gerencia conducual del cambio
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CAMBIO, DESARROLLO Y
PRODUCTIVIDAD EN LA
EDUCACIÓN SUPERIOR
Lecturas selectas (Enero 2007)
Guillermo Yáber Oltra, Ph.D. [email protected]
Instituto de Gestión y Liderazgo Universitario Región Caribe
Organización Universitaria Interamericana Universidad Simón Bolívar
Caracas-Venezuela
Publicaciones Pag Valarino, E. y Yáber, G. (2001). Productividad académica en la investigación de postgrado. Agenda Académica, 8 (1), 3-13.
3
Yáber, G. y Valarino, E. (2002). Indicadores de desempeño clave para unidades académicas universitarias. Revista venezolana de gerencia, 7 (20), 639-653.
25
Yáber, G.(2002). Gerencia de sistemas conductuales y cambio organizacional en una unidad académica universitaria. Psicología Iberoamericana 10 (3), 67-72.
40
Valarino, E. (2003). Gerencia del cambio y la Transición. Agenda Académica 10 (1) 65-74 66Yáber, G. (2004). Cambio organizacional integral con gerencia de sistemas conductuales. Analogías, 7,41-74. 76Coelho, F. Romero, M. y Yáber, G. (2005). Indicadores de desempeño clave para un programa académico de postgrado. Investigación y Postgrado:20,(2), 123-154
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Agenda Académica (2001) Vol. 8 Nº 1, pp. 3-14 1
La Dra. Elizabeth Valarino ([email protected] ), es profesora Titular de la Universidad Simón Bolívar y profesora de la Universidad Central de Venezuela y Guillermo Yáber Oltra, Ph.D. ([email protected]) es profesor Titular del Departamento de Ciencia y Tecnología del Comportamiento de la Universidad Simón Bolívar en Caracas-Venezuela
Productividad Académica en la investigación de postgrado
Elizabeth Valarino y Guillermo Yáber Resumen
Las universidades e institutos de educación superior en Venezuela, deberían evaluar
integralmente cada programa que ofrecen en las actividades de docencia, investigación y
extensión. Sin embargo, no es una práctica común que los responsables de los programas de
postgrado, muestren resultados de su gestión, de manera específica y detallada. Este trabajo
describe un modelo con enfoque sistémico para evaluar la investigación en el postgrado; sus
diferentes componentes (proveedores, insumos, procesos, resultados, objetivos y metas,
usuarios y entorno); las categorías que lo conforman (productividad, eficiencia, eficacia,
calidad, impacto y pertinencia) y las sugerencias para la construcción de indicadores para
cada una de estas categorías. Se describen algunos ejemplos de aplicación y resultados
obtenidos para mejorar la productividad académica en programas de postgrado. La aplicación
de este Modelo aporta información útil para contribuir con las instituciones educativas en la
organización y optimización de los recursos disponibles para apoyar a las investigaciones en
postgrado, reducir significativamente el tiempo, esfuerzo y recursos invertidos y aumentar el
nivel de satisfacción de los oferentes y usuarios de los programas académicos. Futuros
estudios aplicando este Modelo pueden permitir diagnosticar aquéllas áreas que requieren
cambio y obtener criterios generales para predecir los programas académicos exitosos.
Palabras clave: productividad académica, postgrado, investigación, tesis, gestión
Abstract
Universities and other higher education institutions in Venezuela, could evaluate entirely each
program they offer through their teaching, research and services activities. However, It is not
a common practice that graduate program chairpersons, provide specific and detailed
information of their management results. This study describes a model using a system
approach, to evaluate the research process in graduate education; its components (providers,
resources, processes, results, objectives, goals, users and environment); categories included in
the model (productivity, efficiency, efficacy, quality, impact and pertinence) and suggestions
3
2 Elizabeth Valarino y Guillermo Yáber Oltra
for developing performance indicators for each of these categories. Application examples are
described along with successful results obtained to improve academic productivity in graduate
programs. Application of this model provides useful information to contribute with higher
education institutions to organize and optimize available resources and support research in
graduate education, reduce time, effort and resources invested in this endeavor, and increase
satisfaction of providers and users of academic programs. Future studies applying this model
will allow evaluation of those areas that require changes and also obtain general criteria to
predict successful academic programs.
Key words: academic productivity, graduate education, research, thesis, and management ___________________________________________________________________________
Productividad Académica en la
investigación de postgrado
Las instituciones de educación
superior públicas en Latinoamérica y en
particular en Venezuela, enfrentan
actualmente el reto de justificar su propia
existencia como organizaciones
responsablemente autónomas que obtienen
resultados en forma productiva de acuerdo
a los recursos que se les asigna en los
presupuestos anuales y de demostrar que
cumplen con calidad su misión (Caro,
1993). “La crisis de financiamiento de la
educación superior obliga a generar formas
innovativas de financiamiento y
modalidades nuevas de gestión que
permitan incorporar la eficiencia, la
eficacia y el rendimiento de cuentas como
valores de una gerencia integral de las
instituciones” (CIES, 1999, pp. 2).
En el plan de acción propuesto para
la transformación de la Educación Superior
en América Latina y el Caribe
(CRESALC/UNESCO, 1998) se señala
entre otros aspectos, que se deben
instrumentar progresivamente programas
para mejorar tanto la calidad como la
pertinencia de los programas de la región.
Estos planteamientos fueron adoptados
también en la declaración mundial sobre la
educación superior (UNESCO, 1998)
donde una vez más se señala que la misma
debe fundamentarse en la pertinencia como
en la orientación a largo plazo, (UNESCO,
1998; pp. 9) y que también debería ser
evaluada con la categoría de calidad
(UNESCO, 1998, pp. 10).
En Venezuela, la Contraloría
General de la República ha proporcionado
un modelo de visión sistémica de la
organización y gestión pública (CGR,
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1999, pp. 40) que considera los
parámetros de economía, eficacia,
eficiencia, calidad e impacto, para medir el
desempeño organizacional y/o programas,
empleando indicadores para evaluar la
gestión de las organizaciones y programas
de la educación superior. Este modelo
facilita el proceso de autoevaluación o
auditoría de las organizaciones que
trabajan en la gestión pública. Por otra
parte, en el caso específico de la educación
superior en Venezuela se vienen
adelantando, tanto proyectos como análisis
históricos y conceptuales para la
formulación, medición y evaluación de
indicadores de gestión (Contasti, 1999 ;
Salcedo, 1999; Villarroel, 2001),
orientados a medir el desempeño
organizacional y los programas
académicos de los institutos de educación
superior.
La productividad, otro de los
parámetros que se pueden evaluar en la
gestión de una organización, “es la
relación que existe entre los insumos o
recursos empleados y los resultados o
productos obtenidos del proceso. La
productividad refleja entonces los
resultados en función del esfuerzo“
(Brinkerhoff y Dressler, 1990 pp. 16 ). La
obtención de resultados de acuerdo con los
objetivos planteados, es una medida del
indicador de eficacia, mientras que obtener
estos resultados ahorrando insumos y
minimizando sus costos, constituyen una
medida de la eficiencia. De acuerdo con
Villarroel (2001, pp. 9), la productividad,
un concepto relacionado con la eficiencia
es una categoría evaluativa “...más
equitativa, porque trata a las instituciones
de manera diferenciada con base a sus
posibilidades”. En otras palabras, con la
productividad se evalúan los resultados
obtenidos por cada institución, de acuerdo
a los recursos que le son asignados. Por
tanto permite hacer comparaciones entre
instituciones a pesar que éstas reciban
recursos de manera diferencial.
Las universidades y los institutos
de educación superior en general, como
organizaciones que se dedican a la
prestación de servicios educativos,
deberían evaluar su gestión analizando los
programas que ofrecen en las actividades
de docencia, investigación y extensión, a
través de indicadores de productividad,
eficacia, eficiencia, calidad, impacto y
pertinencia. Sin embargo, no es una
práctica común que los programas de
postgrado muestren resultados de su
gestión, de manera específica y detallada.
Más específicamente, la
productividad académica es la relación
que existe entre los insumos empleados en
5
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docencia, investigación y extensión y los
resultados o productos obtenidos en cada
actividad. En el caso de la actividad de
docencia, se puede evaluar la
productividad académica, tanto en los
programas de pregrado como en postgrado.
Dentro de la educación de postgrado
(especialización, maestría y doctorado), un
aspecto fundamental a evaluar, es la
productividad de la investigación que se
realiza en esos programas académicos. Los
componentes de la investigación en
postgrado incluyen el producto y el
proceso. El producto se expresa a través de
los resultados denominados trabajos de
grado y tesis, los cuales constituyen el
trabajo de síntesis final del proceso. El
proceso incluye procesos generales de la
universidad y específicos de cada
programa.
Los indicadores más comúnmente
utilizados y reportados en los informes
estadísticos y de gestión universitaria para
medir la productividad académica en
postgrado, se refieren al número de
egresados por año en cada programa de
estudios, o en la totalidad de los mismos,
sin relacionarlos a otras variables
relevantes ni a los insumos y fecha de
ingreso. Por lo que poco puede inferirse de
estos datos, para conocer la problemática
del rendimiento de sus estudiantes y de sus
profesores, así como de los procesos
académicos involucrados.
En el caso de las tesis y trabajos de
grado, autores la han medido a través de
varios indicadores (Valarino, 1997, 2000),
uno de ellos fue el índice de graduados en
relación a los inscritos, el cual discriminó
por programa, dependencia, área de
conocimiento, nivel educativo, año, género
e institución. Se propuso que esta variable
se asociara al tamaño del programa
(número de inscritos), número de
profesores a tiempo completo, número de
tutores disponibles.
Otros indicadores para efectos de
comparación fueron los siguientes: índice
de graduados por cohorte, o porcentaje de
estudiantes que terminan las asignaturas y
el trabajo de investigación en relación al
número de estudiantes que ingresaron a la
cohorte; índice de graduados a tiempo o
porcentaje de estudiantes que terminan las
asignaturas y el trabajo de investigación en
el tiempo estimado (3 o 5 años), en
relación al número de estudiantes que
ingresaron a la cohorte; índice TMT (Todo
Menos Tesis) o porcentaje de estudiantes
que terminan las asignaturas pero no
terminan los trabajos de investigación en
cada programa o cohorte; índice de
deserción o porcentaje de estudiantes que
6
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no terminan las asignaturas ni el trabajo de
investigación, por cohorte.
En cuanto a la formación de
tutores, el escalafón universitario fue
creado precisamente para sistematizar el
proceso de guiatura para los profesores en
las actividades de docencia e investigación.
En esencia, los ubicados en categorías
superiores, deberían asesorar a los más
novatos, pero esto solo ocurre en algunas
universidades y en el primer nivel; o sea,
en la formación de instructores. Luego
algunos profesores se adscriben a un
laboratorio, instituto, grupo o línea de
investigación cuando el sistema lo permite,
pero es poco lo que se hace para supervisar
y optimizar este proceso de formación en
la investigación para los profesores,
aunque si existen programas para su
formación en docencia. Una evidencia de
problemas en esta área la constituye el
número de profesores represados en la
elaboración de sus trabajos de ascenso, el
cual se ha estimado alrededor del 30%.
Este es un campo interesante de explorar y
ha sido poco estudiado en nuestro medio.
En Venezuela existe un programa
denominado Programa de Promoción al
Investigador (PPI), dependiente de la
Fundación Venezolana de Promoción del
Investigador, que está estructurado en
áreas de conocimiento. Para la aceptación
de un candidato y su ubicación en los
diferentes niveles que posee, se evalúa
según varios criterios. El básico es el
número de publicaciones en revistas
arbitradas e indexadas (especialmente si
son internacionales) que ha logrado un
investigador. Además se consideran las
tesis que ha asesorado, otras publicaciones
y presentaciones en congresos y sus
contribuciones en comisiones editoriales y
evaluadoras de investigaciones. De
acuerdo al nivel donde el investigador ha
sido clasificado, recibe un bono mensual
en dinero. Para mantenerse en el sistema,
debe incrementar las publicaciones, de
acuerdo al nivel donde se encuentre.
Además el Consejo Nacional de
Universidades (CNU) dispone de un fondo
de dinero que es asignado a las
universidades, de acuerdo al número de
profesores calificados con los méritos para
ingresar al sistema. La Universidad Simón
Bolívar ha sumado a este reconocimiento,
un bono especial de acuerdo al nivel en el
cual han calificado los profesores
aceptados en este sistema, el cual puede ser
utilizado en gastos relacionados con la
investigación que desarrolla.
Estos indicadores han sido
propuestos como criterios de calidad
referidos a los trabajos de los
7
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investigadores. Sin embargo, han sido
criticados por considerar que se ajustan
más a la cantidad que a la calidad de las
investigaciones realizadas, por lo que la
evaluación es incompleta.
Valarino (1997, 2000) propuso
evaluar la productividad de la
investigación en postgrado desde dos
aspectos fundamentales: el producto de las
investigaciones y el proceso para
elaborarlas y publicarlas. Siendo el
producto, el conjunto de trabajos finales
concluidos (tesis, trabajos de grado y
publicaciones que se derivan de ellas) . El
producto de las investigaciones las evalúa
de acuerdo a la cantidad y la calidad. La
cantidad la midió a través del número de
tesis terminadas y las relacionó a cada
cohorte, programa, área y universidad. La
calidad la midió de acuerdo al tiempo que
tomaba realizar la investigación.
Otras medidas que sugiere son el
costo y la valoración social, beneficio o
impacto que cause en los usuarios. Por
ejemplo, calidad e impacto en la revista
donde se publique, evaluaciones arbitradas
donde se discriminen aspectos relevantes
como el tipo de investigación , rigurosidad,
originalidad, relevancia de los hallazgos,
financiamiento y apoyo institucional
conseguido, premios y reconocimientos
otorgados. Un ejemplo de esto fue su
Modelo de meta-análisis de las
investigaciones en las ciencias sociales
(Valarino, 1991,1994). Inicialmente se
emplearon 23 variables mediante las cuales
se analizaban las investigaciones y se
obtuvieron conclusiones sobre el nivel y
calidad de las mismas. Luego el modelo
contempla 33 variables (Valarino,
Meneses, Yáber y Pujol, 2001); entre otras,
tipo y nivel de investigación, estrategias,
foco, contexto, método, técnicas de
recolección y análisis de datos, tipo de
publicación, fuente de financiamiento, tipo
de evento donde se presentó y etapa, entre
otras.
El proceso de elaborar
investigaciones en postgrado Valarino lo
califica de longitudinal, compuesto por
dos subprocesos: el de elaboración de los
trabajos y el de la formación y enseñanza
para la investigación. Con respecto al
primero describe cinco etapas: generación
del tópico, diseño y aprobación del
proyecto, desarrollo y escritura del trabajo,
evaluación o defensa y publicación. El de
formación y enseñanza lo discrimina de
acuerdo al foco, distinguiendo dos: la
formación de tutores y la de estudiantes de
postgrado.
En cuanto al proceso de elaborar
investigaciones en postgrado, Meneses
(1990) y Valarino (1991) lo describieron
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de acuerdo a cuatro componentes: tutor,
tesista, relación entre ellos y apoyo
institucional. Diseñaron un cuestionario
mediante el cual medían cada uno de estos
componentes y determinaron las variables
críticas del postgrado de Psicología de la
Universidad Simón Bolívar.
Posteriormente, Flores y Rosas (1999),
modificaron la escala del cuestionario y
adaptaron los itemes, para estudiar el
desempeño del rol del tutor en cinco
postgrados de la misma universidad.
Desarrollaron dos escalas: nivel de
importancia y nivel de desempeño, para
luego determinar un índice de importancia,
un índice de desempeño, un índice de
discrepancia entre ambas escalas y un
índice de criticidad que reúne a los tres
anteriores de acuerdo a una escala de
conversión. Con base a estos índices
determinaron la jerarquía de variables de
éxito y riesgo del postgrado, en opinión de
sus estudiantes.
Con este conjunto de indicadores
de cantidad y calidad, Valarino (1997,
2000) propuso determinar según algunos
criterios de ponderación, una jerarquía de
productividad de la investigación, tal como
el sello Norven en Venezuela o el sistema
de calidad ISO 9000 a nivel de
exportaciones internacionales. Algunos de
los elementos que sugiere tomar en cuenta
son la elaboración de una política de
calidad y funcionamiento de un sistema de
supervisión y atención permanente para
mantener la vigencia con respecto a las
normas mundiales de calidad. Ejemplos de
esta jerarquía fueron reportadas en el
trabajo antes mencionado.
Aunque se ha estudiado la
productividad de la investigación en el
postgrado desde varios ángulos, como lo
indicado previamente, no se ha presentado
un modelo que integre los diversos
aspectos contenidos en las evaluaciones.
Es por ello que el presente trabajo se
propone: a) presentar un Modelo para
Evaluar la Investigación en el
Postgrado, con enfoque sistémico; b)
reseñar algunos ejemplos de su aplicación
y sugerencias para la construcción de
indicadores y c) a partir de este Modelo,
presentar un Programa de Gerencia para
mejorar los procesos en la formación de
investigadores en postgrado.
Modelo para Evaluar la Investigación en el
Postgrado
El Modelo para Evaluar la
Investigación en Postgrado como un
sistema, consta de siete componentes y seis
categorías de análisis. Los componentes
son: objetivo, meta, proveedores, insumos,
procesos, usuarios y entorno. Las
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8 Elizabeth Valarino y Guillermo Yáber Oltra
categorías son: productividad, eficiencia,
eficacia, impacto, calidad y pertinencia
(ver figura 1).
Componentes del Modelo
1. Objetivo
Son los fines generales que
la universidad pretende alcanzar en
cuanto a investigación se refiere en
la educación de postgrado. Uno de
los objetivos de la educación de
postgrado es la formación de
profesionales en el área de la
investigación y la obtención de
trabajos de investigación en las
diferentes disciplinas que aporten
un avance al conocimiento o la
solución de problemas.
2. Meta
La meta es el producto
observable que se desea obtener en
un lapso de tiempo, derivado del
objetivo. En este modelo, son los
trabajos especiales de grado,
trabajos de grado de maestría y
tesis de doctorado, producidos por
los estudiantes de postgrado de
acuerdo al tiempo o a otros
criterios.
3. Proveedores
Los proveedores son los
sujetos u organismos externos a la
universidad que suministran los
insumos para producir las
investigaciones en postgrado. El
mayor proveedor para la
conducción de la gestión en la
elaboración de investigaciones en
postgrado es el Estado Venezolano,
a través de los presupuestos
asignados a las universidades para
la docencia e investigación, así
como las becas y el financiamiento
para las tesis que otorga el Conicit
y otros organismos
gubernamentales. Además, la
iniciativa privada proporciona
financiamiento para llevar a cabo
estos trabajos de investigación.
4. Insumos
Los insumos son los recursos humanos,
materiales, de información y de tiempo, de
los cuales dispone la universidad para la
elaboración las investigaciones de
postgrado.
En cada universidad se encuentran los
siguientes: a) recursos humanos como los
coordinadores de postgrado que actúan
como gerentes del proceso, los tutores o
asesores de los trabajos de grado y tesis,
los tesistas y los ayudantes académicos o
preparadores en funciones de
investigación,
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Agenda Académica (2001) Vol. 8 Nº 1, pp. 3-14 9
E S Y T A P D A O R T V I E C N U E L Z A O R L E A S N O
Becas Financiamiento
E L F A O B R O M R A A C C I I Ó Ó N N
N° trabajos de grado y tesis
USUARIOS
Coordinador Tesista. Tutor
Ayudantía Preparaduría
ENTORNO Local, regional o nacional de Venezuela. Sociedad global
Trabajos grado y
Tesis programadas
por año fiscal
CALIDAD
EFICIENCIA EFICACIA
IMPACTO
Formación de
investigadores
OBJETIV
META
Insum Proces Resultado Proveedo
PRODUCTIVIDAD
CANTIDAD
PERTINENCIA
Figura 1 Modelo para evaluar la investigación en postgrado (modificado de C.G.R, 1999)
11
10 Elizabeth Valarino y Guillermo Yáber Oltra
b) recursos financieros, entre
los cuales se tienen las becas y otros
sistemas de financiamiento,
donaciones, c) períodos académicos
anuales, tiempo empleado, d) otros
recursos de apoyo como las
bibliotecas, bases de datos, revistas,
capacidad instalada, equipos e
insumos para los laboratorios, acceso
a internet, aportes de las unidades de
desarrollo profesoral como
responsables de la formación de
tutores, contribuciones de otras
universidades y empresas en cuanto a
las asignación de tutores externos y
participación como jurados, etc.
5. Procesos
Son los pasos, actividades o
tareas, organizadas lógicamente, que
agregadas a los insumos, recursos
humanos, capacidad instalada y
tecnología de la universidad, inducen
la producción de productos o trabajos
de investigación en el postgrado. Los
procesos relacionados se han
clasificado en generales y
específicos.
A) Procesos generales de la universidad
Los procesos generales para la
producción de trabajos y tesis en el
postgrado más importantes, son el proceso
para la formación de profesores tutores, el
que se sigue en la supervisión de los trabajos
de grado y tesis y el proceso para la
asignación de recursos.
a) Proceso para la formación de
profesores como investigadores y
tutores.
Por lo general debería ser liderado
por las Unidades de Desarrollo
Profesoral y los Departamentos. Pueden
evaluarse los cursos dirigidos a la
formación de tutores e investigadores,
así como las actividades para la
supervisión y guía de los trabajos de
ascenso a los profesores, de acuerdo al
escalafón.
b) Proceso para la asignación de becas y
financiamiento a los trabajos de
grado y tesis.
En este proceso puede evaluarse la
cantidad asignada, el número y tipo de
becas otorgadas para los trabajos, la
cantidad de ayudantes y preparadores.
B) Procesos específicos de los Programas de
Postgrado
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Agenda Académica (2001) Vol. 8 Nº 1, pp. 3-14 11
Los procesos específicos se refieren a
los procesos internos de cada Coordinación
de Postgrado y Programas, entre los cuales
se encuentran los siguientes:
a. Proceso de formación de
estudiantes en la investigación.
Aquí se incluye el número de
asignaturas substantivas centradas en
la investigación y seminarios de
trabajo de grado y tesis en cada
programa. También se evalúa lo
correspondiente a los estudiantes
adscritos a los Institutos,
Laboratorios, Centros, Grupos,
líneas y proyectos de investigación.
b. Proceso de elección y asignación
de tutores.
Este proceso es gerenciado por
las coordinaciones de postgrado. Por
lo general se inicia con la propuesta
de un tutor por parte del estudiante y
en escasas ocasiones, por parte de la
Coordinación. Se puede tomar en
consideración en la evaluación, el
número de tutores disponibles y
activos, dedicación a las tutorías y su
eficiencia y productividad, trabajos
supervisados por período, tesis
asignadas en relación a las
concluidas a tiempo.
c. Proceso de supervisión de
trabajos de grado y tesis.
Este proceso debe ser observado
por parte de las Coordinaciones de
Postgrado, a través de las tutorías
individuales o de grupo. Se pueden
considerar las evaluaciones
solicitadas del coordinador al tutor y
los informes recibidos del tutor;
estudiantes por tutor en cada período;
entrevistas o reuniones realizadas
entre el tutor y los estudiantes por
período, presupuesto y remuneración
asignada para la asesoría de trabajos
de investigación.
d. Proceso de evaluación de los
proyectos.
Por lo general, las
Coordinaciones asignan un jurado
para evaluar los proyectos que los
estudiantes presentan a
consideración. Aquí es relevante
tomar en cuenta los profesores
evaluadores que participan por
período, los trabajos evaluados por
cada profesor, proveniencia de los
evaluadores, entre otras variables.
e. Proceso de evaluación de los
trabajos concluidos.
13
12 Elizabeth Valarino y Guillermo Yáber Oltra
Una vez concluido el proceso, el
estudiante presenta un informe
escrito a ser evaluado por un jurado
nombrado por la Coordinación, por
lo cual se puede observar el proceso
de asignación de jurados, donde se
destacan los profesores del programa
involucrados en la evaluación por
período, tiempo en evaluar los
proyectos, jurados externos
utilizados, proveniencia.
f. Proceso de evaluación de las
tutorías.
Este proceso es raramente
evaluado. Aquí pueden considerarse
los tutores por estudiante, por
período académico, opinión sobre el
proceso por parte de los estudiantes y
profesores.
6. Productos o Resultados
Son los bienes o servicios
resultantes de la utilización de los
insumos con la aplicación de los
procesos planificados. Estos
productos deben satisfacer las metas
que se han estimado en relación a los
objetivos y satisfacer las necesidades
del entorno.
Los resultados finales de
estos procesos, en el caso de las
investigaciones en postgrado, son los
proyectos, trabajos de grado y tesis
concluidas por los cursantes en cada
programa. La cantidad se refiere al
volumen de trabajos de investigación
producidos en la institución,
dependencia, coordinación y
programa de postgrado, como salida
del esfuerzo realizado por los
estudiantes de dichos programas.
7. Usuarios
Los usuarios son los clientes
o beneficiarios a quienes va dirigido
el producto final o resultado de estas
investigaciones, ya sea para aportar
al conocimiento o solucionar
problemas. Diversas características
de estos usuarios podrían medirse en
la evaluación.
8. Entorno
El entorno es el ambiente o
comunidad que se afecta por el
producto o las investigaciones
generadas en el postgrado. Se puede
observar a nivel local, regional,
nacional y de la sociedad global, de
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acuerdo a ciertas variables de la
categoría impacto.
Categorías del Modelo
Para evaluar el sistema se emplean
categorías construídas en relación a los
componentes del Modelo de evaluación. Se
distinguen cinco categorías: productividad,
eficiencia, eficacia, calidad e impacto.
Las categorías se miden a través de
indicadores, que son referencias numéricas
generadas a partir de una o varias variables
incluidas en los componentes del Modelo,
que muestran aspectos del desempeño de la
unidad organizacional. Para construir un
indicador, se debe colocar en el numerador
la variable con los datos relacionados a los
insumos, procesos o productos y en el
denominador, las variables cronológicas,
físicas o económicas según lo que se quiera
comparar (Contraloría General de la
república, 1999).
a) Productividad
Es la relación entre los
resultados o productos obtenidos y
los insumos o recursos empleados
para generar las investigaciones. Un
indicador sería la cantidad de
trabajos de investigación (resultados)
por año fiscal (insumo) o de acuerdo
al presupuesto asignado, cantidad de
tutores de que dispone el programa,
cantidad de becas, ayudantías,
preparadurías, financiamiento. Un
ejemplo de indicadores de
productividad obtenidos en tres
universidades venezolanas
(UCV,USB UPEL), en relación al
número de graduados acumulados
después de un lapso de 9 años, reveló
que un 10 a 13% de estudiantes
concluían sus trabajos de grado
(Valarino, 1997/2000)
b) Eficiencia
Es la relación entre los
resultados y el manejo apropiado de
los recursos, ahorrando insumos y
minimizando costos. En el caso de
las investigaciones de postgrado, un
indicador sería el número de trabajos
de investigación producidos
(resultado) en un lapso de tiempo
(insumo) de tres o cinco años
(tiempo óptimo). Este es el tiempo
límite considerado adecuado de
acuerdo a lo programado, su
alargamiento ocasiona mayores
costos en el sistema. Los reglamentos
ordenan que para culminar un
15
14 Elizabeth Valarino y Guillermo Yáber Oltra
programa de especialización y
maestría, es suficiente un lapso de
tres años y cinco años para el
programa de doctorado. Estos
resultados pueden discriminarse en
función del área de conocimiento,
nivel de estudios (especialización,
maestría, doctorado), año, género del
autor, tipo de institución (privada o
pública), localización (capital o
interior), región u otras.
El ejemplo de indicadores de
eficiencia obtenido en dos de las
universidades anteriormente
mencionadas (USB, UCV) revela una
gran diferencia y mayor precisión
con respecto a los resultados de los
indicadores de productividad
obtenidos. Con esta medida de
eficiencia se demostró, que en el
lapso estimado de tres años, concluía
los trabajos de grado solamente el
3% (UCV) y 6% (USB) de los que
ingresaban en las maestrías y en el
lapso de cinco años, concluía las tesis
de doctorado el 6% (UCV) y 40%
(USB). Igualmente se realizó el
estudio, separando los resultados de
acuerdo al género y estudiando las
diferencias observadas en función de
esta variable, encontrándose
diferencias significativas en el
tiempo de grado, a favor de un mejor
rendimiento en las mujeres,
especialmente en los doctorados y
algunos programas de postgrado en
el área de las ingenierías (Valarino,
1997,2000).
c) Eficacia
Es la relación entre el
resultado y el objetivo o meta que se
programó. En el caso de las
investigaciones de postgrado, un
indicador sería el número de trabajos
realizados por los alumnos de una
cohorte entre número de trabajos que
deberían haberse producido de
acuerdo al plan establecido, siendo lo
óptimo, obtener un número cercano
al de los estudiantes que ingresaron
en esa cohorte que podrían graduarse
en el tiempo estimado, de acuerdo a
medidas previas o proyecciones
efectuadas por los coordinadores.
d) Impacto
Es el nivel o grado de
repercusión a mediano y largo plazo
que se origina por el uso de las
investigaciones por parte de los
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usuarios. Por ejemplo, puede ser el
mejoramiento de procesos
tecnológicos y productivos en las
industrias, de la calidad de vida de la
población, la optimización de la
salud y nuevos avances en el
conocimiento de las disciplinas, a
consecuencia de la aplicación de los
hallazgos de las investigaciones. Esto
implicaría un proceso de seguimiento
de las aplicaciones de los trabajos de
grado y tesis.
e) Calidad
Es la cantidad, grado y
oportunidad en que el resultado o
producto satisface la necesidad de los
usuarios. Puede obtenerse a través de
la evaluación efectuada por expertos
o agentes externos, de los productos
de las investigaciones del postgrado.
Por ejemplo, número de
publicaciones y patentes que se
derivan de los trabajos de grado y
tesis, tipo de publicación (libro,
artículo en revista arbitrada,
indexada, nacional o internacional,
informe técnico), premios o
menciones otorgadas a los trabajos
de investigación producidos en los
postgrados, aceptación para
presentaciones en congresos
nacionales o internacionales,
discriminado por tesista, tutor, año,
programa, región, etc.
f) Pertinencia
Es la correspondencia entre
los objetivos de los programas
académicos de postgrado y los
requerimientos de la sociedad o
comunidad. En el caso de los trabajos
de grado de especialización, se aspira
que los mismos respondan a las
necesidades o problemas concretos
de la sociedad venezolana. Para las
tesis, se espera que den respuesta a
las interrogantes científicas de las
diferentes áreas del conocimiento.
Esto requiere que la sociedad y las
diferentes disciplinas enuncien
dichos requerimientos. Un indicador
podría ser el número de trabajos de
grado y tesis concluidas que fueron
financiadas por las agendas de
investigación nacionales e
internacionales, que son reflejo de las
necesidades detectadas por ellos.
En la gestión de los programas de
postgrado, cada Coordinador o responsable
de programa puede seleccionar, medir y
17
16 Elizabeth Valarino y Guillermo Yáber Oltra
aplicar algunos de los indicadores que
comprende cada categoría del Modelo
propuesto. Con estos resultados puede
evaluar su gestión, para disponer de datos
objetivos y sugerir e implantar
modificaciones, tanto en los insumos como
en los procesos, con el fin de elevar la
productividad, eficiencia, eficacia, calidad e
impacto de las investigaciones del
postgrado. Si los indicadores son
homogéneos, el Decano de Estudios de
Postgrado de cada universidad puede obtener
resultados generales de la gestión de esa
dependencia, los cuales puedan compararse
interna y externamente.
Una modificación dirigida al proceso
de elaboración de investigaciones, que
permite el aumento de la productividad y
que ha demostrado ser exitosa en su
aplicación en varios postgrados de la
Universidad Simón Bolívar, se muestra a
continuación.
Soluciones para aumentar la productividad
en los procesos para la elaboración de
investigaciones en postgrado. El Sistema de
Gerencia de Proyectos de Investigación
(GEPI).
Se diseñó, desarrolló e implantó un
sistema de asesoramiento académico
sistemático, dirigido al mejoramiento del
proceso de elaboración de trabajos de
investigación, que facilitara el logro de las
metas planificadas, dirigido tanto a los
estudiantes como al personal docente,
específicamente a los tutores. Igualmente se
desarrolló un conjunto de indicadores para
medir el progreso en la tarea de investigar y
escribir reportes de las investigaciones. Se
trata del Programa que el Grupo de
Creatividad y Productividad de la USB ha
venido desarrollando desde 1994, como una
alternativa altamente eficiente para la
supervisión de proyectos a largo plazo: el
Programa de Gerencia de Proyectos de
Investigación GEPI (Meneses, Valarino y
Yáber, 1998a)
Programa de Gerencia de Proyectos de
Investigación (GEPI)
El programa Gerencia de Proyectos
de Investigación GEPI es una intervención
sistematizada orientada al desarrollo humano
de aquellas personas que participan en el
proceso de elaborar y supervisar
investigaciones en ambientes académicos,
tales como estudiantes, tesistas, profesores,
investigadores, tutores, coordinadores y, en
general, cualquier persona interesada en
18
Agenda Académica (2001) Vol. 8 Nº 1, pp. 3-14 17
desarrollar un proyecto a largo plazo. Con el
fin de incrementar la productividad en las
tareas propias de la investigación y sus
productos, además de promover el bienestar
individual, organizacional y social.
(Valarino, 1997,2000).
Este programa tiene como objetivo
básico incrementar la productividad en la
investigación, el desarrollo de destrezas
asociadas a esta labor, la producción de
ideas creativas y la realización de
presentaciones efectivas en ambientes
académicos (Meneses, Valarino y Yáber,
1998b).
El Programa GEPI supervisa el
proceso de desempeño del investigador o
participante en cuanto a su productividad,
traducida en productos concluidos y tiempo
invertido; además de promover el ambiente
y las condiciones necesarias para el
incremento de esta productividad y el
desarrollo de las destrezas necesarias para
optimizar el proceso de investigación y, en
general, el desarrollo de proyectos a largo
plazo.
Se trabaja en grupos durante un lapso
de 12 a 17 semanas, manteniendo reuniones
semanales con una duración de tres horas
cada una. Sin embargo, puede utilizarse
también para la asesoría individual. Emplea
una diversidad de estrategias provenientes
del enfoque conductual y del humanista,
tales como: asesoría personal y de grupo,
autoayuda, planificación del tiempo y las
tareas; supervisión estructurada, sistemática,
presencial y virtual, a través del correo
electrónico.
Los indicadores empleados fueron:
porcentaje de objetivos de investigación
cumplidos semanalmente en relación con el
total de objetivos planificados, número de
páginas escritas semanalmente, tiempo
invertido semanalmente en el cumplimiento
de objetivos y escritura de páginas, número
de productos finales en función del producto
planificado y número de páginas de los
productos finales.
Los datos fueron recolectados en una
Hoja de Registro Semanal de Actividades,
para obtener las medidas conductuales
autoreportadas, respecto a las actividades y
productos planificados, tiempo estimado
para cumplirlos, productos logrados y el
tiempo invertido. Los resultados se
analizaron individualmente y por grupo. Los
datos cuantitativos se obtuvieron calculando
frecuencias, medias ponderadas y
19
18 Elizabeth Valarino y Guillermo Yáber Oltra
porcentajes para cada uno de los indicadores.
Se utilizaron tablas y gráficos de desempeño.
Se identificaron las tendencias generales a
partir de estos datos.
Se analizaron también datos de tipo
cualitativo, extraídos de las características
del producto final obtenido por cada
participante: elementos contenidos en el
producto final, tipo de trabajo elaborado en
relación con el tiempo invertido, etapa de
investigación en la que se encontraba cada
participante con relación al producto final
obtenido. Se discriminó el desempeño de
cada uno de los participantes, en función de
los indicadores especificados al inicio de la
investigación y el desempeño del grupo, de
acuerdo a la etapa en la cual se encontraban.
Hasta el presente, el Grupo de
Creatividad y Productividad de la USB ha
dirigido 22 grupos con el Programa de
Gerencia de Investigaciones (GEPI): 16
bajo el Sistema de Supervisión de Trabajos
de Grado y Tesis, en la Universidad Simón
Bolívar (USB), en los postgrados de
Psicología, Ingeniería Mecánica (Producción
de petróleo), Gerencia de la Empresa,
Gerencia de las Telecomunicaciones y
Gerencia de Auditoria de Estado. Con el
Sistema de Apoyo al Personal Académico
(SIAPAC) se han desarrollado seis grupos,
cuatro en la Universidad Simón Bolívar y
dos en la Universidad Central de Venezuela.
Con el Sistema de Gerencia Personal y
Organizacional (GEPO), han participado tres
grupos en la USB.
Las experiencias realizadas
demuestran que las personas que participan
en el Sistema de Gerencia de Proyectos de
Investigación (GEPI) mejoran notablemente
los resultados en sus proyectos. Valarino y
Yáber (en prensa) describieron los resultados
de un seminario de tesis con 10 estudiantes
de la Maestría en Ingeniería Mecánica. El
desempeño fue medido de acuerdo al
porcentaje de objetivos cumplidos, el tiempo
que emplearon en el proyecto, número de
páginas escritas cada semana y total de
páginas escritas en cada proyecto. El grupo
obtuvo entre un 87 a 100% de objetivos
cumplidos, tomaron entre 13 y 21 horas de
trabajo cada semana y el reporte final estuvo
compuesto entre 14 y 90 páginas. Un
hallazgo importante obtenido, es que cada
página del proyecto requirió un promedio de
6 horas de trabajo.
En otro seminario conducido con
profesores que elaboraban proyectos de
investigación, el grupo de 8 participantes
20
Agenda Académica (2001) Vol. 8 Nº 1, pp. 3-14 19
durante 17 semanas, produjo entre 63 y 84%
de objetivos planificados, tomaron entre 39 y
134 horas de trabajo totales para elaborar sus
proyectos que tenía entre cinco y 76 páginas.
En este caso, cada página les tomó un
promedio de 1,96 horas (Meneses, Valarino
y Yáber, 1998b). Todo acompañado de un
alto grado de motivación por el desempeño
del grupo.
Programas análogos a éste podrían
desarrollarse en las universidades para
mejorar los indicadores de la gestión en
producir investigaciones en postgrado, así
como programas para la formación de
tutores en las diferentes especialidades, con
este sistema de supervisón de
investigaciones.
Conclusiones e implicaciones
Se desarrolló un Modelo para
Evaluar la Investigación en el Postgrado, con
enfoque sistémico, se definieron sus
componentes y categorías. Se reseñaron
algunos ejemplos de su aplicación en
universidades venezolanas y se indicaron
sugerencias para la construcción de
indicadores. Asimismo, se describió el
Programa de Gerencia de Proyectos de
investigación GEPI, una estrategia para el
mejoramiento de la productividad académica
en el proceso de investigaciones en
postgrado y algunos resultados de su
implantación en programas de postgrado y
de desarrollo profesoral para investigadores
en la Universidad Simón Bolívar.
La utilización del Modelo propuesto
para el análisis y evaluación de la
investigación en postgrado, resulta de valor
para diagnosticar, evaluar y modular las
conductas que se requieren para el aumento
de su productividad, eficiencia, eficacia,
calidad e impacto, así como orientar los
planes de cambio e innovación necesarios.
El Modelo para la evaluación de la
Investigación en Postgrado y el Programa de
Gerencia de Proyectos de Investigación
(GEPI), ofrecen una alternativa efectiva para
incrementar la productividad en la
investigación en los Programas Académicos
de educación superior, además de ofrecer
una respuesta oportuna a las exigencias de
asesoramiento en el área. Esta línea de
investigación y los programas de
intervención aplicados, contribuyen de
manera significativa al desarrollo de la
reciente Psicología de la Investigación
(Casado, 1999), como campo de
investigación e intervención psicológica.
21
20 Elizabeth Valarino y Guillermo Yáber Oltra
Su aplicación aporta información útil
para contribuir con las instituciones
educativas en la organización y
optimización de los recursos disponibles
para apoyar a las investigaciones en
postgrado, reducir significativamente el
tiempo, esfuerzo y recursos invertidos y
aumentar el nivel de satisfacción de los
oferentes y usuarios de los programas
académicos.
Futuros estudios aplicando este
modelo pueden permitir obtener criterios
generales para predecir el éxito de los
programas, de los investigadores en
formación y de los gerentes académicos de
postgrado de acuerdo a ciertas condiciones,
así como diagnosticar los elementos que
deben ser sometidos a un cambio para
optimizar la productividad del sistema de
investigaciones en postgrado.
Con ello se está promoviendo un
cambio de paradigma en la gestión
universitaria, orientándola hacia una
rendición de cuentas, en relación a la
inversión y productos obtenidos. Esto
implica mayor trabajo, minuciosidad en el
registro de la información y mayor
objetividad para asignar recursos en
términos de la verdadera productividad,
eficiencia, eficacia, calidad e impacto de los
programas. Constituyendo un valor
agregado las consecuencias de las
evaluaciones, para el mejoramiento de los
programas y de los procesos de enseñanza
aprendizaje en los estudios de postgrado.
_______________________
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Revista Venezolana de Gerencia (RVG)Año 7. Nº 20, 2002, 639-653
Universidad del Zulia (LUZ) � ISSN 1315-9984
Indicadores de desempeño clave para unidades académicas universitarias*
Yáber, Guillermo** Valarino, Elizabeth***
Resumen El propósito de este trabajo es aplicar el modelo de Gerencia de Sistemas Conductuales
(G.S.C.) y el enfoque sistémico de organización y gestión en una unidad académica universitaria. Se emplearon en el diseño, desarrollo, aplicación y evaluación de indicadores de desempeño clave en una unidad académica universitaria venezolana. Se utilizaron indicadores para las siguientes categorías de gestión:efecto, impacto, eficacia, eficiencia, calidad y economía. Los resultados obtenidos sugieren que la unidad académica mejora sus indicadores de efecto, impacto, y eficiencia a través del tiempo y tiene oportunidad de mejoras en las categorías de calidad y economía. Los datos para analizar la eficacia no estuvieron disponibles para el momento del estudio. Los resultados proporcionan pautas tanto para la formulación de políticas académicas como para la toma de decisiones y ejecución de acciones destinadas a corregir y mejorar el desempeño de esa dependencia universitaria. Estos indicadores y los enfoques de donde se derivan, pueden aplicarse a otras unidades académicas en la misma universidad o a otras instituciones de educación superior que ofrezcan títulos o grados académicos. Se concluye que medir y evaluar indicadores de gestión constituyen prácticas para instrumentar la autorregulación y el control de la gestión en las instituciones de educación superior.
Palabras clave: Indicadores, desempeño, unidades académicas, universidades.
Recibido: 02-04-24 . Aceptado: 02-09-30
* Agradecemos a la Dra. Corina Groeger por sus valiosos comentarios a este trabajo. ** Ph.D. Profesor titular del Departamento de Ciencia y Tecnología del Comportamiento de la
Universidad Simón Bolívar. E-mail: [email protected] *** Dra. Profesora titular del Departamento de Ciencia y Tecnología del Comportamiento de la Uni
versidad Simón Bolívar. E-mail: [email protected]
639
25
Indicadores de desempeño clave para unidades académicas universitariasYáber, Guillermo y Valarino, Elizabeth _____________________________________
Key Indicators of Performance in Academic Units in Universities
Abstract The purpose of this paper is to apply the Conductive Management System (G.S.C.) model and
the Systematic Organization and Management Focus to a university level academic unit. The design, development, application and evaluation of efficiency indicators were employed in an Venezuelan university academic unit. Indicators were employed in the following management categories: effect, impact, efficacy, efficiency, quality and economy. The results obtained indicated that the academic unit improved its levels of effect, impact and efficiency over time and could also improve the categories of quality and economy. Data as to efficacy was not available at the moment of the study. The results indicate guidelines for the formulation of academic policy for decision making and execution of actions designed to correct and better the functioning of university dependencies. These indicators, and the models from which they derive could be applied to other academic units in the university or to other higher educational institutions that offer academic degrees or titles. The conclusion is that the measurement and evaluation of management indicators are effective practices in implementing auto-regulation and control in institutions of higher education.
Key words: Indicators, efficiency, academic units, universities.
1. Introducción
Gerencia de Sistemas Conductuales es un modelo que ha mostrado su aplicación en el área de cambio organizacional (Yáber, Malott y Valarino, 1998: 279) y que puede emplearse en combinación con un enfoque sistémico (Contraloría General de la República de Venezuela,
1999: 40) , para mejorar las funciones gerenciales, en particular la gestión de control. En tal sentido, el objetivo del presente trabajo consiste en la aplicación del modelo de Gerencia de Sistemas Conductuales y un enfoque sistémico de organización y gestión, en el diseño, desarrollo, aplicación y evaluación de indicadores de desempeño clave en una unidad académica universitaria venezolana, concretamente en la Universidad Simón Bolívar, una universidad pública venezo
lana, donde se seleccionó intencionalmente, el decanato de estudios de postgrado. Este decanato cumplió 30 años de fundado el año 2001. Para ese año ofrecía a través de sus 27 coordinaciones, 61 programas de postgrado en las áreas de ciencias básicas, ingeniería, tecnología, ciencias sociales y humanidades.
Se empleó la metodología de la Gerencia de Sistemas Conductuales que incluye las fases de: análisis, especificación, diseño, implementación, evaluación y reciclaje. Durante el análisis se ubicó el organigrama de la institución para describir y relacionar los elementos de su estructura organizacional y la del decanato de estudios de postgrado. Luego se desarrolló el mapa orgánico de procesos empleando el análisis de pasos, actividades y tareas (Rummler y Brache, 1995: 16). Seguidamente se identificaron los
640
26
________________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 7, No. 20, 2002
procesos de dirección, claves y de apoyo del decanato. En la etapa de especificación se empleó el sistema global de desempeño (Malott, 1999: 34). Se identificaron y analizaron los componentes del sistema conductual (decanato de estudios de postgrado). Estos insumos facilitaron el desarrollo del esquema de análisis sistémico de organización y gestión propuesto por la Contraloría General de la República de Venezuela, para el desarrollo del sistema de control interno de gestión. En la etapa de diseño se seleccionó la intervención de acuerdo a lo obtenido en las fases de análisis y especificación. Posteriormente en la fase de implementación se desarrollaron los indicadores de gestión y se recolectaron los resultados obtenidos. En la fase de evaluación se analizaron los resultados, que sirvieron de insumos para esbozar las mejoras que se estiman implantar en la fase de reciclaje.
2. El Enfoque de Sistemas Conductuales
Gerencia de Sistemas Conductuales (G.S.C.), es un enfoque para el cambio en las organizaciones, con el cual se diseñan, implantan, evalúan y reciclan sistemas en los que participan seres humanos, con el propósito de asegurar que las organizaciones logren sus metas (Yáber, Malott y Valarino, 1998: 279). Esta perspectiva incluye estrategias para ayudar a las organizaciones a desarrollar programas de intervención relacionados con el cambio y el Desarrollo Organizacional (D.O.) (Malott, 1999: 33). En la G.S.C. se concibe el cambio principal
mente, como un proceso de innovación y adopción de nuevas ideas y comportamientos donde se persigue reducir las diferencias entre el desempeño actual y el deseado, mediante intervenciones planeadas dirigidas al individuo, equipos, procesos o al sistema organizacional, para alcanzar los objetivos que se han trazado conjuntamente con el cliente.
El proceso de la G.S.C. comprende las fases de: análisis, especificación, diseño, implementación, evaluación y reciclaje. Durante el análisis se identifican los elementos que constituyen el sistema conductual (individuo, departamento, proceso, organización) y las relaciones que existen entre ellos. La segunda fase, especificación, consiste en determinar los objetivos de desempeño que se desean para el sistema conductual. Posteriormente, se diseña la intervención, especificando el tipo y el plan de seguimiento. Luego se implementa el programa de cambio en la organización, de acuerdo a lo especificado en el diseño, para posteriormente evaluarlo. La evaluación consiste en comparar los resultados obtenidos con la intervención, en relación a lo que se había determinado como objetivo deseable. Finalmente, y de acuerdo a la evaluación, se procede a reciclar (reiniciar el proceso desde la fase de análisis) hasta que se alcancen los objetivos previamente definidos en el plan de cambio en la organización (Yáber, Malott y Valarino, 1998: 281).
La G.S.C. puede aplicarse para mejorar las funciones administrativas que realizan los directores, gerentes y supervisores en la organización. Estas funciones son: planificación, organización, di
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27
Indicadores de desempeño clave para unidades académicas universitariasYáber, Guillermo y Valarino, Elizabeth _____________________________________
rección y control. Esta clasificación es una pequeña variación de lo propuesto en 1916 por Henri Fayol, quién señaló que todos los gerentes desempeñaban cinco funciones administrativas: planear, organizar, ordenar, coordinar y controlar (Fayol, 1998: 132). Contemporáneamente, las funciones de ordenar y coordinar se han agrupado bajo las funciones de “dirección” o de “control”.
Planificación es la función que cumplen los gerentes para establecer las metas que deben alcanzar las organizaciones o sus unidades y los cursos de acción que se estiman pertinentes y necesarios para lograr estas metas. Organización es la función que se ejecuta con el propósito de ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos necesarios para alcanzar las metas que se ha propuesto una unidad o sistema organizacional. Dirección es la función dentro de la gestión, que implica mandar, influir y motivar a los colaboradores para que realicen las tareas que llevarán a lograr las metas de la unidad y de la organización. Finalmente, la función de control, comprende el monitoreo de las actividades incluidas en los planes estratégicos, operativos y tácticos de la organización, con el fin de examinar si existen discrepancias entre lo que se cumple y lo que se debería cumplir para alcanzar las metas y objetivos de la organización y sus unidades, con el propósito de instrumentar los mecanismos necesarios para corregir el rumbo o mantenerse en lo pautado de acuerdo al plan previamente trazado. El control puede ser interno o externo a la unidad u organización. Igualmente, el control puede ser previo, concurrente o posterior a la gestión. Los administrado
res, gerentes o gestores, cumplen parcial o totalmente con cada una de estas funciones, cuando se encuentran en la dirección general de una organización o cuando cumplen con estas responsabilidades en alguna de sus unidades, departamentos o gerencias.
3. Fundamentación Legal del Control Externo Universitario
Las universidades como organizaciones requieren de una dirección que cumpla cabalmente con las funciones que se acaban de delinear, para alcanzar con excelencia las metas y objetivos que se proponen. La gestión de las universidades, como la de cualquier otra organización que se dedique a prestar servicios o producir bienes, requiere de sus autoridades y dirección media, el ejercicio de las funciones de planificación, organización, dirección y control. El marco regulador de cada país coloca las condiciones límite para la gestión de las autoridades universitarias.
En las universidades públicas nacionales de Venezuela, la función de control externo la ha ejercido fundamentalmente la Contraloría General de la República. El control ha estado básicamente relacionado con la auditoria de la ejecución anual del presupuesto asignado a las universidades. La Contraloría General de la República, a través de la contraloría interna de cada universidad, ha llevado a cabo el control previo de las órdenes de pago de las unidades y presenta a final de cada año, un conjunto de propuestas orientadas a sugerir mejoras, e incluso proponer sanciones, para garantizar el cumplimiento de
642
28
________________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 7, No. 20, 2002
la ejecución presupuestaria de acuerdo a las normas establecidas internamente u originadas de organismos externos a la universidad, como el Consejo Nacional de Universidades.
Aunque algunas universidades cuentan con consejos superiores o instancias equivalentes que deberían vigilar y ofrecer información de retorno a la institución sobre el cumplimiento de sus planes y programas, y a pesar que las universidades deben presentar informes anuales a consideración de instancias superiores, estos mecanismos de control externo no han sido realmente efectivos para determinar si las universidades se encuentran cumpliendo a cabalidad con su misión. Aún en el caso que estos mecanismos funcionen, resulta problemático emitir un juicio valorativo de la institución, pues no se cuenta con indicadores cuali-cuantitativos de la gestión, que permitan evaluar año tras año, si el desempeño de la institución mejora, o al menos se mantiene dentro de lo contemplado en sus planes de desarrollo.
El gobierno de Venezuela aprobó en 1995 (República de Venezuela, 1995) la ley para la Contraloría General de la República que proporcionaba un marco legal para el ámbito de su competencia. Esta ley, sin renunciar a su labor fiscalizadora, añadía la función de consultoría al quehacer de la Contraloría. Entre sus atribuciones estaba apoyar a las instituciones para que éstas realizaran auditorías internas de gestión, donde cada organismo autoevaluara el cumplimiento de su misión y colaborara con la contraloría en su actividad de control.
Las organizaciones públicas, y en particular las universidades, requerían
dos acciones para cumplir con la ley. En primer lugar, desarrollar unidades internas de control de gestión dependientes de la contraloría interna de cada institución y en segundo término, cada unidad académica y administrativa en cada universidad tendría que formular su misión, visión y plan estratégico, dentro del marco general de visión, misión y plan estratégico de la universidad y además, desarrollar los indicadores de su gestión (Contraloría General de la República de Venezuela, 1999: 40).
En la nueva Ley orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de control fiscal (República Bolivariana de Venezuela, 2001: 321), en su artículo 35, se define el control interno como un “... sistema que comprende el plan de organización, las políticas, normas, así como los métodos y procedimientos adoptados dentro de un ente u organismo sujeto a esta Ley, para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa, promover la eficiencia, economía y calidad en sus operaciones, estimular la observancia de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de su misión objetivos y metas”.
Esta ley igualmente destaca en su artículo 37, que cada entidad elaborará los indicadores de gestión y otros instrumentos o métodos para el funcionamiento del sistema de control interno.
Desde hace algunos años se viene trabajando en propuestas de indicadores de gestión (Soriano, 1997:1). Esta iniciativa impulsó un interés colectivo en las universidades de Venezuela que motivó el mayor interés del Estado en este aspecto, quién lo ha canalizado
643
29
Indicadores de desempeño clave para unidades académicas universitariasYáber, Guillermo y Valarino, Elizabeth _____________________________________
con la aprobación de un proyecto para el desarrollo de indicadores de gestión para las universidades, patrocinado por el Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas (ahora FONA-CIT) y en el cual trabajan conjuntamente tres universidades nacionales incluyendo a la Universidad Simón Bolívar (Salcedo, 1999: 63).
El requerimiento del Estado venezolano de asegurar el cumplimiento de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000) en lo referente a su artículo 103 sobre la calidad de la educación (Villarroel, 2000: 8), unido al interés de las universidades públicas venezolanas de mostrar el cumplimiento de sus objetivos y metas, incluyendo el proyecto de indicadores nacionales de gestión universitaria, proporcionan argumentos para justificar este proyecto sobre indicadores de desempeño clave para las distintas unidades académicas en universidades nacionales.
4. La Aplicación del Modelo en la Universidad Simón Bolívar
El Diagrama 1 expresa el sistema general de la unidad académica en la cual se está aplicando el modelo CGS. En el mismo puede apreciarse que la misión del decanato de estudios de postgrado es la formación y acreditación de profesionales con grados académicos de cuarto nivel, siendo los resultados o productos los egresados de los programas académicos de postgrado: técnicos superiores especialistas, especialistas profesionales, magíster y doctores. Sus clientes son: el estado venezolano y organizaciones públicas o privadas que se dedican a
producir bienes o prestar servicios. También los profesionales por iniciativa individual son clientes de este sistema conductual. En el caso de la Universidad Simón Bolívar y su decanato de postgrado, el estado es el más importante cliente y proveedor de los recursos que son necesarios para el proceso. Estos recursos son el personal académico y de apoyo, los recursos financieros, los recursos tecnológicos, el ambiente físico, la infraestructura y la dotación de equipos y suministros. El proceso, destaca los aspectos que se requieren para la formación del recurso humano de cuarto nivel.
Los procesos claves corresponden a programas académicos, así como los procesos de dirección (planificación, captación y asignación de recursos y evaluación del desempeño) y los diez procesos de apoyo, son los siguientes: Ingresos, prórrogas, reingresos, tesis, inscripciones, financiamientos, equivalencias, procesos extemporáneos, apertura de programas y acreditación de programas. El proceso proporciona información de retorno a los insumos o recursos con datos acerca de cuánto tiempo se toma en formar a un egresado, así como el costo y la calidad de los procesos, con el propósito de ayudar al sistema conductual a tomar decisiones y acciones para corregir o seguir el rumbo que se ha propuesto. Los clientes indican su satisfacción con los servicios que prestan los egresados y ponderan su calidad a través de información de retorno del cliente. El sistema estaría incompleto sin la consideración de la competencia, que son las universidades y otros institutos u organizaciones que prestan servicios de educación de postgrado y que compiten con el decanato de
644
30
________________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 7, No. 20, 2002
Diagrama 1Sistema Global de Desempeño del decanato de Estudios de Postgrado
Fuente: Elaboración Propia.
estudios de postgrado por los clientes y Las variables requeridas para calrecursos que se requieren para llevar a cular los indicadores de gestión para la cabo satisfactoriamente el proceso de unidad académica son: a) año fiscal; formación. b) nuevos ingresos a programas de doc-
El análisis funcional realizado en torado; c) nuevos ingresos a programas esta etapa de especificación permitió de maestría; d) nuevos ingresos a prograconstatar que la unidad presentaba debi- mas de especialización; e) matrícula lidades en sus procesos de dirección anual promedio de postgrado; f) egresapues no contaba con recursos para eva- dos de especialización; g) egresados de luar su desempeño como una unidad. Por maestría; h) egresados de doctorado; ello se decidió en la etapa de diseño, de- i) programas de postgrado vigentes; sarrollar un sistema de indicadores que j) programas de postgrado acreditados y facilitase el desarrollo de un sistema de k) programas de postgrado cofinanciacontrol interno de gestión. Para desarro- dos. llar este sistema se procedió entonces en Las mediciones y evaluación de los la etapa de implementación, a aplicar el indicadores para estas categorías se preesquema de organización y gestión (Dia- sentan a continuación. grama 2). Las categorías que definen el Efecto: se refiere a la repercusión sistema conductual del decanato de estu- inmediata en el entorno de los resultados, dios de postgrado y que permiten evaluar productos o servicios prestados por una su desempeño son: efecto, impacto, efi- organización o unidad. Para el decanato cacia, eficiencia, economía y calidad. de estudios de postgrado, una unidad
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31
Indicadores de desempeño clave para unidades académicas universitariasYáber, Guillermo y Valarino, Elizabeth _____________________________________
Diagrama 2Enfoque sistémico de organización y gestión del Decanato
de Estudios de Postgrado
Fuente: Elaboración Propia.
académica de la Universidad Simón Bolívar, el efecto se refiere al número de egresados por año fiscal. En el Gráfico 1, se puede examinar la evolución del indicador de efecto desde 1996 hasta el año 2000.
De la inspección visual del Gráfico 1 se puede concluir que los egresados vienen aumentando a través del tiempo considerado, con la excepción del año de 1998 donde se presenta el número de egresados más bajo en la serie de 5 años considerada.
Impacto: explicita la repercusión a mediano y largo plazo en el entorno de los resultados, productos o servicios prestados por la organización o unidad. Para el decanato de estudios de postgrado el impacto se refiere al número de egresados por bloques de cuatro años fiscales desde 1973 hasta el año 2000. En el Gráfi
co 2 se puede examinar la evolución en el tiempo del indicador de impacto.
La serie muestra claramente un crecimiento cuantitativo sostenido en el número de los egresados de postgrado desde 1973 hasta el año 2002.
Los resultados sugieren que el decanato de estudios de postgrado ha tenido un efecto y un impacto en la comunidad al otorgar títulos de postgrado sostenidamente desde 1973 hasta el año 2000. En 1998 hubo una reducción en el número de graduados que podría atribuirse a retrasos en el tiempo de graduación, reducción de nuevos ingresos en los años anteriores o disminución de la matrícula por razones económicas. Estos puntos requieren de nuevos estudios.
Eficacia: es la relación que existe entre la cantidad de productos, servicios o resultados que se producen y las metas
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________________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 7, No. 20, 2002
Gráfico 1Efecto. Número de egresados por año fiscal
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Fuente: Elaboración Propia.
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Impacto. Número de egresados acumulados por cuatro años fiscales
Fuente: Elaboración Propia.
programadas. En el decanato, la eficacia se midió por el número de egresados por año fiscal dividido entre la meta programada de egresados para ese año fiscal. Hasta la fecha no se habían establecido metas de graduados por año, por lo que no se pudo medir este parámetro de gestión. A partir del año 2001 se estimó una cifra de egresados para el año fiscal a ser
comparada con el número de egresados obtenidos a final de año. La cifra de egresados se estimó empleando como variable predictora, los egresados en los cinco años fiscales previos y la variable de criterio, el número de egresados estimado para el año 2001.
Eficiencia: es la relación entre los resultados y la cantidad de recursos
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Indicadores de desempeño clave para unidades académicas universitariasYáber, Guillermo y Valarino, Elizabeth _____________________________________
empleados para su obtención. En el decanato de estudios de postgrado se midió la eficiencia, dividiendo número de graduados por año entre el número de admitidos tres años antes (especialización y maestría) o el número de admitidos cuatro años antes (para el caso del doctorado), multiplicado por 100. Estas cifras de 3 y 4 años corresponden al tiempo estimado en la normativa nacional de postgrado para la culminación de los programas de especialización, maestría y doctorado. La eficiencia de los programas de postgrado se puede examinar en los Gráficos 3 (especialización), 4 (maestría) y 5 (doctorado).
La eficiencia de los programas de especialización muestra un comportamiento irregular, donde aumenta y se reduce la eficiencia anualmente, con oscilaciones que van del 30 al 94%.
La eficiencia de los programas de maestría creció leve pero sostenidamente entre 1996 y 1999. En el año 2000, sin embargo, se aprecia una disminución significativa de este indicador.
La eficiencia de los programas de doctorado se incrementó sostenidamente desde 1996 hasta el año 2000, donde se destaca un incremento notable de 1996 a 1997.
La eficiencia, el segundo indicador, muestra diferencias de acuerdo a los programas. La eficiencia del doctorado mostró variaciones en los dos primeros años y luego existe una tendencia creciente sostenida que apunta en la dirección deseada de graduar doctores en el tiempo estipulado de cuatro años. La eficiencia de la especialización muestra variaciones pero en conjunto refleja una tendencia en su
crecimiento llegando hasta 94% en 1999. La eficiencia de la maestría muestra un comportamiento relativamente estable de 43% con ligeras variaciones. Al examinar los tres indicadores se constata que es preciso prestar mayor atención a la maestría, ya que constituye el programa de postgrado que presenta menor eficiencia.
Calidad: se refiere a la cantidad, grado y oportunidad en que el servicio o producto satisface la necesidad del beneficiario o usuario. En el decanato se calculó la calidad, dividiendo el número total de programas acreditados por el Consejo Nacional de Universidades (organismo nacional que certifica que los programas de postgrado cumplen con los requisitos mínimos para operar nacionalmente), vigentes para el año fiscal, entre el total de programas, multiplicado por 100. El indicador de calidad puede revisarse en el Gráfico 6.
La calidad medida como porcentaje de programas acreditados es todavía baja y se mantiene oscilando entre el 27% y el 36% de los programas vigentes para la serie de tiempo considerada.
La calidad de los programas muestra un comportamiento homogéneo a lo largo de los cinco años y se ubica en un promedio de 33% con un decrecimiento en el año 2000 que ocurre como resultado del vencimiento de la acreditación de algunos programas y el aumento de programas ofrecidos en el año 2000. Es necesario que el decanato desarrolle una estrategia para aumentar rápidamente el porcentaje de programas acreditados, requisito indispensable para mejorar la calidad de su gestión. La calidad se definió
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________________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 7, No. 20, 2002
Gráfico 3Eficiencia en la especialización (egresados año fiscal / # nuevos inscritos
3 años fiscales previos) x 100
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Fuente: Elaboración Propia.
Gráfico 4Eficiencia en la maestría. (egresados año fiscal / # nuevos inscritos
3 años fiscales previos) x 100
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40
50
60
70
80
90
100
%EFICIENCIA 41.39 43.25 45.74 53.94 37.45
1996 1997 1998 1999 2000
Fuente: Elaboración Propia.
como el porcentaje de programas acreditados por una agencia del gobierno venezolano. Este es un indicador cuantitativo que tiene valor comparativo con el resto de las instituciones venezolanas que ofrecen programas de postgrado, pero no agota las posibilidades de evaluación de
la calidad como categoría de gestión. Es posible y deseable generar otros indicadores de calidad tanto cuantitativos como cualitativos (calidad del egresado, calidad del programa y calidad de los insumos) para enriquecer y complementar los formulados en este trabajo.
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Indicadores de desempeño clave para unidades académicas universitariasYáber, Guillermo y Valarino, Elizabeth _____________________________________
Gráfico 5Eficiencia en el doctorado. (egresados año fiscal / # nuevos inscritos
4 años fiscales previos) x 100
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40
50
60
70
80
90
100
%EFICIENCIA 21.4 71.42 50 57.14 78.26
1996 1997 1998 1999 2000
Fuente: Elaboración Propia.
Gráfico 6Calidad. Porcentaje anual de programas de postgrado acreditados
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Fuente: Elaboración Propia.
Economía: consiste en utilizar apropiadamente los insumos (calidad y cantidad), con el menor costo posible, con relación a los programas de la organización y con las condiciones que presenta el mercado. En el decanato de estudios de postgrado se calculó la economía, dividiendo el número total de programas
amparados por convenios de co-financiamiento vigentes para el año fiscal, divididos entre el número total de programas vigentes para el año fiscal, multiplicados por 100 (Ver Gráfico 7).
El número de programas cofinanciados es relativamente baja a través del tiempo, aunque se observaron mejoras
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________________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 7, No. 20, 2002
Gráfico 7Economía. Porcentaje anual de programas de postgrado co-financiados
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10
20
30
40
50
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70
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100
% Economía 4.25 5.76 17.85 17.24 6.89
1996 1997 1998 1999 2000
Fuente: Elaboración Propia.
en los años 1998 y 1999 donde el 17% de los programas de postgrado estuvieron cofinanciados.
La economía de la gestión del postgrado, entendida como el porcentaje anual de programas co-financiados, es quizás la mayor debilidad de la gestión de la unidad, pues el porcentaje de programas acreditados es relativamente bajo. Durante dos años (98 y 99) estos porcentajes aumentaron de 5% a 17%, pero luego decayeron de nuevo. Esto se debe a que las principales agencias de financiamiento públicas (CONICIT y FUNDAYA-CUCHO) redujeron, eliminaron o terminaron sus financiamientos a algunos programas en estos cinco años. En un plan de gestión que contemple oportunidades de mejora, el mejoramiento del indicador de economía tendría que ocupar un lugar fundamental en los esfuerzos de gestión de la unidad y de la organización.
5. Conclusiones
A partir de los resultados obtenidos con el cálculo de los indicadores, la inspección visual de los gráficos y el análisis de los resultados, se pueden formular las siguientes consideraciones y conclusiones.
Los indicadores presentados ofrecen un panorama amplio del desempeño del decanato de estudios de postgrado como unidad académica de la universidad. De los seis indicadores propuestos, el indicador de eficacia no se pudo calcular. La dependencia académica ya ha tomado medidas para que ésta se pueda calcular en el futuro una vez que se planifique cuantas personas planifica graduar cada año. Tres de los cinco indicadores calculados muestran incrementos o mejoras a lo largo del lapso de tiempo considerado. El desempeño de la unidad mejora con el tiempo en términos de efecto,
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Indicadores de desempeño clave para unidades académicas universitariasYáber, Guillermo y Valarino, Elizabeth _____________________________________
impacto y eficiencia. Dos indicadores, el de calidad y el de economía, indican la necesidad de tomar medidas inmediatas para corregir tendencias no deseadas. Específicamente, el decremento en el indicador de calidad se debe en parte, al vencimiento en el lapso de acreditación de varios programas y a un crecimiento muy lento en la cantidad de programas acreditados. Esta tendencia puede revertirse iniciando un plan conjunto entre el decanato y las coordinaciones académicas, orientado a completar los pasos que se requieren para solicitar la re-acreditación de los programas que tienen lapsos vencidos, así como acreditar los programas vigentes que así lo necesiten. La tendencia a desmejorar en el indicador de economía, se debe parcialmente a la suspensión temporal de financiamiento a la actividad de postgrado de la universidad por parte de agencias del gobierno durante los años 1999 y 2000. Esta tendencia tiende a revertirse en razón que el gobierno ha recomenzado su plan de financiamiento en el año 2001 para estudiantes y programas de postgrado. Se requiere, sin embargo, de más iniciativas por parte de las coordinaciones académicas de los programas para solicitar financiamiento externo en entidades nacionales e internacionales.
Los indicadores calculados y analizados en el presente trabajo, tienen varias ventajas como son su sencillez, cobertura, generación de nuevos indicadores y valor comparativo. Su sencillez se deriva del hecho que requieren variables de fácil obtención (nuevos ingresos, egresados, y programas vigentes por año fiscal entre otros) y el cálculo de los indicadores se puede realizar manualmente.
Una segunda ventaja es su cobertura, pues se consideran la mayoría de los indicadores de gestión (una posible excepción es la categoría de pertinencia). La generación de otros indicadores, combinando los calculados en el presente trabajo, es otra ventaja adicional. Por ejemplo, se pueden sumar los porcentajes promedios de eficacia y eficiencia para obtener un indicador de productividad. Se pueden promediar los porcentajes de eficiencia de especialización, maestría y doctorado para obtener un indicador de eficiencia global. Por otra parte, se puede promediar la suma de los porcentajes de eficacia, eficiencia, calidad y economía, para generar un indicador global de desempeño. Finalmente, los indicadores tienen valor comparativo. Pueden emplearse para comparar unidades de postgrado de distintas universidades con propósitos de “benchmarking”. Por ejemplo, se puede emplear el indicador de eficiencia global arriba señalado, para comparar unidades de postgrado de diversas universidades.
Los enfoques empleados se aplicaron en una unidad académica de una organización que presta servicios educativos, pero podrían aplicarse a uno de sus programas o proyectos, a toda la organización, a otras organizaciones que prestan servicios e incluso a organizaciones que producen bienes en lugar de prestar servicios, lo que sugiere su amplio espectro de aplicación.
Los indicadores del decanato como unidad y sus criterios son insuficientes. Se sugiere indagar sobre indicadores y criterios de desempeño de otras instituciones, que permitan comparar lo obtenido en la Universidad Simón Bolívar y que
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________________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 7, No. 20, 2002
contribuyan a cambiar y mejorar los indicadores existentes. Se sugiere en futuros estudios enriquecer los indicadores cuantitativos, agregando indicadores cualitativos para cada una de las categorías de gestión establecidas en este estudio. Finalmente, es necesario formular los indicadores para cada programa de postgrado con el fin de establecer la línea de base sobre la cual las coordinaciones académicas trabajarán para mejorar su desempeño. La combinación de enfoques (Yáber, Malott y Valarino, 1998: 279; Contraloría General de la República de Venezuela,1999: 40)y sus resultados, pueden servir de ejemplo para otras unidades académicas que se encuentren en el proceso de desarrollar sistemas de control interno de la dirección en las diversas dependencias de los institutos de educación superior. Medir y evaluar indicadores de gestión constituyen prácticas para instrumentar la autorregulación y el control interno de la gestión en las instituciones de educación superior.
Bibliografía Citada
Contraloría General de la República de Venezuela (1999). Metodología para la auditoría de gestión. Cuadernos de Auditoria No. 3. Caracas: Ediciones de la Contraloría General de la República.
Fayol, Henri (1998). Administración industrial y general. México: Herrero Hermanos, S.A.
Malott, María (1999). Creating lasting organizational changes. Performance improvement. Año 38, N° 1, USA pp. 33-36.
República de Venezuela (1995): Ley Orgánica de la Contraloría General de la República . Gaceta Oficial N 5.017, Extraordinario. diciembre 13. Venezuela.
República Bolivariana de Venezuela (2001). Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal. Gaceta Oficial N 37.347. diciembre 17. Venezuela.
República Bolivariana de Venezuela (2000). Constitución de la República Bolivariana de Venezuela , 1999. Gaceta oficial N 5.453, Extraordinario. marzo 24. Venezuela.
Rummler, G., y Brache, A. (1995). Improving performance: How to manage the white space on the organization chart. San Francisco, USA: Jossey-Bass Inc. Publishers.
Salcedo, Hernando. (1999). Indicadores de gestión para las universidades venezolanas: un proyecto de alcance nacional. Agenda Académica. Año 6, N° 1. Venezuela pp. 63-91.
Soriano, Myriam. (coordinadora) (1997). Propuesta sobre indicadores de gestión. Informe técnico. Universidad Simón Bolívar: comisión de planificación. Venezuela.
Villarroel, César (2000). Calidad Universitaria e indicadores de gestión. Gaudeamus, Año 1, N° 3, Venezuela, pp. 8-10.
Yáber, Guillermo, Malott, María y Valarino, Elizabeth (1998). Gerencia de sistemas conductuales y cambio organizacional. Revista Latinoamericana de Psicología , Año 30 N° 2, Colombia, pp. 279-291.
653
39
Gerencia de Sistemas Conductuales 1
Encabezado: SISTEMAS CONDUCTUALES Y CAMBIO
Gerencia de Sistemas Conductuales y
Cambio Organizacional en una Unidad Académica Universitaria
Guillermo E. Yáber
Universidad Simón Bolívar
Caracas-Venezuela
30 de Marzo de 2002
Manuscrito por enviar a consideración de publicación
Correo-e: [email protected]
Sitio Web: http://prof.usb.ve/gyaber
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Gerencia de Sistemas Conductuales 2
Resumen
Se aplicó la Gerencia de Sistemas Conductuales (GSC), en un proyecto de cambio planeado para
mejorar los procesos de apoyo de una unidad académica universitaria. Se elaboró un mapa
funcional de procesos de trabajo, incluyendo los procesos de dirección, claves y de apoyo de la
unidad académica. Este mapa sirvió para diseñar el sistema global de desempeño. Luego de
identificar las oportunidades de mejora para estos procesos, se aplicó una intervención
empleando el sistema de supervisión conductual para mejorar la eficiencia de los procesos
administrativos de apoyo, donde se encontró la mejor opción de mejoramiento. La intervención
redujo notoriamente el tiempo y cantidad de pasos requeridos por cada proceso de apoyo
administrativo y produjo importantes ahorros en los recursos empleados en los procesos. Los
usuarios de los procesos de apoyo indicaron que el nuevo procedimiento era más satisfactorio y
más productivo que el precedente. Los resultados sugieren que la Gerencia de Sistemas
Conductuales es un enfoque útil para mejorar tanto los procesos internos de las unidades
académicas como para la colaboración de varios departamentos que comparten objetivos
organizacionales dentro de las instituciones de Educación Superior.
Palabras clave: Cambio, universidades, facultades, Gerencia de Sistemas Conductuales
41
Gerencia de Sistemas Conductuales 3
Abstract
Behavioral System Management (B.S.C.) was applied in a planned change project to improve
the support processes of a university academic unit. A functional processes work map was
designed, including the management, support and key processes of the academic unit. This map
served for designing the unit’s total performance system. After identifying opportunities for
improving these processes, an intervention with the behavioral supervisory system was applied
to improve the efficiency of the administrative support processes where it was found the best
option for improvement. The intervention reduced significantly the time and quantity of steps
needed for each administrative support process and produced important savings in resources
employed in those processes. Process support users indicated that the new procedure was more
satisfactory and productive than the previous one. Results suggests that Behavioral System
Management is an useful approach for improving both the internal processes of academic units
and the collaboration among several departments that share organizational objectives inside
higher education institutions.
Key words: change, universities, college, behavioral system management
42
Gerencia de Sistemas Conductuales 4
Gerencia de Sistemas Conductuales y Cambio Organizacional
en una Unidad Académica Universitaria
La Gerencia de Sistemas Conductuales (G.S.C.), es una perspectiva para el desarrollo de
la organización y para el cambio organizacional, donde se diseñan, implantan, evalúan y
reciclan sistemas donde participan seres humanos con el objetivo de garantizar que éstos
sistemas alcancen sus metas de una manera óptima. Este enfoque puede emplearse como una
estrategia para ayudar a las organizaciones a desarrollar programas de cambio planificado, es
decir intervenciones relacionadas con cambio y Desarrollo de la Organización (DO). G.S.C.
combina el análisis conductual (Malott, Malott y Trojan 2000), el enfoque de sistemas (Krapfl y
Gasparotto, 1982) y las funciones gerenciales (Fayol, 1998[1916]), para ayudar a los sistemas
conductuales a cumplir con su misión (Yáber, Malott, y Valarino, 1998).
La GSC, como enfoque para el D.O. asume una postura sobre el cambio, define roles tanto
para el sistema-cliente como para el consultor, lleva adelante un proceso y desarrolla
intervenciones para asegurar el logro de los cambios previamente delineados conjuntamente
entre el consultor y el cliente. A continuación se revisan cada uno de estos elementos.
La GSC define el cambio organizacional como la incorporación de comportamientos en
el repertorio conductual en los miembros de una organización, que contribuyan a mejorar el
desempeño de individuos, equipos y la organización en su conjunto. Esto implica que si los
miembros de la organización se comportan de acuerdo a lo planeado, se alcanzarán resultados
que retornarán ganancias, beneficios o valores para esta organización. En la G.S.C. se concibe el
cambio fundamentalmente aunque no exclusivamente, como un proceso de innovación y
adopción donde se persiguen disminuir las diferencias entre el desempeño actual y el deseado.
43
Gerencia de Sistemas Conductuales 5
Esto se logra mediante intervenciones planeadas dirigidas al individuo, equipo y o al sistema
organizacional para alcanzar los objetivos que se ha trazado previamente el cliente.
Los tipos de cambio en la organización se pueden clasificar como: cambios en la
tecnología, cambios estructurales, cambios en el ambiente físico, cambios en el producto o
servicio que se presta y cambios en el comportamiento de los miembros de la organización.
Algunos cambios de comportamiento requieren la adquisición y fortalecimiento de repertorios
conductuales (comúnmente conocido como entrenamiento y desarrollo del personal). Otros
cambios requieren la modificación de la frecuencia de repertorios conductuales ya existentes
porque éstos no se presentan de la manera requerida, esto se denomina gerencia del desempeño
(generalmente descrito como “motivación del personal”). Finalmente, en algunas oportunidades
se requieren cambios en todos los miembros de la organización con el fin de lograr cambios en la
cultura o clima. Es en esta última situación donde se requiere una intervención de cambio
organizacional con el enfoque de Gerencia de Sistemas Conductuales. El cliente en este enfoque
es un sistema conductual (Malott y García, 1987). Un sistema conductual está constituido por
uno o más seres humanos que trabajan en coordinación para alcanzar un conjunto de objetivos o
metas. Un individuo, un grupo, equipo o una organización constituyen instancias de sistemas
conductuales. Cuando el sistema conductual es un individuo, los componentes del sistema se
conciben como las diferentes partes del repertorio conductual que se utilizan para lograr metas
(Malott y García, 1987).
El analista conductual organizacional es un profesional que en su rol de consultor,
estudia la operación de los principios del comportamiento en los escenarios organizacionales con
el propósito de diseñar, ejecutar y evaluar intervenciones en los sistemas conductuales
(individuos, grupos y organizaciones). El analista conductual organizacional, que puede ser
44
Gerencia de Sistemas Conductuales 6
interno o externo a la organización, es activo en todas las fases del proceso, ayudando al sistema-
cliente a: plantear apropiadamente él o los problemas, diseñar planes de intervención, ejecutar los
planes, evaluar los logros e implantar sistemas de mantenimiento que aseguren que los objetivos
alcanzados con la intervención se mantengan y al mismo tiempo permitan la salida del consultor
de la organización (en el caso de un consultor externo) o el cese de la intervención cuando se trate
de un consultor interno.
El proceso de la GSC comprende las fases de: análisis, especificación, diseño,
implementación, evaluación y reciclaje. Durante el análisis se estudian las contingencias
conductuales y meta-contingencias que operan naturalmente sobre el comportamiento de los
individuos en el sistema conductual antes de iniciarse la intervención. "Una contingencia
conductual es una relación de dependencia entre las condiciones de estimulación, el
comportamiento y un resultado o consecuencia" (Malott y Yáber, 1994, p. 111). Por su parte las
meta-contingencias (Glenn, 1988; Boher, K. y Ellis, J., 1998), constituyen el conjunto de
contingencias conductuales del medio social que se encuentran entrelazadas y afectan a los
miembros de la cultura. Este análisis permite determinar los factores que afectan el
comportamiento de los miembros de la organización. La segunda fase, especificación, consiste en
determinar los objetivos de desempeño que se desean para la organización en el nivel individual,
departamental y corporativo. Posteriormente se diseña la intervención, especificando él o los
comportamientos a modificar en los miembros de la organización, las contingencias conductuales
que se van a emplear, el tipo de intervención y el plan de seguimiento. Luego se implementa el
programa de cambio en la organización de acuerdo a lo especificado en el diseño, para luego
evaluarlo. La evaluación consiste en comparar los resultados obtenidos con la intervención, con
relación a lo que se había determinado como objetivo deseable. Finalmente, y de acuerdo a la
45
Gerencia de Sistemas Conductuales 7
evaluación, se procede a reciclar (reiniciar el proceso desde la fase de análisis) hasta que se
alcancen los objetivos previamente definidos en el plan de cambio en la organización. Las
estrategias de intervención que se utilizan en la gerencia de sistemas conductuales son: (a) el
diseño de sistemas orientados a la misión (Malott y García, 1987); (b) la gerencia del desempeño
para el cambio cultural (Malott, R. 1994), (c) el sistema global de desempeño (Malott, M., 1999),
(d) los sistemas de supervisión conductual (Dillon, Kent y Malott, 1980;García, M., Malott, R. y
Brethower, D., 1998; Meneses, R., Valarino, E. y Yáber, G., 1998), (e) el análisis del proceso
(Rummler y Brache, 1995) y el análisis de "Tres contingencias" (Malott, R.,1993) que es un
modelo para la gerencia del desempeño (Gilbert, 1996; Brethower, 1982; Daniels, 1993).
Gerencia de sistemas conductuales puede aplicarse tanto a organizaciones dedicadas a la
producción, como aquéllas dedicadas a prestar servicio. Las universidades e institutos de
educación superior, son ejemplos de organizaciones que prestan servicios y que orientan su
esfuerzo a la formación de recursos humanos, la generación de conocimientos y la prestación de
servicios a la comunidad. Una de estas organizaciones, la Universidad Simón Bolívar de Caracas
en Venezuela, diseñó y comenzó a llevar adelante un esfuerzo de desarrollo para la organización
denominado reingeniería (Equipo Coordinador, 1999) con el propósito de mejorar el desempeño
de la organización. Dentro de este proyecto, una de sus unidades académicas, el Decanato de
Estudios de Postgrado, inició un plan de cambio alineado con este esfuerzo. Para ello, el
decanato se propuso documentar y formalizar sus procesos e identificar las oportunidades para
mejorar su desempeño. Durante la exploración se constató que una posibilidad de mejora lo
constituían los procesos administrativos de apoyo a la gestión del Decanato de Estudios de
Postgrado. Es por ello que el presente estudio se planteó como objetivo aplicar la Gerencia de
Sistemas Conductuales, para mejorar la eficiencia de los procesos que dan apoyo a las
46
Gerencia de Sistemas Conductuales 8
actividades académicas en sus programas de postgrado y mostrar el alcance de la Gerencia de
Sistemas Conductuales como un enfoque para el cambio organizacional en organizaciones de
servicio.
Método
Unidad de Análisis
El Decanato de Estudios de Postgrado de una universidad pública venezolana. El
Decanato ofrece 11 programas de Doctorado, 23 de Maestría y 25 programas de especialización,
a través de 27 coordinaciones de programas académicos. Atiende 1100 estudiantes promedio
anualmente. Desde sus inicios en 1971 hasta finales de 2001, ha graduado 3441 profesionales
con grado académico de postgrado.
Instrumentos
Los formularios, planillas y documentación empleados fueron preparados especialmente
para esta investigación. En primer lugar se diseñó una hoja de registro que incluía una tabla de
doble entrada donde en la fila se ubicaba el tipo de trámite administrativo solicitado (ingreso,
prórroga, y modificación de inscripción entre otros) mientras que en la columna se colocaba el
nombre de la coordinación solicitante. Los datos en cada sesión se iban acumulando hasta el final
del período académico donde se preparó una tabla con los resultados acumulados. Al finalizar
cada sesión de trabajo semanal, un miembro del personal del decanato levantaba una acta que
incluía los asistentes, los casos considerados y las decisiones acordadas. Por otra parte se redactó
una encuesta de opinión dirigida a los coordinadores responsables de programas académicos
sobre el impacto de la intervención. Esta encuesta incluía una tabla con la información de los
resultados obtenidos al cambiar los procedimientos, una pregunta sobre cuántas veces había
asistido el coordinador o coordinadora a las reuniones y dos preguntas que indagaban sobre la
47
Gerencia de Sistemas Conductuales 9
productividad y la satisfacción con el nuevo procedimiento en comparación con el procedimiento
anterior.
Diseño y Procedimiento
Se empleó la metodología de la Gerencia de Sistemas Conductuales que contempla las
fases de: análisis, especificación, diseño, implementación, evaluación y reciclaje. En la etapa de
análisis se examinaron los organigramas de la institución y el del Decanato de Estudios de
Postgrado para considerar sus estructuras organizacionales. Luego se utilizó el análisis de
procesos y tareas para levantar el mapa funcional de procesos. En la etapa de especificación se
empleó el sistema global de desempeño. Con este sistema se identificaron y analizaron los
componentes del sistema conductual (Decanato de Estudios de Postgrado). En la etapa de diseño
se seleccionaron las intervenciones de acuerdo a las oportunidades de mejora identificadas en las
fases de análisis y especificación. Posteriormente en la fase de implementación se aplicó, el
sistema de supervisión conductual. En la fase de evaluación se analizan los resultados, que
sirvieron de insumos para esbozar las mejoras que se estiman implantar en la fase de reciclaje.
Resultados
Los resultados se presentan de acuerdo a las fases de análisis, especificación, diseño,
implementación, evaluación y reciclaje.
Análisis
Para identificar los procesos que caracterizan el sistema conductual, que en este caso es el
Decanato de Estudios de Postgrado, se procedió a ubicar el organigrama de la universidad y a
diseñar el organigrama del Decanato siguiendo los pasos del análisis de procesos y tareas. Estos
48
Gerencia de Sistemas Conductuales 10
diagramas permiten examinar la estructura de la dependencia y su relación con el resto de la
universidad. Igualmente se diseñó el mapa orgánico funcional para identificar los procesos que
se cumplen en la unidad académica. En las figuras 1 y 2 se pueden examinar el organigrama del
Decanato de Postgrado en su relación con el resto de la organización y luego el organigrama del
Decanato de Postgrado con sus correspondientes coordinaciones y programas. Ambos
organigramas nos ofrecen una panorámica de la estructura del decanato. En la figura 1 se observa
que el Decanato de Postgrado es uno de los cinco decanatos que dependen del Vice-Rectorado
Académico quien a su vez reporta al Rectorado de la Institución.
Universidad Simón Bolívar
Vice-Rector Administrativo
Decanato de Estudios Tecnológicos
Decanato de Estudios Generales
Decanato de Estudios Profesionales
Decanato de Estudios de Postgrado
Decanato de Investigación y Desarrollo
Vice-Rector Académico
Secretaría
Rectorado
Figura 1 Organigrama parcial de la Universidad Simón Bolívar
En la Figura 2 se aprecian las áreas académicas que abarca el postgrado con sus
correspondientes coordinaciones y programas de especialización, maestría y doctorado.
49
Gerencia de Sistemas Conductuales 11
Existen 27 coordinaciones académicas. Cada coordinación está dirigida por un profesor quien se
desempeña como coordinador académico y puede atender uno o varios programas. Por ejemplo
la coordinación de Biología ofrece programas de especialización, de maestría y de doctorado. El
Consejo de Decanato lo integran los coordinadores, los representantes estudiantiles y el Decano.
La oficina del Decanato incluye un asistente para apoyo académico, un asistente para apoyo
administrativo y 4 personas que trabajan como personal de apoyo secretarial.
Decanato de Estudios de Postgrado
Apoyo académico-administrativo Apoyo secretarial
Matemáticas
Física
Química
Ccias. Biológicas
Ccias Alimentos y Nutrición
Ccias. Computación
Ciencias Básicas
Doc. Ingeniería
Ing. Mecánica
Ing. Química
Ing. Materiales
Ing. Sistemas
Ing. Civil
Ing. Electrónica
Ingeniería Eléctrica
Ing. Empresarial
Núcleo del Litoral (TSU)
Ingeniería Geofísica
Transporte Urbano
Estadística
Ingeniería y Tecnología
Literatura
Linguistica aplicada
Filosofía
Ccias. Políticas
Psicología
Música
Desarrollo y Ambiente
Informática Educativa
Ciencias Sociales y Humanidades
Decanato de Estudios de PostgradoDecano
Consejo de Decanato
Figura 2. Organigrama del Decanato de Estudios de Postgrado
Estos organigramas fueron validados para certificar que ellos correspondían a lo que
ocurre en la realidad. Para que el análisis sea completo es necesario levantar un mapa orgánico
50
Gerencia de Sistemas Conductuales 12
de los procesos del decanato. Esto se logra identificando el o los procesos clave, procesos de
apoyo y procesos de dirección que se realizan en la unidad.
Los procesos clave constituyen la esencia de lo que realiza la unidad, en el caso del
decanato, la actividad central es la formación y acreditación de profesionales como técnicos
superiores especialistas, especialistas profesionales, magíster y doctores. En este proceso el
decanato ofrece cupos para los programas, los estudiantes solicitan el ingreso, el programa
académico los selecciona y les proporciona las condiciones para la formación, los participantes
cumplen las actividades académicas contempladas en el programa y al final del proceso reciben
el grado académico correspondiente. Por esto, cada programa se puede considerar como un sub-
proceso de la formación en postgrado. En el caso del Decanato de Estudios de Postgrado se trata
de 64 programas (11 doctorados, 25 maestrías y 28 especializaciones, Figura 3).
Los procesos de apoyo contribuyen a los resultados pero no son parte esencial del
proceso. Para identificarlos se envió una comunicación electrónica al personal administrativo
que trabaja en las oficinas del Decanato con una lista preliminar de los posibles procesos de
apoyo que se estaban realizando en la unidad. El personal enriqueció la lista agregando o
modificando la propuesta original y posteriormente dos estudiantes de pregrado en psicología
levantaron el mapa de cada uno de los procesos bajo la supervisión del autor. (Rotker y Molina,
2000).
Finalmente se identificaron tres procesos de dirección: planificación estratégica,
evaluación del desempeño de la unidad y captación de recursos, con la consecuente asignación
de responsabilidades. Estos tres procesos se aplican también al Decanato, quien tiene la
responsabilidad de planificar los objetivos y metas para la unidad; evaluar su desempeño que es
un requisito fundamental para llevar adelante el control interno de gestión y captar recursos tanto
51
Gerencia de Sistemas Conductuales 13
interna como externamente, para luego asignar las responsabilidades en la asignación de estos
recursos. Una vez identificados los procesos de dirección, claves y de apoyo de la unidad
académica, se procedió a incorporarlos en el sistema global de desempeño, durante la siguiente
fase, la de especificación.
Figura 3. Procesos del Decanato de Estudios de Postgrado
Especificación
Una vez identificados los procesos de apoyo, claves y de dirección, se procedió a la fase
de especificación empleando el sistema global de desempeño. Éste incluye 8 elementos. Misión
Maestrías
Doctorados
Procesos de Dirección
Procesos clave
Evaluar el Desempeño
del Decanato
Procesos de Apoyo
Captar y asignar recursos y Responsabilidades
Planificar
Apertura y acreditación de programas
Equivalencias y convalidaciones
Ingresos Financiamiento Reingresos
Tesis, Inscripciones y Prórrogas
Procesos extemporáneos Especializaciones
52
Gerencia de Sistemas Conductuales 14
del sistema conductual, productos o servicios, clientes, recursos, proceso, feedback del proceso,
feedback del cliente y la competencia (Malott, M.,1999). En el sistema que analizamos, el
Decanato de Estudios de Postgrado las relaciones entre estos elementos se pueden examinar en la
figura 4.
La misión del Decanato (1) es la formación y acreditación de profesionales con grados
académicos de postgrado, el cuarto nivel de educación. Los resultados o productos (2) son los
egresados de los programas académicos de postgrado: técnicos superiores especialistas,
especialistas profesionales, magíster y doctores. Sus clientes (3) son: el Estado Venezolano y
organizaciones públicas o privadas que se dedican a producir bienes o prestar servicios.
(1) Misión (6) Información de retorno
del proceso
(5) Proceso (2) Productos (4) Recursos (3) Clientes (8) Competencia
(7) Información de retorno del cliente
Figura 4. Sistema global de desempeño del Decanato de Estudios de Postgrado
Formación y acreditación de profesionales con grados académicos de postgrado
Técnico Sup. Especialista Especialista Magister Doctor
Financieros Humanos Tecnológicos Dotación e infraestructura
Planificar Evaluar Captar Desempeño Recursos Ingresos 24 Especializaciones Prórrogas 26 Maestrías Reingresos 11 Doctorados Tesis Reingresos Inscripciones Equivalencias Procesos extemporáneos Apertura de programas Acreditación de programas
El estado, y organizaciones públicas o privadas que requieren personal de cuarto nivel. Profesionales con iniciativa individual Universidades e institutos
de educación superior que ofrecen postgrados en Venezuela y exterior
DIRECCIÓ
CLAVES APOYO
53
Gerencia de Sistemas Conductuales 15
También los profesionales por iniciativa individual son clientes de este sistema
conductual. En el caso de la Universidad Simón Bolívar y su Decanato de Postgrado, el Estado
es el más importante cliente y proveedor de los Recursos (4) que son necesarios para el proceso.
Estos recursos son el personal académico y de apoyo, los recursos financieros, los recursos
tecnológicos, el ambiente físico, la infraestructura y la dotación de equipos y suministros. El
Proceso (5), destaca los aspectos que se requieren para la formación del recurso humano de
cuarto nivel. Los procesos Claves (programas académicos), los procesos de Dirección
(Planificación, captación y asignación de recursos y evaluación del desempeño) y los diez
procesos de Apoyo. El Proceso proporciona Información de retorno (6) a los insumos o Recursos
con datos acerca de cuánto tiempo se toma en formar a un egresado, así como el costo y la
calidad de los procesos con el propósito de ayudar al sistema conductual a tomar decisiones y
acciones para corregir o seguir el rumbo que se ha propuesto. Los Clientes indican su
satisfacción con los servicios que prestan los egresados y ponderan su calidad a través de (7)
Información de retorno del cliente. El sistema estaría incompleto sin la consideración de la
Competencia (8), que son las universidades y otros institutos u organizaciones que prestan
servicios de educación de postgrado y que compiten con el Decanato de Estudios de Postgrado
por los Clientes y Recursos que se requieren para llevar a cabo satisfactoriamente el proceso de
formación.
Al examinar el Decanato de Estudios de Postgrado por medio del sistema global de
desempeño, se pueden identificar oportunidades para modificar y mejorar el sistema. Durante las
fases de análisis y especificación se constató que en los procesos de apoyo existían pasos
innecesarios que no agregaban valor pero aumentaban injustificadamente el tiempo de
procesamiento de un trámite disminuyendo así la eficiencia del proceso.
54
Gerencia de Sistemas Conductuales 16
Con base a lo anterior se decidió rediseñar los procesos de apoyo para hacerlos más
eficientes empleando el sistema de supervisión conductual.
Diseño
Los procesos de apoyo (figura 3) regularmente se inician con una solicitud de un
estudiante en la dirección de control de estudios o en la coordinación académica del programa de
postgrado y terminan cuando el estudiante es notificado del resultado de su solicitud.
Este es el caso de los procesos de: prórrogas de estudio, equivalencias, convalidaciones,
reincorporaciones, modificaciones de notas; inscripciones, retiros extemporáneos y retiros
temporales de los estudiantes de sus programas de estudio. En todos estos ejemplos, el estudiante
formula una solicitud escrita en la dirección de control de estudios o en la coordinación
académica, estas unidades estudian el caso y lo envían al decanato quien revisa y valida las
propuestas de las coordinaciones académicas. Posteriormente esta decisión se comunica por
escrito a la dirección de control de estudios, la coordinación académica correspondiente y el
estudiante. Durante varios años existía una queja generalizada de parte de los estudiantes y por
parte de las coordinaciones académicas, relacionadas con el tiempo de respuesta del decanato a
cada solicitud estudiantil. Las coordinaciones académicas argumentaban que el decanato se
retrasaba enormemente en el proceso de toma de decisiones y por tanto la respuesta a los
estudiantes también tenía considerables retrasos. Efectivamente, se pudo constatar que en
diversos casos las solicitudes permanecieron semanas, meses y hasta más de un año antes que el
decanato entregara una respuesta a estos requerimientos. Se procedió a documentar los pasos de
los procesos más detalladamente siguiendo el análisis de pasos y tareas (Rummler y Brache,
1995). Durante el análisis se encontró lo siguiente: un funcionario del decanato recibía la
solicitud proveniente de la coordinación académica o de control de estudios. Esta solicitud se
55
Gerencia de Sistemas Conductuales 17
enviaba a la asistente académica. La asistente solicitaba a otro miembro del personal de la
oficina, el expediente del estudiante, a control de estudios el índice académico y a la
coordinación académica documentos adicionales si fuese el caso. Una vez analizado el caso por
la asistente, se enviaba al decano para su conformación y luego otro miembro del personal
redactaba y enviaba un memorando para enviarlo a otra persona que a su vez lo enviaba a las
instancias correspondientes.
Al examinar las causas de los retrasos, se encontró que las coordinaciones enviaban
solicitudes incompletas o el decanato no disponía el expediente actualizado del estudiante en un
10% de los casos. Entonces la solicitud era “archivada” mientras se conseguían los insumos para
la toma de decisiones. Como el control interno de ingresos y egresos de las solicitudes era
incompleto, éstas podían “extraviarse” en alguno de los escritorios del personal del decanato lo
cual ocurría en un 2 % de las solicitudes incluidas en el control de ingresos y egresos. Igualmente
se constató que las copias que tenía el decanato de los expedientes de todos los estudiantes y de
todas las coordinaciones, estaban incompletas en la mayoría de los casos, por lo que no
agregaban valor al proceso. Por estas razones, el tiempo de respuesta del decanato jamás era
inferior a una semana. Las quejas de estudiantes y coordinaciones académicas estaban
justificadas.
Se implantó un sistema de supervisión conductual, que es una estrategia de intervención
de la gerencia de sistemas conductuales para grupos y equipos. Esta intervención incluyó
reuniones estructuradas para mejorar la finalización de tareas no-recurrentes (Fulton y Malott,
1982) y listas de verificación de tareas (Bacon, Fulton y Malott, 1983).
56
Gerencia de Sistemas Conductuales 18
Implementación
El Consejo del Decanato compuesto por el decano y los 27 coordinadores acordó por
iniciativa del decano, rediseñar algunos pasos y tareas para aumentar la eficiencia de los
procesos de apoyo. A partir del trimestre septiembre-diciembre de 2000 las solicitudes
estudiantiles fueron analizadas cada lunes en la mañana por un comité compuesto por el decano,
los coordinadores que tenían solicitudes estudiantiles pendientes, y miembros del personal de
apoyo del decanato. Los coordinadores pedían la reunión el viernes de la semana anterior y traían
a ella las solicitudes y recaudos completos de las solicitudes de acuerdo a una lista de chequeo
(Bacon, Fulton y Malott, 1983), así como un borrador de memorando dirigido a la dirección de
control de estudios con firma del coordinador y visto bueno del decano sobre la posible decisión.
Este memo disminuye varios pasos en el proceso y aligera notablemente las gestiones
administrativas. Cada coordinador leía su caso, presentaba sus recaudos y analizaba con el resto
del grupo la solicitud. Un miembro del personal de apoyo asentaba el resultado del análisis en un
acta, sellaba y fotocopiaba el memorando. Las actas se enviaban a los coordinadores
participantes posteriormente. Los casos con recaudos faltantes eran diferidos para una reunión
posterior.
Los resultados obtenidos con esta intervención indican que se analizaron y procesaron
exitosamente, 184 solicitudes durante el trimestre septiembre-diciembre de 2000. Como
consecuencia de esto, las quejas de los coordinadores desaparecieron completamente. Se
disminuyó en un 50%, la cantidad de papel necesario para aprobar cada solicitud. En lugar de
368 cartas que eran necesarias (una del coordinador y otra del decano) se firmaron 184, pues en
un solo documento firmaban, tanto el coordinador como el decano.
57
Gerencia de Sistemas Conductuales 19
Se disminuyó el número de pasos requeridos para el proceso, de 8 a 2, ninguna solicitud
se extravió en el decanato ya que al final el propio coordinador se llevaba el documento firmado
y sellado para ser entregado a la Dirección de Control de Estudios. El tiempo mínimo de
procesamiento que antes de la intervención era de una semana se redujo con la implantación del
nuevo procedimiento a una hora.
Apenas cinco de las 184 solicitudes tuvieron que esperar más de una semana por una
respuesta del decanato. Los coordinadores y los miembros del personal del decanato
manifestaron su satisfacción, conformidad y entusiasmo con los resultados obtenidos con esta
intervención. Se envió una encuesta a los coordinadores para que evaluaran el nuevo
procedimiento en relación con el anterior, 20 de los 27 coordinadores 74,07 % respondieron el
instrumento. Dos de los 20 coordinadores nunca asistieron a estas reuniones y uno no conocía el
procedimiento anterior. De los 17 coordinadores restantes, 13 indicaron que el procedimiento era
mucho más productivo y 12 mucho más satisfactorio que el anterior y 4 manifestaron que el
nuevo procedimiento era más productivo y 5 más satisfactorio que el procedimiento anterior. En
las reuniones, los coordinadores testimoniaron que se habían beneficiado con el aprendizaje
sobre el proceso de toma de decisiones que utiliza el decanato para analizar cada caso. El
Decanato de Postgrado luego de los cambios, ya no solicita ni almacena copia de los expedientes
de los estudiantes pues decidió delegar esta responsabilidad en las coordinaciones académicas y
en la Dirección de Control de Estudios. Esto ha disminuido en un tercio la cantidad de
expedientes de estudiantes que era necesario recibir, analizar, almacenar sin necesariamente
agregar valor a los procesos de apoyo.
58
Gerencia de Sistemas Conductuales 20
Evaluación
Las intervenciones realizadas en los procesos de apoyo lograron su objetivo. La
eficiencia de los procesos de apoyo mejoró sensiblemente tanto por el número de solicitudes
como por la disminución del tiempo de respuesta y el ahorro de insumos. El sistema global de
desempeño ahora permite visualizar los elementos del sistema y sus procesos, lo que facilita el
diseño y aplicación de intervenciones. Los participantes del sistema: estudiantes, profesores y
empleados se encuentran más satisfechos con los procesos de apoyo pues los tiempos de
respuesta para cada solicitud disminuyeron considerablemente. Durante el siguiente período
académico se continuó la intervención que tuvo resultados aún más exitosos pues en el mismo
lapso de tiempo se recibieron y procesaron 64% de solicitudes más (n=280) con respecto al
trimestre anterior (n=184).
Reciclaje
El mejoramiento de los sistemas conductuales siempre produce efectos que pueden
impactar otros sistemas dentro de una organización. El mejoramiento de los procesos de apoyo
dentro del decanato, resultó en el procesamiento más rápido de solicitudes pero esto afectó la
respuesta de la Dirección de Admisión y Control de Estudios (DACE). Esta dependencia no
estaba preparada para manejar un aumento de la cantidad de solicitudes a procesar, en un mismo
lapso de tiempo. Por otra parte, el contenido de alguna de las solicitudes todavía llegaban en
forma incompleta lo que todavía retrasa la respuesta a las solicitudes. Entre las medidas para
mejorar se encuentran la incorporación de un miembro del personal de DACE a las reuniones
donde se discuten las solicitudes de los estudiantes de tal manera que cuando lleguen a dicha
dependencia el procesamiento sea expedito. Eventualmente se trabajará directamente en un
59
Gerencia de Sistemas Conductuales 21
terminal de la computadora de control de estudios que permita asentar los cambios en el sistema,
disminuyendo aún más los tiempos de respuesta a cada solicitud. Al revisar la tabla con los
resultados acumulados de las solicitudes por cada coordinación académica, se constató la
frecuencia de solicitudes por cada coordinación. La mayoría de las solicitudes procedía de un
grupo de coordinaciones. Este feedback contribuyó para tomar decisiones e implantar acciones
conjuntas entre el decanato y estas coordinaciones para mejorar los procesos de apoyo.
Discusión
La aplicación de la Gerencia de Sistemas Conductuales al mejoramiento de la eficiencia
de los procesos de apoyo de la unidad académica del postgrado se cumplió de acuerdo al objetivo
planteado. El número de solicitudes procesadas por período académico aumentó, mientras que el
tiempo de procesamiento y la cantidad de insumos requeridos disminuyó significativamente. No
se reportaron pérdidas de solicitudes estudiantiles durante los seis meses de duración de la
intervención. Los coordinadores de programas académicos expresaron que el nuevo
procedimiento era más productivo y satisfactorio que los empleados previamente. El análisis y
modificación de pasos y tareas de un proceso (Rummler y Brache, 1995) fue exitoso tanto para
documentar el proceso como para encontrar oportunidades para hacerlo más productivo. El
sistema de supervisión conductual (Dillon, Kent y Malott, 1980; García, M, Malott, R. y
Brethower, D., 1998; Meneses, R., Valarino, E. y Yáber, G., 1998), es una estrategia de
intervención que puede emplearse en forma versátil para gestionar el desempeño de grupos,
equipos y unidades dentro de una organización. Igualmente el sistema global de desempeño
(Malott, M., 1999) permite visualizar la unidades académicas en su conjunto, identificar sus
relaciones con otras unidades de la misma organización, orientar el proceso de búsqueda de
60
Gerencia de Sistemas Conductuales 22
oportunidades de mejora y facilitar tanto la toma de decisiones como la ejecución de acciones
para optimizar el desempeño de las unidades. Futuros estudios se orientarán tanto a ampliar el
rango de aplicaciones del enfoque de Gerencia de Sistemas Conductuales para aumentar su
validez externa como a demostrar la eficacia y eficiencia de cada una de las intervenciones
dentro de este enfoque. Gerencia de Sistemas Conductuales es un enfoque para ayudar a los
individuos, unidades y organizaciones a desempeñarse apropiadamente para cumplir con la
misión que se les ha encomendado y en particular para ayudar a los supervisores, gerentes y
directores en el mejor cumplimiento de las funciones gerenciales de planificación, organización,
dirección y control.
61
Gerencia de Sistemas Conductuales 23
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64
Gerencia de Sistemas Conductuales 26
Nota del autor
Guillermo E. Yáber Oltra, Ph.D., ([email protected]) es profesor titular del Departamento
de Ciencia y Tecnología del Comportamiento de la Universidad Simón Bolívar en Caracas-
Venezuela.
Agradezco los valiosos comentarios de la Dra. Corina Groeger que sirvieron para mejorar este
manuscrito
65
Gerencia del Cambio y Transición
Agenda Académica Volumen 10, Nº 1, Año 2003 65
CONFERENCIA
Gerencia del cambio y transición
Elizabeth Valarino
http://www.intercontacto.com
Universidad Simón Bolívar
Venezuela
Resumen
Se define el cambio como un proceso o serie de acciones que resultan en una transformación, sus
fases principales, los tipos de cambio planeado en las organizaciones (estructura, tecnología,
ambiente y gente), enfatizando en los cambios dirigidos a las personas. Se describen y analizan las
18 fuentes más importantes de resistencias de la gente al cambio, tanto individuales como
organizacionales, así como las formas de afrontarlas con éxito. Se explican las 15 habilidades
gerenciales que debe poseer un buen líder del cambio con orientaciones específicas para su
aplicación en la generación de cambios en las organizaciones.
Palabras clave: procesos de cambio, resistencias al cambio.
Abstract
Conferencia Presentada en las Segundas Jornadas se Gerencia y Liderazgo
30-31 mayo y 1 de junio 2002. Universidad Simón Bolívar. Caracas, Venezuela
It is defined the change as a process or series of actions that emerge in a transformation, their main
phases, the types of planned change in organizations (structure, technology, environment and people)
focusing on changes directed to people. There are described and analyzed the 18 more important
sources or people resistances to change, from individuals and organizations, and the ways to face
them with success. The 15 management skills that must have a good lider of change with specific
orientations for their application in the generation of changes in the organizations.
Keywords: change processes, resistant to change
Change and Transition management
66
Elizabeth Valarino 66
Cambio como proceso
El cambio es un proceso dinámico y permanente
en la vida humana y en las organizaciones, ante el
cual nos enfrentamos con una disposición
autorreguladora que se llama homeostasis, o capacidad
de adaptación. Se caracteriza por mostrar una
situación que se modifica, ya sea por causas externas
o internas, hacia una nueva fase, donde será necesario
actuar con diferentes pensamientos, sentimientos y/o
modos de comportamiento. No es posible una vida
sin cambios, ya que cualquier célula y por ende el
cerebro, lucha constantemente entre dos fuerzas: la
excitación y la inhibición; si cesa en esta lucha, se
genera el decaimiento y la muerte, tal como sucede
en los sistemas cerrados. Un proceso de cambio es
una serie de acciones que resultan en transformación;
un cambio es el resultado de la alteración, variación o
modificación (Malott, 2001).
Alvin Toffler (1971) habló hace 30 años del shock
del futuro, crisis que se presentaría en la sociedad,
producto del desequilibro entre la velocidad creciente
de los cambios que se producirían en la humanidad y
la velocidad limitada de las reacciones humanas para
adaptarse a ellos y absorberlos adecuadamente. A
las máquinas no les duelen los cambios; a las personas
sí, ya que se producen procesos psicológicos complejos
que deben ser conocidos por las personas y gerentes
para aceptarlos y promoverlos adecuadamente.
Todo cambio genera estrés y requiere energía
adicional para enfrentarlo. Los cambios acelerados e
imprevistos generan mayor estrés que los cambios
planificados. Ante un cambio, las personas pueden
bloquearse de miedo, huir o enfrentarse de manera
creativa. Cuando las personas sufren crisis generadas
por cambios, surge la angustia psicológica y física,
producto de la sobrecarga en los sistemas de
adaptación y en los procesos de toma de decisiones;
reacción natural del ser humano ante los estímulos
excesivos. Igualmente aparecen comportamientos
hostiles, violencia, síntomas o enfermedades
psicosomáticas, depresión, apatía, confusión,
desorientación, distorsión de la realidad, fatiga,
irritabilidad y tensión.
En un proceso de cambio siempre hay una pérdida,
por lo que las personas que los pasan, siguen
necesariamente las etapas de un duelo: la negación,
la aproximación a la situación y el reconocimiento.
Los cambios por lo general no se decretan y
aunque sean planificados, hay que vivenciarlos,
asimilarlos. Una crisis producto de cambios acelerados
no tiene porqué ser caótica ni destructiva. Las
creencias acerca de los cambios deben ser bien
manejadas. No pensar que se deben a situaciones
peligrosas e inciertas, sino que representan la decisión
final de un proceso que implica novedad y requiere
acudir a los mecanismos de adaptación y
supervivencia.
La mayoría de los cambios que se emprenden en
las organizaciones no obtienen los resultados que
esperan y muchos de ellos no superan las primeras
etapas. Una de las causas más importantes para que
esto ocurra es la resistencia de la gente para cambiar,
porque implica modificar maneras de pensar, actitudes,
creencias, paradigmas y formas de percibir el mundo
de manera selectiva.
Fases del proceso de cambio
Kurt Lewin (1969) en su Teoría de la personalidad,
describió el proceso de cambio en tres fases, las cuales
se han aplicado a los procesos de cambio en las
organizaciones. Como procesos, estas etapas se dan
de manera continua o episódica. A veces se retrocede
a etapas anteriores, pero siempre se espera que el
cambio acerque a la organización a las metas
esperadas y deseadas.
La primera etapa llamada descongelamiento,
implica la necesidad de descongelar el statu quo,
considerado como un estado de equilibrio inicial, como
ocurre en los sistemas biológicos, físicos o
económicos. Un estado de equilibrio es una tendencia;
no significa que el sistema carezca de tensión. Esta
puede estar presente y transmitir su energía a los
sistemas vecinos, buscando un equilibrio que tenga
un menor nivel de tensión. Si el sistema tiene límites
rígidos esto no se produce y permanece aislado; si la
tensión es fuerte, se produce una descarga o drenaje
a los sistemas adyacentes. Si existen fuerzas
antagónicas se produce el conflicto. Es por ello tan
importante conocer el conjunto de fuerzas positivas y
negativas, así como la intensidad y dirección de las
67
Gerencia del Cambio y Transición
Agenda Académica Volumen 10, Nº 1, Año 2003 67
mismas antes de iniciar un proceso de cambio y
durante todo el proceso. En la fase de equilibrio inicial,
hay cierta estabilidad y conocimiento acerca de lo
que se hace, aunque no se considere óptimo; puede
haber disparidad en el nivel de satisfacción y los
hábitos se encuentran arraigados.
Para lograr el descongelamiento, Lewin sugirió
aumentar las fuerzas impulsoras que alejan el
comportamiento de ese status quo, disminuir las
fuerzas restrictivas que se oponen al cambio y la
combinación de ambos métodos.
La segunda fase es la transición, de cambio al
nuevo estado e implantación del mismo. Aquí se
presenta baja estabilidad, alto niveles de estrés
emocional y energía, aunque sin dirección; relevancia
por ejercer el poder y el control, se valoran los viejos
patrones de conducta y los conflictos aumentan. En
ocasiones se producen fenómenos depresivos, que
pueden llegar a lo que se conoce como el valle de la
desesperación, porque baja la moral y la productividad,
ya que no se conocen las tareas, hay incertidumbre,
desconfianza, resistencia y otros mecanismos de
defensa. A veces se desconocen por completo los
cambios. Todo esto conduce a sentimientos de
ansiedad, rabia y miedo que si no se manejan
adecuadamente, puede suceder que se paralice la
persona o la organización y disminuya la
productividad. Al final de la fase, las resistencias van
atenuándose, se produce la adaptación y las valencias
positivas predominan, aumentando la productividad y
favoreciéndose la búsqueda de nuevas ideas y
soluciones, explorando nuevas alternativas con mayor
nivel de confianza, compromiso e involucramiento.
La tercera fase llamada congelamiento, requiere
afianzar o estabilizar esos cambios en la cultura para
que no se retorne al equilibrio inicial. Los individuos
asimilan el cambio, hay mejoras continuas y mayores
niveles de desempeño. Si esta fase no se consolida,
las personas y las organizaciones pueden volver a
estados anteriores.
La postura de Lewin, propia de cambios más
apacibles de la época de los sesenta, implicaba que
se podía llegar a un período de “agua tranquilas” o
estables, lo cual no es aplicable del todo a la actualidad,
donde los gerentes están continuamente en mares de
“aguas bravas”, donde los cambios se dan de manera
superpuesta y a grandes velocidades (Robbins, 1998).
Es difícil que pasen por situaciones estables y
predecibles y es más frecuente que estén sometidos
a situaciones caóticas.
Los procesos de cambio por lo general producen
efectos efímeros y temporales, tienen a desaparecer
con el tiempo y dejan secuelas de frustración por haber
invertido tanto esfuerzo con tan pocos resultados
(Malott, 2001). Esta autora habla de la paradoja del
cambio organizacional: cambio y estabilidad como
polos opuestos de este proceso que coexisten en el
tiempo. Por eso no se puede pretender el cambio sino
como una dinámica permanente y aunque el cambio
parezca caótico, afirma Malott, sigue un orden y
ocurre sobre la base de principios consistentes.
Escala de cambios
La escala de cambios de Holmes y Rahe enumera
los cambios de vida de mayor impacto a nivel personal,
en una jerarquía calificada que va desde los 11 a los
100 puntos. Los primeros 20 ítemes son los siguientes:
Muerte del cónyuge, divorcio o separación de pareja,
encarcelamiento, muerte de algún miembro de la
familia, enfermedad o daño personal, matrimonio,
despido del trabajo, reconciliación de pareja, jubilación,
cambio de salud en algún miembro de la familia,
embarazo, dificultades sexuales, nacimiento de un
niño, reajuste de negocios, cambio en la situación
financiera, pérdida o muerte de un amigo cercano,
cambio en una línea diferente de trabajo o estudio, en
el número de discusiones con la pareja, firma de una
hipoteca. Los siguientes 23 ítemes tienen que ver con
cambios en las relaciones familiares, logros
sobresalientes, comienzo o término de estudios,
cambios en las condiciones de vida y de trabajo, de
hábitos, de residencia, problemas con el jefe,
vacaciones, días festivos, reuniones familiares, entre
otros.
Algunos de estos cambios pueden sentirse con
mayor o menor intensidad, de acuerdo a las formas
de afrontamiento más o menos efectivas que tenga la
persona, pero igualmente generan estrés, tanto si son
cambios positivos como negativos.
68
Elizabeth Valarino 68
El cambio planeado
Muchos cambios ocurren en las organizaciones
sin previsión, pero los cambios planeados tienen un
propósito y son más productivos. Las metas del
cambio planeado son mejorar la capacidad de la
organización para adaptarse a los cambios en su
ambiente y cambiar el comportamiento de las personas
(Robbins, 1998). De acuerdo a la magnitud, el cambio
planeado puede ser de primer orden, lineal y continuo
y de segundo orden, o multidimensional, discontinuo y
radical.
Tipos de cambio planeado
Según este autor, los cambios que pueden llevar
adelante los gerentes pertenecen a cualquiera de
cuatro categorías: estructura, tecnología, ambiente
físico y gente. Los cambios en la estructura implican
la modificación de las relaciones jerárquicas y de
coordinación, el rediseño del trabajo u otras variables
estructurales. Los cambios en la tecnología se
relacionan a lo que afecta en la forma de procesar el
trabajo, métodos y equipos que se utilizan. Los cambios
en el ambiente físico se asocian a las modificaciones
y distribución en el espacio. El cambio en la gente
implica modificar actitudes, habilidades, expectativas,
percepciones y formas de comportarse.
Los cambios en las personas y sus relaciones de
trabajo se realizan a través de un conjunto de
estrategias que se aplican en intervenciones
planeadas, como procesos de comunicación, toma de
decisiones y solución de problemas. Sin embargo, el
comportamiento en las organizaciones es una de las
cosas más difíciles de cambiar, porque sobrevienen
inevitablemente las resistencias individuales y de la
organización.
Fuentes de resistencia de la gente al cambio
Estas son las resistencias de la gente relacionadas
a sus características de personalidad, percepciones y
necesidades. Se presentan porque los cambios
quiebran los patrones de conducta habituales y las
rutinas, generando mayor estrés y requiriendo energía
adicional. Solamente el 3% de las personas puede
calificarse como innovadora, que busca y promueve
el cambio y los primeros seguidores llegan a 11% más.
Hay un alto porcentaje que va uniéndose al cambio
poco a poco (70%), menos el 16% de opositores
definidos.
La resistencia al cambio puede verse de manera
optimista, como un proceso predecible, estimulante
para el intercambio de ideas diferentes, decisiones
mejor pensadas. Puede presentarse en forma abierta
y manifestarse de forma inmediata. Pero más difícil
de manejar es la resistencia encubierta y diferida, las
cuales pueden reconocerse por indicadores
interpretados de conductas, como falta de motivación,
ausentismo, aumento en los errores, “operación
tortuga” o retraso en las tareas y hasta puede surgir
una reacción explosiva e inexplicable.
Rosabeth Moss (1985), Pittaluga y Valarino (1991),
Robbins (1999) y otros autores, han descrito algunas
de las más importantes fuentes o razones más
comunes para resistirse al cambio, las cuales se
integran en el siguiente conjunto enriquecido con
nuevas ideas.
1. Permita el reaprendizaje de nuevos hábitos
El aprendizaje y la adaptación están basadas en
los hábitos. Con ellos logramos ahorrar tiempo y
energía. Por eso, cuando un cambio atenta contra los
hábitos establecidos, se genera resistencia y es
indispensable un proceso de reaprendizaje. Cuando
se genere un cambio, observe qué hábitos está
modificando y procure minimizar esos efectos en la
medida de lo posible. Reconozca las consecuencias
del cambio en los hábitos de la gente, facilite el
aprendizaje necesario y ofrezca un período razonable
para instaurar los nuevos hábitos.
2. Recuerde que la seguridad es una
necesidad básica de la gente
La seguridad es una necesidad básica en los seres
humanos. Un cambio que atente contra el nivel de
seguridad, obtendrá altos niveles de resistencia.
Procure que los cambios no modifiquen los niveles de
seguridad u ofrezca alternativas que compensen.
3. Un cambio en los factores económicos
puede ser desastroso
Los cambios que implican rebaja en los ingresos,
generan gran resistencia, sobre todo si se exige un
aumento en la productividad con la amenaza de que
69
Gerencia del Cambio y Transición
Agenda Académica Volumen 10, Nº 1, Año 2003 69
mermarán los ingresos. El gerente del cambio debe
dar incentivos y enseñanzas adecuadas para que esto
realmente pueda ocurrir.
4. Las personas temen lo desconocido y las
situaciones de incertidumbre
Todos los cambios generan ambigüedad e
incertidumbre ante la situación futura. La sensación
que se produce es parecida a cuando se camina por
la cuerda floja o frente a un precipicio con los ojos
vendados. Ante el peligro percibido de lo desconocido,
se prefiere mantener lo ya conocido. Para debilitar
esta resistencia, el gerente debe informar acerca de
lo planificado, especificando los próximos pasos y
ofreciendo apoyo y consideración para su gente.
Crear compromiso con el cambio y mostrar los
beneficios en un ambiente participativo y donde todos
están aprendiendo
5. Tome en consideración la pérdida de
control
Al modificarse las condiciones en el trabajo, las
personas sienten que pierden el control sobre la
situación, lo cual genera más estrés y sentimientos de
inseguridad y angustia. Se producen conductas
defensivas y territoriales y la resistencia en si es una
forma de reafirmar su control. La oportunidad de
participar y comprometerse con el cambio y contar
con el apoyo del gerente en el progreso de su
desempeño en el proceso, ayuda a establecer que la
persona encuentre de nuevo su centro y equilibrio.
También ayuda estructurar las situaciones, evitando
los espacios de ambigüedad.
6. Las personas se resisten de acuerdo a su
visión del mundo
El proceso de percepción selectiva que poseen los
seres humanos moldea a través de los años un mapa
del mundo individualizado que les produce confianza.
Se puede llegar a pensar, por un proceso de
generalización, que existe un único mapa común a
todos los seres humanos. Un cambio implica la
necesidad de reajuste en ese modo perceptivo, por lo
que surge la resistencia a cambiarlo. Las personas
tienden a mantener a ultranza su punto de vista
perceptivo; por eso ignoran lo que se les recomienda
cambiar, no atienden a la información recibida, no
escuchan sino lo que quieren escuchar, de acuerdo a
su modelo del mundo. Un gerente formado en
estrategias especializadas de comunicación (PNL),
puede hablarles en su propio lenguaje y mostrarle
diferentes ángulos de la situación deseada con sus
beneficios, para lo cual se hace necesaria la
flexibilidad y la buena comunicación.
7. Evite la sorpresa
La primera reacción ante algo nuevo e inesperado
es la sorpresa y la resistencia. Una sucesión de
sorpresas puede minar el compromiso con la
organización y producir percepciones de amenaza.
El gerente debe planificar cómo transmitir la
información de manera anticipada y el momento
adecuado para hacerlo, preparando a la gente mental
y emocionalmente para lo que viene.
8. Modere las diferencias en los cambios
Todo cambio implica una diferencia entre la
situación actual y futura. Cambiar rutinas y hábitos
genera resistencia e implica la expectativa de una
reprogramación y esfuerzo extra. Debido a la
influencia de un cambio en los sistemas adyacentes,
un cambio que se desea en una parte de la
organización, debe generar efectos ondas en las
demás, por lo que puede convertirse en una fuerte
resistencia de parte de éstos. Tome en consideración
las influencias en sistemas asociados. El gerente debe
diseñar los cambios de manera de minimizar el
número de diferencias entre la situación actual y la
deseada, dejando en lo posible tantos hábitos y rutinas
como sea posible. No se debe presentar el cambio
como si lo pasado o actual fuera malo o estaba
equivocado, sino como un continuo en el desarrollo
de la organización. Una buena estrategia es presentar
los cambios uno por vez, como pastillitas fáciles de
asimilar.
9. Los cambios generan temor a perder la
imagen
Quedar bien ante los demás y mantener una buena
imagen es necesario para la autoestima de las
personas. Ante un futuro incierto, el cambio se percibe
como amenazador, pero no es fácil expresarlo porque
puede interpretarse como inseguridad. Por ello es
necesario poner el pasado en perspectiva, no
avergonzarse por él y que la oportunidad del cambio
70
Elizabeth Valarino 70
aparezca como un medio de mostrarse fuerte y
flexible. Un gerente del cambio preserva la autoestima
de las personas y enfatiza en los aspectos positivos y
en los que pueden ser desarrollados de manera realista
mediante un plan de formación, sin mostrarse
perfeccionista.
10. Los cambios implican preocupación
acerca del desempeño futuro
Los cambios generan la necesidad de mostrar otras
destrezas o conocimientos en el desempeño futuro.
Las personas se preguntan si lo harán bien y cómo lo
harán. El gerente debe anticiparse a estas inquietudes
y hacer evidentes las destrezas y conocimientos que
serán necesarios en la nueva forma de trabajo. El
apoyo y la confianza en las capacidades de la gente
creará una expectativa positiva hacia el futuro.
11. Los cambios producen ondas en sistemas
adyacentes
Los cambios por lo general afectan los sub-sistemas
de la persona y de la organización. Son como
epicentros o terremotos que afectan a todo lo que los
rodea. Es muy difícil que un cambio se de en forma
aislada. Un cambio puede afectar planes o proyectos
personales o familiares no relacionados con el trabajo.
El gerente del cambio muestra flexibilidad y
sensibilidad ente estos efectos colaterales.
12. El cambio implica más trabajo
Siempre los cambios generan más trabajo y eso
hay que reconocerlo y recompensarlo. No hay nada
que genere más resistencia que minimizar los efectos
de los cambios en el trabajo de la gente,
descalificándolo para no reconocer que así ocurrirá.
El cambio requiere más energía, más tiempo y mayor
preocupación mental, por lo que esto debe ser
reconocido por el gerente, brindando apoyo y
compensación por el trabajo extra.
13. Los cambios se tiñen con resentimientos
pasados
Los cambios diferidos y los resentimientos pasados
generan altos niveles de resistencia. Si no se han
resuelto, obstaculizan el esfuerzo para cambiar. Para
iniciar un paso hacia delante, a veces el gerente tiene
que ver hacia atrás, escuchar esos resentimientos
pasados y repararlos en la medida de lo posible. Una
buena estrategia es realizar rituales para dar inicio a
la nueva etapa, permitiendo la manifestación de
nostalgia por las épocas pasadas y las pérdidas, pero
dando paso al entusiasmo por el futuro.
14. A veces los cambios implican amenazas
reales
Algunas veces la amenaza que representa el
cambio es real, como en el caso de las reducciones
de personal. Además, todos perdemos algo cuando
cambiamos, porque las cosas no serán iguales. El
gerente del cambio reconoce las realidades, evita
falsas promesas, reconoce y sabe manejar las
pérdidas de su gente, monitoreando este proceso en
los que son afectados por el cambio.
15. Se observan resistencias en el
comportamiento común
En el comportamiento común, pueden distinguirse
tres tipos de resistencias: las del lenguaje común donde
podemos distinguirlas a través de los No: no sé, no
puedo, no creo y no quiero, ante las cuales el gerente
debe educar, proveer confianza y recursos, dirigir,
asesorar, animar, motivar y conquistar para el cambio.
Otro tipo de resistencia se puede observar de acuerdo
a quien asuma la responsabilidad: la dependencia o
esperar que venga de arriba el cambio y la
delegación inversa (sacudirse del cambio para que
otros lo asuman). Estas resistencias ocurren en
ambientes represivos y autocráticos. El tercer tipo de
resistencia es la encubierta o triple ch: el chisme, el
chiste y la chanza, facilitados por la onda del rumor,
los canales de comunicación informales y el exceso
de tiempo libre en el trabajo.
16. La inercia es el peor enemigo para el
cambio
Debido a que las personas son seleccionadas de
acuerdo a ciertos perfiles previamente diseñados, esto
tiende a formar grupos estables, que se continúan en
el tiempo con los planes de formación y capacitación
y la socialización. Las organizaciones tienden a
moldear a su gente de acuerdo a ciertos criterios, por
lo que los cambios son balanceados por esta inercia
que busca la estabilidad. No realice cambios
estructurales a menos que sean estrictamente
71
Gerencia del Cambio y Transición
Agenda Académica Volumen 10, Nº 1, Año 2003 71
necesarios. Igualmente, los grupos internos tienden a
forzar a sus integrantes a la conformidad y a la inercia,
debido a sus normas de permanencia y pertenencia.
Es por ello que si un individuo desea cambiar, el grupo
puede ejercer presión para que no lo haga. Utilice
este conocimiento para influir en el cambio positivo,
comprometa a los líderes grupales como iniciadores
del cambio.
17. No amenace a los grupos de experiencia
Los cambios amenazan a los grupos especializados.
Una organización que trabaja bajo el esquema de la
centralización, puede rechazar un cambio de tecnología
que facilite la independencia. Eduque sobre las
consecuencias de los cambios y prevea planes de
formación.
18. No atente contra las relaciones de poder
Cambios donde se pretenda dar mayor
independencia en la toma de decisiones, trabajo
cooperativo y en equipo puede afectar a los que
detentan el poder y la autoridad centralizada. Tome
en consideración la participación de los líderes en los
procesos de cambio y no pretenda concentrar el poder.
Una de las fuentes más poderosas del poder es la
asignación de recursos. Cualquier cambio que implique
ceder este control, generará resistencia inmediata.
Nunca olvide este conocimiento y estudie
previamente la influencia del cambio en la distribución
de recursos.
Habilidades del líder del cambio
Los gerentes son los agentes responsables del
cambio en las organizaciones; por eso deben conocer
y comprender los procesos de cambio y los efectos
que ellos generan en la gente, para poder manejar las
resistencias y planificar procesos de cambio de
manera selectiva, diseñando indicadores que revelen
reacciones desviadas, fuerzas opositoras y
facilitadoras, consecuencias inevitables que todo
cambio produce. Las mismas habilidades para
gestionar el cambio personal, son las que se requieren
para cambiar a otras personas, grupos y
organizaciones.
1. Observe y escuche a la gente
La primera habilidad necesaria para conseguir
cambios es la observación de comportamientos o
eventos, requisito indispensable para la modulación
de los procesos de cambio y el impacto en personas,
grupos y organizaciones. Las recomendaciones son:
observe reacciones, recoja opiniones, escuche
rumores, chanzas y chistes acerca de los cambios,
registre conductas de acuerdo a la elaboración de
indicadores objetivos de los efectos del cambio,
observe detenidamente las fuerzas impulsoras y
restrictivas del sistema organizacional y los sistemas
adyacentes antes y durante el proceso de cambio.
2. Comunique e informe
El gerente debe aprender a comunicar
adecuadamente los cambios, anunciarlos de manera
que no ocurra el efecto sorpresa y los rumores. Debe
utilizar todos los medios de comunicación a su alcance
y las redes informales de comunicación entre las
personas; proporcionar una visión clara del cambio,
con detalles acerca de la nueva situación; compartir
información acerca de los planes de cambio, lo más
extensamente posible, neutralizar los No relacionados
a la falta de conocimiento e información y a la
desconfianza. Utilice símbolos que contribuyan a fijar
y animar el cambio. La recomendación principal es:
comunicar, comunicar, comunicar, informar hasta la
saciedad.
3. Prepare un plan de formación
El gerente debe ser proactivo y formarse sobre
los procesos de cambio y sus herramientas básicas,
para facilitar y modelar los nuevos cambios;
diagnosticar las necesidades educativas que se
requerirán y motivar para un plan de sistemático de
formación de los supervisados. La recomendación
básica es: educar para el cambio. Dentro de las nuevas
habilidades que el gerente necesita para el cambio
están las técnicas de coaching (animación y tutoría),
mapas mentales, desarrollo de habilidades
especializadas en comunicación, programación
neurolinguística, técnicas de autocontrol, inteligencia
emocional, planificación estratégica, negociación,
manejo de conflictos, elaboración de indicadores de
la gestión del cambio.
4. Empatice, reconozca y acepte las
resistencias, conozca las debilidades
Un gerente formado en procesos de cambio, debe
poseer habilidades gerenciales especializadas como
72
Elizabeth Valarino 72
la empatía para poder ubicarse en el lugar del otro y
prever las consecuencias y resistencias; la capacidad
de tolerancia y aceptación de las diferencias
individuales, debilidades y resistencias que
normalmente se manifiestan en los procesos de
cambio. De esa forma podrá anticiparse a las
consecuencias del cambio y prever alternativas de
intervención para modificar las conductas
obstaculizadoras o inadecuadas.
5. Centre los cambios en valores y beneficios
concretos para todos
Los cambios que un gerente facilita deben estar
centrados en los valores organizaciones que se
reflejan en la Misión y Visión. Nunca los cambios
pueden atentar contra los valores y el respeto hacia
la gente. Si los beneficios están claros, no sólo para la
organización, sino para los empleados, habrá mayor
aceptación. Minimizar la diferencia entre los objetivos
individuales y los de la organización como totalidad,
contribuirá en los procesos de cambio, ya que el camino
más corto para lograr la meta del cambio es hacerla
una meta común.
6. Conozca las fortalezas y posibles alianzas
El gerente del cambio estudia a profundidad las
capacidades de su gente, obteniendo un perfil de sus
fortalezas y las alianzas que puede realizar a futuro
para el éxito del programa de cambio.
7. Estimule y modele la participación
Pertenezca al 3% de innovadores, motive y permita
su surgimiento dentro de la organización. El
compromiso para el cambio no debe surgir desde abajo,
pues estos cambios tienen pocas oportunidades de
llevarse a cabo. Los verdaderos impulsores del cambio
están arriba, dando apoyo y delegando, con un alto
nivel de compromiso e involucramiento. Este es el
efecto cascada que genera un cambio preciso, con
apoyo y duradero. Sin embargo, el gerente debe
estimular la participación creativa de su equipo durante
todo el proceso de cambio, si bien esto puede
retrasarlo. Se debe recordar el efecto de la sinergia o
energía del grupo, donde el todo es más que la suma
de las partes. Estimule entonces la participación y no
la competencia; los resultados y cambios de grupos y
no de los individuos, utilizando estrategias ganar-ganar
y sea un líder participativo.
8. Facilite y apoye
Con sus habilidades de facilitación, el gerente debe
atender personalmente la conducción general del
cambio. Debe tener una política de puertas abiertas
para recibir información de retorno de los
supervisados, estar cerca de donde se encuentran las
aguas turbulentas y apoyar con su presencia y
comprensión.
9. No manipule, ojo con la coerción
La manipulación es el intento disimulado
deliberadamente para influir en los demás. El gerente
debe evitar situaciones como esconder información
relevante, crear falsos rumores o distorsionar los
hechos para lograr los fines. En ocasiones es útil elegir
los líderes para ganarlos a las ideas de cambio
ofreciéndoles algo a cambio, especie de soborno
manipulativo pero a veces común en las
organizaciones. La credibilidad del gerente puede
verse en juego si es descubierto o si sobrepasa los
límites. La coerción, obligando a acallar las voces de
la resistencia, no suele ser muy beneficiosa aunque a
veces se haga indispensable en situaciones altamente
críticas.
10. Aplique la Futurología y la planificación
estratégica
Los gerentes deben ser capaces de conocer sobre
la futurología probable, que maneja datos de forma
analítica, estadística y tiene su base en el pensamiento
vertical y lineal. Utiliza tendencias del pasado,
detectando las variables a cambiar y valorando las
alternativas del cambio (Valarino,1991). Además de
estas habilidades, debe manejar la futurología
posible, asentada en la creatividad, en la imaginación
e intuición, no analítica y que usa el pensamiento
lateral, para general cambios novedosos. Cortar la
creatividad del pensamiento en una organización es
peor que la falta de energía o la inercia, lo cual indica
un liderazgo autoritario. El compromiso con el cambio
se logra, no sólo con el involucramiento (total), sino
con el compromiso (parcial) y participación,
conociendo profundamente los riesgos y
consecuencias del cambio. Y esto es parte del estudio
del futuro. El rol de los que gestionan el cambio es
hacer el futuro posible (arte) en probable (ciencia)
para conseguir el futuro preferible (política.)
73
Gerencia del Cambio y Transición
Agenda Académica Volumen 10, Nº 1, Año 2003 73
11. Promueva cambios realistas
Si el gerente elige metas de cambio con un bajo
perfil, se corre el riesgo que no tenga trascendencia;
pero si es muy alto, se corre el riesgo del fracaso.
Esto depende de la resistencia que genere el cambio.
Elija entonces cambios realistas, probables de obtener
y divídalos en pequeños cambios, uno a la vez. Defina
los objetivos a alcanzar, las meta operacionales y el
plan estratégico para llevarlos adelante.
12. Registre conductas, elabore indicadores
Si ha definido operacionalmente sus metas, elabore
indicadores de desempeño, para poder evaluar
objetivamente el impacto del cambio. Genere confianza
revelando los resultados y proponiendo mejoras en el
proceso a medida que va obteniendo la información
de retorno. Diseñar, medir y registrar datos a través
de indicadores podrá hacerle más fácil su función de
auditoria de gestión y rendición de cuentas.
13. Administre contingencias
Un gerente del cambio sabe que las contingencias
(relación entre conducta y consecuencias dadas
circunstancias específicas en el ambiente, Malott,
2001) son las que afectan verdaderamente la
probabilidad de ocurrencia de las conductas humanas.
Recuerde que una conducta que no es recompensada
no se mantiene en el tiempo. Ofrezca incentivos y
refuerzo positivo y recompense a los pioneros
innovadores y que los primeros éxitos sirvan como
modelo, celebre los éxitos obtenidos y comuníquelos
públicamente. Evite que aparezcan perdedores en el
cambio. Todo cambio implica desgaste, más trabajo y
energía. El gerente debe diseñar un plan de
administración de contingencias para recompensar el
trabajo extra, la participación y la creatividad
empeñada en el cambio con base en los resultados
positivos. De esta manera la conducta orientada al
cambio será cada vez más frecuente.
14. Siga los pasos para el programa de
cambio
Un gerente del cambio no debe realizar cambios
improvisados, si es conocedor de los procesos
implicados. Debe comenzar con la etapa de toma de
conciencia, donde lo importante es la información.
Aquí debe analizar las disonancias entre lo real y lo
ideal mediante la observación. De seguida, al surgir
la negación y las resistencias, debe utilizar sus
habilidades de facilitador y comunicador, orientando,
dando apoyo y consejos. Luego inducir el ensayo
mental que se produce ante los cambios, utilizando
sus habilidades como educador, demostrando,
simulando los cambios para prever las consecuencias.
Luego pasar a los ensayos reales donde lo importante
es la capacitación y educación de la gente en
ambientes controlados y con un clima de apoyo. Una
etapa final de aceptación y compromiso con el cambio
requiere el apoyo continuo y la generación de
información de retorno, acompañado de los rituales
de adiós y bienvenida y de un plan estratégico para
lograr las metas y un sistema de medición de
resultados y administración de contingencias.
15. Detecte la profundidad del cambio
Un cambio superficial puede ser empujado y
conducido por el gerente sin tanto compromiso, las
necesidades pueden ser impuestas y las
consecuencias temporales y hasta económicas, pero
ante estas condiciones es seguro que se generarán
las resistencias. Un cambio profundo en una
organización, requiere que los individuos cambien a
nivel individual, que se comprometan y acompañen
ese cambio que debe ser sentido y necesitado por
ellos, donde las consecuencias sean intangibles y
duraderas y no le perjudiquen el bolsillo. Esta posición
se manifestará en transferencia hacia el cambio.
74
Elizabeth Valarino 74
Referencias
Lewin, K. (1969). Dinámica de la Personalidad.
Madrid: Morata
Moss, R. (1985, april). Managing the human side of
change. Management Review, 52-56.
Malott, M. (2001). Paradoja del cambio
organizacional. México: Trillas.
Pittaluga, C. (1991). Curso de calidad total y cambio
complejo. Apuntes de una conferencia, Caracas:
Universidad Simón Bolívar.
Robbins S. (1999). Comportamiento organizacional,
8ª ed. México: Prentice Hall.
Robbins. S (1998). Fundamentos del
comportamiento organizacional, 5ª. ed. México:
Prentice Hall
Toffler, A. (1971). El shock del futuro. Barcelona:
Plaza & Yánez
Valarino, E. (1991). El futuro del Asesoramiento:
1991-2001. Ponencia Central. IV Jornadas de
Orientación. Caracas: Universidad central de
Venezuela.
75
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 1
Titulillo: CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL Y GSC
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL CON GERENCIA DE SISTEMAS
CONDUCTUALES
Guillermo Yáber-Oltra Universidad Católica Andrés Bello
Caracas-Venezuela
1 de Septiembre de 2004
Yáber, G. (2004). Cambio organizacional integral con gerencia de sistemas conductuales.
Analogías, (7),41-74.
76
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 2
Resumen
El cambio en las organizaciones requiere de intervenciones a través de múltiples niveles.
Los cambios requeridos pueden ser en el nivel individual, grupal y de equipos, unidades
organizacionales, de sus procesos de negocio o de todo el sistema organizacional. Se
presentan los fundamentos conceptuales de la Gerencia de Sistemas Conductuales (GSC)
como un enfoque comprehensivo para el cambio y el desarrollo organizacional, se ilustran
sus intervenciones y sus potenciales aplicaciones en las organizaciones.
Palabras claves: cambio, desarrollo, organizaciones, gerencia de sistemas conductuales
Abstract
Organizational change often requires interventions across multiple levels. Required changes may
include individuals, groups, teams, organizational units, business processes or the entire
organizational system. The conceptual foundations of Behavioral System Management (BSM) as
a comprehensive approach for change and organization development is presented along with their
potential applications in organizations.
Key words: change, development, organizations, behavioral system management
77
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 3
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL CON GERENCIA DE SISTEMAS
CONDUCTUALES
Gerencia de sistemas conductuales (GSC) es un enfoque para el Desarrollo Organizacional
que integra las funciones gerenciales (Fayol 1916/1961), el análisis conductual (Malott, Malott y
Trojan, 2003) y el análisis de sistemas (Krapfl, y Gasparotto, 1982), para facilitar el cambio
organizacional de una manera integral.
Las funciones gerenciales fueron esbozadas a principios del siglo XX por Henri Fayol, un
industrial francés, quién en 1916 señaló que existen seis grupos donde pueden ubicarse todas las
operaciones de una empresa. Estas operaciones son: Técnicas, financieras, de seguridad, de
contabilidad y administrativas. Administrar para Fayol era prever, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. Fayol distinguía administración de gerencia. “Ejercer la gerencia es conducir a la
empresa hacia su objeto…, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales. La
administración no es más que una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar la
gerencia.”(Fayol, 1916/1961 p.133).
Gerencia, dirección y gestión son términos que hoy en día se emplean en forma
intercambiable para describir funciones realizadas por gerentes o directores en las organizaciones.
Por gestión se entienden “las actividades, tareas y acciones expresadas o consolidadas en
programas, proyectos u operaciones, a cargo de una organización o agrupación sectorial de éstas,
dirigida a la producción de bienes o servicios para satisfacer propósitos, metas u objetivos
previamente determinados” (Contraloría General de la República, 1999, p. 89). Hoy en día se
consideran cuatro funciones que deben cumplir los gerentes: Planificación, organización,
dirección y control. Planificar implica definir metas, desarrollar estrategias y delinear planes para
coordinar las actividades. Organizar consiste en jerarquizar las actividades a realizar y decidir
78
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 4
quién las va a llevar a la práctica. También se refiere a quién y donde se tomarán las decisiones.
Dirigir incluye animar y motivar al personal, conducirlo y resolver conflictos. Controlar
comprende la inspección y vigilancia de las actividades para garantizar que se llevan a cabo de
acuerdo a lo planeado y corregir desviaciones. Para llevar adelante estas funciones los gerentes,
administradores o gestores emplean el poder que le otorgan los propietarios o miembros de los
consejos superiores de las organizaciones para asegurar que los colaboradores trabajen por el logro
de las metas de la organización. El poder, la capacidad que tiene una persona sobre otra para que
actúe deliberadamente de una manera que no haría si no existiese relación de dependencia, tiene
varias bases. El poder coercitivo, el poder de recompensar, el poder legítimo, el poder de la
información, el de experto, el poder de referencia y el carismático (Robbins, 2004, p. 367-369).
Los gerentes usan el poder con los colaboradores para que éstos trabajen por el alcance de las
metas. Ser gerente y contar con el poder legítimo no siempre es una condición suficiente para
animar a los colaboradores a alcanzar metas.
En los últimos años se ha analizado el papel diferencial que juegan la gerencia y el liderazgo
y sus aplicaciones en el campo laboral/organizacional (Kotter,1999, Cap.3). La gerencia se refiere
al proceso de utilizar los recursos organizacionales para alcanzar metas de una manera productiva.
Cuando hablamos de productividad nos referimos al logro de las metas con eficacia y con
eficiencia. Eficacia consiste en alcanzar las metas mientras que la eficiencia se refiere a lograr las
metas procurando minimizar el costo de los recursos y disminuyendo los desperdicios. La suma de
calidad y eficiencia es lo que entendemos como efectividad. Por su parte el liderazgo se refiere al
proceso de orientar, guiar, motivar y entusiasmar a los colaboradores y a uno mismo en el logro de
las metas de la organización.
Se discute si el liderazgo se puede equiparar con la función de dirigir que se le asigna a la
79
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 5
gerencia y las relaciones que existen entre los conceptos de liderazgo, gerencia y poder en su
capacidad de explicar diversos aspectos del comportamiento organizacional. Se ha sugerido
(Kotter, 1999, p. 67) que no todos los gerentes son líderes y que no todos los líderes son gerentes
porque las competencias que se requieren en uno u otro proceso no son las mismas. Gerentes y
líderes utilizan el poder para el alcance de las metas. Los gerentes siempre tienen el poder legítimo
que proviene de las máximas autoridades de la organización mientras que el liderazgo puede
ejercerse sin el poder legítimo pero descansando más en el poder de experto y el poder de
referencia. Es por ello que los líderes no tienen necesariamente poder legítimo pero sí hacen uso de
otras fuentes de poder para influir en los demás para el alcance de metas. Idealmente todo gerente
debería ser un buen líder y vice-versa pero en la realidad esto no suele ocurrir con frecuencia. Los
roles de líder y gerente son ambos indispensables y complementarios en las organizaciones.
El Análisis Conductual, junto con las funciones gerenciales, es un fundamento conceptual
para la Gerencia de Sistemas Conductuales. El Análisis Conductual es un enfoque propuesto
originalmente por Skinner (1938,1953), que consiste en el estudio de la operación de los principios
del comportamiento en los humanos y otros animales (Malott, Malott y Trojan, 2003, p. 9). Se basa
en el estudio experimental, aplicado y conceptual del comportamiento. El Análisis Conductual
entiende el liderazgo como añadir o remover contingencias de comportamiento para conducir el
desempeño del líder y de colaboradores hacia el logro de metas de la organización con interés,
adherencia y satisfacción (Yáber, 1995). Esto significa utilizar la gerencia del desempeño en uno
mismo y en los colaboradores para trabajar por el logro de metas. El interés consiste en arreglar
condiciones para que el trabajo se realice bajo mínimas condiciones aversivas, en las máximas
condiciones de reforzamiento positivo y elicitando emociones positivas para que el desempeño
laboral ocurra y se mantenga con intensidad. Adherencia comprende asegurar que las personas se
80
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 6
comprometan y sobre todo se involucren con la organización y su misión empleando el mayor
porcentaje del tiempo disponible en tareas relacionadas con su trabajo para cumplir con las
actividades que son necesarias para el alcance de las metas. El aumento del número de cumplidos y
reducción de las quejas orales o escritas acerca del sistema conductual (organización) es un
indicador de la satisfacción (Yáber, 1995). El líder conductual anima a los seguidores anticipando
los reforzadores positivos que ocurrirán por el desempeño apropiado que conduce a lograr metas,
enfatizando tanto el desempeño individual como el trabajo en equipo. El líder conductual al
desempeñarse como gerente del sistema conductual, utilizará las cuatro funciones de la gerencia
(planificación, organización, dirección y control) tal como se emplean normalmente en las
organizaciones, pero manejará el desempeño personal y de los colaboradores aplicando los
principios del Análisis Conductual combinado con el Enfoque de Sistemas en la organización.
El análisis de sistemas, junto con las funciones gerenciales y el Análisis Conductual, es el
tercer planteamiento conceptual de la Gerencia de Sistemas Conductuales. El análisis de sistemas,
es un enfoque que aborda actividades para definir sus objetivos y metas al tiempo que diseña,
desarrolla, implanta y evalúa las operaciones y procedimientos que son necesarias para alcanzar la
misión del sistema de una manera eficiente (Krapfl & Gasparotto, 1982, p. 30). Los sistemas son
abiertos o cerrados de acuerdo a si interactúan o no con su ambiente. Las organizaciones, son
sistemas abiertos que utilizan insumos y los transforman para producir bienes o servicios cuyo
propósito es atender las necesidades en su medio ambiente. Las organizaciones en donde
participan personas, se pueden calificar como sistemas conductuales. El análisis de sistemas
conductuales combina el análisis conductual y el análisis de sistemas para ayudar a las
organizaciones a alcanzar sus metas.
La Gerencia de Sistemas Conductuales (GSC) es un enfoque para el Desarrollo
81
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 7
Organizacional que se apoya en el análisis de sistemas conductuales y las funciones de la gerencia
para planificar, implantar y evaluar procesos de cambio en las organizaciones.
En esta perspectiva se diseñan, implantan, evalúan y reciclan sistemas donde participan
seres humanos con el propósito de asegurar que individuos, grupos, unidades y toda la
organización logren óptimamente sus metas. GSC puede emplearse igualmente como una
estrategia para modificar procesos de negocios en las organizaciones.
El presente trabajo se propone presentar los fundamentos conceptuales, diversos
tipos de intervención y ejemplos de la GSC como un enfoque para el cambio y desarrollo
de la organización en forma integral.
Fundamentos conceptuales
La GSC, como enfoque para el D.O. asume una postura sobre el cambio, define roles tanto
para el sistema-cliente como para el consultor, lleva adelante un proceso y desarrolla
intervenciones para asegurar el logro de los cambios previamente delineados conjuntamente entre
el consultor y el cliente. A continuación se revisan cada uno de estos elementos.
Cambio
GSC define el cambio organizacional como la incorporación al repertorio conductual de
los miembros de una organización de comportamientos que contribuyan a mejorar el desempeño
de individuos, equipos y la organización en su conjunto. Esto implica que si los miembros de la
organización se comportan de acuerdo a lo planeado, se alcanzarán resultados que luego
retornarán ganancias, beneficios o valores para esta organización. En la GSC se concibe el cambio
fundamentalmente aunque no exclusivamente como un proceso de innovación y adopción
(Zalman, Duncan y Holbeck, 1973) donde se persiguen reducir las diferencias entre el desempeño
82
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 8
actual y el deseado mediante intervenciones planeadas dirigidas al individuo, equipo y o el sistema
organizacional para alcanzar los objetivos que se ha trazado previamente el cliente.
Los tipos de cambio en la organización se pueden clasificar como: cambios en la
tecnología, cambios estructurales, cambios en el ambiente físico, cambios en el producto o
servicio que se presta y cambios en el comportamiento de los miembros de la organización.
Algunos cambios de comportamiento requieren la adquisición y fortalecimiento de repertorios
conductuales (comúnmente conocido como entrenamiento y desarrollo del personal). Otros
cambios requieren la modificación de la frecuencia de repertorios conductuales ya existentes
porque éstos no se presentan de la manera requerida, esto se denomina gerencia del desempeño
(generalmente descrito como “motivación” del personal”). Finalmente, en algunas oportunidades
se requieren cambios en todos los miembros de la organización con el fin de lograr cambios en la
cultura o clima. Es en esta situación donde se requiere una intervención de Desarrollo
Organizacional con el enfoque de Gerencia de Sistemas Conductuales. Otro conjunto de cambios
se orientan a modificar para mejorar la tecnología o la estructura de la organización así como el
ambiente físico. En estos casos la gerencia de sistemas conductuales se combina con otras
intervenciones (tecno-estructurales, psicología ambiental, cambio de procesos), para lograrlos.
Cliente
El cliente en este enfoque es un sistema conductual (Malott y García, 1987). Un sistema
conductual está constituido por uno o más seres humanos que trabajan en coordinación para
alcanzar un conjunto de objetivos o metas. Un individuo, un grupo, equipo o una organización
constituyen instancias de sistemas conductuales. Cuando el sistema conductual es un individuo, los
componentes del sistema se conciben como las diferentes partes del repertorio conductual que se
83
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 9
utilizan para lograr metas. (Malott y García, 1987). El sistema-cliente (individuo, equipo, unidad
organizacional u organización) se apoyan en el consultor para formular los objetivos del programa
de cambio, su implantación, evaluación y reciclaje.
Consultor
El analista conductual organizacional es un profesional que estudia la operación de los
principios del comportamiento en los escenarios organizacionales con el propósito de diseñar,
ejecutar y evaluar intervenciones en los sistemas conductuales (individuos, grupos y
organizaciones). El analista conductual organizacional, que puede ser interno o externo a la
organización, es activo en todas las fases del proceso, ayudando al sistema-cliente a: plantear
apropiadamente él o los problemas, diseñar planes de intervención, ejecutar los planes, evaluar
los logros e implantar sistemas de mantenimiento que aseguren que los objetivos alcanzados
con la intervención se mantengan y al mismo tiempo permitan la salida del consultor de la
organización (en el caso de un consultor externo) o el cese de la intervención cuando se trate de
un consultor interno.
El analista conductual organizacional necesita adquirir y desarrollar competencias que le
permitan desenvolverse efectivamente en el ámbito organizacional. Eubanks y sus
colaboradores (1990) elaboraron un listado preliminar de estas competencias a partir de
entrevistas sobre eventos conductuales a 23 especialistas en desarrollo organizacional. Las seis
competencias identificadas son: (1) Implementar la intervención, (2) gerencia de procesos de
grupo, (3) empleo de los datos, (4) negociación de contratos, (5) uso de destrezas
interpersonales y (6) m
antenimiento de la relación con el cliente. Los investigadores identificaron además 14
clases de conductas del consultor relacionadas con estas 6 categorías. Estas clases de conducta
84
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 10
del consultor son: Ganar apoyo de la gerencia, colaborar, preparar, adaptarse al cambio,
estableciendo rapport, facilitando procesos de grupo, demostrar profesionalismo, usar el
lenguaje del cliente, uso de ejemplos y modelos, resolver asuntos del cliente, incluir todos los
asuntos pertinentes, establecer contratos explícitos, recolectar datos y trabajar en el seguimiento.
De acuerdo a sus proponentes estos resultados son útiles para el desarrollo de un modelo
conductual de un consultor competente.
Consultor y sistema-cliente trabajan juntos en un proceso cuyas fases se especifican a
continuación.
Proceso
El proceso de la GSC comprende las fases de: análisis, especificación, diseño,
implementación, evaluación y reciclaje. Durante el análisis se estudian las contingencias
conductuales y meta-contingencias que operan naturalmente sobre el comportamiento de los
individuos en el sistema conductual antes de iniciarse la intervención. "Una contingencia
conductual es una relación de dependencia entre las condiciones de estimulación, el
comportamiento y un resultado o consecuencia" (Malott y Yáber, 1994, p. 111). Por su parte las
meta-contingencias (Glenn, 1988) constituyen el conjunto de contingencias conductuales del medio
social que se encuentran entrelazadas y afectan a los miembros de la cultura. Este análisis permite
determinar los factores que afectan el comportamiento de los miembros de la organización. La
segunda fase, especificación, consiste en determinar los objetivos de desempeño que se desean para
la organización en el nivel individual, departamental y corporativo. Posteriormente se diseña la
intervención, especificando él o los comportamientos a modificar en los miembros de la
organización, las contingencias conductuales que se van a emplear, el tipo de intervención y el plan
de seguimiento. Luego se implementa el programa de cambio en la organización de acuerdo a lo
85
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 11
especificado en el diseño, para luego evaluarlo. La evaluación consiste en comparar los resultados
obtenidos con la intervención, con relación a lo que se había determinado como objetivo deseable.
Finalmente, y de acuerdo a la evaluación, se procede a reciclar (reiniciar el proceso desde la fase de
análisis) hasta que se alcancen los objetivos previamente definidos en el plan de cambio en la
organización (ver Figura 1).
Análisis
Especificación
Diseño
Implementación
Evaluación
Reciclaje
Figura 1. Fases de la Gerencia de Sistemas Conductuales.
Intervenciones en Gerencia de Sistemas Conductuales
Las estrategias de intervención que se utilizan en la gerencia de sistemas conductuales
durante la fase de implementación son: (a) el diseño de sistemas orientados a la misión (Malott &
García, 1987); (b) el sistema de desempeño total (Brethower, 1972, 1982; Malott, 1999) (c) la
gerencia del desempeño para el cambio cultural (Malott, R. 1994), (d) los sistemas de supervisión
conductual (Dillon, Kent y Malott, 1980; Meneses, R., Valarino, E. y Yáber, G., 1998), (e) el
análisis de sistemas y tareas (Rummler y Brache, 1995) y el análisis de "Tres contingencias"
(Malott,1992;1993a) que es un modelo para la gerencia del desempeño (Gilbert, 1996; Daniels,
1993). La figura 2 presenta las estrategias de intervención y el nivel de aplicación de cada una de
ellas.
86
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 12
ENFOQUE RECURSOS NIVEL DE APLICACIÓN
Figura 2. Estrategias de intervención en la Gerencia de Sistemas Conductuales
Gerencia de sistemas conductuales
Modelo de tres contingencias
Sistemas orientados a la misión
Gerencia para el cambio cultural
Sistemas de Supervisión Conductual
Sistema organizacional
Sistema organizacional
Grupos y equipos
Comporta- miento individual
Análisis de procesos, tareas y pasos
Procesos
Sistema organizacional
Sistema de Desempeño Total
87
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 13
Diseño de sistemas dirigidos hacia la misión Las organizaciones son sistemas conductuales que requieren determinados comportamientos
de sus miembros para alcanzar objetivos y metas. La gerencia de sistemas conductuales propone
para lograrlo una estrategia de tres pasos (Malott & García, 1987, p. 127). En primer lugar, diseñar
una organización ideal que contenga todos los elementos armonizados para alcanzar su meta. En
segundo lugar, evaluar la organización actual en comparación de la organización deseada, para
identificar las oportunidades para mejorar; y por último modificar la organización existente en
términos de la organización ideal en los niveles del sistema total, grupos y equipos así como en el
nivel individual.
En el diseño de sistemas dirigidos hacia la misión se determinan primero los objetivos últimos
de la organización, luego los objetivos intermedios y por último los objetivos iniciales. Los
objetivos en el sistema conductual (organización) contienen: (a) una descripción de lo que se
pretende lograr; (b) la(s) persona(s) responsable(s) del logro del objetivo; (c) las normas de
cantidad (tasa, puntualidad y volumen); (d) las normas de calidad (precisión y clase); (e) los costos
(mano de obra, materiales, equipo de trabajo y gerencia); (f) indicación de la relación lógica del
objetivo con el resto de los objetivos de la organización, así como la verificación de que el objetivo
ha sido declarado como un logro (resultado) y no como una actividad (comportamiento).
La gerencia de sistemas conductuales es co-partidaria de que la meta última de toda
organización consiste en alcanzar el bienestar de la vida en el universo (Malott y García, 1987). Los
objetivos subordinados deberían estar alineados con esta misión. La realidad indica sin embargo
que muchas organizaciones están alejadas o incluso en contra de la misión fundamental en vista que
los productos o servicios que ofrecen afectan el bienestar físico, psicológico y o espiritual de los
miembros de las comunidades y otras formas de vida en el universo.
El diseño y rediseño de organizaciones y el logro de objetivos dentro de ellas requiere que
88
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 14
todos los participantes del sistema se comporten de acuerdo a lo especificado en la meta y los
objetivos.
Sistema de Desempeño Total
El sistema de desempeño total o “Diagrama general del sistema” (Brethower, 1982, p.355) es un
recurso analítico basado en el enfoque de sistemas que se emplea para analizar un sistema
organizacional. Brethower sugería 7 componentes para analizar el sistema organizacional:
Insumos, sistema procesador, feedback del sistema procesador, resultados, sistema receptor,
feedback del sistema receptor y la meta del sistema. Recientemente, basados en el enfoque original
se propone el siguiente esquema (Figura 3) que incluye 9 elementos: Misión, resultados, clientes,
insumos, proceso, feedback del proceso, feedback del cliente, competencia y planificación. Con la
misión establecemos el propósito general del sistema. Los resultados indican los productos,
servicios, ideas o aplicaciones que genera el sistema organizacional. Los clientes o beneficiarios
constituyen el sistema receptor. Los insumos, son los recursos que se requieren para que a través
del proceso de transformación (proceso), se obtengan los resultados. Con el feedback del proceso y
del cliente obtenemos la información que necesitamos para mejorar el proceso. La competencia
comprende sistemas organizacionales similares que compiten por los recursos y clientes para
producir similares resultados. Finalmente se encuentra el proceso de planificación (feedforward de
recursos a resultados) donde establecemos los resultados que podemos obtener con los insumos
disponibles para el proceso.
89
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 15
Sistema de desempeño total
Asociación Venezolana de Análisis del COmportamiento (AVACO) (9) Información hacia delante (Planificación) (1) Misión
(6) Información de retorno del proceso
(5) Proceso
(2) Producto (4) Recursos (3) Clientes (8) Competencia (7) Información de retorno del cliente Figura 3. Ejemplo de Sistema de Desempeño Total (AVACO)
Modelo de Gerencia del desempeño para el cambio cultural
Cambiar aspectos de la cultura en una organización tiene como requisito que se diseñen y
apliquen contingencias del comportamiento para todos los miembros de la organización. "Para
Cursos, Boletines, Patentes Programas acreditados Personas certificadas Encuentros, publicaciones Materiales educativos
Cuotas, donaciones ventas, Recursos Humanos Espacio de oficina y otras facilidades
Estudiantes, Profesionales y público interesado en las aplicaciones del Análisis Conductual
Promover el conocimiento y la aplicación del Análisis Conductual Venezuela
Procesos medulares Educación continua
Acreditación Certificación
Difusión Investigación
Procesos de Apoyo y Coordinación Finanzas Planificación Reclutamiento Evaluación Mercadeo Control interno Publicidad
Otras asociaciones científicas y profesionales en el área de ciencias del comportamiento
90
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 16
manejar y cambiar el comportamiento de los miembros de una cultura, se debe administrar y
cambiar el comportamiento de todos los niveles dentro de dicha cultura" (Malott, 1994, p.53).
Por cultura se considera el "conjunto de contingencias para gerenciar el comportamiento de los
miembros de todo el grupo" (Malott, 1994, p.54). Para la adopción de nuevos
comportamientos y actitudes que estén a su vez alineados con los valores específicos que se
desean adoptar en una organización, se hace imprescindible que se analicen las contingencias
del medio social de la organización o meta-contingencias. Las meta-contingencias (Glenn,
1988) son el conjunto de contingencias conductuales del medio social que están entrelazadas y
afectan a los miembros de la cultura. Este entrelazamiento constituye una práctica cultural y
dicha práctica puede originar diferentes tipos de resultados en la cultura. Por ejemplo la
práctica de ahorrar energía (apagar luces, equipos y otros dispositivos de acuerdo a las
sugerencias de los expertos) en el recinto de la organización, es una práctica cultural que se
puede exigir de todos los miembros (Figura 4). De esta forma los supervisores y líderes
utilizarán contingencias conductuales como la sanción o el reconocimiento social para
asegurarse que el personal ahorre energía. Asimismo, en niveles superiores de la gerencia, los
gerentes arreglarán contingencias para que los supervisores cumplan con el requerimiento de
sancionar o reconocer comportamientos relacionados con el ahorro de la energía. Finalmente,
la presidencia y el comité ejecutivo arreglarán contingencias para que los gerentes vigilen la
responsabilidad del nivel de supervisión con relación a las prácticas de ahorro de energía y a su
vez tienen la responsabilidad de diseñar las normas y procedimientos para el ahorro de energía.
Esta práctica (ahorrar energía) puede traer como resultado una imagen corporativa que valora
la conservación y ahorro de los recursos energéticos disponibles para la organización. El
cambio en las prácticas culturales con el objeto de producir resultados distintos a los que
91
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 17
prevalecen en la cultura, requiere del análisis de las meta-contingencias actuales que afectan a
los miembros de la organización y el diseño de técnicas de intervención que alteren el
comportamiento de todos los miembros en la dirección esperada en el programa de cambio
planificado. Un cambio planificado como el requerido en las actividades de Desarrollo
Organizacional implicará el uso de este modelo para implementar y mantener el cambio en
toda la organización.
Nivel cultural dentro de la Organización
Condición Motivadora
Comportamiento
Consecuencia
Personal Ocurrirá sanción social por parte del supervisor
Ahorrar energía (Apagar la luz)
No habrá sanción social
Supervisorio Ocurrirá sanción social por parte del gerente
Supervisar el ahorro de energía (Apagar la luz)
No habrá sanción social
Gerencial Ocurrirá sanción social por parte del comité directivo
Vigilar la aplicación de la política de ahorro de energía (Apagar la luz)
No habrá sanción social
Comité Directivo Posibilidad de ser reelegidos por el grupo de accionistas
Diseño de políticas sobre ahorro de energía (Apagar la luz)
Mayor posibilidad de ser reelegidos
Figura 4. Modelo de gerencia del desempeño para la práctica cultural del ahorro de energía
El analista conductual organizacional puede encontrarse en situaciones donde la
intervención debe orientarse al cambio del comportamiento y desempeño de grupos y equipos.
En estos casos se diseñan, implantan, evalúan y reciclan sistemas de supervisión conductual.
Sistemas de Supervisión Conductual El sistema de supervisión conductual es una estrategia de intervención para mejorar la
efectividad del trabajo individual en grupos y equipos que aprovecha las contingencias sociales
que se presentan en estas situaciones. El sistema de supervisión conductual se desarrolló en los
92
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 18
años 80 como una intervención la supervisión de proyectos de trabajos de maestría realizado por
estudiantes universitarios de postgrado (García, Malott, Brethower, 1988). Posteriormente su uso
se ha extendido para propiciar cambios individuales en grupo durante proyectos de largo plazo que
pueden ser personales, académicos, laborales o de la organización. (Meneses, Valarino y Yáber,
1998).
El primer paso para iniciar una intervención de este tipo consiste en determinar la misión del
sistema conductual. Generalmente consiste en que las personas completen un proyecto a largo
plazo relacionado con uno o varios objetivos de cambio personal, académico, social, económico o
laboral. Los objetivos pueden ser idénticos, pertenecientes a la misma categoría o de diferentes
categorías. Los objetivos pueden ser idénticos para varias personas como en la intervención para
que varias personas completen un trabajo de grado. Los objetivos pueden ser similares en una
categoría como cuando los miembros en el grupo desean modificar un comportamiento personal
pero los comportamientos son diferentes. Un participante desea reducir el consumo de alimentos y
otra persona desea eliminar el comportamiento de fumar. Finalmente podemos encontrar grupos
de personas cuyos objetivos de cambio pertenecen a distintas categorías. Una persona puede
plantear un objetivo laboral y otra persona un objetivo personal. La misión del sistema conductual
debe establecer claramente los límites del sistema antes de iniciar el programa de intervención.
Estas intervenciones pueden tener una fecha límite impuesta por personas distintas a quienes
tienen que completar el proyecto o esa fecha puede ser responsabilidad de la persona que desea
realizar el cambio. Esta distinción es importante pues en el segundo caso se hace necesario
desarrollar como requisito fundamental las competencias relacionadas con la autogerencia del
comportamiento (Yáber y Malott, 1998).
Los componentes principales del sistema conductual de supervisión son: (a) Especificación
93
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 19
por escrito de las tareas a completar de acuerdo a un lapso de tiempo pre-especificado; (b)
delimitación de metas y sub-metas (las metas son objetivos con fechas límite); (c) revisión
periódica (semanal) de las tareas cumplidas ; (d) información de retorno semanal (feed-back) e (e)
incentivos. Especificar por escrito las tareas a completar y hacerlo público es una poderosa
estrategia para el cambio del comportamiento. Cuando las personas hacen compromisos por
escrito y se hacen públicos, la probabilidad de que el acuerdo se cumpla es mucho mayor que
cuando esto se hace en forma privada y sin testigos. En el sistema, la persona se compromete por
escrito a completar las tareas durante un período de tiempo que generalmente es de una semana.
La naturaleza de la tarea depende del objetivo del programa; puede ser comer 1200 calorías diarias,
escribir dos horas diarias, fumar sólo 15 cigarrillos diarios, meditar durante 10 minutos, o
cualquier otra tarea de acuerdo a la meta que se haya propuesto la persona que desea modificar su
comportamiento. Delimitar metas y sub-metas constituye el segundo componente del sistema de
supervisión. Las personas especifican los objetivos que desean lograr y las fechas límite en que
aspiran alcanzar dichos objetivos. Generalmente las personas no saben estimar con precisión el
tiempo que les tomará alcanzar una meta a largo plazo ya que suelen sobre-estimar su habilidades
y competencias así como subestimar la complejidad y dificultad de las tareas. Una de las
responsabilidades de los gerentes del desempeño (asesores del sistema) incluye facilitar el proceso
por medio del cual las personas aprenden a establecer objetivos y metas de una forma racional y
acorde con lo que pueden lograr de acuerdo a sus potencialidades. La revisión de los contratos de
desempeño y la información de retorno semanal son dos componentes fundamentales en el sistema
de supervisión conductual. Los contratos de desempeño son acuerdos escritos entre la persona que
desea cambiar y el gerente del desempeño. En los contratos se delimitan las tareas a realizar y el
tiempo estimado para completarlas. Semanalmente se revisan y modifican los contratos según el
94
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 20
desempeño en la semana anterior y el progreso hacia las metas. Para garantizar el cumplimiento
de las metas, participantes y gerentes del desempeño pueden acordar el uso de incentivos
materiales (dinero), sociales (reconocimiento) o simbólicos (puntos) que estimulen aún más el
progreso de las personas en el programa de cambio. En el sistema de supervisión conductual, la
libertad de elección consiste en la libre decisión que pueden tomar las personas de exponerse a los
sistemas estructurados que los ayuden a modificar su propio comportamiento. En la Auto-gerencia,
el objetivo es que la persona aprenda a manejar su propio comportamiento con una ayuda
eventualmente mínima de otras personas. De esta forma, la persona que desee cambiar cumplirá
progresivamente con el doble rol de asesor-asesorado, líder-seguidor, agente y sujeto del cambio
personal. El dominio del sí-mismo o autogerencia es la meta, el sistema de supervisión conductual,
un recurso para lograrlo.
Existen situaciones que ameritan cambios en la organización en los cuales es necesario
modificar el comportamiento y desempeño de individuos que pertenecen a la misma dependencia
o que trabajan en distintas unidades en una misma organización pero que participan en procesos de
producción de bienes o servicios donde comparten responsabilidades por el resultado final. En
estos casos se recurre al uso del análisis conductual organizacional de tareas y procesos.
Análisis de procesos, tareas y pasos Prestar un servicio o producir un bien con efectividad y satisfacción del cliente o usuario
requiere generalmente del concurso de una o más unidades, departamentos o dependencias de una
organización. Igualmente es indispensable el eficiente cumplimiento de un conjunto de procesos
que a su vez exigen la finalización de tareas por parte de varias personas y la eficiente
coordinación del personal que participa en estos procesos. Bajo estas condiciones, el analista
conductual: 1) identifica cada proceso; 2) documenta detalladamente sus pasos, 3) especifica las
95
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 21
tareas que deben completar cada uno de los miembros del personal por cada una de las unidades
que participan de cada proceso. Este análisis permite establecer 4) un juicio acerca de la
importancia y pertinencia tanto de los pasos del proceso como de las tareas que cumplen cada uno
de los participantes y 5) señala pautas para cambiar mejorar la efectividad del proceso (Rummler y
Brache, 1995, Cap. 3).
El análisis de procesos y tareas es una estrategia de intervención que contribuye al aumento
de la productividad y es esencial para el mejoramiento de la calidad del servicio y de los productos
en las organizaciones.
El análisis de "Tres Contingencias" Este modelo es un enfoque conceptual para analizar contingencias conductuales y un
marco de referencia para diseñar e implementar intervenciones dirigidas a mejorar el desempeño
individual y la efectividad organizacional (Malott, Shimamune & Malott, 1993). De acuerdo al
modelo, la mayoría de los problemas relacionados con el desempeño de los individuos en la
organización se debe a que las contingencias conductuales que operan naturalmente no son
efectivas para controlar el comportamiento. El modelo contempla el análisis de tres contigencias:
la contingencia natural, la contingencia para gerencia del desempeño y la contingencia
teórica. Toda contingencia (natural, de gerencia o teórica) comprende: una condición motivadora
(evento que propicia la acción), el comportamiento (conducta abierta o encubierta) y una
consecuencia (resultado que produce el comportamiento). La contingencia natural es aquélla que
ocurre en el escenario organizacional sin que las personas hayan intervenido para controlar el
comportamiento. Por su parte, las contingencias para la gerencia del desempeño son aquéllas
especialmente aplicadas por el gerente o consultor con el objeto de poner el comportamiento
laboral bajo control. Finalmente, la contingencia teórica es una contingencia inferida que explica
96
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 22
la efectividad de la contingencia aplicada por el gerente del desempeño. Por ejemplo, colocarse
anteojos de seguridad (comportamiento) en áreas donde se requiere de esta medida de protección
no es un comportamiento controlado naturalmente (Figura 5). La probabilidad de tener un
accidente es tan pequeña (condición motivadora) que ésta condición no controla el
comportamiento de colocarse los anteojos. Para asegurarse que los empleados utilizarán los
anteojos de seguridad y así disminuir el impacto de los accidentes, los supervisores (gerentes del
comportamiento) utilizan la sanción y/o el reconocimiento social como una medida para controlar
el comportamiento (consecuencia). La supervisión de los empleados puede eventualmente lograr
que el personal se comporte de acuerdo a la regla conductual "si uso los anteojos evitaré la sanción
social", que es una contingencia de gerencia del desempeño. El personal usará los anteojos para
escapar a los pensamientos negativos que se originan cuando se ingresa a un área que requiere el
uso de los anteojos sin tenerlos puestos (contingencia teórica). Una descripción gráfica de las tres
contingencias contempladas en el modelo para el analizar el comportamiento de colocarse los
anteojos se puede examinar en la figura 5.
Contingencia
Condición Motivadora
Comportamiento
Consecuencia
Natural: Análoga de evitación
Posibilidad de daño por accidente.
Colocarse anteojos de seguridad
Infinitésima reducción de la posibilidad de daño por accidente
Gerencia del desempeño: Evitación
Habrá reprimenda Colocarse anteojos de seguridad
No habrá reprimenda
Teórica: Escape
Pensamientos negativos acerca de recibir una reprimenda
Colocarse anteojos de seguridad
Eliminación de pensamientos negativos acerca de recibir reprimenda
Figura 5. Modelo de tres contingencias para analizar el comportamiento de colocarse los
anteojos de seguridad
El modelo de tres contingencias recién considerado es una de las estrategias que se emplean
97
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 23
en la gerencia del desempeño en el ámbito académico, personal, social, comunitario y
organizacional (Malott, 1993b; Malott, Shimamune, Malott, 1993; Malott y Yáber, 1994; Yáber y
Malott, 1998; Malott, 1999). La gerencia del desempeño es un enfoque sistemático basado en datos
y orientado a la gerencia de la actuación laboral. Su propósito es optimizar la productividad
individual y la efectividad organizacional. Esencialmente consiste en "añadir o remover
contingencias conductuales con el propósito de mantener o cambiar el comportamiento" (Malott,
1994; p.63). Las contingencias conductuales pueden ser de acción directa o acción indirecta. Una
contingencia directa es aquélla para la cual se cumple que su consecuencia es lo suficientemente
grande, probable e inmediata para fortalecer o debilitar el comportamiento. En las contingencias de
acción indirecta, las consecuencias ocurren tardíamente en relación al comportamiento pero tienen
la suficiente magnitud y probabilidad para modificarlo. El reforzamiento, el castigo, el escape, la
multa y la evitación son algunos ejemplos de contingencias de acción directa. Cada una de ellas
tiene su análogo correspondiente de acción indirecta, como por ejemplo el análogo de
reforzamiento o el análogo de multa.
El desempeño laboral puede evaluarse a través de medidas de resultado y de proceso. Las
medidas de resultado son: cantidad, calidad, costo y puntualidad. Por su parte las medidas de
proceso son: el compromiso con el trabajo y la seguridad. El consultor utilizará una o más de estas
medidas de acuerdo al programa de intervención para alcanzar los objetivos de cambio en la
organización.
La gerencia del desempeño se lleva a cabo en tres pasos: especificación, observación y
administración de consecuencias. La especificación implica determinar el comportamiento a
modificar, la dirección del cambio y la meta de la intervención. La observación se utiliza para
evaluar el comportamiento con relación a la meta del programa y proporcionar lineamientos para la
98
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 24
administración de consecuencias, el tercer paso de la gerencia del desempeño. En este paso se
remueven o añaden contingencias conductuales con el fín de manejar el comportamiento en la
dirección deseada en el programa de cambio. Los tres pasos de la gerencia del comportamiento
pueden ser auto-administrados de forma tal que los miembros del personal y sus líderes pueden
auto-gerenciar y tomar control sobre su comportamiento laboral.
La gerencia del desempeño ha sido aplicada exitosamente en las áreas de manufactura,
ingeniería, efectividad de los proveedores, servicio al cliente, investigación y desarrollo, gerencia
de informática, seguridad, distribución y transporte (Daniels, 1993 p. 9).
CONCLUSIONES
Gerencia de Sistemas Conductuales es un enfoque para el cambio y desarrollo de la
organización, que combina las Funciones Gerenciales, el Análisis de Sistemas y el Análisis
Conductual.
Es un enfoque integral y versátil que contempla intervenciones en secuencia o simultáneas
para todos los niveles de la organización: individual, grupal, procesos y de todo el sistema
organizacional. Es un enfoque auto-correctivo ya que su proceso contempla el diseño,
implantación y reciclaje de las intervenciones facilitando el mejoramiento continuo, la
planificación estratégica y la gestión sistemática del desempeño de individuos, equipos y de la
organización en su conjunto.
Este desarrollo de Gerencia de Sistemas Conductuales, extiende el modelo formulado
previamente (Yáber, Malott y Valarino, 1998), al ampliar el número de intervenciones de cambio y
desarrollo de la organización .
Gerencia de sistemas conductuales es un enfoque disponible para consultores, gerentes y
supervisores, interesados en asegurar la efectividad del cambio en la organización.
99
CAMBIO ORGANIZACIONAL INTEGRAL 25
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103
Indicadores de desempeño 53
Encabezado: INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA PROGRAMAS ACADÉMICOS
Indicadores de desempeño clave para un programa académico de postgrado
J. G. Franklin Coelho L. Mariana T. Romero H. y Guillermo E. Yáber O.
Universidad Simón Bolívar Caracas-Venezuela
20 de Abril de 2005
Manuscrito enviado a consideración de publicación
Correos-e: [email protected] [email protected] [email protected]
Sitio Web: http://prof.usb.ve/gyaber
104
Indicadores de desempeño 54
Resumen
Se formulan, miden y evalúan indicadores de desempeño clave (IDC) para un programa
académico de postgrado de gerencia en una universidad pública venezolana, empleando la
Gerencia de Sistemas Conductuales (GSC) (Yáber, Malott y Valarino, 1998) y el enfoque
sistémico de organización y gestión (CGRV,1999a). Se analizó el programa desde el punto de
vista funcional considerando sus procesos de apoyo, clave y de dirección. Se encontraron
oportunidades de mejora para el programa en los procesos de dirección, particularmente en lo
que concierne a la formulación de la misión y a la generación de indicadores de gestión. Se
formuló una declaración de misión y un conjunto de indicadores que permiten auto-evaluar,
orientar y monitorear continuamente la gestión del programa. Se propone extender este trabajo
al resto de los programas académicos así como a todos los departamentos académicos de la
universidad. La evidencia sugiere que Gerencia de Sistemas Conductuales puede emplearse
extensivamente como recurso para el desarrollo de sistemas de control interno de gestión de
programas académicos universitarios de postgrado.
Palabras clave: indicadores, desempeño, programas, universidades.
Abstract
Performance management indicators (PMI) were designed, measured and evaluated, for a
graduate management program of a public Venezuelan university, using Behavioral Systems
Management (BSM) (Yáber, Malott & Valarino, 1998), and a system approach for organization
and management (CGRV,1999a). The program was analyzed from a functional perspective
considering core, support and management processes. Opportunities for improvement were
found for the program, particularly with respect to performance indicators and its mission
statement. A mission statement was established and a set of performance indicators were
developed. Both will provide a basis for the self-evaluation, orientation and the continuous
monitoring process of the program. It is proposed to extend this analysis to other academic
programs as well as all academic departments of the university. Evidence indicates that
behavioral system management can be used extensively as a resource for the development of
self-regulation of graduate academic programs.
Key words: indicators, performance, programs, universities
105
Indicadores de desempeño 55
Indicadores de desempeño clave para programas académicos de postgrado
Las instituciones de educación superior públicas latinoamericanas han sido descritas
como ineficientes, caracterizadas por su baja calidad, poca cobertura y la poca pertinencia
social de sus actividades (Salcedo, 1999). Los mecanismos estatales de asignación de
recursos operan frecuentemente de forma inercial y automática sin una vinculación con la
calidad, el desempeño, la productividad y los resultados (Martínez, 1997). Para abordar y
corregir estos problemas, se han venido implantando en Latinoamérica diversas políticas,
entre las cuales se incluyen, la evaluación y acreditación de programas e instituciones. El
Consejo Superior de Educación de Chile (CINDA, 1993), la Secretaría de Políticas
Universitarias del Ministerio de Educación de Argentina y el Consejo Nacional de
Acreditación de Colombia (CNA, 1996), han venido realizando actividades orientadas a la
evaluación y acreditación de las instituciones de educación superior en sus respectivos
países en los últimos 10 años. Los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la
Educación Superior (CIEES) y el Consejo de Acreditación de la Enseñanza de la Ingeniería
(CACEI) en México, la Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nivel Superior
(CAPES) en Brasil, el Consejo Consultivo Nacional de Post-Grado (CCNPG), órgano
asesor del Consejo Nacional de Universidades (CNU), y el Sistema de Evaluación y
Acreditación de Universidades, SEA (Villarroel, 2000) en Venezuela, son otros ejemplos de
la evaluación y acreditación de programas de educación superior, cuyo alcance se ha
intentado ampliar en los últimos años.
Villarroel (1998) propone un proceso sistemático de evaluación institucional con
dos dimensiones: una dimensión autorreguladora que debería rendir cuenta a la propia
institución y al Estado, garantizando la calidad básica de los postgrados, y la dimensión de
acreditación, donde se rinde cuenta directamente a la sociedad y que promueva la
competitividad en los niveles de excelencia.
Para llevar adelante procesos de evaluación y acreditación se requiere documentar
la gestión que llevan adelante programas, unidades o instituciones. Esta documentación
generalmente está dispersa o es poco accesible. Esto hace que los procesos se retrasen o no
pueden llevarse delante de una manera satisfactoria. Es por ello que resulta de gran
importancia llevar adelante un adecuado control interno de la gestión. El control interno de
gestión consiste en las actividades que realizan los gerentes para auto-examinar y auto-
106
Indicadores de desempeño 56
evaluar su gestión así como para implantar mecanismos de mejora del cumplimiento de la
misión de la unidad u organización (CGRV, 1999b)
Una forma de evaluar y llevar adelante el control interno de gestión que permita
documentar los logros de una institución, unidad académica o programa, lo constituyen el
uso combinado de la Gerencia de Sistemas Conductuales (Yáber, Malott, y Valarino, 1998)
y el enfoque sistémico de organización y gestión de la Contraloría General de la República
de Venezuela (CGRV,1999a).
Yáber y Valarino (2002) reportaron la aplicación combinada de estos modelos como
estrategia para desarrollar el control interno de gestión en una unidad académica
universitaria de postgrado. Este sistema permite el monitoreo del cumplimiento de la misión
de la unidad, la documentación de su productividad y calidad así como la implantación de
correctivos y reconducción de planes y programas.
El presente estudio aplica y extiende los resultados obtenidos con el modelo de
Gerencia de Sistemas Conductuales (Yáber, Malott y Valarino, 1998; Yáber y Valarino,
2002), para ayudar a desarrollar el sistema de control interno de gestión de un programa
académico de postgrado, de una universidad pública en Venezuela.
Método
Unidad de análisis
En una universidad nacional, pública, venezolana, la Universidad Simón Bolívar (USB)
se seleccionó intencionalmente un programa académico, el Programa de Especialización en
Gerencia de la Empresa (PEGE), uno de los 64 programas de postgrado que se dictaban en
la USB para el año 2001, en las áreas de Ciencias Básicas, Ingeniería y Tecnología, y
Ciencias Sociales y Humanidades. Abierto el 3 de julio de 1991, el PEGE, es el único
programa que ofrece la Coordinación de Ingeniería Empresarial (CIE), una de las 27
coordinaciones adscritas al Decanato de Estudios de Postgrado (DEP). En promedio, desde
1991 hasta el año 2000, 65 estudiantes en promedio ingresaron anualmente al programa bajo
la figura de estudiante regular y otros 28 ingresan bajo la figura de ocasional, lo cual totaliza
alrededor de 96 nuevos estudiantes promedio cada año. En el quinquenio comprendido entre
1994 y 1998 se graduaron 42 estudiantes en promedio por año.
107
Indicadores de desempeño 57
Materiales e instrumentos
Se empleó la información proporcionada por la Dirección de Admisión y Control de
Estudios (DACE) de la USB, con la autorización de la coordinación académica del
postgrado de ingeniería empresarial. Se elaboraron planillas ad-hoc para la recolección de
los datos que luego se colocaron en una hoja de cálculo para su análisis.
Diseño y procedimiento
Se emplearon las fases de la Gerencia de Sistemas Conductuales: análisis,
especificación, diseño, implementación, evaluación y reciclaje. En la fase de análisis se
recolectó el organigrama de la Institución para analizar su estructura organizacional y la de
la coordinación de ingeniería empresarial. Luego se utilizó el “análisis de pasos, actividades
y tareas” (Rummler y Brache, 1995, p.49) para desarrollar el mapa de procesos funcionales
de la unidad. Se identificaron los procesos de dirección, claves y de apoyo de la CIE. En la
fase de especificación se empleó el “sistema de desempeño total” (Malott, 1999, p. 34), con
el cual se identificaron y analizaron los componentes del sistema conductual de la CIE.
Estos insumos facilitaron el desarrollo del esquema de análisis sistémico de la organización
y gestión propuesto por la Contraloría General de la República de Venezuela (CGRV,
1999a) para el desarrollo del Sistema de Control Interno de Gestión. En la fase de diseño;
se seleccionaron las intervenciones de acuerdo a lo obtenido en las fases de análisis y
especificación. Posteriormente, en la fase de implementación, se elaboró una declaración de
misión preliminar, se diseñaron los indicadores de gestión y se recolectaron los datos para
su medición. En la fase de evaluación se analizan los resultados y se esbozan las mejoras
propuestas. En la fase de reciclaje se implantan las mejoras propuestas en la evaluación.
Resultados
Análisis
El análisis consiste en la identificación del proceso o procesos que caracterizan el
sistema conductual (Yáber y Valarino 2002), que en este caso es el Programa de
Especialización en Gerencia de la Empresa (PEGE). Para la realización del análisis se ubicó
el organigrama de la institución la Universidad Simón Bolívar y se elaboró el organigrama
de la Coordinación de Ingeniería Empresarial, con el propósito de examinar la estructura de
la dependencia y la relación con el resto de la universidad. Seguidamente se diseñó el mapa 108
Indicadores de desempeño 58
orgánico funcional para identificar los procesos que se llevan adelante en la unidad. Con
estos datos se procedió a la fase de especificación donde se elaboró el “sistema de
desempeño total” el cual describe el sistema en su totalidad. Finalmente, como producto del
análisis realizado, se presenta el mapa orgánico funcional de los procesos de la unidad.
Mapa orgánico funcional
Se levantó el mapa orgánico de los procesos de la Coordinación de Ingeniería
Empresarial. Se identificaron los procesos clave, de apoyo y de dirección. Un proceso es
un conjunto de pasos, actividades y tareas que los sistemas conductuales cumplen para
transformar un requerimiento de un cliente en un producto o servicio. Un proceso clave es la
esencia de la actividad que realiza la organización o dependencia (producir un bien o prestar
servicios). Un proceso de apoyo es aquel que contribuye indirectamente al resultado pero
no es la esencia del proceso (el proceso de compras es importante para conseguir insumos
para el proceso de producción pero no es el proceso esencial de una organización). Los
procesos de dirección son los que proporcionan orientación y sentido a la gestión de la
unidad o dependencia. Incluyen la planificación, la evaluación del desempeño de la unidad,
la gestión de recursos y asignación de responsabilidades.
Procesos clave
La actividad principal del CIE es la formación y acreditación de profesionales como
especialistas profesionales en las áreas relacionadas con la Gerencia de Empresas, como son
Finanzas, Desarrollo Organizacional, Proyectos, Mercadeo y Gerencia de Tecnología. En
este proceso, la coordinación ofrece cupos para los programas, los estudiantes solicitan el
ingreso, el programa académico los selecciona y les proporciona las condiciones para la
formación, los participantes cumplen las actividades académicas contempladas en el
programa y al final del proceso reciben el grado académico correspondiente. Por esta razón,
cada programa se puede considerar como un sub-proceso de la formación en postgrado. En
el caso de la Coordinación de Ingeniería Empresarial, se trata de un solo programa: la
Especialización en Gerencia de la Empresa.
109
Indicadores de desempeño 59
Procesos de apoyo
Estos procesos contribuyen a la obtención de los resultados pero no son parte
esencial del proceso. Para identificarlos se analizaron las distintas actividades que
desempeña la CIE y se realizó una entrevista con el coordinador a fin de validar los procesos
detectados. Estos procesos de apoyo son internos de la dependencia y no se deben confundir
con los procesos de apoyo que fueron identificados para la organización en su conjunto al
inicio del proceso de reingeniería de la Universidad. Estos procesos son: Ingresos,
financiamiento, reingresos, trabajo de grado, inscripciones, prórrogas, equivalencias,
convalidaciones, procesos extemporáneos, apertura y reglamentación de programas.
Procesos de dirección
Se identificaron tres procesos de dirección: planificación estratégica, evaluación del
desempeño institucional y captación de recursos, con la consecuente asignación de
responsabilidades. El CIE tiene la responsabilidad de planificar los objetivos y metas para la
unidad; evaluar su desempeño, y captar recursos tanto interna como externamente, para
luego establecer las responsabilidades en la asignación de estos recursos.
Una vez identificados los procesos de dirección, claves y de apoyo de la unidad
académica, se incorporaron al sistema de desempeño total, durante la fase de especificación.
Especificación
Con los procesos identificados, se siguió a la fase de especificación empleando el
sistema de desempeño total, el cual incluye ocho elementos: misión del sistema conductual,
productos o servicios, clientes, recursos, proceso, realimentación del proceso,
realimentación del cliente y la competencia (Malott, 1999). Las relaciones entre estos
elementos para la CIE se examinan en la figura 1.
La misión de la CIE (1) es la formación y acreditación de profesionales con grados
académicos de cuarto nivel en el área de Gerencia de la Empresa. Los resultados o
productos (2) son los egresados del programa académico de postgrado: especialistas
profesionales. Sus clientes (3) son: el Estado Venezolano y organizaciones privadas o
públicas que se dedican a producir bienes o prestar servicios. Un profesional, por iniciativa
propia también puede ser un cliente potencial de este programa de postgrado. 110
Indicadores de desempeño 60
(1) Misión (6) Información de retorno del proceso (5) Procesos (2) Productos (4) Recursos (3) Clientes (8) Competencia
(7) Información de retorno del cliente
Figura 1. Sistema de Desempeño Total de la CIE. (Modificado de Yáber y Valarino, 2002).
En el caso de la Universidad Simón Bolívar, el Estado es el más importante cliente y
proveedor de los Recursos (4) que son necesarios para el proceso. Estos recursos son el
personal académico y de apoyo, los recursos financieros y tecnológicos, el ambiente físico,
la infraestructura y la dotación de equipos y suministros. El Proceso (5), destaca los
aspectos que se requieren para la formación del recurso humano de cuarto nivel en gerencia
de la empresa. Los procesos Claves (programas académicos), los procesos de Dirección
(Planificación, captación y asignación de recursos y evaluación del desempeño) y los
Procesos de Apoyo. El Proceso proporciona Información de retorno (6) a los insumos o
Recursos con datos acerca de cuánto tiempo lleva formar a un egresado, así como el costo y
la calidad de los procesos con el finalidad de ayudar al sistema conductual a tomar
decisiones y acciones para corregir o seguir el rumbo que se ha propuesto. Los Clientes
indican su satisfacción con los servicios que prestan los egresados y ponderan su calidad a
través de (7) Información de retorno del cliente. El sistema no estaría completo sin la
consideración de la Competencia (8), universidades y otros institutos u organizaciones que
prestan servicios de educación de postgrado y que compiten con la CIE por los Clientes y
Recursos que se requieren para llevar a cabo satisfactoriamente el proceso de formación.
Formación y acreditación de profesionales con grado académico de cuarto nivel en gerencia
Especialistas Profesionales en
Gerencia de la Empresa
Financieros Humanos Tecnológicos Dotación e infraestructura
El Estado, y organizaciones públicas o privadas que requieren personal de cuarto nivel. Profesionales con iniciativa individual.
Universidades e Instituciones de Educación Superior que ofrecen postgrados en Venezuela y en el exterior
Claves Especialización en Gerencia de la
Empresa
Apoyo Ingresos, Inscripciones, Tesis,
Reingresos, Equivalencias, Financiamiento, Prórrogas, Apertura y Acreditación de
programas, Procesos
Dirección Planificación Estratégica
Evaluar Desempeño Captar Recursos
111
Indicadores de desempeño 61
La especificación se completa agregando la visión sistémica de la unidad y su
gestión. Para este propósito se emplea el esquema propuesto por la Contraloría General de
la República de Venezuela al caso específico de la CIE. (Figura 2).
E S T A D O V E N E Z O L A N O
Figura 2. Visión Sistémica de Organización y Gestión: aplicación de parámetros para
evaluar la gestión de la CIE (Modificado de Contraloría de la República, 1999a).
El objetivo de la CIE es la formación de profesionales en el nivel de postgrado en el
área de Gerencia de la Empresa. Para ello se propondrá, entre otras metas, la graduación de
especialistas cada año, utilizando los insumos financieros, humanos, tecnológicos,
ambientales, infraestructura y dotación de equipos y suministros que le proporcionan sus
proveedores, entre los cuales se encuentra, principalmente, el Estado Venezolano y
adicionalmente diversas organizaciones públicas y privadas, así como profesionales a título
individual. Los insumos serán empleados en los procesos (dirección, apoyo y programas
académicos) de formación de los estudiantes quienes al terminar sus programas se
convertirán en egresados, que es el resultado más importante de estos procesos. Para llevar
adelante un sistema interno de control de gestión se necesita identificar y medir las variables
e indicadores que describan apropiadamente los parámetros del sistema: eficacia, economía,
eficiencia, calidad, efecto e impacto.
P
E
G
E
EgresadosEstado y
Organizaciones Insumos
ENTORNO Local, regional o nacional de Venezuela. Sociedad global
Graduados por año
EFICIENCIA
Formación en Gerencia de la Empresa
EFECTO E IMPACTO
CALIDAD
EFICACIA ECONOMÍA
112
Indicadores de desempeño 62
Diseño
Al examinar la CIE por medio del sistema de desempeño total y de la visión
sistémica de organización y gestión, se pueden identificar oportunidades para modificar y
mejorar el sistema. En una primera aproximación se constató que existían oportunidades de
mejorar los procesos de dirección. Por ejemplo, en lo que concierne al proceso “planificar
los objetivos y metas para la unidad” se constató que la CIE tiene como objetivos la
formación y acreditación de profesionales con grados académicos de cuarto nivel. Sin
embargo, no existe una misión explícita para la CIE, sino una serie de funciones y objetivos
que persigue alcanzar. El primer paso que debe seguir una organización para desarrollar su
estrategia es identificar la misión, sus objetivos y sus estrategias (Malott, 1999).
Por su parte, en lo que concierne al proceso “evaluar el desempeño de la unidad” se
verificó que la coordinación regularmente trabaja en la actualización de asignaturas que se
dictan en el programa con la finalidad de mantener la calidad y vigencia del programa
académico o proceso clave de la unidad. Sin embargo, no existen indicadores de desempeño
considerando a la unidad como un todo.
Con estos insumos se decidió intervenir en dos direcciones, ambas sobre los
procesos de dirección: definir la misión de la unidad, mediante la identificación de cada uno
de los elementos que interactúan con ella; y desarrollar los indicadores de gestión para la
unidad, utilizando el enfoque de sistemas de organización y gestión. Estas intervenciones se
mencionan a continuación
Implementación
Formulación de la misión.
Los procesos de dirección de la CIE incluyen la planificación, evaluación del
desempeño de la coordinación y captación de recursos con la asignación de
responsabilidades. Los procesos de dirección de la CIE (figura 1) se inician con la
elaboración de un plan estratégico el cual permite establecer las metas específicas y
proporciona una visión unificada de la unidad a sus miembros. Como se mencionó
anteriormente, el primer paso dentro de este proceso consiste en establecer la misión de la
113
Indicadores de desempeño 63
unidad. La misión de una unidad debe ser un propósito tal que todos sus miembros puedan
abrazarla y dedicarse a su concreción (Malott, 1999).
Al examinar el sistema de desempeño total para la CIE, se identificó que no existe
una misión explícita para la CIE, por lo cual se decidió intervenir en este sentido para
redactar lo que se conoce como la declaración de misión para la coordinación. Para la
elaboración de la misión de la CIE se llevó a cabo una intervención. Se aplicó la
Metodología Suave de Sistemas (Checkland y Scholes, 1990). En particular se empleó el
acrónimo de C.A.T.W.O.E., una guía para desarrollar la definición raíz y obtener así el
modelo conceptual de un sistema (o misión de un sistema).
Cada una de las letras que componen la palabra CATWOE corresponden a palabras
claves (en los idiomas originales de los cuales se desarrollaron los conceptos) asociadas con
preguntas que una buena misión debe responder. Es así como la letra C es la inicial de la
palabra “Customer”, que en inglés significa “Cliente”. La pregunta asociada es ¿Quiénes
son los usuarios de los productos o servicios de la unidad?. C. A. T. W. O. E. fue aplicado a
la unidad de análisis: el programa de especialización en gerencia de la empresa (Diagrama
1). Se realizó una entrevista con el coordinador del programa en la cual se dio respuesta a
cada una de las preguntas (figura 3):
Figura 3. C.AT.W.O.E.: Guía de aspectos a considerar en la definición de un sistema
C (Customer = Clientes): ¿Quiénes son los usuarios de sus productos o servicios?.
A (Actors = Actores): ¿Quiénes son los individuos que desarrollarán la misión?.
T (Transformation Process = Proceso de Transformación): ¿Cuál es el proceso mediante el cual realiza su función
básica?.
W (Weltanschauung): ¿Cuál es la esencia o razón de ser, la necesidad que se
busca satisfacer?.
O (Owner = Dueño): ¿Cuál es el suprasistema, el sistema que tiene poder de
decisión e influencia y que puede causar que la organización exista o no?.
E (Environment = Entorno): ¿Cuál es el medio ambiente en el que el sistema opera?.
114
Indicadores de desempeño 64
C: Profesionales universitarios que requieran especializarse en el área gerencial. De este
universo, el servicio será prestado a aquellos que hayan superado el proceso de admisión y
sean estudiantes regulares: se les denominará entonces estudiantes del postgrado de
Ingeniería Empresarial.
A: La Coordinación de Ingeniería Empresarial, que es una unidad académico-administrativa.
T: Dictando clases, diseñando y orientando talleres y seminarios y estableciendo los
procedimientos normativos necesarios para preparar y acreditar a los estudiantes como
Especialistas en Gerencia de Empresas.
W: Dotar a los estudiantes de instrumentos teóricos y prácticos en el área de gerencia de
empresas que les permita el eficiente desempeño de sus funciones.
O: Decanato de Estudios de Postgrado, que a su vez reporta al Vice-Rectorado Académico
de la Universidad Simón Bolívar.
E: el resto de la Universidad, la Comunidad, la Nación..., en resumen el área circundante,
tanto dentro como fuera de la USB.
Una vez respondidas estas preguntas, las respuestas se ordenan y articulan de manera de
conseguir el desarrollo coherente de la idea, es decir, de la misión. El orden en el cual se
ordenaron las respuestas fue: A, W, O, E, C, T.
Estas respuestas se organizaron de manera tal que se obtuvo la siguiente declaración de
misión:
“La Coordinación de Ingeniería Empresarial adscrita al Decanato de Estudio de Postgrado
(dependencia del Vice-Rectorado Académico de la USB) es una unidad académico
administrativa que prepara y acredita a los estudiantes del Postgrado de Ingeniería
Empresarial, mediante clases, talleres y seminarios, estableciendo los procedimientos
normativos pertinentes que proporcionen los instrumentos teóricos y prácticos necesarios
para el eficiente desempeño de sus funciones en el área de gerencia de empresas, prestando
este servicio tanto dentro como fuera de las instalaciones de la USB”.
115
Indicadores de desempeño 65
Esta misión tiene carácter preliminar y puede servir a la coordinación para canalizar los
esfuerzos de los miembros del sistema en la consecución de los objetivos comunes.
Desarrollo de indicadores de gestión
En la revisión de los procesos de dirección se verificó que no existían medidas del
desempeño de la CIE como unidad académico - administrativa. Debido a la ausencia de
estas medidas el responsable de la coordinación no tiene criterios para determinar si el
desempeño de la unidad está alineado con las metas de la organización y, por tanto, no le es
posible llevar a cabo un adecuado control interno de gestión. Por esta razón se decidió
trabajar con este proceso de dirección: “Evaluación del desempeño del Programa de
Especialización en Gerencia de la Empresa de la CIE”.
El control interno de gestión es el conjunto de actividades que realizan los responsables
de unidades organizacionales para examinar y evaluar la gestión de una dependencia así
como para implantar mecanismos de mejora del cumplimiento de la misión de la unidad.
Un conjunto de estas actividades tiene que ver con el proceso de dirección “evaluar el
desempeño del Programa de Especialización en Gerencia de la Empresa de la CIE”. Para
llevar adelante este proceso se requiere disponer de indicadores que permitan evaluar la
gestión y que sirvan de base para tomar decisiones y llevar adelante acciones de mejora del
cumplimiento de la misión de la unidad académica. Ante la ausencia de estos indicadores se
procedió a elaborarlos siguiendo las pautas generales sugeridas por la Contraloría General
de la República (CGRV, 1999a).
Para el establecimiento de los indicadores se procedió como sigue:
1. En primer lugar se identificaron las variables relevantes para describir el desempeño
del sistema conductual bajo estudio: la CIE.
2. Se seleccionaron las variables relacionadas a los parámetros de efecto, impacto,
eficacia, eficiencia, calidad y economía, con el fin de diseñar los indicadores
pertinentes.
3. Se calcularon los indicadores y, finalmente,
4. Se analizaron los resultados.
116
Indicadores de desempeño 66
Las variables que se consideran para la elaboración de los indicadores son: matrícula
anual promedio por año fiscal, nuevos ingresos por año fiscal y graduados por año fiscal
(Tabla 1 y Figura 4).
Tabla 1. Nuevos Ingresos, Egresados y Matrícula anual promedio en la especialización de gerencia de la empresa entre 1991 y 2001.
Año Matrícula Ingresos Egresados 1991 25 37 0 1992 74 75 2 1993 117 80 11 1994 149 62 9 1995 155 62 39 1996 141 56 53 1997 128 70 46 1998 140 57 22 1999 150 78 32 2000 161 73 53 2001 197 134 71
Figura 4. Matrícula, Nuevos Ingresos y Egresados en la especialización de gerencia de la empresa
-
50
100
150
7200
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
AñosMatrícula Nuevos Ingresos Graduados
MATRÍCULA, NUEVOS INGRESOS, GRADUADOS Especialización en Gerencia de la Empresa
117
Indicadores de desempeño 67
Los parámetros que describen el sistema conductual denominado PEGE son: efecto,
impacto, eficacia, eficiencia, calidad y economía. Estos parámetros y sus indicadores se
describen a continuación.
Efecto: se refiere a la inmediata repercusión en el entorno de los resultados,
productos o servicios prestados por la organización o unidad (CGRV, 1999a , p.31). Para el
PEGE, el efecto se refiere al número de egresados por año fiscal. En la figura 5, se puede
examinar la evolución del indicador de efecto desde 1991 hasta el 2001. Entre los años de
1991 y 1996 el número de graduados aumenta anualmente, luego decrece durante 1997 y
1998 y luego retoma una tendencia creciente hasta el año 2001.
Figura 5. Indicador de Efecto desde 1991 hasta 2001.
Impacto: explica la repercusión a mediano y largo plazo en el entorno de los
resultados, productos o servicios prestados por la organización o unidad (CGRV, 1999a ,
p.41). Para el PEGE, el impacto se refiere a la sumatoria de egresados durante tres años
fiscales seguidos (bloques de tres años) . Los datos sugieren una tendencia al aumento del
número de graduados por cada bloque de tres años considerados desde1990 hasta 2001. En
la figura 6 se puede examinar la evolución en el tiempo del indicador de impacto desde 1990
hasta el año 2001.
0 211 9
3953
46
2232
53
71
0
20
40
60
80
Núm
ero
de G
radu
ados
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Años
Efecto = Egresados por año fiscalEFECTO
Especialización en Gerencia de la Empresa
118
Indicadores de desempeño 68
Figura 6. Indicador de Impacto desde 1991 hasta 2001.
Eficacia: es la relación que existe entre la cantidad de productos, servicios o
resultados que se producen y las metas programadas (CGRV, 1999a , p.41).
El indicador de eficacia para la coordinación, se debe medir por el número de
egresados por año fiscal dividido entre la meta programada de egresados para el mismo
período. Hasta el presente, en el PEGE, no se habían establecido metas de graduados por
año fiscal, por lo cual este parámetro de gestión no puede ser calculado por esta vía. Se
propone una meta tentativa para los años 2001 y 2002 partiendo de una ecuación de
regresión.
Mediante una Regresión Lineal Simple se relacionaron los ingresos (variable X) de
un año en particular con los graduados (variable Y) tres años después. Los datos para los
nuevos ingresos fueron tomados desde 1991 hasta 1997 mientras que para los graduados
desde 1994 hasta 2000. La ecuación de regresión obtenida fue:
Y = 0,974 X + (- 25,230)
De acuerdo con esta ecuación, el número de graduados estimados para el año 2001
se obtiene multiplicando el número de ingresos del año 1998 por un factor de 0,974 y al
valor resultante se le resta el factor 25,230. El cálculo para el año 2001 arrojó un valor de 31
2
59
121
156
0
60
120
180
Núm
ero
de G
radu
ados
1990-1992 1993-1995 1996-1998 1999-2001
Años
IMPACTOEspecialización en Gerencia de la Empresa
Impacto = Suma de los Graduados en 3 Años Fiscales Consecutivos
119
Indicadores de desempeño 69
alumnos graduados. En el año 2001 graduadon un total de 71 alumnos. Con la misma
relación, después de incluir los ingresos para los años 1999, 2000 y 2001, se estiman 51
graduados para al año 2002, 46 graduados para el 2003 y 106 graduados para el 2004, ya
que se considera que el proceso de formación se cumple en un período de tres años. Estos
valores pueden ser utilizados como una referencia para que el PEGE establezca metas de
graduados para los próximos años.
Eficiencia: Es la relación entre los resultados y la cantidad de recursos empleados
para su obtención (CGRV, 1999a , p.40). En el PEGE, se midió la Eficiencia dividiendo el
Efecto (egresados por año) entre el número de admitidos 3 años antes, multiplicado por 100.
Este indicador no toma en cuenta el año de ingreso del egresado. La eficiencia de la
coordinación entre 1994 y 2001 se puede observar en la figura 7. Otro indicador
desarrollado se obtuvo al dividir la suma de estudiantes egresados en los años
(n+1)+(n+2)+(n+3) entre el número de ingresos del año n, multiplicado por 100. A este otro
indicador de Eficiencia se le denomina Eficiencia II ó Eficiencia por Cohorte -porque toma
en cuenta el año de ingreso (cohorte) del egresado-. La figura 8 presenta la evolución en el
tiempo de este indicador entre 1991 y 1998.
ador dencia
Figura 7. Indicador de eficiencia para el PEGE, desde 1994 hasta 2001.
24,32
52,0066,25
74,19
35,48
57,14
75,71
115,79
0
50
100
150
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Año
EFICIENCIAEficiencia = (Graduados por Año Fiscal / Nuevos Ingresos 3 Años Fiscales Previos) x 100
Especialización en Gerencia de la Empresa
Porc
enta
je
120
Indicadores de desempeño 70
Figura 8. Indicador de Eficiencia II (o Eficiencia por Cohorte) para el PEGE, desde
1991 hasta 1998.
Calidad: Se refiere a la cantidad, grado y oportunidad en que el servicio o producto
satisface la necesidad del beneficiario o usuario (CGRV, 1999a , p. 41). Para el PEGE no se
diseñó ningún indicador de Calidad.
Economía: consiste en utilizar apropiadamente los insumos (calidad y cantidad),
con el menor costo posible, con relación a los programas de la organización y con las
condiciones que presenta el mercado (CGRV, 1999a , p. 40). Para el PEGE no se diseñó
ningún indicador de Economía.
Salcedo (1999) resume una serie de indicadores comunes en un estudio realizado en
colaboración entre la Universidad Central de Venezuela, la Universidad Simón Bolívar y en
la Universidad de los Andes, los cuales responden a un planteamiento de consenso en
cuanto a su importancia, su uso y su factibilidad de cálculo. De ellos se tomaron tres
indicadores, la rotación matricular, la tasa bruta de graduación y la tasa de incorporación
estudiantil.
En un intento por clasificar estos tres indicadores dentro de los parámetros considerados, se
considera lo siguiente:
a) Rotación Matricular: Relaciona Nuevos Ingresos (variable de insumos) con los
graduados (variable de resultados). De acuerdo con lo discutido en la visión sistémica
51.35
40.00
67.50
54.84 53.23 50.00
65.71
50.88
0
25
50
75
100
Porc
enta
je
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Cohortes
EFICIENCIA II ó EFICIENCIA POR COHORTEEficiencia II: (Egresados Años Fiscales 2,3 y 4 / Ingresos Año Fiscal 1) x 100, por cohorte
Especialización en Gerencia de la Empresa
121
Indicadores de desempeño 71
de organización y gestión (figura 2), el parámetro que relaciona insumos con resultados
se define como Eficiencia. De tal manera que al indicador de rotación matricular se
decidió llamarlo Eficiencia III ó Rotación Matricular.
b) Tasa Bruta de Graduación (TBG): Relaciona los graduados (variable de resultados) con
la matrícula anual promedio. La matrícula anual promedio se definió como variable del
proceso, debido a que se mide, en el caso de la USB, en cada trimestre a lo largo del
proceso mediante el cual los insumos son procesados para la obtención de los resultados.
No se definió ningún parámetro que relacionara insumos con procesos. El único
indicador que emplea variables de procesos es economía (Figura 2), el cual relaciona
insumos, procesos y productos. En conclusión la TBG se considera un indicador parcial
de economía.
c) Tasa de Incorporación Estudiantil (TINC): Relaciona nuevos ingresos (variable de
insumos) con matrícula anual promedio (variable de procesos). Igual que en el caso
anterior, la TINC se considera un indicador parcial de economía.
La figura 9 presenta el indicador de Rotación Matricular, (considerado un tercer indicador
de eficiencia) para el PEGE.
Figura 9. Indicador de Eficiencia III (ó Rotación Matricular) para el PEGE, entre 1992 y
2001.
37.50
7.27 6.89
1.591.06
1.522.59 2.44
1.382.03
0
2
4
6
8
10
Rot
ació
n
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Año
EFICIENCIA III ó ROTACIÓN MATRICULAREspecialización en Gerencia de la Empresa
Rotación Matricular: (Nuevos Inscritos / Graduados por Año Fiscal)
122
Indicadores de desempeño 72
En la figura 10 se presenta el indicador de la tasa bruta de graduación medido para el PEGE
desde su fundación.
Figura 10. Tasa Bruta de Graduación para el PEGE, entre 1991 y 2001.
(Indicador parcial de economía).
De igual manera, en la figura 11 se muestra el cálculo del indicador de la Tasa de
Incorporación para la serie de tiempo entre 1991 y 2001 en el PEGE.
Figura 11. Tasa de Incorporación Estudiantil para la PEGE, entre 1991 y 2001.
(Indicador parcial de economía).
A partir de los resultados obtenidos con el cálculo de los indicadores y la inspección
visual de los gráficos se pueden formular las siguientes consideraciones y conclusiones. Los
0.00 2.709.40 6.04
25.1637.59 35.94
16.1821.19
33.1336.07
0
25
50
75
100
Porc
enta
je
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Años
TASA BRUTA DE GRADUACIÓNTBG: (Graduados por Año Fiscal / Matrícula Promedio por Año Fiscal) x 100
Especialización en Gerencia de la Empresa
146.05
101.35
68.3841.61
40.0039.72
54.5540.81
52.1245.34
83.23
0
50
100
150
200
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Años
TASA DE INCORPORACIÓN ESTUDIANTILEspecialización en Gerencia de la Empresa
TIE: (Nuevos Ingresos por Año Fiscal / Matrícula Promedio por Año Fiscal) x 100
Porc
enta
je
123
Indicadores de desempeño 73
indicadores calculados ofrecen una perspectiva amplia del desempeño de la coordinación en
su gestión del PEGE. Cinco de los siete indicadores calculados muestran incrementos o
mejoras en el lapso de tiempo estudiado. Los indicadores que muestran tendencia oscilante
son, Eficiencia II (o Eficiencia por Cohorte) y Rotación Matricular. Estos indicadores
modifican su tendencia creciente como consecuencia del elevado número de ingresos
registrados en el año 2001, en total 134 alumnos, cifra que supera el doble del promedio de
ingresos entre 1991 y 2000 (Figura 4), y cercana al doble del mayor número histórico de
ingresos. De tal manera que el decremento de estos indicadores no está asociado a
deficiencias en la gestión.
El indicador de Eficiencia II (o Eficiencia por Cohorte) se ve afectado también por
un remanente de alumnos no graduados para el año 1991 provenientes de la Maestría en
Ingeniería Empresarial –suspendida en ese mismo año-, a quienes la CIE ofreció la
oportunidad de culminar sus estudios como parte del PEGE. De acuerdo con los datos
suministrados por DACE, si del total de 18 alumnos con posibilidad de concretar su
graduación en noviembre, 12 o más ingresaron al programa en el año 1998, el indicador de
Eficiencia II se modificaría hasta el punto que la tendencia recobraría su ritmo ascendente.
Aún si ninguno de ellos perteneciera a la cohorte 1998, el valor de 51% de Eficiencia II está
cercano a la media de 54% experimentada entre 1991 y 1998.
En relación con los parámetros no medidos, como son el caso de calidad y economía,
se puede argumentar que el PEGE está acreditado por el Consejo Consultivo Nacional de
Estudios para Graduados (CCNEPG), lo cual es un indicador de calidad. Asimismo, en la
Evaluación Opinática para la Jerarquización de las Instituciones Venezolanas con Estudios
de Postgrado (Datanálisis, 1998) elaborada para Fundayacucho, se ubica a la USB en el
tercer lugar, después del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) y de la
Universidad Católica Andrés Bello (UCAB), en una clasificación general y en segundo
lugar después del IESA en cuanto a la calidad del profesorado, ambos del área de gerencia,
esto de acuerdo con la opinión de estudiantes, egresados y empleadores. De tal manera que
en el parámetro de calidad, aunque no fue medido en este trabajo, tiene referentes en los
trabajos previos.
En cuanto al parámetro de economía, se puede mencionar que el número de 25
profesores se ha mantenido constante en los últimos dos años. Si se relaciona con el
124
Indicadores de desempeño 74
crecimiento experimentado en la matrícula anual promedio (Figura 4), la tasa bruta de
graduación (Figura 10) y la tasa de incorporación estudiantil (Figura 11), para el mismo
período, se concluye que se están procesando mayor cantidad de insumos y obteniendo
mejores resultados con los mismos recursos, es decir, se experimenta un aumento en la
economía. En la siguiente fase se presenta la evaluación global del trabajo realizado.
Evaluación
El sistema de desempeño total permite visualizar los elementos del sistema y sus
procesos, lo cual facilita el diseño y aplicación de intervenciones. La CIE dispone de una
declaración de misión preliminar, la cual sirve como referencia para la elaboración de la
misión explícita oficial de la unidad, además de un sistema de indicadores que le permite
orientarse, planificar y tomar decisiones lo cual facilita el control interno de gestión. Para
completar el sistema de indicadores es necesario medir los parámetros de Calidad y
Economía.
En la siguiente fase, reciclaje, se ofrecen las acciones que se recomiendan tomar al reiniciar
el proceso de mejoramiento del sistema.
Reciclaje
El mejoramiento de los sistemas conductuales siempre produce efectos que pueden
impactar otros sistemas dentro de una organización. En el presente trabajo, los procesos
clave o medulares y los procesos de apoyo no fueron intervenidos. La misión preliminar,
redactada con la ayuda de la guía C.A.T.W.O.E. debe ser compartida con todos los
participantes del sistema: profesores, empleados y estudiantes, con la finalidad de mejorarla
mediante la incorporación de las ideas y sugerencias que cada uno de ellos puedan aportar,
mediante sondeos de opinión, y posteriormente, para dar a conocer la razón de ser de la
unidad. La generación, medición y evaluación de los indicadores de gestión para los
procesos de dirección del PEGE, son el primer paso hacia el conocimiento detallado de su
funcionamiento para detectar fortalezas y oportunidades de mejora de la unidad. Se
recomienda a la coordinación construir los indicadores de Calidad y Economía. En la
siguiente fase se espera el desarrollo de la declaración de misión definitiva, y el diseño y
establecimiento de indicadores de gestión asociados a los parámetros de calidad y economía
que complementen al grupo de indicadores aquí presentados. 125
Indicadores de desempeño 75
Conclusiones
El presente trabajo se proponía diseñar, implantar y evaluar indicadores de gestión,
en el Programa de Especialización en Gerencia de la Empresa. Para ello se empleó una
visión sistémica de la organización (Katz y Kahn, 1977 [1966], CGRV, 1999a) y la
Gerencia de Sistemas Conductuales (Yáber, Malott y Valarino, 1998) como enfoques para
desarrollar los indicadores de gestión del Programa de Especialización en Gerencia de la
Empresa. Los resultados incluyeron la descripción y análisis del sistema conductual
denominado Programa de Especialización en Gerencia de la Empresa, así como el desarrollo
de una misión preliminar de la unidad y de sus indicadores de gestión.
El programa de especialización ha venido creciendo en los últimos años. Esta
expansión demandará en el corto plazo mayor cantidad de recursos (profesores, aulas,
material bibliográfico, etc.) y servicios, los cuales deben ser previstos por la coordinación.
Los resultados amplían y extienden la aplicación de la Gerencia de Sistemas Conductuales
como herramienta efectiva para el desarrollo de sistemas de control interno de gestión de
unidades académicas universitarias. Las leyes de: Contraloría General de la República
(1995) y la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional
de Control Fiscal (2001) por una parte, y el proceso de reingeniería de la Universidad Simón
Bolívar (Equipo coordinador,1999) así como la disposición general de los miembros de la
comunidad para el cambio y mejora de la institución, por otra, constituyeron factores
externos e internos, respectivamente, que contribuyeron favorablemente a los resultados.
Estos enfoques pueden aplicarse a otras coordinaciones y departamentos académicos de las
instituciones de Educación Superior como una metodología para desarrollar el control
interno de la gestión académica en la Educación Superior.
126
Indicadores de desempeño 76
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Indicadores de desempeño 77
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128
Indicadores de desempeño 78
Notas de los autores Este trabajo es parte del trabajo de grado de especialización en gerencia de la empresa presentado por los dos primeros autores bajo la supervisión del tercer autor. Agradecemos al Coordinador del Postgrado de Ingeniería Empresarial de la USB, el profesor Servando Álvarez, por su apoyo para la realización de este trabajo.
J. G. Franklin Coelho L. Especialista en Gerencia de la Empresa (USB). Ingeniero Geofísico (USB). Mariana T. Romero H. Especialista en Gerencia de la Empresa (USB). Médico Especialista en Oftalmología (UCV). Médico Cirujano (UCV). Guillermo E. Yáber Oltra Ph.D. en Psicología (WMU, USA), Magíster en Dirección Universitaria (Universidad de los Andes, Colombia), Magíster en Psicología y Especialista en Modificación de Conducta (USB). Licenciado en Psicología (UCAB). Actualmente Coordinador del Centro IGLU-Caribe de la Organización Universitaria Interamericana. Profesor Titular de pre y postgrado en la USB. Acreditado en el Sistema de Promoción al Investigador desde 1994 (Actualmente PPI nivel II).
129