gerencias de costos

7/30/2019 Gerencias de Costos

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Gerencia

estratgica decostos

1IEU PLANEACION Y CONTROL

FINANCIERO


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CAPITULO 3COMPRACION DEL

ANALISIS ESTRATEGICOFRENTE AL ANALISIS

TRADICIONAL

IEU PLANEACION Y CONTROL FINANCIERO

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COMPARACION DEL ANALISIS

ESTRATEGICO FRENTE AL ANALISISTRADICIONAL

En el caso a exponer presentamos cun importante es

anlisis de costos el cual nos da soluciones a temasestratgicos.

Recordemos como la contabilidad gerencial remplazo a lacontabilidad de costos ya que esta careca de peso en latoma de decisiones al no tomar en cuenta las soluciones

estratgicas.


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Caso prctico: Bicicletas Baldwin Contamos con dos compaas una es un almacn

denominado HI-VALU y el otro un fabricante de bicicletas denombre Baldwin, los cuales pretenden hacer negocios aldistribuir en sus almacenes las bicicletas Baldwin con lapeculiaridad de ostentar el nombre challenger el cual esmarca propia del almacn HI-VALU.

La negociacin tena las siguientes caractersticas:

1.- Tener un amplio inventario en bicicletas. El cual tendra ensus bodegas regionales y solas hasta ser enviadas a unalmacn se hara el traspaso a Baldwin pagndola en untrmino de 30 das o teniendo ms de cuatro meses en sus

bodegas seria el traspaso de igual forma en un plazo de 30das esto se firmara para un periodo de 3 aosposteriormente se renovara cada ao pudiendo cancelarloavisando con antelacin de 3 meses.


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2.-La venta de las bicicletas challenger tendra un precioinferior al de las bicicletas Baldwin de caractersticas

similares otorgndole el mismo margen de ganancia ya quelas ventas de challenger se restaran de las ventas estimadasde las bicicletas Baldwin.

3.- Tener un identidad propia con respecto a las bicicletasBaldwin no en su totalidad pero si tenerla aunado contar concaja y llantas grabadas con el nombre challenger.

Baldwin noto que estas exigencias aumentaran los costos deinventario, compras, y produccin. Aunado esta elcrecimiento de costos generado por el incremento en elvolumen de la produccin.

Baldwin sabia que el auge de las bicicletas haba menguado

provocando una baja en ventas, en consecuencia su plantatrabajaba al 75% de su capacidad, Por tal motivo erainteresante la propuesta de HI-VALUE solo que se tenan quenegociar los precios.


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Anlisis a la propuesta de HI-VALU (notas

de leister) 1.- Costos estimados del primer ao con una produccin de 100,000bicicletas. Seria de US$83.90 teniendo:

39.80 de materiales (incluye partes especficas para HI-VALU)

19.60 de mano de obra

24.50 de costos indirectos de fabricacin (el 40% de ellos son

variables) 2.- HI-VALU necesita 25,000 unidades por ao y propone pagarnos

US$92.29 p/u el primer ao teniendo en cuenta el ajuste anualinflacionario.

3.- Costos de los activos relacionados (23.5%).

18% costos de fondos antes de impuestos (financiamiento a cuentas

por pagar o inventarios) 1.0% costo de mantenimiento de registros

0.3% seguro de inventario

0.7% impuestos estatales

3.0% mano de obra y manejo de inventarios

0.5% robos, obsolencias, roturas, etc.


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Anlisis a la propuesta de HI-VALU (notas

de leister)

Baldwin considera que los costos fijos ya estncubiertos por el desempeo corriente del negocio y no

necesita cubrirlos de nuevo y que un precio superior alos US$92 aportara una utilidad incremental muysuperior a lo que es su costo estndar de US$84.


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CALCULO DE LA INVERCION ADICIONAL

REQUERIDA PARA APOYAR LAS VENTASINCREMENTALES La inversin neta adicional seria de US$595.000 (Rango de

US$400.000 a US$900.000) US$160.000 materia prima(2 meses de stock) 4.000 bicis x

US$40 US$55.000 (1.000 unidades) de trabajo en proceso la

palabra semiterminadas significa el 100% de materiales y el50% de mano de obra y del costo indirecto de fabricacin1.000 bicis x US$55

US$35.000 unidades terminadas 500 bicis x US$55 US$280.000 unidades terminadas situadas en bodega 4.000

bicis x US$69 US$185.000 cuentas por cobrar (30 das) 2.000 bicis x

US$92 US$120.000 menos un crdito comercial compensatorio

(crdito a 45 das por parte de los proveedores) 3.000 bicis xUS$40


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Observaciones:

El capital no es gratuito.

El gasto aplicable es el costo de capital ms los costos

incrementales de sostenimiento (seguros, administracin,impuestos, etc.)

El costo aplicable es el porcentaje que se extiende desde lasdeudas hasta las fuentes patrimoniales que utiliza laempresa.

Todas las cifras son aproximaciones puesto que el costo de

capital no se puede determinar.


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Observaciones:

Hay que tomar en cuenta el gasto de erosin que eneste caso tendran un impacto de US$130.000(3.000

bicis x US$44) el cual afectara a las utilidades deBaldwin significativamente a aunque tambindisminuiran la inversin incremental, por otra parte sino es Baldwin quien le produce a HI-VALU ser otra laempresa que le produzca, por lo tanto hay grandesmotivos para eliminar el gasto de erosin.


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Calculo de la utilidad incremental

1.-Contribucin incremental en las utilidades para25.000 bicis US$ 287.500 despus de impuestos

(US$92- US$69 x 25.000 x 0.5) 2.-El ingreso incremental de capital seria de US$

100.000 aprox., despus de impuestos.

3.-El ingreso incremental residual despus de

impuestos es de cerca de US$188.000 al aopara una inversin de US$600.000. Esto es unrendimiento muy interesante.


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Por lo tanto el negocio con HI-VALU es muy llamativodesde la perspectiva a corto plazo del anlisis

incremental financiero. Los temas a tener precaucin dentro de este anlisis son: 1.-Inventarios a consignacin: imposicin de HI-VALU para el

desarrollo de su negocio. 2.-Capacidad de produccin: comprometer la produccin por

varios aos a precios muy bajos.

3.-Costos a largo y corto plazo: costos indirectos fijos por unperiodo de 3 aos. 4.-Incertidumbre sobre la demanda: que pasara con el

anlisis incremental si no se llega o si se rebasa las 25.000unidades.

5.-Capacidad incremental de la deuda: se cuenta con lascondiciones para solicitar un prstamo por US$400.000 a

US$900.000 para financiar el proyecto Este tema de lacapacidad de endeudamiento necesita mayor anlisis.


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As pues aunque el ingreso incremental residual del proyectoes muy llamativo, es difcil justificar el endeudamiento porUS$600.000 para el proyecto de HI-VALU.

Contamos con una idea creativa que seria el reprocesarbicicletas y convertirlas en challenger esto provocara uncosto incremental muy inferior al de US$69 y esto reduciralas necesidades de financiamiento.

Este anlisis contempla unas utilidades incrementales acorto plazo muy altas, y solo considera algunas precaucionescualitativas y un gran problema financiero.

Es muy importante no dejarse seducir por la alta utilidadincremental, y seguir analizando el problema financiero.


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ANALISIS ESTARTEGICO DELA OFERTA DE HI-VALU Es de llamar la atencin las peligrosas limitaciones que

pueden tener un punto de vista tradicional.

Primeramente tenemos que analizar el posicionamiento en lacadena de valores de las bicicletas challenger en el mercadoy cuanta penetracin puede lograr.

Teniendo la estrategia fundamental del marketing que esprimero la segmentacin y luego el posicionamiento loscuales no son mencionados siendo un aspecto bsico la

diferenciacin de estos dos distintos grupos: unos minoristasde clase media y el otro una cadena de almacenes deprecios populares.


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La diferencia de US$ 67 es realmente una diferenciaperceptible al consumidor para un producto que solo cambiaen la esttica. Obviamente otros elementos del precio real odel precio supuesto son diferentes para cada producto perorealmente equivalen a US$ 67.


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BALDWIN HI-VALU

COSTO DECOMPRA US$110 US$92

Diferencia de US$67

COSTO DE FLETE 10 8

COSTO DEENTREGA 120 100

MARGENREQUERIDO 40% 25%

PRECIOMINORISTA US$200 US$133


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Tambin puede desarrollarse una segmentacin simple delmercado en la distribucin de cadena de valores, esta

segmentacin dara a conocer el posicionamiento de lachallenger y a que segmento atraera al de bicicletascostosas o al de bicicletas baratas, uno de los segmentosque es el de los minoristas del limite inferior serian ventastotalmente nuevas y los minoristas medianos constituyen unataque directo al conjunto principal de negocios de Baldwin yde su red principal de distribuidores.

Nuestro anlisis estratgico debe tener tambin encuesta eltema de posicionamiento estratgico ya se que distinga comosuperior o como de precios bajos si no se desvanecer porestar atascado a la mitad al no tener una ventaja competitivacontinua.

Baldwin debe entender que el no tener un enfoque adecuadode la cadena de valores y de posicionamiento estratgico de

HI-VALU, crea un nuevo competidor el cual abastece y tieneun precio bastante mejor que el que el ofrece a sus clientes.Esto provocara su rpida erosin en su posicin en elmercado ya en declive de sus clientes habituales.


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Esta propuesta no es la oportunidad de crecimiento de utilidadesa corto plazo que se pretende, Es ms un reposicionamientoestratgico con importantes implicaciones a largo plazo el tenerclaro estos puntos no deja de ser una propuesta atractiva paraBaldwin es mas este reposicionamiento puede ser lo que masnecesite Baldwin.

El anlisis de los causales de costos puede desempear unpapel significativo para evaluar esta oportunidad estratgica.

Cabe mencionar que Baldwin solo gana la mitad de lo queganan sus competidores a un cuando este tiene mejorapalancamiento ya que Baldwin ofrece demasiado riesgooperativo de negocios.

Esto pudo pasar por descuido o porque se han visto forzados a

aceptar esta situacin actual a causa del prstamo de cortoplazo que se volvieron de largo plazo, en el momento que elinventario no se convirti en ventas.

Esta evaluacin entre riesgo y rendimiento hace ms difcilsustentar que Baldwin sea un candidato aceptable para mayoresprstamos.


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La estructura econmica bsica actual de la compaa es lasiguiente:

US$44 De margen de contribucin por unidad (40% de lasventas) US$3.9M Base de costos fijos anualmente (US$1.5M fabricacin

US$2.4M ventas y admo) 89K Punto de equilibrio (US$3.9M/ US$44) lo que representa 2/3

de cada turno de capacidad US$1.9M (44.000 x US$44) el cual es un excelente rendimiento

sobre patrimonio 120 Das de inversin de activos apoyado ms en la

eventualidad que en el justo a tiempo 45 Das de cuentas por cobrar lo cual es usual. Porcentajes de costos fijos sobre la venta: 1.5 / 10.8 = 14% de

ventas y admo 2.4 /10.8=22% Margen bruto: 26% de las ventas (2.8/10.8) una cifra baja para

fabricantes de bienes durables. Costos de ventas y admo:22% de las ventas lo cual es muy

elevado para un fabricante de bajos mrgenes. Este anlisis nos indica que Baldwin est equipado para un nivel

de ventas mayor al que realiza actualmente y que la utilidaddepender de niveles de volumen superiores. IEU

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Con el enfoque de la GEC Baldwin se ha comprometido conuna estrategia basadas en economas a escala aparte de noser prudente el tratar de ser un proveedor representativo endos segmentos de precio con un producto igual.

Conclusin: Baldwin no puede impedir la introduccinde las bicicletas challenger, pero tampoco tiene quecolaborar ofreciendo una bicicleta de US$ 200 como

seuelo de la challenger de US$ 133. Baldwin tambindefinira que el segmento del lmite inferior le es msconveniente que el decadente segmento de preciomediano.


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En cuanto al GEC los causales de costos que se volvierondecisivos fueron:

1.-El margen de contribucin seria del US$23 (25% de lasventas) en vez de US$44 y tendera a bajar fuertementedebido a la competencia de Taiwn y corea.

2.-El punto de equilibrio seria de 170K unidades ( 3.9M /US$23), es decir cerca del 130% el tener un punto deequilibrio superior a la capacidad es seal de una malaestrategia.

3.- Se cuenta con un monto de US$2.2M para costosindirectos de fabricacin (94K x US$23)

4.- En consecuencia la empresa tendra que bajar sus costosfijos en ms del 40% a corto trmino (US$3.9M a US$2.2M)para poder ganar rendimiento promedio sobre matrimonio.

5.- Como los precios se fijan bajo presin de los fabricantes

extranjeros Baldwin deber bajar sus costos variables y suscostos indirectos.


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