gerencia de operaciones tecnologia y calidad
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UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA
ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRÍA : ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA
MENCIÓN : GESTIÓN EMPRESARIAL
CURSO : GERENCIA DE OPERACIONES
TEMA : TECNOLOGIA Y CONTROL DE LAS OPERACIONES
CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD
DOCENTE : DR. LUIS PECHO TATAJE.
SEMESTRE : IV
ALUMNOS :
BLGO. JOSE JIM RAMOS AGUADO
CPC. JOSE F. URIBE DE LA CRUZ
ING. ROSA MAGALLANES BONIFACIO
LIC. ADM. ANDREA SANTOS PEREZ
LIC. ADM. ROSA FIORELLA REYES LEON
LIC. TUR. GIULIANA EDITH SOTO LOZA
LIC. ADM. ZAIDA LUCANA MEZA
LIC. TUR. MARISSA MAGUIÑA MENDIZ
LIC. ADM. JEAN PAUL AGUILAR
QF. ROSARIO QUISPE FERNANDEZ
ICA-PERU
2015
INTRODUCCION
En el presente trabajo se tiene como fundamento que la Gerencia de Operaciones es la
Unidad administrativa responsable de la producción de bienes o servicios de calidad al
menor costo posible, de acuerdo a los objetivos, planes y estrategias establecidas,
mediante la utilización eficiente y oportuna de los recursos disponibles, a fin de
atender adecuadamente necesidades sociales, clientes y mercados, protegiendo el
ambiente y en concordancia con la normativa legal vigente.
Manifestar a la vez que las tecnologías emergentes han evolucionado, Por lo que se
puede manifestar lo siguiente:
De la EOQ(cantidad económica de pedido) se evolucionó al MRP (planeamiento de
requerimiento de materiales), al MRP II (Planeamiento de los recursos de
manufactura), al MRP II-clase A o clase mundial, al JIT (justo a tiempo) que debe
acompañarse con el control de calidad total; para terminar con el CIM (manufactura
integrada por computador).
Además, Se aplicara las 5 S, la cual es una técnica de origen japonés destinada a
mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de
trabajo.
Las 5 S corresponden a las siguientes etapas de este método:
Para concluir se tomara una de las funciones más relevantes dentro de una
organización que produzca bienes y/o servicios que es el control de la calidad.
Y se deberá tener en cuenta la definición de El control de calidad, como un sistema
eficaz para integrar y equilibrar todos los esfuerzos en materia de desarrollo,
mejoramiento, mantenimiento y aseguramiento de la calidad en una organización
productora de bienes y servicios al menor costo posible y que sean compatibles con la
plena satisfacción del cliente.
CAPITULO I
GERENCIA DE OPERACIONES
I. GERENCIA DE OPERACIONES
La gerencia de las operaciones o la gerencia de la producción, puede definirse como
la administración de los recursos directos necesarios para producir los bienes y/o
servicios que ofrece una organización, y que se venderán a los clientes directos y/o
empresas.
La tarea básica de la gerencia de operaciones es tomar los insumos en forma de
recursos y convertirlos en resultados en forma de productos y/o servicios. Por
tanto, este proceso de conversión es el centro de las operaciones y constituye el
flujo de trabajo básico en una empresa, tal como se muestra a continuación:
1.1. OBJETIVOS DE GERENCIA DE OPERACIONES
Finalmente se puede decir que para alcanzar los objetivos de la gerencia de
operaciones con un nivel competitivo, tanto a nivel de país como en el ámbito
internacional, se deben lograr los siguientes aspectos:
Reducir los tiempos de fabricación de los productos (nuevos y actuales) y
de prestación de los servicios.
Proceso de
Operaciones
Entrada Salida
INSUMOS TRANSFORMACIÓN RESULTADOS
Datos, Información Interpretación Conocimientos
Materiales
Mano de Obra
Energía
Capital
Otros Recursos
Productos
y
Servicios
Proceso de
Operaciones
Entrada Salida
INSUMOS TRANSFORMACIÓN RESULTADOS
Datos, Información Interpretación Conocimientos
Materiales
Mano de Obra
Energía
Capital
Otros Recursos
Productos
y
Servicios
Alcanzar y mantener un nivel de calidad elevado, con bajos costos.
Incorporar nuevas tecnologías y sistemas de control.
Conseguir y entrenar trabajadores y gerentes calificados.
Trabajar eficazmente con las otras funciones de la empresa (mercadeo,
finanzas, ingeniería, personal, etc.) para alcanzar las metas.
Actuar eficazmente con los proveedores y nuevos socios que surgen de
alianzas estratégicas, así como ser agradables para los clientes .
1.2. GERENTE DE OPERACIONES
EL GERENTE DE OPERACIONES necesita ofrecer cada vez más en mayor
medida el apoyo esencial para incrementar la productividad, crear ventajas
tecnológicas y encontrar métodos adicionales para aumentar las ganancias ,
por lo tanto la gerencia de operaciones es una de las herramientas que se
aplica en nuestras organizaciones y procesos, para solucionar los problemas,
esto implica lo necesario que es para cualquier profesional conocer todos los
aspectos relacionados con este tema.
En términos generales, la gerencia de operaciones trata directamente los
recursos para la de producción, los cuales son: personas, procesos, planta,
partes y planificación y control (sistemas), que se ha denominado
comúnmente las cinco P de la gerencia de operaciones, y su objetivo general
es producir un bien específico, en tiempo y costo mínimos, los cuales fluyen
por toda la organización y se traducen en términos mesurables que forman
parte de las metas operativas de las unidades o departamentos relacionados
con la producción y su gerencia
1.3. EMPRESAS.
1.3.1. CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS POR SUS OPERACIONES.
•Bienes físicos.- Son los insumos y productos son tangibles, y con
frecuencia la transformación es física (Manufactura, Conversión y
Reparación).
• Servicios.- Intangibles. (Logística, Seguridad y Bienestar).
MERCADO
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
GERENCIA DE OPERACIONES
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
Sistema de Producción
Personas Planta Partes Procesos
ESTRATEGIA FINANCIERA
ESTRATEGIA DE MERCADO
MERCADO
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
GERENCIA DE OPERACIONES
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
Sistema de Producción
Personas Planta Partes Procesos
ESTRATEGIA FINANCIERA
ESTRATEGIA DE MERCADO
MERCADO
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
GERENCIA DE OPERACIONES
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
Sistema de Producción
Personas Planta Partes Procesos
ESTRATEGIA FINANCIERA
ESTRATEGIA DE MERCADO
MERCADO
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
GERENCIA DE OPERACIONES
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
Sistema de Producción
Personas Planta Partes Procesos
ESTRATEGIA FINANCIERA
ESTRATEGIA DE MERCADO
1.3.2. COMPARACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES FÍSICOS Y SERVICIOS
BIENES FISICOS SERVICIOS
• Producto tangible
• Valor depende
propiedades físicas
• Almacenable
• Producido para el cliente
• Producido en ambiente
industrial
• Calidad depende de los
materiales
• Calidad inherente al
producto
• Usualmente estandarizado
• Producto intangible
• Valor percibido en el
proceso
• No almacenable
• Producido para y con el
cliente
• Producido en ambiente del
mercado
• Calidad depende de las
personas
• Calidad inherente al
proceso
• Usualmente requerido por
el cliente.
A continuación se anexa el siguiente cuadro:
1.4. PRODUCCION
BIEN FISICO
Manufactura: Es la creación física de bienes.
Fábrica Textil
Conversión: Donde determinados insumos se convierten en productos y
luego se transforman en efectivo (se venden) con el propósito de adquirir
más recursos y mantener activo el proceso.
Refinería
Reparación: Reconstrucción, renovación y la restauración.
Taller Automotriz
1.4.1. FUNCION DE SISTEMAS OPERATIVOS (BIENES Y SERVICIOS)
OPERACIÓN PRINCIPALES CARACTERISTICAS EJEMPLOS
Manufactura
Ensamblaje
Construcción
Fabricación
-Creación física de un material
- Cambio en la forma de los recursos
combinados en un producto físico
totalmente diferente.
Textiles
Sastrería
Astilleros
(Construcción
Naval)
Envasador de
alimentos
Constructor Civil.
Conversión
Extracción
Transformación
Reducción
- Cambio físico de los materiales
- Cambio en el estado de los recursos de
un estado no utilizable a uno usable
Minas
Petróleo
(Refinerías)
Pesquería
Madera
Reparación Taller Automotriz
Reconstrucción
Renovación
Restauración
- Retorno al estado operativo
- Cambio en el estado de un bien no
utilizable a uno usable.
Astilleros
(Reparaciones)
Tratamientos
químicos
Logística
Transporte
Almacenamiento
Comercial
-Cambio en la propiedad o en la ubicación
de los recursos.
- Cambio en la posesión, lugar o tiempo
de los recursos, para las personas y de las
personas propiamente dichas.
Aerolíneas
Almacenes
Gasolinería
Mudanzas
Autoservicios
Basura
Seguridad
Protección
Defensa
Orden
-Protección de alguien o de algo para
alguien.
- Mantenimiento del estado de las
personas.
Bomberos
Seguros
Prisiones
Bancos
Financieras
Bienestar
Salud
Educación
Asesoría
-Tratamiento de alguien o de algo para
alguien.
- Cambio en el estado de las personas.
Hospitales
Escuelas
Lavanderías
Hoteles
Asilos
1.5. ORGANIZACIÓN
Es la combinación de los medios técnicos, humanos y financieros que
componen la empresa: edificios, máquinas, materiales y personas, en
función de la consecución de un fin, según las distintas interrelaciones y
dependencias de los elementos que lo constituyen.
1.5.1. LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.- Es aquella en la cual el “qué hacer” lo
define una estructura jerárquica, lo distribuye por áreas especializadas e
independientes unas de otras, que su subdividen el trabajo por personas y
lo controla mediante un flujo de órdenes, decisiones, acciones e
informaciones permanentes de doble sentido vertical.
Características de la organización funcional:
o Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el
conocimiento.
o Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino
autoridad parcial y relativa.
o Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la
mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes
niveles.
o Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los
órganos cargos especializados.
o Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a
cargo.
Ventajas:
1. Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos, lo cual
permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o
función.
2. La especialización en todos los niveles, permite la mejor supervisión
técnica posible, pues cada cargo responde ante “expertos” en su campo de
especialización.
3. Desarrolla la comunicación directa sin intermediarios, más rápida y con
menos interferencias.
Desventajas:
a. Subordinación múltiple: Dado que cada subordinado responde por sus
funciones ante muchos supervisores, cada uno especialista una determinada
función y, como hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el
subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para
solucionar un problema.
b. Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos
cargos son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su
punto de vista y su enfoque a la organización en los problemas que surgen.
Esto conduce a la perdida de la visión de conjunto de la organización.
c. Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la
competencia y la pérdida de la visión de conjunto de la organización, puede
llevar a divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos.
1.5.2. LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS.- Es aquella a través de la cual se
orienta el trabajo básicamente hacia la satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente, mediante el diseño de procesos de alto valor
agregado. La Gestión por Procesos implica un cambio de paradigmas y un
cambio de actitud de las personas en la forma de hacer el trabajo.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
Hacer únicamente procesos en los que seamos los mejores.
Tener sólo lo necesario.
Fortaleza en la tecnología de la información.
Enfocar al cliente y a los resultados.
Personas educadas ( de alta capacidad de respuesta ).
Sistemas de gestión del talento humano que apoyen la consolidación de
la organización que aprende.
Flexibilidad de los procesos.
VENTAJAS
1. Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido
2. Reducción de la burocracia
3. Ampliación de las funciones y responsabilidades del persona
4. Inclusión de actividades de valor añadido
1.5.3. Diferencias entre la Organización Funcional y Procesos
Organización Funcional Organización por procesos
Estructura de la empresa por
áreas funcionales
Flujo de trabajo vertical
Puestos de trabajo por funciones
Conocimiento se desdobla a través
de la estructura
Orientada hacia “adentro”
Procesos complejos y de poco
valor agregado
Estructura de la empresa por
procesos
Flujo de trabajo horizontal
Puestos de trabajo
multifuncionales
Integración del conocimiento en
grupos autónomos
Orientada hacia el cliente
Procesos de ciclo corto y alto valor
agregado
1.6. PRONOSTICO
El pronóstico de las operaciones productivas dentro de la empresa es
poder anticiparse en el tiempo para saber el resultado de los
objetivos y metas de la empresa, o tratar de reducir o eliminar el riesgo
e incertidumbre.
El pronóstico es una herramienta fundamental para todos los tipos de
planeación y control empresarial.
1.6.1. Tipos de Pronósticos
Los tipos de pronóstico pueden clasificarse en tres grandes
grupos: Técnicas Cualitativas, series de tiempo (técnicas
cuantitativas) y métodos causales. La selección del tipo de
pronóstico depende de varios factores como; el contexto, la
relevancia, disponibilidad de datos, grado de precisión, el intervalo
del tiempo y los recursos.
A.-Técnicas Cualitativas.
Las técnicas cualitativas consisten en la opinión y conocimientos
de expertos y datos relevantes, estos métodos buscan reunir de
una forma lógica, equilibrada y sistemática toda la información,
para cubrir mercados difíciles o de gran incertidumbre.
B.- Series de Tiempo (Técnicas Cuantitativas)
Las técnicas cualitativas consisten en estadísticas convencionales
(análisis de regresión y series de tiempo). Una característica de
este método es que la demanda puede dividirse en
componentes como; nivel promedio, tendencia, estacionalidad,
ciclos y error.
C.- Métodos Causales
Las técnicas de métodos causales consisten en un modelo de
cauda efecto entre la demanda y otras variables. Son los más
elaborados de los instrumentos de previsión. Expresan
matemáticamente las relaciones causales significativas y
contemplan características internas de flujo de materiales en el
proceso productivo.
1.6.2. Los Pronósticos y el Ciclo de Vida del Producto.
El ciclo de vida del producto se divide en cuatro etapas generales;
(Introducción, crecimiento y desarrollo, madurez, y declinación),
sirve para seleccionar el tipo de pronóstico a utilizar por tres
razones: Los datos con los que se cuenta, el horizonte del tiempo
previsible y deseable para pronosticar. Dichos datos deben ser
evaluados en su correlación, para saber si son utilizables. Dichos
datos deben ser evaluados en tendencia central y dispersión,
tendencia en el tiempo, estacionalidad, ciclo, carrera o racha y
otros.
CICLO DE VIDA
DEL PRODUCTO
INTRODUCCION CRECIMIENTO Y
DESARROLLO
MADUREZ DECLINACION
Datos
Ninguno
Algunos
Muchos
Muchos
Tiempo
Largo
Mediano
Corto
Muy Corto
Método
Cualitativo Total
Algo Cualitativo
Cualitativo Total
Algo Cuantitativo
Técnicas de
Método Delphi
Técnicas
Serial de
Regresión
pronostico Estadísticas tiempo (Econométrico)
Analogía histórica
Simulación
Regresión
Serie de Tiempo
Investigación de
Mercados
Encuestas de
intención de
Correlación
Investigación de
Mercado Compra
Consejo de
Investigación de
Investigación
Analogía
Grupos mercados de mercados Histórica
Análisis de
Ciclo de vida
Nota: Adaptado de Chambers, Mullick, y
Smith (1974)
1.6.3. Costos de Pronósticos.
Los costos de producción se orientan a cuantos recursos
(analistas, computadoras, tiempo, dinero y otros) se destinaran
a la gestión de pronosticar y si esto servirá en un mejor
pronóstico y una mejor gestión. Sin duda el costo asignado
es importante para tener una adecuada proyección que sirva
de brújula a la gestión.
El costo asignado tiene que ser equilibrado, tratando de ser el
mínimo pero a su vez el adecuado.
1.7. LOCALIZACION DE LA PLANTA
1.7.1. Dimensión de la Planta
La dimensión de la planta de producción, es de gran importancia
para la empresa y esto lo debe decidir al máximo nivel de
la empresa. Ya que podrían limitar la capacidad de producción.
1.7.2. Ubicación de la Planta
Hoy en día la estrategia de la localización tiene dos dimensiones
macro y micro localización, es decir de forma general (el lugar por
región o país) y de forma específica (Ciudad, zona industrial, etc.).
Las alternativas de ubicación deben tener encuentra los factores
determinantes como: Mercados de proveedores, mercado de
consumidores, el tipo de procesos (Bien o servicio), el
volumen/tecnología a usarse, y disponibilidad de la mano de obra.
Los factores a Evaluar en la ubicación de la Planta:
Fuente Propia
1.7.3. Análisis del Punto de Equilibrio
Consiste en comparar las ubicaciones probables con una estimación
de los costos fijos y variables para un volumen dado y luego
graficarlos. El procedimiento para hallarlo es el siguiente:
1. Determinar todos los costos relevantes que varían con la
ubicación.
2. Clasificar los costos en costos fijos anuales (CF) y costos variables
por unidad (CV).
3. Tabular los costos asociados a cada ubicación y obtener el costo
total (CT). Graficar.
4. Para un volumen determinado de producción escoger la de menor
costo total.
1.7.4. Ponderación Cualitativa de los Factores QFR
Método QFR: Es una manera de asignar valores cuantitativos
(ponderación) a todos los factores relacionados con una localización
alternativa
El procedimiento para hallarlo es el siguiente:
1. Desarrollar una lista de factores relevantes (usar gráficas y mapas).
2. Asignar un peso a cada factor para indicar su importancia relativa.
3. Asignar una escala común para cada factor (0-10) y determinar un
valor mínimo.
4. Multiplicar los pesos por la escala y sumar
5. Totalizar el puntaje de cada ubicación y escoger aquella que
obtuvo e máximo puntaje.
1.7.5. Programación Lineal (Método del Transporte)
Consiste en evaluar la mejor forma de trasladar los productos de la
planta a los lugares demandados al menor costo total posible. Se
requiere conocer la demanda, la oferta disponible y los costos
unitarios de transporte.
El modelo de transporte parte de las siguientes premisas:
1. El objetivo es minimizar el costo total del transporte.
2. Los costos de transporte son una función lineal del número de
unidades transportadas.
3. La oferta y la demanda deben expresarse en unidades
homogéneas.
4. Los costos unitarios de transporte no varían con la cantidad de
unidades.
5. La oferta total debe ser igual a la demanda total.
1.8. PLANEAMIENTO Y DISEÑO DEL PRODUCTO
El planeamiento y diseño del producto es la parte más importante de la
gestión del gerente de Operaciones, ya que es pieza clave del éxito
empresarial en este mundo de globalización, de alta competencia y tan
cambiante. Su Objetivo principal es satisfacer al mercado y mantener
bajos costo.
1.8.1. Secuencia del Planeamiento y Diseño del Producto
Un aspecto prioritario en la secuencia del planeamiento y diseño
del producto es ver que vamos a producir y evaluar si contamos
con la infraestructura, maquinaria existente y si se requiere mano
de obra especializada para elaborar el producto.
Los pasos para el planeamiento y diseño de un producto son 6
pasos:
1.9. PLANEMIENTO Y DISEÑO DEL PROCESO
Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al
interactuar transforman elementos de entrada y los convierten en resultados.
El Diseño del Proceso especifica el modo en el que se desarrollarán las
actividades que la función Operaciones debe desarrollar, guiando la elección y
selección de las tecnologías de la Organización y dictando el momento y las
cantidades de recursos productivos a adquirir así como la disponibilidad de
estos.
1.9.1. Valor Añadido
Es la diferencia entre el valor de la producción alcanzada en el período
(vendida, almacenada e inmovilizada) y las adquisiciones externas
relacionadas con ese volumen de actividad.
1.9.2. Obtención de Economía de Escala
Normalmente implica un diseño de productos y procesos a largo plazo
y el esfuerzo merece la pena dados los beneficios de la fabricación en
serie (típica de las configuraciones continuas).
La búsqueda de economías de escala lleva a que se ofrezca un número
limitado de versiones básicas, de las cuales se pueden conseguir un
cierto número de opciones distintas. Con ello se produce un
desplazamiento desde una configuración de talleres a una incipiente
configuración por líneas, en la que los lotes de cada modelo van
moviéndose entre las diferentes estaciones de trabajo e, incluso, a
través de una línea de montaje diseñada para un bajo volumen de
producción. Siguiendo la diagonal de la matriz, un poco más abajo y a
la derecha pueden ubicarse, a modo de ejemplos representativos, una
fábrica de automóviles o un fabricante de electrodomésticos,
entidades que elegirán concentrar su producción en un número muy
limitado de modelos que se elaborarán siguiendo un proceso
conectado y bastante mecanizado, como es la configuración
productiva de líneas; esta es la mejor elección, porque este tipo de
proceso ajusta las características de la etapa del ciclo de vida del
producto a las economías que pueden obtenerse en virtud de un
sistema automatizado y estandarizado.
1.9.3. Las curvas de aprendizaje
Permiten a los responsables de Operaciones proyectar el coste de
fabricación unitario para una cantidad dada de producción acumulada.
Las empresas que eligen competir con precios bajos confían en la
existencia de altos volúmenes de producción para mantener unos
márgenes con beneficios, por lo que se esfuerzan en desplazar hacia
abajo su curva de aprendizaje (menos horas de mano de obra directa
por unidad, esto es, menores costes unitarios por este motivo) gracias
a los aumentos en el volumen de producción, dificultando con ello la
entrada de los competidores en el mercado.
1.10. PLANEAMIENTO Y DISEÑO DE LA PLANTA
Implica la ordenación de espacios necesarios para movimiento de material,
almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos industriales,
administración, servicios para el personal, etc.
Los objetivos son:
1. Integración de todos los factores que afecten la distribución.
2. Movimiento de material según distancias mínimas.
3. Circulación del trabajo a través de la planta.
4. Utilización “efectiva” de todo el espacio.
5. Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.
6. Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones.
1.10.1. LAYOUT O DISPOSICION DE INSTALACIONES
La disposición o Layout consiste en la ubicación de los distintos sectores o
departamentos en una fábrica o instalaciones de servicios, así como los
equipos dentro de ellos.
El propósito perseguido con el análisis del Layout es una asignación óptima
del espacio de la planta de los recursos utilizados.
La ubicación de los recursos y su interacción será una decisión de vital
importancia para el éxito del Sistema de Producción. Este análisis debe no
solamente considerar aspectos económicos o técnicos, si no también
humanos, dado que son las personas las que llevan a cabo el proceso de
producción.
El espacio a menudo se convierte en una restricción para el desarrollo de
los procesos en un sistema de producción. Por ello se plantea la necesidad
de integrar en un mismo análisis los recorridos de cada parte del proceso
de producción, desde el momento en que se reciben las materia primas (o
se origina la prestación del servicio) hasta la expedición del producto
terminado (o la concreción del servicio), con el propósito de lograr que tal
circulación resulte eficiente y económica.
OBJETIVOS DEL LAYOUT
DETERMINAR EL EMPLAZAMIENTO OPTIMO DE LOS COMPONENTES QUE
FORMAN PARTE DE UN SISTEMA PRODUCTIVO QUE PERMITA Y PROMUEVA EFICIENCIA CON EL FIN DE:
a) MINIMIZAR LOS TIEMPOS MUERTOS DE LOS EMPLEADOS Y MAQUINAS
RESULTANTES DE MOVIMIENTOS INNECESARIOS, UTILIZACION DISPAREJA Y “EMBOTELLAMIENTOS”.
b) MINIMIZAR LOS INVENTARIOS EN PROCESO c) MINIMIZAR LOS COSTOS DE MANIPULACION DE MATERIALES
d) MINIMIZAR LOS COSTOS DE OPERACION Y MANTENIMIENTO DEL EQUIPAMIENTO.
e) PROVEER UN LUGAR DE TRABAJO SEGURO Y PLACENTERO.
FACTORES DE DECISION
1. OBJETIVO DEL LAYOUT ES ALCANZAR UN VOLUMEN DETERMINADO DE
PRODUCCION Y SERVICIO A UN NIVEL ACEPTABLE DE COSTOS. 2. ESTIMACION DE LA DEMANDA DEL PRODUCTO
3. EXIGENCIAS DE MANIPULACION DE LOS MATERIALES 4. DISPONIBILIDAD DE ESPACIO
TAREA
- TRADUCIR FACTORES DE DECISION EN ESTIMACIONES CUANTITATIVAS EQUIVALENTES A LA CAPACIDAD DESEADA Y A LA CAPACIDAD
DISPONIBLE. - CAPACIDAD DESEADA ES EL VOLUMEN DE POSIBILIDADES DE
PRODUCCION QUE SE DESEARIA DISPONER PARA ATENDER LA DEMANDA INMEDIATA Y DEMANDA FUTURA.
- CAPACIDAD DISPONIBLE ES LA QUE SE PODRIA CONSEGUIR CON UNA DISTRIBUCION APROPIADA DE LOS MEDIOS DE PRODUCCION EXISTENTES.
PROBLEMA
ELEGIR UNA MEDIDA ADECUADA Y DETERMINAR EL NIVEL DE CAPACIDAD REQUERIDO, COMPARANDO EL EXISTENTE CON EL NECESARIO, PARA CUMPLIR CON LAS EXIGENCIAS PRESENTES Y FUTURAS.
TIPOS DE LAYOUT
A) FLUJO DEL TRABAJO 1. POR PRODUCTO LOS DIVERSOS COMPONENTES SE ORDENAN DE ACUERDO CON LAS ETAPAS PROGRESIVAS A TRAVES DE LAS CUALES AVANZA EL
PRODUCTO Y SU FABRICACION.
2. POR PROCESO LOS COMPONENTES SE AGRUPAN
DE ACUERDO CON LA FUNCION GENERAL QE
CUMPLEN SIN CONSIDERACION ESPECIAL HACIA
NINGUN PRODUCTO PARTICULAR.
3. POR POSICION FIJA ES AQUEL EN QUE EL PRODUCTO, DEBIDO A SU VOLUMEN O PESO, PERMANECE INMOVILIZADO EN UN PUNTO. B) FUNCION DEL SISTEMA PRODUCTIVO 1. LAYOUT DEL COLOCACION RELATIVA DE LOS DIVERSOS ALMACENAMIENTO COMPONENTES EN UN ALMACEN. 2. MARKETING DE LOS COMPONENTES SE ENCUENTRAN LAYOUT ORDENADOS DE FORMA TAL QUE FACILITA LA VENTA DE UN PRODUCTO.
3. LAYOUT POR ORDENAR COMPONENTES EN SITUACIONES PROYECTO ESPECIALES DE CADA PROYECTO.
C) FLUJO DE MATERIALES
LINEA, U, L, O, C.
1.10.2. LAYOUT EN LINEA O POR PRODUCTO
Consiste en ordenar secuencialmente en una línea de producción todo el
equipo necesario y los recursos intervinientes para fabricar una pieza o un
producto.
Ventajas:
Minimiza el costo de manejo de materiales
Coordinación del proceso productivo
Tiempo de ciclo total de la producción reducido sin demoras y
determinado en gran medida por maquinarias o equipamiento.
Menores inventarios de productos en proceso
Simplificación de las actividades de planeamiento, programación,
seguimiento y control de la producción.
Requisitos:
Productos estandarizados
Volumen de producción suficientemente grande, que lo justifique
económicamente
Adecuado balance del sistema
Continuidad del sistema de producción
Demanda previsiblemente sostenida
Equipamiento con propósitos específicos.
1.10.3. LAYOUT FUNCIONAL O POR PROCESOS
Implica reunir en un mismo departamento o sector toda la maquinaria afin,
o aquella que realiza un determinado proceso o actividad. El producto
pasara de un lugar a otro, según las operaciones a las que tenga que ser
sometido.
Ventajas:
Menores inversiones
Mayor flexibilidad
Fallas de equipo no detienen toda la producción
Adaptabilidad a la estructura productiva a las fluctuaciones en el
mercado.
Requisitos:
Gran variedad de productos definidos por los clientes en función de sus
requisitos (que impidan económicamente su estandarización).
Reducido volumen de producción
Mínima estandarización de los materiales o entradas al SP
Equipamientos de propósitos generales.
1.10.4. LAYOUT DE POSICION FIJA
Implica una distribución de las instalaciones tal que los recursos necesarios
para la producción (mano de obra, materiales, equipos, herramientas, etc.)
converjan hacia el bien producido o el servicio prestado. Se configura
generalmente en círculos concéntricos alrededor del producto o de la obra.
Requisitos:
Bien único o proyecto
Obras de magnitud o importancia
Los recursos intervienen en el momento que se los necesita en el
proceso
Equipamiento de propósitos generales.
1.11. PLANEAMIENTO Y DISEÑO DEL TRABAJO
El planeamiento y diseño del trabajo comprende cuatro fases que deben
ejecutarse por parte de la gerencia.
Diseño de las tareas.
Satisfacción en las tareas.
Métodos del trabajo y economía de movimientos.
Medición del trabajo.
El diseño debe especificar que tareas desarrollar, como hacerla y si fuera
posible cuando y donde hacerla.
Debe ser:
Claras y especificas
Fáciles de comprender
Aceptadas por el empleado y el empleador.
Orientada al Objeto Diseño de Tareas Orientada a la Persona
En la tarea por completarse. Escrita al detalle. Altamente especializada Carácter específico y limitado. Altamente específicos. Inmediatamente medida
Énfasis Descripción de la tarea Asignación de la tarea Entrenamiento con tarea Métodos de la tarea Performance
En el individuo por contratarse No escrita Ampliamente diversificada Carácter general continuo Altamente libres Medida en el largo plazo
Estudio de Movimientos y Tiempo Productividad y Control de calidad
La necesidad de orientar las
tareas para conseguir:
Jerarquía de las necesidades de
Maslow Tareas significativas
Responsabilidad por resultados
Conocimiento de los resultados
obtenidos.
Seguridad
Afecto/conocimiento
Auto preservación/fisiológicos.
Por la complejidad del asunto, el diseño del trabajo requiere ser evaluado
desde las perspectivas técnicas y humanas; la ignorancia o incompatibilidad
de alguna de ellas ha conducido en muchos casos a trabajos monótonos en
los que no existe el uso de una tecnología adecuada.
1.11.1. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Esto es la división y la subdivisión de todos los movimientos necesarios
para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea. Los
movimientos inútiles eran eliminados mientras que los útiles eran
simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos para que
el obrero economizara tiempo y esfuerzo.
Taylor desarrolló un estudio de análisis científico y detallado de tiempos y
movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Con la
administración científica se reparten responsabilidades. La gerencia se
encarga de la planeación y la supervisión mientras que el trabajador
simplemente ejecuta su trabajo.
Gilbreth propuso unos movimientos elementales que les llamo Therblig
que es su nombre al revés.
1 buscar 10 utilizar
2 escoger 11 descargar
3 coger 12 inspeccionar
4 transportar desocupado 13 asegurar
5 transportar cargado 14 esperar inevitablemente
6 posicionar 15 esperar cuando es evitable
7 pre-posicionar 16 reposar
8 reunir 17 planear
9 separar
1.11.2. MOTIVACIÓN
A. Maslow habla de una jerarquía de necesidades de las personas, en la
que se incluyen de manera ascendente:
La auto conservación o necesidades fisiológicas.
La seguridad o protección.
El deseo de pertenencia, reconocimiento y afecto.
El respecto y satisfacción.
La autorrealización y la superación.
B. Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivación
de los trabajadores en la empresa:
Factores motivadores. Son los que determinan el mayor o menor
grado de satisfacción en el trabajo y están relacionados con el
contenido del trabajo:
- La realización de un trabajo interesante.
- El logro.
- La responsabilidad.
- El reconocimiento.
- La promoción.
Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes
positivas y a sentir satisfacción.
Factores de higiene. Están relacionados con el contexto de trabajo y
hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su
trabajo:
- Las condiciones de trabajo.
- El sueldo.
- Las relaciones humanas.
- La política de la empresa.
Cuando estos factores no se han resuelto bien producen
insatisfacción, pero cuando se intenta mejorarlos no logran por sí
solos provocar la auténtica satisfacción. En resumen, la satisfacción
se logra por dos tipos de factores que son independientes y de
distinta dimensión. Por otro lado, todos los factores son
susceptibles de una correcta utilización por parte de los directores
de los equipos de trabajo.
C. Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas encontraron
que el aburrimiento y la repetición de muchas tareas, de hecho,
disminuía la motivación, mientras que los contactos sociales servían
para crear motivación y sostenerla. Determinan que los gerentes
pueden motivar a los empleados reconociendo sus necesidades
sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes. En la
actualidad, el legado de este modelo serían los buzones de sugerencias,
los uniformes de las empresas, los boletines de las organizaciones y la
contribución de los empleados en el proceso de evaluación de los
resultados.
1.11.3. PRODUCTIVIDAD
La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por
un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
producción. También puede ser definida como la relación entre los
resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el
tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el
sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador
de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la
cantidad de producción obtenida.
1.11.3.1. RECOMPENSAS Y CASTIGOS
La remuneración y los incentivos contribuyen a la implantación
de las estrategias porque dan forma a la conducta de las
personas y del grupo. Los planes de recompensas, bien
diseñados, son congruentes con los objetivos y la estructura de la
organización. Motivan a los empleados para que dirijan su
desempeño hacia las metas de la organización. El sistema de
recompensas tiene que ser compatible con el carácter arriesgado
de la estrategia.
La organización, al establecer un plan de incentivos, se enfrenta
a una serie de opciones ¿Se deben dar los bonos en forma de
efectivo o de acciones?
¿Cómo se medirán los resultados? ¿Cuánta discreción tendrán
los gerentes para conceder los bonos? ¿Cuál será el monto de
los bonos? La idea es acoplar el programa a los objetivos de la
organización. Los planes de incentivos pueden fomentar la toma
de decisiones a corto o largo plazo, asumir mayores o menores
riesgos, mayor o menor cooperación con otros gerentes y otros
aspectos semejantes. Hay que reconsiderar las recompensas ya
que en la actualidad, muchas empresas dependen de sus
sistemas de recompensas para que les ayuden a implementar sus
estrategias. Las recompensas y los incentivos son una parte
dominante de la vida de las organizaciones al igual que
desempeñan un papel importante en la sociedad en general. La
idea central es que las personas adoptan una conducta porque
esta les producirá recompensas, además conforme ha ido
evolucionando el concepto de la implantación de la estrategia,
muchas personas han argumentado que es necesario ligar la
consecución y la implantación de metas y plan estratégico a un
sistema específico de recompensas. Los castigos como medios de
generar un esfuerzo hacia los objetivos de la organización.
1.12. LOGÍSTICA DE OPERACIONES
La programación de operaciones debe estar soportada por una adecuada y
oportuna logística que permita el cumplimiento de la misma.
1.12.1. COSTOS DE LOS INVENTARIOS
La búsqueda de la cantidad o tiempo económico, ósea el óptimo se
basa en la minimización del costo del inventario (es más complejo
obtener según maximización de beneficios)
Se identifican 4 costos: En la entrada o salida del proceso
o Costo de pedir el inventario
o Costo de adquirir el inventario o producirlo
o Costo del mantenimiento del inventario
o Costo de rotura del inventario
1.12.2. OBJETIVOS
Cuando efectuar un pedido
Cantidad a ordenarse
1.12.3. PROPOSITOS
1.- Mantener la independencia de las operaciones
Permite determinar el tamaño económico del lote.
2.- Atender cualquier variación en la demanda del producto
Stocks de seguridad o protección
Stocks estacionales
3.- Permitir flexibilidad en la programación de la producción
4.- Proporcionar salvaguarda contra cualquier variación en los plazos de
entrega de las materias primas.
a) Variación normal en los plazos de entrega
b) Escasez de materia primas
c) Huelgas en proveedores o transportadores
d) Pedidos Perdidos
e) Materias primas defectuosas o inadecuadas
5.- Aprovechar las ventajas económicas que se derivan de la dimensión
apropiada de la orden de compra.
1.12.4. EOQ
El EOQ o CEP, es el tamaño del lote que permite minimizar el total de los
costos anuales de hacer pedidos y de manejos de inventarios.
La tasa se demanda para el articulo es constante, y se conoce con
certeza.
No existe restricciones para el tamaño de cada lote
Los dos únicos costos relevantes son el correspondiente al manejo de
inventarios (Ch) y el costo fijo por lote (Cs), tanto de hacer pedidos
como de preparación.
Las decisiones referentes a un artículo pueden tomarse
independientemente de las decisiones correspondientes a los demás.
No hay incertidumbre en cuanto al tiempo de entrega o el suministro
(cantidad)
No hay variación de precios
No hay rotura de stock (Cb=0)
El costo de mantenimiento se basa en el costo de inventario promedio
36
CAPITULO II
TECNOLOGIAS EMERGENTES
2. EVOLUCION DE LAS TECNOLOGIAS
Toda empresa está inmersa en un determinado entorno (tecnológico, sociocultural,
político, económico, ecológico, demográfico) que evoluciona y está sometido a un
cambio continuo y permanente, el que a su vez le propicia condiciones tanto en sus
relaciones con los proveedores, competencia, clientes, personal, etc., como en sus
resultados (ventas, gastos, beneficios, cuota de mercado, etc.).
El éxito empresarial, por lo tanto exige una continua adaptación de la empresa a su
entorno tratando de lograr la máxima eficiencia en su funcionamiento interno. Cuando
hablamos de adaptación es conveniente separar claramente los factores que inciden en
ella. Principalmente se pueden separar en dos grupos según sean externos, que son los
que están ligados al entorno y que generalmente son de difícil control, y los internos que
son los que están ligados a la propia organización y que, por tanto, ella puede controlar
más estrechamente.
Uno de los factores internos a los que se enfrentan las empresas en su afán por ser más
productiva, es la Planificación-Organización y Control de la producción, en otras palabras
el Sistema de Gestión de la Producción, el cual debe estar dirigido hacia el logro de los
objetivos de la organización (obtener beneficios, satisfacer al cliente tanto en plazos
como en calidad, obtener producción al más bajo costo y con el menor consumo material
posible, etc.).
Un sistema de gestión de la producción indebidamente enfocada puede provocar
grandes problemas de tiempo de entrega, inventario, elevado costo de producción y
otros problemas que afectan la competitividad de la empresa.
37
Siempre han existido un elevado número de empresas, que consideran necesario
mejorar su sistema de gestión de la producción y solo muy pocas de ellas consideran que
a la par de mejorar los factores elementales (Inputs: materias primas, materiales, mano
de obra, energía y tecnología), deben mejorarse los factores dispositivos (planif icación,
organización y control), lo que implica la introducción de sistemas avanzados de gestión
de la producción (MRP, JIT, ERP y otros) lo que les permitirá, prestar un mejor nivel de
servicio a los clientes, tener un mayor control de inventario, un mayor control de las
operaciones en planta, mejorar la efectividad de la administración, y otras ventajas
relacionadas con los costos y la calidad de la producción.
La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los países desarrollados,
con el fin de conseguir ventajas competitivas sobre la competencia, les ha llevado a
explorar todas las posibilidades que están a su alcance. Estando ya muy explotadas las
posibilidades en áreas como la de producción y el marketing, actualmente el interés de
la empresa se centra en mejorar la gestión logística para así poder ofrecer mejor
servicio, que el cliente lo pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto ha conllevado a
una vertiginosa carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigi r la
cadena de suministro.
El uso de ordenadores revolucionó completamente el campo de la gestión empresarial
en general, y de la gestión de la producción en particular, pues una de las principales
dificultades que enfrentaban las empresas era el procesamiento manual de elevados
volúmenes de información con vista a la toma de decisiones en los diferentes niveles, lo
38
que se reflejaba en el cumplimiento de los plazos de entrega, costo y calidad de la
producción; precisamente esta innovación permitió el desarrollo de la gestión de la
producción.
Se hace evidente que las características de la producción modernas requiere de una
gestión mucho más confiable, oportuna y económica del sistema físico, atributos estos
muy difíciles de alcanzar con las técnicas y filosofías utilizadas por la gestión clásica de la
producción, formada según Laburu (1993) por las seis primeras escuelas. El desarrollo de
la informática ha permitido el desarrollo de nuevas tecnologías y filosofías de gestión,
que han permitido a muchas empresas convertir sus sistemas productivos en ventajas
competitivas y, por tanto, mejorar su posición respecto a sus competidores. Entre estas
nuevas escuelas se encuentran:
2.1. MRP I (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING Y MRP II (MANUFACTURING
RESOURCES PLANNING):
De origen Norteamericano al igual que
la teoría “Clásica” de gestión de
producción, presenta con la anterior
diferencia de orden conceptual y no
sólo de proceso de datos. Las primeras
realizaciones prácticas datan de los
últimos años de la década de los sesenta en la industria Norteamericana, llegando
a Europa con una nueva orientación y con nuevos soportes de hardware a
mediados de los setenta, donde desde entonces ha venido consolidándose.
Constituye un sistema casi completo de sistema de gestión de la producción,
cuyos puntos fuertes se encuentran principalmente en la planificación.
El sistema MRP I, Planificación de Requerimientos Materiales, básicamente
proporciona un programa de la producción y de los abastecimientos, de acuerdo
con los pronósticos de ventas con la compañía, los estándares de producción y los
tiempos de entrega de los proveedores.
39
El sistema MRP II, Planificación de
Requerimiento de Manufactura,
amplía su enfoque tomando en
consideración funciones de
mercadotecnia, finanzas, compra, e
ingeniería tratando de generar una
mayor coordinación. Un modelo
MRP II realiza típicamente las siguientes funciones:
Partiendo de los lotes requeridos que han sido tentativamente programados se
hace la conversión a unidades de capacidad requeridas para cada periodo.
Estos requerimientos son comparados con la capacidad de producción
disponible para verificar la validez del programa.
Da seguimiento al estado real de las órdenes de producción y de compra
para compararlas con el plan y determinar lo que se encuentra adelante o
detrás con respecto a lo programado. Esta información es usada para
establecer prioridades de manufactura y en compras.
MRP también genera informes a la administración, tanto en piezas como en
dinero, para ser usado en la función de manufactura y por las otras funciones
relacionadas con esta. Este enfoque hace del plan de producción una base
común para coordinar las actividades de estas funciones.
MRP cuenta con algunos mecanismos para simular y probar el impacto de
distintas alternativas. Típicamente se analizan cambios en el programa
maestro y modificaciones en los recursos de producción disponibles.
Estas son funciones que de una u otra manera desarrollan las empresas para
lograr programar adecuadamente sus actividades de manufactura.
Sin embargo, la virtud de un sistema MRP es que al ser computacional, es capaz
de integrar la gran cantidad de datos requeridos y de ejecutar velozmente todos
los cálculos necesarios. Esta es precisamente la dificultad que enfrentan los
responsables de desarrollar las funciones de planeación y control de los recursos
cuando no cuentan con un sólido apoyo computacional. Esta dificultad se agudiza
cuando la tarea se multiplica debido a una gran variedad de productos
terminados, materias primas, componentes, procesos y equipos.
40
La implantación de un sistema MRP es un proceso delicado y requiere contar con
una base de información. Entre las más importantes bases de datos necesarias se
encuentran las hojas de ruta por producto, los estándares de producción por
operación y la explosión de materiales y componentes por producto. Toda esa
información deberá obtenerse si no se tiene o revisarse si ya se cuenta con ella.
2.2. JIT (JUST IN TIME):
Filosofía y
conjunto de
técnicas que se
integran dentro
de lo que se
puede llamar
“Escuela
Japonesa” de la
gestión de
empresas. El
sistema JIT se basa en la producción, compra, y entrega de pequeños lotes de
partes, de buena calidad cuando se necesitan, en la cantidad que se necesita trata
de ajustar la producción al consumo, esto lo consigue mediante la implantación
de varias técnicas y mediante la reorganización de distintas funciones ya
existentes. Este sistema no es meramente un procedimiento de control de
materiales, stock y obra en curso, sino una filosofía de gestión cuyo objetivo
principal es la eliminación del despilfarro y la utilización al máximo de las
capacidades de los obreros, considera despilfarro todas las actividades que no
añaden valor al producto, los despilfarro pueden ser debidos a:
sobreproducciones, tiempos muertos, transporte, procesos inadecuados, stock,
movimientos inoportunos y productos defectuoso. El JIT considera el stock como
el peor de los despilfarros. La auténtica naturaleza del sistema JIT reside en un
cambio global de la empresa, con cambios en la definición de la forma de
41
competir que exigirán la redefinición de los productos y, por tanto, el cambio de
la política de fabricación.
Para el desarrollo de JIT se recomienda:
1. Utilizar el menor número de proveedores, desarrollar y certificar los
proveedores, seleccionar a los mejores proveedores y desarrollarlos en los
conceptos JIT y aseguramiento total de la calidad.
2. Usar gráficos de control para vigilar el proceso, parar el proceso cuando se
producen fallas de calidad, producir en lotes pequeños y prevenir la
producción masiva de defectos, usando mecanismos automáticos de
verificación en los equipos.
3. Mejorar la protección de partes en el transporte y manejo, minimizar el
remanejo de las partes y usar sistemas eficientes de almacenaje.
4. Hacer a los operarios responsables de la calidad (siendo ellos mismos sus
inspectores) y permitir a los operarios participar en la discusión de problemas
relacionados con la calidad y en la implantación de métodos para mejorarla.
5. Mejorar las prácticas de orden y limpieza de la planta de fabricación.
El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas kanban: se basa en el
empleo de dos tipos de tarjetas
-Tarjeta/contenedor de producción: Permiten a una sección fabricar una
determinada cantidad de un producto. El operario solo fabrica lo que especifica la
tarjeta.
-Tarjeta/contenedor de acopio: Permite recoger de una estación precedente un
producto semielaborado imprescindible para seguir fabricando en la propia
estación. El contenedor recogido en la estación precedente es sustituido por uno
vacío.
Con la aplicación del kanban desaparecen las tradicionales organizaciones de los
talleres por tecnología y nacen los grupos funcionales homogéneos.
42
2.3. OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECNOLOGY)
Es una aplicación informática tipo
“Caja Negra” (es decir, no se sabe
lo que hay dentro) que se implanta
sobre un sistema M.R.P. y que
sirve para hacer la programación
de recursos críticos. El objetivo del
OPT es incrementar el producto en
curso y simultáneamente disminuir las existencias y los gastos operativos. Para
conseguirlo, enfatiza un atento examen de seis áreas claves para la fabricación:
cuellos de botella, tiempos de preparación, tamaño del lote, tiempos de
fabricación, eficiencia y planta equilibrada.
Los recursos de fabricación pueden dividirse en recursos cuellos de botella y
recursos que no lo son, donde por cuello de botella se entiende una fase del
proceso de fabricación que restringe la producción total. OPT señala que un
recurso que no es cuello de botella no debería funcionar al 100% de su capacidad
sino que tendría que estar programado o planificado con respecto a los que si son.
De esta manera se producirá solo lo que puedan absorber los cuellos de botella,
reasignando carga de trabajo de las máquinas que están sobrecargadas a las que
tiene capacidad disponible. El tiempo disponible en un cuello de botella se llamará
tiempo de operación y tiempo de preparación. Si se consigue ahorrar una hora de
tiempo de preparación, se conseguirá una hora más de producción, lo que equivale
a una hora más de producción en el sistema total.
Los cuellos de botella deberían tener tamaños de lote grandes ya que gobiernan los
productos en curso y las existencias del sistema. OPT indica que las existencias son
una función de la cantidad que se necesita para mantener ocupado al cuello de
botella, porque de la producción de esta zona dependerá el ritmo de producción de
las operaciones siguientes.
43
OPT distingue dos tipos de lote, el lote de transferencia o lote entre fases de
producción (desde el punto de vista de las piezas o productos) y el lote de proceso
o lote en cada fase (desde el punto de vista de los recursos). OPT indica que el
funcionamiento eficiente del sistema de producción dependerá de la manera en
que sean programados esos lotes. Los lotes de proceso son una función de
programación y potencialmente varían con el funcionamiento y con el tiempo.
Los tiempos de fabricación son fijados en dependencia de la secuencia de los lotes
en los cuellos de botellas. OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y
no por secciones, además, señala que no es conveniente equilibrar la capacidad de
la planta (minimizar los recursos empleados de hombres y maquinas) y después
mantener el flujo de producción utilizando el máximo de esa capacidad, porque
ello también incrementa las existencias por encima de la demanda del mercado. En
su lugar debe equilibrarse el flujo de la planta e identificar cuáles son los cuellos de
botella. Ello permite dividir la planta en dependencia de sí usa recursos cuello de
botella o no, y dedicar especial atención a aquellas zonas que si usan los recursos
cuellos de botella.
El sistema de información que utiliza el OPT, está formado por tres grupos de
datos:
Ordenes: Es la programación maestra del modelo en el MRP y consta de
órdenes, cantidades, y fechas deseadas, tanto deseadas como previstas.
Rutas: Esta sección consta del número de artículos o piezas, número de
operaciones, próxima operación, recursos necesarios, tiempo por piezas,
trabajo en curso, cantidad prevista y tiempo de preparación.
Recurso: Incluye el tipo y numero de máquinas, herramientas y personas que se
necesitan para hacer el trabajo, maquinas auxiliares, horas disponibles para
trabajare identificación de los hombres necesarios para preparar.
44
La información de salida que ofrece el modelo es:
La programación de las cantidades específicas de piezas a suministrar a un
recurso concreto en un instante determinado.
La previsión de la saturación de cada recurso, sea o no un cuello de botella, en
tiempo, cantidad y preparación necesaria.
La desviación sobre los objetivos y programas establecidos para cada operación,
que indicaría la necesidad de modificar o no la evolución de esa operación o
ruta.
Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo
control y permiten la máxima programación con el material.
El modelo OPT brinda la posibilidad de simular distintas modificaciones para
visualizar el impacto que van a producir en la fábrica antes de que s e instalen.
2.4. TOC (THEORY OF CONSTRAINTS).
Teoría desarrollada
por E. Goldratt,
mismo creador de
OPT, muy
popularizado por el
best seller “LA
META”. Aunque
desde 1988
Goldratt y su
equipo habían desarrollado un programa muy intenso de difusión y formación,
todavía no existían muchas experiencias prácticas.
Pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a través del
reconocimiento y aprovechamiento de sus recursos críticos. El sistema propone una
filosofía y unas técnicas, entre éstas últimas la fundamental es creación en la
45
empresa de la figura de “JONAH”, la persona que hará de dinamizadora de la
empresa, no resolviendo directamente los problemas sino haciendo las preguntas
adecuadas, de forma que el resto del personal sea capaz de reconocer los problemas
por sí mismo y sobre todo, sea capaz de resolverlos.
TOC se ajusta a la mecánica clásica. Existe un plan director basado en previsiones, un
programa maestro basado en pedidos confirmados, una planificación agregada y una
planificación operativa. Lo que TOC hace es adaptar el cálculo del plan maestro a las
restricciones que presenta el constraint y hacer el cálculo agregado de las
necesidades en función de dicho plan. La TOC reduce el número de datos a procesar
con lo que le inyecta flexibilidad al reducir dicho número:
Por reducción del número de posibilidades del plan maestro a las que el
constraint es capaz de procesar.
Por eliminación de pasos intermedios. TOC solo pretende calcular el trabajo
del constraint y planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto
de las operaciones irán por sí.
Este sistema no cree que las incidencias en la planta y variaciones a las órdenes de
pedidos se puedan incorporar “en tiempo real” a una planificación centralizada, por
mucho proceso de datos informatizados que exista. Es mucho más importante
revisar “el flujo de materiales” en la planta para evitar que se produzcan tales
incidencias en el constraint.
2.5. DIFERENCIAS DE LOS SISTEMAS MRP, TOC Y OPT
Diferencias en cuanto a:
Implantación:
Los sistemas clásicos, MRP, TOC y OPT pueden ser implementados en la
empresa sin tener que detener la producción, el JIT no, pues necesita una
reorganización total y las fases de su implantación requieren cambios más
globales que el resto de los sistemas.
46
Flexibilidad:
El JIT es el más flexible debido a su reducido tamaño de lote y niveles de
existencia, el OPT también tiende a programar bajos niveles de existencia y
tamaño de lote lo que lo hace más flexible que el MRP y el sistema clásico. El
TOC también es flexible al reducido número de datos a procesar.
Exactitud de los Datos:
El MRP y el OPT tienen la misma necesidad de datos, pero en el MRP la exactitud
es crucial en todo el proceso y para el OPT solo en aquellos procesos cuello de
botellas, para el cálculo en el TOC se pude utilizar un sistema MRP y para el JIT la
necesidad de la exactitud de los datos es casi nula.
Tamaño de lotes:
El JIT y el OPT han superado el problema del tamaño del lote, por su parte el
clásico y el MRP imponen grandes tamaños de lotes.
Velocidad de Programación:
La velocidad de programación del JIT es difícil de superar, el OPT ha simplificado
el proceso de desarrollo y análisis de la organización de la producción; el TOC se
caracteriza por procesar una pequeña cantidad de datos de ahí su gran
velocidad, el más lento es el MRP debido al gran número de datos a procesar.
Estructura de control:
El MRP mantiene una estructura centralizada para todas las plantas, mientras
que el JIT y el TOC mantienen una estructura descentralizada. Por su parte el
OPT tiene una estructura centralizada, pero puede usarse de una forma
descentralizada ya que puede implementarse en la planificación de una planta,
línea o célula de fabricación.
47
2.6. LOGÍSTICA EMPRESARIAL. EVOLUCIÓN.
La logística asociada al ciclo de abastecimiento – producción - distribución no aparece
en la literatura económica de los primeros siglos y surge en la historia asociada a las
actividades militares. Una de las primeras referencias sobre la logística militar se
encuentra en el imperio bizantino con el rey Leo VI de las familias de los macedonios,
el que llamó así, al procedimiento de abastecer las tropas en la confrontación. En la
primera guerra mundial, el mariscal de Francia Fernando Foch, creó departamentos
especializados de logística que se ocuparon del abastecimiento y el movimiento de
las tropas.
Los autores Bethel, Atwater, Smith y Stackman en su libro Organización y Dirección
industrial establecen una analogía entre la logística militar y el abastecimiento
técnico material. Refieren estos autores que la Logística- una de las tres fases en que
se divide la ciencia militar- trata sobre el movimiento y abastecimiento de las tropas
48
de los artículos necesarios en las cantidades adecuadas en el momento preciso y en
el lugar debido.
Entre los años 1930 y 1950 existía en la mediana y pequeña empresa un jefe de
abastecimiento y distribución que se ocupaba de estas funciones. Este jefe atendía el
almacén, el transporte y la distribución y a su vez se encargaba de los suministros, las
compras, el mantenimiento, la recuperación y el reciclaje de los productos. Este jefe
era una persona muy dinámica de muy buena memoria y un personaje indispensable
en la industria de aquella época.
La internacionalización de los mercados y la departamentalización de las empresas
aumentaron con el desarrollo científico técnico y la expansión industrial de la
postguerra, se aumentan las distancias de suministros y los puntos de ventas y aquel
extraordinario jefe de suministros no es suficiente para atender la nueva complejidad
del abastecimiento y la distribución.
Tres factores se destacan entre los años 50 a los 65 en el aumento de la complejidad
del abastecimiento y la venta:
Aumento de los equipos, marcas y surtidos.
Incremento de los inventarios.
Exigencias de entrega rápida de los clientes.
En los años 70 algunas tendencias organizacionales fueron proporcionando el camino
para el desarrollo de una aproximación integral al movimiento de materiales. Ellos
fueron:
Orientación al cliente por el aumento de la competencia.
Tendencia a la integración de las funciones en la organización y búsqueda de
estructuras más planas.
El desarrollo de los sistemas informáticos y las comunicaciones.
49
La logística como ciencia que se ocupa del estudio de los flujos físicos de mercancías
desde un origen a un destino en sus diferentes fases de aprovisionamiento, gestión de
pedidos y compras, producción, almacenamiento, gestión de inventarios, transporte,
distribución física y reciclaje, viene experimentando, en las últimas décadas, cambios
notables en un proceso de perfeccionamiento continuo. Tal fenómeno se manifiesta
en diferentes planos tales como el tecnológico y el organizacional así como en los
campos de la modelación, la planificación y la programación de las diferentes
actividades logísticas.
Una serie de adelantos tecnológicos sirven de
soporte a los procesos de análisis y gestión
logística, casi todos ellos asociados a los
avances científicos técnicos de la informática.
Así por ejemplo, hoy en día, el uso del E-mail o
correo electrónico está presente en la mayoría
de las comunicaciones comerciales y logísticas
al tiempo que su desarrollo ha conducido a las amplias posibilidades del EDI, el cual
constituye un sistema de transferencia de datos estructurados, formando conjuntos
de mensajes establecidos, de ordenador a ordenador y que ya se emplea en muchos
países en las transacciones del comercio internacional y en las cadenas de suministros
reduciéndose significativamente la documentación necesaria y agilizando los trámites
correspondientes.
La máxima expresión del sustento informático de la logística, como de prácticamente
todas las actividades científico - técnicas y comerciales, hoy en día lo constituye
INTERNET. Las autopistas de la información sustentan, de manera cada vez más
creciente, muchas de las acciones de la gestión logística y del mundo de los negocios
en general.
50
Paralelamente en los últimos años se han desarrollado sistemas para la generación,
análisis y representación de información georeferenciadas de gran utilidad en los
estudios del transporte, la industria, la agricultura, el comercio, etc. Son los
denominados SIG (Sistemas de Información Geográfica) cuya utilización en sistemas
de logística es prometedora. El análisis conjunto, derivado de la combinación de
información gráfica en forma de mapas (información espacial) y atributos asociados
(información no espacial), da a los SIG su particular potencial de aplicación al sector
transporte y sus anexos con el resto de la infraestructura logística.
Sustentado en la base técnica y económica que brindan los SIG, se desarrolla también
el empleo del GPS, por sus siglas en inglés, que es un programa de navegación y
posicionamiento basado en satélites. Navigation Satellite Timing and Ranging Global
Positioning Sistem es el nombre completo del sistema, y el mismo permite, además de
determinar el posicionamiento exacto de un lugar en la tierra, controlar en tiempo
real el desplazamiento de vehículos en las diferentes rutas del transporte. La gran
utilidad de esta nueva técnica en la operación de los Sistemas Logísticos resulta
evidente pera el seguimiento y control de las cargas en camino.
51
La aparición de Operadores Logísticos es otra de las manifestaciones significativas en
las líneas del perfeccionamiento organizativo en el mundo de los negocios. Basado en
el principio que siguen muchos industriales y comerciantes de que se deben
¨terciarizar¨ aquellas actividades de su empresa que permitan convertir los gastos
fijos en variables, continúan en aumento en el mercado los Operadores Logísticos,
estos son entidades que se ocupan de los requerimientos logísticos de otras
empresas con la mayor eficiencia que producen la especialización y las economías de
escala.
De acuerdo con la organización de la función logística en la estructura empresarial
cabe señalar que, en el desarrollo de las últimas décadas, las funciones logísticas
estuvieron diseminadas en varios aparatos u órganos de dirección y control
independientes, tales como Abastecimiento, transporte, etc.
La práctica moderna va conduciendo a estructuras ajustadas donde la logística es un
órgano de dirección al más alto nivel que organiza y regula todo el flujo material
desde el aprovisionamiento hasta la distribución física, los servicios de post-venta y el
flujo informativo asociado a tales actividades.
La solución integral que el órgano de logística puede proveer, como contrapartida de
las actividades comerciales, financieras, etc., constituye uno de los pilares básicos de
la empresa para elevar su competitividad.
En el diseño de los sistemas logísticos se emplean de manera generalizada varios
tipos de modelos económicos - matemáticos que permiten, mediante algoritmos de
optimización encontrar soluciones más exactas o aproximadas, para diferentes
problemas en el campo de la producción o la distribución.
52
Algunos modelos como el de: transporte, asignación y localización, aprovisionamiento
y gestión de stock, entre otros; sustentan sobre bases económicas y matemáticas la
búsqueda de los logísticos para alcanzar las soluciones más racionales con el objetivo
de elevar la competitividad en los diferentes procesos empresariales.
2.7. De los sistemas DRP, ECR, ERP, SCM al modelo SCOR.
2.7.1. DRP: Distribution Resource Planning. Planificación de los Recursos de
Distribución.
Como se conoce no todas las unidades
de producción distribuyen
directamente sus productos hacia los
consumidores finales, existen casos en
los que la distribución se realiza a lo
largo de una red de almacenes situados
a distintos niveles, a través de los
cuales van pasando los ítems hasta
llegar a los clientes finales.
En estos casos, la única demanda independiente sería la de los puntos de
venta en contacto con el mercado el resto, es decir, las necesidades de
productos de los centros situados en otros niveles de la red, seria demanda
dependiente. Así, la demanda de un centro tendrá en cuenta, además de los
pedidos de clientes, los de aprovisionamiento (que no tiene por qué
coincidir con la demanda final de este, ya que los pedidos dependerán del
método de cálculo del lote, del nivel de stock de seguridad, etc.) En este tipo
de empresas, por los mismos motivos apuntados, no resulta idónea la
aplicación de los métodos clásicos de gestión de stocks, apareciendo el DRP
como método alternativo para la planificación y control de los inventarios en
dicho caso.
53
El cálculo de necesidades en DRP se basa en la aplicación de los conceptos
de MRP a distribución, de forma que cada centro emite sus pedidos al nivel
superior con la antelación suficiente para que sean recibidos en la cantidad y
momento adecuados.
Estos cálculos habrían de realizarse para cada producto de la empresa, de
forma que se tendrán una programación para cada artículo y para cada
centro de distribución. Finalmente, hay que hacer constar que, aunque el
procedimiento sea análogo al del MRP, existe, sin embargo, una diferencia
fundamental, esta procede del hecho de que, con DRP se desarrolla
programación de los componentes de cada producto.
Si bien DRP puede actuar como una técnica autónoma, es decir, aplicando el
método solo para la tarea de distribución, también puede funcionar como
una extensión de un sistema MRP II, siendo de gran importancia en aquellas
compañías en las que se encuentran integradas las operaciones de
fabricación y distribución: la importancia de esta situación conjunta con MRP
II se manifiesta por el hecho de que comparten la base de datos, el sistema
de previsión de demanda, el sistema de gestión de inventarios, etc.; lo cual
configuran una base importante para una adecuada planificación integrada,
tanto a nivel de producción como de distribución.
2.7.1.1. Principales funciones del DRP.
Cuando la DRP actúa de manera independiente, como cuando lo hace
integrada en un sistema MRP II, posee un conjunto de funciones
propias, que desempeña con el objetivo de conseguir una planificación
racional de la distribución de inventarios.
Entre estas se encuentra:
Planificación y emisión de los pedidos de abastecimiento, realizados
en base a un sistema de programación maestra.
54
Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el que se
pretende controlar los pedidos que se encuentran en camino entre
el almacén de suministro y el de recepción.
La asignación de suministros cuando se da escasez de un ítem
dentro de la red de distribución. El método empleado es un reparto
equitativo entre el centro para suministrar a los que están por
debajo del mismo en la red de distribución, se puede realizar una
transferencia entre almacenes.
Planificación de la capacidad de envíos. Al igual que MRP II posee el
sistema de planificación de la capacidad conocido como CRP, el
módulo DRP también tiene en cuenta las limitaciones de capacidad
con las que pueden encontrarse los distintos centros de
distribución. Este sistema, conocido como Planificación de la
Capacidad de Envíos (Shipping Capacity Planning), se basa en el
cálculo de la carga por envíos (en función del peso, del volumen
unitario, etc.), para posteriormente, compararla con la capacidad
disponible (número de vehículos x la capacidad de los mismos).
Caso de no poseer la capacidad necesaria, puede traer consigo
ajustes en esta última (por ejemplo: subcontratando vehículos para
aumentar la capacidad, utilizando los recursos (vehículos) ociosos
en otros centros donde se necesiten, etc.)
Cuando el DRP se usa junto con un módulo de previsión de demanda
de MRP II, también desempeña las funciones de:
Generación de una previsión de demanda futura.
Calculo de los niveles de stock de seguridad de cada centro. Para
esto último solo tiene en cuenta la demanda final de clientes y no
los pedidos de cada almacén; con ello se evita inflar la cifra de stock
de seguridad a lo largo de toda la red de fabricación / distribución.
Uno de los puntos conflictivos en el tema de la gestión de inventarios es
como conseguir dar un nivel de servicio a clientes en funciona de la
distribución del stock de seguridad entre los distintos centros de
55
distribución. Un estudio realizado por Vollman y otros (1992) pone de
manifiesto que se alcanzan los mayores niveles de servicio cuando se
distribuye totalmente el stock de seguridad entre los centros de
distribución directa a clientes, siendo menor si se mantiene parte del
mismo en un almacén central. También muestra que, sin embargo,
considerando el tamaño del stock de seguridad, puede ser más acertada
esta última elección ya que al agregarse la demanda de todos los puntos
de distribución a clientes, la variabilidad de aquella resulta menor que si
se considera cada centro por separado, por lo que será necesario un
menor volumen de stock de seguridad. Resulta obvio que la elección de
un sistema u otro dependerá de si la prioridad de la empresa es dar un
elevado servicio a clientes o, por el contrario reducir al mínimo la cifra
de stock de seguridad.
Esta última tiene una gran importancia, pues complementa a MRP.
Como ya sabemos, este determina cuando y cuanto pedir, y DRP da
respuesta, además al donde mantener el inventario, de forma que el
resultado final (en función de los objetivos de la empresa) sea el más
adecuado.
2.7.2. ECR: Efficient Consumer Response.
El origen del concepto de ERC se
remonta a 1989, en Estados Unidos,
donde Procter&Gamble y la cadena
comercial Wall-Mart´s iniciaron y
desarrollaron las técnicas ER y EPOS.
Surge como una iniciativa para dar
respuesta al papel creciente del servicio
al cliente como protagonista de las estrategias empresariales, centra su atención
en mejorar la relación entre el proveedor y el detallista, busca la consecución de
una reducción de los costos logísticos entre ambos y una participación de los
beneficios que de ella se deriven.
56
Comparando esta metodología con el sistema tradicional conocido el sistema
push que se produce sin tener en cuenta la demanda, este método pretende un
cambio de actitud en la relaciones suministrador-detallista mediante la
coordinación y acercamiento a las necesidades del consumidor (sistema pull, en
línea con la filosofía Just in Time)
Se pueden considerar dos tipos básicos de ECR:
1. Colaboración en operaciones
Busca la sinergia y la reducción de costos en todas las operaciones entre
cliente y proveedor.
Se trata de una optimización de los parámetros físicos del Sistema Logístico
y una optimización en la comunicación y transmisión de datos.
Se realiza con el objetivo de reducir o eliminar todas las actividades que no
añadan valor al producto y pretende la integración y colaboración estrecha
entre cliente y proveedor.
En este ámbito se han desarrollado diferentes técnicas, entre las más
utilizadas se encuentran:
EDI- Electronic Data Interchange. Comunicación electrónica de los datos
de pedidos, facturas, etc.
EPOS- Electronic Point of Sales. Conexión del proveedor con los
escáners de los puntos de venta para conocer la demanda en tiempo
real, básico para desencadenar el sistema de suministro más eficaz y
como base de la demanda de los productos y el comportamiento de los
clientes.
ER- Efficient Replenishment. Es el proveedor el que se encarga de
determinar los pedidos en cantidad, tiempo y frecuencia a partir de
unos criterios acordados con el cliente.
ASN- Advance Shipping Notes. Comunicación de forma avanzada sobre
cantidades que se tienen que suministrar y fechas de entrega para
facilitar las tareas posteriores a la entrega, por parte de los clientes.
57
EOS- Efficient Operations Standard. Acuerdos sobre procedimientos
que permitan mejorar las operaciones de distribución:
- Tipos y altura de palets.
- Códigos de barra de identificación de los productos, cajas y unidades
de expedición, y de los palets.
- Sinergia en el trasporte con el fin de llenar al máximo los camiones en
el trayecto de ida y vuelta (evitar desplazamientos sin mercaderías).
- Coordinar la demanda y la fiabilidad del trasporte para facilitar la
gestión de las nuevas plataformas logísticas convertidas en almacenes
de tránsito sin inventarios permanentes.
DSD- Direct Store Delivery. Gestión integrada por parte del proveedor
para la entrega de la mercancía directamente en el punto de venta.
CAO- Computer Assisted Ordering. Diseño del pedido del cliente final
con soporte informático para conformar la demanda hecha a la medida
para ese cliente, escogiendo entre las diferentes alternativas y opciones
que presenta el producto y comunicación directa del pedido al
proveedor desde la misma terminal del punto de venta.
EA- Efficient Administration. Gestión integrada de la base de datos de
los productos-opciones, alternativas, precios, etc-, los pedidos, las
facturas, los pagos, las reclamaciones, etc.
DPP- Direct Product Profitability. Forma estándar de determinar la
rentabilidad del producto para el cliente, considerando no solo el
margen comercial, sino también la rotación del producto.
SPACEMAN- Extensión de la anterior en la que la rentabilidad del
producto se mide en función de la superficie y de la inversión
económica dedicada ha dicho producto.
2. Colaboración en Marketing
Enfocada hacia un incremento de las ventas y una mejora de los márgenes.
Los beneficios derivados de esta colaboración se centran en un aumento de
la facilidad para captar oportunidades de crecimiento en áreas de actividad,
58
una racionalización de las inversiones en promoción, merchandising y
desarrollo de productos. Hay tres áreas básicas de colaboración:
ESA- Efficient Store Assortment. Las decisiones tomadas por el detallista
para maximizar las ventas (como la distribución del espacio de exposición,
localización del producto, gama de productos, política de precio, marcas,
etc) son compartidas con el proveedor. De esta manera se obtienen
beneficios más importantes, ya que este aporta su conocimiento
especializado sobre el producto y el tipo de consumidor.
EP- Efficient Prmotion. Suministrador y detallista colaboran en campañas
de promoción que pueden abarcar tres ámbitos diferentes:
- Desarrollo de las ventas a través de campañas orientadas al consumidor.
- Reducción de costos utilizando técnicas promocionales más racionales
(couponing y eliminación de packs especiales)
- Reducción de las compras especulativas que dificultan la programación
logística eficiente.
EPD- Efficient Product Launch and Development. La introducción de
nuevos productos es imprescindible en la actividad comercial puesto que
mejora la posición del suministrador frente a la competencia y permite la
detallista ofrecer productos más adaptados a las necesidades del cliente.
La colaboración entra ambos en este campo se centra en los frentes:
- Lanzamiento y desarrollo de nuevos productos.
- Desarrollo de marcas blancas (marcas con el nombre del distribuidor y no
del fabricante)
2.7.3. ERP: Enterprise Resource Planning. Planificación de Recursos de la Empresa.
En 1997 se desarrolla el auge de los ERP, existiendo un gran número de empresas en
el mundo que pagaron millones de dólares para la adquisición del mismo.
Definiciones:
Los sistemas ERP están diseñados para modelar y automatizar muchos de los
procesos básicos con el objetivo de integrar información a través de la empresa,
eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores.
59
ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de información entre las
funciones de manufactura, logística, finanzas y recursos humanos de una empresa.
2.7.3.1. Evolución Histórica:
• MRP (Material Requirements Planning)
• MRP II (Manufacturing Resource Planning)
• MES (Manufacturing Execution Systems)
• ERP (Enterprise Resource Planning)
• SCM (Supply Chain Management)
2.7.3.2. Algunas características de los ERP
Bases de datos centralizadas
Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas
las operaciones
En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez. Los datos
deben ser consistentes, completos y comunes.
Las empresas deben modificar algunos de sus procesos para
alinearlos con los del sistema ERP.
60
2.7.3.3. Otras características
• Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o módulos.
• Teóricamente hay un software para cada unidad funcional.
• La tendencia actual es ofrecer aplicaciones especializadas para
determinadas industrias.
2.7.3.4. Limitaciones de los sistemas ERP
• Implementación larga, cara y difícil.
– La implementación puede costar varias veces más que la licencia.
• La Empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema.
• Dependencia de un solo proveedor.
• La fijación de un estándar a veces lleva a adoptar el mínimo común
denominador.
2.7.3.5. ¿Son apropiados los sistemas ERP para todas las empresas?
• Imponer un sistema ERP desde arriba puede ser un gran error.
• Empresas cambiantes y altamente descentralizadas no debieran usar
un ERP
• Algunos proveedores se han especializado en ciertas industrias.
La segunda ola de los ERP está agregando sobre la plataforma ERP
nuevas aplicaciones como: apoyo a la fuerza de venta, gestión de clientes,
data mining y gestión de la cadena de abastecimiento
2.7.3.6. ¿Qué es la Cadena de Abastecimiento?
La cadena de abastecimiento abarca todos los recursos y actividades
necesarios para crear y entregar productos y servicios a los clientes.
Gestión de la Cadena de Abastecimiento. Definiciones .
La gestión de la cadena de abastecimiento (SCM) es el proceso de
optimizar las prácticas internas de la empresa, así como la interacción
con sus proveedores y clientes.
61
La gestión de la cadena de abastecimiento comprende la coordinación,
programación, adquisición, producción, inventarios y entrega de los
productos y servicios a los clientes.
2.7.3.7. ¿Cuánto ayudan los sistemas ERP en la planificación y
programación de las actividades de una cadena de
abastecimiento?
• Muchos consideran que los sistemas ERP son la base para
implementar SCM
• Los orígenes de ambos tipos de sistemas son muy distintos.
• Esto se aprecia en como abordan el problema de interacción con otras
empresas.
Sin embargo hay importantes diferencias :
• Los sistemas ERP (tipo SAP R/3) consideran las restricciones de
materiales, capacidades y demandas, separadamente, en cambio los
sistemas SCM las consideran conjuntamente.
• Los sistemas SCM tienden a ser más rígidos y flexibles que los ERP, que
están más orientados a procesar transacciones.
• Los sistemas SCM tienen mejor interfaz gráfica para gestionar la
cadena de abastecimiento.
Una alternativa es integrar los s is temas SCM con los ERP
• A través de APIs, como el ALE (Application Link Enabling) de SAP.
• Un enfoque más moderno es Specialized Integration Software (SIS)
62
• Los principales proveedores de sistemas ERP han agregado sistemas
SCM.
En conclus ión los sistemas ERP y SCM están cambiando rápidamente,
tratando de adoptar las mejores características de cada uno, también el
sistema más conveniente depende del tipo de industria, características
particulares e historia de la empresa.
2.8. SCM: Supply Chain Management
En la actualidad se puede percibir un cambio evidente en el estilo de vida de los
consumidores ligados al avance vertiginoso de la tecnología (Internet, telefonía
móvil, etc.), cosa que favorece que muchas familias puedan hacer los pedidos de
los productos desde sus propias casas.
Para afrontar estos cambios, la
industria, debe evolucionar
modificando la estructura de la
cadena de suministro, las relaciones
entre sus componentes y los roles que
desempeñan. Estas relaciones se
basaran en compromisos a largo plazo
edificados sobre un espíritu de trust y apertura entre la totalidad de los
componentes de la cadena.
Las ventajas derivadas de estos compromisos son las siguientes:
o Generación automática de las órdenes de pedido a lo largo de la cadena
sobre la base de la información directa del punto de venta.
o Sistema pull de extremo a extremo de la cadena.
o Ausencia de inventarios a causa del reaprovisionamiento continuo,
exceptuando los propios de las tiendas.
63
Una consecuencia de estas ventajas es la reducción del lead-time del producto, lo
cual permite a la empresa mayor flexibilidad para adaptarse a una demanda más
personalizada. En el futuro se dispondrá de productos semiprocesados en espera
de conocer las especificaciones exactas deseadas por el comprador.
Las empresas que en este siglo no se adapten a los nuevos requerimientos de los
consumidores probablemente no prosperarán.
2.9. SCOR: Supply- Chain Operations Reference- model. Modelo de Referencia del
Funcionamiento de la Cadena de Suministro.
Una definición amplia de la cadena de suministro incluye la vinculación de todas
las actividades que empiezan en el punto dónde los materiales están más
alejados hasta el punto dónde se reemplazan nuevamente.
La Dirección de la Cadena de suministro involucra la coordinación de la
producción, los inventarios y las entregas de productos y servicios a los clientes.
Las empresas se empeñan en mejorar su eficacia principalmente en la gestión de
la cadena de suministro mejorando el servicio al cliente, reduciendo costos y
tiempos del ciclo de inventario.
En 1996, dos empresas consultoras de Boston: Pittiglio Rabin Todd & McGrath e
Investigación de AMR decidieron desarrollar un acercamiento a analizar y
describir todos los aspectos de los procesos de una cadena de suministro. El
resultado fue el modelo SCOR que se dio a conocer en 1996.
El modelo SCOR se diseñó con el objetivo de hacerlo aplicable a todas las
industrias. SCOR ayuda a las compañías a detectar los problemas de la cadena de
suministro, identificando según sus objetivos, las mejoras en su actuación, e
impulsando el desarrollo de software de SCM. SCOR incluye en toda su
dimensión, la cadena de suministro y procura su perfeccionamiento utilizando
como referencia las mejores prácticas y su tecnología asociada.
64
El modelo de SCOR se basa en el acercamiento entre proveedor-productor-
distribuidor y considera en detalles todas las actividades desde el proveedor de
un proveedor hasta el cliente de un cliente, como se muestra en la figura
siguiente.
El SCOR realiza los análisis de la cadena de suministro de una compañía a tres
niveles
Nivel 1 - A este nivel una compañía toma decisiones estratégicas básicas que
consideran su funcionamiento en los aspectos siguientes:
La actuación en la entrega
La actuación en el cumplimiento de una orden
El tiempo de cumplimiento de una orden
Tiempo de respuesta de la cadena de suministro
La flexibilidad de la producción
El costo total de dirección de la cadena de suministro
Valor agregado
Costo de la garantía
Duración del ciclo del dinero en efectivo
Días del inventario de suministro
Sin embargo una compañía no se puede enfocar en todas las áreas anteriores.
Las compañías necesitan decidir en cuál de ellas necesita mejorar para mejorar la
eficacia de la cadena de suministro.
65
Nivel 2 – Este le permite a las compañías configurar su cadena de suministro. La
figura siguiente muestra los 17 elementos en que operan el proceso proveedor-
productor-distribuidor. Cada producto puede tener su propio suministro
66
En el Nivel 2 se consideran los siguientes pasos:
El primer paso en SCOR es crear un diseño físico de la cadena del suministro. El
diseño físico de la cadena del suministro de un fabricante de portátil se muestra
debajo.
El próximo paso involucra la elección de los SCOP pertinentes para los elementos
del proceso y representarlos como se muestra a continuación.
67
En estos momentos la compañía sabe sobre las entradas de información
requeridas y qué rendimientos esperaran.
La información que entra y los rendimientos esperados, para un elemento del
proceso desde la fuente S1 que abasteció el producto se muestra debajo.
Junto con los elementos del proceso otros factores como los atributos de la
actuación en cuanto a la duración del ciclo, costo, calidad y recursos; serán
considerados, así como las mejores prácticas en la industria y las características
del software que se requieran.
Compañías que usan SCOR han reportado mejoras significativas en la eficacia de
su cadena de suministro. SCOR les ha ayudado a identificar las ineficacias en la
configuración de la cadena de suministro. En algunos de los casos se podría
reducir el número de participantes en la misma. Después de configurar la cadena
de suministro, las compañías miden su resultado y trabajan por lograr las normas
de las industrias de mejores prácticas.
Aunque la primera versión de modelo de SCOR tuvo éxito, éste ha estado
sufriendo la revisión continua para su perfeccionamiento acorde con los
requisitos de la industria cambiantes.
2.10. Caso práctico
A continuación se expone el primer caso práctico de cómo funciona un MRP,
retomaremos el caso de la fabricación de las tijeras, recordando la lista de
materiales (BOM) que lo componía es la siguiente:
68
Lista de materiales.
Para comprender mejor el funcionamiento del MRP, imaginemos que se
necesitan 2 tornillos para fabricar la tijera, con lo cual ahora la lista de materiales
seria la siguiente:
Los datos iniciales son los siguientes:
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS)
El Plan Maestro de Producción indica que se necesita fabricar 400 tijeras en la 3ª
semana, en la 4ª semana 600 tijeras, en la 6ª semana 800 tijeras y en la 7ª
semana 300 tijeras.
Denominaremos Necesidades Brutas (NB) a la demanda de fabricación de los
productos, para los productos finales (en este caso tijeras) corresponde con las
cantidades que aparecen en el Plan Maestro de Producción (MPS), para los
productos intermedios o semiterminados (en este caso los tornillos) corresponde
a multiplicar la cantidad necesaria para fabricar el producto final con la cantidad
demanda del producto final.
Necesidades Brutas del MRP.
69
FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIOS (FIR).
El fichero de registros de inventarios nos indica que disponemos desde la 1ª
semana un total de 550 tijeras en stock, además nos indica que el stock de
seguridad no debe de ser menor a 50 tijeras.
Denominaremos Disponibilidad (D) al stock inicial del producto final o
semiterminados que disponemos para satisfacer las necesidades brutas
descritas anteriormente.
Denominaremos Stock de Seguridad (SS) aquella cantidad de producto final
o semiterminados que no se puede utilizar para satisfacer las necesidades
brutas.
Denominaremos Necesidades Netas (NN) a la cantidad que realmente
debemos de realizar para satisfacer las necesidades brutas, teniendo en
cuenta la Disponibilidad (D) y el Stock de Seguridad (SS), se calculará de la
siguiente manera:
1.- Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS
2.- Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB
Cálculo de las Necesidades Netas del MRP
SEMANA 1: Las necesidades brutas son nulas, la disponibilidad es de 550
unidades, dentro de las cuales el stock de seguridad es de 50, al no existir
necesidades brutas no existen necesidades netas.
NB=0; D= 550; SS=50; NN =0
70
SEMANA 2: Ocurre lo mismo que la semana 1, con lo cual nos encontramos
con una Disponibilidad de 550 unidades y con un Stock de Seguridad de 50
unidades.
SEMANA 3: Las necesidades brutas son de 400 unidades, pero disponemos de
una disponibilidad de 550 unidades "heredadas" de la anterior semana, con lo
cual satisfacemos las 400 unidades con las 550 disponibles, nos cercioramos
que nos sobran más de 50 unidades para el Stock de Seguridad.
NN = NB – D + SS;
NN = 400 – 550 + 50 NN=-100
Al ser negativo las NN, no necesitaremos fabricar tijeras, además nos sobran
150 tijeras de disponibilidad pues 550-400 =150.
SEMANA 4: Necesitamos fabricar 600 tijeras, pero disponemos únicamente de
150 unidades que sobraron de la semana anterior, con lo cual las necesidades
netas son:
NN = NB – D + SS
NN = 600 – 150 + 50 NN=500
Debemos de fabricar en la 4ª semana 500 tijeras, nos aseguramos que
mantenemos el Stock de Seguridad en 50 unidades.
SEMANA 5: Como las NB son nulas, no necesitamos fabricar con lo cual las NN
son nulas.
SEMANA 6: Las Necesidades Brutas son de 800 unidades , como la
disponibilidad es nula aplicaremos para el cálculo de las Necesidades Neta
NN = NB
NN=800
Debemos de fabricar 800 Unidades en la 6ª semana, seguimos manteniendo
el SS de 50 unidades.
71
SEMANA 7: Ocurre lo mismo que la semana 6, con lo cual las necesidades
netas son de 300 unidades.
NN = NB
NN=300.
LEAD TIME - EMISIÓN DE ORDENES PLANIFICADAS.
El último paso a aplicar es convertir las Necesidades Netas (NN) en Emisión de
Órdenes Programadas (EOP) mediante el Lead Time.
Denominaremos Lead Time como el tiempo necesario para pasar de un
estado inicial a otro estado final, lo veremos mejor con varios ejemplos:
El lead time puede ser tanto tiempo de procesado en maquina como el
tiempo necesario para adquirir un producto , o la suma de ambos tiempos, en
el presente caso nos fijamos que en la semana 4 debemos de tener 500
tijeras, el lead time seria el tiempo necesario para poder fabricarlas, puede ser
1 semana, 2 semanas, etc..., es muy importante mantener el Lead Time
constante, esto presupone mantener una capacidad infinita, pero mediante el
MRPII, consideraremos la capacidad y la carga de trabajo para ajustarla en el
tiempo indicado por el Lead Time.
La Emisión de Órdenes Planificadas (EOP) consiste en indicar la cantidad y la
fecha a la cual se ha de lanzar el aviso de fabricación o compra para cumplir
las necesidades netas, la EOP se calcula trasladando en tiempo las cantidades
resultantes del cálculo de las Necesidades Netas, dicha traslación viene
definido por el Lead Time.
Consideramos por tanto que el Lead Time para el código TJ es de 2 semanas,
con lo cual las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) se calcularían
trasladando en tiempo 2 semanas las Necesidades Netas (NN).
72
El análisis final sería que en la semana 2 necesitamos de 500 unidades de
materia prima para fabricar las 500 unidades en 2 semanas de tal forma que
en la semana 4 satisfagamos las Necesidades Netas, estas 500 unidades de
materia prima se refiere a las tuercas, lado izquierdo y lado derecho de la
tijera, pero según la lista de materiales, para fabricar 1 tijera necesitamos 1
lado derecho, 1 lado izquierdo y 2 tuercas, con lo cual para fabricar 500 tijeras
necesitaremos 500 lado derecho, 500 lado izquierdo y 1000 tuercas., en la
segunda semana., para asegurarnos de que la materia prima se encuentre
disponible en la segunda semana debemos de EXPLOSIONAR el MRP con los
artículos del nivel inferior.
EXPLOSIÓN MRP.
La explosión del MRP no es más que aplicar los anteriores pasos a los artículos
que pertenecen a los niveles inferiores de la lista de materiales, pero teniendo
en cuenta que ahora las Necesidades Brutas de los artículos, son las Emisiones
de Ordenes Planificadas (EOP) del nivel superior.
Según lo expuesto con anterioridad, el cálculo de las Necesidades Brutas
artículos D,T,I se realizaría automáticamente
73
Explosión del MRP según la lista de materiales.
Sabiendo que disponemos de un stock o disponibilidad de 700 unidades del
artículo I, 500 Uds. del artículo D y 300 unidades del artículo T cuyo Stock de
Seguridad es de 125 unidades, calcularemos las necesidades netas de dichos
artículos aplicando las 2 reglas descritas con anterioridad:
1.- Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS
2.- Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB
Cálculo de las Necesidades Netas según la lista de materiales.
74
El último paso de la explosión del MRP seria aplicar el Lead Time de cada
artículo para calcular las EOP de cada artículo, considerando los siguientes
Lead Time para para los artículos, la explosión final quedaría como:
Cálculo de la emisión de órdenes planificadas según la lista de materiales.
Con este primer caso práctico, hemos querido introducir el concepto y
funcionamiento del MRP.
75
CAPITULO III
LAS 5 S
3. Las 5 S
El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina método de las
5´s y es de origen japonés.
Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la
orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E.
Deming hace más de 40 años y que está incluida dentro de lo que se conoce como
mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus
objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo
que trajo también aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los
procesos productivos.
Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de
automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados
con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado
importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco
palabras son:
Clasificar (Seiri)
Orden (Seiton)
Limpieza (Seiso)
Limpieza Estandarizada (Seiketsu)
Disciplina (Shitsuke)
76
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón
y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características
exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en
nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el
Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos
como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la
eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada
las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma
diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el
orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad
de vida en aquel lugar donde pasamos más de la mitad de nuestra vida. Realmente, si
hacemos números es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos más horas en nuestra
vida. Ante esto deberíamos hacernos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo
desordenado, sucio y poco organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se trata de
una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés
que "dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio básico
de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena
vivir plenamente. Y si con todo esto, además, obtenemos mejorar nuestra productividad
y la de nuestra empresa porque no lo hacemos?
3.1. NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le
dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos
permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de
despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación,
etc.
Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes
con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento
de la moral por el trabajo.
77
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias
a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares
al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de
procedimientos de limpieza, lubricación y apriete.
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el
proceso productivo.
Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones
de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S.
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción
Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total.
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de
cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.
3.2. ¿QUÉ ES SEIRI? SEIRI: CLASIFICAR DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA
Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.
Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos,
carros, útiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad
de realizar el trabajo sin estos elementos.
Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que nos harán
falta para nuestro próximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos
stocks reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos
elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación por las
áreas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en
numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.
La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la
presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:
- Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
- Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
- Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo .
78
- Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
- Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el
menor tiempo posible.
- Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
conducir a averías.
- Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de
interpretación o de actuación.
3.2.1. BENEFICIOS DEL SEIRI
La aplicación de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que
estos sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto del
Seiri está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos
innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las
áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y
máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo
esto que el área de trabajo sea más insegura.
La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite:
- Liberar espacio útil en planta y oficinas
- Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas
y otros elementos de trabajo.
- Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de
producción, carpetas con información, planos, etc.
- Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado
para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases
plásticos, cajas de cartón y otros.
- Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y
que requieren para un proceso en un turno, etc.
- Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos.
79
3.3. ¿QUÉ ES SEITON?
SEITON - ORDENAR : UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU
LUGAR
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en
mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos
de las máquinas e instalaciones industriales.
Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde
se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para
eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados
(es el caso de la herramienta).
Seiton permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el
trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean
con poca frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se
usarán en el futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los
elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles,
sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspección autónoma y control de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberías, aire comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores
de producción.
3.3.1. BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADOR
Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el
trabajo.
Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar
errores y acciones de riesgo potencial.
80
·El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y
seguridad.
La presentación y estética de la planta se mejora, comunica
orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo.
Se libera espacio.
El ambiente de trabajo es más agradable.
La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los
sitios de la planta y a la utilización de protecciones transparentes
especialmente los de alto riesgo.
3.3.2. BENEFICIOS ORGANIZATIVOS
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual
de materiales y materias primas en stock de proceso.
Eliminación de pérdidas por errores.
Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
Mejora de la productividad global de la planta.
3.3.3. PROPÓSITO
La práctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en
sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y
nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.
Las metodologías utilizadas en Seiton facilitan su codificación,
identificación y marcación de áreas para facilitar su conservación en
un mismo sitio durante el tiempo y en perfectas condiciones.
Desde el punto de vista de la aplicación del Seiton en un equipo,
esta "S" tiene como propósito mejorar la identificación y marcación
de los controles de la maquinaria de los sistemas y elementos
críticos para mantenimiento y su conservación en buen estado.
En las oficinas Seiton tiene como propósito facilitar los archivos y la
búsqueda de documentos, mejorar el control visual de las carpetas
y la eliminación de la pérdida de tiempo de acceso a la información.
81
El orden en el disco duro de un ordenador se puede mejorar si se
aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos.
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos
de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica
inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se
identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de
FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema
existente en el sistema productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento
de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La
limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de
una estética agradable permanentemente. Seiso implica un
pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo
creativo de identificación de las fuentes de suciedad y
contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de
lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el
área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las
limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe...
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento
autónomo: "la limpieza es inspección".
Se debe abolir la distinción entre operario de proceso,
operario de limpieza y técnico de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento
sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se
pueda delegar en personas de menor cualificación.
No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe
elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de
contaminación con el objeto de eliminar sus causas
primarias.
82
3.3.4. BENEFICIOS DEL SEISO
·Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
·Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
·Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por
contaminación y suciedad.
·Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo
se encuentra en estado óptimo de limpieza.
·La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad
Global del Equipo.
·Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la
eliminación de fugas y escapes.
·La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por
suciedad y contaminación del producto y empaque.
3.3.5. IMPLANTACIÓN DEL SEISO O LIMPIEZA
El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a
crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas
condiciones. El proceso de implantación se debe apoyar en un
fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos
necesarios para su realización, como también del tiempo requerido
para su ejecución.
Paso 1. Campaña o jornada de limpieza
Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y
limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En esta
jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el
equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente
desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparación para la
práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda
a obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos
permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener
el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como evento
83
motivacional ayuda a comprometer a la dirección y operarios en el
proceso de implantación seguro de las 5S.
Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización para
iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a
etapas superiores Seiso.
Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza
El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de
limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una
línea compleja, será necesario dividirla y asignar responsabilidades
por zona a cada trabajador. Esta asignación se debe registrar en un
gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona.
Paso 3. Preparar el manual de limpieza
Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para
limpieza. Este manual debe incluir además del gráfico de asignación
de áreas, la forma de utilizar los elementos de limpieza,
detergentes, jabones, aire, agua; como también, la frecuencia y
tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de
limpieza deben incluir la Inspección antes del comienzo de turnos,
las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las
que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos
para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural
del trabajo diario.
Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en
el desarrollo del pilar "mantenimiento autónomo" encontrar que
estos estándares han sido preparados por los operarios, debido a
que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad.
El manual de limpieza debe incluir:
·Propósitos de la limpieza.
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·Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de
zonas o partes del taller.
·Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que
nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza.
Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la
sección.
·Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
·Diagrama de flujo a seguir.
Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el
procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el tiempo.
El estándar puede contener fotografías que sirvan de referencia
sobre el estado en que debe quedar el equipo.
Paso 4. Preparar elementos para la limpieza
Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados
en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar
entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el
punto de vista de la seguridad y conservación de estos.
Paso 5. Implantación de la limpieza
Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación,
asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes,
cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de
grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos,
rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.
Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos,
polvo, óxido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias
extrañas de todas las superficies. No hay que olvidar las cajas de
control eléctrico, ya que allí se deposita polvo y no es frecuente por
motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior.
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3.4. SEIKETSU.
Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados
con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para
conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a
tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras
acciones.
Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado
TPM por varios años manifiesta:
Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar
acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar
estándares para nosotros". Cuando los estándares son impuestos, estos no se
cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos que desarrollamos
gracias a un proceso de formación previo.
Desde décadas conocemos el principio escrito en numerosas compañía y que
se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de
trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto
entrenamiento en estandarización y sin el espacio para que podamos realizar
estos estándares, difícilmente nos podremos comprometer en su
cumplimiento.
Seiketsu o estandarización pretende...
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.
Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un
adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el
trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener
en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo
anormal.
En lo posible se deben emplear fotografías de cómo se debe mantener
el equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su
cumplimiento.
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Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del
mantenimiento autónomo (Jishu Hozen).
3.4.1. BENEFICIOS DEL SEIKETSU
Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes
o riesgos laborales innecesarios.
La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas
de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los
estándares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en
la gestión del puesto de trabajo.
Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la
productividad de la planta.
3.5. Shitsuke
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los
métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo
tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares
establecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares
de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la
seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la
calidad de los productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la
empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los
integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es
muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna dificultad. Es el
Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los
87
hábitos desarrollados con la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen
modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de
realizar un trabajo.
Shitsuke implica:
El respeto de las normas y estándares establecidas para conservar el sitio
de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización.
Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en
las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente
en su elaboración.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.
3.5.1. BENEFICOS DE APLICAR SHITSUKE
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los
recursos de la empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor
sensibilización y respeto entre personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad
serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los
procedimientos y normas establecidas.
El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo
llegara cada día.
3.5.2. PROPÓSITO
La práctica del Shitsuke pretende logra el hábito de respetar y utilizar
correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente
desarrollados.
Un trabajador se disciplina así mismo para mantener "vivas" las 5´S, ya
que los beneficios y ventajas son significativas. Una empresa y sus
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directivos estimulan su práctica, ya que trae mejoras importantes en la
productividad de los sistemas operativos y en la gestión.
En lo que se refiere a la implantación de las 5S, la disciplina es
importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras 5´s se
deteriora rápidamente. Si los beneficios de la implantación de las
primeras cuatro 5´s se han mostrado, debe ser algo natural asumir la
implantación de la quinta o Shitsuke.
3.6. Tiempo para aplicar las 5S
El trabajador requiere de tiempo para practicar las 5S. Es frecuente que no se
le asigne el tiempo por las presiones de producción y se dejen de realizar las
acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder credibilidad y los
trabajadores crean que no es un programa serio y que falta el compromiso de
la dirección. Es necesita tener el apoyo de la dirección para sus esfuerzos en lo
que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.
3.7. El papel de la Dirección
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantación del
Shitsuke la dirección tiene las siguientes responsabilidades:
Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y
mantenimiento autónomo.
Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la
planta.
Asignar el tiempo para la práctica de las 5S y mantenimiento
autónomo.
Suministrar los recursos para la implantación de las 5S.
Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.
Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la
empresa.
Participar en las auditorías de progresos semestrales o anuales.
Aplicar las 5S en su trabajo.
Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.
Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de
las 5S.
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3.8. El papel de trabajadores
Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5S.
Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S.
Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de
un punto.
Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.
Realizar las auditorías de rutina establecidas.
Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para
implantar las 5S.
Participar en la formulación de planes de mejora continua para
eliminar problemas y defectos del equipo y áreas de trabajo.
Participar activamente en la promoción de las 5S.
3.9. BENEFICIO DE LAS 5´S
La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes
áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite
mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa
y sus empleados.
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie,
está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.
3.10. PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIÓN DE LAS 5S
En una empresa han existido y existirán paradigmas que imposibilitan el
pleno desarrollo de las 5S. La estrategia de las 5S requiere de un
compromiso de la dirección para promover sus actividades, ejemplo por
parte de los supervisores y apoyo permanente de los jefes de los sitios de
trabajo. El apoyo de la dirección con su mirada atenta permanente de la
actuación de sus colaboradores, el estímulo y reconocimiento es
fundamental para perpetuar el proceso de mejora. La importancia que los
encargados y supervisores le den a las acciones que deben realizar los
operarios será clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso
personal.
Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las 5S no se
desarrollen con éxito en las empresas son:
90
3.11. PARADIGMAS DE LA DIRECCIÓN
Estas son algunas de las apreciaciones de directivos ante el programa 5S:
PARADIGMA 1.
Es necesario mantener los equipos sin parar.
La dirección ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades
suficientes los productos que se fabrican, no acepta fácilmente que en un
puesto de trabajo es más productivo cuando se mantiene impecable, seguro,
en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume
tiempo productivo, pero no se aprecia los beneficios de esta de ayudar a
eliminar las causas de averías como el polvo, lubricación en exceso y fuentes
de contaminación.
PARADIGMA 2.
Los trabajadores no cuidan el sitio.
Para que perder tiempo la dirección considera que el aseo y limpieza es un
problema exclusivo de los niveles operativos. Si los colaboradores no poseen
los recursos o no se establecen metas para mejorar los métodos, será difícil
que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarán
los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la
falta de las 5S.
PARADIGMA 3.
Hay numeroso pedidos urgentes para perder tiempo limpiando
Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que
realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de producción a
veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin
embargo, las actividades de las 5S se deben ver como una inversión para
lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos
para el momento.
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PARADIGMA 4.
Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo...
Algunas personas consideran sólo los aspectos visibles y de estética de los
equipos son suficientes. Las 5's deben servir para lograr identificar problemas
profundos en el equipo, ya que es el contacto del operario con la máquina la
que permite identificar averías o problemas que se pueden transformar en
graves fallos para el equipo. La limpieza se debe considerar como una primera
etapa en la inspección de mantenimiento preventivo en la planta.
PARADIGMA 5.
¡Contrate un trabajador inexperto para que realice la limpieza...sale más
barato¡
El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado únicamente
para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del
equipo sea aprovechado por la compañía y se pierda. El contacto cotidiano
con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la información hacia
los técnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento
del operario sobre el comportamiento de los procesos.
3.12. PARADIGMA DE LOS OPERARIOS
La aplicación de las 5S tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los
operarios:
PARADIGMA 1.
“Me pagan para trabajar no para limpiar. “
A veces, el personal acepta la suciedad como condición inevitable de su
estación de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un
puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su
trabajo y la productividad de la empresa.
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PARADIGMA 2.
¿Llevo 10 años... porqué debo limpiar?
El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una
tarea para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le
debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y
contaminación si control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de
producción asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y
limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los
trabajadores empiezan a comprender la importancia del orden y la limpieza
para mejorar la calidad, productividad y seguridad.
PARADIGMA 3.
Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos.
Esto sucede cuando al explicar las 5 `s a los trabajadores, su primera reacción
ante la necesidad de mejorar el orden es la pedir más espacio para guardar los
elementos que tienen. El frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un
nuevo armario para guardar todo esto...."
Es posible que al realizar la clasificación y el ordenamiento de los elementos
considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayoría de los
elementos sean innecesarios.
PARADIGMA 4.
No veo la necesidad de aplicar las 5's
Puede ser muy difícil implantar las 5's en empresas que son muy eficientes o
muy limpias como en el caso de las fábricas de productos personales o
farmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminación de polvo o
contaminación. Las 5's ayudan a mejorar el control visual de los equipos,
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modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas
plásticas de seguridad que permitan la observación del funcionamiento de los
equipos; o la aplicación de las 5's en el cuidado de nuestras mesas de trabajo
y escritorios...
CONCLUSIÓN
El principio de las 5's puede ser utilizado para romper con los viejos
procedimientos existentes e implantar una cultura nueva a efectos de incluir
el mantenimiento del orden, la limpieza e higiene y la seguridad como un
factor esencial dentro del proceso productivo, de calidad y de los objetivos
generales de la organización.
Es por esto que es de suma importancia la aplicación de la estrategia de las 5
S´s, no se trata de una moda sino de un nuevo modelo de dirección o un
proceso de implantación que mejora nuestra organización.
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CAPITULO IV
CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD
4. CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD
Comenzando con la aportación de Shewhart sobre reconocer que en todo proceso de
producción existe variación puntualizó que no podían producirse dos partes con las
mismas especificaciones, pues era evidente que las diferencias en la materia prima e
insumos y los distintos grados de habilidad de los operadores provocaban variabilidad;
marcó las pautas en su libro “ECONOMIC CONTROL OF QUALITY OF MANUFACTURED
PRODUCTS”.
Shewhart no proponía suprimir las variaciones, sino determinar cuál era el rango
tolerable de variación que evite que se originen problemas; para lograr lo anterior,
desarrolló las gráficas de control al tiempo que Roming y Dodge desarrollaban las
técnicas de muestreo adecuadas para solamente tener que verificar cierta cantidad de
productos en lugar de inspeccionar todas las unidades. Este periodo de la Calidad surge
en la década de los 30 a raíz de los trabajos de investigación realizados por la BELL
TELEPHONE LABORATORIES.
En su grupo de Investigadores destacaron hombres como Walter A. Shewhart, Harry
Roming y Harold Dodge, incorporándose después, como fuerte impulsor de las ideas de
SHEWHARTZ, el Dr. EDWARDS W. DEMING (1,997).
Estos Investigadores cimentaron las bases de lo que hoy conocemos como CONTROL
ESTADISTICO DE LA CALIDAD.
4.1. Herramientas Estadísticas de la Calidad
El análisis de proceso no viene a ser más que la aplicación de métodos científicos al
reconocimiento y a la formulación de problemas y al desarrollo de procedimientos
paras resolverlos. Esto significaría la especificación matemática del problema para
una situación física determinada y realizar el análisis pormenorizado para obtener los
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modelos matemáticos, lo cual conduciría a la síntesis y presentación de los resultados
para asegurar su comprensión y posible aplicación.
El análisis estadístico desempeña un papel importante en el estudio de los procesos.
El método de encontrar las causas de los productos con defectos, es lo que se
denomina DIAGNÓSTICO DEL PROCESO. Para reducir el número de productos
defectuosos la primera acción es la de hacer un diagnóstico correcto para
determinar las causas de los defectos.
Existen muchos métodos para hacer un diagnóstico correcto, En este trabajo se
recurrirá al análisis estadístico de los datos; la forma estadística de considerar las
cosas y el uso de los métodos estadísticos constituye un medio muy valioso para
hacer las observaciones.
4.1.1. Tormenta de Ideas
Para conseguir la coordinación de un grupo en la generación de ideas se utiliza
la técnica de “Tormenta de Ideas” ó Brainstorming.
Con la aplicación de la tormenta de ideas se consigue:
Potenciar la participación y creatividad de un grupo de personas para un
objetivo común (por ejemplo selección de problema que se va a resolver por
el grupo, búsqueda de posibles causas del problema, identificación de
posibles soluciones, etc).
Complementar las distintas visiones d un problema, de modo que se
vislumbren nuevas perspectivas.
Cohesionar el grupo aumentando su grado de compromiso con las
conclusiones.
Se basa en:
a) Nombrar un moderador
b) Definir tema objeto de la reunión,
c) Cada participante aporta ideas por turno.
d) Preparación de una lista resumen de las ideas aportadas .
e) En la primera vuelta cada miembro del grupo vota hasta tres ideas.
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f) Se recuentan los votos que ha recibido cada una de las candidatas y
seleccionan las tres más votadas.
g) Finalmente se realiza una votación directa entre las tres finalistas.
FIg N°1 : TORMENTA DE IDEAS
4.1.2. Diagrama de Causa-Efecto
La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene
múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto,
debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los
diagramas de CAUSA –EFECTO, llamado también diagrama de Espina de Pescado
por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera vez por
Kaoru Ishikawa.
Es una representación gráfica de la relación entre un efecto y todas las posibles
causas que influyen en él, permitiendo identificarlas y clasificarlas para su
análisis; por su carácter eminentemente visual, es muy útil en las tormentas de
ideas realizadas por grupos de trabajos y círculos de calidad.
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FIg N° 3: DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
4.1.3. Diagrama de Flujo
Es la técnica utilizada para representar un proceso el cual permite conocerlo con
detalle para poder analizarlo correctamente.
Existen muchas técnicas para realizar diagramas de flujo. Se recomienda utilizar
diagramas lo más simple posibles y con una paleta de s ímbolos reducida,
El proceso de resolución de problemas se emplean básicamente tres tipos de
diagramas:
1. Diagrama de Alto nivel
Sirve para centrar el proceso en su contexto.
2. Diagrama de despliegue
Sirven para clarificar responsabilidades, definiendo las entradas y salidas de
cada uno de los pasos del proceso.
3. Diagramas básicos.
Sirve para describir con todo detalle una actividad. Puede utilizarse para
determinar posibilidades de error, describir pautas de actuación, etc.
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FIg N° 4: DIAGRAMA DE FLUJO
4.1.4. Check list o Lista de Verificación
Es una herramienta fantástica para evitar olvidos y asegurarse que las cosas se
hacen de acuerdo con un procedimiento rutinario establecido.
4.1.5. Histogramas
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Es una herramienta muy útil permite visualizar una tabla de datos mostrando el
aspecto de su distribución.
Es utilizada comúnmente cuando se requiere mostrar la distribución de los datos
y representar la variación propia de un proceso.
4.1.6. Diagrama de Pareto
El análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o
factores según su contribución a un determinado efecto.
El principio de Pareto se enuncia diciendo que el 80% de los problemas están
producidos por un 20% de las Causas; entonces lo lógico es concentrar los
esfuerzos en localizar e eliminar esas pocas causas que producen la mayor parte
de los problemas.
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4.1.7. Diagrama de Dispersión
Un diagrama de dispersión consiste simplemente en representar pares de
valores para visualizar la correlación que existe entre ambos.
4.1.7.1. Medidas de Dispersión
Se tienen las siguientes medidas de dispersión:
a. Rango.-
La medida más simple de la variación. El rango de la distribución es
la diferencia entre los valores u observaciones mayor y menor.
R=Xmáx. – X mínim
101
b. Desviación Estándar.-
Es un valor numérico expresado en las unidades de los valores
observados, que mide la tendencia a la dispersión de los datos.
Donde :
S= Desviación Estándar de la Muestra
Xi= Valor Observado
X = Media
N = Cantidad de Valores Observados.
Ejemplo: Hallar la desviación estándar de los sgtes datos:
Xi
Xi - X
(Xi-X)2
3.2 3.2 – 3.0 = + 0.2 0.04
2.9 2.9 – 3.0 = - 0.1 0.01
3.0 3.0 – 3.0 = 0.0 0.00
2.9 2.9 – 3.0 = - 0.1 0.01
3.1 3.1-3.0=+ 0.1 0.01
2.9 2.9 – 3.0 = - 0.1 0.01
= 0.00 =0.08
Remplazando:
𝑆 = √0.08𝑋
5
S = 0.13 Kgs.
102
Medidas de la
amplitud
De la dispersión
Fórmula Comentarios
RANGO
R= Xmáx. – Xmín.
Simple, preferible para
conjunto de datos de 2
a 5 elementos
VARIANZA
Teóricamente útil,
pero carece de unión
directa con la realidad.
DESVIACIÓN
ESTÁNDAR
La más comúnmente
Usada.
4.1.7.2. Cartas de Control
Herramienta estadística para controlar y verificar la estabilidad o
variación de una característica Clave de Calidad de un proceso en el
tiempo.
Se sabe que la calidad medida de un producto manufacturado, está
siempre sujeta a una cierta variación fortuita.
Algún sistema estable de causas fortuitas es inherente a cualquier
esquema particular de producción e inspección. La variación propia de
este modelo estable es inevitable, pero las razones para la variación
fuera de este modelo estable pueden ser descubiertas y corregidas.
La carta de Control desarrollada pr Shewhart (Economic Control of
Quality of Manufacturad Product). Es un dispositivo gráfico para
detectar modelos no naturales de variación en los datos resultantes de
procesos repetitivos. En estas cartas los puntos muestreados son
103
representados gráficamente de una forma secuencial y posteriormente
unidos por una línea facilitando la interpretación visual.
FIg N°2 : GRÁFICAS DE CONTROL
4.2. CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS
Es la aplicación de métodos estadísticos para identificar y controlar la causa de
una variación dentro de un proceso.
El control estadístico de procesos es un conjunto de herramientas estadísticas
que permiten recopilar, estudiar y analizar la información d procesos repetitivos
para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos, es
aplicable tanto a procesos productivos como de servicios siempre y cuando
cumplan con dos condiciones : que sea mesurable y que sea repetitivo. Y el
propósito fundamental del control estadístico es identificar y eliminar las causas
especiales de los problemas para llevar los procesos nuevamente bajo control
4.2.1. OBJETIVO:
En este tema se pretende que se comprenda los sgtes puntos:
a) Entender el concepto de Variabilidad,
b) Aprende a realizar estudios.
c) Aprender a aplicar los gráficos de control, conocer sus limitaciones y
adaptarlos en situaciones especiales.
104
4.3. PROCESOS
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales
transforman elementos de entradas en resultados.
Esta definición puede aplicarse a cualquier tipo de proceso de una organización
desde la más simple a lo más complejos, o aplicarlo al diseño, desarrollo o
producción de un producto o servicio.
Aunque tratemos habitualmente procesos de producción, el concepto de
variación es aplicable a procesos administrativos, de fabricación o de servicios.
Así tenemos, como ejemplo: la variación en ventas, en presupuestos financieros,
en tiempos de entrega de mercancías, en horas de llegada del personal o, por
ejemplo, problemas con diferentes pesos de un producto, dimensiones, ajustes
de maquinaria, etc.
4.4. VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS
Los procesos siempre tienen variación ya que en él intervienen diferentes
factores sintetizados a través de las 6M (Materiales, Maquinarias, Medición,
mano de Obra, métodos y medio ambiente; bajo condiciones normales o
comunes de trabajo.
Todas las M aportan variación a las variables de salida del proceso, en forma
natural e inherente, pero además aportan variaciones especiales o fuera de lo
común ya que a través del tiempo las 6 M son susceptibles de cambios
desajustes, desgastes, errores, descuidos, fallas, etc.
Es entonces que podemos considerar 2 tipos de Variaciones:
La que se debe a causas COMUNES
La que corresponde a causas ESPECIALES O ATRIBUIBLES
Resulta fundamental distinguir de forma eficiente entre ambos tipos de variación
para así tomar las medidas adecuadas en cada caso:
105
4.5. LA VARIACIÓN POR CAUSAS COMUNES, NO ASIGNABLES O ALEATORIAS (O
POR AZAR)
Su naturaleza es de tipo aleatoria debidas a la apropia variación del proceso, y
como consecuencia de las mismas, el proceso tiene un comportamiento estable
en el tiempo, de forma que las características de salida se pueden predecir.
Es aquella que permanece día a día, lote a lote; y es aportada de forma natural
por las condiciones de las 6M, son difíciles de identificar y eliminar, ya que son
inherentes al sistema y la contribución individual de cada causa es pequeña, no
obstante a largo plazo representan la mayor oportunidad de mejora.
4.5.1. Características.
Estas causas se caracterizan por:
Consistir en muchas veces de variación pequeña provocando pequeñas
fluctuaciones en los datos sin afectar al proceso global.
Aparecer en muchos instantes del proceso.
Ser de variación estable.
Ser previsibles en el tiempo.
Permanecer en el proceso y ser inherente a él.
Difícil y antieconómico reducir sus efectos.
4.6. LA VARIACIÓN POR CAUSAS ASIGNABLES, ESPECIALES (O ATRIBUIBLES)
Es causada por situaciones o circunstancias especiales que no están de manera
permanente en el proceso. Por ejemplo: la falla ocasionada por el mal
funcionamiento de una pieza de la máquina, el empleo de materiales no habituales
o el descuido no frecuente de un operario.
Las causas especiales, por su naturaleza relativamente discreta, a menudo pueden
ser identificadas y eliminadas si se cuenta con los conocimientos y condiciones para
ello.
106
4.6.1. Características.-
Las causas especiales se caracterizan por:
Constar de una o pocas causas importantes y fáciles de identificar.
Aparecer esporádicamente en el proceso.
Ser de Variación inestable.
Ser imprevisibles en el tiempo.
Poder reaparecer.
Actúan en un punto concreto del proceso.
Cuando un proceso trabaja solo con causas comunes de variación se dice que
está en control estadístico o es estable, porque su variación a través del
tiempo es predecible. Además, independientemente de que su variabilidad
sea mucha o poca el desempeño del proceso es predecible en el futuro
inmediato, en el sentido que su tendencia central y la amplitud de s u
variación se mantienen sin cambios al menos en el corto plazo; sin embargo
los de causas especiales esta fuera de control estadístico o son inestable.
Este tipo de procesos son impredecibles en el futuro inmediato pues en
cualquier momento pueden aparecer de nuevo las situaciones que tienen un
efecto especial sobre la tendencia central o sobre la variabilidad.
107
4.7. TIPOS DE PROCESOS:
Las causas de Variación, aleatorias y especiales, así como su intensidad hacen que
un proceso pueda diferenciarse en:
TIPO
CONCEPTO
GRAFICA
Proceso
Estable
Es el que resulta cuando solo están
presentes causas aleatorias de
Variación.
Proceso
Inestable
Es el que resulta cuando aparece
alguna causa especial de variación.
4.7.1. Proceso estable
Es aquél que se encuentra bajo control siendo entonces un proceso estable
si:
o El proceso solo se encuentra afectados por las causas aleatorias de
variación.
o Se eliminan sucesivamente las causas especiales, de manera que la
variación sea producida únicamente por las causas aleatorias.
108
4.7.2. Proceso Inestable
Es aquél resulta cuando aparece alguna causa especial de variación.
4.8. CONTROL DEL PROCESO
Significa no solamente perseguir resultados, sino prestar atención a los
elementos del proceso, por ejemplo los métodos de trabajo; controlándolo y
mejorando los métodos y sistemas de trabajo.
Debemos tener en cuenta que la gente ve los resultados, olvida los procesos que
lo producen y no comprenden que el problema no es el resultado si no el
proceso y que debemos controlar los procesos para controlar los resultados.
Prevención versus detección.
4.9. DISTRIBUCIÓN NORMAL
Es el porcentaje de elementos dentro de ciertos valores de la desviación
estándar.
De acuerdo a la gráfica se tiene que el 100% de los datos se encuentra entre – ∞
y + ∞ .
El hecho de que el 99.73% quede entre +3σ y - 3σ sirven de base para las cartas
de control.
El área bajo la curva representa el 100% de los elementos de un proceso.
109
4.9.1. Valor de Z
ES la distancia que existe entre la media y un valor dado en términos de
desviaciones Estándar (σ)
Z = Xi – u
σ
Donde:
Z = Valor normal Estándar
Xi = Valor Individual
U = Media
σ = Desviaciones Estándar.
Ejemplo: Rango de valores:
Cálculo de Z:
Z 2 = Xi – u Z 3 = Xi – u
σ σ
Z 2 = 116 – 118.5 Z 3 = 120 – 118.5
1.20 1.20
110
Z 2 = - 2,08 Z 3 = + 1.25
Ubicar los valores de Z en la tabla
Z 2 = - 2,08, el área 2 =1.88%
Z 3 = + 1,25, el área 3 =89.44%
Area 1 = Area 3 – Area2
Por lo tanto el % de Valores comprendido entre 116 y 120 voltios será de
89,4 – 1.88 = 87.56%
4.10. LIMITES DE CONTROL
Lo primero que debe quedar claro con respecto a los límites de una carta de
control de que éstos no son las especificaciones, tolerancias o deseos para el
proceso. Por el contrario se calculan a partir de la variación del estadístico
(datos) que se representa en la carta.
Debemos considerar que existen límites para el proceso y ellos son:
LSC = Límite de Control Superior.
LSC = uw + 3σw
LIC = Límite de Control Inferior.
LIC = uw - 3σw
Línea Central = uw
Con estos límites y bajo condiciones de control estadístico se tendrá
una alta probabilidad de que los valores w estén dentro de ellos; en
particular, si w tiene distribución Normal, tal probabilidad será de
a.9973, con lo que se espera bajo condiciones de control solo 27
puntos de 10,000 caigan fuera de los límites. Este tipo de cartas de
111
control fueron propuesta originalmente por el Dr. Walter A. Shewart, y
por eso se le conoce como cartas de control shewhart.
La forma de estimar la media y la desviación estándar de w a partir de
las observaciones del proceso dependerá del tipo estadístico que sea
w, ya sea un promedio, un rango o un porcentaje.
Y también figuran los límites de especificaciones, establecidos por el cliente o la
organización:
LSE = Límite Superior de Especificación.
LIE = Límite Inferior de Especificación.
El proceso está bajo control, porque los datos se encuentran dentro de los límites del
control establecidos para el proceso, pero no cumple las especificaciones, ya que los
límites no cubren toda la curva de datos, de forma que quedarían elementos fuera de
ellas.
Idealmente, si el proceso está bajo control, se deducen dos aspectos del proceso:
VOZ DEL PROCESO LC = PROMEDIO
112
ASPECTOS DEL
PROCESO
ANÁLISIS
Baja
Variabilidad
Si un proceso funciona en estado de control, la variación de este
será pequeña.
Predictibilidad
Si un proceso funciona en estado de control, el efecto de las
variaciones será de forma aproximada constante, donde
ninguna causa de variación domina sobre las demás.
De esta forma el conjunto de efectos dará una variación
estable que será fácil de poder estimar a partir de un
conjunto de datos históricos.
Así por ejemplo, aunque la calidad final de una pieza
concreta no sea predecible, si podrá predecirse la calidad en
su conjunto.
Ningún proceso se encuentra de forma espontánea bajo control y conseguir esto es lo que se
propone con el control de procesos, de forma que se consigan eliminar las causas especiales
para ello.
Beneficios de un Proceso Bajo Control
Predecir el comportamiento del proceso.
Saber la capacidad a la que trabaja el proceso.
Mejorar el proceso, intentando reducir las causas aleatorias
en todo lo posible.
Utilizar el proceso bajo control como modelo para otras áreas.
113
4.11. CAPACIDAD DE UN PROCESO:
Un proceso sobre el que solo actúan causas aleatorias se dice que está bajo
control. Pero este hecho no significa necesariamente que las características de
salidas sean las especificadas.
Para que ocurra esto, es preciso que la capacidad del proceso, que viene
definida por la variación total debida a las causas aleatorias, sea la correcta. Es
decir el proceso debe ser capaz.
Por capacidad se entiende una medida de dispersión. Se toma como valor 6
veces la desviación típica del proceso, σ:
Capacidad de un Proceso = 6σ
Si el proceso está en estado de control, es decir, no presenta causas especiales,
y los datos que se tomen de él siguen una distribución Normal con N(u,σ), el
intervalo u+/-3σ, correspondiente a una longitud 6σ, recoge el 99.73% de la
Población.
Capacidad de un Proceso
Un Proceso es Capaz respecto a una característica determinada si las
distribuciones estadísticas de las medias de la misma están dentro de los
límites de especificación.
La Capacidad del Proceso, es la determinación de si dicho proceso es
capaz de satisfacer las especificaciones que generalmente se establecen
con el cliente, dada la variación natural de éste.
114
4.11.1. Índices de Capacidad
En la mayoría de los procesos se desea comparar un producto o servicio
con un conjunto de especificaciones.
Estas especificaciones denominadas generalmente límites de
especificación, están determinada por la propia organización o por el
cliente.
La capacidad del Proceso, 6σ, es una medida de la dispersión natural de
la variable que mide la calidad del producto o servicio. El intervalo de 6σ
es el que corresponde con las tolerancias naturales del proceso.
Los índices de Capacidad permiten analizar la variabilidad del proceso con
relación a estos requisitos o especificaciones comparando la capacidad
del proceso con estos requisitos.
Se utiliza la sgte notación para los límites de especificaciones:
LSE= Limite Superior de Especificación.
LIE= Límite Inferior de Especificación.
A continuación se muestran los índices de capacidad más habituales. Para
la interpretación de los índices, se supondrá que la variable de interés se
distribuye normalmente.
115
4.11.2. Índices de Capacidad (Cp)
También se denomina índice de variabilidad porque este índice de
capacidad solo considera variaciones, sin tener en cuenta si el proceso
está o no centrado con respecto a la media.
Se calcula según la fórmula:
Este índice compara la relación entre el
intervalo de especificaciones, LSE y LIE, y una
medida de la variación del proceso como es la
capacidad natural de proceso, 6σ.
Cp < 1 ; Indican que el proceso no es Capaz
De cumplir con las especificaciones,
obteniéndose valores fuera del intervalo
especificado.
Cp=1.33; Indican que si el proceso está
perfectamente centrado, se producirá un
número muy pequeño de unidades
defectuosas que sin embargo aumentará si
el proceso se descentra.
Cp> 1.33 Corresponde a una capacidad de 6σ
Para el cual el proceso es capaz.
116
4.11.3. Índice de Capacidad Unilateral Inferior (Cpi)
Este índice mide la relación entre el intervalo comprendido entre la media
del proceso X, y el límite inferior de especificación (LIE) y 3σ para una
capacidad de 6σ.
4.11.4. Índice de Capacidad Unilateral Superior (Cps)
Este índice mide la relación entre el intervalo comprendido entre la media
del proceso X, y el límite inferior de especificación (LSE) y 3σ calculado para
una capacidad de 6σ.
Se suele utilizar cuando el intervalo de especificación es unilateral y solo
existe límite de especificación superior.
117
4.11.5. Índice de Descentramiento Relativo (Cpk)
La letra k se identifica con el coeficiente de descentralización, luego este
coeficiente se utiliza para calcular el índice de capacidad en procesos no
centrados.
Este índice tiene en cuenta:
La media del proceso.
La variación del proceso.
Las Especificaciones.
Se podrán dar dos Casos:
4.11.6. Análisis de la Capacidad de un Proceso
El análisis de la Capacidad de un proceso tiene como objetivos,
relacionándolo con los límites de especificación establecidos:
Definir si el proceso es capaz de cumplir con las especificaciones
establecidas a través de los índices de capacidad.
Cuantificar la variación del proceso.
Análisis Gráfica
CpK =Cp
El proceso está centrado
Cpk < Cp
El proceso no está
centrado.
118
Analizar la variación respecto a las especificaciones del producto.
Reducir en lo posible la variación, modificando o revisando el proceso.
4.11.7. Estudio de Capacidad de Procesos
Un estudio de capacidad de proceso tiene por objeto de conocer:
Distribución estadística que lo describe (normal o no normal).
El patrón de variabilidad del proceso y principales factores
relacionados con la variabilidad.
Comprender los fenómenos físicos y tecnológicos importantes para el
proceso.
Se realiza tomando muestras de la producción. A partir de aquí existen
muchas diferencias en cuanto al modo de tomar las muestras. En particular
es frecuente que se requiera que el proceso esté en control estadístico.
Este requisito es lógico cuando se pretende calcular los índices Cp y CpK de
variabilidad a corto plazo), las muestras deben ser representativas de la
producción, por ejemplo debe incluir producciones con lotes distintos de
materia prima, realizada por operarios diferentes, en varios turnos, etc.
Obviamente, según sea el modo en el que se tomen las muestras los
resultados serán muy diferentes.
4.12. Pasos para el Estudio de Capacidad de Procesos
En la realización de un estudio de capacidad de proceso es importante realizar
los siguientes pasos:
4.12.1. Comprender los fenómenos físicos y tecnológicos importantes para el
proceso.
Naturalmente de un proceso no se conoce “todo”, ya que si fuera así no
tendría sentido realizar otro estudio sobre el. Sin embargo normalmente
se saben algunos aspectos que deben tenerse en cuenta, ya que
influirán en los datos.
Por ejempló: Si se trata de un proceso de mecanizado, es esperable que
el desgaste de la herramienta produzca un desplazamiento de la media,
etc.
119
Como resultado de la revisión de los conocimientos disponibles se
puede llegar a lo sgte:
Establecimiento de las posibles fuentes de variabilidad del proceso
(por ejemplo una deriva temporal en el caso del mecanizado,
variabilidad entre lotes, variabilidad posicional en la pieza, etc).
Verosimilitud de esperar una distribución normal de los datos o si por
el contrario existe alguna razón (por ejemplo asimetrías) que
sugieren otro tipo de distribución.
4.12.2. Definición de la estratificación de las medidas a tomar .-
En función de las consideraciones anteriores, se debe definir el grupo
homogéneo Racional del que se tomarán las muestras y que se espera
estén libre de causas especiales, de manera que la variación dentro de
estos grupos pueda ser representativa de la variación del proceso
cuando se eliminen todas las causas especiales, Por ejemplo si se han
identificado como posibles fuentes de variabilidad de un proceso de
mecanizado de un vástago cilíndrico:
El desgaste de la herramienta (asociado al tiempo de trabajo).
El Proveedor de la Materia Prima.
El lote suministrado por el proveedor.
Si el diámetro medido corresponde a la primera cara o a la
segunda (posición en la pieza).
En este caso cuando se mida la muestra es necesario identificar la hora
en la que se fabricó la pieza, qué proveedor y qué lote de materia
prima se empleó y a que cara corresponde la medida, ya que de otro
modo será imposible cuantificar las fuentes de variabilidad.
En todos los casos debe pensarse que la propia medida puede ser una
fuente de variabilidad más, por lo que deben tomarse las siguientes
precauciones:
120
Debe definirse el procedimiento de medida con todo detalle. En un
caso simple como este, podría bastar con indicar a un técnico de
taller que la medida debe tomarse con un micrómetro calibrado y
medirse dos diámetros a 90° y calcular la media. Si la medida fuese
más compleja, sería necesario establecer un procedimiento escrito.
Si no se conoce la repetibilidad y la reproductibilidad del método de
medida a emplear debe realizarse un estudio de repetibilidad y
reproductibilidad (R&R) que también se le conoce como MSA
(Measurement System Analysis).
Como resultado de esta fase se debe preparar al menos una
plantilla de recogida de datos que evite que se produzcan errores
en la recogida o registros de los mismos.
4.12.3. Estabilizar del proceso.-
Para tomar los datos, el proceso debe operar de manera que el Grupo
Homogéneo Real se encuentre libre de otras posibles causas
especiales.
Para que tenga sentido la aplicación la aplicación de los gráficos de
control, el proceso ha de tener una estabilidad suficiente que, aun
siendo aleatorio, permita un cierto grado de predicción. En General un
proceso caótico no es previsible y no puede ser controlado. A estos
proceso no se les puede aplicar el grafico de control ni tiene sentido
hablar de un estudio de capacidad. Un proceso de este tipo debe ser
estudiado mediante herramientas estadísticas avanzadas hasta que el
grado de conocimiento empírico obtenido sobre el mismo permita
estabilizarlo.
4.12.4. Toma de los Datos.-
Generalmente la toma de los datos se extiende en el tiempo y se toma
a través de un operario. Este intervalo de tiempo puede ser largo si se
pretende capturar fuentes de variabilidad cíclica. Consecuente las
posibilidades de error por “malos entendidos” son altas. Por esta razón
121
es muy importante definir una plantilla de toma de datos lo más
explícita posible y no esperar a que estén todos los datos tomados
para “echar un vistazo” . Debe evitarse la situación de descubrir que
los datos que se han ido tomando durante semanas…no valen para
nada.
4.12.5. Identificación del patrón de variabilidad.-
Uno de los objetivos del estudio establecidos es identificar el patrón de
variabilidad y los principales factores relacionados con la variabilidad.
Para ello resultan de la máxima utilidad herramientas como el gráfico
Multivari y la técnica de análisis de componentes de la varianza.
4.12.6. Comprobación de la normalidad de los datos.-
Una vez obtenidos los datos debe comprobarse la normalidad. Al
menos deben ser normales los datos correspondientes al mismo Grupo
Homogéneo Racional (GHR); en caso de que los datos en su conjunto
no sean normales, pero si lo sean los datos de los Grupos homogéneo
Racional, quiere decir que algunos de los criterios seguidos de la
estratificación de las muestras es una causa especial.
Es preciso tener en cuenta, que si los datos no son normales, no son
válidas las predicciones de fracción defectuosa realizadas en el
estudio.Se ptan los sgtes casos de Procesos No normales:
¿Es la Normalidad lo Normal?
Consecuencias que tiene los casos de Procesos No Normales
en el análisis
Técnicas de Normalización de los datos.
4.12.7. ¿Es la Normalidad lo Normal?
Existen procesos que incorporan a su naturaleza alguna causa especial
que hace que su distribución no sea normal y consecuentemente no
tiene sentido esperar su normalidad ni iniciar acciones correctoras
para “meter el proceso en control estadístico”.
122
Un caso típico son aquellos procesos que tienen alguna “barrera” que
impide que la variable aleatoria que pueda tomar valores de -∞ a +∞.
Por ejemplo un proceso de taladrado en el que el diámetro de la broca
es el límite inferior del posible taladro, procesos químicos en el que se
va añadiendo espesos de capas, etc.
4.12.7.1. Consecuencias que tiene los casos de Procesos No Normales
en el análisis.
Cuando el proceso no sigue una distribución normal debido a
causas intrínsecas a su propia naturaleza, lo expuesto
anteriormente se ve afectado de la sgte manera:
a) La interpretación de los índices y en cuanto a la fracción de
producto fuera tolerancia ha de hacerse para la distribución
que siga el proceso.
b) Los coeficientes utilizados para estimar σS y σR no son
válidas y por lo tanto tampoco lo son los límites de control
calculados para el grafico de medias y recorridos.
c) Es posible que la distribución del grafico de medias sea a
pesar de todo normal. No obstante si la distribución del
proceso tiene un grado elevado de simetría sería necesario
que el tamaño de la muestra fuese superior a 25 o 30 (en
lugar de 4 ó 5 como es habitual) para que se pudiera
considerar normal a la distribución de las medias.
En estos casos es recomendable proceder como sigue:
Puesto que la causa de no normalidad es intrínseca al
proceso, se toma una muestra de al menos 25 a 30
unidades, de manera que la distribución de la
muestra sea lo más próxima a la normal posible. De
esta manera se puede mantener las derivas en el
proceso.
123
Estudiar la distribución (Calcular media, desviación
típica y coeficiente de Asimetría). En el caso de que la
distribución no se encuentre contenida en el
intervalo de tolerancias, ya que se puede anticipar la
incapacidad del proceso.
Si se encuentra contenida en el intervalo de
tolerancias, ya se puede anticipar la incapacidad del
proceso. Si se encuentra contenida en el intervalo de
tolerancias de manera muy ajustada, es posible que
el resto de las causas de variación presentes en la
operación habitual del proceso haga que parte de la
producción esté fuera de tolerancia.
Realizar una transformación de normalización de los
datos.
Una vez determinada la transformación numérica de
normalización, si se codifican los valores tomados en
las muestras, se puede tratar como los procesos visto
hasta ahora.
4.13. GRAFICOS DE CONTROL
El objetivo básico de una carta de control es observar y analizar el
comportamiento de un proceso a través del tiempo; así es posible distinguir
entre variaciones por causas comunes y especiales (atribuibles) lo que ayudará
a caracterizar el funcionamiento del proceso y decidir las mejores acciones de
control y de mejora.
Cuando se habla de analizar el proceso nos referimos principalmente a las
variables de salida (Características de Calidad), pero las cartas de control
también pueden aplicarse para analizar la variabilidad de variables de entrada o
de control del proceso mismo.
124
4.13.1. Funciones de una carta de Control
Medir las características de un proceso.
Proporcionar Información sobre el proceso
Reducir el Número de Piezas a Chequear
Cuantificar el proceso
Conocer la dispersión (pares de cartas)
Reducir el costo de la Verificación (Menor que el costo de
Inspección).
4.13.2. Tipos de Gráficas de Control
Existen dos tipos generales de cartas de control:
Para VARIABLES
Para ATRIBUTOS.
Las distintas formas de llamarle a una carta de control se deben al
correspondiente estadístico que se representa en la carta, y por medio
de a cual se busca analizar una característica importante de un
producto o proceso.
4.13.3. Grafica de Control de Variables
Este tipo de gráfico nos permite distinguir la variación natural presente
en un proceso (Causas no asignables) de la variación que sugiere que
el proceso ha cambiado (Causa asignable). Es decir sirven para
controlar un proceso y alertarnos cuando este ha sido distorsionado y
se halla fuera de control. Se utiliza principalmente para controlar el
funcionamiento de un proceso industrial, pero también para estudiar
la estabilidad de cantidades tan variables como el nivel del ozono en la
atmósfera o los índices de audiencias de programas televisivos.
Se aplican a características de Calidad de tipo continuo, que
intuitivamente son aquellas que requieren un instrumento de
125
medición (peso, volumen, voltaje, longitud, resistencia,
temperatura, humedad, etc)
Permiten observar cuanto difieren entre sí las muestras.
Pueden aplicarse a ratios y proporciones no
discretas.(Temperaturas de procesamiento, consumo de
electricidad, etc).
Las cartas para variables tipo Shewhart más usuales son:
X (de Medias)
R (rangos)
S(de desviación estándar).
X ( de medidas individuales)
4.13.3.1 Gráfico de Control R (Rangos) y X (medias) usos.-
Cuando podemos colectar un subgrupo de
muestras de un proceso y medirlas.
El subgrupo puede variar entre 2 y 6, aunque
podría ser hasta 9 o 10 sin embargo la
recomendación es de 5 o 5 items por sub grupo.
El tamaño del subgrupo en un se representa con
la letra “n”.
El número de subgrupo en una carta se representa
con una letra “k”.
El número del subgrupo utilizado es normalmente
es k=25.
4.13.3.2. Gráfico de Control R (Rangos) y X (medias)
Construcción.-
a) Colectar datos
Definir que datos en grupos pequeños.
126
Desarrollar plan de colección de datos.
Seleccionar el tamaño del subgrupo (n).
Generalmente 2< n < 6 (incluido 2 y 6)
b) Definir la frecuencia del Subgrupo
Dependerá de la Variación.
c) Registrar los datos en la hoja de registro
Revisar y evaluar la data colectada.
Calcular el estadístico a utilizar (Promedio,
Valor Individual, rango)
Calcular la Línea central LC.
Calcular los límites de Control.
Graficar las cartas
Evaluar la calidad de los datos.
Recalcular parámetros si es necesario..
Decidir la implantación
Establecer la información complementaria
que deberá registrarse.
Desarrollar el formato final.
4.13.4. Grafica de Control de Atributos
Diagrama que se aplican al monitoreo de características de calidad del
tipo “pasa o no pasa” o donde se cuenta el número de no conformidades
que tienen los productos analizados.
Existen características de calidad de un producto que no son medidas con
un instrumento de medición en una escala continua o al menos en una
numérica. En estos casos el producto se juzga como conforme o no
conforme, dependiendo de si posee ciertos atributos, también al
producto se le podrá contar el número de defectos o no conformidades
que tiene.
127
Este tipo de característica de Calidad es monitoreadas a través de las
cartas de control para atributos:
.p (Proporción o fracción de artículos defectuosos)
.np (número de unidades defectuosas)
.c (número de defectos)
.u (número de defectos por unidad).
4.13.5. Ventajas
a) La data por atributos existe en todos los procesos.
b) La data se puede obtener en forma rápida y económica.
c) Una carta puede controlar varias característica.
d) Es más fácil de construir y de interpretar.
e) Se utilizan cartas individuales, no en pares como las cartas para
variables.
f) Se usan cuando solo es posible establecer la ausencia o
existencia de una o más característica, así como la ocurrencia de
eventos que puedan ser contados.
g) Proporcionan menos información que las cartas de variables.
h) Se aplican a proporciones discretas; por ejemplo porcentaje de
no conformes en un lote o unidad de muestreo.
4.13.6. Gráfico de control p y np (Para defectuosos)
Existen muchas características de calidad del tipo pasa o no pasa, y de
acuerdo con éstas, un producto es juzgado como defectuoso o no
defectuoso (conforme o no conforme) dependiendo si cumple o no
con las especificaciones o criterios de calidad. En estos casos si el
producto no tiene calidad deseada no se permite que pase a la
siguiente etapa del proceso; además es segregado y se le denomina
artículo defectuoso.
(np) Sirve para controlar el número de unidades defectuosas en la
muestra los límites de Control son:
128
Donde: p: es la fracción defectuosa media.
LCI : 0
Dado que lo normal es que : p sea un valor muy bajo, los tamaños de
muestras requeridas son muy altos. Por esta razón se aplican
frecuentemente el análisis de datos de inspecciones 100%.
4.13.7. Gráfico de control p (proporción de defectuosos)
Sirve para controlar la fracción defectuosa en la muestra.
Los límites de control son:
Si el valor calculado para LCI, se toma 0
En esta carta se muestran las variaciones en la fracción o proporción
de artículos defectuosos por muestra o subgrupo. La carta p
(proporción de defectuosos) es ampliamente usada para evaluar el
desempeño de una parte o de todo un proceso, tomando en cuenta su
variabilidad con el propósito de detectar causas o cambios especiales
en el proceso.
La idea de la carta es la sgte:
129
De cada Lote, embarque, pedido o de cada cierta parte de la
producción, se toma una muestra o subgrupo ni artículos, que
puede ser la totalidad o una parte de las piezas bajo anális is.
La ni piezas de cada subgrupo son inspeccionadas y cada una es
catalogada de defectuosa o no. Las características o atributos de
calidad por los que una pieza es evaluada como defectuosa,
pueden ser más que uno una vez determinado los atributos bajo
análisis.
4.13.8. Gráfico de Control u (Defectos por unidad)
Sirve para controlar el número medio de defectos en una muestra de
tamaño n (por ejemplo número de unidades inspeccionadas, longitud
o superficie de producto, etc)
Si el valor Calculado para LCI, se toma 0
130
4.14. SOFWARE PARA EL CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS:
Existen en el mercado un buen número de aplicaciones informáticas que
permiten a las empresas implementar el Control Estadístico de Procesos de
una manera más simple y práctica.
Los más usados:
Inspéctor. http://www.spc-inspector.com/
Minitab Statistical Sofware. http://www.minitab.com/spanish/
Statgraphics Plus. http://www.statgraphics.net/
WIN SPC Empresarial.
http://www.grupoabstract.com/products/sofware/spc v.htm
131
4.15. RESUMEN:
a) Las causas de variabilidad de un proceso se clasifican en “comunes” y en
“especiales” o “asignable”.
b) Las causas “comunes” son muchas y de poca importancia relativa. Son
responsables de la Variabilidad natural del proceso.
c) Las Causas “especiales” o “asignables” tiene una influencia mayor en la
variabilidad del proceso.
d) Un proceso está en control estadístico cuando no está afectado por causas
“especiales o “asignables”.
e) Los gráficos de control sirven para detectar la presencia de causas
“especiales” o “ asignables”.
132
CAPITULO V
CONCLUSIONES
5. CONCLUSIONES
Las necesidades y las costumbres van cambiando de acuerdo a los
requerimientos de la época, en tal sentido la evolución tecnológica no se
detiene, surgiendo innovaciones.
Las tecnologías emergentes en el Control de Operaciones, se emplean para
manejar en forma eficiente Operaciones y Logística, las cuales han tenido una
evolución en el tiempo en forma directa al avance de Tecnologías de
Información.
A medida que las tecnologías sigan mejorando y se adopten de manera más
generalizada, es posible que sus costos disminuyan y queden al alcance de todas
las empresas.
En el Control de Calidad se emplea la estadística, para el análisis de datos
relevantes, para la toma de decisiones y mejoramiento de procesos.
133
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136
Contenido CAPITULO I .......................................................................................................................... 3
GERENCIA DE OPERACIONES................................................................................................. 3
I. GERENCIA DE OPERACIONES ........................................................................................... 3
1.1. OBJETIVOS DE GERENCIA DE OPERACIONES .......................................................... 3
1.2. GERENTE DE OPERACIONES................................................................................... 4
1.3. EMPRESAS............................................................................................................ 5
1.4. PRODUCCION ....................................................................................................... 7
1.5. ORGANIZACIÓN .................................................................................................. 10
1.6. PRONOSTICO ...................................................................................................... 13
1.7. LOCALIZACION DE LA PLANTA ............................................................................. 17
1.8. PLANEAMIENTO Y DISEÑO DEL PRODUCTO ......................................................... 21
1.9. PLANEMIENTO Y DISEÑO DEL PROCESO .............................................................. 22
1.10. PLANEAMIENTO Y DISEÑO DE LA PLANTA ........................................................... 24
1.11. PLANEAMIENTO Y DISEÑO DEL TRABAJO............................................................. 29
1.12. LOGÍSTICA DE OPERACIONES .............................................................................. 33
CAPITULO II ....................................................................................................................... 36
TECNOLOGIAS EMERGENTES .............................................................................................. 36
2. EVOLUCION DE LAS TECNOLOGIAS ................................................................................ 36
2.1. MRP I (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING Y MRP II (MANUFACTURING RESOURCES
PLANNING):.................................................................................................................. 38
2.2. JIT (JUST IN TIME): .............................................................................................. 40
2.3. OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECNOLOGY) ...................................................... 42
2.4. TOC (THEORY OF CONSTRAINTS). ........................................................................ 44
2.5. DIFERENCIAS DE LOS SISTEMAS MRP, TOC Y OPT .................................................. 45
2.6. LOGÍSTICA EMPRESARIAL. EVOLUCIÓN................................................................ 47
2.7. De los sistemas DRP, ECR, ERP, SCM al modelo SCOR........................................... 52
2.8. SCM: Supply Chain Management ........................................................................ 62
2.9. SCOR: Supply- Chain Operations Reference- model. Modelo de Referencia del
Funcionamiento de la Cadena de Suministro. ................................................................ 63
CAPITULO III ...................................................................................................................... 75
LAS 5 S .............................................................................................................................. 75
3. Las 5 S .......................................................................................................................... 75
3.1. NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S ........................................................................ 76
3.2. ¿QUÉ ES SEIRI? SEIRI: CLASIFICAR DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA................... 77
137
3.3. ¿QUÉ ES SEITON? SEITON - ORDENAR : UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN
SU LUGAR..................................................................................................................... 79
3.4. SEIKETSU. ........................................................................................................... 85
3.5. Shitsuke ............................................................................................................. 86
3.6. Tiempo para aplicar las 5S .................................................................................. 88
3.7. El papel de la Dirección ....................................................................................... 88
3.8. El papel de trabajadores ..................................................................................... 89
3.9. BENEFICIO DE LAS 5´S ......................................................................................... 89
3.10. PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIÓN DE LAS 5S ........................ 89
3.11. PARADIGMAS DE LA DIRECCIÓN.......................................................................... 90
3.12. PARADIGMA DE LOS OPERARIOS .......................................................................... 91
CAPITULO IV ...................................................................................................................... 94
CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD ............................................................................... 94
4. CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD ......................................................................... 94
4.1. Herramientas Estadísticas de la Calidad............................................................... 94
4.1.1. Tormenta de Ideas.............................................................................................. 95
4.2. CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS ................................................................103
4.3. PROCESOS .........................................................................................................104
4.4. VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS.......................................................................104
4.5. LA VARIACIÓN POR CAUSAS COMUNES, NO ASIGNABLES O ALEATORIAS (O POR AZAR)
105
4.6. LA VARIACIÓN POR CAUSAS ASIGNABLES, ESPECIALES (O ATRIBUIBLES) .............105
4.7. TIPOS DE PROCESOS: .........................................................................................107
4.10. LIMITES DE CONTROL.........................................................................................110
4.11. CAPACIDAD DE UN PROCESO: ............................................................................113
4.12. Pasos para el Estudio de Capacidad de Procesos .................................................118
4.13. GRAFICOS DE CONTROL .....................................................................................123
4.14. SOFWARE PARA EL CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS: .................................130
4.15. RESUMEN:.........................................................................................................131
CAPITULO V ......................................................................................................................132
CONCLUSIONES ................................................................................................................132
5. CONCLUSIONES ...........................................................................................................132