gerencia y planeacion estrategica
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GERENCIA Y PLANEACION ESTRATEGICA
JULIETH JOHANA LOZANO MARENTES
Grupo 801116
CENTRO DE SERICIOS FINANCIEROS
SERICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
TECNOLOGO EN CONTABILIDAD Y FINANZAS
BOGOTA DC
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GERENCIA Y PLANEACION ESTRATEGICA
JULIETH JOHANA LOZANO MARENTES
Grupo 801116
Resumen del libro
WILLIAM GUERREO
Instructor
CENTRO DE SERICIOS FINANCIEROS
SERICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
TECNOLOGO EN CONTABILIDAD Y FINANZAS
BOGOTA DC
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CONTENIDO
INTRODUCCION
1. LA ACCION EMPRESARIAL
2. EL GERENTE GENERAL
3. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
4. SUPERVIENCIA
5. UTILIDADES
6. CRECIMIENTO
7. LA CAPACIDAD DE COMPETENCIA
8. ARQUITECTURA DE LA ESTRATEGIA
9. EL ANALISIS ESTRATEGICO
10.LA DECISION ESTRATEGICA
11.LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE LA EMPRESA
12.ESTRATEGIA Y CULTURA
13.CONCLUSIONES
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INTRODUCCION
El siguiente trabajo es realizado para la comprensión de la planeación
estratégica empresarial, comprende loas características necesarias para su
entendimiento es un trabajo basado en la obra del autor JEAN PAUL
SALLENAVE aquí se plasman opiniones personales y que son de gran utilidad
para personas de mi calidad de estudiante.
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1. LA ACCION EMPRESARIAL
El autor nos plantea y describe el desarrollo actual de una empresa y de sus
antecedentes si verdaderamente son obsoletos en las empresas del futuro;
para la empresa del futuro se debe tener en cuenta de que los movimientos
culturales de hoy son quienes están moldeando la estrategia empresarial se
refiere a una empresa que posea características como que sea económica
(posea rentabilidad del patrimonio), competitiva (aun cuando sea preferencia en
un mercado compita en otro), social, política y cultural (forman parte integral de
la acción).
EL CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
“No puede adquirirse una visión de síntesis a partir de conocimientos
fragmentarios, no se pueden apreciar la unidad de una empresa mediante la
simple yuxtaposición de conocimientos de sus diversas funciones” , el
aprendizaje de conceptos básicos, técnicos y de las herramientas sobre cada
función de la empresa a pesar de ser muy útil también es muy necesaria, se
comienza siempre para ir mas allá de la perspectiva de la empresa por las
finanzas para así generar interés en la teoría del portafolio.
Existen dos tipos de estados: el generalista y el especialista y para poder pasar
una a otra se debe hacer una retroalimentación de los conocimientos para que
sean de mayor utilidad.
FENOMENOS EMPRESARIALES Y ACCION EMPRESARIAL
Un evento ocurre mientras que una acción se elabora, las obras administrativas
proponen explicaciones lógicas para eventos que ocurren en la empresa, estas
obras proceden de una base parcial, funcional, y sistemática, estas bases se
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aíslan para entenderse por separado, así también se subdividen para facilitar el
estudio; para continuar con la investigación se procede a categorizar ejemplo:
contabilidad, mercadeo así un evento con etiqueta de una unidad a otra serán
comprendidas y analizadas de distintas maneras.
EJERCICIO PRÁCTICO: Una empresa de comercialización de computadores
se debe enfrentar o puede ser estudiado por las siguientes etiquetas: problema
de diferenciación de productos, problema de segmentación de mercado,
problema de diversificación estratégica.
El tercer paso es el estudio sistemático que como resultados se obtienen la
disminución de inconvenientes no relacionados a enfoques funcionales; el
fenómeno empresarial debe ser analizado externamente e internamente y
conocerlos, procede a la comprensión de la acción, permite elaborar
estrategias; para entender la acción hay que elaborar cinco proposiciones:
1. Principio de fragmentación: Permite variedad de interpretaciones o
planteamientos estratégico ( lograr objetivos definidos), organizacional (el
modus operandi, acontecimientos inevitables), psicosociológico( juego
político entre patronos y sindicatos)
2. Principio de “isofinilidad”: no existen planteamientos mejores todos son
validos.
3. Principio de comprensión mínima: Comprensión de la acción empresarial
y de la interacción de la empresa; que pueda utilizar un medio que permita
tomar decisiones estratégicas satisfactorias y viceversa; explicar para
entender, entender para actuar.
4. Principio de contingencia: El acontecimiento de la acción empresarial puede
o no suceder, dependiendo de factores claves en el estudio (momento,
experiencia de quien hace el estudio, conocimientos del que realiza el
estudio, motivaciones del que hace el estudio, fuentes de información, etc.).
5. Principio de niveles de comprensión: puede ser entendido de tres maneras:
conceptual: principios que guiarán la acción
Técnico: comprensión de técnicas que permiten formular la acción.
Practico: Herramientas para realizar la acción.
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LA OBSOLENCIA DE SABER
Los reconocimientos están sometidos a permanecer tal cual al hoy y las
personas que estudia la empresa solo podrá conocer la empresa de hoy; la
administración Vs. la sindicalización política es un desconocimiento de la
acción empresarial.
La inflación en todos los casos afecta directamente el crecimiento y las
utilidades (aumenta el costo de capital), descapitaliza la empresa.
La sindicalización política ataca los fundamentos de la concepción de la acción
empresarial (división de poder entre accionistas, trabajadores, administradores
y la jerarquía existente entre estos tres.
“Se prefiere valorizar el saber obsoleto fingiendo creer en él, a investigar
constantemente nuevas explicaciones y perspectivas capaces aclara la acción
evolutiva de la empresa”
Las ciencias humanas y las administrativas son paralelas en la acción
empresarial para acabar la comprensión de la acción.
2. EL GERENTE GENERAL
El gerente general desempeña el papel de director de la acción empresarial es
él el responsables de la definición (de ejes estratégicos, de la empresa de
determinar), metas y objetivos, buscando todos los medios para lograrlo; marca
factores y pautas para obtener y usar recursos de la empresa guiándose en un
plan ya elaborado; determina y asigna tareas a los otros actores dentro de la
estructura, jerarquía (delimita responsabilidades y autoridades).
Estrategia de empresa: El gerente general es responsable de su estrategia
este se basa en el medio ambiento interno (personas/estructuras) y el medio
ambiente externo (estructura de acción que puede generar cambios en el).
EL GERENTE GENERAL ESTRATEGA
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El gerente general estratega es la persona encargada de modificar la estrategia
de empresa, es un actor político no filosófico; sus cualidades que son citadas y
comparadas por Jean-Paul Sallenave en el cual compara la obra de Nicolás
Maquiavelo (El príncipe), con el gerente:
Virtud: inteligencia política, objetivos realistas y alcanzarlos por medios
económicos.
Fortuna: Permite lograr el éxito.
“El estratega no actúa a menos que sea forzado por las circunstancias”, el
gerente general estratega resuelve problemas del medio ambiente buscándolo
activamente oportunidades; es un planeador y manipulador, el gerente general
administra el tiempo, posee lógicas frente a os problemas.
Lógica de exclusión: Proposición de objetivos determinados alcanzándolos
sin importar las consecuencias.
Lógica de integración: Permite escuchar, discutir, calcular pero no decidir, es
una lógica de tipo participativa.
Lógica de diferenciación: Es en función de varios horizontes, ordena
objetivos en el tiempo (Lo reconoce y lo utiliza).
La lógica de diferenciación es derivada y hace parte de un estratega, un
gerente siempre va en busca de un beneficio para la empresa pero sin excluir
sus intereses el debe hacer coincidir los beneficios, la estrategia solo es buena
si beneficia a la empresa y a su autor (juego de favores).
EL GERENTE GENERAL ORGANIZADOR
El gerente general organizador parte del esquema organizacional de la
empresa él toma la estructura/esquema en el presente como un dato y en el
futuro como una variable; las estrategias de base son expansión,
diversificación, geográfica, integración vertical, cada estrategia de base esta
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relacionada con una estructura diferente; la selección de una estructura puede
ser o no depende de la estrategia; la estrategia no es sino una de las variables
que maneja el gerente general organizador, este debe modificar el esquema
organizacional dependiendo de las estrategias, el es el encargado del
desempeño global de la empresa.
EL GERENTE GENERAL LIDER
Determina la estrategia y en sus funciones esta el de entender el corazón de la
empresa (las personas y no los papeles), la administración de estos gerentes
puede fracasar a causa de problemas de comunicación entre gerencia y sus
públicos (terceros), no podrán alcanzar el éxito sin la cooperación de sus
públicos de la empresa, debe ser comunicador, líder, debe hacer comprender a
sus públicos cual es la estrategia de la empresa y por qué requiere de un
determinado esquema organizacional.
El liderazgo organizacional es proveniente de una doble sensibilidad.
A las personas: la cualidad principal del jefe es comprender a los individuos,
entenderlos.
A los objetivos de la organización: el líder tiene clara las metas de la
organización sabe acomodarse a las situaciones.
“la sensibilidad a las personas y la sensibilidad a los objetivos de la
organización son las cualidades pero distribuidas entre los gerentes generales”
El líder es un hombre de pensamiento abierto que toma el sentido humano al
sentido de sus responsabilidades, hoy en día la realidad de las empresas no
existe un tipo ideal de líder.
TODOS SOMOS GERENTES GENERALES
Atribuyéndole todos los atributos al gerente general este se sitúa en tres
esferas:
Interpersonal: representación empresa, dirigir, asegurar.
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Informacional: Vocero, comunicación, control.
Decisional: cambio organización, resolver problemas asignación de recursos,
negociación con los públicos.
La trascendencia importante de un gerente es ser comunicativo y negociar.
Reglas de oro de un gerente general:
1. saber ordenar las prioridades.
2. jamás delegar lo esencial: Aquí es donde se reconoce a un líder.
3. Exigir mucho: no transigir.
4. Actuar rápido: Reconocer el valor del tiempo.
5. Informarse bien.
6. Comprometerse: objetivo personal
7. No ocuparse sino de lo posible: No perder el tiempo en situaciones sin
solución.
8. Saber perder: se debe aceptar tanto ganar como perder.
9. Ser justo y decidido: no dejar que las emociones intervengan.
10.Gozar del trabajo.
3. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
Toda acción empresarial debe tener una finalidad que genere una satisfacción,
la empresa debe encaminarse hacia una misión y unos objetivos: toda la
organización.
Determinación:
1. Finalidad: misión ¿Por qué de la empresa? respuesta en sentido
filosófico
2. Objetivos: mínimos son tres objetivos que se pueden clasificar en
objetivo de supervivencia, objetivo de crecimiento y objetivo de
utilidades, deben ser cualitativos y a la vez cuantitativos.
3. Metas: son normas cuantitativas que se rigen por los objetivos
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Un objetivo debe poseer características como: un atributo, una escala de
medida, una norma o umbral y un horizonte temporal.
PERSPECTIVA HISTORICA
1. maximizar utilidades
2. la empresa persigue varios objetivos en un mismo tiempo (son dictados
por aspiraciones de terceros).
3. satisfacer restricciones impuestas por terceros.
Proposición 1: objetivo ↔ restricción.
No servirá para nada la fijar objetivos en ausencia de restricciones.
Proposición 2: Preferencias sistemáticas.
Dependen si se pueden hacer o no dependiendo de su formación de las
experiencias.
Proposición 3: Poder ↔ objetivo ↔ comunicación.
La comunicación facilita la justificación de las estrategias, el objetivo es una
guía de acción.
Proposición 4: objetivos ↔ actores
Cada objetivo es bueno a su manera es bueno en medida para cada actor, con
los directivos estos objetivos no se pueden aplicar de manera imparcial estos
poseen tres sombreros:
1. Asesor: cuando no lo afecta ni a él ni a su función
2. Defensa de su territorio: Que aumente presupuestos o disminuya
riesgos en departamentos.
3. Egoísta: “será considerado como bueno cuando ejerza su poder
personal para el seno de la empresa o por lo menos no lo menoscaba”.
Los objetivos son una herramienta de “curación” en la empresa.
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
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“La lucha por la libertad de acción es la esencia de la estrategia”, una
estrategia es una acción que permite alcanzar objetivos al menor costo posible;
una estrategia permite con la competencia por que solo es mejor ante ella. Sus
componentes son:
Objetivos: acción empresarial.
Plan: acción a nivel gerencial de la empresa.
Programas: Describan y midan consecuencias.
Recursos: los necesarios para llevar a cabo los programas.
La estrategia puede ser estudiada como planteamiento descriptivo,
planteamiento organizacional y planteamiento informacional.
PLANEACIÓN ESTRATEGICA
Es un proceso en el cual los dirigentes de una compañía ordenan los
requerimientos necesarios para llegar a un fin, este fin son objetivos y acciones
en el tiempo para cada empresa existen diferentes niveles de planeación
estratégica que dependen de la complejidad organizacional.
A nivel de la empresa total: analiza y responde cuestionamientos de capital y
rentabilidad actual y futura de la empresa.
A nivel de división: Este nivel corresponde a los mas críticos de los tres
niveles pues e la mejor estrategia puede ceder ante la pero política.
La planeación estratégica se encuentra determinada como un proceso
generalizado de la siguiente manera: objetivos → plan de estrategia →
presupuesto, esta es el resultado de una negociación entre niveles de
estrategia; el valor de una estrategia recae sobre la calidad de los objetivos y
estos a su vez de la calidad de la información interna que posee y de su medio
ambiente; una mejor investigación permite una mejor estrategia (análisis
interno y análisis externo), a partir de los análisis se procede a realizar un
diagnostico estratégico.
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4. SUPERVIVENCIA
Supervivencia es una palabra que junto con crecimiento y utilidades son los
conceptos que un gerente debe poseer; pero la supervivencia es por lo que hoy
luchan las empresas aunque no se hable de ellas, es el marco del estudio de
política empresarial, “sobrevivir hoy y crecer mañana para sobrevivir en el
futuro”.
FACTORES DE SUPERVIVENCIA
1. Producto: una empresa dura lo que dura el producto, la vida útil de un
producto depende de la combinación de factores como moda,
tecnología, innovación.
2. Mercado: Este es un factor importante pues si existiera un cambio
inesperado en la demanda directamente la supervivencia de la empresa.
3. Tecnología: El avance o el atraso tecnológico perjudican la
supervivencia de la empresa.
4. Competencia: una empresa debe considerar cualquier costo por factor
de producción que puedan beneficiar a sus competidores; su estrategia
industrial nacional frente a la extranjera.
5. Capital: puede ponerse en peligro de supervivencia si existe
subcapitalización, falta de capital de trabajo, el costo de capital, La
división del patrimonio.
6. Personal: este factor es un factor muy importante ya que no solo afecta
a la empresa sino también al empleado que creía negociar un mejor
contrato de trabajo.
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
Las estrategias de supervivencia permiten crear un diagnostico para considerar
las acciones más benéficas para la empresa con la siguiente estructura:
Acción de refuerzo: acentuar causas de sus debilidades.
1. Mejora del producto
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Acción de despliegue: Escapar de las causas de debilidades.
1. diferenciación del producto.
2. Segmentación del mercado
3. Especialización.
4. Formulas asociativas.
5. Desarrollo internacional.
Acción política: ejerce presión sobre los organismos profesionales una
protección más o menos durable.
1. Asociaciones profesionales: la empresa puede obtener una
información mejor sobre su medio ambiente.
2. Los organismos de desarrollo económico regional: Pretenden
ayudar a la reestructuración de empresas en dificultades protegiendo
sud intereses.
3. Mandatarios y diputados a todo nivel: La empresa es un conjunto de
electores entre los cuales existen las satisfacciones que son de
pendientes de los mandatarios de quienes buscan los votos de los
empleados de la empresa.
4. El público: Por medio de las asociaciones las empresas en dificultades
recurren a los consumidores.
EL CASO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
En estos tipos de organización existe un problema recurrente siempre
inician con un producto y con un mercado de los cuales fracasan el 80%,
esto es a consecuencia mala administración y la falta de experiencia.
5. UTILIDADES
Las utilidades son representaciones numéricas positivas para la empresa
aunque también estén definidas contablemente por el estado de resultados, las
utilidades son resultados benéficos que generan satisfacciones, las utilidades
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son la motivación más importante para el empresario. Existe una relación entre
utilidades de la empresa con las del empleador pero entre mayor una menor
será la otra.
MEDIDAS DE RENTABILIDAD
La rentabilidad es una relación que compara la utilidad con un aporte; este
debe ser un valor porcentual.
1. rentabilidad sobre ventas
2. rentabilidad económica
3. rentabilidad financiera
4. Rentabilidad de un proyecto.
Las ventas son el motor de la empresa, evaluar una empresa únicamente con
el indicador e ventas es irrelevante y con ello se pueden tomar decisiones
erradas.
El gerente general debe asegurarse de que sus activos generen utilidades
tanto como para cubrir intereses de los prestamistas y dividendos a los
accionistas.
Recurrir a la palanca es una manera sana siempre y cuando cumplan reglas, Ti
< ROI
FACTORES DETERMINANTES DE LA UTILIDAD
La base de cualquier medida de rentabilidad es la obtención de utilidades el
principal factor dominante es la participación del mercado, la mejor utilidad se
logra por la búsqueda de participación del mercado o por el posicionamiento en
el segmento especifico.
Utilidades Reales, Utilidades Falsas
La inflación distorsiona el balance de la empresa, el balance de ganancias y
pérdidas.
“En periodos de inflación la empresa hace utilidades falsas”.
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¿Cuál es la mejor medida de desempeño económica de la empresa?
Cada una de ellas proyecta mas sombres que lucidez, y más por su inflación
son valores estimativos y no reales por que encubre un daño al desempeño de
la empresa, la finanza moderna busca índices de la empresa que tienen en
cuenta los flujos de caja futuros:
Valor presente neto (VPN): Flujos de caja actuales y futuros de la empresa al
costo de capital se mide en unidades monetarias.
TIR: Tasa de rentabilidad del proyecto si TIR<0 no es viable, si TIR=0
indiferentes, TIR>0 es viable.
Análisis marginal: Es la primera herramienta utilizada en el análisis de la
rentabilidad de una empresa, es una herramienta imprecisa.
Son cálculos que se generan a partir de la determinación de la determinación
de la contribución marginal.
Contribución marginal: es la diferencia que existe entre el valor
unitario y los costos variables unitarios.
Margen bruto: Contribución marginal por cantidad vendida.
Tasa de contribución marginal: cociente entre contribución marginal y
precio de venta.
Tasa de costo variable: es una proporción ingresos para cubrir gastos
variables.
Función de rentabilidad: Representa la utilidad bruta en relación con laos
costos anuales.
Punto de equilibrio: es un nivel de operación en el que la función de
rentabilidad de la empresa es nula.
6. CRECIMIENTO
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En términos gerenciales el crecimiento valoriza al gerente, pues incrementa su
status social, el crecimiento también genera empleo, el crecimiento de la
empresa aumenta el status organizacional; permite que la empresa adquiera
poder de mercado con terceros, el crecimiento es un indicador económico
dinámico que mide la capacidad de ampliar el mercado.
Crecimiento absoluto y crecimiento relativo:
Existen dos tipos de tasas de crecimiento, cuando se incrementan las ventas o
el valor de la nomina estos se denominan absolutos por que miden el ritmo del
desarrollo mientras que el relativo mide las diferencias entre competidores.
Crecimiento interno y externo:
El crecimiento absoluto esta presente o hace parte del crecimiento interno de
la empresa que es una obtención de la reinversión de recursos disponibles de
la empresa, este crecimiento interno refleja el crecimiento de la empresa; el
crecimiento es quien le da apoyo al interno.
Crecimiento sostenible:
Se denomina interno sin diversificación y esta limitado a la demanda, también
existe con diversificación es limitada por la dificultad de adquirir deuda a
patrimonio; este crecimiento sostenible consiste en incrementar activos y
ventas de la empresa; al largo plazo no hay crecimiento posible de las ventas.
Crecimiento intrínseco y crecimiento extrínseco:
El entorno económico influye en el crecimiento, la inflación puede generar
perdidas en la rentabilidad económica, esta es la razón entre utilidad bruta
antes de los gastos financieros y el activo total.
Diagnostico de crecimiento:
Es una herramienta analítica muy útil, pues permite entender la interacción de
políticas con la capacidad del crecimiento, ayuda a comprender las decisiones
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mas adecuadas, el diagnostico permite un crecimiento equilibrado en la
empresa.
Inflación y crecimiento:
En todos los sistemas contables se basan en la información de valores del
balance general, la inflación modifica el poder adquisitivo de la unidad
monetaria, el valor real puede que no varié solo la unidad monetaria a causa de
la inflación, esta “tiende a sobrevaluar los activos monetarios y a sobrevaluar
los activos intangibles”.
1. Inflación por la demanda: La inflación de la demanda en relación con
la oferta puede crear presiones inflacionarias.
2. Inflación por los costos: el incremento en los costos provoca un
incremento en los precios y en los sueldos.
3. Inflación estructural: Esta crea un alza en el nivel de precios.
La inflación sobrevalua el activo en los informes financieros pues la inflación lo
que hace es crear utilidades falsas sobre las cuales paga impuestos reales, los
factores que se deben tener en cuenta para el crecimiento son:
Control de precios: Los márgenes de utilidad disminuyen cuando el
precio se vigilan sin control.
Alza de la tasa de interés: Al incrementar la tasa de interés sobre la
inflactación se puede obtener un aprovechamiento de este efecto
monetario.
Restricciones de crédito a las empresas: Controlando la masa
monetaria en circulación el Estado limita el acceso al endeudamiento.
7. LA CAPACIDAD DE COMPETENCIA
“Si no hubiera competencia la empresa no necesitaría dirigentes, simples
peones bastarían”. Al hablar de competencia y suponer su inexistencia la
empresa seria nula en estrategias pues ellas están relacionadas directamente.
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¡TODOS SOMOS COMPETIDORES!
La definición de competidor es el que consigue simultáneamente el
presupuesto limitado del comprador; el producto crea la necesidad, la
competencia se desarrolla de manera limitada entiempo y en espacio, esta a su
vez es relativa, multidimensional.
“La competitividad global de la empresa no es igual a la suma de sus
capacidades parciales de competencia sino a la mas pequeña de ellas”
Cuando se habla de competencia se puede ver que la más peligrosa es la
competencia indirecta por que surgen de improvistos que escapan a nuestro
control.
La disparidad de los recursos
La disparidad de los recursos en el texto el autor hace una relación entre dos
gladiadores que poseen lo mismo para triunfar que una compañía: armas (bien
y/o servicio), imaginación (diseño, creatividad), fuerza (recursos financieros) y
agilidad (nichos, diversificación).
El que triunfa entre la competencia y explota con éxito una ventaja competitiva,
esto es basado en una estrategia competitiva.
Las empresas con fuertes recurso financieros pueden darse el lujo de no ser
agiles pues poseen la fuerza necesaria para competir directamente.
La disparidad resulta de un proceso dinámico, esta involucrada la experiencia.
El efecto de la experiencia:
Se entiende por experiencia el volumen en cantidad producida acumulada.
Ley de la experiencia: el costo unitario del valor agregado de un producto
homogéneo medido en unidades monetarias constantes disminuye en
porcentaje constante a cada duplicación de la experiencia. Factores que
disminuyen el costo unitario:
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1. Economía de escala
2. Efecto del aprendizaje
3. Costo de capital
La ley de la experiencia se comprueba en industrias intensivas en capital, el
efecto de la experiencia permite entender como surgen los recursos entre
competidores y las capacidades en competencia; para la competencia se
utilizan estrategias de redespliegue que consiste en evitar la competencia
frontal de un mercado.
El valor de la participación en el mercado:
La participación solo adquiere valor si fortalece la capacidad de competencia y
su rentabilidad; posee doble valor, un valor estratégico y un valor financiero,
cualquier desliz de la participación en el mercado tiene un costo oculto enorme.
La participación es muy importante en la capacidad de competencia y
contribuye a la rentabilidad.
Experiencia, innovación y costo de los factores de producción:
Las industrias pequeñas tienen que oponer la innovación a la experiencia de
los grandes competidores, esta es la única herramienta de estrategia que
poseen las pequeñas y medianas empresas, se puede realizar de tres
maneras:
1. innovación del producto: introducir al mercado nuevos productos que
esquive la competencia en u mercado diferenciado.
2. innovación del mercado: con esto puede modificar cualquier variable
del mercado (precio, publicidad, etc.)
3. innovación tecnológica: con este tipo de innovación se busca quebrar
la estructura de los costos de producción.
Análisis de la experiencia:
El efecto de las estrategias se aplica al valor agregado; se mide cuando se
excluye la inflación.
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Existen gran variedad de métodos matemáticos para hallar el valor de la
experiencia entre ellos podemos encontrar la relación entre el coeficiente de
elasticidad y la pendiente k; calculo del costo de la primera unidad producida
(este costeo se hace para saber el valor bruto de la experiencia); calculo del
costo de la enésima unidad producida; calculo del costo marginal; calculo del
costo de la unidad futura (cantidad por producir el año siguiente); experiencia e
inflación (estos dos son definiciones opuestas mientras que la experiencia
quiere disminuir costos, la inflación los incrementa).
8. ARQUITECTURA DE LA EXPERIENCIA
El gerente general estratega es quien construye las estrategias, el debe
delimitar la ventaja competitiva potencial y sobre cual ejecutara esas
estrategias.
Ventaja competitiva: estas son el fundamento de las estrategias y pueden ser
de dos formas estructural y funcional, la primera proviene del tamaño de la
empresa de su estructura, es un dato en la empresa, mientras que la segunda
debe adquirirse.
Cadena económica y cadena tecnológica:
Las cadenas son sucesiones de etapas; la cadena económica empieza por
definir el producto a escoger, una tecnología de fabricación, organizar la
fabricación, distribuir y organizar el servicio de postventa.
Ninguna empresa posee una ventaja competitiva sobre la totalidad de la
economía, la aplicación de estas ventajas sobre los eslabones de las cadenas
es una verdadera segmentación de mercado; en la cadena tecnológica existen
elementos de una misma familia tecnológica.
Teoría de las palancas:
Una palanca es una pequeña fuerza a un extremo y esta genera el doble de
fuerza en el otro extremo, esto aplicado a las empresa cada palanca permite la
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obtención de la rentabilidad permitiendo optimizar o disminuir resultados de la
estrategia.
Palanca Financiera: añade al crecimiento intrínseco un crecimiento
extrínseco y mejora su crecimiento sostenible; la palanca es un
multiplicador de los recursos de la empresa convirtiendo su rentabilidad
económica en financiera, esta palanca aumenta el riesgo en periodos de
inflación.
Palanca operacional: multiplica las utilidades dela empresa cuando
esta opera más allá de su punto de equilibrio y multiplica sus pérdidas
cuando no logra llegar a dicho punto; esta palanca es favorable en
periodos de expansión pero riesgosa en épocas de recesión.
Palanca de producción: Es el principal generador de recursos en
empresas que son de industria pesada; genera una disminución de
costo unitario por la acumulación de producción, estos beneficios se
sientes más cuando el crecimiento es fuerte.
Palanca de mercadeo: es una palanca para las empresas del sector
pequeño y medio ya que buscan incrementar su rentabilidad mejorando
el margen y las tasa de rotación en vez de aumentar los volúmenes
imposibles de financiar.
Aumento del precio: puede incrementarse el precio teniendo en cuenta la
segmentación del mercado y la diferenciación del producto.
Sistemas contractuales de mercado: creación de franquicias; aquí entra en
juego la palanca de mercadeo cada vez que haya una transferencia o venta
tecnológica, estos sistemas de mercadeo logran un aumento en las ventas mas
que proporcional al aumento de activos; la palanca de mercadeo esta ligada a
dos variables: Políticas de precios y políticas de distribución.
PALANCAS Y RIESGOS
Proponen una comprensión de los procesos que generan recursos pero estas
también implican riesgos que son necesarios de conocer antes de formular la
estrategia.
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El objetivo de las palancas es verificar mercadeo, finanzas y economía.
PROGRAMAS DE ANALISIS DE SENSIBILIDAD DE LAS PALANCAS
AMAR: realiza cálculos a partir de las ventas, los costos fijos y los costos
variables.
PALANCA: Analiza la contribución de cada palanca al crecimiento de la
empresa, requiere de datos como: deudas, producción, costos fijos, capital,
cantidad vendida, costos variables, entre otros.
9. ANALISIS ESTRATEGICO
Se define en tres interrogantes ¿Dónde estamos?, ¿A dónde queremos ir?,
¿cómo llegar allá?; para esto se debe llevar a cabo un análisis de la situación y
de opciones estratégicas para luego tomar decisiones; partiendo de lo anterior
se debe realizar la segmentación estratégica.
¿Qué es un producto?
Puede ser definido como una categoría según su utilización, aunque en un asta
de mercader no se puede hablar de producto sin tener en cuenta la
competencia.
¿Qué es un mercado?
Es el conjunto de los clientes potenciales de la empresa, un mercado debe
segmentarse para llegar más fácil a él, estas son las inquietudes que se deben
tener en cuenta para segmentar el mercado:
Mercado abastecido/mercado potencial: que mercado debería
atender según las capacidades actuales.
Productos actuales/productos potenciales: cómo diferenciar los
productos actuales de los futuros para poder cubrir el mercado.
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horizonte del tiempo: cuanto tiempo tomará la empresa para
segmentar el mercado.
SEGMENTACION ESTRATEGICA
El conjunto de sectores estratégicos que ofrecen características comunes y
requieren estrategias similares es llamado segmentación estratégica.
El sector estratégico es la base de la estrategia, este sector posee un ciclo de
vida, la segmentación estratégica intenta abrir las fallas de la división
tradicional de la empresa (producto, mercado y tiempo).
Las condiciones homogéneas de sectores estratégicos y segmentación del
mercado:
1. comportamiento del consumidor.
2. la base de la experiencia
3. la base de la competencia
4. la base de la producción.
5. la base de mercado.
PORTAFOLIO DE SECTORES ESTRATEGICOS
Producto, mercado y competencia ejes de acción comercial.
Participación en el mercado: ubica ventas con respecto a la de los
competidores
Crecimiento de la demanda: si el producto es potencial o no.
Productos del portafolio
1. Dilemas: contribuye al crecimiento de la empresa pero no a sus
utilidades.
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2. Productos estrellas: Son productos que poseen alto crecimiento y se
autofinancian.
3. Vacas lecheras: contribuyen a las utilidades de la empresa.
4. Pesos muertos: no contribuyen ni al crecimiento ni a la utilidad.
Mientras más crece la demanda mas tiene que invertir la empresa.
Ciclo de vida: Se aplica a los sectores de la empresa, consiste en una relación
entre ventas y tiempo, se desarrolla en cinco pasos: introducción, Crecimiento,
Estancamiento, Madurez y Decadencia.
Ciclo del éxito: pasa del dilema a ser estrella, luego a vaca lechera y después
a peso muerto.
Ciclo de fracaso: pasa del dilema al peso muerto.
DIAGNOSTICO
Transformar el portafolio de sectores en herramientas:
1. determinar el valor del punto mediano en la ordenada
2. Graduar el eje vertical
3. Graduar el eje horizontal
4. Representar y posicionar los sectores estratégicos
El portafolio de sectores revela si existen desequilibrios entre los sectores que
contribuyan ala supervivencia.
Uso y limites del análisis del portafolio:
El portafolio de sectores sirve de herramienta del análisis estratégico, hace
resaltar la estrategia en cada una de las empresas, la esencia de la estrategia
es la capacidad de escoger el portafolio de sectores; es una herramienta
técnica ya que pueden graduarse sus ejes y así ubicar un sector pero también
es una herramienta analítica ya que puede producir errores estratégicos graves
si se utiliza como única herramienta.
Reglas para asegurar el portafolio de sectores:
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1. Asegurarse de que la definición de cada sector es operacional y
uniforme para todos sus competidores.
2. Nunca utilizar el portafolio de sectores como única herramienta del
análisis estratégico.
3. Hacer u análisis competitivo antes de decidir si la estrategia deseable es
también factible.
El análisis de portafolio esta basado en la doble relación de equivalencia:
ingresos y egresos.
MATRICES DEL ANALISIS ESTRATEGICO
Matrices de desarrollo:
1. descriptivas: vectores
2. Direccionales: matrices
Matrices de portafolio:
1. descriptivas: BCG Y ADL
2. financieras: ROA, ROI, etc.
Matrices de escenarios competitivos:
1. mosaico comparativo
2. mapa de posicionamiento estratégico
3. tablero de juegos estratégicos
10.LA DECISIÓN ESTRATEGICA
Un análisis estratégico permite identificar la estrategia deseable pero antes de
tomar la decisión estratégica es necesario identificar que la estrategia deseable
sea efectivamente realizable.
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Misión: es confundida con la responsabilidad social de la empresa; la
responsabilidad social implica un juicio de valor a un conjunto de objetivos
sociales o político-económicos, mientras que la misión es una delimitación del
campo de acción por los dirigentes que fijan a la empresa y no implica un juicio
de valor.
Análisis externo: Se deben incluir todos los factores que afectan a la
demanda actual y especialmente a la futura que podía satisfacer la empresa en
el marco de la misión.
El análisis externo es predecir cualitativamente y cuantitativamente; a
continuación están las técnicas de previsión:
1. Proferencia: afirma que el futuro es la continuación del presente que a
su vez es la prolongación del pasado.
2. Prospectiva: Se opone a la preferencia, se establece en lo incierto,
este análisis ha tenido un desarrollo debido a la aceleración del cambio
que determinan el ambiente futuro de la empresa:
a. innovación tecnológica: dependen el avance tecnológico.
b. aceleración del marketing: aumento del campo de futuros posibles.
c. las relaciones entre agentes económicos: maximización de las
utilidades.
El análisis externo permite que la empresa determine los sectores, su
evolución, que nuevos sectores surgirán y posibilidad de posicionamiento.
Análisis interno: analiza las fortalezas y las debilidades, evalúa las
capacidades de la empresa (financiera, productiva, etc.). La abundancia de
análisis principales perjudica las utilidades finales del análisis interno. El
empresario debe buscar herramientas que permitan a la empresa
comprometerse en una alternativa o estrategia en vez de otra.
Diagnostico y objetivos: Se debe enlazar el análisis interno con el análisis
externo para dar un diagnostico estratégico.
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a. diagnostico estático: nace del desempeño de la empresa sobre su
portafolio.
b. Diagnostico dinámico: No se puede cambiar el pasado trata de medir
la adecuación de las estrategias actuales a la evolución del ambiente.
El diagnostico estratégico responde ¿Dónde estamos? ¿Para donde vamos?
precisan objetivos a priori en el marco de la misión de la empresa.
Análisis estratégico: Es un test de coherencia de objetivos para formulación
deseables, sectores de supervivencia, contribuyen al crecimiento, utilidades; el
análisis estratégico es esencialmente interno a la empresa aunque algunas
matrices tengan en cuenta la dimensión competitiva.
Una estrategia que satisfaga los objetivos, este análisis da lugar a una
estrategia ideal.
Análisis competitivo: La estrategia empresarial es ante todo competitiva, este
análisis se realiza en tres etapas.
1. Recolección de datos: esta limitada por la disponibilidad del tiempo.
2. Establecimiento del “perfil” del competidor: ordenar e interpretar los
datos.
3. Simulación: imaginación de secuencia de reacciones competitivas
desencadenadas por la acción de la empresa.
Decisión estratégica y acción empresarial: La elaboración de los pasos
anteriores permite elaborar una estrategia óptima, deseable y realizable; para
que se convierta en acción es necesario tomar una decisión y ponerla en
práctica. “No existe estrategia sin estratega.”
11.LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE SU EMPRESA
La exportación es una opción que no se debe descartar al fin de darle a la
empresa una visión más amplia del desarrollo internacional.
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Desarrollo internacional de la empresa: Son posibilidades que van desde
exportación hasta el establecimiento de una fabrica y la transferencia del
capital extranjero.
a. Exportación: Es la forma mas corriente del comercio internacional.
b. Franquicia: Consiste en exportar no un producto sino su formula de
comercialización, su marca.
Muchas empresas industriales valorizan internacionalmente sus conocimientos
y sus patentes concediendo licencias.
a. consorcio
b. contrato por servicios
c. Sociedad en copropiedad
d. Filial extranjera.
Formas de desarrollo internacional: Se deben tener en cuenta la legislación
del país anfitrión, existen grados de internacionalización, ¿Qué puede uno
vender o transportar?, esto es evidentemente la exportación, o desarrollos
contractuales cuando la empresa posea el 100% del capital de su filial
extranjera se habla de desarrollo integrado o autónomo.
Decisiones claves:
1. elección del producto
2. elección del país o países: ¿países industrializados o países en vía de
desarrollo?, ¿Penetrar en algunos países o dispersar sus fuerzas en
muchos países?, ¿Penetrar en los países pequeños o atacar los países
grandes que tienen un vasto mercado?
3. Elección del momento propicio: ciclo de vida internacional, un modelo de
estrategia de producto (fase de novedad, fase de madurez, fase de
estandarización)
4. Elección de la forma de penetración: producto, mercado, objetivos de la
empresa
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12.ESTRATEGIA Y CULTURA
No hay estrategia pura creada fuera de una estructura, la cultura influye no solo
sobre el esquema organizacional sino sobre su estrategia y su evaluación del
desempeño; la estrategia es la creación de un estratega pero el estratega no es
libre esta envuelto en estructuras sometidas a influencias culturales.
Estrategia y cambio: El cambio puede ser compulsivo imitativo y creador, la
estructura y la capacidad organizacional sigue la estructura.
Estrategia y poder: La estrategia es un ejercicio de poder cuyo objetivo es el
de aumentarlo, no hay estrategia pura, no solo a causa de las restricciones
estructurales que las someten, sino también del estratega y de los objetivos
divergentes que lo animan.
El ejercicio de la estrategia permite al dirigente incrementar el poder de la
empresa, la estrategia esta íntimamente ligada al uso del poder por auellos que
lo tienen, la estrategia no es solo la búsqueda del poder sino la manifestación
legitima del poder.
Diversidad de volúmenes y mutaciones culturales: son los factores
culturales que influyen sobre los objetivos y la decisión del estratega, la acción
empresarial es una acción cultural (Ambiente, materialismo, éxito,
responsabilidad, trabajo, justicia, tiempo, ciencia, comportamiento, etc.).
La empresa una estructura política.
Gestión estratégica de la empresa en mutación.
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CONCLUSIONES
1. Para poder obtener buenos resultados en la empresa que cubran las
necesidades de la misma hay que realizar un estudio completo de
factores de viabilidad y de beneficio.
2. Este libro especifica herramientas y formulas que permiten identificar los
indicadores relevantes dentro de la investigación.
3. no hay que centrarnos en una misma idea debemos tener en cuenta
otros factores de viabilidad para la empresa.
4. No debemos estancarnos en el mismo mercado debemos buscar y abrir
puertas que nos permitan un posicionamiento.
5. Debemos ver la empresa en un hoy pero entenderla y comprenderla
para el futuro.
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