FASCÍCULO 1. INTRODUCCION A LA GERENCIA DE PROYECTOS

TABLA DE CONTENIDO

1. La gerencia de proyectos en la Ingeniería de sistemas de hoy.2. Rol del gerente de proyectos3. Responsabilidad del gerente de proyectos4. Habilidades que debe tener el gerente de proyectos5. Proyecto exitoso6. Concepto de gerencia de proyectos7. La gerencia de proyectos como un proceso y sus alcances

a. Factibilidad: evaluación del proyecto b. Evaluación técnicac. Evaluación económica

8. Gerencia de proyectos informáticos9. Planificación de un proyecto de ingeniería de software10. Etapas del proyecto

a. Fase i: identificación y definición del problemab. Fase ii: generación de alternativas de solucionesc. Fase iii: selección de la mejor alternativa del proyectod. Fase iv: diseño del proyecto seleccionadoe. Fase v: organización y programaciónf. Fase vi: ejecución del proyectog. Fase vii: control y seguimiento

FASCÍCULO 1. INTRODUCCION A LA GERENCIA DE PROYECTOS

Introducción El desarrollo del mundo debe generar ideas globalizadas en el mercado y por ende la administración debe implementarse desde tópicos multilaterales, pues el mercado es como el pensamiento cambiante según la sociedad para la cual se implementa, es por ello que se debe realizar un desglose filosófico de lo que es la administración vista desde pensamientos de mercado liberal y que involucra el pensamiento de los tratadistas en administración pública y privada, como herramienta forjadora de crecimiento económico, siempre y cuando la eficiencia y la eficacia redunden en una productividad en el mercado clásico como en el emergente. Por ello las organizaciones utilizan los proyectos como el medio por excelencia para implementar las iniciativas que les permiten llevar a la realidad sus objetivos estratégicos, pero para lograrlo es necesario gerenciar el tiempo, el presupuesto y el alcance acordado, llevando a una adecuada planeación, evaluación y un cuidadoso control.

Conceptos previos

1. PROYECTO Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendente

a resolver, entre muchas, una necesidad humana1. Un proyecto es un esfuerzo (por que implican una serie de recursos, personal, equipamiento,

materiales) temporal (porque tiene una duración determinada) que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único2.

2. ELEMENTOS DE UN PROYECTO

Alcance, los límites del proyecto Cronograma o tiempo de ejecución del proyecto Presupuesto, los fondos del proyecto Calidad, las expectativas de los beneficiarios

1Definición de Gabriel Baca Urbina. EVALUACION DE PROYECTOS

2 Definición del PMI (Project Management Institute): PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge - Guía de los Fundamentos

de la Dirección de Proyectos)

FASCÍCULO 1. INTRODUCCION A LA GERENCIA DE PROYECTOS

3. RECURSOS DE UN PROYECTO

Logros

Comprehender los conceptos y aplicaciones fundamentales de la Gerencia de proyectos.

Fascículo 1. Introducción Gerencia de Proyectos

LA GERENCIA DE PROYECTOS EN LA INGENIERÍA DE SISTEMAS DE HOY La gerencia de proyectos de profesionalizó. Requiere competencias y habilidades nuevas. Requiere marcos de desarrollo. Metodología. Conocimientos. Herramientas. El ingeniero debe:

• Entender la organización• Estar en contacto con la organización• Ser motor de la organización para cumplir sus objetivos

ROL DEL GERENTE DE PROYECTOS

Integrador, para asegurar que los planes, las estrategias y actividades sean un esfuerzo conjunto. Comunicador, de las metas y progreso del proyecto para lograr el apoyo y soporte al proyecto. Líder, motivar e inspirar al equipo de trabajo mediante la visión y metas del proyecto.

RESPONSABILIDAD DEL GERENTE DE PROYECTOS

Planificar, desarrollar los planes para la implementación del proyecto Organizar, definir la estructure y desarrollar al equipo humano que participará en el proyecto Dirigir, liderar y motivar al equipo de trabajo y a otros actores del proyecto Controlar, monitoreo del avance del proyecto y definir cambios y ajustes

HABILIDADES QUE DEBE TENER EL GERENTE DE PROYECTOS

Solución de Problemas, decidir sobre la mejor opción en base a las alternativas presentadas Negociar, con beneficiarios, socios y otros actores del proyecto Conceptualizar, problemas y soluciones y diseñar estrategias Interpersonales, manejo del equipo humano que incluye a los beneficiarios y socios Comunicación, para informar sobre el progreso y/o cambios del proyecto

PROYECTO ES EXITOSOCuando finaliza

En el tiempo previsto Cumpliendo el presupuesto Con los resultados y especificaciones esperadas Con la aceptación del cliente Nos permite usar al cliente como referencia Sin perturbar el flujo de trabajo de la organización Sin conflictos con la cultura de la organización

CONCEPTO DE GERENCIA DE PROYECTOS

La gerencia de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo.

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LA GERENCIA DE PROYECTOS COMO UN PROCESO Y SUS ALCANCES

Se distinguen tres niveles de profundidad en una gerencia de un proyecto. Al más simple se le llama perfil, gran visión o identificación de la idea, el cual se elabora a partir de la información existente, el juicio común y la opinión que da la experiencia. En términos monetarios solo presenta cálculos globales de las inversiones, los costos y los ingresos, sin entrar a investigaciones de terreno.

El siguiente nivel se denomina estudio de pre factibilidad o anteproyecto. Este estudio profundiza la investigación en fuentes secundarias y primarias en investigación de mercado, detalla la tecnología que se empleara, determina los costos totales y la rentabilidad económica del proyecto, y es la base en que se apoyan los inversionistas para tomar una decisión.

El nivel más profundo y final es conocido como proyecto definitivo. Contiene básicamente toda la información del anteproyecto, pero aquí son tratados los puntos finos. Aquí no solo deben presentarse los canales de comercialización más adecuados para el producto, sino que deberá presentarse una lista de contratos de venta ya establecidos; se deben actualizar y preparar por escrito las cotizaciones de la inversión, presentar los planos arquitectónicos de la construcción, etc. La información presentada en el proyecto definitivo no debe alterar la decisión tomada respecto a la inversión, siempre que los cálculos hechos en el anteproyecto sean confiables y hayan sido bien evaluados.

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FACTIBILIDAD: EVALUACIÓN DEL

PROYECTO Evaluación técnica

La evaluación técnica de un proyecto de software es probablemente la actividad menos estructurada de todas. En este punto corresponde establecer en términos absolutamente objetivos:

Si lo requerido es posible de construir con las herramientas que se poseen. Por el contrario, si habría que incorporar alguna Si la nueva tecnología que se desea incorporar concuerda con la arquitectura tecnológica que tiene definida

la organización. Si la incorporación de nueva tecnología o herramientas implica un proceso de capacitación al personal.

Esta parte del trabajo requiere un conocimiento profundo de variados conceptos, múltiples herramientas, diversos dispositivos, etc., no esperando conocer todo, pero sí tener un abanico lo suficientemente ancho como para poder obtener generalizaciones mentales que resultan tremendamente útiles al momento de evaluar algo nuevo, desconocido.

Por otra parte, es conveniente, mentalmente sano y definitivamente más provechoso para la organización el saber declararse incompetente a tiempo o bien solicitar apoyo cuando no se entiende o no se alcanza a definir si el objeto de la evaluación presenta o no utilidad.

Evaluación económica

A diferencia del punto anterior, la evaluación económica suele ser un punto altamente estructurado en las organizaciones. Esto probablemente se deba a la gran preponderancia que suele tener este concepto respecto de los demás al tomar decisiones.

La estructuración permite que no resulte tan complejo el elaborar una evaluación de tipo económico para un proyecto, sino más bien se reduce a recopilar información e incorporarla a modelos prefabricados, los cuales van arrojando los resultados esperados.

Cuando se construye una evaluación económica lo primero que se debe determinar son los denominados flujos del proyecto, que pueden calcularse para tres o cinco años, dependiendo si se trata de un producto de software o hardware respectivamente (estos plazos vienen dados por la depreciación de cada uno).

Estos flujos en algunos casos son fijos y predeterminados como es el caso de las inversiones, gastos fijos,

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costos de mantención, licencias de software, personal adicional, etcétera.

Sin embargo, y como en todas las cosas, existe un factor de complejidad dentro de este círculo tan estructurado de determinación de flujos, y corresponde a las estimaciones.

Éstas corresponden a los valores que se incorporan a los flujos anuales, ya sea como entrada o salida, pero que no tienen un valor, sino son más bien fruto de cálculos aproximados basados en la incorporación del producto.

Las estimaciones típicamente corresponden a las utilidades, incremento en las ventas, reducción de costos, reducción de personal, disminución de horas extra, etcétera.

Si bien es muy sencillo inferir un número a partir de un par de consultas, la acuciosidad en este caso cobra mucha relevancia.

En el momento en que se presentan las cifras a los superiores jerárquicos se debe tener la claridad necesaria para demostrar todos y cada uno de los valores, ya que de lo contrario la estimación puede ser rechazada y por lo tanto la evaluación económica pierde validez.

GERENCIA DE PROYECTOS INFORMATICOS

Los proyectos de desarrollo de software se diferencian de los otros proyectos de ingeniería tradicional en la naturaleza lógica del producto software, el cual se desarrolla, no se fabrica en un sentido clásico. En todos los proyectos de ingeniería la buena calidad se adquiere mediante un buen diseño, pero en el caso del software, la etapa de construcción incide pobremente en su calidad, no así en la construcción de hardware o de una obra civil. Otra diferencia es que el software no se estropea, el paso del tiempo o males del entorno no inciden en el aumento de la tasa de fallas. Así, no se puede gestionar un proyecto de desarrollo de software como si se tratara de un proyecto de fabricación.

La gestión del proyecto de software es el primer nivel del proceso de ingeniería de software, porque cubre todo el proceso de desarrollo. Para conseguir un proyecto de software fructífero se debe comprender el ámbito del trabajo a realizar, los riesgos en los que se puede incurrir, los recursos requeridos, las tareas a llevar a cabo, el esfuerzo (costo) a consumir y el plan a seguir

PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO DE INGENIERÍA DE SOFTWARE

La planificación involucra la especificación de objetivos y metas para un proyecto y las estrategias, políticas, planes y procedimientos para alcanzarlos.

Todo proyecto de ingeniería de software debe partir con un buen plan. La planificación es necesaria por la existencia de incertezas sobre el ambiente del proyecto software y sobre fuentes externas. La planificación enfoca su atención en las metas del proyecto, riesgos potenciales y problemas que puedan interferir con el cumplimiento de esas metas.

Los principales problemas en la planificación de un proyecto de ingeniería de software incluyen los siguientes:

Requerimientos incorrectos e incompletos. Muchas especificaciones de requerimientos son inestables y sujetas a cambios mayores. La planificación no se lleva a cabo por la creencia errónea de que es una pérdida de tiempo y los

planes cambiarán de todos modos. La planificación de costos y plazos no es actualizada y se basa en necesidades de mercadeo y no de

los requerimientos del sistema. Es difícil estimar el tamaño y complejidad del proyecto de software, por lo cual se debe realizar una

estimación de costos y plazos realista. Los costos y plazos no son re estimados cuando los requerimientos del sistema o el ambiente de

desarrollo cambia. No se manejan factores de riesgo.

Fascículo 1. Introducción Gerencia de Proyectos

La mayoría de las organizaciones de desarrollo de software no recolectan datos de proyectos pasados. Las compañías no establecen políticas o procesos de desarrollo de software.

Actividades que se derivan de la planificación

Fijar los objetivos y metas Desarrollar estrategias Desarrollar políticas Anticipar futuras situaciones Conducir un establecimiento de riesgos Determinar posibles cursos de acción Tomar decisiones de planificación Fijar procedimientos y reglas Desarrollar los planes del proyecto Preparar presupuestos Documentar los planes del proyecto.

Actividades que se derivan de la organización

Identificar y agrupar las funciones, actividades y tareas del proyecto. Seleccionar estructuras organizacionales Crear posiciones organizacionales Definir responsabilidades y autoridades. Establecer el perfil de cada puesto Documentar las decisiones organizacionales.

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ETAPAS DEL PROYECTO

Fase I: Identificación y Definición del Problema

Establecer la discrepancia que existe entre una situación real y una situación óptima deseable Identificar y analizar todos los aspectos, es decir, elementos, parámetros, hechos, circunstancias...

que influyan de alguna manera en el fenómeno bajo estudio. Estudiar las interrelaciones existentes entre ellos

Preguntas Necesarias

Discrepancia entre situación actual y deseable?

El problema:

De quién es?, definido por quién?, con qué criterios? Nivel de comprensión? información disponible? Origen?, inclusión en otro mayor? Sus factores, interrelaciones, influencias y relevancias? Prioridad para su solución?

Las soluciones:

Estamos relacionados con asuntos claves del negocio? Qué proyectos tienen relación con el cliente? Cuál es la visibilidad de sus resultados? Estarían interesados los gerentes en los proyectos? Alteran los procesos actuales?

Fase II: Generación de Alternativas de Soluciones

Visualizar y definir las condiciones de solución. Elaborar una estrategia de acción a la solución del problema Estimar los recursos y medios necesarios Fijar un orden de prioridad de los componentes parciales Seleccionar los componentes parciales de más alta jerarquía compatibles con los recursos y medios Identificar las distintas alternativas del proyecto

Fase III: Selección de la Mejor Alternativa del Proyecto

Establecer los criterios de selección: ítems exigidos. Analizar todas las alternativas del Proyecto. Seleccionar la alternativa (usar matrices)

Fase IV: Diseño del Proyecto Seleccionado

1. Antecedentes y Justificación 2. Objetivos General y Específicos 3. Resultados del Proyecto (Producto) 4. Plan de Actividades 5. Equipo y Recursos (e insumos): costo y aportes 6. Indicadores y Verificadores 7. Análisis de Riesgos y Criterios de Éxito

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Fase V: Organización y Programación

la forma de llevar a cabo cada solución parcial y la general: en base al plan de actividades (ahora REALde tiempo, recursos y costo),

Roles y responsabilidades, los líderes

Fase VI: Ejecución del Proyecto

Aquí es donde se “vive” el proyecto Los “entregables” Prácticas de trabajo: formas de dirección comunicacionales, de trabajo, de incentivos

Fase VII: Control y Seguimiento

Metodología que permite el control del proyecto: sea por Indicadores o monitoreo de tareas, control de actividades o resultados, tal que permitan cumplir con lo especificado evaluando uso recursos, costos, tiempos y calidad

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA• Desarrollo y gestión de proyectos informáticos. Steve McConnell. Editorial Mc Graw Hill• Direccion De Proyectos Informaticos. Thu Quang. Editorial Gestión 2000• Gerencia Estratégica – Fred, R. David• Evaluación de Proyectos. Guillermo Baca Urbina. Editorial Mc Graw Hill• Preparación y Evaluación de Proyectos. Nassir Sapag Chain – Reinaldo Sapag Chain. Editorial Mc

Graw Hill.• Economía Básica. Francisco Mochon. Editorial Mc Graw Hill.

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