AGENDA - CLASE 1

Pensamiento estratégico

• Intención & desempeño • El propósito de aprender a pensar • Seis sombreros para pensar • Sombrero blanco: hechos y cifras • El sombrero rojo: emociones y sentimientos

INTRODUCCIÓN

¿Qué es el pensamiento estratégico?

Cuando hablamos de programa de diseño nos referimos al conjunto de variables que se ponen en juego al desarrollar un nuevo producto o al rediseñar uno existente. La noción de necesidades a satisfacer, de actores intervinientes en múltiples niveles, de recursos disponibles (mayormente escasos) y de la jerarquización necesaria para articular estas variables de manera razonable y en escaso tiempo plantea algunos interrogantes extras...

INTRODUCCIÓN

• ¿Quién o quiénes serán nuestros interlocutores? • ¿Cuál es el problema que realmente afrontamos? • ¿Qué soluciones existen y qué resultados podemos esperar de ellas? • ¿Cómo nos implicamos nosotros en estos desafíos?

… y tantas preguntas más que nos llevan a sospechar que pueden (y deben) haber más respuesta de las hoy que conocemos …

¿Alcanza con tener la intención para lograr un buen desempeño?

Claro que no, pero no es posible mejorar si no se asume firmemente que la intención de lograr un objetivo. No se trata de una cuestión de éxito o fracaso, sino de convicciones y de jugar roles. De ponernos en el lugar del “otro” para construir una interpretación más amplia y valedera. El propósito de aprender a pensar asumiendo roles… El punto de partida en es asumir que estamos desempeñando un rol, haciendo como si, adoptando una postura independientemente de nuestra preferencias, yendo más allá de nuestra subjetividad (si es que eso fuera posible…) Al cambiar de sombrero estamos cambiando los roles, convirtiéndonos en muchos pensadores en lugar de solo hacerlo como usualmente lo haríamos.

La ventaja de representar un papel radica en lo definido del acto, del foco que se logra en esa acción. Dirigir la atención, es decir, explorar sobre seis diferentes manera de encarar un conflicto es también una manera de lograr abarcar más opciones. También existe conveniencia en pensar de modo diverso, ya que nos expondrá, más tarde o más temprano, a tener que asumir roles con los cuales nos comulgamos cotidianamente. Por último, el concepto que subyace en los seis sombreros para pensar es que hay reglas, lo cual implica que habrá un proceso, un aprendizaje, consecuencias y conclusiones. Justamente lo que necesitamos para el pensamiento estratégico … LOS SEIS SOMBREROS

• El sombrero blanco es neutro y objetivo. Se ocupa de los hechos concretos , de las cifras y de las cuestiones objetivas y tangibles.

• El sombrero rojo se lo piensa como el sombrero de las emociones. De la ira, de la furia y de

aquellas emociones que se expresan sin más justificaciones que la vivencia en si misma. Es el punto de vista emocional en el trazado del mapa.

• El sombrero negro se ocupa de lo negativo, del estado de tristeza, del la visión pesimista

de las cosas, los aspectos negativos de un asunto y aquellas razones por las cuales las cosas no se pueden hacer.

• El amarillo es luminoso, alegre y positivo. Es optimista y cubre las posibilidades de la

esperanza y los anhelos.

• El sombrero verde es el de la creación, de la fertilidad y del crecimiento. Está íntimamente relacionado con nuestra disciplina y se ocupa de las propuestas, de la actitud constructivista.

• El sombrero azul trata acerca del control, de mirar todo el abanico de posibilidades, de la

organización del proceso de pensamiento y del uso del resto de los sombreros. HECHOS Y CIFRAS El pensamiento de sombrero blanco se ocupa de la información racional, objetiva y es aceptado usar la expresión en general, ya que el abanico de datos utilizables va desde lo mayormente probable a lo cierto. La especificidad de los datos es la clave del sombrero blanco, esto es, cuanto más despojado, más exacto y más corroborable sea la información, mejor contribuirá a la construcción del mapa. En la practica existen dos tipos de datos: Los verificados y probados, los de primera clase y los que se cree que son verdaderos, pero aun requieren mayores confirmaciones. A estos datos se los conoce como de segunda clase y serán validados según el marco en que se presenten.

El pensamiento de sombrero blanco es una disciplina y una dirección, el pensador debe esforzarse por ser neutral y objetivo al presentar la información. No es argumentativo, solo vuelca información neutral. En cuanto al rango que va de las probabilidades a las certezas, siempre la utilización de la información estará supeditada al marco de referencia y de lo exótica o especifica y poco accesible que esta sea.

1. Siempre verdadero 2. Generalmente verdadero 3. En general 4. A menudo 5. A veces verdadero 6. Ocasionalmente verdadero 7. Se sabe que sucedió 8. Nunca verdadero

EMOCIONES Y SENTIMIENTOS Se supone que un buen pensador puede expresar sus opiniones independientemente de sus necesidades personales, lo cierto es que somos sujetos y las emociones son una parte fundamental en nuestra forma de relacionarnos. Entonces, ¿Por qué obviarlas en la construcción del proceso de pensamiento estratégico? El sombrero rojo legitima las emociones y los sentimientos para que puedan convertirse en una parte del sistema de valores que elige rutas dentro del mapa que se va trazando. Es también una legitimación para el pensador de manera que este puede entrar y salir del modo emocional, asimismo, el sombrero rojo permite que digamos: “así me siento respecto de este tema”. Es posible explorar las emociones de los demás induciéndolo a que se pongan el sombrero rojo y expresen sus opiniones desde esa óptica Es interesante como dentro de una dinámica de equipo, explorar el sombrero rojo de los demás puede contribuir a poner de manifiesto cuestiones subyacentes que perjudican o crean barreras para la construcción de los diferentes caminos. Cuando se esta usando el sombrero rojo, no debiéramos hacer el intento de justificar los sentimientos o basarlos en una lógica determinada. En definitiva, lo que decimos, al igual que con el sombrero blanco, no es argumentativo. Se expresan las emociones comunes, el miedo, el disgusto o las cuestiones más sutiles, como la sospecha o los juicios de valor complejos. Preferencias, sensaciones, sentimientos, predilecciones y demás cuestiones no justificables de modo perceptible. Las emociones no tienen que ser lógicas ni coherentes y pueden armonizarse con el lenguaje, pero debieran expresarse de la manera más directa posible. En todos los casos, es bueno resistir la tentación de justificar las emociones. El sombrero Negro: ¿Qué hay de malo? El sombrero amarillo: ¿Qué hay de bueno? El sombrero verde: La necesidad de provocar El sombrero azul: El control

¿ QUE HAY DE MALO? El pensamiento de sombrero blanco nos aporta los datos que serán puestos a prueba por el sombrero negro. ¿Es realmente así lo que se nos indica, que nos dice la experiencia? ¿Se cumple en todos los casos esa aseveración? El sombrero negro se ocupa de lo negativo, de la posibilidad de fracaso, de la visión pesimista de las cosas, los aspectos negativos de un asunto y aquellas razones por las cuales las cosas no se pueden hacer. Debemos tomar nota sobre lo cómodo y reiterativo que suele ser caer en la tentación del negativismo y pareciera ser además, que la visión negativa no debe incluirse dentro del esquema de pensamiento. Entonces, este modo de pensar será siempre lógico y no emocional, ya que de lo emocional negativo (y positivo, indistintamente) se ocupa el sombrero rojo del cual ya hemos hablado. Hay personas que naturalmente se posicionan como sombrero negro, un desafío será sistemáticamente intentar aportar desde otros sombreros, principalmente el amarillo o el verde, no sin antes expresarse sin más rodeos desde el sombrero rojo. El pensamiento de sombrero negro se ocupa específicamente del juicio negativo, se señala lo que esta mal, lo incorrecto y lo erróneo. Se busca indicar aquello que no encaja con la experiencia o con el conocimiento aceptado. También se expresan los errores en el proceso de pensamiento o en el método en si mismo. Se cotejan las ideas con el pasado y se verifica si encajan con lo ya aceptado. Se pueden hacer preguntas negativas pero no debe argumentarse. Tampoco debiera utilizarse el sombrero negro para ocultar complacencia negativa, ese es un vicio en el cual se cae muy frecuentemente. Si la situación es de construcción de ideas nuevas, el sombrero amarillo debe usarse antes que el negro. ¿ QUE HAY DE BUENO? Una de las premisas del sombrero amarillo es concentrarnos en los beneficios. Buscar exactamente lo opuesto al sombrero negro, es decir, en los aspectos positivos de una situación. El pensamiento negativo puede protegernos de errores, riesgos y peligros pero el pensamiento positivo tiene que ser una mezcla de curiosidad, placer, codicia y satisfacción porque las cosas sucedan como nosotros queremos que sucedan. La lógica del sombrero amarillo es especulativa positiva, porque cualquier plan de acción mira hacia el futuro, donde las cosas aun no sucedieron pero que las estamos expresando en el presente tal como quisiéramos que sucedieran. El sombrero verde luego se ocupara de proponer como… También es licito observar las cosas que ya han sucedido y elegir mirar los aspectos positivos o extraer una interpretación positiva del asunto.

En todo proceso de construcción, siempre es importante contar con la visión positiva de los acontecimientos, balancear riesgos, emociones, información dura y ordenar según las prioridades que el conjunto vaya listando. El color amarillo simboliza la luminosidad, el optimismo, es positivo y constructivo. Abarca desde los aspectos lógicos y prácticos hasta los sueños, las visiones y las esperanzas. Busca construir valor, se enfoca en los beneficios que se pueden obtener con un respaldo razonable, intentando generar propuestas que contribuyan a que las cosas sucedan. El sombrero amarillo busca eficacia. Puede ser especulativo y se enfoca en las oportunidades, ya que estas son escasas a lo largo del tiempo y muchas veces hay que forzarlas para que aparezcan. El sombrero amarillo no se ocupa de la euforia positiva, como lo haría el sombrero rojo, ni tampoco de la creación de nuevas ideas o conceptos, como si lo debe hacer el pensador del sombrero verde. En diseño, como en tantas otras disciplinas, quizás lo más difícil sea hacer que las cosas sucedan. Actores intervinientes, recursos escasos y necesidades no del todo nítidas se articulan según la visión que se propone desde el sombrero amarillo. La necesidad de provocar El sombrero verde es el de la creación, de la fertilidad y del crecimiento. Está íntimamente relacionado con nuestra disciplina y se ocupa de las propuestas, de la actitud constructivista. Se ocupa de nuevas ideas y de nuevas formas de enfocar las cosas, descartando las ideas viejas reemplazándolas por nuevas, superadoras. La necesidad de hacer mejor las cosas debiera ser el trasfondo de nuestro pensamiento, de nuestro proceder cotidiano… ¿se les ocurren montones de ejemplos en contrario, cierto? La verdad es que la necesidad del sombrero verde es vital, el proceso de pensamiento creativo requiere lanzar ideas provocativas, rupturitas como ejercicio de búsqueda de cosas nuevas más que como ejercicio de rebeldía adolescente. Como ya hemos dicho, nos enfocamos en crear valor y el sombrero verde apunta justamente en esa dirección, a cosechar buenas y nuevas ideas y a sacudir lo conocido para ver que nuevo puede surgir. La búsqueda de alternativas es un punto crucial del sombrero verde, y la decisión de cuando y donde detenerse en el proceso es parte de la búsqueda. Se buscan alternativas en ese punto, no hacen falta razones, sino que la exploración se extiende para luego volver a concentrarse sobre lo valioso. La provocación es importante porque nos permite romper moldes, pero es bien importante conocer estos moldes, sino se puede caer en pseudo rupturas que el sombrero blando no se encargo de poner sobre el mapa. Se trata de avanzar sobre una idea para luego alcanzar otra. Nuevas soluciones para nuevos y viejos problemas fruto de un constante flujo de propuestas. Pensar al instante de creación como ese momento en donde confluyen miles de factores, cantidad de información que se articula naturalmente es quizás simplificar las cosas, pero debemos tener noción de lo mucho que buscamos para encontrar a veces poco, pero muy valioso

EL CONTROL El sombrero azul trata acerca del control, de mirar todo el abanico de posibilidades, de la organización del proceso de pensamiento y del uso del resto de los sombreros. Buscar las soluciones, definir los roles, los tiempos, el sentido de cada búsqueda es la misión que debe seguir el sombrero azul. Formular una pregunta es la manera más sencilla de enfocar el pensamiento. Desafortunadamente es mucho más fácil generar la pregunta oportuna en el momento preciso si podemos analizar las cosas en retrospectiva, pero el ejercicio de este procedimiento nos permite buenos resultados con la práctica. De tanto en tanto, el pensador del sombrero azul nos da un panorama de lo que se ha tratado hasta ese momento, reorganiza, define los puntos a seguir y extrae lo mejor de cada caso. Se trata hacer un seguimiento, dejando que se desarrolle la mejor dinámica posible, enfatizando donde vea obstáculos, agilizando donde hay resultados. La posición del sombrero azul es la de un líder, con visión amplia que extrae lo mejor de cada parte, que sinergiza y da foco a lo que se esta encarando. Buscamos con el sombrero azul tener control sobre el proceso de pensamiento, es quien llama a los diferentes interlocutores y organiza la dinámica del proceso de pensar. Es quien traza el mapa, elije los caminos y marca el foco en cada caso. Una vez definido el rol de cada uno de los pensadores, es necesario no solo tener la intención, sino se debe hacer un esfuerzo para mejorar el desempeño, pensar verdaderamente como sombrero amarillo, verde o rojo. Ese énfasis, esa guía la construye el sombrero azul. Hacer énfasis sobre que sombrero se está pensando también es parte del ordenamiento que se necesita. No basta con suponer que estamos pensando de una u otra manera solo por el tipo de comentario que se emite. En definitiva, el sombrero azul coordina el proceso de pensamiento y emite comentarios sobre lo que observa.

AGENDA - CLASE 2

Definiciones. • Metáforas subyacentes. • Elementos dinámicos de la negociación. • Naturaleza de la negociación.

Negociación estratégica Negociamos en cada simple acto de nuestra vida cotidiana, en lo laboral, en lo familiar, con amigos. Algunas reflexiones sobre un proceso que implica que dos partes sumen sus potenciales, sus diferencias y sus coincidencias para lograr aquello que por si solas no lograrían. Cuando hablamos de programa de diseño nos referimos al conjunto de variables que se ponen en juego al desarrollar un nuevo producto o al rediseñar uno existente. La noción de necesidades a satisfacer, de actores intervinientes en múltiples niveles, de recursos disponibles (mayormente escasos) y de la jerarquización necesaria para articular estas variables de manera razonable y en escaso tiempo plantea algunos interrogantes extras...

¿Cuanto nos conocemos?

Tenemos que prepararnos. Negociamos con nosotros mismos. Todo proceso de negociación implica administrar tres obstáculos complejos:

• La incertidumbre • La ambigüedad • La conducta de los actores

Administrando obstáculos

Administrar la incertidumbre implica que se desconocen parte de los datos que se pondrán en juego. La ambigüedad es parte de las señales contradictorias que recibiremos y que nosotros mismos emitiremos como parte de un proceso complejo. Por ultimo, la conducta de los actores es en buena medida lo que alimenta la incertidumbre.

Conocernos a nosotros mismos es fundamental.

Conocer nuestros limites, las variantes que somos capaces de articular.

Nuestros prejuicios, o la manera en que interpretamos la realidad.

Construir confianza como parte de un proceso lento de asimilación de

los intereses propios y ajenos...

¿Cuando nos mantenernos en silencio o somos enfáticos?

DEFINICIONES Negociamos en cada hecho cotidiano, en familia, con amigo y en el ámbito laboral. Se negocia cada vez que se da por valedero que existe un conflicto de intereses entre dos o mas partes, es decir, que lo deseado por el otro no necesariamente es lo que desea uno. Negociar es el único proceso de toma de decisiones que se sustenta en el intercambio. (Kennedy) La comunicación de idas y vueltas que aspira a alcanzar una acuerdo cuando diferentes partes tienen intereses parcialmente contrapuestos y otros parcialmente compartidos. (Fischer & Ury) Es un proceso en donde cada uno intenta persuadir al otro de la existencia de utilidades subjetivas no tenidas en cuenta o no consideradas. (Ikle) Una crisis es un mal momento para ponerse nervioso… En todo proceso de negociación, puede suceder que el peso de la historia haga prevalecer viejas rivalidades o reivindicaciones que no han sido resueltas y que dificultan los entendimientos actuales. Metáforas subyacentes Una negociación puede sustentarse alternativamente en cuatro metáforas:

• El regateo. • La elección conjunta. • La investigación conjunta. • La construcción conjunta

El regateo El regateo se entiende a la negociación como un juego de suma cero, donde una parte gana a costa de la otra. Los intereses son contrapuestos La elección conjunta La elección conjunta implica la evaluación conjunta de opciones y la aceptación de las implicancias de estas elecciones por parte de los contendientes. Un ejemplo... A partir del año 2005 Discovery Networks, junto a Trek y Power Bar entre otras empresas, deciden sinergizar su comunicación y compartir sus valores corporativos dentro de la elite del ciclismo mundial. Un claro ejemplo de elección conjunta. La investigación conjunta La investigación conjunta entiende a la negociación como un proceso donde el análisis de las partes requiere de expertos para evaluar y desarrollar mecanismos formales de resolución objetiva. La construcción conjunta La construcción conjunta de un futuro se dirige a no solo la situación actual, sino también a los desarrollos posteriores que surjan de las practicas presentes.

Otro ejemplo... En el año 2005 Nike y Apple lanzan al mercado un accesorio para la primera generación del iPod Nano. Ademas de una acción de co branding, ambas empresas profundizaron sus vínculos y hoy desarrollan en conjunto desde planes de entrenamiento hasta software. Las implicancias de estas acciones se puede resumir según el cuadro... Si extrapolamos las necesidades de mantener un vinculo con el nivel de intenteres compartidos o contrapuestos, nos dan diferentes combinaciones basadas en las cuatro metáforas subyacentes recién vistas. Naturaleza de la negociación Cuando se piensa en la naturaleza de la negociación, debe hacérselo desde una óptica en donde los diferentes aspectos son dinámicos, se retroalimentan y están en permanente evolución.

• Interdependencia • Crear • Utilidades subjetivas • Internas competitivas • El peso de la historia • Singularidad de cada caso • Problemas de comunicación • Tensiones personales

AGENDA - CLASE 3

• Dinámica de la negociación. • Pensar estratégicamente. • Crear el ámbito. • Administrar las diferencias. • Resolver problemas concretos.

Negociación estratégica 2

La dinámica de la negociación se la debe pensar como una sucesión de momentos en donde se van tomando decisiones que irán definiendo las posibilidades de construir un acuerdo.Un repaso por las cuatro instancias clave y las posibles repercusiones asociadas a cada caso.

INTRODUCCIÓN

Dinámica de la negociación

Elegir bien que se quiere hacer y darse el tiempo para saber cuando presentar un caso es, en esencia, una de las claves para lograr mayor efectividad en un proceso de negociación.

• El tiempo • Ganar y perder • El trabajo en etapas

INTRODUCCIÓN

La madurez

Apresurarse no es positivo, lleva a que la otra parte perciba la impaciencia y saque ventaja de la situación. Saber esperar significa asumir que se elige cuando y como hacer cada planteo.

Saber perder se corresponde con saber ganar; en la dinámica de la negociación saber perder implica invertir en beneficio del proyecto compartido.

Distinguir los intereses vitales de los secundarios y asumir que se trabaja por etapas, con objetivos parciales de mayor o menor importancia, pero siempre teniendo en cuenta la visión del otro

Prepararse para la negociación es asumir que se estará dentro del marco de un sistema, con una dinámica propia de un proceso interpersonal, con preferencias, tiempos, valoraciones y gustos propios para cada una de las partes Pensar estratégicamente implica leer la situación con el mayor nivel de detalle, con rigurosidad y sin omitir las propias cargas de subjetividad que podemos acarrear.

• ¿Formamos parte de un equipo? • ¿Hablamos por nosotros o por terceros? • ¿Lo haremos solo esta vez o es el comienzo de un largo proceso? • Nuestros intereses están claros. ¿Los de nuestra contraparte • también?

Un ejemplo... A principios de los ’90 cuando el grupo Discovery Media planeo su proceso de expansión, debió plantearse cuales serian los interlocutores con los que se toparía en este proceso. La confluencia de los intereses individuales y los compartidos permitió un esquema de gran alcance temático.

¿Por que es tan importante crear el ámbito? Porque no hay posibilidad de construcción si no se otorga recíprocamente el espacio para hacerlo. Saber que es lo que estamos dispuestos a poner en juego, cuales son nuestros limites y explorar los limites ajenos como parte del inicio del proceso.

• Preguntamos aquello que desconocemos o ponemos a prueba nuestras sospechas. • Escuchamos y volvemos a preguntar sobre la base de lo expuesto. • Sintetizamos para hacer un problema enorme uno grande. • Convalidamos como parte de un proceso de construcción de confianza.

Otro ejemplo... Crear, construir, dar lugar, favorecer. Facilitar y poner al alcance, es lo que hacen estas marcas que se ocupan de ayudar a conformar los ámbitos propicios.

Negociamos porque tenemos intereses parcialmente compartidos y parcialmente contrapuestos, pero las diferencias deben administrarse teniendo en cuenta el marco, la situación particular en la que se expresan. Cuando surgen diferencias debemos asumir que estas forman parte de las expectativas no cumplidas o no verificadas de nuestra contraparte.

• Las percepciones son un elemento clave en todo proceso de diseño.

• En la negociación sucede lo mismo: nuestra mirada suele

ser diversa y eso no representa un problema en si mismo, sino el punto de partida hacia un entendimiento

¿En qué somos diferentes? Al administrar diferencias en un proceso de negociación estamos haciendo algo similar a lo que hacen las marcas: buscamos ser identificados lo mas claramente posible, creamos expectativas e influimos en las percepciones del otro en un entorno de gran polución de información.

En definitiva, cuando pensamos el esfuerzo realizado no debemos perder de vista aquello que nos impulso a sentarnos en una mesa de negociación por primera vez. Luego del proceso que implica pesar estratégicamente, crear el ámbito y administrar las diferencias solo queda resolver problemas concretos. Nunca todos es sencillo, pero cuantificar, medir riesgos, hacer las previsiones es solo parte de las acciones previas antes de actuar.

• Tomar decisiones para actuar, para resolver aquello que estaba obstaculizando.

• Poner en práctica no basta, sino que es necesario medir el grado de correlación con lo planificado.

• Verificar los resultados y retroalimentar para mejorar el sistema, que como ya se dijo, es dinámico y evoluciona con cada nueva intervención.

Recursos escasos Si bien los ejemplos de las Naciones Unidas o de la Cruz Roja Internacional son extremos y están fuertemente ligados a lo humanitario, la administración de recursos escasos requiere máximo foco en lo que se emprenderá.

AGENDA - CLASE 4

• Contactos interpersonales. • Condiciones y requerimientos. • Preparación y desarrollo. • Definición de metas y cobro de honorarios

Gestión de relaciones 1 Pensar, negociar, administrar las diferencias, construir credibilidad: eso es lo que hacemos para desarrollarnos como profesionales. Intentamos construir relaciones duraderas en donde podamos aportar conocimientos y soluciones creativas a los problemas conocidos y a los que aún no descubrimos. INTRODUCCIÓN El sujeto y su entorno En el desarrollo de la práctica profesional, el dialogo, el intercambio interpersonal y la expresión oral es una de las bases de las relaciones humanas y la entrevista profesional o personal es una forma de dialogo. Nos relacionamos para obtener información Nos hacernos conocer Buscamos construir confianza Conocernos, conocer. Una de las claves de una entrevista es el conocimiento mutuo, y para ello, es necesario volver a revisar lo que nos enseñaba la dinámica de la negociación: pensar, dar el espacio para crear, administrar y resolver. El cliente prioriza la contratación de alguien en quien puede confiar, alguien que conoce o que posee referencias concretas. Si no hay confianza, no hay relación que se pueda sostener en el tiempo. ¿Que irradiamos? Antes de ofrecer nada, es necesario irradiar convicción y solvencia sobre lo que se realiza. Llevarse naturalmente bien con los demás, conocer la naturaleza humana, poseer paciencia y perseverancia así como una alta resistencia al fracaso y buena predisposición son algunas de las claves que debemos afrontar al inicio de una relación profesional.

Condiciones y requerimientos Crear el ámbito de una entrevista Cuidar el aspecto del espacio físico, la comodidad, la ausencia de ruidos o las interrupciones, enfocarse en crear un ambiente para la construcción de la confianza son algunos de los aspectos básicos de una entrevista.

• Adecuar el ámbito para la entrevista. • Escuchar, no interrumpir y mantener la concentración. • Inducir a una conversación relajada.

Una actitud profesional y que ayuda a construir confianza es escuchar, no interrumpir e inducir a que la información recibida sea precisa y fiable. Conseguir resultados, en lo sucesivo, dependerá de la calidad de la información que se haya logrado en la primer entrevista. También es necesario trasmitir seguridad control de la situación, asumiendo los errores que se pudieran cometer y nunca enunciando aquello que no se conozca: exponerse a ser refutado es una ventaja que nunca se debiera dar.

• Extraer información relevante para el trabajo sucesivo. • No prometer lo que no se puede cumplir. • No expresar lo que no se conoce.

Barreras en la entrevista Existen diversas circunstancias que intervienen en el desarrollo de una entrevista y que facilitan o favorecen la comunicación según cada caso: el entrevistador, su interlocutor, el contexto, la información que se busca y que se expone, el macro contexto social, etc.

• Las barreras pueden ser físicas o emocionales. • Formarnos una idea apresurada no nos permite escuchar. • Los prejuicios deforman la calidad de la información que recibimos.

Escuchar atentamente lo que se nos dice y hacer las preguntas adecuadas para obtener la información relevante, esa es la clave. Otra vez, las expectativas pueden distorsionar las percepciones y al llegar al momento de las preguntas estas pueden estar mal orientadas en relación a la información que en ese caso es relevante y pertinente para lo que se esta encarando. ¿Como facilitar las cosas? Así como expresamos las barreras que hacen a un mal desempeño en el desarrollo de una entrevista profesional, hay comportamientos que mejoran la fluidez y la buena relación interpersonal. Podemos mencionar cinco claves:

• Las expectativas Dejar en claro cuáles son las expectativas respecto de la entrevista, que se espera y que información necesitaremos y cuál es el uso que se le dará.

• La discreción Se resalta el secreto profesional y la discreción frente a la información recibida. No se trata de hacer un culto por los secretos, sino mas bien construir confianza y credibilidad.

• La colaboración Se aprecia la colaboración del cliente y se lo induce para que se aporten ideas; debemos logra que sienta el producto, que se adueñe de el en términos simbólicos.

• El equipo También debe requerirse la opinión y las emociones respecto de las personas que conforman el equipo de trabajo. Como hemos visto, el pensamiento del sombrero rojo legitima las emociones y la incorpora al mapa que trazamos.

• El lenguaje Caer en tecnicismos no nos vuelve más profesionales. Por el contrario, induce a que nuestro interlocutor se incomode.

Un ejemplo. En varias ocasiones hemos reiterado que el acceso a la información es una de la claves para alcanzar mejores resultados. Lo cierto es que hoy acceder a los datos relevantes y hacerlo en forma privilegiada frente a eventuales competidores es lo que marca una clara ventaja competitiva. - Preparación y desarrollo Pensar en el otro Al iniciar una entrevista debemos enfocarnos en ponernos en el lugar del otro, intentar averiguar que siente, que experimenta frente a la situación que esta viviendo. Luego se deberá trasmitir optimismo pero sin caer en triunfalismos ni en simplismos de dudosa resolución para problemas mayormente complejos. Subrayar y repetir los puntos de acuerdo. Sintetizar y convalidar para seguir avanzando. Al terminar enviar un resumen de lo pautado. La cuestión de los honorarios no deber dejar de tratarse en la primer entrevista, no perdiendo de vista que se cobra por algo que vale mucho: resolver un problema. Nuevas formas de acercarnos ¿Que cambio en los últimos quince años en la industria de la electro medicina? Claramente, desde el diseño, se ha intentado proponer un producto que no intimide, que invite a una experiencia seria pero no traumática. Pareciera ser que hubo gente que se nos adelanto en el pensamiento… como el Dr. Gregory House, por ejemplo. En general, una entrevista puede dividirse en cuatro fases en que se van desarrollando los diversos temas:

• La presentación. La presentación es indispensable en la primer entrevista; luego podrá reemplazarse por un intercambio de saludos. El principal objetivo será lograr un contacto fluido y trasmitir la información correcta. No debemos excedernos en la generalidades, puesto que la finalidad es que el cliente se sienta cómodo y comience a hablar con confianza.

• La escucha. Se nos expresa que temas necesitan de nuestra ayuda. Escuchamos atentamente construyendo el mapa de los requerimientos explícitos e implícitos que se van identificando. Escribir en exceso puede poner nerviosa a la otra persona, con lo cual se recomienda trazar esquemas que luego refresquen o remitan a lo hablado.

• Las preguntas. El profesional se muestra más activo, busca enfocarse sobre las necesidades detectadas. Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas y siempre es conveniente indagar de lo general a lo particular.

• La propuesta. En este punto es donde evaluamos si haremos un aporte generalista o aceptaremos el encargo. Al disponer de información suficiente, aceptar un proyecto implica asumir las necesidades del cliente como prioritarias y no debemos confundir nuestros deseos de que las cosas sucedan de una determinada manera, con las necesidades que nos han sido expresadas.

-Definición de honorarios La venta es un proceso activo que se basa en el asesoramiento del cliente, proponiéndole soluciones eficaces apalancadas en la creatividad y la innovación, dos requisitos fundamentales en el ámbito del diseño. En que basarnos Lo primero que diremos sobre el cobro de honorarios es que se trata de uno mas de los factores que hacen al posicionamiento. Lo que se asume, es que nuestra propuesta se referencia con otras tantas dentro del sector económico donde nos desempeñamos. Que implica esto? Ante todo, que debemos estar bien informados. Luego, identificamos diferentes claves que hacen a la fijación de los honorarios.

• Tiempos. Definimos las tareas, los recursos necesarios para esas tareas y los tiempos que los utilizaremos

• Valor. El valor percibido es una variable subjetiva y que es tanto más utilizable cuanta más reputación se posea.

• Especialidad.

Este punto se relaciona con la idoneidad y con la competencia directa para un momento determinado: ¿Cuanta gente es especialista como nosotros en este momento? Otros criterios Por ultimo, veremos otros criterios que hacen a la fijación y cobro de honorarios profesionales. En definitiva, lo que buscamos es fidelizar el vinculo con el cliente, fomentar relaciones duraderas y construir experiencias exitosas y relevantes para ambas partes. Entones, algunos otros criterios para la fijación de los honorarios pueden ser: Descuentos. Condiciones. Precios fijos. Participación. No hay que perder de vista que las acciones para satisfacer necesidades involucran muchos factores. Conocer las metas personales o corporativas ayuda a clarificar el proceso de negociación que implica pautar los honorarios.

AGENDA - CLASE 5

La cadena de valor y las actividades clave. Con extractos del libro Ser competitivo - Michael Porter - Ed Deusto ® 1999 y del libro Dirección de Marketing - Philip Kotler - Prentice Hall ® 2000

1. Actividades que intervienen

Primarias Secundarias

2. Red de entrega de valor 3. Ejemplos & aplicaciones

La cadena de valor y las actividades clave. Partiendo del análisis de la cadena de valor se identifican las actividades clave que hacen a la ventaja competitiva. A continuación, el análisis de las actividades clave nos permiten identificar la potencialidad del negocio que se pretende así como las habilidades y recursos necesarios para llevarlo adelante

INTRODUCCIÓN Qué se necesita para producir y entregar valor? Principalmente se necesita enfoque: conocer el negocio que se pretende y sus factores clave que hacen al éxito del mismo.

• Identificar esos factores clave de éxito. • Administrarlos de la manera mas eficiente. • Conocer para mejorar posibilidad de crear, incrementar y sostener valor.

INTRODUCCIÓN Enfoque Cuando Michael Porter propuso la cadena de valor como herramienta para identificar las distintas formas de crear valor para el cliente, partió de la premisa de que toda empresa es un conjunto de a actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, entregar y apoyar sus productos. 1- Actividades intervienen Conjunto de actividades creadoras de valor. La cadena de valor identifica nueve actividades con importancia estratégica que generan valor y costo en un negocio dado. Estas actividades creadoras de valor se pueden dividir en actividades primarias y secundarias de apoyo.

Primarias y secundarias Logística de entrada Operaciones Logística de salida Marketing Servicios Infraestructura RRHH I+D Compras

Un ejemplo Las actividades primarias son aquellas que se describen según la siguiente secuencia: introducir MP al negocio para convertirlos en productos terminados, empacarlos y despacharlos para ser vendidos en las plazas elegidas y darles servicio de asesoramiento y posventa. Las actividades secundarias serán las de apoyo al normal y fluido desarrollo del negocio, como lo son la administración de los recursos humanos, la investigación y el desarrollo de nuevos procesos y tecnologías, las compras y la infraestructura de la empresa. Esquemas de contribución de valor

Logistica de entrada Nos referimos a las operaciones de adquisición de las MP o de los elementos que harán posible el proceso de transformación que se define en las operaciones. Operaciones Aquí nos referimos específicamente al proceso de transformación donde mayor valor se agrega. En proceso complejos es difícil definir un solo foco de agregación de valor, pero las operaciones nos ayudan a ver y entender mejor el negocio que desarrollamos.

Logistica de salida En este caso se trata de los procesos involucrados para hacer llegar al cliente el producto o el servicio sobre el que hemos estado trabajando. Muchas veces este paso es clave dentro de la cadena de valor. Marketing El marketing nos ayuda a identificar, promover y comunicar los valores esenciales de lo que hacemos. Este proceso obviamente es exitoso solo si logramos proveer soluciones relevantes y pertinentes para el segmento al que estemos apuntado. Servicios Una empresa y, en mayor medida, un emprendimiento, no puede integrar internamente todos los procesos que hacen a la gestión. Así es que se contratan servicios externos, como por ejemplo de abogados y contadores. Infraestructura de la empresa Nos referimos a los recursos que hacen posible la agregación de valor y que no son delegables. Hacen al normal desarrollo del negocio y le dan entidad física a las tareas cotidianas. RRHH Cuando pensamos en como se realizan los procesos, “quienes lo harán” es una parte crecientemente importante dentro de la estructura, ya que la diferenciación ira de la mano de las capacidades de los recursos humanos. I+D Los negocios de hoy se basan en las investigaciones de ayer. El proceso de búsqueda, evaluación y desarrollo debe ser constante para la supervivencia. Compras Por ultimo, el proceso de compra debe apuntar a ser no solo eficiente sino adecuado en tiempo y forma, de manera que la agregación de valor sea correctamente apalancada. Dos ejemplos. UPS garantiza entregas puerta a puerta overnight en todo EUA. Fedex puede estar en la puerta de nuestras oficinas 10 minutos después de hacer un pedido telefónico de envío internacional de correspondencia. 2 - Red de entrega de valor La búsqueda de la ventaja competitiva es una construcción que excede las operaciones de la propia empresa, involucrando tanto a proveedores, distribuidores y clientes.

• Calidad • Velocidad de respuesta • Coordinación • Sinergía

Pensar a cada una de las partes como un cliente y a los recursos humanos de cada empresa como los clientes internos ayuda a elevar los niveles de calidad y prestación globales El caso Frog Hace alguno años atrás, en una clara acción de integración de valor para el cliente, Frog promovió el desarrollo conjunto entre Motorola y Disney de un control remoto para niños. AGENDA

Perfil de capacidad Con extractos del libro Ser competitivo - Michael Porter - Ed Deusto ® 1999 y del libro Dirección de Marketing - Philip Kotler - Prentice Hall ® 2000

• Actividades clave • Herramientas & practicas de gestión • Recursos necesarios • Ejemplos & aplicaciones

Haciendo foco en el negocio que se pretende. Estudiados los recursos y los conocimientos requeridos para un determinado proyecto, se debe analizar la capacidad de la empresa para acceder a ellos. En definitiva, se trata de desarrollar el perfil de capacidad, del cual surgirá la decisión de desarrollo interno de aquellas capacidades estratégicas que no se posean. Desarrollar el perfil de capacidad apunta a conocer claramente los recursos necesarios para el negocio así como aquellos elementos que definen la productividad. ¿A quienes debemos tener en cuenta para el análisis del perfil de capacidad? A los clientes, a los proveedores, a los recursos humanos, a los accionistas y a las autoridades de regulación. La identificación de las actividades clave lleva al estudio de los comportamientos y prácticas de gestión de las empresas competidoras para de esta manera analizar las prácticas propias con las externas.

• Analizar las tareas clave Todas las tareas que hacen al funcionamiento del negocio son de importancia; no obstante, solo algunas actividades clave representan la fuente de la competitividad en los diferentes mercados donde se actúe.

• Desarrollar las herramientas y prácticas de gestión Entender el origen y la fuente que hacen de una actividad clave una fortaleza difícil de imitar y que aporta al sostenimiento de la ventaja competitiva desemboca en la sistematización de herramientas y prácticas de gestión.

• Adquirir los recursos Las herramientas de gestión representan los conocimientos o practicas de gestión que mejor cumplirán las actividades clave del negocio para, de esa manera, poder competir con ventaja. Conocer el negocio que se pretende es también saber cuando apalancarlo para lograr máxima diferenciación.

Un ejemplo En el año 2003, Palm eligió para su PDA Tungsten T2 los nuevos microprocesadores de Texas Instruments. Por su lado, Pixar utiliza para sus granjas de renderizado computadoras Silicon Graphics Otro ejemplo SAP propone: El cambio es bueno cuando se puede capitalizar una nueva oportunidad y guiar la innovación a través de la empresa. SAP ofrece soluciones innovadoras diseñadas para hacer crecer el negocio beneficiándose con el cambio.

AGENDA - CLASE 6

Gestión de relaciones 2 Con extractos del libro Ser competitivo - Michael Porter - Ed Deusto ® 1999 y del libro Dirección de Marketing - Philip Kotler - Prentice Hall ® 2000

• Antes de empezar. • Criterios básicos. • Cuadros de control. • Presupuestos.

¿Que hace falta para barmar un presupuesto?

Frente a la pregunta: ¿Como armamos un presupuesto? hay muchos temas que deben tratarse con anterioridad para así poder medir la verdadera implicancia de ese cuestionamiento. Antes que nada, debemos estar preparados para hacernos esa pregunta.

INTRODUCCIÓN Qué se necesita para producir y entregar valor? Conociendo el negocio que se pretende El control de la evolución del negocio solo es posible realizarlo si se cuenta con un esquema coherente, consistente y metódico de imputación y ordenamiento de los datos. Algunas claves a tener el cuenta son:

• Costos fijos y variables • Impuestos y tasas • Los cuadros de control de gestión

“Cuando el peligro parece ser ligero, deja de ser ligero” Asumimos que, en definitiva, estamos operando sobre los recursos económicos con que contamos. Algo así como stocks de recursos, y eso involucra a todo aquello que tenga valor de cambio o de uso. CRITERIOS BASICOS -Contabilidad financiera Simplificando, podemos decir que el objetivo de la contabilidad financiera es el de rastrear y exponer todos los recursos que poseen las organizaciones. Estos recursos pueden ser tanto monetarios (dinero en efectivo) como no monetarios (una maquina, un auto, etc.)

-Stocks de recursos Siguiendo con esta visión de los recursos, también podemos decir que se pueden tener dos miradas complementarias de estos recursos: una estática y una dinámica. La primera apunta a medir y exponer los distintos stocks para un momento determinado, mientras que la segunda refleja el flujo de estos recursos durante un determinado periodo de tiempo. -La doble perspectiva de los stocks Existe una doble perspectiva en la medición de los stocks de recursos que posee una organización: Por un lado, una visión concreta de los recursos controlados por una organización, que la contabilidad denomina activo, compuestos, básicamente, por bienes y derechos. Por el otro, una visión que se ocupa del origen de los recursos necesarios para obtener los activos, que la contabilidad denomina pasivo. -Tipos de recursos. Los stoks de recursos invertidos o activos pueden agruparse en diferentes categorías: monetarios: efectivo, colocaciones de fondos, títulos y acciones, créditos a cobrar y, en general, todos aquellos fondos que sean disponibles a corto plazo. Recursos materiales: materias primas, productos en proceso o terminados (activos corrientes). Ademas, estan los bienes destinados al funcionamiento de la estructura, como un edificio, las instalaciones, muebles, etc. (activos fijos o no corrientes). Recursos abstractos: estos recursos provienen del posicionamiento de la organización (marcas, clientela, cadena de distribución) y de la gestión del conocimiento El punto de partida para crear un flujo de fondos. Entonces, una vez identificados los stocks de recursos, la caja debe reflejar el origen y aplicación de estos recursos según la doble perspectiva de los activos y los pasivos. En términos concretos, no debemos omitir los siguientes datos a la hora de imputar:

• Fecha de imputación • Cliente / Proyecto • Actividad / Referencia • Instrumento / Moneda • Descripción general

Costos fijos y variables Los costos fijos típicos son los imputables al mantenimiento de la estructura productiva, como ser los honorarios de los asesores contables y legales, los gastos de representación o el mantenimiento preventivo y correctivo de la estructura (bienes de capital).

• Representación • Viajes • Comisiones • Gastos varios • Honorarios • Mantenimiento • Sueldos • Comunicaciones • Librería • Jubilaciones • Alquileres • Licencias

Ejemplos de CF Son los costos en los cuales se incurre independientemente del volumen de trabajo que se posea y son exigibles por el solo hecho de desarrollar una actividad. Costos variables directos e indirectos Las definiciones clásicas sobre costos fijos y variables apuntan a identificar a los CV como aquellos en los que se incurre únicamente dentro del proceso productivo Costos variables directos PRV de materia prima PRV de servicios Costos variables indirectos Fletes Mensajería Movilidad CV directos en indirectos Como vimos, podemos identificar dentro de los variables a los directos e indirectos, donde el criterio que prima es el de la¨cercanía¨ con el proceso productivo: un ejemplo de CV son los insumos para una impresión así como el servicio de mensajería contratado para el envío del CD a la imprenta. En un caso será CV directo, en el otro será CV indirecto. CUADROS DE CONTROL

En esta parte cobra vital importancia la definición de las referencias contables, ya que la imputación en fijos o variables se hará de acuerdo a donde se totalice cada referencia.

¿Cómo armar un informe de control de gestión? Los informes de control de gestión se pueden dividir en tantos grupos como quisiéramos, pero lo importante será disponer de la información relevante de la organización que nos permita tomar decisiones basadas en datos reales, concretos y actualizados. Debemos enfocarnos en:

• Conocer perfectamente la cadena de valor. • Imputar correctamente el origen y destino de los recursos. • Identificar el tipo de indicadores que necesitamos para la toma de decisiones.

Contribución marginal

Una vez totalizados los costos, el primer informe de gestión es el que indica la contribución marginal, esto es, la masa de dinero con la cual se enfrentaran los costos fijos. El esquema nos muestra como a partir de las ventas netas en todo concepto se le restan los costos variables asociados a dichas ventas. Rentabilidad bruta

Obtenida la contribución marginal, para obtener la rentabilidad bruta antes de impuestos se restan lo costos fijos o el costo de la estructura requerida para generar las ventas de los productos y servicios involucrados en el análisis.

Análisis del negocio. ¿Que mark up es necesario para afrontar los CF que poseemos? Pensar a la contribución marginal como la masa de dinero con la cual afrontaremos los costos fijos nos da una orientación como debiéramos armar un presupuesto. La rentabilidad bruta tampoco debe ser confundida como indicador de performance de un negocio, puesto que aun resta aplicar los impuestos que correspondan a la practica comercial que se realice. Resultados operativos

Calculada la rentabilidad bruta se deben descontar los impuestos incurridos por ventas junto a la posición de IVA resultante. Las alícuotas de IB dependerán de la situación fiscal declarada, pero en términos generales, para cada tipología de negocios, el cálculo de impuestos y tasas deberá hacerse de acuerdo a la legislación aplicable al sector.

De lo general a lo particular Como resumen, vemos como se relacionan los distintos conceptos que hacen al flujo de fondos que tendremos en cuenta a la hora de pensar en presupuestar. Los stocks de recursos se piensan en forma dinámica y tanto su procedencia como su aplicación deben quedar registradas para que sepamos cuales son nuestros márgenes de maniobra. El presupuesto Ahora si, como armar un presupuesto En base a todo lo que hemos visto hasta aquí, ahora tenemos mas elementos para elaborar un presupuesto. El presupuesto, involucra tres conceptos clave:

• Posiciona Nos ubica dentro de un contexto de referencia con los demás actores del sector económico al que pertenecemos.

• Relaciona Debemos relacionarnos con las demás personas en un proceso de negociación estratégica, manejando el vinculo a través de lo que decimos y hacemos, induciendo a nuestro cliente a una relación de mutua confianza y credibilidad.

• Contribuye

Al incremento de la masa crítica de nuestro negocio y a generar contribución marginal que afronte los costos fijos que debemos solventar. Es una herramienta que formaliza el vinculo entre empresas y personas y constituye la base de aquello que desarrollaremos en adelante. El presupuesto debe realizarse teniendo en cuenta los recursos que serán necesarios poner a disposición del proyecto. Tanto la calificación como su aplicación a lo largo del tiempo serán la base de los costos variables directos en los que incurriremos. ¿Cómo nos presentamos? Sumamos horas, cuantificamos recursos, asignamos jerarquías, usamos tasas de referencia acordes al sector económico, asumimos cuanto estamos dispuesto a ceder. Ahora bien, debemos comunicar esta información y no podemos omitir las siguientes claves: ¿Que? : Explicamos concisamente y sin tecnicismos superfluos aquello que estamos por ofrecer. ¿Cómo? : A través de que capacidades, con que recursos y siguiendo una metodología determinada. Explicar como haremos para resolver lo que se nos encarga, eventualmente forma parte de las ventajas diferenciales que tenemos para ofrecer.

Condiciones : Especificar condiciones de pago, anticipos, erogaciones parciales o condiciones de los certificados de avance para la activación de las distintas ordenes de pago. En la medida de lo posible, exigir siempre ordenes de trabajo referenciadas al presupuesto que enviamos. Otra vez: ¿Que irradiamos? Además de los datos que no pueden faltar en un presupuesto, nuestro lenguaje gestual, nuestro aspecto y todo aquello que comuniquemos mas allá de las palabras contribuirán, o no, a la propuesta que estamos realizando. Conociendo al espejo! Nunca volvemos al lugar donde partimos. La primer barrera que debemos vencer es la de creer que, en verdad, somos capaces de hacer lo que nos estamos proponiendo. Las tres dimensiones PAR: Problema / Acción / Resultado. La mejor red es la que mas nodos tiene. En las elecciones, debemos cortar con la falsa dicotomía entre dependencia e independencia, ya que siempre vamos a ser dependientes del esquema o del proyecto con que nos involucramos.

CLASE 7 - Conociendo el negocio que se pretende

Basado en apuntes propios

1. Introducción: La misión corporativa. 2. Actividades básicas de la planificación estratégica. 3. Análisis de la cartera de negocios 4. Factores internos y externos. 5. Matriz FODA 6. Conclusiones.

¿Cuales son los factores que hacen al conocimiento del negocio que se pretende?

Repasamos las preguntas clave al iniciar un negocio y analizamos dos modelos de análisis de cartera de negocios que nos permiten construir un plan estratégico

1.La misión corporativa

Toda organización existe para lograr algún propósito: fabricar automóviles, prestar dinero, proporcionar alojamiento, etc. Su misión o propósito debe estar debidamente aclarado cuando se inicia el negocio.

¿En qué consiste nuestro negocio? ¿Cuál es nuestro cliente? ¿Qué valora nuestro cliente? ¿Cuál será nuestro negocio?

Ya en la década del ’60, Peter Drucker formulaba esas preguntas a la hora de iniciar un nuevo negocio. Cuando se detecta que debido a las nueva condiciones del mercado, la empresa se aleje de su misión, deben formularse nuevamente. “El principal deber de un gerente general es el de mantener la rentabilidad económica de su empresa, es decir, una tasa de rentabilidad del capital invertido superior a su costo”

2. Actividades básicas de la planificación estratégica 2.0- Planificacion

Como hemos visto, la planificación estratégica apunta a definir cuál será la política de la empresa , su estrategia y sus metas tanto a nivel corporativo como a nivel de unidades de negocios. En definitiva, las cuatro actividades básicas de toda planificación son:

PLANIFICACION

Misión Unidades de negocios Asignación de recursos Nuevos negocios

2.1- Misión

Las buenas definiciones de misión se centran en un número limitado de metas, haciendo hincapié en las principales políticas y valores que se poseen y definiendo el ámbito competitivo donde se desarrollaran lo negocios.

2.2- Las unidades de negocios - UN También hemos dicho que las UN deben estar definidas mas por su orientación al mercado que por las características de los productos o servicios que se presten dentro de ellas. Una UN tiene tres características distintivas:

• Opera en un negocio o un conjunto de negocios afines que pueden planificar con independencia del resto de la empresa.

• Tiene un responsable a cargo de la planificación y del control de las utilidades y de los factores que influyen sobre

esas utilidades.

• Tiene su propio conjunto de competidores. Pensando en la unidades de negocios. Como ayuda, al pensar la definición de las UN, podemos enfocarnos según tres dimensiones: 3D

• grupos de clientes • necesidades de los clientes • tecnología.

Esta segmentación nos dará modelos de negocios bien diferenciados, sobre todo en las grandes empresas. Por ejemplo General Electric, clasifico sus emprendimientos en 49 unidades de negocios. 2.3- Asignación de recursos El propósito de identificar la UN es el de poder asignar recursos que permitan desarrollar las actividades adecuadamente y cumplir los objetivos que fueron asignados. Identificar, mensurar y apalancar la potencialidad de cada negocio será clave para el cumplimiento de las metas que se fijen.

2.4- Nuevos negocios Proyectar resultados, pensar cómo lograrlos, asignar recursos y por último, medir resultados, es parte del proceso lógico dentro de la organización. Si existiera una brecha dentro de la planificación y los resultados se apartasen de los supuestos, habrá que pensar en nuevos negocios que recorten esa brecha. Al mismo tiempo, los procesos de control de gestión ayudaran a identificar las áreas de conflicto en la performance de la empresa. 3 - Análisis de la cartera de negocios La matriz FODA En general, podemos decir que es saludable para nuestros emprendimientos monitorear las fuerzas clave del macroentorno (factores políticos, sociales, demográficos, sectoriales, etc) y los actores relevantes del microentorno (clientes, competidores, distribuidores, proveedores, etc.) que afectan al desarrollo de las utilidades del negocio. ¿Hacia dónde vamos? Debemos poner en práctica sistemas de información estratégica que permitan no solo medir desempeño, potencialidades y evolución, sino que puedan darnos pistas ciertas acerca de cómo evolucionaran los sucesos relevantes para nuestra empresa. Entonces, para cada evento del macroentorno, será necesario identificar oportunidades y amenazas evaluadas desde la óptica de las fortalezas y debilidades. FACTORES EXTERNOS -Oportunidades El primer indicador que debemos observar es el de las oportunidades y, fundamentalmente, asumir que las oportunidades tienen el concepto de caducidad asociado a la esencia de su definición. Sucede que las oportunidades se dan en un lapso determinado, finito, muchas veces efímero y nuestra capacidad de retenerlas, captarlas y aprovecharlas debe estar siempre alerta. Para poder desarrollar esta capacidad, debemos sistematizar un proceso de identificación temprana, esto es, poder eventualmente anticiparnos al surgimiento de estas oportunidades, ya que cuanto mas preparados nos encontremos, mas beneficios obtendremos y por más tiempo. -------Probabilidad de éxito Vs. Atractivo del mercado Desde la salida al mercado del iPad, los competidores de Apple se apuran para sacar productos que le disputen el liderazgo de un nuevo mercado como lo es el de las tabletas. - Amenazas Las amenazas tienen que ver principalmente con aquellas cuestiones que la empresa no posee capacidad de influencia directa. La aparición de nuevos competidores, los cambios en la política económica, el aumento de las materias primas o el cambio de las reglas dentro del sector son algunas de las posibilidades de este escenario. El análisis del macroentorno es de vital importancia también para la detección temprana de las amenazas, ya que el movimiento normal dentro de las diversas industrias siempre conlleva amenazas potenciales. ------Probabilidad de ocurrencia Vs. Gravedad de la amenaza Finalmente sucedió que los usuarios, o los competidores, da lo mismo, descubrieron que había algo mal con la antena del iPhone 4 y así, quizás por primera vez, la marca de la manzanita se puso a la defensiva mostrando todo lo que había hecho para que sus teléfonos tuvieran buena señal...

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FACTORES INTERNOS - Fortalezas y debilidades Ahora es el turno de los factores internos, esto es, las fortalezas y las debilidades objetivas que se posean para un momento determinado dentro de la estructura del negocio. Los factores a tener en cuenta para cuantificar y jerarquizas estos ítems están relacionados tanto con las capacidades y recursos que se posean como con la capacidad de poner en práctica esos recursos. ¿Donde están mis fortalezas? La falta de liderazgo, visión o la dispersión de los esfuerzos hace que las capacidades, en si mismas, no sean suficientes. Así, la matriz de las Capacidades y Recursos Vs. Disponibilidad y Liderazgo nos muestra cómo podemos calificar las fortalezas de nuestro negocio.

Como un ejercicio de identificación y calificación, se listaran las fortalezas y debilidades, asignándoles un valor que ira de 1 a 4 para luego marcar su incidencia relativa en términos porcentuales.

1 - 2 - 3 - 4 ¿Cómo analizar el negocio? La metodología es simple:

• se listan fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, • se pondera su incidencia respecto del total (tanto para los factores internos como para los externos) • se califican los ítems entre un valor mínimo de 1 y un máximo de 4, siendo los valores pertenecientes a las

debilidades y amenazas negativos. Así, las sumatorias de los factores nos arrojar el posicionamiento dentro de la matriz FODA, donde encontraremos distintas estrategias a seguir.

¿Cómo incrementar mis fortalezas y minimizar las debilidades? Una fortaleza difícil de opacar es poseer una marca fuerte, prestigiosa y admirada. Así, los valores que irradie esta marca serán asociados directamente a un producto o servicio y el proceso decisorio tendrá menos incertidumbre.

Amenazas & Oportunidades -> Se listan y ponderan los factores clave del negocio, luego se califican para obtener un valor para los factores externos.

Fortalezas & Debilidades-> Se listan y ponderan los factores clave, luego se califican para obtener un valor para los factores internos.

Conclusiones

¿Dónde nos ubicamos?

Luego del proceso de identificación y calificación de los factores clave y habiéndolos ponderado, los resultados arrojan un posicionamiento con

diferentes opciones de estrategias a seguir.

ESTRATEGIAS

• Estrategias de crecimiento - Las estrategias de crecimiento se desarrollan mientras duran las oportunidades y las fortalezas son sustentables.

• Estrategias de redespliegue - El redespliegue es una instancia de reestructuración de aquellos elementos que

llevaron a poseer debilidades estructurales para el desarrollo del negocio.

• Estrategias de diversificación - La diversificación apunta a la reorientación de la cartera de negocios evitando las amenazas.

• Estrategias de supervivencia - Por último, las estrategias de supervivencia tienen que ver con una situación en

donde se poseen escasas fortalezas para implementar los cambios, por lo cual debe recurrirse a lograr alianza, fusiones o incluso la venta del negocio que se desarrolla.

En definitiva, una matriz FODA nos permite el análisis de un negocio teniendo en cuento tanto los campos sobre los que se tiene directa incidencia (los factores internos) como los factores del macroentorno en que se desarrollan los negocios

CLASE 8 - El plan de negocios – Parte 1 - Descripción Herramientas de evaluación de inversiones y desarrollos según un plan estratégico y operativo.

1. Análisis de la empresa 2. Producto y servicio 3. Unidades de negocio 4. Segmentación 5. Ciclo de vida 6. Competidores 7. Posicionamiento 8. Estrategias

Descripción - ¿Que es un plan de negocios? Un plan de negocios se inicia con la descripción del negocio que se pretende así como de la historia, de los eventos mas desatacados que llevaron a la elaboración de una serie de supuestos que apalancan el negocio y le dan sentido al trabajo que se desarrollara a continuación. 1.Análisis de la empresa El plan de negocios parte de una premisa fundamental y es que esta orientado a un interlocutor (interno o externo) al cual se le debe brindar información que vaya de lo general a lo particular. Algunas de las claves que debemos describir son:

• El estado del emprendimiento o de la organización. • Hitos o logros más importantes a la fecha. • La fase en que se encuentra el emprendimiento. • Naturaleza jurídica.

2.Producto y servicio Este punto se orienta a describir y analizar los productos y servicios que se ofrecen en relación con el mercado al cual apuntan. Combinar la dimensión de la oferta y de la demanda permite lograr un doble objetivo:

• Productos y servicios como respuesta a una necesidad. • Pensamiento estratégico en la definición del producto/mercado

Ya desde la década del ´70 el énfasis comenzó a ponerse no tanto en las características físicas del producto sino mas bien en la percepción del producto por parte del consumidor. La atención se traslada a la satisfacción de necesidades: la oferta se constituye desde la demanda y no a la inversa. 3.Unidades de negocios Hemos definido a los productos y servicios como un conjunto de funciones basadas en las variaciones de la demanda. Los factores involucrados en la definición de una UN son:

• Conocer la demanda • Diseñar hacia el mercado • Agrupar tareas, recursos y habilidades

Recursos & habilidades El conocimiento de las necesidades conlleva la orientación de las habilidades y recursos de la empresa a la satisfacción en términos de productos y servicios; es natural pensar entonces que la organización debiera agrupar tareas, recursos y habilidades en áreas de negocios. 4.Segmentación de la demanda Cuando desarrollamos un proyecto orientado hacia el consumidor, debemos tener un conocimiento profundo de sus necesidades presentes y futuras. La segmentación de mercado permite precisar y ubicar las distintas fuentes generadoras de demanda. También permite satisfacer necesidades especificas y contribuye a suprimir o minimizar el método de prueba y error. -Tipos de segmentación La segmentación puede brindar notables resultados en la gestión a través de la mejor orientación de la inversión publicitaria, de objetivos concretos en cuanto a las fuerzas de venta y sobre todo a través del establecimiento de un horizonte claro para el planeamiento del producto o servicio que se ofrezca. Pueden existir diferentes tipos de segmentación, basándose en la diferenciación de producto, en el tipo de campaña de comunicación, en el precio, el ámbito de comercialización, etc. La diferencia de producto busca apelar al segmento por medio de la ventaja diferencial obtenida a través del producto, debiéndose tener en cuenta que esta diferencia que se enuncia, en esencia, es la diferencia efectivamente perciba por el consumidor. -Base de la segmentación La segmentación es la partición de un mercado en subconjuntos de consumidores (usuales o potenciales) homogéneos entre si; justamente este punto es tenido en cuenta según las siguientes variables distintivas:

• Geográficas: Referido la región, el tamaño de la población, etc.

• Demográficas: Edad, el sexo, el tamaño de la familia, el nivel de ingreso, la educación, la ocupación, la religión, la raza, etc.

• Psicográficas : Son la variables de estilo de vida y personalidad.

• Comportamentales: Ocasión de compra, el beneficio buscado, tasa de uso,

grado de lealtad, precio, publicidad, etc.

5.Ciclo de vida El ciclo de vida de un producto está íntimamente relacionado con su implantación en un determinado mercado. La ventaja competitiva muchas veces radica en el conocimiento del mercado y en sus redes de distribución. En cuanto al producto / servicio, las alternativas frente a un nuevo lanzamiento son:

• Nacimiento • Madurez • Declive

El nacimiento de una nueva actividad tiene tres alternativas; un mercado maduro

es aquel donde la tecnología y los procesos están consolidados y se pueden

obtener considerables ganancias.

Los mercados en declinación son aquellos donde la tecnología ha fijado nuevos

estándares y los nuevos productos superan por costo y prestaciones a los antiguos.

El Ciclo de vida según Kotler La formula explosiva de Kotler contempla que el desarrollo tecnológico genera cada vez mas novedad, es decir que la demanda tracciona nueva oferta basada en nuevas y más eficientes maneras de producir. La competencia hace que haya cada vez más alternativas de producto debido a que el acceso a la información es cada vez mas fluido. Adelantándonos, tendremos: La barrera de entrada que supone una nueva tecnología es cada vez mas baja; así, la oferta se diversifica y el reconocimiento diferenciado se reduce casi con exclusividad a la marca. En definitiva, este esquema hace que las relaciones entre los sujetos y los objetos sean cada vez mas transitorias, disparando la necesidad de generar mas novedad.

La evolución a lo largo del tiempo. En la industria automotriz se trabaja según el concepto de plataformas y componentes, es decir, desde una misma base y cambiando los componentes, se lograr modelos completamente diferentes. El caso del Twingo es emblemático, ya que lanzado al mercado en Dic 93, recién luego de 15 años se landa una nueva versión. Esta exitosa historia contempla nada menos que 2,6 millones de unidades vendidas.

6.Los Competidores Dentro de un mercado de referencia la competencia la podemos clasificar en directa e indirecta según la naturaleza de la actividad desarrollada. Conocer y fundamentalmente, anticipar los movimientos de nuestros competidores es una tarea clave. Entonces, para lograr posicionarnos, debemos considerar tres dimensiones:

• Segmentación • Competencia • Diferenciación

"7. Posicionamiento" Kotler menciona que el criterio de posicionamiento deberá estar sustentado tanto por el grado de atractivo del mercado como por el grado de fuerza en el negocio que se posea. Las valoraciones positivas se introducirán en el producto como rasgos que lo diferencien de su competencia, el conocimiento de las valoraciones negativas es importante en cuanto a qeu el producto, en ninguno de sus aspectos, deberá comunicar esos valores ni contribuir a realizar asociaciones de ellos. 8.Las estrategias Las unidades de negocios fueron planteadas como una herramienta que permite un mejor enfoque sobre la demanda; siguiendo este razonamiento, debemos pensar a la estrategia de la organización como un conjunto de actividades logren:

• Responder mejor a la demanda, con mas foco y consistencia • Minimizar el impacto negativo de las debilidades • Maximizar las fortalezas

CLASE 9 - Plan de negocios – Parte 2 El plan operativo Definición del plan operativo como parte fundamental del estudio del negocio que se pretende.

1. Localización 2. La estructura 3. Los servicios externos 4. Licencias 5. Fuentes de capital 6. El plan de marketing

El plan operativo Esta sección contiene los pasos a seguir en cuanto a ubicación, producción, plan de marketing, estructura y servicios externos, requerimientos de capital que deben planificarse frente a un nuevo negocio. El plan de marketing se plantea a modo introductorio para ser desarrollado en profundidad evaluando plan de ventas, objetivos, estrategias y presupuestos entre otras cuestiones a desarrollar. 1.Localización La elección del emplazamiento de la empresa es fundamental dentro de la definición del plan operativo. El poseer instalaciones quizás haga de esta consideración un elemento desactualizado, pero un plan de negocios para un nuevo emprendimiento debe contemplar cuatro factores clave para definir la localización:

• Pertinencia. • Accesibilidad. • Cercanía de los recursos. • Evolución del negocio.

2.La estructura La estructura básica de la empresa requiere de la definición de tres aspectos claves, como son la naturaleza jurídica que se establezca entre los socios, el organigrama que contemple las funciones de cada uno de los integrantes del equipo y complementariamente las habilidades necesarias por parte de cada individuo:

• Naturaleza jurídica. • Organigrama. • Recursos humanos.

El organigrama divide roles y competencias según dos premisas bien definidas:

o Claridad en la definición de roles y atributos.

o Comprensión del sistema de la organización, teniendo en cuenta tanto las UN como los recursos necesarios para cada actividad.

3.Los servicios externos El rubro de servicios externos está referido a los profesionales externos de los que hace uso la empresa. Están incluidos seguros, servicios legales y fiscales así como recursos especializados dentro del área de la empresa en caso que sea necesario personal temporariamente.

4.Las licencias El uso de licencias puede representar un ítem sustancialmente importante dentro de la evolución del negocio si es que el entorno así lo exige. Los factores a tener en cuenta en la evaluación del atractivo y la factibilidad de una inversión respecto del uso de determinadas licencias son:

• Exigencia de autorizaciones por un ente regulador. • Requisitos a cumplir para participar de determinados negocios. • Plazos de otorgamiento.

5.Las fuentes de capital Toda empresa para subsistir requiere financiación, sea por el capital invertido al inicio como por el capital de apalancamiento de la fuente que sea. La cantidad, las condiciones comerciales y el plazo de devolución son algunas de las cuestiones que hacen al análisis del capital óptimo invertido para la actividad en cuestión. Algunos factores a tener en cuenta son:

• Rentabilidad sobre los activos. • Rentabilidad sobre las inversiones. • Niveles de deuda sobre los activos. • Deudas de corto y de largo plazo.

ATENCION: "GLOSARIO - ALGUNAS DEFINICIONES Y ANALISIS DEL CAP INVERTIDO AL FINAL DEL PUNTO 6"

6.El plan de marketing El plan de marketing es quizás el área de mayor requerimiento dentro de un plan de negocios e intervienen estudios y definiciones de cuestiones claves como vemos a continuación.

a) Los objetivos b) Las estrategias por UN c) El apalancamiento d) El plan de ventas e) El punto de equilibrio f) El presupuesto g) Los esquemas de control

¿Que es el marketing? EL marketing es un proceso social a través del cual individuos o grupos obtienen lo que necesitan mediante la creación, oferta y libre intercambio de productos o servicios valiosos con otros. La administración de marketing se dedica a escoger mercados meta y captar, conservar y hacer crecer el número de clientes mediante la creación, entrega y comunicación al cliente de un valor superior. a) Los objetivos ¿Hacia donde vamos? Se deben definir objetivos tanto cuantitativos como cualitativos para luego, poder medir los resultados en función de los resultados obtenidos. b) Las estrategias por UN (o áreas dentro de la organización) Cuando nos referimos a las estrategias, lo hacemos refiriendonos al los caminos que recorreremos para lograr el posicionamiento que se haya decidido de acuerdo a los atributos diferenciales del producto / servicio

c) El apalancamiento (4P) En este punto del plan ya están definidos los puntos clave, los nudos del proyecto. Desde la óptica del marketing el apalancamiento viene dado por la definición de las 4P:

• Producto (sus características propias)

• Precio

• Promoción que se realice

• Plaza donde se comercialice d) El plan de ventas Se trata de los objetivos cuantitativos en cuanto a las unidades de producto que se proyectan para un periodo determinado. Estas proyecciones no solo deben estar justificadas, sino que deben contar con un correlato en las acciones promocionales. Asimismo, los costos deben cuantificarse adecuadamente a lo largo del tiempo en que se incurran. e) El punto de equilibrio ¿Cuantas unidades debo vender para que mi proyecto cubra no solo los costos de las ventas sino el costo de la estructura luego de impuestos? Un flujo de fondos nos dará esta información tomando en cuenta todas las erogaciones que relacionemos con el proyecto.

El break even o punto de equilibrio consiste en la determinación y representación del punto donde se interceptan los costos totales con los ingresos por ventas expresados en términos de volumen de ventas. EL gráfico nos muestra como por detrás del PE, las cantidades producidas provocaran perdidas en el emprendimiento que se realice. f) El presupuesto ¿Cuantas unidades debo vender para que mi proyecto cubra no solo los costos de las ventas sino el costo de la estructura luego de impuestos? Un flujo de fondos nos dará esta información tomando en cuenta todas las erogaciones que relacionemos con el proyecto.(se repite de e) g) Los esquemas de control Un plan de negocios ademas de proponer metas, objetivos y asignar recursos para lograrlos, requiere un cuidadoso esquema de control de los indicadores clave del negocio. En el modelo inicial, la proyecciones económicas financieras se basaran en los RO que alimentaran el flujo de fondos proyectado.

Glosario Activos corrientes: Son aquellos activos que se estima sean líquidos en un plazo no mayor a un año. Pasivos corrientes: Son aquellos pasivos que se estiman serán exigibles en un plazo no mayor a un año. Indice de liquidez: Activo corriente sobre el Pasivo corriente, lo cual expresa la capacidad de la organización de hacer frente a los compromisos asumidos. EBIT: Del ingles Earnings Before Interest and Taxes, y son las utilidades antes de pagar intereses e impuestos a las ganancias. EBITDA: Del ingles Earnings Before Interest, Taxes, Depreciations and Amotizations y son las utilidades antes de computar amortizaciones y pagar intereses e impuestos a las ganancias. Análisis del capital invertido Los índices de rentabilidad nos permiten relacionar diferentes valores para cuantificar los retornos que se obtienen según las inversiones realizadas.

o ROE (return on equity) Rendimiento de los recursos propios o ROA (return on assets) Rendimiento de los activos o ROI (return on investments) Rendimiento de las inversiones

El objetivo del uso de estos indicadores es el de comparar empresas entre si o con un referente, analizar la evolución a lo largo del tiempo y realizar proyecciones. Algunas definiciones Liquidez: todo lo que esta monetariamente disponible para hacer frente a gastos de corto plazo. Disponibilidad: constituida por la inversión en inventarios de productos terminados, materias primas o productos semi elaborados. Fuentes internas: constituidas por el capital social, utilidades o prestamos de los socios. Fuentes externas: Financiamiento comercial, deudas con bancos o colocaciones en el mercado de valores.

CLASE 10 - Plan de negocios – Parte 3 Flujo de fondos Repasamos buena parte de lo visto hasta aquí y lo volcamos en el modelado de escenario de negocios.

• Ventas • Cuadro de control • Costos • Resultados operativos • Proyecciones de flujo de caja • El resumen ejecutivo

Las matrices que nos ayudaran a proyectar Ahora es el momento de estructurar las decisiones tomadas en un conjunto de matrices que nos permitan anticipar la performance del negocio que se pretende. La proyección de ventas en función del plan de ventas, los indicadores fruto de las investigaciones sectoriales y de mercado, los costos y los resultados operativos de cada periodo alimentaran el flujo de caja sobre el cual se harán los cálculos de desempeño económico del negocio.

Proyecciones de ventas La proyección de ventas es el cuadro que primero se evalúa a la hora de generar un flujo de fondos, ya que el resto de la información a volcarse tiene en mayor o menor medida, asidero con la realidad y se basa en datos mayormente tangibles. La construcción de esta matriz debe incluir periodo, descripción del producto, área de negocios a la que pertenece, unidades proyectas y fundamentalmente porcentaje de corrimiento respecto del periodo próximo anterior.

Cuadros de control y variabilidad EL cuadro de control permite generar un filtro muy amplio donde se pueden canalizar distintas hipótesis en función de diversos análisis de coyuntura. La estacionalidad, incrementos repentinos en la demanda, relaciones de cambio de divisa y cualquier otro factor que afecte a la macro del proyecto pueden enunciarse y modificarse antes de componer el flujo de fondos.

Costos variables por producto El cuadro de costos incluye la sumatoria tanto de los costos de MP como la MO directa e indirecta, las amortizaciones y todo aquello relacionado con el proceso productivo involucrado para la obtención del producto final. Los datos asociados a esta matriz son la descripción de cada ítem, el monto de cada uno de ellos y la incidencia porcentual respecto del total. Es común encontrar en estas matrices el mark up, es decir, el porcentaje en mas sobre los CV que constituirá la base de la contribución marginal. Resultados operativos Finalmente, el cuadro de RO confluye la info de las ventas proyectadas, el cuadro de control y los costos en un formato donde a las VN se le restan los CV para obtener la contribución marginal CM. Este resultado es la cantidad de dinero suficiente y necesaria para afrontar los CF y así obtener los totales para alimentar el flujo de fondos. Frente al desafío de un nuevo proyecto, realizar una esquematización del trabajo, de las áreas involucradas, recursos que serán necesarios y de las habilidades, implica trazar un mapa que nos permitira permitirá adelantar conclusiones y evaluar la viabilidad del emprendimiento en sus diferentes facetas. El flujo de fondos es el resultado de una extensa y compleja trama de decisiones que llevan a una proyección de los flujos de caja para distintos escenarios posibles.

Máxima exposición y PE El punto de máxima exposición expresa la acumulación de saldos negativos al inicio del emprendimiento que deben ser solventados por financiación interna o externa. Este punto no solo es importante en cuanto a su magnitud sino también en cuanto al periodo en el que se produce, lo cual aporta información respecto del apalancamiento que requerirá el proyecto. El punto de equilibrio, expone el momento en el cual el flujo consolidado del proyecto es igual a cero.

Algunas preguntas Que vale mas, un peso hoy o un peso dentro de un mes? El sentido común nos dice entonces que al realizar la proyecciones de flujo de fondo debiéramos incluir el “costo” del dinero puesto a generar el emprendimiento. El VAN, es una técnica que nos permite descontar el flujo a un valor de referencia (una tasa de descuento) y así, lograr que la progresión de los saldos (el flujo) incluya el costo de implícito del dinero involucrado. Valor actual neto - VAN Para obtener el VAN es necesario definir cual será la tasa de descuento del capital, para lo cual debe analizarse la macro del momento en el cual se esta evaluando el proyecto de inversión. Esta tasa suele ser una tasa de referencia, el promedio del costo del dinero en el mercado para condiciones de acceso similares a las del proyecto. En definitiva, el VAN se expresa en el monto de la moneda en que se realicen las proyecciones. Tasa interna de retorno - TIR La tasa interna de retorno calcula el rendimiento que se espera obtener de una inversión. Conceptualmente, la TIR es la tasa de descuento que hace que el VAN se vuelva cero. EL VAN y la TIR se calculan en conjunto ya que son dependientes mutuamente. El calculo de la TIR se hace sobre el flujo descontado (los diferentes VAN de cada periodo). Un VAN positivo al final del proyecto indica que el proyecto supera la rentabilidad que se estipulo en la tasa de descuento. El resumen ejecutivo Un resumen ejecutivo es una síntesis sumamente eficaz del plan de negocios que se haya desarrollado. Debe cumplir con el doble objetivo de brindar información completa y concisa a la vez de enfocarse en los principales atractivos del proyecto aun en emprendimientos complejos y de muchas facetas.El resumen ejecutivo debe contemplar especialmente al interlocutor a quien este dirigida esta información. Como en muchas otras ocasiones, el tiempo y la atención sobre la exposición son reducidas, por lo tanto se debe enfocar en los puntos salientes sin entrar en detalles operativos que no hacen a la esencia del negocio. Lo que buscamos es lograr comparar la performance del negocio pretendido frente a otras opciones de inversión. Los puntos a destacar son: Resumen ejecutivo

• La idea y el producto.

• El consumidor.

• La oportunidad, las fortalezas & la estructura.

• La estimación de mercado y participación.

• Ventajas competitivas y resultados económico financieros.

La presentación, además de la

coherencia gráfica con el resto de las aplicaciones, deberá contar con un

índice que especifique los temas a tratar