gama y lÍnea de servicios

5/9/2018 GAMA Y L NEA DE SERVICIOS - slidepdf.com

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Marketing II

Cusco -2010

Planificación y Desarrollo

de Servicios Econ. Marleny del Pino Durán

Niefar A. Calancha Zuniga

Luis Eduardo Calderón Canto

Jimena Gonzales Paredes

Dennisse G. Huamantica Peña

Erick M. Martínez Rojas

Jesús Ascue

Pablo J. Sierra Casanova



Contenido

1 GAMA Y LÍNEA DE SERVICIOS .......................... .......................... ............................ ............... 4

1.1 Línea de servicios: ............................ .......................... ............................ ........................ 4

1.2 Gama de servicios: .......................... ........................... ............................ ........................ 4

1.2.1 Diseño de una Gama de Servicios ............................ .......................... ..................... 4

2 CICLO DE VIDA DEL SERVICIO ........................... .......................... ............................ ............... 5

2.1 Fases del Ciclo de Vida ......................... ........................... ........................... .................... 5

2.1.1 Introducción ....................... ............................ .......................... ............................ .. 5

2.1.2 Crecimiento ........................ ............................ .......................... ............................ .. 6

2.1.3 Madurez ......................... ............................ .......................... ........................... ....... 6

2.1.4 Declive ........................ ........................... ........................... ........................... ........... 7

2.2 Problemas en el ciclo de vida ........................ ........................... ........................... ........... 7

3 CARTERA DE SERVICIOS .......................... .......................... ............................ ........................ 8

3.1 Servicios Dilema ......................... ............................ .......................... ............................ .. 9

3.2 Servicios Estrella ......................... ........................... .......................... ............................ .. 9

3.3 Vacas Lecheras ....................... ............................ .......................... ........................... ....... 9

3.4 Pesos Muertos ....................... ............................ .......................... ........................... ....... 9

4 NUEVOS SERVICIOS ....................... ............................ .......................... ........................... ...... 11

4.1 Definiciones .......................... ............................. .......................... ........................... ...... 11

4.2 Razones para Crear Servicios ........................ ........................... ........................... .......... 11

4.3 Proceso de Creación de Nuevos Servicios .......................... ........................... ............... 12

4.3.1 Generación de Ideas .......................... .......................... ............................ .............. 12

4.3.2 Selección de Ideas ........................ ........................... ........................... ................... 13

4.3.3 Test de Concepto ........................ ............................ .......................... .................... 13

4.3.4 Valoración de Atributos ........................ ........................... ........................... .......... 14

4.3.5 Desarrollo del Servicio......................................... .......................... ........................ 14

4.3.6 Análisis de Rentabilidad ........................ ........................... ........................... .......... 14

4.3.7 Reevaluación de la misión empresarial ............................ .......................... ........... 14

4.3.8 Lanzamiento y Control del Servicio ......................... .......................... .................... 14

5 ESTRATEGIA DE SERVICIOS ......................... ........................... ........................... ................... 15

6 MARCA DE LOS SERVICIOS .......................... ........................... ........................... ................... 15



Marketing IIPlanificación y Desarrollo de Servicios

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7 FACTORES QUE AFECTAN A LA DIFUSIÓN DE SERVICIOS ........................ .......................... .. 18

7.1 Divisibilidad ....................... ............................ ........................... ........................... .......... 18

7.2 Comunicación ....................... ............................. .......................... ........................... ...... 18

7.3 Sencillez de Uso ......................... ............................ .......................... ............................ . 18

7.4 Sistema de Valores Sociales .......................... ........................... ........................... .......... 19

7.5 El Caso Starbucks ....................... ............................ .......................... ............................ . 19

8 EL FACTOR HUMANO Y EL DESARROLLO DE SERVICIOS ......................... .......................... .. 19




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1 GAMA Y LÍNEA DE SERVICIOS

1.1 Línea de servicios:Conjuntos de servicios con características similares. De forma general, los prestadores de servicios

manejan líneas mucho menores, a las que pueden ofrecer los fabricantes de productos, debido a

que estos últimos poseen una mayor cantidad y variedad de recursos que les permiten impulsar

nuevos procesos productivos, además de ser mucho más sencillo identificar necesidades tangibles

que intangibles.

Ej. 1

Empresas financieras: servicios pasivos y activos (corto plazo, largo plazo, a personas jurídicas y

naturales, cuentas-corrientes, cuentas a plazo, cuentas de ahorros, títulos valores -fondos de

inversión-, créditos de consumo, créditos hipotecarios, créditos MYPE, créditos corporativos, etc.

Ej. 2

Empresa de transporte aéreo: Transporte de carga (con entrega a domicilio, con entrega en

plataforma, para bienes frágiles) y transporte de pasajeros (clase a, clase b, etc.)

1.2 Gama de servicios:Está referida a la cuantía de servicios que componen una determinada línea de servicios. Se debe

tener en cuanta a que la gana de servicios está sujeta a cada línea; es decir, si existe una única

línea de servicios la gama se hará tangible dentro de ella, si existiese más de una, la gama se

estudiaría por cada una de estas líneas de servicio. Ej. 1 y 2 (identifiquen gamas)

1.2.1

Diseño de una Gama de ServiciosLa gama de servicios no se forma aleatoriamente, sino responden a una estrategia de ventas,

donde cada uno de los elementos puede desempeñar un papel específico. De acuerdo al rol que

desempeña cada uno en la gama de una línea de servicios, podemos asignarles los siguientes

nombres:

I. Cabezas de Línea: Aquellos que de forma general reportan mayores beneficios a las

empresas prestadoras (Ej. 2: en el caso de LAN Perú la ruta Lima Cusco, representa su

cabeza de línea dentro de la gama de servicios). Una precisión al respecto es que el

servicio línea no necesariamente debe ser el que más beneficios le reporte

económicamente, la cabeza de línea debe ser el que mejor responda a la misión

empresarial.

II. Reguladores: Son aquellos que permitan atenuar los efectos de la estacionalidad de la

demanda; es decir mitigar las excesivas concentraciones en determinados periodos y

contracciones en otros, ya sean a efecto de causas naturales o por externalidades. En el

caso de los servicios, no es muy frecuente identificar servicios que específicamente

cumplan con este rol (a excepción de los servicios turísticos), por lo cual emplean

estrategias de precios para desestacionalizar la demanda. (Ej.)




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2 CICLO DE VIDA DEL SERVICIO

2.1 Fases del Ciclo de VidaDesde las perspectivas de marketing, de formulación de estrategias empresariales y de

planificación y desarrollo de nuevos productos, el concepto de ciclo de vida resulta fundamental.

Se trata de una construcción teórica que supone que a los productos les sucede lo mismo que a los

seres vivos; nacen, se desarrollan, alcanzan la madurez y, finalmente, mueren.

El ciclo de vida del producto es una construcción teórica muy ilustrativa, pero existen dudas sobre

su eficacia operativa, e incluso sobre su existencia real, con la forma que propone la teoría. A

posteriori es posible modelizarlo, pues basta con relacionar las ventas con el tiempo y encontrar

función matemática que se ajuste convenientemente.

En los planteamientos sobre el ciclo de vida del producto se considera que existe claramente

cuatro diferentes fases: introducción, crecimiento, madurez y declive. En marketing fundamental

se trata de investigar el conjunto de factores que afecta a cada una de las fases y al transito enteeellas.

2.1.1 IntroducciónEn ella el grupo de consumidores iníciales es muy reducido y no resulta rentable a la empresa

innovadora. Tratándose de productos, las elevadas inversiones en I+D obligan a que los precios en

un primer estado tengan que ser forzosamente altos para amortizar los costes que se han

generado. Los precios también deben ser altos porque el grupo inicial de consumidores posee

rentas altas y puede pagarlos.

Si se trata de un producto nuevo en cuanto a su concepción y características funcionales, no

existirán, evidentemente, bienes sustitutos, lo que induce a pensar que aparecerá una ciertarigidez de comportamiento de la cantidad demandada ante variaciones en los precios. Cuando los

productos son nuevos debe favorecerse el aprendizaje y esto se consigue proporcionando la

suficiente información y facilitando la disponibilidad del producto. De aquí se deduce que las

inversiones en promoción y en comunicación resultan esenciales, así como el establecimiento de

la adecuada red de distribución

Hasta el momento la demanda ha crecido lentamente, los consumidores son personas con rentas

altas y la estructura de mercado es de monopolio, el producto no se ha diferenciado de manera

importante y se sigue una política de marketing concentrado en algún segmento. La distribución

es selectiva y prima un especial interés por mejorar la calidad y favorecer el aprendizaje.

Los esfuerzos mayores se concentran en: cobertura de canales de distribución; promoción,

merchandising; capacitación y supervisión de la fuerza de ventas; distribución física para su

encuentro con los clientes; inicio de la comunicación publicitaria y, fundamentalmente, de su

posicionamiento.




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Existen varios indicadores para identificar esta etapa. En primer lugar, la cobertura gradual de los

puntos de ventas seleccionados como metas. Luego, la rotación reducida de las existencias en los

canales; su crecimiento gradual en volúmenes de ventas, repeticiones lentas de compras, así como

su progresiva participación en el mercado. No pueden precisarse cifras exactas, ni válidas para

todos los casos; pero las experiencias señalan que, cuando un producto ha logrado superar 10% de

los objetivos fijados para su etapa de madurez - cuando alcanzará el máximo de la venta esperada

- se ha logrado su introducción y comienza la etapa de crecimiento. En esta etapa, la política

de precios y el financiamiento deben ser estratégicamente decididos para facilitar la

rápida penetración.

2.1.2 CrecimientoEl transito a una fase de crecimiento de ventas una vez superada la introducción, se consigue

mediante estrategias de desarrollo de la demanda. Los compradores ya aceptan el producto y la

empresa se encuentra ante una estructura de mercado con competencia, pues habrán surgido

algunos primeros imitadores. La estrategia empresarial se va a materializar en una reducción del

precio tras incrementar los volúmenes de producción para beneficiarse de las economías deescala. El producto habrá que diferenciarlo de forma real o psicológica para adaptarlo a las

características de los segmentos que se consideren interesantes. La distribución será intensiva y

extensiva, y la empresa tratará por todos los medios de captar la demanda potencial del mercado.

Las señales que permiten identificar esta etapa son:

y Posicionamiento en el segmento definido;

y Diferenciación básica creciente;

y Grado de fidelización o repetición de compras con sostenido avance;

y Muy buena cobertura en los canales de distribución;

y Penetración creciente en el mercado, pero con amplias oportunidades de avance (entre

l0% y 95% del máximo objetivo establecido para cuando el producto llegue a su madurez);

y Contribución marginal superior a 25%;

y Utilidades brutas en crecimiento, pero aún bajas con relación a su potencial;

y Curva de aprendizaje en desarrollo;

y Cartera de clientes amplia, pero con posibilidades de extensión;

y Importante presión y respuesta competitiva;

y Avance sostenido para alcanzar el liderazgo en costos;

y Tendencia sostenida en crecimiento de ventas;

y Segmentos y nichos de mercado aún vírgenes, o con poca penetración

2.1.3 MadurezEn la fase de madurez del producto las ventas crecen aun ritmo lento y la estructura de

competencia es el oligopolio dado que la fase de crecimiento han aparecido imitadores. La

estrategia de producto se centra en cambios frecuentes en los diseños y en una tendencia a

reducir la amplitud de la gama. La política de precios a la baja es la adecuada para la ampliación

del mercado. La comunicación tiene como objetivo mantener la fidelidad de los clientes. Se reduce




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el número de distribuidores y el grado de diferenciación del producto. Se planifica la eliminación o

modificación del producto y se siguen políticas de precio concertadas o tácticas.

Productos en esta fase son los encendidos de ruptor en el automóvil o los electrodomésticos

convencionales. Las libretas de ahorro ordinario, las cuentas corrientes, los seguros de asistencia

de viaje, la mensajería urgente y las tarjetas de crédito.

Las señales clave que reflejan esta etapa son, entre otras:

y Nivel óptimo de cobertura y penetración de mercado, con pocas posibilidades de

Crecimiento;

y Finalización de la tendencia de crecimiento de ventas;

y Niveles máximos de contribución y rentabilidad final, firmes pero estabilizados;

y Máxima acción de la competencia para desplazar posiciones alcanzadas;

y Liderazgo y dominancia en los segmentos operados, o en el mercado total;

y Altos índices de fidelización de clientes;

y Extensión amplia y casi total de líneas o variedades del producto;

y Marcas y usos de alto reconocimiento y profundo posicionamiento;

y Elevada rotación de inventarios en la empresa y los puntos de ventas;

y Carencia de requerimiento de inversiones adicionales para sostener posiciones logradas

2.1.4 DecliveEn la fase de declive las ventas se retraen o crecen a un ritmo inferior al PIB. La estructura de la

competencia en el mercado tiende a ser el oligopolio con un menor número de empresas, cada

vez mas especializadas. Las empresas supervivientes reducen sus gamas y siguen políticas de

precios tendentes a eliminar los productos de forma rápida o lenta.

Las maquinas de escribir mecánicas, la televisión en blanco y negro, el tabaco en las economías

desarrolladas, etc., son productos en fase de declive. Las billeteras de ahorro infantil o los viajes

transoceánicos en barco por razones de trabajo son servicios en fase de declive. Ello puede

originarse en algunas, o varias, de las siguientes causas:

y Cambios en las conductas de los clientes y usuarios;

y Innovación tecnológica que marque la iniciación de un ciclo de obsolescencia;

y Errores estratégicos propios de la compañía;

y Modificaciones en las condiciones socioeconómicas del entorno;

y Leyes o disposiciones normativas;

y Influencias geopolíticas (caso mercosur, TLC¶ s, etc.).

2.2 Problemas en el ciclo de vidaSi bien el concepto de ciclo de vida es muy sencillo y útil para tomar decisiones de marketing

cuando se trata de bienes, surgen dudas cuando se trata de aplicarlo a los servicios debido a tres

razones.




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En primer lugar, independientemente de que se trate de bienes o servicios, el ciclo observado

puede tener cualquier forma. Depende de la rapidez de la difusión de los productos, condicionada

por muchos factores, como los que se han citado, además de las actuaciones de la competencia.

En la práctica se han encontrado ciclos que son líneas ascendentes o descendentes, onduladas,

etc. No existen evidencias empíricas sobre una forma determinada que prevalezca.

En segundo lugar, existe indefinición en lo que se entiende por servicio. En este sentido un servicio

puede ser una prestación genérica, como transporte, asesoramiento o atención medica. El servicio

puede ser de una clase concreta, como transporte aéreo, asesoramiento fiscal o revisiones del

corazón. Finalmente, es posible que esos servicios tengan marca como Iberia, Peat marwick o

Insalud. El ciclo de vida no es válido para productos genéricos, solo lo será para las marcas.

En tercer lugar, existen dificultades para que muchas empresas que los proporcionan desarrollen

carteras de productos equilibradas por dos razones; por que ofrecen beneficios de combinarlos

formando carteras. Por ejemplo, una lavandería, un restaurante de menú del día, un taller de

reparaciones de automóviles, una autoescuela, una peluquería, un taxi o una empresa demensajería tienen una oferta tan estrecha y tan básica que no es posible diversificarla. A lo largo

de su existencia ofrecen el mismo servicio.

Algunas empresas de servicios, como los bancos, las consultoras o los hospitales pueden ofrecer

un conjunto de servicios más amplio. Las entidades financieras disponen de un catalogo de

productos que incluye varias decenas de servicios como cuentas de muchas modalidades, diversas

formulas de ahorro previsional variadas clases de prestamos, etc. algunos son tan antiguos como

el ahorro infantil o las cuentas corrientes. Otros son más nuevos, como los planes de pensiones.

Una empresa puede combinar servicios en fases diversas.

Por otro lado, hay empresas que ofrecen productos básicos como las empresas de limpieza,tintorerías, zapaterías, empresas de mensajería, aparcamiento, taxi. Estas empresas podrán

mejorar sus procesos de prestación de servicios, pero estos siguen siendo sustancialmente los

mismos. La innovación afecta solamente al proceso de prestación del servicio, no a su esencia

fundamental. Crecen al ritmo de la población o porque arrebatan a la competencia, cuando

pueden, mejorando la calidad de los procesos de prestación de los servicios.

Resumiendo, las empresas de servicios, por lo general, encuentran más dificultades para crear

carteras de productos diversificados porque ofrecen pocas líneas, con una amplitud de gama muy

reducida. Para constituir esas carteras se ven obligadas a incorporar nuevos servicios, es decir,

deben diversificar y crear nuevos servicios.

3 CARTERA DE SERVICIOSA causa de la participación en los mercados de una organización o su inclusión en él y el

potencial de crecimiento de la organización, las empresas pueden encontrarse en cuatro

situaciones:




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3.1 Servicios DilemaEs cuando los servicios y/o productos que tienen una participación con un porcentaje del

mercado muy débil (en un mercado con potencial de crecimiento elevado-fase I y

principios del III-) donde la estrategia principal es desarrollar la demanda, en ejemplo

claro de estos mercados son los servicios de atención a personas mayores, la televisiónpor cable o la multipropiedad.

3.2 Servicios EstrellaCuando hay productos o servicios que tienen una fuerte cuota en los mercados con gran

crecimiento, que se puede apreciar en la fase II avanzada del ciclo de vida; las acciones de

marketing se orientan a reforzar la participación en el mercado, como por ejemplo el caso

de los planes de pensiones, de los seguros de responsabilidad civil individual, el

agroturismo o de los balnearios dentro de la población joven.

3.3 Vacas LecherasProductos o servicios que cuenta con una fuerte cuota de mercado en mercados con

crecimiento débil-en fase III iniciada o avanzada-la actuación del marketing será la que

conducirá a la empresa a mantener la cuota de mercado y la demanda global. Es

básicamente lo que deben hacer las empresas financieras con las cuentas de ahorros y

cuentas corrientes y el transporte aéreo en general; es así que estas empresas deben de

seguir en esta posición para que la demanda en general no se contraiga, tratando de

aplicar técnicas de marketing como estratégicas en los precios, diseño y en algunos casos

rediseño de productos, todo esto con el único fin de satisfacer a sus clientes.

3.4 Pesos MuertosSon los productos o servicios con crecimiento débil-final de la fase III-y cuota de

mercado débil; en este caso lo más recomendable es que la empresa deje el producto o lo

re-posicione en el mercado. Por ejemplo las empresas financieras han abandonado el

ahorro infantil y navieras se transformaron de solo llevar pasajeros o a solo transporte a

un servicio total de crucero donde se puede gozar de todas las comodidades posibles, así

como los balnearios que se encontraba en declive tan solo utilizándolos como centros de

salud u otros servicios, ahora son dirigidos a sectores más jóvenes y con más inversión en

lo que es el ocio y el descanso así mismo la diversión sea ah convertido en una parte muy

importante en estos balnearios.

La toma de decisiones en el marketing respecto a los productos es muy fácil, pero el tratar

de acomodarlo a los servicios resulta un poco complicado por tres aspectos;

primeramente el ciclo que tienen las empresas puede tener muchas formas, todo




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dependerá de la rapidez de su evolución del producto y relacionada con muchos factores

externos que puedan encontrase; en segundo lugar hay una deficiencia en la definición en

el servicio, siendo este entendida como una representación genérica como el transporte,

asesoramiento o atención médica, como también puede ser una representación genérica

especifica como el transporte aéreo, terrestre o marítimo, así mismo estos tendrán suspropias marcas como EsSalud (en lo que corresponde a atención médica), entonces el

ciclo de vida no es válido para servicios genéricos, sino solo perecerán los que tienen

marcas.

Y finalmente en tercera lugar, tal vez una de las más importantes en este tema, será la

falta de aplicación del concepto del marketing en el ciclo de vida del mismo, ya que se

encontraran muchas dificultades para desarrollar carteras de productos equilibradas, por

dos razones fundamentales: primero porque ofrecen beneficios básicos y específicos y

segundo porque su oferta es tan reducida que no tienen posibilidad de combinarlos

conformando carteras. Por ejemplo una peluquería, un almacén, una mecánica y un

restaurante tienen una oferta básica y estrecha que no le permite diversificarse.

Algunas empresas de servicios pueden tener más dinamismo en su cartera de productos,

como por ejemplo las entidades financieras no solo tienen sus servicios básicos de ahorro

y financiamiento sino que estos se amplían más como las nuevas cuentas de ahorro que

tienen y lo que actualmente está de moda-por así decirlo-las cuentas de CTS. ó de las

pensiones mensuales a los jubilados, Así mismo estas tendrán diferentes ciclos de vida por

ejemplo la renta vitalicia a cambio de una casa está en una fase I; así mismo las empresas

que brindan asesoramiento tendrán el mismo sistema teniendo muchos servicios como:asesoramiento financiero, contable, ejecutivo, etc. y sus servicios tendrán diferentes ciclos

de vida como los de auditoría interna será pues un servicio de fase III.

Así mismo una empresa de servicios básicos no tendrá la misma facilidad, por ejemplo una

empresa de lavandería no tendrá las mismas posibilidades de diversificación de cartera, es

así que, una inversión en este servicio solo servirá para el mejoramiento en la prestación

del servicio pero no ayudara al fin en concreto. Pero cabe mencionar que esta empresa de

lavandería puede contribuir a la mejora en la calidad implementando más servicios como

por ejemplo la implementación de más horas de trabajo, la recopilación y entrega de los

vestidos a domicilio, etc. lo que nos lleva a pensar que si sus competidoras no realizan

estos servicios pues la lavandería tendrá mayor calidad de servicios y posiblemente más

clientela.




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4 NUEVOS SERVICIOS

4.1 DefinicionesEn primer lugar debemos tener bien claro de lo que implica un nuevo servicio como tal, para ello

nos valdremos de cuatro enfoques:

I. Como Innovación Total: Se refiere a la creación de un servicio para un mercado indefinido

y no evaluado cuantitativamente; es decir, que no se ha determinado con precisión ni el

segmento ni el tamaño de mercado. Este enfoque reconoce al nuevo servicio, como un

bien de alto riesgo ya que no se sabe la respuesta que pueda tener en el mercado. (Ej. La

televisión por cable en su momento, o los centros de bowling).

II. Como Combinación de Servicios Conocidos: Implica que servicios ya conocidos en el

mercado, se anexen a otros, de forma tal que puedan satisfacer más de una necesidad (Ej.

Los snacks junto a los multicines, o los espacios recreativos para niños en las pizzerías).

III. Como Incremento de la Oferta Básica: Denota incrementar las líneas de servicios (Ej. El

nuevo sistema de mensajes de voz de Claro, o un sistema de recojo y entrega de ropa adomicilio por las lavanderías).

IV. Como ampliación de la Gama de Servicios: Referido a la creación de nuevos servicios

dentro de una misma línea. (Ej. Que LAN implemente viajes internacionales desde Cusco,

Kusikay brinde espectáculos de teatro para niños o que el Centro de Idiomas de la

universidad enseñe nuevos idiomas)

4.2 Razones para Crear ServiciosLa creación de nuevos servicios o modificar los actuales está fundamentada en las siguientes

razones:

I. Motivos de Mercado: Los nuevos servicios responden a nuevas necesidades en el

mercado. (Ej. El crecimiento del mercado laboral femenino a partir de la década de los 50

significó el inicio de la apertura de guarderías de niños).

II. Motivos de Sustitución: Implica la necesidad de sustituir servicios de una misma línea a

consecuencia del fracaso de los primeros o la identificación de mayores expectativas sobre

los segundos (Ej. Las cuentas de ahorro infantil están siendo sustituidas por cuentas de

ahorro para jóvenes).

III. Motivos de Complementación: Referido al afán de satisfacer necesidad conexas de los

clientes, diferentes a la misión servicio principal. (Ej. Los gimnasios han complementado

sus servicios de ejercitación física con guías nutricionales).IV. Motivos de Exceso de Capacidad: Hace referencia al uso potencial de los bienes conexos a

la prestación de servicios que se generan a causa de la estacionalidad de la demanda,

propiciando nuevas líneas de servicios. (Ej. En el Hotel Monasterio, La Capilla de San

Antonio abad sirve también como local de conferencias o recepciones).

V. Motivos de Defensa: Estos motivos recuperan la necesidad de protegerse o contrarrestar

la competencia de mercado (Ej. El nuevo servicio de mensajería de voz de Claro).




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VI. Motivos de Ocupación de Nichos de Mercado: Responden a la identificación de nichos de

mercado que requieren de mucha especialización (Ej. Servicio técnico para creación de

software de manejo de información).

VII. Motivos de Rentabilidad: Expresan las necesidades empresariales por combatir la

estacionalidad de la demanda, estabilizando o incrementando la rentabilidad de la

prestación de servicios. (Ej. Tarifas especiales de pasajes aéreos, u ofertas en bebidas para

el ingreso a discotecas en horas poco comunes).

VIII. Motivos de Dinámica: Parte de la necesidad empresarial por proporcionar una imagen

transformadora, moderna o emprendedora sobre sus clientes (Ej. Nuevos locales de las

Ópticas Lima; la renovación de infraestructura y equipos para la provisión de cursos de

ofimática en la UAC).

IX. Motivos de Exigencia Legales: Son consecuencia de las reformas o nuevas directivas

legales, las cuales pueden propiciar escenarios para la creación de nuevos servicios (Ej. La

declaración de los derechos de la mujer, niño y adolescente brindaron espacio laboral para

los consultorios psicológicos e incluso trabajo terapéutico en los centros educativos).

X. Motivos de Presión Social: Resulta de contextos socio-culturales en un marco ético,

propiciando la necesidad de crear nuevos servicios para satisfacer esas necesidades

emergentes (Ej. La necesidad de contar con fiscales anticorrupción, o la creación de la

especialidad de economía ambiental).

4.3 Proceso de Creación de Nuevos Servicios

El proceso de creación de nuevos servicios implica una serie de fases que sustentan laconsistencia del servicio para la satisfacción de las necesidades identificadas en el mercado.

Convencionalmente las fases de creación de nuevos servicios (también usado para los productos)

son: la generación de ideas, selección de ideas, test de concepto y mercado, análisis de

rentabilidad, el lanzamiento y el control del producto.

Pero fuera de estas fases, existe una última que se aplica específicamente para la creación de

nuevos servicios, la cual implica una revisión constante de la misión empresarial con el objetivo de

identificar sus fortalezas y debilidades (actuales y potenciales) y poder tomar decisiones sobre la

creación de nuevos servicios, fusión con empresas que prestan esos servicios, etc.; es decir, sirve

para reevaluar su misión en el mercado y su capacidad por atender nuevas necesidades que

surgen en este, así como la toma de decisiones en cuanto a la creación de nuevos servicios y los

mecanismos que estar en capacidad de ofertarlos en el mercado.

4.3.1 Generación de IdeasEsta fase de la creación de nuevos servicios implica una sinergia entre todos los actores que

intervienen en el proceso de prestación de servicios (directivos, personal de venta, clientes,

científicos o consultores, competencia, etc.). Esta fase tendrá como producto un conjunto de




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posibilidades que se sustentan en observaciones, preferencias, sugerencias y descubrimientos

hechos sobre la satisfacción de nuevas necesidades del mercado (brainstorming).

Otras estrategias de recopilación de ideas (con métodos más formales) son las matrices de

descubrimiento (que relacionan los posibles servicios y los posibles usuarios) y el análisis

morfológico (que resulta de la descomposición de posibles servicios en la atributos que posea demodo tal que se puede analizar qué servicio puede generar mayor interés en los consumidores

potenciales.

4.3.2 Selección de IdeasEl proceso de selección de ideas se inicia descartando aquellas que no poseen un sustento

adecuado que le permita ingresar al debate (este sustento radica en la compatibilidad que deben

tener las ideas con la orientación misión- de la empresa).

En segundo término se inicia el proceso de selección de ideas propiamente dicho, el cual ha de

consistir en el debate sobre el sustento que respalda cada una de las ideas propuestas para la

creación de nuevos servicios. Este debate debe estar relacionado a los siguientes criterios:

I. Financiero: Este aspecto evalúa la capacidad financiera para afrontar los costes que

implique la elaboración del servicio, así como la rentabilidad y periodo de recuperación.

II. Competencia del Sector: Se toma en cuenta el tamaño del mercado competidor.

III. Fidelidad de Clientes: Evalúa los beneficios que el servicio reportará a los clientes (precio,

calidad, etc.) permitiendo incrementar el grado de fidelidad.

IV. Recursos Humanos: Analiza la capacidad del personal para afrontar la elaboración del

nuevo servicio (compromiso, conocimiento, etc.)

V. Aspectos Estratégicos: Observa la congruencia del nuevo servicio con las estrategias de la

empresa (misión, visión, políticas, etc.).VI. Mercado del Nuevo Servicio: Se toma en cuenta el tamaño potencial del mercado

(cuantitativa y cualitativamente).

VII. Aspectos Legales: Observa las limitaciones que pudiese tener respecto a las normas

legales que rijan el mercado.

4.3.3 Test de ConceptoEl test de concepto se basa en el principio de reacción del consumidor frente al servicio sin la

necesidad de haber sido creado. La aplicación de concepto se puede realizar a través de distintos

métodos económicos de evaluación siendo el más común la valoración contingente.

El test permitirá conocer el grado de aceptación que un servicio potencial pudiese tener de modo

tal que la empresa pueda dar prioridad a aquellos que demuestren mayor atención del

consumidor; así mismo, este método, puede proporcionar nueva información sobre el servicio en

específico permitiendo construir una mejor estructura antes que salga al mercado.

El test de concepto evalúa los siguientes parámetros:




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I. Aceptación: Identificar la llegada en el mercado basado en el grado de utilidad que

reporte.

II. Credibilidad: Confianza en la posibilidad de desarrollo del servicio.

III. Propensión a Probar: predisposición a consumirlo en caso se oferte en el mercado.

IV. Originalidad: el grado de diferenciación que deba tener de los competidores.

4.3.4 Valoración de AtributosEsta fase, aplica una técnica denominada análisis de conjunto, la cual busca determinar el grado

de importancia de cada uno de los atributos (de forma independiente) que pudiesen componer un

servicio, dentro de las preferencias del consumidor (mide la importancia relativa de cada uno de

los atributos que componen un servicio).

El resultado de este análisis de conjunto permitirá a la empresa priorizar la creación de servicios

que pueden desarrollar de forma más eficiente aquellos atributos que el consumidor otorga mayor

importancia.

4.3.5 Desarrollo del ServicioEl desarrollo del servicio implica la formulación del marketing mix (teniendo en cuenta la

valoración de atributos), con la cual se pueda crear la estructura funcional necesaria para

satisfacer las necesidades del mercado. Este proceso también es conocido como Diagrama de

Proceso de Prestación de Servicio (DPPS) . Este diagrama estructurará cada una de las fases que

estén contempladas en la prestación de servicios de modo tal que se pueda identificar algunos

requerimientos no contemplados para su correcta prestación, se pueda identificar problemas

potenciales y determinar los niveles de tolerancia dentro de cada una de las fases de prestación

del servicio.

4.3.6 Análisis de RentabilidadEste implica evaluar la viabilidad financiera de la implementación del servicio (teniendo en cuenta

todos los datos obtenidos en las fases anteriores). Es simplemente el análisis costo beneficio del

lanzamiento del servicio en el mercado.

4.3.7 Reevaluación de la misión empresarialEsta etapa es propia de las empresas prestadoras de servicios, puesto que implican la posibilidad

de dar un giro de mercado en cuanto a los servicios que presta, a consecuencia de un análisis de

congruencia de la misión empresarial con las necesidades de mercado y los beneficios potenciales

de otros segmentos del mismo.

4.3.8 Lanzamiento y Control del ServicioEsta es la fase final de la creación de nuevos servicios. El lanzamiento, no es más que la puesta en

el mercado del servicio o servicios (previamente analizados e identificados en las fases anteriores),

de modo tal que cumplan con satisfacer las necesidades del mercado-objetivo.

En cuanto al control de del servicio, este implica la evaluación de ámbitos distintos (interno y

externo) a razón de procurar que los servicios creados respondan eficientemente a las




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necesidades antes identificadas. La evaluación del ámbito interno, está referida a la observación

de la capacidad efectiva que posee la empresa (a nivel de personal, recursos y congruencia con las

políticas empresariales así como con la misión empresarial) para poder prestar el servicio

correctamente. Producto de esta evaluación, podríamos obtener que el recurso humano no se

adapta a los nuevos mecanismos que requiere la prestación del servicio en cuestión, o que el

nuevo servicio ha entrado (en algún término) en conflicto con la misión empresarial.

El segundo ámbito de evaluación es sobre como el servicio se desenvuelve en el mercado, si el

grado de satisfacción que brinda es el esperado por los consumidores o si registra algún tipo de

deficiencia.

5 ESTRATEGIA DE SERVICIOSMatriz de Cowell y Ansof ejemplos de estrategias

6 MARCA DE LOS SERVICIOSEl concepto de marca lo tenemos asociado a los bienes. Hablamos de detergentes como Ariel o

Ace o de coches como Seat o Renault, pero no nos referimos a servicios médicos o transporte

aéreo, sin especificar denominaciones de marca. Sin embargo, a lo largo de los últimos años las

empresas de servicios han adoptado denominaciones de marca para los servicios.

Las empresas de servicios crean denominaciones de marca por las mismas razones que los

fabricantes de bienes. Las marcas sirven para posicionar los productos, pues permiten

identificarlos y diferenciarlos de los competidores; facilitan la introducción de otros nuevos;

constituyen una barrera de entrada; facilitan la repetición en el consumo y la fidelidad de los

consumidores.

Todas estas ventajas se suman a otra clave para los empresarios: los consumidores están

dispuestos a pagar un sobreprecio por productos con marca, pues esta añade valor. Los productos

sin marca compiten en precio, como sucede con las mercancías.

El objetivo del marketing en cualquier compañía siempre ha sido crear una pequeña cantidad de

marcas muy exitosas y lucrativas. Las principales en el mercado lo son, y mucho. El marketing, tal

como se lo practica en la década de 1990, ya no puede determinar la creación de dichas marcas

dominantes lucrativas. Esto está en marcado contraste con los poderes que poseían al menos

algunos comercializadores, hacia todavía treinta años.

En los años 60, si una compañía producía una marca mejor- que daba al consumidor más valor

intrínseco o la ilusión de tal valor por el mismo dinero-, solían producirse ventas. Cuando más alto

perciba el consumidor que era el valor, mayores eran las ventas. Las compañías más exitosas del

decenio 1960- Procter & Gamble, Sony, American Express, Volkswagen, American Airlines-

encontraron modos de proporcionar más valor, ya fuese real o percibido, habitualmente por el

mismo precio, a veces por una leve diferencia y ocasionalmente por menos dinero aun.




16

Pero la capacidad del marketing para desarrollar nuevas marcas dominantes a partir de cero es un

arte perdido. En el final del siglo xx, casi todos los comercializadores siguen pasando por los

mismos movimientos de marketing que hace 3 décadas. Pero las recetas y formulas de marketing

de 1960 no funcionan en los 90: se ha vuelto diabólicamente difícil obtener más valor a los

consumidores o hacerles creer que lo están recibiendo.

Sin embargo, los mitos de marketing de 1960 están en vigencia. Demasiados comercializadores

creen todavía que el único modo de lograr predominio en el mercado es mediante el desarrollo

continuo de nuevas marcas y variantes de marcas que, según esperan, llegaran a ser productos

dominantes y altamente lucrativos. Nuevas marcas y variantes de marcas de productos y servicios

continúan fluyendo al mercado. Pero las nuevas marcas y variantes de marcas de los años 1990 no

tienen distinción. Son nuevas marcas y variantes de marcas de uniformidad sin tregua.

Para expresarlo con sencillez: los viejos métodos de marketing ya no funcionan. ; la tragedia es

que no han surgido nuevos métodos de marketing para desarrollar nuevas marcas dominantes, ni

para resucitar antiguas marcas majestuosas. En este ambiente, casi todas las ventas de marca sehacen sobre la base de un valor para el consumidor equivalente o diferenciable.Los productos con

igual valor son mercancías. Las mercancías adquiridas por los consumidores sobre la base del

precio no sobre la base de características del producto indiferenciables. El dilema del marketing es

que ha perdido el poder de crear nuevas marcas y variantes de marcas dominantes y de controlar

su destino. El marketing está dispuesto, en cambio a hacer ventas a cualquier precio.

La piedra angular del marketing es, y siempre ha sido, la marca. Las marcas proporcionan la base

sobre la cual los consumidores pueden identificar un producto o servicio, o un grupo de productos

o servicios, y vincularse con ellos. El nombre de la marca nos garantiza que sus rasgos y

características permanecerán inmutables de una compra a la otra. De ese modo, la marca

proporciona a si fabricante medios para ofrecer constantemente al consumidor un valor

intrínseco, o la ilusión de dicho valor, o ambos.

La idea de la marca como valor está caracterizada por nombres tales como United Airlines,Federal

Express, Mercedes-Benz, Marlboro, Ford, Kodak, Sony, etc. Estos nombres representan tanto los

productos que ellos simbolizan como la garantía de que su única finalidad es crear continuamente

un valor decisivo para los clientes. El marketing crea y administra marcas. Las marcas exitosas

generan clientes satisfechos. El marketing triunfa o fracasa según su capacidad de satisface a los

clientes.

Las actividades de marketing logran lealtad a la marca

Se dice que el marketing crea lealtad a la marca de varias maneras

y Los comercializadores creen que pueden lograr que se diseñen marcas que tengan o

parezca tener más valor que los productos competitivos a precios comparables. Creen que




17

esta conformación del ofrecimiento del producto para hacerlo más deseable a los

consumidores creara, cuando tenga lugar, lealtad a la marca.

y A la superioridad del producto se suma el peso de la comunicación persuasiva. El

comercializador cree que la publicidad crea lealtad a la marca al hacer que el consumidor

perciba los beneficios sustanciales que esta ofrece. Esta doble ofensiva- el producto de

valor superior con sus posibilidades ampliamente comunicadas, mediante la publicidad, a

quienes son más propensos a valorarlas- es lo que resume el marketing moderno.

y Según la creencia de marketing, aun cuando el producto mismo no sea muy diferente, su

publicidad puede hacer que lo parezca. Es por esta razón que algunos productos que

evidencian en todo sentido no distinguirse de sus competidores han sido vertidos en

marcas dominantes mediante el solo poder de la publicidad.

y Los comercializadores creen que la lealtad a una marca puede ser construida también

mediante un sistema exclusivo de distribución. Y cuanto mejor sea el producto, mas

lealtad a la marca se construirá. Si una marca puede apropiarse de un canal de

distribución, es casi seguro que esto redunde en la lealtad a la marca, al menos para

aquellos consumidores que prefieren comprar el producto en el canal de distribución más

cómodo.

y Y se puede construir lealtad a una marca ofreciendo calidad igual o superior a más bajo

precio, como lo ha demostrado recientemente Lexus en la categoría de automóviles de

lujo.

La tradición del marketing insiste en que mediante todos estos recursos puede obtenerse y se

obtendrá una verdadera lealtad a las marcas. Los comercializadores pueden imponer a los

consumidores ofreciéndoles mejor valor intrínseco mediante un diseño de producto o servicio

exclusivo, o mediante la apropiación de un canal de distribución; u ofreciendo igual valor a menor

precio gracias a la eficiencia de la fabricación o aceptando márgenes de ganancias más reducidos.

La lealtad de la marca tiene mucho sentido intuitivamente, por lo cual se adecua idealmente a su

posición central en la mitología del marketing. Leales a una marca es lo que los consumidores

deberían llegar a ser como resultado de las actividades de marketing, pero en realidad los

consumidores no se vuelven leales, pese a la embestida de las iniciativas del marketing.

El caso es que hay puntos de vista alternativos sobre la lealtad a la marca y su naturaleza. Por un

lado, como hemos visto, los comercializadores creen, casi como un artículo de fe, que la lealtad a

la marca es una condición permanente en casi todos los mercadores de productos o servicios. La

realidad y la generalización de la lealtad a la marca en el mercado, según creen loscomercializadores, esta sugerida en esta opinión típica:

La lealtad a la marca no es un asunto de que han hecho ustedes por mi hoy?, sino que

surge de un caleidoscopio de impresiones y experiencias, de la forma (del producto o

servicio) tanto como de su función. La publicidad refuerza estas impresiones para

consolidar la base de consumidores, convertir usuarios infrecuentes en frecuentes,

personas leales a una sola marca.




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Esta concepción implica un proceso racional en la elección del consumidor entre marcas. En tal

proceso, se supone que el consumidor pesa deliberadamente los pros y los contras de marcas

alternativas, tas lo cual toma una decisión final sobre cual es mejor. Esta es, entonces, la marca a

la cual se vuelve leal. Se cree que tanto las características intrínsecas del desempeño de la marca

como los argumentos extrínsecos publicitarios facilitan este proceso, con la advertencia de que la

propia marca debe desempeñase lo bastante bien como para que las promesas de la publicidad no

sea contradichas pro la experiencia del usuario.

La clave es que gran parte de la conducta de compra del consumidor no se basa en la evaluación

continua, racional y compleja de marcas alternativas. Los consumidores no están leyendo rótulos

continuamente, atendiendo continuamente el desempeño de un producto de acuerdo con un

conjunto fijo de criterios. En cambio, ven la gran mayoría de sus compras de marcas como

acontecimientos bastante triviales, que no requieren una toma der decisiones continua ni atenta.

En estas circunstancias, la tendencia es a que los consumidores desarrollen un grupo o conjunto

de marcas aceptable, y que luego concentren sus compras en ellos.

7 FACTORES QUE AFECTAN A LA DIFUSIÓN DE SERVICIOSUna cuestión para que se garantice la circulación de los servicios tiene que ver con la distribución-

comunicación. Un producto posee una mayor circulación y posterior consumo en función a las

ventajas diferenciales vinculada a la comunicación de sus atributos, es decir: la calidad, si el

servicio es barato, el fácil manejo, y si se puede comprar en varios lugares.

Cuatro son los factores más relevantes en la difusión de los servicios:

7.1 DivisibilidadÉste factor es más compatible con los productos ya que hay productos que pueden ser comprados

como prueba o dar una valoración antes de comprar el producto. Los servicios no son divisibles

por su intangibilidad. Los servicios no pueden ser valorados hasta ser consumidos. Es decir, el

servicio no puede ser probado o valorado con anterioridad a su consumo.

7.2 ComunicaciónPara los productos es más fácil transmitir sus atributos, por ejemplo los productos

electrodomésticos pueden ser comunicados a partir de las características tecnológicas que tienen.

Los servicios profesionales son menos comunicables, así por ejemplo, los servicios profesionales

pueden ser comunicados pero una comparación sería ambigua. Sólo en el momento de consumir

el servicio se puede hacer una comparación.

7.3 Sencillez de UsoEl producto representa una unidad en el sentido de que sus atributos no están dispersos, por lo

tanto éste factor es compatible con los productos. En estos términos los servicios son más

complejos ya que en el servicio intervienen más atributos.




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7.4 Sistema de Valores SocialesToda actividad que el hombre desarrollo debe ser socialmente aceptada. Sería inconcebible un

lograr donde se oferten drogas o servicios que promocionas. ¡Tenga su propio clon por 1000

dólares!

7.5 El Caso StarbucksEl servicio de café Starbucks cumple con el 1º factor. No se puede comprar una parte del servicio.

Los Cafés Starbucks son todo un conjunto de atributos que no pueden ser comprobados antes de

ser consumidos. Necesariamente se tiene que haber disfrutado del servicio para hacer una

caracterización verdadera lo que se cumple con el factor 2. El tomar café ésta dentro de del

sistema de valores, sobre todo en occidente. En muchos países de medio oriente, éste consumo

está prohibido.

8 EL FACTOR HUMANO Y EL DESARROLLO DE SERVICIOS

En el sector servicios, más que en el de bienes tangibles, la importancia del factor humano en

todos los procesos de la empresa es determinante, el factor humano no es <<otro de los

elementos que integran la empresa>> es la empresa.

Toda empresa gira alrededor de los productos o servicios que elabora o brinda; en el sector

servicios la intervención del factor humano en las actividades claves de la misma (producción y

comercialización) son de extrema importancia; que toda empresa actúa y reacciona en función de

las condiciones de sus mercados al afectar estos las características de sus productos o servicios;

que en el sector servicios las reacciones de los mercados están muy condicionadas por la actituddel factor humano en el momento de la producción-prestación-consumo del producto o servicio,

etc.

Todo esto nos lleva a afirmar que en el sector servicios, el factor humano interno es la empresa, y

que en consecuencia, el funcionamiento de la empresa estará en relación directa con las actitudes

que adopte su personal.

En el área de los bienes tangibles el factor humano también desempeña un papel muy importante

en la gestión de empresas. Esto es indudable y no está sujeto a discusión. Pero el propio carácter

tangible de los productos físicos, la alta intervención de los aspectos técnicos físicos en el proceso

de elaboración, la posibilidad de poner en manos del consumidor un bien físicamente existenteque puede evaluar, etc., hacen que el peso del factor humano en la gestión del marketing del área

sea menor.

En el sector servicios, por el contrario todo depende de lo que haga (o no haga) el factor humano

en el momento de la producción-consumo. Esta realidad, fácilmente constatable, nos lleva

necesariamente a otra afirmación, para tener éxito en el sector servicios, al primer público que es

necesario venderle los productos/servicios es al personal de la empresa. Todavía hoy muchas




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empresas fallan en informar adecuadamente a su personal sobre los productos/servicios que

comercializa, sus características, sus prestaciones y los beneficios que el consumidor puede derivar

de las mismas. Esta situación se encuentra más extendida en las empresas grandes. Y esto lleva

consigo que solo el personal de ventas se ocupa y preocupa por conocer los productos/servicios

de la empresa. La consecuencia inmediata de esta actitud es que la propia empresa auto limita su

potencial de ventas al no establecer las condiciones más favorables para que todo el personal de

la misma se convierta en vendedores voluntarios de la organización. Es usual encontrar en muchas

empresas de servicios que el personal de contacto directo con el publico (cajeros de bancos,

personal de mostrador de las aerolíneas, personal administrativo de las compañías de seguros, los

camareros, etc.) desconocen con precisión y suficiente detalle los servicios que manejan a diario.

La mayoría de veces este desconocimiento les impide dar una explicación adecuada a un cliente.

Existe una frese en ventas que no tiene posibilidades de ser refutada: <<nadie puede vender bien

lo que no conoce bien>>. Por eso, no basta con solo informar sobre el servicio. De ahí que muchas

empresas, después de informar se han preocupado por motivas. Es decir: de establecer dentro de

las empresas una serie de programas, planes, acciones, dirigidos a elevar los niveles derendimiento del personal, incluyendo la <<actitud de venta>> del mismo. La mayoría de los

programas de motivación del personal pecan de dos aspectos negativos (vistos desde el punto de

vista de los objetivos del marketing)

y Establecen mecanismos de motivación <<externos>> a la persona y

y Generalmente están orientados a generar fidelidad hacia la empresa.

Esta situación induce a que, en primer lugar, dichos mecanismos de motivación no funcionen

hasta que el personal no interiorice profundamente los objetivos y el porqué de los mismos, y en

segundo lugar, tienden a reforzar la visión <<hacia adentro>> de la organización (lo importante esla empresa, no el mercado). De ahí señalamos que no basta con solo informar y motivar. Es

necesario vender el servicio al personal, para ello es indispensable tratar a cada miembro del

personal como a un cliente.

Otra constante en la definición del servicio es su carácter de relación social ente la empresa

terciaria y sus clientes. Esta dimensión social de los servicios es de enorme importancia a la hora

de diseñar servicios y a la hora de estudiar sus características desde el punto de vista de

marketing. Esta dimensión social de los servicios se debe incardinar en las concretas coordenadas

históricas, y debe considerar las necesidades sociales. Las mas relativas y cambiantes, como

principio y fin del marketing de servicios.

El servicio, en tanto que sistema de relaciones sociales, realza la importancia del factor humano en

su prestación. Las relaciones sociales suponen la interacción entre personas, entre las

demandantes de servicios y las que dedican sus capacidades y esfuerzos laborales a satisfacer

tales demandas. De esta manera, a la importancia del factor humano en la prestación de servicios

es fundamental.




21

Cuando el servicio se presta de forma interactiva estableciendo relaciones sociales entre los

clientes y los empleados de la empresa terciaria, los trabajadores de esta se convierten en

productores, comerciales y distribuidores de los servicio, responsabilizándose de forma directa de

la satisfacción de las necesidades de los clientes.

Por esta razón, en las empresas de servicios el factor humano es importante y participa de formamás responsable en los resultados y en el marketing de la empresa. Es decir, los trabajadores

terciarios tienen más peso político en el seno de sus empresas que los trabajadores industriales

que no se relacionan con los clientes. A partir de esta consideración diferenciadora de las

empresas de servicios surgen una serie de consecuencias importantes y también distintivas para

este tipo de organizaciones:

y Parece obvio que, dado el mayor peso político de los recursos humanos en los servicios, a

las empresas terciarias tengan una gestión y una preocupación especial por sus

trabajadores.

y Independientemente de que esa mayor importancia de los recursos humanos en lasempresas terciarias puedan propiciar una mayor intensidad cuantitativa de mano de obra

respecto a las empresas industriales, la preocupación por este factor de producción

siempre exigirá mayores atenciones cualitativas en el mundo de los servicios.

y Desde el punto de vista financiero, esta preocupación de la empresa terciaria por motivar

a sus trabajadores se debería traducir en una mayor capacidad de generación de valor

añadido; puesto que en su concepción contable y financiera los costes de personal están

incluidos en el valor añadido

y Desde el punto de vista del management empresarial, la característica de los servicios que

analizamos ha revitalizado y encumbrado la especialidad de dirección de los recursos

humanos, aportando nuevas técnicas y filosofías, entre las que destacamos el denominadomarketing interno de la empresa.

La globalización, de la que tanto se habla, junto con diversos conceptos paralelos, como la difusión

de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) o la competencia creciente (a

menudo en un ámbito mundial) y cada vez más implacable en la mayoría de sectores económicos,

comporta implicaciones muy importantes en la manera de dirigir a las personas en este siglo XXI.

En este sentido, no solo se habla de empresas de telecomunicaciones, de informática o de alta

tecnología. Si bien estos sectores se hallan entre los más directamente afectados por los

importantes cambios globales, hay que entender el concepto de nueva economía desde un punto

de vista bastante amplio y complejo.

Por ejemplo, una pequeña fábrica familiar de muebles se enfrenta de lleno a los retos de la

globalización. Por un lado, esta pequeña empresa familiar ha de competir con importaciones de

muebles fabricados en masa en países con mano de obra barata. La pequeña empresa familiar no

puede, de manera inmediata, hacer frente a este tipo de competencia; diversos motivos lo

impiden: salarios más altos, dimensión reducida que hace las inversiones más difíciles de




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rentabilizar y disminuye el poder de negociación frente a los clientes, etc. Por otra parte nuestra

empresa familiar también se enfrenta a la competencia de fabricantes y distribuidores muy

poderosos especializados en muebles de alta calidad. Estos productos se dirigen a clientes que no

miran el precio, sino otros factores como el diseño, la durabilidad o la personalización del

producto, el prestigio de la marca o el servicio post-venta. La pequeña empresa familiar tampoco

tiene los recursos necesarios para pagar un trabajo de tipo más artesanal (mucho más cato que el

vinculado a una cadena de producción), ni para invertir en madera de una calidad tan alta, ni la

posibilidad de contratar a los servicios de diseñadores de alto nivel, y en cualquier caso no podría

satisfacer encargos sin cobrar importantes anticipos y tardar mucho en entregar el producto

acabado.

Sin duda una importante fuente de cambio, de mejora y ventaja competitiva para la empresa es el

factor humano. Son las personas que conforman el colectivo humano de la empresa a las que han

de cooperar entre sí, para encontrar soluciones originales a nuevos problemas cada vez más

complejos.

Si una empresa desea mantenerse competitiva, debe saber cambiar y adaptarse a las nuevas

circunstancias. Precisamente, una de las claves fundamentales para enfrentarse a este reto es la

mejora constante de las competencias de todas las personas que trabajan en la empresa. Esto es,

el convencimiento por parte de todos de que solamente con una preocupación permanente por

actualizar conocimientos, optimizar habilidades y experiencia y mejorar actitudes y

comportamientos se podrá asegurar y sostener a largo plazo el funcionamiento eficaz y la

adquisición de los objetivos de cualquier organización.

Este es, pues, el gran reto de la nueva gestión de personas para el siglo XXI. Un cambio de

mentalidad que deje de contemplar el factor humano como mera fuerza bruta de trabajo;

mentalidad obsoleta según la cual las tareas que debían realizarse se definían nítidamente desde

arriba, con una división radical entre los que pensaban y los que mandaban, por una parte, y los

que ejecutaban y obedecían, por otra. Desde un punto de vista de moderna dirección de personas,

es arriesgado y poco pragmático pretender que los trabajadores sigan simplemente cumpliendo

órdenes en situaciones donde la dirección no sabe bien que orden dar. Es más, bajo la nueva

dirección de personas, la dirección de la empresa no ha de centrarse tanto en dar órdenes de la

manera tradicional, sino que debe transmitir los objetivos y cultura de la empresa, poniendo los

medios necesarios a disposición de unos colaboradores bien formados para que desarrollen todo

su potencial, optimizando sus objetivos profesionales y aumentando la competitividad de la

empresa.

Las personas son un recurso verdaderamente estratégico, es decir, uno de los que en mayor

medida contribuye, e incluso el que más contribuye, al éxito de la estrategia que se plantea la

organización. En cualquier caso, para el desarrollo de toda actividad empresarial es necesario

combinar diferentes tipos de recursos para obtener unos resultados que permitan alcanzar los

objetivos de la empresa y, a largo plazo, su supervivencia y crecimiento. Los recursos que utiliza la

empresa son muy diversos: recursos financieros, tecnológicos, de sistemas de información, de




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marketing, humanos, etc. Vemos así que son muchas las diferentes posibilidades de inversión que

tiene una empresa para aumentar su competitividad y los recursos humanos, si bien de gran

importancia, en principio no son más que una de ellas. Para ello es necesario saber que:

1. La importancia del factor humano no debe oponerse a la importancia de otras funciones

empresariales.- las diferentes funciones empresariales son interdependientes y debenfuncionar de manera integrada para conseguir los objetivos de la organización.

2. Existe una especial dificultad para explicar, en términos cuantitativos, el impacto

económico de la función de recursos humanos en los resultados de la empresa.- la falta de

comprensión de la importancia del factor humano produce un descuido de la gestión de

personas, que a si vez explica que se le dediquen menos recursos financieros.

3. Toda actividad empresarial necesita personas capacitadas y motivadas que la lleven a la

práctica.- sin embargo, en cualquier caso, incluso en los casos en que la dirección de la

empresa no condujera prioritaria la inversión en el factor humano, cualquier actividad

necesita de personas capacitadas y motivadas que la lleven a la práctica.

4. Las personas son el motor de cualquier idea, cambio o innovación.- la importancia de laspersonas como recurso estratégico también guarda una relación directa con la necesidad

que tiene la empresa de cambiar la manera de hacer las cosas, innovar, buscar nuevas

ideas y depender de la creatividad de los trabajadores.

5. Las personas son el activo fundamental, especialmente en los entornos mas cambiantes y

complejos.- las personas cuentan con el conocimiento, este es creado, impulsado,

desarrollado y aplicado por personas y toda creación de nuevo conocimiento comienza

por la creatividad y las ideas que aportan las personas.

gama y lÍnea de servicios

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