gerencia de proyectos

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que

organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está

conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y

responsabilidades para completar el proyecto. El tipo y la cantidad de miembros del

equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto avanza.

Los miembros del equipo del proyecto también pueden denominarse personal del

proyecto. Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a cada miembro del

equipo del proyecto, la participación de todos los miembros en la toma de decisiones y

en la planificación del proyecto puede resultar beneficiosa. La intervención y la

participación tempranas de los miembros del equipo les aportan su experiencia

profesional durante el proceso de planificación y fortalecen su compromiso con el

proyecto.

La Gestión de los Recursos Humanos del proyecto incluye los procesos que organizan y

dirigen el equipo del proyecto. Si bien es común hablar de asignación de roles y

responsabilidades, los miembros del equipo deberían participar en gran parte de la

planificación y toma de decisiones del proyecto. La participación temprana de los

miembros del equipo aporta experiencia durante el proceso de planificación y fortalece

el compromiso con el proyecto.

El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es

responsable de las actividades de liderazgo y dirección del proyecto, tales como

iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del

proyecto. Este grupo puede denominarse también equipo central, equipo ejecutivo o

equipo líder.

• Para proyectos más pequeños, las responsabilidades de la dirección de

proyectos pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas únicamente por

el director del proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de dirección

del proyecto, colaborando generalmente en asuntos tales como el financiamiento del

Gestión de los RR.HH. en la Dirección de Proyectos

ING. JUAN A. VELASQUEZ VASQUEZ Página 1

proyecto, aclarando cuestiones referidas al alcance, monitoreando el avance y

ejerciendo influencia sobre otros interesados para beneficio del proyecto. Dirigir y

liderar el equipo del proyecto también incluye, entre otros objetivos: Influenciar el

equipo del proyecto, Comportamiento profesional y ético

La Gestión de los Recursos Humanos, busca anticipar y prevenir el movimiento de

personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera1. Su

propósito es utilizar estos recursos con eficiencia donde y cuando se necesiten a fin de

lograr las metas y objetivos organizacionales. Así mismo, incluye anticipar periodos de

escasez y de sobre oferta de mano de obra, proporcionar mayores oportunidades de

empleo y organizar programas de capacitación de empleados

Al planear los recursos humanos los gerentes o administradores siguen un proceso

sistemático que contiene tres elementos fundamentales:

Pronóstico de la demanda de recursos humanos.

Análisis de la oferta de recursos humanos.

Equilibrar las consideraciones de oferta y demanda.

Reclutamiento del personal de fuente interna y externa.

Remuneraciones y Promociones.

Estas funciones se traduce en una serie de pasos e instancias por las que pasan los

candidatos a un puesto de la organización y que se constituyen en verdaderos tamices

que favorecen que los candidatos más adecuados a un puesto sean los que finalmente

los ocupen. En la mayoría de las organizaciones la selección es un proceso continuo.

La rotación es inevitable y deja vacantes que se deben cubrir con solicitantes de

adentro o fuera de la empresa .El número y secuencia de los pasos del proceso de

selección varían según la empresa de que se trate, de la urgencia que posea, de la

situación actual del mercado de trabajo. De igual modo varía también de acuerdo al

tipo y nivel de puesto que se desea cubrir. Es importante saber que cada paso debe

evaluarse en términos de su aportación.

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Entrenamiento y Gestión del Desempeño es Entrenamiento, capacitar a una persona, es darle mayor aptitud para poder desempeñar con éxito en su puesto. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos para el puesto, adaptándolo a los permanentes cambios que la tecnología y el mundo globalizado exigen.

Gestión del desempeño, es una herramienta para evaluar y mejorar la eficacia de los

colaboradores.2Consiste en todos los procesos organizacionales que determinan qué

tan bien se desempeñan los empleados, los equipos y, finalmente, la organización.

Cada función de Recursos Humanos contribuye a este desempeño.

La planificación estratégica de recursos humanos puede concebirse como un conjunto

que integra las prácticas de recursos humanos con el objeto de preparar a la

organización para lograr sus metas. Estas prácticas deben formar un sistema capaz de

atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotación de empleados necesaria para

asegurar el efectivo funcionamiento de una organización. La planeación estratégica de

recursos humanos puede ser definida como: El proceso de análisis de las necesidades

de recursos humanos, conforme cambia el entorno interno y externo de la

organización, y la aplicación de la estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad

de recursos humanos que demanda la organización.

Para algunos autores la planificación estratégica de RRHH consiste en disponer de las

personas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los

momentos correctos. Una visión más tradicional define planeación estratégica de

RRHH como la determinación de excedente o déficit de personal, y la consiguiente

aplicación de un programa de RRHH para responder a tal determinación.

Es un proceso dinámico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse

un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafíos y

oportunidades que se presentan, tanto con relación a la realidad interna como a las

condiciones externas de la organización, para lograr dicho objetivo.

En conjunto, la planeación estratégica es un proceso sistemático que da sentido,

dirección y continuidad a las actividades diarias de una organización, le permite

visualizar el futuro e identificar los recursos, principios y valores requeridos para llevar

a buen término sus objetivos. Para ello debe seguir una serie de pasos y estrategias

que definan los objetivos a corto, mediano y largo plazo, al identificar metas y objetivos

2



con el fin de desarrollar estrategias para alcanzar éstos. En consecuencia, es

necesario contar con herramientas de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de

decisiones en torno al camino que debe recorrer la organización. Esto con el fin de

adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno.

Consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización, en la

formulación y puesta en marcha de estrategias que permitan crear o preservar tales

ventajas en función de la misión, de los objetivos y de los recursos disponibles. La

planificación contiene el manejo de procesos de reingeniería y la capacidad de pensar

estratégicamente para transformar la empresa tomando ventaja positiva de los

cambios, a medida que éstos se producen.

Se caracteriza por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en

la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión),

mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Así,

es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación

estratégica de muy variado tipo. La planificación estratégica es un proceso interactivo

de arriba abajo y de abajo arriba en la organización. La dirección general marca metas

generales para la empresa y establece prioridades; las unidades inferiores, por su

parte, determinan planes y presupuestos. En consecuencia, el sistema formal de

planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los

niveles de la organización.

De este modo, es entendida como un proceso participativo, que requiere respetar

determinadas fases, así como una metodología propia. La planificación como proceso

comprende diversas fases: definir la misión y visión de la organización, establecer

objetivos y metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla la

organización, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir, emprender las

acciones elegidas, y finalmente evaluar la retroalimentación del desempeño para

volver a planificar. En este sentido, es adecuado considerar el marco de referencia

general y el contexto global en el que se desenvuelve la organización.

Adquirir el Equipo del Proyecto es el proceso de obtener los recursos humanos

necesarios para completar el proyecto. El equipo de dirección del proyecto puede o no

tener control sobre los miembros del equipo seleccionados para el proyecto.



El Adquirir el equipo del proyecto: Entradas.a) Factores Ambientales de la Empresa. Los miembros del equipo del proyecto se obtienen de todas las fuentes disponibles, tanto internas como externas. Cuando el equipo de dirección del proyecto puede influir o dirigir las asignaciones de personal, las características que se deben tener en cuenta incluyen: •Disponibilidad. ¿Quiénes están disponibles y cuándo?. • Capacidad. ¿Qué competencias poseen las personas?. • Experiencia. ¿Las personas han realizado trabajos similares o relacionados? ¿Los han realizado bien?. • Intereses. ¿Las personas están interesadas en trabajar en este proyecto? . • Costo. ¿Cuánto se le pagará a cada miembro del equipo, en especial si son contratados de fuera de la organización?

b) Activos de los Procesos de la Organización. Una o más de las organizaciones que participan en el proyecto pueden tener políticas, guías o procedimientos que rigen las asignaciones de personal .Los departamentos de recursos humanos también pueden ayudar en el reclutamiento, la contratación y la orientación de los miembros del equipo del proyecto.

c) Roles y Responsabilidades. Los roles y las responsabilidades definen los cargos, las habilidades y las competencias que requiere el proyecto.

d) Organigramas del Proyecto. Los organigramas del proyecto proporcionan una descripción general acerca de la cantidad de personas necesarias para el proyecto.

e) Plan de Gestión de Personal. El plan de gestión de personal, junto con el cronograma del proyecto, identifica los períodos durante los cuales se necesitará a cada miembro del equipo del proyecto y otra información importante para la adquisición del equipo del proyecto.

Adquirir el equipo del proyecto: Herramientas y técnicasa) Asignación Previa. En algunos casos, los miembros del equipo del proyecto se conocen de antemano; es decir, han sido asignados previamente. Esta situación puede darse si el proyecto es el resultado de haber prometido que determinadas personas serán parte de una propuesta competitiva, si el proyecto depende de la



experiencia de determinadas personas o si dentro del acta de constitución del proyecto se definen determinadas asignaciones de personal. b) Negociación. En muchos proyectos, las asignaciones de personal se negocian. Por ejemplo, el equipo de dirección del proyecto puede necesitar negociar.

c) Adquisición. Cuando la organización ejecutante carece del personal interno necesario para concluir el proyecto, los servicios requeridos pueden adquirirse de fuentes externas (Sección 12.4.3.1). Esto puede implicar contratar consultores individuales o subcontratar trabajo a otra organización.

d) Equipos Virtuales. El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades a la hora de adquirir los miembros del equipo del proyecto. Los equipos virtuales pueden definirse como grupos de personas con un objetivo común, que cumplen con sus roles pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara. La disponibilidad de comunicación electrónica, como por ejemplo correo electrónico y videoconferencia, ha hecho viable la existencia de dichos equipos. El formato de equipo virtual hace posible:

Adquirir el equipo del proyecto: Salidasa) Asignaciones del Personal del Proyecto. Se considera que el proyecto está dotado de personal cuando se han asignado las personas apropiadas para trabajar en él. La documentación puede incluir un directorio del equipo del proyecto, memorandos a los miembros del equipo y que los nombres se incluyan en otras partes del plan de gestión del proyecto, tales como los organigramas y cronogramas del proyecto.

b) Disponibilidad de Recursos. La disponibilidad de recursos documenta los períodos de tiempo que cada miembro del equipo del proyecto puede trabajar en el proyecto. La creación de un cronograma final fiable depende de tener una buena comprensión de los conflictos de cronograma de cada persona, incluidas las vacaciones y los compromisos con otros proyectos.

c) Plan de Gestión de Personal. A medida que determinadas personas cumplen con los roles y las responsabilidades del proyecto, es posible que sea necesario realizar cambios en el plan de gestión de personal, porque rara vez las personas se ajustan exactamente a los requisitos de personal planificados.

Desarrollar el equipo del proyecto.Desarrollar el Equipo del Proyecto mejora las competencias e interacciones de los miembros del equipo a fin de mejorar el rendimiento del proyecto. Los objetivos incluyen:

• Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar las actividades del proyecto

• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo.



Algunos ejemplos de trabajo en equipo efectivo incluyen ayudarse mutuamente cuando las cargas de trabajo no están equilibradas, comunicarse de formas que se ajusten a las preferencias individuales, y compartir información y recursos. Los esfuerzos para el desarrollo del equipo son más beneficiosos cuando se realizan en las fases tempranas, pero deberían tener lugar durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Gestionar el equipo del proyecto. Dirigir el Equipo del Proyecto es el proceso que

consiste en dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar

retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el

desempeño del proyecto. El equipo de dirección del proyecto observa el

comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas y evalúa el

desempeño de los miembros del equipo.

Dirigir el Equipo del Proyecto requiere una variedad de habilidades de gestión para

fomentar el trabajo en equipo e integrar los esfuerzos de los miembros del equipo, a fin

de crear equipos de alto desempeño. La dirección del equipo implica una combinación

de habilidades con especial énfasis en la comunicación, la gestión de conflictos, la

negociación y el liderazgo. Los directores del proyecto deben proponer a los miembros

del equipo tareas estimulantes y recompensar el alto desempeño.

a) Entradas.

Asignaciones del Personal del Proyecto

Plan para la Dirección del Proyecto: Plan de recursos humanos.

Evaluaciones de Desempeño del Equipo: La evaluación, formal o informal, del

desempeño del equipo del Proyecto permite llevar a cabo acciones para



resolver problemas. Modificar la comunicación, abordar conflictos y mejorar la

interacción del equipo.

Informes de Desempeño: Proporcionan documentación sobre el estado actual

del Proyecto en comparación con las proyecciones del mismo. Resultados del

control del cronograma, costos, calidad y verificación del alcance.

Activos de los Procesos de la Organización: Por ejemplo, certificados de

reconocimiento, boletines informativos, estructuras de bonificaciones, código

de vestimenta, etc.

b) Herramientas y técnicas. Observación y Conversación: Para mantenerse en

contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros del equipo.

Evaluaciones de Desempeño del Proyecto: Especificar roles y

responsabilidades, proporcionar una retroalimentación constructiva a los

miembros del equipo, descubrir problemas desconocidos o no resueltos,

desarrollar planes de capacitación individuales y establecer objetivos

específicos para periodos futuros.

Gestión de conflictos: Es una de las cualidades más importantes que debe

poseer el Director de Proyecto, ya que los conflictos en el ambiente de un

Proyecto, suelen ser inevitables. Las causas más comunes de conflictos suelen

ser la escasez de recursos, las prioridades del cronograma y los estilos

personales de trabajo. El conflicto debe abordarse lo antes posible, y a ser

posible en privado, mediante un enfoque directo y constructivo.

Registro de asuntos: Registro escrito que documenta y ayuda a monitorear

quién es el responsable de la resolución del conflicto y en qué tiempo.

Habilidades Interpersonales

CASO PRÁCTICO:La industria de los Computadores Personales (PC) se ha desarrollado a pasos

agigantados. En el año 2006, las ventas de PCs a nivel mundial totalizaron 230

millones de unidades, representando un 9% de aumento respecto del año anterior.

Lenovo tiene una línea de productos que incluye todo desde servidores y dispositivos

de almacenamiento hasta impresoras, suministros para impresoras, proyectores,

productos digitales, accesorios para computación, servicios de computación, y



audífonos móviles, todo esto además de su negocio principal de PCs, que ya en el

segundo trimestre del año 2013 fue el 96% de su facturación.

Desde su adquisición de la División de Computadores Personales de IBM en mayo del

2005, Lenovo ha estado acelerando la expansión de su negocio en otros países. La

compañía transfirió su sede central de Beijing, China, a Carolina del Norte en Estados

Unidos. El grupo tiene oficinas en 66 países alrededor del mundo. Realiza negocios en

166 países y emplea cerca de 25.000 personas mundialmente. Lenovo se organiza en

cuatro unidades geográficas: China, América, Asia Pacífico, y EMEA (Europa, Medio

Este y África). En cada unidad hay departamentos funcionales queincluyen:

producción, transporte, la gestión de la cadena de suministros, marketing y ventas.

Las ventas fuera de China llegaron al 85% de la facturación total de la compañía en el

segundo trimestre del 2013. Antes del año 2004, los fabricantes multinacionales de

PCs como Dell y HP experimentaban dificultades para ubicar sus negocios en el

mercado chino, y por lo tanto no eran una amenaza competitiva serían para Lenovo.

Sin embargo, sus operaciones comenzaron a tener un gran impacto en la porción de

mercado de Lenovo en el 2004, particularmente entre sus principales cuentas, lo que

demandó una mejor ejecución y competitividad para aumentar su cuota del mercado y

mejorar el desempeño de su negocio.

Soluciones.- Para tratar con estos desafíos, Lenovo propuso una serie de cambios

sustanciales al modelo de su negocio y a su estrategia en el 2004, empleando un

enfoque orientado en proyectos para desarrollar su estrategia corporativa. Para ello

siguieron estos pasos:

Implementar la dirección de proyectos como la herramienta.- Luego de confirmar

la estrategia general de la compañía, Lenovo, organizó en proyectos las tareas de

prioridad que precisaban la cooperación de varios proyectos. A estos se los llamó

proyectos estratégicos. La diferencia entre los proyectos estratégicos y los de

investigación y desarrollo era que el tiempo y el costo no se podían usar como criterio

de éxito. Estos proyectos podían ser sobre expandirse a nuevos mercados, solucionar

problemas subyacentes, mejorar la eficiencia de la organización, integrar a los

recursos estratégicos, o mejorar la satisfacción o las capacidades de los empleados.

En el pasado, algunos de los planes estratégicos no habían tenido suficiente

seguimiento pero la aplicación de una dirección de proyectos estratégica solución este



problema; los proyectos estratégicos comenzaron de hecho a ejecutarse y a generar

resultados.

Lenovo también estableció una Oficina de Proyectos, también llamada PMO por sus

siglas en inglés, para coordinar los proyectos estratégicos.

Comenzando en el 2011 y al inicio del 2014, Lenovo puso a funcionar los procesos y la

estructura de la organización para tener su PMO.

También formalizó la relación entre los líderes estratégicos y la PMO, y presupuesto

recursos para la oficina. A continuación, las regulaciones de todos los demás

departamentos de la compañía debían adherirse a las regulaciones de la PMO, con

normas detalladas que esbozaron algunos departamentos específicos del negocio. Sin

embargo, la PMO no interfirió administrativamente con los proyectos; más bien, le

ofreció capacitación y estableció procedimientos estándares. Los empleados de

Lenovo ven a la PMO como un tipo de recursos en lugar de una instalación

administrativa. La PMO de Lenovo prosperó y ganó el premio de la compañía al

equipo excelente. La compañía cree que deben existir ciertas condiciones para usar

con éxito la dirección de proyectos:

Una compañía debe enfrentar el desafío (Por ejemplo, un factor externo que demande

hacerlo); La oficina debe tener prioridad para el liderazgo de la compañía; La oficina

debe ser liderada por un equipo profesional para garantizar que se desarrollen

sistemas específicos para la compañía; y La oficina debe ser apreciada, y consistente

con la cultura de la organización. De otro modo, sería difícil ejecutar.

Lenovo también destinó dinero para implementar la estrategia. Anteriormente, el

completar los planes estratégicos no tenía un apoyo financiero. Pero con este cambio

estratégico, el liderazgo separó dinero adicional para ejecutar proyectos que estaban

fuera del presupuesto original y para darle bonificaciones a los involucrados,

pavimentando así el camino para la ejecución exitosa de los planes estratégicos.

Valorando a los profesionales de la dirección de proyectos .- Lenovo requirió que

sus empleados más talentosos en dirección de proyectos rindieran el examen de

certificación Profesional en Dirección de Proyectos (PMP®), y que aplicaran los

estándares de dirección de proyectos. La certificación PMP® la desarrolla y gestiona el

Project Management Institute (PMI), que es la asociación profesional de dirección de



proyectos más grande del mundo. Esta certificación tiene el mayor reconocimiento e

influencia y es la única certificación genuinamente reconocida y aceptada a nivel

mundial en la disciplina de la dirección de proyectos. La misma se adhiere al estándar

del PMI llamado La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía

PMBOK®). La Guía PMBOK® también es aceptada y reconocida internacionalmente

por las principales autoridades en estándares. Luego del trato de adquisición de

Lenovo a IBM por el negocio de los PCs, los directores de proyecto de Lenovo

necesitaban una plataforma compartida para comunicarse con y gestionar a sus

equipos que estaban en diferentes países.

Como el estándar mundial de hecho para la dirección de proyectos, los estándares

globales del PMI ayudaron a Lenovo a estandarizar sus procesos. Lenovo seleccionó

a un grupo de profesionales clave para que reciba capacitación en dirección de

proyectos y para que rinda el examen PMP®, y para ello comenzó con sus

departamentos funcionales como investigación y desarrollo, gestión de cadena de

suministros, etc. Estos profesionales capacitados catalizaron la dirección de proyectos

en sus respectivos departamentos funcionales y capacitaron a otros integrantes de sus

equipos.

Entre el 2005 y el 2010, el Departamento de Desarrollo e Investigación Corporativa

introdujo a la compañía una jerarquía de posiciones en dirección de proyectos,

alineado a la estructura de puestos establecida por el departamento de recursos

humanos. Habían distintos niveles de ingenieros como asistente de ingeniero,

ingeniero suplente encargado, ingeniero a cargo, ingeniero de gestión, etc.

Anualmente expertos evaluaban a los profesionales en dos frentes: primero, basado

en su conocimiento base, es decir, sus antecedentes y entendimiento relevante; y

Segundo, basado en su desempeño, por ejemplo, su ingenuidad en investigación y

desarrollo. En el 2006, Lenovo lanzó su reorganización global de posiciones. Como un

ejemplo, la división de ventas de la compañía se dividió en niveles secuenciales tales

como el asistente del vendedor, el gerente de ventas, y el consultor. Las posiciones se

asocian con los salarios, pero las regulaciones de la compañía limitan el porcentaje de

empleados en cada nivel. Por ejemplo, las posiciones del mayor nivel solo pueden

ocupar el 5% de un equipo dado. Los directores de proyecto full-time pueden avanzar

dentro de la jerarquía de dirección de proyectos de la compañía. En Lenovo hay 100

directores de proyecto a tiempo completo, pero casi todo el personal de Lenovo ha



participado en proyectos. La jerarquía le da un camino para desarrollarse en su carrera

profesional a los directores de proyecto.

Logros principales.- Para Lenovo, el haber experimentado con la dirección de

proyectos, hizo avanzar significativamente su transformación en la estrategia

corporativa y mejoró su modelo de negocios. El enfoque orientado a proyectos que

adoptó la compañía mejoró el trabajo en equipo y niveló el campo de juego; se

promovió la cultura de equipo y la cultura corporativa, se instauró un espíritu de

innovación, y se mejoró la integración internacional.

En términos del resultado del mercado, la adaptación de la dirección de proyectos

mejoró la competitividad principal de la compañía con una mejor entrega y satisfacción

del cliente. Un desempeño distintivo se logró: en el 2006, la compañía tenía una

porción del mercado global de las PCsdel 7%, liderada solo por Dell y HP. Su

facturación total fue de 14.6 billones de dólares, un aumento del 10% sobre el año

anterior.

. PREGUNTAS:1. Porqué es importante el área de Gestión de los Recursos Humanos de Dirección del Proyecto, en el diseño e implementación al Gerenciar un Proyecto. 2. Que apreciación y explicación considera el área de Gestión de los Recursos Humanos del proceso de la Dirección de Proyectos y porqué.



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