gestiÓn del talento · 2019-10-31 · gestión del conocimiento, gc • el conocimientoes una...

Capítulo 6Gestión del talento inteligente –

Smart Talent Management

La única ventaja competitiva sostenible es la capacidad de aprender más rápido que la competencia.

Arie de Geus

©Ediciones Pirámide

Esquema del capítulo• Gestión del conocimiento, GC, y aprendizaje organizativo:

• Conocimiento y gestión del conocimiento, GC.• Aprendizaje organizativo.• Tecnología de la información y comunicación, TIC: brecha digital y cognitiva.

• Gestión del talento inteligente o Smart Talent Management: confluencia entre gestión del talento y gestión del conocimiento.

• Big Data, Business Intelligence y People Analytics.

• Transformando la evaluación del rendimiento en desarrollo del rendimiento:• GTI: la necesaria transformación de la evaluación del rendimiento.• Del feedback al feedforward: mirando hacia el futuro. • De la evaluación a la conversación: la indagación o diálogo apreciativo.• GTI e indicadores clave del rendimiento, KPIs.

• Casos prácticos: Hasbro MyPerformance.


Gestión del conocimiento, GC

• El conocimiento es una ventaja competitiva perdurable en el tiempo que permite a la organización estratégicamente poder permanecer de modo diferencial y generando valor en el tiempo y se puede dar en todas las áreas de la organización, bien generando mejoras en procedimientos, bien generando directamente innovación.

• 6 prácticas de común consenso como son la creación, captura, organización, almacenaje, diseminación y aplicación.

•habilidad de razonamiento•pensamiento crítico•fluencia de ideas•creatividad•obtención de la información•integración de la información•resolución de problemas•iniciativa•experiencia imporante en contenido•conocimiento del dominio específico

Construir y aplicar el

conocimiento

•Escucha activa•escritura•conversación•flexibildiad interpersonal•Cooperación

Compartir el conocimiento

•Comprensión lectora•Deseo de aprender

Mantener el conocimiento

Propuesta de Pulakos y cols., 2000 de los constructos predictores de las tres dimensiones del rendimiento en los profesionales del conocimiento


Aprendizaje organizativo

• Proceso cíclico a través del cual el conocimiento que se aprende al nivel de individuo o grupo se objetiva en el nivel organizativo, y es institucionalizado e integrado en la memora organizativa.

• El aprendizaje individual se transforma en organizativo cuando un miembro de la organización genera o adquiere conocimiento y lo comparte con otros en la organización, dando al conocimiento un significado común.

Modelo SECI de Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi

Socialización: tácito a tácito. C. Socializado.Conocimiento Socializado• Cara a cara, observación,

experiencias compartidas., compartir modelos mentales, habilidades técnicas, práctica, guía, imitación.

Exteriorización: tácito a explícitoConocimiento Conceptual• Manuales de procedimiento y

desarrollo, diagramas, guias, metáforas, analogías, modelos, etc.

Interiorización: explícito a tácitoConocimiento Operacional• Ejercicios, talleres, pruebas.

Aprender haciendo. Know-how.

Combinación: explícito a explícitoConocimiento Sistémico• Reuniones de trabajo, mesas

redondas, jornadas, grupos de trabajo, conversaciones telefónicas o videoconferencias, comunicaccones en red.


Aprendizaje organizativo

• El aprendizaje organizativo es un proceso dinámico de la creación de conocimiento que ocurre en el tiempo y en diferentes niveles, (individual, grupal u organizativo).

• Este proceso genera una tensión entre:• asimilar un nuevo aprendizaje o feed-forward

(exploración), donde las nuevas ideas y acciones van del individuo al grupo o a la organización),

• o usar lo que ya se ha aprendido o feedback (explotación), donde la información va de la organización al grupo y al individuo,

• los conceptos de exploración y explotación fueron desarrollados por March en 1991.

Esquema 4I del Aprendizaje Organizativo de Crossan, Laney White, 1999


Gestión del Talento Inteligente o Smart Talent Management

Estrategias clave:

• Identificar el talento del conocimiento.• La creación de conocimiento.• Compartir el conocimiento.• Desarrollar competencias de conocimiento.• Retención del conocimiento.

GateKeeper - Kurt Lewin,1947

Comprender los sistemas por los cuales la información externa se filtra a la organización, bien por reglas o por personas que son limítrofes y hacen de guardabarreras.

La GT y la GC “pueden combinarse para formar una fusión conceptual muy poderosa contribuyendo al éxito organizativo en el mercado global competitivo.


Big Data & Business IntelligenceBig data

Incorporar analíticas, donde evalúa e identifica resultados y tendencias para tomar mejores decisiones empresariales.

Business Inteligence o inteligencia de los negocios o empresarial:

Conjunto de metodologías, aplicaciones y tecnologías que permite interpretar mejor los datos para transformarlos en conocimiento que se integre en la toma de decisiones concreta de la empresa en cualquiera de sus niveles: estratégico, táctico u operativo.

Aprendizaje Profundo o Deep Learning:Conjunto de métodos que procesan información y están dentro de la inteligencia artificial que se denomina Machine Learning o aprendizaje automático.

•Creación de estrategia•Elegir la información estratégica

Top Management

•Procesos de negocio y empresariales•Utilizar la información y conocimiento

Agentes que toman las decisiones operativas

•Informes y analíticas•Creación de información y conocimiento

Analistas, controladores y desarrolladores de informes

•Data Warehouse•Agrupación de datos, hacerlos accesibles y utilizables

Especialistas en bases de datdos y desarrolladores ETL (extracción,

transformación y carga de información)

•Fuentes de datos e infraestructuras IT•Creación de datos

Profesionales de la Tecnología y la Información (TI)

El modelo de Análisis de Negocio de Laursen. Competencias, personas y procesos para crear BI y analíticas con éxito


Inteligencia y análisis

Modelo de grados de inteligencia y grado de análisis de Fitz-enz

¿Qué es lo mejor que puede pasar?

Optimización

¿Qué es lo más probable que ocurra?

Modelos predictivos

¿Qué hacer si la tendencia continua?

Estimaciones

¿Por qué ocurre?

Análisis estadísticos

¿Con qué frecuencia ocurre?

Informes ad hoc

¿Qué ocurrió?

Informes tradicionales


People Analytics

People Analytics es una herramienta que utiliza los datos y los análisis para identificar ideas que puedan mejorar la velocidad, la precisión y la seguridad de las personas en la toma de decisiones de las empresas y los negocios.

Nivel 1. Reactivo. Informes Operativos•Informes operativos ad-hoc•Reactivo a la demanda del negocio; datos aislados difíciles de analizar

Nivel 2. Proactivo - Informes Avanzados•Informes operativos para benchmarking y toma de decisiones•Análisis Multidimensional y cuadro de mandos

Nivel 3: Análisis Avanzados .•Segmentación; análisis estadísticos; desarrollo de modelos de personas.•Anñaisis de dimensiones para comprender causas, correlación y dimensiones.

Nivel 4: Análisis Predictivos.•Desarrollo de Modelos Predictivos y planificación de escenarios.•Análisis de riesgos; integración con la planificación de la fuerza laboral.

86%

14%


Transformando la evaluación del rendimiento en desarrollo del rendimiento

Conversión de la evaluación del rendimiento en desarrollo del rendimiento

Evaluación del rendimiento

• Control del directivo• Evaluación• Espacio opresivo• Sanciones y presión• Práctica centrada en la métrica• Liderazgo de control• Evaluación centrada en el

pasado y presente• Centrado en los resultados

pasados

Desarrollo del rendimiento

• Control del profesional• Comunicación y feedback• Espacio de desarrollo y mejora• Oportunidades y crecimiento• Práctica centrada en la persona• Liderazgo de mérito y talento• Análisis del rendimiento centrado en

el presente y futuro• Analizar el pasado para centrarse en

resultados futuros y potencialidad de mejora

Solo la mitad de los profesionales en RRHH creen que la evaluación anual del desempeño refleja de modo claro y fidedigno el rendimiento de los colaboradores


Del feedback al feedforward: mirando hacia el futuro

6 reglas importantes para mantener una relación y que deberían ser básicas en todas las organizaciones

1. Mostrar interés y escuchar activamente.2. Ser afectivo, con pequeños gestos se mantienen las

relaciones. 3. Mostrar tu cuidado por el otro, valorando pequeñas

cosas insignificantes diarias.4. Ser apreciativo y usar tiempo para agradecer los

elementos positivos del otro a través del reconocimiento.5. Aceptar al otro, de hecho, en la organización no se elige

por lo que deberíamos respetar al otro de partida.6. Compartir tu alegría.

Los 4 Jinetes del Apocalipsis

1. Las críticas

2. El desprecio

3. La actitud

defensiva

4. La actitud evasiva

John Gottman


Del feedback al feedforward: mirando hacia el futuro11 razones para intentar hacer feedfoward

1. Podemos cambiar el futuro. 2. Puede ser más productivo ayudar a las personas a aprender a hacerlo bien que

probar que se habían equivocado.3. El feedforward se ajusta especialmente para la gente con éxito.4. El feedforward puede venir de cualquiera que conoce la tarea. 5. Las personas no se toman el feedForward tan personal como el feedback.6. El feedback puede reforzar los estereotipos personales y las profecías de

autocumplimiento negativo. El feedforward puede reforzar la posibilidad de cambio, y el Feedback el sentimiento de fracaso.

7. Hay que afrontar que a la gente no le gusta recibir feedback negativo. 8. El feedforward puede cubrir casi todo lo que hace actualmente el feedback9. El feedforward tiende a ser más rápido y eficiente que el feedback.10. El feedforward puede ser una herramienta útil para aplicar a los directivos,

compañeros y miembros de un equipo. Mientras que el Feedback se ve como un juicio.

11. Las personas tienden a escuchar de modo más atento el feedforward que el feedback.

Marshal Goldsmith


De la evaluación a la conversación: el diálogo o la indagación apreciativa

Centro Positivo

Descubrir¿Qué es?

SoñarImaginar que

podría ser

DiseñarDeterminar qué debería

ser

DestinoCrear que

será

Modelo de las 4Ds de la indagación apreciativa

Es una filosofía y una metodología para el cambio constante en las organizaciones con miras a que éstas alcancen el máximo de su potencial.

Una aproximación al cambio personal y organizativo que se apoya en el supuesto de que las preguntas y el dialogo sobre fortalezas, sucesos, valores, esperanzas y sueños son todos transformacionales.


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