CREANDO MODELOS DE NEGOCIOS INNOVADORES METODOLOGICAMENTE

Jorge Hernán Mesa Cano Magíster en Administración de la Universidad EAFIT. Profesor y asesor en los proyectos de emprendimiento de EAFIT. Coordinador del área de emprendimiento en el Centro para la Innovación, Consultoría y Empresarismo (CICE). Integrante del grupo de investigación GUÍE, auspiciador de la creación de proyectos innovadores como Skudmart, Anicom, Tecnologías Marte, Biotropical, Soluciones Móviles, consultor de compañías como Sumicol, Metro de Medellín, Suramericana de Seguros, Coopidrogas, Cryogas y socio fundador de la empresa Innove S.A.S, coautor del libro Buenas Prácticas de Innovación (BPI).

Introducción

La innovación en el campo de la gerencia es una fuente muy importante de generación de valor en el mundo empresarial (Hamel, 2006; Barsh, 2008:25-35). El objeto de este artículo, es hacer un resumen de la metodología de diseño de modelos de negocio, teniendo muy presente los trabajos prácticos que se han desarrollado para empresas, universidades y colegios en Colombia y soportados en otras experiencias. Es importante entonces tener una base de lo que será para el autor de este abstract, el concepto de modelo de negocio que para este artículo se tomará la definición de Osterwalder en su disertación doctoral (Osterwalder, 2004, 15): “Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una compañía intenta ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes, la arquitectura de la firma, su red de aliados para crear, mercadear y entregar este valor, y el capital relacional para generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles.” El hecho a destacar de esta herramienta esta en sus diversas aplicaciones entre las cuales sobresale el uso como herramienta de comunicación corporativa, como instrumento de análisis competitivo y como un detonante para innovar en el modelo de negocio mismo, posibilitando entre otras coas, una mirada holística de las organizaciones, sus nichos y su propuesta de valor, pero sin dejar de lado sus potenciales aliados, recursos y actividades a realizar, las cuales al final de relaciones e interacciones deben asegurar unos recursos que generen la rentabilidad adecuada para inversionistas y la sostenibilidad de la compañía. Modelos de negocios y sus casos En este caso se indicará cómo se tomaron tres casos distintos, una unidad de emprendimiento de una prestigiosa universidad colombiana, un colegio de la Congregación Lasallista y un proyecto empresarial en el campo textil confección, llegando al final a visualizar un modelo de negocio sobre una misma estructura como lo constituye el tener que realizar un alineamiento de los temas centrales en 9 bloques, elementos constitutivos y que se convierten en la esencia de dicho enfoque, a continuación la siguiente grafica representa mejor lo que se menciona al respecto.

En este caso, vamos a centrarnos en el uso de la herramienta repensando nuevos modelos de negocios para los entes arriba mencionados, basados incluso en estudios que corroboran la importancia de abordar la innovación desde otra perspectiva; Estudios Radjou et al (2006), IBM (2006), Kortekaas et al (2008), Benerjea et al (2006), Pierre Loewe USF y Johnson et al (2008), han encontrado evidencias de la importancia y el impacto de la innovación en los modelos de negocio; gerentes de primer nivel en las organizaciones estudiadas, quienes han entendido que la sola innovación en producto no es suficiente para mantener un nivel de competitividad en la actualidad. Loewe como fuente, ha mostrado en sus estudios cómo con un menor esfuerzo por parte la compañía, se pueden obtener mejores resultados a partir de modelos de negocios innovadores, a diferencia de las que tienen que ver directamente con innovaciones de productos, procesos o de interacciones experienciales con clientes. Así se puede apreciar en la siguiente grafica:

Cuando se mira un proyecto empresarial en el campo textil confección, una universidad y un colegio es sorprendente como la metodología de Osterwalder, permite tener una mirada similar a problemáticas y situaciones diversas, haciendo evidente elementos comunes, pues en dichos casos, los tres van a dirigir una propuesta de valor a diversos nichos, en el caso de la unidad de emprendimiento de la universidad Eafit sus nichos son: los estudiantes de pregrado, los egresados, los investigadores, el personal administrativo de la institución, pero usando dicha metodología se pudieron apreciar otros segmentos que anteriormente no se habían tenido en cuenta como lo son consultores, otras instituciones educativas y empresas que estén dispuestas a trabajar el intraemprendimiento, o emprendimiento corporativo. Siguiendo con otro de los ejemplos, se pudo delimitar que para el tema de desarrollar un programa de

emprendimiento en un colegio de la ciudad de Medellín, sus nichos potenciales eran: los estudiantes, egresados, los docentes y muy especialmente los mismos padres de familia; y conociendo que el trabajo se había realizado en una institución perteneciente a una congregación, por tratarse del colegio San Carlos Lasalle, la misma congregación es un nicho a tener muy presente para ofrecerle una propuesta de valor, en los diferentes países donde se encuentre. El proyecto en el campo textil confección se convirtió en todo un reto, dado principalmente porque se debían tumbar una serie de mitos y miradas simplistas de los mercados. El tema central de esta situación se enmarca en que un emprendedor podría orientar los productos que previamente diseñó para las mujeres dentro del campo de la ropa interior hacia el mercado de los hombres, tratando de capturar nichos muy especiales y con alto potencial; la metodología entonces, condujo al siguiente hecho o inquietud, ¿En el tema de ropa interior todos los hombres son iguales?, ¿Será acaso que una segmentación por edades, o estratos socioeconómicos bastara?, el punto central es que la respuesta usando la metodología fue NO. Analizando como metáfora u otro nicho o mercado referente, se miró el mundo cosmético de los hombres, el cual viene creciendo y se encontró lo siguiente: en dicho mercado existen los Tecnosexuales (Bill Gates), los Ubersexuales (George Clooney), los Metrosexuales (David Beckham), los Travestis, los Drag Queen y los Gays. Si no se hubiera hecho el análisis con la metodología, seguramente el nicho de este proyecto hubiera sido solamente los Gays, lo cual hubiese dejado al margen un mercado tan potencial como el Metrosexual, consistente en aquellos hombres que se cuidan, les gusta estar bien presentados, exhibirse, ser el centro de atención, entre otras. La metodología de Osterwalder con los 9 bloques, también hace centrar los objetivos de la mirada organizacional en lo concerniente a potenciales aliados para hacer que la propuesta de valor, llegue a los nichos establecidos a través de los canales de distribución apropiados y con un relacionamiento propio a cada nicho, por ejemplo, en el caso del proyecto de ropa interior para un nicho gay el canal apropiado no es una tienda especializada sino la Internet, pues este grupo de personas operan bajo el esquema de comunidades y este medio es muy apreciado, reservado y efectivo, por lo tanto entre los aliados más importantes van a estar las ONGs y los organismos que apoyan los movimientos homosexuales en el mundo entero. En el caso de aquellos colegios que desean implementar un programa de emprendimiento en la institución, deben trabajar desde los grados de preescolar hasta los últimos niveles, sus aliados van a ser esencialmente las secretarías de educación, los servicios de apoyo a la enseñanza, lo que sería por instancia en el contexto colombiano el Sena, la congregación Lasallista, la asociación de padres, las empresas y alguien que en su momento fue considerado muy estratégicamente, son los proveedores de las mismas instituciones. En cuanto a una universidad y su unidad de emprendimiento, se logró establecer bajo la metodología indicada, que sus aliados potenciales le brindarían soporte a las principales actividades, y que en algún momento podían constituir una bandera importante para generar posibles ingresos, estos aliados serían los siguientes: los gremios, universidades colegas, el gobierno, las incubadoras, aceleradoras y grupos de inversionistas ángeles que junto a los grupos o centros de investigación harían posible desarrollar actividades sostenibles a través el tiempo en la unidad, pero a su vez auguraba crecimientos constantes y de manera creciente para la universidad EAFIT, en este caso. Conclusión Una mirada sencilla del uso de esta herramienta nos permite aseverar varias cosas que se convierten en aspectos claves al momento de mirar las empresas, las ideas de emprendedores y los diferentes tipos de innovación que se hacen posible, pues normalmente se ha trabajado en innovaciones de productos y procesos en las compañías y se dejan de lado las concernientes con la gestión y los mercados, consecuentemente, el desarrollo de modelos de negocios innovadores a través de la metodología de Osterwalder, se convierte en un instrumento que permite entre otras cosas lo siguiente:

• Entender las articulaciones de los mercados, los productos, y sus diversos clientes o nichos, los cuales obedecen a circunstancias que ya sea un empresario, emprendedor o un empleado en una organización, deben tener muy presente al momento de gestionar los recursos.

• El modelo de negocios bajo la perspectiva de Osterwalder contribuye a identificar actores que

la mayoría de las ocasiones en un proceso estratégico se pasan por alto y llevan por consiguiente a un desaprovechamiento de los recursos existentes en el medio.

• Las innovaciones de productos y procesos siguen siendo un factor clave para el crecimiento de las compañías, y estas deben gestionar la organización hacia el logro de nuevos productos o reformulaciones de procesos innovadores, sin embargo, el tema de repensar el modelo de generar recursos en la empresa se está convirtiendo en un hecho que no hay que pasar por alto, por simple que este parezca.

• Las organizaciones cada día deben preocuparse por tener a disposición de sus clientes una

propuesta ganadora de valor, pero ante todo, deben buscar que dicha propuesta al final del proceso genere diversos ingresos que hagan posible la viabilidad de la iniciativa; con la metodología propuesta, esto es posible y permite una visualización de los ingresos a corto, mediano y largo plazo.

• Independiente de qué tipo de organización sea la suya, el modelo de negocio y la metodología

propuesta por Osterwalder sirven para validar lo que haces, realizar un benchmarking entre tus competidores, innovar y un hecho fundamental comunicar claramente a directivos, empleados, clientes, proveedores y aliados, qué es lo que usted hace y cómo lo hace.

Bibliografía. Anthony, S., Johnson, M. & Sinfield, J. (2007). Building an Innovation Dynasty: How to build an Engine that makes Innovation more Repeatable. Innosight. http://innosight.com (febrero de 2009). Banerjea, S., Kahn, R., Petit, C. & White, J. (2006). Dare to be Different. Somers (Nueva York): IBM Global Business Services. Hamel, G. (2006). The Why, What, and How of Management Innovation. Harvard Business Review, Online Version. http://cb.hbsp.harvard.edu/cb/web/product_detail.seam?R=R0602C-PDF-ENG&conversationId=431827&E=72129 (18 enero 2007). Kortekaas, P., Arnette, D., Ballou, S., Bell, R., Blitz, A., Casey, A., Drayton, S., Kinser, C., Landis, K., Martin, K. & Vaidheeswaran, M. (2008). The Enterprise of the Future: IBM Global CEO Study 2008. Somers (Nueva York): ibm Global BusinessServices. Osterwalder, A. (2009). Hub (Blog) for cocreate the Book Business Model Generation. http://www.businessmodelhub.com/ (mayo de 2009). Radjou, N., Orlov, L. & Bright, S. (2006). Transforming R&D Culture. Informe de investigación. Cambridge, MA: Forrester Research Inc.