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TRABAJO FIN DE MASTER: MBA DIRECCIÓN DE EMPRESAS
GESTIÓN DE IMPAGADOS E INTERNACIONALIZACIÓN
DE GONZÁLEZ BYASS
AUTOR: ANA DAVIS TORONJO
TUTOR: D. PEDRO ARAÚJO PINZÓN
NOVIEMBRE, 2015
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ÍNDICE
Introducción……………………………………………………………………………...2
Resumen…………………………………………………………………………………4
Capítulo 1: OBJETIVOS………………………………………………………………...7
Capítulo 2: REVISIÓN DE LA LITERATURA
2.1 Gestión de los impagados……………………………………………….7
2.1.1 Enemigos del cobro…………………………………….7
2.1.2 Señales que dan alerta y predicen la morosidad………..9
2.1.3 Señales de alarma a controlar…………………………..9
2.1.4 Causas que provocan impagos….……………………..10
2.1.5 La gestión de cobro de impagados……………………12
2.2 Internacionalización……………………………………….…………...15
2.2.1 Tipos de internacionalización.………………………...15
2.2.2 Claves de internacionalización………………………..18
2.2.3 Exportación e importación…………………………….21
Capítulo 3: ESTUDIO EMPÍRICO
3.1 Metodología del estudio empírico…………………………………26
3.1.1 Resumen de la empresa……………………….26
3.1.2 Fuentes de información……………………….27
3.1.3 Documentación interna………………………..28
3.2 La empresa objeto de estudio……………………………………...28
3.2.1 Historia de la Empresa………………………..28
3.2.2 Evolución y diversificación…………………...35
3.2.3 Símbolo comercial…………………………….37
3.2.4 Turismo: imagen y negocio…………………...38
3.2.5 El vino no solo es tradición…………………...39
3.3 Gestión de impagos en González Byass…………………………...39
3.4 Proceso de internacionalización de González Byass………………42
3.4.1 Presencia internacional……………..................43
3.4.2 Selección de socios……………………………45
CONCLUSIONES……………………………………………………………………...46
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………….48
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INTRODUCCIÓN
El desarrollo del siguiente trabajo, se centra en dos aspectos importantes de la empresa
Bodegas González Byass, derivada del periodo profesional que he desarrollado en el
plazo de nueve meses, concretamente en el departamento de Contabilidad, que me ha
permitido conocer la gestión de cobros de clientes y la internacionalización.
Centraré mi trabajo en el estudio de estos dos aspectos tan importantes, debido al modo
de afrontar la crisis económica que ha atravesado España en particular y Europa en
general durante estos años, y salir no solo airoso sino de una manera proactiva utilizando
para ello nuevas técnicas basadas en la adaptación a los cambios tan vertiginosos
producidos.
Considero que el departamento de cobros es muy importante, debido a que ante una
situación de crisis la morosidad repunta y si ésta no se gestiona de una forma anticipada,
puede llegar a causar verdaderos estragos en la cuenta de resultados y modificar toda la
gestión de ventas y comercialización de los productos.
Asimismo, la internacionalización la considero también de gran importancia porque al
saturarse el mercado nacional, este tipo de empresas ha tenido que abrirse hacia el exterior
para vender sus productos por el resto del mundo.
Dada la dimensión de la empresa Bodegas González Byass, esta cuenta con su
departamento de impagados y el departamento internacional debidamente estructurados.
Departamento de Impagados
Son relativamente escasas las empresas que saben gestionar sus impagos de forma
adecuada y han adoptado métodos para prevenirlos o detectarlos prematuramente. Se está
considerando una gran empresa que acude con frecuencia a la formación de sus
empleados pertenecientes a los distintos departamentos, mediante la contratación de
empresas externas de primer nivel, especializadas en consultoría, asesoría y auditoría.
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Muchas empresas dan prioridad a la acción comercial y descuidan el cobro de las facturas,
por lo que los deudores tienen el campo abonado para atrasar los pagos, ya que no se han
fijado correctamente las condiciones de pago ni documentado las operaciones
comerciales.
El impago en una empresa de este tipo se encuentra en relación directa a la forma de pago.
Las formas de pago más usuales son: contado, reposición, a la recepción de la factura, y
fraccionamientos (siendo este último el más utilizado en la época de crisis y el que mayor
dedicación necesita para estudiar los riesgos de impagos).
Contado; se trata de ingresos recibidos mediante cheques bancarios, transferencias y, en
menor cantidad, en efectivo. Al ser una empresa con un elevado número de clientes y
muy variado, desde grandes superficies a pequeños comerciantes, con esta forma de pago,
los impagados son nulos.
Reposición; se entiende como tal, una vez entregada la mercancía se paga la factura
anterior a la entrega, de lo contrario se suspende la reposición y se convierte en impago
la última mercancía suministrada.
Recepción de la factura; habitualmente la media es de 30 días, plazo de tiempo que media
entre la solicitud del pedido, confección del mismo, envío y entrega al lugar de destino.
Fraccionamientos; en época de crisis se ha incrementado esta modalidad para dar
facilidad de pago sobre todo al pequeño distribuidor (autónomos y profesionales del
sector hostelería). Esta forma de pago ha requerido reorganizar su personal con objeto de
minimizar los riesgos de impago.
Departamento Internacional
El consumo nacional de los productos propios de la Bodega, al llegar a una determinada
demanda sin incrementarse más, dio lugar hace años a tener que buscar otro tipo de
mercados ajenos al nacional: el mercado internacional.
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De esta forma se ha abierto hacia el mercado exterior, logrando así mantener y a su vez
incrementar el volumen de ventas (facturación), defendiendo la cuenta de resultados de
una forma satisfactoria. Se trata, sin duda, de una manera de ir creciendo en nuevos
mercados que conlleva, por un lado, como se ha comentado anteriormente, incremento de
la facturación, pero, por otro lado, se enfrenta a un aumento del riesgo de impago, y no
es lo mismo reclamar una deuda de un país que en otro, pues requiere mayor dotación de
delegaciones y personal.
No obstante, la apertura de los mercados ofrece una serie de oportunidades que las
empresas deben saber aprovechar, por medio de la búsqueda de los destinos para sus
servicios o productos; todo esto unido a que se desarrolle en un entorno de creciente
globalización.
RESUMEN
Dos aspectos importantes de una empresa son la gestión de cobros de clientes y la
internacionalización; por ello, el objetivo del trabajo desarrollado consiste en el estudio
de ambos puntos, en la empresa González Byass.
Se puede destacar en relación a la gestión de cobros, que su gestión es de una forma muy
eficaz, mediante la figura de los gestores de venta, ya que son estos los que tienen el
contacto y el conocimiento en primera línea del cliente. En el departamento financiero,
las personas especializadas en la gestión de cobros supervisan y tratan directamente con
los casos más complejos que se produzcan, así como es el departamento donde se toman
todo tipo de decisiones tanto positivas como negativas.
El futuro de González Byass se basa en el desarrollo de sus bodegas y marcas, en la
expansión en los mercados internacionales, en el fomento del enoturismo, en su capacidad
de colaborar con terceros y en la difusión de la cultura del vino. Todo basado en el
mantenimiento de los valores de la compañía: tradición familiar.
En cuanto a la internacionalización, González Byass es la principal empresa bodeguera
del marco del Jerez. Se erige como la primera bodega española y la sexta del mundo en
el ranking de las 100 mejores bodegas.
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Este premio reconoce la apuesta por la calidad y la sostenibilidad de la Familia de Vinos
González Byass, que a su vez constituye una representación de la riqueza enológica de
España en todo el mundo. Todos sus vinos son reflejo del suelo en el que nacen,
mostrando personalidades específicas y caracterizadas y enriqueciendo la situación
vitivinícola de España.
Es de destacar, que forma parte de la cultura interna de González Byass primar la calidad
en los productos que comercializa, dotando de prestigio los países a los que va dirigida la
distribución de sus productos.
Se trata de una empresa vanguardista, ya que continuamente está involucrada en llevar
sus productos a más países del mundo (actualmente presente en 106 países). A su vez,
cabe destacar también la innovación, desde el punto de vista que instala sus productos a
los cambios de los mercados y se adapta con total flexibilidad a los mismos, aportando
con éxito la elaboración y posterior venta y comercialización de sus productos (sirva
como ejemplo, la muy reciente incorporación de la ginebra Mom elaborada en Gran
Bretaña).
Figura 1: Ginebra Mom
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ABSTRACT
Two important points of a company are its debt collection and the internationalization;
therefore, the purpose of this paper is the study of both points within Gonzalez Byass
company.
It can be highlighted regarding the debt collection, that it is managed effectively by the
work of the sales managers, since they have got the networking and the needed knowledge
about everything that surrounds the clients. Within the Financial department, people
specialized in debt collection are in charge of the supervision and treatment of the most
complex cases that could be occur, as well as they take all kind of decisions that impacts
on the company and its profit and loses account.
The Gonzalez Byass future is based on the development of its wineries and brands, on the
growth in the international markets, in the promotion of the wine tourism, on its capacity
in collaborate with third parties and on the diffusion of the wine culture. All of these based
on the maintenance of the company’s values: mainly known as the familiar tradition.
Regarding the internationalization, Gonzalez Byass is the main winemaking Spanish
company. Its stands as the first winery Spanish company and the sixth in the world
ranking of the top 100 wineries.
This award recognizes the commitment to quality and the sustainability of Gonzalez
Byass wines, which at the same time establishes a representation of the Spanish
winemaking wealth all over the world. All of its wines are a true reflect on the ground
where they born, showing specific personalities and enriching the wine situation of Spain.
It is noteworthy that the quality of its wines is the priority of the company, as a feature of
its culture, giving prestige to the countries targeted by the distribution of its products.
It is a visionary company, since it is perpetual its involvement in bringing their products
to more countries all over the world (currently present in 106 countries). At the same
time, it is noteworthy to highlight its innovation, from a technical point of view, as they
are constantly informed about the market changes and they have got the capability of
fitting to these changes with a complete flexibility, providing with success the elaboration
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and subsequent sale and merchandising of its products (an example is the recent
acquisition of the Mom gin made in Britain).
Capítulo 1: OBJETIVOS
El presente trabajo tiene como objetivo fundamental, exponer la gestión de impagados
e internacionalización de la empresa González Byass.
Como primer objetivo, toda empresa debe saber gestionar de forma adecuada sus
impagados, y han de adoptar métodos para prevenirlos o detectarlos prematuramente.
Para ello se ha llevado a cabo una serie de pautas, que se reflejan en el capítulo 2
principalmente, en el cual se exponen los criterios para conseguir optimizar la gestión de
impagados, redundando de esta forma, minimizar los impagos.
Para conseguir este primer objetivo, se plantean una serie de subobjetivos; entre otros se
tratarán: las señales que predicen la morosidad, las causas de los impagados y cómo
realizar la gestión del cobro de impagados.
Como segundo objetivo a tratar, tal y como se desarrollan en los capítulos 2 y 3, se
encuentra la internacionalización: una de las estrategias en las que se basa González
Byass, para afianzarse y crecer en el mercado. Se basa en la distribución de sus productos,
no solo de los vinos originales de la bodega, sino también de otras bebidas espirituosas.
Para llevarlo a cabo, se definen los siguientes subobjetivos: tipos de internacionalización,
claves de internacionalización, la presencia internacional y selección de socios y
distribuidores.
Capítulo 2: REVISIÓN DE LA LITERATURA
2.1 Gestión de impagados
2.1.1 Enemigos del cobro
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Según Brachfield 2004, la gestión de impagados se produce al no atender puntualmente
los pagos acordados entre cliente y proveedor. Se analizará a continuación los
denominados como principales enemigos del cobro.
- La desorganización.
Permite a los deudores demorar el cumplimiento de sus obligaciones
indefinidamente. No hay que olvidar que muchos clientes tienen la política de
empresa, sólo pagar a los acreedores que reclaman sus facturas pendientes.
- La falta de un sistema proactivo de cobro.
Hay que anticiparse al posible impago. Las empresas tienen que implantar
sistemas que sean capaces de anticiparse, ante las demoras de los clientes.
- La gestión profesional fría.
No se trata de una cuestión personal, ya que el moroso está jugando con el dinero
de la empresa y muchas veces, poniendo en peligro la seguridad financiera de la
misma. Por tanto la emotividad no debe existir por parte del acreedor.
- Falta de personal especializado.
Las empresas tienen que tener personal experto en la gestión de cobros. Deben ser
personas con una formación teórica y práctica adecuada, para que el resultado sea
positivo.
- La falta de medios y programas informáticos de gestión.
La empresa tiene que estar dotada de buenas herramientas informáticas de gestión
de cobro.
- El paso del tiempo es el peor enemigo.
A medida que transcurre el tiempo, el deudor considera que tiene derechos
adquiridos para no pagar, y se siente ratificado en su conducta de incumplimiento.
Con el paso del tiempo, la situación económico-financiera del deudor se va
deteriorando, y tiene menos capacidad de pago.
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Se puede resumir que la gestión de la morosidad, de una forma práctica, consiste en
realizar llamadas al deudor, estableciendo compromisos de pagos; realizar visitas al
deudor para que de esta forma se sienta más involucrado a pagar; envío de telegrama y
burofax; y en última medida reclamación judicial.
2.1.2 Señales que dan la alerta y predicen la morosidad.
Según explica Brachfield 2009, se podrían resumir las alertas a tener en cuenta en las
siguientes:
- Informaciones internas: un balance deteriorado y cuenta de resultado negativa,
puede ser un indicio de impagos futuros. Opinión de los vendedores que tratan
con el deudor.
- Informaciones externas: existen informes comerciales que el acreedor debe
obtener de entidades bancarias, compañías de seguro, noticias en los medios de
comunicación, datos existentes en los ficheros de impagos (RAI, ASNEF).
Una excelente fuente de información son las opiniones y experiencias de otros
proveedores y acreedores. También debe ser verificada cualquier posible insolvencia de
un cliente, puesto que en muchas ocasiones los rumores son ciertos.
2.1.3 Señales de alarma a controlar.
En el Diario económico Cinco Días 2009, se explican las señales de alarma más
importantes a controlar:
- Un rápido aumento de los ratios de impagados, incidencias, saldos vencidos,
préstamos impagados. Cualquier aumento anormal de impagados sobre
vencimientos (no atender los pagos puntualmente) alertan de un empeoramiento
en la solvencia del cliente.
- Primera devolución o retraso en la reposición: cuando se produce la primera
incidencia de cobro, es necesario investigar las causas reales del impago. Puede
tratarse de una falta de liquidez transitoria, o una situación de crisis en la estructura
financiera que comienza.
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- Las devoluciones o impagados continuados; la solicitud por parte del cliente de
cambios en las condiciones de pagos; el deudor ofrece renovar la deuda mediante
entrega de pagarés o letras con vencimientos muy tardíos.
- Incremento del endeudamiento del cliente y aparición de cargas crediticias
patrimoniales (el cliente que se ve obligado a endeudarse con entidades bancarias
y a hipotecar sus inmuebles, experimenta una fuerte disminución de solvencia
además de aumentar sus cargas financieras).
- Disminuciones en el patrimonio del cliente: se trata cuando el cliente está
conociendo la argucia de separar su patrimonio inmobiliario del negocio.
Existen muchas otras señales de alerta, parecidas a las comentadas anteriormente, que son
necesarias controlarlas continuamente. Los riesgos contraídos con los clientes necesitan
de un seguimiento continuo para evitar sorpresas desagradables.
En muy importante que los vendedores visiten habitualmente a sus clientes, ya que
durante las visitas pueden detectar anomalías que sean señales de alerta.
2.1.4 Causas que provocan impagos.
Para poder estudiar las causas que provocan los impagados, Brachfield 2004 diferencia
las causas según su origen. Como primer paso, es necesario saber a quién son imputables,
puesto que unas son internas y responsabilidad directa de la propia empresa acreedora;
otras son externas imputables al deudor.
La insolvencia puede ser de varios tipos y se pueden clasificar en tres grupos según el
origen que ha tenido:
- Insolvencias de origen. Son las que ya existían en el momento de conceder el
crédito comercial. El principal culpable de esta situación es el propio acreedor,
por no comprobar la solvencia y capacidad de pago del deudor.
- Insolvencias sobrevenidas. Surgen por razones ajenas a la voluntad del deudor y
son imprevisibles. Un caso típico es el cliente que a su vez ha sufrido una racha
de impagados que le han dejado sin liquidez.
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- Insolvencias intencionales. Son las provocadas por el propio deudor para eludir
sus obligaciones de pago. Este tipo de insolvencias está más cercano al fraude que
a un problema financiero.
2.1.4.1 Causas de los impagados.
Los malos pagadores siempre intentan justificar su comportamiento, ya que nadie quiere
reconocer que es un moroso. Por ello, explica Brachfield 2009 que el moroso busca un
doble propósito, ya que por un lado pretende quedar bien y por otro conseguir demorar el
pago y tranquilizar al acreedor.
Se pueden englobar las excusas en dos categorías:
- Excusas objetivas. Son aquellas fundadas sobre alguna base real, es decir que el
argumento podría ser auténtico; un buen ejemplo sería si un moroso pone como
excusa para no pagar que se le ha quemado la empresa.
- Excusas subjetivas. Son aquellas que no tienen ningún fundamento real y en
ningún caso se podría justificar el impago; por ejemplo, un deudor del equipo de
futbol A se niega a pagar una factura porque el acreedor es del equipo B.
Las principales causas de los impagados se pueden enumerar según el origen:
- Imputables al acreedor. Las causas de retrasos en cobrar se deben a fallos en el
proceso comercial, o en el procedimiento administrativo de la empresa acreedora
que provocan una reacción negativa del cliente, en forma del bloqueo del pago de
las facturas.
Los problemas más comunes son de tipo técnico (mercancías defectuosas o
incorrectas, problemas de calidad o cantidad del producto); de tipo logístico y
transporte (embalajes defectuosos); de tipo comercial (problemas con los precios
y tarifas, errores en las condiciones y plazos de pago, malos entendidos por
descuentos, bonificaciones y rappels); de tipo administrativo (facturas con
defectos u omisiones de datos, errores en los precios en las facturas); de tipo
atención al cliente (atención deficiente, no atender correctamente una
reclamación, deficiente servicio postventa).
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- Imputables al deudor. La mayoría de los imputables al deudor son intencionales,
el moroso retiene voluntariamente el pago para beneficiarse de recursos
financieros; los impagados por insolvencias del deudor, cuyas causas dependerán
según la tipología del deudor; los impagados en las personas físicas, serán los
clientes particulares que solicitan un crédito para su uso doméstico o realizan una
compra a plazos; los impagados en los profesionales y autónomos, cuyas deudas
son motivadas por compras o inversiones destinadas a su actividad empresarial o
profesional; y las causas de los impagados en las empresas, pueden ser muy
diversas, por ello es importante diferenciar si el deudor está pasando una situación
de insolvencia técnica permanente o se trata de una situación transitoria, motivada
por una crisis puntual de tesorería.
- Imputables a terceros. Los errores de los terceros son a veces, los que motivan el
retraso en el pago. Los más frecuentes son fallos de la agencia de transportes
(extravíos de las mercancías, errores en las entregas); fallos del representante o
agente comercial (errores en los códigos del producto, en las tarifas de precios);
errores de la entidad bancaria (fallos en la mecanización de efectos, retrasos en la
gestión).
2.1.5 La gestión de cobro de impagados.
Existen dos vías, según Brachfield 2010 para recobrar las deudas; la gestión amistosa o
extrajudicial y la reclamación judicial acudiendo a los tribunales de justicia. Esta gestión
se puede llevar a cabo internamente, es decir mediante un departamento o equipo
especializado (departamento de impagados o morosidad), y externamente, es decir,
subcontratando la gestión de cobros con una empresa especializada.
En el primer caso, se ha de disponer de empleados debidamente preparados para la gestión
de riesgos comerciales, lo cual exige un proceso formativo especializado. Las empresas
deben ser conscientes de invertir en personal especializado, ya que se trata de una
inversión muy rentable a medio plazo. Dentro de la empresa este tipo de funciones se
consideran aún ingratas y poco valorizadas, por lo que muchas empresas asignan la
gestión de cobros al departamento financiero.
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En el segundo caso, se trata de acudir a una empresa externa especializada en la gestión
de los impagados. Este tipo de empresas dispone de personal especializado, que pueden
dedicar tiempo suficiente para la gestión del cobro. Las técnicas utilizadas por estas
empresas para conseguir recuperar las deudas están basadas en la negociación directa con
los deudores. No obstante, el recurrir a empresas externas para recuperar los impagados,
supone inconvenientes para las empresas acreedoras, siendo el principal el coste que
suponen los servicios externos que en muchos casos pueden representar un 25%, o incluso
más de los importes recuperados. Otro de los inconvenientes es que, hay muchas empresas
que prefieren aplicar el principio de no airear los problemas de morosidad de una empresa
fuera de esta.
2.1.5.1 El método RAITES: Técnicas de recobro en la visita personal
Analizaremos de una forma breve y resumida este método de Brachfield 2013, basado en
etapas de una negociación que debe ser utilizada en la primera visita al deudor moroso.
El método RAITES recibe su nombre por las fases del proceso negociador:
- Reconocimiento
- Aceptación
- Importe
- Tiempo
- Ejecución
- Seguimiento
Reconocimiento
Se trata del primer paso que ha de dar el gestor, conseguir que el deudor reconozca su
deuda. Esto puede convertirse en un verdadero problema para la negociación; para ello el
gestor, deberá demostrar la existencia de la deuda aportando todo tipo de documentación
posible. Esta fase ha de ser completada con éxito, puesto que si no se consigue el
reconocimiento de la deuda no se puede pasar a la siguiente etapa.
Aceptación
El deudor ha de manifestar expresamente, que está dispuesto a pagar la deuda.
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Además, el gestor debe conseguir que diga formalmente que va a pagar la deuda.
Importe
Esta fase provoca más enfrentamientos, puesto que el deudor sólo suele reconocer pagar
el principal de la deuda obviando los gastos derivados del impago. La nueva tendencia
que marca la directiva europea para el control de la morosidad, es que el deudor debe
pagar de forma automática los intereses de demora y los gastos devengados por su
incumplimiento, entre los que se incluyen los costes de recobro.
Tiempo
Un buen gestor siempre determinará la fecha de cumplimiento de la obligación al deudor,
ya que éste tratará de no concretar la misma. El moroso juega con la ambigüedad y la
incertidumbre. Por ello, el objetivo del gestor es exigir una fecha concreta para el pago.
Ejecución
Una vez que el gestor ha conseguido llegar a un acuerdo concreto de pagos con el deudor,
y se ha fijado la fecha de pagos, es necesario determinar cómo se va a ejecutar dicho
compromiso. Por ello, es muy importante conseguir un reconocimiento de deuda y unos
documentos mercantiles firmados por el deudor.
Seguimiento
Una vez concluida la visita, el gestor debe confeccionar un informe de gestión que debe
ser incluido en el expediente. Es muy importante plasmar en un escrito las condiciones
de pacto y además servirá de recordatorio al deudor para evitar que se produzcan malos
entendidos e interpretaciones subjetivas.
2.1.5.2 Garantías necesarias
Con objeto de que el acreedor pueda recuperar su crédito, Brachfield 2013 propone las
garantías que puede aportar el deudor y pueden ser de dos clases: garantías reales y
garantías personales.
- Garantías reales: son las hipotecas inmobiliarias, hipotecas mobiliarias y las
prendas con o sin desplazamiento.
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Son las más eficaces y las que merecen más seguridad para garantizar el cobro de
una deuda. La ventaja de estas garantías, radica en que el cumplimiento del
acuerdo de pago queda garantizado por un bien.
- Garantías personales: son el aval y el afianzamiento.
La diferencia ente aval y fianza es que el primero, es de aplicación en los efectos
mercantiles de pago, de forma que el avalista con su firma en dicho documento
garantiza el pago del mismo.
El afianzamiento consiste en la firma de una póliza, por el cual los socios de una
empresa garantizan con su patrimonio personal, las deudas presentes y futuras.
Se finaliza este apartado informando que ante una situación de impago, el acreedor
siempre tratará por todos los medios, cobrar la deuda impagada; para ello, estudiará todas
las alternativas posibles incluidas facilidades de pagos, fraccionamientos, nuevas
garantías, etc., para llegar a buen fin el cobro del impagado.
2.2 La Internacionalización
2.2.1 Tipos de internacionalización
Una de las estrategias que siguen las empresas es la internacionalización, tanto para
crecer e introducirse en mercados de otros países, como para sobrevivir, según desarrollan
los Servicios de Internacionalización de la Generalitat 2012.
Para que se produzca el crecimiento de una empresa, se deben dar tres factores: potenciar
su actividad en el mercado actual, que se produzca el desarrollo de nuevos productos o
servicios incluyendo la innovación; y que exista un acceso a nuevos mercados.
Se podrá acceder a nuevos mercados por medio de tres procedimientos a seguir:
- Venta Directa
La forma tradicional de internacionalización es la venta directa. Para salir al
exterior las empresas comienzan con una exportación ocasional, seguido de una
exportación más regular y establecer posibles filiales de venta, con opción a que
algunas empresas instalen filiales de producción en países dónde han tenido un
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gran éxito de exportación.
La venta directa implica para la empresa que se internacionaliza la posibilidad de
no perder el control de las operaciones de venta que está llevando a cabo. Un
problema fundamental puede deberse a no conocer cómo funcionan los nuevos
mercados.
La venta directa presenta las siguientes tipologías:
Exportación con red propia: cuando se produce venta directa desde una
empresa de un país a otro, con comerciales contratados por la propia
empresa.
Exportación con agentes a comisión: la empresa se encargará de contactar
con un agente comisionista, a ser posible que sea nativo para que de esta
forma, aprovechar sus conocimientos del mercado.
Establecimiento de una filial de producción: este paso de la
internacionalización demanda mucha más inversión y, presenta una dosis
de mayor riesgo.
Establecimiento de una filial comercial: en el caso de que la exportación a
un país sea exitosa, existe la opción de abrir una filial comercial y de esta
forma, que cubra las operaciones de venta en una zona determinada. Esta
opción, obviamente, conlleva la incorporación de unos recursos
importantes para ejecutar la estrategia de internacionalización con
garantías de éxito.
- Venta Compartida
Este tipo de venta es la forma más numerosa de internacionalización que se está
llevando a cabo entre diferentes empresas por medio de acuerdos de cooperación.
Dicha táctica de extenderse al exterior, se caracteriza porque las empresas
participantes comparten con terceros la soberanía comercial.
Las ventajas presentadas por esta opción están basadas en la puesta en común de
recursos, que se comparten para obtener beneficios para todas las empresas que
colaboran.
Por contra, la soberanía de cada una de ellas en la toma de decisiones se ve
reducida.
Las distintas formas de llevar a cabo un acuerdo de venta compartida son los
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siguientes:
Consorcios y grupos de exportación: un grupo de empresas se asocia para
llevar a cabo una actuación conjunta en otro país. El consorcio y el grupo
de exportación iniciarán su actividad con una búsqueda de mercados, y a
continuación realizar la acción exportadora conjunta de las distintas
empresas asociadas.
Acuerdos de piggy back o portage: supone otra modalidad de cooperación,
que consiste en que una empresa ponga su canal de ventas en países
extranjeros a disposición de otra empresa que, a cambio de una comisión,
la empleará para desarrollar su estrategia de exportación. La ventaja de
esta forma de cooperación es que permite a las empresas muy pequeñas
vender en el mercado internacional sin que tengan grandes gastos fijos.
Joint venture: es un acuerdo de cooperación entre dos o más empresas de
distintos países para poner en común sus recursos y conseguir entrar en un
mercado. De esta forma se consigue que, una de las empresas aporta la
imagen de marca y la tecnología, mientras que la otra aportará el
conocimiento del mercado y la red de comercialización.
Acuerdos de distribución cruzada: se fundamenta en el intercambio de
productos para ser distribuidos a otros países, de forma que dos empresas
consiguen distribuir sus productos en un mercado en el que no tenían
presencia anteriormente.
- Venta Subcontratada o Indirecta
Esta forma de internacionalización consiste en utilizar intermediarios externos a
la propia empresa, mientras se efectúa la venta en otros mercados.
Obviamente, los problemas que se pueden presentar tendrán relación con la
pérdida de control sobre las operaciones en dichos mercados; pero por lo
contrario, una ventaja sería que la venta indirecta permitirá tener una actividad
exterior sin necesidad de hacer crecer demasiado la estructura de la empresa.
Se puede efectuar la venta indirecta a través de los siguientes agentes, entre otros:
Importador distribuidor: de esta forma, otra empresa, establecida en el
mercado en el que se quiere vender, realizará todo el proceso de
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distribución del propio producto.
Trading Company: la trading Company es una empresa especializada en
el comercio internacional, que ofrece sus servicios a empresas que no
quieren asumir o no quieren una participación activa en los canales de
venta internacionales.
Oficina de compras: esta oficina sería la encargada de gestionar las
compras a la empresa desde el mercado de destino.
Exportador comisionista: en este caso, se conectaría con un comisionista
del propio país de la empresa, que exportaría por su cuenta y riesgo a los
países en los que decidiera hacerlo.
2.2.2 Claves de la internacionalización
En un plan de importación y exportación, según señala Emprendedores 2010 se debe tener
en cuenta lo siguiente:
- Análisis de la empresa. Se efectúa un análisis DAFO para analizar la empresa;
debilidades y fortalezas frente a amenazas y oportunidades del análisis del
mercado- entorno. Dicho análisis será la base para poder definir las estrategias y
objetivos del plan de internacionalización de la empresa.
Debilidades: son todos los aspectos que limitan la capacidad de desarrollo
de una empresa. Por tanto, constituyen dificultades para la organización,
ya que impiden el desarrollo de la misma, y han de ser controladas y
vencidas.
Fortalezas: son las ventajas competitivas, los recursos y capacidades que
tiene la empresa y que sirven como ayuda para averiguar y aprovechar las
oportunidades del mercado.
Amenazas: son las potencias o fuerzas del mercado- entorno, que pueden
actuar como una dificultad o un impedimento en el crecimiento de la
empresa, a la hora de ejecutar una estrategia, aumentar los riesgos
relacionados con el entorno y el sector de actividad o disminuir su eficacia.
Oportunidades: posibilidades que se le presentan a la empresa como
mejora de la rentabilidad de la empresa, incremento de la cifra de negocio
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y fortaleza de su ventaja competitiva.
- Viabilidad económica y financiera. Paso imprescindible para el plan de
internacionalización. Con independencia de que haya recursos disponibles y
productos o servicios, si económicamente no es viable el proyecto, habrá que
agotar las posibilidades existentes y hacer ajustes necesarios.
- Análisis del entorno y del mercado. En esta fase se deberá recopilar toda la
información necesaria, acerca del mercado o mercados que interesen y resulten
atractivos, proceder a analizarla, distinguir las oportunidades de las amenazas y
averiguar la forma de acceso al mercado.
- Plan de internacionalización. Según indica la Confederación Española de
Asociaciones de Jóvenes Empresarios (CEAJE 2015), un plan de
internacionalización es un plan de negocio amoldado a mercados exteriores, en el
cual se indican los mercados, objetivos de venta y sus plazos. Para la obtención
de dicho plan, es necesario conseguir la información adecuada que permita
distinguir los mercados en los que la venta de los productos o servicios serán
rentables y convenientes. Así como saber en qué países es recomendable poner a
la venta el producto.
Todo plan de internacionalización debe contener los siguientes puntos:
Resumen ejecutivo: donde se explican las causas por las que la
exportación forma parte de la estrategia de crecimiento, antecedentes y
experiencia de la empresa en mercados exteriores. Será importante, a su
vez, incluir las trayectorias en otros países indicando productos y la
facturación producida.
Selección de mercado objetivo: será imprescindible en esta fase de la
internacionalización definir y determinar los mercados a los que van
dirigidas las ofertas. De esta forma, se podrá llegar a conocer la
información disponible sobre el propio sector, costes de transportes,
precio del producto en el país escogido, formalidades aduaneras y
fiscales.
En primer lugar hay que centrarse en pocos países e ir conociendo el
mercado. Al principio se desconoce y se tarda más en saber qué
20
mercados son apropiados y cuáles no, pero esta experiencia permitirá
adquirir una técnica para poder elegir nuevos países en un futuro.
La información necesaria de cada mercado será: información sobre el
país en general; información sobre el sector en el país; información
sobre la oferta del propio producto (si la competencia está en el ese
mercado, indicará que el producto tiene aceptación); información sobre
clientes; sobre posibles barreras y accesos a la exportación; información
sobre la distribución del producto en el mercado (cada país es diferente,
por lo que la estrategia de comercialización también será diferente
dependiendo de cada país).
Cuando se tenga clara la decisión de exportar a un determinado país, se
obtendrá una información muy importante si se visita dicho país.
Oferta de productos y servicios determinados para comercializar,
indicando el medio de transporte que se va a emplear y la venta que se
va a realizar en cada país.
Plan financiero que se va a emplear para la ejecución del plan de
inversión. Se incluyen los fondos propios y ajenos con motivo de
internacionalización y las partidas que se desean financiar.
Plan de inversiones y gastos. Se incluirán los gastos realizados en cada
país para el estudio e investigación del mercado, así como los gastos de
publicidad y promoción, asistencias a ferias, y cualquier otro gasto
referente a la actividad internacional que se vaya a desarrollar.
Plan de marketing por cada país, consistiendo en las 4 Ps (producto,
precio, promoción y distribución) para cada uno de los países
seleccionados.
Plan de acción, el cual desarrolle las acciones que se quieren llevar a
cabo en un futuro en cada país.
- Definición de misión, visión; valores y objetivos. Se trata de revisar cada año los
objetivos estratégicos y operativos para asegurar y afirmar que se están
cumpliendo, o en su defecto corregir posibles desviaciones y adaptar el plan a la
situación presente.
21
2.2.3 Exportación e importación
Según notifica la Balanza agroalimentaria 2013 (Ministerio de Economía y
Competitividad), las exportaciones e importaciones han sufrido variaciones, ya sea en
forma de aumento o de disminución de un año a otro.
A continuación, se analiza la evolución de los principales sectores y mercados agrarios
durante 2013 así como los factores más importantes que definen el comportamiento de la
balanza agroalimentaria. El año 2013 refleja un incremento del 10% de las exportaciones
de bebidas en su totalidad y un ligero descenso de las importaciones respecto al año 2012,
tal y como se puede ver en la tabla a continuación:
Tabla 1: Evolución comercio exterior de bebidas
E
VOLUCION COMERCIO EXTERIOR DE BEBIDAS (Miles de euros)
AÑO 2009 2010 2011 2012 2013
Exportación 2.767.946 2.882.222 3.357.656 3.758.219 4.011.292
Importación 1.552.207 1.691.003 1.801.545 1.803.213 1.771.637
Saldo 1.215.739 1.191.219 1.556.111 1.955.007 2.239.655
Fuente: Balanza agroalimentaria (2014, pág. 92)
En relación a los vinos, para las exportaciones 2012 fue un gran año, 2013 permaneció en
la misma tendencia alcista, pero a un ritmo más lento. En las importaciones se produjo a
su vez, un incremento del 9,6% en términos absolutos.
Tabla 2: Evolución comercio exterior de vino
EVOLUCION COMERCIO EXTERIOR DE VINO (Miles de euros)
AÑO 2009 2010 2011 2012 2013
Exportación 1.884.177 1.893.608 2.178.260 2.424.239 2.548.393
Importación 126.092 123.457 134.638 165.574 181.495
Saldo 1.758.085 1.770.151 2.043.622 2.258.666 2.366.898
Fuente: Balanza agroalimentaria (2014, pág. 92)
22
• Importación.
En 2013 las importaciones de bebidas han aumentado en valor un 1,7%, y un 5,5% en
volumen. Esto significa una disminución del precio de importación. Las partidas más
representativas fueron las bebidas espirituosas, las bebidas refrescantes y la cerveza.
En primer lugar, las importaciones de bebidas espirituosas obtienen de nuevo la primera
posición en términos de valor (913,8 millones de euros), percibiendo una ligera
disminución respecto al año anterior. En términos de volumen, los primeros lugares están
ocupados por la cerveza (387.850 toneladas) y por las bebidas refrescantes (262.829
toneladas).
Dentro de la categoría bebidas espirituosas, se puede considerar que el whisky y el ron
siguen siendo los principales productos que se importa, tanto en valor como en volumen
(tabla 3). Respecto al Whisky, Reino Unido continúa siendo, con diferencia, nuestro
principal proveedor.
Tabla 3: Importación de bebidas espirituosas
IMPORTACION DE BEBIDAS ESPIRITUOSAS
Producto 2012 2013 Porcentaje Variación 13/12
Miles de € Litros Miles de € Litros Valor Peso
Aguardiente de vino 38.512 15.900 41.332 13.123 7,32% -17,46%
Whisky 347.726 58.300 315.571 72.443 -9,25% 24,26%
Ron y demás aguardientes de caña 205.606 43.393 205.231 44.051 -0,18% 1,52%
Gin y ginebra 148.180 20.306 147.664 21.678 -0,35% 6,76%
Vodka 38.723 8.114 44.381 10.143 14,61% 25,00%
Licores 74.265 13.925 77.593 15.448 4,48% 10,94%
Otras bebidas espirituosas 82.490 38.700 81.983 35.093 -0,61% -9,32%
Fuente: Balanza agroalimentaria (2014, pág. 93)
Respecto a los vinos, las importaciones españolas obtuvieron los 181 millones de euros
en 2013 y en 2012 lograron 166 millones; dicha variación supuso un incremento del
9,6%.
23
Tabla 4: Importación de vinos
IMPORTACION DE VINOS
Producto 2012 2013 Porcentaje Variación 13/12
Miles de € Toneladas Miles de € Toneladas Valor Peso
Vino espumoso 61.112 6.012 59.721 7.994 -2,28% 32,98%
Vino embotellado <= 2 l 62.494 23.225 54.507 22.244 -12,78% -4,23%
Vino a granel 41.968 99.744 67.267 130.041 60,28% 30,37%
Fuente: Balanza agroalimentaria (2014, pág. 94)
Por países de origen, se puede observar que la gran parte de nuestras importaciones en
valor provienen de los cuatro primeros países de la clasificación (Francia, Chile, Italia y
Portugal), hecho que indica que estamos ante un mercado muy concentrado (tabla 5). Es
importante destacar el descenso que se ha producido en las importaciones del tradicional
suministrador, Francia, a favor de otros países, en especial los exportadores de terceros
países, Chile, Argentina y Sudáfrica, que han incrementado señaladamente sus envíos
hacia España.
Tabla 5: Importación de vino por países
IMPORTACIÓN DE VINO POR PAÍSES
País
2012 2013 % variación 13/12
Miles de € Toneladas Miles de € Toneladas Valor Peso
Francia 75.354,99 8.021,32 64.035,76 5.943,17 -15,02% -25,91%
Chile 20.899,68 38.444,20 44.886,10 90.757,42 114,77% 136,08%
Italia 31.070,81 45.171,47 32.691,72 21.647,41 5,22% -52,08%
Portugal 20.169,21 24.243,85 13.502,15 10.558,30 -33,06% -56,45%
Argentina 3.032,21 4.832,88 6.611,65 10.650,27 118,05% 120,37%
Sudáfrica 2.016,61 4.128,23 6.414,08 12.659,28 218,06% 206,65%
Alemania 4.275,43 1.383,54 4.269,84 2.600,00 -0,13% 87,92%
Reino Unido 1.612,07 1.208,25 2.708,89 1.092,84 68,04% -9,55%
Fuente: Balanza agroalimentaria (2014, pág. 94)
24
• Exportación
En lo referente a las exportaciones del sector de bebidas (tabla 6), consiguieron más de
tres millones de toneladas por valor superando los cuatro millones de euros, por lo tanto
supone una disminución en volumen del 7,4% con respecto al ejercicio anterior, no
obstante su valor se ha incrementado en un 6,7%.
Tabla 6: Exportación sector bebidas
EXPORTACION SECTOR BEBIDAS
Producto 2012 2013 Porcentaje Variación 13/12
Miles de € Toneladas Miles de € Toneladas Valor Peso
Agua 11.948 67.353 11.813 64.051 -1,14% -4,90%
Bebidas refrescantes 173.848 325.050 208.407 350.352 19,88% 7,78%
Cerveza 95.722 118.620 114.001 141.139 19,10% 18,98%
Mosto 255.637 275.514 251.923 212.955 -1,45% -22,71%
Vino 2.424.239 2.093.191 2.548.393 1.828.870 5,12% -12,63%
Vermut y otros vinos
aromatizados 69.242 65.518 79.620 62.851 14,99% -4,07%
Otras bebidas fermentadas 6.251 5.298 8.179 6.333 30,84% 19,54%
Bebidas espirituosas 564.044 159.152 603.586 154.170 7,01% -3,13%
Alcohol 131.895 138.392 159.400 186.150 20,85% 34,51%
Vinagre y sus sucedáneos 25.392 36.808 25.971 34.106 2,28% -7,34%
TOTAL 3.758.219 3.284.896 4.011.292 3.040.978 6,73% -7,43%
Fuente: Balanza agroalimentaria (2014, pág. 95)
Se produjo un incremento en valor de todos los grupos de productos por partidas,
prescindiendo del mosto y del agua. Entre los países principales de destino del mosto, el
fundamental con diferencia es Italia, continuado por Francia, Holanda, Alemania, Reino
Unido, Portugal y Rusia.
Las exportaciones de bebidas espirituosas consiguieron 154.170 toneladas por valor de
604 millones de euros. El brandy continúa siendo la principal bebida espirituosa que
exportamos, lo que provocó 290 millones de euros en el año 2013. Los principales
destinos son Filipinas, seguido de Méjico, Francia, Portugal y Armenia, entre otros. El
vino fue, nuevamente, la principal bebida exportadora con un 64% de cuota en valor sobre
el total de bebidas. El año 2013 fue un año de consolidación alcista para nuestras
25
exportaciones con 1.828.870 toneladas por valor de 2.548 millones de euros, hecho que
supuso un aumento del 5,1% en valor, a pesar de que el volumen de vino ha disminuido
un 12,6% con respecto al año anterior.
Tabla 7: Exportación de vinos
EXPORTACION DE VINOS
Producto
2012 2013 Porcentaje Variación 13/12
Miles de € Toneladas Miles de € Toneladas Valor Peso
Vino espumoso 419.445 167.547 424.727 169.119 1,26% 0,94%
Vino embotellado <= 2 l 1.529.766 914.781 1.573.937 733.909 2,89% -19,77%
Vino a granel 475.028 1.010.862 549.729 925.842 15,73% -8,41%
Fuente: Balanza agroalimentaria (2014, pág. 96)
Según se puede observar (tabla 7), se matiza el incremento en valor del vino embotellado
y a granel (2,9% y 15,73% respectivamente), no obstante el volumen ha descendido
(19,8% y 8,4%), respecto al ejercicio 2012, hecho que, a juicio del sector, provoca una
evolución positiva de prestigio y calidad del vino español.
Según datos del Observatorio Español del Mercado del Vino, los vinos con IGP/DOP
son la fuente principal de ingresos (40% de media del total de vinos exportados). Le
siguen los vinos espumosos, y de cerca los vinos a granel sin DOP. España exportó fuera
de la Unión Europea por valor de 927 millones de euros, lo que supuso un ligero descenso
con respecto al año 2012 de 0,65%.
Los principales destinos en la exportación del vino en el año 2013 (tabla 8) fueron
Alemania con 403 millones de euros, seguido de Reino Unido (341 millones) y Francia
(249 millones). Este país ha superado en este año a Estados Unidos, siendo el primer
destino no comunitario con 246 millones de euros, seguido de Suiza, con 111 millones de
euros, y Japón, con 89 millones de euros.
De los países a los que España ha exportado más de un millón de euros, cabe destacar los
aumentos de Grecia (145%), Argelia (97%) y Kenia (80%).
26
Tabla 8: Exportación de vino embotellado
EXPORTACION DE VINO EMBOTELLADO
País 2012 2013 Porcentaje Variación 13/12
Miles de € Toneladas Miles de € Toneladas Valor Peso
Alemania 362.454 319.082 402.734 299.186 11,11% -6,24%
Reino Unido 332.053 164.575 341.145 158.411 2,74% -3,75%
Francia 206.889 397.526 249.073 363.174 20,39% -8,64%
EEUU 242.926 82.467 246.278 70.114 1,38% -14,98%
Suiza 107.777 33.827 110.654 27.662 2,67% -18,22%
Países Bajos 87.586 47.574 97.574 48.554 11,40% 2,06%
Bélgica 87.495 48.332 95.975 49.185 9,69% 1,77%
Italia 110.751 260.013 90.883 162.569 -17,94% -37,48%
Japón 80.839 37.421 89.387 35.528 10,57% -5,06%
Portugal 60.231 127.368 85.733 143.314 42,34% 12,52%
Fuente: Balanza agroalimentaria (2014, pág. 97)
Como conclusión se puede observar a pesar de la crisis económica acontecida en España
y en gran parte de los países de la Unión Europea, la exportación de vinos se ha mantenido
en unos parámetros muy ventajosos, siendo la principal bebida exportadora, acaparando
el brandy la principal bebida espirituosa que se exporta.
La crisis anteriormente comentada ha provocado, a juicio del sector una evolución
positiva de prestigio y calidad del vino español.
Capítulo 3: ESTUDIO EMPÍRICO
3.1 Metodología del estudio empírico
3.1.1 Resumen de la empresa.
González Byass presenta un organigrama donde figura en primer lugar el presidente,
seguido del director general, y a continuación varios departamentos, departamento de
tesorería, departamento jurídico, departamento de marketing, departamento internacional,
27
y departamento de contabilidad. En este último tuve la suerte de realizar las prácticas
durante nueve meses, desde octubre hasta julio de 2015. El departamento de Contabilidad
se divide a su vez en proveedores, clientes y costes. He realizado actividades con
proveedores pero sobre todo y especialmente con clientes.
3.1.2 Fuentes de información.
- Observación directa
Durante las prácticas realizadas, en los procesos internos de González Byass cabe
destacar, la perfecta coordinación que tienen los trabajadores, especialmente los del
departamento de contabilidad, ya que han sido los que más he tratado y también de otros
departamentos, conectados unos con otros. Asimismo, he podido conocer por mi trabajo
en la práctica, las formas de actuar de los departamentos de las siguientes áreas:
Internacional (assistant de control en la división internacional); Costes (asistente de
control de gestión) y Contabilidad (asistente de contabilidad).
- Entrevistas
Se han desarrollado diversas entrevistas semiestructuradas para obtener información de
primera mano. Cada persona entrevistada iba explicando en qué consistía su tarea a
desarrollar. La información extraída ha sido facilitada por personas pertenecientes a la
compañía, tal y como puede observarse a continuación.
Tabla 9: Entrevistas
PUESTO FUNCIONES/TEMAS
Assistant de control en la división
internacional.
(Departamento Internacional)
Se encarga de:
-Gestión y coordinación de la ayuda OCM
que recibe la bodega por promocionar el vino
en terceros países.
-Registrar las facturas de la división
internacional, con el fin de tener un mayor
control sobre el presupuesto
28
Asistente de control de Gestión
(Departamento de Costes)
Se encarga de:
-Análisis de los costes globales de la
empresa.
-Preparación de presupuestos anuales.
-Revisión y actualización de estándares.
-Control de productos auxiliares,
semiterminados y terminados.
Asistente de Contabilidad
(Departamento de Contabilidad)
Se encarga de:
-Archivar documentos contables para uso y
control interno.
-Elaborar y verificar relaciones de gastos e
ingresos.
-Participar en la elaboración de inventarios.
-Elaborar informes periódicos de las
actividades realizadas.
Fuente: Elaboración propia
3.1.3 Documentación interna
La documentación interna que la empresa ha aportado para poder llevar a cabo el trabajo
ha sido la siguiente:
- Manual de formación Global Estrategias. Consultoría de formación y elearning.
- Brand book 2015 de la empresa.
- Sumario número siete. Mayo 2015. Vida, vid y vino.
- Página web González Byass.
3.2 La empresa objeto de estudio
3.2.1 Historia de la empresa
29
Según explica la propia Bodega en su página web, González Byass, es una empresa de
vino española que se fundó en 1835 por iniciativa de un joven emprendedor, Manuel
María González Ángel, quien encontró en su tío José Ángel y Vargas el mejor apoyo para
iniciarse en el actual negocio de los vinos de Jerez. A la bodega se la conoce de dos
maneras: bodegas Tío Pepe, en honor a su tío José Ángel y Vargas; y bodegas González
Byass, por la unión de los apellidos de Manuel María y su socio de Inglaterra Mr. Robert
Blake Byass.
Figura 2: Manuel María González Ángel, fundador de González Byass
La sede, situada en Jerez de la Frontera, se dedica a la producción de vinos y otras bebidas
alcohólicas. Quien visita Jerez y no visita una bodega es como que no hubiese visitado la
ciudad; Jerez es vino, caballos y flamenco. Una de sus marcas más conocidas es el popular
Tío Pepe, cuyo logotipo está formado por una botella de vino fino con sombrero y
chaquetilla de color rojo y es una de las figuras más exitosas del mundo publicitario
español.
Figura 3: Tío Pepe
30
Figura 4: Veleta Tío Pepe
A su vez, González Byass, es una empresa que elabora y comercializa vinos y spirits de
calidad con alcance mundial. Con una producción media de 24,5 millones de botellas y
1.700 hectáreas de viñedo, González Byass es una de las empresas líderes del panorama
vitivinícola español.
Según Andalucía Información 2015, González Byass cuenta con las principales zonas
vitivinícolas de España (D.O.C. Rioja, D.O. Jerez, D.O. Cava, D.O. Somontano, D.O.
Penedés).
31
En la actualidad, González Byass elabora y comercializa las siguientes categorías:
Vinos de Jerez: Finos, Manzanillas, Olorosos, Amontillados, Pedro Ximénez. (Tío
Pepe, Alfonso, Solera 1847, etc.)
Vinos tintos de Rioja, La Mancha y Aragón. (Beronia, Finca Constancia,
Altozano, Viñas del Vero)
Brandies de Jerez. (Lepanto, Insuperable, Soberano)
Chinchón.
Licores de Frutas y Cremas. (Granplaisir de melocotón, manzana verde)
Aceites y Vinagres.
Bebidas energéticas.
Bebidas espirituosas. (London Nº1, Flor de Caña, Nomad, Druide)
Figura 5: Algunos vinos pertenecientes a Bodegas González Byass
Esta compañía familiar apuesta por el desarrollo de marcas de vinos en zonas vitivinícolas
representativas. Bodegas Beronia –en Ollauri, La Rioja-, Bodegas y Cavas Vilarnau –en
Sant Sadurní d’Anoia, Barcelona-, Finca Constancia – en Otero, Toledo-, Finca Moncloa
–en Arcos de la Frontera, Cádiz- y Viñas del Vero –en Barbastro, Huesca- son algunos
de los ejemplos.
32
La historia del Jerez relata, “que el carácter propio del vino de Jerez, no es solamente el
resultado de un origen geográfico determinado, por más excepcionales que sean las
condiciones naturales que influyen en el marco de Jerez. Durante 3.000 años, las distintas
circunstancias históricas han ido moldeando la identidad de estos vinos, del mismo modo
que el vino en sí, su producción, su comercio y su disfrute, han supuesto un factor
determinante en la historia de esta región y en la identidad cultural de sus habitantes”.
“Los vinos de Jerez son el resultado de las huellas dejadas en esta tierra por culturas muy
diversas y, a veces, de orígenes muy lejanos. Civilizaciones distintas que, seducidas por
esta tierra, han ido depositando su aportación a un producto que es, por encima de todo,
cultural. Conocer la historia es fundamental para entender adecuadamente toda la genuina
personalidad de los vinos de Jerez”.
Las visitas turísticas a la ciudad de Jerez de la Frontera representan su principal fuente de
ingresos hoy en día y en el futuro.
Figura 6: Interior de una bodega de González Byass
Según se redacta en el Diario Bahía de Cádiz 2010, el enoturismo es otro de los pilares
de la empresa, que nace en los noventa como una forma de acercar la bodega al cliente,
y basa su filosofía en la tradición familiar, el respeto por el medio ambiente, la innovación
y el compromiso con la calidad. El enoturismo necesita de una zona específica y única de
producción, dónde se ubican las viñas y bodegas, en éste caso el Marco de Jerez con sus
33
singularidades, clima cálido, vientos predominantes, la crianza en la bodega hacen del
vino de Jerez único.
González Byass promueve desde sus bodegas la cultura del vino. En Jerez se encuentran
La Real Bodega de la Concha, la Bodega de los Apóstoles o la Gran Bodega de Tío Pepe
y hacen de González Byass la bodega con mayor número de visitas de España y la tercera
del mundo.
Desde sus comienzos ha recibido la visita de miembros de la Casa Real Española, desde
Isabel II, Alfonso XII y XIII, a los Reyes Juan Carlos y Sofía o el Príncipe de Asturias.
Numerosas personalidades de la política, el arte, las letras o el deporte también han pasado
por dichas bodegas: Orson Welles, Woody Allen, José Saramago, Liz Taylor, Fernando
Alonso, Joaquín Sabina, Margaret Tacher, o el guitarrista Paco de Lucía.
Según indica la Agenda Estratégica de Innovación 2012 en los momentos de crisis
mundial, solo los más eficientes podrán sobrevivir en el sector vitivinícola español.
En los sectores productivos se encuentra muy presente, la actual crisis que sufre España
en estos momentos y haciendo que aquellos con superiores perspectivas sean los que
muestran capacidad para competir con sus productos y servicios en el mercado
internacional global.
En el sector del vino, la crisis se acentúa especialmente con el declive del consumo y el
incremento de la competencia global, y exige que los diferentes agentes penetren en la
mejora de sus procesos y productos o en la novedad de los mismos (innovación) para
apoyar este proceso de internacionalización como única vía para el aumento de su
competitividad.
España cuenta en la actualidad con 5464 empresas registradas como productoras de vino,
y de estas, 628 son bodegas cooperativas. Este elevado número de empresas refleja el
gran índice de atomización que presenta el sector vitivinícola y el reducido tamaño de la
inmensa mayoría de ellas. No obstante, el tamaño de las bodegas cooperativas es bastante
superior a la media del conjunto, ya que representan en torno al 12% del número total de
bodegas y elaboran más del 60% del total de los productos del sector.
34
Actualmente, la producción vitivinícola española global está prácticamente estabilizada
alrededor de los 40 millones de hectólitros a pesar de la desaparición de casi 100.000 has.
de viñedo en los tres años últimos, a causa del incremento de las zonas en regadío y a la
tecnificación del cultivo.
En relación a la forma en la cual González Byass ha eludido la crisis, su pueden reflejar
datos que según la revista Alimarket Alimentación 2015, González Byass ha reflejado los
resultados del ejercicio 2014, en el cual se ha producido favorablemente un incremento
en volumen del 5% hasta los 2,7 millones de cajas y en el que ha alcanzado unas ventas
netas de 207,7 millones de euros, cifra que supone un 2,57% menos que el ejercicio
precedente. Sin embargo, el beneficio neto se ha incrementado hasta los 15,8 millones de
euros, logrando un crecimiento del 62,9% respecto al año anterior. Con respecto al ebitda,
el grupo ha vuelto a repetir la cifra récord del ejercicio pasado, alcanzando 23,4 millones
de euros. Destacable también la progreso sustancial del ratio deuda-ebitda experimentado
por la empresa en los últimos años, pasando de 6,2 en el cierre del ejercicio 2010 a 0,9
del actual.
La compañía también está apostando por el nuevo desarrollo de un portfolio de bebidas
espirituosas de alta gama, dónde ya cuenta con la presencia de marcas como la ginebra
'The London Nº1', el vodka 'Druide' y el brandy solera gran reserva 'Lepanto'. A esta gama
se ha incorporado recientemente el nuevo whisky blended 'Nomad', envejecido primero
en Escocia y posteriormente en Jerez, y la ginebra inglesa con la marca 'Mom'.
La compañía tiene en marcha dos importantes y grandes proyectos, uno para elaborar
brandy y otro para vinos con DO Rueda. En el primer caso se establecerá una alianza con
el grupo filipino Emperador, tal y como refleja Alimarket 2015; “se prevé la compra de
la finca de 500 h, las plantaciones -ya cuenta con 250 h de viñedo especializado en la
producción de uva destinada a la destilación- y la construcción de una bodega”. El otro
proyecto va encaminado a vinos en Rueda, que ha comenzado con el lanzamiento del
100% Verdejo Beronia Rueda. “Dicha apuesta de la compañía en Castilla y León se
materializará en una inversión sobre los 5 millones de euros para la adquisición de
viñedos y la construcción de una bodega”. De esta forma, González Byass está presente
en ocho de las indicaciones geográficas más representativas del mapa vitivinícola
español: Jerez, Rioja, Somontano, Penedés, Cava, Rueda, Tierra de Castilla y Tierra de
Cádiz.
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Por otro lado, la sostenibilidad sigue dominando un lugar prioritario en su estrategia. Por
eso, dentro del proyecto "5+5 Cuidando el Planeta" invertirá 2,5 millones de euros en
medidas que respetan el medio ambiente, reducen la contaminación y conservan el
entorno natural.
3.2.2 Evolución y diversificación.
González Byass se sitúa entre las 10 bodegas españolas más grandes. En el presente, el
27% del negocio tiene su origen en los vinos de Jerez; el 30% en los licores y en el brandy
y el 43% restante proviene del resto de vinos de bodegas que han adquirido o creando
desde 1982.
En primer lugar, comienza por grandes orígenes por los cuales, es conocido el vino
español en el extranjero: Rioja con Bodegas Beronia, al que le siguió en 1983 la
producción de cava y vinos del Penedés, con la marca Vilarnau. Posteriormente, en 2001,
obtiene una finca cercana a la zona (en Arcos de la Frontera) y comienzan a plantar uvas.
La finalidad era expresar que González Byass, una empresa jerezana dedicada al jerez y
al brandy, sabe hacer vino en la propia región.
En ese mismo año también se adquiere una finca en Toledo, donde en 2006 pasó a ser la
bodega Finca Constancia, que busca vinos donde predomine la fruta. Y en el año 2008 la
empresa da un paso más allá cuando adquiere Viñas del Vero, una bodega con nombre
propio, con una personalidad ya marcada y un volumen de negocio importante, líder en
ventas.
Según afirma Pedro Revuelta en El Economista 2015, González Byass Recientemente ha
lanzado su nuevo vino 100% Verdejo: Beronia Rueda, en el cual ha invertido cinco
millones de euros, y es su primera bodega en la denominación de origen Rueda. Esta
apuesta de la compañía en Castilla y León se materializará en una inversión para la
adquisición de viñedos y la construcción de una bodega. De esta forma, González Byass
está presente en ocho de las indicaciones geográficas más representativas del mapa
vitivinícola español: Jerez, Rioja, Somontano, Penedés, Cava, Rueda, Tierra de Castilla
y Tierra de Cádiz.
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Figura 8: Beronia Rueda
Se ha presentado en Valladolid el primer tipo de vino que comercializarán con el
marchamo de esta denominación después de que compraran 25 hectáreas de viñedos y se
aliasen con una bodega local para su elaboración.
Se ha llevado a cabo la construcción de una planta de elaboración que estará en
funcionamiento para finales de 2016.
Pedro Revuelta 2015, reconoce que no ha sido un proyecto realizado con rapidez y no tan
bien preparado; al revés se llevaba mucho tiempo estudiando invertir ahí y ya se había
estudiado la compra de alguna otra posible bodega pero no les convenció.
La compañía ha elegido la marca Beronia, con la que se comercializan sus vinos de Rioja,
para su nuevo verdejo.
Se puede afirmar, que el factor de personalidad de Beronia Verdejo Rueda, tiene su origen
en la auténtica unión entre la variedad Verdejo y los típicos terrenos de esa tierra. El
viñedo, con unos suelos pardos y pedregosos, bien aireados, ricos en calcio, magnesio y
excelente drenaje, confieren a Beronia Rueda unas características únicas.
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3.2.3 Símbolo comercial.
El vino distintivo y característico de la bodega, Tío Pepe, es un ejemplo de símbolo
comercial que a lo largo de los años ha conseguido hacerse con un gran reconocimiento
entre los consumidores. Tanto que actualmente es el único neón que se mantiene en la
madrileña Puerta del Sol.
Figura 10: Tío Pepe en la Puerta del Sol, Madrid
El origen de la marca forma ya parte de la historia de la bodega. En realidad, Manuel
María González no era un experto en vino y, cuando pasó de exportador a productor, se
dejó asesorar por su tío, José María Ángel Vargas, que le aconsejaba en la elección de
vinos y en los procesos productivos. Agradecido, Manuel María le dedica la primera
solera de la bodega y registra el nombre de Tío Pepe como marca. Como icono comercial,
sin embargo, no se creó hasta el primer centenario de la bodega, en 1935, cuando el jefe
de propaganda de la empresa -como se denominaba el cargo en la época- decidió vestir
algunas botellas, destacando Tío Pepe con sus atuendos típicamente andaluces. La idea
fue que donde se estuviera ya sea Madrid, Londres, París, Buenos Aires u Hong Kong, se
encuentre siempre Tío Pepe. Eso es lo que realmente busca la empresa, según afirma
Pedro Revuelta.
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Tras 175 años de historia, el espíritu innovador y casi aventurero de Manuel María
González sigue presente en esta quinta generación de bodegueros que dirige “el negocio”,
como le gusta llamarlo a Pedro Revuelta.
3.2.4 Turismo: imagen y negocio.
Se produce un gran turismo de personas extranjeras, que acuden a visitar las bodegas.
Debido al gran número de cruceros de lujo que recalan en el Puerto de Cádiz, se han
establecido visitas a diario concertadas para la visitar las bodegas; esto conlleva una
fuente de ingresos añadida, así como el uso de las instalaciones durante los fines de
semana para diversos acontecimientos (bodas, conferencias, presentaciones de libros,
actuaciones, campeonatos, eventos en general).
Es destacable el enoturismo, ya que nace como una actividad de relaciones públicas con
el consumidor final, pero que con el tiempo ha conseguido convertirse en una línea de
negocio dentro de la bodega jerezana, provocando que a día de hoy la bodega sea la más
visitada a nivel mundial.
González Byass lleva recibiendo turistas de todo el mundo, que despiertan su interés por
las peculiaridades de los amontillados, finos, olorosos y los demás producidos en esta
zona.
En el año 1992, a causa de la Exposición Universal de Sevilla, la familia lleva a cabo una
decisión estratégica, tras entender que el gran evento ocasionaría una importante afluencia
de visitantes: tan sencillo y a su vez tan importante como cobrar la entrada. Algo por lo
que se paga requiere mayor atención por parte del consumidor que algo que es gratis. Se
implanta una entrada, que obliga por tanto, a mejorar la visita.
Se comienza a renovar y actualizar las instalaciones, realizando importantes inversiones
que provoca un aumento de 20.000 a 250.000 visitas al año.
Esta gran experiencia producida en Jerez comienza a extenderse al resto de las bodegas
que forman parte del grupo. Cuentan con un departamento de enoturismo propio Finca
Constancia y Cavas Vilarnau; también Viñas del Vero, donde han seguido con el plan
establecido por los antiguos propietarios. En Bodegas Beronia, ya está en proyecto.
39
3.2.5 El vino no solo es tradición.
Mauricio González, tío de Pedro Revuelta, visita en la década de los 50 del siglo XX la
Universidad de Davis en California (EEUU), una de las universidades más prestigiosas
del mundo en el área de la investigación y vitivinícolas, estimuló la creación de uno de
los primeros centros de investigación vitivinícola privados en España.
Al principio, el centro únicamente se dedicaba a la investigación en el mundo del jerez.
El CIDIMA (Calidad, Investigación, Desarrollo e Innovación Medio Ambiente) ha
pasado a ser el centro de calidad e investigación en la bodega.
Otro de los apoyos de la estrategia del grupo es la investigación; tanto en Finca
Constancia, donde se hizo en primer lugar un estudio importante para las posteriores
plantaciones del nuevo viñedo; y Finca Moncloa, donde se recuperó las plantaciones de
tintas en Arcos de la Frontera para obtener un sorprendente tinto andaluz.
3.3 Gestión de impagos en González Byass
En González Byass existe un programa específico con información en tiempo real, de
todos los vencimientos de pagos de los clientes, así como la situación online del cobro de
las facturas de todos los clientes. También se cuenta con un programa especializado en
impagos, herramienta que sin lugar a dudas simplifica y facilita la gestión de cobros.
La cartera de clientes en González Byass, se resume en:
- Grandes cadenas de distribuidores
- Pequeños clientes.
Los primeros obedecen a las grandes superficies principalmente; y los segundos
comprenden a autónomos, hostelerías y pequeños comercios.
Cada cliente tiene un gestor asignado, que es el gestor de ventas y es el responsable de
realizar las primeras gestiones en caso de impago.
La gestión de cobro se puede clasificar, de la siguiente manera:
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- Estudio
Se procede por parte del departamento financiero en colaboración con el
vendedor- gestor, al estudio de riesgo del cliente.
- Clasificación comercial
Una vez realizado el estudio financiero y de riesgos del cliente, se procede a
conceder un riesgo comercial al mismo asegurando por empresas especializadas,
la mayor parte de los riesgos concedidos a los clientes, asumiendo González Byass
el riesgo del crédito disponible (el riesgo que se exceda del límite concedido y
avalado).
- Visitas habituales al cliente
Es habitual la realización de visitas frecuentes por parte del gestor hacia los
clientes, para que de esta forma, se tenga un acceso más cercano a los cambios de
solvencia que pudieran afectar a los clientes.
- Formas de pagos
Tanto para las grandes cadenas de distribuidores como para los pequeños cliente:
habitualmente la gestión de cobro va en función a la tipología del cliente, y su
calidad crediticia.
Una vez entregada la mercancía, se envía a través de correo electrónico, vía
digital, y el cliente paga vía recibo domiciliario, pagaré, a reposición,
habitualmente (grandes superficies).
La forma de pago de los pequeños cliente suele ser al contado o mediante
transferencia.
- Acciones en caso de impagos
El comercial es el responsable de que se efectúe el cobro. El intermediario entre
el cliente y la empresa es el comercial; por ello, el comercial se pone en contacto
con el cliente para que realice el pago, ya sea en persona, por medio de una
llamada telefónica o por medio de una carta.
Antes de ir a visitar un moroso, el departamento de recobros realiza un estudio de
los siguientes puntos:
La comprobación de los antecedentes de morosidad del deudor y verificar
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si ha reincidido últimamente y con qué frecuencia.
Un análisis previo de la solvencia del deudor y de sus activos.
Si se trata de un caso de falta de liquidez transitoria por tensiones
estacionales de tesorería, o es un problema más serio del fondo de
maniobra.
La capacidad del deudor de continuar en el mercado.
Los motivos reales de la morosidad (fortuita, culpable o intencional).
La documentación acreditativa del débito (crédito documentado o no).
Personalidad jurídica del deudor (empresario individual, sociedad
mercantil).
Los antecedentes comerciales y financieros y si ha sido hasta ahora un
buen cliente.
El endeudamiento a corto y medio plazo del deudor.
Las deudas con otros proveedores y acreedores y si también les ha
solicitado aplazamientos.
La existencia de demandas judiciales, incidencias de pago o reclamaciones
de otros acreedores.
Cómo se encuentra el crédito bancario del deudor.
Riesgo no vencido (todavía no son impagados pero puede serlo).
A qué tipo de morosidad se deberá enfrentar el gestor.
La personalidad del responsable de pagos de la empresa morosa.
La capacidad de pago en relación con las disponibilidades de tesorería del
cliente.
La viabilidad de un acuerdo de pagos aplazado.
Las posibilidades de que el deudor se declare insolvente o que presente un
procedimiento concursal.
- Gestiones en caso de impagos
En un primer lugar, el comercial se pone en contacto con el cliente por medio de
una carta, vía telefónica o visita directa. En el primer caso existen tres tipos de
cartas en función de la importancia y gravedad del impago:
Meramente informativa, (se recuerda al cliente del impago de la factura).
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Más contundente, (informando que si no paga se paga al departamento
jurídico).
Mucho más contundente, (se emplaza al departamento jurídico).
Departamento Asesoría Jurídica. Este departamento está compuesto por los
abogados que pueden ser propios o externos, y tratan las deudas incobrables.
También tratan los fallidos contables, aunque se considere impagado pero se
atisba alguna posibilidad de cobro. También se encargan de gestionar los
concursos de acreedores, y las deudas más antiguas de más de un año de fecha de
factura.
3.4 Proceso de internacionalización de González Byass
La estrategia en la que se basa González Byass es la internacionalización; la utilizó para
crecer en el mercado, y a día de hoy sigue haciendo uso de ella. Además, ha incluido en
la distribución de sus productos, no sólo los vinos originales de la bodega, sino también
otras bebidas espirituosas. De esta forma, se abren una serie de oportunidades para
González Byass buscando los mejores destinos para sus bebidas.
La empresa se encuentra en continuo contacto internacional mediante asistencia a las más
prestigiosas ferias de vinos, bebidas espirituosas… presentando sus productos y
obteniendo importantes galardones y premios con un doble motivo: por un lado la
publicidad de sus productos dándolos a conocer en mercados nuevos, y por otro lado,
buscando calidad y prestigio de los mismos. Todo ello unido a una exquisita gestión de
comunicación y de publicidad mediante ruedas de prensa en la presentación de nuevos
productos, anuncios de televisión, radio, revistas especializadas (tanto a nivel nacional
como internacional).
Según explica el vicepresidente de la compañía, Pedro Revuelta en ICEX 2010, González
Byass lleva 175 años produciendo vinos de calidad en Jerez. La estrategia en la que se ha
basado ha permitido que consiga incrementar su oferta de vinos en otras zonas de España;
de esta forma ha ido adquiriendo bodegas con la finalidad de aumentar la
comercialización exterior.
43
González Byass, es una empresa exportadora de vinos de Jerez, recibiendo el nombre de
González Dubosc. Posteriormente en 1840, el fundador de la bodega, Manuel María
González aprovechando que ha desaparecido la ley que le impedía ser exportador de
vinos, propietario de las viñas, y productor al mismo tiempo, pasa a ser productor de vinos
de Jerez. Quince años después, establece un acuerdo con su distribuidor británico, la
familia Byass, de esta forma pasando a ser parte del accionariado de la bodega y
convirtiéndose finalmente en González Byass, por la unión de las dos familias.
Ambas familias siguen unidas y asociadas durante 133 años, hasta que deciden los Byass
abandonar el negocio del vino. Hoy en día, el 96% de las acciones pertenecen a la familia
González quedando el resto correspondiente repartido entre sus distribuidores suizo y
japonés.
Su proceso de internacionalización, se ha basado en los siguientes parámetros:
3.4.1 Presencia Internacional:
González Byass presenta un futuro que apuesta por los mercados internacionales, según
expresa Andalucía Información 2015. Destacable su vocación exportadora, que ha
reflejado desde sus inicios, muestra a su vez, una cifra característica durante los años 1855
y 1865.
Dichas exportaciones indicaron un equivalente al 2% de las exportaciones nacionales.
González Byass tiene presencia comercial actual en 106 países, repartidos por todo el
mundo destacando principalmente por facturación los siguientes países: Holanda,
Bélgica, Reino Unido, Estados Unidos, México, Japón, Italia, Brasil, Alemania,
Dinamarca, y Canadá.
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Figura 7: González Byass con presencia internacional
Al mismo tiempo el grupo cuenta con empresas de distribución propias en México y
Londres; así también como oficinas de representación en Shanghái y Nueva York.
Según Alimarket 2014, González Byass adquirió el pasado mes de agosto la distribuidora
estadounidense Vin Divino a la multinacional Angelini Group. La importadora inicia este
mes de febrero la comercialización de los productos de la jerezana. De esta forma, la
compañía refuerza su posición en el primer mercado mundial de vinos por valor y
volumen. EE.UU. se ha convertido en destino estratégico para los vinos de Jerez,
categoría donde González Byass tiene una fuerte presencia, ya que en el último año
registraron un incremento del 30% posicionándose como el quinto mercado con un
volumen superior a 1,7 Ml.
González Byass cuenta además con filiales propias de distribución en Reino Unido y
México. De hecho, su futuro se basa en el desarrollo de sus bodegas y marcas, en la propia
expansión en los mercados internacionales, en el fomento del enoturismo, como
principales pilares, según un comunicado corporativo. El grupo comercializa anualmente
en torno a 2,6 millones de cajas (unos 31 millones de botellas), el 70% vinos ('Tío Pepe',
'Beronia', 'Vilarnau', 'Viñas del Vero', etc.) y el 30% bebidas espirituosas ('Lepanto', 'The
London Nº1', 'Chinchón', 'Flor de Caña', etc.).
45
3.4.2 Selección de socios.
Como motivo de la decisión de escoger a los socios, se fija una estrategia de
comercialización de González Byass en mercados internacionales, que en la actualidad
representan el 50% de la facturación.
La forma de actuar de esta empresa, consiste en llegar a un acuerdo con la persona a quien
va destinada el producto que se va a vender en el mercado de destino; con el objetivo de
acercarse lo máximo posible al consumidor final. El caso en el que González Byass no
encuentre el socio adecuado, una vez elegido el mercado apropiado, establecerá sus
propias filiales. Siempre busca el mejor distribuidor del país.
De esta forma González Byass tiene distribución propia, en dos mercados estratégicos
como el Reino Unido, primer mercado de exportación, y México, un mercado muy
tradicional para España especialmente y en concreto para el brandy, pero ahora también
para el vino, cuyo consumo está aumentando.
Se han abierto nuevas oficinas de marketing en Nueva York y en Shanghái, con el
objetivo de aproximarse más al consumidor. A pesar de que las inversiones sean muy
grandes, los mercados tienen gran potencial; destacable Estados Unidos; en el caso de
China, si no se invierte en el momento y se atrasa su inversión, puede que sea demasiado
tarde para entrar, señala Pedro Revuelta 2010.
Los mercados que están creciendo de forma específica, es decir, los mercados estratégicos
son Rusia, Brasil, Alemania, La India y el Sudeste Asiático.
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Figura 9: Best Winery of Spain, 2014.
En la actualidad, González Byass está considerada la primera bodega española y la sexta
del mundo en el ranking de las “100 Mejores Bodegas de 2014″ elaborado por la
WAWWJ (Asociación Mundial de Periodistas y Escritores de Vinos y Licores).
CONCLUSIONES
Con objeto de proceder a una adecuada conclusión, se puede decir que en la empresa de
la que se ha procedido a realizar el Trabajo de Fin de Máster, se cumple perfectamente la
combinación de una gestión proactiva de los criterios de comercialización de los
productos, su internacionalización, la constancia y antigüedad del negocio, unido a un
exquisito ambiente profesional, son los factores ( de Gestión y de RR.HH.), que han
impulsado a ésta empresa centenaria, a posicionarse en el mercado actual como la bodega
más importante de España y una de las mejores del mundo.
Mediante una acertada política de la gestión de cobros, y la colaboración indiscutible de
los gestores, hacen que mediante el trato directo y continuo con el cliente, éste se fidelice
cada vez más y en el caso de concurrir alguna situación de insolvencia, ésta se gestione
de una forma muy eficaz, tal y como se ha expresado en puntos anteriores.
Cabe destacar que, mediante ésa implicación personal de los gestores, creando una
relación muy estrecha con los clientes, tiene lugar la escasa insolvencia de ésta Compañía,
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sin olvidar el equipo procedente del Departamento Financiero, que engloba el estudio del
riesgo comercial para los clientes.
También es de mencionar la apertura del negocio hacia clientes transfronterizos, mediante
la internacionalización de sus productos, aplicando en la mayoría de los casos una
estrategia comercial digna de resaltar, como es la colaboración con clientes de otros
países; colaboración en la distribución de los productos propios de la bodega, existiendo
en algunos casos una contraprestación consistente en la venta de los productos de esos
colaboradores extranjeros en nuestra país. Sirven como ejemplos, la relación tan estrecha
que existe con el Reino Unido, mediante la venta de los productos típicos de González
Byass, como son la gama de Sherry, tan afamados y queridos en el país anglosajón. Aquí,
se da la contraprestación de la venta de productos como son la Ginebra y Wiskis, de dicha
procedencia. González Byass, cuida al máximo, la calidad y seriedad, así como la
reputación del cliente y a la vez de su suministrador. La Bodega, trata con clientes de
prestigio y no comercializa productos que no estén catalogados con otro calificativo.
El interés continuo por la innovación, les ha llegado a comercializar en países nuevos,
abriendo el abanico de clientes extranjeros, así como innovando en la fabricación y
comercialización de nuevos productos, adecuándose al mercado, continuamente
cambiante. En ésta forma de innovación, también informar de la comercialización de
productos nuevos procedentes de otros países, dando como resultado, un éxito estudiado
y elaborado.
En relación a optimizar sus instalaciones, se han adecuado a la demanda existente de
poder utilizarlas, para una variedad de eventos que conjugan con los principios de la
empresa, de calidad y prestigio, organizándose, como ya se ha comentado, multitud de
conferencias, presentaciones, bodas, etc., generando una fuente de ingresos hasta hace
unos años, pasiva y desconocida.
El cruce de la cultura del vino, con los turistas, ha dado lugar al enoturismo, otra fuente
de ingresos, cada día más en auge, y perfectamente gestionado en las bodegas González
Byass.
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Para conseguir una gestión eficaz del negocio, incrementando año tras año el volumen de
facturación, relación con más países extranjeros, generación de resultados, y habiendo
sorteado una profundísima crisis económica en España y parte del mundo, ha sido posible
sin lugar a dudas, gracias al magnífico equipo de personas que conforman la Compañía,
y a las líneas estratégicas de sus principales ejecutivos, sin los cuales sin lugar a dudas,
su negocio se habría mermado de una forma muy considerable.
Como conclusión final, haciendo referencia al Máster Dirección de Empresas realizado,
se puede comprobar que existe total concordancia entre las prácticas realizadas y las
materias tratadas en el citado Máster. Asignaturas como Dirección Estratégica,
Información Contable y Toma de Decisiones, así como Dirección de Marketing, han
tenido mayor influencia en el desarrollo de este trabajo.
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