formacion para el mando 2.3

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Telefónica , 1999

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BLOQUESTEMÁTICOS

MÓDULOS

B.T. I

Compromiso de todoscon Telefónica

1.- Gestión del cambio

2.- La calidad en la empresa

3.- La atención al cliente

B.T.II

Compromiso con laProfesión de Mando

1.- Técnicas de autodesarrollo

2.- Aprender a pensar

3.- Planificación

4.- Gestión del tiempo

5.- Toma de decisiones y Solución deproblemas

6.- Comunicación escrita

B.T. III

Compromiso con laparticipación y el

equipo

1.- Habilidades sociales para el Mando Intermedio

2.- Habilidades de Mando

3.- Trabajo en equipo

4.- Técnicas de Presentación

5.- Dirección y participación en reuniones

6.- El mando, facilitador del aprendizaje

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INTRODUCCIÓNOBJETIVOS

UNIDAD DIDÁCTICA Nº 1. “LA PLANIFICACIÓN EN LA DIRECCIÓN”

IntroducciónObjetivos1.- La planificación. Definición y características.2.- Ventajas y limitaciones de la planificación.3.- Proceso de planificación en la empresa.

3.1. Los planes estratégicos.3.2. Los planes tácticos.

� Práctica 13.3. Los planes operativos.

� Práctica 2

UNIDAD DIDÁCTICA Nº 2. “ELABORACIÓN DE PLANES OPERATIVOS”

IntroducciónObjetivos1.- Establecimiento de objetivos operativos.

1.1. Características de los objetivos operativos.1.2. Guía para la formulación de los objetivos operativos.

� Práctica 3

2.- Diseño de planes de acción.2.1. La lista de actividades.

� Práctica 42.2. Reparto de responsabilidades y tareas.

� Práctica 52.3. Determinación de recursos.

� Práctica 62.4. Elaboración de calendarios/tiempos.

� Práctica 72.5. Desarrollo del presupuesto.

� Práctica 82.6.- Identificación de posibles problemas.

� Práctica 9

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UNIDAD DIDÁCTICA Nº 3 “CONTROL DE LA GESTIÓN”

IntroducciónObjetivos1.- Niveles de control de gestión en la empresa.2.- Herramientas de control de gestión.3.- El proceso de control de gestión.

� Práctica 10

BIBLIOGRAFÍA

� PRUEBA OBJETIVA DE EVALUACIÓN

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Una Organización existe para el cumplimiento de uno o varios fines(rendimiento satisfactorio sobre la inversión, servir a la sociedad, crearempleo...). La definición de estos fines es lo que se llama Misión de laOrganización.

Las organizaciones tienen un fin económico y fines sociales, pero seplantean diferentes objetivos para alcanzar estos fines. Estos diferentesobjetivos son los llamados Objetivos Estratégicos.

Para llevar a cabo los objetivos estratégicos la Organización crea unaestructura organizativa dividiendo funciones y responsabilidades pordepartamentos, centros o individuos, asignando objetivos más concretos ydistribuyendo recursos económicos, humanos y técnicos.

Surgen así, de forma natural, dos funciones básicas en una Organización:

¾ Planificación: que consiste en prever y concretar con antelación losplanes necesarios para el cumplimiento de los objetivos de laOrganización, de cada departamento y de cada unidad dentro decada departamento y repartir o asignar los recursos de la empresa.

¾ Control: que consiste en comparar las realizaciones con los objetivosy planes marcados, con los recursos asignados y empleados.

Desde su puesto de trabajo usted cumple estas dos funciones básicas enun área concreta de Telefónica. En este módulo usted podrá conocerconceptos, estrategias y técnicas que podrá adaptar a su entorno de trabajoespecífico para cumplir con eficacia estas dos funciones.

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Al finalizar este módulo usted podrá:

• Aprender a planificar con precisión y evitar así posibles errores.

• Utilizar el control como un proceso de aprovechamiento de losrecursos disponibles para la consecución de los objetivos.

• Aplicar algunas herramientas de control de gestión.

• Trazar planes para alcanzar los objetivos.

• Conocer cuáles son los facilitadores del control de gestión.

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La planificación es una de las funciones más importantes,complejas y necesarias de la labor de dirección.

Esta complejidad reside en la capacidad para alejarse del momentoconcreto, de la urgencia, de lo inmediato y proyectar el pensamiento hacia elfuturo. Es preciso también una continuidad en esa planificación (de nadasirven maravillosos planes que se piensan una vez y luego se abandonan) y elseguimiento de un proceso sistemático y organizado en pasos.

A veces se confunde el establecimiento de objetivos en el proceso deplanificación con la realización de actividades o tareas. Objetivos como“informar a los colaboradores sobre...” no son en realidad objetivos, sinomedios para conseguir un objetivo ¿qué pretendo conseguir informando?

En esta unidad didáctica delimitaremos el proceso de planificar yanalizaremos los tipos diferentes de planificación para que pueda distinguirclaramente esta función de otras labores de su trabajo.

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• Definir el proceso de planificación.

• Conocer sus ventajas e inconvenientes.

• Conocer los diferentes tipos de planes, su finalidad y suscaracterísticas.

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Podemos definir la planificación como un proceso mediante el cuálse formulan objetivos y se desarrollan los planes para alcanzarlos.

Para que una planificación sea efectiva debe cumplir una serie decaracterísticas:

¾ Ser sistemática y estar proyectada al futuro.

Para intentar obtener resultados se puede actuar de dos maneras:

• Hacer aquello que en ese momento nos parece necesario y si sepresentan problemas intentar resolverlos “sobre la marcha”.

• Pensar de antemano qué se va a hacer, cómo se va a hacer y con quécoste se van a alcanzar los resultados, y analizar los problemaspotenciales para tener previstas las soluciones. De las dos alternativasésta es la eficaz.

La planificación es construir metódicamente un puente que nos llevedesde donde estamos hasta donde queremos ir.

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¾ Ajustar objetivos y recursos adecuadamente

Al desarrollar las estrategias, usted debe tener en cuenta las limitacionesque su entorno impone para su área de trabajo en particular. No hay queolvidar que rara vez se tendrán todos los recursos deseables en cantidad ycalidad óptima y además en el momento oportuno. Por ese motivo. Serásiempre un compromiso entre objetivos y recursos, y a este compromiso sellega después de muchos tanteos y concesiones.


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¾ Ser flexible

La planificación deberá ser respetada en la medida de lo posible, pero enmuchos casos surgirán nuevos hechos que pueden modificarla, es unaherramienta para la gestión y la toma de decisiones.


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La planificación es fundamental en el trabajo pero como decíamosantes, es una labor compleja. Por esa razón las empresas valoran tanto a laspersonas con dotes para elaborar planes eficaces. Veamos por qué esfundamental y qué aspectos de ella la hacen complicada.

¾ Ventajas

• Simplifica el control al crear una base desde la cual medir losresultados.

• Reduce al mínimo los costes, porque permite un mayoraprovechamiento de los recursos (humanos, de equipamiento,instalaciones, recursos económicos).

• Facilita la delegación porque establece objetivos, ordenaprioridades y determina fechas.

• Crea una estructura para la toma de decisiones, evitando lasdecisiones que no se coordinan, que no son sinérgicas con lasdemás.

¾ Limitaciones

• Planificar es un trabajo duro y a veces frustrante. Necesita unabuena capacidad de análisis, creatividad y constancia.

• Requiere el empleo de mucho tiempo, pero luego ahorra mástiempo en las otras funciones del trabajo.

• Aunque se diseñe un plan muy exhaustivo, éste no garantiza quetodo se vaya a desarrollar conforme a lo planificado. Por eso losplanes están vivos, deben ser adaptados continuamente.

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Se puede hablar de tres diferentes tipos de planes, planes estratégicos,planes tácticos y planes operativos. Cada uno de ellos cumple una funcióndiferente en una empresa, son realizados por personas distintas y tienencaracterísticas propias.

3.1. Los planes estratégicos

Un plan estratégico podría definirse como: la formulación de objetivosestratégicos, estrategias y políticas que permitirán que unaOrganización cumpla su misión.

Para la elaboración de un plan estratégico es preciso:

¾ Realizar un diagnóstico de la situación de la empresa. A través deinformación externa e información interna se realiza un diagnósticosobre:

• Las debilidades y fortalezas de Telefónica (clima laboral queexiste, grado de cualificación del personal, infraestructura con laque se cuenta...).

• La determinación de las oportunidades y amenazas externas(posibilidades de negocio, tendencias actuales y futuras delnegocio, situación de los competidores, etc.).

¾ Fijar objetivos estratégicos y priorizarlos.

Los objetivos estratégicos son declaraciones concretas sobrelos resultados a alcanzar en un periodo de tiempodeterminado, suponen decisiones sobre cómo se deben de organizary utilizar los recursos para lograr los objetivos estratégicos de la empresa.Los planes estratégicos normalmente se desarrollan a largo plazo, conuna proyección temporal de varios años.

Desarrollar objetivos estratégicos es una tarea que requiere grancapacidad de análisis, debido a su globalidad y a la gran cantidad devariables que se conjugan en ellos. Los objetivos estratégicos puedenestar dirigidos hacia el ámbito interno de Telefónica y/o hacia en elámbito externo, es decir, el mercado.

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3.2. Los planes tácticos

A través de ellos se establecen el cómo se van a alcanzar losresultados esperados en un área. Los planes tácticos deben sercoherentes con los planes estratégicos de Telefónica, y los encargados dedesarrollarlos son los mandos superiores.

Los planes tácticos son más específicos que los planes estratégicos porquese refieren a un área de la empresa y se suelen desarrollar a medio plazo, paraperiodos de tiempo de un año o de varios meses.

� ¡Vayamos a la práctica!

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1. Elabore una lista de objetivos del Plan Estratégico actual de Telefónica.

¾ Objetivos del Plan Estratégico:

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2.- ...........................................................................................................................

...............................................................................................................................

3.- ..........................................................................................................................

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4.- ..........................................................................................................................

...............................................................................................................................

Seguidamente describa varios objetivos tácticos para este año del área alque usted pertenece, relacionándolos con algún objetivo del PlanEstratégico de Telefónica:

¾ Objetivos tácticos de mi área:

1.-...........................................................................................................................

...............................................................................................................................

2.- ...........................................................................................................................

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3.- ..........................................................................................................................

...............................................................................................................................

4.- ..........................................................................................................................

...............................................................................................................................

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3.3. Los planes operativos

Determinan las acciones o actividades necesarias para cumplirlos objetivos de un departamento concreto. Han de plantearse enconsonancia con los planes tácticos del área y por lo tanto, con el planestratégico de la empresa. Los encargados de desarrollarlos son los mandosintermedios.

Los planes operativos que usted desarrolle en su departamento han de sercoherentes con el plan estratégico de su empresa y con los planes tácticos desu área. Por eso usted debe conocerlos. Además, de esta manera podráexplicar adecuadamente a sus colaboradores las razones por las cuales elequipo debe plantearse determinados objetivos y realizar determinadasacciones y no otras.

Estos planes son como es lógico, mucho más específicos que losestratégicos y más concretos aún que los planes tácticos, porque se refierenexclusivamente al campo de actuación de un departamento. Suelenplantearse para periodos cortos de tiempo, meses e incluso semanas.

Esquematizando todo lo dicho en este apartado tenemos el siguientediagrama:

Plan Estratégicode la Organización

Plan táctico Plan táctico Plan tácticoÁrea X Área Y Área Z

Plan operativo Plan operativo Plan operativoDepartamento A Departamento B Departamento C

Dado que los planes operativos son el contenido de la planificación quedeben llevar a cabo los mandos intermedios, nos centraremos en la siguienteunidad didáctica en analizar en detalle cómo se realizan este tipo de planes.


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1. Piense en las tres actividades a las que dedica más tiempo a la semana.

Actividad 1:.................................................................................................................

Actividad 2:.................................................................................................................

Actividad 3:.................................................................................................................

2. Es seguro que forman parte de algún Plan Operativo (aunque sea demanera implícita). Indique a continuación qué objetivo operativo persiguen.

Actividad 1: Plan Operativo para lograr......................................................................................................................................................................................................



3. Por último, señale a qué Plan Táctico y a su vez, a qué Plan Estratégico,estarían más directamente vinculados. O si le resulta más sencillo con quéObjetivo Táctico y con qué Objetivo Estratégico.

Actividad 1:

Plan u Objetivo Táctico ...................................................................................................................................................................................................................................Plan u Objetivo Estratégico.............................................................................................................................................................................................................................

Actividad 2:

Plan u Objetivo Táctico ...................................................................................................................................................................................................................................

Plan u Objetivo Estratégico.............................................................................................................................................................................................................................

Actividad 3:

Plan u Objetivo Táctico ...................................................................................................................................................................................................................................

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Como hemos apuntado en la introducción del módulo, para que laplanificación sea eficaz debe seguir un proceso sistemático y unos pasos. Enesta unidad didáctica analizaremos las fases del proceso de planificarcentrándonos en los planes operativos.

¿Por qué es necesario seguir unos pasos a la hora de planificar?

Si tomamos como ejemplo de planificación la construcción de un chalet,resulta evidente que primero será necesario preparar el terreno, acontinuación hacer la cimentación, etc. La instalación de las puertas yventanas requerirá que otras fases previas hayan finalizado. En ciertas etapasserá necesario emplear una excavadora o una grúa y en otras posterioresintervendrán los fontaneros y los electricistas.

La consecución del resultado final depende de la realización armónicadel conjunto de fases pertinentes con la ayuda de los medios materiales yhumanos requeridos en cada momento.

Las fases de todo plan operativo son las siguientes:

1.- Establecimiento de objetivos operativos.

2.- Diseño del plan de acción.

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• Desarrollar planes siguiendo de forma sistemática las fasesnecesarias.

• Utilizar una serie de técnicas para llevar a cabo una planificacióneficaz.

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El establecimiento de objetivos operativos es unatarea clave porque orienta el trabajo posterior.

La dirección por objetivos tiene muchas ventajas:

¾ Posibilitan a los mandos la realización de las restantes fases de laplanificación.

¾ Identifican las áreas de más prioridad e importancia en un periodoconcreto del trabajo.

¾ Ayudan y motivan a los colaboradores y al propio mando.

¾ Son la mejor base para establecer posteriormente un controlefectivo.

1.1. Características de los objetivos operativos

Los objetivos operativos tienen las siguientes características:

¾ Son estimaciones de futuro: se refieren a situaciones que se debenalcanzar en un futuro concreto.

¾ Son consecuentes con los valores, políticas y las prácticas deTelefónica: es decir, con el estilo concreto de la empresa en la quetrabajamos.

¾ Forman una jerarquía: unos interesarán más que otros y por esoserán más prioritarios.

¾ Suponen un desafío, incitan al esfuerzo: se orientan a laconsecución de resultados concretos y medibles.

¾ Son realistas y alcanzables: han de ser consecuentes con losrecursos disponibles o previstos y tienen que tener el suficiente gradode dificultad para motivar, pero no tanto que puedan producirfrustraciones.

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¾ Son congruentes y convergentes con los objetivos del área al quepertenece el equipo y con los objetivos estratégicos de la empresa.

¾ El plazo para su cumplimiento es variable: cada objetivo tendrá suspropios plazos de cumplimiento que pueden coincidir o no con losde otros objetivos planteados.

¾ Son interdependientes: un objetivo puede verse afectado por elgrado de consecución de otro.

¾ Son claros: el directivo y sus colaboradores deben hablar el mismoidioma. La formulación de objetivos claros, concretos y mediblesimpide la existencia de confusiones y aumenta las posibilidades dealcanzarlos.

¾ Son controlables: se refieren de forma específica a elementosvisibles, cuantificables y capaces de ser evaluados o seguidos.

¾ Son relevantes: producen impacto en el entorno de trabajo ytambién en la consecución de los objetivos más generales deldepartamento al que nuestro equipo pertenece. Por ejemplo,conseguir que nuestro equipo de futbito gane la liguilla internapuede ser un objetivo muy loable, pero no afecta a los intereses deldepartamento ni, por tanto, a los intereses de la empresa.

¾ Están fraccionados: los objetivos más generales se desglosan enobjetivos más específicos.


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¾ Tienen que ser discutidos y consensuados: tanto con losresponsables superiores como con los colaboradores. Los objetivosmotivan si han sido determinados en colaboración y en comúnacuerdo entre el mando y los miembros de su equipo. De estamanera, al ser todos los autores de los objetivos, todos secomprometen a su cumplimiento.

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¾ Se registran por escrito: para que quede constancia de ellos, concopias para todos los implicados.

¾ Se revisan periódicamente: estas revisiones se realizan con todos losimplicados y se concretan fechas para llevarlas a cabo.

1.2. Guía para la formulación de objetivos operativos

Guía para la formulación de objetivos operativos

¾ Empezar con un verbo de acción en infinitivo.

¾ Especificar el “qué”, el “cuándo” y el “cuánto”, pero no el“cómo” (esto se especificará cuando se diseñe el plan de acciónpara alcanzar el objetivo).

¾ Ser lo más específico y cuantitativo posible.

¾ Concretar una fecha posible para su cumplimiento.

¾ Ser positiva: Los objetivos deben formularse afirmativamente, sincomentarios negativos al respecto.


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¿Cómo abordar los objetivos no cuantificables o intangibles?

Hay que identificar las actividades específicas que si se realizanconducirán al logro del objetivo intangible:


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Siguiendo las indicaciones sobre definición de objetivos operativos, redactevarios objetivos operativos que se haya usted planteado a lo largo de esteaño con y para su equipo. Relacione cada objetivo con algún objetivo delplan operativo de su Área y del plan estratégico de Telefónica. Para estosúltimos puede utilizar el ejercicio anterior (Objetivos estratégicos y tácticos).

¾ Objetivos operativos de mi equipo durante este año:

1.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

2.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

3.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

4.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

5.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

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Es la descripción de cómo se logrará alcanzar un objetivooperativo concreto.

En el plan de acción se incluyen los siguientes aspectos:

¾ La lista de actividades que va a ser necesario realizar para alcanzarel objetivo.

¾ El reparto de responsabilidades y de tareas para llevar a cabo lasactividades.

¾ Los recursos que se van a utilizar.

¾ El calendario de realización de las actividades.

¾ El presupuesto con el que se cuenta para las actividades.

¾ Posibles problemas y obstáculos para la realización del plan.

2.1. La lista de actividades

Consiste en detallar todos y cada uno de los pasos clave que hayque llevar a cabo hasta alcanzar el objetivo propuesto.

Esta lista de actividades es fundamental para la planificación porque nospermite conocer en detalle el esfuerzo que implica la consecución del objetivoy organizar ese esfuerzo.

La descripción de las actividades que se tienen que llevar a cabo ylas tareas a ejecutar supone un trabajo sistemático, exhaustivo yriguroso, pues hay que elaborar una lista que refleje todas las actividades,que no excluya ninguna y en la que quede claro que todas las actividadesincluidas son necesarias. Para esto último será muy útil la informaciónprocedente de los colaboradores, compañeros y jefes sobre actividadespasadas similares.


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Identifique las actividades a desarrollar, es muy importante compartir lalista con los colaboradores. Esto le permitirá motivar a su equipo para surealización y encontrar con su ayuda otras alternativas que quizá a usted se lehayan pasado por alto.

Una vez que la lista está cerrada podrá ordenar y estructurar lasactividades mediante un diseño similar al siguiente:

Descripción de actividad

Actividad: Elaborar y entregar con dos días de antelaciónuna convocatoria de la reunión.

Resultado de la actividad: Participantes informadospara asistir a la reunión preparados.

Descripción:1. Incluir en la convocatoria:∗ Orden del día de la reunión.∗ Material necesario para preparar la reunión.∗ Material que cada colaborador debe llevar a la reunión.

2. Dejar la convocatoria en cada mesa dos días antes de

cada reunión.

Responsable/s ............................................................

Fecha de inicio ..........................................................

Fecha de terminación ...............................................

Presupuesto estimado ...............................................

Presupuesto límite ....................................................

Recurso Cantidad Tiempo Coste

Elaborado ................................................................Aprobado .................................................................Fecha .........................................................................


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1. Elija uno de los objetivos operativos definido en la práctica anterior(definición de objetivos operativos) y haga una lista de actividades paraconseguirlo.

Objetivo:

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

Lista de actividades:

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

Ahora elija una actividad y rellene la ficha en blanco de descripción de laactividad que figura a continuación.

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Descripción de actividad

Actividad:

Resultado de la actividad:

Descripción:

Responsable/s ............................................................

Fecha de inicio ..........................................................

Fecha de terminación ...............................................

Presupuesto estimado ...............................................

Presupuesto límite ....................................................

Recurso Cantidad Tiempo Coste

Elaborado ................................................................Aprobado .................................................................Fecha .........................................................................

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2.2. Reparto de responsabilidades y tareas

Acompañando a las actividades necesarias para cumplir un objetivo, entoda planificación debe figurar el responsable de llevar a cabo cada una deellas.

La asignación de responsabilidades a los miembros del equiporequiere un proceso serio de toma de decisiones, en el que debemosde considerar inevitablemente los factores siguientes:

¾ La definición de funciones y tareas que va a desarrollar cada personadel equipo.

¾ El grado de autonomía con el que va a contar cada persona.

¾ El grado de autoridad de cada uno.

¾ La carga de trabajo de cada uno.

Se pueden utilizar gráficos que definan las funciones y responsabilidadesde los participantes en el proceso de planificación. Una técnica para ello es laelaboración de la Matriz de Responsabilidades.

La Matriz de Responsabilidades es un cuadro de doble entrada quecontiene las siguientes informaciones:

¾ En las filas: se representan las decisiones y actividades necesarias paraalcanzar los objetivos.

¾ En las columnas: se representan los colaboradores u órganos conresponsabilidad dentro del plan de acción.

¾ En las intersecciones: se representa el grado de autoridad mediante uncódigo, por ejemplo:

• “XXX”: autoridad de decisión.

• “XX”: autoridad de asesoramiento.

• “X”: autoridad para ser informado.

De este modo la Matriz de Responsabilidades refleja de forma clara ydetallada:

• El cometido de cada individuo.

• La capacidad de decisión que se le atribuye.

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Una vez hecho esto, sólo nos faltaría un último paso; analizar ladisponibilidad temporal de los responsables de cada actividad, por si su cargade trabajo hiciera inviable la asignación realizada y así tomar las medidasoportunas (delegación, liberarle de otras actividades menos importantes,redistribuir actividades ...)


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1. Teniendo en cuenta la lista de actividades elaborada por usted en lapráctica anterior, (lista de actividades) diseñe una matriz deresponsabilidades con las personas que intervendrán de alguna manera enla decisión, puesta en marcha y ejecución de dichas actividades.

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Personas

Actividades

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2.3. Determinación de recursos

El siguiente paso en la planificación es describir los recursos necesariospara la realización de cada una de las actividades.

Para el desarrollo de cada actividad es necesario disponer de los recursosidóneos, tanto en calidad como en cantidad, tanto humanos comomateriales.

Determinar los recursos puede parecer una tarea fácil, pero se complicadebido a varias cuestiones:

¾ Habitualmente se utilizan recursos muy diversos (ordenadores,especialistas en la materia, etc.).

¾ Los recursos no se necesitan de forma estable en el tiempo, sino quecada actividad precisa de unos recursos diferentes en naturaleza ycantidad.

¾ El tipo de recursos y la cantidad de los mismos determina los costes.

¾ Los recursos disponibles (humanos, técnicos, económicos...) son siemprelimitados.

Por todo esto es importante prever con tiempo los recursos quevan a ser necesarios para la ejecución del plan.


&RQWLQXDQGR FRQ HO REMHWLYR� ©OLPLWDU OD GXUDFLyQ GH ODV UHXQLRQHV GHO

HTXLSR D XQ Pi[LPR GH � KRUDVª YDPRV D YHU HO UHSDUWR GH YDULRV

UHFXUVRV�

$&7,9,'$'(6$&7,9,'$'(6 5(&856265(&85626

¾ )RUPDU DO HTXLSR HQ GLUHFFLyQ \SDUWLFLSDFLyQ HQ UHXQLRQHV�

¾ (ODERUDFLyQ \ HQWUHJD FRQ GRVGtDV GH DQWHODFLyQ GH XQDFRQYRFDWRULD�

; SWDV� �SUHFLR GHO FXUVR��; SHUVRQDV SDUD VXVWLWXLU D ORVSDUWLFLSDQWHV HQ HO FXUVR GXUDQWH VXGXUDFLyQ�� SHUVRQD� � RUGHQDGRU� ; IRWRFRSLDV SRU FDGD UHXQLyQ� ,QIRUPDFLyQ GHO PDQGR \ GHO UHVWRGH FRODERUDGRUHV�


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� ��°�� JU��T

1. Continúe con el objetivo y el plan de acción anteriores y con ayuda de lalista de actividades que ha elaborado ya, anote cada actividad y losrecursos que son necesarios.

Actividades Recursos

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

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.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

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.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

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2.4. Elaboración de calendarios/tiempos

Una vez que las actividades han sido identificadas y ordenadas de formalógica y se han especificado qué recursos van a emplearse en cada una deellas, hay que estimar los plazos previsibles para llevar a cabo las actividades.

La elaboración de un calendario contribuye a emplear el tiempo de formaeficaz. Sus pasos son:

1. Tener siempre presente la fecha prevista para el logro del objetivo.

2. Determinar el orden temporal de las actividades.

3. Determinar el tiempo requerido para cada paso.

Â (MHPSOR(MHPSOR�

7LHPSR UHTXHULGR SDUD HODERUDU HO RUGHQ GHO GtD SUHYLR D ODV

UHXQLRQHV�

4. Revisar todo el plan y ver si hay que introducir alguna modificación. Aveces, después de examinar los recursos que se precisan y ver que no sepuede contar con ellos, será necesario modificar algún aspecto delplan para adaptarlo a la realidad y hacerlo viable.

Un método para hacer un buen calendario es empezar con la fecha determinación del plan de acción y calcular el tiempo disponible para cadapaso yendo hacia atrás. Así se puede observar el tiempo total del que sedispone para terminar y asignar mejor el tiempo a cada paso.

Â (MHPSOR(MHPSOR

$FWLYLGDGHV$FWLYLGDGHV

&XUVR IRUPDFLyQ HQ UHXQLRQHV

&DPELR

KRUDULR

(OHFFLyQ

PRGHUDGRU

3UHSDUDFLyQ \ HQYtR

FRQYRFDWRULD

�� UHXQLyQ

� � �

6HPDQDV6HPDQDV 7LHPSR7LHPSR

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Al establecer los calendarios hay que tener siempre en cuenta treselementos:

¾ El tiempo de preparación.

¾ El tiempo de realización.

¾ El tiempo no productivo: incluye el tiempo en el que el trabajo estáentre departamentos o pendiente de acción.

Según se van concluyendo las distintas etapas del proceso se puede irapuntando la fecha de inicio y de culminación de cada etapa y elaborandouna lista que luego pueda servir para futuros calendarios e incluso paraadjuntar proyectos de planificación a modo de referencia.

También es necesario establecer los tiempos y calendarios específicos decomprobación de resultados es decir, en qué fechas concretas vamos aevaluar el desarrollo de cada plan de acción.


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� ��°�� KU�� f� ��T

1. Continuando lo realizado en los ejercicios anteriores, realice un calendariodonde aparezcan las actividades organizadas en tiempos y con su duraciónprevista.

Actividades

Tiempo

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2.5. Desarrollo del presupuesto

El presupuesto es la expresión en términos económicos de losobjetivos que se quieren alcanzar. Una vez que las tareas han sidoidentificadas, ordenadas y temporalizadas, y que se han determinado losrecursos necesarios en cada una de ellas es necesario elaborar el presupuesto.

Es muy importante a la hora de distribuir el presupuesto estarmuy seguros de la prioridad de los objetivos. Si no es así podemos caeren el error de centrar nuestro presupuesto en un objetivo concreto o unaactividad concreta (habitualmente los primeros del año) y luego no quedanrecursos para los siguientes objetivos o actividades que quizá son a la largamás importantes.

Hay que tener en cuenta que el coste de una actividad, a la hora dehacer un presupuesto, viene determinado por los recursos que se van aemplear en esa actividad (propios, ajenos, humanos, técnicos, etc.).

Los costes se derivan de los recursos y éstos están en función de lacantidad y del tiempo de dedicación. El coste total de la actividad resultaráde multiplicar el tiempo (en horas, minutos, etc.) que consume por el coste delrecurso.

Â (MHPSOR�

3DUD KDFHU OD FRQYRFDWRULD D ODV UHXQLRQHV OD SHUVRQD HQFDUJDGD GH

HOORV XWLOL]DUi � KRUDV GH VX WLHPSR DO PHV �UHFRJLGD GH GDWRV \

HODERUDFLyQ�� (O FiOFXOR GHO FRVWH GH HVDV KRUDV VHUi HO VLJXLHQWH�

6L FREUD �� SWDV� PHQVXDOHV EUXWDV SRU �� KRUDV GH WUDEDMR DO

PHV� HO SUHFLR SRU KRUD GH WUDEDMR HV GH �� SWDV�

6L HPSOHD � KRUDV PHQVXDOHV HQ OD HODERUDFLyQ GH ODV FXDWUR

FRQYRFDWRULDV GH ODV UHXQLRQHV VHPDQDOHV� HO FRVWH GH ODV

FRQYRFDWRULDV HQ KRUDV GH WUDEDMR GH HVD SHUVRQD VHUi GH ��

SWDV��PHV�

/XHJR KDEUtD TXH VXPDUOH HO FRVWH GH HOHFWULFLGDG SRU HO XVR GHO

RUGHQDGRU� HO FRVWH GH ODV IRWRFRSLDV� GHO SDSHO� GH OD LPSUHVRUD� HWF�

Así, el coste del plan de acción completo vendrá dado por la suma de loscostes de las actividades previstas. En cualquier caso, el coste de un plan deacción se obtiene mediante cálculos simples a partir del encadenamiento deactividades y de la estimación de los recursos a emplear en cada actividad.Estos dos aspectos, como se puede comprobar en los pasos anteriores, tienenque ser previos a la estimación de costes.

��¿� �� GM

Si el presupuesto no se plantea suficientemente desglosado, el control esimposible.

Teniendo en cuenta el ejemplo se pueden distinguir dos tipos de costes:

¾ Costes directos: son aquéllos que se pueden imputar directamenteal producto o servicio (mano de obra, materiales utilizados, etc.).


(O FRVWH GH ODV � KRUDV GH OD SHUVRQD TXH YD D HPSOHDU HQ

HODERUDU ODV FRQYRFDWRULDV� GH ODV IRWRFRSLDV� HWF�

¾ Costes indirectos: son los costes generales que se le imputan alproducto o servicio de acuerdo a un criterio de reparto(instalaciones, electricidad, etc.).


(Q HO FDVR GH OD HODERUDFLyQ GH ODV FRQYRFDWRULDV� ORV

JDVWRV GH HOHFWULFLGDG \ GH ODV LQVWDODFLRQHV GH OD RILFLQD�

SRU HMHPSOR�

Finalizado el presupuesto hay otro paso clave: ¿qué tipo derentabilidad/beneficio económico se obtendrá al conseguir el objetivo?

Habrá que comparar los costes de la situación anterior con la situacióncreada al obtener el objetivo.


6LJDPRV FRQ HO PLVPR�

6XSRQJDPRV TXH OD GXUDFLyQ GH FDGD UHXQLyQ KDVWD HO SODQWHDPLHQWR

GHO REMHWLYR HUD GH � KRUDV \ VyOR FRQ OD UHDOL]DFLyQ GH OD DFWLYLGDG GH

HODERUDU \ HQWUHJDU OD FRQYRFDWRULD VH UHGXFH HO WLHPSR GH ODV

UHXQLRQHV KDVWD TXHGDU HQ � KRUDV� 7HQLHQGR HQ FXHQWD TXH�

� 6H UHDOL]DQ � UHXQLRQHV DO PHV�

� $ FDGD UHXQLyQ DVLVWHQ � SHUVRQDV�

� (O SUHFLR PHGLR SRU FDGD KRUD GH WUDEDMR GH FDGD XQD GH HVDV

SHUVRQDV HV GH �� SWDV��PHV�

7HQGUHPRV TXH HQ WRWDO VH KDQ UHGXFLGR �� KRUDV GH UHXQLRQHV DO PHV�

TXH PXOWLSOLFDGDV SRU ODV �� SWDV� GDQ XQ WRWDO GH �� SWDV�

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&RPSDUDPRV HVWD UHGXFFLyQ GH FRVWHV FRQ ORV FRVWHV TXH VH GHULYDQ GH

OD HODERUDFLyQ GH OD FRQYRFDWRULD�

�� SWDV� � ORV FRVWHV LQGLUHFWRV �TXH QR GHEHQ VHU PX\ DOWRV� SRU

HMHPSOR� �� SWDV��

7HQGUtDPRV XQD UHGXFFLyQ GH FRVWHV GH� �� SWDV� 'H OR TXH VH

GHGXFH TXH OD PHGLGD GH UHDOL]DU FRQYRFDWRULDV SUHYLDV D ODV

UHXQLRQHV HV UHQWDEOH HQ FXDQWR D FRVWHV�


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� ��°�� LU��T

Continúe con el desarrollo del objetivo y del plan de acción que usted estáplanificando y haga un presupuesto de costes (formación, salarios,electricidad, material, etc.) de una de sus actividades.

Costes directos ptas.

...................................................................................... ...............................

...................................................................................... ...............................

...................................................................................... ...............................

...................................................................................... ...............................

...................................................................................... ...............................

...................................................................................... ...............................

...................................................................................... ...............................

Costes indirectos ptas.

...................................................................................... ...............................

...................................................................................... ...............................

...................................................................................... ...............................

...................................................................................... ...............................

...................................................................................... ...............................

...................................................................................... ...............................

...................................................................................... ...............................

Total......................

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2.6. Identificación de posibles problemas

El último elemento en el diseño de un plan de acción es la identificaciónde problemas potenciales que podemos encontrarnos al llevarlo a cabo.

Cuando un directivo o mando está planificando debe tener presente lascosas que pueden salir mal para poder desarrollar acciones que eviten laaparición de un problema grave.

A la hora de identificar el problema potencial se pueden plantear doscuestiones:

¾ ¿Cuál es la posibilidad de que ocurra el problema potencial?

¾ ¿Hasta qué punto será grave?

Una vez conocidas estas dos cuestiones (posibilidad y grado de gravedad)de un problema potencial se analizan las causas que lo pueden provocar. Laactuación estará encaminada a prevenir que esas causas actúen (acciónpreventiva), pero paralelamente se deben plantear soluciones alternativas porsi a pesar de todo ese problema se produjera (acción correctiva).


1R LPSRUWD FXiQWDV DFFLRQHV SUHYHQWLYDV VH KD\DQ WRPDGR SDUD HYLWDU

TXH VH DJRWHQ ODV H[LVWHQFLDV GH XQ GHWHUPLQDGR PRGHOR GH

FRQWHVWDGRU DXWRPiWLFR� 6LHPSUH VH GHEH GLVSRQHU GH XQ SODQ GH

DFFLyQ SDUDOHOR DO TXH VH SXHGD UHFXUULU VL HIHFWLYDPHQWH VH DJRWDQ ODV

H[LVWHQFLDV�


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Continuando con la actividad elegida para realizar el ejercicio anterior,establezca una relación de problemas posibles, acciones preventivas yacciones correctivas.

Problemas posibles:

1.-..................................................................................................................................

2.-..................................................................................................................................

3.-..................................................................................................................................

Acciones preventivas para cada problema:

Problema 1:

1ª acción ...................................................................................................

2ª acción ...................................................................................................

3ª acción ...................................................................................................

Problema 2:

1ª acción ...................................................................................................

2ª acción ...................................................................................................

3ª acción ...................................................................................................

Problema 3:

1ª acción ...................................................................................................

2ª acción ...................................................................................................

3ª acción ...................................................................................................

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¯Acciones correctivas para cada problema:

Problema 1:

1ª acción....................................................................................................

2ª acción....................................................................................................

3ª acción....................................................................................................

Problema 2:

1ª acción....................................................................................................

2ª acción....................................................................................................

3ª acción....................................................................................................

Problema 3:

1ª acción....................................................................................................

2ª acción....................................................................................................

3ª acción....................................................................................................

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El control de gestión es un proceso continuo mediante el cual los mandoscomprueban la puesta en marcha y el desarrollo de sus planes de acción. Sucometido fundamental es verificar si las actividades se ajustan a laplanificación; en el caso de no ser así, se introducirán las acciones correctivasnecesarias.

El control de gestión está pensado para realizarse mientras seestán produciendo las actividades, no cuando éstas hanterminado. Por este motivo, el control debe ser metódico, regular y periódico.

Se trata de observar la evolución de los acontecimientos, entender susignificado y seguidamente actuar.

El control de gestión forma parte del siguiente proceso:

¾ Establecimiento de objetivos y planes de acción.

¾ Comprobación periódica de resultados.

¾ Detección de desviaciones, análisis y puesta en marcha deacciones correctoras.

Los fines del control de gestión son:

¾ Informar: comunicar a todas las personas implicadas en el plan deacción la información necesaria para una adecuada gestión.


(O PDQGR VH HQFDUJD GH SDVDU XQ LQIRUPH D VXV

FRODERUDGRUHV FRQ ORV REMHWLYRV TXH VH WHQtD SUHYLVWR FXEULU

KDVWD OD IHFKD \ FXiOHV GH HOORV UHDOPHQWH VH KDQ

FRQVHJXLGR�

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¾ Coordinar: conducir y aunar todos los esfuerzos hacia laconsecución de los objetivos, procurando la máxima eficacia en lautilización de los recursos.


(O PDQGR VH HQFDUJDUi GH JXLDU D VXV FRODERUDGRUHV SDUD

TXH� PHGLDQWH HO DGHFXDGR GHVHPSHxR GH VXV DFWLYLGDGHV \

FRQ ORV UHFXUVRV FRQ TXH FXHQWDQ ORJUHQ DOFDQ]DU ORV

REMHWLYRV SUHYLVWRV�

¾ Evaluar: es uno de los fines más importantes del control de gestión,ya que se refiere a lograr un sistema capaz de asociarpositivamente objetivos y personas. A través de los sistemas decontrol el mando puede valorar el rendimiento de suscolaboradores y acordar con ellos acciones de desarrollo y mejora.


(O PDQGR� GH IRUPD SHULyGLFD� VH HQWUHYLVWD FRQ FDGD

FRODERUDGRU SDUD DQDOL]DU ORV ORJURV TXH FDGD XQR GH HOORV

KD FRQVHJXLGR HQ UHODFLyQ D ODV SUHYLVLRQHV TXH VH KLFLHURQ \

HVWXGLDU ODV GLILFXOWDGHV FRQ ODV TXH VH HQFXHQWUDQ SDUD

GHILQLU PHGLGDV GH VROXFLyQ�

Todas estas actividades de control de gestión poseen la mismaimportancia, por lo que deben realizarse con la misma intensidad.

Tras dedicar las unidades anteriores del módulo a la definición de objetivosy al diseño de los planes de acción, en esta unidad didáctica examinaremos elseguimiento de esa planificación, el control de gestión.

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• Conocer los diferentes niveles de control de gestión.

• Manejar distintas herramientas para realizar un control de gestiónadecuado.

• Conocer las diferentes fases del proceso de control de gestión.

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ET � �� ¿��

En toda empresa se articulan tres diferentes niveles de control relacionadoscon los tres diferentes niveles de planificación a los que aludíamos en la unidaddidáctica 1:

¾ Control estratégico: relacionado con el Plan Estratégico de la empresa.Sus principales responsables son la alta dirección de Telefónica. Ellosconectan la empresa con las tendencias del entorno, evaluando yvigilando el desarrollo de la competencia y el propio. Este tipo decontrol se establece a medio y largo plazo.


(Q HO FDVR GH 7HOHIyQLFD ,QWHUQDFLRQDO� OD DOWD GLUHFFLyQ� WUDV

HVWDEOHFHU HO REMHWLYR HVWUDWpJLFR GH H[WHQGHU HO OLGHUD]JR GH

7HOHIyQLFD HQ ,EHURDPpULFD� DQDOL]DUtD ODV YtDV D ODUJR SOD]R

SDUD OOHYDU D FDER HVH REMHWLYR \ HO FRPSRUWDPLHQWR�

HVWUDWHJLDV \ WHQGHQFLDV GH RWUDV HPSUHVDV GH

WHOHFRPXQLFDFLRQHV FRPSHWLGRUDV HQ HVD ]RQD GHO PXQGR�

¾ Control táctico: los encargados de ponerlo en activo son los directivos.Ellos serán los responsables de comparar los resultados que se vanobteniendo con el plan anual previsto y en función de esos datos,emprenderán las medidas correctoras oportunas. A diferencia delanterior, este tipo de control se pondrá en marcha en periodosmensuales.


6L OD GLUHFFLyQ GH 7HOHIyQLFD ,QWHUQDFLRQDO HQ &KLOH VH KD

SODQWHDGR FRPR REMHWLYR SDUD HVWH DxR HO H[WHQGHU OD

FREHUWXUD GHO VHUYLFLR� ORV GLUHFWLYRV VH HQFDUJDUtDQ GH HYDOXDU

SHULyGLFDPHQWH �FDGD WULPHVWUH� SRU HMHPSOR� HO FXPSOLPLHQWR

GH HVWH REMHWLYR �WHOHIRQtD FHOXODU� 79� SRU FDEOH� LQVWDODFLyQ GH

OtQHDV� HWF��

¾ Control operativo: en este caso, los responsables son los mandosintermedios, que deberán comprobar el cumplimiento de losprocedimientos conforme a las normas establecidas, identificando, si seprodujera, cualquier incidente que pudiera entorpecer la consecuciónde los objetivos operativos. Se trata de controlar las tareas más a cortoplazo, por lo que su aplicación será diaria, semanal o mensual.

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(O PDQGR LQWHUPHGLR VH HQFDUJDUtD GH VXSHUYLVDU ODV ODERUHV

GLDULDV UHODFLRQDGDV FRQ OD LQVWDODFLyQ GXUDQWH HO PHV GH

PDU]R GH ODV OtQHDV WHOHIyQLFDV HQ XQD UHJLyQ GHO VXU GH &KLOH�

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Vamos a revisar seguidamente las tres principales herramientas para elcontrol de gestión, que, como decíamos en la introducción, tienen comofinalidades informar, coordinar y evaluar el desarrollo de lo planificado.

• La evaluación del rendimiento.

• El control de resultados y tiempos.

• El control de costes.

¾ La evaluación del rendimiento.

Tiene como una de las finalidades controlar en qué medida y de quémanera el colaborador está alcanzando los objetivosestablecidos para su puesto.Esta evaluación puede hacerse de dos maneras:

• Informal: se realiza verbalmente, sin ningún registro escrito,aunque se puede también anotar la información.

• Formal: es la llamada evaluación del desempeño, que seestructura mediante reuniones, entrevistas, cuestionarios oregistros, se recoge y archiva para posibles estudios posteriores.

El método por excelencia de la evaluación del desempeño es la entrevistade evaluación.

Esta entrevista tiene como objetivos:

• Comunicar la evaluación del trabajo realizado y las expectativasque se tienen acerca de ese trabajo.

• Intercambiar puntos de vista sobre los resultados que se hanobtenido.

• Reconocer esfuerzos, lo que se ha hecho bien y las mejorasobtenidas.

• Asesorar sobre la manera de mejorar la forma de actuar, desuperar posibles obstáculos o problemas.

• Ayudar y ver el alcance del evaluado.

• Acordar objetivos y acciones de mejora.

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Las fases de la entrevista son:

1. Preparación: En ella, el mando debe:

⇒ Repasar y recopilar información: historial, entrevistas anteriores,hablar con las personas que trabajan o hayan trabajado con elcolaborador.

⇒ Elaborar el orden del día: relación de cuestiones claves a tratar.

⇒ Transmitir el orden del día al evaluado.

⇒ Preparar el sitio y la hora: evitar interrupciones, disponer deltiempo necesario.

⇒ Tener a mano la información necesaria.

2. Desarrollo: el mando deberá:

⇒ Crear un clima tranquilo, distendido, profesional.

⇒ Comunicar los objetivos de la entrevista.

⇒ Ajustarse a la estructura de la entrevista: no dejarse llevar.

⇒ Escuchar los hechos y las opiniones del colaborador.

⇒ Fundamentar sus opiniones y admitir comentarios sobre ellas.

⇒ Preguntar y escuchar: hacer preguntas abiertas, no sugerir lasrespuestas a las preguntas y evitar preguntas con dobleintención.

⇒ Asegurarse de que ha comprendido bien resumiendo de vez encuando.

⇒ Incitar al colaborador a la autoevaluación.

⇒ Centrarse en la forma de actuar, en lo modificable.

⇒ Transmitir sensación de equipo.

⇒ Afrontar los problemas y discutirlos abiertamente.

⇒ Destacar las áreas a mejorar, sus razones y las posibles acciones ymedios.

⇒ Evitar hacer comparaciones con otras personas.

⇒ Tomar notas de aspectos clave.

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3. Conclusión: Antes de concluir el mando debe cerciorarse de que elentrevistado ha tenido ocasión de exponer sus opiniones.

Le dará las gracias y fijarán el lugar y la fecha de la próxima reunión.

Finalizada la entrevista el mando hará un breve informe para notener que fiarse de la memoria.

Sea a través de la entrevista de evaluación del desempeño o a través deregistros o de una evaluación informal, la evaluación bien entendida ybien llevada a la práctica supone un buen instrumento, que motiva ycompromete a los colaboradores. Pero mal entendida puede llevar aconflictos y enfrentamientos.

Las ventajas de una buena evaluación del rendimiento son:

• Se conoce en cada momento lo que se puede esperar de cadacolaborador y se le puede ayudar a desarrollar su trabajo.

• El colaborador conoce en cada momento lo que se espera deél.

• Se pueden corregir errores a tiempo.

• Motiva a los colaboradores.

La evaluación del rendimiento es el instrumento de información porexcelencia.

Usted informará a suscolaboradores sobre

El colaborador le deberáinformar para

♦ Los objetivos del trabajo y losconocimientos necesarios paradesarrollarlo.

♦ Los cambios oportunos duranteel desempeño del trabajo.

♦ El rendimiento de su trabajo y lamarcha de los planes de acción.

♦ Que usted tenga una visión deconjunto.

♦ Que conozca los hechosrelevantes y pueda así tomardecisiones.

♦ Que pueda prevenir y resolversituaciones conflictivas.

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¾ El control de resultados y tiempos.

Permite contrastar el calendario previo desarrollado en la planificacióncon el que se está dando en la actualidad, y estudiar así el grado deconsecución de los objetivos y las posibles causas de problemas o retrasosque hayan surgido. Es decir, comprueba las desviaciones entre losresultados y tiempos previstos y los resultados y tiempos reales.


6L SDUWLPRV OD WHPSRUDOL]DFLyQ SODQLILFDGD HQ HO DSDUWDGR �� GH

OD XQLGDG GLGiFWLFD DQWHULRU �&DOHQGDULRV�WLHPSRV�� GHEHUHPRV

FRPSDUDU HVWD WHPSRUDOL]DFLyQ FRQ ORV WLHPSRV UHDOHV TXH VH HVWiQ

XWLOL]DQGR SDUD OD UHDOL]DFLyQ GH ODV DFWLYLGDGHV TXH SHUPLWLUiQ OD

FRQVHFXFLyQ GHO REMHWLYR�

Actividades

Curso formación en reuniones

Cambiohorario

Elecciónmoderador

Preparación y envío convocatoria

1 2 3

Semanas Tiempo

Tiempo inicial estimado

Tiempo real

�� &DXVD GH GHVYLDFLyQ� HO SULPHU FDQGLGDWR FXPSOtD FRQ ORV UHTXLVLWRV \ HVWDED GLVSRQLEOH QR KDFLHQGRIDOWD EXVFDU PiV�� &DXVDV GH OD GHVYLDFLyQ� HQ OD SUHSDUDFLyQ GH OD FRQYRFDWRULD VH WDUGy � GtD PiV SRUTXH VH DYHULyHO RUGHQDGRU \ KXER TXH HVSHUDU D VX UHSDUDFLyQ�

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¾ El control de costes.

Consiste en comprobar si se ha cumplido el presupuesto previsto o se hanproducido desviaciones, en cuyo caso habría que analizar la causa de lasmismas.


(Q HO FDVR GH OD FRQYRFDWRULD GH UHXQLyQ KDEUtD TXH FRPSUREDU VL

HO SUHVXSXHVWR SUHYLVWR �YHU HO DSDUWDGR �� GH OD XQLGDG GLGiFWLFD

DQWHULRU�� TXH HVWDED IRUPDGR SRU ORV FRVWHV GLUHFWRV �HO FRVWH GH

ODV � KRUDV GH OD SHUVRQD TXH YD D HODERUDU HO LQIRUPH� GH ODV

IRWRFRSLDV� HWF�� H LQGLUHFWRV �LQVWDODFLRQHV� HOHFWULFLGDG� HWF�� VH KD

FXPSOLGR�

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El control de gestión, es una actividad continua y periódica.Debe ser lo suficientemente flexible como para permitir un cambio en el plancuando haga falta. Recordemos que el objetivo del control de gestión no essólo controlar el cumplimiento de los objetivos, sino permitir o asentar las basespara la mejora del trabajo. La planificación establece los listones y el controlde gestión comprueba si los resultados se corresponden con ellos y si no es así,analiza la situación para corregirla.

Para que el control de gestión sea eficaz deberá satisfacer los siguientesrequisitos:

¾ Ser objetivo: que no implique aspectos emocionales o externos a larealización de la actividad o al rendimiento del colaborador.

¾ Ser económico: el control no debe costar más que llevar a la prácticala planificación.

¾ Ser comprensible: para usted mismo y para sus colaboradores.

¾ Ser previsor: detectar y evitar situaciones conflictivas antes de queocurran.

¾ Indicar una acción correctiva o de mejora: no sirve de nada un controlque no guía en las correcciones.

El control de gestión debe estar muy relacionado con la madurez de cadacolaborador en relación a la tarea encomendada. Esta madurez se relacionacon su actitud, sus conocimientos y su experiencia respecto a la tarea. Cuantamás madurez, menor será el control (En el módulo 2 del Bloque Temático IIIveremos esto con más detalle).

Evaluación decerca

Vigilancia continua

Punto de control

El colaboradortoma todas lasdecisiones salvo lasmás importantes.

Revisión periódica

Control porexcepción

El colaboradortoma todas lasdecisiones, salvolas excepcionales.

Revisión anteproblemas o dudas

Delegación

El colaboradorasume todas lasresponsabilidades,incluso las últimasde control einforma al mando

Informe final

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No hay un método más indicado que otro, la eficacia de cada método semide por la adecuación del método al nivel de madurez de cadacolaborador. Además estos métodos se pueden combinar entre sí, según elmomento por el que pase el plan de acción.

Para terminar esta unidad didáctica, vamos a revisar los pasos para llevara cabo el control de gestión:

1. Por qué hacerlo: Justificar la existencia del control y la necesidad deestablecerlo como una herramienta útil para el buen funcionamientodel trabajo. Esta justificación es necesario para usted mismo y para suscolaboradores.

2. Qué hacer: El primer paso es determinar los objetivos que se pretendensupervisar con el control de gestión.

3. Cómo hacerlo: Establecer las herramientas para realizar ese control degestión (evaluación del rendimiento, control de costes, de resultados yde tiempos).

4. Cuándo hacerlo: Decidir el momento o momentos más adecuados paracontrolar los esfuerzos que se están llevando a cabo hacia el objetivo.

5. Dónde hacerlo: Normalmente, el cotrol se realizará en el despacho delevaluador por este mismo, así como la entrevista de evaluación ypropuesta del plan de mejora, entre evaluado y evaluador.

A la hora de diseñar un proceso concreto de control de gestión usteddeberá tener muy en cuenta la cultura de su empresa al respecto.

Para lograr un adecuado control de gestión es necesarioque los colaboradores conozcan los sistemas de control,comprendan sus razones y en la medida de lo posible,

colaboren en su diseño.


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1. Con la ayuda de las prácticas realizadas en la anterior unidad didáctica,diseñe un proceso de control de gestión para supervisar el objetivooperativo seleccionado por usted y el plan de acción establecido para laconsecución del objetivo.

¾ Justifique la necesidad de un control de gestión en este caso concreto.

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

¾ ¿Qué herramientas de control de gestión va a utilizar?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

¾ ¿Cuándo va a realizar los controles?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

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...............................................................................................................................

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¯¾ ¿Quién realizará el control o evaluación y dónde?

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...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

¾ ¿Cómo va a hacer comprender a sus colaboradores la necesidad deeste control de gestión? ¿Qué grado de participación van a tener ellosen su diseño?

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¾ Pereña Brand, Jaime: Dirección y gestión de proyectos: Madrid, EdicionesDíaz de Santos, 1991.

¾ Burack, E.H.: Planificación y aplicaciones creativas de recursos humanos:Madrid, Ediciones Díaz de Santos, 1990.

¾ Freije Uriarte, A.: Estrategia y política de empresa, Bilbao, Ediciones Deusto,2ª edición, 1996.

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A continuación, se presenta una prueba objetiva para comprobar si hansido asimilados los contenidos de este módulo, señale “V” (Verdadero) cuandoesté de acuerdo con lo que se afirma y “F” (Falso) cuando no lo esté.

V F

1. Los planes tácticos se derivan de los planes operativosde una empresa.

2. Una lista de actividades específica todas las accionesque se deben llevar a cabo para alcanzar un objetivo.

3. Las acciones preventivas consisten en plantearsoluciones alternativas a posibles problemas.

4. Las dos funciones básicas en una Organización son laplanificación y el control de gestión.

5. El control táctico en una empresa se relaciona con elestudio del medio en el que compite la empresa.

6. Las matrices de responsabilidad reflejan la capacidadde decisión que va a tener cada persona queparticipa en un plan de acción.

7. En los calendarios de los planes de acción esnecesario tener en cuenta el tiempo no productivo.

8. Los planes estratégicos producen planes de acción ypresupuestos.

9. La evaluación del desempeño es la información verbala los colaboradores sobre el grado en el que estánalcanzando los objetivos previstos para su puesto.

10. .Un objetivo operativo puede dividirse en variosobjetivos más específicos.

11. Los gastos relacionados con las reparaciones de laoficina se deben incluir en los costes directos de losplanes.

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12. .Uno de los aspectos más importantes a la hora deestablecer un presupuesto es tener clara la prioridadde cada objetivo.

13. El objetivo “atender adecuadamente a los clientes enla oficina comercial”, está bien definido.

14. El control de gestión comprueba que las accionesdirigidas a la consecución de un objetivo cumplen losplanes establecidos.

15. En el sistema de punto de control el colaborador tomatodas las decisiones salvo las excepcionales.

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PREGUNTA SOLUCIÓN

1. F

2. V

3. F

4. V

5. F

6. V

7. V

8. F

9. F

10. V

11. F

12. V

13. F

14. V

15. F

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formacion para el mando 2.3

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