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31Gestión de los Procesos de

Innovación en la Empresa

MA

NU

AL

COMUNIDADVALENCIANA

CENTROS EUROPEOS DEEMPRESAS INNOVADORAS

E ST R AT E G I AS

EDICIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana (CEEI CV)

DIRECCIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana (CEEI CV)

En la elaboración de este documento ha participado FUNDESEM Business School

© 2011 DE ESTA EDICIÓN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia) Avda. Benjamín Franklin, 12. Parc Tecnológic 46980 Paterna (Valencia)

DISEÑO Debase Estudio Gráfico

MAQUETACIÓN Selket Comunicación

DERECHOS RESERVADOS Queda rigurosamente prohibido, según autorización escrita de los titulares de Copyright, bajo una sanción establecida por Ley, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas la reprografía o tratamiento informático y la distribución de ejemplares mediante préstamo público.

Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IMPIVA (Ins-tituto de la Mediana y Pequeña Industria de la Generalitat Valenciana) a través del Convenio singular de colaboración para el desarrollo del Programa de Asistencia al Emprendedor.

ManualGestión de los Procesos de Innovación en la Em

presa

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Financiado por:

Proyecto cofinanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa Operativo FEDER de la Comunitat Valenciana 2007-2013

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di

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Indice

I n d i c e

1. PROCESO DE INNOVACIÓN EN EL MODELO DE NEGOCIO 7

1.1 EL PROCESO DE INNOVACIÓN DENTRO DE LA DINÁMICA

DE CAMBIO DEL MERCADO 8

1.2 MODELO DE INNOVACIÓN ‘PUSH&PULL’ 9

1.3 FACTORES DE INNOVACIÓN EN LA EMPRESA 10

1.4 PRIMEROS PASOS PARA LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA 12

2. ESTÍMULO DEL PENSAMIENTO INNOVADOR Y CREATIVO 14

2.1 FOMENTAR LA ACTITUD EMPRENDEDORA E INNOVADORA 14

2.2 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO E INTUICIÓN

PARA LA INNOVACIÓN 15

2.3 DESARROLLO DEL PENSAMIENTO CREATIVO 16

2.4 VELOCIDAD DE APRENDIZAJE EN EL ‘LEARNING ORGANIZATION’ 18

2.5 LIDERAZGO BASADO EN INTELIGENCIA EMOCIONAL

Y ASERTIVIDAD 19

2.6 EL PERFIL DE LOS DIRECTIVOS EN ORGANIZACIONES

INNOVADORAS EMERGENTES 21

3. LIDERAR Y CAMBIAR HACIA UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA

A LA INNOVACIÓN 23

3.1 CULTURA DE LA INNOVACIÓN 24

3.2 LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS 25

3.3 ORGANIZACIONES FLEXIBLES POR EQUIPOS DE PROYECTO 27

3.4 GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN LOS EQUIPOS 28

3.5 REINGENIERÍA Y GESTIÓN POR PROCESOS 29

3.6 INCORPORAR Y DESARROLLAR PROCESOS DE ‘BENCHMARKING’ 30

3.7 DESARROLLO DE ESTRUCTURAS ‘REDÁRQUICAS’ 31

4. PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA 34

4.1 LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN

DEL MODELO DE NEGOCIO 34

4.2 CONSTRUCCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DE LA INNOVACIÓN 36

4.3 CÓMO PLANIFICAR Y EVALUAR PROYECTOS DE INNOVACIÓN 38

4.4 METODOLOGÍA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL 39

5. BIBLIOGRAFÍA 42

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GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE

INNOVACIÓN EN LA EMPRESA


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El mundo de la empresa ha evolucionado mucho a lo largo de los últimos años. Los continuos procesos de innovación en las ideas y los procesos, los cambios radicales que tienen lugar en los mercados día a día, convierten en cierta, ahora más que nunca, la famosa frase de Tom Peters: “Llevamos veinte años hablando del futuro, pero el futuro estuvo aquí la semana pasada y ni siquiera le echamos un vistazo”.

En realidad poco ha cambiado el espíritu del emprendedor. Un empresario sigue siendo alguien que arriesga no sólo su capital, sino también sus sueños: es alguien que lucha por convertir en realidad todo aquello que ha sido capaz de imaginar.

Lo realmente relevante es ¿qué significa tener una actitud emprendedora para un directivo? Hoy día está comúnmente aceptado que ser empresario, ser emprendedor, implica bá-sicamente tres cosas:

• Descubrir una oportunidad y crear una nueva idea de negocio

• Poner en práctica esa visión del modelo

• Asumir el riesgo correspondiente

Por todo ello, el proceso de innovación es intrínseco en los procesos emprendedores de nacimiento de las nuevas empresas.

Las empresas emprendedoras necesitan reinventar los mo-delos de negocio ya que lo que antes funcionaba ahora ya no funciona. El mercado actual es más turbulento, hostil, diverso y complejo que hace unos años. Además, el consu-midor ha evolucionado y con él sus necesidades. Pero esto no debe ser un freno para ninguna empresa emprendedora sino todo lo contrario, debe ser un revulsivo, una llamada de

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PROCESO DE INNOVACIÓN EN EL MODELO DE NEGOCIO


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atención que haga que revisemos nuestra estrategia y la adaptemos al nuevo escenario, pero ¿hacia dónde y cómo?

No hay reglas mágicas, pero sí dos premisas base. La primera es que para que la innovación realmente funcione no puede plantearse como un hecho aislado sino como un proceso continuo que abarque toda la organización. Y la segunda, que las PYME no pueden centrar la innovación sólo en tecnologías e I+D sino que han de extenderla al modelo de negocio. La nueva coyuntura exige a las PYME que innoven también en canales de comercialización, en mercados geográfi-cos (internacionalización), en nuevos segmentos, en la mejora de los recursos comerciales y productivos y en una mayor profesionalización de la gestión.

Para ello, tendrán que incorporar al modelo de ne-gocio algunos elementos fundamentales como son: desarrollo de productos, estrategias relacionales, po-sicionamiento por personalidad con valores diferen-ciales, innovación y diseño, simplificación de proce-sos y mejoras productivas, optimización de la red de ventas, implantación de sistemas de información que faciliten la toma de decisiones, involucración de los equipos directivos, adaptación organizativa, implanta-ción de sistemas por objetivos...

Sin embargo, no todas las PYME están preparadas para ello. Generalmente, la dirección suele tener una visión cortoplacista que no le deja mirar más allá. Las estructuras directivas están faltas de visión a medio y largo plazo que limita sus posibilidades, no saben hacia dónde tienen que evolucionar sus mode-los de negocio con las tendencias y oportunidades de mercado.

La clave es la sinergia entre el dónde y el cómo. Es decir, conocer los mercados y las estrategias que hay que desarrollar, tanto en los procesos como con las personas y con los sistemas de información. Saber hacia dónde hay que llevar la empresa requiere tra-bajo y no es una tarea fácil. Eso sí, una vez el enfoque está claro, mover la estrategia no es difícil, entonces lo más complicado es reorientar la parte interna de la empresa, adaptar su cultura y sus procesos al nuevo modelo de negocio.

1.1 EL PROCESO DE INNOVACIÓN DENTRO DE LA DINÁMICA DE

CAMBIO DEL MERCADOLos factores que constituyen el entorno no son es-táticos, cambian en el tiempo y marcan tendencias según las dimensiones que se consideren, hoy aún de manera más acentuada. Por ello, atender y analizar el entorno es clave para innovar y orientar nuestra empresa al mercado y poder crecer en un mercado cada vez más competitivo.

Son numerosos los elementos, tanto de orden téc-nico-económico como sociopolítico, que inciden estructuralmente en el funcionamiento de todas las empresas y muy especialmente de las nuevas, reper-cutiéndoles considerables inestabilidades. A ellos, se suman otros factores competitivos relacionados con la potencialidad de aparición de nuevos productos imitadores o rupturistas o empresas competidoras, poder de negociación, etc.

Hoy el mercado para cualquier empresa es:

• Complejo: el número de variables que condicio-nan el éxito empresarial es muy elevado

• Diverso: además de muchas variables, son de áreas muy distintas: nuevas tecnologías, marke-ting, fiscalidad, calidad, internacionalización, etc., y por ello hacen falta especialistas dentro y fuera de la empresa en todos los temas

• Más turbulento: no sabemos qué va a cambiar y hacia dónde, incluso acontecido ya ese cambio, tampoco podemos conocer sus consecuencias y efectos arrastre

• Muy hostil: la presión competitiva ha crecido enormemente y el exceso de oferta es palpable en todos los mercados

Es decir, nos movemos en un mercado más incierto y turbulento, en el que las mutaciones que se dan están cada vez más desconectadas de la experiencia ante-rior, dependen progresivamente de más factores dis-tintos y cambian con mayor rapidez haciéndolas más difíciles de prever. El entorno de 2005 es muy dife-



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GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN EN LA EMPRESA

rente del actual, pero también lo es el de 2011, por eso el nivel de competitividad del modelo de negocio ya es distinto por el simple cambio del mercado.

Cuanto antes asumamos la incertidumbre y el cam-bio como un entorno “normal y permanente” antes estaremos preparados para competir y asumiremos que la innovación en nuestros modelos de negocio debe de ser una constante. Además, esa innovación la tendremos que llevar en una doble dimensión: la externa hacia el mercado y la interna hacia nuestra organización y la manera de gestionarla.

El conocimiento adecuado del entorno requiere de-terminar las fuerzas externas que afectan a la ac-tuación de la empresa, los elementos estructurales del sector y la conducta de los agentes participantes (competidores, proveedores, consumidores, etc.) ac-tuales o potenciales. Todo ello condiciona la naturale-za y el grado de competencia existente por lo que, su análisis permitirá a la empresa formular su estrategia en conjunción con las potencialidades internas de la empresa lo que le proporcionará una posición de for-taleza relativa frente a los competidores.

Innovar supone tomar decisiones y adoptar posicio-nes de riesgo. Hay que cuestionarse esquemas de pensamiento basados en experiencias anteriores. Como recogen los autores del libro ¿Quién se ha lleva-do mi queso?: “Mientras más rápido nos desliguemos del queso viejo, más rápido encontraremos el nuevo”. En este sentido, la crisis es una oportunidad por-que tan sólo cuando hay crisis tomamos decisiones importantes y duras (eliminamos los productos más ineficientes, reestructuramos centros, etc.), es decir, saneamos la empresa y fortalecemos su capacidad competitiva.

La mayor parte de las innovaciones provendrán de ideas sencillas, incluso serán cosas que ya se apli-quen en otros sectores o países pero su adaptación a nuestra actividad será una innovación. Pero cuidado, sencillez no es sinónimo de casualidad. Nunca pode-mos pensar que el proceso de innovación en la em-presa puede basarse en el azar. Este debe responder a una estrategia meditada y estructurada como la de marketing, recursos humanos o finanzas.

1.2 MODELO DE INNOVACIÓN PuSh & PuLL

Inevitable la pregunta. ¿La innovación en las empresas viene principalmente determinada por el entorno o debe buscarse en el interior de las mismas? Es el eterno dilema entre los conceptos ingleses Pull (la innovación debería ser “arrastrada” por las señales del mercado) y Push (indica que la innovación debería ser “empujada” desde la empresa).

La respuesta óptima apunta a una combinación de ambas. De hecho, la realidad nos demuestra que la innovación no tiene por qué ser un fenómeno exclusi-vamente propiciado desde el interior (Pull) con gran-des estructuras de investigación, sino que puede ser un proceso más de respuesta y permeabilidad de la empresa a su entorno socioeconómico y tecnológico (Push). Esto es especialmente interesante para las PYME, cuya falta de recursos y estructura hace que deban apostar más por modelos Push, que le permi-tan ver e interiorizar los avances e innovaciones que hay fuera.

Las empresas deben avanzar hacia una cultura de la innovación y asumirla como una herramienta más de su estrategia involucrando a toda la organización. Uno de los errores más habituales es trasladar la res-ponsabilidad a un departamento o a una persona. El responsable o director de innovación no es la persona que ha de innovar en la empresa, es la persona que ha de dinamizar los grupos de trabajo y los proyectos.

De hecho, los equipos deben de ser interdisciplina-res, procedentes de áreas distintas de la empresa, con formación, experiencias y sensibilidades distin-tas, han de estar bien integrados en los procesos de negocio de la empresa y ser conocedores de las características que definen a nuestros proveedores, clientes (actuales y potenciales) y competidores di-rectos, ser permeables al entorno.

A la innovación impulsada desde la organización, hay que sumar la que generan los agentes externos como clientes, proveedores, competencia, administraciones públicas, universidades, etc. Por eso, toda nueva empre-sa que quiere profundizar en los procesos de innovación


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debe estar vinculada a los agentes externos de una manera más estructurada mediante un Plan de Acción con:

• Clientes. Ellos mismos definen nuevas necesida-des. A partir de ellas, las empresas pueden de-sarrollar nuevos productos o servicios, así como innovar en cómo dichos productos y servicios son proporcionados a los clientes.

• Proveedores. Es normal que desarrolle algún tipo de procedimiento que mejora el proceso producti-vo de la empresa cliente o algún componente que permite mejorar el producto final.

• Otras empresas en otros mercados geográficos y sectores. Éstas hacen de aceleradores e ini-ciadores de innovación en otros mercados cada vez más globalizados e interconectados a través de encuentros, foros y sobretodo la red de redes, Internet.

La idea es abrir la empresa, estudiar a otros agen-tes, otros mercados y reinterpretar internamente eso en procesos de innovación en nuestros modelos de negocio.

Además, hay una serie de oportunidades que el entorno institucional externo nos ofrece y que podemos aprovechar para tirar de nuestro proceso de innovación en la empresa:

A) Redes de Servicios Técnicos. Permiten disponer de información de interés tecnológico y comercial y acceder a un asesoramiento especializado para mejo-rar su gestión, sus productos y sus procesos produc-tivos. Ponte en contacto con las Oficinas de Trans-ferencia de Resultados de la Investigación (OTRIS).

B) Cooperación con Centros de Investigación, Universidades y Escuelas de Negocios. Estas entidades tienen como objetivo resolver problemas científicos y tecnológicos, favorecer la captación de recursos humanos cualificados y el acceso a la infor-mación técnica que se puedan necesitar en distintas áreas funcionales.

C) Ubicación cercana a Parques Tecnológicos. Favorece, por vecindad, la capacidad de tecnología y

desarrollo de tu empresa. La Federación de Entidades de Innovación y Tecnología (FEDIT) abarca centros tecnológicos de todas las especialidades que están en condiciones de resolverte dudas y problemas.

D) Apoyos Públicos. La empresa necesita conocer las ayudas que ofrece la Administración para todas las áreas de la innovación. Puede beneficiarse del apoyo que facilita la Dirección General de Política de la PYME del Ministerio de Economía y Hacienda. Puede acceder, además, a los beneficios fiscales vi-gentes para las inversiones en investigación y desa-rrollo y a las ayudas que las Comunidades Autónomas y algunas Administraciones Locales ofrecen para la Innovación.

1.3 fACTORES DE INNOVACIÓN EN LA EMPRESA

Es difícil generalizar, porque hay muchas categorías de empresa, pero es posible identificar una serie de criterios que suelen darse en los campeones de la innovación.

En primer lugar, suele haber un compromiso serio con la innovación en el más alto nivel. La gerencia tiene claro que la innovación es uno de los aspec-tos más importantes en su fórmula para competir. Hay empresarios que afirman esto, pero luego, en la realidad no son congruentes. Quienes tienen de verdad el compromiso, dedican tiempo a la innova-ción, conocen en profundidad los programas que su empresa tiene en marcha, saben de memoria cómo se gasta el dinero en su empresa en innovación, tie-nen una relación personal con las personas clave en innovación, pueden explicar fácilmente qué cifra de ventas esperan conseguir con nuevos productos en el futuro, y dominan quienes en su industria son buenos en distintos aspectos relacionados con los productos o sus ingredientes.

Otra perspectiva para analizar la innovación es ob-servar cómo se produce esta en la empresa. En oca-siones, el propio gerente propietario es el agente de la innovación y él mismo la integra con todo el resto de la actividad.

Otra forma es la que podríamos llamar funcional, en



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la que un área de la empresa tiene la responsabili-dad de innovar. En estos casos, ya dijimos que es importante que exista una buena conexión entre la dirección general y el área de innovación, y que ésta esté integrada con el resto de la empresa. El consor-cio Volkswagen es un buen ejemplo de esto. En él, el presidente, Ferdinand Piech, tiene un papel relevante como conductor del esfuerzo innovador.

También se da el formato reticular, en el que la in-novación se compra o se subcontrata. Hay empresas que tienen la habilidad de apoyarse en gran medida en proveedores de innovación mediante diversos ti-pos de acuerdos (alianzas, aprovisionamiento, contra-tos, proyectos conjuntos, tomas de participación). Un buen ejemplo de esta capacidad lo encontramos en compañías como Nokia, en telefonía móvil, o Kodak, en fotografía electrónica. En efecto, estas compañías pueden considerarse líderes con sus productos y, sin embargo, buena parte de su tecnología avanzada pro-cede de proveedores.

Y, por supuesto, otro formato muy actual es el de-sarrollo intraemprendedor, en el que es la cultura la que estimula la innovación en cualquier lugar de la empresa. Hoy en día hablamos de culturas intraem-prendedoras, y aunque a veces se abusa de las pa-labras, lo que se pretende calificar es un ambiente en el que las personas que trabajan en la empresa buscan encontrar y explotar oportunidades de lanzar nuevas actividades creadoras de valor en el seno de su propia empresa. Esto requiere un alto grado de libertad de movimiento.

En línea con todo lo anterior, avanzar hacia una cul-tura innovadora en cualquier nueva empresa requiere múltiples exigencias y cuestionamientos. Exige inten-cionalidad, planificación en su implementación y una actitud proactiva, orientada a resultados y al cambio. Dentro de ese proceso de innovación siempre hay que atender a los siguientes factores:

FACTORES QUE FAVORECEN LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA

• Análisis de las tendencias de la economía, hábitos de vida y comportamientos sociales

• Salir de nuestro ámbito de negocio (observar otros mercados geográficos, otros sectores, etc.)

• Aprender de las experiencias de otros, profundi-zar en sus éxitos y fracasos

• Conocer los centros de investigación relaciona-dos con nuestro sector y los últimos avances

• Análisis de las necesidades de nuestros clientes y un feedback más directo con ellos

• Rotación de puestos de trabajo, formación interna que provoque actitudes favorables al cambio

• Dotar de recursos y generar equipos horizontales de proyectos

• Propiciar la creatividad y la participación acep-tando el error

FACTORES QUE DIFICULTAN EL ÉXITO EN LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN

• La dirección no interioriza la innovación, es sólo un concepto más de “moda del management”

• La innovación se gestiona sin tener en cuenta al cliente y los mercados

• La dilatación en el tiempo de los resultados y de la implantación de la innovación

• No asegurar los recursos necesarios: tiempo, com-petencias y presupuesto

• Imponer proyectos que no son compatibles con la cultura de la empresa y no consiguen la implica-ción de las personas

• Falta de competencias metodológicas y humanas

• Una errónea definición de los puestos de trabajo y los incentivos

• No aceptar los errores como parte del proceso de aprendizaje necesario para innovar

Por todo ello, el desarrollo interno y organizacional va a ser determinante y es la clave frente a los elemen-tos “restrictores” del proceso de innovación y cambio


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en los modelos de negocio. Por desgracia, el mercado cambia infinitamente más rápido que las personas, sus hábitos y valores, por ello, habrá que trabajar so-bre esos elementos para alinearlos con la innovación de mercado.

La innovación suele ser cosa de equipo. En función de cada empresa, los equipos los forman personas con dedicación exclusiva a ello, o bien algunas a tiempo completo y otras a tiempo parcial. Lo recomendable es incluir la máxima diversidad en dichos equipos tanto de cualificación, experiencia, y hasta nacionali-dad. En Japón es frecuente que estos equipos se in-tegren y deshagan en numerosas ocasiones: un equi-po se forma para desarrollar un producto, y puede ser que luego algunas personas pasen a otras áreas (industrialización, comercialización, exportación) si-guiendo al producto en otras etapas posteriores de su vida. Con este sistema la integración de la innovación es más fácil que cuando la innovación ocurre en una “torre de marfil”. Al pensar en innovación, a menudo nos imaginamos genios extraordinarios. Es obvio que si uno se encuentra con esa genialidad tendrá que procurar atraerla y retenerla pero hoy es posible ges-tionar la innovación al margen de la genialidad.

1.4 PRIMEROS PASOS PARA INNOVAR EN LA EMPRESA

Descubierta ya la necesidad de innovar por la diná-mica del mercado para mantener el nivel de com-petitividad de la nueva empresa y, una vez visto los facilitadores del proceso de innovación y los factores que la dificultan, debemos tener en cuenta algunos aspectos básicos para iniciar los primeros pasos del proceso de innovación en las pequeñas empresas:

• El capital humano es el recurso más importante que tiene cualquier empresa para enfrentarse a los cambios. Por eso, debes ofrecer a tu perso-nal oportunidades de formación y de cualificación, interna y externa, para que su trabajo y sus ideas sean más eficaces.

• El conocimiento del entorno en el que se mue-ve la empresa es un factor determinante para la innovación. Esta “vigilancia” de los competidores

puedes obtenerla a través de distintas fuentes: revistas especializadas, catálogos comerciales, entrevistas con expertos y asistencia a ferias y congresos.

• El espíritu emprendedor pasa por aplicar la pro-pia personalidad al negocio, a la empresa. Si se traslada el empuje y constancia a las ideas, si se aceptan los riesgos con inteligencia y no al azar, si se cultiva la responsabilidad individual y colectiva, si se es capaz de movilizar recursos y conducirlos con eficacia, si se tiene capacidad de organización, entre otros, se tiene la base de la innovación en la empresa.

• La cooperación inteligente con las demás em-presas, aunque sean competidoras, hace posible que se pueda llegar más lejos y compartir riesgos a la hora de desarrollar un nuevo producto o ser-vicio. La cooperación da un paso de gigante en los modelos hacia la innovación y el acceso a nuevos mercados.

La innovación es una tarea de todos. Por eso conviene aprovechar las ideas de todos. La mejor manera para conseguirlo es fomentar que todos puedan exponer sus ideas de mejora con libertad, sin ningún miedo al fracaso o a la debilidad de las ideas que manifiesten.

El método más utilizado y, probablemente, el más eficaz es la “Tormenta de Ideas”. Se trata de que to-dos manifiesten ideas de mejora por locas e inútiles que en principio puedan parecer. Este método motiva, facilita la comunicación, hace “grupo” y garantiza el interés permanente por el futuro de la empresa y por sus posibilidades constantes de innovación.

Además hay otra herramienta que puede servir para innovar con éxito en muchas PYME, el Benchmarking. La definición formal de Benchmarking es de la em-presa Xerox Corporation, quien introdujo el concepto como «un proceso continuo y sistemático en el que se evalúan compañías que son reconocidas como líderes, para reconocer aquellos procesos que representan las mejores prácticas y establecer objetivos radicales de mejora para lograr el nivel de excelencia» y, así, in-novar en los modelos de negocio propios redefinién-dolos e incorporando esas buenas prácticas de otros.



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Venga de donde venga la idea, lo que sí hay que tener claro es que hay que desarrollarla, modelarla y ma-terializarla, si es un producto, o comercializarla, si es un servicio, para que al final dé un resultado. Para lo cual siempre se tiene que tener en cuenta el mismo proceso básico:

• Búsqueda y generación de ideas. Explorar ne-cesidades no satisfechas de tus clientes actuales y potenciales y buscar ideas que sean valoradas por su novedad.

• Selección de la idea a desarrollar. Valora las mejores y selecciona aquélla que tu gente de mar-keting, como expertos, o tú, por tu experiencia, consideréis la mejor.

• Desarrollo de la idea de producto. Lo importan-te es definir bien el producto, estudiar sus venta-jas y los atributos más valorados por los consumi-dores. Con todo esto elabora un informe que sea como la radiografía de tu producto.

• Plan de negocio. Elabora un plan de marketing que recoja todos los datos anteriores, las pre-visiones de costes, los beneficios que esperas obtener y las acciones de comunicación que han de emplearse para dar a conocer las ventajas del producto.

• Diseño. Debe transmitir a tu futuro consumidor las diferencias reales o subjetivas de tu producto con los demás. El diseño tiene que ser atractivo y diferenciador, suponer algo nuevo para el mercado.

• Validación y test de mercado. Un vez definido y diseñado, debes realizar pruebas entre el público al que va dirigido para comprobar la aceptación de la innovación, su comprensión y valoración. No lances un producto al mercado sin probarlo, va en ello su futuro éxito.


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2.1 fOMENTAR LA ACTITuD EMPRENDEDORA E INNOVADORA

¿Qué significa tener una actitud emprendedora para un directivo que trabaja por cuenta ajena? Para explicarlo, debemos atender a tres aspectos clave sobre lo que im-plica ser empresario, ser emprendedor: descubrir oportu-nidades de negocio, traducir esa oportunidad en proyecto realizable y ponerlo en práctica, y asumir el riesgo que el proyecto conlleva.

Con esta base como partida, la pregunta es: ¿cómo pue-de uno mismo fomentar la actitud emprendedora? Existe, sin duda, una enorme variedad de vías pero hay una que, a pesar de haber ser muy antigua, sigue siendo poco atendida: conócete a ti mismo. No hay otro punto de partida. Para ello, queremos ofrecerte tres consejos, sencillos pero eficaces:

A) Practica la observación. Observa tu comportamien-to y las reacciones que generan. Dirigir es una relación entre dos partes, los dirigidos y tú. ¿Qué piensa el otro de tus actos? ¿Lo sabes? ¿Estás seguro? Mírate, pregúntate. A tu alrededor hay una enorme cantidad de información que te puede ser muy útil.

B) Sé autocrítico y abierto a recibir feedback. En el origen de todo negocio está el convencimiento de que siempre es posible hacer mejor las cosas. No creas que lo conoces todo. Pregunta a los demás. Sé valiente.

C) Busca el pleno desarrollo del colaborador. Re-cientes investigaciones vuelven a confirmar que la ne-

ESTÍMULO DEL PENSAMIENTO INNOVADOR Y CREATIVO02



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cesidad de logro, apuntada por D. McCIelland, y los valores son dos factores que inciden fuertemente en el comportamiento directivo. La necesidad de logro es la que otorga la energía, y los valores son los que marcan la dirección de esa fuerza. Para fomentarlas:

• Proponte todas las semanas un reto alcanzable, bien sea del ámbito personal, familiar o profesio-nal, asume pequeños riesgos diarios o semanales

• Cambia, rompe todos los meses con un hábito

• Entra en tu interior y conoce tus valores de fon-do, los de verdad, no los que te gustaría tener o los que te gustaría que vieran en ti

• Elige los valores futuros deseados y determina comportamientos que los harían manifiestos

• Concreta capacidades que te permitirían mani-festarlos; ejercítate, practica

Asimismo, también es clave que te convenzas de que el éxito está dentro de ti, ni la suerte ni otras fuer-zas poderosas te lo darán en bandeja, y que busques a quien te pueda ayudar, dándote información, ofre-ciéndote un feedback objetivo y constructivo de tus actos, animándote, trabajándote el terreno, etc.

Y ¿CÓMO FOMENTAR LA ACTITUD EMPRENDE-DORA DESDE LA EMPRESA?

Revisemos algunas sugerencias para la dirección, por-que sólo esta puede crear las condiciones adecuadas para que el espíritu emprendedor se extienda por toda la empresa. Su función primaria y global deberá ser la práctica de un liderazgo que busque el pleno desarrollo del colaborador. Para ello, deberá esfor-zarse en el ejercicio de cuatro tareas especialmente:

• Mostrar una decidida orientación hacia cada colaborador, pretendiendo su promoción no sólo profesional sino también personal, generando con-fianza, manifestándole preocupación más allá de lo laboral, haciéndole sentirse persona, retándole con objetivos a su medida, etc.

• Estimular intelectual y creativamente a los co-laboradores, comportándose de modo autocríti-

co, dispuesto a romper con la jerarquía y el orden establecido, aplaudiendo la innovación, etc.

• Motivares e ilusionarles ofreciendo futuros di-ferentes y estimulantes, descubriendo la enorme potencia de la motivación inspiradora, etc.

• Finalmente, last but not least, dar ejemplo de lo que se propugna. Ser íntegro y trabajador em-prendedor modélico. Sin ello, todo lo anterior será, con suerte, flor de un día.

Junto a ese liderazgo personal, también ayudarán a propulsar una actitud emprendedora establecer sis-temas de dirección que promuevan la delegación, la participación y el trabajo en equipo e impulsar una cultura empresarial en la que la satisfacción del cliente sea la meta principal, símbolo de superviven-cia y criterio permanente de decisión y acción; una cultura convencida de que siempre es posible mejo-rar y que para ello hay que innovar permanentemente.

2.2 PENSAMIENTO ESTRATégICO E INTuICIÓN PARA LA INNOVACIÓN

El cambio del entorno es muy rápido e imprevisible como para poderse reflejar todos los escenarios posi-bles en grandes planes a cinco años. Hoy se ha pasado de la planificación estratégica al pensamiento estra-tégico y cada vez más, incluso, a la intuición estra-tégica como respuesta al entorno competitivo actual.

Durante mucho tiempo se asoció la estrategia, única-mente, a la actividad cognitiva de las circunstancias. Sin embargo la estrategia necesita de un componen-te que vaya más allá, dado que el fututo es incog-noscible y requiere de cierta adaptación y punto de intuición.

Hasta ahora la ciencia ha reconocido tres tipos de intuición: la ordinaria, la experta y la estratégica. La intuición ordinaria es como un instinto que nos lle-va a hacer algo sin saber exactamente por qué lo es-tamos haciendo de esta manera. La intuición exper-ta nos golpea y nos hace reconocer al instante algo familiar que nos permite tomar una decisión (ejemplo, cuando un portero reacciona ante la velocidad y el arco que describe el balón que se le viene encima).


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Esa experiencia, elemento de gran valor añadido en ciertos momentos de la gestión, nos crea sin darnos cuenta unos esquemas mentales que nos impiden ser creativos y buscar estrategias innovadoras. De hecho, es importante no usar la intuición experta para nue-vas situaciones o innovar.

La intuición estratégica consiste en un momento de entendimiento en el que nuestro cerebro es capaz de unir toda la información y el conocimiento que acumula para ver con claridad la solución a un deter-minado problema o a una determinada situación, nor-malmente inesperada. Suele ocurrir cuando estamos obligados a parar, como por ejemplo, cuando estamos en mitad de un atasco, al salir del cine... Por ello, necesitamos propiciar esos momentos y entrenar su desarrollo. La intuición estratégica puede ser uno de los elementos de más valor añadido en el proceso de dirección de la empresa. Su potenciamiento debe ser una prioridad en los procesos directivos y cuanto más PYME se sea, más necesidad de usar este tipo de herramientas.

Esta intuición nos permite tomar decisiones creativas e innovadoras que generan ventajas competitivas en las empresas, creando nuevos productos, procesos, e incluso reinventando públicos objetivos y segmentos. Un claro ejemplo es Henry Ford y su cadena de pro-ducción de vehículos, una idea que cambió la manera de fabricar cosas durante siglos. Ford sacó su idea de un matadero. Allí, vio por primera vez como las reses muertas “viajaban” a través de un rail y como varios operarios las iban descuartizando. Entonces, se le ocurrió la idea de aplicar ese concepto en lugar de para “destruir” para construir. Así creó la cadena de producción.

El valor de la intuición estratégica es que nos ayuda a capitalizar al máximo una situación totalmente in-esperada. Para ilustrar esta idea vale el ejemplo de lo que le ocurrió a la empresa de ropa deportiva Puma. El director ejecutivo de Puma, Jochen Zeitz, heredó la empresa cuando estaba ya moribunda. Lo primero que hizo fue crear un plan quinquenal para salvar la empresa. Ese plan se basaba sobre todo en recortar los gastos de producción trasladando la fabricación de Alemania a algunos países asiáticos. Cuando ese plan llevaba en marcha un año, un grupo de música,

los Beastie Boys, dieron un concierto vistiendo uno de los modelos de zapatillas deportivas creados por Puma. Esas zapatillas se convirtieron casualmente en la última moda en ese momento. ¿Qué hizo entonces Jochen Zeitz? Advirtió que el negocio no estaba en ser una marca de ropa deportiva, sino en ser una marca y le dio un giro radical a su empresa.

El peligro del directivo es que esté tan emocional-mente anclado con lo que tiene, con lo que ha venido sirviéndole que se resista a pensar en la innovación, en el cambio permanente que supone la estrategia actual. El directivo debe anticiparse, implicarse en la innovación y arriesgar. La clave está en romper paradigmas, hay que ver el mercado de manera dis-tinta. Hay que reinventar la empresa y su modelo de negocio.

¿Hay aptitudes que favorezcan la innovación y la me-jora competitiva? Según los últimos estudios hay cin-co capacidades de los directivos que ayudan. Estas son: creatividad; pensamiento conceptual -capa-cidad de ir de lo concreto a lo abstracto y vicever-sa-; visión holística - no ver sólo la hoja, sino ver la rama, el árbol e incluso el bosque-; capacidad de expresión -habilidad de trasladar un pensamiento abstracto a una situación comercial- y previsión.

2.2 DESARROLLO DEL PENSAMIENTO CREATIVO

Una persona creativa no es un gurú, no es un milagro de la naturaleza, ni una persona tan diferente a la mayoría de los mortales. Vivimos tiempos de cambio, ya nada volverá a ser lo mismo, por eso hay que reinventarnos y, por eso, junto con el pensamiento estratégico, es clave la potenciación del pensamiento creativo.

Los especialistas identifican cuatro claves en las personas para ser creativo y para tener una habilidad creativa:

1 – Saber qué nos motiva. El autoconocimiento, el descubrimiento de lo que más nos interesa, en lo que podemos destacar, el motor de nuestro cuerpo y nuestra mente, el leit motive.



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2 – La pasión. Poner grandes dosis de esta condi-ción en las cosas que hacemos, y poner en ello nues-tros cinco sentidos, es el combustible para la acción.

3 – Disciplina y conocimiento. El trabajo en equipo, la autoexigencia, la comunicación y la formación y la puesta en activo del proceso de aprendizaje.

4 – Arriesgarse. Asumir riesgos y pensar que los fracasos nos ayudan en el aprendizaje. Sin riesgo no hay progreso.

Así que ser creativo es un proceso mental que apli-camos a nuestro día a día. Dicen que el que no es creativo, puede ser debido a varias razones, entre ellas:

- Porque no sabe

- Porque nunca lo ha aprendido

- Porque nadie le ha enseñado

- Porque no lo ha practicado

Hay que evitar los malos hábitos que limitan o matan la creatividad.

1.- Crear y evaluar simultáneamente. Hay un momento para crear cosas nuevas, para dar rienda suelta a la imaginación y convertir el cerebro en una auténtica tormenta, y otro para evaluar, para tocar de pie el suelo y validar las diversas opciones. Esta es la base de los procesos de Brainstorming.

2.- Miedo al error y falta de confianza. A veces, en procesos creativos, surgen ideas que, a pesar de gustarnos, acaban siendo desechadas porque por al-gún motivo no cuadran. Nos hemos de acostumbrar a una razonable ambigüedad, a no tener miedo al error y al fracaso. Si aceptamos esa posibilidad la confian-za asomará su cabeza.

3.- La parálisis por el análisis. El exceso de infor-mación puede ser un gran freno a la creatividad ya que nos puede paralizar y poner falsos límites mentales.

4.- La experiencia. Justamente algo positivo como es la experiencia suele ser un freno al crear para-digmas que interiorizamos y no somos capaces de

cuestionar.

El pensamiento tiene como objetivo la acumulación de información v su desarrollo en la forma más favo-rable posible. La mente se caracteriza por la creación de modelos fijos de conceptos, lo que limita las po-sibilidades de uso de la nueva información disponible a menos que se disponga de algún medio de rees-tructurar los modelos ya existentes actualizándolos objetivamente con los nuevos datos. El pensamiento tradicional permite refinar los modelos y comprobar su validez, pero para conseguir un uso óptimo de la nueva información hemos de crear nuevos modelos, escapando a la influencia de los ya existentes. La función del pensamiento lógico es el inicio y desa-rrollo de modelos de conceptos. La función del pen-samiento lateral es la reestructuración (perspicacia) de esos modelos y la creación de otros nuevos, es la creatividad.

En línea con todo lo anterior, avanzar hacia una cul-tura innovadora en cualquier nueva empresa requiere múltiples exigencias y cuestionamientos. Exige inten-cionalidad, planificación en su implementación y una actitud proactiva, orientada a resultados y al cambio. Dentro de ese proceso de innovación siempre hay que atender a los siguientes factores:

La necesidad de cambiar ideas es cada vez más acu-ciante a medida que la tecnología acelera el ritmo de la comunicación y del progreso. En el pasado no ela-boramos nunca métodos satisfactorios para el cam-bio de ideas; el único utilizado hasta ahora consistía en el conflicto entre ideas diferentes u opuestas. El pensamiento lateral provoca cambios de ideas me-diante la reordenación de las partes integrantes de los modelos ya establecidos.

Los profesores Jeff Dyer, de la Brigham Young Uni-versity, y Hal Gregersen, de Insead, hicieron hace un tiempo una encuesta a más de 300 ejecutivos crea-tivos y encontraron cinco rasgos que contribuyen a fomentar la creatividad:

• Conectar: Hacer conexiones entre problemas, ideas o situaciones dispares. Y hacerlo de manera metódica y con premeditación


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• Preguntar: Se trata de buscar preguntas que nos reten, nos abran la mente y nuestro campo de vi-sión. Desde preguntas sencillas como ¿por qué? o ¿Por qué no? o ¿Qué pasaría si…? e irlas haciendo más complejas con la práctica

• Observar: Principalmente a las personas, su com-portamiento, sus preferencias, sus hábitos y tam-bién empresas e iniciativas. Tomar notas para que no se nos olvide lo que hemos visto y detectado

• Experimentar: Estar abiertos a nuevas experien-cias e iniciativas, como si partiéramos de cero, dis-puestos a descubrir mundos todavía inexplorados.

• Relacionarse: Hacer un networking especial con gente interesante que tenga poco en común con nosotros, que tenga otros esquemas de valores y pensamiento de los que tengamos cosas que aprender. Se trata de dejar nuestro entorno de comodidad para buscar nuevos perfiles que nos ayuden a crecer.

2.4 VELOCIDAD DE APRENDIzAjE EN EL ‘LEARNINg ORgANIzATION’

Nadie duda que las nuevas tecnologías han irrumpido de lleno en la empresa y están suponiendo un cambio en cuanto a los instrumentos o herramientas a em-plear para conseguir y optimizar los objetivos de la organización, la realización de las tareas, etc. Desde nuestra experiencia práctica, esta innovación supone un cambio en cuanto a los conocimientos, habilidades y actitudes que deben desarrollar las personas que trabajan en las organizaciones.

Por ello, es importante que los directivos de las nuevas PYME valoren la necesidad de “velocidad de aprendizaje” tanto en las personas como en las empresas puesto que lo que es válido hoy queda obsoleto mañana. Aspectos como: organizaciones emergentes, qué hace innovadora a una empresa, el learning organization, nuevos líderes para las nuevas organizaciones, la gestión de la complejidad y cómo gestionar el caos y el cambio es porque es necesario un nuevo directivo capaz de gestionar la incertidum-bre dónde nadie ha trabajado antes, es decir, no hay una rutina o procedimiento trabajado previamente.

La innovación implica usar la base de conocimientos de la empresa para hacer cosas -nuevas o antiguas- de nuevas formas, es decir, la innovación genera problemas que necesitan ser resueltos a través de un proceso de resolución de problemas. Este pro-ceso produce aprendizaje y el aprendizaje aumenta la base de conocimientos. La cadena causal indicada anteriormente puede ahora generalizarse para incluir la fuente de problemas, en la forma: innovación-problema-resolución de problemas-aprendizaje.

Este círculo virtuoso del conocimiento es sólo un ci-clo interno; al recorrerlo, la empresa se hace más sabia, pero no es necesariamente más competitiva. Aprende mucho, aumenta su base de conocimientos, pero ésta debe utilizarse en la forma adecuada si la empresa ha de lograr y mantener una posición competitiva. El objetivo de la innovación es generar problemas que produzcan aprendizaje. Existe el grave problema de que la innovación no produzca aprendi-zaje en el individuo, sino frustración. Por ello, gestio-nar innovaciones requiere gestionar retos adecuados para crear aprendizaje.

En suma, la compañía tiene que estar organizada para el cambio constante. La función de la organización es poner el conocimiento a trabajar -como herramientas, productos y procesos- en el diseño del trabajo, en el conocimiento mismo. Es la naturaleza del conoci-miento lo que cambia rápidamente ya que las certe-zas de hoy, mañana y siempre se vuelven un absurdo.

Por un lado, esto significa que cada organización se tiene que preparar para abandonar todo lo que hace. Los directores tienen que aprender a preguntar cada pocos años sobre cada proceso, cada producto, cada procedimiento, cada política: “Si no hubiéramos hecho esto, ¿habríamos sabido hacer lo que ahora sabe-mos?”. Si la respuesta es no, la organización se tiene que preguntar, ¿entonces qué hacemos ahora? Verda-deramente, las organizaciones tendrán que planificar el abandono de un producto exitoso, una política o práctica, más que tratar de prolongar su vida útil. En cambio, cada organización se tiene que dedicar a crearse de nuevo.

Específicamente, cada dirección se tiene que dibujar en tres prácticas sistemáticas:



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1.-La mejora continua de toda la organización, proceso al que los japoneses llaman kaizen. Todos los artistas a lo largo de su vida han practicado el kaizen, la auto-superación continua. Pero en realidad sólo los japoneses, quizás a causa de su tradición Zen, lo han incorporado a la vida diaria y al trabajo de sus or-ganizaciones de negocios. El propósito del kaizen es mejorar un producto o servicio para que en un lapso de dos o tres años se haga realidad un producto o servicio diferente.

2.- Aprender a explotar su conocimiento, es de-cir, desarrollar la nueva generación de la aplicación de sus propios éxitos.

3.- Aprender a innovar como un proceso siste-mático. A menos que se haga esto, la organización basada en el conocimiento muy pronto se encontrará a sí misma obsoleta y perderá capacidad de ejecu-ción y de atraer y mantener a personas con conoci-mientos, de quienes depende para su ejecución.

Las nuevas empresas giran alrededor de los trabaja-dores del conocimiento y el aprendizaje, que se ca-racterizan por una profesionalización creciente. Si la información constituye un elemento esencial de la complejidad, y las personas, en tanto que depositarias del conocimiento, el factor clave de las capacidades organizativas, la comunicación es el proceso básico a través del que la organización es capaz de re-lacionarse de forma dinámica con el entorno y de desarrollarse internamente.

En gran medida, la función directiva consiste en esta-blecer las condiciones óptimas para que los sistemas de comunicación permitan y potencien, no sólo el intercambio de información sino, fundamentalmente, el desarrollo y la socialización del conocimiento y su conversión en capacidad para incorporar las innova-ciones a los sistemas de trabajo y lograr un verdade-ro Learnig Organization.

En esta línea es importante crear organizaciones que aprendan, es decir, que sean capaces de adquirir y transmitir conocimiento, así como de modificar su conducta para adaptarse. Las organizaciones que aprenden son expertas en al menos cinco activida-des: resolución sistemática de problemas, expe-

rimentación (es proactiva y no reactiva), aprender de las experiencias del pasado, aprender de los demás y transmisión del conocimiento.

Como consecuencia de lo dicho, la propia función directiva en las nuevas organizaciones parece des-plazarse en tres direcciones que transforman profun-damente el rol de los directivos:

• Asegurar el futuro, que parece impredecible

• Dirigir personas y equipos, que son los portadores de las capacidades

• Gestionar el cambio, que es tanto como pilotar la organización en el mar turbulento de la complejidad

2.5 LIDERAzgO BASADO EN INTELIgENCIA EMOCIONAL y ASERTIVIDAD

Junto con el pensamiento estratégico y creativo, el desarrollo del conocimiento y las cinco cualidades para liderar una “organización que aprende”, en todo proceso de cambio en la organización también es siempre importante el desarrollo de las habilidades en asertividad e inteligencia emocional.

Todos los directivos emprendedores en sus nuevas empresas deberían ser considerados líderes por la organización y sus miembros, y toda persona que coordine un equipo debería complementar su poder formal con su autoridad personal y su capacidad de influencia.

Los líderes eficaces poseen confianza en sí mismos y están bien integrados, aceptan la responsabilidad de dirigir, son competentes al tratar con situaciones nuevas como en las que nos encontramos; se sienten identificados con los objetivos y valores de los gru-pos que conducen, muestran sensibilidad y simpatía hacia los demás, ofreciendo soluciones prácticas y de ayuda; en actuaciones públicas muestran más en-tusiasmo y capacidad de expresión. La inteligencia de un líder puede no ser mucho mayor que la de sus compañeros, pero el conocimiento que posee de sus seguidores es tal que es capaz de motivarlos a la acción.


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Las características personales del líder en una nueva empresa nos dicen mucho más sobre el grupo que sobre él mismo, a causa de que éste refleja los va-lores y normas del grupo que como ya hemos dicho serán los restrictores al proceso de innovación y re-definición del modelo de negocio.

El líder es la personalidad fuerte del grupo. Goza de gran autoridad. Está convencido y convence. Cuando se expresa, los demás le escuchan con atención. No vamos a entrar en el debate de si el líder nace o se hace, al igual que el emprendedor no es un proceso matemático, hay una serie de elementos que lo pro-pician y que son innatos en la forma de cada indivi-duo y hay otros elementos que claramente se pueden desarrollar en el tiempo.

Dentro de esta faceta juega un papel muy importan-te el desarrollo de algunas habilidades sociales que, junto a la comunicación y motivación de equipos, hoy son importantes en el papel del líder como dinami-zador del cambio y la implantación de la innovación en la empresa. Las habilidades sociales pueden con-siderarse como guías o rutas hacia los objetivos de un individuo. Junto a las tradicionales, los líderes ac-tuales de cualquier nueva empresa deben tener muy presente el desarrollo de la asertividad y la inteligen-cia emocional.

ASERTIVIDAD

Es la conducta que implica la expresión directa de los propios sentimientos, necesidades, derechos legí-timos u opiniones sin que supongan una amenaza o un castigo hacia los demás y sin violar los derechos de esas personas. El mensaje básico de la aserción sería: “esto es lo que pienso, esto es lo que siento”. Algo aparentemente sencillo se vuelve sutilmente compli-cado en las situaciones sociales que frecuentemente nos rodean. De hecho, es importante sopesar las con-secuencias a corto y largo plazo.

El objetivo de la aserción es la comunicación eficaz y conseguir respeto aunque la situación produzca el enfrentamiento entre opiniones de dos o más per-sonas. Su propósito último es, pues, la comunicación clara, directa y no ofensiva de las propias opiniones, derechos, etc. Sin duda, reduce las posibilidades de

una mala interpretación, aunque la otra parte pueda estar o no de acuerdo o pueda no gustarle lo que asertivamente expresamos. Ejemplos: “Prefiero no prestarte mi coche”, “Estoy molesto porque olvidaste llamarme como dijiste que harías”, “No estoy satisfe-cho con tu trabajo”. La asertividad, en estos momen-tos de decisiones complejas y procesos de cambio, es esencial para afrontar procesos de feedback y cambios de hábitos de trabajo en la organización de manera efectiva.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

La inteligencia emocional no está directamente rela-cionada con la inteligencia lógica sino con la capaci-dad de resolver los problemas concretos y diarios de la vida, entre los que se encuentran en primer lugar, los problemas de relación. Es sumamente conocido que mucha gente “muy inteligente” fracasa en la vida, mientras que otros “poco dotados” triunfan en ella.

¿Cuáles son los factores de la Inteligencia Emo-cional que nos hacen triunfar realmente? Como asegura Goleman son:

1.- El Autoconocimiento. Supone reconocer el modo en que nuestras emociones afectan a nues-tras acciones, reconocer nuestros puntos fuertes y de nuestras debilidades, y conocer nuestros recursos, capacidades y sus limitaciones internas con el fin de poder sacar el máximo provecho de ello. Está varia-ble nace de uno mismo pero se llega a ella asimilando las enseñanzas de mis propias relaciones con los que me rodean, los fracasos o éxitos que haya tenido. Una buena estrategia es estar atento a los juicios que los demás emiten de nosotros mismos, que en muchas ocasiones pueden estar un tanto velados, pero que nos pueden dar magníficas pistas de reflexión perso-nal. ¿Por qué será que no me han invitado a tal cena aquellos que se llaman mis amigos? ¿No será que mi conducta les resulta molesta porque siempre estoy hablando de mí mismo y de los muchos méritos que digo tener?

2.- Control Emocional. Este concepto nos trae in-mediatamente a la mente las explosiones de ira, de rabia, o de desánimo en donde uno echa por tierra en un minuto todo lo que le ha costado tanto trabajo lo-



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grar. El autocontrol no se adquiere automáticamente sino que se consigue a base de comprender y estar alerta al efecto desproporcionado de las propias emo-ciones. Los componentes del control emocional son: autocontrol (para gestionar adecuadamente nuestras emociones y los impulsos conflictivos); confiabilidad, integridad, adaptabilidad e innovación.

3.- Automotivación. No hay éxito posible sin es-fuerzo y, por lo tanto, necesitamos implicarnos en los proyectos. La automotivación es dinamismo personal. Se trata de que cada uno sepa ponerse sus propias metas y objetivos, y que éstos le supongan moti-vación interna (nos satisface hacerlo) o motivación externa (motiva las recompensas que supone hacer-lo). Este factor tiene una característica que conviene resaltar: la perseverancia por encima de las múlti-ples dificultades y desánimos que muchas veces nos pueden asaltar. Respecto a la motivación, Goleman distingue tres aspectos que caracterizan a los tra-bajadores estrella que se encuentran más motivados: la motivación de logro, el compromiso y la iniciativa y optimismo.

4.- Empatía. La capacidad del individuo para captar las emociones ajenas y que de alguna manera pode-mos relacionar con la conciencia emocional interper-sonal, tener la sensibilidad de conocer y comprender el estado emocional de los demás, de ponerse en lugar y procurar los medios para poder ayudarles. Según Goleman, podemos destacar las siguientes ha-bilidades en el factor empatía: comprensión de los demás, orientación hacia el servicio (anticiparse, re-conocer y satisfacer las necesidades de los clientes y de cuantos nos rodean), desarrollo de los demás, aprovechamiento de la diversidad y conciencia polí-tica o de grupo.

5.- Capacidad de Relación Efectiva o de Habili-dad Social. Es la síntesis de las cualidades perso-nales que nos permiten establecer un nivel de co-municación adecuado, saber utilizar con eficacia los distintos niveles de comunicación expresiva. La mejor reflexión es considerar el efecto de nuestra propia sonrisa ante los demás. Nadie puede sentirse ataca-do ante una sonrisa, ni reaccionar violentamente, a menos que tras ella descubra tiznes de ironía o sar-casmo. Relacionarse adecuadamente con los demás

supone varias competencias: capacidad de influencia, capacidad de comunicación, capacidad de gestión de los conflictos, capacidad de liderazgo y capacidad de iniciar, promover y controlar los cambios.

Como vemos, orientar nuestra organización al merca-do desde dentro requiere que todo el equipo asuma y se involucre con los objetivos y la nueva forma de gestión. Todos los componentes de una empresa han de estar coordinados, motivados, organizados y esto no se puede conseguir si no reciben la información suficiente. Y en ello, la función del líder es clave.

2.6 EL PERfIL DE LOS DIRECTIVOS EN ORgANIzACIONES INNOVADORAS EMERgENTES

Si cruzamos la información existente sobre las ca-racterísticas comunes que tienen las organizaciones innovadoras emergentes y el perfil de sus directivos, se puede concluir que los directivos de las organiza-ciones emergentes se caracterizan por:

1º Poseen carácter automotivado y se encuentran en continuo proceso de cambio hacia la mejora de resultados personales y profesionales.

2º Consideran la actividad profesional como una ac-tividad positiva y reconfortante.

3º Autogestionan su aprendizaje y se encuentran en un proceso de aprendizaje continuo basado en la ex-periencia y el entorno.

4º Poseen la habilidad de identificar, valorar y confiar en las capacidades de sus compañeros, de forma que los motiva y desarrolla en beneficio de la organiza-ción. El concepto individualista se diluye en detri-mento de identidad de grupo e identidad organizativa.

5º Valoran el trabajo en equipo y son capaces de fo-mentarlo y gestionarlo en función de las capacidades de los miembros que los conforman.

6º Confluyen los intereses de la organización junto a sus ambiciones profesionales.

7º Ven las crisis como “oportunidades” de mejora y


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perciben la incertidumbre como elemento habitual en sus vidas, de manera que no sufren aversión ante la misma. El impulso por la búsqueda del equilibrio es la motivación para avanzar.

8º Aceptan la incertidumbre y la enfrentan con crea-tividad y sutileza.

9º Son conscientes de que forman parte del universo en el que se encuentran, tratan de comprenderlo, y poseen una actitud activa y de cambio continuo, en referencia a la concepción que tienen de sí mismos en dicho universo.

10º No dan por sentada la conciencia habitual que se les presenta y son conscientes de su interacción con el mundo. El directivo innovador ha aprendido a desaprender.

11º Priman las decisiones estratégicas tomadas des-de el análisis y la experiencia sobre las decisiones rápidas que contemplan soluciones a corto plazo.

12º Son personas con gran sentido de la responsabi-lidad, entendida como una obligación moral sobre las consecuencias de un hecho.

13º Consideran la relación y comunicación con to-dos los miembros de la organización, la comunicación interna, como parte fundamental del buen funciona-miento de la misma.

14º Consideran que una gestión eficaz se debe a la disponibilidad y buen uso de la información.

15º Valoran y fomentan el aprendizaje continuo de los miembros de la organización.

16º Disponen de organizaciones orientadas al cliente y, por lo tanto, esta orientación determina la calidad de dichas organizaciones. En este contexto, la Res-ponsabilidad Social juega un papel decisivo en las estrategias y toma de decisiones.

Si todas estas características tipificadoras del mo-delo las conseguimos desarrollar dentro de la organi-zación de toda nueva empresa tendremos las bases para un verdadero proceso de innovación estratégica en la gestión y el modelo de negocio.




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La capacidad de adaptación al cambio debe estar entre los más importantes valores que presiden a una empresa. Para desarrollar esta dinámica hay dos claves: la estrategia del modelo de negocio y el tejido de la or-ganización, es decir, su entramado interno y externo, los miembros de la organización implicados como actores del cambio.

Cuando hablamos de estrategias de innovación e implan-tación de cambios estratégicos en las empresas siempre tenemos que tener en cuenta los “restrictores cultura-les en la organización”. Por muy claro que tengamos la nueva estrategia de la empresa y el cambio en el mo-delo de negocio debemos siempre tener presente que si es incompatible con la cultura y los valores de nuestra empresa, estos restrictores siempre dominarán y serán la causa del fracaso o el retraso en los procesos de innovación.

Por desgracia las empresas son como un gran iceberg donde la parte que enseñamos en el mercado y es per-


LIDERAR Y CAMbIAR hACIA UNA ORGANIzACIÓN ORIENTADA A LA INNOVACIÓN03


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ceptible en el exterior es una parte muy pequeña respecto a lo que mueve y estructura la base de todos los modelos de negocio que es la parte interna. La misión, visión, valores, cultura, hábitos y procesos, son los que mueven los modelos de negocio, son la parte de más calado dentro de la organización y en el fondo son los restrictores a cualquier estrategia de innovación.

Por ello, antes de definir cualquier estrategia de cam-bio e innovación los debemos tener identificados y plantear su compatibilidad y su progresiva evolución dentro de las actuaciones de la propia estrategia de innovación y cambio en el modelo de negocio.

3.1 CuLTuRA DE INNOVACIÓNLa importancia de los restrictores estriba en que la innovación en la empresa tiene un componente huma-no trascendental. Supone introducir una cultura esti-muladora de la innovación que propicie la apertura a las mejoras, al cambio, a la adaptación al cliente, al mercado, orientada a resultados, al trabajo en equipo, que permita la iniciativa a todos los niveles, gestio-nando la comunicación y la información hacia todas las personas que permita cierta flexibilidad en el uso de recursos y que incentive a quienes innovan con éxito.

De hecho, a menudo, las innovaciones provienen del personal de apoyo de nuestras empresas. Motivar también a este personal, convirtiéndoles en personas entusiastas y comprometidas con la innovación, será un factor decisivo en la obtención de esta ventaja competitiva. No son las máquinas, son las personas, su participación, su compromiso lo que puede llevar a la innovación.

Si queremos implantar en nuestra nueva empresa un verdadero proceso de innovación tenemos que traba-jar en cuatro pilares internos fundamentales:

1.- El liderazgo. La gestión de la innovación presu-pone un cambio organizacional que debe ser apoyado por el líder

2.- La cultura. Las empresas con culturas innova-doras tienden a reforzar, incentivar y reconocer los comportamientos innovadores de los miembros de la

organización. A su vez, las acciones innovadoras de éstos tienden a reforzar la cultura innovadora.

3.- Las personas y el aprendizaje. Un entorno ca-racterizado por la necesidad de hacer múltiples ac-ciones urgentes no es el mejor de los escenarios para generar y desarrollar proyectos de innovación. El empresario debe saber que el aprendizaje profundo necesario para la innovación requiere un cierto dis-tanciamiento de las actividades cotidianas.

4.- Estructura organizacional y procesos asocia-dos. Las estructuras planas suelen ser más apropia-das para generar y desarrollar los procesos innova-dores. En cuanto a los procesos organizacionales que pueden servir de apoyo para la innovación, podemos clasificarlos dentro de la tipología siguiente:

• Procesos fundamentales: directamente relacio-nados con la satisfacción de las demandas de los clientes; o sea, con la provisión de algún tipo de producto o servicio

• Procesos estratégicos: permiten posicionar con ventaja a una empresa respecto a sus competi-dores o ayudan a la gestión de los demás pro-cesos. Por ejemplo, recogida de la voz y opinión del cliente, procesos de vigilancia tecnológica, de gestión de patentes, de control de gestión de pro-yectos de innovación, etc.

• Procesos de soporte: destacan los relacionados con la gestión de los recursos humanos: procesos de selección, formación y retribución que favore-cen la innovación, etc.

La supervivencia de la empresa es el resultado de un equilibrio entre actividades innovadoras y actividades ordinarias de gestión, por ello, la mayor dificultad reside en la habilidad de compaginarlas a lo largo del tiempo. Tan importante es innovar como aplicar las innovaciones para que la empresa obtenga beneficios de ellas.

En los procesos de innovación aplicados en las empresas, los frenos y los dinamizadores somos las personas. En el caso de los emprendedores las orientaciones y los valores con los que se identifican



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suelen ser claros, el reto es asentarlos dentro de la cultura de toda la organización. Conseguir que se compartan dentro de su modelo de gestión y se inte-rioricen por todos sus componentes.

Los emprendedores no deben pensar que sus valores serán los de la organización. Incluso aunque la em-presa sea nueva y juegue con ventaja (cuando una organización empieza la cultura empresarial es baja y no está arraigada, por lo que la implantación de una estrategia y los procesos de innovación es más fácil, la cultura no hace de restrictora) siempre hay que tener en cuenta la influencia de equipo emprendedor, cómo ellos y sus esquemas de trabajo, paradigmas mentales y creencias pueden ser el freno a los cam-bios estratégicos del modelo.

Muchos de los fracasos de nuevas empresas, entre los 3 y 5 años, son por cambios en el mercado que no van acompañados de cambios en los modelos de negocio que sí funcionan en su concepción e inicio pero luego no saben evolucionar en el tiempo porque el equipo emprendedor no es capaz de cuestionarse cómo lo está haciendo. El nivel de restricción cultural y de valores que suponen los propios emprendedores en muy elevado.

Esa capacidad de catarsis, de cuestionamiento interno de los esquemas y los modelos de negocio, hace que se identifiquen los atributos característicos de las empresas excelentes y que son los que tendremos que potenciar en la cultura de las nuevas empresas:

• Orientación a la acción

• Proximidad al cliente

• Autonomía y espíritu emprendedor interno

• Productividad gracias a personas

• Dirigidas mediante valores en la práctica diaria

• Se basan en lo que saben hacer realmente bien

• Estructura simple y ágil

De modo general, la cultura de una empresa se desarro-lla y consolida a través de diversos mecanismos, como:

• Rituales: celebraciones, reuniones, reconocimien-tos públicos, etc.

• Símbolos: Logotipos, edificios, uniformes, etc.

• Lenguajes propios: conceptos técnicos y otras palabras provenientes de sesiones de formación, argot profesional, etc.

• Transmisión oral de leyendas y mitos: historias del pasado, biografía del fundador, etc.

• Sistemas de recompensa económica y no económica

• Mantenimiento de diálogos de calidad entre la dirección y los empleados

Por todo lo anterior, en los procesos de innovación dentro de las nuevas empresas, es vital el uso de he-rramientas como los sistemas de dirección basados en valores como sistema para mantener en constante evolución a nuestra organización e ir asentando esa cultura dentro de nuestro equipo como clave y ven-taja competitiva de la empresa.

Cada vez aparece con más fuerza la necesidad de implantar nuevas estructuras organizativas más ági-les, basadas en redes, equipos de proyecto y “mini-negocios”, que vayan más allá incluso de las pautas de la descentralización y que concreten prácticas de comunicación horizontal, superando definitivamente los modelos jerárquicos burocráticos característicos del desarrollo industrial.

Los jefes han de seguir siendo necesarios, pero no como controladores de irresponsables, sino como transmisores de valores, facilitadores de procesos y distribuidores y coordinadores de recursos.

3.2 la gestión por competenciasEn ese proceso de dinamización de la organización que el empresario emprendedor debe potenciar para conseguir una cultura y valores que favorezcan los procesos de innovación, otra herramienta clave a uti-lizar es la gestión por competencias.

Actualmente, las personas que forman las organiza-


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ciones son las que marcan las diferencias compe-titivas. Por ello, cada vez más, se requiere de una dirección que sea capaz de integrar adecuadamente los equipos de trabajo y dirigirlos hacia la consecu-ción de objetivos planteados en base a los retos y oportunidades del entorno. Los brazos y manos de la organización son las personas que la integran, así que es necesario conocer las competencias requeridas para cada puesto y las poseídas por cada persona.

Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, ya sean adquiridos o innatos, pero solamente interesan aquellas características que ha-gan eficaces y eficientes a las personas dentro de la empresa, aquellas que hacen que el desempeño del puesto de trabajo sea mejor o peor.

Una correcta implantación de un sistema de gestión por competencias proporciona a la organización resultados positivos a corto, medio y largo plazo. Entre ellos:

Descripción de puestos: Da un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo y de la persona ideal para desarrollarlo.

Integración de equipos de trabajo: Permite asignar la persona adecuada al puesto adecuado y con ello obtener un equipo de trabajo bien integrado, enfocado a la consecución de los objetivos.

Cultura organizacional: Ayuda a implantar y evolucio-nar la cultura organizativa deseada ya que se conoce a los integrantes del equipo, sus personas.

Barrera generacional: Reduce este efecto o tensión con una simple definición del potencial en las perso-nas y el establecimiento de planes de carrera claros.

Apreciación del potencial: La organización dispone de personas preparadas que pueden desarrollar sus competencias latentes en un momento dado.

Apoyo a la Dirección por objetivos: Ayuda a identi-ficar las características que contribuyen en mayor grado a la consecución de mejores resultados de negocio.

Gestión del cambio: Debido a que las personas están más comprometidas con la organización se reduce la

barrera al cambio.

Competencias clave de la organización (Core compe-tencies): Las empresas desarrollan la estrategia de su negocio en base al desarrollo de sus competencias clave que le dan ventajas competitivas.

El primer paso es desarrollar el perfil de los puestos de trabajo bajo la perspectiva de las competencias. El modelo deberá incluir:

• Definición del puesto

• Tareas y actividades principales

• Formación de base y experiencia requerida

• Competencias técnicas o conocimientos necesa-rios para un desempeño adecuado

• Competencias referidas a capacidades / habilidades

Una vez definido el modelo de competencias se iden-tifican las competencias clave en función de la estra-tegia actual y futura de la empresa y el perfil desea-do en las personas. Esta lista sirve tanto para orientar las selecciones / promociones como para orientar el plan general de formación, que deberá intentar cubrir los objetivos estratégicos de la organización desa-rrollando el perfil de competencias de las personas.

En el caso de nuevas empresas, las estructuras de personal no suelen ser muy grandes y eso facilita el proceso de implantación de estas herramientas.

Las competencias se dividen en tres grandes bloques:

• Conocimientos: adquisición de la competencia en base a la aplicación de una técnica específica

• Habilidades: se adquieren mediante formación y experiencia

• Actitudes: relacionadas con rasgos o caracterís-ticas personales, son más difíciles de obtener y modificar en el corto plazo

Al determinar el modelo de gestión por competencias que se implantará en la organización es importante tener presente que éstas sean adecuadas al negocio;



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adecuadas a la realidad actual y futura; operativas, codificables y manejables; con lenguaje y conceptos conocidos por todos, y de fácil identificación.

3.3 ORgANIzACIONES fLExIBLES POR EquIPOS DE PROyECTO

En el proceso de desarrollo de la organización para la implantación de la estrategia de innovación en las nuevas empresas que tienen los emprendedores quizás la herramienta más importante, por las ca-racterísticas de pequeñas empresas, su escasez de recursos humanos y la necesidad de polivalencia, son los modelos de organización flexibles por proyectos.

Para afrontar el cambio organizacional, un enfoque óptimo es la gestión a través de proyectos. Esta permite sistematizar las técnicas de gestión y las formas de organización adecuadas para afrontar ope-raciones complejas que resultan muy difíciles de do-minar aplicando los sistemas de dirección clásicos y manteniendo las estructuras orgánicas funcionales.

Lo primero es saber cuándo tenemos que gestio-nar por proyectos, y por qué puede resultar útil este tipo de gestión. Deberemos gestionar por proyectos cuando las actividades a realizar sean dentro de un periodo determinado de tiempo, con unos resultados identificables y con una fecha final. Asimismo, sean actividades singulares, infrecuentes, sin precedente y con gran nivel de incertidumbre. En cuanto al por qué, la gestión por proyectos es útil porque la atención directiva se concentra en ellos, al tiempo que permite mantener el resto de la organización en sus activida-des cotidianas, sin interrumpir su proceso continuo.

Realizar un proyecto no es sólo cuestión de dominar una serie de conceptos técnicos, sino que supone manejar adecuadamente la variable humana del pro-yecto, tanto interna como externa, así como utilizar unas herramientas adecuadas de gestión para una buena planificación, seguimiento y control del mismo.

Una gran parte de los proyectos acaban en fracaso porque están mal gestionados. Para conseguir que funcionen es necesario que la gestión de proyectos se apoye en un director de proyecto -responsable de la consecución de los objetivos-, un equipo de

proyecto adecuado en número y capacidades, dedi-cación óptima de recursos, y técnicas de gestión y organización adaptadas al proyecto.

La figura del director del proyecto es fundamental. Debe dominar dos aspectos vitales: identificar y evi-tar los problemas que se suelen encontrar y dirigirlo activamente para que sea un éxito.

En la creación del equipo del proyecto se debe es-tablecer la división del trabajo, definir la relación de recursos humanos necesarios, describir los puestos de trabajo y sus responsabilidades, identificar los re-quisitos personales y seleccionar el personal, formar el equipo, establecer las relaciones de información y el sistema de planificación y control. De todo, la actividad más difícil de llevar a cabo es la organi-zación y administración del trabajo de los miembros del proyecto.

Asimismo, dada la agilidad que el proyecto requiere, sólo puede conseguirse si está formado por personas con una actitud resolutiva. Esta se caracteriza por tres aspectos: ante la dificultad percibe un proble-ma a resolver, un reto que puede ser difícil pero que hay que superar; acepta las responsabilidades y las dificultades, y toma decisiones y asume riesgos razonables.

Si la empresa es excesivamente rígida y burocratiza-da también es difícil la consecución de los objetivos.

Una buena gestión de proyectos requiere de las con-diciones culturales:

• Estilo de mando participativo

• Énfasis en la acción y en la toma de decisiones

• Aceptación del riesgo

• Fomento de la autonomía de los empleados

• Actitud positiva hacia la innovación

• Comunicaciones abiertas e intercambio de infor-maciones

• Claridad en los objetivos


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Un instrumento esencial en la gestión de proyectos son las reuniones de trabajo del proyecto, pues sirven de foro de comunicación, intercambio de información y resolución de problemas, así como de elemento de seguimiento y control del mismo. Sin embargo a menudo éstas fracasan en sus objetivos y ponen en peligro el éxito del proyecto. Las razones principales de ello son: participantes inexpertos, número excesi-vo, reunión improvisada, no se usan técnicas adecua-das de presentación, duración excesiva, monotonía, entre otras.

Para evitar que las reuniones de trabajo fracasen es importante que los participantes conozcan el objetivo de la reunión y su papel. De hecho, toda reunión debe tener una finalidad, estar dirigida, ser periódica, con-tar con una agenda definida y distribuida, permitir la identificación de actividades y problemas, establecer la asignación de responsables, evitar tener ausencias y cerrarse con un informe de la misma.

Cada vez más, las empresas organizan su trabajo en torno a la gestión de proyectos. Para conseguirlo es fundamental formar a los empleados en cómo trabajar en equipo. Así pues, deben formarse en habilidades de comunicación (tanto hablar como escuchar) que fomenten el respeto entre los miembros del grupo, en estrategias para tratar los conflictos que surgirán y en flexibilidad.

Con todo ello podemos concluir que esta herramienta de dirección en las nuevas empresas se puede con-vertir en la clave del desarrollo de la organización y especialmente en un elemento de dinamización, fle-xibilidad y motivación de la misma. Especialmente si tenemos en cuenta que con estructuras pequeñas no hay promoción jerárquica y los modelos flexibles y horizontales son los de futuro en las empresas exce-lentes con cultura de innovación.

3.4 gESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN LOS EquIPOS

El desarrollo de este tipo de equipos de trabajo se fundamenta en la gestión de la diversidad creativa como herramienta que ilusione y motive para fomen-tar la práctica del modelo precursor de la innovación.

En los últimos años se ha debatido mucho sobre la importancia de gestionar adecuadamente la diversi-dad para fomentar, a través de ella, la constitución de un crisol de pensamientos heterogéneos que im-pulsen la creatividad y la innovación. La diversidad efectiva para estos fines no está relacionada con as-pectos observables o tangibles, sino que se vincula directamente con las múltiples formas de percibir y comprender el mundo, con la interpretación de las experiencias, capacidades y modos de operar. Esta-mos en la era de la diversidad intangible. La creativi-dad exitosa exige diversidad.

La diversidad necesita ser gestionada para dar lugar a innovaciones. Tolerancia, respeto e inclusión serán valores esenciales en equipos y organizaciones en un futuro que nos ha alcanzado ya. Cuando se produce esta sinergia el todo es mayor que la suma de las partes. Las sinergias fructifican cuando dos o más personas logran más juntas que la suma de lo que podrían lograr por separado.

La esencia es valorar las diferencias. Esto no implica que la persona apruebe o esté necesariamente de acuerdo con dichas diferencias, sino que significa que los individuos respetan la disparidad y la ven como oportunidades de aprendizaje.

Las distintas opiniones de otras personas, así como sus puntos de vista, perspectivas, talentos y cua-lidades son valiosas cuando se buscan soluciones. Muchas veces la clave de la objetividad se encuentra en un balance natural de las intersubjetividades pre-sentes en el equipo.

Esta diversidad permite descubrir y crear cosas de manera conjunta, incluso alcanzar logros que serían mucho menos probables de conseguir individualmente. Trabajar juntos, con cooperación, tolerancia e inter-dependencia requiere tiempo pero produce mejores resultados a largo plazo. “Las personas pueden no ser responsables de asociarse con un determinado estado emocional, pero sí que lo son de mantenerse en él”.

Los integrantes de un equipo innovador basado en la gestión de la diversidad creativa tienen la humildad y modestia para reconocer sus limitaciones perceptua-les y para apreciar la riqueza de recursos disponibles



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a través de la interacción con personas diferentes. Son conscientes de que la fortaleza radica en las diferencias y no en las similitudes.

Los creadores de la PNL, Richard Bandler y John Grin-der, proponen las siguientes recomendaciones para lograr que el equipo mantenga un estado emocional-mente potenciador:

• Acallar las intervenciones del saboteador interior de los integrantes

• Despertar la pasión hacia su labor. Crear experien-cias que los haga sentir vivos

• Desarrollo de la perseverancia

• Eliminar posibles barreras e imposiciones jerár-quicas

• Gran claridad en cuanto a lo que se espera de ellos

• Concreción en los objetivos

• Generar oportunidades de poner en común aquellos aspectos que los limitan o molestan

• Libertad para explorar, ser atrevidos y estar al mar-gen de ciertas reglas

• Delegar con confianza a través de una comunicación abierta e integral

• Permiso y protección

• Capacidad para aceptar la confusión y la frustración como elementos inherentes a un comportamiento con tendencia a la innovación

3.5 REINgENIERíA y gESTIÓN POR PROCESOS

Una forma habitual de mejorar la rentabilidad de los modelos de negocio en épocas donde las cifras de ventas y los márgenes comerciales decrecen por la presión competitiva ante la caída de demanda es la gestión interna, la revisión y reinvención de los mo-delos, la mejora de los procedimientos de trabajo, la implantación de una gestión por procesos que opti-

mice los recursos necesarios para el desarrollo de la actividad empresarial.

Bajo ese contexto, la mejora de la rentabilidad del trabajo en las empresas se ha convertido en una fac-tor clave en su gestión interna. Esto es debido a que el control de la gestión y la eliminación de ineficien-cias (en forma de re-trabajos, duplicidad de tareas, tareas de escaso valor añadido, etc.) van muy ligados a los costes, y con ello a la rentabilidad final de la empresa.

Es el momento perfecto para reinventarnos, innovar en el modelo de negocio, cambiar, ser diferente. Es un proceso consciente que supone tomar decisiones y adoptar posiciones de riesgo como la selección de estrategias de mercado, la estructuración interna, la reorganización de los procesos o “el cómo se ha-cen las cosas”. El “cómo se hacen las cosas”, es lo que denominamos innovación en la gestión, es decir, cómo emplea la dirección los recursos de la forma más adecuada para conseguir cumplir con su misión, alcanzando el objetivo de servir a sus clientes en los mejores términos de calidad, costes, plazo o servicio.

Para ello se plantea en la empresa una doble exigen-cia: por una parte, una dirección comprometida a nivel de gestión y recursos con la innovación y la reorientación estratégica (con todo lo que su-pone, habilidades y actitudes directivas) y una es-tructura organizativa (identificación de la cadena de valor, procesos, gestión por clientes o proyectos y personal) que ponga en práctica las mejoras de procesos planteadas. La aceptación de este reto empresarial es importante y va a determinar la me-jora de la competitividad de la empresa.

En la gestión por procesos (Business Process Mana-gement) prima la orientación a cliente por encima de las actividades de la organización. Esta aporta una visión y unas herramientas con las que se puede me-jorar y rediseñar los flujos de trabajo para hacerlos más eficientes y adaptados a las necesidades de los clientes. No debe olvidarse que los procesos los rea-lizan personas y los productos los reciben personas, y, por lo tanto, se ha de tener en cuenta en todo momento las relaciones entre proveedores y clientes.


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Poseer una organización desde el modelo de proce-sos correctamente definidos y controlados es básico a la hora de estudiar las necesidades reales de re-cursos para la empresa, y poder diseñar e implantar una estructura de recursos y costes acorde con la nueva realidad. Además, define la aportación de cada proceso a la cadena de valor de la empresa hacia el mercado y permite valorar la rentabilidad tanto de cada una de los procesos como de la totalidad de las áreas de la empresa. Esto es un elemento fundamental de apoyo a la toma de decisiones para la Dirección y la alineación de todos los recursos humanos, económicos y materiales para el logro de los objetivos estratégicos.

Para utilizar la gestión por procesos en una organiza-ción debe describirse, para cada uno de los procesos identificados: su misión (en qué consiste, para qué existe y para quién se realiza), entradas y salidas, y además clientes y proveedores del mismo. Se debe poder medir la cantidad y la calidad de lo producido, el tiempo desde la entrada hasta la salida y el coste invertido en añadir valor; y, por último, ha de poder asignarse la responsabilidad del cumplimiento de la misión del proceso a una persona (al que se denomina habitualmente propietario del proceso).

Un proceso se visualiza normalmente en forma de diagrama o esquema, que describe en forma gráfica el modo en que las personas desempeñan su traba-jo. Estos diagramas o esquemas pueden aplicarse a cualquier secuencia de actividades que se repita y que pueda medirse, independientemente de la lon-gitud de su ciclo o de su complejidad, aunque para que sea realmente útil debe permitir cierta sencillez y flexibilidad.

Una de las grandes ventajas (y a la vez inconveniente dentro de la dinámica del día a día) que ofrece la im-plantación de la gestión por procesos es que supone necesariamente hacer un alto en el camino para toda la organización. Es una revisión estratégica de la or-ganización que necesita un apoyo externo que aporte una visión crítica y objetiva, además de la metodolo-gía que, junto con la dirección de la empresa, permita replantearse por completo el modelo de trabajo del día a día: qué se hace, cómo, para quién, y cómo se controla. Y a la vez, ayuda de forma drástica en

la implantación real de la estrategia empresarial que aporta cambios en los procesos y/o productos, en el modelo organizacional, o incluso en la cultura orga-nizativa. Con todo ello, se consigue de una manera empírica aumentar la velocidad del ritmo de cambio y adaptación.

Las empresas deben combinar sus recursos con la mayor eficacia y eficiencia para mejorar su producti-vidad. La dinámica competitiva del entorno de nego-cio actual fuerza a la adaptación de las empresas y en épocas como las actuales son el mejor momento para la revisión estratégica de nuestras estructuras y procesos.

3.6 INCORPORAR y DESARROLLAR PROCESOS DE ‘BENChMARkINg’

Es importante desarrollar procesos de Benchmarking en nuestras empresas ya que crea un fuerte espíritu de emulación y fomenta el espíritu de lucha, transmi-tiendo la idea de que tenemos que ser los mejores. En realidad todos hacemos un poco de benchmarking en nuestra vida corriente ya que nos fijamos en las personas de más éxito y tratamos de emularlas. En el ámbito empresarial es un esfuerzo continuado y sis-temático para conseguir las mejores prácticas, man-teniendo los ojos muy abiertos y los oídos atentos respecto lo que ocurre a nuestro alrededor, evitando mirarnos el ombligo. Existen seis principios básicos que son los pilares de la organización del benchmark-ing:

1. Conoce tu forma de operar. Es preciso docu-mentar los procesos propios, estableciendo sus ac-tividades, midiendo los tiempos y los costes, deter-minando si añaden valor vendible a los clientes. Este principio se puede resumir en medir, medir y medir, o “conócete a ti mismo”.

2. Prioriza los procesos más importantes para el éxito de tu negocio, ya que no dispones ni de tiempo ni de dinero para ser excelente en todo.

3. Identifica a las empresas excelentes en los procesos que has seleccionado como prioritarios. Es-tas empresas pueden ser otros departamentos de la empresa, empresas filiales o participadas, empresas



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en otros sectores de actividad, empresas del mis-mo sector de actividad no competidoras o empresas competidoras directas.

4. Conoce las “mejores prácticas” de los procesos seleccionados como prioritarios. Para ello es preciso conocer la marca o benchmark, es decir, la cifra que define la excelencia: por ejemplo, el coste por pie-za o del servicio, el plazo de entrega o de servicio, el porcentaje de defectos, el nivel de existencia, el plazo de cobro, etc. Además, es necesario conocer el método o mejor práctica para alcanzar el resultado deseado.

La marca o benchmark se puede conocer por me-dio de revistas especializadas, consultores, reunio-nes técnicas, estadísticas, clientes y proveedores de las empresas excelentes, etc. Cuando la empresa excelente no es competidora resulta relativamente fácil pedirle que nos muestre el proceso en el que estamos interesados bien sea de facturación, de se-lección de proveedores, de formación de personal, etc. Actualmente se están creando diversos “clubs de benchmarking” que, además de disponer de bancos de datos, facilitan los intercambios de información entre empresas incluyendo las visitas mutuas.

5. Integra la información recogida, diseña nuevos procesos que adapten las mejores prácticas a sus circunstancias específicas, establece metas y objeti-vos de mejora, comunícalos al personal para buscar su colaboración.

6. Actúa, implantando los nuevos procesos, adap-ta las plantillas, forma el personal, evalúa los resulta-dos, realiza ajustes cuando sea necesario, informa de los resultados, recuerda permanentemente el «gap» que hay que superar para llegar a la excelencia.

FASES DEL PROCESO

1. PLANIFICACIÓN

1.1 Documentación de nuestros procesos

1.2 Elección de atributos y medición de los mismos

1.3 Selección de los procesos claves

1.4 Identificación de las empresas excelentes

1.5 Determinación del método de recogida de datos externos

2. ANÁLISIS

2.1 Recogida de datos en el exterior. Intercambio con empresas excelentes

2.2 Identificación de benchmarks y descripción de mejores prácticas

2.3 Determinar la aplicabilidad de nuestro caso

2.4 Establecer la diferencia entre la situación actual y la previsible con la mejor práctica

3. INTEGRACIÓN

3.1 Diseño de los nuevos procesos

3.2 Establecimiento de metas y objetivos

3.3 Comunicación al personal

4. ACCIÓN

4.1 Introducción de los nuevos procesos

4.2 Adaptación y formación de la nueva plantilla

4.3 Control de resultados e información sobre los mismos

4.4 Introducción de ajustes si fueran precisos

3.7 DESARROLLO DE ESTRuCTuRAS ‘REDÁRquICAS’

Dentro del desarrollo organizativo, el fomento de la cultura de innovación, la búsqueda de compartir valo-res y el desarrollo de esas nuevas competencias, se necesita construir nuevas organizaciones más abier-tas, participativas y transparentes; organizaciones que nos permitan colaborar para dar una respuesta colectiva a los nuevos retos. Pero todavía nos falta responder a algunas preguntas fundamentales: ¿Qué tipo de estructura deben tener estas nuevas organi-zaciones?, ¿sustituirá esa nueva estructura al actual


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modelo jerárquico?, ¿cómo resolvemos el choque en-tre las necesidades personales de libertad y autono-mía y las necesidades organizativas de predicción y control?

Para responder a estas preguntas José Cabrera pre-senta en su libro Redarquía: el nuevo orden emergente en la Era de la Colaboración el concepto de redar-quía, que define el nuevo orden emergente en las organizaciones colaborativas. Es un término prácticamente inédito pero que refleja la estructura organizativa que podemos encontrar en las nuevas redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

Los nuevos espacios de comunicación -los blogs, wi-kis y redes sociales- están teniendo un impacto real en los entornos de trabajo. La incorporación de las nuevas generaciones de nativos digitales a nuestras empresas –quienes aprenden, procesan la informa-ción, innovan, colaboran y hacen las cosas de forma sustancialmente distinta ya está teniendo implicacio-nes. Frente a las estructuras jerárquicas, mayoritarias en las organizaciones hoy, se impone la conveniencia de adoptar estructuras redárquicas.

La jerarquía es un orden impuesto (de arriba abajo) que establece las relaciones de autoridad y poder formal entre superiores y subordinados en el seno de las organizaciones tradicionales. La redarquía, en cambio, es un orden emergente (de abajo arriba) que surge como resultado de las relaciones de participa-ción y los flujos de actividad generados en los entor-nos colaborativos basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

La jerarquía tiene un carácter marcadamente unidi-reccional, se basa en un orden impuesto -el superior hace valer su poder para imponer su visión al subor-dinado-, en cambio, en la redarquía las relaciones son multidireccionales y se basan en un orden de colabo-ración. Es decir, la primera se basa en órdenes y re-laciones de dependencia, mientras que la segunda se basa en conversaciones. La jerarquía está basada en premios y castigos, y la redarquía se fundamenta en el reconocimiento y la autoestima de sus miembros.

La redarquía es la estructura propicia para resolver

los problemas complejos a los que nos enfrentamos, porque es capaz de abordar el problema desde una perspectiva global, en la que todos los agentes invo-lucrados formamos parte del problema en la misma medida en que formamos parte de la solución. El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones inno-vadoras.

Estas son las propiedades que definen y caracterizan a las estructuras redárquicas:

- Colaboración. Es la forma más poderosa de crear valor. La nueva plataforma tecnológica -la web 2.0- nos permite construir la inteligencia colectiva. Todos podemos participar de forma voluntaria, en igualdad, creando y compartiendo desde cualquier lugar, de forma colaborativa y global, en redes basadas en la confianza.

- Autogestión. Cada agente dispone de autonomía para tomar sus propias decisiones, y para gestionar su aportación al interés común. La coordinación se realiza por adaptación mutua, compromiso y colabo-ración. El modelo redárquico hace posible que auto-nomía y control no sean términos antagónicos -tal y como teníamos asumido- sino conceptos compati-bles y complementarios, necesarios en la evolución de nuestras organizaciones.

- Transparencia. La transparencia de la informa-ción es el ingrediente fundamental, la auténtica clave para la emergencia del orden redárquico. Todos los elementos que forman parte de la red conocen la aportación de cada uno de los miembros.

- Emergencia. Las soluciones no son el resultado de acciones planificadas desde la cúpula de la organi-zación, sino que emergen de forma natural, de abajo arriba. El intercambio de información y el aprendizaje colaborativo en redes produce un efecto multiplica-dor: de los esfuerzos individuales -aparentemente irrelevantes-en distintos puntos de la red, surgen de repente cambios muy significativos y soluciones in-novadoras a los retos complejos a los que se enfren-ta la organización.

- Coherencia. La transparencia de las conversacio-



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nes en red nos permite mantener la coherencia y la continuidad entre la visión, la misión y los valores de la organización, siempre con el compromiso puesto en la acción. Como sistemas auto-referenciados, las estructuras redárquicas se adaptan a los cambios del entorno manteniendo su identidad y valores. Es lo que conocemos como autopoiesis.

- Participación. El liderazgo y la innovación es una tarea que debe ser compartida por todos. Todos los agentes aportan en una redarquía. El proceso de creación es participativo, por lo que podemos decir que el sentido de pertenencia y el compromiso con la acción es mayor en las organizaciones redárquicas.

- Interdependencia. Todos los puntos de la red es-tán conectados. Lo que ocurre en un punto de la red afecta a todos los otros puntos de la red. De ahí que la redarquía tome conciencia de todos los problemas -sociales, económicos, medioambientales- que afec-tan al mundo en su conjunto.

- Apertura. Las redarquías son estructuras abiertas capaces de auto-organizarse en función de la tarea a realizar.

- Adaptabilidad. Basándose en la retroalimenta-ción o feedback, la estructura redárquica es capaz de adaptarse de forma continua, en tiempo real, a un entorno que cambia constantemente. Frente a la planificación milimétrica, y al “aquí lo hemos hecho siempre así”, se impone el “hazlo realidad”, el “menos es más”, el sentido común, y la capacidad de cambiar rápidamente para adaptarse a las nuevas necesidades y nuevos desafíos de la sociedad.

- Libertad. Cuanto mayor es el grado de libertad, mayor es la estabilidad de la organización. Creamos un orden redárquico cuando en lugar de ocultar los conflictos y las contradicciones inherentes a toda relación humana, estimulamos la libertad para expre-sarlos. Al no existir un control central que prohíba los pequeños y constantes cambios locales, la estructura de la organización permite muchos niveles de auto-nomía, y contribuye a preservar así su estabilidad global.

- Aprendizaje. El aprendizaje colectivo es una ca-

pacidad fundamental de las estructuras redárquicas. Para dar este paso, las organizaciones deben fomen-tar las conversaciones valientes, asumiendo que estas conversaciones constituyen una forma de aprendizaje en sí mismas; deben reconocer los modelos menta-les que residen detrás de las posiciones individuales; y deben facilitar la búsqueda y la experimentación continua de nuevas formas, modelos mentales y he-rramientas para abordar los retos del futuro.

Es muy importante entender que el nuevo orden emergente no va acabar con las jerarquías. Simple-mente, va a completarlas y a mejorarlas, haciéndolas más transparentes y eficaces, dotándolas de las he-rramientas necesarias para aprovechar al máximo las posibilidades de colaboración, y proporcionándoles un sistema capaz de resolver los problemas complejos.

No se trata, por tanto, de dos modelos excluyentes, sino de dos estructuras complementarias. De hecho, las jerarquías siguen siendo fundamentales en las or-ganizaciones a la hora de establecer el vínculo entre alineamiento, apoderamiento y accountability. Eso es así porque no está nada claro que la toma de deci-siones y la asunción de responsabilidades puedan ser asumidas siempre de forma colectiva.


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4.1 LA fORMuLACIÓN DE LA ESTRATEgIA DE INNOVACIÓN DEL MODELO DE NEgOCIO

Como hemos visto, ante las nuevas reglas del mercado, regidas por el cambio constante, una mayor competencia y una demanda a la baja al tiempo que cada vez más exigente, las PYME tienen que apostar no sólo por el hoy sino por el mañana. Para ello, no basta con adoptar medidas de ajuste y recortes, estas son válidas a corto plazo pero para salir adelante hay que ir más allá.

La competitividad de nuestra PYME viene determinada, en gran parte, por su entorno de negocio, y sin duda, este ha cambiado por lo que es necesario reenfocar la estra-tegia y nuestro modelo de negocio para volver a situar-nos en el nuevo entorno. Es decir, hay que mover toda la empresa desde dentro para adaptarla a los cambios que vienen impuestos desde fuera.

¿Hacia dónde? En el nuevo paradigma, el cliente se ha convertido en el bien más escaso, por lo que debemos enfocar nuestro modelo de negocio hacia él. En la im-plantación práctica del proceso de innovación del modelo hay dos líneas de actuación: la orientación al mercado y al desarrollo interno de la organización, es decir, su entramado externo e interno. Es decir, tiene dos fa-ses clave. Como punto de partida hay que decidir qué posición queremos y podemos tener en el mercado y, a partir de ello, determinar cómo vamos a desarrollar nuestra empresa comercialmente. Una vez determinado el posicionamiento hacia fuera de la empresa, el segundo

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PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA



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paso es abordar la adaptación del modelo de gestión interna, es decir, adecuar los procesos, las personas y la cultura, de manera que consigamos que toda la organización mire al mercado.

Ante los retos de la aplicación de la innovación en el mercado, las PYME se pueden plantear trece op-ciones estratégicas de desarrollo. En cuanto a cuál o cuáles son las óptimas dependerá de cada empresa y cada modelo de negocio. Por ello, el primer paso será evaluar su adecuación. Entre las trece, cabe destacar la estrategia de desarrollo de nuevos productos, esta es vital en un entorno en el que las necesidades de los consumidores evolucionan permanentemente y el ciclo de vida de los productos cada vez es menor. Esta estrategia se centra en nuevos productos que sustituyan a los actuales o que introduzcan mejoras o variaciones sobre los actuales. Llevarla a cabo con éxito requiere que sea un proceso horizontal y que participen todas las áreas funcionales.

Otra estrategia clave en el desarrollo de los modelos de negocio es la ampliación de nuevos mercados. Ante el estancamiento de la demanda nacional, los procesos de salida al mercado internacional han ga-nado relevancia convirtiéndose en una línea de im-plantación estratégica para las PYME. Pero para que tenga resultado, la internacionalización debe contar con un plan de acción que permita dar el paso de una manera continuada y profesionalizada.

Dentro de las diferentes estrategias de crecimiento y orientación al mercado, la PYME también puede optar por desarrollar nuevos productos para entrar en nuevos mercados, estrategia de diversificación. Esta es la más arriesgada ya que supone un “salto a lo desconocido” y requiere recursos importantes.

A las estrategias de crecimiento y orientación al cliente, se suma la innovación en las formas y en los canales de comercialización. Esta tiene que venir de la planificación comercial y la gestión del mercado, lo que significa que hay que conocer los canales y tener en cuenta a todos los agentes que participan en él.

Todo ello, debe completarse con estrategia de fi-delización que nos permitan retener a nuestra car-

tera actual así como atraer a nuevos vinculándolos a nuestra empresa y a nuestros productos. Más, si tenemos en cuenta las posibilidades de interacción que nos ofrecen las tecnologías de la información. De hecho, el auge de Internet, del marketing digital y de las redes sociales ha abierto una vía a las PYME para centrar sus acciones en su público objetivo a un coste bajo, es decir, aprovechar el desarrollo del entorno 2.0 para convertir al cliente en el centro de atención y reorientar nuestra empresa a la demanda.

En este proceso no nos podemos olvidar de las es-tructuras comerciales. Los equipos de ventas son los responsables de llevar todo el mensaje al cliente, por ello, deben adaptarse cambiando su mentalidad de trabajo y reorientándose hacia el mercado. Hay que revisarla y convertirla en una fortaleza mediante la formación adecuada y el desarrollo de planes de mejora y optimización comercial.

También es vital que la PYME cuente o desarrolle la planificación estratégica. Pese a que se tiende a pensar que en momentos de incertidumbre como el actual no sirve, ahora es más necesaria que nunca porque es la base para tener un rumbo, una guía de hacia dónde tenemos que ir con las acciones a reali-zar, facilitándonos dirigir el día a día de la empresa y no que el día a día nos dirija la empresa.

Eso sí, esto requiere que los equipos directivos de las empresas desechen algunas ideas erróneas, en especial dos: que la planificación estratégica es cosa sólo de grandes empresas y que las PYME no tienen capacidad de innovar en sus modelos de negocio.

La clave es formular un plan estratégico flexible con un período máximo de tres años y revisable anual-mente para ajustarlo a las nuevas circunstancias del entorno o de la organización. Además, para asegurar su correcta implantación hay que establecer unos ob-jetivos a conseguir claros, fáciles de medir y ligarlos a la retribución, así tendremos a toda la organización alineada a la estrategia marcada por la dirección.

Junto a la visión estratégica, las PYME deben de-sarrollar una cultura de la innovación mediante la formación de equipos multidisciplinares que sean capaces de mirar el mercado con otros ojos. A largo


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plazo, la cifra de ventas no significa nada si cada euro que se ingresa no representa un cliente satisfecho. Por ello, el foco de la estrategia y de la innovación debe centrarse en el cliente, en cómo brindarle ser-vicios o productos con mayor valor añadido.

La teoría es fácil pero la aplicación en cada mode-lo de negocio no. Cuando el enfoque ya está claro, mover la estrategia requiere mucha constancia y dis-ciplina. Entonces, lo más complicado es reorientar la parte interna de la organización, adaptar su cultura y sus procesos al nuevo modelo de negocio, especial-mente importante por su efecto limitador sobre el externo. Este es sin duda, el principal reto ya que si no conseguimos movilizar a los “restrictores” (cultura, valores, normas) no lograremos salir adelante en el proceso de reinvención del modelo de negocio. Sólo si se consigue una organización orientada al mercado se logra un cambio estratégico real.

En esta línea, como paso previo es importante tener en cuenta el diseño de la estructura organizativa ya que cada vez se requieren estructuras más ági-les y flexibles, capaces de adaptarse al cambio. Asimismo, esta adaptación requiere organizaciones que realicen una buena gestión del conocimiento y faciliten la comunicación, así como que evolucionen hacia un sistema de gestión por competencias, como ya hemos citado anteriormente.

Otro elemento clave en la reorientación de la em-presa al mercado es la responsabilidad de la función directiva, que no sólo debe comunicar la estrategia sino dar ejemplo con su forma de pensar, actuar, de-cidir y gestionar.

Para que el proceso se complete, es necesario que todo lo anterior quede aplicado y concretado en el modelo empresarial y en el desarrollo futuro de la actividad de la empresa, que es donde la cuenta de explotación se tiene que sustentar en los próximos años. Ese es la principal responsabilidad de los em-prendedores y empresarios de nuevas empresas en el reto de construir proyectos de futuro en los mer-cados actuales.

4.2 CONSTRuCCIÓN DE LA PLANIfICACIÓN DE LA INNOVACIÓN

La situación actual de mercado ha multiplicado el in-terés por la creatividad y la innovación; como hemos visto la innovación puede ser fruto de una coyuntura, de una feliz idea, de un comentario o de benchmark-ing con el resto de la competencia. Pero todos estos tipos de innovación tienen fecha de caducidad como proceso aislado y puntual. Por ello conviene establecer dentro de la organización una pauta para establecer la fluidez de esas ideas o de esas necesidades para in-novar. En todo ello, la alta dirección debe implicarse y obligar a que la dinámica sea continua y no esporádica.

Una empresa debe planificar la innovación en tres niveles: la parte estratégica responsable de esta-blecer las líneas de la dirección y el enfoque de la empresa ocupa el estrato más alto y como hemos visto debe ser la que lidere el compromiso con la innovación. La división operativa, que se encuen-tra en el nivel medio, realiza las funciones del día

“CÓMO ORIENTAR LA EMPRESA AL MERCADO: ESTRATEgIAS CLAVE”



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a día, los procesos comerciales, ventas, producción, etc. La tercera parte consta de las actividades de la empresa que no están directamente ligadas al nego-cio pero son necesarias para la actividad. Si no se establece un comité de innovación, posiblemente la innovación se quede en la zona central, operativa, y no considere los aspectos estratégicos, por tanto el comité deberá incorporar miembros de los dos estratos superiores. Además, será el encargado de decidir y gestionar las actuaciones necesarias para la puesta en marcha de los proyectos, la gestión de inversiones, etc., es decir, el qué, el quién, el cómo, el cuándo y el cuánto.

Pero en el desarrollo de esa planificación como pro-ceso continuado y no esporádico requiere que la or-ganización deba mirarse a sí misma y a su entorno y plantearse su futuro. Si esa estrategia se limita a ser continuista, la empresa no evolucionará de una forma competitiva. Para que la estrategia permita competir hay que darle un enfoque innovador. “Ese enfoque a 3 ó 4 años debe recibir una nueva radicalidad con un baño de innovación rupturista”, la empresa requiere tener una metodología de planificación estratégica de la innovación que se fundamente en 8 grandes pasos:

1.- Partir de la misión, visión y valores corpo-rativos definidos por la empresa como punto de partida. Aunque parece obvio hay que recordarlo. Debemos contar con la participación de todo el equi-po directivo y toda la organización. Aclarar quién asu-me la dirección estratégica de la empresa: definir el papel del Consejo de Administración, de la Dirección General y del Comité de Dirección (aunque también parezca una obviedad realmente no lo es en muchas nuevas PYME), es necesario centrar donde va a estar el nodo de la Alta Dirección de la empresa para luego identificar el papel estratégico que tiene que jugar la Innovación como ventaja competitiva en el modelo de negocio y su compatibilidad con los “restrictores”.

2.- Elaborar un análisis en profundidad de la empresa y sus mercados. La empresa debe sa-ber donde está en relación a lo que están haciendo los demás. Mirándonos a nosotros mismos podemos identificar nuestras debilidades y fortalezas, por tan-to, nuestras potencialidades y carencias, mirando el entorno descubriremos, ratificaremos, las amenazas

y las oportunidades que nos presenta el mercado y averiguaremos las características de mis competido-res. Con toda esa información sabremos que tenemos que hacer para ser diferente y competir mejor.

3.- Realizar un diagnóstico competitivo de nues-tra empresa DAFO de innovación. Una vez proce-sada toda la información recabada en el paso ante-rior, la organización dispone de los datos suficientes para analizar cuál es su capacidad competitiva sobre cuatro áreas de información vitales:

• Las oportunidades que presentan los mercados actuales

• Los activos clave para la innovación con los que cuenta nuestra empresa

• Las ideas aportadas en la fase de análisis

• Los escenarios y tendencias previsibles a futuro

En esta fase dejaremos de lado la información relati-va a amenazas, debilidades y fortalezas no esencia-les, puesto que buscamos visionar nuevos horizontes y conducirla hacia allí a través de estrategias que en este momento pueden y deben sonar a “ideales o rupturistas” con lo que se venía haciendo. Así pues, la Alta Dirección se sitúa en la tesitura de “quiero y puedo hacer cambios en la empresa” dejando abierta las variables de hacia dónde y cómo propios del pro-ceso de diseño estratégico innovador.

4.- Formular un nuevo diseño estratégico del modelo de negocio en términos de innovación. A partir de lo anterior se define la nueva misión de la empresa, la nueva visión, los nuevos valores y las nuevas estrategias, los objetivos y ejes estratégicos. “Cuando la empresa ya sabe cómo tiene que ser y dónde quiere llegar, debe plantearse cuáles son los grandes caminos que deben seguir”.

5.- Generar ideas y proyectos de innovación por cada eje. Las cosas no salen solas, hay que elaborar fichas de cada proyecto de innovación que definan bien las acciones, se asignan responsables, se deter-minan los hitos; esto es clave para que el proyecto se lleve a cabo. Si todo ello no se logra, la estrategia no será eficaz porque el día a día nos satura.


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6.- Elaborar y aprobar un plan de proyectos de innovación para 12/24 meses. En un plan estraté-gico de innovación surgen gran cantidad de acciones con pocos responsables para su puesta en marcha y ejecución, por lo que la organización debe decidir quién lo tiene que hacer y cuándo hay que hacerlo, priorizando las actuaciones a corto plazo porque to-dos no se pueden abarcar a la vez.

7.- Comunicación del plan estratégico de innova-ción. La estrategia la confecciona la Alta Dirección (sea Consejo de Administración o Comité de Direc-ción) y durante ese proceso el resto de la empresa desconoce que se está cociendo en esas reuniones periódicas. Pero como la ejecución y las consecuen-cias de la nueva estrategia la van a desarrollar y asumir el resto de la organización, hay que comuni-carles qué se ha hecho y qué se quiere lograr para conseguir implicarles. Hay que tener muy presente todo lo comentado anteriormente, es clave moldear la cultura corporativa para que concuerde con las estrategias de innovación.

8.- Seguimiento y control de los proyectos en el comité de innovación. Debe verificarse y registrar-se la evolución de las acciones emprendidas. Esto permitirá revisar lo que se ha puesto en marcha para valorar su eficacia y analizar si se debe seguir el mismo camino o se debe cambiar. La experiencia en estas implantaciones nos permite destacar algunos elementos clave:

• Establecer un Presupuesto que apoye la estrate-gia e introducir una herramienta de seguimiento y control de los objetivos, el cuadro de mando integral (CMI)

• Diseñar un plan sistema de retribución y de incen-tivos estrechamente relacionados con los objeti-vos y las estrategias definidas

• Instalar sistemas de gestión que apoyen su puesta en práctica (normalmente con la implantación de una Dirección Participativa por Objetivos -DPO)

La planificación supone trabajar para la consecución de unos objetivos. Para ello, los objetivos han de ser concretos, retadores pero alcanzables, justos y co-

herentes. Tan importante como los objetivos son los indicadores de medición que establezcamos. Un indi-cador es efectivo cuando es sencillo y directo, fácil de implantar, mide significativamente los resultados, y el coste de medir es acorde con los resultados que se esperan.

Determinar adecuadamente los indicadores de segui-miento del sistema de objetivos y vincular su eva-luación al sistema retributivo es el camino adecuado para conseguir la implantación del Plan Estratégico. Si lo logramos, ya tenemos a toda la organización moviéndose hacia las líneas estratégicas marcadas por la dirección y podemos completar el proceso de Dirección Estratégica.

4.3 CÓMO PLANIfICAR y EVALuAR PROyECTOS DE INNOVACIÓN

Partiendo de lo mencionado con respecto a la plani-ficación de la innovación, se pretende definir la sis-temática de gestión de proyectos de innovación que vertebre el funcionamiento del comité de innovación y la operativa de tratamiento de los proyectos con un protocolo de gestión y evaluación coherente con la estrategia, recursos (humanos, económicos, mate-riales y temporales) y los resultados desde un enfo-que ajustado a las necesidades de la actividad y las necesidades de los clientes de manera responsable y sostenible.

Con este Sistema de Gestión de Proyectos de In-novación:

• Orientar el departamento hacia un modelo de In-novación estratégica en la empresa y en coheren-cia con la Visión de la Empresa y sus valores

• Racionalizar de manera coherente los proyectos de innovación de la empresa y mejorar la eficacia y efi-ciencia de los recursos humanos, temporales, ma-teriales y por supuesto económicos de la empresa

• Adecuar el proceso de innovación a las necesida-des del cliente

• Priorización y planificación de nuevos proyectos mediante Modelos Capitales de Innovación (MCI)



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con Mapas de Coherencia, Inventarios y Atlas de Proyectos, Gestión de la cartera de proyectos (PPM) y desarrollo de estructurado con validación de resultados

• Definición de los procesos y variables de pre-validación de ideas de manera coherente con todo el modelo definido y en coherencia con los re-tos planteados. Todo ello con el fin de generar el proceso objetivo de filtrado y pre-validación de las distintas ideas aportadas como generación de sistemas ideas y modelos colaborativo de gestión de conocimiento

• Identificar fuentes de financiación de la innovación y llevar el seguimiento de los resultados obtenidos e indicadores con un Cuadro de Mando de Innova-ción y un proceso analítico del departamento

4.4 METODOLOgíA DE SEguIMIENTO y CONTROL

Dirigir es decidir, pero para decidir bien es clave tener sistemas de información, y que esos sistemas sean rápidos y fiables es determinante para ganar velocidad y acertar en las decisiones sobre el modelo de negocio.

No basta con iniciar un plan de innovación en la nueva empresa, hay que seguirlo y evaluar sus resultados.

No obstante, en la mayoría de las empresas se des-tina muy poco tiempo al análisis de la información y al control de los resultados. Se vive mucho improvi-sando y nunca planificando. De las empresas tratadas y gestionadas apenas el 10% revisan con carácter mensual sus datos y menos de ese 20% propone acciones en los casos que los resultados no son los esperados o si bien realizan acciones están no se ajustan a la realidad.

Además de la parte financiera y contable, en toda empresa tenemos las cuentas de resultados que son PyG (pérdidas y ganancias) con más orientación comercial, y que engloba presupuestos de ventas, y toda la información comercial sobre clientes, rentabi-lidades, actividad de visitas y un largo etcétera.

Hoy el mercado demuestra que no basta con gestio-nar únicamente con indicadores financieros, ya que ello conlleva un énfasis excesivo en la consecución de resultados a corto plazo. Por el contrario, se hace necesario utilizar además indicadores no financieros que nos ayudan a concentrar los esfuerzos en crear verdadero valor a medio y largo plazo.

Para ello, se pueden apoyar en la metodología del Cuadro de Mando, una herramienta con aplicaciones tecnológicas de medición y control que ayuda a llevar el seguimiento de la implantación de la estrategia de innovación de la empresa y de la consecución de los objetivos marcados, más allá de los indicadores de tipo económico.

Una vez implantado, el Cuadro de Mando nos facilita la identificación de los puntos críticos lo que sirve como base para la toma de decisiones desde la Di-rección, y posteriormente como sistema de comuni-cación de éstas hacia el resto de la estructura de la empresa.

Por todo ello para cerrar la sistemática de innova-ción en la empresa hay que terminar vinculando los proyectos de innovación a los modelos de control, los indicadores e incluso su vinculación a objetivos y retribución de los equipos responsables de manera que quede totalmente alineada la estrategia general con el desempeño de las tareas y puestos de las personas.


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ETAPA I - DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LOS PRO-YECTOS DE INNOVACIÓN

En la primera fase se estudiará de forma específica:

• La cartera actual de proyectos

• Los distintos sistemas de participación de los em-pleados y de los de generación de ideas actuales

• Separación de los proyectos por naturaleza de ac-tuación

• Modelo de priorización de proyectos y líneas de innovación

A partir de esta información se podrá crear un In-ventario de proyectos y generar un Atlas de iden-tificación de posicionamiento de los mismos que permita realizar un diagnóstico de la situación de la empresa. Esta primera fase será de gran importan-cia, ya que sentará las bases del inicio del proceso continuado de gestión de la innovación. Con todo ello se concluye el diagnóstico de las necesidades que se planteen y se identificarán cuáles son las áreas

prioritarias de innovación dentro de la empresa, tanto a corto como a medio plazo.

ETAPA II – DEFINICIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

Es en esta fase donde se va a definir el proceso de cómo transformar las ideas generadas en los proce-sos participativos en proyectos de innovación dentro de la empresa. Dentro de este proceso serán espe-cialmente crítico los sistemas de prevalidación y el establecimiento de los indicadores objetivos de prefactibilidad para la integración coherente con las líneas de innovación marcadas y los recursos disponi-bles (económicos, humanos, materiales y temporales).

A partir de los objetivos globales se fijarán objeti-vos para estos indicadores del proceso de innovación, marcando metas e hitos a lograr a corto, medio y largo plazo.

Todo el dimensionamiento de recursos se someterá al análisis de coherencia por objetivos, por outputs e impacto en la cadena de valor de la empresa. Como en cualquier otro proceso, para poder controlarlo y



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medir los resultados obtenidos y con ello la rentabi-lidad, se deberán generar indicadores que ayuden a llevar el seguimiento periódico del Proceso.

ETAPA III- GESTIÓN DE PROYECTOS - IMPLAN-TACIÓN

El objetivo principal debe ser la creación de la me-todología que permita hacer de la innovación un pro-ceso habitual dentro de la organización. Implantar un Modelo Capital de Innovación - MCI.

En esta fase se entrará en la operativa de la Gestión de los Proyectos de Innovación y como los respon-sables dentro de la organización deberán contar con una serie de herramientas que faciliten la gestión de los mismos y la metodología a seguir.

Junto con la definición del proceso de gestión de pro-yectos de I+D+i. Uno de los puntos de gran importan-cia es la financiación de los proyectos de innovación, en donde se deberá tener en cuenta aspectos como:

• Financiación propia. Establecimiento de partidas anuales en el presupuesto general de la empresa

• Búsqueda, solicitud y justificación de subven-ciones a través de programas de fomento de la I+D+i

• Desgravación fiscal por gastos derivados de la innovación en la empresa, así como en proyectos específicos para la disminución en las repercusio-nes negativas sobre el Medio Ambiente

Otro de los puntos importantes en la definición del proceso, de cara a lograr una correcta y eficiente gestión de la innovación, es el control de la docu-mentación generada en la realización de los proyec-tos. A lo largo de esta fase se define la estructura, niveles jerárquicos, soportes, y registros asociados a la documentación específica para la gestión de la innovación de producto.

Por último será clave el proceso de difusión a toda la organización como esencia de los modelos co-laborativos de participación y para que se logre el efecto interiorización u motivación del factor humano en modelo.

ETAPA IV: CONTROL DE TRANFERENCIA TECNO-LÓGICA

La última fase corresponde a la implantación y el posterior seguimiento del buen desarrollo con el con-trol de la Transferencia Tecnológica Efectiva.

Esta etapa es muy importante para detectar posi-bles errores de definición inicial o incluso puntos de resistencia al cambio para subsanarlos con la mayor rapidez. El objetivo de esta última fase es asegurar la integración real del proceso metodológico, su control y mejora, dentro de funcionamiento operativo habitual de la empresa. Para ello se deberá asegurar que se realizan todas las funciones y se asumen todas las responsabilidades tal como se ha definido, y que se hace un correcto uso de las herramientas definidas.

Toda innovación que no tiene su reflejo en la cuenta de explotación no es innovación y lo que no se puede medir no existe, por eso es tan esencial los siste-mas de control en los procesos de innovación en los modelos de negocio. Es la fase que cierra y retroali-menta el proceso para tener un verdadero proceso y una sistemática de innovación dentro de la empresa generadora de ventajas competitivas sostenibles.


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