fases de la cadena de suministro de las empresas avícolas · 2015-03-19 · fases de la cadena de...

Revista Venezolana de Gerencia (RVG)

Año 18. Nº 64, 2013, 685 - 708

Universidad del Zulia (LUZ) � ISSN 1315-9984

Fases de la cadena de suministrode las empresas avícolas

Aponte F., Bertila J.*

González, Abraham J.**

González P., Angel D.***

Resumen

En la cadena de suministro de las empresas avícolas se realiza una gran cantidad de proce-sos que originan una brecha de tiempo y espacio entre el insumo y el producto final, dificultando eladecuado análisis de sus elementos. Por esto, el objetivo del presente artículo es analizar las fasesde la misma, específicamente en lo correspondiente a la producción de pollo. La investigación fue detipo analítica, no experimental; con un diseño transeccional. La muestra estuvo conformada por 4empresas avícolas del estado Zulia, siendo los gerentes informantes clave en la investigación. Losresultados indican que la fase de aprovisionamiento de la cadena de suministro avícola posee 9 esla-bones que aplican alianzas comerciales, tecnológicas y de producción para mantenerse integrados.La fase de procesamiento está compuesta por 2 eslabones que operan bajo una estrategia de pro-ducción continua. Finalmente, la fase de distribución posee 4 eslabones, que conforman canales dedistribución de varios intermediarios que distribuyen los productos de forma intensiva. Se concluyeque la industria avícola posee una cadena de suministro compleja, formada por 15 eslabones que seencargan de producir, procesar y distribuir diferentes productos a los consumidores en el momento,cantidad y condiciones deseadas.

Palabras clave: Cadena de suministro, empresa avícola, aprovisionamiento, procesamiento, dis-tribución.

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Recibido: 01-11-12. Aceptado: 14-03-13

* Licenciada en Contaduría Pública (Universidad del Zulia -LUZ, Venezuela). Magíster en Ge-rencia de Mantenimiento (LUZ, Venezuela). Profesor titular del Departamento de Producción,Escuela de Industrial, Facultad de Ingeniería (LUZ), e-mail: [email protected],[email protected]

** Ingeniero Industrial. Doctor en Ciencias Gerenciales (URBE, Venezuela). Profesor agregadodel Departamento de Producción, Escuela de Industrial, Facultad de Ingeniería (LUZ), e-mail:[email protected]

*** Ingeniero industrial. Facultad de Ingeniería (LUZ), e-mail: [email protected]

Phases in the Supply Chain for PoultryEnterprises

Abstract

In the supply chain for poultry companies, a large number of processes are carried out that causea time and space gap between raw material input and the final product, making an adequate analysis ofits elements difficult. The objective of this article is to analyze these phases, specifically as related toproducing chicken. Research was of the analytic type, with a non-experimental, cross-sectional design.The sample consisted of four (4) poultry companies in the State of Zulia; their managers were key re-search informants. Results indicate that the provisioning phase in the poultry supply chain has nine linksthat apply commercial, technological and production alliances to keep them integrated. The processingphase is composed of two links that operate under a continuous production strategy. Finally, the distri-bution phase has four links that constitute distribution channels of various intermediaries, which distrib-ute products in an intensive manner. Conclusions are that the poultry industry has a complex supplychain consisting of fifteen links that take charge of producing, processing and distributing different prod-ucts to consumers at the moment and in the quantity and conditions desired.

Keywords: Supply chain, poultry company, provisioning, processing, distribution.

1. Introducción

En la actualidad, el ámbito empre-sarial ha sido afectado por constantescambios generados, entre otros, por: losavances tecnológicos, la globalización delos negocios y las modificaciones en elámbito político, económico y social; alte-rando los criterios tradicionales de ges-tión organizacional. Todo esto ha conlle-vado a un ambiente competitivo que acualquier empresa se le dificulta la pro-ducción de los bienes o servicios a ofre-cer si trabaja de manera aislada; por tan-to, es necesaria la actuación en conjuntode diferentes organizaciones a lo largodel proceso para hacer llegar el productoal consumidor final de la manera máseconómica y eficiente posible.

Ahora bien, con la finalidad de ge-nerar ventajas competitivas, todo tipo deempresa grande, mediana o pequeña de

cualquier sector, requiere continuamenteincrementar su nivel de repuestas antelos cambios que presenta la demanda enel nuevo contexto de la economía global.Es imprescindible que éstas conozcancuáles son las tendencias y prioridadessobre las que tendrán que trabajar paragarantizar su permanencia en el medioen el cual se encuentran; no obstante, eladecuado desempeño de una organiza-ción y de su sistema logístico, ya no de-pende de sí misma, sino también de susproveedores, distribuidores, clientes y to-dos aquellos que forman parte de su ca-dena de suministro.

La cadena de suministro es definifapor Miquel et al. (2008:435), como “launión de todas las empresas que partici-pan en la producción, distribución, mani-pulación, almacenamiento y comerciali-zación de un producto; es decir, integratodas las empresas que hacen posible

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Fases de la cadena de suministro de las empresas avícolasAponte F., Bertila J.; González, Abraham J. y González P., Angel D. ______________

que un producto salga al mercado”. Ba-llou (2004), añade que se refiere a la rela-ción e integración de todas las activida-des asociadas a los productos, desde laadquisición de materia prima hasta la en-trega del mismo al consumidor final, paracrear una ventaja competitiva sólida.

En este contexto, la industria avíco-la nacional se caracteriza por realizar unnúmero considerable de procesos, entrelos cuales se incluyen la fecundación,cría y el beneficio de las aves, e incluso laelaboración del alimento balanceadopara las misma; por lo que, desde el mo-mento en que se inicia hasta que culminael proceso de producción, existe una grancantidad de tiempo y de actividades queincrementan el grado de complejidadpara gestionar su cadena de suministro.

La carne de pollo es de suma im-portancia para Venezuela y el mundodado que forma parte de un producto dela cesta básica. Según el Instituto Nacio-nal de Estadísticas (2011), existe un in-cremento sostenido en el consumo nacio-nal. En los últimos años ha aumentado enun 3%; es decir, el consumo incrementóde 5.946.632 toneladas en el segundosemestre de 2009 a 6.110.627 toneladasen el segundo semestre de 2010.

Es de destacar que, una inadecuadagestión de la cadena de suministro ocasio-na, entre otros, retrasos en los trámitespara obtener divisas necesarias para lacompra de productos importados; fluctua-ciones en la distribución del producto; ma-las relaciones con proveedores y comer-cializadores; altos costos de producción;incluso paradas por falta de materia prima;así como retrasos en los tiempos de entre-ga del producto final al cliente; afectandode forma directa la rentabilidad de la em-

presa y la competitividad en el mercado alofrecer productos de baja calidad y/o deelevado costo. Todo esto conlleva a posi-bles sanciones emanadas por el Ejecuti-vo Nacional producto de la Ley de Costosy Precios Justos, incurriendo en multas ocierre temporal de la empresa.

Debido a la gran importancia y ne-cesidad que la carne de pollo representapara el mercado nacional y por el hechode ser parte importante de la alimenta-ción de la sociedad, es necesario analizarlas fases que componen la cadena de su-ministro de la industria avícola. Con elpropósito de lograr este objetivo, la inves-tigación se cataloga como analítica, defi-nida por Hurtado (2007:103), como“aquella que trata de entender las situa-ciones en términos de las relaciones desus componentes”. Este tipo de investi-gación permite analizar los elementosque conforman el tema en estudio y lamanera en la que están conectados.

De igual forma, el diseño de la inves-tigación es no experimental, la cual segúnHernández et al. (2006:25) comprende “unestudio que se realiza sin la manipulacióndeliberada de variables y en los que solo seobservan los fenómenos en su ambientenatural para después analizarlos”.

Con respecto a la temporalidad estranseccional contemporáneo, porque serealiza en un único momento del tiempo.Hernández et al. (2006:208) explican que“los diseños de investigación transeccio-nal o transversal recopilan datos en unsólo momento, en un tiempo único. Supropósito es describir variables y analizarsu incidencia e interrelación en un mo-mento dado”. A su vez, se considera conun diseño de campo, debido a que todoslos datos e información necesarios para

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la investigación fueron tomados de fuen-tes directas en su contexto natural duran-te el año 2012.

La población está conformada portodas las empresas avícolas que operanen el estado Zulia. Al respecto Chirinoset al, (2008) indican que en el estado Zu-lia operan 6 empresas avícolas que po-seen integradas gran parte de su cadenade suministro: Avícola de Occidente(AVIDOCA), Avícola La Rosita (AVIRO-SA), Protinal del Zulia, Agropecuaria Ni-var (AGRONIVAR), Procesadora Indus-trial de Pollo (PINPOLLO) y ProductoresAvícolas del Zulia (PROAVE). En esteestudio se toma una muestra por conve-niencia compuesta por las siguientesempresas: AVIDOCA, AVIROSA, Proti-nal y AGRONIVAR. Las empresas men-cionadas fueron las que estuvieron dis-puestas a participar en la investigación.Para la recolección de datos se empleaun cuestionario con 21 preguntas, el cuales aplicado a gerentes de las 4 empre-sas mencionadas.

Durante el estudio se analizan lasfases de aprovisionamiento, procesa-miento y distribución de la cadena de su-ministro. En cuanto al aprovisionamiento,se estudia el canal de abastecimiento dela empresa, las alianzas que la misma po-see con sus proveedores y las estrate-gias empleadas para llevar a cabo estafase. Desde el punto de vista de procesa-miento, se estudia cómo está compuestay las estrategias que se aplican para laobtención del producto final. Finalmente,en la fase de distribución se estudian loscanales que son empleados para hacerllegar el producto a los consumidores, asícomo la intensidad de distribución delproducto.

2. Generalidades de la cadenade suministro avícola

En las organizaciones y los merca-dos, la cadena de suministro es considera-da como un elemento clave de competitivi-dad, debido a la importancia que tienepara lograr los resultados deseados en lamisma, entre los que se pueden mencio-nar el margen de beneficio, los plazos deentrega, la calidad del servicio, la satisfac-ción del cliente, entre otros aspectos, au-nado a la colaboración entre las empresasque persiguen un posicionamiento estra-tégico común y pretenden mejorar su efi-ciencia operativa (Bowersox et al., 2007).

Por suparte, Christopher (2008:93)establece que la cadena de suministro“está formada por el conjunto de empre-sas que están vinculadas, a través de re-laciones con otras empresas, en los dife-rentes procesos y actividades que gene-ran valor en forma de productos y servi-cios para el consumidor final”.

Mientras que Chopra y Meindl(2008:3) dan una definición de cadena desuministro más amplia y detallada, consi-derando que existe una mayor cantidad departes implicadas en la misma, al explicarque “una cadena de suministro está for-mada por todas aquellas partes involucra-das de manera directa o indirecta en la sa-tisfacción de una solicitud de un cliente”.

Asimismo, Bowersox et al. (2007:5)la definen como la “colaboración de va-rias firmas que considera un sistema deflujos y restricciones de recursos impor-tantes… Por lo tanto, se integran las ope-raciones de negocios desde la adquisi-ción inicial de materiales hasta la entregade productos y servicios a los clientes”.Además agrega que mediante esta com-

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binación de esfuerzos, es posible cumplircon los compromisos hechos con losclientes de la organización, así como me-jores relaciones con las redes de provee-dores y de distribución, lo cual significauna ventaja competitiva para la empresa.

Considerando los elementos apor-tados por los diversos autores, se puededecir que la cadena de suministro es elconjunto de empresas o eslabones inte-rrelacionados que realizan actividades através de las cuales fluye el producto, lainformación y otros insumos necesarios.Dichas actividades están involucradasdesde el momento de proveer la materiaprima, hasta la entrega al consumidor fi-nal del producto terminado. Esta tienecomo objetivo añadirle valor al producto amedida que pasa por cada uno de sus es-labones, buscando satisfacer plenamen-te las necesidades del cliente.

Definida la cadena de suministro,se hace evidente la gran importancia queésta representa, respecto a lo cual Serra(2005:152) afirma: “lo que crea valor parael consumidor final no es la empresa quese encuentra en el último eslabón de lacadena, sino la combinación de las actua-ciones de todos los miembros que la com-ponen”.

En tal sentido, según Ballou (2004:5) la administración sistemática y estraté-gica de la cadena de suministro conllevaa “mejorar el desempeño a largo plazo delas empresas individuales y de la cadenade suministros como un todo”. Mientrasque Chopra y Meindl (2008:6) manifies-tan que “una eficaz administración de la

cadena de suministro comprende la ad-ministración de los activos y de los flujosde productos, información y fondos de la

cadena para maximizar la rentabilidad to-tal de la misma”.

Por ende, es de gran importanciatener pleno conocimiento de cada una delas partes que integran la cadena de su-ministro, para así determinar las funcio-nes que cumplen al igual que las diversascaracterísticas que la identifican; de talmanera que se puedan establecer límitesy centrar esfuerzos en la mejora continua,logrando la optimización de los procesosy con ello la satisfacción de los clientes.

El hacer un seguimiento a todo elproceso, así como recabar, analizar y uti-lizar la información necesaria durante elmismo, permite obtener procesos ade-cuados y eficientes a través de todo el flu-jo del producto, que garantizan un mayorrendimiento de los recursos, lo cual impli-ca una mayor rentabilidad de la empresaasí como su perduración en el tiempo conniveles de competencia adecuados.

En el caso de la industria avícola,su cadena de suministro está compuestapor un gran número de procesos que in-cluyen el levante, reproducción, incuba-ción, engorde, procesamiento, distribu-ción y comercialización de todos sus pro-ductos. Algunas organizaciones poseenintegrados todos los procesos menciona-dos; mientras que otras sólo realizan al-gunos de ellos.

Las organizaciones que realizan di-chos procesos son las que forman partede la cadena de suministro de la industria,los cuales se muestran en el Diagrama 1;ellos pertenecen a alguna de sus fases,según los objetivos que cada una persi-gue. Pires y Carretero (2007) mencionanque en general la cadena de suministroestá compuesta por 3 fases:

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� Fase de aprovisionamiento: compren-de los lugares donde se obtienen lasmaterias primas; gestionando las mis-mas entre los puntos de adquisición(proveedores iniciales) y las plantasde procesamiento.

� Fase de procesamiento: donde losmateriales son transformados paraconvertirlos en producto terminado.

� Fase de distribución: mediante la cualse traslada el producto final hasta loslugares de venta para que sea alma-cenado y posteriormente adquiridopor el consumidor.

3. Fase de aprovisionamientode la cadena de suministroavícola

Esta fase incluye todas las empre-sas que forman parte del canal de abaste-cimiento de la cadena de suministro aví-cola, el cual según Pires y Carretero(2007:25) “es el encargado de surtir demateriales a aquellas empresas que ten-drán la tarea de procesarlos”. En dichocanal se da el proceso de abastecimientode la empresa; es decir, en él se realizanlas actividades que intentan asegurar la

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Diagrama 1Eslabones de la cadena de suministro avícola

Fuente: Adaptado de Chirinos et al. (2008).

obtención de materiales de alta caldiad ybajo costo que fluirán en la cadena paraposteriormente ser transformados en unproducto de valor para el cliente.

La investigación realizada indicóque la cadena de suministro de las em-presas del sector avícola posee un canalde abastecimiento de varios niveles, elcual según Pires y Carretero (2007) es elque comprende varios proveedores (ni-veles) por los que deben pasar la materiaprima hasta estar lista para ser utilizada oprocesada. A continuación se describenlos niveles o eslabones que forman partedel canal de abastecimiento:

� Proveedores de noveno nivel: integradopor los proveedores que se encargan desuministrar a la planta de alimento ba-lanceado todos los ingredientes nece-sarios para la elaboración de sus pro-ductos: macroingredientes, polvos deharina de diferentes tipos, químicos lí-quidos, entre otros. De igual forma tam-bién comprende los proveedores de va-cunas para las diferentes aves.

� Proveedores de octavo nivel: integra-do por las granjas progenitoras y laplanta de alimento balanceado.

En las granjas progenitoras se rea-lizan los cruces de diferentes razas de ga-llos y gallinas, las cuales se manipulangenéticamente para obtener aves con lascaracterísticas deseadas: engorde rápi-do y de buena postura. En estas granjasse realiza la producción de las aves queson las abuelas de los pollos de consu-mo. Las mismas representan uno de losproveedores externos de la cadena desuministro avícola, porque a las empre-sas les parece más rentable adquirir lasaves en este nivel que contratar personalespecializado en el área de genética parapoder realizar el cruce de razas.

La planta de alimentos balancea-dos es la encargada de elaborar los dife-rentes tipos de alimentos para aves de di-ferentes edades; es decir, este eslabónes el encargado de proveer alimentos atodas las aves que pasan por las granjasde la empresa. El Cuadro 1, muestra la in-formación de las plantas de alimentos delas empresas estudiadas.

� Proveedores de séptimo nivel: inte-grado por las granjas de levante deabuelas que se encargan de la cría delas aves abuelas durante 24 sema-

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Cuadro 1Plantas de alimentos balanceados

Nombre Capacidad

de producción

Tipo de alimento Mercado

Planta ABA (AVIDOCA) 12.000 ton/mes Alimento para aves Interno

Planta de alimentos balanceadosAvícola La Rosita

9.000 ton/mes Alimento para aves Interno

Planta de alimentos AGRONIVAR 8.000 ton/mes Alimento para aves Interno

Planta de alimentos balanceadosProtinal del Zulia

12.000 ton/mes Alimento para aves,vacunos, cerdos

y conejos

Internoy externo

Fuente: Elaboración propia.

nas. En este tiempo las aves se ali-mentan siguiendo un programa espe-cial que varía según su edad; de igualforma se le colocan los medicamentosnecesarios para preservar su correctocrecimiento. Entre las empresas estu-diadas la única que tiene integradoeste eslabón es Protinal del Zulia;cuenta con la granja de levante Proa-vica que posee una capacidad de120.000 aves para el levante de abue-las; esta granja pertenece al complejoavícola Proavica.

� Proveedores de sexto nivel: confor-mado por las granjas de reproducciónde padres en donde se colocan lasaves abuelas cuando llegan a 24 se-manas de edad y se mantienen 40 se-manas, período durante el cual se dala producción de los huevos fértilesque contienen los futuros padres delas aves de consumo. Entre las em-presas estudiadas sólo Protinal delZulia posee integrado este nivel; sugranja reproductora Proavica poseeuna capacidad de 120.000 aves parala producción de huevos fértiles; esta

granja pertenece al complejo avícolaProavica.

� Proveedores de quinto nivel: integradopor las incubadoras de padres dondelos huevos son colocados durante 19días en las máquinas incubadoras paraque reciban el calor necesario, y luego,son llevados a las máquinas nacedorasen la cual nacen los pollitos en un perío-do de 2 días. Los pollitos son clasifica-dos según su género y trasladados al si-guiente nivel. Al igual que en los casosanteriores, solo Protinal del Zulia poseeintegrado este nivel; su incubadoraProavica puede incubar 3.289.466 hue-vos. Para el resto de las empresas estenivel es un proveedor externo que surtede pollitos a las granjas de levante.

� Proveedores de cuarto nivel: constituidopor las granjas de levante de padres, lascuales se encargan de la cría durante24 semanas de las aves que serán pa-dres de las aves de consumo. Operanbajo las mismas características de lasgranjas de levante ya mencionadas. LaTabla 1, muestra las granjas de levantede padres de las empresas estudiadas,

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Tabla 1Granjas de levante de padres

Empresa Nombre Cantidad de galpones Capacidad (aves/24sem)

AVIDOCA Milagrosa 1 6 30.000

Milagrosa 2 6 30.000

Vista Alegre 6 30.000

Coromoto 5 28.000

AVIROSA Doña Alicia 3 40.000

Zuliande 12 101.000

AGRONIVAR Tucuabo 3 6.500

PROTINAL Moruy 4 120.000

Balzamal 4 120.000Fuente: Elaboración Propia.

la cantidad de galpones y la cantidadde aves que puede albergar.

� Proveedores de tercer nivel: integradopor las granjas de reproducción de po-llos de consumo, en ellas se colocanlas aves padres cuando llegan a 24 se-manas de edad y se mantienen 40 se-manas, período durante el cual se dala producción de los huevos que con-tienen las aves de consumo. LaTabla 2, muestra la información de lasgranjas de reproducción de pollos deconsumo de las empresas estudiadas.

� Proveedores de segundo nivel: con-formado por las incubadoras de lospollos de consumo; este nivel realizael mismo trabajo que las incubadorasya mencionadas, solo que aquí se ma-nejan los huevos que contienen lospollos que serán vendidos para el con-sumo. La Tabla 3, muestra la informa-ción de las incubadoras de pollos deconsumo de las empresas estudiadas.

� Proveedores de primer nivel: constitui-do por las granjas de engorde en lasque se reciben los pollitos recién naci-dos procedentes de las incubadorasde pollos de consumo. Se encargande engordar las aves durante 42 díasempleando para ello un riguroso pro-grama de alimentación que varía la

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Tabla 2Granjas de reproducción de pollos de consumo

Empresa Nombre Cantidad de galpones Capacidad (aves/40sem)

AVIDOCA C. Bolívar 1 4 32.000

C. Bolívar 2 4 32.000

Caracoles 7 31.500

Mesa Grande 5 31.500

Quebrada 4 23.000

Tural 1 5 30.000

Tural 2 5 30.000

AVIROSA Doña Alicia 6 66.000

La Bonita 32 176.000

AGRONIVAR Tucuabo 5 5.500

PROTINAL Abudure 4 120.000

Atamaica 4 120.000Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3Incubadoras de pollos

de consumo

Empresa Nombre Capacidad

(huevos/

19días)

AVIDOCA Incubadora 1.800.000

AVIROSA Mara 928.800

La Bonita 952.560

AGRONIVAR Fertinivar 74.250

PROTINAL Abudure 2.933.760

Atamaica 2.933.760Fuente: Elaboración Propia.

composición de los alimentos según laedad del ave. Transcurrido este tiem-po las aves se encuentran listas paraser procesadas; es decir, es el esla-bón encargado de entregar la materiaprima de la industria avícola a las plan-tas procesadoras, por ello es el últimode la fase de aprovisionamiento. LaTabla 4, muestra la información de las

granjas de engorde propias de las em-presas estudiadas.

Este nivel también incluye a las diver-sas empresas que se encargan de surtir a lafase de procesamiento de materiales para elempaque y embalado de los productos.

El Cuadro 2, sintetiza los eslabo-nes de la fase de aprovisionamiento queposee integrado cada empresa. Como

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Tabla 4Granjas de engorde

Empresa Nombre Cantidad de galpones Capacidad (aves/42días)

AVIDOCA Ciénaga 60 600.000

Galápago 30 840.000

AVIROSA Santa Ana 6 222.000

3M 6 222.000

San José 6 63.360

José Gregorio 3 24.000

La Azul 8 64.000

Altagracia 9 57.600

San Martín 10 85.440

Las cruces 4 23.040

Buenos Aires 3 24.000

Obregón 9 60.000

Zenit 4 44.000

AGRONIVAR Jobo Alto 16 112.000

La Mancorna 8 24.000

Los Manolos 4 24.000

Los Romanes 5 14.000

Los Migueles 4 24.000

Ceciliana 4 8.000

PROTINAL Cocuiza 50 950.000

Santa Elena 12 300.000

Jagüey de León 17 221.000

Apolo 13 235.000

Curarire 7 65.000Fuente: Elaboración propia.

fue mencionado, las granjas de progeni-tores representan a los proveedores ex-ternos de la cadena de suministro avíco-la. De hecho, la investigación revela quede las empresas objeto de estudio sóloProtinal del Zulia posee en su fase deaprovisionamiento el complejo que se en-carga de la producción de los padres(granjas de abuelas) adquiriendo los po-llitos para las granjas de levante de pro-veedores de Brasil; el resto de las empre-sas adquieren los pollitos para el levante(aves padres) de proveedores externosnacionales o internacionales.

Los eslabones mostrados en elcuadro anterior se mantienen integradospor medio de alianzas estratégicas. Laalianza consiste en un compromiso detrabajo conjunto de las organizaciones,en búsqueda de la mejora continua, me-diante acciones encaminadas en la mis-ma dirección para lograr metas comunes,propiciadas por una comunicación aserti-va, con el objetivo de desarrollar produc-tos que puedan ser distribuidos en el mo-mento adecuado, con la calidad acorda-da, precios ajustados y con un mayor gra-

do de innovación, lo cual representa unaventaja competitiva para las mismas(Evans y Linsay, 2008). Según Agulló(2000) dichas alianzas se puede clasifi-car de la siguiente manera:

� Alianzas comerciales: medianteesta alianza se busca lograr acuerdos encuanto a la comercialización y distribu-ción del producto, buscando aprovecharlas economías de escala que se puedanobtener integrando las redes de distribu-ción de las entidades, así como tambiénbuscando llegar a un mayor número declientes, abarcando el mercado específi-co de cada uno de los integrantes de laalianza.

En las empresas estudiadas estetipo de alianza se da principalmente entrelas plantas de alimentos y el resto de loseslabones de esta fase. Las mismas seencargan de distribuir los diferentes tiposde alimentos entre las granjas propias yalquiladas de las empresas y en algunoscasos, como el de la empresa Protinal,también abastece el mercado externo.

� Alianzas tecnológicas: se refiereal intercambio de la tecnología (con la

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Cuadro 2Eslabones de la fase de aprovisionamiento

Eslabones AVIDOCA AVIROSA PROTINAL AGRONIVAR

Planta de alimentos balanceados X X X X

Granjas de levante de abuelas X

Granjas reproductoras de padres X

Incubadora de padres X

Granjas de levante de padres X X X X

Granjas reproductoras de aves de consumo X X X X

Incubadoras de aves de consumo X X X X

Granjas de engorde X X X XFuente: Elaboración propia.

transferencia de conocimiento vinculadaa la misma), métodos, innovación y desa-rrollo logrado por las entidades, buscan-do llevar a cabo las mejores prácticas.

Este tipo de alianza se da entre las di-ferentes clases de granjas que poseen estafase. Los encargados de las mismas inter-cambian sus métodos y concimientos refe-rentes a: alimentación, vacunación, limpiezade galpones, entre otras operaciones quese realizan en ellas. De igual forma, reportanventajas y desventajas de emplear los nue-vos sistemas avícolas, como son comede-ros y bebederos automáticos y galpones deambiente controlado.

� Alianzas de producción: buscan elmejoramiento de los procesos, bien seamediante el trabajo conjunto en cuanto a lacreación de los productos, o a través de in-tegraciones entre las organizaciones, conla finalidad de lograr entregas oportunas,mejorar calidad y reducir costos.

Esta es el tipo de alianza de mayorrelevancia que se crea entre los eslabo-nes de dichas empresas. Cada eslabóncrea su plan de producción según las ne-cesidades de su cliente; para conocer lasmismas es necesario una constante co-municación así como la transferencia delos planes de producción mencionados.Es por medio de este trabajo en conjuntoque se mantiene el ritmo de producciónen esta fase de la cadena de suministro.

Sin embargo, el hecho de aplicaralianzas que mantienen integrados loseslabones de esta fase en cada empresano garantiza que la misma sea efectiva.Para ello es necesario asegurar buenasrelaciones con proveedores externos dela empresa, a través de los cuales se ad-quieren los materiales.

Por tal motivo, es importante consi-derar el tipo de estrategia de adquisiciónde materiales aplicada en la empresa. Di-chas estrategias deben dirigirse al esta-blecimiento de buenas relaciones pro-veedor-cliente a largo plazo. Bowersowet al. (2007:84) opinan que “una estrate-gia de adquisición eficaz para apoyar lasoperaciones de la cadena de suministrorequiere una relación de trabajo muchomás estrecha entre los compradores y losvendedores que como debería ser en lapráctica profesional”. Los mismos auto-res reflejan que “han surgido tres estrate-gias: la consolidación del volumen, la in-tegración operativa del proveedor y la ad-ministración del valor”:

� Consolidación del volumen: la apli-cación de esta estrategia mediante la re-ducción en el número de proveedores hamejorado la eficacia en el proceso de apro-visionamiento. Al considerar esta estrate-gia, la adquisición se posicionó para apro-vechar los negocios con los proveedoresaumentando la fuerza de negociación delcomprador en la relación con los mismos.

El empleo de esta estrategia traediversos beneficios; sin embargo, el másevidente es concretar volúmenes decompras más grandes con un proveedor,permitiéndole aprovechar las economíasde escala al dividir el costo fijo entre unvolumen de producción más grande. Sinembargo, al usar pocas fuentes de sumi-nistro aumenta el riesgo de incidir en défi-cit de materiales.

Este tipo de estrategia es aplicadapor las 4 empresas en estudio, con losproveedores de pollitos para los eslabo-nes iniciales de su cadena; todas realizanpedidos de 30.000 pollitos en promedio;

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es decir, realizan pedidos de gran volu-men que disminuyen el costo del mismo.

� Integración operativa del provee-dor: el momento en el cual los comprado-res y los vendedores comienzan a inte-grar sus procesos y actividades en un in-tento del mejoramiento sustancial del de-sempeño, es la siguiente etapa del desa-rrollo de las estrategias.

Esta integración puede adoptardistintas formas, tales como: el compra-dor puede permitirle el acceso al provee-dor a la información de ventas o de pedi-dos, para que el mismo esté en constanteconocimiento de cuáles productos sevenden, permitiéndole posicionarse paracumplir de manera eficaz los requeri-mientos del comprador a un costo reduci-do; el comprador y el vendedor puedentrabajar juntos para identificar los proce-sos relacionados con el suministro, bus-cando la manera de rediseñarlos; lo quepuede mejorar la comunicación entre am-bos así como reducir el tiempo del pedi-do. El objetivo principal de esta estrategiaes eliminar el desperdicio, reducir el costoy desarrollar una relación que permita aambas partes involucradas mejorar mu-tuamente sus procesos.

Esta estrategia es empleada porlas empresas en estudio con los provee-dores de pollitos y con los de materia pri-ma para los alimentos. A ambos se lestransmite información referente al progra-ma de producción para que se preparencon anticipación y puedan cubrir los re-querimientos de la empresa. También seles transmite información sobre el rendi-miento o la calidad de los materiales quese están adquiriendo; por ejemplo, a losproveedores de pollitos se les informa so-

bre índices de mortalidad, crecimiento,entre otros.

� Administración de valor: esta es-tragegia va dirigida a la participación delos proveedores desde el diseño del pro-ducto, de tal manera que se reduzca lacomplejidad del proceso, se mejore la ca-lidad del producto y se disminuyan loscostos en los que se incurran (Bowersoxet al., 2007).

La investigación realizada revela quea pesar de que las empresas internamenterealizan esfuerzos por obtener un productode alta calidad aunado a bajos costos en suprocesamiento, no lo hace a través de laparticipación en el proceso de diseño y con-cepción de los productos provenientes desus proveedores; es decir, la estrategia deadministración del valor no es aplicada.

Una vez analizado el canal deabastecimiento, las alianzas comercia-les, tecnológicas y de producción aplica-das; además las estrategias de adquisi-ción utilizadas, el diagrama de la fase deaprovisionamiento de la industria avícolase presenta en el Diagrama 2.

4. Fase de procesamientode la cadena de suministroavícola

La fase de procesamiento de la ca-dena de suministro incluye todas las em-presas que se encargan de transformar lamateria prima en diferentes productospara los clientes. Para Casanovas y Cua-trecasas (2003:18), el procesamientocomprende la “gestión de las operacio-nes de fabricación de las diferentes plan-tas.” Urzelai (2006) agrega que esta fasese encarga de procesar los productos en

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grandes lotes, en aras de evitar los cam-bios de producción, aprovechar las eco-nomías de escala y minimizar el costounitario del producto.

Por su parte, Bowersox (2007:89)indica que “los fabricantes agregan valoral convertir la materia prima en productospara los clientes o la industria. Ellos creanvalor al producir grupos de productos yservicios para clientes o integrantes inter-medios de la cadena de suministro”.

En el caso de la fase de procesa-miento de la industria del sector avícola,ésta incluye las plantas que se encargande beneficiar a las aves para obtener elpollo entero, incluyendo el proceso deevisceración por medio del cual se obtie-nen diferentes subproductos, tales como:corazón, hígado, cabezas, patas, entreotros. Algunas plantas tienen incorpora-dos en sus procesos de beneficio el pro-ceso de despresado; por medio de éstese obtienen por separado diferentes par-

tes del ave, tales como: alas, pechuga,muslo, entre otros.

De igual forma, algunas plantas seencargan de procesar la carne de pollo paraconvertirla en productos como: carne mecá-nicamente deshuesada (CMD), nuggets,croquetas, entre otros conformados.

El Cuadro 3, muestra las característi-cas de las plantas que conforman estafase. Por medio del mismo puede notarseque la empresa en estudio que tiene la ma-yor capacidad es Protinal del Zulia, dadoque entre sus dos plantas beneficia134.895 aves/día, seguido de AVIROSAcon 66.000 aves/día. Sin embargo, la plan-ta que tiene la mayor capacidad para pro-ducir despresados de pollo es AVIROSAcon 20.800 aves/día; esto se debe a que esla única de las empresas en estudio queposee el proceso de despresado separadodel proceso de beneficio; es decir, paraesta empresa el proceso de despresadoconforma otro eslabón de su cadena de su-

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Cuadro 3Plantas procesadoras de la industria avícola

Empresa Nombre Tipo de proceso Capacidad (aves/40sem)

AVIDOCA AVIDOCA Beneficio 50.000

Despresado 10.000

AVIROSA Mara I Beneficio 40.000

Mara II Beneficio 26.000

VILVA Despresado 20.800

Conformado Variable

AGRONIVAR AGRONIVAR Beneficio 16.000

Despresado 3.200

PROTINAL Empacadora beneficio 60.030

Despresado 6.670

Zupollo Beneficio 74.865

Despresado 5.635Fuente: Elaboración propia.

ministro. Además, es la única de las em-presas en estudio que produce conforma-dos de pollo (carne precocida).

Todas las plantas mencionadas enesta fase son de producción masiva o con-tinua; es decir, trabajan bajo una estrate-gia de producción según planeación.Vollmann et al. (2005) indican que esta es-trategia es aplicada por las empresas queexplotan una economía de escala a partirde series de producción extensas. Bajo lamisma se suele fabricar un gran inventariode artículos terminados en previsión de losrequerimientos futuros del cliente.

Sin embargo, en algunas ocasio-nes especiales (festividades, ferias, en-tre otras) las empresas producen algu-nos productos bajo pedidos del cliente;tal es el caso del beneficio de gallina endiciembre o el pollo tipo parrilla. Según

Vollmann et al. (2005), esta estrategiabusca producir exactamente lo especifi-cado por los clientes, con el fin de cubrirsus solicitudes.

Una vez analizados los eslabonesque forman la fase de procesamiento ylas estrategias con las cuales trabaja, enel Diagrama 3 se presenta el diagrama dedicha fase.

5. Fase de distribución de lacadena de suministro avícola

Esta fase incluye a todos los eslabo-nes u organizaciones que se encargan deconducir los productos terminados hastael consumidor. La decisión para conducirel producto es de vital importancia; de estodepende en gran medida el grado de satis-facción dado al cliente y además garantiza

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Diagrama 3Fase de procesamiento de la cadena de suministro avícola.


que el producto esté al alcance del mis-mo, permitiendo la rentabilidad y perdura-bilidad de la organización.

Al respecto, Serra (2005:20) opinaque “en general, una de las primeras de-cisiones que se deben tomar es cómo lle-var los productos a los consumidores.Aquí aparece el concepto de canal logís-tico o de suministro, que conecta al pro-ductor con el cliente”. En tal sentido, Mi-quel et al. (2008:57) expresan que “el ca-nal de distribución está constituido por latrayectoria que ha de seguir un bien oservicio desde su punto de origen o pro-ducción hasta su consumo, y, además,por el conjunto de personas y/o entida-des que permiten la realización de las ta-reas correspondientes a lo largo de di-cha trayectoria”.

De igual manera, Mercado (2004:320) define los canales de distribucióncomo “los conductos que cada empresaescoge para la distribución más comple-ta, eficiente y económica de sus produc-tos o servicios de manera que el consumi-dor pueda adquirirlos con el menor es-fuerzo posible”.

De conformidad con lo anterior, loscanales de distribución son las distintasrutas o vías integradas por personas y/oentidades a través de las cuales fluye elproducto terminado, para llegar con elmenor esfuerzo hasta el consumidor fi-nal, de manera que satisfaga sus necesi-dades, significando para la empresa me-nores costos y mayor eficiencia.

Antes de conocer los tipos de cana-les de distribución empleados en la cade-na de suministro avícola, es necesariodefinir los elementos que lo integran:

� Productor: de acuerdo con Git-man y McDaniel (2008:492), el productores “una organización que transforma lasmaterias primas en productos termina-dos”, es decir, aquella que produce elbien para lograr la satisfacción del cliente.Este elemento representa al último esla-bón de la fase de procesamiento.

� Centros de distribución: segúnSoto et al. (2004) un centro de distribu-ción es un lugar fijo donde se desarrollanprocesos logísticos especializados dealto movimiento, en el cual las áreas dealmacenamiento son reemplazadas poráreas donde se reciben, almacenan, pre-paran y despachan mercancías; respon-diendo a las necesidades del cliente a uncosto razonable. El Cuadro 4, muestra loscentros de distribución que poseen lasempresas en estudio. Los mismos se en-cargan de preparar la mercancía paradistribuirla por medio de sus vendedoresa sus clientes mayoristas y minoristas.

En las empresas estudiadas, loscentros de distribución funcionan tam-bién como puntos de venta de productosal mayor y al detal. Es importante aclararque la empresa AVIDOCA no posee cen-tros de distribución ni puntos de venta.Los vendedores distribuyen sus produc-tos desde la planta de beneficio.

� Mayoristas: de acuerdo con Quin-tana (2009), son las organizaciones de ne-gocios que compran y revenden mercan-cías a tiendas de menudeo y otros comer-cios y también a usuarios industriales, ins-titucionales y comerciales, pero no vendenen cantidades importantes a los últimosconsumidores. Por lo tanto, un mayoristacompra el producto en grandes cantida-

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des, para posteriormente revenderlo alpor mayor a detallistas, otros mayoristaso a los fabricantes de otros productos.

� Minoristas: el autor anteriormentereferido explica que el minorista es un co-merciante, a veces agente, cuya funciónprincipal es vender directamente al con-sumidor último. Es decir, son aquellosque se encargan de las transaccionescon el consumidor final (comercializa-ción), vendiendo al detalle o al por menor.

� Agentes vendedores: el mismo au-tor define al agente como la unidad gestorade compras o ventas, que no adquiere el tí-tulo de propiedad de las mercancías quetrabaja, es decir, es quien va a llevar a cabolas negociaciones entre el productor y losintermediario, sin adquirir el producto.

� Consumidor: es importante reali-zar una distinción entre los términos

cliente y consumidor. Rivera et al. (2009)explican que cliente es aquel que adquie-re el producto en la empresa o tienda, pu-diendo ser o no el usuario final, mientrasque el consumidor es quien hace uso delproducto para su beneficio personal o uti-lidad, por lo que las políticas de distribu-ción van enfocadas a llamar la atencióndel cliente, quien será el protagonista delmensaje, aunque no deben ser perdidasde vista las preferencias del consumidor;es decir, los esfuerzos de promoción delproducto deben estar dirigidos a ambos.

Una vez estudiados los componen-tes del canal de distribución puede pre-sentarse su clasificación, la cual según sulongitud, depende del número de inter-mediarios que participen. En tal sentido,Lamb et al. (2006) indican 4 posibles ca-nales:

702


Cuadro 4Centros de distribución de la cadena de suministro avícola

Empresa Nombre Número de vendedores Tipo de venta

AVIDOCA - 14 Al mayor

AVIROSA Maracaibo I Al mayor y al detal

Maracaibo II Al mayor

Mara Al mayor y al detal

Punto Fijo 23 Al mayor y al detal

Barrio Guzmán Al mayor y al detal

Concordia Al mayor y al detal

Pollo Andino Al mayor y al detal

AGRONIVAR AVICARNES 9 Al detal

PROTINAL Servifresco Maracaibo 36 Al mayor y al detal

Servifresco Ciudad Ojeda Al mayor y al detal

Servifresco Punto Fijo Al mayor y al detal

Servifresco El Vigia Al mayor y al detal

Servifresco San Cristóbal Al mayor y al detalFuente: Elaboración propia.

� Canal directo: donde no interviene ningúnintermediario. El consumidor adquiere losproductos en donde es producido.

� Canal corto: intervienen los minoristaso detallistas para venderle el productoal consumidor.

� Canal largo: se presenta la interven-ción de los mayoristas para venderleel producto a los detallistas y éstos alconsumidor final.

� Canal largo (agente-vendedor): fun-ciona igual al anterior salvo por la in-tervención de los vendedores entre losmayoristas y los productores.

La investigación realizada muestraque en el caso de la industria avícola, losmiembros del canal mencionados ante-riormente, se combinan para formar ungran número de canales que facilitan lle-var el producto al mercado. A continua-ción, en el Diagrama 4, se enumeran loscanales empleados por las industrias enestudio para distribuir sus productos,principalmente en los estados: Zulia, Fal-cón, Lara, Táchira, Mérida y Trujillo.

1. Planta procesadora-consumidor: losproductos son vendidos de forma di-recta al consumidor final.

2. Planta procesadora - centro de distribu-ción-consumidor: el producto es lleva-do desde la planta hasta los diferentespuntos de venta que poseen detallistaspara venderlo al consumidor final.

3. Planta procesadora - mayorista - con-sumidor: algunos clientes mayoristasbuscan sus productos en las plantasprocesadoras y poseen ventas al de-tal para venderlos al consumidor.

4. Planta procesadora - minorista- con-sumidor: el minorista busca el pro-ducto en la planta procesadora y pos-teriormente vende estos productos alos consumidores finales.

5. Planta procesadora - centro de distri-bución - mayorista - consumidor: al-gunos clientes mayoristas de la em-presa poseen tiendas detallistas paravender al consumidor final.

6. Planta procesadora - centro de distri-bución - minoristas - consumidor: el

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Diagrama 4Canales de distribución de la industria avícola


producto se traslada a los distribuido-res de la empresa para que sea ven-dido a diferentes supermercados,abastos y tiendas al menudeo, dondeel consumidor pueda adquirirlos.

7. Planta procesadora - vendedor - mayo-rista - consumidor: algunas veces losvendedores de la empresa le llevan elproducto a los mayoristas y estos se losvenden al detal al consumidor final.

8. Planta procesadora - vendedor - mi-norista – consumidor: en algunos ca-sos la empresa emplea sus vendedo-res para hacer contacto con minoris-tas y distribuirle el producto para queellos lo vendan al consumidor final.

9. Planta procesadora - mayorista - mi-noristas - consumidor: algunos clien-tes mayoristas buscan sus productosen las plantas procesadoras para lue-go venderlos a minoristas y ellos alconsumidor final.

10. Planta procesadora - centro de distri-bución- mayoristas - minoristas - con-sumidor: este canal se produce de lacombinación de los dos anteriores.

11. Planta procesadora - vendedor - ma-yorista - minorista - consumidor: enalgunos casos la empresa empleasus vendedores para hacer contactocon mayoristas, estos a su vez le dis-tribuyen el producto a minoristas paraque lo vendan al consumidor final.

12. Planta procesadora - centro de distribu-ción- vendedor - mayoristas - consumi-dor: este canal se da cuando los vende-dores sacan los productos de los puntosde venta para llevarlos a mayoristas quevenden productos al detal.

13. Planta procesadora - centro de distri-bución - vendedor - minorista - consu-

midor: algunos clientes minoristas seatienen por medio de vendedores.

14. Planta procesadora - centro de distri-bución- vendedor - mayorista - mino-rista - consumidor: este es el canal demayor longitud, producto de la inter-vención de todos los intermediariosya mencionados.

En el Cuadro 5, se pueden obser-var cuáles canales emplea cada empresaen estudio. Protinal del Zulia es la empre-sa que mayor cantidad de canales em-plea para distribuir su producto en el mer-cado con un total de 13, seguido de AVI-ROSA con 12 canales de distribución.Puede notarse que el mismo orden quetenían las empresas en cuanto a su capa-cidad de producción, lo tienen en cuantoa la cantidad de canales de distribuciónempleados; es decir, la empresa que másproduce es Protinal, por ende empleamás canales para distribuir sus produc-tos, en contraparte AGRONIVAR es laempresa que menor cantidad de produc-tos elabora y por ello necesita de menoscanales para distribuirlos en el mercado.

De igual forma se puede observarque los canales emplean una gran cantidadde intermediarios (mayoristas, minoristas,vendedores) para distribuir sus productos;es decir, emplean una distribución intensi-va para cubrir el mercado. Serra (2005:23)define la distribución intensiva como la“venta a través del máximo de puntos deventa posibles”. Asimismo, Lamb et al.(2006:318) afirma que ésta es “una formade distribución dirigida a una cobertura demercado máxima. El fabricante trata de te-ner el producto disponible en cada punto deventa donde clientes potenciales podríanquerer comprarlo”.

704


Finalmente, es importante aclararque esta es la fase de la cadena de sumi-nistro avícola que se encuentra menos in-tegrada. El estudio revela que sólo algu-nas de las empresas poseen centros dedistribución propios que se encargan dedistribuir los productos al mayor o de ven-derlo al detal. La mayoría emplea vende-dores que se encargan de distribuir elproducto en el mercado y una vez vendi-dos se pierde el control sobre los mismos.

Por lo antes mencionado, se puedeafirmar que los canales de distribución deesta fase de la cadena son independien-tes. Según Miquel et al. (2006) dichos ca-nales son aquellos en los que sus compo-nentes o elementos no se encuentran re-

lacionados, por lo que cada uno adoptasus políticas de venta de manera inde-pendiente, una vez que cada una de lasempresas vende el producto pierde cual-quier tipo de control sobre el mismo. Laorganización que lo adquiere, ya sea ma-yorista o minorista, puede vender su pro-ducto en el precio, cantidad y condicionesque quiera (recordando que el pollo es unproducto regulado); incluso la mayoría delas veces pueden venderlo a quien ellosdeseen.

Una vez estudiados los diferentescanales de distribución utilizados, la formaen que éstos se encuentran integrados y suintensidad de distribución, el diagrama dela fase se presenta en el Diagrama 5.

705


Cuadro 5Canales de distribución por empresa

Canal Longitud Cantidad de

intermediarios

AVIDOCA AVIROSA PROTINAL AGRONIVAR

1 Directo 0 X

2 Corto 1 X X

3 X X X

4 X X

5 Largos 2 X X

6 X X

7 X X X X

8 X X X X

9 X X X

10 3 X X

11 X X X X

12 X X

13 X X

14 4 X X

Total 6 12 13 4Fuente: Elaboración propia.

6. Conclusiones

La cadena de suministro avícolaestá integrada por 15 eslabones distribui-dos en tres fases: aprovisionamiento,procesamiento y distribución. El sectoravícola es uno de los pocos sectores en elpaís que posee su cadena de suministrocasi en su totalidad; al tener integrado 10de sus 15 eslabones aumenta la fluidez asus procesos para dar respuesta a los re-querimientos de los clientes en la canti-dad, momento y condiciones requeridas,a un bajo costo.

La fase de aprovisionamiento con-tiene mayor cantidad de eslabones y seencuentra parcialmente integrada por ra-zones principalmente económicas; es de-cir, algunas empresas prefieren adquirirsu materia prima en el nivel 9 del canal deabastecimiento o en el 5, con la finalidad

de incurrir en menos costos de produc-ción. Sin embargo, los problemas actua-les en la adquisición de divisas algunasveces dificultan la adquisición de materiaprima, lo que genera ciertos retrasos en laproducción.

La fase de procesamiento es el cora-zón productivo de la cadena de suministro.Al ser un producto de consumo masivo, esnecesaria la aplicación de la estrategia deproducción continua para satisfacer las ne-cesidades del mercado de forma ininte-rrumpida. Las empresas se encuentran enuna etapa de transformación para automa-tizar los procesos en esta fase, de tal ma-nera que se aumente la rata de produccióny se obtengan productos de mayor calidad.

En la fase de distribución, la indus-tria avícola emplea en total 14 canalespara la distribución de sus productos. Esla fase de la cadena que se encuentramenos integrada con la finalidad de poder

706


Diagrama 5Fase de distribución de la cadena de suministro avícola


abarcar el mercado de forma intensiva.Sin embargo, las relaciones entre loscentros de distribución de las empresas ylos mayoristas y minoristas son muy es-trechas, con la finalidad de dar respuestaa los requerimientos del cliente.

En síntesis, el alto grado de integra-ción en la cadena de suministro avícola,aunado a las estrategias aplicadas en lasfases de procesamiento y distribución, es-tán dirigidas a satisfacer el mercado y amantenerse competitivo en el mismo; sinembargo, las estrategias aplicadas en lafase de aprovisionamiento se ven afecta-das por las políticas cambiarias del país,afectando así el nivel de productividad detoda la cadena. Éste es uno de los principa-les factores que generan la escasez de losproductos avícolas en el mercado.

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