formacion de supervisores

Alfredo Serpell*, Ximena Ferrada*

Modelo basado en competencias para formar, desarrollar ycertificar supervisores de construccin

Competency based model for training, developing and artifyingconstruction supervisors

* Pontificia Universidad Catlica de Chile, Santiago, CHILE [email protected]

Fecha de recepcin: 25/ 05/ 2005Fecha de aceptacin: 15/ 01/ 2006PAG. 43 - 56

Modelo de competencias para supervisores de obra

Resumen

Este trabajo analiza el rol del supervisor de construccin como un administrador de primera lnea en terreno, incluyendo en esta categora al capataz y a

los jefes de obra o capataces mayores. El rol de estos supervisores es considerado como una funcin laboral crtica, interpretando su posicin y desempeo

como una fuente de agregacin de valor para la administracin de la construccin, con una significativa influencia en la productividad y calidad de los

proyectos. Se propone un modelo original basado en gestin por competencia laboral para formar, desarrollar y certificar supervisores de construccin en

Chile. Este modelo ha sido creado a partir de datos obtenidos de un estudio realizado en una empresa constructora. La conclusin principal de este trabajo

es que un modelo basado en competencia para la administracin del personal, es una alternativa real y efectiva para desarrollar las competencias requeridas

por el supervisor de terreno. La aplicacin de este modelo puede ayudar a mejorar la funcin de recursos humanos en empresas constructoras, as como

el desempeo en sus proyectos.

Palabras Clave: Construccin, supervisores de terreno, competencia, gestin, modelo.

Abstract

This paper analyzes the role of construction site supervisors, including foremen and general foremen, as front-line managers. The role is treated as a critical

labor function and a source of value-added for construction management. An original model based on the labor competency management framework is

proposed for training, developing and certifying construction supervisors in Chile and other developing countries. This model was developed from the

findings of a case study in which the competency framework was applied to a specific construction company. The main conclusion of this work is that the

application of the competency approach might help to greatly improve the human resource management function in construction companies as well as

the site performance of their personnel. The application of this model may help to improve the human resource function in construction companies, as

well the performance on their projects. New applications of this model allow for its adjustment and validation.

Keywords: Construction, site supervisor, competency profile, management, competency model

Distinguimos a la empresa, independiente desu estructura organizacional y del producto que desarrolle,como un sistema de relaciones entre sus partes y enacoplamiento con su entorno (Libbrecht, 2002). Unacomponente importante de esta arquitectura dinmica yflexible es el factor humano, es decir, la contribucin quelas personas son capaces de aportar para alcanzar losobjetivos estratgicos y de negocio de una empresa(Drucker, 2002). De acuerdo a Woodruffe (citado porHayes et al., 2000), las competencias sern el lenguajecomn de los sistemas de recursos humanos, de la misma

forma, Mc Clelland (citado por Grzeda, 2005) seala quelas competencias se convertirn en las bases para predecirde forma eficiente el desempeo individual en lasorganizaciones. Es as que usando el esquema decompetencias, se podr proporcionar el marco necesariopara el desarrollo del personal de una empresa.

En la actualidad se aplican en diversos pasesdesarrollados y en vas de desarrollo los enfoques decompetencia laboral (Mertens, 1996), sin embargo, nose cuenta con una definicin nica del concepto decompetencia ya que, por ejemplo para Spencer y Spencer

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de una organizacin y es usada por el rea de recursoshumanos como una herramienta para seleccionar, entrenar,desarrollar y definir planes de sucesin para lostrabajadores (Sanghi, 2004).

La implementacin de un modelo decompetencia en una organizacin permite relacionar losdiferentes procesos de recursos humanos, permitiendoque se realice una gestin integrada, ya que se comparteuna fuente de informacin relacionada a lasresponsabilidades de los cargos, adems de un lenguajecomn a toda la organizacin (Fernndez et al., 2002).A pesar de lo anterior, algunos autores sealan quesiempre existe la posibilidad de que los sistemas derecursos humanos puedan daar las ventajas competitivasde la organizacin, inhibiendo la movilizacin de nuevascompetencias, o bien, la explotacin de las competenciasexistentes (Lindaren et al., 2004), pero en el caso de laconstruccin chilena, consideramos que a pesar de existiresta posibilidad, la aplicacin de un modelo de estascaractersticas permitir avanzar en el desarrollo delrecurso humano, logrando mejoras en la productividady calidad de los proyectos.

A travs de los aos se han desarrolladonumerosos modelos de competencia, pero todos se handesarrollado a partir de los principios definidos porMcClelland en lo referente a identificar aquellascaractersticas que llevan a un desempeo superior; estosprincipios son: enfocarse en el desempeo superior sinhacer supuestos y enfocarse en qu hace el rol analizado(Sanghi, 2004).

Al desarrollar un modelo corporativo decompetencias es posible hacerlo desde dos perspectivasdiferentes. Un primer enfoque se preocupa de lascompetencias corporativas basadas en los resultados,definiendo aquellas competencias de la organizacinque le permitirn alcanzar un desempeo superior;mientras que un segundo enfoque se preocupa de lascompetencias corporativas basadas en el input, buscandodefinir las caractersticas subyacentes de la organizacinque la hacen ser superior a sus competidores (Daz etal., 2002). En este trabajo se ocup el primer enfoque,buscando mejorar el desempeo de la organizacin atravs del desarrollo del personal.Algunos modelos de gestin por competenciasdesarrollados en Chile contienen las siguientes etapas(Fernndez el al., 2002):1. Comunicacin interna del trabajo: incluye reuniones

con los participantes y con el sindicato de trabajadores.Se incluye adems un estudio sobre la relacin entre

(1993), la competencia es una caracterstica subyacenteen el individuo que est causalmente relacionada a unestndar de efectividad y/o a un desempeo superior enun trabajo o situacin, mientras que de acuerdo a Mertens(1998) se distingue a la competencia como la capacidaddemostrada por una persona para lograr un resultado,que puede o no convertirse en un avance efectivo. Elelemento comn en estas definiciones es que lascompetencias involucran atributos de las personas y estosatributos se evalan a travs del hacer efectivo de losresultados de la accin.

El nuevo concepto de gestin busca pasar deun operario orientado a la produccin y a hacer loprescrito, a un actor que vaya ms all de lo prescrito,que ponga en prctica acciones y que sea capaz dereaccionar ante los acontecimientos que se le presenten,es decir, que sea capaz de aportar al trabajo (Le Boterf,2001).

Con la competencia laboral, la gestin depersonas pasa a ser una gestin estratgica, en donde lagestin del talento se alinea con los objetivos del negocio,con su visin y misin (Vargas, 2002). Se parte delprincipio sistmico y de una mirada orgnica de la empresay del propio subsistema de recursos humanos. La selecciny el reclutamiento, las polticas de incentivos y,especialmente, la formacin y el desarrollo, se articulanen torno a referentes de competencia laboral, normasque a su vez deben corresponder a los requerimientosde los procesos de negocio y de sus indicadores. Comosealan Antonacopoulou y Fitzgerald (1996), muchosven a la gestin por competencia como el referente paraun sistema capaz de dibujar las entradas del planorganizacional y entregar las salidas en la forma dedesempeo del personal, a travs de criterios para elreclutamiento y la seleccin, la capacitacin y el desarrollo,planes de sucesin, recompensas y remuneraciones.

Una buena gestin de recursos humanos debeestar alineada con la estrategia de la organizacin y laaplicacin de competencias permite realizarlo de formaeficiente. Esta nueva visin permite hacer ms flexible ladireccin de recursos humanos adaptando las necesidadesde la empresa a la realidad de los recursos que se poseen.Es as que el modelo de gestin por competencias facilitamantener un equilibrio entre la gestin de personas y laorganizacin del trabajo a travs de los perfiles decompetencia (Fernndez, 2005). En general, un modelopor competencia describe la combinacin deconocimientos, habilidades y caractersticas necesariaspara desempearse de forma eficiente en un rol dentro

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las polticas de recursos humanos de la organizaciny los posibles resultados de modelo de competencias.

2. Seleccin de la muestra de personas entrevistadas,incluyendo aquellas de buen desempeo y tambinalgunas con un desempeo bajo lo esperado, las cualesson seleccionadas por los ejecutivos de la empresa.

3. Entrevistas de incidentes crticos con los trabajadoresseleccionados en la muestra, con el objetivo deprofundizar en el conocimiento de los cargos.

4. Elaboracin de perfiles de competencia: trascripcinde entrevistas y clasificacin de competencias;clasificacin mediante el inventario de competencias;administracin del inventario de conductas exitosas,determinacin de perfiles observados, informepreliminar a la organizacin, validacin de los perfilesobservados y determinacin de los perfiles deseadosde competencia por parte del cliente, en funcin delperfil observado.

5. Elaboracin del instrumento de evaluacin decompetencias

6. Deteccin de brechas de competencias: en esta etapase obtienen los informes individuales de brecha decompetencia, el informe final del trabajo y el plan decapacitacin.

Otra forma de desarrollar un modelo de gestinpor competencias es la desarrollada por Fernndez (2005),cuyo modelo est formado por cuatro fases:

Fase 0: Diseo del proyectoFase 1: Definicin de la situacin actual de la organizacin(anlisis de la estrategia, anlisis de cuadro de mandointegral, anlisis de la organizacin y los procesosdesarrollados, alineamiento de las polticas generales derecursos humanos a la estrategia)Fase 2: Identificacin de elementos bsicos: directoriode competencias, manual de ocupaciones y perfiles decompetencia.Fase 3: Implantacin del modelo a nivel de sistemaretributivo y movilidad, gestin del desempeo, desarrolloprofesional, modelo de seleccin.Fase 4: Difusin, que incluye la formacin de usuariosy responsables y un plan de asimilacin.

El modelo desarrollado en este proyecto fuellevado a cabo para una empresa constructora chilena.Algunas consideraciones importantes de la industria dela construccin chilena se indican a continuacin. Laindustria de la construccin, siendo un sector econmico

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importante que satisface las necesidades de infraestructuray vivienda en cada pas, demanda un alto nmero depersonas (segn la Cmara Chilena de la Construccin(2005) en el caso de Chile se ha estimado que sonalrededor de 500.000 personas en total quienes trabajanen este rubro). A pesar de esto, se observa en el sectorun notorio desperdicio del talento y potencial de laspersonas. Entre otras causas, Datta (2000) seala latradicional falta de compromiso de la gerencia con eldesarrollo y la formacin de su fuerza laboral.

El contexto globalizado en que se desenvuelvenlos negocios de la construccin en Chile requiere departe de las empresas, la capacidad de una rpidaadaptacin a los cambios, de asumir nuevos desafos yoportunidades. Este nuevo escenario hace de laflexibilidad, la iniciativa y las habilidades mltiples,atributos que deben poseer todas las personas de lasempresas; en especial, el Supervisor de Obra, al que selo pone ante exigencias de competencia para las cualesno ha sido formado. [Las] tareas ya no son tanprofundamente definidas como fueron en el pasado ypor lo general cuentan con una mayor orientacin deservicio y con un notorio aumento en la importanciaotorgada a las habilidades sociales (National Centre forVocational Education Research, 2003).

Frente a estas nuevas demandas, las empresasconstructoras, independiente de su tamao, debenincorporar en sus estrategias de gestin la gestin de laspersonas y ciertamente, la preparacin y el desarrollodel recurso humano y sus competencias. En Chile, lavalorizacin de la fuerza laboral no profesional ha tenidoun lento avance, un hecho que est generando una brechaentre las necesidades de las empresas constructoras porimplementar nuevas estrategias competitivas y las prcticasdiarias de administracin y desarrollo de su recursohumano. Es generalizada la existencia de fuertes lneasde autoridad con una organizacin de tipo militar yrelaciones superior-subordinado. Esta situacin produceuna casi absoluta falta de participacin de supervisoresy trabajadores (Serpell y Rodrguez, 2002).

La globalizacin, la tecnologa y los cambiosen la fuerza de trabajo han dejado a las empresasconstructoras enfrentadas a una opcin, innovar y adoptarconceptos de planificacin a largo plazo, o bien dejarde ser lderes de la industria (Chinowsky, 2001).

Este trabajo analiza el rol del supervisor deconstruccin como un administrador de primera lneaen terreno, incluyendo en esta categora al capataz y alos jefes de obra o capataces mayores. Al referirnos al



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supervisor como un administrador de lnea estamossealando que tiene responsabilidades directas en el logrode los objetivos de la organizacin (Heraty et al., 1995).En la actualidad el desarrollo de los administradores delnea se orienta a que stos participen de forma ms activaen la capacitacin del personal y en el desarrollo de losprocesos (Heraty et al., 1995), logrando una mayorautonoma en la toma de decisiones. Para lograr undesarrollo en el sentido antes descrito es importantesuperar algunos problemas que presentan losadministradores de lnea (Larsen et al., 2003):

En general no conocen los desarrollos recientes enrecursos humanos

No poseen una visin organizacional completa o unavisin de largo plazo

No tienen las habilidades para manejar aspectosrelativos a recursos humanos, ni tampoco han recibidoel entrenamiento para ellos

Algunos quizs no tengan el tiempo para lidiar conestas nuevas responsabilidades apropiadamente.

Este artculo describe la aplicacin de losconceptos de gestin por competencia laboral a laadministracin de recursos humanos en una empresaconstructora. El trabajo ha sido enfocado tan slo a unade las diferentes posiciones laborales que se encuentranen un proyecto de construccin, que corresponde a lafuncin del supervisor de obra. El rol del supervisor deobra es discutido e interpretado como una funcinlaboral crtica, debido a su impacto en la productividad,la calidad y el desempeo general de las labores deterreno y a su importancia en el logro de los objetivos deun proyecto de construccin.

En este trabajo los conceptos y principioscentrales del marco de competencias aplicado al supervisorde obra de construccin es discutido y el concepto deuna funcin laboral crtica es explicado. Finalmente, sepresentan los resultados ms importantes obtenidos dela aplicacin de estos conceptos en una empresaconstructora, junto al modelo de implementacin queresult de esta experiencia.

A nivel latinoamericano, la industria de laconstruccin es, probablemente, uno de los sectores

econmicos que presenta uno de los menores grados dedesarrollo. Esta precariedad en su desarrollo se hace msnotoria al comparar su evolucin con la que han tenidolas industrias de construccin en naciones desarrolladas.

En general, a nivel latinoamericano destaca labaja utilizacin del las herramientas tecnolgicas pararesolver adecuadamente los diferentes problemas que seenfrentan en el sector (Serpell, 2002).

Entre las causas de este lento desarrollo seencuentra la fuerte resistencia al cambio que presentanlas empresas de construccin, las cuales tienden a seguirtrabajando con los mismos mtodos mientras stos lesentreguen resultados, an cuando no sean los mseficientes o seguros. Esta situacin tiene su raz en lascaractersticas culturales de los latinoamericanos, loscuales presentan altos niveles de desconfianza ante lodesconocido, lo que genera una actitud de alerta antecualquier situacin que modifique o altere lo que esconsiderado normal (Rodrguez, 2001).

En el contexto chileno esta situacin tambinest presente, lo que limita la implementacin de nuevasprcticas, siendo los trabajadores ms antiguos los msreacios a aceptar estos cambios (Gonzlez, 2001). Adems,en la construccin se valora principalmente la experienciade los profesionales y del personal en general, en desmedrodel conocimiento, lo que lleva a una falta de motivacinpara reciclarse y adquirir nuevos conocimientos ytecnologas que podran aportar a un mejoramientogeneral de la actividad (Serpell, 2002).

Al interior de las obras de construccin, entrela jefatura intermedia y el supervisor existen altos gradosde incomunicacin, indicndose con ello que faltaninstancias de contacto ms fluido entre las partes. Lodescrito se agrava por la inadecuada cultura organizacionalexistente al interior de ellas. Una caracterizacin culturalde la construccin chilena nos muestra un sectorfuertemente machista, con un trabajador de la construccinque se considera parte de la clase social media-baja ycon una alta valoracin del respeto, la lealtad y delcompromiso de los dems trabajadores (Gonzlez, 2001).

Algunas caractersticas culturales de laconstruccin chilena identificadas en un estudio se indicana continuacin (Gonzlez, 2001): Falta de procedimientos formales de contratacin anivel operacional. Las vacantes se llenan con conocidosde algn trabajador o con personas que van directamentea terreno a solicitar empleo. Esta situacin reduce losincentivos para la especializacin ya que si una personaes capaz de hacer todo tipo de trabajos, ella tiene


2. Cultura laboral y prcticas degestin de la industria de laconstruccin en Chile


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mayores oportunidades de trabajo. Existencia de una estructura jerrquica fuerte con unrgimen muy inflexible. Las instrucciones se transmitende acuerdo a la escala jerrquica sin consultar la opininde quien las ejecuta

Debido a los bajos requerimientos de entrada al sectorlos trabajadores de la construccin presentan una bajaeducacin y capacitacin, lo que produce desconfianzade parte de ellos frente a las innovaciones tecnolgicas,las que ven como una amenaza. Su aprendizaje es porlo general en terreno, aprendiendo de aquellos trabajadorescon mayor experiencia.

Las comunicaciones se dan principalmente a travs delmedio verbal, mediante un flujo descendente con escasaretroalimentacin de abajo hacia arriba. El trato hacia elsuperior es respetuoso por la fuerte estructura jerrquicapresente.

Los roles son muy amplios y las responsabilidades recaensobre cualquiera. La confianza en la toma de decisioneses baja por miedo a equivocarse, producto del bajo niveleducacional y la alta rotacin de personal

Algunos datos obtenidos por la Cmara Chilenade la Construccin (1993) a partir de un estudio en el cualse encuestaron 849 trabajadores y capataces de diferentestipos de obras de las ciudades de Antofagasta, Via delMar, Santiago y Concepcin, entregan los siguientes datossobre los trabajadores de la construccin chilena: La mayora de los trabajadores son personas jvenes,menores de 35 aos, con ms del 60% de los encuestadosbajo esa edad.

Cerca del 65% de los trabajadores tiene ms de 5 aosde antigedad en el rea de la construccin, pero ademsmenos del 30% de los trabajadores sobrepasa los 15 aosde trabajo en el sector.

Ms del 80% de los trabajadores ha trabajado en ms dedos empresas constructoras durante su desempeo en elrea.

Alrededor del 60% de los trabajadores encuestados entra trabajar en el rea por motivos econmicos (30.1% noencontr otro trabajo y 29.3% quera ganar ms dinero)y slo un 26.5% entr porque conoca y le gustaba elrea.

Ms del 91% de los trabajadores de la construccin haaprendido su oficio slo en la prctica y no a travs deestudios formales.

Slo un 15.3% de los encuestados ha realizado al menosun curso de capacitacin durante su vida profesional.

Ms del 75% de los trabajadores presenta una formacinescolar incompleta, con ms de un 30% de ellos sin

finalizar la educacin bsica. Slo un 11.5% alcanza terminar la educacin media.

De acuerdo a un estudio realizado por Gonzlez(2002), el modelo de administracin de obras deedificacin en Chile se caracteriza por una administracinde obras con una estructura organizacional conexperiencia y algo de profesionalismo. Existe un manejorelativo de la planificacin, con bastante dependenciade la oficina central. La planificacin es de corto ymediano plazo para la obra, con revisiones permanentesy con buen manejo en general slo hasta las jefaturasintermedias. La mayora de las administraciones de obraponen a cargo de la obra a profesionales universitarioscon experiencia en el rea de construccin. La tendenciacaptada es la de usar estructuras organizacionales msbien planas, resultando ms flexibles, funcionales y sinmucha burocracia en la toma de decisiones. A losadministradores de obra lo que ms les preocupa es lafalta de personal y que el personal existente sea calificadode poco idneo. No existen programas de capacitacincon visin de mejorar el desempeo o con adiestramientoque signifiquen proyecciones futuras, por lo que lainexistencia de polticas de capacitacin para lostrabajadores e incluso para los propios miembros de laadministracin de obra, dificulta enormemente laposibilidad de poder implantar sistemas de control o degestin de la calidad o programas de mejoramiento alinterior de las empresas.

Producto de la cultura imperante en la actualidaden la industria de la construccin, con la existencia deuna estructura jerrquica fuerte, la participacin deltrabajador en la toma de decisiones es muy limitada;pero adems de lo anterior existe otra barrera quecorresponde a una mentalidad observada en algunosejecutivos respecto a visualizar al trabajador como unelemento mecnico, que hace estrictamente lo que se lepide y sin ninguna disposicin a aportar. Este juicio delos ejecutivos no es coherente con la opinin de lostrabajadores, quienes estn dispuestos a asumir mayoresresponsabilidades, por lo que no es difcil darse cuentaque el problema nace exclusivamente de los paradigmasde los primeros, los que limitan las posibilidades departicipacin del trabajador (Gonzlez, 2001).

Esta desconfianza en el trabajador quedademostrada en los fuertes grados de control que existenen las faenas y las recurrentes opiniones de que altrabajador no se le puede dejar slo. Existe entonces unabrecha en la posicin de los administradores en cuantolimitan la participacin del trabajador al creer que este



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no est interesado en participar, cuando en realidad, elefecto que tendra su inclusin en los procesos de tomade decisiones sera altamente ventajoso, tanto por elaporte a las formas en que se llevan a cabo las faenascomo en cuanto a la motivacin del trabajador.

El Supervisor de Obra es el responsable de dirigirla ejecucin de las operaciones de trabajo necesariaspara llevar a cabo un proyecto de construccin, as comode transmitir los objetivos y metas de ste a los trabajadores.Esta situacin lo lleva a estar en permanente contactocon el personal de terreno, respondiendo a sus necesidadesy observando y controlando su desempeo. Adems, lossupervisores deben implementar en terreno la planificacingeneral del proyecto, siendo un nexo entre el administradorde la obra y los trabajadores. Para lograr lo anterior, elsupervisor debe preparar planes de trabajo y comunicarlosa los trabajadores para su posterior ejecucin. Debido asu estrecha relacin con lo que ocurre en terreno, sudesempeo impacta directamente en la productividad ycalidad final de la obra, por lo que su funcin es deespecial importancia para el cumplimiento de los objetivosdel proyecto.

Si bien en la actualidad, a nivel del discurso losgerentes y profesionales reconocen la importancia delrecurso humano en el desarrollo exitoso de los proyectosy obras de construccin, en la prctica, el rol de losniveles de supervisin se ve limitado. Indicadores de estasituacin son (Serpell, 1989): Los supervisores son generalmente excluidos de losprogramas de perfeccionamiento y capacitacin. Muchosde ellos no han completado su educacin y su desarrollose ha realizado a travs de la prctica y aprendiendode trabajadores ms experimentados.

Normalmente, se encuentran restringidos en suautoridad para tomar decisiones, debido a que sonconsiderados ms como parte de los trabajadores y nocomo integrantes de la administracin de terreno.

Se les restringe a una tarea funcional y de controlobsecuente.

Su status ante los trabajadores es dbil al no ser vistospor estos ltimos como profesionales respaldados ycoordinados en la toma de decisiones con losprofesionales de la obra.

De acuerdo a un estudio realizado por la CmaraChilena de la Construccin (1993), a nivel de mandos

medios (jefes de obra y capataces) se evidencia una severadeficiencia en la capacitacin de quienes asumenresponsabilidades en estos mbitos. Frente a este problemase reconoce la falta de un tcnico o profesional de nivelmedio, con uno o dos aos de estudio especializado enla construccin y orientado hacia el puesto de supervisor.Entre las deficiencias ms importantes que actualmentedestacan en el sector de la construccin respecto al temade los mandos medios se encuentran: Falta de una formacin formal que capacite a losmandos medios para asumir estas responsabilidades.No existe un perfil de supervisor a nivel sectorial quepermita formar a este personal.

Los esfuerzos realizados en capacitacin soninsuficientes para proveer el nmero de supervisoresque se requieren en el mercado.

La falta de una adecuada capacitacin de lossupervisores de obra contribuye al aumento de loscostos de construccin, ya que muestran incapacidadpara planificar trabajos, comunicarse con lostrabajadores y dirigir actividades de forma adecuada.

La existencia de un proceso de seleccin deficiente deeste personal, ya que en general, los supervisores sonobreros con experiencia en trabajo de terreno y conuna personalidad que lo hace destacarse entre suscompaeros, pero sin mayores conocimientos formalessobre construccin.

No existe un sistema de calificacin nacional queevale y certifique a este tipo de personal, quedandosu calificacin en manos de cada empresa y creandode esta forma, una oferta no uniforme ni comparable.

En los ltimos cinco aos, unas pocas empresasconstructoras chilenas han comenzado a cambiar suvisin sobre el rol del supervisor de obra y han iniciadoesfuerzos para implementarla en sus organizaciones. Estavisin distingue al supervisor como un ejecutivo deprimera lnea, lo que significa que es parte de las funcionesque hacen gestin en la organizacin; ubicndose en lacoordinacin de los procesos bsicos de la realizacinde las obras. Esto significa que las actividadesanteriormente desarrolladas por la alta administracinahora se vuelven parte del trabajo del supervisor de obraa un nivel operativo. En este contexto, los supervisoresson un nexo crucial entre la administracin y los equiposde trabajo en la organizacin, ya que son ellos los queestn diariamente cerca de los trabajadores. (Mc Neil,2004).

El supervisor deber tener competencia paradisear, desarrollar y administrar una organizacin


3. El rol del supervisor de obra deconstruccin


negocio, de donde posteriormente se identificaron lasfunciones crticas para la empresa.

La etapa de desarrollo del perfil de competenciarequiri de reuniones con personas que se desempeabanen las funciones laborales analizadas, de forma de poderidentificar de mejor manera las competencias requeridaspara un desempeo exitoso. Luego de desarrollar losdiferentes perfiles, se evalu el nivel de dominio decompetencias de las diferentes funciones laborales paradefinir la brecha de capacitacin y procederposteriormente a la definicin del plan de capacitacinpara la empresa. Es importante mencionar que el trabajorealizado fue un primer esfuerzo orientado a mejorar loque ya exista en la empresa, no con un afn de logrardesempeos ideales, sino de identificar claramente losperfiles laborales que se ajusten especficamente a susnecesidades, entre ellos el del supervisor de obra, paralograr as identificar aquellas competencias crticas queno se dominan y comenzar el proceso de formacin.

Es importante mencionar que este esfuerzo nobusc homologar el desempeo de los supervisores deobra al de sus pares en industrias de construccin depases desarrollados, ya que para ello se deben suplir enprimer lugar, numerosas falencias bsicas que muestranlos supervisores en la construccin chilena, para luego,una vez que esto se haya conseguido, vislumbrar laposibilidad de avanzar ms all.

Para desarrollar esta aplicacin se desarroll unmodelo de implementacin basado en el marco de lagestin por competencia laboral, el cual tom losprincipales conceptos y etapas definidos y reconocidosen la literatura sobre el tema Spencer & Spencer (1993),Antonacopoulou et al., (1996), Vargas et al., (2001),Mertens (1996), adaptndolo a las necesidades definidasespecficamente por la organizacin. De esta forma elmodelo representa un enfoque particular definido porlas necesidades propias de la empresa constructora;siendo desarrollado por los consultores y aprobado porlos directivos de la empresa. Al comparar este modelo alos dos ejemplos presentados en la introduccin de estetrabajo, se puede mencionar que en este caso se le dioespecial nfasis al anlisis de la situacin real de laempresa, no slo a nivel de polticas de recursos humanos,sino tambin en cuanto a su visin estratgica a largoplazo, llevndose a cabo variadas reuniones slo paratratar este tema, pero an as no se lleg al nivel dedetalle planteado por Fernndez (2005) que inclua unanlisis de cuadro de mando integral. Adems, en estecaso particular se trabaj en la definicin de las funciones

operativa formada por su equipo de trabajo para el logrode los objetivos propuestos. En este nuevo rol la funcinde liderazgo que supone influir en los miembros delequipo de trabajo para que acten de forma de alcanzarlos objetivos establecidos, es otra competencia requerida.

Con respecto a la clsica actividad de controlfuncional en que el capataz slo controlaba la realizacinde las tareas, la situacin ha cambiado. Hoy, el supervisordebe agregar muchas otras funciones como llevar a caboel control de gestin, la planificacin operacional, laevaluacin del cumplimiento de los objetivos de la

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4. La aplicacin

Los resultados de la aplicacin del marco degestin por competencia laboral en la funcin de lossupervisores de obra se presentan en esta seccin. Elestudio se llev a cabo para una empresa constructorachilena con ms de 20 aos de experiencia (fundada elao 1981). Esta empresa se especializa en los siguientesmercados de construccin: obras de edificacin (ms de400.000 m2 construidos), obras civiles y sanitarias,construccin de caminos, infraestructura y obras deurbanizacin. Adems participa en el mercadodesarrollando proyectos propios de vivienda. En losltimos cinco aos, la compaa ha mostrado un fuertepropsito de convertirse en una de las mejores y mscompetitivas empresas de construccin chilenas,incorporando una definida visin estratgica. Para alcanzareste propsito ha implementado variadas innovacionesa avances para mejorar el desempeo en diferentes reas.Al mismo tiempo de la aplicacin de la gestin porcompetencia laboral, la compaa estaba implementandotecnologas de informacin para el control de gestin enobras y terminaba exitosamente su esfuerzo de certificarseISO 9001. Esta empresa ha planteado adems una visinespecfica relacionada al recurso humano, aplicando unapoltica rigurosa orientada a lograr personal competentecon las actitudes adecuadas para realizar cada trabajo otarea.

La aplicacin consisti en el diseo de un plande formacin basado en competencias laborales, el quedemor cinco meses en su desarrollo. El estudio se inicicon una serie de reuniones con el Comit deCoordinadores de Gestin de Calidad de la empresa pararecoger informacin sobre los objetivos y requisitos dela organizacin en cuanto al diseo del plan decapacitacin. Una vez que se defini el alcance de laasesora se comenz con el anlisis del proceso de


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laborales crticas (FLC), parte importante de este modelo,en donde se identificaron aquellas funciones que msaportan al logro de las metas y objetivos de la organizacin,encontrndose entre ellas el supervisor de obra. Alidentificar estas funciones crticas la organizacin puedepriorizar el desarrollo laboral de aquellos trabajadoresque se desempean en estas funciones, definiendo susnecesidades de formacin y preparndolos para su rollaboral. Esta forma de analizar las funciones de trabajono es analizada en ninguno de los dos modelosmencionados y crea una particularidad de este proyecto.

El modelo se muestra en la figura 1 y susprincipales etapas son explicadas a continuacin,enfocndose en la funcin del supervisor de obra. Cadaetapa es representada en el modelo por un rectnguloque corresponde a la actividad realizada.

4.1 Anlisis del proceso de negociosEl propsito de esta etapa fue analizar elementos

de informacin que son considerados representativos delos propsitos de la organizacin: el grupo de directricesestratgicas de la organizacin y el conjunto derequerimientos de los clientes de la organizacin. Elobjetivo perseguido fue alinear el concepto decompetencia con las prioridades del negocio paradesarrollar las competencias requeridas por laorganizacin. En esta fase se revis la misin de laorganizacin y sus productos y servicios fueron claramente

definidos. Luego la visin y los objetivos estratgicos queenmarcan las prioridades estratgicas del periodo fueronexaminadas junto a los valores organizacionales, susprincipales polticas y las caractersticas de la gestin derecursos humanos de la empresa.

De este anlisis se obtuvieron las competenciasorganizacionales generales requeridas. La administracinde terreno fue una de las categoras ocupacionalesincluidas entre las competencias organizacionales.

4.2 Identificacin de la Funcin Laboral Crtica (FLC)Usando la informacin generada en la etapa

anterior, las funciones laborales crticas principales paracada competencia organizacional fueron identificadas.Dentro del grupo de administracin de terreno, elsupervisor de obra fue identificado como una funcinlaboral crtica, an cuando en dicho momento el ttulode la funcin no estaba claro todava. El nfasis seencontraba en la funcin, no en el ttulo.Junto con la identificacin de esta funcin, se realiz unanlisis de las caractersticas especficas del proceso denegocios de esta funcin, incluyendo el propsito delproceso, sus caractersticas crticas, as como sus resultadosespecficos. Adems se distinguieron las relaciones ycoordinacin con el cliente y los procesos con elproveedor. A este nivel tambin fueron definidos losindicadores de desempeo de los procesos de negociode esta funcin.



Figura 1 Modelo de implementacin de la Gestin por Competencia Laboral (valosrepresentan entradas o resultados y los rectngulos representan actividades).

4.3 Desarrollo del perfil de competenciaUsando como respaldo la informacin generada

en las dos primeras etapas del anlisis, la prxima actividadfue determinar el perfil de competencias del supervisorde obra. Para hacer esto, se examinaron las actividadescrticas que hacen que el supervisor lleve a cabo su rolcomo administrador de primera lnea.

Primero, fue necesario precisar el ttulo de lafuncin, en este caso, Supervisor de Obra. Fue de opininde los participantes que la designacin del nombre de lafuncin no es algo trivial. El nombre no puede indicaruna profesin u oficio, lo que s debe expresar de manerantida es el carcter del proceso y el producto implicado.En seguida, se describi el propsito de la funcin, entrminos de la actividad o actividades principales querealiza el Supervisor de obra. La formulacin usada paraesto debe expresar actividades o acciones (supervisar,planificar, entre otras). Luego, yendo de lo general a loparticular, se desagrega el propsito en actividadesgenerales (planificar los procesos operacionales, liderarlos equipos de trabajo, controlar el progreso de lasactividades de trabajo, entre otras).

A un tercer nivel de desagregacin sedescribieron las actividades crticas, de forma quefueran suficientemente especficas para indicar que sonresponsabilidades individuales del Supervisor. Esto sehace transversalmente para que no sean confundidas contareas, que es justamente lo que se quiere evitar. Laredaccin de stas, de igual forma se inicia con un verbode accin, se contina con aquello sobre lo que recae laaccin y debe tambin indicar la condicin de calidado seguridad de la misma. En la Tabla1 se muestra elanlisis de la funcin laboral del supervisor de obra.

Con toda la informacin y descripcin acumulada,se pudo establecer cuales son los atributos deconocimiento, actitudes y desempeo que debe poseerun Supervisor de Obra para tener un desempeocompetente.

El perfil de competencia no puede entonces serun repertorio abstracto obtenido de un diccionario decompetencias, sino que debe estar fundado en todo elanlisis previo, tal que grafique claramente cuales son loscriterios de desempeo del Supervisor de obra competente,la educacin y formacin requerida por ste, el desempeoque debe poseer y los comportamientos psico-sociales.

El perfil correctamente elaborado entrega loselementos que deben permitir luego una efectiva evaluacinde las competencias. En la Tabla 2 se ve el repertorio de

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competencias de la FLC analizada, el que se obtuvosiguiendo el procedimiento mencionado con anterioridad.Los principales resultados de esta etapa se encuentranen la lista de competencias de la funcin del supervisorde obra.

4.4 Evaluacin de competenciasLa evaluacin de competencias corresponde a

la medicin de las competencias actuales del supervisorde obra en trminos de las competencias establecidas ensu perfil de competencias.

Por la naturaleza propia de los modelos decompetencia, lo que se debe medir no es aquello paralo cual el Supervisor de obra se encuentrapotencialmente preparado, sino lo que efectivamentehace y ms estricto an, si el producto de lo que haceest en el estndar establecido.

Durante la aplicacin, se sigui la definicindada por la norma ISO 9000:2000 que seala:competencia como capacidad demostrada. Los actoresque intervienen en la evaluacin, adems del propiocandidato y los consultores de recursos humanos son lasfunciones directamente relacionadas; siendo indispensableel Administrador de Obra.

Dependiendo del objetivo de la evaluacin,siendo esta para detectar requerimientos de capacitacinen este caso, deben considerarse otras variables, comolos objetivos organizacionales o prioridades del negocio.Por ejemplo, en un proceso de seleccin y reclutamientose elimina al candidato comparando directamente conel perfil del supervisor de obra.

La evaluacin de las competencias del supervisorde obra consisti en medir el nivel actual de suscompetencias y contrastarlo con lo establecido para suposicin en el referente de competencias. De forma msprecisa, los resultados de las acciones del supervisorfueron comparadas con los estndares definidos en elreferente de competencias.

Durante la asesora se aplic una encuesta dedominio de competencia a un grupo representativo decada una de las funciones laborales crticas de laorganizacin para verificar la brecha existente respectoal perfil de competencias. En el caso de los supervisoresse evalu a 24 trabajadores. Los resultados mostraronque en muy pocos casos el supervisor domina lascompetencias requeridas en un grado competente. Losresultados para las tres unidades de competencia evaluadasse muestran a continuacin en la Tabla 3.



52 Revista Ingeniera de Construccin Vol. 21 No1, Abril de 2006 www.ing.puc.cl/ric

Tabla 2. Repertorio de Competencias de la Funcin Laboral Crtica de Supervisor de Obra


Tabla1. Actividades crticas de la funcin laboral crtica de Supervisor de Obras

Tabla 3. Resultados encuesta dominio de competencia supervisores

Quienes cumplen de forma competente muestranun dominio por sobre el 90% de las competenciasevaluadas; aquellos que cumplen tienen un dominio entreun 61% y un 90%; mientras que aquellos con undesempeo insuficiente presentan un dominio entre un41% y un 60% de las competencias evaluadas. Para cadaunidad de competencia, se presentaron casos de nocumplimiento.

Adems, es interesante mencionar que laencuesta realizada mostr que los supervisores de obrano tienen los conocimientos computacionalesconsiderados bsicos, los procesadores de texto, planillasde clculo ni internet.

4.5 Diseo del plan de formacinEl plan de formacin desarrollado durante la

implementacin por competencia laboral debi prescindirde toda otra consideracin que no fueran las competenciasrequeridas al momento en que se establecieron losrequerimientos de capacitacin (etapa anterior). Alrespecto, definido el problema (brecha) en el desempeo,se establece el propsito u objetivos generales de laaccin y se seleccionan las unidades de competencia atratar. Adicionalmente, se definen las metodologas deformacin, poniendo especial nfasis en las actividadescon protagonismo del participante. Esta capacitacindebe ser altamente individualizada, tanto en los aspectospedaggicos como en la evaluacin, evitndose ponercalificaciones al grupo.

El plan de formacin debe contemplarnecesariamente una etapa de seguimiento de cmo aplicanlos Supervisores las competencias en terreno. El diseodel plan de formacin considera una evaluacin luegode un periodo de entre tres a seis meses desde las accionesde capacitacin. El propsito de esta evaluacin es medirel impacto real que el desarrollo de nuevas competenciastiene en el desempeo de los supervisores de obra.

4.6 Ejecucin del plan de formacinEsta etapa no fue realizada durante la aplicacin.

Sin embargo la empresa constructora comenz la seleccinde los proveedores de formacin en ese momento. Estaes una actividad crtica para asegurar que las accionesde formacin sern efectivas y se alcanzarn los resultadosdeseados. En la actualidad la empresa constructora seencuentra iniciando el proceso de formacin basado enel plan desarrollado durante la asesora.

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4.7 EvaluacinEvaluar la competencia del supervisor de obra,

ya sea, con el propsito de determinar brechas decapacitacin o certificar la competencia, es siemprecomparar el nivel de dominio del supervisor de obracontra un estndar o referente de competencia (Vargas,2001). La diferencia radica en la complejidad y extensinde la evaluacin conducente a la certificacin; evaluacinque recopila variadas evidencias para construir unexpediente o portafolio que permita hacer el juiciofundado de que la persona es realmente competente.

Esta aplicacin no contempl la evaluacin dela competencia en trminos de recopilar antecedentesque permitiesen la certificacin de candidatos en lasdistintas funciones, ya que para la empresa constructoraesta asesora constituy un primer esfuerzo para lograrun personal ms preparado y eficiente. Una vez que sehayan finalizado las diversas actividades de formacinser posible realizar una evaluacin de competenciaspara verificar si los esfuerzos formativos tuvieron o noresultados positivos. Sin embargo, se le plante a laempresa que en la medida en que avanzara en laimplantacin del paradigma de competencia laboral yque el rea de recursos humanos desarrollara competenciaen competencia laboral, ello debiese necesariamentemodificar la actual prctica de evaluacin del desempeo,proceso que actualmente se realiza segn indicadorescuantitativos. La evaluacin de competencias contemplaindicadores mixtos: cuantitativos referidos a los parmetrosde los procesos y cualitativos referidos a la satisfaccinde clientes.

En la aplicacin realizada no se contempl lacertificacin de competencias para ninguna funcinlaboral. La razn principal de esto fue que al momentode la aplicacin no exista en Chile un sistema decertificacin disponible. Se discute actualmente en elpoder legislativo chileno un proyecto ley que proponeun sistema nacional de certificacin basado encompetencias. En el caso chileno la entidad rectora esun organismo tri-ministerial llamado Chilecalifica. Unode los propsitos de la propuesta de ley es permitir a laspersonas certificar sus competencias en el trabajo, sintomar en consideracin dnde o cmo las hayan adquirido(Chilecalifica, 2003).



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Este trabajo presenta un primer esfuerzo paraintroducir la gestin por competencia laboral en la industriade la construccin chilena. Es importante mencionar queesta aplicacin an no ha sido completada por la empresa,por lo que an es muy temprano para evaluar su impactoen el personal de la organizacin, requirindose mstiempo para identificar sus posibles impactos. Es posibleconcluir, sin embargo, que el marco de competencialaboral puede ayudar en el desarrollo de esquemas msobjetivos para el diseo e implementacin de lacapacitacin a nivel de la gestin de recursos humanosen ambientes donde estas funciones se desarrollan deforma inadecuada.

Al distinguir la funcin del Supervisor de Obracomo una funcin administrativa, se le ubica en elorganigrama de la empresa en una posicin estratgicay al proceso de negocio que lo involucra como crtico.La funcin del Supervisor ya no se limita a un controlburocrtico de tareas, sino a un rol mucho ms activo ycomprometido con la estrategia global de la organizacin.Por todo ello concluimos en primer lugar que el Supervisorrealiza actividades que agregan valor a la organizacin.

Las empresas constructoras chilenas no hanpodido adoptar una gestin de personas en el sentido deconsiderar a las personas como un factor estratgico. Poresta razn, el marco de la gestin por competencia laboralpuede ser una alternativa muy til para cambiar estarealidad, debido a variadas razones. Por una parte, lacompetencia laboral privilegia el desarrollo de los atributosintegrales de la persona. Cuando el acento es puesto endemostrar resultados de alto desempeo no encierra alsupervisor en slo una manera de hacer las cosas comoresulta cuando se describe el cargo con base en la tarea.Adems, desde el esquema de competencia laboral esposible abordar los nuevos requerimientos del Supervisorde obra, esto es, las competencias de gestin, cuyosindicadores son ms bien cualitativos que cuantitativos.

Las caractersticas de agregacin de valor deuna funcin pueden ser entendidas como el nivel decontribucin que realiza la persona a travs de larealizacin del producto, el logro de objetivos y lacontribucin con las metas estratgicas. Por definicin,la variable cualitativa de la competencia se conecta conla visin-misin de la organizacin, del rea o el proceso.

Las actividades crticas de la funcin requierena su vez de un exhaustivo anlisis del proceso desupervisin de obra y de indicadores numricos y no


5. Conclusiones

numricos concretos. En la prctica tradicional, de carcterms funcional, el enfoque de procesos no estaba presente.

A diferencia de la prctica tradicional dedescribir cargos que iban de la tarea al problema, en elcaso de competencia esta situacin es al revs, el problemaes el proceso y de ah se llega a la actividad crtica y alos requerimientos de desempeo; esto a su vez muyconsecuente con los enfoques de calidad. Los manualesde descripcin de cargo se abandonan por los perfiles oestndares de competencia que deben ser peridicamenterevisados. Las competencias del perfil tienen un carctertransversal y hasta cierto punto descontextualizado quelo diferencia radicalmente de la tarea.

La evaluacin del desempeo con base encantidad de tareas realizadas por el Supervisor no ayudaa medir la agregacin de valor de ste en la obra, lo quedebemos medir es el dominio de competencias, siendosta una medicin que se realiza con diversas estrategiassiempre confrontando con el perfil o referente.

Una conclusin final de esta aplicacin es queel plan de formacin deben ser modular, en donde msque conocimientos aislados, la organizacin debe estarpreparada para el desarrollo de unidades de competencia,con gran protagonismo del supervisor de obra. Laformacin del Supervisor ya no puede reducirse a unacapacitacin con carcter de induccin y que pretendacalificacin tcnica, como toda capacitacin porcompetencia, el nfasis debe estar colocado en desarrollarla capacidad de aprender a aprender.

Tras la lectura de este trabajo se espera que loslectores puedan aplicar un esquema estructurado parala gestin por competencias, especficamente destinadoa personal de terreno de una empresa constructora.

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