fundamentos_de_dirección_de_recursos_humanos

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Departament de Direcció d ’Empreses. Juan José Rena u Piqueras.

Dirección y Gestión de Personal

Lorenzo Revuelto Taboada

FUNDAMENTOS DE DIRECCIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

Módulo 12458







1.1. BREVE HISTORIA DE LAEVOLUCIÓN DE LOS

PLANTEAMIENTOS EN RELACIÓN ALOS RR.HH.






1) Primera mención, autores clásicos.

– El hombre sólo se mueve por dinero (interés propio)

• Concepto de HOMO ECONOMICUS.

– Énfasis en el individuo, escasa consideración del grupo

Evolución de los Planteamientos en Relacióna los RR.HH.






2) Experimentos de Hawthorne y Escuela de Relaciones Humanas. – El hombre no sólo se mueve por dinero:

HOMO ECONOMICUS VS HOMO SOCIAL

– Factores ambientales en un segundo término.

– Importancia del grupo. – Existencia de una estructura de tipo informal.

Evolución de la Escuela de las Relaciones Humanas:

– Estudios sobre motivación en el comportamiento de las personas:• Maslow y Herzberg: importancia motivadora de la tarea en sí.

– Estudios sobre el liderazgo (McGregor, Likert...)







3) Escuela de los Sistemas Sociales: – Vertiente individual:

• Procesos de toma de decisiones

• Racionalidad limitada

• Dimensión cognitiva del comportamiento

– Diseño del sistema social:

• Los sistemas de recompensas ordenan los incentivos y consiguen

inclinar a los empleados a la cooperación, a través de lascondiciones de equilibrio de Barnard-Simon (equilibrio entre

aportaciones y recompensas)







Evolución de los Planteamientos en Relación alos RR.HH.

4) ENFOQUES INTEGRADORES:

* DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS






1.2. FUNDAMENTOS TERMINOLÓGICOS






Fundamentos Terminológicos

AMPLITUD DE TÉRMINOS:

-Dirección de RecursosHumanos

-Gestión de RecursosHumanos

-Dirección de Personal

-Gestión de Personal-Administración de Personal

-Dirección de personas

AMPLITUD DE DISCIPLINAS:

-Psicología

-Sociología

-Derecho laboral-Antropología

-Economía-Administración deEmpresas







OBJETO DE LA FUNCIÓNCOMETIDOS DE LA FUNCIÓN

DIRECCIÓN

GESTIÓN

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAS

RECURSOS HUMANOS

RELACIONES INDUSTRIALESO LABORALES

PERSONAL

Herrera (2001)







Herrera (2001)

¿DIRECCIÓN, GESTIÓN O ADMINISTRACIÓN?- Dirección: más general en cuanto a la definición de directrices y políticas

- Gestión: más operativo, hacer que se cumplan las directrices

- Administración: tareas de tipo administrativo-legal

¿PERSONAL, RELACIONES INDUSTRIALES O LABORALES, RECURSOSHUMANOS O PERSONAS?

- Personal: personas a las que debemos dirigir como un grupo homogéne- Relaciones industriales o laborales: los contenidos del Derecho del

Trabajo son el objeto básico en el desempeño de la función

- Recursos Humanos: personas que componen la organización como unrecurso para conseguir los fines de la empresa (definición adecuada par

la Dirección Estratégica)- Personas: dirigir personas constituye uno de los ámbitos de las tareas

directivas. Falta de precisión sobre el fin concreto

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS






1.3. LOS DIFERENTES ÁMBITOS YÁREAS DE ACTUACIÓN DE LA

FUNCIÓN DE RR.HH.






Los Diferentes Ámbitos y Áreas de Actuaciónde la Función de RR.HH.

• DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS (DRH):

- Conjunto de políticas y medidas organizativas para:- Incorporar a la empresa a las personas adecuadas

- Dotarlas de los conocimientos, habilidades y actitudes adecuadas- Motivarlas

- Y conseguir la estructura humana más adecuada para los

propósitos de la organización

Herrera (2001)







• GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (GRH):

- Conjunto de actividades y medidas concretas, adoptadas pordirectivos del departamento de RR.HH, y que tienen efecto

directo sobre los comportamientos, actitudes, satisfacción delas personas- Se refiere a decisiones y comportamientos diarios que afectan

a las personas- Directivos: son gestores de recursos humanos, cuya función es

obtener el mejor rendimiento de su grupo de colaboradores- Personalización de las medidas

Herrera (2001)







• ADMINISTRACIÓN LABORAL:• Tareas administrativas vinculadas con las relaciones de empleo establecidas

entre organización y empleados:• Tramitación de las contrataciones• Gestión de nóminas y seguridad social• Recogida y almacenamiento de información relativa a legislación laboral

• RELACIONES LABORALES:

• Tareas vinculadas con la aplicación en la empresa de las disposicionesrelativas al derecho colectivo:

• Negociación colectiva

• Ejercicio de los cargos y comités• SALUD LABORAL:

• Dirección y gestión de la prevención de riesgos laborales y de la atención alos daños profesionales

Herrera (2001)






1.4. CAMBIOS EN EL ENTORNO DE LAFUNCIÓN DE RR.HH. Y EVOLUCIÓN DE

LOS PLANTEAMIENTOS EN ESTAMATERIA






1.4. Cambios en el escenario competitivo ynuevos retos para la FRH

• Cambios económicos

• Cambios sociales

• Cambios tecnológicos

• Cambios político-legales

• Cambios organizativos

Albizu y Landeta (2001)






• Cambios Económicos:

– Internacionalización de la actividad empresarial, la

tendencia a la globalización– Creciente terciarización de la economía

– Diferenciación y volatilidad de las preferencias de losconsumidores

– Aparición de cambios cada vez más frecuentes en el ordeneconómico internacional








• Cambios Sociales:

– Cambios demográficos y culturales

– Aumento de la diversidad de la composición de la plantilla

– Aumento de cualificaciones y expectativas

– Deseo de un mayor control de las personas sobre sus

carreras y trabajos

– Creciente individualización de las relaciones laboralesfrente a la tradicional colectivización








• Cambios Tecnológicos:

– Aceleración del ritmo de cambio tecnológico

– Introducción creciente de las nuevas tecnologías de lainformación

– Generalización del uso de Internet

– Creciente automatización y robotización de procesos

– Creciente importancia de empleos basados en elconocimiento








• Cambios Político-legales:

– Aplicación de normativas de diferentes ámbitos territoriales:

comunitario, internacional, nacional, autonómico e inclusolocal.

– Mayor impulso normativo de las material relacionadas con elámbito de los recursos humanos: seguridad y salud laboral,

participación en la empresa, igualdad de oportunidades,calidad de vida laboral, acoso sexual y psicológico, etc.








• Cambios Organizativos:– Tendencia a implantar estructuras por procesos– Tendencia a implantar el trabajo en grupo– Tendencia a la reducción en el número de niveles jerárquicos

de la empresa– Búsqueda de una mayor flexibilidad empresarial y laboral– Redefinición de los límites de la empresa: subcontratación y

alianzas

– Creciente peso de los puestos de trabajo más flexibles y demayor cualificación: “trabajadores del conocimiento”– Aumento del teletrabajo y los trabajadores por cuenta propia








1.4. MODELOS PARA EL EJERCICIO DELA DRH EN LAS ORGANIZACIONES






1.5. Modelos para el ejercicio de la DRH enlas organizaciones

1960

Modelo

Clásico

1960-1980

1980-1990

1990

ModeloLegal

Modelo del

ComportamientoOrganizativo

ModeloEmpresarialEstratégico

Notas:

1. Relación dialéctica de las etapas2. Períodos teóricos

Herrera (2001)






1.5. Modelo Clásico

FUNCIÓN: Mantener el orden interno y garantizar el cumplimiento

de las condiciones de trabajo.CARACTERÍSTICAS:

1) Orientación hacia el personal administrativo y operarios.

2) Se incide de forma asistemática sobre los conflictos

individuales como colectivos.3) Básicamente se realizan trabajos administrativos y de control.

ESTILO DE DIRECCIÓN: Autoritario.

PROFESIONALES: Abogados y Graduados sociales.

POSICIÓN ORGANIZATIVA:Jefe de Personal

Herrera (2001)

Director General






1.5. Modelo Legal

FUNCIÓN: Aplicar correctamente la legislación laboral y llegar a

acuerdos (generalmente de naturaleza salarial).CARACTERÍSTICAS:

1) Orientación hacia el personal administrativo y operarios.

2) Cumplimiento de la legislación (contratos, seguridad social,nóminas,…) y negociación de convenios.

3) Asesoría legal-laboral.

ESTILO DE DIRECCIÓN: Autoritario.

PROFESIONALES: Abogados y Graduados sociales.

POSICIÓN ORGANIZATIVA:

Jefe de PersonalHerrera (2001)

Director General

Administración

1 5 M d l d l C i O i i




Dirección y Gestión de PersonalLorenzo Revuelto Taboada

1.5. Modelo del Comportamiento OrganizativoFUNCIÓN:

Racionalizar las actividades relativas a las personas (selección, formación,etc.), basándose en las nuevas técnicas desarrolladas desde esta disciplina, junto a los asuntos propios de Relaciones Laborales.

CARACTERÍSTICAS:

1) Administración de Personal y Relaciones Laborales.

2) Baja actuación sobre directivos.3) Iniciativas desconectadas e independientes.

ESTILO DE DIRECCIÓN: PATERNALISTA PARTICIPATIVO.

PROFESIONALES:

% Abogados disminuye. Aumenta % otros .

POSICIÓN ORGANIZATIVA: DirecciónRRHH

Director división

NRL SS C F SCHerrera (2001)

Director General

Principales contenidos de la DRH:





Principales contenidos de la DRH:Funciones objetivo

Recogen los principales propósitos de la misma, conseguir las personasnecesarias, con los conocimientos, habilidades, actitudes y

motivaciones adecuadas para los intereses organizativos

– CAPTACIÓN/DESVINCULACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

• Reclutamiento, selección e integración

• Reducción y ajuste de plantilla y colocación externa

– CAPACITACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

• Formación en conocimientos

• Desarrollo de habilidades

• Adoctrinamiento en valores– MOTIVACIÓN/IMPLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

• Incentivos salariales

• Incentivos no salariales

Principales contenidos de la DRH:





Principales contenidos de la DRH:Funciones instrumentales

Facilitan la toma de decisiones en relación a las funciones objetivo, así

como la ejecución de las mismas.

– ANÁLISIS DE PUESTOS Y FLUJOS DE TRABAJO

• Análisis, descripción y especificación de puestos

• Análisis de los flujos de trabajo

• Análisis de las competencias necesarias– VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

• Valoraciones cualitativas y cuantitativas

– EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS RR.HH.

• Evaluación como control

• Evaluación para el desarrollo y la gestión del rendimiento

– DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓNDE RECURSOS HUMANOS (SIRH)





1.5. Modelo Empresarial y Estratégico

FUNCIÓN: Conseguir disponer de los RRHH competentes capaces de

desarrollar la Estrategia organizativa..CARACTERÍSTICAS:

1) Orientación hacia toda la organización (operarios + directivos).

2) Se integra la EDRH en la Estrategia Empresarial.

3) Enfoque estratégico aplicado a la función de DRH.

ESTILO DE DIRECCIÓN: Contingente (normalmente participativo).

PROFESIONALES: Multidisciplinares (integración de los economistas).

POSICIÓN ORGANIZATIVA:

DRH

R.L. RR.HH.

Herrera (2001)

Director General





Cambios en la Función de Recursos Humanos

• La FRH esta pasando de ser una funciónadministrativa secundaria a convertirse enuna función directiva estratégica quedesempeña un papel importante en lasdecisiones clave de la empresa

• Los ejecutivos de recursos humanos se

incorporan paulatinamente a los equiposde dirección de las organizaciones,aumentando su cuota de participación enlas decisiones estratégicas

• Cambia el perfil del responsable de lafunción: se busca cada vez más un

profesional con visión de empresa, perocompetente en los dominios técnicos de lafunción de recursos humanos

• Creciente descentralización de estafunción “compartida”

Planteamientoclásico

Modelo

Legal

Modelo comportamientoorganizativo

Modelo empresarialy estratégico





Bibliografía recomendada:

• Albizu y Landeta (2001): Dirección estratégica de los recursos humanos:teoría y práctica. Pirámide. Capítulo 2.

• Herrera (2001): Dirección de recursos humanos. Temas 1 y 2.





DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOSMódulo 12458


Di ió E é i d R H





Dirección Estratégica de Recursos Humanos

La DERH se ocupa de las relaciones existentes entre la estrategia

empresarial, la dirección y gestión de los RRHH y la organización empresarial

Estrategia empresarial

Organizaciónempresarial

Dirección y Gestiónde los RRHH

DERH


E f d áli i DERH





Visión global dela gestión de los

RRHH. Lasdecisionesestratégicascondicionan lasprácticas de losRRHH

Enfoques de análisis para DERH

Proceso

Estudio de los mecanismos yprocedimientos utilizados

para identificar, analizar ydecidir sobre estrategias

PerspectivaFuncional

Contenido

PerspectivaOrganizativa

Hace referencia a

prácticas específicasde la gestión delpersonalindependiente delcontexto estratégico

Se centran en los resultados de laestrategia, poniendo énfasis en lasrelaciones entre las decisiones estratégicasde la empresa y las consecuencias que sederivan


2 1 Caracterización de la DRH como actividad





Recursos Humanos/Recursos Estratégicos• Explicación desde los planteamientos de un planteamiento económico:

teoría de recursos

• Recursos:

– Activos tangibles o intangibles vinculados a la empresa que contribuyen a laproducción de bienes y servicios– Constituyen una fuente potencial de ventaja competitiva

• Potencial como fuente de ventaja competitiva sostenible:– Valiosos

– Únicos o escasos– Difíciles de imitar– Imperfectamente sustituibles

2.1. Caracterización de la DRH como actividadestratégica:

Bonache y Cabrera (2002)

2 1 Caracterización de la DRH como actividad





Recursos Humanos/Recursos Estratégicos• Recursos de Propiedad versus Recursos de Conocimiento:

– Difíciles de imitar por contratos, patentes o derechos de propiedad

– Difíciles de imitar por la existencia de barreras al conocimiento

– Pueden existir importantes interdependencias

• Recursos Discretos versus Recursos Sistémicos:

– Valiosos por si mismos, con independencia de su contextoorganizativo

– Valiosos por formar parte de una red o sistema• Ambas clasificaciones se combinan ofreciendo cuatro tipos de recursos


2.1. Caracterización de la DRH como actividadestratégica:

2.1. Caracterización de la DRH como actividad





Recursos discretos

Recursos sistémicos

Recursos discretosde propiedad

Recursos discretos

de conocimiento

Recursos sistémicosde propiedad

Recursos sistémicosde conocimiento

- Localizaciones- Patentes- Inputs valiosos y escasos

- Tiendas de una cadena comercial- Propiedad de recursoscoespecializados

- Habilidades para complementar yreforzar distintos tipos de habilida

- Habilidades para coordinar y genersinergias

- Habilidades técnicas- Habilidades funcionales

- Habilidades creativas

estratégica:Recursos Humanos/Recursos Estratégicos


2.1. Caracterización de la DRH como





Recursos Humanos/Recursos Estratégicos

• Las personas no son en sí mismas un recurso sino que poseen y son capaces dedesarrollar recursos, sobre la base de sus conocimientos, habilidades y actitudes

• Los recursos humanos pueden emplearse para generar recursos de propiedadaunque la fuente de la ventaja finalmente reside en estos recursos de propiedad

• Por el contrario los recursos de conocimiento se sustentan en los recursoshumanos que son los que poseen y desarrollan las habilidades, que a su vezpueden ser origen de recursos de propiedad

• Siempre que se compita sobre la base de habilidades (activos de conocimiento)podremos decir que los recursos humanos son la base fundamental del éxito

• Esto vincula el valor de los recursos humanos al contexto o entorno en el que sedesenvuelve la organización. Ahora bien las tendencias en la evolución demuchos sectores los hacen cada vez más valiosos.

2.1. Caracterización de la DRH comoactividad estratégica:


2.1. Caracterización de la DRH como





La FRH como creadora de valor

• Unos recursos humanos excelentes pero mal dirigidos y gestionadosllevarán probablemente a pobres resultados

– Pueden abandonar la empresa para irse a la competencia

– Pueden establecerse por cuenta propia

– Pueden rechazar la autoridad de la empresa

– Pueden estar poco motivados y no comprometerse con su trabajo

• No sólo hay que atender a la calidad de los recursos humanos sinotambién a la forma de dirigirlos

Ca a a aactividad estratégica:


2 1 Caracterización de la DRH como





La FRH como creadora de valor

• Evidencias de que existen empresas capaces de crear entornos detrabajo especiales donde los empleados se sienten más satisfechos

• Evidencia de que al menos algunas lo consiguen sin sacrificiosfinancieros e incluso con mejores resultados que los de suscompetidores

• Conciencia de que una adecuada Dirección y Gestión de RR.HH.

Puede ser origen de ventajas competitivas que faciliten la obtención deresultados por encima de la media



2 1 Caracterización de la DRH como





• Convicción de que las personas son un recurso estratégico para lageneración de ventajas competitivas y que, por tanto, la DRH es clavepara la consecución de los objetivos estratégicos

• Orientación de los planes en relación a la DRH al largo plazosiguiendo las líneas marcadas en el proyecto de empresa

• Interrelación entre DRH y los procesos estratégicos empresariales quederivan en un papel más proactivo de la DRH en lo referente a laformulación e implementación de la estrategia

• Papel creciente de los mandos de línea en las funciones de recursosque se ocupan de dar vida a las políticas y poner en práctica lasestrategias de recursos humanos.



2.2. Relación entre estrategia empresarial y





Estrategia organizativa Entorno

Estrategia de RH

Característicasorganizativas

Capacidadesorganizativas

Mejora de loresultados d

la empresa

Adecuación Coherencia

Para que los resultados de la empresa puedan verse mejorados por la adecuada DERH se debeproducir una adecuación entre la estrategia de RH y la estrategia organizacional, el entornoempresarial, las características organizativas y las capacidades organizativas

estrategia de RR.HH.


2.2. La relación entre la estrategia





. . a e ac ó e t e a est ateg aempresarial y la estrategia de RR.HH.

• Se plantean tres posiciones diferenciadas :

1. Rol reactivo

2. Relación interactiva (posición intermedia)

3. Rol proactivo







gempresarial y la estrategia de RR.HH.

1. ROL REACTIVO:• Estrategia organizativa como guía a seguir en la DRH

• El área de RH ha de facilitar la consecución de objetivos en cuyafijación no ha participado

• Orientación generalmente cortoplacista• Prioriza la implementación frente a la formulación estratégica

La contribución que, en estas circunstacias, puede hacer la DRH almantenimiento o mejora de la posición competitiva estáinnecesariamente limitada (Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988:456)








2. RELACIÓN INTERACTIVA:

• Constituye un paso intermedio hacia la DRH proactiva

• El área de RH actúa como órgano de staff siendo consultado

sobre cuestiones relativas a los RR.HH. a considerar en ladefinición de la estrategia

• Si bien la DRH no toma parte plenamente en las decisiones decarácter estratégico, adquiere cierta influencia y relevancia en elcontexto organizativo

• Prioriza la implementación frente a la formulación estratégica








3. ROL PROACTIVO:

• Papel central y proactivo por participar en el proceso de

formulación de la estrategia organizativa• El área de RH ha de facilitar la consecución de objetivos

en cuya fijación SÍ ha participado

• Orientación generalmente a largo plazo y mayor

integración de la DRH en el proceso estratégico


La relación entre la estrategia empresarial y la





La relación entre la estrategia empresarial y laestrategia de RRHH

Planificación estratégicadel negocio



Gestión de los RRHH Gestión de los RRHH Gestión de los RRHH

Formulación corporativa

Relación reactiva Relación interactiva Plena integración

Proactivo


2 2 Planos de actuación en materia de RR HH





La Dirección de RH participa simultáneamente en el análisis y toma de

decisiones en el plano organizacional y funcional, en sus diferentes

orientaciones temporales:

• A largo plazo, formulando objetivos y estrategias corporativas

• A medio plazo, desglosando objetivos, adecuando las estrategias,

planificando y diseñando procesos de gestión

• A corto plazo, responsabilizándose de la ejecución y control de los

planes y procesos

2.2. Planos de actuación en materia de RR.HH.

2.2. Planos de actuación en materia de RR.HH.





• Integrado en la dirección de la compañía y centrado en aspectos del

negocio• Participación activa tanto en la formulación e implantación de la estrategia

de negocio de la empresa al mismo nivel que otras funciones

• Difícilmente una estrategia será adecuada si no se ajusta a las posibilidadesque ofrece la estructura humana actual y potencial

• Centrado en asuntos específicos del área de recursos humanos

• Definir la estrategia de recursos humanos como una estrategia subordinadaa la estrategia de negocio y, por tanto, congruente con la misma.

• No implica necesariamente que si una empresa tiene varias estrategias denegocio, tenga una estrategia de DRH para cada una de ellas

PLANO ORGANIZATIVO

PLANO FUNCIONAL


Nivel estratégico Nivel directivo Nivel operativo





A c t u a c i ó n d e l á r e a d e R R . H

H

P l a n

o f u n c i o n a l

P l a n o o r g a n i z a t i v o

gLargo plazo/Alto impacto Medio plazo/Impacto medio

pCorto plazo/Bajo impacto

- Filosofía corporativa- Metas y objetivos- Diagnóstico del entorno- Fortalezas y debilidades- Estrategias corporativas- Análisis de las consecuencias- Control estratégico

- Objetivo y estrategia deunidad estratégica de negocio

- Previsión de necesidades- Recursos y capacidades

requeridos- Planificación estratégica

- Planes de gestión- Presupuestos- Objetivos para el desempeño

de unidades e individuos- Inventario de programas y

asignación de recursos- Supervisión y control de

resultados

- Necesidades del negocio- Análisis externo de RR.HH.- Análisis interno de RR.HH.- Implicaciones para la gestión

de RR.HH.

- Política corporativa deRR.HH.

- Definición de objetivos yestrategias funcionales deRR.HH.

- Organización del trabajo- Planificación de plantillas

- Programas plurianuales

- Despliegue de objetivos- Presupuestación- Aplicación de estrategias

funcionales- Evaluación de objetivos y

programas

Albizu y Landeta (1992) a partir de Fombrun et al. (1984) y Walker et al. (1985)

2.2. Ventajas que se derivan de la integraciónd l i ió



Departament de Direcció d ’Empreses. Juan José Rena u Piqueras .


entre DERH y DE de la organización• Garantía de que los aspectos relacionados con los recursos humanos, al igual que

los económico-financieros y productivos, se tienen en consideración en la fijaciónde las metas y en la valoración de las capacidades de implementación.

• Tener en consideración, explícitamente, a las personas a quienes afectan laestrategia y las cuales se encargarán de llevarla adelante, lo que puede facilitar sumayor implicación

• El modelo de subordinación de la función de recursos humanos a las exigenciasderivadas de consideraciones estratégicas al nivel de negocio y corporativo, varíaen la medida en que los aspectos relativos a los RR.HH., son considerados desde elprincipio

• Pone el énfasis en los recursos humanos como fuente de competenciasorganizativas y de ventajas competitivas. La DRH constituye un instrumento paradotar a la organización de las mejores capacidades y del compormiso de quieneslas poseen.

Herrera (2001) y Albizu y Landeta (2001)

2.3. Condiciones para una participación plena del DERH l d DE d l i ió





– Implicación plena de la Dirección General en la DRH, incluyendolas medidas a tomar como un componente relevante de la estrategiaempresarial y comprometiéndose con las mismas

– Integración de los directivos de RR.HH. en los Comités encargadosde la Formulación Estratégica

– Ampliación de las competencias de los responsables de RR.HH., quehan de tener una visión de negocio, global e integradora

– Desarrollo de un sistema fiable de información de recursos humanos,que permita mejorar el diagnóstico estratégico y evaluar losresultados obtenidos

– La presencia de una unidad organizativa y de cargos y puestos detrabajo especializados en la misma, no implica un modelo dedirección u otro sino que es consecuencia de parámetros de decisióncomo el tamaño de la organización

la DERH en el proceso de DE de la organización

2.3. Papel de la DRH en la formulación de lat t i i ti





estrategia organizativa• En la definición de la filosofía de la empresa: aportando información

sobre valores, creencias y actitudes, en definitiva, sobre la cultura• En el análisis del entorno: información sobre variables relacionadas

con, y que afecten a, los RR.HH.

• Análisis interno: información sobre puntos fuertes y débiles derivados

de los RR.HH. de la empresa• Definición de objetivos concretos y de las alternativas estratégicas paraalcanzarlos: sobre la base de las informaciones citadas e identificandoalternativas estratégicas sobre la base de los recursos disponibles

• Evaluación de las alternativas estratégicas: análisis de la factibilidad de

las alternativas estratégicas desde la perspectiva de las disponibilidadesde recursos humanos y de la posibilidad de dotar a la empresa de losrecursos humanos adecuados, a tiempo para implantarlas con éxito

García-Tenorio y Sabater (2004)

2.3. Papel de la DRH en la implementación del t t i i ti





la estrategia organizativa

• Establecer una plan estratégico de RR.HH. Y su desarrollo en planes,programas y presupuestos, que incluirán los objetivos que se planteanen el área así como las actuaciones en materia de captación,capacitación, motivación, etc., que permitirán implantar con éxito lasestrategias empresariales

• Ayudar a la difusión y comunicación de la orientación estratégica en laempresa y estimular la puesta en marcha de las las operaciones diariasque requiere

• Medir al efectividad de las estrategias y planes de recursos humanos enla implementación de la estrategia, detectando asimismo cualquier

cambio interno o externo con implicaciones en los RR.HH., quepuedan afectar al cumplimiento de la estrategia elaborada

García-Tenorio y Sabater (2004)

2.4. El Proceso de DERH



Departament de Direcció d ’Empreses. Juan José Rena u Piqueras . Dirección y Gestión de Personal

Misión CulturaProyecto de empresa

ESTRATEGIADRH

Objetivos Generalesde la DRH

Circunstanciasdel Entorno

CircunstanciasOrganizativas

Estructurahumana actual Otras decisiones

estratégicas

Políticas de DRHen marcha

Intereses degrupos de poder

PolíticasInstrumentales

PolíticasCaptación

PolíticasCapacitación

PolíticasMotivación

Herrera (2001)

2.4. El Proceso de DERH:




• Dimensión Racional o Económica: búsqueda dealternativas que permitan el logro de los objetivosempresariales al menor coste

•Dimensión Organizativa

: búsqueda de alternativascoherentes que faciliten la integración con las demásdecisiones estratégicas de la organización

• Dimensión Política: búsqueda de alternativas viables, que

tengan en cuenta los intereses de los diferentes grupos depoder

La triple dimensión del proceso

2.5. Estrategias-Tipo de RR.HH.




COMPROMISO CONTROL

• Teoría Y

• Compatibilidad intereses

• Estilo participativo• Autocontrol

• Compromiso

• Enriquecimiento tareas

• Evaluación para desarrollo

• Teoría X

• Jerarquía dominante

• Estilo autoritario• Supervisión estricta

• Premios y castigos

• Normalización

• Evaluación para control

Herrera (2001)

2.5. Estrategias-Tipo de RR.HH.:Generación de Capacidades




Generación de Capacidades

INTERNALIZACIÓN EXTERNALIZACIÓN

• Capacitación prevalece sobrecaptación

• Importancia del potencialfuturo

• Inversiones de la empresa encapacitación, movilidadinterna, planes carrera, etc.

• Se busca construir laestructura humana deseada

• Captación prevalece sobrecapacitación

• Importancia capacidadesactuales

• Capacidades obtenidas enmercado laboral

• La responsabilidad demantenerlas y potenciarlascorresponde al empleado

Herrera (2001)

Estrategias Organizativas y Políticas de RR.HH




• Plantearemos a continuación diversas tipologías estratégicas y losrequerimientos que plantean en materia de recursos humanos, como elementosde reflexión

• No entraremos más que de soslayo en la discusión de las políticas máscoherentes con el planteamiento estratégico de la organización

• En todo caso se trata de orientaciones genéricas, que suponen una gransimplificación de la realidad y que habrán de concretarse a las situaciones ycaracterísticas específicas de sectores y empresas concretas

• Si bien se ofrece en el presente tema un esquema global de las opcionesestratégicas de recursos humanos, éstas se irán planteando y concretando a lolargo de cada uno de los temas dedicados a las diferentes funciones del área derecursos humanos

• Al mismo tiempo trataremos de precisar las alternativas apropiadas a cadasituación, cuando se revisen las opciones existentes en cada una de lasprincipales áreas de actuación

Estrategias Corporativas y Políticas de DRH:M d l d l i l d id




Basado en tipología de Gerstein y Reisman (1983)

• Estrategia emprendedora

• Estrategia de crecimiento dinámico

• Estrategia de beneficios

• Estrategia de liquidación

• Estrategia de cambio total

(Besseyre des Horts, 1997:64-67; y Albizu y Landeta, 2001: 277-280)

Modelo del ciclo de vida

Estrategias Corporativas y RR.HH.




g p y

• Inician su actividad o lanzanactividades nuevas

• El riesgo financiero esgeneralmente elevado

• Escasa formalización: pocasreglas y procedimientos

• Tendente a la explotación deoportunidades, por lo que enocasiones tiene una

orientación o corto plazo

• Personal flexible e innovador• Capacidad de cooperación y

participación

• Capacidad para asumir riesgos yresponsabilidades

• Tolerancia a la ambigüedad

• Compromiso y orientación a LP

• Estable y de gran capacidad

• Resulta fundamental manteneren la empresa empleados clave

• Posibilidades de desarrolloprofesional

ESTRATEGIA EMPRENDEDORA


Á




• Menor riesgo al haberdescubierto la empresa unaoportunidad estratégica

• El rápido crecimiento obliga arealizar elecciones difíciles

entre diversas opciones porquelos recursos son limitados

• Incipiente formalización quepretende sentar las bases deuna expansión continuada

• Flexibles ante los cambios yrápidamente operativos

• Fuerte implicación en laempresa y su proyecto

• Potencial importante entérminos de competencias

• Orientación a la tarea y atrabajar en estrechacolaboración con otros

• Potencial de desarrollo

profesional• Necesidad de atraer y retenertalentos

ESTRATEGIA CRECIMIENTO DINÁMICO





• La prioridad es mantener losbeneficios

• Se busca reducir al máximolos costes e incrementar las

ventas• Se acude frecuentemente a lasubcontratación de actividades

• Abundan las reglas y losprocedimientos de control

• Trabajadores orientados a lacantidad, la eficiencia y losresultados

• Si es posible inmediatamenteoperativos

• No tiene tanta importancia elcompromiso

• Reducida propensión a alasunción de riesgos

• Coste laboral reducido

• Competencias estrictamentenecesarias: especialización

• Reducción del empleo

ESTRATEGIA DE BENEFICIOS O RACIONALIZACIÓN





• Se busca eliminarpaulatinamente actividades norentables a largo plazo,

• Se trata de recuperar el

máximo de la inversiónrealizada

• Se centra en vender activos,reducir plantilla y recortarposibles pérdidas

• La situación difiere si laempresa está diversificada o laactividad a liquidar es la única

• Baja orientación a laestabilidad y el compromiso

• Orientación a resultados a cortoplazo

• Competencias: lasestrictamente necesarias

• Incentivos poco atractivos

• Sin expectativas de carrera

• Reducción de costes depersonal y de plantillas

ESTRATEGIA DE DESINVERSIÓN O LIQUIDACIÓN GRADUAL





• Se busca eliminar actividadesno rentables liquidando laempresa o sus partes

• Se descarta mantener la

actividad más allá de losimprescindible

• La situación puede diferir si laempresa está diversificada o

no

• Se mantienen las característicasanteriores, más acentuadas sicabe

• Busca no invertir en los

recursos humanos y ofrecerlesuna salida lo menos costosaposible

• Si la empresa se mantiene en el

mercado puede buscar unareducción de personalsocialmente más aceptable

ESTRATEGIA DE LIQUIDACIÓN

Estrategias Corporativas y RR.HH.ESTRATEGIA DE CAMBIO TOTAL O REDIRECCIONAMIENTO




• Objetivo salvar la actividad osalvar la empresa cambiandode actividad

• Cambio actividades, adopciónnuevos procesos productivos

• Reducciones de costes ypersonal como solución acorto plazo

• Cambios organizativos, en

estructura y procesos

• Necesidad de competenciasnuevas

• Elevado compromiso,flexibilidad y capacidad deadaptación y cooperación

• Aptitud para desarrollar nuevas

mayores habilidades• Tolerancia a la ambigüedad y la

incertidumbre• Orientación a las tareas y a largo

plazo

• Recompensas a corto plazoescasas, puede haber incentivos• Nuevas perspectivas de carrera

ESTRATEGIA DE CAMBIO TOTAL O REDIRECCIONAMIENTO

Estrategias Competitivas y Políticas de DRH:M d l d P (1980)




• Estrategia de liderazgo total en costes

• Estrategia de diferenciación

• Estrategia de enfoque(Albizu y Landeta, 2001: 271-274)

Modelo de Porter (1980)

Estrategias Competitivas y RR.HH.ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES




• Objetivo: convertir a laempresa el en productor demás bajos costes

• Generalmente industrias devolumen

• Estructuras organizativasorientadas a sostener elsistema de producción

• Elevada formalización ysupervisión directa

• Importante inversión encapital

• Prácticas de reducción de costes• Orientación al producto y a la

cantidad

• Trabajo individual con altaespecialización

• Cumplimiento de losprocedimientos

• Incentivos vinculados aprograma de reducción de

costes• Personal inmediatamenteoperativo con habilidadesimprescindibles

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES

Estrategias Competitivas y RR.HH.ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN




• Objetivo: ofrecer productos yservicios con unos atributosespecialmente valorados porsu población objetivo

• Inversiones en I+D

• Desarrollo habilidades decomercialización ycooperación con canales

• Reputación vía liderazgotecnológico y/o calidad

• Importancia de la imagencorporativa• Fidelización clientela

• Atraer y retener personal clavede elevada cualificación

• Creatividad, vocación por lainnovación y el desarrollo denuevas habilidades

• Compromiso con la empresaademás de con la profesión

• Orientación al cliente

• Trabajo en equipo y fuerte

coordinación entre funciones• Incentivos no tan basados enobjetivos cuantitativos

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

Estrategias Competitivas y RR.HH.ESTRATEGIA DE ENFOQUE O NICHO




• Objetivo: liderar en costes o diferenciarse en un nicho,adaptándose a las necesidades específicas del mismo

• Combina las capacidades de las dos estrategias anterioresdirigidas al objetivo estratégico particular

• Combina los requerimientos y las políticas anteriormente

comentadas, dirigidas al objetivo estratégico particular

ESTRATEGIA DE ENFOQUE O NICHO

Internacionalización y RR.HH.(Bonache y Cabrera, 2002: cap. 12)




• Genera medios eficaces para transferir

conocimientos desde la matriz y que éstos seanadaptados a las necesidades locales Modelo Internacional

Modelo Multinacional

Modelo Empresa Global

• Sensible a las diferencias locales de los mercados

• Sensible a las demandas políticas y económicasnacionales

• Basado en la centralización de activos, recursos y

responsabilidades

• Implantación y desarrollo de estrategias corporativasmundiales

Internacionalización y RR.HH.(Bonache y Cabrera, 2002: cap. 12)




TRANSNACIONAL

• Aquella compañía que alcanza los tres requerimientosanteriores de manera simultánea

• Red integrada con una clara diferenciación de lassubsidiarias que conservan una cuota importante deautonomía

• Gestión de procesos de innovación simultáneos que enconjunto forman un sistema integrado

Internacionalización y RR.HH.Necesidad de gestionar la diversidad del entorno y de los RR.HH.




(Bonache y Cabrera, 2002: cap. 12)

• Estilo etnocéntrico: dirección de lassubsidiarias bajo el control de la casamatriz por medio de directivos del país deorigen.

Modelo Internacional

Modelo Multinacional

Modelo Empresa Global

• Estilo policéntrico: estilo de dirección ygestión determinado y desarrollado, en lamayor parte de los casos, localmente.

• Estilo geocéntrico: basado en una

estructura de dirección internacional quetrasciende los límites e influenciasnacionales.

El til i t ió d i fili l á ti d

Internacionalización y RR.HH.




• El estilo u orientación puede variar por filiales, prácticas y grupos deempleados

• La función de recursos humanos suele ser de las más descentralizadas• No todas las prácticas se adecuan en el mismo grado al entorno local

• Existen una serie determinantes cuyo grado de influencia puede variarsignificativamente

– Influencia del país de origen– Influencia del país de la filial

– Otras influencias:• Sector

• Papel estratégico de la filial• Forma de entrada

(Bonache y Cabrera, 2002: cap. 12)

Bibliografía recomendada:




BÁSICO

• Albizu y Landeta (2001): Dirección estratégica de los recursos humanos:teoría y práctica. Pirámide. Capítulo 9 y 12.1, 12.2 y 12.3.1.

• Herrera (2001): Dirección de recursos humanos. Temas 3.

COMPLEMENTARIO

• Bonache y Cabrera (2002): Dirección estratégica de personas: Evidencias yperspecrtivas del siglo XXI. Capítulos 1 y 12.

• García-Tenorio y Sabater (2004): Fundamentos de dirección y gestión derecursos humanos. Capítulo 8.



Departament de Direcció d ’Empreses. Juan José R enau Piqueras . Dirección y Gestión de PersonalLorenzo Revuelto Taboada

PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOSHUMANOS

Módulo 12458


3.1. El Objeto de la Planificación de RRHH




• Facilitar la implantación de la estrategia previamente definida,

permitiendo a la empresa contar con los recursos humanosadecuados, con la capacitación y actitud adecuadas

• Establecer el conjunto de actuaciones a llevar a cabo en elhorizonte temporal establecido (Plan), una vez detectadas las

necesidades existentes, la programación temporal de dichasactuaciones (Programa) y la presupuestación de los recursosnecesarios para su ejecución (Presupuesto)

• Obviamente, todo proceso de planificación requiere lautilización de mecanismos de control

• La planificación de plantillas constituye sólo una parte, si bienmuy importante, de la planificación de RR.HH.

El objeto de la planificación de recursos humanos• La PLANIFICACIÓN DE RRHH TIENE UNA DOBLE VERTIENTE:




• Cuantitativa: predecir la cantidad de individuos necesarios para el períod

considerado

• Cualitativa: perfil preciso de los individuos, es decir, con el conjunto de

capacidades, habilidades y actitudes necesarias

•LOS CAMBIOS EN LAS NECESIDADES CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS DE

PERSONAL tienen su origen en variables internas y externas:•Factores del entorno: situación económica, cambios sociales, políticos,

legales, innovaciones tecnológicas, competencia

• Factores internos: decisiones internas (planes estratégicos, nueva

organización del trabajo, presupuestos, pronósticos de ventas y de

producción, nuevos proyectos) y cambios en la fuerza de trabajo

(jubilaciones, despidos inesperados, licencias, traslados)

El objeto de la planificación de recursoshumanos




Ámbito interno(estabilidad,crecimiento)

Ámbito externo

(demográfico,legislativo, deproductividad)

Planificaciónde RRHH

• Análisis y diseño delpuesto

• Reclutamiento y

selección• Formación y

perfeccionamiento

• Gestión de la carrera

profesional

3.1. Contenidos de la Planificación de RRHH




• Planificación de las necesidades de personal

• Planificación de los procesos de captación• Planificación de la capacitación

• Planificación de los gastos de personal

• Planificación de las carreras profesionales• Planificación de la sucesión

• Planificación de la implantación del SIRH

·Cualquier actuación en el ámbito de los RRHH puede ser

planificada

Herrera (2001)

3.2. Tipos de Planificación de RR.HH.




• PLANIFICACIÓN EN SENTIDO AMPLIO vs. PLANIFICACIÓNEN SENTIDO ESTRICTO.

-En sentido amplio: conjunto de planes generales de RRHH a

LP sin que estén supeditados a ninguna estrategia deDirección de RRHH

-En sentido estricto: conjunto de planes de acción de RRHH

con los que se trata de convertir en acciones concretas lasdirectrices de una estrategia de Dirección de RRHH





• PLANIFICACIÓN REACTIVA vs. PLANIFICACIÓN PROACTIVA.

- REACTIVA: el objetivo con el que se plantea la Planificación de RRHHes el de resolver algún problema puntual, restituir la situación departida cuando se ha visto alterada por algún acontecimiento (ej:planes de sucesiones, planes de sustituciones…)

- PROACTIVA: se trata de construir una estructura humana quedesarrolle la actual, que la mejore dotando a la empresa de unascapacidades cada vez mayores en base a los planes de RRHH

propuestos





•

PLANIFICACIÓN CUANTITATIVA vs. PLANIFICACIÓNCUALITATIVA.

-Cuantitativa: fundamentalmente planificación de efectivos,

tomando decisiones en base a cifras totales y parciales de

empleados

-Cualitativa: valoración de la intervención sobre aspectoscualitativos de la estructura humana

Relaciones entre Planificación de RRHH yPlanificación global




• La PRH implica la aplicación del proceso básico deplanificación a las necesidades de RH de la empresa

• Debe integrar la PRH en el proceso de global de planificaciónde la empresa

• La PRH contribuye de manera significativa al proceso deDirección Estratégica aportando los medios para alcanzar losresultados esperados

• Los directivos de los diferentes departamentos deben aportar losdatos básicos (de acuerdo a sus propios planes) para elaborar el

PRH

Herrera (2001)

3.3. Proceso de Planificación de RRHH

•D fi i bj ti i t t l




•Definir objetivos instrumentales.

•Análisis de la situación de origen.•Análisis de las necesidades de actuación.

•Definición de las alternativas de actuación

•Previsión y valoración de las consecuencias de lasopciones de actuación.

•Elaboración de los programas de acción.

•Ejecución de los programas y control

Herrera (2001)

Algunas Herramientas y Técnicas de la PRH




• Inventario de habilidades• Planes de sucesión

• Gráficos de reposición

• Planificación vinculante de la plantilla• Análisis de disponibilidades: índice de vitalidad de

la organización

Herrera (2001)

Métodos Cuantitativos de Previsiónétodo Descripción Ventajas Inconvenientes

edia móviles Media de la demanda de RH de períodosrecientes que se proyectan hacia elfuturo

-Simplicidad-Fácil disponibilidad ded t

-Pueden ser ignoradospatrones estacionales ocíclicos




futuro datos cíclicos-Se basa en datos del pasado

uavizaciónxponencial Al hacer la previsión se pueden variar lospesos de la demanda de RH asignada adiversos momentos de tiempo pasadosque se utilizan para proyectar lademanda futura de RH

-Puede ser utilizada paratener en cuenta factoresque se ignoran con elmétodo de media móviles

-Complejidad matemático-La elección de pesos puedeser arbitrario-Se basa en datos del pasado

royección dendencias

El número de personas contratadas orequeridas se sitúa en un eje; en el otroeje se sitúa el tiempo. Se traza una línearecta desde el pasado hacia el futuro

para predecir la demanda de RH

-Fácil de presentar a losdirectores-Fácil de preparar por losplanificadores de RH

-Estimaciones aproximadas-Se basa en datos del pasado

egresión Fórmula matemática util izada pararelacionar el personal necesario condiferentes variables (por ejemploproducción, productividad per cápita)

-Pueden incorporarsemuchas variables-Utilización eficaz de todoslos datos disponibles

-Complejidad matemática-Requiere muestras ampliasSe basa en datos del pasado

rogramaciónneal

Calcula el nivel de contrataciónrequerido que se ajusta a los nivelesdeseados de produccíón, sujeto a

determinadas restricciones (por ejemplo,presupuesto, coste)

-Calcula lo que debería seren el futuro, no lo queprobablemente será

-Los directores son escépticocon respecto a lasmetodologías altamente

sofisticadas-Se deben hacer numerosossupuestos

odelosctuariales

Relaciona la rotación con factores talescomo la edad y antigüedad

-Refleja el pasado -Puede que no sea acertado ecasos individuales

Adaptado de Rothwell y Kazanas (1988), en Gomez-Mejía et al. (2001)

étodo Descripción Ventajas Inconvenientes

Métodos Cuantitativos de Previsión




étodo Descripción Ventajas Inconvenientesimulaciones -Utiliza imitaciones para probar el efecto

de diferentes políticas de personal

Útil para considerar

programas alternativos deRH

Precisión variable

atrices derobabilidad

-Define “estados” dentro de la empresa,tales como niveles de estrategia oevaluaciones de resultados-Identifica el período de tiempo

-Ayuda a identificar lospatrones de las ccarrerasprofesionales-Ayuda a analizar elmovimiento de personal.Requiere una cierta

sofisticación matemática

Precisión variable

odelo dearkov derimer orden

-Multiplica el número de personas encada categoría laboral por laprobabilidad de movimiento entre lascategorías laborales/puesto

-Adecuado para tener enconsideración los efectosalternativos de diferentesestrategias de RH

-No es adecuado paraprevisiones a LP-Requiere una ciertasofisticación matemática

odelo semi-arkov

Igual que el modelo de Markov de primerorden excepto en que la probabilida demovimiento se determina por (1)

categoría laboral/puesto y (2) el tiempode permanencia del individuo en elpuesto

-Más inclusivo que elmodelo de Markov deprimer orden

-No muy útil para considerarlos efectos alternativos devarias estrategias de RH

-Requiere una ciertasofisticación matemática


Métodos Cualitativos de Previsión




étodo Descripción Ventajas Inconvenientesécnica Delphi Un grupo de expertos se intercambian en

diferentes ocasiones estimaciones dedemanda o de oferta de RH,habitualmente sin verse. Laretroalimentación de los otros expertosse utiliza por cada uno para afinar suestimación independiente

Puede implicar aresponsables claves en elprocesoPuede centrarse en lo quese espera o se desea parael futuroNo está ligado al pasado

Muy subjetivoPuede que los datos objetivosno se utilicen eficazmente alhacer los juicios

écnica delrupo nominal Un pequeño grupo de expertos sereúnen cara a cara. Siguiendo unprocedimiento que incluye debates engrupo y cálculos individuales, el grupoalcanza un juicio referido a la futuraoferta o demanda de RH

Iguales a las de la técnicaDelphiLos debates en grupopueden facilitar elintercambio de ideas y unamayor aceptación de losresultados por losparticipantes

Iguales a las de la técnicaDelphiLa presión del grupo puedellevar a cálculos menosprecisos que los que sepodrían haber obtenido porotras formas


3.4. La Planificación de la plantilla• CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE LA PLANTILLA:




Conjunto de planes y procesos con los que se pretende definir

el número adecuado de personas cualificadas en las diferentesunidades organizativas y categorías de puestos, y las medidasy planes con los que ajustar la situación actual a dichosnúmeros adecuados

n EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA PLANTILLA: – Realizar un inventario de habilidades – Repercusión del Plan de Empresa en las unidades organizativas – Impacto sobre los puestos de trabajo

– Desarrollo de opciones de actuación – Negociación con los agentes implicados – Elección y secuenciación de los programas de acción

Ejemplo de Predicción de Demanda de TrabajoA

Número de empleados(2000)

BRatio empleados/hoteles

(A/25)

CDemanda de trabajo

estimada para 32 hotelesen 2003




(B*32)*

Puestos ClaveDirector GeneralDirector ResidenteDirector AlimentaciónControladorAsistente ControladorIngeniero JefeDirector de Ventas

Jefe de VentasJefe de ConvencionesDirector de CateringJefes de BanquetesDirector de PersonalJefe de RestauranteChef Ejecutivo

Ayudante del Chef Maître

259

2325142425

45141919154924

2425

1,000,360,921,000,560,961,00

1,800,560,760,760,601,960,96

0,961,00

32122932183132

58182424196331

3132379 486

* Estas cifras han sido redondeadasGómez-Mejía et al. (2001:174)

A% que

abandonan*(1998-2000)

BNº de

empleadosactuales

CRotaciónprevista

2003

DEmpleadosque quedan

2003

EDemandaestimada

2003

FNuevas

contratacionesprevistas

Ejemplo de Estimación Oferta/Demanda de Trabaj




(A * B) (B - C) 2003

(E – D)Puestos ClaveDirector GeneralDirector ResidenteDirector AlimentaciónControladorAsistente ControladorIngeniero Jefe

Director de VentasJefe de VentasJefe de ConvencionesDirector de CateringJefes de BanquetesDirector de PersonalJefe de Restaurante

Chef EjecutivoAyudante del Chef Maître

387747856681

34689074604389

709263

259

23251424

25451419191549

242425

107

11219

16

9301314126

44

172216

152

12458

161515795

729

321229321831

32581824241963

313132

171017281323

16431719171058

242923

379 257 122 486 364* Estas cifras han sido redondeadas

Gómez-Mejía et al. (2001: 175)

Gráfica de

Reemplazo de

Ejecutivos

Gerente

J. L. Pérez A/2

Clave:

• Nombres proporcionados deCandidatos a reemplazar

A Promovibles ahoraB Requiere desarrolloC No apto para el puesto




j

Subgerente

R. Hinarejos A/2T. González B/3

Asistencia a laGerencia

J. Gómez A/2

Gerente DivisiónContabilidadJ. Alvarado C/2

GerenteDivisión RR.HH.L. Calvo A/1

AsesorTécnicoA. Montesinos B/

Gerente DivisiónPlanificaciónB. Martínez A/1E. Cuesta B/1

Gerente RegiónCentroR. Albéniz A/1

Gerente RegiónNoroesteJ. L. Esteban A/2I. Gil C/4

Gerente RegiónEsteP. Belmonte B/

Gerente RegiónSudoesteV. Huerta A/1

Adaptado de Bohlander et al. (2003: 97)

p p p

1 Desempeño excelente2 Desempeño por encima promed3 Desempeño aceptable4 Desempeño inaceptable

Bibliografía recomendada




• Bohlander et al. (2003): Administración de recursos humanos. Capítulo 3puntos 1 y 2.

• Gómez-Mejía y otros (2001): Dirección y Gestión de recursos humanos.Capítulo 1 hasta página 177.

• Herrera (2001): Dirección de recursos humanos. Capítulo 3 punto 5.

• Leal Millán (1999): El factor humano en las relaciones laborales. Capítulo12.1 y 12.2.

TEMA 4



Departament de Direcció d’Empreses. Juan José Renau Piqueras. Dirección y Gestión de Personal


TEMA 4

DISEÑO ORGANIZATIVO, ANÁLISIS,DISEÑO Y VALORACIÓN DE PUESTOS

DE TRABAJO

Módulo 12458






4.1. DISEÑO ORGANIZATIVO, DISEÑODE PUESTOS Y DRH

• Breve recordatorio del concepto de diseño organizativo• Revisar el diseño de puestos como parte esencial del

diseño organizativo• Relacionar ambos conceptos con la DRH

4.1.1. Concepto de Diseño Organizativo,





“Proceso por el cual los directivos construyen, evalúan y modificanla organización formal con el propósito de facilitar la realizaciónde las tareas o actividades necesarias para la consecución de losobjetivos establecidos, de manera eficaz y eficiente” (De la Fuente

y Otros, 1997: 42)

Se diseñan

La Estructura Organizativa

Los Procesos Organizativos

4.1.2. Características del Diseño OrganizativoEs un proceso

directivoPuede ser fuente de Actúa sobre la





Introduce laracionalidad en laorganización

Se desarrolla enun contexto

determinado

Puede ser fuente deventaja competitiva:genera capacidadesorganizativas

Actúa sobre la

organizaciónformal

Su objetivo es la eficaciay la eficiencia organizativa

Es un mecanismo de

influencia sobre losmodelos decomportamiento

Es un procesodinámico

4.1.3. Un Modelo de Congruencia

Organización





CONTEXTO- Entorno- Recursos- Historia- Identidad

Estrategia

RESULTAD

- Eficacia- Eficienci

ginformal

Organizaciónformal

Individuo

Tarea

Retroalimentación

Adaptado de Nadler y Tushman (1988)

CONTEXTO





• Entorno• Recursos

• Historia

• Identidad

• Entorno• Edad y Tamaño

• Sistema técnico

• Poder

4.1.4. Tipos de Decisiones de DiseñoOrganizativo

DISEÑO ESTRATÉGICO ORGANIZATIVO (TOP DOWN)





TOP DOWN

BOTTOM UP

DISEÑO OPERATIVO (BOTTOM-UP)Tecnología, calidad, costes, tiempo, participación RRHH...

Nadler y Tushman (1997: 54)

( )

Estrategia empresarial

4.1.4. Tipos de Decisiones de Diseño OrganizativoT

T

P. T.

P T m e n t o





T A R E A G L O B A L T

T

T

T

T

T

T

T

T

P. T.

P. T.

P. T.

P. T.P. T.

P. T.

P. T.

D e p a r t a

m

D

e p a r t a m e n t o

E S T R U C T U R A

DISEÑO OPERATIVO DISEÑO ESTRATÉGICO

4.1.5. El Proceso de Diseño Organizativo




L R lt T b d

1. ANÁLISIS PRELIMINAR

2. DISEÑO ESTRATÉGICO ORGANIZATIVO

3. DISEÑO OPERATIVO

4. IMPLEMENTACIÓN

4.1.6. Decisiones de Diseño Organizativo

EntornoObjetivos yE t t i Tecnología




L R lt T b d

Cultura Autoridad y ángulo de controlCriterios departamentalizaciónTamaño unidades

Complejidad: variedad de actividades ysubsistemas

Centralización/descentralizaciónMecanismos de coordinación ydispositivos de enlace

Entorno Estrategia g

Tamaño

Especialización horizontal y verticalFormalización y estandarizaciónPreparación y adoctrinamiento

4.1.7. Diseño de Puestos y DRH:Interdependencias• Perfiles de candidatos y pruebas selección

idóneas para la captación




L R lt T b d

• Planificación de carreras profesionales• Identificación de necesidades de capacitación• Punto de arranque para la valoración de puesto

y definición de los salarios fijos• Posibilidades y niveles de exigencia para la

evaluación del rendimiento.

• Enriquecimiento, condiciones laborales y,potencial de motivación

• Orientación de los nuevos empleados• Elaboración de planes de prevención, segurida

y salud laboral

• Gestión de RR,HH.: disciplina, asesoramientoprofesional, etc.• Etc.

DISEÑO

DEPUESTOS




L R lt T b d

4.2. ANÁLISIS, DESCRIPCIÓN YESPECIFICACIÓN DE PUESTOS:APLICACIONES PARA LA DRH

• Relacionar análisis y diseño de puestos• El proceso de análisis de puestos• Explicar el análisis, descripción y especificación de puestos

trabajo• Utilidad y aplicaciones del análisis de puestos en el ámbito de la

DRH• Nuevas tendencias

4.2.1. ANÁLISIS vs DISEÑO




L R lt T b d

ANÁLISIS DEPUESTOS

OBTENER Y ESTUDIARLA INFORMACIÓN

DECIDIR YPLANTEAR

DISEÑO DEPUESTOS

Herrera (2001)

4.2.1. Análisis VS Diseño: ConceptosElementales




L R lt T b d

MICROMOVIMIENTOS

ELEMENTOS

TAREAS

FUNCIONES RESPONSABILIDADES

ESPECIFICACIONES DPTs

Herrera (2001)

4.2.2. El Proceso de Análisis del Puesto de Trabajo

FUENTES DE DATOS- Analista del Puesto

DESCRIPCIÓN DELPUESTO- Tareas- Deberes y obligaciones




L R l T b d

- Empleado- Supervisor

MÉTODOS PARARECABAR DATOS- Entrevistas- Cuestionarios- Observaciones

- Registros- Diccionario de puestos

ESPECIFICACIONESDEL PUESTO- Requisitos de habilidad- Exigencias físicas- Requisitos de

conocimiento

FUNCIONES DE RRHH- Reclutamiento y selecci- Capacitación y desarrol- Evaluación de desempe- Admón. compensacione

- ResponsabilidadesDATOS DEL PUESTO- Tareas- Normas de desempeño- Responsabilidades- Conocimiento requerido- Habilidades requeridas

- Experiencia necesaria- Contexto del puesto- Deberes- Equipo utilizado- Etc.

Bohlander y otros (2003: 50)

¿Qué?

¿Cuándo?

Actividadesejecutadas

Periodicidad

Relación de actividades realizadas:• Diariamente/semanalmente• Mensualmente/trimestralmente• Semestralmente/anualmente• Esporádicamente• De periodicidad variable




L R l T b d

¿Cómo?

¿Dónde?

• Métodos, procedimientos• Instrumentos, maquinaria y equipos• Materiales utilizados• Datos e informaciones utilizados

¿Quérequiere?

Localizacióny posición

Objetivosdel puesto

Especificaciones• Formación necesaria• Experiencia• Habilidades, aptitudes y actitudes

• Dirección y localización concreta• Parado o en movimiento• Postura

Métodos, mediosy recursos

¿Para qué?• Producto, servicio, componente,

decisión, concepto, etc.• Cantidad, calidad y plazo

¿En quécondiciones?

Ambientey condiciones

• Ambiente de trabajo y clima laboral• Condiciones de trabajo

4.2.2. Fuentes de Información para el Análisisde Puestos

Entrevistas




L R l T b d

Empleados

Supervisores

Expertos y

Analistas

Cuestionarios

Diarios

Observación

Reunión

4.2.2. Técnicas para el Análisis de Puestos

Análisis delinventario de Cuestionario

Clasificación de tareasConocimientos, cualidades yCualquiera




l b d

tareas

Cuestionario deanálisis deposiciones

Cuestionario

habilidades (CCHs)

CualquieraClasificación de elementos del

trabajo(Position analysis questionaire)

Análisis del

trabajo funcional

Entrevista de

grupoCuestionarioCualquiera

Clasificación del afectado y su

relación con gente, datos yherramientas u objetos

Cuestionario dedescripción de laposición directiva

CuestionarioDirecciónClasificación responsabilidades

directivas (Management positionanalysis questionaire)

Adaptado de Gómez-Mejía et al. (2001)

4.2.2. Técnicas para el Análisis de Puestos

Técnica de lasincidencias Entrevista

Descripción decomportamientosCualquiera




l b d

críticas

Plan Hay EntrevistaObjetivos, dimensiones,naturaleza, alcance y

responsabilidadDirección

Análisisorientado por

directricesEntrevista

Obligaciones, conocimientos,cualificación, habilidades, y otr

características necesariasCualquiera

Análisis de

métodos detrabajo Observación

Objetivos, dimensiones,

naturaleza, alcance yresponsabilidad

Empleados

altaespecialización

Adaptado de Gómez-Mejía et al. (2001)

El estudio de métodos(fases del estudio de métodos)




SELECCIONAR

el trabajo a estudiar

REGISTRAR

información porobservación directa

EXAMINAR

críticamente el métodoactual

IDEAR

métodos más eficientes

DEFINIRel nuevo método

IMPLANTARformando al personal

MANTENERen uso el nuevo

método

El estudio de tiempos




Tiempo Observado

(en caso de ritmo superior al ritmo tipo)

Factor deValoración

Suplementodescanso

Suplementocontingencias

Trabajo Demoras

Tiempo Básico

Contenido de Trabajo

TIEMPO TIPO

Cómo se descompone el tiempo tipo de una tarea manual simple.

Fuente: OIT, 1983, pág. 277

4.2.2. Descripción y Especificación del Puestode trabajo

Mediante la DESCRIPCIÓN se identifica, describe y




ydefine un puesto de trabajo, fundamentalmente enfunción de sus tareas, deberes, obligaciones,responsabilidades y condiciones laborales.

La ESPECIFICACIÓN establece los requisitos dehabilidades, exigencias físicas, conocimientos, etc.,necesarios para desempeñar el puesto descrito,permitiendo establecer un perfil de candidato idóneo.

Características del Puesto de Trabajo:Hackman y Oldham (1980)

• VARIEDAD: Concepto opuesto al de uniformidad y extrema parcelación





de los puestos. Podemos distinguir entre variedad motora y de los objetos.• AUTONOMÍA: Grado de discreción concedido al trabajador sobre la

elección de métodos, secuencia, ritmo, etc.

• IDENTIDAD: Grado en que un trabajador realiza una unidad de trabajosignificativa y puede identificar con claridad los resultados de su esfuerzo.

• SIGNIFICACIÓN SOCIAL DEL TRABAJO: Grado en el que las tareasrealizadas tienen un impacto sustancial y perceptible sobre otrosindividuos de la organización o del exterior.

• RETROALIMENTACIÓN: Grado en el que un trabajador obtiene una

clara y directa información sobre la efectividad de su ejecución.

Otras características del Puesto de Trabajo:

• INTERACCIÓN: Grado de contacto social del puesto, puede ser prescritau opcional.





• RESPONSABILIDAD: Actuación autónoma del individuo enconcordancia con sus propios principios. su grado viene determinado por:

• Grado de ambigüedad de las acciones exigidas

• Ámbito temporal de discreción

• Probabilidad de cometer errores• CAPACIDAD: Grado en el que un puestos requiere habilidades y talentos

de una persona.

• DESARROLLO: Abarca el logro (buena ejecución, superación de

dificultades), el avance (cambio en posición jerárquica) y el crecimiento enla competencia (desarrollo individual).

Los Puestos de Trabajo en un ContextoDinámico

• El análisis de los puestos tradicional ofrece una visión bastante estáticadel trabajo





• Su revisión periódica puede resultar insuficiente, obstaculizando lacapacidad de una organización para adaptarse al cambio

• ¿Cómo puede ajustarse a las necesidades de empresas flexibles einnovadoras?

– Adoptar un enfoque orientado al futuro que proporcione una visiónclara de cómo deberán ser reestructurados los puestos

– Centrar el análisis en las responsabilidades, objetivos y resultadosa alcanzar más que en tareas concretas (que incluso pueden variaren momentos diferentes o ser colectivos)

– Centrar los análisis más en las características del trabajador(competencias necesarias) que en el trabajo

• Peligro de caer en la ambigüedad

Los Puestos de Trabajo en un ContextoDinámicoPARA COMENTAR





“El mundo moderno está al borde de otro enorme avance en la creatividady la productividad, pero el puesto no formará parte de la realidad

económica del mañana. Hay, y siempre habrá, una enorme cantidad del

trabajo por hacer, pero éste no estará contenido en los conocidossobres que llamamos puesto. De hecho, en la actualidad muchas

organizaciones han emprendido el camino hacia «no tener puestos»”

Bridges, W. (1994): “The end of the job”. Fortune, 19 de septiembre,página 64.





4.3. LA VALORACIÓN DE PUESTOS DETRABAJO Y SU PROCEDIMIENTO

• Concepto de la valoración de puestos de trabajo• Aplicaciones e interrelaciones con otras funciones de RR.HH.• Modelos de valoración de puestos de trabajo• El proceso de valoración de puestos de trabajo

Concepto Clásico de la Valoración de Puestosde Trabajo





“Proceso de analizar y de comparar el contenidode los cargos, para colocarlos en un orden declases, que sirvan de base a un sistema de

remuneración” (British Institute of Management,1970)

Objetivos de la Valoración

– Obtener una estructura lógica, equitativa, justa y aceptablede puestos





– Determinar el valor relativo de cada puesto de laorganización

– Constituir la base para la definición de un sistemaequitativo, al nivel interno, de salarios basado en el puesto

– Servir de base para las negociaciones colectivas

– Contribuir en la elaboración de planes de carrera

– Señalar qué puestos necesitan una redefinición de su

contenido– Contribuir a la paz social en las organizaciones

Valoración de Puestos

•Vinculaciones con el Diseño Organizativo:– Diseño de puestos y descripción de tareas





– Definición de unidades organizativas– Dispositivos de enlace– Estructura de los procesos de decisión

•Vinculaciones con otras políticas de DRH:

– S.I.R.H.– Captación– Capacitación– Salarios fijos

– Enriquecimiento– Trabajo en grupo y participación

Herrera (2001)

Modelos de Valoración de Puestos• Valoración Esporádica Versus Valoración Periódica y Sistemática

♦ Las esporádicas suelen ser desencadenadas por el interés de algún





grupo por generar un cambio importante y ofrecer frutos escasos♦ Las periódicas resultan más coherentes para el buen hacer del

departamento de recursos humanos respecto a las funciones objetivo

• Valoración Cualitativa Versus Valoración Cuantitativa

♦ Las cualitativas sólo permiten una ordenación de los puestos detrabajo

♦ Las cuantitativos nos informan del valor relativo de los diferentespuestos de trabajo

♦ En ambos casos los resultados son subjetivos

Herrera (2001)

Diagrama secuencial de un proyecto de valoración I1. DE TE RMIN AR LAS

ÁREAS INCLUIDAS ENLA VALORACIÓN 3.1. COMPOSICIÓN DEL COMITÉ DE

VALORACIÓN3.2. DETERMINACIÓN DE LOS





2. CREAR UN COMITÉCOORDINADOR

3. PLAN IFICACIÓNGENERAL

OBJETIVOS• Corregir desajustes• Situar los nuevos cargos• Base de la estructura salarial3.3. ELECCIÓN DEL MÉTODO DE

VALORACIÓN

• Jerarquización• Clasificación• Comparación• Puntuación3.4. FORMULACIÓN DE NORMAS DE

POLÍTICA EMPRESARIAL

3.5. CÁLCULO DE PLAZOS YREPERCUSIONES ECONÓMICASVER SIGUIEN TE

Herrera (coord.) y otros (2004)

Diagrama secuencial de un proyecto de valoración II4. INFORMACIÓN ENTODOS LOS N IVELE S

IMPLICADOS

4.1. ÁMBITO (¿dónde?)4.2. FASES (¿cuándo?)4.3. MEDIOS (¿cómo?)

4 4 CONTENIDO ( é?)





5. ESTRUCTURAR ELPROGRAMA DE

TRABAJO

6. CATÁLOGO DE LOSPUESTOS DE TRABAJO

4.4. CONTENIDO (¿qué?)

VER SIGUIEN TE


Diagrama secuencial de un proyecto de valoración III7. ANÁLISIS Y

DE SCRIPCIÓN DE LOSPUESTOS DE TRABAJO

7.1. Método para Diseñar los Puestos deTrabajo:• Observación Directa• Cuestionario

• E t i t





8. VALORACIÓN DE LOS

PUESTOS DE TRABAJO

9. CLASIFICACIÓN DELOS PUESTOS DE

TRABAJO

• Entrevista• Mixto

7.2. Elaboración del Cuestionario7.3. Perfil del Puesto de Trabajo

(ficha profesiográfica)

8.1. Creación del Comité de Valoración8.2. Elaboración de las Normas deFuncionamiento

8.3. Aplicación del Método de Valoración:• Confección del manual de valoración• Validación del manual

• Aplicación general del método8.4. Mantenimiento y Control del

Sistema de Valoración


É Ó





4.4. MÉTODOS DE VALORACIÓN DEPUESTOS DE TRABAJO

• Tipología de métodos• Métodos cualitativos de valoración de puestos de trabajo

– Revisar brevemente el de graduación y el de comparaciónpor pares

• Métodos cuantitativos de valoración de puestos de trabajo

– Revisar con cierto detalle sólo el de puntuación

Métodos de valoración de puestos de trabajo

TIPO DE COMPARACIÓN





TIPO DEANÁLISIS

PUESTO COMO

UN TODO

PUESTO COMOUN CONJUNTODE FACTORES

1. MÉTODO DECOMPARACIÓNDE FACTORES

PUESTO Y ESCALAPUESTO Y PUESTO

1. MÉTODO DEPUNTUACIÓN POR

FACTOR

1. MÉTODO DE

GRADUACIÓN

1. MÉTODO DE

JERARQUIZACIÓN


Ejemplo de Graduación de Puestos en un taller de fresado

Grado Descripción estandarizada

I El trabajo es sencillo y muy repetitivo, se efectúa bajo supervisión muy cercana, requiere

capacidad mínima y muy poca responsabilidad o iniciativa. Ej. empleado de limpieza,verificador de piezas de repuesto.

II El trabajo es sencillo y repetitivo se efectúa bajo supervisión cercana requiere cierta





II El trabajo es sencillo y repetitivo, se efectúa bajo supervisión cercana, requiere cierta

capacitación. En muy pocas ocasiones el empleado debe mostrar iniciativa. La

responsabilidad es baja. Ej. Aseador de equipos livianos.

III El trabajo es sencillo y con algunas variantes. Se efectúa bajo supervisión general. Serequiere capacitación. El empleado tiene ciertas responsabilidades y toma de iniciativas

limitadas.

IV El trabajo es moderadamente complejo, varía en medida considerable. Se efectúa bajo

supervisión general. Se requiere nivel alto de capacitación. El empleado es responsabledel equipo y de normas de seguridad. Debe poseer iniciativa. Ej. operador de máquina I,

asesor en herramientas.

V El trabajo es complejo y variado. La supervisión es general. Se requiere capacitaciónespecializada. El empleado es responsable del equipo y las normas de seguridad. Debeposeer alto nivel de iniciativa y responsabilidad. Ej. operador de máquina II, experto en

herramientas.Fte.: Werther y Davis, 1991, pág. 217

Método de Comparación por Pares

• Número de comparaciones = n(n-1)/2, donde n es elnúmero de puestos a ordenar





• La validez y fiabilidad de la clasificación depende,principalmente, de la aptitud de los jueces y de suconocimiento de la organización

• No resulta adecuado para grandes organizaciones

• Al modificar o crear un puesto, es preciso revisar laordenación realizando todo el proceso

Método de Valoración por Puntos• Ventajas:

– Claridad y fácil transformación de la puntuación en

l i l t





salario al puesto– No es necesario repetir el proceso para todos los

puestos en caso de crearse uno nuevo o modificarse unode los existentes

• Inconvenientes:– El proceso de definición de factores, subfactores,

niveles y su ponderación resulta difícil ynecesariamente subjetivo

Método de Valoración por Puntos1. Determinación de los factores que actuarán como criterios o esquema

de referencia para la valoración

2. Ponderación de los distintos factores (se establece la puntuaciónmáxima a obtener en cada uno de los factores)





máxima a obtener en cada uno de los factores)

3. Se establecen los diferentes grado o niveles existentes en cada uno delos factores

4. Asignación de puntos a los distintos niveles de cada factor

5. Comparación del puesto con factores y subfactores, para asignarle unnivel determinado en cada subfactor

6. Transformación de niveles asignados al puesto para cada factor enpuntos

7. Obtención de valoración final del puesto mediante suma de

puntuaciones

un

t o s :

o

e s

1. Aptitudes• Exigencias mentales• Formación académica• Iniciativa• Experiencia• Tiempo de adaptación• Habilidades sociales• Dificultad del trabajo

• Aptitud para tomar decisiones

2. Esfuerzo• Esfuerzo físico• Exigencias físicas• Fatiga física• Fatiga mental• Esfuerzo mental• Carga de trabajo• Concentración

• Monotonía





V

a l o r a c i ó n p o r p u n

E j e m p l o

d e f a c t o r

3. Responsabilidad• De la seguridad de otros

• Materiales• Equipos• Productos• Economía• Coste de los errores• Supervisión

• Calidad• Datos confidenciales• Relaciones personales

Aptitud para tomar decisiones• Versatilidad• Creatividad

4. Condiciones de trabajo• Ruido

• Humedad• Riesgos personales• Monotonía• Viajes• Ambiente de trabajo• Vibraciones

• Horario• Enfermedades profesionales

Monotonía• Esfuerzo visual• Esfuerzo muscular

Fuente: Pereda y Berrocal (1993: 38)

Valoración por puntos: Selección de factores

• La relación de factores elegidos, así como su ponderacióny graduación ha de mantener un cierto grado de





y graduación, ha de mantener un cierto grado deespecificidad en relación a la organización considerada

• Los factores seleccionados han de ser:– Relevantes

– Discriminantes

• Dadas las elevadas dosis de subjetividad que llevaimplícito el proceso, resulta necesario el acuerdo y

aceptación

APTITUDES

Nivel de estudio académicos preciso para poder desempeñaadecuadamente las funciones incluidas en en puesto (En elcaso de poder ser válidos varios niveles de formación

académica, se considerará el más bajo

Formación académica

Valoración por Puntos: Ejemplo de definiciónde factores (I)






, j

Conocimientos teórico-prácticos, que no se refieren a laformación académica, que son necesarios para poderdesempeñar adecuadamente las funciones y tareas incluidasen el puesto

Conocimientos específicos

Experiencia previa necesaria para que una persona que tienla formación académica y los conocimientos específicosexigidos pueda desempeñar adecuadamente las funciones ytareas incluidas en el puesto

Experiencia previa

Tiempo que una persona, con la formación académica, los

conocimientos específicos y la experiencia previa exigidosnecesita para poder desempeñar adecuadamente lasfunciones y tareas incluidas en el puesto

Tiempo de adaptación

Valoración por Puntos: Ejemplo de definiciónde factores (II)ESFUERZO

Nivel de esfuerzo físico que debe desarrollar el ocupante depuesto para la realización de las funciones y tareas incluida

en el mismo

Esfuerzo físico






Nivel de resolución de problemas que exige la realización dlas funciones y tareas incluidas en el mismo

Esfuerzo mental

Número de personas que dependen orgánicamente delocupante del puesto de trabajo

Responsabilidad orgánica

Responsabilidad sobre presupuestos económicos que tieneocupante en el puesto de trabajo. (No incluir los costes depersonal)

Responsabilidad económica

RESPONSABILIDAD

Responsabilidad porerrores

Importancia de los errores que pueda cometer el ocupantedel puesto y probabilidad de que ocurran dichos errores

Valoración por Puntos: Ejemplo de definiciónde factores (III)CONDICIONES DE TRABAJO

Nivel de esfuerzo físico que debe desarrollar el ocupante depuesto para la realización de las funciones y tareas incluidaen el mismo

Condiciones ambientales






Horario de trabajo

Riesgos que, para el ocupante del puesto, supone la

realización de las funciones y tareas incluidas en el mismo

Nivel de resolución de problemas que exige la realización dlas funciones y tareas incluidas en el mismo

Riesgos

• En este caso se han establecido 12 factores agrupados en 4 grandes

áreas que se aceptan de manera generalizada• Estos factores no podrán utilizarse de manera indiscriminada endiferentes situaciones u organizaciones

Factores PuntosAptitudes: 500

Formación académica 200Conocimientos específicos 150

Experiencia previa 100

Valoración por Puntos: Ponderación de factores





p pTiempo de adaptación 50

Esfuerzo: 100Esfuerzo físico 50Esfuerzo mental 50

Responsabilidad: 300Responsabilidad orgánica 150Responsabilidad económica 100Responsabilidad por errores 50

Condiciones de trabajo: 100

Condiciones ambientales 40Horario de trabajo 20Riesgos 40

Pereda y Berrocal (1993: 53)

Ejemplo de definición de grados en factor formación

Valoración por Puntos: Definición de gradosen un factor





j p f g f facadémica

GRADO 1 Nivel educativo equivalente a Graduado Escolar

GRADO 2 Nivel educativo equivalente a BUP o FPIGRADO 3 Nivel educativo equivalente a COU o FPIIGRADO 4 Nivel educativo equivalente a Titulado medioGRADO 5 Nivel educativo equivalente a Titulado Superior


aloración por Puntos: Definición de grados en un facto Aptitudes GRADO

1GRADO

2GRADO

3GRADO

4GRADO

5

Formación académica 40 80 120 160 200

Conocimientos específicos 30 60 90 120 150E i i i 0 25 50 75 100





pExperiencia previa 0 25 50 75 100Tiempo de adaptación 10 20 30 40 50Esfuerzo físiso 10 20 30 40 50Esfuerzo mental 10 20 30 40 50Responsabilidad orgánica 0 20 50 90 150Responsabilidad económica 0 10 40 100Responsabilidad por errores 10 20 30 40 50Condiciones ambientales 0 20 40

Horario de trabajo 10 20Riesgos 0 10 40


Método de Comparación de Factores• Determinación de factores (exigencias mentales, exigencias físicas,

aptitudes requeridas, responsabilidad, y condiciones de trabajo)

• Elección de puestos clave

• Ordenación de puestos clave respecto a cada factor





p p

• Distribución del salario de cada puesto clave entre los distintosfactores

• Ordenación de puestos clave en cada factor en función del salario

• Valoración de los restantes puestos:• Creación de tabla de traducción de orden de importancia del

factor a valor monetario

• Evaluación de la importancia de cada factor para cada puesto avalorar

• Conversión de órdenes de importancia en salario

Las Limitaciones de la Valoración de Puestosen Entornos Dinámicos y Flexibles

• Los puestos se ven sometidos a cambios cada vez más

frecuentes en sus contenidosC i t tili ió d l di á i d t b j i





• Creciente utilización de la dinámica de trabajo en equipo

• Estructuras cada vez más “horizontales” y con límites cada vezmás difusos

• Creciente importante de habilidades centradas en elconocimiento y, por tanto, en los individuos y sus capacidades

• Extensión en algunos sectores o para algunos puestos de lanegociación individual frente a la colectiva

• Incipiente pero creciente importancia de la valoración porcompetencias

Bibliografía recomendada:• Bohlander y otros (2003): Administración de Recursos Humanos. Capítulo 2.

• Dessler (2001): Administración de Personal. Capítulo 3.

• Gómez-Mejía y otros (2001): Dirección y Gestión de Recursos Humanos.Capítulo 2.





Una de los tres primeras referencias a elegir básica

• Fernández (1998): Organización y Métodos de Trabajo. Capítulos 5 (parte) y6 parte. (Básico)

• García-Tenorio y Sabater (2004): Fundamentos de Dirección y Gestión deRecursos Humanos. Capítulo 2.

• Herrera (2001): Dirección de Recursos Humanos. Capítulo 4.2.

• Herrera (coord.) (2004): Conceptos básicos y casos para la discusión sobredirección y gestión de RR.HH. Capítulo 3.

• Pereda y Berrocal (1993): Valoración de puestos de trabajo. Completo (paraampliar)

TEMA 5

LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO YLA GESTIÓN DEL SISTEMA DE





LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO YLA GESTIÓN DEL SISTEMA DEINFORMACIÓN DE RR.HH.

Módulo 12458


5 1 LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓNDEL RENDIMIENTO





5.1. LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓNDEL RENDIMIENTO

• Definición de la evaluación del rendimiento o desempeño

• Aplicaciones de la evaluación y sus interdependenciascon otras funciones de RR.HH.• El proceso de evaluación del desempeño• Métodos de evaluación del rendimiento• Evaluación del sistema de evaluación

La Evaluación del Rendimiento comoFunción de la DRHh Función Instrumental:

ê No constituye un fin en sí misma

ê Es un medio para alcanzar una serie de objetivos en materia de





captación, capacitación y motivación

h Evaluar: medir, valorar, estimar, en términos absolutos y/o relativos

h

¿Qué? Desempeño, Rendimiento, Aptitudes, Conocimientos, Habilidades,Características, Actitudes, Conductas, etc.

ê Necesitamos conocer las CAUSAS del buen o mal desempeño

h ¿Referido a qué horizonte temporal?

ê Pasado, presente y/o potencialê Desde una perspectiva longitudinal además de transversal

La Evaluación del Rendimiento y susObjetivos

r Tomar de manera fundamentada decisiones en el ámbito de las

políticas de recursos humanosr Validar las políticas y prácticas de DRH que emanan de dichas





r Validar las políticas y prácticas de DRH que emanan de dichasdecisiones

r Mejorar el rendimiento de los recursos humanos en particular yde la organización en su conjunto

r Comunicar las normas, valores, patrones de conducta aceptadosal nivel organizativo

r Precisar objetivos, metas, expectativas, precisar el rol que ha decumplir cada miembro de la organización

r Orientar y condicionar el comportamiento de los recursoshumanos

Utilidades de la Evaluación del Rendimiento:Ejercicio: relacione las utilidades que aparecen acontinuación y relaciónelas con las demás funciones

de recursos humanos, tanto instrumentales comoobjetivo, u otras funciones organizativas relevantes

• Fuente de datos para actividades de planificación ydesarrollo de carreras profesionales, así como para tomardecisiones de promociones internas según el mérito y

CAPTACIÓN

CAPACITACIÓN





decisiones de promociones internas según el mérito ysobre renovación o no de contratos y sobre despidos

• Criterio para cambios de puesto que no impliquenpromoción en busca de una mejor adaptación decaracterísticas personales y profesionales y puesto de

trabajo.• Permite administrar el salario en base la mérito, así

como todas las recompensas no salariales vinculadas almismo

• Medio para impulsar la motivación, y el feed-backnecesario para corregir el rendimiento de los empleados.

• Medio para concretar el rendimiento esperado de cadaempleado, identificar necesidades de captación, asesorary desarrollar a los empleados

MOTIVACIÓN

VALORACIÓNPUESTOS

S.I.R.H.

OTRAS

Utilidades de la Evaluación del Rendimiento:Ejercicio: relacione las utilidades que aparecen acontinuación y relaciónelas con las demás funciones

de recursos humanos, tanto instrumentales comoobjetivo, u otras funciones organizativas relevantes

• Evaluar la eficiacia de los procedimientos de captación,capacitación y motivación y detectar necesidades enesos campos

CAPTACIÓN

CAPACITACIÓN





p

• Información relevante para la corrección de errores encuanto a diseño de puestos de trabajo

• Permite mejorar el sistema de información-comunicación, indicando deficiencias en la informacióna los empleados sobre el contenido del puesto, roles adesempeñar y objetivos a alcanzar, etc.

• Buena ocasión para mejorar las relaciones humanasentre superior y subordinado

• Alienta a los gerentes a ser más analíticos y adoptar unpensamiento constructivo con respecto a sus empleados

• El requisito de la entrevista directa estimula a losgerentes a ser más específicos en cuanto a identificar lashabilidades, intereses y motivación de cada empleado

MOTIVACIÓN

VALORACIÓNPUESTOS

S.I.R.H.

OTRAS

Tipos de Evaluación del Rendimiento yFinalidad Básica

RESULTADOS

(Producto del Trabajo)

- Unidades - Objetivos- Ventas - Nivel calidad

• INCENTIVOS/RECOMPENSAS

• CONTINUIDAD O NO• PERCEPCIÓN DEL ROL





ACTUACIÓN/DESEMPEÑO

(Proceso: Formas de Hacer)

- Conductas - Rasgos- Actitudes

POTENCIAL

(¿Qué podría llegar a hacer?)

- Capacidad de aprendizaje- Habilidades técnicas o directivas

• ESTRATEGIAS DE MEJORA

• TRANSMISIÓN CULTURA

• DECISIONES SOBRE CAMBIO,

DESARROLLO Y PROMOCIÓNPROFESIONAL

La Evaluación del Rendimiento y susOrientaciones Fundamentales

Propósito de control

ò Está orientada a medir elrendimiento pasado

Propósito de desarrollo

ò Está orientada a mejorar elrendimiento de los empleados





ò Se convierte en una herramientapara la medición del rendimiento

ò Se vincula a premios y castigos

ò Se convierte en una herramientapara la gestión del rendimiento

ò Se vincula a estrategias de mejora

CONFLICTO POTENCIAL

El Proceso de Evaluación: Fase Previa• Definición de los objetivos o áreas de actuación principales, que

pueden ser determinados de forma unilateral por parte de lossuperiores jerárquicos o bien de forma conjunta entre empleado y

superior• Definición de las dimensiones respecto a las cuales se medirá el





Definición de las dimensiones respecto a las cuales se medirá eldesempeño así como el periodo de actuación a evaluar. Es importanteque exista un registro de estándares que el empleado pueda conocerantes de realizar la evaluación.

• Elección del método o métodos de evaluación, formación de losevaluadores e información a los empleados

• Por último debe quedar fijado con claridad cómo se utilizarán losresultados de la valoración del desempeño, es decir, la relación que va

a existir entre rendimiento y posibles decisiones futuras en materia derecompensas, promoción, continuidad de la relación laboral, etc.

El Proceso de Evaluación: Fase deObservación

• Es conveniente que tanto el evaluador como el evaluado lleven un

seguimiento continuado y lo más objetivo posible• Conviene tomar referencias sobre actuaciones y comportamientos





• Conviene tomar referencias sobre actuaciones y comportamientosespecíficos, en lugar de referirse a impresiones generales o a loshechos más recientes a la fecha de evaluación

• Tratar de tener referencias específicas con las que acudir a la reuniónde evaluación y tener así un soporte eficaz a las conclusionesalcanzadas.

• Mantener reuniones periódicas de seguimiento jefe-subordinado sobrelos resultados que se van alcanzando

El Proceso de Evaluación: Fase de EvaluaciónLos resultados de la evaluación deben ser comprensibles no sólo parael evaluador sino también para el evaluado, para evitar suspicacias,confusiones y conflictos. Pasos:

1.- El responsable de la evaluación habrá de emitir juicios sobre laactuación del empleado, para lo cual podrá requerir la información





adicional que considere oportuna

2.- Deberá llevarse a cabo una entrevista de evaluación, durante lacual:

– Se comunicarán los resultados de la evaluación tanto en los positivo comoen lo negativo, centrándose en hechos, datos e informaciones

– Podrá obtenerse información adicional del evaluado que podría afectar alresultado final de la evaluación

– Se podrán plantear estrategias de mejora en el caso de evaluaciones para

desarrollo y clarificar expectativas y objetivos– Puede constituir una oportunidad para mejorar las relaciones y aumentar la

credibilidad del sistema

•

El Proceso de Evaluación: Fase Posterior a laEvaluación

• Debe aprovecharse la información obtenida para todos losusos establecidos al principio de este apartado

• Debe establecerse proceso de apelación, que permita a los





ebe estab ece se p oceso de ape ac ó , que pe ta a osempleados disponer de un mecanismo de apelación internoque intente subsanar posibles quejas en relación a los

resultados de las evaluaciones• Los profesionales de recursos humanos deben realizar

auditorías de los procesos de evaluación, controlar elcomportamiento de los evaluadores y proporcionar

formación y asesoramiento en los referentes a los métodosy procedimientos de evaluación

Criterios de Evaluación• Dimensiones de rendimiento, comportamiento y

características de los recursos humanos que han de ser

evaluadas• Han de estar en consonancia con el contexto de la





• Han de estar en consonancia con el contexto de laorganización, ser justos y consistentes con las prácticas deDRH

• Han de ser críticos en la medida en que las personastienden a hacer aquello por lo que son evaluadas yrecompensadas

• Medidas objetivas versus Medidas subjetivas

• Medidas relativas versus Medidas absolutas

Si bien pueden utilizarseindicadores objetivos enrelación a por ejemplo

conocimientos utilizandodatos sobre titulaciones,

cursos y experiencia,

se tiende a utilizarvaloraciones más o

bj ti d i d

Si bien en algunos casospueden establecerse

indicadores objetivos enrelación a comportamientos

se tiende a utilizarvaloraciones más o menos

subjetivas, derivadas de lautilización de escalas,

l d li t d

Cantidad, Calidad,Costes, Ventas

Productividad, BeneficioCumplimiento de objetiv

- Porcentaje de erroresdesperdicios y desechos

- Reducción Accidentes- Reparaciones del equip

Clientes atendidos

HABILIDADES Y

CUALIDADES: RASGOS

COMPORTAMIENTOS

ACTITUDES

RESULTADOS

RENDIMIENTO

O B J E T

I V O S





menos subjetivas, derivadasde la utilización de escalas,listas de verificación, etc.

Desempeña las tareasObedece instrucciones

Informa de los problemasCuida del equipo

Colabora con compañerosCumple las disposiciones

Asiste regularmentePresenta sugerenciasAtiende bien clientes

No crea conflictos

ancladas o no, listas deverificación, selección

forzada, etc.

Conocimiento del trabajoCoordinación vista-tacto

Habilidad para comunicarConocimiento de empresaAsume responsabilidades

Lealtad, Honestidad

Creatividad, IniciativaCapacidad de liderazgo

En general se establecencriterios de evaluaciónobjetivos siempre que ell

es posibleNo obstante en algunos

casos se utilizanevaluaciones subjetivas

basadas generalmenteen la utilización de escala

- Clientes atendidos- Grado de satisfacción

de los clientes

O

S U B J E T I V O S

Evaluación Objetiva por Resultados:Dirección por Objetivos

VENTAJAS

• Más cómo y aceptable paraevaluadores

• Más apropiado en caso de que existanconflictos sociales

INCONVENIENTES

• Sistema pobre para el desarrollo• Puede perjudicar la competitividad a

largo plazo• Puede llevar a olvidar tareas





• Permite vincular los objetivosindividuales a los organizativos

• Oportunidad para alinear los intereses

de los empleados con los de la empresa• Se pueden vincular fácilmente losobjetivos a las recompensas

• Los trabajadores, saben lo que seespera de ellos

• Los trabajadores pueden discutir ynegociar sobre la base de losresultados esperados

importantes “hacer sólo lo que semide”

• Puede premiar o castigar a los

empleados por factores externosajenos a su control• Puede incentivar conductas

oportunistas (manipulación cuentas)

• Puede ser negativo para lacooperación fomentando la

competencia dentro de la empresa• Problemático en el caso de puestos

interdependientes y ambiguos

Evaluación Subjetiva por Características oComportamientos en el Puesto

VENTAJAS

• Permite evitar premios orecompensas por resultados más alládel control de los empleados

INCONVENIENTES

• Las evaluaciones puede mostrarserias carencias en cuanto a validezy fiabilidad





del control de los empleados

• Tratan de incentivarcomportamientos que incrementenla probabilidad de obtener buenos

resultados• El empleado puede recibir buenas

evaluaciones aún cuando losresultados no sean los deseados

• Permite identificar las conductas a

observar para implantar con éxitouna estrategia

y fiabilidad

• Pueden aparecer diferentes tipos desesgos derivados fundamentalmentede errores en el análisis del

evaluador• Los criterios concretos utilizados y

las valoraciones pueden diferirentre diferentes evaluadores

• Son más difíciles de vincular a un

sistema de incentivos

Evaluación Absoluta o Relativa

ABSOLUTA• Comparamos con un estándar

explícito o implícito• Los resultados de diferentes

RELATIVA• Comparamos entre individuos

• Los resultados de diferentesunidades pueden no ser





Los resultados de diferentesunidades deberían sercomparables

• No obliga a discriminar entre losevaluados

unidades pueden no sercomparables

• Obliga a discriminar entre los

evaluados• Pueden fomentar lacompetitividad entre losmiembros de un grupo

Responsables de la Evaluación del Rendimiento• La responsabilidad sobre la evaluación puede recaer en

diferentes órganos o personas en función de la política de

personal instrumentada:• En empresas donde exista una rígida centralización, la mayor parte de la





responsabilidad recaerá, en un órgano de staff perteneciente al área derecursos humanos, o en una comisión creada al efecto con participación delas diferentes áreas de la empresa

• En una hipotética situación de total descentralización, esta responsabilidadrecaería sobre el propio empleado (autoevaluación) con algún control delsuperior más inmediato. Esta fórmula que no suele ser muy común, salvoen algún caso excepcional y, en general, con trabajadores de elevadacualificación

• Lo normal es que el diseño del sistema de evaluación y la implantacióndel sistema recaiga en el Departamento de RR.HH., y la gestión delmismo (aplicación) se descentralice en mayor o menor grado

Condiciones que deben Cumplir los Evaluadores• La persona encargada de realizar la evaluación deberá cumplir, al

menos, con estas condiciones:

• Conocimiento de los objetivos de la evaluación y de los métodos

de evaluación a utilizar• Conocimiento suficiente de la empresa, los puestos, sus





responsabilidades y objetivos,

• Oportunidad para observar directamente o conseguir informaciónrelevante y fiable sobre el desempeño de la o las personasevaluadas

• Habilidad para traducir las observaciones en estimaciones útiles,que cumplan los requisitos de fiabilidad y validez

• Motivación para proporcionar estimaciones del desempeño que

cumplan las características reseñadas• Aceptada por los evaluados y el resto de evaluadores

¿Quién o Quienes Evalúan?• La evaluación del desempeño es una responsabilidad de línea

generalmente ejercida por el superior inmediato de la persona evaluada

• En en algunos casos, el propio trabajador los empleados del mismo

nivel, los subordinados e incluso, personas ajenas a la organizacióncon quienes se mantiene relación con motivo del trabajo (clientes,





proveedores, etc.) se convierten en evaluadores

• En la evaluación 360 grados se combinan estas distintas fuentes de

información sobre el desempeño. Cada empleado es evaluado portodos aquellos que pueden observar una faceta relevante de su trabajo

• En todo caso, alguien debe responsabilizarse de la evaluación final, dela comunicación de los resultados y la entrevista. Una cosa esproporcionar información sobre el desempeño y otra ser el responsable

de la evaluación

• Superior directo:– Se supone que conoce bien los puestos– Si tiene el poder para recompensar y castigar el subordinado puede sentirse

amenazado– Realiza una evaluación informal casi continuada– Puede generar tensiones y conflictos e interferir con otras actividades directivas

• Subordinados:

– Evalúan aspectos como la capacidad de liderazgo, comunicación, delegación, etc.– Hace que los superiores sean más conscientes de la influencia de sus decisiones– Importante mantener el anonimato





Importante mantener el anonimato– Están sujetos a los mismos sesgos y barreras que los supervisores

• Compañeros:– Pueden percibir dimensiones que no puede percibir el supervisor, sobre todo

cuando se trabaja en equipo– También está sujetos a sesgos, influencias de simpatías, popularidad, etc.– Pueden crear resentimientos y conductas disfuncionales, sobre todo si se utiliza la

evaluación para control• Clientes internos o externos, proveedores, etc.:

– Pueden evaluar dimensiones que no pueden ser observadas por otros sujetos– Especialmente valioso en el caso de que el empleado tenga contacto importantes

para la organización, con personas ajenas a la misma, y personas que trabajen congran autonomía

Evaluación 360 Grados• Sistema que utiliza múltiples fuentes tales como compañeros, subordinados,

autoevaluaciones, o clientes internos y externos

• Diferentes dimensiones pueden ser observadas por diferentes individuos.Incluso la misma dimensión puede ser percibida de manera diferente

• Los expertos insisten en que se utilice con un propósito de desarrollo y no decontrol, algo que no siempre se cumple





• Se adapta mejor a organizaciones más planas, con mayor ángulo de control,cultura de trabajo en equipo y mayor participación en las decisiones

• Instrumento de cambio cultural para aquellas organizaciones que desean

potenciar la comunicación y cooperación• Componentes del proceso de retroalimentación: datos, evaluación y acciones

de mejora

• Proceso:– Selección de fuentes de información, cada una de las cuales proporciona

retroalimentación cualitativa y/o cuantitativa sobre PF y PD del empleado– El evaluado realiza su propia autoevaluación– Síntesis del evaluador que ofrece retroalimentación al empleado en una entrevista

Autoevaluaciónò En este caso el empleado suele valorar su rendimiento en las mismas

dimensiones que el supervisor

ò Generalmente quienes tienen un peor rendimiento suelen achacarlo siempre afactores situacionales y muchas personas son tremendamente indulgentes a lahora de evaluarse.

ò Los empleados suelen ser muy sinceros cuando se les pide que identifiquen





p y p q qsus puntos fuertes y puntos débiles, lo que puede ser una información muyvaliosa para el evaluador.

ò Puede facilitar el diálogo y mejorar las relaciones con el superior

ò Salvo excepciones parece adecuado que los procesos de autoevaluaciónqueden reservados a situaciones en las que el grupo de trabajo está compuestopor personas de buen nivel cultural y equilibrio emocional

ò Vinculado al establecimiento de objetivos y estrategias de mejora: ha deorientarse a la búsqueda de aportaciones para mejorar el desempeño futuro

(desarrollo) sin tratar de cuestionar demasiado el desempeño pasado (control)

Factores que Influyen en las Evaluaciones• Facilidad de la observación: tiende a mejorar los resultados de la misma,

generalmente buscan información positiva

• Experiencia del evaluador: los más inexpertos pueden resultar más severos

• Simpatías/antipatías y preferencias afectivas hacia los evaluados• Inferencia del evaluador de la autoevaluación del evaluado: presión de las





expectativas

• Intereses del evaluador: evaluaciones políticas

• Capacitación del evaluador: conocimientos sobre técnicas, criterios y objetivos

• Motivación del evaluador:

– ¿Cómo afecta a su imagen, a su propia evaluación y a sus recompensas?

– ¿En qué medida está dispuesto a afrontar los costes emocionales de asignarmalas evaluaciones?

– ¿Cómo afecta a sus relaciones con los empleados y a la actitud de éstos?– ¿Cómo afecta a la realización de otras actividades?

Sesgos y Errores en la Evaluación• Restricciones de intervalo: el evaluador restringe sus valoraciones a

una porción de la escala de valoración

– Tendencia a la medición central

– Error por benevolencia, lenidad o indulgencia

– Error por severidad





Error por severidad

• Efecto halo: tendencia a valorar distintas dimensiones del mismomodo, la calificación en una de ellas influye en otras

• Efecto Eco: efecto contrario al anterior, una mala calificación en unadimensión afecta indebidamente a las calificaciones en otras

• Efectos de primacía y de recencia: implica apoyarse en exceso en lasprimeras o últimas informaciones para evaluar todo un periodo

Sesgos y Errores en la Evaluación• Efecto de contraste: la evaluación o la observación de un evaluado

queda afectada por la evaluación u observación previa de otra personaevaluada

• Efecto de contagio: las evaluaciones pasadas del rendimiento influyeindebidamente a la evaluación presente





• Error de semejanza: se califica de forma positiva a quienes se parecena él en sus características y conducta

• Influencia de las simpatías y antipatías hacia los evaluados• Valoraciones políticas, al servicio de diferentes y cambiantes intereses

y necesidades

• Centrarse exclusivamente en logros individuales es cuando se utiliza eltrabajo en equipo

Algunas Soluciones para Mejorar el Procesode Evaluación y sus Resultados

• Utilizar términos claros, sin ambigüedades. Dimensiones significativasy expresadas con claridad

• Formalizar los procedimientos de evaluación• Valorizar esta función y utilizarla como criterio de evaluación de





evaluadores

• Formación: por ejemplo pruebas con cintas de vídeo

• Los sistemas y sus objetivos deben ser comprendidos tanto porevaluados como evaluadores

• Evitar que un evaluador tenga que evaluar grandes grupos

• Llevar un registro de cada uno de los evaluados

• Pasar a sistemas con varios evaluadores

La Obtención de RetroalimentaciónConstructiva:

• Primer paso para solucionar problemas de rendimiento: identificar su causa ydirigir la atención a la misma

• Una vía cada vez más utilizada para ayudar a detectar estas causas y obtenerinformación para mejorar el desempeño es la “evaluación de 360º”

• Ha de centrarse en comportamientos y no en rasgos de la personalidad, más





Ha de centrarse en comportamientos y no en rasgos de la personalidad, másdifíciles de cambiar y que suelen provocar reacciones defensivas

• La retroalimentación ha de ser concreta, centrándose en los criterios establecidos

• Ha de mostrar no sólo lo que debe cambiar, sino también como hacerlo,incidiendo en comportamientos que puede mejorar el empleado y sobre los queejerce control

• Ha de tener en cuenta las necesidades de los empleados, no centrándose sólo enlos aspectos negativos

• Asegurar una comunicación bidireccional clara. Esta retroalimentación puederesultar amenazadora y sujeta a distorsión e interpretación errónea

Causas del Problemas de RendimientoPrácticas organizativas

• Formación insuficiente• Destino inadecuado• Falta de exigencia• Falta de atención a las necesidades del

individuo• Mala comunicación interna

Preocupaciones con el puesto

• Requisitos del puesto cambiantes opoco claros

• Aburrimiento con la tarea• Falta de posibilidades de desarrollo

• Problemas con los compañeros• Falta de recursos• Carga de trabajo excesiva• Falta de habilidades para desempeñar





• Falta de habilidades para desempeñarcorrectamente el puesto

Problemas personales

• Problemas conyugales• Problemas financieros• Inestabilidad emocional (depresión,

ansiedad)• Conflicto entre las exigencias laborales

y familiares

• Escasa ética del trabajo• Inmadurez

Factores externos

• Sector en declive o con muchacompetencia

• Conflicto entre los estándares éticospersonales y las demandas del puesto

• Conflicto entre sindicatos y la dirección

Sherman y otros (1996): Managing Human Resources

Métodos de Evaluación del Rendimiento

Comparativos o de Jerarquización• Clasificación directa

• Clasificación alterna

• Reparto de puntos

• Puede clasificarse en función del rendimiento generalo con respecto al rendimiento en dimensionesconcretas

• A medida que crece el número de empleados aevaluar, más difícil de discriminar

• Se basa en comparar cada empleado con el resto en la





• Comparación por pares dimensión de rendimiento elegida• La clasificación se obtiene mediante el recuento del

nº de veces que es elegido como mejor que su par

• Distribución forzada• Puede incorporar varias dimensiones• Cada evaluador asigna un % determinado de

evaluados a cada categoría de rendimiento

En todos estos casos se mide sobre la base de una o pocas dimensiones

No se utilizan índices objetivos para evaluarGeneran datos ordinales, no comparables entre diferentes gruposAsumen que hay personas que riden bien y mal en todos los grupos

El Sistema de Distribución Forzada• Obliga a los supervisores a clasificar el rendimiento de los empleados de acuerdo

con determinados porcentajes

• Fuerza a los evaluadores a discriminar entre los evaluados, por lo que se planteacomo solución al sesgo de la restricción de intervalo

• Puede conducir a valoraciones arbitrarias al fijar unos porcentajes en cadacategoría de desempeño que pueden no corresponderse con la situación real





• Las evaluaciones de diferentes grupos no resultan comparables y pueden llevar asituaciones injustas

• Tiene generalmente un efecto negativo en la cooperación y el trabajo en equipo

• Puede desincentivar a mejorar el desempeño cuando se está muy por encima o pordebajo del de los restantes miembros del grupo

• Las comparaciones entre trabajadores con situaciones muy diferentes (vendedorescon mercados de diferente potencial) pueden ser muy desmotivadoras

• Desincentiva a aceptar destinos difíciles o arriesgados• No sólo no elimina, sino que generalmente agrava, los costes emocionales de lasmalas evaluaciones

El Sistema de Distribución Forzada:

Soluciones Técnicas para reducir la competencia entre empleados:

– Aumentar el tamaño del grupo

– Permitir que la distribución (%) varíe en función del rendimiento del grupo

– Si los resultados del grupo superan un determinado objetivo permitir un mayorj d l d l í d l di i





porcentaje de empleados en las categorías de alto rendimiento

Nombre: Departamento FechaNivel de desempeño Excelente Bueno Regular Malo Muy Malo

Calidad del trabajoCumplimiento: habilidad y precisión en el trabajoComentarios:

• • • • •

Conocimiento del trabajoComprensión clara de los hechos o factores pertinentesal trabajo

Comentarios:

• • • • •

Cualidades personalesPersonalidad, aspecto, sociabilidad, liderazgo, integridadComentarios:

• • • • •





CooperaciónHabilidad y voluntad para trabajar con compañeros,supervisores y subordinados hacia metas comunesComentarios

• • • • •

ResponsabilidadCuidadoso minucioso, preciso, confiable con respecto ala asistencia, las horas de comida y los descansos, etc.Comentarios:

• • • • •

Iniciativa:Serenidad al buscar mayores responsabilidades.¿Procede por iniciativa propia? ¿No teme hacerlos solo?Comentarios:

• • • • •

Ejemplo de escala de clasificación gráfica:Fte: Milkovich y Boudreau, 1994, pág. 105

Instrucciones: señale cada una de las afirmaciones que se aplican al desempeño del empleadoNombre del empleado__________Departamento .Nombre del evaluador__________Fecha ______

Valores Señale aquí

(6.5) 1. Se queda horas extra si se le pide(4.0) 2. Mantiene muy aseado el lugar de trabajo(3.9) 3. Suele ayudar a las personas que lo necesitan(43) 4 Planeasus acciones antesde iniciarlas





(4.3) 4. Planea sus acciones antes de iniciarlas... ... ...... ... ...

(0.2) 30. Escucha consejos pero rara vez los sigue100.0 PUNTUACIÓN TOTAL

Ejemplo de lista de verificaciónFte. Werther y Davis, 1991, pág. 192

Desempeño sobresaliente6

El instructor exhibe cada secuencia varias veces, utilizaexactamente el lenguaje que sus estudiantes conocen, emplealenguaje corporal adecuado y presta atención a cada estudiante

Desempeñonotable

5 El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza el lenguajeque sus estudiantes conocen, emplea lenguaje corporaladecuado y presta atención a cada estudiante

Desempeñoaceptable

4 El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza el lenguajeque sus estudiantes conocen, dirige preguntas a susestudiantes

Desempeño con 3 El instructor omite pasos en la secuencia en ocasiones





Desempeño condeficiencias ligeras

3 El instructor omite pasos en la secuencia, en ocasionesemplea lenguaje desconocido, dirige preguntas a susestudiantes

Desempeño condeficiencias notables

2 El instructor omite pasos en la secuencia, en ocasionesemplea lenguaje desconocido, dirige escasas preguntas a susestudiantes

Desempeñoinaceptable

1 El instructor no exhibe la secuencia en orden, habla en español,no usa el lenguaje que su clase conoce y evita dirigir preguntasa cada estudiantes

Escala de evaluación de conductas de instructores utilizada por una academia de idiomas.

Objetivos establecidos Objetivos del

periodo

Logros % Alcanzado

1. Número de llamadas de ventas 100 104 104

2. Número de nuevos clientes contratados 20 18 90

3. Número de mayoristas que se surten del

nuevo producto 117

30 30 100

4. Ventas del producto 12 10.000 9.750 97,5

5. Ventas del producto 17 17.000 18.700 110





6. Llamadas del cliente por quejas y

servicios

35 11 30

7. Número de cursos de correspondencia

de ventas completados con éxito

4 2 50

8. Número de informes de ventas en la

oficina matriz en un día al final del mes

12 10 80

Un ejemplo de evaluación sobre objetivos para vendedoresFte.: Milkovich y Boudreau, 1994, pág. 103

5.2. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓNDE RECURSOS HUMANOS





• Definición del sistema de información de RR.HH.

• Funciones del S.I.R.H.• El proceso de construcción de un S.I.R.H.• Tipos de S.I.R.H.• Evaluación del S.I.R.H.

• Obtener datos e información de cada empleado, de lapropia organización y su estructura humana, de su

ambientes externo, así como de su macroambiente.• Permitir valorar el acierto y los resultados de las decisiones

d l lí i i d

Cometidos del S.I.R.H.:





ya tomadas y las políticas y estrategias de recursoshumanos ya implementadas.

• Identificar las causas de los éxitos y fracasos de lasdiferentes iniciativas proporcionando informaciónrelevante para la toma de decisiones futuras.

Componentes de los Sistemas de Informaciónde RR.HH. (S.I.R.H)– INCLUYEN

Ø Datos

Ø Recursos materiales e inmaterialesØ Personas

QUE SE DEDICAN A:





– QUE SE DEDICAN A:

Ø Conseguir

Ø AlmacenarØ Tratar

Ø Distribuir

– INFORMACIÓN RELEVANTE PARA TOMAR

DECISIONES EN MATERIA DE DRH., GRH. O RR.LL.

TIPOS DE S.I.R.H.

1) SISTEMAS INFORMALES Y NO SISTEMÁTICOS.

2) SISTEMAS FORMALES Y SISTEMÁTICOS.

Á





8ESTÁTICOS Y DESAGREGADOS» ESTADÍSTICAS DE PERSONAL» RATIOS Y GRÁFICOS

8DINÁMICOS Y AGREGADOS» BALANCE SOCIAL» AUDITORÍA SOCIAL

El Proceso de Construcción de un S.I.R.H.3 Identificar las magnitudes claves y las necesidades de

información.

3 Definir las fuentes.3 Establecer los procedimientos para la recogida de las





informaciones surgidas.

3 Establecer procedimientos de análisis de datos, ratios,generación de gráficos, etc.

3 Definir los posibles usuarios de las informaciones.

3 Establecer los procedimientos de distribución de lasinformaciones hacia los usuarios.

INFORMACIÓN

EMPLEADO

Evaluary Decisión

Proponer

FUNCIÓNDE RR.HH.

Elaborar

DIRECCIÓ

N

ESTR

FO

R

M

U

L

A

C

I Ó

N I

M

P

L

ESTUDIO ELABORACIÓN APLICACIÓ

roceso e o enc n e n ormac e . .





DATOS

CONTEXTOEXTERNO

MACROENTORNO

CONTEXTOINTERNO

Elaborary Caracterización

Presentar

INVESTIGACIONESCOMPLEMENTARIAS

Acumulary Descripción

Recuperar

BASE

DE DATOS

ATÉG

ICA

DE

RR

HH

L

A

N

T

AC

I

Ó

N

I

I

Fuentes y Herramientas de obtención de datosinternos vinculadas a un SIRH

Ø Estadísticas de Personal

Ø Encuestas de opinión interna• Tendencias del clima social y de opinión





• Identificación de cuestiones clave

•

Información sobre políticas, programas, relaciones e trabajo• Entrevistas de ruptura

Ø Balance Social

Ø Auditoría Social

Características que ha de Cumplir laInformación del SIRH

Ø FIABLE

Ø SIGNIFICATIVA





Ø OPORTUNA

Ø COMPRENSIBLE

Ø ACCESIBLE/CONFIDENCIAL

Ø BARATA

Aplicación de la InformaciónØ La formulación de la estratégia necesita informació cuantitativa y

cualitativa, respecto del entorno y del contexto interno para realizar eldiagnóstico estratégico y evaluar las diferentes opciones estratégicas referidasa los recursos humanos.

Ø En la implantación de la estrategia, los encargados de adquirir, estimular ydesarrollar las competencias de los recursos humanos necesitan conocer cond ll d b h h l l d i di d





detalle qué deben hacer y cómo hacerlo (planes de acción), por medio deinformació en gran medida cualitativa que ha de llegar por canales

descendentes.

Ø Al realizar la auditoría del proceso estratégico, todo tipo de análisis (decontrol y de evaluación) necesita de las informaciones adecuadas(cuantitativas y cualitativas) que permitan conocer los resultados de la

ejecución de los planes y, además, verificar si la estrategia de la función deRR.HH. se está desarrollando correctamente y si no se han producido cambiossignificativos en los condicionantes, que puedan influir en su viabilidad.

Sistema de información-comunicación

DIAGNOSTICARY

PROPONER

ELABORAR

INFORMACIÓN

ESTUDIO ELABORACIÓN APLICACIÓN

OBTENCIÓNDE DATOSEXTERNOS

DISTRIBUCIÓNINTERNA

SISTEMADE

COMUNICACIÓ

SISTEMADE

COMUNICACIÓN





YPRESENTAR

ACUMULARY

RECUPERARDATOS

OBTENCIÓNDE DATOSINTERNOS

DISTRIBUCIÓNEXTERNA

•Transmisión•Movilización

•Comportamiento•Participación

RETROALIMENTACIÓN

LA EVALUACIÓN DEL SIRH

8 RELACIÓN TIEMPO REQUERIDO PARA SU GESTIÓN Y

UTILIDAD QUE REPORTA8 RAPIDEZ

8 INTEGRACIÓN





8 INTEGRACIÓN

8 ESPECIFICIDAD DE LAS INFORMACIONES

8 COSTES FINANCIEROS: TOTALES Y PARCIALES

8 VIGENCIA DE LAS INFORMACIONES

Bibliografía recomendada Tema 5 Dirección yGestión de Personal

• Bonache y Cabrera (dir.) (2002): Dirección estratégica de las personas. Prentice Hall.Capítulo 6.

• Dessler (2001): Administración de personal. Prentice-Hall. Apéndice A.

• García-Tenorio y Sabater (2004): Fundamentos de dirección y gestión de recursoshumanos. Capítulo 6.

H (2001) Di ió d h C í l 4





• Herrera (2001): Dirección de recursos humanos. Capítulo 4.

• Leal y Otros (1999): El factor humano en las relaciones laborales. Pirámide. Capítulo

18.

TEMA 7

LA MOTIVACIÓN DERECURSOS HUMANOS





Módulo 12458


TEMA 7. LA MOTIVACIÓN DE LOSRECURSOS HUMANOS

7.1. Breve revisión de los fundamentos teóricos y conceptuales de la

motivación de recursos humanos7.2. Papel del dinero en motivación e implicaciones en otrasfunciones de la DRH

7 2 1 Los sistemas salariales basados en el puesto de trabajo





7.2.1. Los sistemas salariales basados en el puesto de trabajo7.2.2. Los sistemas salariales basados en el rendimiento

7.2.3. Los sistemas salariales basados en el conocimiento y lashabilidades

7.3. Condiciones laborales y calidad de vida laboral7.4. El enriquecimiento del trabajo

7.5. Los programas de participación

d e D E

R H

Misión Cultura

Proyecto de empresa

ESTRATEGIADRH

Objetivos Generalesde la DRH

Circunstanciasdel Entorno

CircunstanciasOrganizativas

Estructurahumana actual

Otras decisionesestratégicas

Políticas de DRHen marcha

Intereses degrupos de poder

P líti Políticas Políticas Políticas





E l P r o c e

s o

PolíticasInstrumentales

PolíticasCaptación

PolíticasCapacitación

PolíticasMotivación

Elaboración de Planes de acción

Ejecución de Planes de acción

AUDITORÍA DE RR.HH.CONTROL EVALUACIÓN

FUNCIONES

OBJETIVO

FUNCIONES

INSTRUMENTALES

FUNCIONESDERH

PLANIFICACIÓN ANÁLISIS Y DISEÑO





CAPTACIÓN

AJUSTE CAPACITACIÓ

DE RR.HH. DE PUESTOS

VALORACIÓNDE PUESTOS

EVALUACIÓN DEL

RENDIMIENTO

SISTEMA DEINFORMACIÓN

DE RR.HH.

MOTIVACIÓN

Las nuevas necesidades generadas por la evolución del

entorno y más en concreto de la competencia, unidas a la ideade compromiso organizativo y a la consideración de las

personas como factor estratégico clave, han dado el

La Motivación en el marco de los enfoquesintegrados de recursos humanos





p g

espaldarazo definitivo al tema de la motivación/implicación, han

mostrado también la necesidad de salir de un análisis del

exclusivamente a nivel individual, y dar el paso hacia una

perspectiva organizativa y hacia su integración en los

planeamientos estratégicos de la empresa.

FORMULACIÓN OBJETIVOS DECOMPROMISO ORGANIZATIVO Y

MOTIVACIÓN

DIAGNÓSTICO DE LAS PRÁCTICASDE MOTIVACIÓN

(PASADAS Y PRESENTES)ESTRUCTURA

HUMANA DESEADA

ESTRUCTURAINFORMAL

DIMENSIÓN

POLÍTICA

DIAGNÓSTICO DELENTORNO

EL MARCOORGANIZATIVO

CARACTERÍSTICASDE LAS PERSONAS

IMPLICADASDEFINICIÓN Y EVALUACIÓN DE

OPCIONES





PUESTA EN MARCHA DENUEVAS POLÍTICAS

ELABORACIÓN DEPLANES DE ACCIÓN

EJECUCIÓN

CONTROL YEVALUACIÓN

ELABORACIÓN DEPLANES DE ACCIÓN

EJECUCIÓN

MODIFICACIONES EN LAS POLÍTICASACTUALES (NO SÓLO DE MOTIVACIÓN)

CONTROL YEVALUACIÓN

Herrera (1998)

La Motivación en las Organizaciones• Reclutamiento y selección de personas con la capacidad adecuada y

con potenciales de motivación adecuados

• Formación y Desarrollo, que cuando se requiera, también debe alentar

la implicación y el compromiso

• Inventarios de habilidades como instrumento para reconocer el valordel capital humano de la organización

• Análisis y Valoración de puestos como elementos como instrumentos

para la equidad interna





para la equidad interna

• Investigación del Mercado Laboral como instrumento para la equidad

externa

• Evaluación del Rendimiento como instrumento para la justa

recompensa

• Sistemas de Supervisión, procesos de Integración e Información que

fijen objetivos y permitan identificar el rol y establecer claras expectativas• Políticas de motivación, flexibles y contingentes

7.1. Breve revisión de los fundamentosteóricos y conceptuales de la motivación deRR.HH.

• Concepto de motivación y conceptos relacionados

• Factores que influyen en la motivación

El d l ti ió





• El proceso de la motivación

• Breve repaso a las teorías de la motivación

¿Qué significa dirigir en en el marco de una organización?

Dirigir personas para ejecutar tareas y alcanzar objetivos, que

implican la asunción de responsabilidades, utilizando una

serie de medios técnicos, financieros, etc.





Nuestra preocupación en el campo de la motivación ha de

constar en averiguar:

• ¿Qué es lo que puede impulsar a las personas a la conducta uacción apropiada de forma sostenida?

• ¿Qué es lo que podemos y, por tanto, debemos hacer desde laorganización para sacar todo el provecho posible delpotencial y del talento de las personas?

Concepto de Motivación: Rasgos comunes

atribuidos al concepton Su carácter de proceso, no debemos olvidar que etimológicamente

el término motivación proviene del latín movere que significa mover.

n Su carácter interno, la motivación a comportarse de una manera

determinada surge internamente..n El protagonismo que adquieren en gran parte de las definiciones los

conceptos de objetivos y necesidades (Weinert, 1985: 272).





La motivación es un proceso interno del individuo que

desencadena un comportamiento o, cuanto menos, una

propensión a actuar orientada a un fin, la satisfacción de una

necesidad.

Desde la perspectiva estratégica y teniendo en cuentaque la motivación consiste en un proceso interno del

individuo la tarea de la dirección consistirá en:

Crear las condiciones adecuadas, por medio





de la formulación e implementación de

estrategias y políticas de recursos humanos,para que los individuos se sientan motivados eimplicados en el proyecto de empresa.

La satisfacción y la insatisfacción constituyen estados del individuo. La

insatisfacción juega el papel de desencadenante del proceso

motivacional y la satisfacción es la consecuencia que se espera que

tenga el comportamiento motivado y las recompensas inherentes almismo.

Compromiso como “la aceptación de unos principios generales, en

Conceptos Relacionados con la Motivación





algunos casos, o particulares, en otros, y que constituyen los medios

de los que dispone un individuo para alcanzar sus propios objetivos y

metas

movilizar: activar la energía e inteligencia de las personas que forman

parte de la organización en pro de un «proyecto de empresa» y del éxito

de la estrategia organizativa.

influyen en el

comportamientodel individuo enla organización

eman asde la familia

* Influencia entorno social

* Ambiente laboral externo* Legislación y cambiotecnológico

* Pertenencia a otro tipo deorganizaciones, etc.

FACTORESEXTERNOS

* Bagaje* Habilidades

* Experiencia* C i i

INDIVIDUO * Reglas* P líti





Fuente: Elaboración propia FACTORESINTERNOS

* Conocimientos* Educación recibida

* Procesos individualesde percepción y cognición* Valores, actitudes y creencias* Necesidades y expectativas* Gustos, ambiciones e

intereses, etc.

EN LAORGANIZACIÓN

FACTORESORGANIZATIVOS

* Políticas* Procedimientos

* Cultura organizati* Presiones de

compañeros y superiores* Sistemas de planificacióny control* Sistemas de evaluación yrecompensa, etc.

Modelo Básico de Comportamiento:

STÍMULO(Causa)

NecesidadDeseoT ió

META

(Objetivo)

COMPENSADA

CONSEGUIDAFINCONDUCTA

SI

TOTALMENTE

PARCIALMENTE





(Causa) TensiónIncomodidad

(Objetivo) FIN

NO

Elaboración propia

Teoría no Cognoscitivas o de Modificacióndel Comportamiento: Skinner

• Individuo como caja negra: se enfoca a acciones externas para

analizar y predecir el comportamiento

• El comportamiento de dirige, amplifica y sostiene por las

consecuencias que de él se derivan





• Formas de dirigirlo:

– Refuerzo positivo

– Moldeado

– Refuerzo negativo

– Castigo

– Extinción

Modelo Motivación-Higienede Herzberg

TRABAJO MISMO

LOGROPOSIBILIDADES DE

CRECIMIENTORESPONSABILIDAD

ASCENSOSRECONOCIMIENTO

POSICIÓN

RELACIÓN CONSUPERVISORES,COMPAÑEROS YSUBORDINADOS

Modelode McClelland

Modelo de la jerarquía deMaslow

AUTORREALIZACIÓNY SATISFACCIÓN

ESTIMA

Y POSICIÓN SOCIAL

NECESIDADES DEPERTENENCIA

Y DE TIPO SOCIAL

CRECIMIENTO

RELACIONES

Modelo E-R-Gde Alderfer

Motivad

ores

NECESIDAD

DE

RENDIMIENTO

NECESIDAD

DEe

o nt e

n

o





CALIDAD DE LASUPERVISIÓN

POLÍTICAADMINISTRATIVASEGURIDAD EN EL

EMPLEOCONDICIONES DE

TRABAJO

PAGO

Y DE TIPO SOCIAL

SEGURIDAD DETODOS

LOS TIPOS

NECESIDADESFISIOLÓGICAS

EXISTENCIA

Higienicos

DE

PODER

NECESIDAD

DE AFILIACIÓN

Y DE PERTENENCIA

e o r a s

e

l a E q u i d a d

La conducta se inicia, se dirige y se mantiene gracias a los esfuerzos

que realiza el individuo para hallar una especie de equilibrio

interno, es decir, para mantener en equilibrio su presupuestopsicológico.





RECOMPENSAESFUERZO

T e o r í a d e

Tanto el esfuerzo como la valoración de la recompensa y de la relación existente

entre ambas están sujetas a la percepción y la evaluación de las personas y,

por tanto, no tienen por qué corresponder necesariamente con la realidad.

A t di i i l a E q u i d a d

La percepción de una desigualdaden la relación esfuerzo/recompensagenera una tensión interna quemotiva al individuo a reducirla

restableciendo la igualdad.





Aumentar o disminuir

su rendimiento inicialaumentando o

reduciendo su nivel

de esfuerzo

Tratar deincrementar su

recompensa si esta

menor que las de la

persona de

referencia

T e o r í a d e

Ausentándose confrecuencia del

puesto de trabajo o

presentando su baja

en la empresa.

STÍMULO(Causa)

NecesidadDeseoTensiónIncomodidad

META

(Objetivo)

COMPENSADA

CONSEGUIDA FINCONDUCTA

NO

SI

TOTALMENTE

FUERZAMOTIVACIONAL

s s





VALENCIA

EXPECTATIVA

INSTRUMENTALIDAD

Probabilidad subjetiva que asigna el individuo a que unadecuado nivel de esfuerzo le lleve a un desempeño óptim

Valor que el individuo le asigna a las recompensas quepuede obtener a través de su conducta (desempeño óptimo)

Probabilidad subjetiva que asigna el individuo a que undesempeño óptimo le lleve al disfrute efectivo de larecompensa

e o r a

e

a s

E

x p e c t a t i v

a s

VALENCIA

EXPECTATIVA

INSTRUMENTALIDAD

ESFUERZO

• Evalúa el sistema de recompensas ofrecido por laorganización

• Reflejan las Necesidades y Preferencias del individuo

RENDIMIENTO

PercepciónPuesto

HabilidadesC id d

ExperienciasAnteriores

s E x p e c

t a t i v a s





RENDIMIENTO

SATISFACCIÓN

Capacidades

RecompensasExtrínsecas

RecompensasIntrínsecas

Percepciónde

Equidad

ExperienciasAnteriores

T

e o r í a d e l a s

VALENCIA

EXPECTATIVA

INSTRUMENTALIDAD

• Evalúa el sistema de recompensas ofrecido por la

organización• Reflejan las Necesidades y Preferencias del individuo

s E x p e c

t a t i v a s

• Proceso continuo de actualización de lainformación sobre necesidades y preferencias:

– Control de actitudes y de clima laboral paraintentar comprender la motivación individual del i b d i ió





T

e o r í a d e l a

los miembros de una organización

– Nos deber permitir saber cuáles son las metasque en cada momento desean conseguir losindividuos

• Individualización del sistema de recompensas:– Homogeneidad cultural

– Elitismo frente a Igualitarismo

– Programas de prestaciones tipo cafetería

– Planificación de carreras profesionales

VALENCIA

EXPECTATIVA ESFUERZO RENDIMIENTO

Percepción

Puesto

a s E x p e c

t a t i v a s

Integración y

Comunicación

DescripciónPuesto

Evaluación conFeed-back

Dirección

Objetivos





INSTRUMENTALIDAD HabilidadesCapacidades

T

e o r í a d e l a

Capacitación

Captación

Perfil

VALENCIA

EXPECTATIVA

INSTRUMENTALIDAD

RecompensasExtrínsecas

Percepciónda

s E x p e c

t a t i v a s

Evaluación objeticon Feed-back

Equidaddemostrable

Comunicación

PerspectivasClaras





RENDIMIENTO

SATISFACCIÓN

Extrínsecas

RecompensasIntrínsecas

de

Equidad

T

e o r í a d e l a

RediseñoPuestos

ParticipaciónDesarrollo

Evaluación de las Políticas de Motivación

í INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN8LA COMPARACIÓN

8LOS OBSERVADORES EXTERNOS8LOS ANÁLISIS ESTADÍSTICOS8EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS PROPUESTOS8LA EXPERIMENTACIÓN





í LAS ENCUESTAS DE CLIMA Y DE SATISFACCIÓNLABORAL

í ENTREVISTAS Y DINÁMICAS DE GRUPO

7.2. Papel del dinero en la motivación eimplicaciones en las demás funciones de laDRH

• El papel del dinero en la motivación• Objetivos que cumple la administración de salarios

• Relaciones entre la administración de salarios y las





funciones de la DRH• Factores que influyen en el nivel de los salarios

• Tipología de sistemas salariales

Elementos del Sistema de RecompensasCondiciones de trabajo

Clima o ambiente laboral

Beneficios y serviciossociales

Diseño de puestos de trabajo

Comunicación

¿CUÁL ES EL PAPELDEL DINERO COMO

FUENTE DE

RETRIBUCIONES SALARIALES

¿FACTORMOTIVADOR?

¿FACTORHIGIÉNICO?

¿FACTOR





Comunicación

Posibilidad de participaciónPromociones y transferencias

Desarrollo de competencias

Planes de carrera profesionalEtc.

MOTIVACIÓNEN EL TRABAJO?

¿FACTOR DERECONOCIMIENTO

¿

DE ESTATUS?

¿FACTOR DEAUTORREALIZACIÓN?

Objetivos de la Administración de Salarios• Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa

garantizando la equidad interna;

• Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación garantizando laequidad individual;

• Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los

requisitos exigidos para su adecuada ocupación, lo que requerirá la garantía de laequidad externa;

• Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados almovimiento de personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;

• Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados





por la empresa y alentar un desempeño adecuado;

• Orientar el comportamiento de los trabajadores hacia el logro de los objetivosorganizativos;

• Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización (control de loscostes) y su política de relaciones con los empleados;

• Facilitar el proceso de la nómina mejorando la eficiencia administrativa;

• Cumplir las disposiciones legales y convenios colectivos vigentes.

La administración de salarios en el marco de

la motivación y otras funciones de la DRH

LA FUNCIÓN DEMOTIVACIÓN

Diseño, análisis, valoración depuestos de trabajo y salario al puesto

S.I.R.H como fuentede información

Evaluación del rendimiento ysalario variable





LAADMINISTRACIÓNDE SALARIOS

Salarios y la atracción yretención de RR.HH.

Evaluación de habilidadesy competencias y salario

al conocimiento

Formación, desarrollo y planesde carrera o carrera salarial

¿De qué depende el nivel de salarios?

FACTORESEXTERNOS

* Fuerzas de la oferta y la

demanda*Características del mercado de

trabajo

* Disposiciones legislativas* Sindicatos y su poder de

negociación

NIVELDE

SALARIOS

FACTORESINTERNOS

* Estrategia de la organización

* Cultura y valores

* Capacidad financiera* Productividad de la empresa

* Estructura orgánica

FACTORESEXTERNOS





Fuente: Elaboración propia

negociación

* Coste de la vida* Nivel de desempleo

* Nivel de competencia en el

sector* Competencia por trabajadores

cualificados

* Etc.

g

* Tecnología* Percepciones psicológicas de

quienes reciben prestaciones

* Etc.

etr uc n en unc n e puestoRetribución en función del individuo

Puesto• Tecnología estable

• Los puestos de trabajo no cambian

con facilidad

• Los empleados no tienen que

sustituirse a menudo

• Se requiere mucha formación para

aprender el trabajo

• La rotación de personal es baja

Individual• Fuerza laboral con habilidades

deseos de aprender diferentes tiposde trabajo

• Cambios frecuentes de tecnología yestructura organizativa

• Se fomenta la participación y etrabajo en equipo

• Oportunidades de ascenso limitadas





La rotación de personal es baja

• Los empleados suben de unescalafón a otro a lo largo del tiempo

• Puestos bastantes estandarizadosen el sector

• Dificultad para evaluar el

rendimiento

• Costes de la rotación y delabsentismo elevados respecto a lapérdida de producción

PUEDEN COMBINARSE

Análisis del puestode trabajo

Descripción del puestode trabajo

Especificación delpuesto de trabajo

Identificar los factoresque determinan la

retibuciónde una tarea

Determinación del valorrelativo de todos los

puestos

Jerarquía de puestos detrabajo

Clasificación de puestos de trabajopara lograr la equidad interna





Clasificación de lospuestos por niveles

Establecimiento políticasalarial

Asignación salarioindividual

Estudios de mercado paralograr la equidad externa

Criterios para el establecimientode la retribución dentro de labanda salarial para lograr laequidad individual

Equidad Interna VS Equidad Externa

Equidad Interna

ò Referencia: Valor relativo

de los puestosò Información clave:

valoración de puestos detrabajo

Equidad Externa

ò Referencia: “precio de

mercado” de profesionalesò Información clave:

investigación salarial

ò Pueden establecerse





ò Se paga en general por elpuesto

diferentes “precios” segúnvalía individual

CONFLICTO POTENCIAL

Salario enpesetas

Línea depolítica desalario





Grado I Grado II Gardo III Grado IV Grado V

Máximo

Punto medio

Mínimo

Fig. 8.4.- Fijación de línea de política salarial y escalas salariales

Máximo 120 %

Excepcional: zona reservada a personas que desempeñan sus tareas deuna forma que cualquiera puede valorar como digna de reconocimiento.

112 %

Superior: zona reservada a empleados que desempeñan su trabajo de unaforma netamente superior al rendimiento considerado como satisfactorio

104 %

Satisfactorio: zona reservada a personas que desempeñan su cargo deuna forma satisfactoria con regularidad, correspondiéndose con ladefinición de sus responsabilidades

Mediana

96 %

Pasable: zona de mejora intermedia entre los niveles de mediocre ysatisfactorio

88 %





Mediocre: zona provisional reservada a personas (en particular noveles)

que tienen un desempeño netamente inferior al aceptable. Los titularesdeben subir al nivel superior o dejar el puesto en un periodorelativamente corto

80 %Mínimo

Fig. 8.5.- Anatomía de una banda salarial con variaciones en función del desempeño

Fte. Pereti, J. M., !9??, pág. 151 . Esquema sacado de Postel, G.: Améliorer la gestion des

rémunérations. Les Éditions d’Organisation, Paris, 1978

Limitaciones a la retribución en función del puesto• Creciente número de puestos realmente difíciles de definir y que cambian con

gran rapidez,

• Definiciones de puestos de trabajo cada vez más generales y ambiguas

• Búsqueda de la polivalencia funcional que complica la definición y valoración de

puestos.• Más subjetivo y arbitrario que lo que puede parecer a primera vista (en su

determinación dependen en gran medida de juicios personales.)

• Tienden a ser sistemas burocráticos, mecánicos y poco flexibles

• Al ser fijo todo o la mayor parte del salario, estos sistemas tienden a desembocar





en despidos cuando los periodos de dificultades económicas de las empresasexigen reducir los costes.

• Los datos sobre salarios obtenidos del mercado resultan muchas veces pocoaclaratorios

• Presuponen que las empresas pueden saber lo que es justo o no para el empleado,

olvidando que lo que cuenta es la percepción de equidad que tiene el individuo

Sistemas Salariales Variables

• BASADOS EN EL RENDIMIENTO O DESEMPEÑOINDIVIDUAL; O

• PARTICIPACIÓN EN LOS RESULTADOS DEL GRUPO.• TIPOS DE INCENTIVOS:

• SALARIOS CON INCENTIVOS INDIVIDUALES:– SALARIO CON PRIMA POR PIEZA.

CURVAS DE MADUREZ





– CURVAS DE MADUREZ.

– NORMAS PARA EL AUMENTO DE SALARIOS

– COMISIONES.

– PREMIOS AL MÉRITO

• INCENTIVOS A GRUPOS:– PARTICIPACIÓN EN BENEFICIOS.

– PRIMAS POR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS.

Variantes en los salarios con primas por piezaSalario con prima por pieza

0

Retribución

Rendimiento

S

Salario de Halsey

0

Retribución

Rendimiento

100

100

Salario con prima alta por pieza

0

Retribución

R di i t

Salario de Rowan

0

Retribución

Rendimiento

100

100

200





Rendimiento

Salario de Taylor con salario mínimo garantizado

Retribución

Rendimiento

100

100

Salario de Gantt

0

Retribución

Rendimiento

100

100

Sistemas típicos de incentivos individuales al rendimientoFte.: Tarragó, 1993.

Desempeño sobresaliente

Desempeño bueno

Desempeño promedio

Desempeño insuficiente

Desempeño inaceptable

Salariomensual





Fig. 8.7.- Ejemplo de curvas de madurez

Fte.: Werther y Davis, 1991, pág. 240

Años de servicio

Sistemas de incentivos al rendimiento:

suposiciones en que se apoyan1.- Los empleados y los equipos de trabajo se diferencian en su

contribución a la empresa no solamente en lo que hacen sino también

en lo bien que lo hacen

2.- Los resultados globales de la empresa dependen en gran medida delrendimiento de los individuos y de los grupos de la empresa





3.- Para atraer, retener y motivar a los mejores trabajadores y ser justo conel resto de los empleados, una empresa debe recompensar a todos susempleados en función de su rendimiento

Salario Fijo VS Salario Variable

Salario Fijoò Generalmente vinculado a la

retribución al puestoò Debería pagar la valía profesional, así

como el contenido funcional y de

responsabilidad del puesto desarrolladoò Debe estar acorde con las cifras delmercado para ese puesto y persona

ò Prima seguridadò No permite ajustar los costes a los

resultados

Salario Variableò Generalmente vinculado a la retribución

al rendimiento y al cumplimiento deobjetivos

ò Puede proporcionar una mayor

flexibilidad a la empresa en periodos derecesiónò Instrumento de motivación cuando al

menos parte de la retribución de lostrabajadores responde a criterios derendimiento.





ò No recompensa el rendimientoò Facilita la administración salarial y es

de fácil comprensión

ò Los incentivos pueden ser individuales ode grupoò Los trabajadores comparten parcialment

los riesgos de la empresaò Mayor implicación en el logro de los

objetivos

PUEDEN COMBINARSE

Salario Variable a CP VS Salario Variable a LP

Variable a Corto PlazoAdoptan la forma de Primas, Incentivos,Bonos y Gratificaciones

La retribución fija ya paga por la realizacióndel trabajo

Como filosofía básica debe premiar esfuerzosadicionales que se traduzcan en resultadossuperiores

Debe estar vinculada a resultados, claros,sencillos y muy relacionados con laestrategia

Variable a Largo Plazoò Opciones sobre acciones (derecho a comprar o

vender dicha opción a un precio y en un plazodeterminado)

ò Acciones (concesión directa, compra con

descuento, financiación privilegiada, etc.)ò Bonos a largo plazo: ligados a objetivosestratégicos con un horizonte temporal > a 1 añ

ò Para puestos directivos permite gestionar dosvariables retributivas: una relacionada con larenta y la otra con el patrimonio





Peligro: desarrollo de una visión cortoplacistay obtención de resultados ficticios ydescapitalización de la empresa

ò Existen razones fiscales: el tratamiento de lasrentas irregulares es más favorable siempre queno sean periódicas o recurrentes

ò Trata de evitar el cortoplacismo en puestosdirectivos de carácter más estratégico

ò Ayuda a establecer barreras de salida para

personal clave

PUEDEN COMBINARSE

Un buen sistema de incentivos al rendimientorequiere

• Un buen sistema de medida de los resultados,

transparente y aceptado por los empleados

• Debe existir la suficiente confianza entre los





empleados afectados y la dirección

• La cantidad involucrada en el incentivo ha de ser

importante

Peligros de un sistema de incentivos al rendimiento• Que los trabajadores se centren en su rendimiento respecto a unos indicadores

objetivos concretos descuidando otros aspectos importantes de más difícilmedición

• Resulta muy difícil separar las contribuciones individuales o de grupo, evitandorealizar juicios subjetivos poco fundados

• Pueden provocar una malsana competencia dentro de las organizaciones quedificulte cualquier intento de cooperación

• Los trabajadores no siempre pueden controlar todos los factores que afectan a surendimiento

• Gurús de la calidad como Deming y Juran han manifestado su aversión por los





sistemas de D.P.O. y de retribución al rendimiento por considerar que afectan deforma negativa a la calidad

• Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos por temora que la empresa modifique las normas de rendimiento en el futuro, requiriéndoseesfuerzos crecientes para conseguir la misma retribución

• Temor a la amortización de puestos derivada de una mayor productividad

Recomendaciones para potenciar el éxito de los

programas de incentivos• Utilizar la retribución basada en el rendimiento como parte de un sistema

de gestión de recursos humanos más amplio que incluya:– Adecuados sistemas de evaluación del desempeño,

– Formación de supervisores en técnicas de evaluación,– Prácticas adecuadas de contratación, etc.

• Desarrollar la confianza del empleado en el sistema a través de:– La participación en su elaboración,

– Una adecuada información sobre sus reglas, y





Una adecuada información sobre sus reglas, y

– Una correcta gestión del mismo

• Desarrollo de una cultura de empresa que fomente los logros

• Utilizar diferentes tipos de incentivos salariales para poder hacer frente alas distintas situaciones laborales que pueden producirse.

• Utilización de incentivos no económicos

Incentivos a grupos

• La introducción creciente de técnicas de trabajo en grupo hace que estos sistemasde incentivos gocen de una importancia creciente, dada su utilidad como apoyo alas actividades del equipo.

• Son más apropiados que los incentivos individuales cuando es difícil medir losresultados de los empleados individuales y resulta crucial el trabajo en equipo

• Son más efectivos cuando las tareas están interrelacionadas y cuando se trata depromover la cooperación y la formación de grupos autogestionados.

• La aplicación de incentivos basados en equipos se ve facilitada cuando existenpocos niveles en la jerarquía y poca dependencia de los supervisores

• El incentivo se otorga al equipo en función del rendimiento del mismo y sereparte entre sus miembros de la forma establecida:





p– Todos por igual

– Los propios miembros del grupo son los que deciden

– En función de las contribuciones individuales cuando puede establecerse consuficiente fiabilidad

• También pueden establecerse gratificaciones no monetarias a los grupos

Salario al puesto VS Salario al conocimiento

Salario con base en el Puesto detrabajo

r Se basa en la estructura de cargos opuestos.

rRetribución en función del puestodesempeñado

r Los empleados se vinculan con elpuesto de trabajo

r El logro de un mayor nivel salarial

Salario con base en el conocimientor Se basa en las habilidades y

competencias que poseen losempleados.

r Retribución en función de lo que se

sabe hacerr Los empleados se relacionan con la

habilidad

r Se puede obtener un mayor salariocon base en la adquisición de nuevas





pasa por la promoción profesional apuestos de superior nivel

r Requiere la descripción, valoración yclasificación de puestos de trabajo

r Inflexibilidad, especialización

habilidades y conocimientosr Necesita el conocimiento de las

habilidades requeridas y unavaloración de las misma

r Flexibilidad y trabajo en equipo

PUEDEN COMBINARSE

Retribuciones en especie y Diferidas

Conceptos de retribución en especie

r Automóvil de empresa

r Seguros

r Vivienda

r Créditos

ò Suelen ser poco valorados desde elpunto de vista económico por laspersonas que los perciben

ò Son caros y una vez que se conceden

resulta difícil eliminarlosò Algunas empresas diseñan “menús debeneficios” permitiendo que elempleado seleccione entre ellosestableciendo un tope en el coste

ò Complican extraordinariamente la





Conceptos de retribución diferida

r Complemento de pensión

padministración de salarios

ò En general no son fiscalmenteeficientes, no reportando especialesventajas para el empleado y la empresa

ò Hay que tener muy claro que sepretende conseguir con ellos

Sistemas de Prestaciones Flexibles

• Algunas organizaciones no se quedan en establecersistemas salariales e incentivos especiales paradeterminados tipos de personal sino que incluso ofrecen

sistemas de prestaciones flexibles, también llamadosprogramas de prestación tipo cafetería

• En estos casos el empleado recibe, además de una cantidadcierta por su trabajo, una serie de recompensas económicas





que él mismo seleccionará entre la gama de opcionesdisponibles hasta sumar el total autorizado. de este modoestablece su combinación individual de prestaciones(Davis y Newstrom, 1991: 193)

Sugerencias en relación a los Sistemas Salariales

• Ser estratégicos al elaborar las políticas salariales, pensar en términos deobjetivos y estrategias organizativos

• No dejar de tomar las decisiones apropiadas al nivel estratégico, sólo por noromper con la dinámica de un sistema de salarios en función del puesto

• Garantizar la participación del empleado en el diseño y gestión de los sistemas

salariales: mejor comprensión, mayor aceptación y reducción conflicto.• También deben realizarse auditorías de equidad salarial periódicamente

• Aumentar la proporción variable en los salarios de los trabajadores:

• Puede proporcionar una mayor flexibilidad a la empresa en periodos de recesión





• Puede suponer un instrumento de motivación cuando, al menos parte de laretribución de los trabajadores responde a criterios de rendimiento.

• Permite, en cierta medida, que los trabajadores compartan los riesgos de la empresay puedan sentirse más implicados en el logro de los objetivos de la misma

• Posibilidad de carrera salarial además de promoción a puestos de superior

nivel en la jerarquía (carrera salarial basada en el rendimiento, la antigüedad y/oel conocimiento)

Otras decisiones sobre salarios

Retribuciones públicas Retribuciones secretas

Decisiones salarialescentralizadas

Decisiones salarialesdescentralizadas





7.3. Condiciones laborales y calidad de vidalaboral

• Concepto de Calidad de Vida Laboral• Factores que influyen en la Calidad de Vida Laboral

• Políticas para la mejora de la CVL





Calidad de Vida Laboral: Concepto

• Calidad del entorno laboral, del ambiente laboral, del“aire” que se respira en una organización. Se vedeterminada por la manera en el personal juzga su

actividad en la organización (Werther y Davis, 1991: 274-275)

• Estas condiciones por le general no son en sí mismassuficiente incentivo para que se realice un esfuerzo o





alcance un rendimiento superior al mínimo estricto.• Pueden no obstante afectar:

– Al rendimiento en el trabajo

– A la respuesta a otros incentivos

Calidad de Vida Laboral: Factores relevantes

• Circunstancias Físicas:– Seguridad y Salud

– Estrés por sobrecarga de tareas y responsabilidades

– Horarios, turnos, descansos

– Condiciones ambientales (iluminación, temperatura), de higiene, etc.

• Circunstancias Psicológicas:





– Estilo de Dirección– Relaciones sociales

– Percepción del propio valor

– Riqueza de la Tarea

– Posibilidad de Crecimiento Personal y Profesional

Calidad de Vida Laboral

• Las condiciones de trabajo derivan en muchos casos decircunstancias inherentes a la propia actividad (hornos,cámaras frigoríficas, trabajo con materiales peligrosos, etc.)

• La actitud de la organización y sus políticas de prevenciónde riesgos laborales y de mejora de las condiciones detrabajo, marcan diferencias notables entre unas y otrasorganizaciones.





• Estas diferencias forman parte de las diferencias cualitativasque un empleado percibe como relevantes en su relación deempleo y que conducen a una mayor satisfacción laboral.

7.4. El Enriquecimiento del Trabajo

• Breve repaso a la teoría de las características del trabajocomo fuerzas motivadoras

• Esquema de variables contextuales que afectan a lasatisfacción derivada de las características del trabajo

i d i i i





• Diseño de puestos y motivación intrínseca• Técnicas de intervención y efectos de las opciones de

enriquecimiento

Dimensiones delpuesto de trabajo

trabajo importantes

Experienciaspsicológicasy laborales

Resultadospersonales

Variedad de habilidades

Identidad de la tarea

Valor de la tarea

Se experimenta elsentido del trabajo

Autonomía

Se experimentala responsabilidadsobre los resultadosdel trabajo

Información Conocimiento de

l lt d lt i i

Alta motivación internadel trabajo

Alta calidad del trabajo

Alta satisfacción en eltrabajo

Absentismo y rotaciónbajos

La Teoría de las Características del Trabajocomo Motivadoras Laborales





los resultados realesde las actividadesdesarrolladas

a posteriori

Fuente: Del trabajo "Job Design", de J. Richard Hackman, en Improving life at work: behavioral science approachesto organizational change dirigida por J. R. Hackman y J. L. Suttle (Santa Mónica, California: Goodyear Publishing,1977), pág. 129.

,

La fortaleza de estas relaciones depende de la intensidadde la necesidad de crecimiento del empleado

INDIVIDUALES

Necesidades

ORGANIZATIVAS

Objetivos

VARIABLES CONTEXTUALES

ECONÓMICAS- Competitividad- Eficiencia

- Tecnología- Coyuntura

ESTRUCTURALES

- Cultura empresa- Estilo dirección

- Relac. interpersonale- Relac. institucionales

PSICOLÓGICAS

- Personalidad- Actitudes y valores

- Posición jerárquica- Aptitudes

SOCIALES- Educación- Políticas

- Culturales- Religiosas

RECURSOSHUMANOS

RECURSOSMATERIALES

SATISFACCIÓNINPUTS





DISEÑO DEL PUESTO- Variedad- Identidad- Significación- Autonomía- Retroalimentación

PRODUCTIVIDAD- Producción

- Calidad- Coste

SATISFACCIÓN- Actitudes- Trabajo- Comportamiento

INPUTS

O U T P U T S

Diseño de Puestos y Motivación IntrínsecaTRABAJO RUTINARIO TRABAJO ENRIQUECIDO

MÁXIMA INCONGRUENCIA- INFRAUTILIZADO- MUY CONTROLADO

- RESPONDE AL TRABAJOPERO...

- MOLESTO POR ELSUPERCONTROL

NECESIDADESDE

CRECIMIENTO

CONGRUENCIA"CLÁSICA"

- DESEMPEÑO EFECTIVO- ADECUADA SATISFACCIÓN

CONGRUENCIA "FLEXIBLE"- DESEMPEÑO DECALIDAD

- PROFUNDAÓ

- RESPONDE A LAORGANIZACIÓN PERO...

- MOLESTO PORLIMITACIONES

- RESPONDE A LAORGANIZACIÓN PERO...- DESEMPEÑOINSUFICIENTE

ALTAS ALTAS

ALTAS ALTAS

BAJAS

BAJAS

BAJAS

BAJAS

ESTRUCTURA

BUROCRÁTICA

ESTRUCTURAÁ





- ABRUMADOS PORDEMANDAS DE TRABAJOY ORGANIZACIONALES

- RESPONDE ALTRABAJO PERO...

- MOLESTO POR LAIMPREVISIBILIDAD DELA ORGANIZACIÓN

PROFUNDASATISFACCIÓN

MOLESTO PORLIMITACIONESDE TRABAJOESTRUCTURA

ORGÁNICA

Situaciones de congruenciaFte.: Adaptado dePorter,Lawler y Hackman, 1975.

MÁXIMA INCONGRUENCIA

Técnicas de Intervención Tecnoestructural1.- Rotación en el puesto de trabajo: No implica cambio en el contenido y en los métodos

de trabajo sino en la forma en que el trabajo es organizado. Permite ampliar lacapacidad del trabajador y su conocimiento del ciclo de trabajo, aumentar laelasticidad de programación y diminuir la monotonía y repetitividad.

2.- Alargamiento del puesto de trabajo: Es necesario que el reagrupamiento de las tareasde lugar a conjuntos o subconjuntos que constituyan una etapa significativa en lafabricación de un producto.

3.- Enriquecimiento de puestos de trabajo: Proceso por el que los trabajadores tomanparte de las funciones de planificación y control, anteriormente restringidas a

supervisores y miembros del staff Exige mayor nivel de conocimientos y habilidades





supervisores y miembros del staff. Exige mayor nivel de conocimientos y habilidadesy da mayor autonomía y responsabilidad al trabajador.

4.- Grupos semiautónomos de trabajo: En general, el contenido del trabajo del grupoofrece más posibilidades para el desarrollo de los individuos. El enriquecimiento detareas implica, casi siempre, la aparición del trabajo en grupo. En el interior del

grupo debe reinar la polivalencia. Reduce o elimina la necesidad de jefes de equipo.

Combinar tareas

Tipo de acción para enriquecerpuestos de trabajo

Dimensión de la tarea que seenriquece

Formar grupos naturales de trabajo

Establecer relaciones con los clientes

Integración vertical

Variedad de habilidades

Valor de la tarea

Autonomía

Efecto de algunas Estrategias de Enriquecimiento

del Trabajo en sus Dimensiones Básicas

Identidad de la tarea





Abrir canales de comunicación Información a posteriori

Fuente: Del trabajo "Job Design", de J. Richard Hackman, en Improving life at work: behavioral science approachesto organizational change dirigida por J. R. Hackman y J. L. Suttle (Santa Mónica, California: Goodyear Publishing,1977), pág. 136.

7.5. Los programas de Participación

-Concepto de participación-Fórmulas de participación

-Requisitos para una participación efectivs





La Participación en el Trabajo: Concepto

- Intervención de los empleados en los procesos de toma de decisionesde la empresa

- Se plantea como una de las posibilidades más efectivas de búsqueda

del compromiso e implicación- Requiere compromiso mental y emocional así como la asunción de

responsabilidades (enriquece y exige)

- Supone por la general un importante cambio cultural que exige vencer

inercias y rechazos por:





inercias y rechazos por:- La pérdida de poder y el cambio en los roles y en el estilo de dirección que

se exige de los decisores tradicionales

- Por las mayores exigencias, presiones y dificultades que han de afrontarlas personas que adquieren la opción de participar

La Participación en el Trabajo

- ALGUNOS PROGRAMAS PARA LA PARTICIPACIÓN:

U ADMINISTRACIÓN CONSULTIVA

U ADMINISTRACIÓN DEMOCRÁTICA

U COMITÉS DE TRABAJO

U EQUIPOS DE MEJORA Y CÍRCULOS DE CALIDAD

U PROGRAMAS DE SUGERENCIAS





U PROGRAMAS DE SUGERENCIAS

Requisitos para una Participación Efectiva

8 Las aperturas participativas deben ser suaves y sin cambios bruscos

8 No debe existir presión y nadie debe sentirse amenazado

8 No se debe descuidar el trabajo y ha de estar supeditada a la unidad de

funcionamiento organizativo8 Sobre temas de interés para los participantes

8 Los participantes deben ser capaces, hablar el mismo idioma y contarcon la información necesaria

8 Estará condicionada por:• Ambiente empresarial





Ambiente empresarial

• Estilos de dirección

• Tecnología y diseño organizativo

TEMA 8EL DIRECTIVO COMO GESTOR DE

RECURSOS HUMANOS

(Ampliado con algunos contenidos del 9 enTransparencias de 16 a 21: No desarrollar pues

no va para examen dicho tema)



no va para examen dicho tema)

TEMA 8: EL DIRECTIVO COMO GESTOR DERECURSOS HUMANOS

8.1. Papel de la Gestión de RR,HH en la Dirección de RR.HH.8.2. Habilidades directivas y capacitación de los directivos.

El aprendizaje directivo.

8 3 La responsabilidad del director sobre sus subordinados



8.3. La responsabilidad del director sobre sus subordinados.8.4. Naturaleza y contenido del trabajo directivo.8.5. El directivo como líder.

8.1. La Gestión de RR.HH. en la Dirección deRR.HH.: Posibles relaciones entre DRH y GRH

A la DRH le corresponde establecer las directrices en materia derecursos humanos que deberían ser respetadas en todas lasactuaciones realizadas en el ámbito de la GRH, ámbito en el cualse han de traducir en el ámbito de lo cotidiano dichas directricesen forma de decisiones y actuaciones concretas.

POSIBLES RELACIONES ENTRE DRH y GRH:LA GRH IMPLEMENTA Y COMPLEMENTA LA DRH

– Ideal si los planteamiento de la DRH son correctos



dea s os p a tea e to de a so co ectos – Resulta muchas veces necesario mantener un alto grado de

flexibilidad y aprovechar planteamientos “emergentes”

LA GRH RIVALIZA CON LA GRH

LA GRH SUPLANTA LOS COMETIDOS DE LA DRH

Adaptado a partir de Herrera (2001)

8.1. La Gestión de RR.HH. en la Dirección deRR.HH.: El Papel del Directivo de Línea

A los directivos de línea se les atribuye autoridad para representarlos intereses de la organización y velar por que las personas bajosu responsabilidad contribuya, de la mejor manera posible, a los

intereses generales.No debemos olvidar no obstante que el directivo es un agente con suspropios intereses personales

Constituyen el nexo de unión entre las políticas de la DRH y la

realidad del día a día organizativoD b ti i did l l b ió d l



realidad del día a día organizativoDeben participar en mayor o menor medida en la elaboración de laspolíticas, si bien ésta es una función propia del responsable de lafunción en colaboración con la alta dirección

Son los responsables de la GRH constituyendo para el núcleo

operativo, el punto de contacto con la organización y sus políticas deDRH.Herrera (2001)

8.1.- La Gestión de RR.HH. en la Dirección deRR.HH.: Intervenciones del Directivo de Línea

de cara a sus Subordinados• Intervenciones de los directivos de cara a sus subordinados:

– Transmitirles información sobre lo que deben hacer – Velar porque los empleados realicen sus cometidos

– Garantizar que los comportamientos sean compatibles con losintereses organizativos

• Problemas más frecuentes: – Directivos que deben formar y no están formados

– Directivos que deben motivar y no están motivados

– Directivos que deben facilitar la carrera de sus empleados y que



q p y qresultan por ello perjudicados en la suya,etc.

• Ello exige programas políticas específicas para directivos-gestores: – En materia de capacitación: desarrollo de habilidades directivas

– En otras materias propias de la función

Herrera (2001)

8.2.-Habilidades directivas y capacitación de

los directivos. El aprendizaje directivo.Tomando como punto de partida el modelo de Katz (1955), aquel que ha dedirigir las actividades de otras personas, asumiendo la responsabilidad del

logro de determinados objetivos, ha de poseer tres tipos de capacidades:

CAPACIDAD TÉCNICA:que implica conocimiento y dominio de métodos,procesos, técnicas, etc.

CAPACIDAD HUMANA: para trabajar con eficacia como miembro de un equipo y

crear un esfuerzo de cooperación en el equipo que dirige (Probablemente lasmás difíciles de adquirir).

CAPACIDAD INTELECTUAL: para saber captar el grado de interdependencia



existente entre las distintas funciones de la organización y entre ésta y su

entorno, así como los efectos de cambios en unas funciones o en el entorno

sobre las demás o el conjunto de la organización.

Katz incide en el hecho de que los buenos directivos, no siempre nacen,sino que pueden hacerse y formarse, desarrollando estas capacidades.

Ver Fernández (1998, 38 y ss.)


los directivos. El aprendizaje directivo.q ALGUNAS CAPACIDADES DIRECTIVAS ESPECÍFICAS ESTÁN ORIENTADAS A:

• TOMA DE DECISIONES

• PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE RECURSOS

• LIDERAZGO Y DIRECCIÓN DEL GRUPO HUMANO

• ESTABLECIMIENTO Y GESTIÓN DE LAS RELACIONES EXTERNAS

• EVALUACIÓN Y GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN RELEVANTE

• COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN

• POR LO QUE RESPECTA A SU PAPEL COMO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS ELLOTIENE CONNOTACIONES ESPECÍFICAS EN MATERIA DE CAPACIDADES PARA:



• Evaluar necesidades de capacitación,

• Implementar programas de evaluación del rendimiento,

• Definir perfiles y evaluar candidatos,

• Administrar con equidad recompensas y sanciones, etc.

Herrera, Fernández, Revuelto, Tarazona y Vivas (2004)


los directivos. El aprendizaje directivoq EL DESARROLLO DEL DIRECTIVO: LAS 4 ETAPAS EN SU PROCESO DE

APRENDIZAJE:

• ORIENTACIÓN INICIAL Y SOCIALIZACIÓN: la persona accede al puesto y va

tomando conocimiento de las tareas, establece la red de contactos, crea suspropias normas sobre lo que hay que hacer…

• DESARROLLO DE CAPACIDADES: tras las dificultades, absorción deconocimientos y errores del principio, se van generando lecciones de

conocimientos-habilidades y valores

• COMPETENCIA FUNCIONAL: puede ser el paso previo a la etapa de maestría



• COMPETENCIA FUNCIONAL: puede ser el paso previo a la etapa de maestríao convertirse en el tope de adquisición de capacidades

• MAESTRÍA: alcanza un nivel incluso consultivo y una capacidad de transformar

y superar los comportamientos habituales en el ejercicio de su trabajo

8.2.- Modelo de aprendizaje del desarrollo

directivo

Alto A4. Maestría

B

1. Orientación inicial ysocialización

3. Capacidad funcional

2. Desarrollo decapacidades

Nivel decompetencia/

resultados



Bajo

Inicial (T)

43210Tiempo (T)

FUENTE: Adaptado de Burack (1990). Pág. 351.

8.2.- Dos perfiles para el Desarrollo Directivo:

• EL APRENDIZ DIRECTIVO, JOVEN Y NO EXPERIMENTADOq En la etapa 1 y parte de la etapa 2 suelen mostrar capacidad y disposición al aprendizaje

(mayor humildad para asumir un rol de aprendiz) y mayor dificultad para conseguir autoridadsin reticencias

q Dentro de las etapas iniciales, el aprendiz directivo suele…

§ Prestar mayor atención en “comprender” cómo funciona todo y cómo se hacen las cosas.§ Intentar repetir lo observado y retenido, asumiendo poco a poco los riesgos de tomar

decisiones sobre aspectos nuevos.

§ Tratar de transforma y mejorar las “formas de hacer” que ha aprendido, buscando que la

organización se desarrolle.



• EL DIRECTIVO MADURO Y EXPERIMENTADOq Mayores dificultades por la posición que ocupan y el entorno que les rodea

q Las dificultades se agudizan con:

Ÿ La falta de humildad que desarrollan en su carácter algunas personasŸ El caso de aquellos directivos que en su etapa de aprendiz nunca superaron la etapa de

capacidad funcionalHERRERA (2001)

8.2.- Métodos de Desarrollo Directivo para el

Aprendiz DirectivoØ MOVILIDAD FUNCIONAL: hacer al aprendiz que pase por una serie de puestos

para desarrollar capacidades para ocupar un futuro cargo de mayor

responsabilidad

Ø MECENAZGO O TUTELAJE: medidas de capacitación para desarrollar,prácticamente en su totalidad, todas las capacidades directivas:

Ø Aparte de conseguir los conocimientos requeridos:

§ Debe desarrollar la habilidad de tomar decisiones

§ Debe aprender a moverse en la incertidumbreGana un poder que debe aprender a manejar



§ Gana un poder que debe aprender a manejar

§ Empieza a observar los compromisos y responsabilidades que conlleva el cargo

§ Debe aprender a dirigir personas

§ Debe aprender a construir lo que cree que debe lograr, abandonando la actitud de tenersiempre la regla o el método correcto, planteado por otros.

HERRERA (2001)

8.2.- El Autoaprendizaje en el Desarrollo

Directivoq AUTO-APRENDIZAJE: auto-control de las iniciativas a tomar en materia de la propia

capacitación

- EL PROPIO DIRECTIVO DEBE APRENDER A GESTIONAR SU PROPIO PROCESO DE

APRENDIZAJE. PARA ELLO REQUIERE:4 QUE CONTEMOS CON ESPECIALISTAS DE APOYO: que controlen el proceso,

y además formen al directivo sobre gestión del proceso.

4 QUE SE DISPONGA DE UN GUIÓN SOBRE LAS TAREAS A REALIZAR, Y SECUMPLA.

- TAREAS DEL PROCESO DE AUTOAPRENDIZAJE:

• Establecimiento de las necesidades u objetivos de aprendizaje.



• Evaluación preliminar de los requisitos de información.

• Establecimiento de objetivos de información y de los procesos para alcanzarlos.

• Recoger información por autoaprendizaje (sea por medios formales o informales).

• Aplicación al problema o a la situación.

• Evaluación de los resultados.

HERRERA (2001)

LOS ESPECIALISTAS INTERVENDRÍAN…

Ø AYUDANDO A LOS DIRECTIVOS EN EL DIAGNÓSTICO DE SUS

NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.

Ø PLANIFICANDO CON ELLOS LOS MÉTODOS Y EXPERIENCIAS QUE

SATISFARÁN TALES NECESIDADES.

Ø ESTABLECIENDO CANALES DE INFORMACIÓN Y CONSULTA, CONLOS QUE CONTACTAR AMBOS.

Ø FACILITAR EL ACCESO A LOS RECURSOS DE APOYO.

8.2.- El Autoaprendizaje en el Desarrollo

Directivo



Ø AYUDAR AL APRENDIZ A MEDIR LOS RESULTADOS DE SUS

EXPERIENCIAS DE CAPACITACIÓN.

HERRERA (2001)

8.3. La Responsabilidad del Director sobre

sus Subordinados.• Con anterioridad señalamos, en términos muy generales, como

responsabilidades del directivo-gestor de RR.HH. las de: – Transmitirles información sobre lo que deben hacer

– Velar porque los empleados realicen sus cometidos – Garantizar que los comportamientos sean compatibles con los

intereses organizativos

• Según Ulrich (1997) y Bonache y Cabrera (2002) el directivodebe actuar frente a sus subordinados, como parte de su trabajo: – Como agente de cambio: gestionando los cambios organizativos de

i t h



mayor impacto humano – Como “abogado” del empleado: conociendo y defendiendo los

intereses y necesidades de los empleados

– Gestionando eficientemente los procesos de RRHH yparticipando, desde el conocimiento de sus RRHH, en laformulación y desarrollo de la estrategia y políticas de RR.HH.

Herrera (2001) desde una perspectiva práctica, señalalos siguientes contenidos o responsabilidades del

directivo: – Dirección de grupos y conducción de equipos de trabajo

– Gestión de la participación en los grupos

– Manejo de los juegos políticos y relaciones informalesGestión de la comunicación con el grupo

8.3. La Responsabilidad del Director sobre

sus Subordinados



– Gestión de la comunicación con el grupo

– Asesoría personal y gestión de la disciplina

Dirección de grupos y conducción de equipos de trabajo:

– Debe ejercer el liderazgo de los grupos formales (grupos deautoridad y de trabajo) que tienen su origen el el diseñoorganizativo, obteniendo el mejor resultado posible de su unidadorganizativa

– Debe ser capaz de manejarse con los grupos informales (gruposde amistad y de interés que puede ser legítimo o ilegítimo) que

8.3. La Responsabilidad del Director sobre sus

Subordinados.



de amistad y de interés que puede ser legítimo o ilegítimo) quese hayan configurado a su alrededor y que cuentan con suspropios líderes

Gestión de la participación en los grupos:

– Las políticas de participación de los empleados tienen sucontrapunto en la capacidad de los gestores a la hora detomar decisiones en el ámbito del grupo de trabajo bajo suresponsabilidad

– El directivo-gestor de recursos es quien puede integrar ladinámica participativa dentro de su grupo, pero ello sólo


Subordinados.



p p g p , pocurrirá cuando:

• La asuma como propia y se implique no considerándola comouna amenaza a su autoridad

• La trate como un cambio cultural que puede requerir tiempo,etapas de transición, y que necesita generar confianza


Subordinados.Manejo de los juegos políticos y relaciones informales:

• Contrarrestando los usos ilegítimos del poder que puedan hacer

diferentes miembros del grupo• Evitando que el grupo se politice o se desarrolle de forma que queresulte difícil implicarlo en objetivos organizativos por encima de susintereses propios

• El directivo-gestor tendrá autoridad atribuida, pero habrá de ser

capaz de manejar diferentes fuentes de poder basadas en elcarisma la competencia reconocida etc



carisma, la competencia reconocida, etc.

• Esta responsabilidad implica la utilización de estrategias deresolución de conflictos directas (intimidación y sustitución) e

indirectas (evasión, negociación e intervención sobre los líderesinformales)

Gestión de la comunicación con el grupo:

– El directivo gestor es responsable debe valorar en su justamedida sus comunicaciones con los miembros de su grupo,

tratando de maximizar la eficacia de las mismas• Debe cuidar y dominar los diferentes procesos y componentes

de la comunicación• Utilizar técnicas para mejorar la comunicación

• Evitar asumir supuestos equivocados sobre la misma

• Considerar los componentes afectivos de la comunicación y ellenguaje no verbal


Subordinados.



lenguaje no verbal• Tener en cuenta las diferentes fuentes posibles de ruido

– Son los responsables de transmitir y hacer cumplir lasdirectrices de la compañía en todos los ámbitos, fijar,objetivos, tareas, ofrecer retroalimentación, etc.

Asesoría personal:

– La asesoría personal puede considerarse un tipo especial decomunicación

– Esta asesoría puede tener como objetivo fundamentalmente:• La mejora del desempeño personal en el puesto actual

• El desarrollo de la carrera profesional

• Recuperar a empleados concretos en momentos de crisis

personal y profesional – Puede sistinguirse entre:


Subordinados.



g• Asesoría Normativa

• Asesoría Participativa

• Asesoría Receptiva

Gestión de la disciplina:

– La opción disciplinar se caracteriza por su caráctercoercitivo

– Su mala imagen se debe fundamentalmente a la frecuenciacon que se ejerce de una manera arbitraria e injusta

– Es una opción oportuna para enfocar las relacioneshumanas dentro del grupo

– Puede ser preventiva, correctiva y progresiva – EL directivo-gestor debería tratar de minimizar las


Subordinados.



gsituaciones disciplinarias, recurriendo a acciones proactivas

• Tomando como punto de partida el conocido modelo de análisis deltrabajo directivo de Mintzberg (1983), podemos relacionar el conjuntode tareas concretas a realizar por los directivos en el ámbito de lagestión de los recursos humanos, con el conjunto de rolesadministrativos definidos por el autor:

• En general, la naturaleza del trabajo directivo hace que éste sea(Mintzberg, 1983, Ulrich, 1997; Bonache y Cabrera, 2002) : – De ritmo acelerado y fragmentado

– En muchas ocasiones mucho más reactivo que proactivo

– De interacción verbal, fundamentalmente interactuando con compañeros yagentes externos

8.4. Naturaleza y Contenido del TrabajoDirectivo



g

• A) Roles Interpersonales: – Cabeza visible que actúa como símbolo y representación de la organización

o grupo

– Enlace de la organización o grupo con su entorno por medio delestablecimiento de una red de relaciones

– Líder que debe integrar las necesidades individuales con los objetivos de laorganización

¥ En el ámbito de la Gestión de Recursos Humanos:ð Punto de contacto con la organización y sus políticas de DRH

ð Enlace para la coordinación de las acciones en materia de recursoshumanos que se desarrollan dentro y fuera de su ámbito de responsabilidad

R f i l l d l d ió l d i ió d

8.4. Naturaleza y Contenido del TrabajoDirectivo



ð Referencia cultural y modelo de actuación y elemento de transmisión devalores de los empleados

ð Goza de la autoridad que le confiere su estatus y su poder sobrerecompensas y castigos, así como de la capacidad para influir en la

conducta de otros que le puedan conferir su carisma y su “saber estar” y“saber hacer”

• B) Roles Informativos: – Monitor o receptor y recopilador de la información – Difusor de la información externa al interior de la empresa o grupo

– Portavoz o transmisor de la información de su organización o grupo al exterior

¥ En el ámbito de la Gestión de Recursos Humanos:¥ Gestionan los procesos de información-comunicación. Generan, gestionan, utilizan y

transmiten la información sobre RR.HH. que forma parte del SIRH al:ð Transmitir las políticas de RR.HH. de la organización, sus reglas, normas y procedimientos

(criterios y métodos de evaluación, sistemas de recompensas establecidos, procedimientosde captación y promoción, etc.)

ð Transmitir los objetivos a lograr y las tareas y responsabilidades a asumirð Informar sobre los resultados en términos de eficiencia y eficacia derivados de las

decisiones tomadas y las medidas adoptadas en el ámbito de los recursos humanosð Contribuir a realizar un diagnóstico de necesidades de RR.HH. de su área de

responsabilidad y presentar propuestas para cubrirlas

8.4. Naturaleza y Contenido del Trabajo Directivo



responsabilidad y presentar propuestas para cubrirlasð Manejar la información sobre el desempeño de los trabajadores bajo su responsabilidad y

llevar a cabo las entrevistas de evaluaciónð Recopilar y transmitir la información sobre la evolución de los conocimientos, habilidades y

actitudes del personalð Identificar candidatos para la captación interna y ofrecer información sobre la evaluación de

candidatos internos y externos,ð Responsable de la gestión de la participación y la asesoría profesional, Etc.

• C) Roles de Decisión:

– Empresario como impulsor de la actividad de la organización o su grupo – Gestor de anomalías que interviene para resolver las que derivan de

acontecimientos imprevistos que pueden afectar negativamente a la actividad

– Asignador de recursos para la puesta en práctica de la estrategia

– Negociador como cabeza visible y Portavoz de la organización o su grupo

¥ En el ámbito de la Gestión de Recursos Humanos:¥ Fijar objetivos operativos en el ámbito de las funciones de RR.HH.¥ Establecer planes operativos de acción en el ámbito de las funciones de RR.HH.¥ Asignar tareas y responsabilidades concretas¥ Definir o al menos colaborara en la definición de criterios de evaluación de conductas y

resultados individuales y colectivos y responsabilizarse del proceso de evaluación

¥ Gestión de la disciplina y resolución de conflictos¥ Dirección de su grupo de colaboradores y conducción de los equipos de trabajo que

puedan existir en su unidad

8.4. Naturaleza y Contenido del Trabajo Directivo



puedan existir en su unidad¥ Participar de manera activa en los procesos de captación y capacitación¥ Utilizar los instrumentos a su disposición para alinear los intereses individuales con los

organizativos

¥ Impulsar las iniciativas de participación¥ Negociar condiciones de trabajo, incentivos, dentro de sus competencias¥ Etc.

De entre las funciones que señalan Ulrich (1997) y Bonache y Cabrera (2002destacamos aquellas que corresponden especialmente a la relación directorde RRHH-subordinado:

• Actuar como facilitador, liderando los cambios, haciendo cumplirplanes, manejando resistencias, construyendo alianzas y contribuyendocrear compromiso

• Actuar como Coach (entrenador personal) de alta dirección,asesorando a la primera línea directiva sobre cómo evaluar progresos,

manejar relaciones o conseguir objetivos y planes• Actuar como líder de un equipo de profesionales, distribuyendo

8.4. Naturaleza y Contenido del Trabajo

Directivo: El Director de RR.HH.



q p p yrecursos adecuadamete, aplicando correctas mediciones de resultados,ofreciendo desarrollo contínuo a los profesionales a su cargo

8.5. El Directivo como Líder: Rasgos del líderefectivo

Habilidades

üHabilidades cognitivas: técnicas y conceptuales

üInteligencia emocional: madurez emocional, estabilidad

psicológica, autocontrol• Personalidad

üAlta motivación de logro. Problema: dificultad para delegar, quepuede interferir en su trabajo como líder

üNecesidad de poder e influencia, que debe ser utilizado ética yaltruistamente



üNecesidad de afiliación, que conduce a ser líderes pococontroladores y en ocasiones creando situaciones de favoritismo; se

requiere de equilibrio entre la necesidad de poder y la necesidad deafiliaciónBonache y Cabrera (2002)

8.5. El directivo como líder: el proceso delliderazgo y la relación líder-seguidor

1.- Liderazgo Transaccional: relación de intercambio

• Refuerzo contingente, reforzar con incentivos la consecución de metas

• Dirección por excepción, atento a los errores para corregirlos, de maneraactiva (proactiva) o pasiva

• Buena técnica para conseguir eficiencia y reducción de costes, no tanto para lamejora de la innovación.

2.- Liderazgo Transformacional: relación emocional en la que el líderintenta motivar y desarrollar al subordinado. El líder requiere de:

• Carisma: visión clara, compromiso, conducta no convencional, capacidadde comunicación, énfasis en el trabajo conjunto




j j

• Coaching, que a su vez requiere capacidad de observación, análisis,entrevista y comunicación, atendiendo de manera individual a lossubordinados y estimulándolos intelectualmente hacia la mejora.

• Buena técnica para conseguir innovación y creatividad.

8.5. El directivo como líder: programas deformación de liderazgo

Áreas de desarrollo del programa de formación de liderazgo:

• Desarrollo individual y personal

• Desarrollo de habilidades conceptuales a través de modelos claros de

liderazgo• Retroalimentación, tomando conciencia de los efectos de nuestras

acciones sobre los otros

• Habilidades conductuales como saber comunicar bien, saber recompensarlas actitudes o resultados positivos.

Sería conveniente que esta formación se realizara mediante un coaching o



Sería conveniente que esta formación se realizara mediante un coaching o

seguimiento a largo plazo y con la presencia de directivos más antiguos

y/o de mayor rango con experiencia en la organización.

Conger (1993) y Bonache y Cabrera (2002)

BIBLIOGRAFÍA

• Herrera (2001): Dirección de recursos humanos: Unenfoque de administración de empresas. Tema 8.

• Fernández (coord.)(1998): Organización y Métodosde Trabajo: Dirección de la producción y recursoshumanos. Tema 1

• Bonache y Cabrera (2002): Dirección Estratégica de

Personas. Capítulo 3.

fundamentos_de_dirección_de_recursos_humanos

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