INDICEITEM 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. CONTENIDO La gerencia del tiempo (parte I) Mtodos de programacin Mtodo del paso crtico Diagrama de flechas Diagrama de precedencias Proyecto Modelo - Cervecera Piercarla Programacin Introduccin Grfico de barras o grfico de Gantt Cuestionario Ejercicio Estructura para la divisin del trabajo EDT Introduccin Cuestionario Ejercicio PAGINA 1 7 10 26 38 48 53 54 61 63 64 66 67 68 68

INDICEITEM 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. CONTENIDO La gerencia del tiempo (parte II) Definicin de las actividades Secuencias de las actividades Duracin de las actividades Desarrollo de la programacin Control de la programacin Listado de trminos Ejercicios PAGINA 69 71 77 101 115 145 151 162

INDICE DE GRAFICASN 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9. 4.10. 4.11. 4.12. NOMBRE Pasos para elaborar la programacin Mtodos de programacin Grfico de Gantt con milestone Diseo del camino o paso crtico Verificacin del camino crtico Aplicacin mtodo PERT Diagrama de flechas CPM Diagrama de precedencias Recursos programados Resumen de la programacin Ejemplo de eventos clave o milestone Flujo tpico de actividades en un proyecto de ingeniera 4.13. Restricciones diagrama de precedencias 39 PAGINA 7 8 10 14 15 17 18 19 20 20 31 37

INDICE DE GRAFICASN 4.14. 4.15. 4.16. 4.17. 4.18. 4.19. 4.20. 4.21. 4.22. 4.23. 4.24. NOMBRE Gerencia del tiempo Definicin de las actividades Secuencias de las actividades Diagrama de flechas Actividades en los nodos Actividades en las flechas Otra manera de representar este mtodo Duracin de las actividades Duracin de las actividades Desarrollo de la programacin Control de la programacin PAGINA 70 71 77 81 82 82 83 101 113 115 145

INDICE DE CUADROSN NOMBRE PAGINA 4.1 4.2 4.3 Tiempo de actividades Diagrama de barras o de Gantt Grfica de fechas o eventos clave milestone 16 140 141

LA GERENCIA DEL TIEMPO (PARTE I)GeneralidadesCon el fin de lograr un adecuado anlisis y obtener la programacin y direccin de proyectos medianos y mayores, entre los aos 1955 y 1960 se desarrollaron y difundieron en Europa y Amrica del Norte varias tcnicas, destacndose entre ellas la tcnica de evaluacin y revisin de programas PERT (sigla formada por las primeras letras del nombre del sistema ingls: project evaluation and review technique), y el mtodo del camino crtico CPM (sigla formada por las primeras letras del nombre en el sistema ingls: critical path method). En los Estados Unidos se desarroll el sistema PERT durante los aos 1957 - 1958 para utilizarlo en el programa de proyectiles balsticos de la armada. Estos mtodos de programacin se basan en un diagrama o red de actividades, establecidas en una determinada secuencia, para definir e integrar acciones que deben realizarse oportunamente, asegurando as el desarrollo de un proyecto en forma tal que no consuma ni ms tiempo ni ms dinero de lo previamente programado. La principal diferencia entre el CPM y el PERT se encuentra en la manera de calcular los tiempos necesarios para completar un proyecto. En el CPM el tiempo en que se desarrolla una actividad es nico, v gr. instalacin de una vlvula de control, igual a dos horas.

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En el PERT se emplea otro criterio: se da el tiempo ms optimista en el que se realizar esta actividad, adems, el tiempo ms pesimista y el tiempo ms probable en el que se efectuar la misma actividad, v. gr. transportar tierra a 100 km., tiempo optimista: 3 horas, tiempo pesimista: 6 horas, tiempo ms probable: 4 horas. De acuerdo con lo anterior, es frecuente emplear el CPM en aquellos proyectos cuyo tipo de actividades es bastante conocido y en los que ya se tiene suficiente experiencia. Por el contrario, el PERT es conveniente utilizarlo en el proyecto en que no se conoce con suficiente precisin la duracin de cada actividad y por consiguiente la estimacin debe hacerse en forma aproximada. Generalmente se acostumbra a mezclar las dos tcnicas anteriores en la ejecucin de proyectos, identificndolas como: mtodos de programacin PERT. El control y comparacin de costos y de tiempo son quizs los aspectos que mayor incidencia tienen en cualquier proyecto, ya que la demora de una actividad puede ocasionar, por ejemplo, una duracin adicional de un mes en la puesta en marcha de una instalacin, lo cual originar costos adicionales, ya que ni los operarios ni los equipos que se utilizan estarn produciendo. A travs del programa PERT es posible llevar una estricta comparacin de tiempos y de costos, con las consiguientes ventajas para el control del proyecto.

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Razn de ser de la programacinUna de las razones principales para la creacin de la programacin fue la necesidad de buscar un procedimiento y una metodologa para aplicarlos en la ejecucin de proyectos con el fin de reducir la duracin y a la vez optimizar el empleo de los recursos. Por lo tanto, para lograr esto ltimo, se hace indispensable la sistematizacin de los procedimientos administrativos. Las herramientas de programacin vienen aplicndose prcticamente en todas las organizaciones debido principalmente a: Los problemas por resolver son cada da ms complejos. La competencia en el ambiente de negocios se incrementa permanentemente. El crecimiento tecnolgico es rpido e importante. La utilidad de los contratistas depende en gran medida de terminar a tiempo sus trabajos. La asignacin de los recursos y el rendimiento de la mano de obra y de los equipos son vitales para el cumplimiento de los contratos. Los proyectos exigen un estricto control del tiempo, de los costos y de la calidad. La programacin va ms all del simple listado de actividades, secuencia de las mismas, y asignacin de recursos.

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El gerente del proyecto y el equipo de trabajo tienen en ella el mejor medio de perfeccionar los resultados y resolver problemas. Por tal motivo, es necesario revisar frecuentemente la programacin, reasignar y distribuir los recursos de forma ptima y buscar la manera de acelerar la ejecucin de las actividades sin perjudicar la calidad.

Pasos a seguir para establecer una programacinPodemos resumir los pasos para establecer una programacin de la siguiente manera:

Desarrollar la estructura para la divisin del trabajo EDT a fin de identificar los paquetes de trabajo.Determinar las actividades y el responsable de cada paquete de trabajo.

Elaborar la red de actividades con su secuencia correspondiente para la ejecucin del proyecto. Describir y hacer el listado de actividades. Considerar las precedencias de las actividades. Tener en cuenta las secuencias de las actividades. Contemplar cules actividades pueden hacerse simultneamente.

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Establecer el tiempo, los recursos y el costo de cada actividad. Revisar los paquetes de trabajo que emite la EDT. Examinar los datos histricos sobre trabajos similares. Solicitar informacin de personas experimentadas (conceptos de expertos). Asignar duraciones a las actividades. Encontrar las horas-hombre y de los otros recursos por actividad, necesarios para ejecutar el proyecto. Determinar los costos diarios por actividad y para todo el proyecto.

Computar la programacin para establecer el inicio, la terminacin y los tiempos de flote u holguras de las actividades. Ejecutar un paso adelante para establecer el inicio y la terminacin adelantada. Ejecutar un paso atrs para establecer la iniciacin y la terminacin tardas. Determinar las diferencias entre iniciacin y terminaciones tempranas y tardas para encontrar los tiempos de flote u holguras.

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Establecer el mtodo de seguimiento y control de la programacin. Indicar el modelo de curvas de programacin y de costos que se aplicarn. Establecer el procedimiento de control de costos y de programacin que se llevar a cabo. Determinar el paso crtico. Revisar los recursos de cada actividad, buscando que las actividades crticas cuenten con los recursos apropiados. Revisar el cronograma con base en una secuencia lgica optimizada. Identificar y hacer el listado de las actividades principales de diseo, adquisiciones e instalacin, y establecer sus condiciones de ejecucin. Verificar los recursos necesarios (personal, materiales, equipos, dinero) de cada actividad junto con el avance que se requiere para cada mes. Encontrar el porcentaje o el peso de los diseos, las adquisiciones y las instalaciones con base en la duracin o en el costo de las actividades segn las caractersticas del proyecto. Una vez hallado el porcentaje para cada una de estas macroactividades, deducir el porcentaje de las diferentes actividades que las integran. Determinar los eventos clave, hitos o milestone del proyecto. Por ejemplo, fecha de llegada al pas de los equipos de instrumentacin, fecha de iniciacin de los diseos detallados para los tanques de almacenamiento, o fecha de terminacin de las labores de adecuacin de las reas en el campo.

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Destacamos que los objetivos del proyecto deben considerarse e indicarse en la programacin como eventos clave. (Ver grfica 4.1 sobre una programacin tpica).

Grfica 4.1

Mtodos de programacinUna responsabilidad importante del gerente del proyecto es definir desde el comienzo del proyecto, de acuerdo con la magnitud y caractersticas de ste, el mtodo que se seguir para adelantar la programacin. Como ya se ha venido mencionando, los ms comunes son el mtodo del paso crtico CPM, el mtodo PERT, el diagrama de precedencias y el diagrama de barras, tambin llamado grfico de Gantt. (Ver grfica 4.2)

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Grfica 4.2 En lo que respecta al mtodo del paso crtico, este fue desarrollado en 1956 por la firma Dupont Company, como un enfoque hacia la programacin. El CPM fue quizs el mtodo ms usado en las firmas de ingeniera y en la industria en general para programar sus proyectos. Se empleaba cuando se trataba de actividades que ofrecan claridad en cuanto a la duracin del tiempo y la incertidumbre en el alcance y objetivos del proyecto era reducida. De otra parte el mtodo PERT fue desarrollado en 1957 por la armada estadounidense como una aproximacin a la metodologa de programacin. Este ltimo mtodo es muy empleado en la industria de manufactura y en proyectos que presenten una alta incertidumbre en cuanto a la duracin de sus actividades. Tanto al CPM como al PERT se les conoce como sistemas de anlisis en red. El CPM permite la interrelacin entre las actividades y la programacin de costos y recursos, e indudablemente, exige un mayor esfuerzo de configuracin que un grfico de Gantt pero, as mismo, suministra mucha ms informacin, por lo dems valiosa en una gerencia de proyectos.

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Adicionalmente, el CPM permite identificar los conflictos que puedan presentarse en los recursos antes de que ocurran. El diagrama de precedencias es el resultado de las tcnicas PERT y CPM y es el de mayor empleo en la actualidad dado que se adapta muy bien a los software de programacin. El grfico de Gantt fue desarrollado por Henry L. Gantt durante la primera guerra mundial. Tiene a su favor la facilidad para entenderlo y aplicarlo. Sin embargo, no muestra la interdependencia entre las actividades, siendo por lo tanto, difcil de actualizar. En general, puede afirmarse que el grfico de Gantt es una herramienta de trabajo importante dada su simplicidad y su fcil uso. El grfico en mencin es sencillo de elaborar y de interpretar. Se recomienda que en este tipo de grfico se incluyan solamente aquellas actividades que aparecen en la estructura para la divisin del trabajo, EDT, y por consiguiente, en los paquetes de trabajo. Si se desea, es posible adicionar los milestone. En la grfica 4.3 se indica un proyecto de diseo y fabricacin de una bomba centrifuga pequea para impulsar agua potable. Como puede apreciarse es viable incluir milestone junto con las actividades a fin de que el grfico de Gantt sea an ms completo.

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Grfica 4.3 La informacin que generalmente entrega el computador en relacin con el proceso de programacin no es fcil de comprender por algunos usuarios que forman parte del proyecto. Esta es una de las razones por la cual algunos programas computarizados empleados en la programacin de proyectos estn en capacidad de emitir grficos de Gantt a partir de la base de datos. Por otro lado, es bueno observar, que el grfico de Gantt no integra los costos con la programacin ni suministra recursos, entre ellos, las horas hombre necesarias para el manejo de los trabajos.

Mtodo del paso crticoEl mtodo del paso crtico es la representacin en forma de red de todas las etapas necesarias para completar un programa determinado.

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Esta representacin lleva el nombre de diagrama de flechas, el cual viene a ser la indicacin grfica de la secuencia lgica de las actividades necesarias para desarrollar un proyecto dado, en una forma previamente concebida. Se destaca que el diagrama de flechas es de forma lineal y por consiguiente es adaptable a los computadores electrnicos. Estos deben ser utilizados principalmente en programas complejos, con el fin de obtener el mayor beneficio del mtodo del paso crtico. En la aplicacin del mtodo en mencin, la programacin convencional del grfico de Gantt sufre una pequea modificacin, ya que ste viene a ser un complemento del diagrama de flechas, como podr apreciarse ms adelante por medio de un ejemplo. Como ventajas principales del mtodo citado, vale mencionar que indica el momento exacto para iniciar y terminar cada actividad de una operacin y destaca la importancia relativa de sta dentro del conjunto de todos los trabajos. Seala, adems, aquellas actividades crticas (que tienen un tiempo preciso de ejecucin) que en un cierto momento deben ser especialmente consideradas para mejorarlas, y muestra, as mismo, las actividades que poseen un tiempo extra para su ejecucin. Cuando existan mrgenes de tiempo, los retrasos normalmente no incidirn en el logro de la programacin. Proporciona adicionalmente a la gerencia del proyecto, en forma resumida y permanente, un informe sobre el progreso total del proyecto o el plan de cualquiera de sus partes, permitiendo hacer comparaciones con el plan de trabajo.

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El mtodo del paso crtico se diferencia de los mtodos tradicionales en dos puntos fundamentales:

Separa el plan de la programacinSi consideramos que el plan consiste en determinar qu trabajo debe realizarse en un proyecto y su orden de ejecucin, la programacin viene a ser el acto de trasladar el plan a una tabla de tiempo.

Tiempo y costo estn directamente relacionados

Esto indica que la duracin de una actividad que conlleva un costo mnimo, puede ser reducida haciendo un sacrificio en el monto de la misma. El mtodo del paso crtico, bien sea usando clculos manuales o la computadora, establece la fecha ms temprana en que cada actividad puede comenzar y terminar. La fecha de terminacin ms temprana de cada actividad es calculada tomando progresivamente la fecha de terminacin ms temprana de las actividades limitativas precedentes y aadiendo la duracin de la actividad; siguiendo este procedimiento repetidamente, se fija la duracin de todo el proyecto. Ms adelante se explica en detalle este procedimiento. El proceso se invierte posteriormente partiendo de la fecha de terminacin de la ltima actividad en terminarse, las duraciones son sucesivamente sustradas de la ltima fecha de terminacin de la actividad siguiente. Entonces se precisan las fechas de terminacin y de inicio de cada actividad.

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Se comparan la fecha de inicio temprano y la de inicio tardo para cada actividad. Si son iguales, quiere decir que la actividad est en el camino crtico; si difieren, entonces el tiempo libre entre el inicio temprano y el inicio tardo se conoce como tiempo flotante. La terminacin del proyecto no ser demorada mientras la actividad empiece en o antes de la fecha de inicio tardo. Es conveniente considerar que para cumplir con el tiempo contractual exigido, es necesario recortar el cronograma trabajando bsicamente con el camino crtico. Hay que destacar que el camino crtico slo representa un pequeo porcentaje de las actividades del proyecto, ms o menos un 15 por ciento, en consecuencia, no resulta complicado hacerles un estricto control y seguimiento con la idea de buscar reducciones del tiempo de ejecucin. El principio fundamental en la tcnica de la programacin del paso crtico consiste en que todo trabajo tiene una forma ideal de realizarse segn la cual obtenemos el mximo de eficiencia a un costo ptimo. Al encontrar la mejor aplicacin de los factores trabajo, costo y tiempo, logramos este resultado, es decir, el fin que se busca con la programacin del paso crtico. La ejecucin de un proyecto depende de muchos trabajos, algunos de los cuales son ms importantes que otros, por lo cual reciben el nombre de crticos. Los trabajos crticos determinan el tiempo requerido para terminar un proyecto.

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Un retraso en cualquiera de ellos altera todos los que siguen, afectando a su vez el tiempo final y por consiguiente los costos. Los trabajos no crticos nos ofrecen un margen de tiempo al ejecutarlos en un lapso menor del que tenemos disponible; esta diferencia recibe el nombre de flote, concepto que se ver ms adelante.

Diseo del camino o paso criticoEn el diagrama de flechas el paso crtico se deduce de la cadena de trabajos que por su importancia no permiten un margen o flote de tiempo. Hay tres reglas que sirven para determinarlo: Cuando el menor y el mayor tiempo del evento inicial de una actividad son iguales. (Ver grfica 4.4, evento 2) Cuando el menor y el mayor tiempo del evento final de una actividad son iguales (ver grfica 4.4, evento 3). Cuando la diferencia entre el tiempo del evento final de la actividad (evento 3) y el evento inicial de la misma (evento 2) es igual al tiempo de ejecucin. (ver grfica 4.4)

Grfica 4.4

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Por otra parte usando los datos incluidos en el computador, se hace una corrida para establecer la cadena de actividades que tienen flote igual a cero. Este grupo de actividades conectadas secuencialmente determinan la fecha ms temprana de terminacin basada en el diagrama lgico, el nivel de personal y las duraciones de las actividades. Se destaca que todas las actividades de esta cadena son crticas en el sentido de que una demora en la culminacin de cualquiera de ellas retrasar la finalizacin del proyecto.

Grfica 4.5

Tiempo mnimo y tiempo mximo en que puede ejecutarse una actividadTomando el menor y el mayor tiempo en que puede efectuarse un evento y el tiempo de ejecucin de una actividad, se puede encontrar partiendo por ejemplo de la grfica 4.4 y con la elaboracin de un cuadro (ver cuadro 4.1), la siguiente informacin: El plazo mnimo y el mximo que tiene para iniciarse una actividad. Lo antes o lo ms temprano y lo ms tarde que puede terminarse una actividad.

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La forma de deducir los tiempos antes indicados es la siguiente: Se reemplazan las columnas del cuadro 4.1 por las letras del ltimo rengln inferior, as: I=J-t j = i + t

Cuadro 4.1

Redes y eventosCaractersticas de las redes de programacinLas caractersticas de este tipo de redes son las siguientes:

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Para el mtodo PERT Project evaluation and review technique (ver grfica 4.6):Permite asignar a cada actividad tres posibilidades para el tiempo de duracin as: Tiempo optimista. Tiempo ms probable. Tiempo pesimista.

Grfica 4.6

Para el CPM Critical path methodEs un procedimiento que utiliza diagramas de flechas para mostrar grficamente la programacin de los trabajos.

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Tiene aplicacin en la determinacin de la duracin de un proyecto y tambin en la identificacin de las actividades que son crticas para la ejecucin del mismo. Estas son sus caractersticas: Las actividades se representan con flechas. De gran empleo en trabajos de consultoria y de construccin. Solamente puede indicarse un tiempo de duracin para cada actividad (Ver grfica 4.7)

Grfica 4.7

Vale la pena destacar que la EDT seala los paquetes de trabajo y las actividades que cada uno de estos comprende, pero no entrega el orden en que deben ser efectuados. En lo que respecta al CPM, este se elabora para indicar la secuencia y la interrelacin entre las actividades de la EDT. El CPM puede elaborarse con el empleo de tcnicas de dibujo tradicionales o por medio de la computadora.

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Diagrama de precedencias

Viene a ser el resultado de los procedimientos PERT y CPM considerados anteriormente. Cuenta con estas caractersticas: Utilizado en cualquier tipo de proyecto. Orientado hacia las actividades (actividades en los nodos). Se desarroll en la dcada de los 50. Algunos gerentes de proyecto utilizan con mayor frecuencia el diagrama de precedencias ya que este no requiere el empleo de actividades artificiales y puede suministrar las relaciones de las actividades de inicio a inicio; de terminacin a terminacin; de inicio a terminacin, y de terminacin a inicio reduciendo el nmero de actividades. (Ver grfica 4.8).

Grfica 4.8 No obstante, otros gerentes estimarn que el diagrama de precedencias puede prestarse a confusiones en la programacin de la red lo cual eventualmente puede conducir a problemas graves durante la ejecucin del proyecto.

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Como complemento a la informacin anterior incluimos las grficas 4.9 y 4.10 donde aparecen los recursos que deben incluirse en una programacin y un resumen de la misma incluyendo el cronograma de desarrollo.

Grfica 4.9

Grfica 4.10

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ActividadEs una accin fsica identificable tal como disear una torre, instalar un ascensor o construir una cimentacin. Las actividades pueden detallarse en varias partes hasta donde se requiera. Por ejemplo: la construccin de un cimiento puede considerarse como una simple actividad o puede separarse en varias actividades, tales como excavacin, fabricacin de la formaleta, colocacin de hierros, vaciado del concreto y curado del concreto. De acuerdo con el proyecto y la actividad, el gerente de proyecto que efecta la programacin de los trabajos debe analizar hasta qu grado de detalle es preciso llevar las actividades. Ante todo es conveniente dejar en claro que no necesariamente una programacin que cuenta con alto nmero de actividades es mejor que otra que presenta menos. El conjunto de actividades debe ser el justo en el sentido de que permita un fcil y apropiado manejo al equipo de trabajo del proyecto. La seleccin del nivel de actividades, que sern monitoreadas durante el proyecto, debe estudiarse cuidadosamente en el desarrollo de la estructura para la divisin del trabajo, EDT, y especialmente en los paquetes de trabajo que esta estructura proporciona. En general hay libertad en la seleccin de lo que se llama una actividad o el nivel ms bajo de monitoreo en el control del proyecto. En un proyecto muy grande, el diseo de todos los cimientos para las bombas en un rea podra considerarse como una sola actividad.

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Por otra parte, en un proyecto pequeo, el diseo de un solo cimiento para bombas podra constituir una sola actividad. Con base en la magnitud y duracin del proyecto es preciso elaborar el grado de detalle en cuanto al nmero y contenido de las actividades. La habilidad del gerente del proyecto para seleccionar las actividades mejorar con la experiencia. Al comienzo, la tendencia es casi siempre a sobrefragmentar, con lo cual el control, se efecta en un nivel demasiado bajo.

Actividades reales

Son aquellas que se realizan en forma real y tienen por consiguiente un tiempo de ejecucin (duracin) y un costo (mano de obra, equipos y materiales) determinado. Una actividad se representa por medio de una flecha cuya longitud y direccin no tienen ningn significado. Sobre el cuerpo de la flecha se acostumbra escribir el nombre de la actividad, el cdigo correspondiente, o ambos.

Figura 4.1

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Cualquiera de las cuatro representaciones grficas antes indicadas es igualmente vlida, para mostrar la actividad consistente en instalar un motor. El orden en que se suceden las actividades se representa uniendo las flechas. Por ejemplo:

Figura 4.2 Es decir, antes de comprar el motor deberemos conocer su tipo; antes de transportarlo se requiere haberlo comprado, y antes de su instalacin ha debido ser transportado. Para aclarar ms el significado de las actividades, presentamos a continuacin algunos ejemplos:

Figura 4.3

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Figura 4.4

La figura 4.4 indica que las actividades A y B parten de un mismo punto y se ejecutan simultneamente.

Figura 4.5

En la figura 4.5 las actividades A y B son simultneas y la actividad C no puede iniciarse hasta no haber terminado A y B.

Figura 4.6 En la figura 4.6 las actividades simultneas C Y D pueden iniciarse una vez terminadas las actividades, tambin simultneas y a la vez concurrentes, A y B.

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Figura 4.7 En la figura 4.7 para que la actividad C pueda comenzar, las actividades simultneas y concurrentes A y B deben haberse terminado. As mismo, para iniciar las actividades D y E , la actividad C debe estar terminada.

Figura 4.8 En la figura 4.8 las actividades A y B son simultneas y concurrentes y deben estar terminadas para que se inicien C y D. La actividad D es simultnea con C , E y F y las actividades E y F , as mismo simultneas, deben iniciarse despus de terminada la actividad C.

Definicin de eventoSe da el nombre de evento al punto donde se inician o se terminan una o ms actividades. Los eventos se representan por lo general por crculos. Se acostumbra a numerar un diagrama en serie progresiva, normalmente de izquierda a derecha, es decir, en el sentido de las flechas. En esta forma puede identificarse cada actividad individualmente por el nmero de iniciacin o cola de la flecha y por la terminacin o cabeza.

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Figura 4.9 En el ejemplo anterior los eventos son simblicamente los nmeros 1, 2, 3, etc.

Diagrama de flechasAnteriormente se destac la importancia del diagrama de flechas dentro de la aplicacin del mtodo del paso crtico. Ahora veremos la tcnica de su preparacin e interpretacin y analizaremos algunos conceptos para comprender mejor el funcionamiento del sistema.

Elaboracin del diagrama de flechas

Para la elaboracin del diagrama de flechas es preciso tener en cuenta las siguientes reglas: Toda actividad o flecha debe iniciarse y terminarse en un evento.

Figura 4.10

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En la figura 4.10, la actividad A comienza en el evento 1 y finaliza en el 2; la actividad B se inicia en el evento 2 y termina en el 3. 2. A dos actividades o flechas no puede corresponder el mismo nmero para la cola y para la cabeza. Esto ocasiona el empleo de flechas imaginarias con el fin de mantener una sucesin lgica en el diagrama y eludir los inconvenientes que se presentan cuando hay actividades simultneas que se inician en un mismo evento y van a terminar en otro igual, como puede apreciarse en el ejemplo siguiente:

Figura 4.11 En el ejemplo de la figura 4.11 vemos que las actividades B , C y D quedaran igualmente identificadas con los eventos 2- 3, lo cual lgicamente originaria confusin en un diagrama de flechas. Por consiguiente, para evitar este inconveniente, debemos proceder en la siguiente forma:

Figura 4.12

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Las flechas imaginarias E y F de la figura 4.12 indican que las flechas B y D concurren en el evento 5, pero sin llevar los mismos nmeros de identificacin. 3. Especificar claramente la dependencia e independencia de las actividades.

Figura 4.13

figura 4.13 se aprecia que la actividad C est supeditada a la terminacin de A y B. Al tener una actividad D que dependiera de B y fuera independiente de A, debera representarse en la siguiente forma:

Figura 4.14

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4. Al numerar los eventos debe tenerse en cuenta que el nmero de la cola no puede ser mayor que el nmero de la cabeza de la misma actividad. 5. Para iniciar una actividad deben terminarse las que concurren en su punto de partida. Existen casos especiales en los que es posible prescindir de esta regla usando las flechas mltiples, pudindose descomponer una actividad en tantas partes como se requiera:

Figura 4.15 El diagrama de la figura 4.15 muestra un trabajo de tubera en que la fabricacin est dividida en dos partes: iniciar y terminar, ya que no es necesario haber terminado toda la fabricacin para comenzar el montaje. A su vez, el montaje est dividido en tres partes: iniciar, continuar y terminar.

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Eventos clave, hitos o milestone

Un evento clave es un evento importante que se presenta a lo largo de la vida del proyecto y que se traduce en una fecha especfica de terminacin y en algunos casos de inicio de una actividad. Por ejemplo, la terminacin de los diseos detallados puede ser un evento clave, que debe cumplirse en un da, mes y ao especficos. Es una buena prctica definir al comienzo de la programacin los eventos clave para el trabajo que se va a realizar. Una vez que esto se acuerde, la grfica de eventos clave se constituye en la espina dorsal para la programacin mster del proyecto. Sin embargo, es conveniente reconocer que la escogencia de los eventos clave no es tarea fcil. Dejarlos demasiado separados unos de otros puede originar dificultades en el control y el seguimiento de las actividades relacionadas. Si por el contrario quedan demasiado unidos, es decir, se selecciona un nmero muy alto de eventos clave, se recargarn las acciones de control y seguimiento generndose innecesariamente sobrecostos. Algunos escritores del tema de gerencia de proyectos sugieren la escogencia de un mximo de siete eventos clave por ao con el fin de permitir un adecuado seguimiento y evitar mayores costos (ver grfica 4.11).

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Grfica 4.11

Concepto de floteComo se vio antes, cierto tipo de actividades deben ejecutarse estrictamente si no quiere afectarse la fecha final de terminacin del proyecto. Las actividades de este tipo las llamamos crticas. Al resto las denominaremos flotables, es decir que tienen un tiempo libre o flote. El mtodo de programacin del paso crtico separa desde el principio del proyecto estas actividades, reconoce el valor del tiempo de flote y establece medios para su control. Existen cuatro clases de flotes: flote total, flote de impedimento, flote libre y flote independiente.

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Se llama flote total al tiempo total disponible para realizar el trabajo. Esto viene a ser, por ejemplo, el tiempo ms tarde del evento en la punta de la flecha 58 (ver figura 4.10 actividad 4 - 7), menos el tiempo ms temprano en el evento de la cola de la flecha 10, menos la duracin de la actividad, o sea 5810-12=36 das de flote total (ver figura 4.16).

Figura 4.16

Se llama flote de impedimento la diferencia entre el tiempo ms tarde de iniciacin de la actividad siguiente 58 (evento 7, figura 4.16) y el tiempo ms temprano de iniciacin de la misma actividad 48, o sea 58 - 48 = 10 das de flote de impedimento. Si la actividad 7-8 se programa para comenzar lo antes posible, es decir a los 48 das, lgicamente estar interfiriendo en 10 das el flote total de la actividad 4 - 7 (ver figura 4.17). Flote libre es la diferencia entre el flote total y el flote de impedimento, o sea, 36 - 10 = 26 das de flote libre (ver figura 4.17).

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Figura 4.17 Flote independiente es el que desliga o independiza una actividad de las anteriores y posteriores. Es igual al mnimo tiempo disponible para efectuar una actividad (menor tiempo de terminacin), 48 (ver figura 4.16, actividad 4 - 7), menos el mayor tiempo para iniciacin, 20, menos el tiempo de duracin de la misma, o sea, 48 - 20 - 12 = 16 das de flote independiente. Con un completo conocimiento del trabajo, slo las respuestas a las tres preguntas anteriores son suficientes para desarrollar un diagrama de flechas completo, lo cual constituye el plan para acometer un proyecto con base en una secuencia lgica.

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Tiempos de los eventos

Habamos mencionado anteriormente que los eventos representan el punto donde se inician o se terminan una o ms actividades. Podemos cambiar en esta definicin la palabra punto por tiempo, con lo cual tendramos que evento sera el tiempo en que se inician o se terminan una o ms actividades.Para completar una programacin es necesario establecer el menor y el mayor tiempo en el cual un evento puede realizarse. Este slo se considera terminado cuando todas las actividades que a l concurren han finalizado completamente. En la figura 4.18 se dir que hemos concluido el evento 7, slo cuando se hayan terminado las actividades 5-7 y 6-7.

Figura 4.18

El menor tiempo o lo antes posible en que puede culminarse el evento

Para calcular el menor tiempo en el cual podemos realizar el trabajo descrito en el diagrama de la figura 4.18, es posible proceder en la siguiente forma:

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Considerando los tiempos de cada actividad, se los va sumando desde la primera y se muestra el total correspondiente dentro de un cuadro en la parte superior al nmero del evento, como se indica en la figura 4.19. Al evento 1, por no precederle ninguna actividad, le corresponde tiempo cero (0). A la actividad A se le han dado 4 das de tiempo de ejecucin, por lo tanto, el tiempo ms corto para el evento 2 es 4 das. A la actividad B se le ha asignado un tiempo de 4 das, luego el menor tiempo para el evento 3 es de 8 das, correspondientes al evento 2 ms 4 das de la actividad B. En esta forma se contina hasta llegar al evento nmero 8. Vale la pena anotar que al evento 5 concurren dos cadenas de flechas y que de su terminacin depende la iniciacin de la actividad G. En este caso se escoger la que sume un mayor tiempo, es decir, la cadena 4 + 8 + 8 = 20. Continuando de esta forma se concluye que el menor tiempo en el que podemos realizar el trabajo planeado es de 32 das (ver figura 4.19).

Figura 4.19

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El mayor tiempo o lo ms tarde en que puede realizarse el eventoEl tiempo de mayor duracin en que puede llevarse a cabo el evento indica lo ms tarde que pueden comenzar las actividades que le siguen, sin afectar la fecha final de la programacin. Al decir esto se estima que el menor tiempo del evento final es tambin el mayor tiempo del mismo, ya que si lo podemos realizar en ese menor tiempo, no se justifica aumentarlo. El mayor tiempo se calcula en la siguiente forma: se empieza por el evento final y se va restando de cada tiempo de evento el tiempo de cada actividad, indicndolo dentro de un crculo en la parte superior del cuadro correspondiente al menor tiempo.

Figura 4.20 Como puede apreciarse en la figura 4.20, y procediendo como se indic anteriormente, encontramos que al llegar al evento 4 obtenemos dos resultados diferentes. Por las actividades J, G y E se presenta lo siguiente: 32 - 2 - 10 8 = 12.

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Por las actividades J , H y F aparecen los siguientes: 32 - 2 - 4 - 4 = 22. Sin embargo, en la serie J , G y E el resultado del mayor tiempo 12 es igual al menor tiempo12 de lo cual se concluye que debe ser este mismo tiempo el que debe sealarse. Puede observarse, as mismo, que la cadena cuya suma de tiempo por actividad es mayor, est integrada por las siguientes actividades: A, C, E, G y J, que emplean 32 das. Esta serie de actividades se denomina el paso crtico del diagrama, el cual se explicar ms adelante. Al agregar a las actividades la mano de obra necesaria, es posible lograr un estimativo de los costos, un concepto del personal requerido y las bases para controlar los gastos. En esta forma se obtiene la programacin completa de un proyecto a travs del diagrama de flechas, el cual se constituye en una eficaz herramienta para su administracin. Para finalizar se incluye un diagrama (ver grfica 4.12) que muestra el flujo tpico de actividades en un proyecto de ingenieria.

Grfica 4.12

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Diagrama de precedenciasEn qu consiste el diagrama de precedencias?Por haber alcanzado en los ltimos aos una gran utilizacin en la programacin de proyectos, estudiaremos a continuacin el diagrama de precedencias. Este sistema de elaboracin de diagramas se ha conocido con diferentes nombres. Originalmente se llam sistema de crculos y lneas de unin, luego algunos autores sugirieron el nombre de sistema de actividades de nudo y, finalmente, el nombre de diagrama de precedencias. El procedimiento para la elaboracin de un diagrama de precedencias es el mismo utilizado en la construccin del mtodo del paso crtico. Es decir, se hace una lista y una descripcin de todas las actividades y de la sucesin como deben llevarse a cabo. Para establecer la secuencia del trazado es conveniente analizar los siguientes aspectos: Cules actividades deben terminarse antes de iniciar la actividad que es materia de estudio. Si la actividad en estudio puede realizarse totalmente luego de la terminacin de las actividades precedentes. Qu parte de la actividad en estudio debe terminarse para poder iniciar las siguientes actividades.

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Construccin de la red de precedenciasEl diagrama de precedencias incluye cuatro relaciones de precedencias entre las actividades, estas son:

Grfica 4.13

Los programas de computador emplean una red de precedencias como la que se indica en la grfica 4.13. En realidad el trmino restricciones debe ser entendido ms como dependencias entre las actividades. Las flechas representan las relaciones o dependencias entre las actividades. El significado de la grfica 4.13 es el siguiente: el punto 1 muestra una dependencia terminacin a inicio donde la actividad B solo puede empezar cuando finalice la actividad A. El punto 2 seala una dependencia inicio a inicio en la cual la actividad B no puede comenzar hasta tanto no se principie la actividad A.

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El punto 3 indica una dependencia terminacin a terminacin en la cual la restriccin muestra que la actividad B no puede concluir hasta que no se complete la actividad A. El punto 4 presenta una dependencia inicio a terminacin donde se indica que la actividad B no puede finalizar hasta tanto no se inicie la actividad A. Con base en lo expuesto, puede comenzarse con la construccin de la red de actividades, empleando lneas de unin entre crculos o rectngulos para mostrar las precedencias. Durante este proceso, las lneas de unin llevarn flechas en la cabeza para indicar as las precedencias. Los cuadros, rectngulos, o circulos (nodos) que se utilizan para la construccin de este tipo de diagramas pueden dividirse en cuatro partes. Para cada una puede adoptarse, por ejemplo, el siguiente significado (Ver figura 4.21).

Figura 4.21

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a) En la parte superior puede sealarse el inicio y la terminacin de la actividad. b) En la parte inferior, identificacin y la secuencia que tiene la actividad. El sistema para obtener los datos de inicio y terminacin se ver un poco ms adelante. Destacamos que la secuencia de un nodo, es el nmero de nodos por los cuales debe pasarse para llegar a ste. Si a un nodo puede arribarse por varios caminos, su nmero de secuencia ser una unidad mayor que el mayor de los nmeros de secuencia de los nodos que lo preceden. Con la obtencin del nmero secuencial puede conocerse la cantidad de pasos de secuencia totales del proyecto al llegar a la actividad final. Esto facilita dimensionar el dibujo en forma tal que se consiga una representacin clara y ordenada de los trabajos por realizarse. El trazado final de la red se hace tratando de colocar cada actividad horizontalmente a la derecha de las actividades que la preceden, teniendo en cuenta que verticalmente deben trazarse en la vertical correspondiente a su paso secuencial. Hasta donde sea posible hay que buscar que los ngulos de interseccin de lneas de unin, cuando se lleguen a interceptar, sean ngulos rectos. Una vez dibujados los crculos y las lneas de unin, se inicia la numeracin de las actividades. Para esto se comienza la numeracin por el costado izquierdo superior del diagrama y en forma vertical. Luego se pasa a la siguiente columna, numerando de arriba hacia abajo (ver figura 4.22).

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Figura 4.22 Si se desea, puede dibujarse el diagrama utilizando una determinada escala de tiempos. Se hace una divisin del diagrama mediante el empleo de lneas verticales y se indica dicha escala. En los crculos se colocan las actividades en su posicin respectiva (ver figura 4.23).

Figura 4.23

El diagrama anterior es conveniente para detectar las pocas en que ocurran picos de recursos, tales como mano de obra, equipo de construccin, materiales o altos desembolsos. Sin embargo, presenta el inconveniente de que cuando hay actividades que se adelantan o se atrasan, resulta muy dispendioso mantener actualizado el diagrama.

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Ventajas del diagrama de precedenciasLas siguientes son las ventajas generales de un diagrama de este tipo:

SimplicidadNormalmente la elaboracin de un diagrama de precedencias no presenta ninguna dificultad. Esto es todava ms sencillo cuando la persona que lo elabora conoce suficientemente el proyecto en estudio. Por el contrario, la utilizacin de un diagrama de flechas ofrece ms problemas en su concepcin y mayores posibilidades de error, ya que exige de quien lo realiza un buen conocimiento no slo de los trabajos que van a desarrollarse sino de los diferentes mtodos y reglas que se emplean en su elaboracin.

Facilidad de revisinEs bueno observar que todo proyecto sufre cambios durante sus diversas etapas. Por consiguiente, es conveniente que la programacin de los trabajos se haga por medio de un diagrama que facilite efectuar los cambios que se vayan presentando durante la marcha de la obra. La facilidad con que pueden realizarse dichos cambios en un diagrama de precedencias se aprecia a continuacin: Si tenemos un diagrama de flechas con tres actividades A, B y C donde las actividades A y B preceden a C (ver figura 4.24) y necesita incluirse una cuarta actividad D que sigue a B, siendo independiente de A, la correccin del diagrama de flechas exigida incluye:

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Figura 4.24

Borrar la flecha de la actividad B y su identificacin. Dibujar la flecha de la actividad B y escribir su identificacin en una nueva posicin. Dibujar una actividad artificial desde la cabeza de la flecha de la actividad B hasta el nodo donde se inicia la actividad C. Dibujar, a partir de la cabeza de la actividad B, la flecha correspondiente a la actividad D y escribir su identificacin (ver figura 4.25).

Figura 4.25

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En cambio, en el diagrama de precedencias (ver figuras 4.25 y 4.26) la operacin es ms sencilla ya que slo implica dibujar un crculo correspondiente a la actividad D, con su respectiva identificacin, y trazar una lnea de unin desde el crculo de la actividad B hasta el crculo de la actividad D.

Figura 4.26

Figura 4.27

Como puede apreciarse en las figuras anteriores, al hacer la modificacin en el diagrama de flechas por inclusin de la actividad D, cambian los nmeros de las actividades. La actividad A se modifica de 1-3 a 1-4; la actividad B conserva su numeracin 2-3, pero la actividad C cambia la numeracin 3-4 a 4-5, siendo ahora la actividad 3-4 una actividad artificial.

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Lo expuesto demuestra que una modificacin en un diagrama de flechas implica cambios que, como en el caso de la numeracin, pueden originar dificultades futuras cuando la actividad se ha organizado con base en el cdigo de sta, o cuando ya se han enviado a los subcontratistas las listas de las actividades con sus cdigos.

Numeracin del diagrama de precedenciasEn un diagrama de precedencias cada actividad tiene un nmero especfico que puede asignrsele en forma permanente y definitiva. Esto evita las dificultades que se originan con el cambio de la numeracin de las actividades cuando se modifica un diagrama de flechas. As mismo, debe destacarse que las actividades tienen un solo nmero, lo cual es ms sencillo de indicar. Adems, se permite una referencia ms fcil que cuando se identifican las actividades con una numeracin doble separada por un guin como en un diagrama de flechas. Por otra parte, al tener una numeracin permanente y nica, se logra obtener una organizacin ms completa conjuntamente con el diagrama, lo cual es de gran ayuda cuando desea aplicarse el control de costos con los sistemas de secuencia crtica. Se anota como desventaja del sistema de numeracin del diagrama de precedencias, que con la identificacin de actividades mediante el empleo de nmeros dobles, el computador puede reconstruir rpidamente una red, mientras que con el nmero sencillo de identificacin de actividades no es posible.

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Sin embargo, esto ltimo puede solucionarse suministrndole al computador la informacin sobre las lneas de secuencia o lneas de unin de actividades, las cuales tendrn una numeracin doble, correspondiente a los nmeros donde se inician y terminan las actividades. En resumen, la numeracin del diagrama de precedencias tiene las ventajas de la numeracin sencilla al identificar en forma nica e invariable las actividades con un solo nmero y las ventajas de la numeracin doble para indicar las secuencias. Esta numeracin doble puede modificarse cuando se cambien las lneas de secuencias sin alterar la numeracin de las actividades.

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CUESTIONARIO Y EJERCICIOPROYECTO MODELO Cervecera Piercarla

La Compaa TYF, deseosa de entrar al mercado de la cerveza, elabor el mercadeo y adelant los estudios de viabilidad tcnica y econmica, ambiental, poltica y jurdica para el proyecto de la Cervecera Piercarla. Los resultados encontrados fueron satisfactorios aunque se destacan algunos inconvenientes de carcter tcnico, comercial y social que podran presentarse.

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Dentro de los estudios llevados a cabo por la Compaa TYF se definieron y establecieron varios puntos importantes que de cierta manera marcan el destino que tendr el desarrollo del proyecto. Algunos de estos puntos son los siguientes: La tecnologa se adquirir a travs de una licencia con una firma alemana. La ingeniera conceptual la realizar la misma Compaa TYF con su propio personal y la asesora de una firma consultora. La ingeniera detallada, las compras y la construccin se harn con el empleo de un contrato a precio fijo o a costos reembolsables (cost plus), despus de analizados los factores en pro y en contra de cada uno para el proyecto de la cervecera. Se decidi, as mismo, construir varias cerveceras (entre ellas la Cervecera Piercarla) de mediana y baja capacidad en lugar de una de gran tamao ya que el costo de transporte de la cerveza que es bsicamente agua, es muy alto y resulta ms rentable construir pequeas plantas localizadas estratgicamente. El pas en donde se construir la cervecera tiene una poblacin de 40 millones de habitantes aproximadamente, se encuentra en va de desarrollo, presenta problemas de orden pblico por la presencia de la subversin, el salario mnimo es de US$125 al mes, las vas son deficientes y contiene un desempleo del orden de 15%.

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Es, as mismo, un pas rico en petrleo, posee el cuarto lugar en el mundo en recursos hdricos, cuenta con una agricultura rica multipropsito, ganadera en progreso, amplia gama de minerales y habitantes dinmicos, creativos y trabajadores. Igualmente, es una nacin democrtica con un estndar de vida variable en donde el principal bastin sigue siendo la clase media. Est situada en el trpico por lo que es posible encontrar durante todo un ao climas variados y constantes. Est baada, adems, por los mares Atlntico y Pacfico. La ubicacin de la cervecera an no est definida, si bien se han estudiado varias regiones y sitios que ofrecen buenas posibilidades. Se precisa un estudio ambiental, obtener los permisos respectivos y disear el plan de manejo ambiental correspondiente. Se prev la importacin de mano de obra con habilidades especiales en soldadura durante la construccin de la planta. Algunos equipos para la cervecera debern ser importados. Se destaca en especial la torre T-120, identificada as ya que pesa 120 toneladas y sus dimensiones y caractersticas de manufactura la convierten en uno de los equipos ms crticos de la planta.

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Vale anotar, que se trata de un proyecto multidisciplinario, en donde tendrn lugar especializaciones tales como la elctrica, electrnica, mecnica, metalrgica, civil, arquitectura, proceso, sistemas, industrial y otras ms. Los recursos monetarios en dlares para la construccin de la cervecera provendrn en un 60% de emprstitos de bancos internacionales, con intereses del 5% anual. El otro 40% en dlares, saldr de recursos propios de la Compaa TYF (25%) y de prstamos con la banca y corporaciones nacionales (15%). El inters de estos ltimos prstamos se estima en 12% anual. La parte en pesos se piensa obtener de la venta de bonos que planea emitir la Compaa TYF. El organigrama y el nmero de funcionarios de la Compaa TYF es el siguiente:

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Cada una de las agrupaciones sealadas est dirigida por un gerente. En lo referente a los impuestos, la Compaa TYF debe pagar un impuesto del 33% sobre las utilidades netas alcanzadas durante el perodo de un ao. Desde el punto de vista de la competencia, sta es relativamente baja dentro del pas. Sin embargo, est permitida la importacin de todo tipo de cervezas de alta y mediana calidad y, adicionalmente, la incidencia del contrabando que viene de los pases vecinos aunque no es cuantificable, si representa un porcentaje importante. La atmsfera dentro de la organizacin de TYF, respecto al ambiente laboral, es difcil en el sentido que existen muchas rivalidades dentro del personal. Los funcionarios que integran la compaa en lo que tiene que ver con el manejo de proyectos, estn clasificados de la siguiente manera: Gerentes de Proyecto con alta experiencia: Gerentes de Proyecto novatos: Gerentes funcionales (experiencia media): Personal tcnico (alta capacitacin): 3 2 10 30

Por lo dems, la Compaa TYF, desde el punto de vista de su razn social, viene a ser una institucin industrial y comercial al servicio del Estado. Esto significa, que es una entidad Estatal, pero con estatutos y organizacin especiales que la hacen gil y competitiva en el medio en que se desempea.

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PROGRAMACIN

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IntroduccinLa programacin es quizs la actividad sobre la cual ms se ha escrito en la gerencia de proyectos. Existen libros, programas de computador y medios electrnicos, que tocan este tema profusamente. No deja de ser curioso, que a ms de cuarenta aos de inventado el mtodo del camino crtico (CPM) y la tcnica de revisin y evaluacin del proyecto (PERT) por sus siglas en ingls, se siga escribiendo sobre ellos. Pero, es an ms sorprendente, que estas tcnicas no slo no han pasado de moda sino que, por el contrario, contina siendo la base para la elaboracin de programas y software sofisticados. Esto nos demuestra las bondades de este sistema, lo valioso de su concepcin y su importancia en el manejo de proyectos. De otro lado, la dificultad que presenta entender y hacer el seguimiento a las redes de actividades que se obtienen del CPM/PERT, llev a la aplicacin del diagrama de Gantt, el cual es prctico y objetivo y permite un seguimiento efectivo del proyecto. Por lo dems, los software que generan los diagramas de flechas, emiten el grfico de barras, con la ventaja de que este ltimo se muestra con flechas indicativas que prcticamente eliminan su desventaja, la cual consiste en no indicar la interrelacin entre las actividades. De otra parte, dada la importancia de la programacin en la ejecucin del proyecto, es de la mayor importancia que en su elaboracin participen los funcionarios que mejor conocen el proyecto, bien sea el Gerente del Proyecto, los Gerentes Funcionales o cualquier otro cuyos conocimientos ameriten su participacin activa.

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El mensaje entonces, es no dejar solos a los programadores de oficio de la empresa, sino asistirlos y colaborarles con datos e informaciones oportunas que incrementen la confiabilidad de la programacin que estn elaborando. El sistema CPM / PERT es bsicamente una herramienta de control, que permite el seguimiento permanente del proyecto y brinda la informacin necesaria para hacer la medicin, evaluacin y correccin de aquellas actividades que dejan prever un atraso o un costo adicional en el proyecto. En lo que respecta a la compra de un software de programacin y control de proyectos, se recomienda previamente analizar la distinta informacin que puede suministrar y, adems, qu necesidades estn en capacidad de procesar. Por ejemplo, si queremos que elabore un programa de utilizacin de mano de obra, basado en la cantidad de personal con que se cuenta, durante un lapso especfico del proyecto. Se busca as, eliminar picos de empleo de personal que incrementan los costos y bajan la productividad. De otro lado, en la siguiente grfica aparece al final una actividad identificada como pesos porcentuales. Parece conveniente hacer claridad sobre este concepto, ya que es de frecuente uso en el manejo de proyectos y, en especial, cuando se trata de pagar al contratista el trabajo que haya realizado durante un perodo especfico. La no determinacin de estos pesos porcentuales para las actividades, ha ocasionado todo tipo de causa de reclamaciones y, en el peor de los casos, la terminacin unilateral de mltiples contratos. (Ver grfica 4.25)

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Los pesos porcentuales deben fijarse antes de iniciar formalmente los trabajos por parte del contratista, evitando as una fuente innecesaria de conflictos y enfrentamientos. Por todo lo anterior, estimamos conveniente presentar los siguientes procedimientos a ttulo de ejemplo, que si se siguen fielmente por parte del usuario, le evitarn dificultades innecesarias. Los pesos porcentuales pueden expresarse en tiempo o en costos, o si se quiere en los dos conceptos. Sencillamente es cuestin de estudiar cul de los dos controles, tiempo o costo, es el ms representativo para el proyecto que se est trabajando y tambin cul de ellos es el ms fcil de obtener. Para explicar mejor el procedimiento, supongamos que para las tres actividades clsicas de un proyecto encontramos los siguientes datos:

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Los datos anteriores, al llevarlos a porcentajes, presentan los siguientes valores:

Al observar este cuadro encontramos que s, por ejemplo, se ha terminado la actividad de ingeniera, podra pagrsele al contratista el 12.5% del costo de la ingeniera del contrato, si se paga con base en el tiempo, o el 5.9%, si se paga de acuerdo a los costos. Sin embargo, es preciso encontrar los porcentajes de cada una de las sub-actividades, para llamarlas de cualquier modo, que integran cada una de las actividades: ingeniera, compras y construccin.

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Entonces, podemos suponer los datos siguientes:

Los pesos porcentuales de las sub-actividades que integran la actividad de ingeniera seran:

Supongamos ahora, que se ha acordado entre el cliente y el contratista, pagar segn el progreso en tiempo de las actividades y sub-actividades. En este caso, si a ttulo de ejemplo, en el momento de hacer el corte de la ejecucin del proyecto encontramos que las actividades identificadas como especificaciones y lista de documentos ya fueron terminadas, entonces el contratista podr facturar el 2,08% por la lista de documentos y las especificaciones.

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Es decir, 2,08% del costo de la ingeniera. Como esta actividad representa un monto de $500 millones con el 12,5%, se le estara pagando al contratista el equivalente de: 2,08 x 500 12,50 = $83.200.000

Ahora consideremos que la decisin cliente - contratista fue pagar teniendo en cuenta los costos de las actividades y sub-actividades. Siguiendo con el ejemplo anterior, en el sentido de que las subactividades especificaciones y lista de documentos ya terminaron, en ese caso el contratista podr facturar el 0,17% por las especificaciones y el 0,23 por la lista de documentos. En resumen, se pagara al contratista: 0,40 x $500 5.90

= 33.898.305

Ahora veamos, qu sucede en el caso hipottico que para la elaboracin de planos, en el momento de hacer un corte al progreso de los trabajos, se haya encontrado un avance del 60%. En este caso, los valores a pagar al contratista seran: Porcentaje por tiempo: 60% x 6.25% = 3,75%

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Monto a pagar por tiempo: 3,75x500 12,50 Porcentaje de costos: 60% x 3,54% = 2,12% Monto a pagar por costos: 2.12x500 5.90

= $150.000.000

= $180.000.000

Como puede apreciarse, la idea fundamental es llevar actividades y sub-actividades a porcentajes y, posteriormente, con base en los adelantos expresados en porcentaje de las mismas, ir pagando al contratista los trabajos que haya realizado. Lgicamente que este procedimiento tambin permite detectar los porcentajes de adelanto o atraso del proyecto en general y establecer en un momento dado, el avance real de las actividades con el fin de tomar las acciones correctivas correspondientes.

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Grfico de barras o grfico de GanttComo antes lo dijimos, este sistema de programacin fue creado durante la primera guerra mundial por el ingeniero Henry L. Gantt. La bondad del procedimiento la demuestra el hecho de que hoy en da sigue teniendo plena vigencia y se emplea prcticamente en todos los proyectos. El principal defecto que se le asigna, est basado en el hecho de que estos diagramas no indican la interrelacin entre las distintas actividades que lo componen, como s pasa con los diagramas de flechas. Sin embargo, vale destacar, que los software actuales que parten del diagrama de flechas, emiten a continuacin un diagrama de barras en donde, con el empleo de flechas indicativas, se logran integrar las actividades. Veamos ahora de qu consta un diagrama de barras: Una escala de tiempo en el eje de las x. En el eje de las y, el nombre de las actividades, o paquetes de trabajo descritas de manera secuencial. Al frente de cada actividad, o paquete de trabajo, se traza una lnea recta cuya longitud nos indica la duracin de la actividad. En la parte superior de cada lnea, se puede sealar con un nmero la cantidad de personas encargadas o responsables de la ejecucin de las actividades. Al final, en la parte inferior del eje de las y, se puede totalizar y por consiguiente encontrar el nmero de personas requeridas por das, semanas o meses para adelantar los trabajos (ver grfica siguiente).

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Cuestionario1. En la grfica 4.12, aparecen los pasos que deben darse para elaborar la programacin. Explique en qu consiste cada uno y qu informacin aporta a dicha actividad. 2. Todos los software que se venden en el mercado parten de la base de que la programacin es lineal y por lo tanto aplicable a los computadores Cul cree usted que sea la realidad en cuanto a la ejecucin de las actividades se refiere y que imprecisiones puede traer el concepto de linealidad? 3. Defina los siguientes conceptos: Evento. Camino o paso crtico. Flote u holgura. Milestone. Recursos. Diagrama de flechas. -Diagrama de precedencias.

4. Explique en pocas palabras, el significado de las dependencias al diagrama de precedencias que aparece en la grfica siguiente.

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5. Seale, con base en el resultado del siguiente ejercicio, cinco milestone que correspondan a la terminacin de hitos importantes.

Ejercicio

Este ejercicio consiste simplemente en elaborar la programacin para el proyecto de la Cervecera Piercarla, empleando dos procedimientos, el sistema CPM (Mtodo del Camino Crtico) y el diagrama de precedencias. Las actividades, su identificacin, su descripcin, el tiempo y su contenido, las incluimos a continuacin:

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Estructura para la divisin del Trabajo-EDT

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IntroduccinLa estructura para la divisin del trabajo, EDT, es una de las herramientas ms valiosas de la gerencia de proyectos. Su aplicacin correcta, permite excelentes resultados en la planeacin, programacin, presupuesto y control de las actividades del proyecto. Uno de los principales objetivos de la EDT, es encontrar al final de la desagregacin de las actividades del proyecto, paquetes de trabajo cuya duracin y esto es muy importante, debe ser de ocho a doce semanas. Es decir, 200 a 300 horas aproximadamente. Una vez que los paquetes de trabajo son establecidos, resulta ms sencillo elaborar la programacin en donde las actividades sern los paquetes de trabajo previamente encontrados. Puede apreciarse, que este procedimiento simplifica enormemente la programacin y lgicamente el seguimiento y control de la misma. Vale destacar, as mismo, que los paquetes de trabajo, con duraciones de 300 horas ms o menos, a su vez estn integrados por una serie de actividades homogneas y complementarias. Sin embargo, el hecho de no incluirlas en la programacin principal, evita que sta sea demasiado grande y por lo tanto, ms difcil de controlar. Los paquetes de trabajo son desarrollados a travs de las hojas de asignacin de trabajos, las cuales se asignan a una dependencia especfica, generalmente a cargo de un gerente funcional, quien a rengln seguido nombra uno o varios ingenieros para que se encarguen de su ejecucin.

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Cuestionario1. Defina la EDT con su propia terminologa. 2. Enumere las ventajas de la aplicacin de la EDT en un proyecto. 3. Compare la elaboracin de una programacin tradicional, con otra en la que se han tenido en cuenta los paquetes de trabajo. 4. En el proyecto de la Cervecera Piercarla aparecen algunos paquetes de trabajo cuya duracin est por encima de las 300 horas. Este es el caso de la compra de la torre T-120. Cuando se presenta esta situacin se sugiere emplear milestone o fechas clave que dividen la actividad en varios paquetes de trabajo. Explique cmo deben usarse estos milestone y aplique su concepto a la actividad de compra de la T-120.

EjercicioSe trata de elaborar la hoja de asignacin de trabajos para la compra de la torre T-120 del proyecto de la Cervecera Piercarla. El estudiante debe partir de la respuesta dada al punto 4 del cuestionario anterior, y tener en cuenta los pasos requeridos para adelantar este tipo de trabajo. Se recomienda apoyarse en el tema de gestin de compras que aparece en el libro.

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LA GERENCIA DEL TIEMPO (PARTE II)La gerencia del tiempo produce la lnea base de la programacin. La gerencia del tiempo tiene que ver con la definicin, secuencia y duracin de las actividades, elaboracin de la programacin y el seguimiento y control de sta aplicando las acciones correctivas cuando haya lugar. La gua del PMBOK define cinco procesos principales para adelantar la gerencia del tiempo en los proyectos, veamos cuales son: Definicin de las actividades Secuencia de las actividades Duracin de las actividades Desarrollo de la programacin Control de la programacin

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. la cual est registrada en los Estados Unidos y otras naciones.

Esta publicacin es un trabajo derivado de Una gua del cuerpo de conocimiento de la gerencia de proyectos (PMBOK Guide), la cual es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute Inc. (PMI). Esta publicacin ha sido desarrollada y reproducida con el permiso del PMI. La reproduccin no autorizada de este material est estrictamente prohibida. El trabajo derivado es un material de copyright del Instituto de Educacin Virtual, copyright 2005.

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LA GERENCIA DEL TIEMPO

Grfica 4.14

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GERENCIA DEL TIEMPO

Grfica 4.15

Esta publicacin es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicacin ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproduccin no autorizada de este material est estrictamente prohibida.

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Definicin de las actividadesPara definir las actividades requeridas para ejecutar el proyecto pueden emplearse los mismos paquetes de trabajo encontrados durante la aplicacin de la EDT. Hay que tener en cuenta que la suma de los paquetes de trabajo representa la totalidad del trabajo que debe adelantarse para terminar el proyecto. Vale destacar que antes de llevar a cabo la programacin de los trabajos se debe contar con los siguientes puntos que hacen parte de las entradas de la definicin de las actividades.

Entradas a la definicin de las actividadesEstructura para la divisin del trabajo, EDTPermite a travs de un procedimiento jerarquizado, ir encontrando los paquetes de trabajo que servirn de base para elaborar la programacin. La definicin de actividades es un proceso que guarda relacin con la divisin de los elementos del paquete de trabajo. En proyectos pequeos el paquete de trabajo puede ser una sola actividad. Por el contrario en proyectos medianos y grandes, un paquete de trabajo est compuesto de varias actividades.

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Vale destacar, en especial para grandes proyectos, que los paquetes de trabajo se convierten en actividades que luego son llevadas a la elaboracin de la programacin. Sern los encargados de estos paquetes de trabajo, quienes los abran y dividan en el nmero de actividades pertinentes para manejarlas paralelamente con la programacin del proyecto, ya que normalmente no se incluyen dentro de la red de programacin del proyecto. Se recomienda trabajar con paquetes de trabajo que tengan entre 100, a 250 o 300 horas de duracin.

Identificacin de los paquetes de trabajo:Consiste en llevar los paquetes de trabajo a una cuenta de costos debidamente codificada. Cada cuenta de costos puede manejar uno o ms paquetes de trabajo. Lo importante es que los paquetes de trabajo que se asignan a una cuenta de costos, sean en lo posible de especializaciones o disciplinas semejantes y preferiblemente de duraciones parecidas. Como es sabido, a cada paquete de trabajo corresponde una hoja de asignacin de trabajos la cual se asigna a una dependencia especifica de la organizacin y a uno o varios especialistas. En esta hoja de asignacin de trabajos aparecen las actividades que hacen parte del paquete de trabajo, la duracin de cada actividad representada por medio del diagrama de Gantt, y en lo posible el costo directo de ellas. Es recomendable que las hoja de asignacin de trabajos sean manejadas de manera manual ya que as se logra una mayor efectividad.

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Recordemos que los proyectos pequeos, pueden programarse a travs de tcnicas manuales que son perfectamente efectivas.

Restricciones

Tambin es conveniente tener en cuenta las restricciones; es decir, aquellos aspectos que limitan las decisiones y en general los caminos por los cuales puede transitar el proyecto. Un ejemplo de esto es la fijacin de un presupuesto mximo para la ejecucin de una actividad que de inmediato limita la aplicacin de opciones que puedan llevar a un sobre costo de sta.

Conceptos de expertosNormalmente, el estimativo de duracin de las actividades es adelantado por los miembros del equipo de trabajo que sern quienes lleven a cabo las actividades. Es de la mayor importancia acudir al concepto de expertos, en especial de aquellos que ya han realizado este tipo de actividades teniendo en cuenta que no existen procedimientos especficos que aseguren resultados exactos. Dada la importancia de este proceso que tan vital incidencia tiene en el tiempo y costo de un proyecto, es conveniente combinar la informacin recibida del experto con informacin histrica y en algunos casos con leccines aprendidas.

Informacin histricaPuede obtenerse de los archivos de proyectos o trabajos similares que hayan tenido lugar en el pasado reciente. Sin embargo, hay que reconocer, que no todas las empresas llevan archivos confiables sobre rendimientos alcanzados en los proyectos que han adelantado. Por esta razn, hay que ser muy cuidadosos cuando se toma esta informacin.

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Normalmente, la informacin respecto a la duracin y rendimientos de las actividades, sale de los distintos especialistas que sern los encargados de hacer los trabajos. Por lo general se trata de personas que ya han realizado actividades similares a las del proyecto en estudio y, por consiguiente, estn en capacidad de fijar duraciones reales para las actividades.

Tcnicas y herramientas de la definicin de las actividadesDescomposicinConsiste en dividir an ms los paquetes de trabajo con el fin de alcanzar una mayor efectividad y un mejor control de las actividades.

FormatosTiene que ver con la utilizacin total o parcial de las actividades de un proyecto anterior como una especie de formato para el nuevo proyecto.

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Salidas de la definicin de las actividadesLa salida de este proceso de definicin de las actividades es conocida como listado de actividades. Este listado debe ir acompaado de la descripcin de las actividades o paquetes de trabajo. Otra salida de este proceso viene a ser la actualizacin de la EDT, una vez hecha dicha descripcin. Por ltimo, dentro de estas salidas encontramos los detalles de soporte de los cuales ya hemos hablado en esta publicacin.

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GERENCIA DEL TIEMPO

Grfica 4.16

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Secuencia de las actividadesUna vez terminado el proceso de definicin de las actividades se requiere iniciar el proceso de secuencia de las actividades colocndolas en orden de ejecucin y definiendo las dependencias entre ellas. Algunas de las entradas relacionadas con el proceso de secuencia de las actividades son las dependencias. Las dependencias pueden considerarse como acciones que impiden que una actividad pueda iniciarse o terminarse sin que antes se haya cumplido un hecho en las actividades precedentes o siguientes.

Entradas a las secuencias de las actividadesDe acuerdo con la gua del PMBOK existen varios tipos de dependencias, veamos cuales son:

Listado de actividades

La idea es incluir todas las actividades del proyecto, que deben hacer parte de los paquetes de trabajo que emite la estructura para la divisin del trabajo, EDT.

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Es conveniente, adicionalmente, incluir una breve descripcin de cada paquete de trabajo y de aquellas actividades ms importantes que hacen parte de aqul.

Descripcin del producto

La descripcin del producto o servicio es una actividad que en una u otra forma se incluye en la secuencia de las actividades ya que de cierta manera marca el rumbo del proyecto. Es claro que al comienzo del proyecto y an en sus primeras etapas, esta descripcin no est muy detallada, y por lo tanto es preciso completarla a medida que el adelanto del proyecto permite una mejor comprensin del producto o servicio.

Dependencias mandatoriasSon dependencias obligatorias que bajo ninguna razn pueden prescindirse. Es decir, deben ser obligatoriamente aceptadas. Este es el caso, de la actividad de compras que debe ser previa a la actividad de instalacin y montaje. En resumen, las dependencias mandatorias son aquellas que el tipo de trabajo exige. Por ejemplo, las columnas de un edificio requieren la terminacin previa de los cimientos.

Dependencias discrecionales

Este tipo de dependencias que son definidas por el equipo de trabajo, se basan en experiencias pasadas que indican las mejores prcticas a seguir para la ejecucin de las actividades.

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Las dependencias discrecionales son definidas por la alta gerencia o el propio equipo de trabajo. Un ejemplo sera el adelantar la compra de los ascensores del edificio slo cuando se haya definido el sistema de seguridad de ste.

Dependencias externas

Tienen lugar cuando entidades al exterior del proyecto exigen ciertos requisitos que precisan ser cumplidos. Por ejemplo, la exigencia de la licencia ambiental para adelantar ciertos proyectos de construccin la cual es emitida por una corporacin Estatal. Como su nombre lo indica se trata de dependencias externas al proyecto. Tal es el caso de la aplicacin de soldadura para pegar tuberas que hacen parte de un gasoducto, las cuales dependen del tiempo o mejor de la temperatura atmosfrica que reine en la regin razn por la cual la lluvia impide llevar a cabo trabajos de este genero. En resumen, las dependencias externas son las que vienen de fuera del proyecto. Este sera el caso de la compra de ascensores a un vendedor especial que representa una marca especfica, por razn de un contrato de financiacin firmado con el cliente.

Milestone o hitosEn una programacin completa por ningn motivo deben faltar los milestone, en el sentido de que es necesario fijar las fechas en las cuales tendrn lugar las finalizaciones importantes y decisivas del proyecto. Por esta razn se recomienda contar con siete milestone aproximadamente, por ao.

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Tcnicas y herramientas de las secuencias de las actividadesDentro de las tcnicas y herramientas para las secuencias de las actividades tenemos las siguientes:

Mtodo del diagrama de redesEstn representados en las siguientes tcnicas: CPM (critical path method) PERT (project evaluation and review technique)

Primero que todo hay que tener en cuenta que el diagrama de redes va despus de la elaboracin de la EDT, la formulacin del proyecto y el grfico de personal del proyecto. Este diagrama sirve para colocar las actividades o mejor los paquetes de trabajo en la debida secuencia desde el inicio hasta la terminacin del proyecto, tal como se indica en la grfica 4.17.

Grfica 4.17

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Mtodos para dibujar el diagrama de redesEl dibujo puede hacerse colocando las actividades en las flechas o en los nodos. Las actividades en los nodos, conocido como diagrama de precedencias, es uno de los mtodos ms usados. Veamos en que consiste: Los nodos o cuadros se emplean para sealar las actividades, y las lneas o flechas para indicar la dependencia. En este mtodo pueden presentarse cuatro distintos tipos de dependencias como se vio en el tema de generalidades.

Grfica 4.18 El otro mtodo, tambin muy usado es el de llevar las actividades a las flechas, el cual muestra esta configuracin:

Grfica 4.19

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A, B... F = Actividades 1 ...6 = Eventos Dummy = Slo indica dependencia. No representa consumo de tiempo. = Actividad Otra manera de representar este mtodo es:

Grfica 4.20

A, B, C = Actividades Puede apreciarse que este mtodo contiene las siguientes caractersticas: 1. Slo dependencia terminacin inicio. 2. Requiere de actividades artificiales (Dummy) para indicar las dependencias. 3. El nmero de la cabeza (de la actividad) debe ser mayor que el de la cola. Las herramientas ms conocidas y utilizadas para estimar la duracin de un proyecto son:

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Mtodo del paso critico, CPM, por sus siglas en inglsLa idea central es calcular para cada actividad las fechas de iniciacin y terminacin tempranas, as como las fechas de iniciacin y terminacin tardas. Igualmente, puede encontrarse la ruta crtica del proyecto (aquellas en donde las indicaciones y las terminaciones tempranas y tardas de las actividades son iguales o coinciden) y las actividades que tienen flote u holgura, o sea, que cuentan con tiempos adicionales para adelantarlas. Caractersticas: Permite slo la dependencia terminacin-inicio Puede dibujarse slo colocando las actividades en las flechas Lleva slo un tiempo especfico por actividad. Generalmente presenta actividades artificiales (Dummies)

PERT (program evaluation and review technique)Permite a travs de diagramas de flechas encontrar el tiempo de duracin de las actividades. A diferencia del CPM que utiliza tiempos exactos, el PERT emplea para calcular el tiempo de las actividades, tres clases de tiempos, el optimista, el pesimista y el tiempo ms probable, por medio de la siguiente ecuacin:

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TE=

To + 4MP + TP 6

, en donde:

Te = Tiempo esperado To = Tiempo optimista MP= Tiempo ms probable TP = Tiempo pesimista Puede aplicarse tanto para estimar tiempo como costos. Se emplea principalmente en proyectos investigativos en donde los estimativos de tiempo y costos son complejos.

Desviacin estndar de una actividad con base en la tcnica PERT:De = P 0 /6; en donde: De: Desviacin estndar P: Tiempo pesimista O: Tiempo optimista

Variacin de una actividad con base en la tcnica PERT:Va= PO 6 2 en donde;

Va: Variacin de la actividad P: Tiempo pesimista O: Tiempo optimista

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Veamos los siguientes ejemplos que permitan aclarar y fijar las ideas: - Llenar el cuadro empleando las anteriores frmulas:

P. de T: Paquete de trabajo o actividadSe destaca que para el clculo de la variacin del P. de T. o actividad, el nmero 2 despus del parntesis, significa multiplicar el resultado por s mismo y no elevar al cuadrado. Para complementar este ejemplo, preguntmonos cuanto tiempo consume el proyecto partiendo de la base que los P. d. T. anotados integran el camino crtico. Sencillamente se suman las duraciones esperadas lo cual da: 226.831 + /12.34. 12.34 representa la desviacin estndar. Para este clculo debe tenerse en cuenta la siguiente metodologa: No pueden aadirse las desviaciones estndar. Es necesario convertir estas desviaciones en variaciones. Para esto, se suman las variaciones encontradas que en nuestro caso suman 152.29 y a esta cantidad se le extrae la raz cuadrada, encontrando el resultado de 12.34. Por lo tanto la respuesta correcta viene a ser un valor entre: 214.491 y 239.171.

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Paso Crtico

El paso crtico es la duracin ms larga a lo largo del diagrama de redes y determina el tiempo ms corto en que puede ser ejecutado el proyecto. El paso crtico permite al gerente de proyecto identificar cules P. de T. o actividades precisa de una mayor coordinacin y seguimiento. Se caracteriza porque los P. de T. que lo forman no cuentan con flote (tiempo adicional) para ser ejecutados.

Qu puede obtenerse de la aplicacin del mtodo del paso crtico?

Dentro de la aplicacin del mtodo del paso critico en la programacin y administracin de un proyecto, es posible lograr la siguiente informacin:

Avance del proyectoEn este punto pueden distinguirse tres posibilidades: que el proyecto se encuentre dentro del programa, que se presente retrasado, o que aparezca adelantado.

Avance de los subcontratosExisten las mismas distinciones del punto anterior. Sirve, adems, para ejercer un estrecho control sobre los subcontratistas.

Estado de las actividades del proyectoEsto permite, realizar un anlisis de las actividades y destacar aquellas criticas que determinan la duracin total de los trabajos.

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Localizacin de la responsabilidad de los trabajosDe acuerdo con el tipo de actividad, puede determinarse qu dependencia debe ejecutarla y bajo qu clase de control se encuentra.

Programacin diaria de los trabajosNos indica qu actividades se estn llevando a cabo en el sitio de trabajo.

Necesidades diarias de personalSuministra la cantidad de personal y la clasificacin del mismo.

Necesidades diarias de materialesEsta informacin facilita las compras, el almacenamiento y la entrega de los materiales.

Necesidades diarias de equipo de construccinCuando se trate de proyectos de construccin permite la programacin para la utilizacin efectiva del equipo.

Necesidades econmicas del proyectoEn esta forma pueden planearse con suficiente anterioridad las erogaciones que deban hacerse en fechas determinadas.

Inconvenientes en la marcha del proyectoOcasionados por problemas laborales, escasez de materiales y equipos, dificultades financieras, y otras ms.

Ahorros y costos adicionalesOriginados en una terminacin anticipada o tarda del programa del proyecto.

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Pronsticos de terminacin del proyectoPuede determinarse, por ejemplo, el costo adicional que representar la terminacin del proyecto en una fecha anticipada.

Programacin de la operacinCuando se elabora un diagrama de redes y se establece un plan de trabajo, el paso siguiente es la programacin de la operacin.

Flote

Es la cantidad de tiempo que puede demorarse una actividad sin afectar la fecha de terminacin del proyecto. El flote, al tratarse en la prctica de un tiempo adicional para adelantar una actividad, permite jugar, en su mejor sentido, con los recursos de sta combinndolos con los de otra u otras actividades, haciendo una especie de nivelacin de recursos que pueden facilitar la ejecucin del proyecto al lograr el cumplimiento del tiempo y costos del mismo. El flote puede encontrarse empleando los conceptos de iniciacin temprana (early Start), iniciacin tarda (late start); terminacin temprana (early finish) y terminacin tarda (late finish). Precisamente, cuando la iniciacin temprana coincide con la iniciacin tarda y la terminacin temprana con la terminacin tarda, quiere decir que no hay flote, es decir, tiempo adicional para llevar a cabo la actividad y por lo tanto esta es crtica. Los software de gerencia de proyectos, dan los flotes, pero no dicen que debe hacerse con ellos ni como pueden manejarse. Esta es una labor que corresponde al gerente de proyecto y al equipo de trabajo.

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El concepto de flote puede refinarse an ms y llevarnos a otras tres definiciones utilizadas en el examen de certificacin del PMI: Flote total: La cantidad de tiempo que una actividad puede demorarse sin afectar la fecha de terminacin del proyecto. Flote libre: La cantidad de tiempo que una actividad puede demorarse sin afectar la fecha de iniciacin temprana de su sucesora. Flote del proyecto: La cantidad de tiempo que un proyecto puede demorarse sin demorar la fecha de terminacin del proyecto exigida por el cliente, la alta gerencia o el gerente de proyecto.

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Presentamos a continuacin una serie de ejercicios con el fin de fijar las ideas y conceptos antes vistos.

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Ejercicio N. 1Como hay muchas maneras de contestar estos ejercicios, se recomienda que cada persona utilice el sistema con el que est ms familiarizado.

1. Encontrar el paso crtico. 2. Encontrar el flote de las otras actividades. 3. Si la actividad D, se aumenta a 20 das, que pasa con el proyecto?

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Respuestas:

1. El paso crtico est integrado por los eventos: 1, 2, 4, 6, 7. 2. Los flotes son los siguientes: Actividad B = 4 Actividad D = 4 Actividad F = 6

3. Al aumentar la actividad D, a un total de 20 das, el paso crtico, siguiendo la misma metodologa, quedara as: 1, 2, 3, 5 y 7.

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Ejercicio N. 2Con base en los siguientes datos, encontrar: Duracin del proyecto Paso crtico Flotes de las actividades

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Ejercicio N. 3Con base en la siguiente informacin, encuentre los siguientes datos: 1. Paso crtico 2. Que actividad debe finalizar antes de comenzar la actividad C E 3. Al cambiar la actividad F G de 14 a 19 qu sucede? 4. Si el cliente solicita terminar el proyecto 3 semanas antes qu pasa con los flotes y el paso crtico

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1. Paso crtico Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio A B B B B C C C D D E E F F F G G H G H Final Final Final Final Final = = = = = 60 56 62 77 80

El paso crtico corresponde a: Inicio B D F H Final = 80 2. Antes de comenzar la actividad C E, deben terminar: Inicio A, A C, e Inicio B (tener en cuenta que B C es un dummy, no una actividad) 3. Cambia el paso crtico, el cual quedara as: Inicio B D F G Final = 82 4. El flote sera 3. El paso crtico no cambia

Mtodo del diagrama de precedenciasEste mtodo tiene las siguientes caractersticas: El diagrama indica el flujo de trabajo, la interrelacin entre las actividades, y el paso crtico del proyecto. Permite efectuar la planeacin y programacin del proyecto. Igualmente, es usado para efectuar las labores de organizacin,control y toma de decisiones del proyecto.

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De la misma manera, se convierten en una excelente ayuda cuando las circunstancias que est viviendo el proyecto, exigen medidas de choque para evitar el colapso de los trabajos. Este mtodo es conocido tambin como:actividades en los nodos. Adems, es el utilizado en los software de gerencia de proyectos y tiene la particularidad de indicar con flechas la dependencia entre las actividades. La informacin de cada actividad se muestra en el nodo respectivo que normalmente se dibuja como un rectngulo y cada gerente de proyecto o programador puede colocar en l los datos que estime conveniente. Los rectngulos son cajas en las que puede ir cualquier informacin respecto a la actividad lo cual permite una gran flexibilidad en la programacin de proyectos. Se acostumbra, as mismo, emplear colores a fin de hacer ms comprensible y fcil de manejar la red de actividades resultante.

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Mtodos de diagramacin condicional (MDC)Hay algunos mtodos, entre ellos la Tcnica de Evaluacin y Revisin Grfica y los Modelos Dinmicos de Sistemas, que permiten trabajar con actividades no secunciales como por ejemplo la instalacin de una vlvula de control que podra necesitar una reinstalacin en el caso de que esta haya sido incorrecta. Por lo anterior, se acostumbra utilizar lazos, conocidos como loops en ingls, que vienen a funcionar en forma condicional. De ah el nombre de mtodos de diagramacin condicional.

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Dependencias lgicas

Aunque ya lo tratamos en generalidades, por creerlo esencial para el ususario, presentamos ahora los mismos conceptos pero con distinto enfoque. A travs del diagrama de precedencias podemos encontrar cuatro tipos de dependencias entre las actividades, a saber:

Terminacin inicioEsta es una dependencia utilizada en muchos proyectos y quizs la de mayor empleo. Quiere decir: la actividad no dependiente en la relacin debe terminar antes de que la actividad dependiente pueda comenzar. Dicho de otra manera, la actividad conectada a la cola de la flecha debe terminar antes de que la actividad conectada a la cabeza de la flecha pueda comenzar. Es conveniente observar el hecho de que la actividad no dependiente debe iniciar de inmediato. Sin embargo, muchas veces se precisa utilizar un tiempo de espera (lag).

Inicio inicioEs similar a la dependencia terminacin inicio slo que la palabra terminacin se cambia por inicio. En este caso la actividad independiente debe iniciar antes de que la actividad dependiente pueda iniciar.

Terminacin terminacinAqu la actividad no dependiente debe terminar antes que la actividad dependiente pueda terminar. De la misma manera, la terminacin de la actividad unida a la cola de la flecha no significa que la actividad unida a la cabeza de la flecha debe terminar de inmediato. La nica dependencia es que esta ltima actividad no puede terminar si antes no ha terminado la actividad no dependiente.

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Inicio terminacinEste tipo de dependencia es muy poco utilizada en la programacin de proyectos. Su significado es que la actividad no dependiente debe iniciar antes que la actividad dependiente pueda terminar. Tambin aqu, el hecho de que la actividad no dependiente inicie no exige que la actividad dependiente termine enseguida. Esto puede suceder unas horas o unos das despus.

Grfico de Gantt

Como ya dijimos, es la mejor herramienta que se conoce para representar los avances en tiempo de un proyecto, dada su objetividad y claridad. Esto lo hace indispensable en la presentacin de reportes del proyecto. No debe confundirse con el plan del proyecto, ya que ste contiene finalidades y aspectos diferentes. Aunque algunos cultores de manejo de proyectos buscan a travs de flechas tratar de formar interrelaciones entre las actividades en un diagrama de Gantt e incluso incluir los recursos, la verdad es que este diagrama no fue concebido para estas funciones. Es conveniente tener en cuenta los siguientes aspectos relacionados con el grfico de Gantt: 1. Este diagrama no indica las interrelaciones entre las actividades como si lo hace un diagrama de redes. 2. Para efectos de sub-divisin de un paquete de trabajo en varias actividades, el diagrama de Gantt es el ms conveniente y el ms empleado.

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3. As mismo, en los reportes de avance de los trabajos de un proyecto el diagrama de Gantt goza de gran aceptacin. 4. Sin embargo, cuando se trata de reportar a la gerencia, al gerente senior o al cliente, es ms indicado hacerlo a travs de un grfico de fechas clave o hitos conocido en ingls como milestone 5. En general, el diagrama de Gantt es el ms fcil de entender y aplicar. Es por esto que su uso est ampliamente recomendado y difundido.

Grfico de flechas clave (milestone)Ante todo es preciso tener en cuenta que el grfico de fechas clave no contiene duracin, ya que slo indica el momento o instante durante la vida del proyecto en que se sucede un hecho importante del mismo, por ejemplo: terminacin de los diseos detallados. Su presentacin grfica es parecida al diagrama de Gantt.

Salidas del proceso de secuencia de las actividadesEste proceso tiene como salidas el diagrama de redes del proyecto y el listado de actividades actualizado. Vale destacar, que en el momento de elaborar el diagrama de redes pueden surgir nuevas actividades no previstas en el listado oficial y tambin el que una actividad pueda dividirse en dos o ms actividades. De ah la importancia de emitir un listado de actividades actualizado.

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GERENCIA DEL TIEMPO

Grfica 4.21

Esta publicacin es un material de copyright de propiedad del Project Management Institute, Inc. (PMI), copyright 2000. Esta publicacin ha sido reproducida con el permiso del PMI. La reproduccin no autoriz