gerencia y gestión pública didÁctica unidad 3 rafael suárez · 2019-11-05 · 44 subdirección...

Gerencia y Gestión PúblicaRafael Suárez

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Subdirección Académica

UNIDAD DIDÁCTICA 3

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UNIDAD DIDÁCTICA3

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Facultad: Posgrado

Denominación del programa: Maestría en Administración Pública

Campo temático: Problemática pública, organización y gestión

Nombre de la asignatura: Gerencia y Gestión Pública

Modalidad1: A distancia

Tipo de asignatura2: Teórico–Práctica

Número de créditos3: 3

Total Horas: 144

Horas Presenciales: 36

Horas virtuales: 108

Nombre del autor: Rafael Suárez

Diagramación: Juan Ramírez

Diseño de portada: Juan Ramírez

Asesoría pedagógica y control de calidad: Equipo de Educación y Entornos Digitales–ESAP

Fecha última versión: Julio 2017

ISBN: 978-958-652-501-5

Contenidos producidos en el marco del contrato interadministrativo 273 celebrado entre la Escuela Supe-rior de Administración Pública – ESAP y la Universidad Distrital Francisco José de Caldas.

1 Presencial, distancia o virtual.

2 Teórico-Práctica o teórica.

3 Un crédito equivale a 48 horas distribuidas así: 12 horas de acompañamiento directo del docente y 36 horas de trabajo independiente, que involucra acompañamiento mediado y trabajo autónomo del estudiante (Decreto 1295 del 2010 y Decreto 1075 del 2015).

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CONTENIDO

JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................................................................................................................... 4

UNIDAD DIDÁCTICA 3. TÉCNICAS GERENCIALES ......................................................................................................................................... 5

Resumen de la unidad didáctica .................................................................................................................................................................. 5

COMPETENCIAS DE LA UNIDAD DIDÁCTICA ................................................................................................................................................. 6

CONTENIDOS DE LA UNIDAD DIDÁCTICA 3: TÉCNICAS GERENCIALES TEMA 1 – Benchmarking .................................................................................................................................................7

TEMA 2 – Reingeniería .........................................................................................................................................................................................11

TEMA 3 – Outsourcing ..................................................................................................................................................13

3.4 Cuadro de Mando Integral ....................................................................................................................................................................13

TEMA 4 – Empowerment ...............................................................................................................................................15

estudio de caso ......................................................................................................................................................................................................16

Ejes Estratégicos ...............................................................................................................................................................................................17

Conclusiones ...........................................................................................................................................................................................................22

Material de estudio ...............................................................................................................................................................................................23

REFERENCIAS del CONTENIDO DISCIPLINAR ...............................................................................................................................................24

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JUSTIFICACIÓN

Para el magíster en Administración Pública, se hace necesario cursar una asignatura que le confirme los conceptos adquiridos y aplicados sobre Gerencia y Gestión Pública, dado que actualmente, a nivel mundial, un buen número de administraciones públicas están usando la Gerencia para cumplir la misión y la visión, de la misma forma, se está apli-cando en algunos casos la Gestión Pública y la Nueva Gestión Pública como paradigmas de lo público.

Ahora bien, es importante conocer las diferentes experiencias internacionales para de esta forma poder retomarlas y aplicarlas en las organizaciones en la cuales el magister en administración pública trabaja, asesora o hace procesos de consultoría.

El objetivo general de la asignatura es fortalecer los conceptos de la Gerencia y Gestión Pública como paradigmas en la administración pública, así como hacerles unas críticas, además de conocer las experiencias internacionales exi-tosas de su aplicación y por último estudiar las técnicas gerenciales del Benchmarking, la Reingenieria, el Outsourcing, el Cuadro de Mando Integral y el Empowerment.

Finalmente, se estudian algunas técnicas gerenciales que han tenido excelentes aplicaciones en empresas privadas como lo son el Benchmarking, la Reingenieria, el Outsourcing, el Cuadro de Mando Integral y el Empowerment, las cua-les con aplicaciones eficientes logran resultados satisfactorios en las organizaciones gubernamentales.

Justificación

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UNIDAD DIDÁCTICA 3. TÉCNICAS GERENCIALES

Resumen de la unidad didáctica

Terminado el siglo XX e iniciado el XXI, las entidades públicas y estatales empezaron a ver la imperiosa necesidad de utilizar técnicas gerenciales aplicadas en las organizaciones del sector privado para tratar de cumplir con sus objetivos misionales y con los fines para los cuales fueron creadas.

Es así que para esta unidad se seleccionaron el Benchmarking, la Reingeniería y el Outsourcing dentro del entramado de las diversas técnicas gerenciales, debido a su exitosa aplicación en diferentes organizaciones privadas y sus primeras aplicaciones a las organizaciones públicas.

En el primer caso, el Benchmarking “Es un proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen como representantes de las mejores prácticas y el pro-pósito es el mejoramiento organizacional” (Spendoline, 1992).

En el segundo caso “La Reingeniería es una filosofía de gestión que busca lograr mejoras graduales en el rendimien-to, rediseñando los procesos mediante los cuales una organización opera, maximizando el contenido de valor agrega-do y minimizando cualquier otra cosa” (Pepard, 1996).

Para el caso del Ourtsourcing “Es entendido como la decisión de acudir a agentes externos para que ejecuten una actividad que se venía haciendo internamente en la organización; implica ceder a otros actividades no consideradas como medulares, es decir, actividades que no constituyen la razón de ser de la organización” (Bolivar, 2104).

En el cuarto caso el “Cuadro de Mando Integral describe la teoría de su propia estrategia. Usted cree que si hace A, sucederá B. Así que ahora tiene que empezar a supervisar la estrategia a partir de diversos mecanismos de control, para comprobar la hipótesis. Nunca puede perder de vista la siguiente cuestión: si hago A, ¿Sucede B? (Norton, 2001).

En el quinto caso el Empowerment se convierte en una técnica gerencial moderna en la cual los empleados tienen un cierto poder de decisión sobre su trabajo para emanciparlos de las jerarquías rígidas y que hagan su trabajo de manera placentera.

Resumen de la Unidad Didáctica

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COMPETENCIAS DE LA UNIDAD DIDÁCTICA

Estructura temática Competencia generalCompetencia específicaUnidad Didáctica 3:

Técnicas Gerenciales. Unidad temática

Reflexiona sobre la importancia de conocer técnicas gerenciales exitosas en organizaciones pri-vadas y replicar el su aplicación en lo público.

Tema 1:

Benchmarking

Reconoce la importancia del Benchmarking como técnica gerencial de conocer experiencias de otras organizaciones.

Identifica el proceso de Reingenieria con el fin de buscar su aplicación en organizaciones públicas.

Determina las experiencias en Outsourcing con el fin de tener mas conocimiento sobre el tema.

Identifica la técnica del Cuadro de Mando Integral, su impor-tancia y relevancia en su aplicación.

Reflexiona sobre la importancia de conocer el empowerment y buscar su aplicación en lo público.

Tema 2:

Reingenieria

Tema 3:

Outsourcing

Tema 4:

Cuadro de Mando Integral

Tema 5:

Empowerment

Competencias de la Unidad

Didáctica

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CONTENIDOS DE LA UNIDAD DIDÁCTICA 3: TÉCNICAS GERENCIALES TEMA 1 – BENCHMARKING

En el sector privado, si alguien tiene más éxito en sus negocios que sus competidores es porque está haciendo algo diferente, por tanto parece lógico mirar cómo lo está logrando y qué podemos aprender de él. Los empresarios de Estados Unidos empezaron a hacerlo al darse cuenta de que sus competidores japoneses se estaban acomodando en sus mercados.

Los primeros textos de historia empresarial señalan a Xerox como una de las grandes empresas americanas pioneras en la aplicación del Benchmarking. En la década de 1970, el mercado se encontraba muy competido, por tanto Xerox diseño la estrategia de tener todas las piezas claves del negocio, desde la producción, el mantenimiento y las ventas y las comparó con sus unidades en las otras organizaciones tanto nacionales como internacionales. Si por alguna razón se presentaba más rentabilidad en algún proceso como ser más rápido, eficaz, Xerox se propuso de manera retadora como mínimo alcanzarla e igualarla, por tanto transformó su manera de operar tendiente a mejorar sus procesos o sino corría el riesgo de salir del mercado.

De la misma forma, los textos de historia empresarial señalan al Internacional Motor Vehicle Programme, dirigido desde el Massachusettes Institute of Technology (MIT), en donde se analizaba a fabricantes de automóviles europeos, japoneses y estadounidenses, y dentro de sus conclusiones se llegó a que los japoneses presentaban un rendimiento más alto que sus demás competidores, lo que llevo a sugerirle a los fabricantes americanos la adopción del desarrollo de la técnica de (lean manufactoring) manufactura esbelta, la cual inspira entusiasmo y se las arregla para ser una es-tructura compleja, exigente y al mismo tiempo sencilla, se reduce a un principio fundamental: eliminar desperdicios.

De la misma forma la manufactura esbelta tiene que ver con la eficiencia y velocidad en los procesos, si bien es cierto fue ideada por los japoneses en la década de 1930, en los Estados Unidos Henry Ford fue el primero en utilizarla sistematizando sus procesos de producción mediante el trabajo estandarizado y la línea de producción móvil. Sin em-bargo, no se ofrecían en el momento variedades en el modelo, ya que se tenía la premisa de que “puedes pedir el color que quieras siempre y cuando sea negro”, claro todos los modelos de chasis del Modelo T debían ser iguales y así fue siempre en el proceso productivo, en su momento algunos competidores cambiaron o mejor abandonaron la línea de producción continua generándoles más tiempos en inventarios, producción y más costos.

En el Japón, la compañía Toyota Motor pensó que podía aprovechar al mismo tiempo la variedad de productos y la línea de producción de Henry Ford con algunas variaciones, el resultado fue finalmente lo que se conoció como el sistema de producción Toyota.

Haciendo benchmarking del exitoso modelo de Toyota otras compañías japonesas adoptaron algunas técnicas con

Tema 1. Benchmarking

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algunas mejoras en el sistema de montaje denominado “Cambio de herramientas en un minuto” y del “Justo a tiempo”, pero fue hasta 1970 que los Estados Unidos se dio cuenta de que los japoneses estaban a la vanguardia y estaban haciendo algo novedoso, que si no se tomaban las acciones y estrategias ellos se adueñarían de los mercados de los automotores en poco tiempo.

Por tanto, los fabricantes estadounidenses visitaron Japón para ver qué se estaba haciendo y regresaron con algu-nas ideas como las tarjetas Kanban, que no es más que estar en tiempo real informado de las necesidades de materia prima en el proceso productivo para que este no se interrumpa. No contentos con esto buscaron la forma de que Shin-go el japonés que documento los procesos de Toyota fuera a los Estados Unidos para que les enseñara las novedades y fue así que con el uso del benchmarking lograron conocer los avances de los procesos y mantenerse en el competido mercado de los coches.

Tabla 1. Jerga del Pensamiento Esbelto

Automatización Procesos semiautomáticos donde el operador y la máquina trabajan juntos.

Producción nivelada Cuando todas las operaciones se realizan en el mismo tiempo cíclico.

Detección de errores Detectar la causa de los errores en un producto o proceso.

kaizen Mejora incremental.

kanban Control de inventarios mediante tarjetas o señales.

Just in time Fabricación en las que las operaciones sólo utilizan lo estrictamente necesario.

Prevención de errores Introducir ajustes en el proceso para reducir o eliminar errores.

Muda Desperdicio.

Flujo pieza por pieza Producir una unidad por vez, en vez de grandes lotes.

Poka – Joke Técnicas a prueba de errores.

Takt time Ritmo de producción que se necesita para satisfacer la demanda.

Fuente: Edward Rusell – Walling 2011.

En el Benchmarking, lo primero que se debe hacer es evaluar el rendimiento propio de la organización y de esta forma compararlo con los demás de la industria, los japoneses sorprendentemente no tienen palabra para ello, dado que hace parte de su cultura y de su continuo afán de superación permanente, es aquí donde el factor cultural y el empowerment, es decir el empoderamiento, son factores que aportan de manera significativa en el desarrollo de las organizaciones.


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El Benchmarking para desarrollarlo con los competidores externos es complejo, dado que por razones de seguridad no se comparten todos los secretos, pero en algunos casos es conveniente hacerlo por razones de mejoramiento de los estándares de la industria, es aquí donde se pasa de ser un competidor a un colaborar del mercado, todo esto con fin de su mejoramiento permanente.

También puede entenderse el Benchmarking como una herramienta para “proponerse metas utilizando normas ex-ternas y objetivas, y aprendiendo de los otros: aprendiendo cuánto y, tal vez lo que es más importante, aprendiendo cómo” (Boxwell, 1995).

Uno de los propósitos esenciales del Benchmarking es la evaluación de los procesos, por lo tanto es imprescindible hacer bien las mediciones con puntos de referencia y de líneas base para poder tomar decisiones acertadas. A lo an-terior, le sumamos que ante los nuevos panoramas se está en la obligación de transformaciones en la estructura de producción, la cual debe tener un enfoque global para optimizar conjuntamente las técnicas con el factor humano y de esta forma obtener mejores resultados.

De lo anterior, es bien importante conformar equipos de trabajo en donde debe incluirse a personas con alta capa-cidad de observación, de documentación y sugerencias de mejoramiento; gente empoderada y proactiva en el des-empeño del día a día y que sus metas personales estén alineadas con las de la empresa garantizando de esta forma crecimiento personal y organizacional.

El Benchmarking, aunque inicialmente se aplicó en empresas con proceso de producción, se puede aplicar a cual-quier tipo de organización, en el caso de los Estados Unidos en el sector salud un hospital optimizó el tiempo de espera de sus pacientes a partir de un estudio que realizó comparándose con la firma de arrendamientos de automóviles AVIS, aunque eran empresas de diferentes sectores se logró hacer benchmarking y aplicarlo visto para la mejora del caso.

Otra empresa de salud mejoró su atención en el servicio de urgencias, luego de estudiar los procesos de la empresa de comidas rápidas Dominos Pizza; de la misma forma, otro hospital, una vez estudiados los sistemas de reserva de la cadena hotelera Marriot, logró implementarlos y mejorar este proceso.

Para el caso colombiano como se citó en el capítulo anterior, existe el Banco de casos exitosos del Departamento de la Función Pública en donde se han documentado procesos en los diferentes niveles de gobierno nacional y territorial, que sirven de referente y apoyo para el mejoramiento del quehacer de las diferentes organizaciones públicas. Es de anotar que algunas veces se trata de inventar la rueda cuando ya se sabe que se tiene, lo que se debe hacer es un pro-ceso de mejora o de innovación o de invención para aportarle al saber administrativo público.

Ahora bien, en el tema de la planeación del desarrollo en el gobierno nacional como en los territoriales se cuentan con los planes de desarrollo, en los cuales para el caso de los departamentos y municipios por instrucciones del Depar-


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tamento Nacional de Planeación se deben hacer procesos tácitos de Benchmarking para saber cómo está la respectiva entidad con sus semejantes y con las que han logrado mejoras en el cierre de brechas. Por lo tanto, se hace necesario poseer las bases teóricas de esta importante técnica gerencial para saberla aplicar en la formulación, ejecución y segui-miento de los citados planes de desarrollo.


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TEMA 2 – REINGENIERÍA

La esencia de la técnica gerencial de la Reingeniería es tratar de empezar de nuevo, en lugar de intentar sólo arreglar problemas con soluciones parciales o temporales. Se necesita reflexionar de manera profunda sobre los procesos más que en las funciones y niveles jerárquicos de la organización; lo que se busca es la satisfacción del cliente.

La Reingeniería cuestiona el hecho de que las organizaciones se han mantenido con estructuras tradicionales en funciones y jerarquías que las han hecho verticales y demoradas en los procesos de toma de decisiones. No siendo ajena a las organizaciones públicas, dado que como se conoce en muchos casos son funcionales y jerarquizadas lo que hace que los procesos de ejecución de los planes no sean tan rápidos y eficaces como se quisiera.

En algunas naciones occidentales europeas, se ha empezado a promover mercados libres en el sector púbico como un reto para mejoras operacionales en costos y prestación del servicio. Se están generando cambios en el establecimiento de cuasi mercados para el tema de la salud, con hospitales compitiendo por contratos de General Practitioners (GP).

En los Estados Unidos, el National Performance Review destaca el potencial que la Reingeniería en los procesos de la empresa (RPE) ofrece para mejorar el funcionamiento del sector público. El Gobierno Federal está lleno de buenos funcionarios que se encierran en sistemas de personal, de compras, de presupuesto, financieros, entre otros, los cuales a veces cumplen con lo solicitado por el estándar sin tener derecho a hacer aportes nuevos o procesos de mejora. Es decir, estos funcionarios están prácticamente encasillados a cumplir con estos sistemas sin tener obligación de mejo-rarlos. Ha llegado el momento que tanta sistematización logra vencer al funcionario, con tantos procesos, informes y demás actuaciones que no llevan a un fin determinado, perdiéndose tiempo y valores agregados que pudiesen aportar estos funcionarios.

En el Reino Unido, el Citizens Charter transformó las concesiones propias de organizaciones del servicio público: el Patients Chater, el Passengers Charter y así sucesivamente. Aquí en este proceso, la organización especifica el nivel del servicio que el público tiene derecho y en algunos casos cuando no se cumple se puede obtener alguna compensación.

En el caso de Canadá desde el año 2000 implementó un programa llamado Public Sector que tiene como objetivo fundamental la administración por resultados.

Cuando se hacen procesos de reingeniería, es fundamental medir el resultado en la satisfacción del beneficiario, la disminución de costos o de tiempos de espera. Gracias a la reingeniería, se busca cambiar los flujos de trabajo, las rela-ciones de coordinación y secuencias de tareas, se busca reducción de procesos por la vía de la sustitución del trabajo manual por la sistematización, no obstante, no es tratar de cambiar las personas por máquinas, sino tratar de hacer labores inteligentes, suprimiendo procesos innecesarios y repetitivos.

Tema 2. Reingeniería

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Otro de los ejemplos clásicos de la aplicación del reingeniería está en la empresa Hewlett-Packard donde el resultado fue el mejoramiento de la prestación del servicio en más del 100% y un notable ahorro en costos.

Para el caso de las organizaciones públicas, tiene su aplicación en el compromiso que tenga su líder direccionando el proceso y contando con un equipo de trabajo comprometido en el desarrollo del mismo. Como todo proceso de mejora tiene sus detractores o personas que estén en la zona de confort y no querrán apoyarlo, pero se debe hacer el esfuerzo con miras de mejor la prestación del servicio.

Tema 2.

Reingeniería

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TEMA 3 – OUTSOURCING

La tercerización o subcontratación de algunos procesos se ha convertido para muchas empresas en una excelente solución para cumplir con unos procesos que por sus propios medios no lo estaban haciendo de manera eficaz. Esta técnica gerencial ha sido la base para la celebración de convenios, contratos, alianzas importantes con nuevas empre-sas que prestan servicios especializados. Los outsources son llamados para que participen en el desarrollo de una acti-vidad o servicio específico mediante la delegación, buscando de esta forma rapidez, calidad y disminución de costos.

En los últimos años, se ha acostumbrado contratar por Outsourcing la distribución, mercadeo, informática, talento humano, recaudo de cartera entre otras funciones. En el caso de las organizaciones públicas a nivel colombiano se denota que se hacen algunos procesos por Outsourcing, por ejemplo, de seguridad y servicios generales, en algunos casos se ha contratado el servicio informático, generando de esta forma mejoras sustanciales en la prestación del ser-vicio y atención al cliente.

Ahora bien, las organizaciones han comprendido que dentro del proceso de globalización necesitan concentrar sus esfuerzos en sus actividades principales y misionales para efectos de permanecer en el mercado en el caso de las privadas y cumplimiento de los fines sociales, en el caso de las públicas.

De la misma forma, se debe tener en cuenta que no todas las actividades pueden ser contratadas mediante Out-sourcing, dado que en algunos casos se perdería la esencia de la organización, se debe analizar con sumo cuidado qué procesos se pueden tercerizar y cuáles deben prestarse de manera directa.

3.4 Cuadro de Mando Integral

Esta técnica gerencial fue aportada por Kaplan y Norton en el año de 1992 en un artículo publicado en la Harvard Business Review y desde entonces ha experimentado varias etapas de evolución. El Cuadro de Mando Integral parte de una estrategia organizativa, la divide en metas cuantificables y mide si se están logrando. Comienza con una visión que se plasma en estrategias y luego acciones tácticas y concluye con medición de resultados.

Años más tarde Kaplan escribió el libro titulado The Balanced Scorecard (BSC), como aporte complementario al artí-culo escrito en el año de 1992. Esta técnica reconoce que aparte de las cifras financieras se requerían otras perspectivas para ser eficientes y eficaces.

A continuación, se presentan las cuatro perspectivas:

1. Perspectiva Financiera. Surge aquí la pregunta ¿Cómo nos ven los accionistas? El rendimiento financiero de la organización es fundamental para su supervivencia y para satisfacer a los accionistas. Por lo tanto, se necesitan

Tema 2. Outsourcing

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datos pormenorizados sobre el rendimiento del capital invertido, los costos unitarios, la participación en el mercado y demás que ayuden a conocer el retorno de la inversión. En esta perspectiva Kaplan y Norton hacen una crítica del abuso de su utilización y algunas veces, no es efectiva en develar lo que está pasando en la or-ganización.

2. Perspectiva del Cliente. Surge la pregunta ¿Cómo nos ven los clientes? Kaplan y Norton recuerdan la necesi-dad imperiosa de mirar la organización desde el cliente, dado que cuesta mucho más conseguir uno nuevo que mantener el actual. La satisfacción del cliente y el customer relationship management (Gestión de la relación con el cliente) se convirtieron en parte importante del desarrollo posterior de las organizaciones, dado que es-tos empezaron a convertirse en prosumidores, es decir, en personas que coadyuvan en la mejora del producto o prestación del servicio a través de sus comentarios de mejoramiento.

3. Perspectiva de los procesos internos. Surge la pregunta ¿Somos efectivos a nivel interno? Es una mirada hacia dentro para evaluar los resultados de todos los procesos clave que dirigen el negocio. Por lo tanto de debe mirar de manera crítica qué se puede mejorar y de la misma forma reconocer cuáles procesos se están haciendo bien.

4. Perspectiva de la formación y el crecimiento. Surge la pregunta ¿En qué podemos mejorar para cambiar? Esta pregunta se centra en la necesidad de invertir en el progreso de las personas de la organización, no solamente en instrucciones de un proceso sino promover la idea entre ellos de ser tutores y mentores.

De todo lo anterior se reafirma en el tema gerencial que todo debe ser medible para efectos de tomar decisiones de mejora, de tal forma que los datos obtenidos sirven para ajustar la implementación de la estrategia o si es necesaria la misma estrategia.

Hoy en día el cuadro de mando integral ya se usa en las organizaciones públicas para ayudar con el cumplimiento de sus planes indicativos y planes de acción, ya que permite cuantificar a través de metas el cumplimiento de sus objetivos.

En el caso concreto de los Planes de Desarrollo Territorial vigentes, se denota que para hacerle seguimiento al cum-plimiento de las metas de producto y las metas de resultado es necesario tener algunos elementos teóricos de esta técnica para de esta forma tomar decisiones al respecto.

De lo anterior, tanto en las organizaciones privadas y públicas se requiere tener una visión global del negocio y del cumplimiento de metas.

Tema 2. Outsourcing

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TEMA 4 – EMPOWERMENT

En el año de 1977 Rosabeth Moss kanter escribió Men and Women of the Corporation, un estudio sobre el rol y poder de las mujeres en la organización. El libro empezó a ser la documentación de la corriente que daba a los empleados un cierto poder de decisión sobre su trabajo, de la misma forma, para alejarlos un poco de las jerarquías rígidas y la forma-lidad en el cumplimiento del mismo.

Hoy en día ya son variados los estudios de los resultados empresariales, al tratar a los empleados como personas ma-duras, profesionales, responsables y darles autonomía en ciertos procesos. Los empleados comprometidos se sienten más ligados emocionalmente a la empresa, es muy probable que la recomienden a otros, además de hacer procesos excelentes para que la organización crezca junto a ellos, es decir, están plenamente identificados con la misión y visión organizacional.

En esta técnica gerencial es bueno recordar la anécdota de kanter, en la que cuenta el caso de una empresa textil que fabricaba complicados tejidos. La rotura de hilos durante la producción era un problema constante y sin solución que aumentaba los costos. Un nuevo ejecutivo que apostaba que los empleados buscaran ideas innovadoras organizó una reunión para discutir si se necesitaba un cambio. Un trabajador de muchos años en la empresa sugirió con gran reparo una idea para acabar con el problema y una vez implementada funcionó. Cuando le preguntaron cuánto hacía que se le había ocurrido la idea, el trabajador contestó que hacía treinta y dos años.

En las organizaciones públicas se tienen funcionarios que tienen su puesto asegurado hasta lograr su jubilación y los que son ocasionales. Por tanto en el primer ejemplo se denota en algunos casos que cumplen con lo asignado sin mayores esfuerzos, ni sobresaltos, sin llegar a empoderarse en la organización. De otra parte, los ocasionales o fun-cionarios de libre nombramiento y remoción tratan en la mayoría de los casos en hacer cambios importantes y tras-cendentales para dejar huella y a veces se encuentran con un clima organizacional que no se los permite, pero llega el momento en que en poco tiempo se empoderan de las funciones asignadas y de la organización y logran hacer los cambios propuestos.

Tema 4. Empowerment

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ESTUDIO DE CASO

Se presenta a continuación la experiencia exitosa de la ciudad de Santiago de Chile en un ejercicio interesante de un Cuadro de Mando Integral para la evaluación de metas.

Santiago de Chile “Ciudad Moderna”

Santiago de Chile ha sido catalogada como una de las mejores ciudades para vivir, ocupando el puesto 94 a nivel mundial según la consultora internacional Mercer (Companies, 2017). Santiago es una de las ciudades más hermosas de Latinoamérica debido a su estructura colonial, modernos clubes, cafeterías, parques y montañas.

Se destaca por su excelente ubicación, cerca de la cordillera y a solo unas pocas millas de las playas. Posee una activa vida nocturna, atracciones turísticas y muchas opciones para practicar deportes de aventura. Capital cultural, comer-cial, industrial y política.

PLADECO (Plan de Desarrollo Comunal de Santiago de Chile 2014-2020)

El Plan de Desarrollo Comunal o PLADECO es uno de los instrumentos de planificación de mayor importancia en las municipalidades de Chile, se encuentra establecido en la Ley Orgánica Constitucional de Municipalidades N.°18.695, para la orientación y conducción del desarrollo comunal por parte de las Municipalidades. Su elaboración y aproba-ción es una competencia exclusiva de los Municipios. Está definido como el instrumento más importante de la gestión municipal porque fija las pautas de la programación del trabajo de cada año y es parte sustantiva de las evaluaciones periódicas de resultados en su cuenta anual.

El PLADECO debe orientar las estrategias sociales, económicas, políticas, culturales e institucionales que se van a desarrollar durante el periodo de gobierno para poder alcanzar las metas propuestas gracias a proyectos de desarrollo en los diferentes aspectos que están en relación directa con el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de la comuna. Este instrumento es fundamental para orientar la formulación y gestión de los proyectos ante las insti-tuciones públicas y privadas que participan del financiamiento de las acciones de desarrollo, también es importante porque establece el nivel de gobernanza que se pretende alcanzar y las políticas públicas que se implementarán para el eficiente funcionamiento de las instituciones públicas.

Se resalta “La planificación” como uno de los factores fundamentales evidenciados en el PLADECO aprobado por parte de la administración para el periodo 2014-2020, ya que permite conocer a fondo las falencias que existen en la comuna y así establecer metas a corto y largo plazo que agilicen los resultados de la gestión, posee una fuerte carac-terización zonal de la comuna a partir de varios aspectos sociales (tipos de vivienda, estrato social, aspectos econó-micos) también desde los tipos de actores (estudiantes, profesionales, trabajadores etc.), se aplicaron encuestas cuyo

Estudio de Caso

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resultado ayudó a evidenciar las falencias por sectores, lo cual permite establecer el tipo de programas a desarrollar, se realizaron cabildos territoriales en toda la municipalidad cuyo objetivo era conocer la opinión de los vecinos sobre la percepción actual del gobierno y así proponer una meta a corto plazo para el mejoramiento de la misma. El eje funda-mental de este PLADECO es la inclusión de todos sus actores por medio del gobierno en línea mediante los diferentes programas por parte de la alcaldía.

Ejes Estratégicos

La administración actual de la municipalidad de Santiago de Chile tiene como propósito establecer un gobierno incluyente don-de todos los ciudadanos participen sin excepción de personas, donde no hallan barreras de comunicación y se le brinde al ciuda-dano plena seguridad en todos los aspectos. Para ello, ha desarrollado diferentes estrategias gracias a los servicios municipales que presta la administración, tales como el transporte gratuito donde se presta el servicio de rutas de buses y taxis eléctricos sin costo, ciclovías y ciclo paseos consolidando una red de bicicletas públicas gracias al programa Bike Sgto auspiciado por el Banco Itaú. Una alianza público privado, la implementación de “Santiago sano” un programa desarrollado por la administración que incentiva el consumo de alimentos sanos para la prevención de enfermedades, actividad física, reducir consumo de alcohol y tabaco. También la Municipalidad de Santiago puso en marcha el “Programa Regional De Caninos Hembra y Macho Para Es-terilización y Castración”, otro programa implementado por la administración es la farmacia municipal que mejora el acceso a medicamentos a todos los vecinos y vecinas que presenten enfermedades crónicas y que tengan fórmula médica donde todos los vecinos y vecinas de la comuna de Santiago, que tengan alguna enfermedad o condición crónica y que requieran algún medi-camento, insumo o suplemento nutricional, en forma prolongada (permanentemente o por lo menos 6 meses), recetado por un médico, sin importar su sistema de previsión de salud, son los beneficiarios de esta iniciativa.

Se implementó un portal virtual exclusivo llamado “Santiago en línea” donde se puede realizar todo tipo de pagos en línea des-de permisos de circulación hasta pagos de permisos, arriendos y concesiones municipales, solicitud de patentes, certificados de obra, licencias de conducir, la administración también desarrolla programas y campañas dirigidas a mejorar las conductas am-bientales del municipio y la comunidad, con énfasis en el uso eficiente de recursos, el consumo responsable y la disminución del impacto de las actividades humanas en el medioambiente y expandir la participación comunitaria como forma de constituir un cuerpo social organizado en redes, que se consolide como el principal agente del cambio ambiental, tanto en lo local como en lo global (Chile, 2017).

No obstante, la municipalidad de Santiago es una zona altamente sísmica y para ello, el gobierno municipal ha fortalecido la seguridad de todos los ciudadanos a través de un instrumento conocido como “El Plan Comunal de Protección Civil 2014-2016” que permite coordinar la dotación de recursos humanos, técnicos y materiales necesarios para desarrollar una efectiva coordina-ción antes y durante una emergencia. Este programa tiene una asignación de recursos públicos bastante alta, dado que es una prioridad para el gobierno.

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La gestión institucional se sostiene bajo una serie de pilares definidos por el Servicio y la Gestión Municipal, esto permite que el funcionamiento interno de la comuna sea efectivo, tanto en temas administrativos como funcionales, el uso del presupuesto permite una relación fluida con los ciudadanos mediante los diferentes servicios prestados por la administración, cuenta con un sistema de transparencia de sus funciones y presupuestos.

Uno de los ejes primarios para el funcionamiento principal recae sobre la organización administrativa, es decir Alcaldía, Consejo Municipal y el Consejo de Organizaciones de la Sociedad Civil. Las direcciones municipales cuentan con su propio organigrama encabezado por los directores de cada uno de estos departamentos que se encargan de las diferentes temáticas administrativas y de gestión. Las direcciones dentro de la municipalidad son la Dirección de Administración y de Finanzas, Dirección de Aseo, Ornato y Medio Ambiente, Dirección de Comunicaciones, Dirección de Desarrollo Comunitario, Dirección de Obras Municipales, Dirección de Educación, Dirección de Salud, Dirección de Fiscalización, Dirección de Operaciones, Dirección de Seguridad e Infor-mación y Dirección de Tránsito y Transporte Público.

Otro de los pilares fundamentales que hacen de Santiago de Chile una municipalidad moderna es la transparencia municipal que se encuentra regulada por la Ley 20.285 sobre acceso a la información pública o ley de transparencia, en este aspecto la Ilustre Municipalidad de Santiago cumple con todos los criterios requeridos por la ley, dado que tiene disponible para su consulta pública gracias a herramientas en su página web los diferentes datos administrativos, de gestión, actos, decisiones del organis-mo, organización interna, personal y remuneraciones, compras, contratos y licitaciones, Subsidios y transferencias, presupuestos y auditoria y relaciones con la ciudadanía.

“Hoy en día la modernización institucional está siendo levantada por medio de políticas que impulsan la gestión de los propios funcionarios a mejorar cada uno de los aspectos de sus unidades, los cuales reciben incentivos monetarios para este fin. Esta me-jora está impulsada por el Programa de Mejoramiento de Gestión (PMG) el cual fue creado el año 1998 por la ley 19.553, Asigna-ción de Modernización. El PMG trabaja con una serie de proyectos anuales que son evaluados según el cumplimiento promedio en cada unidad, siendo considerados como cumplidos aquellos que superan el 90 %. Para el 2010, última tabla disponible, el PMG maraca que todas las unidades tienen un porcentaje mayor o igual al 90 % en la Ilustre Municipalidad de Santiago. Situación di-ferente se daba para el 2006, donde 5 unidades no sobrepasaban el umbral óptimo” (Ilustre Municipalidad de Santiago de Chile, 2014).

A continuación, se resumirá en un gráfico la misión y visión institucional de la municipalidad de Santiago de Chile establecidos en la cuenta pública del 2015.

Los ejes estratégicos son el resultado de los cabildos territoriales realizados, clasificados en diferentes áreas de las cuales se resaltan los principales problemas a solucionar mediante objetivos específicos.

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Gráfico 1. Misión y Visión Institucional Pladeco Santiago de Chile

“Ser la municipalidad

referente por proyectar a Santiago como comuna capital

de Chile con espacios públicos que sean lugares de encuentro, con

identidad y buen servicio, con barrios inclusivos que otorguen calidad de

vida y una convivencia armónica en la diversidad de sus vecinos, usuarios y

actividades, contribuyendo al logro de una ciudad

sustentable, equitativa y próspera”.

Barrios

Próspera

Convivenciaarmónica

Inclusión

Equitativa

BuenservicioIdentidad

Espaciospúblicos

Diversidad

Comunacapital

Calidadde vida

Lugarde encuentro

Fuente: Misión y Visión Institucional / CUenta Pública 2015 / Santiago Ilustre Municipalidad.

Estudio de Caso

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Grafico 2. Objetivos Estratégicos Pladeco Santiago de Chile

Área Problema Eje Objetivo Estratégico

Desarrollo e Integración

Social

Bajos niveles de representatividad de la ciudadanía. Comuna Participativa

Fortalecer la participación ciudadana por medio de una nueva relación municipio - comunidad que incluya a la diversidad de actores de la comuna.

Aumento de los niveles de inseguridad y percepción frente al delito.

Santiago amable y seguro

Aumentar la percepción de seguridad ciudadana objetiva y subjetiva.

Expresiones de intolerancia entre residente, entorno a la heterogeneidad cultural. Santiago

inclusivo e integrado

Promover la cohesión social en la comuna, que integre la diversidad con base en el diálogo intercultural y construcción de valores comunes (principios: confianza, respeto, valores comunes).

Múltiples dimensiones en que se expresa la vulnerabilidad de una población diversa y dispersa en el territorio comunal.

Generar condiciones de acceso a las oportunidades de la vida en sociedad, para aquellos en riesgo de vulnerabilidad social, que permitan su plena inclusión social.

Desarrollo Humano

Estilos de vida poco saludables de los habitantes de Santiago. Santiago vive sano Promover estilos de vida saludables de los habitantes de Santiago.

Falencias de la infraestructura de educación municipal. Santiago capital de la Educación

Contar con infraestructura de educación municipal adecuada para el logro de los programas educativos.

Desarrollo Urbano

Débiles capacidades para orientar un desarrollo inmobiliario que integre grupos de menores recursos e interactúe constructivamente con su entorno.

Comuna mixta e integrada

Orientar un desarrollo residencial que considere mixtura social y de usos, integrándose armónicamente con el entorno.

Insuficientes instrumentos de gestión del patrimonio. Comuna patrimonial

Articular la acción municipal con actores externos, públicos y privados, para generar posibilidades reales de gestión y activación del patrimonio urbano como un bien social, urbano o económico.

Espacio público degradado por condiciones intrínsecas del rol capital de la comuna de Santiago.

Espacio público sustentable

Definir y materializar espacio públicos de calidad mediante estándares mínimos que aseguren la equidad.

Sobrecarga de usuarios en los espacios de movilidad (tránsito de paso, población flotante y aumento de población residente).

Movilidad sustentable

Gestionar un acceso equitativo al espacio público para la movilidad sostenible.

Desarrollo económico Débiles condiciones para rentabilizar las economías locales.

Santiago, territorio

para nuevos desarrollos

Proveer las condiciones para mejorar la rentabilidad económica comercial y productiva en el territorio.

Desarrollo sustentable

Deficientes condiciones ambientales en la comuna (aseo, mantención y gestión de residuos).

Comuna limpia y sustentable

Mejorar las condiciones ambientales de la comuna a fin de alcanzar mayores niveles de sustentabilidad.

Desarrollo Institucional

Internamente la prioridad está puesta en el funcionamiento del aparato municipal, más que en orientación al usuario (mirada hacia dentro que limita la mirada hacia fuera).

Municipio vinculado con la comunidad

Reordenar las prioridades de la gestión, poniendo como objetivo último, a la comuna y su gente.

Brechas de competencia de los funcionarios que se expresan en interferencias en la gestión municipal.

Municipio moderno

Incentivar la innovación de los funcionarios municipales para superar las brechas individuales y de la Institución.

Fuente: Objetivos Estratégicosl / CUenta Pública 2015 / Santiago Ilustre Municipalidad.

Estudio de Caso

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Grafico 3. Informe control de gestión Pladeco Santiago de Chile

Evaluación del cumplimiento de metas según dirección/unidad

Ámbito de gestión municipal: Metas PMG Ámbito de gestión municipal

Ámbito de gestión correspondiente a

Unidades de apoyo

Ámbito de gestión correspondiente a

CorporacionesÁmbito de gastión

correspondiente a Negocio

En 2016 se desarrollan un total de 143 metas estratégicas de las cuales 60 se enmarcan dentro de los proyectos para el mejoramiento de la gestión y 83 a metas estratégicas (aumenta respecto al mes anterior debido a que una meta de Secplan se modifica y se crea una adicional).

Se observa el nivel de cumplimiento de las direcciones municipales respecto a las metas estratégicas enmarcadas en el PMG al mes de julio, donde el 16,67 % de las unidades tiene un cumplimiento menor a un 50 % en sus metas, el 33,33 % cumplió esntre un 50 y 99 % y un 50,0 % tiene un cumplimiento de un 100 %.

En el comportamiento de las metas estratégicas al mes de julio de 2016 de cada Dirección, el 13,04 % de las unidades tiene un cumplimiento menor a un 50 % en sus metas, el 47,83 % cumplió entre un 50 y 99 % y un 39,13 % tiene un cumplimiento de un 100 %.

El cumplimiento alcanzado al mes de julio para las Unidades de Apoyo en el ámbito Municipal compuesto por 35 metas es de un 51,15 %.

El nivel de cumplimiento alcanzado al mes de julio para las Corporaciones asociadas a la Gestión Municipal de Santiago compuesto por 13 metas es de 78,78 %

El Nivel de cumplimiento alcanzado al mes de julio para las Unidades de Negocio asociadas a la Gestión Municipal de Santiago compuesta de 95 metas es de un 78,97 %.

Fuente: Elaboración propia.

Estudio de Caso

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CONCLUSIONES

Luego de realizar la revisión de los aspectos relevantes de la nueva gestión pública aplicados a los contextos inter-nacionales y las iniciativas de sistemas de buenas prácticas presentadas en el mismo, haciendo énfasis en el panorama latinoamericano, se constata el creciente interés en los países de la región por desarrollar iniciativas de buenas prácti-cas de gestión pública. Este interés se acrecienta por la necesidad de mostrar resultados efectivos, abaratar los costos que implica la búsqueda de soluciones y superar una tendencia histórica en la escasa concreción de muchas iniciativas.

Para los gobiernos nacionales y locales, así como para los directivos y gestores del desarrollo que tienen el desafío de dirigir procesos de reforma de la administración pública, la posibilidad de conocer las experiencias con una trayec-toria de aplicación exitosa o probada es un aporte de inapreciable valor. En efecto, conviene revisar los resultados de otras experiencias antes de entrar en proceso de prueba y error, sino por el contrario estudiar una experiencia real y de hecho poder establecer contacto con los protagonistas de la misma, disminuyendo así la probabilidad de fracaso.

Conclusiones

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MATERIAL DE ESTUDIO

Temas que abordan Referencia bibliográfica (APA) Ubicación (el link web o la base de datos)

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Material de Estudio

https://administracionpublicacomparada.files.wordpress.com/

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Disciplinar

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Referencias del Contenido

Disciplinar

gerencia y gestión pública didÁctica unidad 3 rafael suárez · 2019-11-05 · 44 subdirección...

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