8/3/2019 FASES DE UN PLAN DE COMUNICACIN INTERNA

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. FASES DE UN PLAN DE COMUNICACIN INTERNA. La mejora de los procesos de comunicacin interna exige la elaboracin de un

plan estratgico de comunicacin insertado en la cultura de la organizacin quepermita a travs de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de

comunicacin que presentan los individuos y grupos que componen la organizacin. Esta estrategia de comunicacin pasa necesariamente por varias etapas:

1. El primer paso, la condicin inexcusable, es conseguir un firme compromiso de laalta direccin. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cpula directiva esimposible la introduccin de cualquier tipo de cambio en la organizacin. 2. Realizacin de un diagnstico de la situacin de comunicacin en laorganizacin. Los planes de comunicacin deben basarse en una auditora decomunicacin y no en la intuicin o en los gustos del equipo directivo. La auditoradeben detectar los flujos de comunicacin, cules son sus puntos dbiles y dnde se

producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personasimplicadas con el nuevo plan de comunicacin y proyectar una visin del estado defuturo deseable para la empresa.3. Diseo del Plan: definicin de objetivos, seleccin de medios, planificacin deacciones, temporalizacin, establecimiento de mecanismos y procedimientos para elseguimiento durante y al final de la implementacin. Para una eleccin adecuada de losmedios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensajecomunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar,etc,) y el tipo de informacin que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos,temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportesno asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta simultneamente elcambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en elplan de comunicacin.4. Estrategia de comunicacin, sensibilizacin y negociacin (Serieyx, 1994). Esnecesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicacin a los empleados de todoslos niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido observar quemuchos de los problemas de comunicacin interna son de carcter actitudinal, es decir,de predisposicin para interrelacionarse. La difusin del proyecto a toda laorganizacin, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de losdistintos actores implicados es una condicin imprescindible para el xito del mismo.

5. Implantacin y seguimiento. La implantacin debe ir acompaada de un sistemade seguimiento y retroalimentacin constante (mediante cuestionarios de clima laboral

y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos ysus causas y poder disear acciones correctoras.

7.1. OBSTCULOS EN LA IMPLANTACIN: LOS MANDOS INTERMEDIOS

En las organizaciones taylorista-burocrticas los mandos intermedios son unelemento clave en el sistema comunicacional cuya funcin primordial es servir como

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canal de comunicacin y de mediacin entre la alta direccin y aquellos trabajadoresque estn bajo su mbito de influencia. Por ello, cualquier problema, conflicto otensin que experimenten puede tener importantes repercusiones en la eficacia de lacomunicacin interna.

En la organizacin postaylorista con las nuevas formas de organizacin del trabajo, los

estilos de gestin ms participativos y las nuevas tecnologas de la informacin; losmandos intermedios pueden verse amenazados en trminos de comunicacin,adoptando una actitud negativa y escaso compromiso con la poltica de comunicacin.

Los planes de comunicacin pueden verse comprometidos adems, por laimplicacin insuficiente de la alta direccin, por la falta de voluntad o apatade los trabajadores, las implicaciones dbiles o la carencia de habilidades delos gestores del plan, las competencias entre departamentos, los costeseconmicos del plan y la dificultad para evaluar sus resultados en trminoseconmicos, su falta de continuidad, la complejidad o inaccesibilidad de susinstrumentos, etc.1[7]

Aunque son muchos los motivos que impiden la aplicacin efectiva del plan decomunicacin, en diferentes investigaciones se ha identificado a la lnea media comouno de los enemigos habituales para que la informacin fluya de arriba abajo yviceversa. La adopcin por parte de algunos mandos intermedios de actitudes cerradasal uso de formas personales de comunicacin y participacin suele responder, segnStraauss. (1992) y F. Gan (1996), al temor a una prdida de control o de poder comoconsecuencia del acceso a la informacin de los trabajadores. Para Klein (1984) tieneque ver con la seguridad en el trabajo, es decir, con el temor a que sus puestospierdan su razn de ser debido al autocontrol de los empleados.

Algunas estrategias defensivas que desarrollan se sirven de la informacin comofuente de poder. El mando intermedio utiliza la posesin exclusiva de informacincomo medio de mantener su autoridad (Simon, H., 1993), intenta controlar a travs de

la informacin de que dispone creyendo que cuanto mayor sea el volumen deinformacin almacenada, mayor control tendr. Ahora bien, slo cuando los datos enlas organizaciones son escasos, puede asumirse que cuantos ms datos, msinformacin y cuanta ms informacin ms poder. Pero cuando existe un exceso dedatos, es difcil percibir la informacin verdadera, asimilarla (Drucker, P. 1988). Juntoa estas percepciones encontramos (Puyal, 1999) que el poder de la informacinconvive frecuentemente con el poder del silencio o de la incomunicacin.

8. COMUNICACIN INTERNA Y EXTERNA. DOS SISTEMASINTERDEPENDIENTES.

La comunicacin exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia,medios de comunicacin y pblico en general es tan vital para la organizacin como lacomunicacin interna. Entre ellas adems debe existir una alta integracin.

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Aunque la comunicacin externa quede vinculada a departamentos tales comorelaciones pblicas y prensa, marketing, investigacin de mercados, comunicacincorporativa, etc. todos los miembros de la organizacin pueden realizar funciones decomunicacin externa y de difusin de la propia imagen de la organizacin. Cuandoaumenta el sentimiento de pertenencia, cuando las personas se sienten identificadascon la organizacin y mejoran las relaciones laborales, transmiten una imagen positiva

hacia fuera.

A la vez, la imagen que transmite la organizacin a la sociedad condicionar lasatisfaccin de ciertas necesidades de status y prestigio de sus empleados. Cuando lapersona trabaja en una empresa slida, importante, preocupada por los problemassociales y que transmite una buena imagen social; en cierta medida se siente tambinrealizada en su consideracin social, incrementndose asimismo su sentimiento depertenencia.

Por consiguiente, estamos ante dos sistemas de comunicacin (interna y externa)interdependientes y que es necesario gestionar de una manera coordinada. Sinembargo, las estrategias de innovacin en las empresas suelen recaerpreferentemente en la comunicacin externa, antes que en la interna. Gmez y Patio(1998) ilustra esta situacin de forma metafrica: se da mucha importancia a la ropaexterna, a la que se ve, a la que la gente puede valorar, olvidando en ocasiones que elxito de que una ropa externa siente bien reside en la calidad y el diseo de la ropainterior.

RESUMEN

La comunicacin se dibuja como un recurso de vital importancia para elfuncionamiento de la organizacin. Sin embargo en la realidad empresarial se le ha

concedido una atencin muchas veces insuficiente y se ha entendido de modo distintoel concepto de comunicacin, el proceso y los contenidos de lo que se debe comunicar.

La gestin de este recurso debe tener como objetivo bsico, cubrir lasnecesidades de comunicacin de los distintos actores de la organizacin y de suentorno ms inmediato. El xito exige, como punto de partida, lograr un cambio devalores y de cultura organizativa que predisponga a comunicarse.

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