debería re!isar el plan de gestión de la calidad e



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una etapa te%prana del proyecto para asegurar ue las decisiones est)n basadas einfor%ación eAacta. ntre los beneficios de esta re!isión se pueden incluir el obtener uenfo ue %ás claro sobre la propuesta de !alor del proyecto- así co%o la reducción de costosde la frecuencia con ue se retrasa el cronogra%a.9P&I- 2 13- pág. 2"1;

Dna !e@ ue el analista deter%ina ob>eti!os ra@onables para un proyecto- necesita deter%si es posible ue la organi@ación y sus %ie%bros puedan !er el proyecto 7asta su ter%inaciPor lo general- el proceso de e!aluación de la !iabilidad es efecti!o para descartar proyectoinconsistentes con los ob>eti!os de la e%presa- ue re uieran una capacidad t)cnica i%posio ue no tengan ning n %)rito econó%ico.

95endall- 5- E - 2 11- pág. /2;

l analista debe a!eriguar si es posible desarrollar el nue!o siste%a teniendo en cuenta lorecursos t)cnicos actuales. <e no ser así- se puede actuali@ar o co%ple%entar el siste%atal for%a ue pueda cu%plir con lo ue se re uiereJ Si no es posible co%ple%entaractuali@ar los siste%as eAistentes- la siguiente pregunta es si eAiste o no la tecnología cu%pla con las especificaciones.95endall- 5- E - 2 11- pág. /3;

3(0(7( Selecci,n 5 E2aluaci,n de %er*onal

s necesario ue el analista y los usuarios de la e%presa se co%pro%etan con la calidad antes posible para lograr el ob>eti!o de )sta. ste co%pro%iso se e>erce co%o resultado de esfuer@o de rit%o unifor%e 7acia la calidad en todo el ciclo de !ida de desarrollo de siste%

ade%ás supone un fuerte contraste con el 7ec7o de tener ue in!ertir %uc7o esfuer@o presol!er los proble%as al final del proyecto.

Para lograr el apoyo de la organi@ación en relación con la calidad en los siste%as infor%ación ad%inistrati!os- debe%os pro!eer tie%po laboral para los círculos de calidad dsiste%as de infor%ación 9IS;- ue consisten en seis a oc7o colegas de la organi@ación- c



15

uno con la responsabilidad específica de definir có%o %e>orar los siste%as de infor%aciócó%o i%ple%entar las %e>oras.

95endall- 5- E - 2 11- pág. $1/;

l e uipo del proyecto incluye al director del proyecto y al grupo de indi!iduos ue act acon>unta%ente en la reali@ación del traba>o del proyecto para alcan@ar sus ob>eti!os. l edel proyecto incluye al director del proyecto- al personal de dirección del proyecto y a otro%ie%bros del e uipo ue desarrollan el traba>o- pero ue no necesaria%ente participan edirección del proyecto. ste e uipo está co%puesto por indi!iduos procedentes de diferentgrupos- con conoci%ientos en una %ateria específica o con un con>unto de 7abilidadespecíficas para lle!ar a cabo el traba>o del proyecto. (a estructura y las características de ue uipo de proyecto pueden !ariar a%plia%ente- pero una constante es el rol del director d proyecto co%o líder del e uipo- independiente%ente de la autoridad ue )ste pueda tensobre sus %ie%bros.

9P&I- 2 13- pág. 3$;

(os e uipos de proyecto incluyen roles tales co%o:

• Personal de dirección de proyectos. Son los %ie%bros del e uipo ue reali@an acti!idades de

dirección del proyecto tales co%o elaboración del cronogra%a- preparación del presupues presentación de infor%es y control- co%unicaciones- gestión de riesgos y apoyad%inistrati!o. ste rol puede ser reali@ado o apoyado por una oficina de dirección d proyectos 9P&,;.

• Personal del proyecto. Son los %ie%bros del e uipo ue lle!an a cabo el traba>o de crear lo

entregables del proyecto.• Apertos de apoyo. (os eApertos de apoyo reali@an acti!idades re ueridas para desarrollar o

e>ecutar el plan para la dirección del proyecto. Lstas pueden incluir roles tales co%contratación- gestión financiera- logística- asuntos legales- seguridad- ingeniería- pruebacontrol de calidad.



16

• <ependiendo del ta%a?o del proyecto y del ni!el de apoyo re uerido- los eApertos de apoy

pueden asignarse para traba>ar a tie%po co%pleto o si%ple%ente participar en el e ucuando se re uieren sus 7abilidades específicas.

(os socios de negocio son ta%bi)n co%pa?ías eAternas- pero tienen una relación especial cola e%presa- obtenida en ocasiones %ediante un proceso de certificación. (os socios dnegocios proporcionan eAperiencia especiali@ada o dese%pe?an un rol específico- tales couna instalación- personali@ación- capacitación o apoyo.

9P&I- 2 13- pág. 3/;

(as co%posiciones de e uipos de proyecto dedicados y a tie%po parciales pueden eAistir bacual uier estructura organi@acional. (os e uipos de proyecto dedicados son co%unes en organi@aciones orientadas a proyectos- donde la %ayor parte de los recursos de organi@ación participa en el traba>o de los proyectos y los directores de proyectos tienenalto grado de independencia y autoridad. (os e uipos de proyecto a tie%po parcial soco%unes en organi@aciones funcionales- %ientras ue las organi@aciones %atriciales utie uipos de proyecto tanto dedicados co%o a tie%po parciales. ,tros %ie%bros ue tienen un participación li%itada en di!ersas etapas de un proyecto pueden considerarse co%o %ie%br

del e uipo del proyecto a tie%po parcial.

9P&I- 2 13- pág. 30;

3(0(9( Su%er2i*i,n 5 Re2i*i,n del %ro5ecto

Seg n 95endall- 5- E - 2 11; 6Dna !e@ ue el analista 7a dise?ado y codificado el siste%a prueba- %anteni%iento y auditoría de )ste son las consideraciones pri%ordiales8 9pág. $2/;.

=un ue el proceso de prueba es tedioso- es una serie esencial de pasos ue ayudan a asegurla calidad del siste%a e!entual. s %uc7o %enos per>udicial e!aluar con anticipación a tenun siste%a probado en for%a incorrecta ue falle despu)s de su instalación. (as pruebas s



17

reali@an en los subsiste%as o %ódulos del progra%a a %edida ue a!an@a su desarrollo proceso de prueba se lle!a a cabo en %uc7os ni!eles- a di!ersos inter!alos. =ntes de poner elsiste%a en producción 7ay ue reali@ar una !erificación de escritorio de todos los progra%co%probarlos con datos de prueba y co%probar ue los %ódulos funcionen en con>unto cose 7abía planeado.

+a%bi)n 7ay ue probar el siste%a co%o un todo funcional. = uí se incluye la prueba de linterfaces entre los subsiste%as- la eAactitud de la salida- ade%ás de la utilidad co%prensibilidad de la docu%entación y salida del siste%a.

95endall- 5- E - 2 11- pág. $2/;

=l concluir de %anera satisfactoria las pruebas de !ínculos- se debe probar el siste%a co%una entidad co%pleta. n esta etapa- los operadores y usuarios finales se in!olucran d%anera acti!a en la prueba. = uí se utili@an los datos de prueba creados por el e uipo análisis de siste%as con el propósito específico de probar los ob>eti!os del siste%a.

Co%o es de esperarse- 7ay !arios factores a considerar a la 7ora de probar siste%as con datde prueba:

• Aa%inar si los operadores tienen la docu%entación adecuada en los %anuales d

procedi%iento 9i%presos o en línea; para lograr una operación correcta y eficiente.• Merificar si los %anuales de procedi%ientos son lo bastante claros para co%unicar la for%a

ue se deben preparar los datos para la entrada.

95endall- 5- E - 2 11- pág. $20;

(a auditoría es otra for%a de asegurar la calidad de la infor%ación ue contiene el siste%a. t)r%inos generales- la auditoría se refiere al proceso de 7acer ue un eAperto ue no ein!olucrado en el proceso de establecer o usar un siste%a eAa%ine la infor%ación para e!alusu confiabilidad. Sin i%portar ue la infor%ación resulte confiable o no- el 7alla@go sobreconfiabilidad se co%unica a los de%ás con el fin de ue act en en consecuencia. Para lsiste%as de infor%ación- en general 7ay dos tipos de auditores: internos y eAternos. l 7ecde deter%inar si a%bos son necesarios para el siste%a ue usted dise?e dependerá del tipo siste%a. (os auditores internos traba>an para la %is%a organi@ación ue posee el siste%a



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infor%ación- %ientras ue los auditores eAternos 9ta%bi)n lla%ados independientes; contratan del eAterior.(os auditores eAternos se utili@an cuando el siste%a de infor%ación procesa datos influyen en los estados financieros de la e%presaK los eAternos reali@an una auditoría sobsiste%a para asegurar la i%parcialidad de los estados financieros ue se producen. +a%bi)n pueden usar cuando ocurre algo fuera de lo nor%al en el ue 7ay e%pleados de la e%prein!olucrados- co%o una sospec7a de fraude por co%putadora o %al!ersación de fondos.(os auditores internos estudian los controles ue se utili@an en el siste%a de infor%ación paasegurarse de ue sean adecuados y ue est)n reali@ando la función esperada. +a%bie!al an la con!eniencia de los controles de seguridad.95endall- 5- E - 2 11- pág. $2 ;

95endall- 5- E - 2 11; =fir%an ue 6la capacitación es un proceso educati!o en el u participan los analistas de siste%as con los usuarios. l usuario se 7a in!olucrado en todo el cicde !ida de desarrollo de siste%as8 9pág. $3/;.

Seg n Buía del P&4,5 6una oficina de dirección de proyectos es una estructura de gestiónue estandari@a los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y 7ace %ás fácil co%p

recursos- %etodologías- 7erra%ientas y t)cnicas8 9P&I- 2 13- pág. 11;.

(as responsabilidades de una P&, pueden abarcar desde el su%inistro de funciones desoporte para la dirección de proyectos 7asta la responsabilidad de la propia dirección de uno%ás proyectos. (a P&, integra los datos y la infor%ación de los proyectos estrat)gicoscorporati!os y e!al a 7asta u) punto se cu%plen los ob>eti!os estrat)gicos de alto ni!el. (aP&, constituye el !ínculo natural entre los portafolios- progra%as y proyectos de laorgani@ación y los siste%as de %edida corporati!os.9P&I- 2 13- pág. 11;

Dna P&, puede tener la autoridad para actuar co%o un interesado integral y to%ar decisionecla!e a lo largo de la !ida de cada proyecto- 7acer reco%endaciones- poner fin a proyectos to%ar otras %edidas- seg n sea necesario- a fin de %antenerlos alineados con los ob>eti!os



19

negocio. =si%is%o- la P&, puede participar en la selección- gestión e utili@ación de recursode proyectos co%partidos o dedicados.9P&I- 2 13- pág. 11;

Dna función funda%ental de una P&, es brindar apoyo a los directores del proyecto dediferentes for%as- ue pueden incluir- entre otras:

• Bestionar recursos co%partidos a tra!)s de todos los proyectos dirigidos por la P&,K• Identificar y desarrollar una %etodología- %e>ores prácticas y estándares para la dirección

proyectosK• ntrenar- orientar- capacitar y super!isarK• &onitorear el cu%pli%iento de los estándares- políticas- procedi%ientos y plantillas de

dirección de proyectos %ediante auditorías de proyectosK• <esarrollar y gestionar políticas- procedi%ientos- plantillas y otra docu%entación co%parti

de los proyectos 9acti!os de los procesos de la organi@ación;K y Coordinar la co%unicacentre proyectos.9P&I- 2 13- pág. 11;

(os directores de proyecto y las P&,s persiguen ob>eti!os diferentes y- por lo tanto-responden a necesidades diferentes. +odos estos esfuer@os están alineados con las necesida

estrat)gicas de la organi@ación. = continuación se relacionan algunas de las diferencias entre lroles de directores de proyecto y P&,:

• l director del proyecto se concentra en los ob>eti!os específicos del proyecto- %ientras ue

P&, gestiona los ca%bios significati!os relati!os al alcance del progra%a- ue puedenconsiderarse co%o oportunidades potenciales para alcan@ar %e>or los ob>eti!os de negocio

• l director del proyecto controla los recursos asignados al proyecto a fin de cu%plir %e>or c

los ob>eti!os del %is%o- %ientras ue la P&, opti%i@a el uso de los recursos de

organi@ación co%partidos entre todos los proyectos.

l director del proyecto gestiona las restricciones 9alcance- cronogra%a- costo- calidad- ede los proyectos indi!iduales- %ientras ue la P&, gestiona las %etodologías- estándaresriesgos y oportunidades globales- %)tricas e interdependencias entre proyectos a ni!el de%presa.



20

9P&I- 2 13- pág. 12;

3(0(4( Informe*

Seg n 95endall- 5- E - 2 11; 6eAisten diferentes t)cnicas para usar- ue depende con el la organi@ación se identifi ue para redactar su infor%e8 9pág. $2/;

• Sea co%patible con la docu%entación eAistente.• Sea co%prendida por los de%ás en la organi@ación.• (e per%ita regresar a traba>ar en el siste%a despu)s de 7aber estado ale>ado durante u

periodo de tie%po.8•

Sea adecuada para el ta%a?o del siste%a en el ue está traba>ando.• Per%ita una %etodología de dise?o estructurado- si eso se considera %ás i%portante ue ot

factores.

95endall- 5- E - 2 11- pág. $2/;

s posible producir infor%es del análisis %ediante el uso de la infor%ación del repositor para %ostrar en u) partes está inco%pleto el dise?o o dónde 7ay errores. (as 7erra%ientaC=S superiores ta%bi)n ayudan a sustentar el %odelado de los re ueri%ientos funcional

de una organi@ación- auAiliar a los analistas y usuarios para dibu>ar los lí%ites de un proydado y ayudarlos a !isuali@ar la for%a en ue el proyecto enca>a con otras partes deorgani@ación.

=lgunos analistas %arcan la diferencia entre las 7erra%ientas C=S superiores e inferioresDna 7erra%ienta C=S superior per%ite al analista crear y %odificar el dise?o del siste%+oda la infor%ación sobre el proyecto se al%acena en una enciclopedia conocida co%repositorio C=S - una eAtensa colección de registros- ele%entos- diagra%as- pantallinfor%es y de%ás infor%ación relacionada.

95endall- 5- E - 2 11- pág. 1";

Copiar infor%es- acaparar el !alioso tie%po de los e%pleados y duplicar encuestas in tilrepresentaría un gran gasto innecesario. l %uestreo ayuda a acelerar el proceso %ediante



21

recopilación de datos seleccionados- en !e@ de recopilar todos los datos de toda la població=de%ás- el analista de siste%as se e!ita la %olestia de tener ue anali@ar los datos de toda población. (a efecti!idad en la recopilación de los datos ta%bi)n es un factor i%portante. %uestreo ayuda a %e>orar la efecti!idad si se per%ite obtener infor%ación %ás precisa.

95endall- 5- E - 2 11- pág. 132;

= %edida ue el analista de siste%as traba>a para entender a los usuarios- su organi@aciósus re ueri%ientos de infor%ación- debe eAa%inar los distintos tipos de datos 6duros8 ofrecen infor%ación no disponible por cual uier otro %edio de recopilación. stos datore!elan dónde 7a estado la organi@ación y 7acia dónde creen sus %ie%bros ue se dirige. Pfor%arse una i%agen precisa- el analista necesita eAa%inar datos tanto cuantitati!os co%

cualitati!os.

95endall- 5- E - 2 11- pág. 13/;

Infor%es para la to%a de decisiones

6(os infor%es de producción incluyen los costos recientes- el in!entario actual- la %ano dobra reciente y la infor%ación de la planta8 95endall- 5- E - 2 11- pág. 13/;.

6=de%ás de estos infor%es cla!e- los encargados de to%ar las decisiones utili@an %uc7infor%es sinteti@ados para pro!eer infor%ación de apoyo- detectar las eAcepciones a ocurrencias nor%ales y obtener !istas generales estrat)gicas de los planes de la organi@ació95endall- 5- E - 2 11- pág. 13/;.

Infor%es de rendi%iento

6Consisten en una co%paración entre el rendi%iento actual y el esperado. Dna funciói%portante de ellos es %edir la brec7a entre el rendi%iento actual y el esperado8 95endall- 5-

- 2 11- pág. 13/;.

l Brupo de Procesos de &onitoreo y Control está co%puesto por a uellos procesore ueridos para rastrear- anali@ar y dirigir el progreso y el dese%pe?o del proyecto- pidentificar áreas en las ue el plan re uiera ca%bios y para iniciar los ca%bios correspondient

l beneficio cla!e de este Brupo de Procesos radica en ue el dese%pe?o del proyecto se %ide



22

se anali@a a inter!alos regulares- y ta%bi)n co%o consecuencia de e!entos adecuados o ddeter%inadas condiciones de eAcepción- a fin de identificar !ariaciones respecto del plan paradirección del proyecto. l Brupo de Procesos de &onitoreo y Control ta%bi)n i%plica:

• Controlar los ca%bios y reco%endar acciones correcti!as o pre!enti!as para anticipar posible proble%as-

• &onitorear las acti!idades del proyecto- co%parándolas con el plan para la dirección de

proyecto y con la línea base para la %edición del dese%pe?o del proyecto- e

Influir en los factores ue podrían eludir el control integrado de ca%bios o la gestión de configuración- de %odo ue nica%ente se i%ple%enten ca%bios aprobados.

9P&I- 2 13- pág. $0;

3(7 Fundamento* de P($(I(

ste estándar describe la naturale@a de los procesos de la dirección de proyectos et)r%inos de la integración entre los %is%os- sus interacciones y los propósitos a los cualsir!en. Seg n este estándar- se supone ue el proyecto- el director del proyecto y el e uipo d proyecto se asignan a la organi@ación e>ecutante. (os procesos de la dirección de proyectos

agrupan en cinco categorías conocidas co%o Brupos de Procesos de la <irección de Proyecto9o Brupos de Procesos;:

• Brupo de Procesos de Inicio. Consta de a uellos procesos reali@ados para definir un nue!o

proyecto o una nue!a fase de un proyecto eAistente y obtiene la autori@ación para iniciar proyecto o fase.

• Brupo de Procesos de Planificación. Consta de a uellos procesos re ueridos para establecer el

alcance del proyecto- refinar los ob>eti!os y definir el curso de acción necesario para alcan@los ob>eti!os para cuyo logro se e%prendió el proyecto.• Brupo de Procesos de >ecución. Consta de a uellos procesos reali@ados para co%pletar el

traba>o definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cu%plir con laespecificaciones del %is%o.



23

• Brupo de Procesos de &onitoreo y Control. Consta de a uellos procesos re ueridos para

%onitorear- anali@ar y regular el progreso y el dese%pe?o del proyecto- para identificar áren las ue el plan re uiera ca%bios y para iniciar los ca%bios correspondientes.

• Brupo de Procesos de Cierre. Consta de a uellos procesos reali@ados para finali@ar todas l

acti!idades a tra!)s de todos los Brupos de Procesos- a fin de cerrar for%al%ente el proyecto una fase del %is%o.

9P&I- 2 13- pág. "1 ;

(a guía establece la dirección ue deberá lle!ar el proyecto- de %anera consistente %edianestándares se establecen las reglas para obtener la creación de un proyecto aceptable.

l ()Aico de +)r%inos de <irección de Proyectos del P&I proporciona el !ocabulario profesional de base ue puede ser utili@ado de %anera consistente por directores de proyedirectores de progra%a- directores de portafolios y otros interesados.()Aico de +)r%inos de <irección de Proyectos del P&I y ar%oni@an con otros estándares dP&I- se 7an establecido reglas de negocio ue se 7an respetado en la actuali@ación deNuinta dición.Cuando los t)r%inos utili@ados en la Buía del P&4,5O no están presentes en el ()Aico delP&I pero sí lo están en otros estándares rele!antes del P&I- la definición de los t)r%inosdeberá ser la %is%a. Si las definiciones no están en línea con los respecti!os estándares- t)r%ino es ele!ado al e uipo del ()Aico del P&I a fin de obtener asistencia para la creaciónde una definición co% n aceptable.

9P&I- 2 13- pág. "/$;



24

Ca%)tulo 0' Calidad de Soft:are

0(3 .a -e*ti,n de %ro5ecto* u*ando un marco de calidad

(a calidad del soft'are se 7a %e>orado significati!a%ente. Dna de las ra@ones 7a sido ue lco%pa?ías 7an adoptado nue!as t)cnicas y tecnologías co%o el uso de desarrollo orientado ob>etos y el soporte asociado de 7erra%ientas C=S .

6 a 7abido una %ayor conciencia de la i%portancia de la gestión de la calidad y de ladopción de t)cnicas de gestión de la calidad para desarrollo en la industria del soft'are89So%%er!ille- 2 $- pág. $ ;.

Con el ob>eti!o de establecer for%as estándares en las prácticas y acti!os de desarrollaparecieron a lo largo de los a?os distintas nor%as y %odelos de referencia. (os lla%a%os a por ue constituyen la referencia al %o%ento de i%ple%entar una %e>ora de procesos en organi@ación con el ob>eti!o de au%entar la calidad de procesos y productos generados. fin para el cual se 7an utili@ado estos %odelos 7a sido la calificación- clasificaciónco%paración de e%presas por parte de los co%pradores de productos de soft'are.

9Pantaleo- 2 11- pág. 1 ;&ientras estándares y procedi%ientos son las bases de la gestión de la calidad- los gestore

de calidad eAperi%entados reconocen ue 7ay aspectos intangibles en la calidad del soft'ar9elegancia- legibilidad- etc.; ue no puede ser incorporada en los estándares. llos ayudan agente interesada en estos aspectos intangibles de calidad y fo%entan co%porta%iento profesionales en todos los %ie%bros del e uipo.

(a gestión for%al de la calidad es particular%ente i%portante para e uipos ue desarrolla

siste%as grandes y co%ple>os. (a docu%entación de la calidad es un registro de ue es 7ec por cada subgrupo en el proyecto. sto ayuda a la gente a !er u) tareas i%portantes no debeser ol!idadas o ue una parte del e uipo no 7aga suposiciones incorrectas acerca de lo uotros %ie%bros 7an 7ec7o. (a docu%entación de calidad es ta%bi)n un %edio de



25

co%unicación sobre el ciclo de !ida de un siste%a. sta per%ite al grupo responsabili@arsela e!olución del siste%a para saber u) 7a 7ec7o el e uipo de desarrollo.

9So%%er!ille- 2 $- pág. $ ;

(a cla!e de la calidad en el desarrollo de siste%as pe ue?os es el estableci%iento de culturde calidad y asegurarse de ue todos los %ie%bros del e uipo 7acen una aproAi%ación positila calidad del soft'are.

(a gestión de calidad del soft'are se estructura en tres acti!idades principales:

• Barantía de la calidad. l estableci%iento de un %arco de traba>o de procedi%ientos

estándares organi@acionales ue conduce a soft'are de alta calidad.•

Planificación de la calidad. (a selección de procedi%ientos y estándares adecuados a partir deste %arco de traba>o y la adaptación de )stos para un proyecto soft'are específico.

• Control de la calidad. (a definición y fo%ento de los procesos ue garanticen ue lo

procedi%ientos y estándares para la calidad del proyecto son seguidos por el e uipo ddesarrollo de soft'are.

(a gestión de la calidad pro!ee una co%probación independiente de los procesos de desarrollosoft'are. (os procesos de gestión de la calidad co%prueban las entregas del proyecto para

asegurarse ue concuerdan con los estándares y %etas [email protected]%%er!ille- 2 $- pág. $ ;

6 l e uipo de calidad no está asociado con ning n grupo de desarrollo- sino ue tieneresponsabilidad de la gestión de la calidad en toda la organi@ación8 9So%%er!ille- 2 $- $ ;.

0(0 E*t!ndare* 5 $;trica* de calidad en la in-enier)a de SW



26

6(as %)tricas de calidad del producto son de gran !alor para resaltar tos co%ponentesanó%alos ue tienen proble%as de calidad. stos co%ponentes se deberán anali@ar con %detalle8 9So%%er!ille- 2 $- pág. / $;.

6Dna %)trica es una cantidad insignificante ue puede eAtraerse de alg n docu%ento o códdentro de un proyecto de soft'are8 9Press%an- 2 2- pág. 10;.

6(a recopilación de %)tricas de calidad per%ite a una organi@ación sintoni@ar su procesoingeniería del soft'are para eli%inar las causas poco !itales de los defectos ue tienen el %ayoi%pacto en el desarrollo del soft'are8 9Press%an- 2 2- pág. //;.

Dna %)trica de prueba puede usarse para deter%inar cuándo finali@ar la prueba de ele%ento del código. Dna %)trica de legibilidad puede usarse para >u@gar la legibilidad de aldocu%ento en lengua>e natural.

Dna %)trica de co%prensión del progra%a puede utili@arse para proporcionar alg n u%bnu%)rico ue los progra%adores no pueden cru@ar. Para ue estas %)tricas alcancen este nies necesario ue todos los co%ponentes del ni!el 3 C&&- en castellano &C& 9&odelo deCapacidad de &adure@;- est)n conseguidos- por e>e%plo notaciones bien definidas pacti!idades co%o la especificación del dise?o de re uisitos- por lo ue estas %)tricas puedeser fácil%ente eAtraídas de %odo auto%ático.

9Press%an- 2 2- pág. 10;

(as %)tricas de la calidad del soft'are- co%o %)tricas de producti!idad- se centran en el proceso- en el proyecto y en el producto. <esarrollando y anali@ando una línea base %)tricas de calidad- una organi@ación puede actuar con ob>eto de corregir esas áreas proceso del soft'are ue son la causa de los defectos del soft'are.

(a %edición produce ca%bios culturales. (a recopilación de datos- el cálculo de %)tricas yla e!aluación de %)tricas son los tres pasos ue deben i%ple%entarse al co%en@ar progra%a de %)tricas. n general- un enfo ue orientado a los ob>eti!os ayuda a unorgani@ación a centrarse en las %)tricas adecuadas para su negocio.

9Press%an- 2 2- págs. 0"G0$;



27

Ilu*traci,n 3 Factore* 5 m;trica* de calidad(

0(0(3 PSP 5 TSPl proceso personal de soft'are PSP se concentra en las prácticas de traba>o de los ingeniero

en una for%a indi!idual.

Sir!e para producir soft'are de calidad- cada ingeniero debe traba>ar en la necesidad dereali@ar traba>o de calidad. PSP se dise?ó para ayudar a profesionales del soft'are para utilicen constante%ente prácticas sanas de ingeniería de soft'are.



28

9S I- 2 ;

=si%is%o les ense?a a có%o planear y darle un segui%iento a su traba>o- a utili@ar proceso bien definido y %edido- a establecer %etas %esurables- y final%ente a la utili@a

del rastreo constante para alcan@ar dic7as %etas. PSP les de%uestra a los ingenieros a có%ane>ar la calidad desde el principio del traba>o- a có%o anali@ar los resultados de traba>o- y a có%o utili@ar los resultados para %e>orar el proceso del proyecto siguiente.

(a i%portancia de los datos en PSP

Dno de los aspectos funda%entales de PSP es el uso de datos 7istóricos para anali@ar%e>orar el dese%pe?o del proceso. (a recolección de datos para PSP es soportada por cuat

ele%entos i%portantes:

• Buiones.

• &)tricas.

• stándares.

• For%atos.

9S I- 2 ;

(os guiones de PSP pro!een una guía de ni!el eAperto para seguir los pasos del proceso-

los guiones pro!een un %arco de traba>o para aplicar las %ediciones. n PSP 7ay cuat%ediciones esenciales:

• +a%a?o: el ta%a?o de una parte del producto- %edido en líneas de código 9(,C; o pie@as d

soft'are e ui!alentes ue facilitan la %edición.• sfuer@o: el tie%po re uerido para cu%plir una tarea- se suele %edir en %inutos.



29

• Calidad: la cantidad de defectos en el producto.• =genda: una %edición de progresión del proyecto- co%paración de lo planeado contra la

fec7as de cu%pli%iento actuales.

(a aplicación de estándares al proceso puede asegurar ue los datos sean precisos yconsistentes. (os datos son registrados en for%atos- frecuente%ente son registrados eaplicaciones para %edir PSP.

9S I- 2 ;

l dise?o de PSP se basa en los siguientes principios de planeación y de calidad• Cada ingeniero es esencial%ente diferenteK para ser %ás precisos- los ingenieros deb

planear su traba>o y basar sus planes en sus propios datos personales.• Para %e>orar constante%ente su funciona%iento- los ingenieros deben utili@ar personal%

procesos bien definidos y %edidos.• Para desarrollar productos de calidad- los ingenieros deben sentirse personal%ent

co%pro%etidos con la calidad de sus productos.• Cuesta %enos encontrar y arreglar errores en la etapa inicial del proyecto ue encontrarlos

las etapas subsecuentes.• s %ás eficiente pre!enir defectos ue encontrarlos y arreglarlos.• (a %anera correcta de 7acer las cosas es sie%pre la %anera %ás rápida y %ás barata de 7ac

un traba>o.9S I- 2 ;

(a disciplina del PSP pro!ee un %arco estructurado para desarrollar 7abilidades personales y%)todos ue se necesitarán %ás adelante para ir for>ando al ingeniero de soft'are. i%portante ue la calidad del soft'are desarrollado abar ue 7asta el %ás %íni%o detalle- po

%uy pe ue?o ue )ste sea- ya ue si no se 7ace así- puede da?ar el siste%a entero.

9S I- 2 ;



30

Ilu*traci,n 0 E2oluci,n del %roce*o %er*onal de *oft:are

6(a ilustración 2 %uestra un diagra%a ue contiene todos los ni!eles de PSP. =sí %is%o s%uestra ue cada ni!el cuenta con sus propios re ueri%ientos8 9S I- 2 ;.



31

Ilu*traci,n 7 Elemento* de PSP en C$$

6(os ingenieros de soft'are se están dedicando a %e>orar continua%ente los procesos futurosin de>ar de lado todos los registros ue PSP8 9S I- 2 ;.

(os %)todos de la ingeniería de soft'are pueden !ariar desde predicti!os 7asta adaptati!os.

PSP es una %etodología predicti!a- desarrollo gil es considerada una %etodología adapti!a pero a pesar de sus diferencias- +SPQPSP y desarrollo gil co%parten !arios conceptaproAi%aciones- particular%ente en cuanto a la organi@ación del e uipo. Con a%bo posible:



32

• <efinir sus %etas y estándares.• sti%ar y agendar el traba>o.• <eter%inar agendas realistas y alcan@ables.• #eali@ar planes y procesos de %e>ora.

<esarrollo gil y +SPQPSP co%parten la idea ue los %ie%bros del e uipo se responsabilic por su propio traba>o y traba>en >untos para acordar un plan realista- crear un a%bientconfian@a y responsabilidad. Sin e%bargo- el +SPQPSP se diferencia del desarrollo gil e)nfasis en la docu%entación del proceso y el uso de datos para predecir y definir la agenda d proyecto.

9PSPQ+SP- 2 $;

n co%binación con el Personal Soft'are Process 9PSP;- el lla%ado +ea% Soft'are Process9+SP; proporciona un %arco de traba>o de procesos definidos ue está dise?ado para ayudaa e uipos de gerentes e ingenieros a organi@ar y producir proyectos de soft'are de graescala- ue tengan ta%a?os %ayores a !arios %iles de líneas de código. l ob>eti!o del +SP %e>orar los ni!eles de calidad y producti!idad de un proyecto de desarrollo de soft'are de une uipo- con el fin de ayudarlos a alcan@ar los acuerdos de costos y tie%pos en dicdesarrollo.

9PSPQ+SP- 2 $;

0(0 C$$



33

6= %ediados de los - el S I inició un estudio de las for%as de e!aluar las capacidades dlos pro!eedores de soft'are. l resultado de estos estudios fue el &odelo de &adure@ de laCapacidad de Soft'are del S I8 9So%%er!ille- 2 $- pág. /2 ;.

Con el se buscó establecer estándares de organi@aciones. (a utili@ación inteligente de e%odelo contribuyó a %e>orar los productos de soft'are- %ientras ue el %al uso generfrustraciones y despilfarro de recursos. n la d)cada de 1 el %odelo C&& 9Capabili&aturity &odel; se con!irtió en el estándar de 7ec7o a ni!el global. &ás tarde- en la d)cadade 2 - fue ree%pla@ado por su !ersión %e>orada C&&i 9Capability &aturity &oIntegration;.9Pantaleo- 2 11- pág. 1 ;6 l Soft'are ngineering Institute 9S I; lle!a a cabo un progra%a a largo pla@o- de %e>o

del proceso del soft'are. Parte de este progra%a es el &odelo de &adure@ de la Capacida9C&&; para el proceso del soft'are8 9So%%er!ille- 2 $- pág. $$ ;.

=l %odelo C&& de soft'are lo siguieron otros %odelos de capacidad de %adure@- entre elloel &odelo de &adure@ de la Capacidad de Personal 9Curtís- 2 1;

Ilu*traci,n 9 E*tructura de C$$



34

6(a co%unidad infor%ática optó por elegir el %odelo de referencia C&& ue se con!irtió eel estándar del %ercado de desarrollo de soft'are de los a?os y su !ersión perfeccionada yau%entada C&&i en el a?o 2 8 9Pantaleo- 2 11- pág. 1$ ;.

Seg n 9Pantaleo; 6C&&i es un %odelo de capacidad y %adure@. Posee dos !istas per%iten un enfo ue diferente seg n las necesidades de uien !aya a i%ple%entarlo. Destructurada en cinco ni!eles de %adure@ y otra en seis de capacidad8 92 11- pág. 1$1;

(os ni!eles de %adure@ indican có%o se dese%pe?a una organi@ación en base a la capacidy %adure@ en un con>unto de áreas de proceso. l ni!el de %adure@ uno 9&(1; indica ue procesos no se reali@an- lo ue significa ue los proyectos se desarrollan de %ani%predecible y descontrolada. (os ni!eles de %adure@ au%entan 7asta el ni!el de %adure

cinco 9&( $;- en el ue los proyectos se desarrollan de una for%a cuantitati!a%ente definid para la organi@ación y %e>orando continua%ente.

l %odelo está co%puesto por los siguientes co%ponentes: ob>eti!os- prácticas y subpráctic• (os ob>eti!os son co%ponentes re ueridos- es decir ue al %o%ento de e!aluar a un

organi@ación deben estar satisfec7os. stos ob>eti!os son de dos tipos: específicos- por área proceso- y gen)ricos- relacionados a la institucionali@ación.

• (as prácticas son esperadas- es decir ue si se alcan@aron los ob>eti!os se espera contar c

las prácticas ue lo 7icieron posible. stas prácticas son específicas- asociadas a los ob>eti!específicos- y gen)ricas- asociadas a los ob>eti!os gen)ricos.

• (as subprácticas son co%ponentes infor%ati!os ue ayudan a la interpretación e

i%ple%entación de las prácticas. stas están constituidas por los acti!os de traba>o y ladistintas disciplinas.9Pantaleo- 2 11- pág. 1$ ;



35

Ilu*traci,n 4 E*#uema del modelo C$$i

(os resultados no fueron tan frustrantes ni tu!ieron un i%pacto tan i%portante para a uellaorgani@aciones ue eligieron IS, en lugar de C&&i. Sin e%bargo debe%os 7acer notar ue nor%a y el %odelo resultan inco%parables- ya ue fueron pensados para ob>eti!os diferen

n definiti!a- C&&i es un %odelo bien pensado por gente ue conoce acerca del desarrollde soft'are- pero %uy %al utili@ado por una gran cantidad de personas ue desconocen acer

de este te%a.

9Pantaleo- 2 11- pág. 1$ ;



36

0(0(7 $OPROSOFT

Seg n 9Pantaleo; 6&,P#,S,F+ 9&odelo de Procesos para la Industria del Soft'are;-

concebido en &)Aico- con el ob>eti!o de ser aplicado a las pe ue?as y %edianas e%presdedicadas al desarrollo de soft'are8 92 11- pág. 2";.

stá inspirado en los ni!eles 2 y 3 del %odelo C&& y en las nor%as IS,QI C 1$$ ".

=lgunos de los criterios con los ue fue elaborado este %odelo son los siguientes:• Procesos estratificados seg n el organigra%a típico de este tipo de organi@aciones 9geren

alta- gerencia %edia y operación;.• (a gerencia alta tiene co%o acti!idades centrales la de definir las estrategias de la

organi@ación y pro%o!er las %e>oras continuas.• (a gerencia %edia es la encargada de pro!eer los recursos para los proyectos y %onitorear e

cu%pli%iento de las planificaciones orientadas a cu%plir con los ob>eti!os estrat)gicos.• (a operación es la encargada de lle!ar adelante los proyectos. (os procesos deben ser

definidos de tal for%a ue %antengan entre ellos una relación integradora.• l proceso de ad%inistración de proyectos es ató%ico.• (a ingeniería de productos es desarrollada con el soporte de otros procesos orientados a

garanti@ar y controlar la calidad de los %is%os 9!erificación- !alidación- docu%entació

control de la docu%entación;.• Se le asigna especial atención a la ad%inistración de los recursos ue aportan al conoci%ien

de la organi@ación: productos generados por proyectos- %ediciones- docu%entación procesos y datos rele!ados de su i%ple%entación en los proyectos así co%o leccioneaprendidas.9Pantaleo- 2 11- pág. 2";

Categoría alta dirección 9<I#;



37

Co%prende la definición de las políticas- los ob>eti!os de negocio y las estrategias para slogro incorporando la infor%ación de la e!olución de la organi@ación a efectos de pro%o!er%e>ora continua.

• Bestión de Hegocio: establecer la !isión y los ob>eti!os de negocio ue fi>en el conteAto p

las acti!idades de la gerencia %edia y los proyectos.9Pantaleo- 2 11- pág. 2";

Categoría Berencia 9B #;Co%prende la gestión de los procesos- proyectos y recursos de la organi@ación de %an

alineada con las políticas definidas por la gerencia alta. Infor%a a la gerencia alta acerca de e!olución de la organi@ación.

• Bestión de Procesos: pro%o!er la definición e i%ple%entación de los procesos de l

organi@ación a partir de las necesidades eApresadas por el plan estrat)gico. Coordinarcolaborar en la %e>ora de los procesos definidos.

• Bestión de #ecursos: =d%inistrar los recursos de la organi@ación pro!eyendo a los proyecto

Pro%o!er y facilitar la ad%inistración del capital de conoci%iento de la organi@ación.9Pantaleo- 2 11- pág. 2$;

Categoría operación 9,P ;Co%prende las prácticas de gestión y t)cnicas de los proyectos de desarrollo.

• =d%inistración de proyectos específicos: esti%ar- planificar y %onitorear el desarrollo de l

proyectos de desarrollo y la generación de los productos esperados.

<esarrollo y %anteni%iento de soft'are: desarrollo de las acti!idades del ciclo de !ida de productos nue!os o %odificados 9análisis- dise?o- construcción- integración y pruebas; alineadcon los re ueri%ientos del proyecto.9Pantaleo- 2 11- pág. 2/;

0(7 Im%acto de la calidad en tiem%o< co*to 5 alcance del %ro5ecto



38

n el desarrollo soft'are- por lo tanto- la relación entre la calidad del proceso y la calidad de producto es %uy co%ple>a. s difícil de %edir los atributos de la calidad del soft'are- co%%antenibilidad- incluso despu)s de utili@ar el soft'are durante un largo periodo. nconsecuencia- es difícil eAplicar có%o influyen las características del proceso en estatributos.

Ilu*traci,n = Proce*o* de calidad

=de%ás debido al papel del dise?o y la creati!idad en el proceso soft'are- no podre%os predecir la influencia de los ca%bios en el proceso en la calidad del producto. = pesar de ellla eAperiencia nos %uestra ue la calidad del proceso tiene una influencia significati!a en

calidad del soft'are. (a gestión y %e>ora de la calidad del proceso debe %ini%i@ar lodefectos en el soft'are entregado.

(a gestión de la calidad del proceso i%plica:

• <efinir estándares de proceso- co%o las re!isiones a reali@ar- cuándo lle!arlas a cab

etc)tera.• Super!isar el proceso de desarrollo para asegurar ue se sigan los estándares.• acer infor%es del proceso para el gestor del proyecto y para el co%prador del soft'are.


Aisten situaciones en las ue el e uipo de gestión de calidad sugiere ue este prototipo no puede lle!ar a cabo debido a ue su calidad no se puede super!isar. n tales situaciones- e



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gestor principal debe inter!enir para asegurar ue el proceso de calidad ayude al desarrollo d producto en lugar de i%pedirlo.

Ilu*traci,n & Proce*o de calidad


(as re!isiones de la calidad son caras- consu%en tie%po e ine!itable%ente retrasan la entregdel soft'are. Ideal%ente- sería posible acelerar el proceso de re!isión utili@ando 7erra%ienta

ue procesaran el dise?o del soft'are o el progra%a- e 7iciesen !aloraciones auto%áticas de lacalidad del soft'are. stas !aloraciones per%iten co%probar ue el soft'are tiene el u%bralde calidad re uerido- y destacar las partes en las cuales no se 7a alcan@ado para re!isarlas.

(a %edición del soft'are se refiere a deri!ar un !alor nu%)rico desde alg n atributo delsoft'are o del proceso soft'are. Co%parando estos !alores entre sí y con los estándaresaplicados en la organi@ación- es posible sacar conclusiones de la calidad del soft'are o de l procesos para desarrollarlo.




40

Ilu*traci,n > $edici,n del *oft:are

(a i%agen de aba>o %uestra el proceso de %edición del soft'are dentro de un proceso decontrol de calidad. Cada uno de los co%ponentes del siste%a se anali@a por separado y di!ersos !alores de las %)tricas se co%paran entre sí y- ui@ás- con los datos 7istóricos %edición recogidos en los proyectos pre!ios. (as %edidas anó%alas se utili@an para centrar.9So%%er!ille- 2 $- pág. $ ;

Ilu*traci,n ? Proce*o* de medici,n del *oft:are



41

Conclu*i,n



42

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