¿QUÉ ES TRABAJAR ESTRATÉGICAMENTE?

“Brechas” Grandes propósitos o

grandes definiciones

Realidad organizacional

Acciones

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL

CREACIÓN DE

VALOR

GestiónEstratégica

Gestión de Procesos

Gestión de la Cultura

Pensamiento organizacional

Prácticas, técnicasy herramientas

gerenciales

Sistema de Gestión

Orientar y realizar la formulación del direccionamiento estratégico

Garantizar un permanente y adecuado análisis de la realidad organizacional

Formular prioridades anuales para la operación de las acciones y esfuerzos de la organización

GESTIÓN ESTRATÉGICA: PARA QUÉ?

Establecer la metodología para realizar el proceso de despliegue del Direccionamiento Estratégico a todas las áreas de la entidad, con el fin de asegurar que las actividades desarrolladas por todos sus miembros respondan coherentemente a los propósitos de la misma.

Asegurar la participación, aporte y compromiso de todas las áreas y niveles de la organización.

GESTIÓN ESTRATÉGICA: PARA QUÉ?

ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE

ComponentesComponentes

Disciplinas Disciplinas para el aprendizajepara el aprendizaje

((actitudes)actitudes)• Dominio personal• Modelos mentales• Visión compartida

• Aprendizaje en equipo• Pensamiento sistémico

ESTRATEGIA

CAPITALHUMANO

ESTRUCTURA

MEDICIONES E INCENTIVOS

PROCESOS Y SISTEMAS

Competencias para Competencias para el aprendizaje el aprendizaje (actuaciones)(actuaciones)

• Conversaciones efectivas• Velocidad de Aprendizaje

• Innovación

ESTRATEGIA UNIDAD (Definición)

Conjunto de elementos que constituyen una oferta valorada por los grupos sociales objetivo, y la forma de generar esa oferta, movilizando de manera integrada recursos estratégicos valiosos, apropiados por la organización.

Orientar la Función de

Informática hacia el futuro y

hacia su entorno, para

garantizar su éxito sostenible

en el largo plazo.

ESTRATEGIA F.I PARA QUÉ?

TIPOS DE ESTRATEGIA

- ESTRATEGIA: - CORPORATIVA – UNIDAD DE NEGOCIO - SECTORIAL

-ESTRATEGIA: - COMPETITIVA -

- INSTITUCIONAL

Se debe asegurar alineación y zonas comunes entre las estrategias

MÉTODOS PARA CONSTRUIR ESTRATEGIA

-Planeación Estratégica Tradicional-Administración por Objetivos-Administración por Políticas - Hoshin Kanri-Planeación por Escenarios-Planeación Estratégica con Oferta de Valor Diferenciado-Otros

MODELO PARA LA DEFINICIÓN Y

GESTIÓN DE LA ESTRATEGIAREFLEXION

SOBRE

EL

SECTOR

Y

LA

ORGANIZACION

FORMULACIÓNESTRATEGICA

VISIÓN MISIÓN

ANÁLISIS DE LAREALIDAD

F.I

Identificación y Análisis de Brechas

Formulación de Acciones para cerrar

brechas:

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

DEFINICIÓN DE IMPERATIVOS

ESTRATÉGICOS Y POLÍTICAS

F.I

• IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS

• OBJETIVOS

• INDICADORES

• METAS • ACCIONES ESTRATÉGICAS

DESPLIEGUE Y GERENCIAMIENTO

Control Estratégico de Alta Dirección

CAPACIDADES

A EC ST RI AV TO ÉS G.

GRUPOS SOCIALESOBJETIVO

OFERTA DE VALOR

VALORES

PLANTEAMIENTOESTRATEGICO

PENSAMIENTO F.I

TRES CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA

- FOCO: No se diluyen los esfuerzos tratando de

abarcar todas las variables de la competencia.- DIVERGENTE: Con respecto a los demás

actores. La organización no toma a la competencia

como punto de referencia. - MENSAJE CENTRAL: Comunica la idea

claramente y anuncia la oferta con la verdad.

Reflexiones sobre el Sector y la Organización

Reflexión sobre el negocio y el sector en que se compite, analizando las cinco fuerzas fundamentales que plantea Michael Porter:

El poder de negociación de los clientes: Los clientes de un sector están en posición de ejercer fuerte presión sobre los precios, y por consiguiente, sobre los márgenes de las organizaciones participantes, cuando:

Son altamente concentrados o compran en grandes volúmenesLos productos que compran son genéricos o poco diferenciadosLos productos que compran representan una proporción importante de sus costosTienen bajas utilidadesEl producto no es determinante para la calidad de su ofertaEl producto no contribuye a la competitividad de costo de los clientesLos clientes podrían integrarse hacia atrás

REFLEXIONES SOBRE EL SECTOR Y LA ORGANIZACIÓN

El poder de negociación de los proveedores: El grupo de proveedores de un sector es fuerte y por consiguiente tiende a apropiarse de una porción significativa del valor creado, cuando:

Pocas empresas lo dominan, generalmente, más concentradas que el sector al cual le vendenEl producto es único o diferenciado Están en capacidad real de integrarse hacia adelante y participar en el negocioEl sector no es un cliente importante del grupo de proveedores

REFLEXIONES SOBRE EL SECTOR Y LA ORGANIZACIÓN (Cont.)

El riesgo de nuevos entrantes: Será mayor en la medida en que las barreras de entrada sean menores. Las principales fuentes de barreras de entrada son:

Economías de escalaDiferenciación de productoRequerimientos de capitalDesventajas de costo independientes de la escalaAcceso a canales de distribuciónPolítica gubernamental

REFLEXIONES SOBRE EL SECTOR Y LA ORGANIZACIÓN (Cont.)

El riesgo de nuevos sustitutos: Los productos y servicios sustitutos ponen un techo a los precios que un sector puede cobrar por su producto. Los sustitutos más relevantes son:

Productos con tendencia a mejorar su relación de costo-desempeñoSustitutos potenciales en sectores con alta rivalidad que provoquen la búsqueda de nuevos usos y el mejoramiento del desempeño

REFLEXIONES SOBRE EL SECTOR Y LA ORGANIZACIÓN (Cont.)

El grado de rivalidad de los competidores: La intensidad competitiva será mayor en la medida en que:

Exista un alto número de competidores de tamaño similarEl sector se encuentre padeciendo de un bajo crecimientoLos productos no sean diferenciados o no impliquen costos de sustituciónLos costos fijos sean altosLos productos sean perecederosLos aumentos de capacidad requieran de grandes inversionesExistan altas barreras de salida

REFLEXIONES SOBRE EL SECTOR Y LA ORGANIZACIÓN (Cont.)

DEFINICIONES Y ESCOGENCIAS PARA GANAR

Realizado el análisis de la organización en el sector en el que participa, es necesario definir elementos que le permitan a la organización tener un referente de partida que le propicie éxito y desempeño superior.

Los competidores exitosos superan la rentabilidad promedio del sector y lo hacen a través de una estrategia exitosa que les permite redefinir el sector, desarrollar una oferta diferenciada o entregar la oferta de una manera novedosa y más efectiva.

Las definiciones y escogencias para ganar se inician a partir de un profundo conocimiento del mercado (consumidores y competidores relevantes)

Es el primer paso en el proceso de definición de la Oferta de Valor y tiene las siguientes alternativas:

Liderazgo en Producto: Se pretende satisfacer a aquellos

consumidores que buscan activamente a la organización que

avanza en la frontera tecnológicaExcelencia Operacional: Satisface aquellos clientes que no

requieren la última tecnología en el producto, sino que

aprecian la alta confiabilidad en el desempeño y la entrega.Intimidad con el Cliente: Para aquellos clientes que buscan

que la organización le responda mejor y con mayor flexibilidad

para responder sus necesidades individuales.

DEFINICION DEL POSICIONAMIENTO AMPLIO

(Disciplina de mercado)

La mejor calidad, El mejor desempeño,La mayor confiabilidad,La mayor durabilidad, El más seguro, El más rápido, El mejor valor por el precio

DEFINICIÓN DEL POSICIONAMIENTO ESPECIFÍCO

El más barato, El más prestigioso,El mejor diseño, El más fácil de usar,El más cómodo, Otros

CONCEPTO:Combinación de factores entre las siguientes opciones:

CONCEPTO:

Más por más Más por lo mismo Lo mismo por menos Menos por mucho menosMás por menos

DEFINICIÓN DEL POSICIONAMIENTO DE VALOR

PENSAMIENTO DE UNIDAD

PENSAMIENTO UNIDADEs la FILOSOFÍA de la UnidadConstituye la IDEOLOGÍA principal de referencia

de la vida de la OrganizaciónEstá por encima y condiciona los demás

elementos que caracterizan a la Organización. Particularmente, está por encima de las definiciones estratégicas

Tiene el más alto nivel de permanencia en el tiempo

Es definido al más alto nivel (dueños, fundadores, dirección, etc.)

Son los CRITERIOS RECTORES de base para la vida de la Organización

FORMULACIÓN

ESTRATÉGICA

ELEMENTOS DE LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Visión de FuturoMisiónValores CorporativosNOTA: Es clave asegurar la alineación de estos

elementos con el Pensamiento Organizacional

VISIÓN DE FUTURO

Estado deseado y necesario a largo plazo.

¿Hacia dónde vamos?

La unidad que queremos construir para

dentro de cinco, diez o más años.

MEGA: Meta Grande y Ambiciosa

LA VISIÓN DE FUTURO DEBE SER:

Motivada y formulada por LíderesCompartida y ApoyadaAmplia y Detallada Positiva y Alentadora

Tomado del video

“El Poder de una Visión “ de J. Barker

Razón de ser de la unidad

Referente de Acciones y Esfuerzos

Para qué existimos?

MISIÓN

Cada uno de los elementos de la Misión debe pasar la prueba al

interrogarse si realmente: “¿Esta unidad fue constituida

por/para esto?”

CARACTERÍSTICAS DE LA MISION

PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO

GRUPOS SOCIALES OBJETIVO

Son los sectores sociales o grupos de clientes hacia los que la organización focaliza sus esfuerzos y pretende atender en forma destacada.

Es una propuesta claramente diferenciada, difícilmente imitable, percibida y apreciada por los clientes o grupos sociales objetivo, porque les agrega valor para su éxito y desarrollo.

Algo por lo cual los clientes están dispuestos a dar una retribución rentable a quien la ofrece y cuyo valor es percibido por quienes lo reciben como superior a la retribución entregada.

OFERTA DE VALOR

RECURSOS ESTRATÉGICOS

Conjunto de capacidades distintivas y

activos estratégicos desarrollados y

apropiados por la organización y que,

utilizados de manera combinada,

garantizan la entrega innovadora e

impecable de su oferta de valor.

CAPACIDADES DISTINTIVAS

COSAS QUE LA ORGANIZACION DEBE

SABER HACER ESPECIALMENTE

BIEN y que, combinadas

inteligentemente con los Activos

Estratégicos, aseguran la

sostenibilidad de la Oferta de Valor

Elementos tangibles e intangibles, construidos y acumulados a través del tiempo, competitivamente superiores y que, combinados inteligentemente con las Capacidades Distintivas, aseguran la sostenibilidad de la Oferta de Valor

ACTIVOS ESTRATÉGICOS

ANÁLISIS DE LA REALIDAD DE LA

UNIDAD

FORMATO PARA EFECTUAR EL ANÁLISIS DE BRECHAS

Tamaño de laBrecha*ELEMENTOS

N P M G MG

Razones que sustentanla percepción de la

brecha

ACCIONES PROPUESTAS PARACERRAR LA BRECHA

Califique para cada elemento de la Visión, Misión, Oferta de Valor, Capacidades Distintivas y Activos Estratégicos relacionados, el tamaño de la brecha existente entre el elemento planteado y la situación actual. Justifique su apreciación en la columna Razones que sustentan la percepción de la brecha y proponga las acciones claves orientadas a acercar el estado actual a la situación formulada para cada elemento.

*Tamaño de la Brecha: N=No hay, P=Pequeño, M=Mediano, G=Grande, MG=Muy Grande

DEFINICIÓN DE IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS Y POLÍTICAS

Áreas de resultados clave que se deben impactar y/o asuntos claves a los cuales debe dedicarse prioritariamente la unidad o la organización, para garantizar la sostenibilidad y permanencia exitosa en su ámbito de acción.

Se debe definir una palabra o una expresión para sintetizar el imperativo estratégico y redactar una formulación de propósitos sobre el mismo.

IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS

PROCESO DE FORMULACIÓN

DE IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS

Alternativas para la definición de los Imperativos Estratégicos:

1.- Las perspectivas del Cuadro Mando Integral

2.- Un posible escenario futuro.

3.- Las prioridades derivadas del análisis de brechas efectuado (iniciativas estratégicas).

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICOPolíticas Corporativas

Imperativo Estratégico:

Objetivos Estratégicos No.Acciones Estratégicas

Responsable

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

Indicador Valor 1.62011 2012 2013 1.7

1.8

1.9

1.10

DESPLIEGUE DE LOS IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS Y LAS POLÍTICAS

CORPORATIVAS

DESPLIEGUE DE POLÍTICAS CORPORATIVAS

Es el proceso mediante el cual se transfiere la responsabilidad y ejecución de las Metas y/o de las Acciones Estratégicas al siguiente nivel de la organización.

A las Metas resultantes para el siguiente nivel, se les debe establecer las correspondientes Acciones Estratégicas para alcanzarlas, constituyendo así las Políticas del segundo nivel.

El Despliegue se debe hacer mediante procesos de “negociación”, con Metodología de “Catch Ball”

MÉTODOS DE DESPLIEGUE

VERTICAL

HORIZONTAL

COMBINACIONES

ACCIONES NO DESPLEGABLES: Asumidas de manera directa e indelegable, por el responsable del nivel o área del cual se define la meta.

ACCIONES DESPLEGABLES: Deben ser asumidas y ejecutadas por los niveles subsiguientes al cual pertenece la meta formulada.

CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

INFORME DE TRES GENERACIONES

Desempeño del Indicador:Meta:Acción Estratégica: Area:

Fecha:

Planeado Ejecutado Resultados Puntosproblemáticos

Propuestas

Elaborado por: Revisado por: