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Telefónica , 1999

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BLOQUESTEMÁTICOS

MÓDULOS

B.T. I

Compromiso de todoscon Telefónica

1.- Gestión del cambio

2.- La calidad en la empresa

3.- La atención al cliente

B.T.II

Compromiso con laProfesión de Mando

1.- Técnicas de autodesarrollo

2.- Aprender a pensar

3.- Planificación

4.- Gestión del tiempo

5.- Toma de decisiones y Solución deproblemas

6.- Comunicación escrita

B.T. III

Compromiso con laparticipación y el

equipo

1.- Habilidades sociales para el Mando Intermedio

2.- Habilidades de Mando

3.- Trabajo en equipo

4.- Técnicas de Presentación

5.- Dirección y participación en reuniones

6.- El mando, facilitador del aprendizaje

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INTRODUCCIÓNOBJETIVOS

UNIDAD DIDÁCTICA Nº 1 “EL USO DEL TIEMPO”

IntroducciónObjetivos1.- El problema del tiempo.2.- El tiempo como recurso.3.- Leyes sobre el tiempo.

� Práctica 1

UNIDAD DIDÁCTICA Nº 2 “PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO”

IntroducciónObjetivos1.- Las personas que utilizan bien el tiempo.2.- Estableciendo prioridades.

� Práctica 2

3.- La planificación personal.

� Práctica 3

UNIDAD DIDÁCTICA Nº 3 “LOS LADRONES DEL TIEMPO”

IntroducciónObjetivos1.- El mal uso del tiempo.

� Práctica 4

2.- Cómo atrapar a los ladrones del tiempo.2.1.- El teléfono.2.2.- Las interrupciones.2.3.- Las reuniones.2.4.- El entorno de trabajo.2.5.- Delegación.2.6.- Perfeccionismo.

� Práctica 5

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UNIDAD DIDÁCTICA Nº 4 “AFRONTAR EL ESTRÉS LABORAL”

IntroducciónObjetivos1.- ¿Qué es el estrés?2.- Las situaciones que desencadenan estrés.

2.1.- Estresores laborales.2.2.- Estresores extralaborales.

� Práctica 6

3.- Reacciones a las situaciones de estrés.4.- Métodos para manejar el estrés laboral.

� Práctica 7

BIBLIOGRAFÍA

� PRUEBA OBJETIVA DE EVALUACIÓN

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A pesar de que el tiempo transcurre a la misma velocidad para todos, laforma de emplearlo de cada persona hace que su aprovechamiento seadiferente. Mientras que a unas personas les da de sí para hacer todo su trabajoy disfrutar de tiempo libre, para otras es una frenética carrera contra el reloj,una lucha contra programas rígidos e inflexibles, contra las continuasinterrupciones o contra una jungla de papeles.

Del uso que hagamos de nuestro tiempo depende la calidad de nuestravida.

En este módulo usted encontrará métodos para emplear mejor su tiempo.Estas herramientas le permitirán:

¾ Disponer de más momentos para dedicarse a su familia, aficiones yamigos.

¾ Eliminar lo que le hace perder el tiempo.

¾ Hacer más cosas en menos tiempo y mejor acabadas.

¾ Disfrutar de un entorno de trabajo más ordenado y agradable.

¾ Delegar mejor.

En la última parte del módulo (unidad didáctica 4) analizaremos el estréslaboral, un problema que tiene que ver con la gestión inadecuada del tiempopero también con otros estilos personales y con varios elementos de laempresa en la que trabajamos. En este apartado usted encontraráherramientas para manejar el estrés del trabajo, tanto suyo como de laspersonas que colaboran con usted.

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Al finalizar este módulo usted podrá:

• Analizar con qué grado de eficacia administra el tiempo.

• Elaborar planes diarios, semanales y anuales como medio parautilizar mejor el tiempo.

• Aumentar el tiempo dedicado a los asuntos de alto rendimiento yreducir el tiempo dedicado a los asuntos menores.

• Utilizar adecuadamente las técnicas dirigidas a una buena gestióndel tiempo.

• Programar y planificar el tiempo de una manera realista.

• Conocer nuestros principales “ladrones del tiempo” y conseguircontrolarlos.

• Aplicar diferentes técnicas de autocontrol para mejorar su calidadde vida.

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Hoy en día hablar de tiempo es claramente una obsesión. Frecuentementedecimos y oímos frases como: “cuando tengas un minuto...”, “un día quetengamos tiempo...”, “¡qué corto se me ha hecho el día!”, “¡las horas pasanvolando!”.

Probablemente el tiempo se ha convertido en una de las mayorespreocupaciones actuales. Esto resulta paradójico porque por otro lado losavances de la ciencia y la tecnología están permitiendo realizar diversastareas mucho más rápido, lo que tendría que dejar más tiempo libre.

En el mundo del hogar, las ayudas se han multiplicadoextraordinariamente: alimentos congelados que podemos almacenar,aparatos robotizados que disminuyen la dedicación a las tareas de la cocina,limpieza, etc.

En la empresa también se han introducido mejoras para ahorrar el tiempo:ordenadores, correo electrónico, fax, Internet, fotocopiadoras, etc.

Objetivamente tenemos más tiempo que en el pasado, podemos hacermás cosas en menos horas, pero este razonamiento objetivo no secorresponde con lo que sentimos en muchas ocasiones. Muy al contrario, nosobsesionamos y agobiamos por la falta de tiempo. A pesar de que la vida nosofrece cada día más herramientas para aprovechar el tiempo, también nospasa una factura más alta por nuestros minutos y en definitiva nos exige más.

Está claro que tenemos que hacer algo, pero antes detengámonos areflexionar sobre nuestro problema de tiempo.

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• Tomar conciencia de la importancia de administrar bien su tiempo.

• Analizar la forma en que usted se administra su tiempo.

• Detectar las actividades más productivas de su trabajo.

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¿Qué es lo que queremos decir cuando afirmamos “no tengo tiempo paranada”? ¿Es algo tan abstracto que nos es imposible concretar o explicar conpalabras?

Para llevar a cabo un buen estudio del uso del tiempo deberemosdisponer de información. Si no analizamos las situaciones en las que nos faltatiempo será imposible actuar eficazmente sobre ellas y darles la soluciónadecuada.

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Lo primero será, por tanto, identificar el problema. Una vez identificadopasaremos al diagnóstico y estableceremos un tratamiento. Sólo entoncesestaremos en condiciones de actuar.

La iniciativa de conseguir controlar el tiempoes una tarea personal.

Si queremos darle al problema un tratamiento eficaz serán necesarias unascondiciones previas:

¾ Conciencia del problema: ser conscientes de que los problemas relativosal tiempo son nuestros. Aunque parte de ellos están por encima denuestras posibilidades o no dependen de nosotros, hay muchos otros quenos incumben directamente y sobre éstos debemos actuar con eficacia.

¾ Voluntad: para resolver el problema es necesario también partir de unavoluntad volcada a la acción. No debemos esperar que los demás losolucionen por nosotros. Querer es estar dispuesto a hacer, a ponerremedio a una situación no deseada.

¾ Objetividad: para hacer un buen diagnóstico del problema debemosestudiarlo con objetividad. Esto implica dejar a un lado prejuicios sobre:nosotros mismos, nuestros colaboradores, nuestros superiores, la empresaen la que trabajamos.

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¾ Tiempo: no es un juego de palabras. Si no podemos dedicar tiempo alestudio de nuestro tiempo, no podremos obtener algo positivo de él.Podemos leer recetas que en un momento dado nos pueden servir paracasos urgentes, pero el problema de fondo es individual y requiere unestudio individual. Necesitamos tiempo para:

• Conocer el problema en profundidad.

• Hacer el diagnóstico.

• Preparar un plan.

• Llevarlo a la práctica.

Solamente un plan realizado sobre este esquema puede ofrecernos unagarantía de éxito.

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El tiempo es el único recurso de las organizaciones que estáincuestionablemente limitado. Existen medios para aumentar los recursosfinancieros de una empresa, para hacer crecer los beneficios, para aumentarlas ventas. Pero lo que no se puede conseguir es alargar el día.

A diferencia del dinero, el tiempo no se puede ahorrar. No podemosguardarnos diez horas para aprovecharlas el mes que viene. El tiempo pasadomal utilizado es tiempo perdido.

Pero la cantidad de tiempo del que disponemos para realizar nuestrotrabajo no es el problema, el tiempo es el que es. El problema y la solución es eluso que hacemos de él.

Es indispensable que cualquier profesional que pretenda ser eficaz en supuesto de trabajo administre correctamente su tiempo, que ejerza sobre él uncontrol exhaustivo, de tal manera que le permita llevar a cabo sus actividadesy cumplir sus objetivos.

Es necesario recordar que siempre debe haber tiempo para hacerlas cosas importantes. Y éste es el principal problema, decidir qué es lorealmente importante para centrarse en ello y dejar lo demás en unsegundo plano.

Es difícil dejar de lado tareas que necesitan un trato urgente, unaactuación rápida y en muchos casos irreflexiva, pero no podemos permitir queesas tareas ocupen la mayor parte de nuestra jornada. Estas tareas siempreson cosas urgentes, pero rara vez son importantes.

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Muchas veces, en nuestro trabajo, hay que realizar ímprobos esfuerzos deúltima hora porque no hemos tenido tiempo de planificar. Hay que afrontarcrisis periódicas porque nunca tenemos tiempo para descubrir lo que está maly arreglarlo. Hay que repetir algo que salió mal porque no tuvimos tiempo parahacerlo bien a la primera.

Es evidente que hacer las cosas importantes requiere tiempo pero ahorratiempo y esfuerzo.

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Existen dos leyes importantes sobre el tiempo:

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El trabajo tiende a alargarse hasta ocupar todoel tiempo disponible.

Explica por qué las cosas llevan más tiempo del preciso. Si se asignauna hora a una tarea, realizarla llevará, al menos, ese tiempo; peroasignando a esa misma tarea sólo media hora, posiblemente seterminará más o menos en ese plazo.

El reto consiste en asignar tiempo suficiente, pero no excesivo odemasiado poco.

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El 80% del valor total de un conjunto procedeaproximadamente del 20% de sus elementos.

Es más conocida como la Regla del 80-20: el 80% del pasivo procededel 20% de los clientes; el 80% de las ventas procede del 20% de losproductos; y el 80% de los problemas con el equipo viene del 20% delos colaboradores...

Asimismo, el 80% de la eficacia de una persona proviene del 20% delas actividades que hace.

¿Sabe cuáles de sus actividades constituyen ese 20%? A esasactividades se las denomina críticas y deberá darles prioridad al programarsu trabajo. En la siguiente unidad veremos cómo detectar y tratar estasactividades críticas.

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Pero antes de pasar a la acción, y como hemos dicho antes, la primeracondición para solucionar el problema del tiempo es tomar conciencia de él.

� ¡Vayamos a la práctica!

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Complete de manera sincera el siguiente cuestionario y analice con quégrado de eficacia administra su tiempo. Para ello, marque con una cruzaquella respuesta (frecuentemente, a veces o rara vez) que considere másoportuna.

Frecuente-mente

A veces Rara vez

1. ¿Prepara todos los días una lista de cosas quehacer?

2. ¿Marca prioridades dentro de la lista enfunción del provecho que le reportan?

3. ¿Realiza los asuntos de la lista?

4. ¿Actualiza por escrito sus metas profesionalesy personales?

5. ¿Está limpia y ordenada su mesa?

6. ¿Acostumbra a poner cada cosa en su sitio?

7. ¿Resuelve eficazmente las interrupciones?

8. ¿Le resulta fácil encontrar lo que busca en losarchivos?

9. ¿Se reserva algo de tiempo de cada díapara trabajar de manera tranquila, sin que lemolesten?

10. ¿Trata adecuadamente a las personas quese “enrollan”?

11. ¿Procura evitar los problemas antes de quesurjan, en vez de tener que resolverloscuando aparecen?

12. ¿Cumple las fechas límite de los trabajos?

13. ¿Llega a tiempo al trabajo, a las reuniones,etc.?

14. ¿Delega bien?

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Frecuente-mente

A veces Rara vez

15. ¿Tiene muchas interrupciones en el trabajo?

16. ¿Hace cada día algo que le acerque a susmetas a largo plazo?

17. ¿Es capaz de relajarse durante su tiempolibre, olvidándose del trabajo?

18. ¿Sabe la gente cuál es el mejor momentopara acudir a usted a consultarle, acomentarle algo, etc.?

19. ¿Realiza el trabajo más importante durantelas horas de máxima energía?

20. ¿Pueden hacerse cargo otros de la mayoríade sus responsabilidades si se encuentraausente del trabajo?

21. ¿Despacha los papeles con sólo manejarlosuna vez?

22. ¿Tiene que repetir tareas porque no estánsuficientemente acabadas o bien hechas?

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Todos perdemos el tiempo, incluso los que son llamados “eficaces”, es algoque nos guste o no va unido a las personas. Pero hay una diferencia esencialentre la gente que produce sistemáticamente buenos resultados y la que no:los primeros se las arreglan para reducir al mínimo su tiempo perdido. Podemosadelantar aquí que una de las claves de su estrategia es reconocerclaramente qué actividades son las prioritarias o críticas y cuáles no lo son.

En esta unidad revisaremos qué actitudes y habilidades caracterizan a laspersonas que rentabilizan su tiempo y comenzaremos a utilizar algunos de susmétodos.

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• Establecer prioridades entre objetivos y entre actividades.

• Diseñar planes diarios, semanales y anuales para aprovechar almáximo su tiempo.

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Como una primera aproximación al tema del aprovechamiento deltiempo nos servirá de ayuda analizar los rasgos comunes de las personas quesaben hacerlo:

¾ Tener perspectiva: ponen distancia entre ellos y las cosas que ocurren. Lapercepción de un problema visto a una cierta distancia es diferente a laque tenemos cuando estamos totalmente metidos en él. Debemos evitarcentrarnos en un solo detalle y perder la visión global, pues esto terminarácondicionando el análisis y haciéndonos responder ante el problema deforma inadecuada, con la consiguiente pérdida de tiempo. En otraspalabras, se trata de evitar que los árboles no dejen ver el bosque.

¾ Reflexinar antes de actuar: el tiempo de reflexión nunca es tiempoperdido. Cada día se producen en nuestra vida éxitos, problemas,dudas... y todo ello debería suscitar nuestro análisis: ¿qué ha sucedido?,¿qué es lo que ha hecho que no saliera bien?, ¿qué he hecho bien en esasituación? Nos irá mejor si decidimos dedicar unos minutos al día areflexionar sobre lo que ocurre a nuestro alrededor.

¾ Utilizar técnicas o herramientas que les ayudan a mejorar el uso de sutiempo: el tiempo no se organiza solo, debemos organizarlo nosotros conla ayuda de diferentes estrategias que veremos a lo largo de este módulo.Estas personas creen en esas estrategias y las utilizan de forma habitual.

¾ Ser dueños de sus actividades y mantienen la iniciativa ante ellas:debemos ser nosotros los que controlemos nuestro tiempo y no dejar nique el tiempo nos controle ni que sean otros los que controlen nuestrotiempo.

¾ Planificar: aunque en ocasiones sepan que no han llegado hasta dondepretendían. Se refiere sobre todo a la planificación de las pequeñas cosas,aquéllas a las que normalmente no hacemos mucho caso. En realidad sonestas pequeñas cosas las que marcan el camino crítico. Las grandescosas, las grandes decisiones se producen pocas veces en nuestra vida yademás, vienen determinadas por el conjunto de las pequeñas decisionesque hemos ido tomado.

¾ Delegar: asumiendo la responsabilidad y el posible riesgo de esadelegación. Si queremos delegar, antes deberemos conocerperfectamente lo que hacemos, la importancia que tiene y su dificultad. Ypor otro lado, deberemos conocer bien a nuestros colaboradores parasaber qué es lo que son capaces de hacer y lo que es viable que hagan,evitando así riesgos innecesarios. Sin delegación es muy difícil el dominiodel tiempo.

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Existen muchas formas de mejorar el uso de nuestro tiempo, pero uno delos aspectos o métodos clave es centrarnos en las actividades críticas que yahemos mencionado en la unidad anterior. Y estas actividades son críticas, esdecir, son las más productivas, porque están directamente relacionadascon los principales objetivos de nuestro trabajo.

Esto, evidentemente, significa que para aprovechar mejor nuestro tiempodebemos planificar, como hemos visto en el módulo anterior: definir objetivosde nuestro trabajo y diseñar planes de acción para cumplirlos. De esaplanificación habremos definido las actividades críticas.

Trabajar a diario más en las actividades críticas y menos en las que no loson significa perseguir a diario las metas importantes, aquéllas que reportanaltos beneficios, y reducir la excesiva dedicación a los detalles triviales queconsumen tanto tiempo. Estas actividades críticas deben tener absolutaprioridad en nuestro planteamiento diario de trabajo.

¡Bien!, podemos estar de acuerdo en que este argumento es lógico, peroentonces... ¿Por qué en ocasiones las tareas no relevantes se las arreglan paraatraer nuestra atención y hacer que acabemos centrándonos en ellas?

Simplemente, porque resulta más fácil dedicarse a asuntos de pequeñaimportancia que se “despachan” más fácilmente y mediante los cualesobtenemos beneficios más rápidos.

Pero no nos engañemos, aunque pretendamos olvidar que tenemos otrosasuntos más importantes que resolver, a los que no queremos enfrentarnos porel motivo que sea, éstos no van a desaparecer por arte de magia. Al contrario,se agrandarán y llegarán a convertirse en problemas. Y con ello sólo hemoslogrado perder el tiempo.

Para evitar que ocurra eso es fundamental dar a cada actividad laimportancia que realmente tiene. La clave para determinar la prioridad de unaactividad es preguntarse:

¾ ¿Cómo contribuyo con esa actividad al logro de mis objetivos?

¾ ¿Cuál es el rendimiento que obtengo con ella?

¾ ¿Me compensa el resultado en relación con el tiempo y el esfuerzo querequiere?

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Cuando nos dispongamos a establecer prioridades no nos debemoscentrar en su grado de urgencia, sino en el grado de importancia que tienenpara nuestro futuro y el de nuestra empresa.

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¿Cómo tratar las actividades críticas?

¾ Organice el día en torno a ellas y asigne el tiempo restante alas otras.

¾ Cuando esté realizándolas manténgase centrado. Aparte lasdistracciones y tenga en mente sus objetivos.

¾ Especifique fechas concretas para la consecución de cadauno de sus objetivos prioritarios.

¾ Fraccione las actividades más complejas o las que resultenmás difíciles en unidades menores para tener una mejorperspectiva de ellas e ir viendo resultados a corto plazo.

¾ Cuente con sus colaboradores.

¾ Aproveche sus horas de máximo rendimiento para realizarlas.

� Comience ahora a identificar sus actividades críticas con la siguientepráctica.

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Identifique tres claros objetivos de alto rendimiento en su trabajo y reflexionesobre el tipo de actuaciones que debería desarrollar más para suconsecución. Estas actuaciones serán sus actividades críticas.

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Actuaciones para cumplirlo:

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2º Objetivo:

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Actuaciones para cumplirlo:

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3º Objetivo:

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Actuaciones para cumplirlo:

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Cada vez que comienza un nuevo día, una nueva semana, un nuevo meso un nuevo año, ¿me planteo qué debo conseguir en mi trabajo, qué quierohacer, cuáles son mis prioridades, de cuánto tiempo dispongo para ello, quéesfuerzo precisan?

La planificación del trabajo se basa en tres pilares fundamentales:

¾ El plan diario.

¾ El plan semanal.

¾ El plan anual.

¾ El plan diario: es más un instrumento de control de la jornada de trabajoque de planificación. Constituye una pieza fundamental para lacomparación de la previsión con la realidad. La conclusión a la queciertas personas han llegado sobre que no merece la pena perder eltiempo planificando debe ser desterrada para siempre de nuestra mente.Si comenzamos a planificar, poco a poco nos iremos dando cuenta deque lo programado tiene más posibilidades de ser alcanzado que aquelloque no lo está. De ahí la importancia de confeccionar un plan diario,como medio para conocer con detalle qué es lo que realmente hacemoscon nuestro tiempo.

Existen una serie de aspectos que deberán ser tratados en todo plan diario:

• Actividades prioritarias: tiene como objetivo fijar las actividadesprioritarias del día, aquellas actividades que ineludiblementedebemos realizar. Son aquellas que se relacionan con nuestrosobjetivos prioritarios. Precisamente porque son importantes nodebemos hacer una larga lista, porque las cosas importantes que sepueden hacer en un día no son muchísimas, y porque las accionesimportantes deben ser organizadas a lo largo de más tiempo. Nodebemos pretender culminar todo un proyecto o un plan en un día.

• Actividades no prioritarias: aquellas que van a rellenar nuestro día detrabajo porque no son las fundamentales pero, poco a poco, hayque hacerlas, o porque es una urgencia que no tengo más remedioque cubrir, a pesar de que no se relacione con mis objetivos.

• Tiempo calculado: tiempo que estimamos para la realización decada una de las actividades.

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• Actividades realizadas: se trata de, al final del día, consignar lasactividades o tareas que realmente se han hecho durante lajornada. Esto nos permitirá conocer con precisión en qué hemosempleado nuestro día, y hasta qué punto lo planificado se hacumplido.

• Tiempo real: el tiempo que hemos tardado verdaderamente enhacer las cosas.

• Porcentaje de eficacia: lo obtendremos dividiendo el tiempocalculado previamente para cada actividad entre el tiempo realempleado en ella y multiplicando el resultado por 100.

• Soluciones: si el rendimiento de una actividad no ha sido adecuado,debemos intentar aportar soluciones para mejorarlo.

La hoja diaria se comienza a rellenar al principio del día (en realidad es laprimera actividad que debe hacer en el día) y al final del día se registranlos resultados reales y se comparan con lo previamente planificado.

La utilización de este instrumento le permitirá establecer un diagnósticoserio acerca de su tiempo y emprender acciones de mejora. Pruebe ycompruebe usted mismo que es cierto.

¾ Plan diario:otros consejos. Por su gran importancia, le presentamos acontinuación una serie de directrices que pueden orientarle a la hora deestablecer una lista diaria de cosas que hacer:

DIRECTRICES PARA LA LISTA DIARIA

¾ Sea realista: sea consciente de las limitaciones del tiempo y noprograme más cosas de las que realmente puede hacer.

¾ Deje siempre un margen de tiempo: para acabar con mayorseguridad las actividades programadas. Tenga en cuenta quesiempre surgirá algo inesperado.

¾ Haga la lista diaria cada mañana antes de empezar a trabajar:póngala donde pueda verla y consúltela de vez en cuando paraconservar en mente sus objetivos.

¾ Si lleva a cabo alguna actividad importante que olvidó poner enla lista apúntela en ese momento: al acabar la jornadacomprobará que ha logrado hacer más de lo que habíaplanificado en un principio y será realmente gratificante.

¾ Cuando vaya a realizar una actividad hágase la pregunta ¿porqué yo y no uno de mis colaboradores? Si alguna otra personapuede encargarse del asunto, páseselo sin dudarlo, pero sin dejarde asumir las responsabilidades que le corresponden.

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¾ Agrupe todas aquellas actividades que estén relacionadas entresí: lea todo el correo junto, haga de una vez por todas lasllamadas telefónicas...

¾ Céntrese más en el rendimiento que en la urgencia y haga todoslos días algo que le acerque más a sus objetivos.

¾ El plan semanal: en este caso nuestra labor será planificar con un pocomás de perspectiva, puesto que la realización de las actividades no serátan inmediata como en el plan diario. El hecho de que nosacostumbremos a realizar un plan diario no es excusa para que, además,no podamos elaborar un plan semanal. De hecho, hacer uno semanal nospuede permitir luego hacer más rápidamente el diario.

En este caso, se prescindirá de la casilla hora, puesto que lo másimportante es el cumplimiento de las diferentes actividades de la semanaque nos hemos propuesto realizar, y además, si hacemos el plan diario, lahora aparecerá en él, no en el semanal.

El registro no será tan detallado como el diario, pero deberá tener lassiguientes casillas:

• Prioridades.

• Día de la semana:

• Hacer...

• Teléfono...

• Visitas...

• Comentarios.

¾ El plan anual: al ser la planificación a más largo plazo nuestra perspectivavaría considerablemente. Con 365 días por delante la presión del tiempose reduce de manera considerable y normalmente, nos proponemoshacer muchas más actividades de las que luego, en realidad, hacemos.Quién no ha dicho alguna vez frases como: “este año intentaremosmejorar la calidad de nuestro departamento”, “ este próximo año tengoque mejorar mi inglés”...

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Por eso, para que un plan anual sea práctico, deberé consignar en él lossiguientes aspectos:

• Objetivos: supone establecer de una manera concreta a dóndequeremos llegar o qué queremos conseguir. No se trata de hacer unalarga lista de cosas, sino de reflexionar y plasmar sobre el papelnuestros verdaderos objetivos, delimitar el espacio y el tiempo para suconsecución y qué medios vamos a necesitar para ello.

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• Desarrollo: se trata de concretar cómo y cuándo vamos a irconsiguiendo los objetivos expuestos en el apartado anterior.

Nos plantearemos aquí aspectos como:

• “Debemos hacer hincapié en técnicas de...”• “Debemos estudiar otro tipo de servicios como...”• “Necesitamos un mayor desarrollo en...”.• “Nuestro esfuerzo debe ir dirigido, sobre todo, hacia...”• “Las fechas para realizar esto deberán ser...”

• Formación: la necesidad de una formación permanente en cualquierprofesión que pretenda avanzar hacia el futuro es algo que, hoy endía, nadie pone en duda. Y formación dirigida tanto a mandos comoal resto de los niveles de una empresa. En este apartado nosplantearemos aspectos como:

• Campos en los que sería necesaria la formación.• Organización de los correspondientes cursos.• Fechas y duración de los mismos.

• Anotaciones y comentarios: esta última parte del plan anual puedeutilizarla para completar o ampliar cualquier apartado tratado conanterioridad.

Si usted es una de esas personas que hacen planes, que se marcanobjetivos y que preparan una lista diaria de cosas que hacer, lo que estáconsiguiendo es planificar un éxito casi seguro.

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� ¡Vayamos a la práctica!

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Procure registrar un plan diario durante una semana. Para ello tendrá quedisponer de 5 fichas como la que se muestra a continuación. Paraestablecer las prioridades de cada día puede acudir a la práctica anterior(Práctica 2) sobre establecimiento de prioridades.

Actividades prioritarias Actividades no prioritarias

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Con lo que se ha visto hasta ahora y con las prácticas que usted ya harealizado se puede hacer una primera idea de cuáles son los ladrones que adiario le roban el tiempo, todas aquellas cuestiones que se presentan másveces de las que usted quisiera y que le quitan tiempo para sus actividadescríticas. Justamente aquéllas que debe dejar a un lado.

En realidad no estamos descubriendo nada nuevo, ya que todos sabemosque demasiadas interrupciones durante la jornada, demasiadas llamadas deteléfono, reuniones mal planificadas, escasa delegación... son aspectos que atodos nos desbordan cada día, pero... ¿hacemos algo por evitarlo? No nosconformemos con soluciones vagas. Si realmente queremos deshacernos deellos primero debemos identificarlos y luego actuar convencidos de que lopodemos conseguir.

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• Detectar aquellos aspectos de su trabajo que le hacen perder eltiempo.

• Poner en marcha formas concretas de evitar la pérdida de tiempoen las actividades menos importantes del trabajo.

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La mayoría de nosotros perdemos al menos dos horas al día en hacercosas que con toda seguridad podrían evitarse. La pérdida de tiempo sueleser involuntaria e inconsciente, y por eso es más difícil evaluar el problema ydarle la solución adecuada.

Sin embargo usted ya ha dado un paso importante en la unidad anteriorcon la ayuda de las prácticas: establecer qué actividades son las prioritariasen su trabajo. Los ladrones del tiempo son aquellas actividades noimportantes que nos quitan tiempo para las tareas prioritarias, poreso es tan importante controlarlos.

Cualquier persona que analice su trabajo diario con un mínimo de rigor,encontrará una serie de rasgos o “ladrones del tiempo” comunes:

¾ Jornadas de trabajo largas: a veces las jornadas de trabajo pueden sersuperiores a las 8 horas y en algunos casos habría que añadir el trabajoque más de uno se lleva a casa. No hay ruptura, lo que sólo propicia laaparición de fatiga, estrés y agotamiento. Es necesario que dediquemostiempo al descanso con el fin de reponer fuerzas y reiniciar las actividadescon ganas y dinamismo.

¾ Fragmentación de la actividad: ésta es una de las características másacusadas de muchos trabajos y hace referencia a la cantidad deinterrupciones que se sufren durante una actividad. En general se podríaafirmar que la jornada de un mando se encuentra fragmentada enunidades de tiempo entre los 7 y los 15 minutos por término medio.

¾ Dispersión: es algo incompatible con la concentración que el mandonecesita para realizar su trabajo. Se abarcan demasiadas cosas a la vez,poco relacionadas entre sí, con diversos orígenes y muchas veces coninformación limitada. Se comienzan muchas tareas pero no acabamos determinar ninguna.

¾ Poco tiempo de reflexión: como consecuencia lógica de lafragmentación y de la dispersión aparece la ausencia de tiempo dereflexión. Es necesario organizarse las jornadas laborales para dar cabidaa amplios periodos de reflexión, si pretendemos aprovechar nuestrotiempo.

¾ Rechazo a la delegación: la delegación es un factor importante en el usoeficaz del tiempo, a pesar de que se siga delegando poco y mal. Esta esuna deficiencia básicamente personal, si no delegamos es sobre todoporque no queremos o porque no sabemos.

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Hay tareas que no se pueden delegar, pero si observáramos con detallenuestro trabajo no sólo encontraríamos cantidades importantes de tareasdelegables sino también muchas tareas que se pueden eliminar.

¾ “Reunionitis”: debemos respetar una serie de criterios si queremos que lasreuniones tengan algún sentido: ir preparado, llegar a tiempo, nocontribuir a las divagaciones, ayudar a mantener la atención sobre losaspectos clave, preparar un orden del día, etc.

Todo lo anterior se traduce en pérdida de eficacia. Es posible quepercibamos que hemos trabajado mucho (incluso demasiado), pero esteesfuerzo no nos reportará los resultados esperados. Habremos empleadomucho tiempo y esfuerzo, pero el producto final no lo justificará.

Para actuar sobre los “ladrones del tiempo” debemos comenzar pordetectarlos, por saber qué actividades nos hacen perder eficacia.

� ¡Vayamos a la práctica!.

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Con la ayuda de la práctica 3 ha estado realizado un registro de susactividades prioritarias y no prioritarias y del tiempo que dedica a ellas.Examine los 5 registros que ha realizado y subraye todas aquellasactividades que han supuesto un mal uso del tiempo (ladrones del tiempo).En la siguiente hoja anote los ladrones del tiempo que haya detectado ysume el tiempo que ha empleado en cada uno de ellos.

LADRONES DEL TIEMPO TIEMPO COMENTARIOS

Total

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Vamos a profundizar aquí en “trucos” concretos para mantener a raya alos ladrones del tiempo más habituales en trabajos de dirección como el suyo:

2.1 El teléfono.

2.2. Las interrupciones.

2.3. Las reuniones.

2.4. El entorno de trabajo.

2.5. La delegación.

2.6. El perfeccionismo.

2.1. El teléfono

Es uno de los máximos responsables de la fragmentación de la jornada delos mandos. Distrae y hace perder el ritmo de trabajo, aunque el mayor peligroestá en considerarlo algo normal, algo que forma parte de nuestra vida diaria.

La imagen de un mando atendiendo continuamente llamadas de teléfonoincluso por varias líneas a la vez puede dar la sensación a simple vista deimportancia y eficacia, pero en la mayoría de los casos ocultadesorganización y ausencia de las funciones directivas más críticas(planificación, organización, reflexión, análisis, etc.).

Efectivamente, el teléfono puede ser un apoyo fundamental para nuestrotrabajo, pero normalmente se abusa de él.

Por este motivo es fundamental que nos planteemos una serie depreguntas:

¾ ¿Dedico un tiempo determinado de mi jornada a hacer todas lasllamadas telefónicas importantes?

¾ ¿Qué tipo de conversaciones mantengo con mis interlocutores?

¾ ¿Sería positivo realizar un plan de llamadas telefónicas que incluyera lospuntos importantes que debo tratar en cada conversación?

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CONSEJOS PARA APROVECHAR EL TIEMPO CON EL TELÉFONO

¾ Vaya siempre al grano: si la llamada es larga programe por escritosu contenido y tenga el papel visible cuando hable.

¾ Antes de llamar pregúntese si la llamada es necesaria.

¾ Delegue las llamadas que sus colaboradores puedan resolver.

¾ Ponga límite de tiempo a sus llamadas.

¾ Acostumbre a sus interlocutores a que le llamen cuando ustedpuede atenderlos sin tener que interrumpir otras actividades.

¾ Agrupe las llamadas que debe hacer en un día.

¾ Tenga a mano un instrumento para hacer anotaciones cuandohabla por teléfono.

¾ Evite el “peloteo telefónico” (“te llamé pero no estabas, cuando túme llamaste yo ya había salido, volví a llamar pero estabasreunido...).

¾ Trate de enterarse de las horas más oportunas para llamar a susinterlocutores.

¾ Si le llaman y no está deje instrucciones precisas sobre a qué horapueden volver a llamarle.

¾ Cuando tenga que utilizar datos o información escrita durante unallamada de teléfono, tenga esa información a su lado antes deiniciar la llamada.

¾ Establezca periodos de incomunicación y haga que se respeten.

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2.2. Las interrupciones

Si usted es una de esas personas desafortunadas que se ven interrumpidasconstantemente, incluso durante las mismas interrupciones, no se desanime ytome nota de los siguientes consejos.

CONSEJOS PARA DISMINUIR LAS INTERRUPCIONES

¾ Procure agrupar varios asuntos en las entrevistas o en las reuniones(para que luego no le interrumpan con los asuntos que hanquedado pendientes).

¾ Trate de anticiparse a ciertas interrupciones yendo usted aldespacho de los demás.

¾ Si alguien solicita su ayuda asegúrese de que es usted quienpuede asesorarle. Si fuera así, pídale que tenga preparadas laspreguntas, soluciones o información pertinente.

¾ Acostumbre a sus colaboradores a agrupar las consultas.

¾ Fije los momentos para atender las consultas de suscolaboradores.

¾ No pida información a menos que la necesite.

¾ Sea también consciente de los periodos de máxima actividad delos demás. Ajuste sus peticiones de acuerdo a ello.

¾ Trate con franqueza a los compañeros que pasaban por aquí...Dígales claramente que está muy ocupado, pero quede con ellospara otro momento.

¾ Aprenda a decir no. No tema parecer antipático, explique losmotivos. De esta manera se sentirá más simpático en los momentosde descanso, puesto que estará más relajado.

¾ Quédese de pié ante una visita inoportuna, porque así difícilmentese sentará la visita.

¾ Deshágase de la silla extra o coloque algún cuaderno encima deella. De esta manera los visitantes sólo se quedarán si usted lesinvita a hacerlo.

¾ Programe las horas de visita o de entrevistas.

¾ Establezca periodos de incomunicación y haga que se respeten.

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2.3. Las reuniones

Las reuniones salen muy caras en cuanto a tiempo se refieren. Parademostrar esto multiplique los minutos que se pierden en una reunión porempezar tarde, discusiones infructuosas, divagaciones, etc.

Aquí le presentamos unos primeros consejos relacionados con las reunionesy con el ahorro de tiempo en ellas. De todas formas, trataremos condetenimiento las reuniones más adelante, en el Módulo 5 del Bloque TemáticoIII.

CONSEJOS PARA APROVECHAR EL TIEMPO EN LAS REUNIONES

¾ Prepare minuciosamente las reuniones: objetivo claro y concreto,orden del día, información necesaria, selección de los asistentes,esquema de desarrollo, material de apoyo, tiempo previsto.

¾ Sea puntual con el comienzo y acostumbre a los asistentes a que losean.

¾ Verifique la solidez de las afirmaciones: mucha gente habla porhablar, pero si tienen que justificar lo que dicen, se acostumbrarán apensar primero antes de decirlo.

¾ Evite las dispersiones. No pierda de vista el objetivo principal.

¾ Reduzca las disquisiciones filosóficas. A algunos les encanta laoratoria.

¾ Termine a tiempo. Si determinadas personas necesitan informaciónadicional, deje que las demás se marchen.

¾ Haga lo posible por favorecer la toma de decisiones.

¾ Al final de las reuniones, resuma las conclusiones y compruebe quetodos saben lo que deben hacer.

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2.4. El entorno de trabajo

Para aprovechar el tiempo es fundamental tener un entorno de trabajoorganizado. Libre de distracciones será más eficaz y creativo, con lainformación a su alcance y debidamente ordenada podrá analizar mejor losdatos y, por tanto, crecerá su capacidad para tomar decisiones y resolverproblemas. Pero sobre todo, un entorno organizado le evitará estar sometido atensiones innecesarias.

CONSEJOS PARA ORGANIZAR EL ENTORNO DE TRABAJO

¾ Tenga a la vista única y exclusivamente el proyecto sobre el queestá trabajando. Retire el resto de los papeles.

¾ Use un cajón “auxiliar” donde colocar los asuntos de rendimiento yprioridad bajos.

¾ Mantenga una lista de cuáles son los papeles que tiene y a dóndese los lleva o a quién se los deja.

¾ Coloque un casillero de recados alejado de su mesa donde sedepositen los recados que no son urgentes. De esta forma evitaráexaminarlos (hasta que no sea preciso) llevado por una curiosidadnatural.

¾ Deje cada cosa en su sitio.

¾ Antes de guardar un papel pregúntese si es realmente necesarioconservarlo. Si no es así, tírelo inmediatamente.

¾ Analice qué información necesita archivar y escoja el método dearchivo que se adapte más a sus necesidades.

¾ Archive sobre la marcha. No deje que los papeles se acumulen.

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2.5. Delegación

Delegar es autorizar a otras personas para que lleven a cabo y supervisenproyectos y tareas. Delegar le permite a usted ser más productivo, organizado,creativo, favorece el trabajo en equipo y hace que sus colaboradores sedesarrollen y crezcan profesionalmente. Aunque delegue, al final le pediráncuentas a usted, pero conseguirá que sus colaboradores, poco a poco, llevena cabo mejor las tareas de más responsabilidad, ganándose así su confianza yla de ellos mismos, y sobre todo le dejarán libre para que emplee mejor sutiempo.

CONSEJOS PARA DELEGAR

¾ Haga una lista de las tareas repetitivas que realiza y compruebe sies necesario que usted las lleve a cabo.

¾ Delegue las tareas menores, las que no se relacionan directamentecon sus objetivos prioritarios.

¾ Compruebe la carga de trabajo que tiene la persona sobre la cualva a delegar una tarea.

¾ Valore los resultados positivos de las tareas delegadas y hágaselosver a los colaboradores que las han realizado.

¾ Cuide las críticas sobre actuaciones delegadas. Tal vez la personaque realizó la tarea se pasó la noche ultimando los detalles.

¾ Explique detenidamente a sus colaboradores las tareas que delegaen ellos y los objetivos que pretende con dichas tareas.

¾ Valore el riesgo de la delegación antes de asignar la tarea.

¾ Prevea unos momentos para supervisar las delegaciones máscomplejas.

¾ Descomponga los proyectos en tareas menores y vea cuáles puededelegar.

¾ Evite la delegación ascendente. Es decir, hacer la tarea de loscolaboradores. Una cosa es enseñarles y otra, hacer las actividadesque les corresponden a ellos.

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2.6. Perfeccionismo

Está bien fijarse en la calidad y buscar metas altas, pero hay que ser justocon uno mismo y establecer objetivos alcanzables. El perfeccionismo, y enespecial en las actividades que no son críticas en su trabajo, pone en peligro lacreatividad, origina tensiones entre usted y los demás y le hace perder tiempo.¿Merece la pena pagar ese precio?

CONSEJOS PARA EVITAR EL EXCESIVO PERFECCIONISMO

¾ Deje que sea la finalidad con la que hace un trabajo la quedetermine el grado de esfuerzo y perfección que debe llevar.

¾ Céntrese en los asuntos importantes y establezca un tiempo muyajustado para que los trabajos de bajo rendimiento quedenaceptables.

¾ Identifique aquellas tareas o cuestiones en las que usted esexcesivamente perfeccionista. Compárelas con el grado deperfección de los demás.

¾ Conteste la correspondencia con brevedad, a no ser que sea unasunto realmente grave o importante.

� ¡Vayamos a la práctica!

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Ahora, con la ayuda de la práctica 4 (los ladrones del tiempo), que le hapermitido detectar sus propios ladrones del tiempo determine tresactividades que normalmente hace en su lugar de trabajo y a las quededica mucho tiempo al día a pesar de su escasa importancia y bajorendimiento. Identifique también qué podría hacer para dedicarles menostiempo.

1º ladrón del tiempo:

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2º ladrón del tiempo:

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3º ladrón del tiempo:

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El estrés no es, como mucha gente cree, un fenómeno nuevo producto dela compleja vida moderna. Es una respuesta adaptativa de nuestro organismoque pretende ayudar a nuestro cuerpo a reaccionar rápidamente antedeterminadas situaciones nuevas, de amenaza, o situaciones con exigencias.Ante éstas el cuerpo reacciona produciendo cambios fisiológicos (aumento deadrenalina, aumento de latidos cardiacos, bombeo de sangre a los músculos,tensión muscular, etc.) que le permiten actuar rápida y adecuadamente.

Esta respuesta existe desde que existe el hombre, y a nuestros antepasadosles servía para salvar su vida, por ejemplo, ante los ataques de los animales.Hoy en día, aunque no solemos enfrentarnos a fieras, nos sigue siendo muy útilpara reaccionar ante situaciones especiales (un problema difícil en el trabajo,un examen, la conducción del coche ante determinados factores climáticos,etc.). El estrés nos permite mantenernos en guardia y actuar con rapidez.

El problema del estrés no está en sentirlo, eso es irremediable y necesario,sino en sentirlo ante demasiadas situaciones y durante demasiado tiempo. Elestrés durante un tiempo prolongado y de forma muy frecuente provocagraves problemas físicos (ataques de corazón, problemas gástricos) ypsicológicos (el desgaste de los profesionales, depresiones, miedosirracionales...).

En esta unidad didáctica analizaremos el estrés en el trabajo, ya que esuno de los entornos habitualmente más estresantes y en el que más tiempopasamos y revisaremos maneras de controlarlo a los niveles adecuados ypositivos para nuestra vida y la de nuestros colaboradores.

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• Detectar situaciones que desencadenan estrés negativo.

• Poner en marcha alternativas para disminuir el estrés en el entornode trabajo.

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El estrés, como apuntábamos en la introducción, consiste en unconjunto de reacciones fisiológicas coordinadas con las que elorganismo responde ante cualquier agente externo que espercibido como una demanda especial (amenaza, novedad, desafío,etc.).

Esta respuesta tiene tres fases:

¾ Fase de alarma: el organismo se prepara para responder ante eseagente externo, al que se denomina agente estresante o estresor.

¾ Fase de adaptación: el organismo, al desaparecer el agente externoo al responder adecuadamente, vuelve a la normalidad.

¾ Fase de agotamiento: el agente externo sigue actuando o aparecenotros agentes externos nuevos. El organismo se mantiene en tensiónde forma prolongada, se agota y desgasta. Esta es la fase realmentenegativa del estrés.

Un poco de estrés puede ser bueno para motivar a la acción, pero endosis exageradas, no solamente perjudica a la salud, sino que afectanegativamente al rendimiento.

Déficit de rendimiento Nivel medio de estrés Pérdida de capacidad y eficacia Rendimiento y eficacia óptimos de rendimiento

y eficacia

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+

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MIENTO

-

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Además, la dosis de estrés es la suma de todos los estresores que actúansimultáneamente sobre el individuo.

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Elementos esenciales de la dosis de estrés:

¾ Frecuencia y duración.

¾ Complejidad. Ö de cada uno de los agentes estresantes

¾ Intensidad

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Otro factor que hay que tener en cuenta es que la dosis de estrés esdiferente para cada persona, depende de la valoración que esa personahaga de la situación. Lo que para una persona es una situación difícil,compleja o amenazante, para otra puede ser fácil o agradable, o,simplemente, un momento de cierta tensión.

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Esta valoración subjetiva viene dada por:

¾ El aprendizaje de cada persona, es decir, por sus experienciasanteriores en situaciones similares.

¾ Las expectativas de la persona respecto a cómo afrontará lasituación.

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2.1. Estresores laborales

Los estresores laborales, es decir, los factores del trabajo queproducen estrés, se pueden clasificar en tres grupos:

• Individuales

• Grupales

• Organizacionales

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¾ Los estresores individuales son los que se asocian a las tareas o alpapel que desempeñamos en la organización:

• Papeles conflictivos: en el trabajo se está sometido a presiones “depapel (rol)”, es decir, a presiones sobre lo que se espera o se exigede una persona.

Los papeles conflictivos aparecen cuando el cumplimiento de unconjunto de objetivos o tareas dificulta el cumplimiento de otroconjunto de objetivos o tareas. Hay dos clases de papeles enconflicto:

♦ Objetivos: cuando se emiten dos órdenes contradictorias.

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♦ Subjetivos: cuando surge un conflicto entre lo que tiene quehacer una persona y sus propios deseos, metas o valores.

• Ambigüedad del papel: es la falta de claridad sobre el papel quese está desempeñando, sobre los objetivos del trabajo y sobre elalcance de las responsabilidades que se tienen. No es importante sisólo es temporal, por ejemplo, debido a una reorganización. Esgrave si es permanente.

• Sobrecarga de trabajo: constituye un problema cuando se dacontinuamente sobrecarga crónica. Puede dividirse en:

♦ Sobrecarga cuantitativa: se percibe cuando hay muchotrabajo, variedad de temas y poco tiempo.

♦ Sobrecarga cualitativa: cuando se siente que se carece de lahabilidad necesaria o cuando las normas de desempeño sonmuy altas e independientes del tiempo de que se dispone.

• Las características de la tarea: las que más influyen sobre la dosis deestrés que una persona puede sufrir son:

♦ Variedad: las actividades variadas motivan a las personas,pero la excesiva variedad o los cambios continuos producenestrés.

♦ Autonomía: la capacidad de la persona para decidirsobre su trabajo. Parece ser que, manteniendo constantesotras dimensiones (cantidad de trabajo, tiempo, calidad),influye mucho sobre el estrés el control que la persona tengasobre su trabajo. Si la persona cree que tiene cierto controlsobre lo que hace su estrés disminuye.

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♦ Conocimientos y habilidades necesarios para realizar lastareas.

♦ Responsabilidad: nivel de responsabilidad sobre la tarea.

• Responsabilidad sobre otros: especialmente en los siguientes dosaspectos:

♦ Es mayor la ansiedad que crea la responsabilidad sobrepersonas que la responsabilidad sobre cosas.

♦ Es particularmente estresante la necesidad de tomardecisiones desagradables sobre personas.

• Estresores relativos al desarrollo de la carrera: se deben a lapreocupación que uno siente por el progreso de su carrera, esdecir, aparecen cuando:

♦ Se siente falta de seguridad en el trabajo.

♦ La persona se preocupa porque cree que su puesto o sushabilidades y conocimientos ya no son útiles para la Empresa.

♦ Se producen ascensos inadecuados.

♦ Existe una insatisfacción respecto a la correspondencia entrelas aspiraciones de una persona y el nivel de logros alcanzado.

¾ Los estresores grupales son los relacionados con un equipo concretode trabajo, y pueden ser debidos a:

• Falta de cohesión: cohesión es la tendencia del grupo amantenerse unido. Su ausencia puede originar un descenso dela motivación y un desempeño pobre, aunque no sea en todos loselementos del grupo.

• Apoyo inadecuado del grupo: el apoyo del grupo es fundamental.Cuando no existe o se presta de forma inadecuada los resultadosson muy diferentes de los esperados. En cambio, cuando el grupoapoya a las personas el estrés disminuye porque es compartido.

• Conflictos en los grupos: forman parte de la vida cotidiana de todaorganización, pero cuando son intensos y largos en el tiempo,producen gran ansiedad, desmotivación e ineficacia . Hay tres tiposfundamentales:

♦ Conflicto de papeles: indefinición del papel que desempeñauna persona dentro del grupo o tensión entre dos personasque desempeñan un mismo papel.

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♦ Conflicto ante un problema: desacuerdo entre los miembrosdel grupo en cuanto a la solución de un problema, sobre todocuando se percibe antagonismo entre las partes.

♦ Conflicto intergrupal: cuando dos grupos se disputan el repartode los recursos.

¾ Los estresores organizacionales son los que se relacionan con elclima y la cultura de toda la Organización.

El clima organizacional: se origina a partir de las actitudes y conductas queproduce la Organización en las personas que la componen. Influye enaspectos como el rendimiento, el entusiasmo, la indiferencia, etc. Además,cuando hay un mal clima los individuos se resienten y padecen estrés.

Los estresores organizacionales se relacionan con:

• La estructura organizacional: los niveles bajos de la estructura, esdecir, los compuestos por los miembros de la Organización conmenor responsabilidad sufren menos tensión que los niveles medioso altos.

• Los territorios en la Organización: son los entornos donde laspersonas trabajan. Hay quien considera el suyo como propio, por loque cualquier cambio a otro lugar o la necesidad de compartirlocon otras personas pueden ser factores estresantes.

• La influencia del liderazgo: los líderes o responsables de laOrganización tienen posibilidades de ejercer una influencia máspoderosa que cualquier otro elemento o aspecto del trabajo, yaque goza de autoridad y poder. Es necesario que brinden respaldoa sus colaboradores, es decir, se responsabilicen y creen un climade apoyo.

Por otro lado, también es fundamental que se centren en elcumplimiento de las tareas dando instrucciones precisas, indicandolos aspectos positivos, aclarando objetivos, etc.

• Entorno de trabajo: el ruido, el teléfono llamando constantemente,el desorden, la luz excesiva o escasa, las pantallas de losordenadores, las sillas incómodas, etc. son aspectos que dificultanlas tareas y pueden elevar mucho el nivel de estrés, sobre todo si lapersona no puede influir directamente sobre ellos modificándolos oeliminándolos.

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2.2. Estresores extralaborales

Son aquéllos que acontecen fuera del entorno laboral peroinfluyen en él. Entre los estresores extralaborales podemos citar aspectosrelacionados con: la familia, los cambios de residencia, la economía, el lugarde residencia, etc.

¾ Familia: sin duda constituye una fuente de energía y apoyo, pero enocasiones los problemas familiares contribuyen a aumentar en granmedida el estrés.

¾ Cambios de residencia: los cambios de residencia debido al trabajopueden constituir una fuente enorme, debido a que la persona debeadaptarse a una nueva situación (vecinos nuevos, comercios diferentes,cultura diferente, etc.).

¾ Económicos: los problemas económicos crean mucha incertidumbre. Elhecho de incrementar el trabajo o buscarse otro para conseguir dineroaumenta la fatiga y, por tanto, el estrés.

¾ Lugar de residencia: el lugar donde vive una persona afecta a sucalidad de vida. El ruido, la contaminación, el espacio, los vecinos, lasituación geográfica, etc. pueden ser potenciadores del estrés.

� ¡Vayamos a la práctica!

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Analice el entorno de trabajo de su Empresa y concretamente también elsuyo y el de su equipo. Repase los diferentes estresores que hemosestudiado en el apartado anterior y a la derecha de cada uno de ellos, enel cuadro, indique el grado de estrés que causa actualmente en una escalade “1” al “3” (1 nada, 2 algo y 3 mucho). Si ha marcado un apartado con un2 o con un 3, especifique debajo la situación concreta que se estáproduciendo.

¾ Estresores individuales (referidos concretamente a usted)

Roles conflictivos

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Ambigüedad de papel

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Sobrecarga de trabajo

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Las características de la tarea

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Responsabilidad sobre otros

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Desarrollo de la carrera

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¾ Estresores grupales (referidos a su equipo)

Falta de cohesión

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Apoyo inadecuado del grupo

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Conflictos en el grupo

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¾ Estresores organizacionales

Estructura organizacional

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Los territorios de la Organización

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La influencia del liderazgo

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Entorno de trabajo

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Las reacciones o respuestas al estrés se manifiestan en cuatro aspectos:

¾ Descripciones verbales de las alteraciones emocionales: la personaestresada suele explicar su estado de ánimo con descripcionesverbales como: estoy muy nervioso, triste, irritado, me encuentromal, ya no puedo más, estoy harto...

¾ Modificaciones de la actividad cognitiva: el estrés puede mejorar elrendimiento cognitivo al elevar la atención y la concentración. Perocuando la situación es prolongada o el estrés es muy fuerte, laactividad intelectual (juicio, razonamiento) y las relaciones socialesempeoran.

¾ Conductas motoras: temblor, la rigidez muscular, expresiones decara, movimientos automáticos de las piernas, etc.

¾ Modificaciones fisiológicas: aumento del ritmo cardiaco,enrojecimiento, tensión muscular, etc. Cuando el estrés se comienzaa convertir en crónico produce úlceras gastroduodenales, pérdidade calcio en los huesos, hipertensión, etc.

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En la Empresa se puede actuar, sobre todo de forma preventiva, parareducir las condiciones estresantes del trabajo de las siguientes maneras:

¾ Analizar y clarificar el papel: el mando debe preguntar y preguntarse:

• ¿Qué cree que se espera de usted?

• ¿Qué espera usted de su responsable?

• ¿Qué áreas, de existir éstas, le preocupan en relación con lanaturaleza y alcance de su trabajo?

• ¿Qué información necesita para desempeñar su trabajo?

Esta información puede ayudar a reducir conflictos y ambigüedades,porque implica la redefinición y reestructuración del trabajo para que seamás significativo y gratificante para la persona que lo desarrolla.

¾ Mejorar el clima de la Empresa a través de la participación: uno de losaspectos que más influyen en el clima organizacional son las prácticas delos mandos. Éstas deben tender al fomento de la participación de loscolaboradores y a la eliminación de actitudes autocráticas. La Direcciónpor Objetivos, ya comentada en el módulo anterior (Planificación) es, eneste sentido, un excelente método.

¾ Generar amortiguadores del estrés: estos amortiguadores son recursos ocambios en la organización que aminoran el efecto de los momentos degran estrés en la empresa o en personas concretas de la Empresa. Entreellos están:

• Aumento del personal en los periodos punta del trabajo.

• Reconocimiento de logros.

• Compensaciones equitativas para los empleados.

• Disminución de la cantidad y aumento de la calidad en lascomunicaciones dentro del equipo (reuniones, entrevistas,interrupciones, etc.).

• Cambios de posición, responsabilidad y funciones de lostrabajadores. El contenido del trabajo de una persona puedemodificarse para ajustarse a su situación actual, motivaciones,capacidades, etc. Estos cambios pueden ser permanentes otemporales. Sobre todo son recomendables en los periodos de másagobio de una persona o de “queme” del profesional.

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• “Retiros” de reflexión de los equipos. Para permitir momentos dealejamiento de la realidad puntual y fomentar un análisis del trabajopausado y global.

• Tiempos estructurados de reflexión para cada miembro de unequipo: asignando horarios (2 horas cada semana los jueves, de 1 a3, por ejemplo) para que cada miembro del equipo, de formaindividual y tranquila organice, piense y planifique su trabajo.

• Fomento de la formación.

¾ Modificar el ambiente físico:

• Entorno libre de ruidos, incomodidades, etc.

• Organización de la documentación del equipo.

• Descansos.

• Control de llamadas telefónicas y visitas.

El mando de un equipo tiene, en este sentido, varias funciones:

¾ Conocer los estresores potenciales para él y sus colaboradores.

¾ Crear un clima organizacional que promueva la participación y lacomunicación de calidad.

¾ Orientar a los colaboradores respecto a sus papeles y funciones.

¾ Reordenar y programar prioridades.

¾ Pensar métodos alternativos para alcanzar los objetivos.

¾ Promover la capacitación, la formación y el desarrollo de suscolaboradores y de él mismo.

¾ Promover mejoras en las condiciones físicas del entorno laboral.

� ¡Vayamos a la práctica!

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Con la ayuda de la reflexión que ha hecho ya en la práctica anterior(práctica 6) sobre situaciones que desencadenan estrés laboral, seleccione4 estresores que provocan especiales problemas en su equipo concreto detrabajo (incluido usted mismo, por supuesto). Piense en cada uno de ellos yanote qué podría hacer usted, como responsable del equipo, paradisminuirlos o amortiguarlos.

1ª estresor:

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¿Qué podría hacer?

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2ª estresor:

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¿Qué podría hacer?

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3ª estresor:

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¿Qué podría hacer?

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4ª estresor:

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¿Qué podría hacer?

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¾ Pinedo, Alfonso: El dominio del tiempo: Bilbao, Ediciones Deusto, 1988.

¾ Turla, P.; Hawkins, K.: Cómo usar el tiempo con eficacia y productividad:Bilbao, Ediciones Deusto, 1993. Biblioteca Deusto de Desarrollo Personal, 3.

¾ Fábregas, Juan José; García, Eugenio: Técnicas de autocontrol: Madrid,Edit. Biblioteca de Recursos Didácticos, Alhambra, 1988.

¾ Millas, J.W.: Cómo superar el estrés: Bilbao, Ediciones Deusto, 1993.Biblioteca Deusto de Desarrollo Personal, 17.

¾ Organización Internacional del Trabajo: La prevención del estrés en eltrabajo: Madrid, Instituto Nacional de Seguridad e Higiene, 1996.

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A continuación, se presenta una prueba objetiva para comprobar si hansido asimilados los contenidos de este módulo. Señale la casilla “V”(Verdadero) cuando esté de acuerdo con lo que se afirma y “F” (Falso)cuando no lo esté.

V F

1. La ambigüedad de rol se produce cuando una personadebe cumplir simultáneamente dos órdenes contradictoriasentre sí .

2. Uno de los objetivos que persigue el estudio que hacemosde nuestro tiempo es poder dedicar mayor tiempo a lastareas importantes y reducir el que hasta ahora empleamospara realizar las urgentes.

3. Un consejo para ahorrar tiempo es evitar la delegación delas llamadas. De esta manera, atendiendo personalmenteel teléfono se consigue reducir el número de recados maltomados.

4. Cuando los colaboradores no saben hacer una tarea quepreviamente se les delegó es mejor hacerla uno mismopara ahorrar tiempo.

5. La mayor aportación del plan diario, al margen de laordenación de las prioridades y actividades, es que dainformación sobre nuestro grado de eficacia en el uso deltiempo.

6. Una buena estrategia para ahorrar tiempo es usar un cajóndonde colocar los asuntos de rendimiento y prioridad bajos.

7. La fragmentación de la actividad y la dispersión son dosaspectos comunes en las personas que emplean mal sutiempo.

8. El mayor problema que tenemos para emplearadecuadamente el tiempo es que, en la mayoría de loscasos, depende de factores externos que escapan anuestro control.

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9. Una de las características comunes en las personas quedistribuyen adecuadamente su tiempo es que reflexionanpoco antes de actuar. De este modo, y sobre todo cuandohay que tomar decisiones, ahorran mucho tiempo.

10. Cuando tengamos que acudir a una reunión es mejor quelleguemos diez minutos tarde, así podremos aprovecharlos yno tendremos que esperar a los rezagados.

11. Es mayor la ansiedad que crea la responsabilidad que seadquiere sobre las personas que la que se tiene sobre lascosas.

12. Es fundamental tener a la vista sobre la mesa todos losproyectos sobre los que estamos trabajando. Esto evitaráperder tiempo en buscarlos.

13. Para ahorrar tiempo hay que dejar que sea la finalidadpara la que se está haciendo un trabajo la que determineel tiempo que se debe invertir en él.

14. La ley de Pareto explica que el 80% del valor total de unconjunto procede, aproximadamente, del 20% de suselementos.

15. La dosis de estrés ante una situación es similar en todas laspersonas.

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PREGUNTA SOLUCIÓN

1. F

2. V

3. F

4. F

5. V

6. V

7. V

8. F

9. F

10. F

11. V

12. F

13. V

14. V

15. F

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