facultad de turismo, hotelerÍa y gastronomÍa carrera de...

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE TURISMO, HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN HOTELERA

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN HOTELERA

TEMA: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y ATENCIÓN AL HUÉSPED EN EL ÁREA DE ALOJAMIENTO

DEL HOTEL PATIO ANDALUZ EN LA CIUDAD DE QUITO”.

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN CARRERA: Gestión de los Emprendimientos en Empresas de Alojamiento.

AUTORA: Carla Alejandra Bermúdez Montalvo

DIRECTORA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN: Lic. Malisa Estrella Macías

Quito – Ecuador

Junio 2015

DERECHOS DE AUTOR

© Universidad Tecnológica Equinoccial. 2015 Reservados todos los derechos de reproducción

AUTORÍA

Expreso que el siguiente Trabajo de Titulación fue realizado en su totalidad con el

esfuerzo e investigación del autor, sin ningún tipo de material o información

plagiada.

---------------------------------------------------- Carla Alejandra Bermúdez Montalvo

CI: 1721764031

CERTIFICADO DE RESPONSABILIDAD

Certifico que el contenido del siguiente proyecto ha sido elaborado en su totalidad

por: Carla Alejandra Bermúdez Montalvo

---------------------------------------------------- Lic. Malisa Estrella Macías

Directora del Trabajo de Titulación

AGRADECIMIENTO

En primer lugar agradezco a Dios por permitirme alcanzar una meta más en mi vida,

por ser mi pilar para continuar, al él mi más sincero agradecimiento.

A mis padres, quienes han sido mi ejemplo a seguir, mi apoyo constante y mi motor

para superarme cada vez más, gracias por su guía, infinito amor y paciencia.

A todos mis profesores por las enseñanzas impartidas durante mi vida universitaria,

de igual manera, un agradecimiento especial y mi gratitud a mi Directora de Tesis,

quien con su guía y paciencia ha logrado orientarme para culminar con el presente

trabajo de titulación.

A todo el personal que labora en el Hotel Patio Andaluz por la colaboración y la

confianza brindada durante la investigación.

Finalmente un sincero agradecimiento a todas las personas que son importantes

para mí, quienes me han brindado su apoyo constante, sus consejos y ánimos para

culminar con esta etapa importante en mi vida. Gracias Toñito y Carlos por formar

parte de ellos.

DEDICATORIA

El presente trabajo es dedicado especialmente a mi Dios por estar presente en cada

momento de mi vida y ser quien me da las fuerzas necesarias para seguir adelante

y no desfallecer.

A mis dos amores:

Mamita Paulina, te dedico un logro más; gracias por estar junto a mí en las buenas

y en las malas, por ser ese ángel terrenal que siempre ha estado cuidándome y

guiándome por el buen camino, por ser esa mujer luchadora que me ha enseñado

que la vida a pesar de sus pruebas, siempre con esfuerzo, honradez, paciencia y

dedicación se puede lograr todo.

Mamita Piedad, gracias a ti también por el apoyo, por tus enseñanzas de vida, por el

cuidado y amor que me has dado siempre.

ÍNDICE DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ i

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................ ii

II. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................... iii

III. OBJETIVOS .................................................................................................. iii

IV. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................... iv

V. METODOLOGÍA ............................................................................................ vi

CAPÍTULO I 1

1 MARCO TEORICO ........................................................................................ 1

1.1 GENERALIDADES ........................................................................................ 1

1.1.1 Provincia de pichincha: .................................................................................. 1

1.1.1.1 Quito: ............................................................................................................. 1

1.1.2 HOTELERÍA EN EL ECUADOR- QUITO:...................................................... 2

1.1.3 HOTELES BOUTIQUE: ................................................................................. 4

1.1.4 DISTRIBUCION DEL ÁREA DE ALOJAMIENTO: ......................................... 6

1.1.4.1 Área de Reservas: ......................................................................................... 6

1.1.4.2 Área de Recepción: ....................................................................................... 8

1.1.4.3 Área de Botones: ........................................................................................... 9

1.1.4.4 Departamento de Ama de Llaves: ............................................................... 10

1.1.4.5 Área de Lavandería: .................................................................................... 19

1.1.5 DEPARTAMENTOS SECUNDARIOS DE APOYO: .................................... 19

1.1.6 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO: .......................................................... 20

1.1.6.1 Mejoramiento continuo: ............................................................................... 20

1.1.7 SERVICIO: .................................................................................................. 22

1.1.8 CALIDAD: .................................................................................................... 24

1.1.8.1 La Calidad en la Hostelería: ........................................................................ 25

1.1.8.2 Clasificación por la Calidad: ........................................................................ 26

1.1.8.3 El compromiso de la calidad: ....................................................................... 27

1.2 MARCO LEGAL ........................................................................................... 28

1.2.1 MINISTERIO DE TURISMO: ....................................................................... 28

1.3 MARCO INSTITUCIONAL ........................................................................... 37

1.3.1 HOTEL PATIO ANDALUZ ........................................................................... 37

1.4 MARCO CONCEPTUAL .............................................................................. 40

CAPÍTULO II 45

2 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO ....................................................................... 45

2.1 MACRO ENTORNO .................................................................................... 45

2.1.1 FACTOR ECONÓMICO .............................................................................. 45

2.1.2 FACTOR POLÍTICO .................................................................................... 46

2.1.3 FACTOR DEMOGRÁFICO .......................................................................... 48

2.1.4 FACTOR SOCIAL ........................................................................................ 49

2.1.5 FACTOR CULTURAL .................................................................................. 50

2.1.6 FACTOR AMBIENTAL ................................................................................ 51

2.1.7 FACTOR TECNOLÓGICO .......................................................................... 52

2.2 MICRO ENTORNO ...................................................................................... 53

2.2.1 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL INTERNO .................................................. 53

2.2.1.1 Ubicación- Croquis ...................................................................................... 53

2.2.1.2 Logotipo actual del hotel .............................................................................. 53

2.2.1.3 Organigrama Estructural y Posicional ......................................................... 54

2.2.1.4 Guía de Actividades de las sub áreas de Alojamiento ................................. 55

2.2.1.5 Procesos Actuales del Área de Alojamiento ................................................ 56

2.2.1.6 Planes de Alojamiento del Hotel Patio Andaluz ........................................... 72

2.2.1.7 Análisis de tarifas ........................................................................................ 73

2.2.1.8 Análisis de Ventas en Alojamiento .............................................................. 74

2.2.1.9 Fuentes de Negocio .................................................................................... 75

2.2.1.10 Manejo de Publicidad y Marketing ...................................................... 75

2.2.1.11 Proveedores ........................................................................................ 79

2.2.1.12 Clientes ............................................................................................... 81

2.2.1.13 Competencia ....................................................................................... 82

2.3 INVESTIGACIÓN DE CAMPO .................................................................... 94

2.3.1 Entrevistas no estructuradas ....................................................................... 94

2.3.2 Tabulación e interpretación de las encuestas aplicadas a los empleados del

Hotel Patio Andaluz ..................................................................................... 94

2.3.3 ANÁLISIS DE MERCADO ......................................................................... 110

2.3.4 MODELO DE ENCUESTA ......................................................................... 111

2.3.5 LA MUESTRA ............................................................................................ 111

2.3.5.1 Cálculo de la Muestra: ............................................................................... 111

2.3.6 Análisis de información de otros medios: .................................................. 121

2.3.7 Síntesis de análisis situacional .................................................................. 130

2.3.7.1 Análisis FODA ........................................................................................... 130

2.3.7.2 Matriz FODA .............................................................................................. 130

2.3.7.3 Estrategias en base a las Matrices de Evaluación .................................... 135

CAPÍTULO III ......................................................................................................... 143

3 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ......................................................... 143

3.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................... 144

3.1.1 Misión ........................................................................................................ 144

3.1.2 Visión ......................................................................................................... 144

3.1.3 Objetivos empresariales ............................................................................ 145

3.2 PROPUESTA DE UN ORGANIGRAMA POSICIONAL PARA EL ÁREA DE

ALOJAMIENTO ......................................................................................... 145

3.3 FICHAS DE DESCRIPCION DE PUESTOS Y FUNCIONES DEL

PERSONAL DE ALOJAMIENTO: .............................................................. 146

3.5 MAPA DE PROCESOS DEL AREA DE ALOJAMIENTO DEL HOTEL PATIO

ANDALUZ .................................................................................................. 150

3.5.1 Proceso de Toma de reserva vía teléfono REV001 ................................... 151

3.5.2 Proceso de Toma de reserva vía e-mail REV002 ...................................... 152

3.5.3 Proceso de Toma de reserva vía portales (IDS) REV003 ......................... 153

3.5.4 Procesos de Check In REC001 ................................................................. 154

3.5.4.1 Proceso de Check In Walk In REC001 ...................................................... 155

3.5.5 Proceso de Check Out REC002 ................................................................ 156

3.5.6 Proceso de Recibir al huésped BOT001 ................................................... 157

3.5.7 Proceso de Despedida del huésped BOT002............................................ 158

3.5.8 Proceso de Limpieza de habitaciones Vacantes Sucias (V.S) ALL001 ..... 159

3.5.9 Proceso de Limpieza de habitaciones Ocupadas Sucias (O.S) ALL002 ... 160

3.5.10 Proceso de Limpieza de habitaciones Vacantes Limpias (V.L) ALL003 .... 161

3.5.11 Proceso de Cobertura de habitaciones ALL004 ........................................ 162

3.5.12 Proceso de Supervisión en arreglo de habitaciones ALL005 .................... 163

3.5.12.1 Estándares de tiempo para arreglar una habitación .......................... 164

3.5.12.2 Distribución de trabajo: ..................................................................... 164

3.5.12.3 Propuesta de hoja de control de tiempos: ......................................... 165

3.5.13 Proceso de Lavado de ropa del Huésped ALV001 .................................... 166

3.6 PROPUESTA DE CAPACITACION AL PERSONAL DE ALOJAMIENTO . 167

3.6.1 “Aplicación del Revenue Management en empresas Hoteleras” ............... 167

3.6.2 “Camarera de pisos” .................................................................................. 169

3.6.3 “Auditoría Nocturna” .................................................................................. 170

3.6.4 “Servicio al Cliente, una ventaja competitiva” ............................................ 171

3.6.5 “Curso de Inglés” ....................................................................................... 173

3.7 RELACIÓN BENEFICIO- COSTO EN CAPACITACIONES ....................... 174

3.8 PROPUESTA DE ADQUISICIÓN DE NUEVOS INSUMOS ...................... 175

3.9 RELACIÓN BENEFICIO- COSTO DE ADQUISICIÓN DE NUEVOS

INSUMOS .................................................................................................. 175

3.10 PRESUPUESTO DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ................. 176

3.11 PROYECCIÓN DE VENTAS APLICANDO EL MEJORAMIENTO ............ 177

4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 179

4.1 CONCLUSIONES ...................................................................................... 179

4.2 RECOMENDACIONES ............................................................................. 180

5 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 183

ANEXOS 189

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura No. 1: Organigrama del Área de Alojamiento .................................................. 6

Figura No. 2: Organigrama del Dpto. de Botones .................................................... 10

Figura No. 3: Organigrama del Dpto. de Ama de llaves ........................................... 12

Figura No. 4: Organigrama Objetivos del Dpto. Ama de llaves ................................ 13

Figura No. 5: Organigrama Pilares del Mejoramiento continuo ................................ 21

Figura No. 6: Triángulo del Servicio ......................................................................... 23

Figura No. 7: Organigrama de Principios de la calidad básica ................................. 26

Figura No. 8: Ubicación-Hotel Patio Andaluz ........................................................... 53

Figura No. 9: Logotipo-Hotel Patio Andaluz ............................................................. 54

Figura No. 10: Organigrama Estructural del Hotel Patio Andaluz ............................ 55

Figura No. 11: Organigrama Posicional Propuesto del Área de Alojamiento ......... 146

Figura No. 12: Formato de Perfil de cargos propuesto........................................... 147

Figura No. 13: Formato de Perfil de cargos propuesto........................................... 165

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA No. 1: Funciones del Área de Recepción ....................................................... 8

TABLA No. 2: Relación Interdepartamental ............................................................. 14

TABLA No. 3: Funciones del Dpto. Ama de llaves ................................................... 15

TABLA No. 4: Proporciones para el Cálculo ............................................................ 17

TABLA No. 5: Normas ISO ....................................................................................... 28

TABLA No. 6: Clasificación de establecimientos hoteleros ...................................... 32

TABLA No. 7: Personal con certificaciones en competencias laborales .................. 33

TABLA No. 8: Personal con conocimiento en idioma extranjero .............................. 34

TABLA No. 9: Guía de Observación Indirecta- Perfiles Profesionales ..................... 56

TABLA No. 10: Tarifario Hotel Patio Andaluz ........................................................... 73

TABLA No. 11: Porcentajes de Descuento Agencias de Viaje ................................. 74

TABLA No. 12: Fuentes de Negocio ........................................................................ 75

TABLA No. 13: Tiempo de labor en el hotel ............................................................. 96

TABLA No. 14: Segmentación de Mercado-Hotel Patio Andaluz ........................... 110

TABLA No. 15: Matriz de Evaluación de Análisis Interno-Hotel Patio Andaluz ...... 132

TABLA No. 16: Matriz de Evaluación de Análisis Externo-Hotel Patio Andaluz ..... 134

TABLA No. 17: Matriz de áreas críticas y estrategias ............................................ 142

TABLA No. 18: Costo de Mano de Obra ................................................................ 148

TABLA No. 19: Mapa de Procesos Alojamiento ..................................................... 150

TABLA No. 20: Tiempos Estándar para limpieza de hab. ...................................... 164

TABLA No. 21: Recursos de Capacitación ............................................................. 168



TABLA No. 24: Relación Beneficio-Costo en Capacitaciones ................................ 174

TABLA No. 25: Propuesta de adquisición de insumos ........................................... 175

TABLA No. 26: Relación Beneficio-Costo en Adquisición de Insumos .................. 175

TABLA No. 27: Presupuesto de la Propuesta de Mejoramiento ............................. 176

TABLA No. 28: Proyección de Ventas.................................................................... 177

TABLA No. 29: Estado de Resultados ................................................................... 178

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico No. 1: Página Web del Hotel Patio Andaluz ................................................ 76

Gráfico No. 2: Página Web del Hotel Patio Andaluz ................................................ 77

Gráfico No. 3: Página Web TRIPADVISOR -Hotel Patio Andaluz ............................ 78

Gráfico No. 4: Logotipo-La Casona de Ronda ......................................................... 83

Gráfico No. 5: Certificaciones-Hotel La Casona de La Ronda ................................. 86

Gráfico No. 6: Logotipo-Hotel Casa San Marcos ..................................................... 86

Gráfico No. 7: Logotipo-Hotel Plaza Grande ............................................................ 89

Gráfico No. 8: Certificaciones-Hotel Plaza Grande .................................................. 91

Gráfico No. 9: Logotipo-Hotel Casa Gangotena ....................................................... 92

Gráfico No. 10: Género de Empleados de Alojamiento ............................................ 95

Gráfico No. 11: Cargos de los empleados de alojamiento ....................................... 96

Gráfico No. 12: Inducción al personal nuevo. ........................................................... 97

Gráfico No. 13: Conocimiento de la misión y visión del Hotel. ................................. 98

Gráfico No. 14: Conocimiento de Manuales de Procesos ........................................ 99

Gráfico No. 15: Formación profesional de los empleados de alojamiento.............. 100

Gráfico No. 16: Idioma adicional ............................................................................ 101

Gráfico No. 17: Experiencia en servicio y atención al cliente ................................. 102

Gráfico No. 18: Relación Laboral entre compañeros ............................................. 103

Gráfico No. 19: Motivación en el área de trabajo ................................................... 104

Gráfico No. 20: Importancia de la calidad en el servicio......................................... 105

Gráfico No. 21: Satisfacción de las necesidades de los huéspedes ...................... 106

Gráfico No. 22: Cursos de capacitación impartidos por el hotel ............................. 107

Gráfico No. 23: Aspiración de cursos en la industria hotelera ................................ 108

Gráfico No. 24: Habitaciones ................................................................................. 113

Gráfico No. 25: Baño .............................................................................................. 113

Gráfico No. 26: Áreas Públicas .............................................................................. 114

Gráfico No. 27: Recepción ..................................................................................... 114

Gráfico No. 28: Personal ........................................................................................ 115

Gráfico No. 29: Reporte de Satisfacción Marzo 2015-Hotel Patio Andaluz ............ 117

Gráfico No. 30: Habitación ..................................................................................... 117

Gráfico No. 31: Baño .............................................................................................. 118

Gráfico No. 32: Áreas Públicas .............................................................................. 118

Gráfico No. 33: Recepción ..................................................................................... 119

Gráfico No. 34: Personal ........................................................................................ 119

Gráfico No. 35: Página web TRIPADVISOR -Hotel Patio Andaluz ......................... 122




Gráfico No. 39: Página web Hoteles.com -Hotel Patio Andaluz ............................. 125



Gráfico No. 42: Página web Booking.com -Hotel Patio Andaluz ............................ 127



Gráfico No. 45: Flujograma Proceso de Reserva vía telefónica ............................. 151

Gráfico No. 46: Flujograma Proceso de Reserva vía e-mail .................................. 152

Gráfico No. 47: Flujograma Proceso de Reserva vía IDS ...................................... 153

Gráfico No. 48: Flujograma Proceso de Check In .................................................. 154

Gráfico No. 49: Flujograma Proceso de Check In Walk In ..................................... 155

Gráfico No. 50: Flujograma Proceso de Check Out ............................................... 156

Gráfico No. 51: Flujograma Proceso de Recibir al huésped ................................... 157

Gráfico No. 52: Flujograma Proceso de Despedida huésped ................................ 158

Gráfico No. 53: Flujograma Proceso de Limpieza hab. (V.S) ................................. 159

Gráfico No. 54: Flujograma Proceso de Limpieza hab. (O.S) ................................ 160

Gráfico No. 55: Flujograma Proceso de Limpieza hab (V.L) .................................. 161

Gráfico No. 56: Flujograma Proceso de Cobertura ................................................ 162

Gráfico No. 57: Flujograma Proceso de Supervisión habitaciones. ....................... 163

Gráfico No. 58: Flujograma Proceso de Lavado .................................................... 166

Gráfico No. 59: Cronograma de Capacitación ........................................................ 169

ÍNDICE DE ANEXOS Anexo N°1: Guía de Observación Directa-Procesos de Alojamiento ..................... 189

Anexo N°2: Cartera de Proveedores de Alojamiento- Hotel Patio Andaluz ............ 191

Anexo No. 3: Entrevistas no estructuradas al Personal Administrativo y Operativo-

Hotel Patio Andaluz ................................................................................... 193

Anexo No. 4: Formato de Encuesta dirigida a los Clientes Internos del Hotel Patio

Andaluz...................................................................................................... 195

Anexo No. 5: Formato de Encuesta en Español dirigida a los huéspedes del Hotel

Patio Andaluz ............................................................................................ 197

Anexo No. 6: Formato de Encuesta en Inglés dirigida a los huéspedes del Hotel

Patio Andaluz ............................................................................................ 200

Anexo 7: Reporte de Satisfacción Consolidado 2014-Hotel Patio Andaluz ............ 202

Anexo N° 8: Perfil de Cargos- Jefe de Reservas ................................................... 203

Anexo N° 9: Perfil de Cargos- Encargado de Marketing y Ventas On-line ............. 204

Anexo N° 10: Perfil de Cargos- Jefe de Recepción ................................................ 205

Anexo N° 11: Perfil de Cargos- Recepcionista ....................................................... 206

Anexo N° 12: Perfil de Cargos- Auditor Nocturno .................................................. 207

Anexo N° 13: Perfil de Cargos- Recepcionista Nocturno ....................................... 208

Anexo N° 14: Perfil de Cargos- Jefe Operativo ...................................................... 209

Anexo N° 15: Perfil de Cargos- Botones ................................................................ 210

Anexo N° 16: Perfil de Cargos- Supervisora de Ama de Llaves ............................. 211

Anexo N° 17: Perfil de Cargos- Camarera ............................................................. 213

Anexo N° 18: Perfil de Cargos- Jefe de Mantenimiento ......................................... 214

Anexo N° 19: Perfil de Cargos- Ayudante de Mantenimiento ................................. 215

Anexo No. 20: Declaración de Turismo Sostenible ................................................ 216

Anexo No. 21: Certificaciones del Hotel Patio Andaluz .......................................... 217

Anexo No. 22: Habitaciones sin aire acondicionado .............................................. 217

Anexo No. 23: Reporte de Estado de Habitaciones ............................................... 218

Anexo No. 24: Reporte de amenities usados ......................................................... 219

Anexo No. 25: Reporte de envío de lavandería ..................................................... 219

Anexo No. 26: Cotización de Insumos ................................................................... 220

Anexo No. 27: Cotización de Capacitaciones ........................................................ 220

Anexo No. 28: Limpieza de baños ......................................................................... 221

Anexo No. 29: Limpieza de habitación ................................................................... 221

i

INTRODUCCIÓN

La ciudad de Quito en la actualidad se ha convertido en uno de los principales

atractivos turísticos a visitar del Ecuador. Su riqueza patrimonial, cultural,

arquitectónica, gastronómica, tradicional y sin olvidar la calidez y amabilidad de su

gente, son factores que la han llevado a competir con las ciudades más bellas

alrededor del mundo, con reconocimientos a nivel internacional como los World

Travel Awards, permitiendo que sea considerada como NUEVO DESTINO LÍDER

EN SUDAMÉRICA.

Hoy en día, estos reconocimientos y la promoción turística del país en

general por parte del Ministerio de Turismo, han permitido el incremento significativo

del turismo nacional y extranjero en la ciudad, motivando a que las empresas

dedicadas a la prestación de servicios, busquen lograr la excelencia en sus

operaciones, mejorando e innovando sus servicios y productos, con el fin de

satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes que cada día son más

exigentes.

En este entorno se encuentra el Patio Andaluz, un hotel boutique de primera

categoría ubicado en el Centro histórico. Dedicado a la prestación de servicio de

alojamiento y restaurante, considerado como uno de los mejores hoteles boutique

del centro debido a su infraestructura colonial y servicios brindados. Sin embargo,

las falencias existentes en la aplicación de los procesos establecidos, afectan la

calidad en el servicio que se brinda a los huéspedes, quienes en algunos casos se

sienten insatisfechos con el servicio por el cual han pagado, así como también se

ven reflejadas las necesidades insatisfechas del cliente interno.

ii

GENERALIDADES

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Quito fue la primera ciudad del Ecuador en ser declarada por la UNESCO

como Patrimonio Cultural de la Humanidad, en el año 1978, debido a su Centro

Histórico, una maravilla arquitectónica Colonial. En este particular entorno se

encuentra ubicado El Hotel Patio Andaluz, un Monumento Nacional, que guarda en

sus paredes siglos de historia.

El Patio Andaluz, elegante hotel Boutique de 4 estrellas, ubicado a sólo 150

metros de la Plaza Grande o Plaza de la Independencia, ofrece un particular entorno

en el centro colonial de Quito.

Al finalizar el diagnóstico del organigrama del hotel Patio Andaluz de Quito,

se puede determinar que existen varios problemas en el manejo del servicio que

presta el área de alojamiento, específicamente en los departamentos de ama de

llaves, reservas, front desk, concierge, lo que incide en un inadecuado manejo de la

operatividad y funcionamiento del mismo. La desorganización interdepartamental, el

recargo de funciones, sobreventas que perjudican al hotel, la ausencia de un

manual de procesos, la falta de conocimiento del idioma inglés, la falta de

capacitación continua sobre temas relacionados a las áreas en las que laboran

empíricamente, han ocasionado pérdida de tiempo, malestar entre compañeros de

trabajo, y una pérdida de interés en servir y satisfacer las necesidades del cliente.

De no adoptar nuevas políticas de cambio como la mejora continua de la

calidad, eficiencia y eficacia en el servicio del área de alojamiento del Hotel Patio

Andaluz, podría verse abocado a una posible pérdida de clientes fijos y potenciales,

afectando considerablemente la atención que brinda al huésped, así como también

la imagen del hotel se vería comprometida.

Con el presente trabajo de titulación se pretende aportar al área de

alojamiento una idea clara sobre la gran importancia que se debe tomar ante el

presente problema, y se pueda tomar medidas de corrección que ayuden al

mejoramiento de la calidad en el servicio que presta el personal de dicha área; para

iii

ello se han propuesto posibles soluciones que ayudarían a mejorar los procesos y

estándares del hotel.

II. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

PREGUNTA GENERAL:

¿Cómo optimizar la calidad del servicio del área de alojamiento del Hotel Patio

Andaluz de Quito?

PREGUNTAS ESPECÍFICAS:

¿Qué parámetros y estándares de funcionamiento se deben manejar en el

área de alojamiento para lograr la calidad en el servicio?

¿Cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas y cuál es

la percepción que el cliente tiene del servicio que se brinda el área de alojamiento

del Hotel Patio Andaluz?

¿Los mejoramientos propuestos generarán servicios de calidad y atención al

cliente en el área de alojamiento?

III. OBJETIVOS

a. OBJETIVO GENERAL

Realizar una propuesta de mejoramiento de la calidad del servicio y atención al

huésped en el área de alojamiento del Hotel Patio Andaluz en la ciudad de Quito

para el logro de la satisfacción del huésped.

b. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

OE1: Analizar los parámetros y estándares de funcionamiento que deben

manejarse en el área de alojamiento para la obtención de la calidad deseada en el

servicio y atención al huésped.

OE2: Identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

existentes en el área de alojamiento del hotel Patio Andaluz y la percepción del

cliente con la finalidad de la identificación de las falencias en el servicio.

iv

OE3: Determinar estrategias que sean necesarias para la prestación de un

servicio y atención de calidad al huésped en el área de alojamiento, así como

también la estabilidad del cliente interno del Hotel Patio Andaluz.

IV. JUSTIFICACIÓN

Quito es uno de los atractivos turísticos mejor conservados del Ecuador, su

Centro Histórico constituye uno de los tesoros arquitectónicos más visitados de

Sudamérica, debido a su historia, cultura, tradiciones, y lugares turísticos que esta

ciudad ofrece. En el 2013 Quito participó y ganó por primera vez los World Travel

Awards considerándolo como NUEVO DESTINO LÍDER EN SUDAMÉRICA.

En los últimos años el turismo ha tenido un crecimiento significativo en la

ciudad, convirtiéndose en un nuevo rubro en los ingresos de la capital. Según datos

estadísticos de QUITO TURISMO hasta el 2013, la afluencia de turistas que

arribaron al Distrito Metropolitano de Quito en ese año, fueron de 628.958 turistas,

es decir, tuvo un incremento de un 18% con respecto del 2012. Por otra parte, los

datos que registra el CAPTUR en cuanto al ingreso de turistas extranjeros al país

hasta febrero del presente año, hubo un total de 124.584 turistas de diferentes

países que llegaron al Ecuador.

El incremento en la demanda turística que se ha venido presentando en los

últimos años, muestra la importancia de poner en práctica la política 10.3 del Plan

Nacional del Buen Vivir en el cual se propone la diversificación y creación de valores

agregados en los sectores proveedores de servicios y que además en sus

lineamientos G y H, hablan sobre la necesidad de impulsar al turismo como uno de

los sectores prioritarios para la atracción de inversión nacional y extranjera, así

como también posicionar al turismo consciente, ético, responsable, sostenible e

incluyente.

Es por ello que se ha visto en la necesidad de mejorar la calidad en el

servicio que se presta actualmente en el Hotel Patio Andaluz, ya que al tener un

cliente cada vez más exigente, con nuevas expectativas y diferentes requerimientos;

es fundamental que se vaya adquiriendo nuevas formas que permitan cumplir en su

mayor parte todas sus necesidades. El hotel al contar con procesos para el área de

v

alojamiento no está aprovechando los mismos, lo cual no permite que se brinde un

buen servicio y se optimicen recursos; así como también genera inconformidad

entre compañeros de trabajo, aspectos que son de gran importancia para un hotel, y

que de no ser ejecutados correctamente provocarían inconformidades en los

huéspedes y alejarían a clientes potenciales. Si bien es cierto que el Hotel no tiene

mayores inconvenientes, es necesario la ejecución de procesos que mejoren el

servicio y se alcance el propósito que planteó el Ministerio de Turismo: “Buscar la

Excelencia en el servicio” y que permita cada año, atraer más turistas nacionales

como extranjeros.

La presente investigación se encuentra encaminada en la línea de Gestión de

los emprendimientos en las empresas de Alojamiento, tomando como sub línea de

investigación al diseño y mejoramiento continuo de nuevos productos, servicios y

procesos de atención al cliente- huésped. La misma que se irá desarrollando en la

ciudad de Quito, en el Centro Histórico, en el Hotel Patio Andaluz en el área de

alojamiento.

El desarrollo del plan de titulación “Propuesta de mejoramiento de la calidad

del servicio y atención al huésped en el área de alojamiento en el Hotel Patio

Andaluz de la ciudad de Quito”, permitirá la identificación de las diferentes falencias

que posee esta área, en sus procesos en cuanto al servicio y atención al huésped y

la operatividad que cumple el usuario interno; ayudando a identificar las posibles

acciones correctivas para el adecuado manejo de dichos procesos.

Se aprovechará las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que el

hotel ha venido presentando durante el último año, así como la experiencia del

equipo de trabajo que conforma el área de alojamiento, con la finalidad de entregar

un servicio basado en los más altos niveles internacionales de calidad; de esta

manera incrementar la demanda turística, el posicionamiento en la mente del

consumidor final, que en el presente caso de estudio seria el huésped, generando

de esta manera, un aumento en los ingresos económicos.

De igual manera, la falta de una crítica constructiva y la poca apertura de

información por parte de los directos involucrados del hotel, que en este caso,

serían las camareras, recepcionistas y botones, debido al temor de una posible

vi

sanción, podría constituir una gran limitación para el desarrollo de dicha

investigación.

V. METODOLOGÍA

En el presente trabajo de titulación la metodología que se utilizará, implicará

varios tipos de investigación, con el fin de que mediante estas herramientas

podamos obtener la información necesaria y a su vez se logren identificar los

problemas existentes, así como sus posibles soluciones.

Tipo de Investigación:

a.- Investigación exploratoria.- Es una investigación preliminar mediante la cual

se realiza la observación inmediata del área y de los elementos constitutivos del

objeto que va a ser investigado. Las funciones específicas de la investigación

exploratoria son las siguientes: formular problemas, desarrollar hipótesis (no

demostrar), aclarar conceptos, reunir información y familiarizar al investigador con el

fenómeno que desea investigar. (Gutiérrez, 2003, pág. 33)

b.- Investigación descriptiva.- Permite decir cómo es o se manifiesta el objeto,

fenómeno o problema motivo de estudio; son investigaciones o estudios que buscan

especificar y/o particularizar las propiedades importantes de las personas, grupos,

comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Este tipo de

investigaciones tiene mucha aplicación en el ámbito educativo. (Posso, 2013, pág.

21)

Para el Trabajo de Titulación se utilizará la investigación exploratoria, ya que

este tipo de investigación permitirá identificar la realidad actual del área de

alojamiento en el Hotel Patio Andaluz, en cuanto a su funcionamiento y los

procesos que se manejan en el mismo. El considerar esta investigación en el

presente trabajo, servirá de base para una profundización en los análisis posteriores

que se tratarán sobre el área a estudio.

De igual manera se tomará también la investigación descriptiva, ya que

mediante esta investigación se podrá identificar los problemas existentes en cada

sub áreas (Recepción, Reservas, Ama de llaves, Botones), se podrá identificar el

FODA del área de alojamiento, cuál es el trato del cliente interno y externo, los

vii

diferentes procesos que se maneja en cada uno de ellos y que aspectos se debería

mejorar o incorporar para que esta parte elemental del hotel brinde un servicio de

calidad y que cumpla con todas las necesidades de los huéspedes.

Método de Investigación:

Para el trabajo de plan se utilizarán métodos como el inductivo, analítico-

sintético y el método cualitativo y cuantitativo.

a.- Método inductivo: Este método utiliza el razonamiento para obtener

conclusiones que parten de hechos particulares aceptados como válidos, para llegar

a conclusiones cuya aplicación sea de carácter general. El método se inicia con un

estudio individual de los hechos y se formulan conclusiones universales que se

postulan como leyes, principios o fundamentos de una teoría. (Bernal Torres, 2010,

págs. 59-60).

Este método se utilizará con el fin de conocer cómo se siente el cliente interno que

labora en el área de alojamiento del hotel en cuanto a los aspectos que puedan

aquejarlos, de esta manera se podrá sacar una conclusión general de la situación

real dentro de esta área.

b.- Método analítico sintético: Estudia los hechos, partiendo de la descomposición

del objeto de estudio en cada una de sus partes para estudiarlas en forma individual

(análisis), y luego se integran esas partes para estudiarlas de manera holística e integral

(síntesis). (Bernal Torres, 2010, pág. 59).

Este método será el que se utilizará principalmente en el trabajo de

investigación, ya que permitirá realizar un análisis de la situación en cuanto a

procesos, funciones y manejo de personal de cada uno de las sub áreas de

alojamiento, con el fin de identificar las fortalezas y debilidades de cada una y

verificar su influencia positiva o negativa tanto para los clientes internos como

huéspedes, lo cual influye directamente con la calidad en el servicio que brinda esta

área del hotel.

c.- Método cuantitativo: Se fundamenta en la medición de las características de los

fenómenos sociales, lo cual supone derivar de un marco conceptual pertinente al problema

analizado, una serie de postulados que expresan relaciones entre las variables estudiadas

viii

de forma deductiva. Este método tiende a generalizar y normalizar los resultados. (Bernal

Torres, 2010, pág. 60)

Este método será el usado para la investigación durante el análisis de los

diferentes estándares usados en cuanto a tiempos de respuesta en el arreglo de

habitaciones, procesos de check in- out, atención en el servicio, requerimientos, etc.

Los estándares usados por el área de alojamiento del hotel, serán comparados con

los estándares utilizados a nivel internacional. De igual manera este método será

utilizado al momento de la tabulación de encuestas obtenidas tanto de los clientes

internos como externos del hotel.

d.- Método cualitativo: De acuerdo con Bonilla y Rodríguez (2000), se orienta a

profundizar casos específicos y no generalizar. Su preocupación no es prioritariamente

medir, sino cualificar y describir el fenómeno social a partir de rasgos determinantes, según

sean percibidos por los elementos mismos que están dentro de la situación estudiada.

Los investigadores que utilizan el método cualitativo busca entender una situación

social como un todo, teniendo en cuenta sus propiedades y su dinámica. En su

forma general, la investigación cuantitativa parte de los cuerpos teóricos aceptados

por la comunidad científica, en tanto que la investigación cualitativa pretende

conceptuar sobre la realidad, con base en la información de la población o las

personas estudiadas. (Bernal Torres, 2010, pág. 60)

La aplicación de esta metodología en el trabajo permitirá tener una visión

mucho más clara sobre la real perspectiva que tiene el huésped ante el servicio que

está prestando el personal de cada sub área de alojamiento, con la finalidad de

comprobar si existe o no calidad en el servicio que ofrece el hotel.

Técnicas de Investigación:

En la presente investigación se aplicará las fuentes primarias, las mismas que

ayudarán a obtener una información verídica y que faciliten al desarrollo de la

investigación. De igual manera servirá como un instrumento complementario las

fuentes secundarias, ya que estas servirán al momento de buscar información

adicional en tesis de grado similares, libros, enciclopedias o artículos.

ix

Fuentes de Información primaria:

“Es aquel tipo de información que el investigador recoge directamente, a través del

contacto directo con el objeto de estudio (directamente con la fuente); las técnicas de

recolección de información primaria son básicamente la encuesta, la entrevista,

observación y experimento”. (Posso, 2013, pág. 192)

a.- La observación:

“La observación debe ser consciente, es decir, estar guiada por un objeto bien

determinado y estar inscrita en el proceso de investigación a realizar.” (Posso, 2013, pág.

193)

Para la investigación se utilizará la técnica de observación, con el fin de constatar

los procesos que manejan las camareras, recepcionistas, botones y reservas, en

cuanto al tiempo y modo de realizar su trabajo; esto permitirá identificar de manera

directa los posibles problemas que se están suscitando en estas sub áreas.

b.- Encuesta:

Las preguntas formuladas en una encuesta deben mantener ciertas

características o normas.

De igual manera esta técnica será de vital importancia para la realización de

esta investigación, ya que la encuesta se la aplicará al cliente interno del hotel, es

decir a las camareras, recepcionistas, botones y reservas, con el fin de conocer

cuáles son sus principales necesidades, quejas y como se sienten en su área de

trabajo.

Por otra parte, al no tener acceso a la aplicación de encuestas a los

huéspedes del hotel acerca de su opinión en cuanto al servicio que están recibiendo

en el área de alojamiento, debido a políticas internas, se tomará en consideración

las encuestas que realiza el establecimiento, al igual que los comentarios de los

diferentes portales (IDS).

x

c.- Entrevista:

Entrevista no estructurada: Tiene un carácter flexible por cuanto deja mayor libertad

al entrevistador para modificar y adaptar las preguntas a las características

particulares de los entrevistados, y a estos elaborar sus propias respuestas.

Esta entrevista tiene la forma de una conversación amena, permite que las

respuestas del entrevistado sean más espontáneas, más personales y, a veces,

autorreveladoras. (Posso, 2013, pág. 199)

Esta técnica servirá de mucha utilidad, ya que es una herramienta que se

aplicará directamente al personal involucrado en el manejo del área de alojamiento,

con el fin de conocer su opinión acerca de la aplicación de la calidad en las sub

áreas, sus procesos, puntos débiles, etc., de manera que pueda aportar información

crucial para la elaboración de la propuesta.

Fuentes de información secundarias:

Es aquel tipo de información que el investigador recoge de otros estudios realizados

anteriormente. Para obtener este tipo de información el investigador no hace

contacto físico alguno con el objeto de estudio; se trata de un conocimiento o

información que se adquiere indirectamente. (Posso, 2013, pág. 200)

Como fuentes de información secundaria se utilizarán tesis, las mismas que

servirán como consulta y una guía para la elaboración del presente trabajo de

titulación.

1

CAPÍTULO I

1 MARCO TEORICO

1.1 GENERALIDADES

1.1.1 Provincia de pichincha:

Oficialmente llamada Provincia de Pichincha, es una de las 24 provincias que

conforman la República del Ecuador. Se encuentra ubicada al norte del país, en la

región geográfica conocida como sierra. La ciudad de Quito es capital del Ecuador y

de la provincia de Pichincha, además es la ciudad más poblada de su región. Su

nombre se debe al volcán activo Pichincha ubicado al centro norte de Quito. La

Provincia de Pichincha limita al norte con las provincias de Imbabura y Sucumbíos,

al sur con la Provincia de Cotopaxi, al este con la Provincia de Napo, y al oeste con

Santo Domingo de los Tsáchilas y al noroeste con la Provincia de Esmeraldas. En

extensión territorial es undécima, con 9.612 km².

En cuanto al clima Es variable de acuerdo con la altura, así por ejemplo, existen

zonas como el tropical húmedo y tropical monzón al occidente de la provincia;

mientras que los climas mesotérmico húmedo, semihúmedo, mesotérmico seco, de

páramo y gélido se encuentran en el centro y en el sector oriental, con una

temperatura que oscila entre 8°C y 24°C.

Pichincha se compone por nueve cantones: Distrito Metropolitano de Quito,

Cayambe, Mejía, Pedro Moncayo, Rumiñahui, Santo Domingo de los Colorados, San

Miguel de los Bancos, Puerto Quito y Pedro Vicente Maldonado. (Admin,

GOBIERNO DE PICHINCHA, 2013)

1.1.1.1 Quito:

El 27 de octubre de 1993 fue creado el Distrito Metropolitano de Quito (DMQ), este

cantón es la capital de la República y también de la provincia de Pichincha, además

es la cabecera del área metropolitana que la forma.

Es una de las ciudades más hermosas y prósperas de América que fue declarada

por la UNESCO, como "Patrimonio Cultural de la Humanidad", el 18 de septiembre

de 1978.

2

La reconocida belleza de la ciudad de Quito responde a su entorno natural como a

las artes y a la arquitectura que se han desarrollado aquí desde la Colonia.

Ubicada en el Centro Norte de la Provincia de Pichincha, Quito cuenta con una

superficie de 4.183 Km2 y una altitud de 2.850 m.s.n.mm; según el último censo

realizado por el INEC en el 2010, la población era de 2´239.191 habitantes. La

ciudad limita con: Norte: Provincia de Imbabura. Sur: cantones Rumiñahui y Mejía.

Este: cantones Pedro Moncayo, Cayambe y Provincia del Napo. Oeste: cantones

Pedro Vicente Maldonado, Los Bancos y Provincia de Santo Domingo de los

Tsáchila. (Admin, GOBIERNO DE PICHINCHA, 2013)

La ciudad de Quito es uno de los atractivos turísticos más representativos del

Ecuador, no solo por ser la capital del país, sino por ser considerada como

Patrimonio Cultural de la Humanidad, debido a su gran riqueza arquitectónica y

cultural, así como también por tener el Centro Histórico más grande y mejor

conservado de la región. Su arquitectura moderna, sus parques, un museo vivo que

abarca iglesias y capillas, conventos y monasterios con sus claustros, plazas

principales, otras plazas más pequeñas y atrios, salas y comedores capitulares,

museos, casas históricas y el bullicio de la de la vida marcada en cada esquina, su

gastronomía, la calidez y amabilidad de su gente han hecho de esta ciudad un punto

de partida crucial para turistas que la visitan ya sea por negocios, aventura o

diversión y la han convertido en un tesoro nacional y considerada como el "Relicario

del Arte en América".

En este particular entorno se encuentra ubicado El Hotel Patio Andaluz, un

Monumento Nacional, que guarda en sus paredes siglos de historia. Fue parte de

los solares originales que conformaron la ciudad de San Francisco de Quito, al

momento de su fundación.

1.1.2 HOTELERÍA EN EL ECUADOR- QUITO:

La hotelería en el Ecuador tuvo su origen en los tiempos incaicos, en donde

se vio la necesidad de crear un centro de alojamiento y alimentación para el

descanso de los mensajeros Chasquis, los mismos que recorrían grandes

distancias para entregar mensajes. Es por ello que desde ese punto de la historia el

3

alojamiento llega a convertirse en un concepto necesario para todos los viajeros.

Con el tiempo la hotelería fue ganando campo en diferentes partes del país.

En 1954 la O.E.A. (Organización de los Estados Americanos) escoge a

Ecuador sede de la XI Conferencia Interamericana de Cancilleres el cual se

desarrollaría en 1959. Para lo cual, se decide ejecutar entre otras obras, la

construcción del primer hotel de lujo de la ciudad, el Hotel Quito, obra del Arquitecto

Oswaldo de la Torre, mismo que serviría de alojamiento a los cancilleres que

participarían en dicha conferencia. (Docomomo ecuador, 2015)

En el campo privado, Metropolitan Touring también influenció en la

construcción del emblemático e insuperablemente panorámico Hotel Quito, primer

hotel de lujo de la capital. Pocos años más tarde en 1965, una alianza privada con

los propietarios del pequeño pero impecable Hotel Colón y otros inversionistas de

dos agencias de viaje también reconocidas, Ecuadorian Tours y Turismundial,

sentaron las bases para la construcción del moderno y lujoso Hotel Colón

Internacional C.A. el 21 de Mayo de dicho año, otro símbolo de la ciudad, en la

estratégica esquina de las Avenidas Amazonas y Patria, frente al Parque de El

Ejido. Una segunda de etapa del desarrollo del Hotel Colón, con su torre de 19

pisos e instalaciones de categoría mundial, lo convirtieron en el hotel insignia en

Ecuador de la famosa cadena norteamericana Hilton. (Metropolitan Touring, 2013);

(HOTEL COLON INTERNACIONAL, 2015)

En el año de 1982 se crea un establecimiento hotelero con característica de

apartamentos, al que se denominó Apart- Hotel, sin embargo no tuvo acogida, por lo

que se le realizó una serie de modificaciones y funcionó como el hotel Alameda Real.

(GENERALIDADES DE LA ACTIVIDAD HOTELERA, S/F)

Cabe recalcar que en la ciudad la hotelería ha tenido un progreso

significativo, debido a la demanda de turistas que ha llegado al país, es por ello que

con el tiempo se han creado varios establecimientos hoteleros, así como también

hoteles pertenecientes a cadenas hoteleras internacionales, tal es el caso de los

hoteles: Swiss Hotel, Marriot, Radisson, Sheraton, Holiday Inn, y otros

establecimientos que han dado lugar a una mayor apertura para el turista, y a su vez

logrando de esta manera abastecer con la constante demanda turística y sus

4

constantes necesidades. Esta evolución en el sector hotelero, muestra sin lugar a

duda, un desarrollo para la ciudad y para el país.

El desarrollo hotelero en la ciudad de Quito ha dado paso a la creación de

nuevos tipos de establecimientos y de diferente categorización. Los hoteles boutique

son un ejemplo de ello. Este tipo de hoteles son todos aquellos que reúnen una

serie de características que los distinguen del resto de establecimientos hoteleros

debido a su individualidad, y su gusto más refinado en cuanto a la decoración como

en la comida, logrando transmitir al huésped una experiencia fuera de lo ordinario.

Son llamados hoteles boutique porque se caracterizan por ser hoteles pequeños,

por lo que son capaces de brindar una mayor atención personalizada, por lo general

no cuentan con más de 50 habitaciones. Su estilo es elegante, bien conservado y su

ubicación es estratégica, ya que se suelen localizar en zonas urbanas

especialmente en barrios de mayor reconocimiento o de importancia.

1.1.3 HOTELES BOUTIQUE:

Pequeño establecimiento hotelero de especiales características arquitectónicas,

ambientales y de servicio. Es de carácter íntimo, usualmente lujoso y atractivo, de

servicio altamente profesional. Se lo conoce también como Design Hotel (Hotel de

Diseño) o Lifestyle Hotels (Hoteles de Estilo de Vida). Los Hoteles Boutique

comenzaron a operar en la década de 1980 en las ciudades de Nueva York, Londres

y San Francisco. (Martínez, 2008, pág. 133)

Se atribuye a los hoteleros Ian Schrager y Steve Rubell la creación de los

hoteles de estilo boutique cuando crearon el hotel Boutique Morgans en New York,

con el fin de dar un giro diferente a complacer las exigencias de los clientes en

brindar un servicio de alojamiento más personalizado y que los haga sentir como en

casa. Es a partir de aquí cuando los hoteles boutique empiezan a incursionar y tener

auge alrededor de todo el mundo.

Los hoteles boutique tienen una serie de características que los permite

diferenciarse de cualquier otro tipo de establecimiento hotelero como hoteles,

moteles, hostales, hosterías o resorts; dichas características se detallan a

continuación:

5

Tiene un número reducido de habitaciones que puede depender de cada hotel,

estas pueden estar entre 20 o 150 habitaciones.

El lobby de la recepción es más pequeño que el de un hotel grande, ya que el fin

es hacer sentir al huésped un ambiente más íntimo o privado.

Al ser un hotel con pocas habitaciones y como se indicó es indispensable brindar

un servicio personalizado, exclusivo y de calidad.

Por lo general los hoteles boutique se suelen implantar en casa antiguas en

donde se conserva su estructura arquitectónica original, es decir, se conserva

mucho su patrimonio, este factor genera una armonía única y exclusiva para los

clientes.

Muchos hoteles boutique tratar de tener un sentido de estética y mantenerse a la

vanguardia tecnológica con el fin de ofrecer todas las comodidades que en la

actualidad se han vuelto indispensables para los huéspedes.

Su ubicación es estratégica, ya que por lo general se ubican en los centros de

las ciudades grandes, en donde en muchos casos se mantiene su arquitectura

original y que son consideradas como lugares o atractivos turísticos.

Al brindar un servicio exclusivo y más personalizado, sus precios suelen ser

altos.

Una desventaja que algunos hoteles boutique pueden presentar es que al ser un

establecimiento hotelero pequeño, las opciones de menús sean limitados,

provocando inconformidad por parte de los huéspedes.

6

1.1.4 DISTRIBUCION DEL ÁREA DE ALOJAMIENTO:

Figura No. 1: Organigrama del Área de Alojamiento Elaborado por: Báez Casillas Sixto

Fuente: Hotelería, pág. 34, año 2002

1.1.4.1 Área de Reservas:

El departamento de habitaciones es el encargado de captar y manejar las solicitudes

de reservas. El mismo opera en estrecha coordinación con el personal del

departamento de recepción y ama de llaves.

Este departamento debe determinar la disponibilidad del hotel, cotizar las tarifas de

las habitaciones, tomar y confirmar las reservaciones. El departamento está

compuesto por un gerente de reservaciones quien supervisa y dirige el buen

desempeño del departamento y los agentes de reservaciones los cuales realizaran

las funciones de atender las reservaciones que lleguen por los diferentes medios de

comunicación, las reservas de grupo, las reservas de agencias de internet o tour

operadoras, manejar el dinero proveniente de los depósitos correspondientes para

garantizar las reservas.

Otras funciones del área:

Postear los cargos por depósitos de reservas.

Monitorear la disponibilidad de habitaciones.

Asistir al personal de recepción en el proceso de check in / check out cuando

sea necesario.

GERENCIA DE DIVISION DE

CUARTOS

RESERVACIONES RECEPCIÓN

BELL BOYS

GERENCIA NOCTURNA

AMA DE LLAVES LAVANDERÍA TELEFONÍA

7

Prepara la lista de llegadas para recepción (DIARIO DEL HOTELERO, S/F)

Este departamento como se ha mencionado, es el punto clave para el

funcionamiento de toda el área de alojamiento, sin este no existiría movimiento ni

razón de ser del hotel, es por ello que el personal que trabaja en este departamento

debe estar altamente capacitado en diferentes técnicas de ventas, ya que a pesar

de que los clientes no tengan contacto directo, desde que se inicia el contacto por

cualquier medio estos transmiten la imagen del hotel a los clientes actuales y a los

potenciales, es en este primer contacto en el cual el huésped empezará a evidenciar

mediante un trato amable que se cumplirán todas sus necesidades o preferencias,

el mismo que posteriormente será el encargado de transmitir su conformidad con el

servicio recibido y recomendar al hotel.

Es en este departamento en donde inicia el proceso de planeación mediante

los pronósticos de ocupación, permitiendo de esta manera realizar y organizar los

presupuestos necesarios para la operación en las diferentes áreas del hotel.

En la página web (Administración de empresas turísticas online, 2013) se

menciona que hoy en día, el departamento de reservas ha logrado agilizar y

mejorar sus procesos de reservaciones gracias a los sistemas de reserva

globalizados, lo mismos que han permitido una mayor acogida por parte de los

consumidores al tener mayores facilidades, sin embargo, estos sistemas no

compensan el trato cordial y amable que generalmente se recibe al momento de

realizar la reserva de manera directa o telefónicamente.

Su responsabilidad radica, básicamente en procurar la mejor ocupación de las

habitaciones del hotel a la mejor tarifa posible, controlando tanto la sobreventa como

el que se quede sin vender algún cuarto cuando haya clientes interesados en

ocuparlo. La estrategia que se va a seguir será siempre tratar de vender primero las

habitaciones que tengan una tarifa más alta, con el fin de obtener, a igual ocupación

el máximo de ingresos para el hotel. (S/A, 2015)

Son dos miembros fundamentales que son necesarios para que este

departamento cumpla sus funciones a cabalidad, apoyados por su equipo de

trabajo, estos son el gerente de reservaciones y el agente de reservas.

8

1.1.4.2 Área de Recepción:

Podemos considerar al departamento de recepción como la tarjeta de presentación

de cualquier empresa hotelera puesto que es el primer punto de contacto y el último,

ya sea personal como telefónicamente, que tiene el cliente con el hotel. No es que

este departamento sea el único y más importante, pero sí es el centro neurálgico del

trabajo y coordinador, que como equipo, se realiza en el establecimiento turístico. No

sería pretencioso compararlo con el corazón que al tiempo de recibir la información,

tanto externa como interna, la bombea a todos y cada uno de los departamentos

afectados. (López García, 2003, pág. 19)

Funciones del área de Recepción:

TABLA No. 1: Funciones del Área de Recepción

Elaborado por: Bermúdez Alejandra Fuente: Recepción y Atención al Cliente, págs. 20-21, año 2003.

TURNO MAÑANA

•Informacion de las incidencias de la noche ( libro de novedades).

•Comprobación de caja.

•Revisión de NO SHOWS.

•Revisión de las habitaciones con salidas previstas.

•Control de habitaciones libres y listas para la venta.

•Comprobación de las llegadas previstas, identificando a cada cliente, con especial atención a los clientes VIPS y las condiciones de reserva como: precio, grupos, bonos, faxes, mensajes para clientes, etc.

•Preasignación de habitaciones, según los requerimientos del cliente.

•Elaboración de las tarjetas de registro.

•Facturación de los clientes, y cargo de los úlltimos servicios.

•Cuadres con el ama de llave.

•Atención de quejas, sugerencias o solicitudes de los clientes.

•Atender posibles"early checks in's."

•Cuadre de caja.

•Pase de incidencias a los compañeros del turno de la tarde.

TURNO TARDE

•Recibir la información de las incidencias de la mañana (libro de novedades).


•Atender posibles "late check out's".

•comprobar con la gobernanta que todas las habitaciones ya estén limpias.

•Cargos de servicios en facturas de clientes.

•2º cuadre con la gobernanta de todas y cada una de las habitaciones del hotel,así como número de personas en cada una de las ocupadas y/o incidencias.

•Revisión de la lista de llegadas.

•Atender los chek in's del día tanto individuales como grupos.

•Atender quejas, sugerencias o solicitudes de los clientes.

•Cuadre de caja.

TURNO NOCHE

•Recibir la información de las incidencias del turno de la tarde (libro de novedades).


•Últimos check in's.

•Chequeo de NO SHOWS.

•Cuadre con todos los departamentos.

•Comprobación de todos los cargos facturados a clientes de los servicios prestados (teléfono, rom service, cafetería, restaurante,etc.).

•Impresión de listados de producción del día y su cuadre.

•Copia de seguridad o back up.

•Arqueo de caja.

9

1.1.4.3 Área de Botones:

Su principal objetivo es asistir a los huéspedes y visitantes con sus objetos

personales, paquetes y equipaje, así como proporcionar información básica de las

habitaciones, instalaciones y sus alrededores con amabilidad, atención y cortesía es

el objetivo principal del departamento de botones, y para alcanzarlo se requieren una

serie de características que se menciona a continuación: (Hernández Castillo, 2009,

págs. 15-19)

En su comportamiento debe ser cortés, amable, una actitud profesional

y de eficiencia, debe estar comprometido con su trabajo y servicio al cliente,

brindar seguridad, protección, comodidad y atención.

Su apariencia debe ser impecable ya que es la primera persona que el

huésped ve al ingresar al establecimiento y provoca en el cliente un entorno

de seguridad y confort.

La actitud de servicio debe ser su prioridad, debe ser amigable,

respetuoso, paciente y no dejar pasar ningún aspecto del cual el cliente

pueda quejarse.

El entusiasmo es una parte importante en el desarrollo del desempeño

laboral. “El entusiasmo es 80% del total que debe dar día a día.”

En cuanto a las habilidades se puede mencionar que la experiencia es

la que permite que se vayan desarrollando habilidades, por lo cual es

importante ponerlas en marcha desde el primer día de trabajo. Una habilidad

importante para este trabajo es el “don de gente”, el cual se debe demostrar.

Esto desemboca en otras habilidades que son elementales para contribuir

con la imagen del hotel, como es el caso de convertirse en publirrelacionista,

es decir, hacer relaciones públicas con todas las personas que pasen o

ingresen al establecimiento.

El desarrollar el sentido común también es importante, ya que puede ser de

ayuda al momento de resolver o evitar conflictos entre el personal o los

huéspedes.

La prudencia y discreción es una habilidad necesaria, ya que al ser

prudente se puede evitar problemas o posibles angustias de los huéspedes

por un determinado problema.

10

Debe pensar de manera inteligente, al saber cómo acomodar el

equipaje en las diferentes ocasiones.

Debe conocer todas las áreas del hotel para dar asistencia al cliente

cuando éste lo requiera, así como también de información general extra.

Todas estas características que el autor citado menciona, son realmente

cruciales para que el área de botones funcione correctamente y realice un

servicio de calidad para con los clientes del hotel.

Este departamento posee un organigrama que lo ayuda a un mejor

desempeño de funciones, sin embargo, este no se maneja siempre, esto dependerá

el tamaño del hotel o con cuanto personal cuente el mismo.

Figura No. 2: Organigrama del Dpto. de Botones

Elaborado por: Bermúdez Alejandra Fuente: Manejo del Departamento de Botones, pág. 32-54, año 2009

1.1.4.4 Departamento de Ama de Llaves:

Conocido como el departamento de pisos es el responsable de la limpieza,

apariencia y estado de todo el hotel. Esto incluye las zonas comunes (como son el

vestíbulo, los lavabos y las salas de reuniones) así como las habitaciones

individuales de los huéspedes.

De

par

tam

en

to d

e B

oto

ne

s

Capitán de Botones.

Portero.

Botones.

Valet Parking.

Chofer.

11

Los ingresos de un hotel dependen del número de habitaciones ocupadas en un

momento dado. Es responsabilidad del departamento de pisos mantener preparado

eficazmente el mayor número de habitaciones como sea posible. La información

relacionada con las habitaciones listas, es decir, las preparadas para los nuevos

huéspedes, debe comunicarse de inmediato a recepción, ya que de lo contrario se

perdería su venta. En sistemas de comunicaciones informatizados el departamento

de pisos puede transmitir la disponibilidad de las habitaciones a recepción de

manera casi instantánea.

El departamento de pisos también puede ser responsable de labores más

sofisticadas, tales como la decoración de interiores y los arreglos florales para los

clientes VIP. No debe pensarse únicamente en pasar el aspirador cuando se

escucha la palabra << servicio de pisos>>. Una gestión eficaz del departamento de

pisos es crucial para que el hotel funcione sin problemas. (Stewart Weissinger, 2001,

pág. 112)

Según el autor (Simón, 2004, pág. 13) menciona una realidad que se da en

muchos hoteles en los cuales no existe una importancia para este departamento,

simplemente cuentan con un grupo de personas cuya tarea es limpiar las

habitaciones y áreas de servicio sin seguir ningún tipo de proceso. Sin embargo, es

fundamental considerar que la labor que realizan las personas en este

departamento, requiere de gran esfuerzo y de un trabajo conjunto, el cual no se

podría sustituir si no se realizan bien las funciones, de igual manera, este equipo de

trabajo debe dar la debida importancia y profesionalismo en cada uno de los

diferentes sectores a su cargo como lo son: pisos, áreas públicas, cuarto de

blancos, lavandería y tintorería y lencería. (Olmo Garre María, 2001)

Desde el punto de vista operativo, Housekeeping es uno de los departamentos más

comprometidos con la atención al huésped y la limpieza de todo el hotel. El

entrenamiento diario del personal afectado; su coordinación distribución y

supervisión; la planificación y mantenimiento de la limpieza de todo el

establecimiento; la implementación de controles rápidos y eficaces; el flujo de

información entre los distintos departamentos del hotel son parte de la operatividad

que se debe implementar con profesionalismo a fin de alcanzar metas de excelencia

en la calidad de servicio. (Simón, 2004, pág. 13)

12

Se puede mencionar que existen varios organigramas de este departamento,

sin embargo, como se indicó anteriormente, muchos hoteles no dan la importancia

debida a este departamento y no existe una adecuada organización y distribución de

cargos y funciones. Por otra parte, es importante decir que la estructuración de un

organigrama departamental de ama de llaves, dependerá de cada hotel.

A continuación se presentará un organigrama general del departamento de

Housekeeping:

Figura No. 3: Organigrama del Dpto. de Ama de llaves

Elaborado por: Bermúdez Alejandra Fuente: HOUSEKEEPING-Ama de llaves, pág. 14, año 2004-

Regiduría de Pisos, pág. 5, año 2004

Objetivos del departamento:

Dentro de un hotel es imprescindible que todos los componentes del equipo

conozcan la política de la empresa, es decir, lo que es y cuáles son sus principios y

valores, además de los métodos de trabajo y sobre todo los objetivos del

GERENTE DIVISION HABITACIONES

PISOS

Gobernanta

Mucamas, Mozo de habitaciones

Mañana

Tarde (Cobertura)

Noche

ZONAS INTERNAS Y

NOBLES

Subgobernanta de Limpieza

Mucamas, Mozo de limpieza

Mañana

Tarde

CUARTO DE BLANCOS

Encargado

Asistentes

LAVANDERÍA

Jefe

Marcadores, lavadores,

planchadores, dobladores.

LENCERÍA

Encargado

Asistente, costurera.

AMA DE LLAVES

13

departamento al que pertenecen, pues sin la implicación de todos éstos no se

pueden conseguir. (Olmo Garre María, 2001, pág. 17)

Cuando un departamento tiene bien planteados sus objetivos, los conoce y

trata de cumplirlos en la medida de lo posible, los resultados se ven reflejados en

cada una de sus actividades, las mismas que son percibidas por los huéspedes del

hotel. Los objetivos principales de este departamento son:

Figura No. 4: Organigrama Objetivos del Dpto. Ama de llaves Elaborado por: Bermúdez Alejandra

Fuente: DEPARTAMENTO DE GOBERNANTA DE HOTEL, págs. 17-18, año 2001

Como se observa en la figura N° 4, y como comenta la autora (Olmo Garre

María, 2001, págs. 17-18) son cuatro objetivos bien definidos, ya que tienen como

principal punto la atención al cliente, convirtiéndose en el objetivo principal para el

logro de la satisfacción total de sus necesidades por parte de todos los

departamentos que conforman el hotel.

La limpieza: es la razón de ser de este departamento, es obligación de

éste el mantener limpia todas las áreas del hotel, así como también el

establecer sistemas de seguimiento para mantener dichas áreas siempre

limpias.

El mantenimiento: es la verificación de que tanto las instalaciones

como el equipo se encuentren en buen estado y funcionamiento.

ATENCIÓN AL CLIENTE

CALIDAD

DOTACIÓN

LIMPIEZA

MANTENIMIENTO

14

La dotación: de todos los elementos necesarios en cualquier área del

hotel, tanto en decoración el montaje permanente o a su vez de todos

aquellos elementos que falten para uso del cliente o que éste necesite o lo

requiera.

La calidad: se refiere a la atención y cuidado del cumplimiento de todos

los estándares establecidos en cada uno de los procesos que se llevarán a

cabo para lograr la satisfacción esperada del cliente o a su vez lograr superar

sus expectativas y su fidelización.

Relaciones Interdepartamentales:

Ama de llaves uno de los departamentos que tiene mayor comunicación con

casi todos los departamentos del hotel, ya que sin información de los demás, no

podría cumplir a cabalidad sus funciones e influir en una atención poco adecuada

para el cliente.

TABLA No. 2: Relación Interdepartamental Elaborado por: Bermúdez Alejandra

Fuente: HOUSEKEEPING-Ama de llaves, pág. 18, año 2004

15

Funciones del departamento:

TABLA No. 3: Funciones del Dpto. Ama de llaves Elaborado por: Bermúdez Alejandra

Fuente: Regiduría de Pisos, págs. 9-10-44-45, año 2004.

La coordinación del trabajo:

Este punto es de gran importancia, pues toda actividad se refleja en un “planning” o

plantilla de trabajo y de aquí se puede decir que se distribuye en dos: el trabajo

diario fijo y el trabajo condicionado a los clientes. Al primero y a título de ejemplo

corresponden:

Las zonas públicas.

El comienzo de lavandería y lencería.

Las zonas de servicios, recepción, información, oficinas y terrazas.

GOBERNANTA

•Planificación de la plantilla en función de las necesidades del hotel.

•Confección de turnos y horarios, distribución de días libres y vacaciones.

•Distribución y organización del trabajo diario y periódico.

•Revisón de habitaciones.

•Bloqueos y desbloqueos.

•Cambios de habitación.

•Decoración.

•Control de averías.

•Control de minibares.

•Relaciones interdepartamentales.

•Gestión de materiales, útiles, maquinaria, productos de limpieza y donaciones.

•Inventarios.

•Contratación.

•Presupuestos y control presupuestario.

SUBGOBERNANTA

•Se encarga de controlar la ocupación y de verificar el estado de las habitaciones.

•Supervisa las habitaciones de clientes y de salida.

•A lo largo del día va comunicando a recepción las habitaciones disponibles.

•Prepara y supervisa las habitaciones de clientes VIP.

•Informa al servicio técnico de las averías detectadas.

•Coordina con recepción los bloqueos y desbloqueos de habitaciones.

•Está presente en todos los procesos de los cambios de habitación.

•Registra y almacena los objetos olvidados por clientes.

•Diariamente pasa un informe a la gobernanta con las incidencias del día, tanto las relativas al trabajo como las relativas al personal del departamento.

•Realiza los trabajos especiales encomendados por la gobernanta.

CAMARERA

•Recoger su parte del trabajo junto con la llave maestra.

•Preparar el carro de trabajo para la jornada.

•Abrir las ventanas para ventilar la habitación.

•Vaciar ceniceros y papeleras.

•Retirar bandejas de desayuno.

•Retirar la ropa sucia del cliente y llevarla a lavandería.

•Recojer los objetos olvidados y llenar el parte para entregarlos a la gobernanta.

•Limpiar el polvo de la habitación y el mobiliario.

•Hacer la cama.

•Limpiar el baño.

•Aspirar la moqueta y el baño.

•Limpiar pasillos y escaleras.

•Limpiar el carro de trabajo.

•Atender las peticiones de los clientes con la mayor brevedad posible.

16

Hay que tener en cuenta que la limpieza debe hacerse siempre durante las

horas de menos afluencia de clientes, no sólo para evitar entorpecer, sino que

además la limpieza de suelos debe hacerse en tiempo prudencial para que esté en

perfecto estado cuando comience el mayor movimiento de clientela.

Con relación al trabajo condicionado a los clientes, debe entenderse como la

limpieza de pasillos, escaleras, ascensores y habitaciones de clientes. (Padilla

Rivera, S/A, págs. 14-15)

Distribución y Cálculo del personal:

Entre las numerosas funciones que debe encarar el responsable de Housekeeping,

se encuentra la de calcular la cantidad de personal necesario, de distribuir las tareas

y arbitrar las rutinas de trabajo más adecuadas para optimizar el servicio.

En el sector pisos existen dos modalidades de distribución de personal, adoptando

cada establecimiento el más coherente con su filosofía. Ambas modalidades se

completan y operan de forma conjunta cuando la operatividad así lo requiere. Estos

dos sistemas de distribución de personal son: el centralizado y el no centralizado,

que presentan ventajas y desventajas. (Simón, 2004, pág. 24)

El sistema centralizado de distribución de personal radica en que la camarera

tiene un piso fijo o las mismas habitaciones, esto genera algunas ventajas como

son:

Le permite a la supervisora de pisos una mejor evaluación del rendimiento

que tienen las camareras en cuanto a eficiencia, eficacia, habilidades y

rapidez.

Le permite tener un mejor manejo de las provisiones a su cargo que tiene en

el office.

Al conocer bien su piso, es más fácil que pueda identificar si sucede o hay

alguien extraño al hotel.

Muchas veces los huéspedes e sienten cómodos con una misma persona

que conozca sus gustos o preferencias.

Por otra parte el autor (Simón, 2004) menciona que es importante mencionar que

muchas veces estas ventajas no justifican a una desventaja que afecta a corto o

17

largo plazo a las camareras, es decir, no permite una adecuada distribución de

trabajo, ya que no todas las habitaciones suelen estar ocupadas o no requieren

mayor arreglo.

Distribuir adecuadamente la tarea implica tener conocimiento del volumen de trabajo

diario y de cada hora de la jornada laboral.

Para Housekeeping tener conocimiento anticipado de los ingresos y salidas de

huéspedes ayuda a otorgar un servicio profesional dado que permite contar, con

antelación, el personal necesario. Es por ello que a fin de preparar las habitaciones

para los ingresos pronosticados, la mayor parte del personal desarrolla sus

actividades en el turno mañana.

Aquellos hoteles que tienen mucho movimiento de grupos pueden tener picos de

ingresos y salidas en horas de la tarde, lo que obliga a reprogramar la carga del

personal. (Simón, 2004, pág. 26)

Podemos definir las necesidades de las distintas categorías de hoteles según las

siguientes proporciones:

TURNOS MUCAMA

Hotel 3 estrellas

Hotel 4 estrellas Hotel 5 estrellas Observaciones

MAÑANA

Aprox. 16 hab./mucama

Aprox. 12 a 14 hab./mucama

Aprox. 10 a 12 hab./mucama

Ajuste según calidad servicio.

TARDE

Aproximadamente 50 habitaciones por mucama. Se ajustará según el movimiento operativo del hotel

TURNANTE

Normalmente la proporción es de 1 turnante cada 4 o 5 mucamas. El número varía según la cantidad de mucamas turnantes que se quiera emplear.

TURNOS

GOBERNANTA

Para ambos turnos, la operación es de 1 Gobernanta cada 80 a 100 habitaciones, pero depende de la diversidad de tareas a desarrollar.

TABLA No. 4: Proporciones para el Cálculo

Elaborado por: Simón Miguel Ángel Fuente: HOUSEKEEPING-Ama de llaves, pág. 29, año 2004.

Las proporciones se manejan de acuerdo a cada hotel en particular, por supuesto

que a mayor número de mucamas, mayor calidad en el trabajo.

18

Procesos y calidad:

En el housekeeping la gobernanta debe crear los diferentes sistemas de trabajo que

desarrollarán los componentes de su equipo, según las funciones que tenga

asignadas cada uno. Estos sistemas de trabajo se denominan “procesos”.

Para que en un departamento se consideren definidos los procesos de trabajo,

dentro de un sistema de calidad éstos deben estar: desarrollados, comunicados y

controlados.

a) Desarrollados. Para la creación de un proceso se siguen las siguientes

etapas de desarrollo:

En primer lugar se debe identificar el proceso con un nombre y poner por

escrito qué resultados se pretenden. Por ejemplo, nombre: limpieza de

habitaciones de salida. Objetivos: eliminación de toda suciedad, preparación

de la habitación para la entrada de un nuevo cliente.

Asignación de las responsabilidades. Por ejemplo: quién limpiará las

habitaciones.

Identificación de los recursos disponibles. Por ejemplo: con qué materiales se

hará la limpieza.

Descripción de las actividades de que se compone el proceso. Por ejemplo:

hacer las camas, limpiar el polvo, etc.

Explicación sobre la manera de realizar las tareas. Por ejemplo: el polvo se

empieza a limpiar por las superficies altas.

Redacción del texto del proceso de manera clara, concisa y fácil de entender.

b) Comunicados. Si el personal de un equipo no conoce la forma establecida

para realizar las tareas, las consecuencias negativas podrían ser:

Que no hará su trabajo correctamente.

Que no se le podrán pedir explicaciones.

La gobernanta debe poner en conocimiento de su personal los procesos de las

diferentes operaciones, para comentarlos y consensuarlos, es decir, todos los que

llevarán a cabo un proceso deben estar de acuerdo con él antes de aplicarlo, pues

de esta implicación depende el éxito de los resultados.

c) Controlados. En el housekeeping hay personas cuyas funciones tienen

como base la revisión constante de los trabajos que se realizan y, aunque ésta es

también una de las funciones de la gobernanta, en los hoteles grandes es fácil que

las tareas de gestión, entre otras, le aparten con frecuencia de la revisión y tiene que

19

delegar en sus supervisoras o subgobernantas el control de los procesos de las

diferentes tareas. (Olmo Garre María, 2001, pág. 162)

1.1.4.5 Área de Lavandería:

El departamento de lavandería, lencería y costura, es el que se encarga del

inventario, control y en algunos casos de la limpieza de la ropa del hotel, así como

de la limpieza y cuidado de la ropa de clientes y de los uniformes de empleados.

(Padilla Rivera, S/A, pág. 8)

“Si el hotel dispone de su propio servicio de lavandería, el trabajo de la gobernanta

se ve tremendamente aumentado e implicaría supervisar a más empleados,

incluyendo posiblemente al personal de las labores de costura.” (Stewart Weissinger,

2001, pág. 116)

Algunos hoteles suelen ocupar los servicios de lavandería que ofrecen grandes

proveedores que entregan sábanas, toallas, fundas de almohadas, mantelería para

el restaurante, entre otras, sin embargo, los hoteles que tienen lavandería propia,

generan una gran ventaja para el establecimiento, ya que generan un ingreso más

para el mismo.

1.1.5 DEPARTAMENTOS SECUNDARIOS DE APOYO:

Recepción es el área encargada de mantener comunicados a los demás de

departamentos sobre novedades, requerimientos y actividades de los huéspedes

dentro del hotel, permitiendo que se brinde siempre un buen servicio.

1.1.5.1 Departamento de Mantenimiento:

Mantenimiento es el sistema de control que se utiliza para detectar y corregir los

defectos que surjan por patologías edilicias, defectos de diseño, defectos

constructivos, o por el simple uso de la infraestructura y equipamiento.

Se presentan dos tipos de acciones a desarrollar:

Mantenimiento preventivo.

Mantenimiento correctivo. (Chávez, 2015)

La labor del departamento de mantenimiento, está relacionada muy estrechamente

en la prevención de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la

20

responsabilidad de mantener en buenas condiciones el equipo de trabajo, lo cual

permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el área

laboral. Se vincula al departamento de ama de llaves cuando existe la necesidad de

reparación y/o mantenimiento en las habitaciones.

El departamento de servicio técnico tiene la misión de mantener la operatividad del

resto de los departamentos del hotel al máximo nivel; al prestar sus servicios al resto

de departamentos, en lugar de vendérselos a los clientes, este departamento

ocasiona gasto en lugar de generar beneficios económicos. Pero también es cierto

que los gastos que ocasiona no son suyos propios, sino que pertenecen a los

departamentos que presta sus servicios; es por esto que se ha de llevar un riguroso

control de todas las actividades del departamento de servicio técnico, y para ello

existen unos partes de trabajo para cada trabajador, en los que reflejarán el

departamento al que se presta el servicio. (Jiménez Garay, 2004, pág. 115)

El departamento de mantenimiento constituye uno de los departamentos más

importantes para el hotel, ya que al dar soporte a todas sus áreas, permite el

correcto funcionamiento del mismo; este factor permite que no existan retrasos que

afecten al servicio que se presta a los huéspedes y clientes que acuden al

establecimiento.

1.1.6 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO:

1.1.6.1 Mejoramiento continuo:

El mejoramiento continuo debe ser entendido como “un sistema de gerencia integral,

que compromete a toda la organización, basado este propósito en la misión y en la

visión de la misma. Las estrategias, la estructura y los planes operacionales serán

las formas que permitirán incorporar los valores con los cuales se han definido los

principios fundamentales.

El objetivo central de mejoramiento en equipo se centra en:

a. Mejorar el conocimiento del cliente.

b. Mejorar el diseño del servicio.

c. Mejorar la gestión de los procesos establecidos.

d. Mejorar la prestación del servicio y su evaluación.

e. Mejorar el servicio al cliente. (Vargas Quiñones, 2007, págs. 97-98)

21

El mejoramiento continuo en la calidad del servicio, se fundamenta en cuatro pilares:

Figura No. 5: Organigrama Pilares del Mejoramiento continuo Elaborado por: Bermúdez Alejandra

Fuente: CALIDAD Y SERVICIO, pág. 97, año 2007

Objetivos de mejoramiento:

Son factores mensurables que caen, lógicamente, dentro de una práctica clave y en

relación con los cuales se establecen metas.

Las prácticas claves deben apuntar a objetivos fundamentales de la organización:

calidad, proceso y costo. En estas tres categorías se encuentra el pareto de los

objetivos de mejoramiento para la mejora de la calidad del servicio.

En los objetivos de mejoramiento se deben trabajar instrumentos como: espina de

pescado, diagrama causa y efecto y diagrama de relación. (Vargas Quiñones, 2007,

pág. 102)

Es en este punto en donde se tratará la calidad en el servicio, aspecto

fundamental para conseguir el logro de cualquier empresa de servicios, sin olvidar

que “solamente se puede definir la calidad, desde el concepto del servicio”. (Vargas

Quiñones, 2007, pág. IX). Es por ello que se tratará a la calidad y al servicio por

conceptos separados aunque estos vayan de la mano.

•Los empleados maximicen recursos y eliminar desperdicios.

•Procesos deben ser flexibles y efectivos, buscar satisfacción del cliente.

•Buscar el bien común.

•Trabajo en equipo para llegar a una meta común.

Trabajo en Equipo

Liderazgo

Compromiso con la calidad, el servicio y la productividad

Optimización de procesos

22

1.1.7 SERVICIO:

Existen diferentes conceptos para definir la palabra servicio, como lo dicen los

autores del libro (Ford C., 2001, pág. 07) una forma de pensar en el servicio es

como una parte intangible de una transacción entre una organización proveedora de

servicios y su cliente o invitado. Otra forma de pensar en el servicio es estrictamente

desde el punto de vista de los clientes en lugar de desde el de la organización. Por

ejemplo FedEx define el servicio no como lo que la organización vende u ofrece, sino

como “todas las acciones y reacciones que los clientes perciben de los que han

comprado.”

La definición que dan Richard S. Lytle y sus colegas es que “estar al servicio

significa literalmente atender las necesidades de otros.”

Es importante mencionar que el servicio no se ha presentado recientemente, sino

que este ha existido desde los inicios de la historia del hombre.

El sector denominado “servicios” o tercer sector ha experimentado un gran

desarrollo en las últimas décadas y ha influenciado en la economía de un país

alrededor del mundo.

Para Norman R. la característica esencial en el servicio se centra en las

relaciones sociales que se generan en las empresas y las cuales se deben ampliar

más allá del entorno de la propia empresa. Esta premisa implica una mayor

generación de información, elemento que permitirá a las organizaciones gestionar

de forma oportuna los servicios que le son requeridos. (Vargas Quiñones, 2007,

pág. 22)

Según el autor Jean Paul Flipo, el servicio es el resultado de un acto o sucesión de

actos de duración y localización definidas, conseguido gracias a medios humanos y

materiales puestos a disposición de un cliente individual o colectivo, según procesos,

procedimientos y comportamientos codificados.

Es por ello que se ha planteado al servicio en un triángulo que lo define y pone a

sus principales componentes:

23

TRIÁNGULO DE SERVICIO

Figura No. 6: Triángulo del Servicio Elaborado por: Bermúdez Alejandra

Fuente: CALIDAD Y SERVICIO, pág. 62, año 2007

Las autoras del libro (Vargas Quiñones, 2007, pág. 63) explican que todos los

siguientes elementos que intervienen en el triángulo de servicio, son indispensables

por las siguientes razones:

El cliente: Es el eje principal de toda empresa, sin esté las compañías no

tendrían razón de ser.

La estrategia del servicio: Es la que va orientada a satisfacer las

necesidades reales del cliente. Constituye una guía para que los empleados

identifiquen que deben hacer para satisfacer las exigencias de los clientes.

Los sistemas: Son diseñados por el hotel para beneficio de los clientes

más no para la organización, sin embargo, la organización es la que pone

en marcha todos los sistemas como procesos, políticas, que permitan

alcanzar a cumplir con las expectativas del cliente.

La gente: Es el componente que logra satisfacer al cliente, ya que al estar

en contacto directo con éste, da a conocer la imagen del establecimiento,

mediante sus actitudes, tratos y procedimientos.

Es por ello que todos los establecimientos hoteleros deberían aplicar o

considerar la siguiente fórmula:

Estrategia del

Servicio

Los Sistemas

CLIENTE

La Gente

24

La experiencia del cliente= el producto del servicio + el marco del servicio + el

sistema de entrega del servicio. (Ford C., 2001, pág. 11)

1.1.8 CALIDAD:

La calidad hoy en día constituye uno de los aspectos más importantes y

fundamentales para alcanzar éxito en cualquier empresa, tanto en la de producción

de bienes como en la de prestación de servicios, es por ello que la mayoría de

compañías en la actualidad buscan analizar todos sus procesos de trabajo en

cuanto a la implantación y desempeño de funciones, utilización y optimización de

recursos tecnológicos y materiales, así como el proceso de selección y contratación

de su equipo de trabajo, todo esto con el fin de planificarlos, mejorarlos y lograr la

calidad total.

Como lo expresa el libro “CALIDAD Y SERVICIO” de las autoras (Vargas

Quiñones, 2007, pág. IX) “la calidad total fue adoptada en muchas de las

organizaciones colombianas, a partir del éxito que inicialmente obtuvo en Japón y

Estados Unidos, definido como un proceso exitoso para aquellas que lo implantaron,

tomando la cultura y los elementos que correspondían a su país.”

Este aspecto se relaciona básicamente a un trabajo que parte desde la

investigación de mercados y finalizando en la retroalimentación de procesos y

tomando como filosofía “el mejoramiento continuo”.

Para entender de mejor manera a que se refieren los párrafos anteriores, es

fundamental conocer el concepto de calidad.

En el mercado en que nos movemos en la actualidad, solo hay algo que es capaz a

largo plazo de conseguir éxito en este cometido: la calidad, que es el resultado de

hacer las cosas bien a la primera. La calidad otorga a nuestro producto una

superioridad en su línea y le da más valor. Pero la calidad va a englobar la actuación

de tres tipos de personas: a) clientes, b) profesionales que trabajan en la empresa

(alojamiento), c) proveedores de esta empresa. (Milio Balanza , 2003, pág. 165)

Es importante mencionar también tres puntos elementales al momento de prestar un

determinado servicio:

La calidad nunca es aproximada, simplemente, hay calidad o no la hay.

25

La calidad es estandarización con algo de intuición e improvisación.

Sin compromiso no hay calidad. Sin participación no hay compromiso en la

organización. (Gallegos, 2002, pág. 145)

1.1.8.1 La Calidad en la Hostelería:

“La calidad en la Hostelería es muy compleja porque además entran en juego

emociones, circunstancias especiales, educación, orígenes, etc., todo aquello que no

se puede medir o devolver. Éste es el reto, producir servicios de acuerdo a las

expectativas de cada cliente, aquí radica el éxito.” (Gallego, 2009, pág. 367)

Como lo ha mencionado el autor del libro anteriormente citado, es importante

considerar que para el sector hotelero es en muchos casos difícil alcanzar la calidad

en los servicios que se prestan, ya que intervienen otros factores como la educación

que tienen los trabajadores hacia los clientes, es decir, si mantienen un respeto y

una actitud de servicio para con ellos. Muchas actitudes no se pueden medir al

100%, sin embargo, el cliente percibe todo lo que recibe y si este no se encuentra

conforme con lo que ha recibido, simplemente es un cliente perdido y la reputación

del hotel se ve comprometida.

El lograr que todos los servicios que presta el hotel, sean de completa

satisfacción y que logren superar las expectativas que el huésped tiene, es un gran

reto que hoy en día los establecimientos de alojamiento y de alimentos & bebidas

están poniendo en marcha, al mejorar sus procesos tanto internos como externos,

con el fin de garantizar una fidelización de clientes actuales y potenciales y a su vez,

un reconocimiento a nivel nacional como internacional. Cuando hablamos de

calidad básica estamos asegurando tres principios fundamentales, los mismos que

se observan en la Figura N°7:

26

Figura No. 7: Organigrama de Principios de la calidad básica Elaborado por: Bermúdez Alejandra.

Fuente: Gestión de Alimentos y Bebidas en Hoteles, pág. 367, año 2009

La higiene: aspecto fundamental dentro de cualquier establecimiento, el

cliente percibe higiene en las instalaciones, alimentos, personas, equipos,

proveedores, este es un elemento fundamental sin el cual la calidad no

existe.

Las actitudes: consisten en las respuestas verbales o gestos que reciben los

clientes desde el primer contacto hasta su despedida final, esto constituye a

la clave para una buena atención al cliente. Este factor es el reflejo de cada

individuo que lo demuestra con el consumidor y da paso a que este

determine si el servicio fue bueno o malo. En este factor también intervienen

los conocimientos y las competencias profesionales, ya que de esta manera

se demuestra las capacidades que tiene el personal de una empresa al

prestar un servicio de manera eficiente.

Los productos/servicios estandarizados: muestran la importancia de definir

los mismos mediante una estandarización, la misma que asegura la calidad.

Estos son aspectos que se mencionan en el libro del autor (Gallego, 2009, págs.

368-369) sobre los aspectos fundamentales de una calidad básica.

1.1.8.2 Clasificación por la Calidad:

La mayoría de establecimientos de alojamiento son clasificados según sus

servicios, precio, instalaciones, marca, lugar, posicionamiento, etc., estas

calificaciones o clasificaciones las otorgan los organismos turísticos, los gobiernos,

Higiene

Actitudes

Productos/ servicios

estandariizados

27

organismos privados, entro otros dependiendo de cada país, sin embargo la

calificación que se da a los hoteles en el aspecto de calidad son:

Excepcional, uno de los mejores del país.

Excelente, diseño y servicios de alta calidad.

Muy bueno.

Bueno.

Normal. (Stewart Weissinger, 2001, pág. 41; López García, 2003)

1.1.8.3 El compromiso de la calidad:

Todas aquellas empresas que quieran entrar en un proceso continuo de calidad

deben asumir un compromiso, bien entrando a formar parte de aquellos que se

certifican por medio de los modelos existentes o desarrollando por ellas mismas o

con ayuda externa un modelo específico que sea útil para su/s establecimiento/s.

(Gallego, 2009, pág. 369)

Hoy en día la mayor parte de hoteles buscan mantenerse en procesos

continuos que les permita alcanzar la calidad total y a su vez adquirir certificaciones

que validen su trabajo, sin embargo, estos procesos no pueden ser concluidos si no

existe un compromiso individual y colectivo, como lo muestra el libro mencionado

en el anterior párrafo.

Sin embargo, se debe considerar que hoy en día ya no se busca la calidad total,

sino que se busca “LA EXCELENCIA”.

Según el autor (Gallego, 2009) cuando se habla de excelencia, que es lo mismo que

hablar de utopía, hay que preguntar a cada uno de los integrantes de la empresa

cuáles su participación en el logro de ese nivel máximo de calidad. También hay que

preguntarse si los elementos tangibles responden a ese término o adjetivo de

excelente, pues cuando hablamos de ofrecer calidad lo hacemos en términos

globales y no por partes, por días o por momentos.

La importancia de tener participación constante con los trabajadores del hotel

en cuanto al servicio que están brindando e incluso a cómo se sienten al hacerlo, es

parte fundamental para el inicio de un proceso más que permita alcanzar la calidad

28

y por consiguiente la excelencia. Los elementos tangibles dentro del hotel también

dan a notar la calidad que este tiene o pretende mostrar a sus huéspedes, ya que si

sus instalaciones se encuentran en mal estado o no presentan las condiciones

necesarias o requeridas por el cliente, este terminará teniendo un mal recuerdo del

establecimiento y no volverá, adicionalmente se rompería la cadena del marketing

que muchos hoteles usan en la actualidad, la recomendación mediante “el boca a

boca”.

“Las ponderaciones en la calidad son peligrosas para el hábito de las buenas

prácticas que exigen una disciplina constante, con el añadido de que el cliente no

nos puede devolver la copa sucia, la contestación incorrecta o la tardanza en

atenderle.”

Es por ello que se han creado las normas ISO 9000, las mismas que se originaron

en 1989, revisadas en 1994 y vuelto a ser puestas al día, por medio de:

TABLA No. 5: Normas ISO Elaborado por: Bermúdez Alejandra.

Fuente: Gestión de Alimentos y Bebidas en Hoteles, pág. 371, año 2009

Esta actualización de las normas está dirigida y orientada, principalmente a la

“mejora continua, el enfoque a procesos y a la satisfacción del cliente”.

1.2 MARCO LEGAL

1.2.1 MINISTERIO DE TURISMO:

El actual Reglamento de Alojamiento Turístico, en el Acuerdo Ministerial N°

2014106 del 15 de diciembre del 2014, Registro Oficial N° 465, publicado el

martes 24 de marzo del 2015, emitido por el Presidente de la República del

ISO 9000

•"Sistema de Gestión de la Calidad": principios y vocabulario.

ISO 9001

•"Sistema de Gestión de la Calidad": requisitos.

ISO 9004

•"Guía para la mejora".

ISO 19011

•"Guía para la Auditoria"de sistemas de Gestión de la Calidad y de Gestión Ambiental.

29

Ecuador, Eco. Rafael Correo, menciona en el capítulo 1 de los alojamientos lo

siguiente:

En el artículo 3 menciona definiciones que deben ser considerados de gran

importancia.

1. Actividad turística de alojamiento o alojamiento turístico: El alojamiento es

una actividad turística que puede ser desarrollada por personas naturales o jurídicas,

que consiste en l prestación remunerada del servicio de hospedaje no permanente, a

huéspedes nacionales o extranjeros, para lo cual se considerarán los requisitos

correspondientes a su clasificación y categoría, determinados en el presente

reglamento.

2. Categoría: Se considera a los requisitos técnicos diferenciadores de

categorización, en un rango de una a cinco estrellas, que permite medir la

infraestructura, cantidad y tipo de servicios que prestan los establecimientos de

alojamiento turístico a los huéspedes. Se considera a un establecimiento de cinco

estrellas como el de más alta categoría y al de una estrella como el de más baja

categoría.

24. Requisitos de categorización: Son los requisitos diferenciadores que permiten

distinguir las categorías establecidas en el presente reglamento. Estos requisitos son

de cumplimiento obligatorio para obtener una categoría de alojamiento y/o

mantenerla.

25. Requisitos distintivos: Son los requisitos voluntarios que permiten elevar los

estándares de calidad de un establecimiento de alojamiento turístico, y le facultan

acceder a la distinción de “Superior”, en caso que deseen adquirir la misma. Estos

requisitos serán cuantificados a través de un sistema de puntuación y serán de libre

selección para el establecimiento.

En la Sección II, el reglamento explica sobre los derechos y obligaciones de los

huéspedes y establecimientos de alojamiento turístico, del cual se toma en

consideración el siguiente artículo:

Art.6.- Derechos y obligaciones de los establecimientos de alojamiento

turístico.- Los establecimientos de alojamiento turístico gozarán de los siguientes

derechos y obligaciones:

30

a) Recibir el pago por los servicios entregados al huésped;

b) Solicitar la salida del huésped del establecimiento de alojamiento cuando se

contravenga la normativa vigente y el orden público, sin que esto exima a los

huéspedes de su obligación de pago;

c) Denunciar ante la Autoridad Nacional de Turismo o Gobiernos Autónomos

Descentralizados a los cuales se les hubiere transferido la competencia, la

operación ilegal de establecimientos de alojamiento turístico;

d) Acceder a los incentivos y beneficios establecidos en la normativa vigente;

e) De ser el caso, cobrar un valor extra por los servicios complementarios ofrecidos

en el establecimiento, conforme al tipo de servicio ofrecido;

f) Obtener el registro de turismo y licencia única anual de funcionamiento;

g) Exhibir la licencia única anual de funcionamiento en la cual conste la información

del establecimiento, conforme a lo dispuesto por la Autoridad Nacional de

Turismo;

h) Mantener las instalaciones, infraestructura, mobiliario, insumos y equipamiento

del establecimiento en perfectas condiciones de limpieza y funcionamiento;

i) Cumplir con los servicios ofrecidos al huésped;

j) Otorgar información veraz del establecimiento al huésped;

k) Notificar a la Autoridad Nacional de Turismo o Gobiernos Autónomos

Descentralizados a los cuales se les hubiere transferido la competencia, la

transferencia de dominio o modificación de la información con la que fue

registrado el establecimiento dentro de los diez días de producida;

l) Contar con personal calificado y capacitado para ofertar un servicio de

excelencia y cordialidad al cliente; así como, propiciar la capacitación continua

del personal del establecimiento, los mismos que podrán ser realizados mediante

cursos en línea;

m) Determinar la moneda extranjera que se acepta como forma de pago en el

establecimiento;

n) Asumir su responsabilidad en caso de ocasionar daños y perjuicios al huésped,

cuando le fuere imputable;

o) Cumplir con los requisitos de seguridad previstos en el presente Reglamento

demás normativa vigente relacionada con el fin de proteger a los huésped y sus

pertenencias;

p) En caso de incidentes y accidentes el establecimiento deberá informar sobre el

hecho a las Autoridades competentes;

q) Respetar la capacidad máxima del establecimiento;

31

r) Respetar y cumplir con los límites máximos de ruido establecidos conforme a la

autoridad competente;

s) Exigir información al huésped, incluyendo la presentación de documentos de

identidad de todas las personas que ingresen al establecimiento;

t) Prestar las facilidades necesarias para que se realicen inspecciones por parte de

la Autoridad competente;

u) Cumplir las especificaciones de accesibilidad para personas con discapacidad

dispuestas en la normativa pertinente y de conformidad con lo previsto en este

Reglamento;

v) Llevar un registro diario y proporcionar a la Autoridad Nacional de Turismo y a

las autoridades que así lo requieran, información sobre el perfil del huésped

donde se incluya al menos nombre, edad, nacionalidad, género, número de

identificación, tiempo de estadía y otros que se determinen.

En el capítulo III, se menciona sobre la clasificación y categorización de los

establecimientos de Alojamiento Turístico, en el cual se consideran los siguientes

artículos:

Art. 12.- Clasificación de alojamiento turístico y nomenclatura.- Los

establecimientos de alojamiento turístico se clasifican en:

a) Hotel: H

b) Hostal: HS

c) Hostería: HT

d) Hacienda Turística: HA

e) Lodge: L

f) Resort: RS

g) Refugio: RF

h) Campamento Turístico: CT

i) Casa de Huéspedes: CH

a.1- Hotel.- Establecimiento de alojamiento turístico que cuenta con instalaciones

para ofrecer servicio de hospedaje en habitaciones privadas con cuarto de baño y

aseo privado, ocupando la totalidad de un edificio o parte independiente del mismo,

cuenta con el servicio de alimentos y bebidas en un área definida como restaurante o

cafetería, según su categoría, sin perjuicio de proporcionar otros servicios

complementarios. Deberá contar con mínimo de 5 habitaciones.

32

Art. 13.- Categorías según la clasificación de establecimientos de alojamiento

turístico.- Es competencia privativa de la Autoridad Nacional de Turismo establecer

a nivel nacional las categorías oficiales según la clasificación de los establecimientos

de alojamiento turístico según su clasificación son:

Clasificación del establecimiento de alojamiento turístico

Categorías asignadas

Hotel 2 estrellas a 5 estrellas

Hostal 1 estrella a 3 estrellas

Hostería-Hacienda Turística-Lodge 3 estrellas a 5 estrellas

Resort 4 estrellas a 5 estrellas

Refugio Categoría única

Campamento turístico Categoría única

Casa de huéspedes Categoría única

TABLA No. 6: Clasificación de establecimientos hoteleros

Elaborado por: Ministerio de Turismo Fuente: Reglamento de Alojamiento Turístico, año 2015

En el Capítulo IV trata sobre los requisitos obligatorios de categorización y

distintivos, en el cual se tomará a consideración los siguientes artículos:

Art 15.- Requisitos obligatorios.- Los requisitos obligatorios estarán contenidos en

el Anexo A que es parte integrante del presente Reglamento y deberán ser

considerados por todos los establecimientos de alojamiento turístico que no se

encuentren determinados en este Reglamento como categoría única.

Art 16.- Requisitos de categorización y categoría única.- Los requisitos de

categorización y categoría única se encontrarán detallados en los anexos que son

parte integrante de este Reglamento.

En cuanto a las Disposiciones Transitorias se cita las siguientes:

PRIMERA.- La Autoridad nacional de Turismo desarrollará el sistema informático

que permitirá el registro de clasificación y categorización de los establecimientos de

alojamiento turístico; hasta ello se continuará con el proceso de registro y

licenciamiento habitual.

33

Una vez que se encuentre lista la herramienta digital, el establecimiento de

alojamiento tendrá un plazo de 2 meses para realizar el proceso de registro,

conforme lo determine la Autoridad Nacional de Turismo. La clasificación y

categorización de los establecimientos de alojamiento turístico ostentadas hasta el

año 2014, se mantendrán durante el año 2015.

SEGUNDA.- El nuevo proceso de clasificación y categorización de los

establecimientos de alojamiento turístico existentes tendrán como plazo hasta

diciembre del 2015 para cumplir con las disposiciones establecidas en este

instrumento. De existir cambios en la clasificación o categoría deberán contemplarlas

en todos los espacios en los que se identifique y publicite al establecimiento.

CUARTA.- Los establecimientos de alojamiento turístico deberán contar con

personal profesional o certificados en competencias laborales de forma progresiva,

de acuerdo a lo siguiente:

Categoría Primer año Segundo año

Tercer año

Una y dos estrellas (al menos 1 persona)

1 persona N/A N/A

Tres estrellas (10%) 5% 5% N/A

Cuatro estrellas (20%) 10% 10% N/A

Cinco estrellas (30%) 10% 10% 10%

TABLA No. 7: Personal con certificaciones en competencias laborales


Cuando el porcentaje resulte un número decimal, solo se considerará la parte entera

del número. De igual manera, si se obtiene el número cero, el establecimiento

deberá contar con al menos un empleado profesional o certificado.

QUINTA.- Los establecimientos de alojamiento turístico deberán contar con personal

que hable al menos un idioma extranjero de forma progresiva, acorde a lo siguiente:

34

Categoría Primer año Segundo año

Tercer año

Una estrella N/A N/A N/A

Dos estrellas (al menos 1 persona)

1 persona N/A N/A

Tres estrellas (10%) 5% 5% N/A

Cuatro estrellas (15%) 5% 10% N/A

Cinco estrellas (25%) 5% 10% 10%

TABLA No. 8: Personal con conocimiento en idioma extranjero


Cuando el porcentaje resulte un número decimal, solo se considerará la parte entera

del número. De igual manera, si se obtiene el número cero, el establecimiento

deberá contar con al menos un empleado que hable al menos un idioma extranjero.

En el anexo1 se muestra los requerimientos por categoría H, en el cual se considera

para hotel 4 estrellas lo siguiente:

Servicio de estacionamiento temporal para vehículo (embarque y desembarque de

pasajeros), frente al establecimiento.

Generador de emergencia para suministro general de energía eléctrica para todo el

establecimiento.

Agua caliente en lavabos de cuartos de baño y aseo en áreas comunes, las 24

horas, centralizada.

Cambiadores de pañales de bebé en cuartos de baño y aseo ubicados en áreas

comunes.

Contar con (por lo menos 4) los siguientes servicios:

Piscina.

Hidromasaje.

Baño turco.

Sauna.

Gimnasio.

SPA.

Servicio de peluquería.

35

Local comercial a fin a la actividad ej. Agencia de viajes artesanías, etc; se

considerará como un solo servicio a uno o más locales comerciales.

Áreas deportivas.

Exposición de colección de arte permanente o temporal.

Salones para eventos.

Acondicionamiento técnico en áreas de uso común: enfriamiento o calefacción

artificial.

Contar con áreas de uso exclusivo para el personal: cuartos de baño y aseo,

duchas, vestidores, área de almacenamiento de artículos personales (casilleros),

área de comedor, área administrativa.

Una entrada principal de clientes al área de recepción y otra de servicio.

Ascensor (es) para uso de huéspedes. No aplica a establecimientos existentes, ni

edificios patrimoniales.

Ascensor de servicio. No aplica a establecimientos existentes, ni edificios

patrimoniales.

Centro de negocios con servicios de internet 12 horas.

Área de vestíbulo. Incluye recepción (con mobiliario), consejería y salas.

La recepción deberá contar con las facilidades necesarias para prestar atención a

personas con discapacidad.

Restaurante dentro de las instalaciones del establecimiento. Que incluya servicio de

cafetería, con carta en español e inglés.

Servicios de preparación de dietas especiales y restricciones alimenticias bajo

pedido del huésped.

Servicio de bar dentro del establecimiento.

Habitaciones con cuarto de baño y aseo privado.

Acondicionamiento técnico en cada habitación, mediante. Sistema de enfriamiento o

ventilación mecánica y/o natural o colección mecánica y/o natural.

Habitaciones insonorizadas.

Internet en todas las habitaciones.

Caja de seguridad en habitación.

Cerradura para puerta de acceso a la habitación.

Almohada extra a petición del huésped.

Frigobar.

Portamaletas.

Closet y/o armario.

Escritorio y/o mesa.

36

Silla, sillón o sofá.

Funda de lavandería.

Luz de velador o cabecera por plaza.

Cortina completa y visillo o blackout y visillo. El blackout o cortina completa pueden

ser sustituidos por puerta interior de la ventana.

Televisión ubicada en mueble o soporte con acceso a canales nacionales e

internacionales, con televisión por cable o televisión satelital.

Teléfono en habitación.

Teléfono en cuarto de baño y aseo.

Servicio telefónico: discado directo (interno, nacional e internacional) en cada

habitación; con atención en español y un idioma extranjero de preferencia inglés.

Agua caliente disponible en ducha de cuartos de baño y aseo privado, las 24 horas.

Iluminación independiente sobre el lavamanos, secador de cabello.

Juego de toallas por huésped.

Toalla de piso para salida de tina y/o ducha.

Amenities de limpieza.

Amenities de cuidado personal.

Amenities adicionales (gorro de baño, peinilla, lustrador de zapatos).

Servicio de despertador desde la recepción hacia la habitación.

Servicio de lavandería propio o contratado.

Servicio de alimentos y bebidas a la habitación las 16 horas.

Personal bilingüe que brinde el servicio de recepción, consejería o guardianía las 24

horas.

Servicio de botones, con atención en español y un idioma extranjero, de preferencia

inglés.

Servicio médico para emergencia propio o contratado.

Servicio de transfer, propio o contratado (puerto o aeropuerto-establecimiento y

viceversa).

Cuenta con formas de pago que incluya tarjeta de crédito y/o débito, voucher.

Circuito cerrado de cámaras de seguridad con capacidad de almacenamiento de al

menos 30 días.

Silla de ruedas disponibles para uso del huésped.

Servicio adicional a petición del huésped: cama extra, cuna, silla de bebé.

(TURISMO, 2015)

37

1.3 MARCO INSTITUCIONAL

1.3.1 HOTEL PATIO ANDALUZ

CINCO SIGLOS DE HISTORIA:

El Patio Andaluz corresponde a uno de los solares clásicos desde que

pertenecía a Juan Sánchez de Jerez, actuante en la revolución de las

Alcabalas a finales del siglo XVI. Posteriormente fue heredada a la familia

Freire de Bohórquez, la cual en 1689 vinculó la casa a otra esquinera hacia el

norte y juntas ocupaban un cuarto de manzana. Sin embargo hacia 1730 esa

casa, la del patio, pudo desprenderse del vínculo y la compró el comerciante

español Jerónimo Urbasus.

Medio siglo después perteneció a los Donoso Bosmediano que actuaron en

las guerras de la independencia, su siguiente dueño Don Miguel Grijalva la

vendió en 1850 a Pacífico Chiriboga Borja, notable político Riobambeño,

ministro de estado y miembro del triunvirato, junto a García Moreno y

Jerónimo Carrión. Esta casa fue visitada en 1888 a 1892 por el presidente

Juan José Flores, hermano del dueño en ese tiempo, General Antonio Flores.

A partir de 1923 la heredaron los hermanos Flores Chiriboga, quienes en julio

de 1924 la vendieron a la Asociación de Empleados.

El Dr. Leónidas García, directivo de la Asociación y psicólogo tenía su oficina

en esta casa, la que posteriormente pasaría a la empresa del Centro Histórico

de Quito para proceder a su recuperación y de esta a la Cadena Hotelera

Colonial CIALCOTEL, fundada por su promotor lng. José Luis Álvarez

Burbano de Lara en el 2003. (Cinco Siglos de Historia, 2013) .

El Patio Andaluz, elegante hotel Boutique de 4 estrellas, ubicado en la calle

García Moreno N6-52, entre Olmedo y Mejía, a sólo 150 metros de la Plaza

Grande o Plaza de la Independencia, ofrece un particular entorno en el centro

colonial de Quito.

Este Hotel de grandes arcos y patios interiores se encuentra a 7 minutos a

pie de la reconocida Iglesia y Plaza de San Francisco; a 5 minutos de la

famosa Iglesia de la Compañía y su impresionante interior en pan oro; a 6

38

minutos del Teatro Sucre, escenario de importantes eventos; y a muchos

otros sitios de gran interés del Quito Colonial como museos, iglesias y sitios

históricos.

En Hotel Patio Andaluz de Quito forma parte de la prestigiosa cadena

hotelera CIALCOTEL que nace en Ecuador con el objetivo de brindar, en

diferentes lugares del país y del exterior, atención de calidad bajo un estándar

y un concepto similar de servicio en alojamiento y en Alimentos y Bebidas.

Después del fallecimiento de su fundador el Señor José Luis Álvarez Burbano

de Lara, todo su patrimonio pasó a formar parte de sus hijos hace ya 10 años.

Hoy en día el hotel está al mando del Ing. Francisco Baca, Gerente General y

vicepresidente de la AHOTEC.

El hotel tiene una capacidad para 63 huéspedes, 34 suites, un restaurant

llamado “Rincón de Cantuña” con capacidad para 80 PAX y con una

capacidad instalada total de 256, Bar de Tapas “Cava Marqués de Jerez”,

una biblioteca y está equipado con todos los servicios sin dejar a un lado el

tradicional valor que ofrece en su típico estilo colonial. Entre sus servicios

adicionales se encuentran:

Internet inalámbrico

Almacenamiento de equipaje

Cajas de seguridad en la habitación

Servicio de lavandería

Transporte Aeropuerto-Hotel-Aeropuerto

Tours

Servicio de masajes relajantes y terapéuticos. (Patio Andaluz Hotel Boutique,

S/F)

Dentro del análisis interno, el Hotel Patio Andaluz tiene bien definido todas

sus políticas corporativas, al igual que su razón de ser.

39

Misión: Contar con un establecimiento “Hotelero Boutique” que brinde

servicios y productos turísticos de calidad a precios competitivos, cumpliendo

con los requisitos exigidos por el cliente y que se encuentren dentro de los

parámetros de servicio del Hotel y en base a una cultura organizacional de

mejoramiento continuo, alcanzando una razonable rentabilidad para sus

accionistas y beneficios para sus empleados, potencializando los recursos

turísticos de las regiones es la que opera y respetando los valores éticos,

morales y legales.

Tanto clientes internos como externos comprenden que nuestro verdadero

negocio es el de retener, brindar momentos, sensaciones inolvidables y

muchos valores agregados bajo un mejoramiento continuo.

Visión: Ser el primer Hotel Boutique del país y de Latinoamérica, con

servicios turísticos de categorías y estándares internacionales.

Filosofía: La filosofía de los establecimientos de la Cadena Hotelera

CIALCOTEL es “nunca decir no a la solicitud del huésped”.

Políticas de calidad:

Alcance, Exclusiones

Para cumplir con este alcance CIALCOTEL S.A. gestiona sus procesos y

actividades de acuerdo a los mapas de proceso y de interrelación de los mismos

siendo sus procesos:

Gerencia

Mercadeo

Compras

Habitaciones

Alimentos y Bebidas

Ventas

Finanzas

Infraestructura y mantenimiento

Recursos humanos

Medición análisis y mejora.

40

Procedimientos Documentados

El Sistema de Gestión Organizacional de CIALCOTEL S.A. está comprendido

por los siguientes 6 procedimientos documentados:

1. Control de Documentos

2. Control de Registro

3. Auditorías Internas

4. Producto no Conforme

5. Acciones Correctivas

6. Acciones Preventivas

Adicionalmente la organización cuenta con instructivos y documentos

específicos para su gestión los cuales se encuentran descritos en el Listado de

Documentos, que consta como anexos del Procedimiento de Control de

Documentos y del Procedimiento de Control de Registro.

Valores Institucionales:

Eficiencia

Eficacia

Experiencia

Mejoramiento continuo

Innovación

Valores Personales:

Lealtad

Compromiso

Seriedad

Honradez1

1.4 MARCO CONCEPTUAL

AMBIENTE ORGANIZATIVO: Es el conjunto de fuerzas tanto internas como

externas a la organización capaces de influir en su rendimiento. (Ureña

Echeverria & Viteri Bermeo, 2013, pág. 13)

1 Información obtenida del Departamento de Recursos Humanos del Hotel Patio Andaluz.

41

AMENITIES: Cortesías que se colocan en el baño. (Estrella Macias, 2010,

pág. 44)

ANÁLISIS FODA: Pretende evaluar las potencialidades y debilidades

internas de la organización, así como las oportunidades y amenazas en el

ambiente externo. (Ureña Echeverria & Viteri Bermeo, 2013, pág. 13)

AUDITOR NOCTURNO: Persona responsable de la auditoria nocturna,

incluyendo el cierre del día con balances y reportes. (Martínez, 2008, pág. 22)

AVAILABILITY: Ver disponibilidad. (Martínez, 2008, pág. 22)

BACK OFFICE: Oficinas ubicadas detrás del Front Desk, generalmente se

encuentran aquí las áreas de reservaciones, archivos, teléfonos oficina de

Gerencia de Recepción. (Estrella Macias, 2010, pág. 16)

BELLMAN: Botones: Personal encargado de asistir a los huéspedes del hotel

con la movilización de su equipaje. También presta servicios de mensajería o

consejería. El término bellboy alude a la campanilla que usualmente se utiliza

para llamar la atención de ese tipo de empleados del hotel. (Martínes, 2008,

pág. 36)

BLANCOS: Se refiere a toda la mantelería, sábanas, toallas del hotel.

(Estrella Macias, 2010, pág. 44)

CHECK IN: Son los procesos mediante los cuales el (los) huésped (es)

registran su ingreso a un establecimiento hotelero. (Estrella Macias, 2010,

pág. 16)

CHECK OUT: Son los procesos mediante los cuales el (los) huésped (es)

registran su salido a un establecimiento hotelero con la cancelación final de

su cuenta. (Estrella Macias, 2010, pág. 16)

COBERTURA: Es la preparación para el descanso en las habitaciones, a

través de la creación de un ambiente cálido y acogedor, que se realiza

durante el turno de la tarde. También se le llama descubierta porque se retira

la cubierta o colcha cuando se procede a abrir las camas.

42

La cobertura se hace en hoteles de cinco estrellas y en algunos de cuatro.

Este servicio es opcional en muchos hoteles, esto significa que se ofrece a

todos los clientes pero se da el servicio sólo a aquellos que lo solicitan al

housekeeping, evitando de esta forma una cierta intromisión en las

habitaciones durante unas horas en las que es muy frecuente encontrar a los

clientes adentro. (Olmo Garre María, 2001, pág. 170)

EFICIENCIA: Hacer las cosas con el mínimo de insumos, hacer las cosas

bien. (Ureña Echeverria & Viteri Bermeo, 2013, pág. 13)

EFICACIA: Relación de los resultados alcanzados en relación con los

objetivos planteados. (Ureña Echeverria & Viteri Bermeo, 2013, pág. 13)

FRONT OFFICE: Se encarga de la venta del servicio de habitaciones y

atención al cliente. (Estrella Macias, 2010, pág. 8)

HOTELERIA: Sistema comercial compuesto de bienes materiales e

intangibles dispuestos de manera organizada para la satisfacción de las

necesidades básicas del descanso y alimentación de los viajeros mientras se

encuentran fuera de su domicilio. (Martínes, 2008, pág. 132)

HOUSEKEEPING: Es una palabra cuya traducción es: manejo de la casa.

(Simón, 2004, pág. 13)

HOUSEKEEPER: Se denomina a la persona responsable del departamento,

también llamada Ama de llaves. (Simón, 2004, pág. 13)

HÚESPED: Con origen en el latín hospes, la palabra huésped describe al

individuo que se encuentra alojado u hospedado en un hogar ajeno o en la

habitación de un hotel.

Huésped también es el cliente que paga por utilizar las instalaciones de un

hotel, un hostal, una posada, un albergue turístico, etc. El sujeto abona una

determinada tarifa para alojarse en el lugar y hacer uso de diversos servicios

(baño, restaurante u otros). (Definición.DE, 2015)

Variadas son las motivaciones, necesidades y requerimientos que hacen que

las personas viajen, como así mismo que escojan un lugar de alojamiento

43

determinado. Los huéspedes son personas que aunque viajen solos, en

parejas, familias, grupos de amigos o grupos de intereses especiales,

representan una variedad de individualidades que plantearán diferentes

requerimientos, distintas formas de comunicación y todo aquello que significa

para todo el personal de un hotel: atenderlos, entenderlos, y satisfacerlos, no

“de la mejor manera posible”, sino brindándoles la atención y entregándoles

los servicios como a los más distinguidos personajes. (Larraiza, 2014)

IN HOUSE: Listado de huéspedes en casa. (Estrella Macias, 2010, pág. 44)

IDS: Siglas de Internet Distribution System, tales como TravelWeb, Expedia,

Hotwire, Orbitz, (Bookassist, 2015)

KING BED: Cama grande con capacidad para dos personas. Sus medidas

aproximadas son 203 centímetros de lago y 198 de ancho (80 por 78

pulgadas). (Martínez, 2008, pág. 44)

LINO: Pequeñas bodegas de Ama de llaves ubicadas en cada piso del hotel.


MASTER KEY: Llave maestra que abre todas las habitaciones del hotel.


MEJORAMIENTO: Cambio o progreso de una cosa que está en condición

precaria hacia un estado mejor. (Ureña Echeverria & Viteri Bermeo, 2013,

pág. 13)

OVERBOOKING: Práctica de las aerolíneas que se ha extendido a la

hotelería, consiste en aceptar reservaciones para una cantidad de

habitaciones mayor a la que está disponible, con la expectativa de que los

huéspedes no show compensarán una ocupación máxima.

PROCESO: Cualquier actividad o grupo de actividades que emplea insumos,

les agrega valor y suministra un producto o servicio al cliente. (Ureña

Echeverria & Viteri Bermeo, 2013, pág. 13)

44

QB: Queen bed, cama queen cuyas medidas son de1, 50 x 1,90 cms.


ROOMING LIST: Listado de personas de un grupo con la respectiva

distribución de habitaciones. (Estrella Macias, 2010, pág. 30)

SUITE: Habitación con dos ambientes: dormitorio y sala de estar. (Estrella

Macias, 2010, pág. 16)

TARIFA RACK: Es la publicada por el hotel, se encuentra en la información

que aparecen en los brochures, páginas web y propaganda del

establecimiento. Es la tarifa más alta, comisionable para agencias de viaje y

base para aplicar los diferentes descuentos. (Estrella Macias, 2010, pág. 22)

VIP: Very important people, persona muy importante. (Estrella Macias, 2010,

pág. 16)

ZONAS NOBLES: Entendemos por zonas nobles o áreas públicas las que

están puestas a disposición de los clientes sin ser habitaciones. Dentro de

ellas podemos diferenciar: zonas de uso común y salones de alquiler.

(Jiménez Garay, 2004, pág. 56)

ZONAS DE USO COMÚN: Las zonas de uso común son: el hall, piscina,

jardines, cafetería, bar, restaurante, sala de lectura, etc.; estas instalaciones

están a disposición de todos los clientes del hotel. (Jiménez Garay, 2004,

pág. 56)

ZONAS INTERIORES: Entendemos por zonas interiores el conjunto de

instalaciones destinadas a realizar las tareas necesarias para poder ofrecer al

cliente toda clase de servicios. Estas zonas son de uso exclusivo para el

personal del hotel, y están compuestas por: despachos, oficinas, almacenes,

cuarto de calderas, cocina, economato, lavandería, comedor del personal,

vestuarios, etc. (Jiménez Garay, 2004, pág. 56)

45

CAPÍTULO II

2 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

2.1 MACRO ENTORNO

2.1.1 FACTOR ECONÓMICO

Este factor es de gran importancia en cualquier empresa, ya que si hay

estabilidad económica en el país, se facilita la ejecución de las actividades de la

compañía, pero cuando existe inestabilidad, estas circunstancias afectan

negativamente sus operaciones.

Las proyecciones que se manejaron para el año 2014 mencionaron que la evolución

de las economías de EEUU, Japón y Europa, junto con un mejor desempeño de la

economía de China ha dado origen a un moderado optimismo sobre las expectativas

para 2014.

Para el Ecuador, el BCE proyecta un crecimiento de 4,05%; en el cual la FBKF

mantendría importancia, pues a inicios de enero, el presidente manifestó las

prioridades de inversión para 2014 y se destinarían US$1.728 millones para el sector

productivo en carreteras, agricultura, tecnología, legalización del acceso a la tierra,

turismo, entre otros. En sectores estratégicos, sobre todo el sector eléctrico, se

prevé una inversión cercana a US$1.500 millones, y también habrá inversiones en

salud y educación.

En los últimos años, el crecimiento en el país se ha dado como resultado de la

importante inversión que se ha originado desde el sector público. Esta inversión ha

permitido buenos niveles de crecimiento en sectores como la construcción, debido a

los montos destinados a mejorar la infraestructura del país, así como el desarrollo de

viviendas, que se consiguió mediante un mayor financiamiento público de la cartera

hipotecaria. De igual manera la inversión pública ha permitido que muchos

microempresarios generen también oportunidades de trabajo, permitiendo de esta

manera una estabilidad económica en el país. La dependencia en la inversión

pública también requiere que el Estado cuente con los recursos para su realización,

lo que se ha conseguido tanto por mayores ingresos petroleros, así como por mayor

recaudación tributaria. Sin embargo, el precio del petróleo ya no presenta mayores

sorpresas, ya que hoy en día otros sectores como lo es el caso del turismo que

46

representa el 13% de los sectores con mayor productividad, después del sector

agrícola; es por ello que desde el 2007 al 2014 el crecimiento anual promedio del

PIB no petrolero tuvo un crecimiento del 5.1%,en el cual el turismo se encuentra en

tercer lugar con un 7%, uno de los valores más altos dentro de este campo,

generando divisas para el país. El Ecuador es una potencia turística, es por ello que

en el año 2014, nuestro país demostró ser uno de los mejores al ganar 8 premios en

el World Travel Awards, recibiendo alrededor de 200.000 turistas, lo cual ha

generado $1.490 millones de ingresos por turismo, fomentando el la inversión

privada vinculada al turismo y a su vez al desarrollo y al mejoramiento continuo en la

industria hotelera. (Cely, 2015)

Para la actualidad y para el futuro, la economía del país ya no girará

netamente en base al petróleo, sino que los demás sectores como la exportación de

producto nacional y el turismo serán las fuentes encargadas de generar mayores

ingresos económicos al país, es por ello que el año 2015 ha sido declarado como el

año de la excelencia y calidad turística, con el fin de fomentar nuestro producto al

mundo entero.

2.1.2 FACTOR POLÍTICO

El actual Estado Ecuatoriano está conformado por cinco poderes estatales: el Poder

Ejecutivo, el Poder Legislativo, el Poder Judicial, el Poder Electoral y el Poder de

Trasparencia y Control Social.

El estado ecuatoriano que es el regulador de las políticas ha pasado en su historia

un sin número de sucesos que han enriquecido la actual situación política de este

país. El gobierno actual es de origen democrático y como presidente actual se

encuentra al mando del Eco. Rafael Correa Delgado, el cual impulsó la última

asamblea constituyente en donde por consulta popular el pueblo acepto lo que la

asamblea propuso; la moneda oficial es el dólar y el idioma oficial es el español.

Con las políticas sobre impuestos de este gobierno encarece la materia prima y

obliga a elevar los precios a fin de compensar el alto costo para su producción.

En cierto punto este factor no enriquece al Turismo del Ecuador ya que si la materia

prima es elevada los costos de producción serian altos, desfavoreciendo esto al

turista.

47

Como algunas otras instituciones y organizaciones la industria hotelera, hace

algunos años, eran controlados por los Gobiernos Autónomos Descentralizados

(GADS), sin embargo, en la actualidad esto se ha ido reformando y gracias al

crecimiento turístico-hotelero, hoy en día, cada industria tiene su propio organismo

de control, entre los principales se encuentra el Ministerio de Turismo, quien se

encarga de regular y controlar todas las actividades turísticas y a su vez de

categorizar a todos los establecimientos hoteleros.

Por otra parte también se encuentra la AHOTEC - Federación Hotelera del Ecuador,

la cual es una persona jurídica de derecho privado, sin fines de lucro, conformada

por las Asociaciones Hoteleras Provinciales afiliadas y se rige por un Estatuto, sus

Reglamentos y más normas jurídicas correspondientes. La AHOTEC no podrá

intervenir en asuntos de carácter político, religioso o racial. (AHOTEC, 2000)

Entre sus principales políticas se encuentra la aplicación de la Ordenanza 243 –

Municipio de Quito (R.O. 290 de 7/03/08) en la cual menciona el cobro de la tasa

turística. Los titulares de los establecimientos turísticos transferirán directamente los

valores recaudados por concepto de la tasa de alojamiento a la cuenta que se

habilite para el Fondo de Promoción y Desarrollo Turístico del Distrito Metropolitano

de Quito. Esta obligación habrá de cumplirse hasta el día 15 de cada mes por los

valores recaudados en el mes inmediatamente anterior a la fecha de declaración.

Cuando el contribuyente pague la tasa por medio de tarjeta de crédito, los cargos

que aplica el administrador de la tarjeta de crédito o quien lo represente serán

descontados del valor recaudado.

Cuota: Las tasas deben exigirse por aplicación de una tarifa fija por el número de

pernoctaciones que se haga en los establecimientos de alojamiento turístico. La

cuota se determinará de acuerdo con la siguiente tabla:

- Establecimientos de lujo USD/pernoctación = 2,00

- Establecimientos de primera categoría USD/pernoctación = 1,00

No se genera la tasa en el caso de alojamiento de cortesía o por concesión de

gratuidades. (Utreras Hidalgo, 2009)

48

2.1.3 FACTOR DEMOGRÁFICO

El Ecuador tiene una población registrada según datos del INEC es de

16’246.309.00 habitantes hasta el año 2015.

La ciudad de Quito ubicada en la Provincia de Pichincha, tiene una población de 2,2

millones de habitantes aproximadamente. Unos 2.415.243 viven en la Conurbación

de Quito-Sangolquí que representa el 90% de toda la población pichinchana.

La población de la provincia de Pichincha, según el Censo del 2010 se encuentra

distribuida principalmente en edades jóvenes hasta los 29 años.

Ecuador se encuentra en el puesto 83 del ranking de desarrollo humano mundial, si

ordenamos los países en función de su Índice de desarrollo humano.

El país se caracteriza por ser multiétnico y pluricultural, existe la presencia de

diversas razas y un gran número de grupos indígenas, asentados en tres regiones

del país.

Siendo las principales etnias:

• Mestizos 65%

• Indígenas 25%

• Blancos 7%

• Afro-Ecuatorianos 3%

En términos etéreos el Ecuador es un país habitado fundamentalmente por niños y

jóvenes (6 de cada 10 ecuatorianos es menor de 30 años). Un porcentaje importante

de nuestra población, el 10 % comprende al grupo denominado de la tercera edad

(mayores de 60 años). (Embajada del Ecuador en la República Popular China, S/F)

Según datos del INEC, el 75% de los habitantes del Ecuador está concentrada

principalmente en las regiones de la Costa y la Sierra.

La tasa anual de crecimiento de la población urbana se estima en 2.3%, mientras

que el porcentaje de la población rural ha descendido a causa de las migraciones

internas a las ciudades y a la eminente emigración exterior.

Las principales ciudades del Ecuador, consideradas así por el número de habitantes

y por la actividad económica que desarrollan son las siguientes: Guayaquil con un

3.050.78 habitantes y siguiendo Quito con un 2.551.993 habitantes.

49

Tomando en cuenta estos factores, es importante resaltar que al contar con

una gran cantidad de habitantes en las principales ciudades del Ecuador, esto

genera nuevas ideas de negocio y emprendimiento, lo cual favorece a que existan

fuentes de empleo y a su vez, contribuye al crecimiento del turismo y favorece a la

industria hotelera, permitiendo que el turismo interno y en especial el turismo

externo, continúe generando divisas lo cual aporta a la económica del país.

2.1.4 FACTOR SOCIAL

La Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES), muestra

claramente que en el Ecuador estamos viviendo un cambio social inclusivo que

combina reducción de pobreza, reducción de desigualdad y aumento del consumo

por habitante. Con las políticas económicas y sociales del actual Gobierno la

distribución de la riqueza es más equitativa y justa. Explica que en tiempos

anteriores ya existía este tipo de cambio social. Debido al ámbito de la investigación

internacional comparada, son pocos los países en el mundo que logran combinar

acertadamente los tres factores mencionados. Ecuador ha logrado por lo que es

indispensable mantener la perspectiva revolucionaria de cambio social.

Mientras que por medio del inicio del Buen Vivir se construyó un índice de Desarrollo

Social con 19 indicadores que describen cómo vivíamos en 1990 y cómo lo estamos

haciendo ahora. Este estudio demuestra un progresivo aumento en la calidad de

vida de los ecuatorianos y ecuatorianas entre 1990 y 2014.

Por la realización de un cambio de prioridades en la política pública, la pobreza se

redujo en el 90% de las parroquias del país durante la última década, pues ahora los

derechos dejaron de ser mercancías, el ser humano es el objetivo principal de la

acción gubernamental.

Una de las características de los aspectos sociales en el Ecuador son las

desigualdades sociales, y no solo de carácter social, sino entre regiones, por

cuestión de étnia o de género. Sin embargo, debemos decir que en los últimos años

se han emprendido medidas paliativas encaminadas a permitir la participación

igualitaria de hombres y mujeres, algo que se encuentra respaldado por la

Constitución del país, pero que hasta la fecha carecía de medidas reales para que

su aplicación. De este modo, el Gobierno de Ecuador ha hecho suya la máxima de

desterrar la desigualdad en el país, y para ello se ha creado la Ley orgánica para la

creación del Consejo Nacional de Desigualdad. El objetivo es fortalecer el papel de

50

la mujer, sobre todo en el mundo rural, y velar porque el cumplimiento de derechos

establecidos llegue a buen puerto. Gracias a los cambios realizados y a la

importancia constante en el estado del buen vivir la sociedad mantiene un alto grado

de sensibilidad en el factor social, creando vínculos de respeto y desarrollo

humanístico. (empresa & economía, S/F)

El factor social en el Ecuador ha tenido un progreso significativo gracias a los

programas de inclusión que se han venido ejecutando, así como la inversión social

de 9.224 millones destinado en el 2014 para diferentes aspectos como obras

sociales que benefician en la actualidad a miles de ecuatorianos, permitiendo el

desarrollo del Ecuador.

2.1.5 FACTOR CULTURAL

La cultura ecuatoriana es una mezcla de las influencias del conquistador español,

con las tradiciones ancestrales de pueblos precolombinos. La población de Ecuador

pertenece a muchas diferentes etnias, por tanto es muy variada.

Los grupos étnicos más grandes son los Mestizos, aquellos de linaje mixto español y

Amerindio que constituyen el 65 % de la población.

Los amerindios cuentan aproximadamente con el 25% de la población. El

Pentecostés aquellos criollos, son los descendientes puros de colonos españoles,

cuentan con el 7 % de la población ecuatoriana. Una pequeña minoría de

ecuatorianos afro, incluyendo entre estos a los Mulatos y Zambos. Por lo tanto

Ecuador es un país con grande riqueza en su cultura, desarrollada en distintos

ambientes como, la Sierra andina, la Costa la Amazonía y Región Insular.

Dentro de cada región geográfica existente en el Ecuador se acumula una diversidad

de culturas y estilos de vida diferentes, lo que ratifica la biodiversidad social y cultural

del país.

Según el Consejo de Desarrollo de las Nacionalidades y Pueblos Indígenas del

Ecuador (CODENPE), la población ecuatoriana cuenta con una diversidad étnica

muy extensa, en el territorio nacional existen 14 nacionalidades y 18 pueblos

indígenas del Ecuador, además de mestizos, montubios, afro descendientes o afro

ecuatorianos, indígenas, blancos entre otros.

51

La capital del Ecuador gracias a la UNESCO fue declarada como Patrimonio Cultural

de la humanidad, además de Quito también está las ciudades de Cuenca, los

puertos de Manta y Guayaquil. (En-Ecuador.com, S/F)

El ser considerado uno de los países con mayor diversidad cultural ha

permitido que el Gobierno actual explote este factor a nivel nacional como

internacional, dando a conocer al mundo entero nuestras raíces, grupos étnicos,

gastronomía, costumbres y tradiciones, aspecto que hoy es considerado un atractivo

que llama la atención de miles de turistas extranjeros, que llegan al Ecuador para

disfrutar de lo que es considerado el turismo cultural.

2.1.6 FACTOR AMBIENTAL

QUITO

LOCALIZACIÓN

Región Geográfica: Sierra a 2.800 metros sobre el nivel del mar.

Población: 2,2 millones de habitantes aproximadamente.

Altitud: Desde los 1.533 metros (5.029 pies) hasta los 3.777 (12.391 pies) sobre el

nivel del mar. El área urbana del DMQ (Distrito Metropolitano de Quito) tiene una

altura promedio de 2.850 metros (9.350 pies).

División política: 33 parroquias rurales y 32 parroquias urbanas.

Provincia: Pichincha

Moneda: Dólar Americano

Idioma : Español

Fundación: 6 de Diciembre de 1934.

CLIMA

Clima: Subtropical de tierras altas

Temperatura: 50 a 77 grados Fahrenheit (10 a 25 grados centígrados).

GEOLOGÍA, SUELOS:

Pendiente del suelo: irregular debido a que la ciudad de Quito se encuentra sobre

una cuenca alargada limitada al oeste por el complejo volcánico Pichincha, al este

hay un conjunto de elevaciones con dirección aproximada N-S, al centro una

52

pequeña colina divide la cuenca; es decir, que Quito se encuentra rodeado por

montañas, valles y planicies.

Tipo de suelo: saturado

Calidad de suelo: erosionado

Condiciones de drenaje: estancamientos de agua durante las lluvias.

HIDROLOGÍA:

Fuentes: agua subterránea

Precipitaciones: lluvias que se dan en época de invierno y de manera esporádica.

AIRE:

Calidad del aire: Al ser una ciudad muy grande y con afluencia de carros existe

presencia de esmog por lo que la cuidad tiene un ambiente de contaminación alto.

Ruido: zona transita, mucha fluctuación de vehículos livianos.

CARACTERÍSTICAS:

Área: urbana

Abastecimiento de agua: agua potable, servicio permanente.

Evacuación de aguas servidas: sanitario, alcantarillado.

Desechos: recolectores de basura cada uno con su diferente horario de recolección

a la semana y limpieza de calles por medio de tanqueros de agua y personas.

Electricidad: energía eléctrica

Transporte: particulares, públicos: buses y taxis.

Acceso: vía principal, secundaria y alternas.

Teléfono: teléfonos inalámbricos

2.1.7 FACTOR TECNOLÓGICO

El factor tecnológico es uno de los aspectos más importantes dentro de

cualquier tipo de industria. El desarrollo constante de la tecnología se ha convertido

hoy en día, una herramienta indispensable de trabajo. En la industria hotelera

durante los últimos años la tecnología constituye uno de los pilares fundamentales

para la optimización de costos, incrementar la eficiencia, mejorar la calidad de sus

productos y dar un servicio oportuno y más ágil sus clientes.

53

La industria hotelera no puede ignorar los avances tecnológicos y debe

unirse y adaptarse a las nuevas tendencias tecnológicas para brindar un servicio de

calidad de manera automatizada, tomando en cuenta que los clientes de los hoteles

prefieren utilizar servicios automatizados a la hora de contactar con un

establecimiento hotelero ya sea para reservar o para contratación de algún servicio

adicional como por ejemplo eventos y banquetes. Este tipo de automatizaciones ya

se han convertido en tendencia más que habitual en los hoteles; cada hotel tiene su

sistema informático para las reservaciones y estos pueden ser: Fidelio, Zeus, Opera,

Práctisis, entre otros.

2.2 MICRO ENTORNO

2.2.1 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL INTERNO

2.2.1.1 Ubicación- Croquis

El Hotel Patio Andaluz se encuentra ubicado en el Centro Histórico de Quito,

en las calles García Moreno N6 52, entre Olmedo y Mejía, a pocos metros de la

Plaza de la Independencia (Figura N°8).

Figura No. 8: Ubicación-Hotel Patio Andaluz Elaborado por: Booking Suite

Fuente: http://www.hotelpatioandaluz.com/ubicaci-a-n/ubicado-en-el-centro-hist-a-rico-de-quito-ecuador.htm, año 2015

2.2.1.2 Logotipo actual del hotel

El Hotel Patio Andaluz cambió a su actual logotipo hace un año aproximadamente,

con el fin de mejorar su imagen corporativa ante sus clientes.

http://www.hotelpatioandaluz.com/ubicaci-a-n/ubicado-en-el-centro-hist-a-rico-de-quito-ecuador.htm

http://www.hotelpatioandaluz.com/ubicaci-a-n/ubicado-en-el-centro-hist-a-rico-de-quito-ecuador.htm

54

El actual logotipo tiene un estilo moderno y sus colores representan aspectos

importantes para el establecimiento (Figura N°9).

Rojo: Para el hotel representa pasión en lo que se realiza, es decir, pasión

por servir.

Amarillo: Es el color que más prevalece en el logotipo y significa entusiasmo,

entrega y felicidad. Estos aspectos son percibidos por los huéspedes,

permitiendo que los mismos se sientan como en casa.

Blanco: Sus letras blancas facilitan que los huéspedes se enfoquen en la

calidad del servicio que el hotel va a brindar. Por otro lado da a notar la

limpieza en sus instalaciones.

Figura No. 9: Logotipo-Hotel Patio Andaluz Elaborado por: Booking Suite

Fuente: http://www.hotelpatioandaluz.com/el-hotel/nosotros.htm, año 2015

2.2.1.3 Organigrama Estructural y Posicional

El Hotel cuenta al momento con un organigrama estructural general (Figura

N°10) en donde se especifican los diferentes departamentos del establecimiento; sin

embargo, en la actualidad el establecimiento no tiene organigramas estructurales de

cada departamento, es por ello que en el capítulo siguiente se propondrá la

elaboración de dichos organigramas, con el fin de aportar a una mejora en la

estructura organizacional del hotel.

http://www.hotelpatioandaluz.com/el-hotel/nosotros.htm

55

Figura No. 10: Organigrama Estructural del Hotel Patio Andaluz Elaborado por: Montenegro Ingrid (Pasante Internacional)

Fuente: Dpto. Recursos Humanos- Organigrama Estructural del Hotel Patio Andaluz

2.2.1.4 Guía de Actividades de las sub áreas de Alojamiento

Mediante la guía de observación directa (check list) se constató las

actividades, el manejo de los procesos, en cada sub área de alojamiento por parte

de las camareras, recepcionistas, botones y reservas, con el cual se detectó

aspectos que afectan a la calidad del servicio que se presta actualmente en el

hotel, dicha guía que se encuentra detallada en el Anexo N°1.

Por otra parte, para la identificación de perfiles profesionales se utilizó la ficha

de observación indirecta documental, ya que la información de los perfiles actuales

56

que maneja el Hotel Patio Andaluz fue enviada por e-mail por parte de Recursos

Humanos. Posteriormente se analizó aspectos que son necesarios para la

elaboración de un perfil de cargos, obteniendo los siguientes resultados:

HOJA DE PERFIL DE CARGOS ACTUAL HOTEL PATIO ANDALUZ

N° ASPECTOS CUMPLE CUMPLE PARCIALMENTE

NO CUMPLE

OBSERVACIÓN

1 Nombre del cargo X

2 Ubicación del cargo X

3 Cargo superior al que reporta X

4 Cargos que supervisa X

5 Propósito del cargo (misión) X

6 Funciones del cargo X Desactualizado

7 Competencias del cargo Desactualizado

8 Código del cargo X

9 Jornada laboral X

10 Responsabilidades X

TABLA No. 9: Guía de Observación Indirecta- Perfiles Profesionales Elaborado por: Bermúdez Alejandra.

Fuente: Investigaciones realizadas por la autora

Dichos aspectos se analizaron en base a las clases impartidas en la

asignatura de Gestión del Talento Humano.

2.2.1.5 Procesos Actuales del Área de Alojamiento

Al realizar el análisis de los diferentes procesos que se han manejado y que

continúan vigentes en los departamentos que conforman el área en estudio, se pudo

determinar que existen falencias en dichos procesos, los mismos que afectan en la

calidad del servicio al cliente.

ÁREA DE RECEPCIÓN:

PROCESO DE CHECK IN

Entrada: El Check In es a partir de las 15:00 en adelante para los huéspedes. Se

inicia dando la bienvenida al hotel.

57

Actividades Principales:

Se verifica el código de reserva o el nombre en el sistema.

Se identifica si el huésped es particular con reserva o viene de una agencia

de viajes.

Se busca la hoja de reserva en la carpeta de folios (carpeta abanico).

Mientras tanto, el huésped llena la hoja de registro.

Cuando el huésped es particular con reserva, se le solicita la tarjeta de

crédito para generar un voucher.

Posterior, se entrega la tarjeta de crédito al huésped.

Se entrega la respectiva información de hotel.

Por otra parte, la recepcionista confirma el estado de la habitación con ama

de llaves.

Salida:

Si la habitación se encuentra lista, se solicita al botones que los dirija y ayude

con las maletas a los huéspedes, deseando una buena estadía. De no estar

lista la habitación el huésped tiene que esperar a que se confirme

nuevamente el estado de la misma.

PROCESO DE CHECK IN PARA WALK IN:

Entrada: Ingresa el walk in al hotel y se le da la bienvenida.


Se verifica disponibilidad.

Si existe disponibilidad, se verifica los requerimientos del huésped.

Se llega a un acuerdo de tarifas.

El huésped llena la hoja de registro.

Se le solicita la tarjeta de crédito para generar un voucher.

Posterior, se entrega la tarjeta de crédito al huésped.

Se entrega la respectiva información de hotel.

Por otra parte, la recepcionista confirma el estado de la habitación con ama

de llaves.

Botones ayuda con el equipaje hacia la habitación.

58

Salida:

Por otro lado, de no existir disponibilidad en el hotel, se le recomienda un

hotel de categoría similar.

PROCESO DE CHECK OUT:

Entrada: El huésped anuncia su salida.


El botones se dirige a la habitación.

Recepción se contacta con las demás áreas para verificar si el huésped

tiene cuentas pendientes; de ser el caso, esperar a que todas las áreas

implicadas carguen las cuentas respectivas.

Una vez cargadas las cuentas, se imprime una pre cuenta de consumos.

El huésped revisa la pre cuenta.

Se procede al cobro y se solicita la llave.

Confirmación de check out con ama de llaves.

Ama de llaves realiza un chequeo de la habitación.

Se verifica que no existan faltantes u objetos olvidados en la habitación, de

ser el caso se informa al huésped, se soluciona los inconvenientes.

Salida: Se despide al huésped y se pide al botones ayuda con el equipaje al

vehículo.

CHECK LIST DEL ÁREA DE RECEPCIÓN:

TURNO AM

Recibir el turno del auditor y contar la caja para cuadrar con los cobros de la

madrugada.

Entregar la cuenta al huésped para que verifique los consumos y

posteriormente hacer el cobro.

Check out de las habitaciones en el sistema y por radio a ama de llaves.

Entregar los diplomas a los pasajeros. Facturar a agencia y a los pasajeros.

59

Hacer PCG a partir del 25 de cada mes (varía de acuerdo a petición de

contabilidad y agencias)

Hacer PCG de los consumos de Kleintours.

Hacer los cargos a las habitaciones de las llamadas que realicen los para

luego ser facturados.

Llenar los cuadros de comisiones (Expedia, Venere, Internacional y booking).

Elaborar hoja de reposición de fondos.

Facturar los consumos de restaurante.

Recibir las pre cuentas de los desayunos, poner la blanca y la amarilla en

cada folio correspondiente y la rosada con el cargo graparlas, para el uso del

auditor.

Contestar las llamadas y direccionarlas a los diferentes departamentos, en el

caso de que no contesten tomar el mensaje.

Tomar los mensajes para los huéspedes en el caso de que no estén en el

hotel.

Recibir documentación para los diferentes departamentos del hotel y

enviarlos a cada uno, con una guía de movilización de documentos.

Recibir documentación para los pasajeros y colocarlos en la agenda según la

fecha de llegada.

Ayudar a los pasajeros con información de los lugares turísticos cercanos.

Ayudar a los pasajeros con información sobre tours.

Asignar habitaciones de acuerdo a los requerimientos de los pasajeros,

basándonos en los respaldos y bloquear en el sistema.

Imprimir la tarjeta de registro para usarla en el momento del Check in.

Poner la tarjeta de registro junto al respaldo en la el libro de reservas.

60

Verificar en la agenda los mensajes para los pasajeros y ponerlos junto a la

tarjeta de registro, en el caso de que los pasajeros se encuentren ya en el

hotel poner el número de habitación para entregarlos posteriormente.

Revisar papelería y hacer requisición para bodega (martes y jueves).

Imprimir 2 hojas de solicitud de servicios en el caso que se requiera box

breakfast y pasarla a restaurante, una copia se entrega al restaurante y la

otra se debe archivar en la carpeta; además anotar en la hoja de wake up call

el número de la habitación y la cantidad de box breakfast solicitados.

Imprimir 2 hojas de solicitud de servicios para amenidades VIP y pasarla a

ama de llaves, una copia se entrega a ama de llaves y la otra se debe

archivar en la carpeta.

Imprimir 2 hojas de solicitud de servicios para copa de frutos secos y pasarla

a restaurante, una copia se entrega al restaurante y la otra se debe archivar

en la carpeta.

Sacar el reporte de cierre diario de cajas y realizar el arqueo de caja

Enviar a depositar la caja al Banco Bolivariano con uno de los botones.

Contar la caja.

TURNO PM

Recibir el turno am contando la caja para cuadrar.

Facturar los consumos de restaurante.

Contestar las llamadas y direccionarlas a los diferentes departamentos, en el

caso de que no contesten tomar el mensaje.

Pasar las llamadas a los huéspedes y en el caso de que no estén en el hotel

tomar los mensajes.

Recibir documentación para los diferentes departamentos del hotel y

enviarlos a cada uno, con una guía de movilización de documentos.

61

Recibir documentación para los pasajeros y colocarlos en la agenda según la

fecha de llegada.

Llenar los cuadros de comisiones (Expedia, Venere, Internacional y booking).

Hacer Check in en el sistema y en por la radio a ama de llaves.

Entregar la tarjeta de registro al huésped para que llene todos sus datos.

Entregar documentos y paquetes a los huéspedes al momento del check in.

Abrir folios de las habitaciones en el caso de que sean consumos extras.

Revisar los respaldos de las llegadas del siguiente día y adjuntar e-mail de

las agencias con su respectiva tarifa.

Recibir las pre cuentas de cargo a habitación, poner la blanca en el folio

correspondiente y la amarilla con la rosada grapadas al cargo.

Imprimir 2 hojas de solicitud de servicios en el caso que se requiera box

breakfast y pasarla a restaurante, una copia se entrega al restaurante y la

otra se debe archivar en la carpeta; además anotar en la hoja de wake up call

el número de la habitación y la cantidad de box breakfast solicitados.

Comunicar a manteniendo cuando una habitación se cambie, además de los

requerimientos de los pasajeros como toallas, papel higiénico entre otros.

Entregar la cuenta al huésped para que verifique los consumos y

posteriormente hacer el cobro.

Llenar la hoja de wake up call de acuerdo a lo solicitado por los huéspedes.

Digitar los datos de los pasajeros: nombre, nacionalidad, número de

pasaporte e mail, para el control de migración.

Imprimir 7 copias del control de migración los días domingos, martes y

jueves.

Enviar diariamente a [email protected] los datos de los

pasajeros.

mailto:[email protected]

62

Sacar PCG’S a partir del 1ero de cada mes.

Hacer diplomas para los pasajeros que tienen su última estadía.

Sacar el reporte de cierre diario de cajas.

Contar la caja y cuadrar.

ÁREA DE BOTONES

PROCESO DE RECIBIR AL HUÉSPED:

Entrada: Recibir al huésped, ayudarlo con su equipaje y darle la bienvenida.


Esperar a que el huésped realice el check in.

Ir por la llave de la habitación asignada al huésped.

Acompañar al huésped a la habitación con su equipaje.

Brindar información sobre el uso de la caja fuerte y teléfono.

Atender cualquier otro requerimiento del huésped.

Salida: Regresar a su puesto de trabajo.

PROCESO DE DESPEDIR AL HUÉSPED:

Entrada: El huésped anuncia su salida en recepción.


Si el huésped requiere ayuda, el botones se dirige a la habitación.

Tocar la puerta.

Asistir con el equipaje.

Esperar a que el huésped realice check out.

Se lleva el equipaje al auto.

Cuando el huésped solicita encargar el equipaje, coloca un ticket de

identificación.

Guarda el equipaje.

Salida: Despide al huésped deseando un buen viaje.

63

CHECK LIST DEL ÁREA DE BOTONES:

Acudir al lugar de trabajo puntualmente, aseo e higiene personal, uniforme

completo y limpio, una actitud de servicio demostrando amabilidad, cortesía y

buen estado de ánimo.

Recibir el turno anterior revisando la pizarra de novedades

El Turno Am abrirá las puertas lanfor del hotel a las 07:00 am, el turno Pm

cerrara estas puertas a las 23:00

El turno Am deberá encender la música para el restaurante a las 09:00 am

mientras que el turno Pm la apagara a las 22:00

El turno Am deberá ir a depositar la caja del día en el Banco Bolivariano a

partir de las 14:45

Dar la bienvenida al huésped en forma agradable y cortés.

Cumplir y hacer cumplir las disposiciones y órdenes que reciba de la gerencia

y del personal de ejecutivos del hotel.

Inspeccionar periódicamente el área de acceso y salidas del personal y

extintor.

Hacerse cargo del equipaje y ayudar al huésped tanto a la entrada como a la

salida del hotel.

Proporcionar información sobre los eventos que se realicen tanto el hotel

como en la ciudad y entregar información como mapas o inquietudes que

tenga el huésped.

Llamar por el Handy a la Cooperativa de Taxis Presidente cuando el huésped

solicite transporte y anotar en el registro de taxis la unidad destino, hora y

responsable.

Mantener el orden en el área de entrada del hotel en cuanto a

estacionamiento de vehículos.

64

Apoyar y colaborar con recepción en las actividades que la recepcionista

requiera.

Colaborar con el Auditor Nocturno en las actividades que este requiera de

apoyo.

Estar pendientes de wake up para los huéspedes colaborando con recepción.

Controlar el ingreso de personas que asistan a eventos realizados en el hotel.

Controlar el ingreso de visitantes y acompañarlos a las oficinas que se dirijan.

En épocas de lluvia acompañar al huésped con un paraguas hasta la entrada

del hotel.

Colaborar con la seguridad del hotel.

Acompañar al huésped a la habitación y acomodar el equipaje en la misma.

Controlar que el huésped deje las llaves cuando se disponga a abandonar el

hotel.

Responder por la bodega donde se guarda el equipaje de los huéspedes.

Dejar cualquier tipo de mensaje para huéspedes en las habitaciones (cartas,

fax, etc.)

Despertar la necesidad en el huésped para que regrese al hotel motivado por

la calidad del servicio y el trato amable brindado por el personal que labora en

él.

Controlar el ingreso del personal que labora en el hotel.

Controlar y observar que el personal no acuda al lugar de trabajo en estado

etílico.

Manejar con el formato de Movilización de Documentos la correspondencia

interna y entregar con firmas de responsabilidad.

Abrir y cerrar la puerta de entrada de empleados y visitantes del hotel en las

horas de la noche.

65

Prohibir la entrada de personas sospechosas e indeseables al hotel.

Prestar auxilio cuando lo requieran huéspedes y personal del hotel.

Permanecer en la puerta y estar atentos al cuidado del personal y huéspedes.

Cambiar dinero en denominaciones menores para tener suficiente efectivo en

la caja de recepción.

Problemas detectados:

Durante la investigación en estas áreas, se pudo identificar que dentro de los

procesos establecidos, en su mayoría el personal de esta área cumple dichos

procesos en la medida de lo posible, sin embargo, existen ciertas falencias que en

ocasiones retrasan las operaciones y que causan malestar entre compañeros.

En el paso de búsqueda de la reserva impresa en la carpeta abanico en

donde se encuentran todos los folios de los huéspedes con reserva previa, no

existe un orden alfabético que facilite la búsqueda de los mismos y se evite

pérdida de tiempo al momento que se encuentra realizando el check in del

huésped.

La jefe se recepción se encuentra a cargo de 10 personas a su cargo, los

cuales abarcan botones.

Existen problemas debido al cargo mal realizado de cuentas de los

huéspedes, lo cual afecta al cierre de caja y produce doble trabajo para la

persona encargada de Cobranzas del hotel, quien deben buscar donde está

el error, lo cual produce a su vez, un retraso en las actividades principales

que debe realizar.

Cuando se realiza el proceso de check out, los botones no ayudan a la

supervisión de cualquier deterioro en las habitaciones.

No existe una diferenciación entre amistad y profesionalismo, ya que en

muchas ocasiones, se toman atribuciones que no se deberían suscitar entre

compañeros y con pasantes del hotel.

En hotel cuenta con un solo auditor nocturno para el respectivo turno.

Durante los días libres del auditor nocturno, lo reemplaza un botones al cual

66

solo se le ha enseñado lo que debe realizar, más no se le ha impartido un

curso sobre auditoría nocturna.

DEPARTAMENTO DE RESERVAS

PROCESO DE RESERVAS VÍA TELÉFONO:

Entrada: Ingresa la llamada telefónica.


Saludo al cliente.

Se verifica la disponibilidad de la fecha solicitada.

Si existe disponibilidad, se ingresa la reserva.

Confirmación de la tarifa de la habitación.

Se pide detalles de tarjeta de crédito.

Se ingresa como reserva garantizada.

Confirmación de información con el pax.

Envío del número de reserva vía correo al cliente.

Preguntar algún otro requerimiento.

Por otro lado, de no existir disponibilidad, se pregunta al cliente si desea

ingresar a lista de espera.

Esperar cancelaciones. Si existe cancelaciones, se ingresa la reserva, caso

contrario, se agradece la preferencia.

Salida: Despedida.

PROCESO DE RESERVAS VÍA E-MAIL:

Entrada: Ingreso de e-mails.


Se verifica si el e-mail es proveniente de agencias de viaje o particulares.

Si el e-mail es de agencias de viaje, se verifica la disponibilidad en las fechas

solicitadas, de no existir disponibilidad, se pregunta al cliente si desea

ingresar a lista de espera.

67

Si existe disponibilidad, se verifica si la agencia de viajes tiene crédito o

convenio con el hotel y se procede a realizar el bloqueo de la/s habitación/es,

con los respectivos datos y confirmación de un mes.

Confirmación de la agencia de viajes, se garantiza la reserva y se envía el

número de reserva por correo; caso contrario, si no existe la confirmación en

el tiempo estimado, se procede a quitar el bloqueo y se cancela la reserva.

Con e-mails de personas particulares, se verifica la disponibilidad en las

fechas solicitadas.

Cuando existe disponibilidad en las fechas, se pide detalles de los

requerimientos y de tarjeta de crédito.

Se ingresa como reserva garantizada.

Confirmación de información con el pax.

Envío del número de reserva vía correo al cliente.

Preguntar algún otro requerimiento.

Por otro lado, de no existir disponibilidad, se pregunta al cliente si desea

ingresar a lista de espera; caso contrario, se agradece la preferencia.

Salida: Despedida.

PROCESO DE RESERVAS VÍA PORTALES (IDS):

Entrada: Ingresa el extranet o IDS.


Se verifican fechas en el portal.

Se verifica si existe disponibilidad en la fecha solicitada.

Si existe disponibilidad se ingresa la reserva, se garantiza la misma y se

ingresa el número de la reserva garantizada en el extranet.

De no existir disponibilidad, se ingresa la reserva.

Se produce overbooking para esa fecha.

Se cierra las fechas sin disponibilidad en todos los portales.

Reservas tiene que esperar que se genere alguna cancelación para continuar

con el procedimiento.

68

Salida: De no haber cancelaciones, se debe mandar a los huéspedes a un hotel de

categoría similar y asumir los cargos adicionales de tarifa del otro establecimiento.


El principal problema que se suscita en el área de reservas, es que al no

existir un control constante de los diferentes portales de reserva con los que cuenta

el hotel y que sumado todas las reservas que ingresan mediante vía e-mail y vía

telefónica, en casi todos los meses del año se produce overbooking, lo cual genera

un problema, ya que al contar con reservas garantizadas, el hotel debe mandar al

huésped a otro hotel de categoría similar y asumir la diferencia de tarifa que este

tiene, lo que representa una pérdida económica para el establecimiento.

Existe una falta de conocimiento sobre la aplicación de fórmulas hoteleras

que permitan obtener datos más certeros en cuanto a la obtención de tarifas

promedio, número de huéspedes, etc.

Durante la investigación se pudo identificar que la jefe de reservas tiene

conocimiento de las funciones que debe realizar, sin embargo, no cuenta con

un manual de procesos físico que le permita facilitar su trabajo y cumplir con

estándares de calidad.

DEPARTAMENTO DE AMA DE LLAVES

PROCESO DE LIMPIEZA DE HAB. VACANTE SUCIA:

Entrada: Revisión del reporte de habitaciones.


Se verifican todas las habitaciones vacantes sucias.

Se ingresa a la habitación.

Se ingresa al baño y se realiza una limpieza completa.

Se abre las cortinas y ventanas.

Revisión de objetos olvidados.

Si no existen objetos olvidados, se retira la ropa de cama sucia y se la coloca

en el carrito.

Se tiende la cama/s.

69

Se barre y trapea

Se limpia polvos y se retira la pelusa con un trapo seco.

Anotación en la hoja de registro los amenities a ser repuestos.

Se repone los blancos de baño, amenities y papelería de la habitación.

Se bota la basura.

Por otra parte, si existe algún objeto olvidado, se informa a recepción.

Se registra en el reporte de objetos olvidados.

Se guarda el objeto si el huésped ya no se encuentra en el hotel hasta ser

devuelto.

Salida: Se deja lista la habitación para la próxima estadía.

PROCESO DE LIMPIEZA DE HAB. OCUAPADA SUCIA:



Se verifican todas las habitaciones ocupadas sucias.

Se pregunta al huésped si desea limpieza de habitación.

Si el huésped acepta, se toca tres veces; caso contrario, se espera hasta que

el huésped solicite limpieza.

Se limpia el baño.

Se abren las cortinas.

Se tiende la/s cama/s.

Se repone toallas, aguas y amenities faltantes.

Se barre y bota la basura.

Salida: Se deja lista la habitación.

PROCESO DE LIMPIEZA DE HAB. VACANTE LIMPIA:



Se verifican todas las habitaciones vacantes limpias.

Se realiza un chequeo general de la habitación.

70

Salida: Se deja lista la habitación.

Este proceso se lo realiza con mayor rigurosidad cuando llega un huésped

VIP, caso contrario solo se realiza un chequeo rápido de la habitación para verificar

que todo esté correcto, mientras el huésped realiza su Check In.


Durante la investigación en este departamento, se pudo identificar varias

falencias dentro de los procesos, que si bien es cierto, están correctamente

establecidos, pero que no son cumplidos a cabalidad.

Dejar el carrito de limpieza en medio camino, obstaculiza la entrada de los

huéspedes a las habitaciones que se encuentran cerca de la habitación que

se encuentra en limpieza.

El tiempo de limpieza de una habitación que se estimó fue de 45 minutos y 50

minutos (en las habitaciones dúplex), tiempos que exceden de los estándares

establecidos. Dentro del proceso de limpieza de la habitación se realizan

cuatro actividades: limpiar, barrer 2 veces, trapear, pasar un trapo seco para

la eliminación de pelusa; para este proceso de limpieza se utilizan líquidos

especiales, como aromatizante, desinfectante y desengrasante, sin embargo,

se identificó que el mismo desengrasante que se utiliza en cocina, es

utilizado en las habitaciones, agente químico que podría ocasionar algún tipo

de alergia en los huéspedes.

De igual manera otro factor que influye en el tiempo de limpieza de la

habitación, es la distracción del televisor.

Un problema que es de gran importancia, y que de una u otra manera influye

en este departamento y a la calidad en el servicio que se presta, es la

estructura organizacional, ya que este departamento forma uno solo con

mantenimiento, por lo tanto existe un solo jefe departamental de Ama de

Llaves y Mantenimiento que se hace cargo del hotel Patio Andaluz y de toda

la Cadena Hotelera CIALCOTEL; este factor no permite que haya un control

adecuado y constante en ama de llaves.

71

El mantenimiento completo que se da a las instalaciones se lo realiza cada 6

meses, lo cual podría contribuir a que la edificación se vaya deteriorando con

el pasar de los días.

La limpieza profunda de las habitaciones que también se la realiza cada 6

meses, se la realiza con una aspiradora doméstica, lo cual demora en el

trabajo de las camareras.

Durante la limpieza del baño de la habitación, se utilizan las toallas sucias

para terminar el secado, así como también no se cumple con una de las

normas ambientales, la cual habla sobre el cuidado del agua, ya que al

momento de lavar, se desperdicia gran cantidad de agua.

No existe una distribución justa en el reparto de habitaciones del hotel para

las camareras.

Durante la investigación no hubo la constatación física de un manual de

procesos.

Existe un alto porcentaje de rotación en el departamento.

En ocasiones, algunas camareras hacen uso de las botellas de agua de las

habitaciones, lo cual afecta al stock y genera un costo mayor, ya que es un

producto de mayor rotación.

LAVANDERÍA

PROCESO DE LAVADO DE ROPA DE HUÉSPED:

Entrada: Ingresa la orden de lavado.


Se verifica si necesita de lavado especial.

Si necesita de lavado especial, se envía la ropa fuera del hotel.

Lavandería externa entrega ropa y blancos del hotel a lavandería.

Si no necesita de lavado especial, se revisa la ropa del huésped.

Se lava y plancha.

Se realiza un conteo de la ropa a entregar.

Se realiza el cargo en el folio del huésped.

Salida: Se entrega la ropa en la habitación del cliente.

72

CHECK LIST DE AMA DE LLAVES:

Limpieza de las áreas públicas, la terraza y restaurante.

Limpieza de la tienda.

En el turno de la tarde se realizan coberturas a todas las habitaciones

ocupadas, a excepción de las habitaciones que no lo requieren.

En el turno de la tarde se coloca cera en los candelabros.

Jardinería.

CHECK LIST DE LAVANDERÍA:

Limpieza de oficinas, sala de reunión, cava y baños del personal

administrativo y operativo.

Lavado de uniformes del personal de los diferentes turnos.

Cada 15, los días viernes se realizan arreglos florales para los pasillos del

hotel.

Lavado, secado y planchado de mantelería del restaurante del hotel.

El principal problema es que la lavandería cuenta con lavadoras que

presentan problemas.

2.2.1.6 Planes de Alojamiento del Hotel Patio Andaluz

El hotel maneja dos diferentes tipos de planes:

Breakfast Plan o American Plan: El cual incluye desayuno y el valor de la

habitación. Este plan es aplicado para algunas agencias de viaje, los mismos

que son establecidos bajo convenios y para las reservas que ingresan

mediante IDS como Expedia, Booking, Despegar. com

European Plan: El cual no incluye desayuno y solo cubre el valor de la

habitación. Este plan se aplica cuando se vende una habitación con tarifa

RACK.

73

2.2.1.7 Análisis de tarifas

Se puede analizar en cuanto a tarifas, que el hotel opera con diferentes

valores, es decir, maneja tarifas RACK y a su vez según convenios establecidos con

las agencias de viaje, con diferenciación de tarifa para temporada alta y estándar.

El hotel tiene temporada alta y media, las mismas que pueden dar por días o

semanas, sin embargo como cualquier otro establecimiento hotelero, el hotel trata

de vender a tarifa RACK.

Las tarifas rack que se manejan al momento en el Hotel Patio Andaluz para sus diferentes habitaciones son:

TIPO DE HABITACIÓN TARIFA RACK 2014 A APLICAR:

Habitación Estándar: $ 245 sin desayuno.

Habitación Dúplex: $ 306 sin desayuno.

Suite Premium: $ 360 sin desayuno.

Desayuno: $ 14,50 por pax.

TABLA No. 10: Tarifario Hotel Patio Andaluz

Elaborado por: Bermúdez Alejandra. Fuente: Jefe de Reservas del Hotel Patio Andaluz, año 2014

Las tarifas anteriormente mencionadas no incluyen impuestos (10% de

servicio y 12% IVA), así como tampoco el cobro de la tasa turística que compre el

valor de $1.

Por otra parte las tarifas que se manejan en cuanto a agencias de viaje son

dependiendo el volumen de ventas que cada una genere, no obstante también se

aplican tarifas de acuerdo a negociaciones que se realicen en ese momento con la

agencia de viajes. Este mecanismo aplica también con particulares dependiendo de

la temporada y la ocupación del hotel.

El rango de descuento que se maneja para las agencias de viaje

considerando la de mayor y menor descuento para los diferentes tipos de

habitaciones son:

74

TIPO DE HABITACIÓN PORCENTAJE DE DESCUENTO PARA AGENCIAS

MAYOR MENOR

Habitación Estándar: 81,63% 27,14%

Habitación Dúplex: 81,7% 31,05%

TABLA No. 11: Porcentajes de Descuento Agencias de Viaje


Los descuentos que se muestran en la tabla Nº11 fueron obtenidos en base

a las diferentes tarifas que se manejan para las agencias de viaje, considerando el

valor de la mayor y menor tarifa para cada una de los tipos de habitaciones

existentes en el hotel.

Es importante mencionar que para la habitación Suite no se encuentra un

porcentaje de descuento, ya que los convenios que se manejan con las agencias de

viaje, en su mayoría son para grupos, por lo cual se venden en mayor número las

habitaciones Stándar y las habitaciones Duplex.

2.2.1.8 Análisis de Ventas en Alojamiento

Porcentaje de Ocupación Anual:

Hab. Ocupadas x 100 / Inventario de habitaciones anual=

8439*100/11680= 72,25%

Promedio Anual de Huéspedes por habitación:

Total de huéspedes en el año/ total anual de habitaciones ocupadas=

14358/8439= 1,71 huéspedes por habitación.

Tarifa Promedio por habitación:

Total de ventas de alojamiento anual/Total de habitaciones ocupadas al año=

877649,70/8439= 103,99 dólares

Este valor significa que el hotel vende mucho más bajo que la tarifa rack,

porque su mayor fuente de negocio constituyen las agencias de viaje, con las

75

cuales, se tienen convenios de tarifas según la cantidad de ventas que cada una

genere.

Tarifa promedio por pax:

Total de ventas de alojamiento anual/Total de huéspedes en el año=

877449,70/14358= 61,11 dólares.

2.2.1.9 Fuentes de Negocio

En el presente estudio también se pudo analizar las principales fuentes de

negocio para el hotel, las mismas que provienen de reservas:

FUENTES DE NEGOCIO PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN

Agencias de Viajes: 75%

IDS (Expedia, Booking, Despegar.com):

20%

Reservas Directas: 5%

TABLA No. 12: Fuentes de Negocio


2.2.1.10 Manejo de Publicidad y Marketing

La publicidad que se maneja en el hotel es mediante varios medios con

especial énfasis en la utilización del internet. La mejor manera de publicidad del

hotel es mediante la página oficial del Hotel Patio Andaluz, en la cual el cliente tiene

la oportunidad de conocer el hotel de manera virtual, así como sus servicios y

diferentes opciones como tarifas, promociones o anuncios especiales; este sitio

oficial es la mejor manera para que los clientes actuales y potenciales clientes

pueden tener la información necesaria o pueden contactarse de manera directa con

el personal del hotel.

76

Gráfico No. 1: Página Web del Hotel Patio Andaluz Elaborado por: Booking Suite

Fuente: http://www.hotelpatioandaluz.com/visita-virtual/tour-360-a1.htm, año 2015

Otra manera de publicidad que usa el hotel de manera continua y a la que se

le da un mayor seguimiento es la página del hotel en Facebook. Mediante este sitio

web el cliente tiene la oportunidad de conocer sobre promociones, artículos, premios

otorgados al hotel, opciones de menú ofertadas por su restaurante “Rincón de

Cantuña”, entre otros. De igual manera esta página le permite tener un mayor

seguimiento y contacto con los clientes y huéspedes del hotel.

http://www.hotelpatioandaluz.com/visita-virtual/tour-360-a1.htm

77

Gráfico No. 2: Página Web del Hotel Patio Andaluz Elaborado por: Booking Suite

Fuente: https://www.facebook.com/hotelpatioandaluz?fref=ts, año 2015

El hotel no solo se promociona en dichos medios, también lo hace mediante

medios masivos como lo son mails destinados a empresas, clientes fijos o que han

visitado anteriormente el hotel.

Por otra parte otros medios como TRIPADVISOR, Booking.com y

Despegar.com, también constituyen una importante fuente de publicidad para el

hotel, ya el hotel da a conocer sus servicios y promociones, así como también los

clientes potenciales tienen la oportunidad de conocer o evaluar al hotel mediante los

comentarios de otros huéspedes que ya han visitado el mismo, este es el caso de

TRIPADVISOR.

https://www.facebook.com/hotelpatioandaluz?fref=ts

78

Gráfico No. 3: Página Web TRIPADVISOR -Hotel Patio Andaluz Elaborado por: TripAdvisor LLC.

Fuente: http://www.tripadvisor.co/Hotel_Review-g294308-d570504-Reviews-Hotel_Patio_Andaluz-Quito_Pichincha_Province.html, año 2015

http://www.tripadvisor.co/Hotel_Review-g294308-d570504-Reviews-Hotel_Patio_Andaluz-Quito_Pichincha_Province.html


79

2.2.1.11 Proveedores

El Hotel Patio Andaluz cuenta con proveedores fijos, los mismos que han sido

electos basándose a parámetros como calidad, precio, crédito, tiempo de entrega y

variedad de productos principalmente, para realizar las negociaciones pertinentes;

sin embargo, el jefe de compras indicó que para la elección de proveedores se

considera en mayor magnitud la calidad del producto antes que los parámetros

anteriormente mencionados, sin hacer de lado el factor precio. También se toman

en cuenta ciertos aspectos que son relevantes y necesarios para el hotel al

momento de la elección de proveedores. El jefe de compras visita diferentes

empresas que proveen los distintos productos necesarios para la operación del hotel

y verifica que cumplan con normas indispensables como la obtención de RUC, que

cuenten con la LUAE (Licencia Única de Actividades Económicas), que cumplan con

medidas auto sostenibles, que tenga en regla todos los trámites con el SRI, ya que

si se trabaja con empresas que tengan problemas legales o de cualquier índole con

esta entidad gubernamental, se estaría poniendo en riesgo la imagen del hotel. De

no cumplir con cualquiera de estas normas, el jefe de compras opta por romper

cualquier tipo de negociación actual o futura con determinada empresa, a pesar de

que esta provea un producto a buen precio.

Se indicó también que cuentan con proveedores fijos especialmente para los

productos de mayor rotación como: amenities, implementos de aseo, chocolates,

entre otros; mientras que por otra parte, para productos que no tienen una rotación

constante como es el caso de blancos o colchones, la política es que se entregue a

Gerencia, tres proformas o cotizaciones de diferentes proveedores para según los

parámetros impuestos por el hotel, realizar la mejor elección.

Por otra parte una de las políticas del hotel para mantener la lealtad de sus

proveedores fijos, y a su vez para facilidad del establecimiento, es realizar las

órdenes de compra de los productos en mayor cantidad, de esta manera resulta

económicamente conveniente para el hotel y el proveedor va entregando el producto

bajo pedido.

Los principales productos utilizados en el área de alojamientos son:

Amenities.

80

Chocolatería.

Botellas de agua.

Blancos de baño.

Ropa de cama.

Papelería.

Revistas-Brochures.

Suministros de limpieza.

Suministros de aseo.

Florería.

En la cartera de proveedores fijos, el hotel cuenta con las siguientes

empresas, mismas que están detalladas en el Anexo N° 2.

Unilimpio.

Limpio Express.

Juan Villalba.

Amenilab/ savon.

Magnotex.

Tecnosuministros.

Herminia Sánchez.

Tía.

Cordialsa.

Mercado Central.

Onefore.

Kiwi.

Aida María Real.

Para toallas y sábanas no es significativa la rotación de compra, más son

comprados por reposición, es decir cuando ya se encuentran en pésimas

condiciones, si no se encuentran en dichas condiciones, simplemente el hotel

mismo se encarga de reparar dichos elementos con el fin de que no represente

costos mayores a los esperados.

Los proveedores mencionados en el anexo N°2, son los principales con los

que el hotel cuenta para el área de alojamiento. El hotel paga sus “cuentas

81

proveedores” en un plazo de 30 días, sacando principalmente los pagos de facturas

pendientes, facturas que no representan mayor valor y que se pueden pagar sin

mayor problema, o facturas que el mismo proveedor pide que se dé prioridad de

pago, mientras que facturas que aún tienen plazo de pago, es decir, que aún no se

acerca la fecha en la que se debe pagar, la tesorería va pagando conforme haya

ingresos económicos en las entidades bancarias con las que cuenta el hotel y previa

autorización de gerencia.

Es importante mencionar que el hotel mantiene una relación estable con sus

proveedores, con el fin de que los mismos, cumplan con los tiempos de entrega y

demás características de los productos necesarios para el establecimiento, sobre

todo de aquellos productos que necesitan ser entregados en un tiempo mínimo de

una semana como es el caso de agentes químicos como el cloro y el degrese

(desengrasante), los cuales no se pueden almacenar por demasiado tiempo, debido

a normas de seguridad.

Las órdenes de requisición las realiza cada jefe de departamento cada

martes y jueves al jefe de bodega para el área de alojamiento, el cual entrega los

diferentes productos el mismo día, sin embargo, existen ocasiones que el personal

olvida pedir determinado producto, lo cual produce demora en la realización normal

de las actividades, ya que si no se cuenta con el producto indicado en la bodega

central, se debe buscar un sustituto o a su vez interrumpir las actividades del jefe de

bodega y de compras, el mismo que debe ir en persona a realizar la compra del

producto.

2.2.1.12 Clientes

El segmento de mercado con el cual el hotel cuenta es en mayor parte las

agencias de viajes, quienes son las que generan mayores ingresos económicos y

con las cuales se tiene preestablecidos convenios; seguido por turistas extranjeros

que en su mayor parte son constituidos por familias y personas de la tercera edad.

El segmento de negocios es otro segmento que a pesar de que es en menor

cantidad, también constituye una fuente importante en la cual el hotel podría poner

mayor énfasis posteriormente; y finalmente el segmento de transeúntes.

82

2.2.1.13 Competencia

Quito es una de las ciudades más visitadas del Ecuador, gracias a su riqueza

arquitectónica, cultural, tradicional y gastronómica, es por ello que 609.277 turistas

conocieron este tesoro patrimonial en el 2013, lo que se traduce en un crecimiento

del 14%, en relación a los 533.458 visitantes que llegaron en el 2012 y de igual

manera para el 2014 de acuerdo a este ritmo de crecimiento progresivo, se estima

que 680.000 turistas visitarán la ciudad, lo que representa el 13% de crecimiento de

llegadas en relación al 2013 gracias a la promoción turística que el Gobierno

ecuatoriano ha ido implementando en el presente año; en consecuencia, se

proyecta que nuestra ciudad recibirá 1 millón de turistas hasta el 2018. Los lugares

más visitados en el área urbana fueron el Centro Histórico con una visita del 61% y

La Mariscal con el 22%; mientras que en el área rural, la Mitad del Mundo recibió el

60% del total de visitas a parroquias. (WELCOMEECUADOR.COM, 2015)

Este incremento significativo de turistas no residentes que visitan nuestra

ciudad es el principal motivo para que la industria de servicios la cual abarca

hoteles, restaurantes, centros de recreación principalmente, crezca cada vez más.

Hoy en día la necesidad de satisfacer las necesidades de los turistas que llegan a

nuestra ciudad ha sido pauta para que los establecimientos hoteleros compitan

entre sí, con el fin de demostrar cual es el mejor en brindar un servicio de calidad

para los visitantes que llegan atraídos por la belleza de nuestra ciudad y país.

El Centro Histórico al ser uno de los lugares más visitados por turistas

nacionales y extranjeros ha sido un punto importante de desarrollo hotelero, ya que

en esta zona existen hostales, residenciales, pensiones, y hoteles boutique, mismos

que en su mayoría son lo más cotizados por los turistas extranjeros.

El Hotel Patio Andaluz tiene competencia directa e indirecta, la misma que

debe ser analizada constantemente con el fin de mantener una posición estable de

la empresa ante la competencia.

Se debe considerar que la competencia directa son aquellas empresas que

se dirigen y venden a un mismo segmento de mercado, con similares canales de

distribución y con iguales productos o servicios.

83

La competencia indirecta son todas aquellas empresas que se dirige o

venden al mismo segmento de mercado, utilizan similares canales de distribución y

buscan satisfacer las mismas necesidades de los clientes de forma diferente y con

productos similares. (Plan de Marketing: La Competencia, S/F)

Entre los hoteles boutique más representativos del Centro Histórico con los

que compite el Hotel Patio Andaluz tenemos:

HOTELES BOUTIQUE DE PRIMERA:

Hotel la Casona de la Ronda.

Hotel Casa San Marcos.

HOTELES BOUTIQUE DE LUJO:

Hotel Plaza Grande.

Hotel Casa Gangotena.

Competencia Directa:

Conforme con la información obtenida por parte de los jefes de los

Departamentos de Ventas & Reservas, Compras y de Marketing, la competencia

directa constituyen los siguientes hoteles boutique de primera categoría:

LA CASONA DE LA RONDA:

La Casona de La Ronda, situada en la Calle Morales (La Ronda) OE1-160 y

Guayaquil, es un lugar en donde el huésped se encuentra con un oasis de

tranquilidad en su visita a Quito.

Gráfico No. 4: Logotipo-La Casona de Ronda Elaborado por: Intecuio

Fuente: http://lacasonadelaronda.com/home-page-v1/, año 2015

http://lacasonadelaronda.com/home-page-v1/

84

La Casona de la Ronda Hotel Boutique Patrimonial está ubicada en una casa

de estilo colonial, construida en 1738. Se encuentra en el centro histórico de Quito y

ofrece habitaciones con conexión Wi-Fi gratuita y TV de plasma. Se sirven

desayunos.

Las habitaciones de La Casona de la Ronda son muy luminosas y cuentan

con muebles de madera elegantes y suelo de parqué. Algunas tienen zona de estar

y ofrecen vistas a la ciudad.

Todos los días se sirve un desayuno americano. En el jardín y en la terraza

se pueden tomar refrescos del bar y bebidas calientes de la cafetería.

HABITACIONES:

Serenata King.

Patio King.

Jardín King.

Jardín Full.

Colonial Junior King.

Clásica Extra King.

TARIFA: Tarifa Rack $140

POLÍTICAS DE TARIFAS:

No incluido: 10% cargo por servicio, 12% IVA, Impuesto municipal de 1 US$

por noche.

CARACTERISTICAS DE LAS HABITACIONES:

Artículos de aseo gratuitos.

Secador de pelo.

Reloj despertador.

Armario.

Radio.

Canales por cable.

Canales vía satélite.

85

TV de pantalla plana.

Teléfono.

Habitaciones no fumadores.

Habitaciones familiares.

Habitaciones insonorizadas.

Calefacción.

Plancha para pantalones.

Caja fuerte.

Habitaciones comunicadas disponibles.

FACILIDADES Y SERVICIOS:

Servicio de traslado (de pago).

Traslado aeropuerto (de pago).

Recepción 24 horas.

Información turística.

Guarda equipaje.

Servicio de conserjería.

Servicio de lavandería.

Servicio de planchado.

Servicio diario de camarera de pisos.

Fax / fotocopiadora.

Tienda de recuerdos.

Servicio de despertador.

Internet gratuito. (La Casona de la Ronda, S/F)

FORTALEZAS DEL HOTEL LA CASONA DE LA RONDA:

Cuenta con personal que tiene dominio en tres idiomas.

Contar con certificaciones reconocidas a nivel mundial.

Ubicación Estratégica.

86

Gráfico No. 5: Certificaciones-Hotel La Casona de La Ronda Elaborado por: Alejandra Bermúdez

Fuente: http://lacasonadelaronda.com/home-page-v1/, año 2015

HOTEL CASA SAN MARCOS:

La Casa San Marcos, es un paraíso para los amantes del arte y la cultura, y

para quienes buscan un lugar “diferente” para descansar al final del día cuando

visitan Quito. Inaugurada en 2009, esta casona, alberga entre sus patios y jardines

una galería, un anticuario, una cafetería, espacios para eventos y un hotel boutique

de seis habitaciones en un ambiente placentero y cálido. Esta mansión en la Calle

Junín, a sólo tres cuadras de la Plaza de la Independencia, fue originalmente

construida en el siglo XVIII. En 1910 la parte frontal de la casa fue reconstruida por

el Arq. Antonino Russo, conservando la parte posterior que es de l700.

(BookingSuite, S/F)

Gráfico No. 6: Logotipo-Hotel Casa San Marcos Elaborado por: Alejandra Bermúdez

Fuente: http://www.casasanmarcosquito.com/, año 2015

La capacidad del hotel es de 6 habitaciones para un máximo de 15 pax, lo

cual lo convierte en un hotel boutique exclusivo y de servicio personalizado.

HABITACIONES:

Geranios Deluxe: Capacidad para 3 pax.

Panecillo Deluxe: Capacidad para 2 pax.

http://lacasonadelaronda.com/home-page-v1/

http://www.casasanmarcosquito.com/

87

Geranios I: Capacidad para 2 pax.

Geranios II: Capacidad para 2 pax.

El Altillo: Capacidad para 3 pax.

Panecillo: Capacidad para 2 pax.

TARIFA: Tarifa Rack: $139,08 hab. Simple, triple; $250,10 hab. Suites.

POLÍTICAS DE TARIFA:

No incluido: Tasa de servicio: 10% sobre la tarifa Impuesto Municipal: USD

1 (Dólar) por habitación por día.

CARACTERISTICAS DE LAS HABITACIONES:

Caja Fuerte.

Closet.

Amenidades.

Secador de pelo.

Desayuno.

WIFI.

Llamadas locales.

Llamadas internacionales USA.

Uso de todas las áreas del hotel.

Servicio en la habitación.

Satelite TV.

Baño privado con ducha.


Guarda equipajes (con costo adicional).

Servicio de Traslado (con costo adicional).

Sala de Reuniones.

Servicio de Habitación.

Servicio de Lavandería (con costo adicional).

Recepción 24 hrs.

Estacionamiento Gratis.

88

Alquiler de coches.

Restaurante en donde se ofrece comida nacional, internacional y gourmet.

Cafetería. (despegar.com, 2015)

FORTALEZAS DEL HOTEL CASA SAN MARCOS:

Contar con personal bilingüe.

Vista exclusiva del Panecillo e iglesias cercanas.

Ser uno de los pocos Hoteles del Centro Histórico con parqueadero propio.

Contar con Salón de eventos.

Considerado un centro de arte y cultura.

Alquiler de coches.

Exclusividad en sus detalles al contar con la mayor parte de su inmobiliaria

original de la época colonial.

Participación de los huéspedes en actividades culinarias.

Los hoteles boutique mencionados son considerados competencia directa

para el hotel Patio Andaluz, ya que tiene tarifas similares, posee características

similares, se dirige al mismo segmento de mercado, y ofrece los mismos servicios

que el establecimiento en estudio está ofreciendo.

Competencia Indirecta:

Como competencia indirecta se considera a los siguientes hoteles, debido a

que al ser considerados hoteles boutique de lujo, su tarifa es mucho más alta,

dirigiéndose a un segmento de mercado con una situación económica alta:

HOTEL PLAZA GRANDE:

El Hotel Plaza Grande es un hotel boutique de cuatro estrellas que se

encuentra ubicado a pocos metros del hotel Patio Andaluz. Su ubicación es

privilegiada ya que se encuentra rodeada por emblemáticas edificaciones como lo

son el Palacio de Carondelet, la iglesia de la Catedral, la iglesia de la Compañía, el

Palacio Municipal y el Museo de Cera.

89

Gráfico No. 7: Logotipo-Hotel Plaza Grande Elaborado por: Hotel Plaza Grande

Fuente: http://www.plazagrandequito.com/#, año 2015

El Hotel Plaza Grande cuenta con 15 suites, cada una con detalles para crear

un ambiente de los años 30 y 40, pero haciendo que este estilo renazca con mayor

glamour y elegancia.

HABITACIONES:

Sus 3 categorías de suites:

Royal

TARIFA: Tarifa Rack $600.

Plaza View


Presidencial

TARIFA: Tarifa Rack $2.200.


Las tarifas están sujetas a los impuestos vigentes, 10% de servicio y 12% de

IVA.

Las tarifas anteriormente mencionadas son por noche, por habitación, en

dólares americanos.

Políticas de cancelación: Las cancelaciones deben hacerse 15 días antes del

arribo planificado, de otro modo se cargará el valor total de la estadía más

impuestos.

http://www.plazagrandequito.com/

90

Políticas de entrada y salida: ENTRADA: 14h00 SALIDA: 12h00

Salida anticipada: Cargo de 1 noche más impuestos por salida anticipada.

No Show: Cargo de la estadía completa más impuestos.

Day Use: Aplica las tarifas normales más impuestos.

CARACTERÍSTICAS DE LAS HABITACIONES:

Todas las suites ofrecen los siguientes servicios:

Sistema contra incendios.

Detectores de humo y rociadores de agua.

Cajas de seguridad.

Ventanas tipo cámara anti ruido.

Aire acondicionado/control individual de temperatura.

Salida de 110v y 220v para electricidad.

Internet inalámbrico.

líneas telefónicas.

Televisión con cable.

Minibar.

Jacuzzi.

Secadores de cabello.

Almohadas anti alérgicas y fina lencería.

Piso climatizado en los baños.


Servicio de Transfer.

Mini Spa y Sauna.

Sala de Máquinas.

Servicio de Valet Parking.

Servicio de Limosina.

Servicio de Lavandería y Planchado.

Parqueadero cercano, costo adicional.

Paquetes de Tina.

91

Cuenta con dos restaurantes que ofrecen cocina gourmet, así como variedad

de platos internacionales como nacionales.

Un salón de eventos y reuniones. (HOTEL PLAZA GRANDE, S/F)

FORTALEZAS DEL HOTEL PLAZA GRANDE:

Entre sus principales fortalezas se puede mencionar las siguientes:

Es exclusivo, elegante y lujoso en sus detalles.

Contar con certificaciones reconocidas a nivel mundial como: “World Luxury

Hotel Awards”, Travelers’ Choice 2014, Condé Nast Johansens

Recommended, Distintivo “Q” de Calidad Turística.

Ubicación privilegiada y vista exclusiva de la plaza y sus alrededores.

El servicio infalible es otra ventaja extra: hacen lo que sea por complacerle.

Pertenecer a la cadena hotelera Swissotel.

Gráfico No. 8: Certificaciones-Hotel Plaza Grande Elaborado por: Alejandra Bermúdez

Fuente: http://www.plazagrandequito.com/#, año 2015

HOTEL CASA GANGOTENA:

Ubicado en las calles Bolivar Oe6-41 y Cuenca y privilegiado de estar en una

recientemente restaurada mansión histórica, en la Plaza San Francisco, el hotel

boutique Casa Gangotena tiene tres plantas y 31 habitaciones, con un estilo

elegante y sofisticado, diseño contemporáneo, antigüedades, finos acabados, la

más moderna tecnología y el máximo confort.

http://www.plazagrandequito.com/

92

Gráfico No. 9: Logotipo-Hotel Casa Gangotena Elaborado por: Casa Gangotena Hotel Boutique en Quito Fuente: http://www.casagangotena.com/es/, año 2015

Con una decoración bellamente ecléctica, el boutique hotel invita a sus

huéspedes a explorar y disfrutar de todos sus ambientes, ya sea el comedor, el

patio cubierto, el colorido jardín con flores nativas, la sala de lectura/biblioteca o su

terraza panorámica en el tercer piso.

HABITACIONES:

Plaza View: 8 hab. Distribuidas en el primero y segundo piso.


Luxury: 21 hab. Distribuidas de la siguiente manera: dos en la planta baja,

siete en el primer piso, seis en el segundo piso y dos en el tercer piso.


Luxury Plus: 1 hab. ubicada en el ala sur-oeste del segundo piso.


Suite: Tiene una hab. Master independiente de otra habitación con un lounge

y baño privado, ubicada en el ala oeste del segundo piso.


Balcony Junior Suite: 1 hab. Ubicada en el ala sur-oeste del primer piso.

http://www.casagangotena.com/es/

93


Junior Suite: 1 hab. Ubicada en el primer piso.



• Incluye: alojamiento por noche por habitación, desayuno americano y Café

Quiteño por la tarde.

• No incluye: Impuestos (22% impuesto de valor agregado y servicio),

traslados, otras comidas y servicios, propinas, ni el Impuesto Municipal de

US$2 por noche.

CARACTERÍSTICAS DE LAS HABITACIONES:

• TV con pantalla plana de 32 pulgadas.

• DIRECTV con más de 90 canales nacionales e internacionales.

• Teléfono con Discado Directo Internacional.

• Wi-Fi Gratis.

• Aire acondicionado y calefacción.

• Caja de seguridad en la habitación.

• Todos los cuartos de baño tienen tina y ducha.

• Amenities de lujo en los baños.

• Secador de Cabello. (Gangotena, Casa Gangotena, 2015)

FORTALEZAS DEL HOTEL CASA GANGOTENA:

Entre sus principales fortalezas se puede mencionar las siguientes:

Es exclusivo, elegante y lujoso en sus detalles.

Cuenta con personal altamente calificado. Profesionales al servicio del

huésped. (Gangotena, Casa Gangotena, 2015)

Considerado como uno de los hoteles del mundo denominados "The World's

Most Exciting New Hotels" (Los más atractivos nuevos hoteles del mundo).

(Copyright, 2004)

94

Considerado como el mejor Hotel Boutique del Ecuador y de Sudamérica, a

su vez, ocupa el sexto puesto entre los mejores hoteles a nivel mundial.

(COPYRIGHT, 2014)

2.3 INVESTIGACIÓN DE CAMPO

2.3.1 Entrevistas no estructuradas

Durante toda la investigación de campo se aplicó las encuestas no

estructuradas, las mismas que fueron realizadas a los empleados operativos y

administrativos del área de alojamiento. Las entrevistas fueron aplicadas al Jefe de

Compras y camareras del hotel. (Anexos N° 3)

2.3.2 Tabulación e interpretación de las encuestas aplicadas a los empleados

del Hotel Patio Andaluz

El Hotel Patio Andaluz tiene en su nómina a 54 empleados que laboran tanto

en el área operativa como administrativa y a 4 personas que se encuentran en la

Presidencia y la Gerencia General. Para la presente investigación se tomará en

cuenta a todo el personal del área de alojamiento, ya que son el grupo de interés y

vinculado principalmente en la calidad del servicio para el huésped.

El área de alojamiento se encuentra conformada por un total de 27 empleados:

11 personas en Recepción.

14 personas en Ama de llaves y mantenimiento.

2 personas en Reservas.

Sin embargo no se tomará en cuenta a 5 empleados que son nuevos en el

hotel, ya que ellos al pertenecer al hotel a penas días, no conocen de la situación

actual del establecimiento. Es por ello que para el presente estudio te tomará en

cuenta a un total de 22 empleados del área de alojamiento.

Formato de Encuesta:

Para la aplicación de la encuesta, se utilizó un cuestionario que está

conformado por 1 pregunta sobre la variable demográfica género y 14 preguntas, de

95

las cuales 7 son preguntas dicotómicas, 2 preguntas son abiertas, 5 preguntas son

mixtas y 1 pregunta es de selección y se trabajó con escala de Líkert. (Anexo N° 4)

ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS:

A continuación se detallan los resultados obtenidos de las encuestas

aplicadas al personal de alojamiento del Hotel Patio Andaluz.

En cuanto al género de los empleados se obtuvo la siguiente información.

Gráfico No. 10: Género de Empleados de Alojamiento Elaborado por: Alejandra Bermúdez.

Fuente: Encuestas aplicadas

Para el presente análisis de la variable demográfica género (Gráfico N° 10) se

empieza identificando que en el área de alojamiento trabajan equitativamente

hombres y mujeres con un 50% respectivamente, lo cual muestra que ambos están

en la capacidad de realizar las tareas y funciones que son necesarias para brindar

un servicio de calidad, mismo que es necesario para cumplir con las expectativas de

los huéspedes.

Los cargos que desempeñan los empleados dentro del área de alojamiento

del Hotel Patio Andaluz son los siguientes:

11; 50% 11; 50%

GÉNERO

masculino femenino

96

Gráfico No. 11: Cargos de los empleados de alojamiento Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


CARGO TIEMPO

Jefe de Marketing y ventas On-line 2 años

Jefe de Reservas 3 años

Jefe de Recepción 1 año

Recepcionista 9 meses

Recepcionista 3 años

Botones 1 año

Botones 2 años

Botones- Auditor 2 años

Botones 3 años

Botones 1 año

Botones 1 año

Director de Mantenimiento y Ama de llaves 11 años

Ayudante de Mantenimiento 5 años

Ayudante de Mantenimiento 1 año

Ayudante de Mantenimiento 7 meses

Camarera de piso 7 meses


Camarera de piso 1 año

Camarera de piso 7 años




TOTAL: 22 EMPLEADOS EN ALOJAMIENTO

TABLA No. 13: Tiempo de labor en el hotel

Elaborado por: Bermúdez Alejandra. Fuente: Encuestas aplicadas

2; 9%

9; 41%

11; 50%

CARGOS

RESERVAS RECEPCIÓN AMA DE LLAVES Y MANTENIMIENTO

97

La tabla N° 13, muestra los diferentes cargos del área de alojamiento, con el

tiempo de servicio que cada uno de ellos tiene hasta la actualidad. Para esta

pregunta se analizó el porcentaje de empleados que laboran en las diferentes áreas

de alojamiento. El 9% representa al área de reservas constituido por dos personas,

el Jefe de ventas On-line y Marketing y la Jefe de reservas. El 41% representa a

recepción, mismo que está constituido por 1 Jefe de recepción, dos recepcionistas

las cuales están repartidas en los diferentes turnos, el primero que empieza de 7 am

a 15:00, el segundo que empieza de 15:30 a 23:00. Y por 6 botones de los cuales 1

de ellos cumple a su vez el papel de auditor nocturno. El 50% representa a todo un

departamento, el departamento de Ama de llaves y Mantenimiento, ya que el

personal que labora como ayudantes de mantenimiento da soporte a ama de llaves

especialmente durante el turno de la tarde. Por otra parte el tiempo de trabajo de

cada empleado hace notar que en su mayoría el personal de reservas y recepción

tienen años de servicio, mientras que el departamento de ama de llaves es el que

tiene mayor rotación de personal, ya que el tiempo que han estado en el hotel solo

es de meses.

Inducción impartida a los empleados al ingresar a trabajar al Hotel.

Gráfico No. 12: Inducción al personal nuevo. Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


20; 91%

2; 9%

Inducción al ingresar al Hotel

SI NO

98

De los 22 empleados encuestados que representa el 100%, el 91% indicaron

que si recibieron una inducción previa al ingresar a trabajar al hotel, lo cual favorece

a que los empleados se familiaricen con la empresa y con el resto de sus

compañeros, mientras que el 9% indicó que no recibió una inducción al ingresar al

hotel, lo cual desfavorece a la empresa porque al no recibir una inducción previa

puede significar el poco sentido de pertenencia institucional.

Conocimiento de la misión y visión del hotel por parte de los empleados.

Gráfico No. 13: Conocimiento de la misión y visión del Hotel. Elaborado por: Alejandra Bermúdez.



que si conocen la misión y visión del hotel, lo cual favorece a la empresa al contar

con personal que se enfoque al cumplimiento de los objetivos de la misma. El 5%

representa a las personas que no conocen o no recuerdan la misión y visión de la

empresa, lo cual constituye un obstáculo para el cumplimiento total de los objetivos

y perjudica a la calidad en el servicio que se presta al huésped.

21; 95%

1; 5%

Conoce la misión y visión del hotel

SI NO

99

Conocimiento sobre manuales de tareas o procesos que debe cumplir en su

puesto de trabajo.

Gráfico No. 14: Conocimiento de Manuales de Procesos Elaborado por: Alejandra Bermúdez.



que si se les dio a conocer sobre un manual de tareas o procesos que debe cumplir

en su puesto de trabajo en su mayoría de forma verbal y en otras áreas como en

recepción mediante un escrito. El 14% de los empleados señala que no se dieron a

conocer sobre un manual de procesos, pero que se han ido con el día a día y con la

experiencia que ya han tenido anteriormente.

19; 86%

3; 14%

Conocimiento sobre manual de tareas o procesos

SI NO

100

Formación profesional de los empleados dentro de la industria hotelera.

Gráfico No. 15: Formación profesional de los empleados de alojamiento Elaborado por: Alejandra Bermúdez.



que si tienen alguna formación profesional dentro de la industria hotelera, sea por

medio de cursos de capacitación en el SECAP, seminarios o por profesión. Sin

embargo, el 45% de los encuestados no tienen ningún tipo de formación profesional

en la industria hotelera, todos sus conocimientos los han ido adquiriendo con los

años de experiencia y el trabajo diario en el hotel. Este porcentaje representa un

problema que repercute en la calidad en el servicio que se presta en el área de

alojamiento, debido al desconocimiento de nuevas tendencias y demás aspectos

relacionados a la industria hotelera que pueden ser percibidos por el huésped.

12; 55%

10; 45%

Formación profesional dentro de la industria hotelera

SI NO

101

Conocimiento de un idioma adicional a parte del idioma natal.

Gráfico No. 16: Idioma adicional Elaborado por: Alejandra Bermúdez.



que si hablan otro idioma a parte del español, de los 59% de las personas que

hablan otro idioma el inglés es el idioma más utilizado, de igual manera es

importante mencionar que no todos hablan un inglés fluido, si no que cada persona

tiene diferente nivel de inglés, incluso algunos empleados recién lo están

aprendiendo. El 41% restante no conoce un idioma adicional, este porcentaje

corresponde principalmente al departamento de Ama de llaves, ya que es este

personal que según las encuestas realizadas desconoce del idioma inglés

principalmente, lo cual constituye un problema que afecta en la calidad del servicio

al huésped, ya que al ser un departamento que está en constante contacto con el

huésped es difícil poder comunicarse con claridad y entender sus requerimientos.

13; 59%

9; 41%

Habla otro idioma a parte del español

SI NO

102

Experiencia de los empleados en el campo del servicio y atención al cliente.

Gráfico No. 17: Experiencia en servicio y atención al cliente Elaborado por: Alejandra Bermúdez.



que si cuentan con suficiente experiencia en servicio y atención al cliente, lo cual

favorece en identificar de mejor maneras las necesidades y expectativas de los

clientes. El 14% representa a todo el personal que no cuenta con experiencia en el

servicio y atención al cliente, en su mayor parte son camareras y ayudantes de

mantenimiento quienes no cuentan con dicha experiencia.

19; 86%

3; 14%

Experiencia en el campo del servicio y atención al cliente

SI NO

103

Relación laboral entre compañeros/as de trabajo.

Gráfico No. 18: Relación Laboral entre compañeros Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


De los 22 empleados encuestados que representa el 100%, el 5% representa

a las personas que piensan que no tienen una buena relación laboral con sus

compañeros. El 27% piensa que si existe una buena relación entre compañeros. El

45% piensa que existe una muy buena relación entre compañeros, estos resultados

en su mayoría son obtenidos de las encuestas realizadas en el área de recepción, y

finalmente el 23% piensa que existe una excelente relación entre compañeros. Con

estos resultados se puede concluir que si existe una buena relación laboral a nivel

general entre compañeros de áreas, sin embargo, a pesar de que no hay un

porcentaje alto que muestre una mala relación, se podría identificar falencias que no

permiten que para todos sea una excelente relación laboral entre compañeros.

1; 5%

0; 0%

6; 27%

10; 45%

5; 23%

Relación laboral con sus compañeros/as de trabajo

MALO REGULAR BUENO MUY BUENO EXCELENTE

104

Motivación que sienten los empleados de alojamiento para realizar las tareas

en su área de trabajo.

Gráfico No. 19: Motivación en el área de trabajo Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


De los 22 empleados encuestados que representa el 100%, el 95% afirmaron

que sienten motivación al realizar las tareas en sus áreas de trabajo, debido a que

sienten agrado de servir a los demás. Por otra parte el 5% del personal no siente

una motivación al realizar sus tareas, este resultado puede repercutir en la calidad

del servicio que se presta al huésped, ya que al no tener motivación para realizar

tareas y funciones, no se estaría entregando el 100% de entusiasmo para cumplir

con las necesidades de los huéspedes.

21; 95%

1; 5%

Motivación para realizar las tareas en el área de trabajo

SI NO

105

Importancia que los empleados de alojamiento consideran sobre la calidad en

el servicio hacia los huéspedes.

Gráfico No. 20: Importancia de la calidad en el servicio Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


Como se muestra en el gráfico de pastel, los 22 empleados del área de

alojamiento que representan el 100%, piensan que es importante la calidad en el

servicio al huésped, lo cual es un aspecto favorable para el hotel, ya que cuenta con

personal que trata de enfocarse en brindar lo mejor para lograr en la medida de lo

posible la satisfacción de las necesidades y requerimientos del huésped.

22; 100%

0; 0%

Importancia de la calidad en el servicio hacia los huéspedes

SI NO

106

Satisfacción de las necesidades de los huéspedes del hotel, por parte de los

empleados de alojamiento.

Gráfico No. 21: Satisfacción de las necesidades de los huéspedes Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


De los 22 empleados encuestados que representa el 100%, el 64% piensa

que en la medida de lo posible si se satisfacen con todas las necesidades de los

huéspedes del hotel, mediante el cumplimiento de las solicitudes de los mismos y

mediante el servicio impartido durante su estadía, sin embargo el 36% del personal

cree que no se satisfacen todas las necesidades de los huéspedes por diferentes

factores tales como: falta de servicios complementarios como transfer in-out, falta de

ventilación, elevadores y en ciertas ocasiones ruido debido a que es una casa

antigua, su vez no se puede cumplir al 100% las necesidades de los huéspedes si

se desconoce el idioma del mismo. La falta de cursos de inglés es un problema que

afecta considerablemente a la calidad del servicio que se presta en el hotel.

14; 64%

8; 36%

Satisfacción de las necesidades de los huéspedes del hotel

SI NO

107

Cursos de capacitación constante con relación al área de trabajo u hotelería,

que hayan sido impartidos por el hotel a los empleados de Alojamiento.

Gráfico No. 22: Cursos de capacitación impartidos por el hotel Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


De los 22 empleados encuestados que representa el 100%, el 91% afirma

que han recibido cursos de capacitación relacionados a temas vinculados a su área

de trabajo como Manipulación de desechos y residuos sólidos, Reciclaje, Ama de

llaves, Manejo de extintores, Rescate, Atención al cliente especialmente para el

Front Desk, Reservas y Ventas. Por otra parte 9% piensa que no hay una

capacitación constante impartidos por el hotel para todo el personal, se desconoce

la razón de su respuesta.

20; 91%

2; 9%

Cursos de capacitación constante impartidos por el hotel

SI NO

108

Aspiración de los empleados de alojamiento por recibir cursos sobre

actualizaciones en la industria hotelera.

Gráfico No. 23: Aspiración de cursos en la industria hotelera Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


De los 22 empleados encuestados que representa el 100%, han mencionado

que si les gustaría recibir cursos sobre actualizaciones en la industria hotelera

enfocados en Ama de llaves, Técnicas de Atención al cliente, Aplicación de métodos

y tendencias actuales en hotelería, Personal poli-funcional, Manejo de equipaje,

Ventas y Marketing On-line; así como también en temas relacionados a electricidad,

ambiente laboral y trabajo en equipo, turismo en la actualidad y cursos de Inglés.

Los encuestados mencionaron que sería excelente si se impartieran este tipo de

cursos, ya que les permitiría ampliar sus conocimientos y brindar un mejor servicio,

así como también contribuiría a su desarrollo profesional.

Las sugerencias impartidas por los empleados de alojamiento para mejorar el

ambiente laboral como en la atención impartida a los huéspedes del hotel,

mencionaron lo siguiente:

Esta pregunta fue respondida por la mayor parte de los empleados del área

de alojamiento a excepción de un empleado que prefirió no responder a dicha

pregunta. Se pudo obtener varios resultados al enunciado en cuestión, varios

22; 100%

0; 0%

Le gustaría recibir cursos sobre actualizaciones en la industria

hotelera

SI NO

109

comentarios concuerdan entre sí, como es el caso del requerimiento de un curso de

inglés, mismo que es elemental y necesario para todo el personal en general del

hotel y que se ha convertido en una necesidad primordial que debería ser tomada

en consideración principalmente para el personal del departamento de Ama de

Llaves y Mantenimiento, quienes constituyen el mayor porcentaje dentro del área de

alojamiento que desconoce de este idioma crucial en la actualidad.

Por otra parte se menciona la necesidad de aprender a trabajar en equipo, lo

cual favorecería significativamente al ambiente laboral actual del hotel, ya que no

basta con llevarse bien entre compañeros de una misma área, si no que exista

compañerismo y trabajo en equipo entre las diferentes áreas del hotel, tanto

operativas como administrativas para el alcance de los objetivos y metas planteadas

por el establecimiento.

La capacitación constante en temas de importancia como Atención al cliente,

relaciones humanas y temas relacionados a actualizaciones en la hotelería, es una

necesidad que vuelven a mencionar los empleados en esta pregunta, ya que es un

aspecto fundamental para un mejoramiento significativo en la calidad del servicio

que se imparte a los huéspedes del hotel, así como también en la relación laboral.

El cumplimiento de normas del hotel, tareas y funciones asignadas al

personal y a los jefes departamentales, así como la atención en los requerimientos

de los huéspedes en tiempos estimados, el seguimiento en el recargo de funciones

especialmente al personal con problemas de salud y el cumplimiento de los

presupuestos establecidos al inicio del año, son aspectos sugeridos por el personal

de alojamiento a tomar en consideración para lograr un mejoramiento en la calidad

del servicio ofertado y mejorar el ambiente laboral.

Finalmente es importante considerar las motivaciones al personal, en

especial si son bonificaciones económicas, ya que cuando la empresa motiva a su

personal en cualquier aspecto, los empleados realizarán su trabajo de mejor manera

y con gusto en hacer sus actividades, lo cual es percibido por el huésped.

110

2.3.3 ANÁLISIS DE MERCADO

El mercado con el cual el hotel cuenta es en mayor parte las agencias de

viajes, quienes son las que generan mayores ingresos económicos y con las cuales

se tiene preestablecidos convenios; seguido por turistas extranjeros que en su

mayor parte son constituidos por familias y personas de la tercera edad. El

segmento de negocios es otro segmento que a pesar de que es en menor cantidad,

también constituye una fuente importante en la cual el hotel podría poner mayor

énfasis posteriormente; y finalmente el segmento de transeúntes.

El análisis de porcentaje de visitantes por nacionalidad, constituye un factor

de gran importancia con un 99% procedente principalmente de países como

Estados Unidos, Canadá, Inglaterra, Alemania, Suiza; mientras que el 1% restante

es un mercado nacional, el cual en su mayoría prefiere el hotel gracias a los

cupones de descuento que se les otorga a los gerentes o dueños de las agencias de

viaje y ciertas empresas.

TABLA No. 14: Segmentación de Mercado-Hotel Patio Andaluz Elaborado por: Bermúdez Alejandra.

Fuente: Jefe de Reservas del Hotel Patio Andaluz, año 2015

Huéspedes

extranjeros del hotel

VARIABLES

GEOGRÁFICA

País: Estados Unidos, Canadá, Inglaterra, Alemania, Suiza, Italia, Japón, España, Francia.

DEMOGRÁFICA

Edad: Entre 40 y 53 años

Género: femenino y masculino

Profesión: jubilados, Profesionales.

Estado civil: Solteros/as, casados/as. ( no es determinante)

Nacionalidad: Estadounidenses, canadienses, alemanes, suizos, italianos, japoneses, españoles y franceses.

PSICOGRÁFICA

Clase social: Media, Alta.

Motivo de viaje: Turismo cultural, gastronómico, negocios.

Estilo de vida: Medio, alto

Preferencia de viaje: Familiar, amigos.

CONDUCTUAL O POR COMPORTAMIENTO

Ocasión de visita: Trimestralmente, anualmente

Beneficios: Precios accesibles, buena calidad de producto.

Nivel de uso: Ocasionalmente.

Frecuencia de uso: 3 a 5 veces al año.

Grado de lealtad: alto

Actitud hacia el producto: Positiva

111

2.3.4 MODELO DE ENCUESTA

Para la presente investigación es elemental conocer el nivel de satisfacción

que los huéspedes tienen con respecto al servicio recibido. Debido a políticas

internas establecidas por la Gerencia General del Hotel, fue negada la aplicación

directa de las encuestas a los huéspedes del establecimiento, por lo cual se vio en

la necesidad de buscar alternativas que permitan continuar con la investigación del

presente trabajo de titulación.

Sin embargo, se propuso el modelo de encuesta en español e inglés con el fin de

sacar conclusiones de una manera más certera. A pesar que las encuestas no se

realizaron, el formato propuesto consta de 4 preguntas dicotómicas, 4 preguntas de

selección múltiple con escala de Likert y 1 pregunta abierta. (Anexos N°5 y 6)

2.3.5 LA MUESTRA

Para el presente análisis con respecto a la satisfacción de los servicios

ofrecidos en el área de alojamiento, se pudo hacer uso de herramientas como las

encuestas proporcionadas por el hotel, comentarios del Tripadvisor, Booking.com y

Hoteles.com, así como también se tomará en consideración las conclusiones

obtenidas de una tesis de la Universidad Católica del Ecuador.

Para el cálculo de la muestra se utilizó los datos obtenidos por el área de

reservas, en los cuales se pudo conocer que durante el año 2014 hubo un total de

14.358.huéspedes alojados en el hotel.

2.3.5.1 Cálculo de la Muestra:

Para el cálculo de la muestra es necesario aplicar la siguiente fórmula finita

(Fórmula N°1), la misma que nos permitirá identificar el número de encuestas que

se deberían aplicar:

Fórmula N°1:

112

Dónde:

N= Tamaño de la población 14.358

Z= 1,96 (si la seguridad es del 95%) 1,96

p= Proporción esperada o probabilidad de éxito 0,5

q= (1-) (en este caso) Probabilidad de fracaso 0,5

e= error (en este caso deseamos un 5% de error) 0,05

Sustituyendo los valores en la fórmula N°1, se determina el siguiente

resultado de la muestra en la Fórmula N°2.

Fórmula N°2:

Como se mencionó anteriormente debido a que no se pudo aplicar las

encuestas, para el análisis de las mismas se ha pedido al Jefe de Calidad la

obtención de las encuestas realizadas por el hotel, para lo cual se informó que las

mismas son tabuladas mensualmente y posteriormente son desechadas una vez

que se han obtenido los resultados.

Sin embargo, se pudo acceder a las tabulaciones totales del año 2014 de

manera digital. De este consolidado (Anexo N°7) se tomó en cuenta netamente los

comentarios del área de alojamiento y se obtuvieron los siguientes resultados al

finalizar el año:

113

Resultados del Reporte de Satisfacción Consolidado 2014 del Hotel

Patio Andaluz- Área de Alojamiento

Representación Gráfica:

Gráfico No. 24: Habitaciones Elaborado por: Alejandra Bermúdez.

Fuente: Reporte de Satisfacción Consolidado 2014 - Hotel Patio Andaluz

Gráfico No. 25: Baño Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


DECORACIÓN Y APARIENCIA

CAMA, SABANAS Y ALMOHADAS

TEMPERATURA Y VENTILACIÓN

LUZ RUIDO EXTERNO LIMPIEZA

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

HABITACIÓN

EXCELENTE MUY BUENO BUENO MALO MUY MALO

AMMENITIES LUZ PRESIÓN DE AGUA

AGUA CALIENTE VENTILACIÓN LIMPIEZA

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

BAÑO


114

Gráfico No. 26: Áreas Públicas Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


Gráfico No. 27: Recepción Elaborado por: Alejandra Bermúdez.



0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

ÁREAS PÚBLICAS

LIMPIEZA APARIENCIA


0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

RECEPCIÓN

AMABILIDAD EFICIENCIA

115

Gráfico No. 28: Personal Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


Como se puede apreciar en las gráficas se ha considerado solamente los

aspectos que influyen directamente en la calidad del servicio en las diferentes áreas

de alojamiento del Hotel Patio Andaluz. Según la tabulación de las encuestas

aplicadas en el año 2014 realizada por el jefe de calidad del hotel, en cuanto a las

Habitaciones (Gráfico N°24) se puede mencionar que los huéspedes tienen

comentarios entre excelente y muy bueno en cuanto a los ítems de la encuesta

como lo son decoración, cama y limpieza, sin embargo, en ítems como temperatura,

luz y ruido externo existe un porcentaje mínimo de huéspedes que sienten

inconformidad en estos aspectos, un factor al cual se le atribuyen estos problemas

es porque la casa es antigua y de estilo colonial, lo cual no permite adecuarla con

infraestructura moderna.

El baño (Gráfico N°25), al igual que la habitación tiene un alto porcentaje de

comentarios entre excelente y muy bueno en sus diferentes ítems, apenas el 61%

piensa que es muy mala la presión del agua en el hotel.

Por otra parte en cuanto a las áreas públicas (Gráfico N°26) del

establecimiento en ítems como la limpieza y la apariencia del lugar son los que

mayor porcentaje tienen de excelente con un 93,98%.

La recepción (Gráfico N°27) en cuanto a ítems de amabilidad y eficiencia

también tienen comentarios excelentes por parte de los huéspedes, sin embargo,


0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

PERSONAL


116

hay comentarios de muy bueno, que no alcanzan un porcentaje significativo

especialmente en el ítem de eficiencia. La eficiencia es un aspecto importante para

el logro de una excelencia en la calidad del servicio, es por ello que este aspecto

debería alcanzar el 100% de un comentario excelente.

En cuanto al personal (Gráfico N°28) en general también tenemos los mismos

comentarios recibidos en los ítems de recepción, lo cual significa que la amabilidad

y la eficiencia deben alcanzar el 100% para que el huésped sienta que realmente se

están cumpliendo todas sus expectativas.

Encuestas Mensuales:

Como se mencionó anteriormente el hotel aplica encuestas para verificar lo

que sus huéspedes piensan con respecto al servicio brindado en las diferentes

áreas. Estas encuestas son revisadas y firmadas por el Gerente General y

posteriormente entregadas al Jefe de Calidad y Bodega para su tabulación y

posterior desecho. Durante el periodo de investigación de campo se pudo acceder a

las encuestas físicas y a la tabulación de manera digital del mes de marzo; a pesar

que son 9 en total de ese mes debido a que no todos los huéspedes que se alojan

en el hotel responden las encuestas, se obtuvieron los siguientes resultados:

117

Gráfico No. 29: Reporte de Satisfacción Marzo 2015-Hotel Patio Andaluz Elaborado por: Daniel Herrera-Jefe de Calidad y Bodega

Fuente: Matriz Evaluación Hotel Patio Andaluz 2015

Representación Gráfica:

Gráfico No. 30: Habitación Elaborado por: Alejandra Bermúdez.

Fuente: Reporte de Satisfacción Marzo 2015 - Hotel Patio Andaluz

DECORACIÓN CAMA TEMPERATURA Y VENTILACIÓN

LUZ RUIDO EXTERNO LIMPIEZA

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

HABITACIÓN

Excelente Muy Bueno Bueno Malo Muy Malo

118

Gráfico No. 31: Baño Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


Gráfico No. 32: Áreas Públicas Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


AMENITIES LUZ PRESIÓN DEL AGUA

AGUA CALIENTE VENTILACIÓN LIMPIEZA

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%

BAÑO



0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

ÁREAS PÚBLICAS

LIMPIEZA APARIENCIA

119

Gráfico No. 33: Recepción Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


Gráfico No. 34: Personal Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


Como se puede apreciar en las gráficas, durante el mes de marzo solo 9

huéspedes respondieron las encuestas, en las cuales se pudo identificar que los

huéspedes tienen comentarios entre excelente y muy bueno en cuanto a los ítems

de la Habitación (Gráfico N° 30) como lo son decoración, cama, luz y limpieza, sin

embargo, en ítems como temperatura y ruido externo, existe un porcentaje mínimo

de huéspedes que sienten inconformidad en estos aspectos, un factor que persiste

en relación a la tabulación del año 2014 y que como se mencionó en el análisis

anterior, estos problemas se deben a que es una casa antigua y que se encuentra

en el Centro Histórico, lugar de gran apogeo peatonal como vehicular.


0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

RECEPCIÓN



0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

PERSONAL


120

El baño (Gráfico N° 31), al igual que la habitación tiene un alto porcentaje de

comentarios entre excelente y muy bueno en sus diferentes ítems, apenas el

11,11% piensa que el ítem de Amenities es “Bueno”, ya que no cumplen las

características para llegar a ser excelentes.

En cuanto a las áreas públicas (Gráfico N° 32) del establecimiento en ítems

como la limpieza y la apariencia del lugar son los que mayor porcentaje tienen de

excelente, sin embargo, no todos tienen este criterio, también hay comentarios entre

muy bueno y bueno con porcentajes del 22,22% y el 11,11% respetivamente.

La recepción (Gráfico N° 33) en cuanto a ítems de amabilidad y eficiencia

también tienen comentarios excelentes por parte de los huéspedes, sin embargo,

hay comentarios de muy bueno que no alcanzan un porcentaje significativo

especialmente en el ítem de amabilidad. La amabilidad del personal es un aptitud

que es muy considerada por los huéspedes y clientes de un hotel; si no existe

amabilidad para todos los huéspedes y a su vez entre compañeros, no se está

brindando un servicio de calidad y esto aleja al establecimiento de alcanzar la

excelencia, aspecto que hoy en día las empresas hoteleras están trabajando por

conseguirlo.

En cuanto al personal (Gráfico N° 34) en general se puede identificar que

durante este mes, el 100% de los encuestados han calificado de “Excelente” a los

ítems de amabilidad y eficiencia, sin embargo este último comentario no tiene

mucha concordancia con los comentarios emitidos en recepción, ya en ellos no

todos califican a estos ítems como excelente.

De igual manera en las encuestas también se pudo apreciar las sugerencias

y quejas por parte de los huéspedes al hotel, en los cuales mencionan aspectos

positivos como felicitaciones al establecimiento, como también sugerencias que se

debería poner mayor atención para lograr una mejoría significativa en el

cumplimiento de las necesidades de los huéspedes.

121

2.3.6 Análisis de información de otros medios:

Al no contar con un número suficiente de encuestas que permitan obtener la

información de manera más completa, ha sido necesario recurrir a otros medios que

faciliten la obtención de un mejor análisis.

Se ha pedido la autorización de la Señorita María José Jaramillo, estudiante

de la Universidad Católica del Ecuador, quien ha realizado su tesis enfocándose

también en el área de alojamiento para poder realizar un análisis de las

conclusiones obtenidas en su estudio.

Para el análisis realizado por la estudiante, se tomaron datos de las

encuestas realizadas en el mes de febrero del presente año, pero al no contar con

un número significativo que colabore en un análisis más profundo, se utilizó la

técnica del “cliente incognito”, con la finalidad de hacer uso de las instalaciones y

comprobar el servicio que se brinda actualmente en el hotel, a su vez se había

llenado la encuesta proporcionada por el establecimiento indicando varios puntos

negativos, sin embargo cuando se había hecho el pedido de las encuestas físicas

de ese mes, se percató que la encuesta del cliente incognito no se encontraba

dentro del bloque y tampoco en la tabulación digital, esto podría convertirse en una

falencia que podría afectar en la calidad del servicio esperado, ya que al considerar

todas la encuestas emitidas por los huéspedes, se pueden llegar a identificar puntos

críticos que pueden ser mejorados.

De igual manera en entrevistas que se habían impartido por las personas

encargadas de gestionar las páginas web del hotel, se había comentado que ellos

pueden administrar los comentarios recibidos del hotel, lo cual significaría que no

toda la información es verídica.

Comentarios de los pasajeros que se han alojado en el Hotel Patio

Andaluz en los diferentes IDS.

Este análisis tuvo un seguimiento de un mes aproximadamente para

identificar las diferentes opiniones de los pasajeros, sin embargo se pudo identificar

que no hubo un movimiento significativo de comentarios por parte de los usuarios.

122

A pesar de que se desconoce si la información que dejan los pasajeros en los

diferentes IDS es verídica, y que no se puede llegar a una conclusión 100% objetiva

de lo que realmente piensan los huéspedes del hotel en cuanto al servicio brindado,

se han considerado para el presente estudio a los siguientes extranet:

TRIPADVISOR:

Los comentarios vertidos en este IDS tienen seguimiento por parte del

Gerente General del establecimiento, quien se encarga personalmente de leer cada

comentario y responderlo. Los pasajeros califican al hotel en los siguientes

parámetros:

Gráfico No. 35: Página web TRIPADVISOR -Hotel Patio Andaluz

Elaborado por: TripAdvisor LLC. Fuente: http://www.tripadvisor.co/Hotel_Review-g294308-d570504-Reviews-

Hotel_Patio_Andaluz-Quito_Pichincha_Province.html, año 2015

Durante la investigación se pudo notar en los diferentes comentarios, que los

pasajeros tienen un muy buen concepto en general del establecimiento, es por ello

que en sus diferentes aspectos como: ubicación, calidad del descanso,

habitaciones, servicio, precio y limpieza, son calificadas de manera positiva.



123

Gráfico No. 36: Página web TRIPADVISOR -Hotel Patio Andaluz Elaborado por: TripAdvisor LLC.


Sin embargo, al igual que hay comentarios positivos, también hay

comentarios negativos, en los cuales los huéspedes se quejan sobre la calidad vs el

precio, la limpieza, habitaciones y servicio, aspectos que influyen directamente al

área de alojamiento del hotel.







124



Estos aspectos deben ser tomados en consideración por el hotel, ya que a

pesar de que no se puede identificar que comentarios son verídicos, los mismos al

tener una calificación baja en aspectos fundamentales que un potencial cliente

verifica antes de tomar la decisión de elegir un determinado hotel, pueden afectar la

imagen y prestigio que el hotel Patio Andaluz ha logrado conseguir durante su

trayectoria.

HOTELES.COM:

Este portal tiene mayor movimiento en cuanto a comentarios emitidos por los

huéspedes que se han alojado en el hotel.



125

Gráfico No. 39: Página web Hoteles.com -Hotel Patio Andaluz Elaborado por: Expedia Inc.

Fuente: http://www.hoteles.com, año 2015



http://www.hoteles.com/


126



El portal de Hoteles.com, es un portal que también abarca comentarios de

huéspedes que se han alojado en el hotel mediante reservas en portales como

Expedia. En este portal se pueden apreciar comentarios que en su mayor parte

pertenecen a huéspedes extranjeros, son muy pocos los comentarios de huéspedes

nacionales.

Los comentarios que se manejan en este portal, califican principalmente a

ítems como: limpieza, servicio, comodidad, estado en general y la zona, de los

cuales la limpieza y la comodidad son los ítems que menor calificación le dan los

huésped con una nota mínima de 3 a 4 sobre 5, pese a que no son calificaciones

que indiquen que el hotel es malo en estos aspectos, se obtiene la conclusión que al

igual que los comentarios del portal del TripAdvisor, ítems que vinculan

directamente al área de alojamiento como lo son la limpieza y la comodidad, está


127

teniendo fallas en sus procesos y que influye en el servicio brindado por el personal,

aspectos que están siendo percibidos por los huéspedes que se han alojado en el

hotel y han hecho uso directo de los servicios del mismo.

BOOKING.COM:

Gráfico No. 42: Página web Booking.com -Hotel Patio Andaluz Elaborado por: Booking.com

Fuente: v http://www.booking.com/hotel/ec/patio-andaluz.es.html#tab-reviews, año 2015

http://www.booking.com/hotel/ec/patio-andaluz.es.html#tab-reviews

128

Gráfico No. 43: Página web Booking.com -Hotel Patio Andaluz

Elaborado por: Expedia Inc. Fuente: http://www.booking.com/hotel/ec/patio-andaluz.es.html#tab-reviews, año 2015


129

Booking.com es uno de los portales más utilizado por el hotel, ya que

mediante este portal y Expedia, reciben la mayor cantidad de reservas, por lo cual

es uno de los medios más utilizados por los huéspedes para dejar sus comentarios

en cuanto al servicio recibido durante su estadía. Los comentarios impartidos en

general son positivos y dan buenas referencias sobre el servicio, limpieza,

ubicación, personal; sin embargo, los comentarios de los huéspedes en canto a la

calidad vs precio persisten, lo cual da a notar de manera global que no se están

cumpliendo de manera adecuada con los estándares de servicio que se debería

cumplir en un hotel boutique de 4 estrellas.

Gráfico No. 44: Página web Booking.com -Hotel Patio Andaluz Elaborado por: Expedia Inc.

Fuente: http://www.booking.com/hotel/ec/patio-andaluz.es.html#tab-reviews, año 2015

Comentarios de este tipo, no se pueden volver a repetir, mucho menos de

parte del área de alojamiento, la cual es la razón de ser de un establecimiento

hotelero, ya que perjudica notablemente a la imagen del hotel y a su vez disminuye

la calidad del servicio que se presta, lo cual aleja las posibilidades de alcanzar una

excelencia en el servicio.

Si bien es cierto en los tres portales que se han analizado, los comentarios de

los huéspedes en su mayoría son positivos y dan buenas referencias del

establecimiento en general, los comentarios negativos pueden servir para que el

hotel mejore sus procesos y pueda cumplir en la medida de lo posible con las

necesidades de los huéspedes.


130

2.3.7 Síntesis de análisis situacional

2.3.7.1 Análisis FODA

El FODA es una herramienta que puede ser aplicada a cualquier tipo de

empresa, producto o servicio que está siendo parte de un estudio de investigación

en un momento determinado de tiempo. También llamado análisis DAFO, esta

herramienta permite analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,

con el fin de conocer un diagnóstico más real de la situación de la empresa,

permitiendo en base a los resultados, la toma de decisiones y la elaboración de

estrategias que permitan un mejoramiento significativo en la empresa y se logre el

cumplimiento de los objetivos y metas planteadas por la misma.

En el FODA se separa los factores internos (fortalezas, debilidades) de los

factores externos (oportunidades, amenazas).

Las fortalezas son aquellas capacidades internas que pueden ayudar a la empresa

a alcanzar sus objetivos y a entender a sus clientes. Las debilidades incluyen

limitaciones internas que pueden interferir con la capacidad de la empresa para

lograr sus objetivos. Estos son factores que la empresa puede controlar.

Las oportunidades son factores externos que pueden provocar que la empresa los

utilice a su favor. Las amenazas son factores externos actuales y emergentes que

pueden dificultar la consecución de un buen rendimiento por parte de la empresa.

Son factores que la empresa no puede controlar. (Kotler, 2011, pág. 92)

2.3.7.2 Matriz FODA

Para el estudio se realizará el siguiente procedimiento para el desarrollo de la

matriz de evaluación de análisis interno.

• Se determinara para la matriz de evaluación de factores internos se

procederá a determinar de 5 a 10 factores.

• La calificación de cada factor tendrá una valoración de 1 a 10. Siendo de 9-10

cumple totalmente, 8-6 cumple parcialmente, 1-5 no cumple.

• La calificación de la efectividad empresarial será la siguiente:

131

CALIFICACIÓN

Fortaleza Importante 4

Fortaleza Menor 3

Debilidad Menor 2

Debilidad Importante 1

• Para el resultado ponderado se procede multiplicar el dato de la calificación

ponderada de cada factor por el dato de la efectividad empresarial.

El resultado ponderado puede variar de 1 a 4 puntos.

• Para poder interpretar la matriz de factores internos es necesario tomar en

cuenta lo siguiente:

El resultado ponderado promedio es de 2.5 puntos. Si el resultado es mayor a 2.5 se

obtiene la conclusión que la empresa posee un gran número de fortalezas y si el

valor es menor a 2.5 significa que la empresa posee más debilidades que fortalezas.

132

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE ANÁLISIS INTERNO

FACTORES INTERNOS CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN PONDERADA

EFECTIVIDAD EMPRESARIAL

EFECTIVIDAD PONDERADA

FORTALEZAS

Excelente ubicación 10 0,08 4 0,32

Pertenecer a una prestigiosa cadena hotelera ecuatoriana. 10 0,08 4 0,32

Precios competitivos y accesibles para los clientes. 7 0,06 3 0,17

Convenios con agencias de viaje reconocidas. 9 0,07 4 0,29

Reconocimiento a nivel nacional e internacional. 9 0,07 3 0,22

Disponibilidad de servicios básicos necesarios para que la estadía del huésped sea agradable. 8 0,06 3 0,19

Atención del personal inmediata. 8 0,06 3 0,19

DEBILIDADES

Casa antigua 9 0,07 1 0,07

Falta de parqueadero 10 0,08 1 0,08

Poca importancia en la aplicación de los procesos y funciones. 6 0,05 1 0,05

Personal con conocimientos empíricos. 6 0,05 2 0,10

Carencia de estructura organizacional por departamentos. 5 0,04 2 0,08

Carencia del idioma inglés por parte del personal. 7 0,06 2 0,11

Carencia de control constante. 5 0,04 1 0,04

Seguimiento mínimo de la competencia. 7 0,06 2 0,11

Capacidad instalada insuficiente de acuerdo al nivel de ventas. 8 0,06 1 0,06

TOTAL 124 1,00 37 2,42

TABLA No. 15: Matriz de Evaluación de Análisis Interno-Hotel Patio Andaluz

Elaborado por: Bermúdez Alejandra.

133

Interpretación de la Matriz de Evaluación Interno:

En la matriz de evaluación interno se ha podido comprobar que la empresa

tiene más debilidades que fortalezas con un resultado de 2,42 sobre 2,50 del

resultado promedio ponderado, lo cual significa que el hotel posee problemas que

debe resolver para mejorar la calidad del servicio que presta, es por ello que la

presente propuesta, tendría un aspecto positivo para el establecimiento.

El procedimiento para el desarrollo de la matriz de evaluación de análisis

externo es el siguiente:

• Se determinara para la matriz de evaluación de factores internos se

procederá a determinar de 5 a 10 factores.

• La calificación de cada factor tendrá una valoración de 1 a 10. Siendo de 9-10

cumple totalmente, 8-6 cumple parcialmente, 1-5 no cumple.

• La calificación de la efectividad empresarial será la siguiente:

CALIFICACIÓN

Oportunidad Importante 4

Oportunidad Menor 3

Amenaza Menor 2

Amenaza Importante 1

• Para el resultado ponderado se procede multiplicar el dato de la calificación

ponderada de cada factor por el dato de la efectividad empresarial.

El resultado ponderado puede variar de 1 a 4 puntos.

• Para poder interpretar la matriz de factores internos es necesario tomar en

cuenta lo siguiente:

El resultado ponderado promedio es de 2.5 puntos. Si el resultado es mayor a 2.5 se

obtiene la conclusión que la empresa cuenta con un mayor número de

oportunidades y si el valor es menor a 2.5 la empresa posee una mayor cantidad de

amenazas.

134

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE ANÁLISIS EXTERNO

FACTORES EXTERNOS CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN PONDERADA

EFECTIVIDAD EMPRESARIAL

EFECTIVIDAD PONDERADA

OPORTUNIDADES

Gran afluencia turística en el Centro Histórico 10 0,09 4 0,38

Crecimiento de la tasa turística de la ciudad de Quito 10 0,09 4 0,38

Estabilidad económica del país. 8 0,08 4 0,30

Repotenciación y apoyo del Gobierno al Turismo. 9 0,08 4 0,34

Cercanía del hotel a lugares turísticos (iglesias, museos, etc.) 10 0,09 4 0,38

Desarrollo económico en el sector. 8 0,08 3 0,23

AMENAZAS

Competencia cerca. 10 0,09 2 0,19

Abundante tráfico vehicular en el Centro Histórico. 10 0,09 1 0,09

Inseguridad en ciertas zonas del centro. 9 0,08 2 0,17

Nuevas normativas legales a nivel nacional. 7 0,07 1 0,07

Falta de estacionamientos públicos en el centro. 9 0,08 2 0,17

Instalación de nuevos hoteles de categoría similar en el sector. 6 0,06 1 0,06

TOTAL 106 1,00 32 2,75

TABLA No. 16: Matriz de Evaluación de Análisis Externo-Hotel Patio Andaluz


135

Interpretación de la Matriz de Evaluación Interno:

En la matriz de evaluación externo se ha podido comprobar que la empresa

tiene más oportunidades que amenazas con un resultado de 2,75 sobre 2,50 del

resultado promedio ponderado, lo cual significa que el hotel posee gran ventaja al

que sus amenazas sean mínimas, no obstante es necesario que el establecimiento

tome medidas preventivas que permitan aplacar cualquier tipo de adversidad que

pueda significar un perjuicio para los huéspedes, clientes y el hotel en general. A

pesar que de que la empresa no puede controlar las amenazas existentes en el

medio, puede aprovechar de mejor manera las oportunidades que se le presentan,

con el fin de lograr un mejor posicionamiento a nivel nacional como internacional,

así como también tener una estabilidad económica.

2.3.7.3 Estrategias en base a las Matrices de Evaluación

Tomando en cuenta los resultados obtenidos de las matrices de evaluación

interna y externa, se pudo identificar las siguientes estrategias, considerando en

cuanto a las debilidades, al constituir un factor interno, las estrategias pueden o no

ser implementadas por la Gerencia del Hotel, con la finalidad de mejorar la calidad

del servicio que se está prestando en la actualidad:

Uno de los puntos que genera inconformidades en ciertos huéspedes del

hotel debido a que la casa es antigua, es la existencia de problemas en la

ventilación, ya que al contar con ventanas que no se les da un mantenimiento

adecuado y constante desde la restauración de la casa, muchas de ellas

tienen dificultad al abrirse, lo que ocasiona que no haya una adecuada

ventilación de la habitación, generando inconformidad y malestar en los

huéspedes, sobretodo en días calurosos; para lo cual, parte de la estrategia,

es la implementación de aires acondicionados en todas las habitaciones, de

manera que permita una mejor ventilación y a su vez, se realice un

mantenimiento preventivo y correctivo de manera constante. Este aspecto

generaría una satisfacción en el huésped en cuanto al cumplimiento de sus

requerimientos.

Uno de los puntos con mayor problemática en el hotel es la falta de interés

en la aplicación de los diferentes procesos y funciones por parte de algunos

136

empleados del hotel, ya que si bien es cierto, en la actualidad existen

procesos dentro del área de alojamiento, estos no son cumplidos a cabalidad,

al igual que los tiempos estimados para su ejecución, por lo cual, con la

presente estrategia se pretende hacer un seguimiento continuo por parte de

los jefes departamentales, los cuales verifiquen el cumplimiento de dichos

procesos y sus tiempos o a su vez se puedan identificar de mejor manera las

fallas existentes en los mismos y se analice si es necesario o no una

reingeniería de procesos.

Para el correcto funcionamiento de un establecimiento hotelero, es necesario

que exista un direccionamiento estratégico y una estructura organizacional

adecuada, es por ello que el objetivo de esta estrategia, es proponer una

mejora en la misión, la implementación de objetivos empresariales y el

organigrama estructural y funcional del área de alojamiento del hotel. Es de

gran importancia que todos los empleados del establecimiento tengan

conocimiento y recuerden la razón de ser y hacia dónde quiere llegar la

empresa, así como también el cargo y funciones que debe cumplir, con la

finalidad de que el cliente interno también contribuya de manera significativa

al cumplimiento de los objetivos y metas que se propongan para satisfacer las

necesidades del huésped y se alcance una cultura que logre una excelencia

en el servicio.

Al contar con personal que no tiene la debida formación profesional en la

industria hotelera y trabaja solo en base a la experiencia adquirida durante

años, con la presente estrategia se pretende brindar capacitaciones

constantes sobre temas actualizados en hotelería como terminología

hotelera, limpieza de habitaciones, calidad y atención al huésped, Revenue

Management, manejo de reservas, habilidades en ventas, trabajo en equipo,

evaluación del desempeño; temas que son de fundamental importancia para

que exista un conocimiento a nivel profesional, que acompañado de la

experiencia que cada uno de los trabajadores tienen, pueda ser una

herramienta eficaz para lograr un mejoramiento continuo y a su vez mejore el

ambiente laboral dentro del hotel. Es necesario de igual manera, que se

motive al personal a que obtenga las certificaciones sobre competencias

laborales impartidas por el Ministerio de Turismo en el “Plan Nacional de

Capacitación en Excelencia Turística”, los cuales son gratuitos y son

137

impartidos constantemente, impartiendo temas sobre camarera/o de pisos,

hospitalidad, seguridad alimentaria, entre otros.

Para mejorar la calidad en el servicio es fundamental que todos los

empleados del área de alojamiento, a parte de sus conocimientos técnicos,

tengan conocimientos sólidos en el idioma inglés, ya que al estar en

constante contacto con los huéspedes extranjeros, es necesario que sepan

entender sus requerimientos sin mayor dificultad, es por ello que con esta

estrategia se pretende que los empleados reciban un curso completo del

idioma inglés.

La competencia constituye un factor importante que el hotel debe dar

seguimiento continuo. El hotel no puede descuidarse en cuáles son las

fortalezas, debilidades y estrategias que usa la competencia, ya que la falta

de seguimiento de la competencia podría constituir un factor negativo para el

hotel. Esta estrategia tiene como fin aplicar la técnica del cliente incógnito,

con el objetivo de que al convertirse en un huésped particular en la

competencia, se podrá identificar aspectos de importancia como la calidad en

sus servicios, productos, precios y la oferta que maneja; esto permitirá que

el hotel pueda conseguir nuevas ideas o mejorar sus procesos y operaciones.

Mediante un cuadro de áreas críticas y estrategias, se podrá identificar la

necesidad de la propuesta de mejora en el capítulo 3; para ello se implementará la

estrategia de desarrollo de productos que tiene como fin intentar aumentar las

ventas, por medio de un mejoramiento o modificación de los productos o servicios

actuales.

138

ÁRE CRÍTICA PROBLEMAS DETECTADOS ESTRATEGIA

RESERVAS Al no existir un control permanente de los diferentes

portales de reserva con los que cuenta el hotel, que

sumado todas las reservas que ingresan a través de

e-mail y vía telefónica, en casi todos los meses del

año, hay días en los cuales se produce overbooking,

lo cual genera un problema, ya que al contar con

reservas garantizadas, el hotel debe enviar al

huésped a otro hotel de categoría similar y asumir la

diferencia de tarifa que éste tiene, lo que representa

una pérdida económica para el establecimiento.

La falta de conocimiento sobre la aplicación de

fórmulas hoteleras que les permitan obtener datos

más acertados en cuanto a tarifas promedio,

número de huéspedes, etc.

Durante la investigación se pudo identificar que la

jefe de reservas tiene conocimiento de las funciones

que debe realizar, sin embargo, no cuenta con un

manual de procesos estructurado que le permita

facilitar su trabajo y cumplir con estándares de

calidad.

Adquisición de un software con mayor capacidad

de respuesta a la demanda, a fin de que entregue

respuestas oportunas y eficientes para tener mayor

acogida y desempeño, es decir tener como objetivo

el incremento de recursos económicos para el

hotel; es decir evitar los overbooking.

Para un mejor análisis de datos, es necesario que

el personal de reservas, ventas y recepción tenga

conocimientos sobre Revenue Management, por lo

cual como estrategia se propone la capacitación al

personal en este tema, con el fin de que sea

utilizado como principal herramienta en beneficio

del hotel.

Contar con un manual de procesos con funciones,

tareas y actividades definidas para el área objeto

de estudio.

Supervisión de funciones y actividades por parte

del jefe operativo.

139

No existen controles de los mandos altos hacia la

jefe de reservas a cada una de sus actividades en

horarios de trabajo.

RECEPCIÓN-

BOTONES

Cuando se busca la reserva impresa en la “carpeta

abanico” en donde se encuentran todos los folios de

los huéspedes con reserva previa, no existe un

orden que facilite la búsqueda de los mismos y se

evite pérdida de tiempo al momento que se

encuentra realizando el check in del huésped.

Existen problemas debido a la carga incorrecta de

cuentas de los huéspedes, lo cual afecta al cierre de

caja, produciéndose duplicidad en el trabajo para la

persona encargada de Cobranzas del hotel, quien

debe ubicar el error, ocasionando retrasos en las

actividades principales que debe realizar.

El hotel actualmente cuenta con un solo auditor

nocturno para este turno; sin otro profesional que lo

reemplace en los días libres, lo sustituye un botones

mismo que carece de los conocimientos propios

para desempeñarse en este cargo.

No existe una diferenciación entre amistad y

profesionalismo, entre los botones y pasantes.

Implementación de políticas, a fin de que se dé

cumplimiento a lo que establece el manual de

procesos de este departamento. Organización de

papelería disponible y necesaria en recepción de

manera alfabética, de modo que facilite la

obtención de la información del huésped y se evite

la pérdida de tiempo en los procesos y en el

descanso del mismo.

Control en los procesos definidos, evitando retrasos

en las actividades y competencias de los otros

departamentos y que ocasionen inconvenientes a

los huéspedes.

Contar con otro profesional con conocimientos en

auditoría nocturna para que éste pueda

desempeñarse de manera eficiente en el cargo.

Adicionalmente capacitar al personal que

eventualmente cumpla con estas funciones.

140

AMA DE

LLAVES-

LAVANDERÍA

Dejar el carrito de limpieza en medio camino,

obstaculiza la entrada de los huéspedes a las

habitaciones que se encuentran cerca de la

habitación que se encuentra en limpieza.

Dentro del proceso de limpieza de la habitación se

realizan cuatro actividades: limpiar, barrer 2 veces,

trapear, pasar un trapo seco para la eliminación de

pelusa; para este proceso de limpieza se utilizan

líquidos especiales, como aromatizante,

desinfectante y desengrasante, sin embargo, se

identificó que el mismo desengrasante que se utiliza

en cocina, es utilizado en las habitaciones, agente

químico que podría ocasionar algún tipo de alergia

en los huéspedes.

Un problema que requiere atención y que influye en

la calidad del servicio que presta, es la estructura

organizacional, ya que este departamento forma uno

solo con mantenimiento, por lo tanto no existe

definición de competencias y responsabilidades al

tener un solo jefe departamental a cargo del hotel

Patio Andaluz y de toda la Cadena Hotelera

CIALCOTEL; este factor no permite que haya un

control adecuado y constante en ama de llaves.

Al no existir una satisfacción total de los huéspedes

que se han alojado en el hotel en cuanto a la

limpieza de las habitaciones y área públicas, se

sugiere los siguiente:

Capacitación al personal del Departamento de ama

de llaves, de manera que todas las camareras se

mantengan actualizadas en todas las tendencias

actuales a nivel nacional y mundial del

departamento y puedan realizar su trabajo de

manera más eficiente y eficaz.

Para mejorar los procesos existentes, es necesario

la utilización insumos adecuados que faciliten su

cumplimiento y el trabajo de las camareras,

contribuyendo al mejoramiento de la imagen

corporativa del hotel, optimización de recursos

materiales y respetando los tiempos estándar.

La Reestructuración Organizacional del

Departamento de Ama de llaves permitirá un mejor

desempeño y clima laboral; es decir mejorar la

calidad en el servicio, gracias al control de la

Supervisora de Ama de llaves, cargo que no solo

es importante para el hotel, sino también para la

141

El tiempo promedio de limpieza de una habitación

que se estimó fue de 45 minutos y 50 minutos (en

las habitaciones dúplex), estos tiempos exceden de

los estándares establecidos. De igual manera otro

factor que influye en el tiempo de limpieza de la

habitación, es la distracción del televisor.

La limpieza profunda de las habitaciones que se la

realiza cada 6 meses, se la realiza con una

aspiradora doméstica, lo cual demora en el trabajo

de las camareras.

Durante la limpieza del baño de la habitación, se

utilizan las toallas sucias para terminar el secado,

así como también no se cumple con una de las

normas ambientales, la cual habla sobre el cuidado

del agua, ya que al momento de lavar, se

desperdicia gran cantidad de agua.

No existe una distribución equitativa en el reparto de

habitaciones del hotel para las camareras.

Durante la investigación no hubo la constatación

física de un manual de procesos.

Desconocimiento del idioma inglés.

Existe un alto porcentaje de rotación en el

departamento.

Cadena Hotelera CIALCOTEL.

El contar con personal que conozcan del idioma

inglés principalmente, es un valor agregado para

mejorar significativamente la calidad en el servicio

prestado.

142

No existe respeto a los comestibles existentes en

las habitaciones ya que en ocasiones, algunas

camareras hacen uso de las botellas de agua lo cual

afecta al stock y genera un costo mayor, ya que es

un producto de mayor rotación.

La lavandería cuenta con equipos obsoletos,

retrasando actividades del día.

ÁREA DE

ALOJAMIENTO

Los empleados de las diferentes sub áreas en

estudio, desconocen o no recuerdan la misión,

visión y objetivos del hotel.

Falta de un organigrama posicional del Área de

Alojamiento.

Contar con perfil de cargos no actualizados.

Reformulación del direccionamiento estratégico actual

del hotel, de manera que todos los empleados de

Alojamiento y de A y B, conozcan la razón de ser del

establecimiento y se sientan comprometidos con la

misma.

Contar con un organigrama posicional que permita una

mejor distribución de funciones.

Actualización de perfil de cargos.

TABLA No. 17: Matriz de áreas críticas y estrategias

Elaborado por: Bermúdez Alejandra. Fuente: Investigaciones realizadas por la autora.

143

CAPÍTULO III

3 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO

En este capítulo se detallará la propuesta de mejoramiento para el área de

alojamiento del Hotel Patio Andaluz, el mismo que tiene como principal objetivo el

mejorar y agilitar los procesos existentes, mejorando el servicio prestado hacia el

huésped, logrando una mejor satisfacción en el cumplimiento de sus necesidades,

optimizando costos, recursos y tiempo. Esta mejora permitirá a su vez que las

falencias existentes en la actualidad disminuyan de manera significativa, logrando

tener un mayor reconocimiento de la calidad en el servicio que se presta en el hotel.

Como lo menciona el autor Deming, E. (1996), “la calidad total requiere de un

proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección

siempre se busca, pero nunca se logra.” Esta frase da notar que el establecimiento

debe trabajar arduamente todos los días por conseguir brindar un producto y

servicio de calidad, capaz de que logre en la medida de lo posible, cumplir con la

mayor cantidad de necesidades y requerimientos del huésped actual, logrando poco

a poco mentalizar a todo su equipo de trabajo, que ya no se busca solo calidad, sino

“excelencia en el servicio.”

A su vez con la presente propuesta se pretende que se aprovechen las

ventajas que genera la aplicación de un Mejoramiento Continuo, tales como:

Posibilita la identificación, tratamiento y solución de los problemas y/o el

aprovechamiento de oportunidades.

Permite eliminar o atenuar las debilidades y afianzar e incrementar las

fortalezas.

Analizar los procesos, renovar y actualizar los mismos, permitiéndole a las

organizaciones ser más competitivas, eficaces y eficientes.

Obtener mejoras a corto plazo, no sólo en la parte productiva o de servicio

sino en la administrativa también.

Aunque no es un método para disminuir productos defectuosos, posibilita su

disminución, ahorrando materias primas y materiales, por lo que reduce los

costos, para la organización y para los clientes.

144

Permite el ajuste de los procesos con el desarrollo tecnológico,

incrementando la productividad. (Gestiopolis, 2015)

3.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

El Direccionamiento Estratégico inicia con el proceso de planificación estratégica, el

cual inicia definiendo el propósito general de la empresa y su misión. Esta misión se

convierte en una serie de objetivos detallados que guían a toda la empresa. Cada

empresa tiene que escoger un plan para su supervivencia y su crecimiento a largo

plazo que se adecue a su situación, a sus oportunidades, a sus objetivos y a sus

recursos. (Kotler, 2011, pág. 78)

El Hotel Patio Andaluz al momento si cuenta con un direccionamiento

estratégico que fue establecido en sus inicios y que es dado a conocer al personal

que ingresa por primera vez, sin embargo, la misión es muy larga, lo cual no permite

que los trabajadores recuerden la misma después de un tiempo de trabajar en el

establecimiento; a su vez, no se tiene definido objetivos empresariales. Esta

dificultad genera que los empleados no tomen la debida importancia en cuanto a la

razón principal de ser del hotel y hacia dónde quiere llegar, lo que radica en la

calidad del servicio que actualmente se brinda, es por ello que se recomienda la

reducción de la misma, conservando la razón fundamental.

3.1.1 Misión

Ser un establecimiento “Hotelero Boutique” que brinde servicios y productos

turísticos de calidad a precios competitivos, cumpliendo con los requisitos exigidos

por el cliente y que se encuentren dentro de los parámetros de servicio del Hotel y

en base a una cultura organizacional de mejoramiento continuo, alcanzando una

razonable rentabilidad para sus accionistas y beneficios para sus empleados,

potencializando los recursos turísticos de la región en la que opera y respetando los

valores éticos, morales y legales.

3.1.2 Visión

Ser el primer Hotel Boutique del país y de Latinoamérica, con servicios

turísticos de categorías y estándares internacionales.

145

3.1.3 Objetivos empresariales

“Los clientes acuden donde los atienden bien. Cuando se los desatiende,

optan por ir a otro lugar y comentan a sus amistades la buena o mala

atención recibida. Por tal razón se debe ser conscientes de lo que significa el

cliente para nosotros”. – Hotel Patio Andaluz.

Nuestro objetivo principal debe ser: “La completa satisfacción del cliente.”

Al tener identificado su objetivo principal, es necesario la identificación de

objetivos específicos que contribuyan al objetivo general del establecimiento, es por

ello que se propone los siguientes:

Cumplir con todos los estándares de calidad que rige la Cadena CIALCOTEL.

Innovar los productos y servicios, tratando de cumplir con todos los

requerimientos de los huéspedes.

Generar coordinación, organización y control en cada uno de los procesos.

Generar participación, compromiso, motivación en nuestros clientes internos.

Convertirse en un hotel boutique que se encuentre en constante actualización

sobre nuevas tendencias hoteleras que rigen a los mejores hoteles a nivel

mundial.

Contar con un equipo de trabajo 100% profesional, que sea capaz de lidiar

con las expectativas más exigentes de nuestros huéspedes de una manera

eficaz y eficiente.

3.2 PROPUESTA DE UN ORGANIGRAMA POSICIONAL PARA EL ÁREA DE

ALOJAMIENTO

La propuesta de un organigrama posicional para el área de alojamiento

exclusivamente, permitirá una mejor distribución de puestos de trabajo y funciones,

permitiendo una mejora significativa en el cumplimiento de los estándares de tiempo

de procesos, y por ende en la atención del huésped.

146

Figura No. 11: Organigrama Posicional Propuesto del Área de Alojamiento

Elaborado por: Bermúdez Alejandra

3.3 FICHAS DE DESCRIPCION DE PUESTOS Y FUNCIONES DEL PERSONAL

DE ALOJAMIENTO:

Contar con fichas de descripción de puestos y funciones del personal, permite

tener una selección de personal mucho más rigurosa, ya que se considera

netamente a los postulantes que cumplen con los requisitos necesarios para la

contratación de personal de muy alta calidad, profesionalismo y un alto compromiso

hacia el establecimiento; de igual manera, permite que cada empleado tenga bien

claro las funciones que debe cumplir en tiempos estimados en su puesto de trabajo.

JEFE OPERATIVO

(1)

JEFE DE RESERVAS

(1)

ENCARGADO DE

MARKETING Y VENTAS-ON

LINE (1)

JEFE DE RECEPCIÓN

(1)

RECEPCIONISTAS (2)

AUDITOR NOCTURNO

(1)

RECEPCIONISTA NOCTURNO (1)

BOTONES (6)

SUPERVISORA DE AMA DE LLAVES (1)

CAMARERAS (7) LAVANDERÍA

(2)

ÁREAS PÚBLICAS

(1)

JEFE DE MANTENIMIENTO

(1)

ASISTENTES DE MANTENIMIENTO

(2)

GERENTE GENERAL

147

El Hotel Patio Andaluz al momento si cuenta con perfiles de puestos, sin

embargo, deben ser actualizados ya que no se lo ha hecho desde la apertura del

Hotel, y a su vez, se incluyan los perfiles de los cargos de Supervisora de Ama de

Llaves, Jefe Operativo y Recepcionista Nocturno. Dichos perfiles se pueden

visualizar en los Anexos N° 8 al N°19.

Formato de Perfil de Cargos propuesto:

Figura No. 12: Formato de Perfil de cargos propuesto Elaborado por: Bermúdez Alejandra

3.4 Propuesta para costo de mano de obra

De acuerdo a la investigación realizada, para la presente propuesta se estima

la necesidad de la aplicación de tres cargos adicionales, los mismos que son de

gran importancia para contribuir a un mejoramiento en la calidad del servicio que

brinda actualmente el hotel: Supervisora de Ama de Llaves, Recepcionista Nocturno

y Jefe Operativo.

148

TABLA No. 18: Costo de Mano de Obra

Elaborado por: Bermúdez Alejandra. Fuente: Tabla de remuneraciones-Hotel Patio Andaluz

Para la elaboración de los cuadros de sueldos, se tomó como base la tabla

de sueldos actual del Hotel Patio Andaluz, ya que los salarios que se presentan en

la AHOTEC y el Ministerio de Relaciones Laborales, son bajos en relación a los que

se manejan en el hotel.

Con los cargos propuestos se pretende que los procesos en cada una de las

áreas en estudio mejoren significativamente, dando a notar la calidad en el servicio

que se puede llegar a lograr si se cumplen adecuadamente los procesos en sus

tiempos, así como la optimización de recursos materiales, logrando cumplir con el

objetivo principal del hotel que es “La completa satisfacción del cliente.”

149

El cargo de Supervisora de Ama de Llaves permitirá reducir las funciones del

actual jefe de Mantenimiento y Ama de llaves, el mismo que es jefe de las mismas

áreas de toda la cadena hotelera CIALCOTEL y que en ciertas ocasiones no puede

dar un mayor control y seguimiento de los procesos, debido a que debe cumplir con

otras actividades que vinculan a la cadena. De esta manera, cada jefe

departamental se enfocará en realizar sus funciones de manera más eficiente y

eficaz.

Por otro lado, el cargo del Recepcionista nocturno, se enfoca en una

colaboración mucho más eficaz en las actividades que realiza el auditor nocturno,

cuando éste no se encuentre en el hotel. Actualmente cuando el auditor nocturno no

se encuentra, por motivo del uso de sus días libres, el cargo lo asume un botones, el

cual no ha tenido una capacitación formal sobre auditoría nocturna, sus

conocimientos ha sido en base a las enseñanzas que el auditor le ha ido

impartiendo, lo cual en sus inicios, generó disgustos debido a que se realizaban mal

los cargos en las respectivas cuentas. Es importante mencionar que al ser un

botones, asumiendo un cargo de auditoría, su sueldo no es debidamente bonificado,

es por ello que en la propuesta se pretende que asuma el cargo de

RECEPCIONISTA NOCTURNO, de manera que pueda ser remunerado de acorde

al puesto, cumpliendo con las funciones mencionadas en el perfil de cargos.

Es importante considerar que el establecimiento al ser un hotel pequeño, trata

de optimizar sus recursos evitando la contratación de personal, a menos que sea

necesario; sin embargo, lo que se propone es que estos cargos sean ocupados por

los empleados del hotel, mediante un concurso de merecimientos, posterior a la

obtención de certificados de las capacitaciones, de esta manera se aprovecharía

significativamente la inversión realizada para capacitar al personal y se cumpliría

con uno de los aspectos que se mencionan los empleados en sus encuestas:

“MOTIVACIÓN”, ya que al permitir aplicar a un cargo superior del que actualmente

ejercen, significa la oportunidad que el hotel da a sus empleados de crecer

profesionalmente.

Por otra parte, la contratación de un Jefe Operativo, es de crucial importancia,

ya que beneficiaría a toda el área de alojamiento, ya que sería el encargado de

controlar a todo el personal de dicha área, en el cumplimiento de sus funciones en

150

los tiempos estimados, analizaría los procesos existentes y corregiría fallas,

realizaría proyecciones de ocupación y ventas, estaría al pendiente de las

necesidades del personal a su cargo, colaboraría en la toma de decisiones,

colaboraría con funciones del gerente general y por ende de la cadena CIALCOTEL,

etc.

El mejoramiento que se generen con dichos cargos, significarán una mayor

percepción en la calidad del servicio que se ofrecerá en el hotel Patio Andaluz a sus

huéspedes y clientes, quienes serán los encargados de difundir su satisfacción y

experiencia de manera nacional como internacional.

3.5 MAPA DE PROCESOS DEL AREA DE ALOJAMIENTO DEL HOTEL PATIO

ANDALUZ

MAPA DE PROCESOS OPERATIVOS EN EL ÁREA DE ALOJAMIENTO DEL HOTEL PATIO ANDALUZ

Orden Área Sub área Proceso Código

1 Alojamiento Reservas Toma de reservaciones teléfono REV001

Toma de reservaciones e-mail REV002

Toma de reservaciones portales web

REV003

Recepción Check In REC001

Check Out REC002

Botones Bienvenida del huésped BOT001

Despedida del huésped BOT002

Ama de Llaves

Limpieza de habitaciones vacantes sucias

ALL001

Limpieza de habitaciones ocupadas sucias

ALL002

Limpieza de habitación vacante limpia

ALL003

Cobertura ALL004

Supervisión en arreglo de habitaciones

ALL005

Lavandería Lavado ropa del huésped LAV001

TABLA No. 19: Mapa de Procesos Alojamiento Elaborado por: Bermúdez Alejandra.

151

3.5.1 Proceso de Toma de reserva vía teléfono REV001

INICIO

SALUDO

VERIFICAR DISPONIBILIDAD

EN FECHA SOLICITADA

LISTA DE ESPERA

NO

SE INGRESA LA RESERVA

ESPERAR CANCELACIONES

AGRADECER POR LA PREFERENCIA

FIN

SINO

CONFIRMACION DE TARIFA DE HAB.

SE PIDE DETALLES DE TARJETA DE

CRÉDITO

SE INGRESA COMO RESERVA

GARANTIZADA

CONFIRMACIÓN DE INFORMACIÓN CON

PAX

ENVIÓ DE Nº DE RESERVA VÍA

CORREO

PREGUNTAR ALGÚN OTRO

REQUERIMIENTO

DESPEDIDA FIN

SI

SI

NO

INGRESA LA LLAMADA

B

D

Gráfico No. 45: Flujograma Proceso de Reserva vía telefónica

Elaborado por: Alejandra Bermúdez. Fuente: Depto. Ama de Llaves- Hotel Patio Andaluz, año 2015

152

3.5.2 Proceso de Toma de reserva vía e-mail REV002

INICIO

INGRESA EL MAIL


EN FECHA SOLICITADA

B

AGENCIA DE VIAJES

TIENE CRÉDITO O CONVENIO

ENVIAR PROFORMA

INGRESAR BLOQUEO CON DATOS Y CON

CONFIRMACIÓN DE 1 MES

CONFIRMACIÓN DE LA AGENCIA

SE GANRANTIZA LA RESERVA

SE ENVIA POR CORREO NÚMERO

DE RESERVA

SE LLEGA A UN ACUERDO CON LA

AGENCIA

FIN

C

C

INICIO

INGRESA MAIL

PARTICULAR


EN FECHA SOLICITADA

B

D

SE QUITA EL BLOQUEO Y SE

CANCELA LA RESERVA

FIN

NO

SI

NO

SI

NOSI

SI

NO

Gráfico No. 46: Flujograma Proceso de Reserva vía e-mail


NOTA: y Procesos indicados en el

Gráfico Nº 6

153

3.5.3 Proceso de Toma de reserva vía portales (IDS) REV003

INICIO

INGRESA EL EXTRANET O IDS

SE VERIFICAN FECHAS EN EL

PORTAL


EN FECHA SOLICITADA

CERRAR FECHAS SIN DISPONIBIIDAD

EN TODOS LOS PORTALES

SE INGRESA LA RESERVA

SE GARANTIZA LA RESERVA

SE INGRESA EL NÚMERO DE RESERVA

GARANTIZADA EN EL EXTRANET

FIN

SI

Gráfico No. 47: Flujograma Proceso de Reserva vía IDS Elaborado por: Alejandra Bermúdez.

Fuente: Depto. Ama de Llaves- Hotel Patio Andaluz, año 2015

154

Mediante la utilización de un software hotelero de alto nivel, que facilite un

pronóstico real de ocupación, el jefe de marketing y ventas on-line y a su vez, la jefe

de reservas podrán controlar de mejor manera, las fechas que deben ser cerradas

con anticipación para que no se produzcan overbooking.

3.5.4 Procesos de Check In REC001

INICIO

DAR LA BIENVENIDA AL HUÉSPED

VERIFICAR CÓDIGO O NOMBRE EN EL

SISTEMA

PARTICULAR CON RESERVA O

AGENCIA DE VIAJES

EL HUÉSPED LLENA HOJA DE REGISTRO

PARTICULAR CON RESEVA

SE PIDE TARJETA DE CRÉDITO PARA

HACER VOUCHER

SI

SE ENTREGA INFORMACIÓN DEL

HOTEL

NO

SE LE ENTREGA LA TARJETA AL HUEÉSPED

SE CONFIRMA ESTADO DE

HABITACIÓN

LISTA

SE PIDE AL BOTONES QUE

AYUDE AL HUÉSPED CON LAS MALETAS

SE DESEA BUENA ESTADÍA

FIN

SI

A

SE BUSCA LA HOJA DE RESERVA EN

CARPETA DE FOLIOS

Gráfico No. 48: Flujograma Proceso de Check In


155

En este proceso se elimina la espera que tenía que hacer el huésped hasta que

su habitación este lista, ya que al contar con la Ama de llaves, ella se encargará de

supervisar que las habitaciones que estén próximas a realizar un check in estén

listas, informando con anterioridad a recepción y así evitando de este modo que el

huésped tenga que esperar.

3.5.4.1 Proceso de Check In Walk In REC001

INICIO

INGRESA WALK IN

SE LA DA LA BIENVENIDA


SE RECOMIENDA UN HOTEL

FIN

VERIFICAR LOS REQUERIMIENTOS

DEL HUÉSPED

LLEGAR A UN ACUERDO DE

TARIFA

EL HUÉSPED LLENA HOJA DE REGISTRO

A

NO

SI

Gráfico No. 49: Flujograma Proceso de Check In Walk In Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


156

3.5.5 Proceso de Check Out REC002

INICIO

HUÉSPED INFORMA SU SALIDA

DESEA AYUDA CON SUS MALETAS

BOTONES SE DIRIGE A LA HAB.

CONTACTO CON LAS DEMÁS ÁREAS

HUÉSPED TIENE CUENTAS PENDIENTES

ESPERAR A QUE CARGUEN LAS CTS.

LAS ÁREAS IMPLICADAS

SE SACA UNA PRE-CUENTA DE CONSUMOS

EL HUÉSPED REVISA LA PRE-CUENTA

SE PROCEDE AL COBRO Y SE

SOLICITA LLAVE

CONFIRMACIÓN DE CHECK OUT CON AMA DE LLAVES

AMA DE LLAVES HACE REVISIÓN DE HABITACIÓN

FALTANTES EN HAB. Y OBJETOS OLVIDADOS

SE INFORMA AL HUÉSPED

SE SOLUCIONA EL PROBLEMA O SE ENTREGA EL OBJ.

OLVIDADO

BOTONES AYUDA CON EQUIPAJE

FIN

SI

NO

SI

NO

SI

NO

Gráfico No. 50: Flujograma Proceso de Check Out Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


157

3.5.6 Proceso de Recibir al huésped BOT001

INICIO

LLEGA EL HUÉSPED AL HOTEL

DAR LA BIENVENIDA

ESPERAR QUE SE REALICE EL CHECK IN EN RECEPCIÓN

CAPITÁN DE BOTONES ENTREGA

LA LLAVE DE LA HAB. ASIGANADA

AL BOTONES

ACOMPAÑAN AL HUÉSPED A LA HAB. CON SU EQUIPAJE

DAN INFORMACIÓN SOBRE EL USO DE

CAJA FUERTE Y TELÉFONO

ATIENDEN CUALQUIER

REQUIMIENTO DEL HUÉSPED

REGRESAR A SU PUESTO DE TRABAJO

FIN

Gráfico No. 51: Flujograma Proceso de Recibir al huésped Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


Con el Capitán de botones los demás botones ya no deben ir en búsqueda de

la llave de la habitación asignada, ya que el capitán la tendrá lista para que el

huésped pueda ir a descansar a su habitación; de igual manera este paso, permite

la optimización de tiempos en dicho proceso y permite un mejor control en el manejo

de llaves.

158

3.5.7 Proceso de Despedida del huésped BOT002.

INICIO

SE RECIBELA LLAMA EN RECEPCIÓN

SUBIR A LA HAB. Y TOCAR 3 VECES

ASISTIR CON EL EQUIPAJE

ESPERAR A QUE SE REALICE CHECK OUT

LLEVAR EQUIPAJE AL

AUTO

FIN

COLOCAR TICKET DE IDENTIFICACIÓN EN

EQUIPAJE

GUARDAR EQUIPAJE EN

BODEGA

HUÉSPED RETIRA EQUIPAJE DEL

HOTEL

DESEAR UN BUEN VIAJE

CHEQUEO RÁPIDO DEL ESTADO DE LA

HABITACIÓN

SI

NO

Gráfico No. 52: Flujograma Proceso de Despedida huésped Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


159

3.5.8 Proceso de Limpieza de habitaciones Vacantes Sucias (V.S) ALL001

INICIO

HAB. VACANTE SUCIA

INGRESAR A LA HABITACIÓN

SE INGRESA AL BAÑO Y SE HACE UNA LIMPIEZA

COMPLETA.

SE ABRE LAS CORTINAS Y VENTANAS

SE RETIRA ROPA DE CAMA SUCIA Y SE

COLOCA EN EL CARRITO

SE TIENDE LA/S CAMA/S

SE BARRE Y SE TRAPEA

SE LIMPIA POLVO Y SE RETIRA LA

PELUSA CON UN TRAPO SECO

SE ANOTA EN LA HOJA DE REGISTRO LOS AMENITIES A

UTILIZARSE

SE REVISA QUE NO HAYA OBJETOS

OLVIDADOS

SE INFORMA A RECEPCIÓN

SE ANOTA EN REPORTE DE OBJ.

OLVIDADOS.FIN

SE REPONE LOS BLANCOS DE BAÑO Y AMENITIES ASÍ

COMO LA PAPELERÍA EN LA

HAB.

SE BOTA LA BASURA

SE REVISA EL REPORTE DE

HABITACIONES

SI

NO

Gráfico No. 53: Flujograma Proceso de Limpieza hab. (V.S)


160

3.5.9 Proceso de Limpieza de habitaciones Ocupadas Sucias (O.S) ALL002

INICIO

OCUPADA SUCIA

SE PREGUNTA AL HUÉSPED SI DESEA

LIMPIEZA

SE ESPERA HASTA QUE EL HUÉSPED

SOLICITE LIMPIEZAFIN

SE TOCA TRES VECES LA PUERTA

SE LIMPIA EL BAÑO

SE ABREN CORTINAS

SE TIENDE CAMAS

SE REPONE TOALLAS, AGUAS Y

AMENITIES FALTANTES

SE BARRE Y SE BOTA LA BASURA

FIN


HABITACIONES

NO

SI

Gráfico No. 54: Flujograma Proceso de Limpieza hab. (O.S)


161

3.5.10 Proceso de Limpieza de habitaciones Vacantes Limpias (V.L) ALL003

INICIO

VACANTE LIMPIA

SE HACE UNCHEQUEO

GENERAL DE LA HAB.

SE LIMPIA POLVOS

SE PASA LA MOPA

FIN


HABITACIONES

Gráfico No. 55: Flujograma Proceso de Limpieza hab (V.L) Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


162

3.5.11 Proceso de Cobertura de habitaciones ALL004

INICIO

TURNO DE LA TARDE

CAMARERA VERIFICA QUE HAB. OCUPADAS ESTÁN

LIBRES PARA HACER COBERTURA

TOCA TRES VECES ANTES DE INGRESAR

A LA HAB.

REALIZA EL DOBLES EN LA/S CAMA/S

COLOCA CHOCOLATES Y

CARTEL DE BUENAS NOCHES

VERIFICA QUE LA HAB. CUENTE CON

LO NECESARIO

CIERRA CORTINAS

ANOTAR EN LA HOJA DE REGISTRO

LA HABITACIÓN QUE SE REALIZO

COBERTURA

FIN

Gráfico No. 56: Flujograma Proceso de Cobertura Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


163

3.5.12 Proceso de Supervisión en arreglo de habitaciones ALL005

INICIO

INGRESA A LA HABITACIÓN A

CONTROL

SUPERVISA LIMPIEZA DEL BAÑO Y QUE CUENTE CON

TODOS LOS INSUMOS

VERIFICA LIMPIEZA DE LA HAB. (camas,

muebles, pisos, ventanas y accesorios)

ESTÁ CORRECTA LA LIMPIEZA Y CUMPLIÓ CON

TIEMPOS?

REALIZA LAS OBSERVACIONES A

LA CAMARERA

SE CORRIGEN FALENCIAS

FIN

SI

NO

FIRMA CONTROL DE PROCESOS DE

CAMARERA

Gráfico No. 57: Flujograma Proceso de Supervisión habitaciones. Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


Es de gran importancia que la Ama de Llaves realice este proceso de control,

ya que mediante este, se podrá dar un mayor seguimiento a las tareas que realizan

164

las camareras, eliminando las falencias mencionadas en el capítulo 2, existentes en

los procesos, mejorando la calidad en el servicio prestado hasta hoy.

3.5.12.1 Estándares de tiempo para arreglar una habitación

Es necesario para el cumplimiento de la calidad en el servicio, que se ajusten

los tiempos en la limpieza de las diferentes tipos de habitaciones, con el fin de

cumplir con los tiempos estándar establecidos para dar un buen servicio; así como

la utilización adecuada de los recursos materiales.

El Ama de llaves debe controlar que estos tiempos establecidos se cumplan

de la siguiente manera:

Actividad Tiempo Tiempo

Vestir una cama 5 minutos

Arreglo de hitaciones ocupadas

Simple

Doble

20-25 minutos

25-30 minutos

Dúplex 30-35 minutos

Habitaciones en Check out

Simple

Doble

25-30 minutos

30-35 minutos

Dúplex 35-40 minutos

Por persona adicional

5 minutos

Vacante limpia 10-15 minutos

TABLA No. 20: Tiempos Estándar para limpieza de hab.

Elaborado por: Bermúdez Alejandra. Fuente: Asignatura de Ama de Llaves

3.5.12.2 Distribución de trabajo:

Se aplicará una política de distribución de trabajo en base a: Estado de

habitaciones, lo cual permitirá una repartición equitativa del trabajo para todas las

camareras según el turno. Esta política a su vez, permitirá la optimización de

tiempos.

165

3.5.12.3 Propuesta de hoja de control de tiempos:

Este documento será utilizado por la Ama de Llaves para la supervisión en el

cumplimiento de tiempos estándar en la limpieza de las habitaciones, con el fin de

cumplir con los estándares sugeridos para el mejoramiento de la calidad en el

servicio que se está brindando.

NOMBRE DE LA CAMARERA DE TURNO:

TURNO: TIEMPO DE LIMPIEZA DE HAB.

NOMBRE DEL HUÉSPED HABITACIÓN ESTADO INGRESA SALE

SUPERVISADO POR: AMA DE LLAVES

FIRMA

FIRMA CAMARERA

Figura No. 13: Formato de Perfil de cargos propuesto


166

3.5.13 Proceso de Lavado de ropa del Huésped ALV001

INICIO

INGRESA LA ORDEN DE LAVADO

NECESITA LAVADO ESPECIAL

SE MANDA A LAVANDERÍA FUERA

DEL HOTEL

LAVANDERÍA EXTERIOR ENTREGA

ROPA Y BLANCOS DEL HOTEL EN LAVANDERÍA

SE REVISA LA ROPA DEL HUÉSPED

SE REVISA LA ROPA DEL HUÉSPED

SE LAVA Y SE PANCHA

SE REALIZA UN CONTEO DE LA

ROPA A ENTREGAR

SE REALIZA EL CARGO EN EL FOLIO

DEL HUÉSPED

SE ENTREGA LA ROPA EN LA HAB.

DEL HUÉSPEDFIN

E

E

Gráfico No. 58: Flujograma Proceso de Lavado Elaborado por: Alejandra Bermúdez.


167

3.6 PROPUESTA DE CAPACITACION AL PERSONAL DE ALOJAMIENTO

El proceso de capacitación permite que el hotel cuente con un personal 100%

profesional, que sepa cómo desempeñar correctamente sus funciones en base a

sus conocimientos y a la experiencia adquirida durante su tiempo laboral. Los

conocimientos del personal que son adquiridos mediante estudios o capacitaciones,

le dan un valor agregado a todos los procesos que se realizan diariamente, logrando

que el huésped los perciba durante su estadía mediante los servicios brindados.

Temas Propuestos:

Capacitación Nº 1: “Aplicación del Revenue Management en empresas

Hoteleras”

Capacitación Nº 2: “Camarera de Pisos”

Capacitación Nº 3: “Auditoría Nocturna”

Capacitación Nº 4: “Servicio al cliente, una ventaja competitiva”

Capacitación Nº 5: “Curso de Inglés”

3.6.1 “Aplicación del Revenue Management en empresas Hoteleras”

Dirigido a:

Jefe de reservas.

Encargado de Marketing y Ventas Online

Jefe de recepción

Datos Informativos:

Lugar: Cava del Hotel Patio Andaluz. (IN HOUSE)

Fecha: 1-09-2015

Duración: 20 horas (2 horas diarias de 17H00 a 19H00 durante 10 días).

Objetivos:

Conocer el comportamiento del consumidor en un nivel de micro mercado

con la finalidad de vender un producto que logre satisfacer sus necesidades.

168

Conocer las ventajas de la aplicación del revenue management en el

establecimiento hotelero, con el fin de maximizar ingresos e incrementar el

porcentaje de ocupación en el hotel.

Aprender a implementar estrategias acorde con las necesidades del

establecimiento que faciliten la toma de decisiones.

Proporcionar a los empleados herramientas que les permita mejorar sus

capacidades y desenvolvimiento dentro del área de alojamiento con el fin de

generar mayores ingresos económicos de una manera eficaz.

Contenido:

Introducción al revenue management.

Aplicación de fórmulas hoteleras.

Previsión de la demanda (Forecast)

RevPar.

Benchmarking. RECURSO CONCEPTO CANTIDAD VALOR

UNITARIO VALOR TOTAL

Recursos Humano Capacitador 1 $ 500,00 $ 500,00

Jefe de reservas 1

Encargado de Marketing y ventas online

1

Jefe de recepción 1

Recursos Materiales Pizarra (hotel) 1

Borrador de pizarra 1 $ 0,40 $ 0,40

Marcadores de pizarrón

2 $ 0,60 $ 1,20

Esferográficos (hotel) 3

Lápices 3 $ 0,20 $ 0,60

Borradores 3 $ 0,20 $ 0,60

Folleto (fotocopias) 3 $ 2,5 $ 7,50

Recursos Tecnológicos

Computador (hotel) 1

Proyector (hotel) 1

Internet (hotel) 1

TOTAL: $ 510,3

TABLA No. 21: Recursos de Capacitación Elaborado por: Bermúdez Alejandra.

Fuente: Investigaciones realizadas por la autora.

169

3.6.2 “Camarera de pisos”

Dirigido a:

Ama de Llaves

Camareras

Datos Informativos:

Lugar: Instalaciones provistas por el Ministerio de Turismo.

Fecha: 5-10-2015

Certificados: Diploma de aprobación del curso avalado por el Ministerio de

Turismo y el Servicio Ecuatoriano de Capacitación Profesional (Secap).

Gráfico No. 59: Cronograma de Capacitación Elaborado por: Ministerio de Turismo

Fuente: http://www.turismo.gob.ec/, año 2015

Objetivos:

Conocer terminología hotelera, que permitan la identificación adecuada de las

actividades a realizar, facilitando el trabajo y mejorando el vocabulario técnico

usado a nivel mundial.

Conocer sobre la limpieza de las habitaciones y tiempos estándar de limpieza

de habitaciones, con el fin de mejorar los procesos operativos que se

desarrollan en este departamento.

Manejar adecuadamente el inventario disponible en el departamento.

http://www.turismo.gob.ec/

170

Contenido:

Manejo de utilización de productos químicos de limpieza.

Proceso de arreglo de habitaciones.

Inventario de suministros de habitaciones.

Al ser el Ministerio de Turismo dentro del “Programa Nacional de Capacitación

Turística en busca de la excelencia en la prestación de servicios”, ofrece estas

capacitaciones de manera gratuita, por lo cual, esta capacitación resulta beneficiosa

para el hotel, ya que no requiere de ningún tipo de presupuesto adicional.

3.6.3 “Auditoría Nocturna”

Dirigido a:

Auditor Nocturno.

Recepcionista Nocturno.

Datos Informativos:

Lugar: SECAP

Fecha: 7-09-2015

Duración: 30 horas (2 horas diarias de 17H00 a 19H00 durante 2 meses).

Objetivos:

Conocer los procesos de auditoría nocturna en establecimientos de

alojamiento que abarca la elaboración de documentos y pagos realizados en

recepción y demás áreas del establecimiento.

Controlar del funcionamiento del hotel en horas de la noche.

Verificar los documentos generados de las diferentes cuentas con la finalidad

de que facilite un mejor control financiero.

Contenido:

Módulo 1: Aplicación de los procesos de auditoría nocturna en

establecimientos de alojamiento:

Cierres de Caja.

171

Créditos.

Sistema de información.

Apoyo a recepción. (SECAP, 2012)

RECURSO CONCEPTO CANTIDAD VALOR



Auditor Nocturno 1

Recepcionista Nocturno

1

Recursos Materiales Esferográficos (hotel)

Lápices 2 $ 0,20 $ 0,40

Borradores 2 $ 0,20 $ 0,40

Libreta de apuntes 2 $ 0,40 $ 0,80


Computador (SECAP) 1

Proyector (SECAP) 1

Internet (SECAP) 1

TOTAL: $ 151,60

TABLA No. 22: Recursos de Capacitación


3.6.4 “Servicio al Cliente, una ventaja competitiva”

Dirigido a:

Todo el personal del área de alojamiento.

Datos Informativos:

Lugar: Cava del Hotel Patio Andaluz.

Fecha: 2-11-2015

Duración: 20 horas (2 horas diarias de 17H00 a 19H00 durante 10 días).

172

Objetivos:

Conocer procedimientos y comportamientos en la atención al cliente y

consolidación de ventas.

Contenido:

Liderazgo orientado al servicio.

Comunicación efectiva con el cliente.

Conocimientos básicos (servicio)

El trabajo en equipo y el servicio.

El servicio es nuestra diferencia competitiva, lo es o no? 2 RECURSO CONCEPTO CANTIDAD VALOR



Personal del área de alojamiento.

1

Recursos Materiales Pizarra (hotel) 1

Borrador de pizarra (hotel)

1

Marcadores de pizarrón (hotel)

2

Esferográficos (hotel) 26

Lápices (caja) 2 $ 2,30 $ 4,60

Hojas de papel bond (resma)

1 $ 2,50 $ 2,50


Computador (hotel) 1

Proyector (hotel) 1

Internet (hotel) 1

TOTAL: $ 1470,1

TABLA No. 23: Recursos de Capacitación


2 Información obtenida de la Centro de Estudios de la Cámara de Comercio de Quito.

173

3.6.5 “Curso de Inglés”

Dirigido a:

Todo el personal del área de alojamiento.

Datos Informativos:

Lugar: Centro de Educación Continua CEC.

Fecha: 12-08-2015

Duración: 2 horas diarias durante dos meses.

Objetivos:

Mejorar los conocimientos en el idioma inglés con el fin de que el personal

que labora en el área de alojamiento, pueda dar un mejor servicio a los

huéspedes y clientes del hotel.

Contenido:

El contenido dependerá del nivel al que sea enviado cada empleado,

después de haber dado las pruebas de ubicación.

Costo del curso: El curso para los 26 empleados del área de alojamiento es de

$ 585,00.

En cuanto a recursos materiales será el único valor que irá por cuenta de cada

empleado, según las necesidades de los mismos.

174

3.7 RELACIÓN BENEFICIO- COSTO EN CAPACITACIONES

Capacitaciones en Área de Alojamiento

Beneficio Costo

Capacitación Nº1: “Aplicación del Revenue Management en empresas Hoteleras”

Incremento en ventas.

Evitar Overbooking.

Mayor seguimiento de nuevos mercados y de la competencia.

Facilidad en la toma de decisiones, gracias a la aplicación de estrategias fiables y accesibles.

$ 510,30

Capacitación Nº 2: “Camarera de Pisos”

Mejora los procesos actuales en el hotel.

Mejora la relación de trabajo.

Conocimiento y aplicación de las nuevas tendencias hoteleras.

Incrementa la satisfacción y confiabilidad del huésped.

Disminuir la rotación de personal.

$ 0,00

Capacitación Nº 3: “Auditoría Nocturna”

Evitar errores que afecten a la contabilidad del hotel y al huésped, en cuanto a cargos de cuentas.

Mayor colaboración a la recepción en actividades pendientes.

Mejor servicio para los huéspedes en la noche.

$ 151,60

Capacitación Nº 4: “Servicio al cliente, una ventaja competitiva”

Brindar una mejor atención al cliente, haciendo sentir como en casa y que este a su vez motive a otras personas a adquirir los servicios del hotel.

Mejorar el ambiente laboral.

Mayor participación y colaboración del personal al desarrollo y mejoramiento de procesos.

$ 1470,10

Capacitación Nº 5: “Curso de Inglés”

Brindar una mejor atención a los requerimientos del huésped.

Cumplir con uno de los estándares de calidad necesarios para un hotel de primera categoría.

$ 585,00

TOTAL: $ 2.717,00

TABLA No. 24: Relación Beneficio-Costo en Capacitaciones


175

3.8 PROPUESTA DE ADQUISICIÓN DE NUEVOS INSUMOS

Parte de la propuesta es realizar la adquisición de insumos que son necesarios para

el mejoramiento en la calidad del servicio que presta actualmente el área de

alojamiento a sus huéspedes; dichos insumos permitirán un mejor reconocimiento

en la imagen general del hotel y a su vez, permitirán una mayor efectividad en los

procesos manejados en el área (software hotelero).

CONCEPTO CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR TOTAL + IVA

Tagname (placas) 30 $ 3,50 $ 117,60

Mopas 5 $ 13,25 $ 74,20

Software Hotelero de alto nivel.

1 $ 10.000,00 $ 10.000,00

TOTAL: $ 10.191,80

TABLA No. 25: Propuesta de adquisición de insumos


3.9 RELACIÓN BENEFICIO- COSTO DE ADQUISICIÓN DE NUEVOS INSUMOS

Concepto Beneficio Costo

Tagname La imagen de los empleados es la imagen del hotel ante los clientes.

Mejor trato entre cliente-huésped-cliente.

Elegancia.

$ 117,60

Mopas Mejora los procesos actuales en cuanto a la limpieza de las habitaciones, debido a la optimización de tiempo.

Facilita el trabajo de las camareras.

$ 74,20

Software Hotelero de alto nivel

Evitar errores que afecten a la contabilidad del hotel y al huésped, en cuanto a cargos de cuentas.

Datos más precisos.

Evita overbooking.

Facilita el trabajo en todas las áreas del hotel.

Efectividad en el trabajo.

$ 10.000,00

TOTAL: $ 10.191,80

TABLA No. 26: Relación Beneficio-Costo en Adquisición de Insumos


176

3.10 PRESUPUESTO DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO

COSTO CONCEPTO CANTIDAD VALOR UNITARIO

VALOR TOTAL

Costo Capacitación

Capacitación N° 1: Aplicación del Revenue Management en empresas hoteleras.

1 $ 500,00 $ 510,30

Capacitación N° 2: Camarera de Pisos

1 $ 0,00 $ 0,00

Capacitación N° 3: Auditoría Nocturna

1 $ 150,00 $ 151,60

Capacitación N° 4: Servicio al cliente, una ventaja competitiva

1 $ 1.463,10 $ 1.470,10

Capacitación N° 5: Curso de Inglés

1 $ 585,00 $ 585,00

Subtotal: $ 2.717,00

Costo Personal Nuevo (año 1)

Ama de Llaves 1 $ 360,00 $ 5.544,60

Recepcionista Nocturna

1 $ 375,00 $ 5.761,46

Capitán de Botones

1 $ 360,00 $ 5.544,60

Subtotal: $ 16.850,66

Suministros de limpieza

Mopas 5 $ 13,25 $ 74,20

Uniformes Tagname (placas) 30 $ 3,50 $ 117,60

Software Hotelero

Software Hotelero-área de Alojamiento.

1 $ 10.000,00 $ 10.000,00

Subtotal: $ 15.231,80

TOTAL: $ 29.759,46

TABLA No. 27: Presupuesto de la Propuesta de Mejoramiento Elaborado por: Bermúdez Alejandra.

177

3.11 PROYECCIÓN DE VENTAS APLICANDO EL MEJORAMIENTO

AÑO 2014

VENTAS DEL 2014: 877649,00

# HAB. OCUPADAS 2014

% DE OCUPACIÓN 2014

8439 72,25

PROYECCIÓN 2015

PROYECCIÓN DE HAB.OCUAPADAS

INCREMENTO EN EL % DE OCUPACIÓN

9140 78,25

TABLA No. 28: Proyección de Ventas


El Porcentaje de Ocupación (PO) se incrementa en base a varios factores

como: el análisis en cuanto a la competencia; el incremento en el turismo, factor que

es considerado elemental para el incremento del PO para el año 2015, ya que al

encontrarse en pleno desarrollo gracias a la promoción realizada por el Ministerio de

Turismo, nuestro país recibe a diario a turistas nacionales y extranjeros que llegan

atraídos por la biodiversidad del Ecuador; elección por parte del turismo extranjero

en hospedarse en el Centro Histórico de Quito, debido a sus atractivos histórico

culturales existentes.

Por otro lado, con la propuesta se pretende mejorar significativamente la

calidad en el servicio que actualmente se está brindando, con la finalidad de que

todos los huéspedes que se han alojado en el hotel y que han percibido dicha

mejora, sean los encargados de promocionar y recomendar al establecimiento con

otras personas alrededor del mundo (marketing de boca en boca), con lo cual más

turistas lo escogerían, dando como resultado el incremento en el PO.

Hab. Ocup. x Ocupación doble = número de huéspedes

9140*2= 18280

El incremento de tarifas se da de acuerdo a las políticas establecidas por el

hotel, en el cual se verifica un incremento del 30 al 35 %. Considerando este dato se

realiza la siguiente proyección:

Tarifa Promedio año 2014: $ 61,11 por huésped.

178

Ventas año 2014: $ 877649 que representa el 60,31%.

Incremento de tarifa: 30,27%.

Tarifa Promedio año 2015: $ 79,61.

Ventas proyectadas para el año 2015: 1’455.270,80 dólares.

Incremento de ventas en porcentaje: 39,69%.

3.12 ESTADO DE RESULTADOS SIN Y CON LA PROPUESTA DE

MEJORAMIENTO

TABLA No. 29: Estado de Resultados Elaborado por: Bermúdez Alejandra

En la tabla N° 29 se puede observar que con los cambios implementados en

la propuesta de mejoramiento, el PO del hotel aumentaría significativamente,

generando mayores ingresos en alojamiento a 1’455.270,80, tomando en cuenta

que todos los costos aumentarán debido a dicho incremento para el año 2015.

Es importante mencionar que al existir un mejoramiento en los ingresos

debido a la calidad en el servicio que se prestará, la utilidad neta, considerando solo

el área de alojamiento tendrá un incremento aproximado de $ 338.234,52.

179

4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 CONCLUSIONES

No se da la debida importancia a los estándares de calidad que exige la

categoría a la que pertenece el hotel Patio Andaluz, ya que no existe un control y

seguimiento adecuado en el cumplimiento de los procesos existentes en el área

de alojamiento, lo cual incide en el servicio que se presta actualmente,

generando inconformidad en los huéspedes y falta de compromiso por parte del

personal.

Al ser las agencias de viaje su mayor fuente de negocios con un porcentaje del

75%, seguido de reservas que ingresan por IDS con un 20%, el hotel se enfoca

en vender mediante esos medios a tarifas con valores menores a la tarifa Rack,

ya apenas un 5% son reservas directas.

No se tiene cuidado con las políticas de overbooking, lo cual en ocasiones

genera que al tener todas las reservas confirmadas, se deba mandar a los

huéspedes a hoteles de categoría similar, lo cual influye negativamente en el

presupuesto del hotel, ya que se debe pagar la diferencia de tarifa.

El hotel cuenta con ciertos equipos e insumos que ya se han deteriorado debido

al tiempo de uso, ya que no se los ha cambiado desde la apertura del

establecimiento hace 10 años, lo cual no facilita el trabajo de los empleados de

esta área, así como también es notorio el deterioro en ciertos insumos que son

visibles para el huésped.

Se identificó que el departamento de ama de llaves es el que presenta mayores

problemas, tales como la inadecuada estructura organizacional departamental,

falta de control, inadecuada distribución de trabajo, personal con conocimientos

empíricos y el poco interés en satisfacer sus necesidades.

Existe una gran necesidad por parte del personal que se los capaciten en temas

que son cruciales para brindar un servicio de calidad a los huéspedes del hotel y

que también son cruciales para su formación profesional.

Al no tener acceso para realizar las respectivas encuestas sobre las opiniones

en cuanto a la calidad en el servicio que el huésped pudo percibir durante su

estadía en el hotel, fue necesaria la aplicación de otros métodos que

contribuyeran a la obtención de la información real, como fue el caso del

180

seguimiento de los comentarios de los viajeros en diferentes portales, en los

cuales se pudo identificar en sus comentarios negativos, la inconformidad que

sintieron en cuanto a la limpieza de la habitación, la mala ventilación, la calidad

vs el precio, entre otros aspectos, que perjudican la imagen que ha conseguido

el hotel ante otros potenciales huéspedes. También se utilizó la tabulación de las

encuestas que hotel aplica a sus huésped para calificar el servicio, sin embargo,

estás no fueron suficientes ya que no todos los huéspedes que se alojan en el

hotel la contestan. En dichas encuestas se pudo identificar que en su mayoría

eran comentarios positivos, no negativos. Finalmente con la técnica del cliente

incógnito se pudo identificar de manera más verídica el servicio que se brinda,

sin embargo, la encuesta emitida, no fue considerada en la tabulación del hotel

por tener comentarios negativos, lo cual da a notar, que no se presentan datos

reales a la Gerencia General y no se pueda evaluar de manera más verídica del

servicio que se está prestando ante los huéspedes.

Durante el seguimiento en los diferentes portales como TripAdvisor, se pudo

constatar que algunos comentarios de viajeros, pertenecen a personas cercanas

a algunos empleados del hotel, lo que muestra que no todos los comentarios

emitidos en dichos portales son reales, ya que no se han alojado en el hotel.

Actualmente el hotel no cuenta con certificaciones ISO, mismas que son

cruciales para evaluar la calidad que se presta en un servicio, este factor se

debe a que no hay un mayor interés por parte de los altos mandos en invertir en

este tipo de certificaciones.

4.2 RECOMENDACIONES

Se recomienda al hotel que se realice un seguimiento periódico en el

cumplimiento de los procesos actuales, por parte de los jefes departamentales e

incluso del Gerente, con el fin que haya un mejoramiento en los mismos, o a su

vez se identifiquen las fallas que afectan al servicio que se ofrece al huésped

durante su estadía. Para una mayor eficiencia, es recomendable que los

manuales de procesos de cada sub área, estén disponibles de manera digital y

física, de manera que sean de fácil acceso y sirva como herramienta principal

para el cumplimiento adecuado de las actividades a realizar por los empleados.

181

Es recomendable que se ponga mayor énfasis en realizar ventas directas, ya

que al vender las habitaciones a tarifa Rack, el hotel estaría generando mayores

ingresos económicos.

Controlar o establecer nuevas políticas de overbooking que no perjudiquen al

presupuesto establecido por el hotel. Lo recomendable en políticas de

overbooking es que el hotel no sobrepase el 1,2%.

Al ser una casa antigua, es necesario que exista un mantenimiento preventivo

constante de todos los equipos, insumos e infraestructura para el correcto

funcionamiento en las operaciones del hotel.

Con el presente mejoramiento, se recomienda la renovación del equipo

necesario en ciertas áreas, como es el caso de lavadoras, secadoras, ya que las

que se ocupan actualmente ya presentan problemas y retrasan las actividades

del día.

A su vez se recomienda la renovación de la lencería actual de las habitaciones

del hotel, ya constituiría un factor que sería percibido por el huésped y daría una

mayor imagen al hotel, al igual que sería importante que la gerencia tome en

consideración los comentarios de mayor repetición en cuanto a la necesidad de

aires acondicionados en todas las habitaciones, ya que al cumplir con dicho

requerimiento se estaría brindando un mejor servicio a los huéspedes que lo han

solicitado, para su próxima visita.

Un aspecto importante que contribuiría significativamente al mejoramiento en el

departamento de ama de llaves es la separación del vínculo que actualmente

mantiene con mantenimiento, ya que al ser dos departamentos totalmente

diferentes, es necesario que cada uno tenga su jefe departamental, el mismo

que se encargue de controlar todos los procesos el uso controlado de los

diferentes recursos necesarios y todo lo relevante al personal a su cargo, lo cual

beneficiaría en el mejoramiento del ambiente laboral, el trabajo en equipo y en el

cumplimiento de las necesidades del personal, ya que el personal que se siente

satisfecho con su trabajo y disfruta hacerlo, rinde 100 veces más que el personal

que se siente desmotivado en su puesto de trabajo.

Es necesario contar con personal profesional que sepa cómo debe hacer su

trabajo y que se mantenga en constante actualización sobre temas que sean

útiles en su cargo; al capacitar al personal de manera constante resulta

182

beneficioso para el hotel, ya que representa un plus y marca la diferencia de

exclusividad en el servicio que se brinda a todos sus huéspedes.

Es recomendable que la gerencia analice la aplicación de un método más

efectivo en el cual se pueda medir la calidad en el servicio percibido por los

huéspedes y clientes del hotel. El modelo SERVQUAL es una herramienta cuyo

propósito es mejorar la calidad de servicio ofrecido en una organización, en este,

se mide lo que el cliente espera de la empresa que presta el servicio en cinco

dimensiones: fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía y elementos

tangibles, contrastando esa medida con lo que realmente percibió el cliente del

servicio prestado. La aplicación de este tipo de modelos permitiría un mejor

análisis de las necesidades del mercado actual y una proyección de lo que

desea el mercado potencial, así como también contribuiría a la pronta corrección

de posibles fallas en el servicio que se está prestando.

Es recomendable que el personal del hotel no intervenga con comentarios en los

diferentes portales, ya que no es ético emitir un comentario o que otros lo hagan

para hacer quedar bien al hotel, cuando estos no han experimentado de manera

personal el servicio que se presta.

Es elemental que exista un cambio de mentalidad desde los altos mandos del

hotel, es decir, que no se sientan y hagan sentir conformidad con los procesos y

certificaciones con las que el hotel cuenta actualmente, si no que se enfoque a

un cambio y una constante actualización en beneficio de su personal y del

huésped, quien constituye la razón principal del hotel.

183

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TURISMO, M. D. (S/F de S/F de S/F). REGLAMENTO GENERAL DE

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Utreras Hidalgo, D. (S/F de S/F de 2009). Permisos, Tasas, Contribuciones y otras

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Obtenido de Permisos, Tasas, Contribuciones y otras Obligaciones que

deben cumplir los Establecimientos de Alojamiento:

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http://laculturadelmarketing.com/plan-de-marketing-iv-la-competencia/

http://laculturadelmarketing.com/plan-de-marketing-iv-la-competencia/

189

ANEXOS

Anexo N°1: Guía de Observación Directa-Procesos de Alojamiento Elaborado por: Bermúdez Alejandra.


ÁREA PROCESO-ACTIVIDAD CUMPLE (X); CUMPLE

PARCIALMENTE (P); NO

CUMPLE (--)

CUMPLIMIENTO DE TIEMPOS

OBSERVACIONES

RECEPCIÓN

Cumple pasos del check In.

Cumple pasos del check out.

Tiene la papelería necesaria.

Son amables, respetuosas

Cuenta con manual físico de procesos.

X

X

X X

P

Parcialmente Parcialmente

---------- ----------

*Pérdida de tiempo en buscar la hoja de reserva del huésped en la carpeta de folios. No hay orden. *Demora en cargar las cuentas del huésped. *No se pudo constatar el manual físico.

BOTONES

Cumple con pasos para recibir al huésped y acompañarlo a la habitación asignada.

Cumple con pasos para despedir al huésped.

Son amables y colaboradores.


X

X

X

P

Cumplen tiempo prudencial. Cumplen tiempo prudencial.

----------

*En ocasiones se toman atribuciones innecesarias con el personal y con pasantes del hotel. *Los botones no ayudan al control del estado de la habitación en la deja el huésped. *En esta área cuentan con un manual de instrucciones para llevar y almacenar equipaje, sin embargo no se evidenció un manual físico de procesos.

RESERVAS

Recepta y atiende reservas telefónicas, vía e-mail, portales web.

Brinda información oportuna: tarifas, promociones, disponibilidad.

Es amable, respetuosa y servicial.

Realiza control en portales.

Se encuentra en su puesto de trabajo durante la jornada laboral.

X

X

X

X

P

Cumple tiempo prudencial.

*No hay un control oportuno de los portales web, por lo tanto hay días en los que se produce overbooking. *Hay desconocimiento de fórmulas hoteleras que le permitan verificar los datos emitidos por el software actual, el mismo que es poco eficiente.

190


P

P

*La jefe de reservas conoce sus funciones pero no cuenta con manual físico de procesos.

AMA DE LLAVES

AMA DE LLAVES

Para limpieza de habitaciones, cumple con:

Cumple con tiempos estándar para arreglar los diferentes estados de habitaciones.

Al iniciar el turno verifica estados de las habitaciones.

Toca al ingresar a la hab.

Se limpia adecuadamente los baños.

Se limpia adecuadamente las habitaciones.

Se reponen blancos, amenities y papelería en la hab.

Se anota lo utilizado en la hoja de reposición.

Se utiliza papelería adecuada.

Se realiza chequeo de habitaciones.

Existe una distribución adecuada de trabajo.

El departamento cuenta con manual físico de procesos

-----

X

X

P

P

X

P

X

X

-----

P

No se respetan los tiempos estimados. Cumple

*Existen retrasos por distracción de la televisión. *No hay control adecuado de los procesos. *La limpieza de los baños es profunda en cualquier estado en el que se encuentre las habitaciones, sin embargo, se utilizan las toallas sucias para secar el piso del baño. *Para la limpieza de las habitaciones se desperdicia tiempo barriendo varias veces, de igual manera se utiliza el mismo desengrasante de la cocina. *No hay una distribución de trabajo adecuada para las camareras. *Los empleados conocen sus funciones, pero no hubo constatación física de los manuales. *No hay un ambiente laboral agradable. *Lavandería cuenta con equipo antiguo.

191

Anexo N°2: Cartera de Proveedores de Alojamiento- Hotel Patio Andaluz Elaborado por: Bermúdez Alejandra

Fuente: Jefe de Compras del Hotel Patio Andaluz, año 2015

PROVEEDOR PRODUCTOS TIEMPO DE ENTREGA

FORMA DE PAGO

Unilimpio: Papel higiénico, toallas de mano desechables, jabón líquido para manos, detergentes, lava, ambiental, desengrasante, cloro.

2 días de entrega del producto.

Tiene línea de crédito. Tienen establecidos precios para un año.

Limpio Express: Jabón para las habitaciones. Este proveedor es fijo, ya que tiene los moldes con el logotipo del hotel.

1 semana de entrega del producto.

Tiene línea de crédito.

Juan Villalba Robalino:

Papel higiénico, papel yumbo, toallas de manos, servilletas. Jabón líquido.

2 días de entrega del producto.


Amenilab/ savon: Shampoo, crema, rinse y Kits VIP. (Frascos importados y biodegradables)

1 semana y media de entrega del producto a partir de la fecha de pedido.


Magnotex: Sábanas y cobertores.


Tecnosuministros: Papelería de la habitación y diplomas, los cuales se entrega a todos los huéspedes por su estadía.

1 semana de entrega del producto a partir de la fecha de pedido.


Herminia Sánchez: Utensilios de limpieza como escobas, palas, cepillos, trapeadores, fundas de basura, mascarillas, ambientales en

Los implementos como guantes, mascarillas, lustres, ambientales y fundas de basura se entregan cada 15 días a partir


192

spry, guantes, viledas, lustres.

de la fecha de pedido.

Tía: Botellas de aguas personales.

Inmediato Tiene línea de crédito.

Cordialsa: Chocolates 2 días de entrega del producto a partir de la fecha de pedido.


Pamosa S.A: Parafina y mecheros

15 días de entrega del producto a partir de la fecha de pedido.

Tiene línea de crédito

Chaide & Chaide: Colchones, sofá camas, almohadas.

Se realiza la compra directa a la fábrica cada 6 a 7 años

No tiene línea de crédito.

Mercado Central: Flores. El producto se entrega cada viernes.

Se realiza el pago cada semana. $40 por docena.

Oneforone: Revistas de habitaciones.


Kiwi: Elementos para mantenimiento de habitaciones y el hotel en general.

Inmediata. Tiene línea de crédito.

Aida María Real Uniformes del personal.

Los uniformes se mandan a elaborar cuando los otros ya se encuentran en mal estado.

Dependiendo de la cantidad el proveedor envía una proforma de lo que costará la elaboración de los uniformes.

193

Anexo No. 3: Entrevistas no estructuradas al Personal Administrativo y Operativo-Hotel Patio Andaluz

Elaborado por: Bermúdez Alejandra Fuente: Investigaciones realizadas por la autora.

Entrevista realizada al Jefe de Compras:

¿Manejan alguna política de proveedores?

“Sí, se solicitan 3 aspectos fundamentales: En la calidad se verifica que

tengan normas ISO, se verifican precios y el crédito”.

¿Qué se toma en cuenta para elegir a un proveedor?

“Primero, siempre es bueno tener 3 proveedores, sin embargo, yo trabajo

con un solo proveedor, con el cual tengo buenos convenios, sé que no me va

a fallar, y me da un producto de calidad. Se verifica el RUC, LUAE, SRI, si

tiene algún tipo de problemas, se cortan convenios así tengan un buen

precio”.

¿Qué días se realizan órdenes de requisición?

“Las órdenes de compra se las realizan los días martes y jueves”.

¿Cada cuánto tiempo se hace la compra de blancos en las

habitaciones?

“Los blancos de habitaciones no tienen tanta rotación de compra, lo que se

procura es arreglar”.

¿Qué opinas en cuanto a la pérdida de la ISO 9000?

“Pienso que no se mantuvo la certificación debido a que se dio oportunidad a

personas que no valoraban los procesos, más no porque faltaban los

recursos económicos”.

¿El hotel cuenta con manuales de procesos?

“En el departamento a mi cargo, sí dispongo de un manual de procesos

impreso, el cual me permite hacer las cosas de manera más eficiente y eficaz.

El hotel si cuenta con procesos, sin embargo hay que pulirlos, porque tienen

fallas y no hay el suficiente control.”

194

Entrevista realizada a la Camarera encargada del departamento de Ama de

llaves:

¿Tienen control de inventario de linos?

“Sí, cada mes se realiza inventario físico de lo que hay en bodegas, coches y

habitaciones.”

¿Tienen control de blancos que están de baja?

“Sí, el mismo que se lo registra en un formato de Excel que tenemos, aquí se

anota cuantos están en buenas condiciones, los que están manchados, rotos

y los que es necesario comprar.”

¿Tienen control de llaves de las habitaciones?

Actualmente ya no se pide las llaves de las habitaciones a recepción ya que

cada camarera tiene su juego de llaves”.

¿Cómo es la distribución de trabajo de las camareras?

“Las camareras rotan en todos los pisos, no importa el tipo de habitación, solo

yo cojo el primer piso.”

¿Cuándo se cargan los coches?

Los coches se los cargan en el turno de la tarde.

195

Anexo No. 4: Formato de Encuesta dirigida a los Clientes Internos del Hotel Patio Andaluz

Elaborado por: Bermúdez Alejandra Fuente: Investigaciones realizadas por la autora.

ENCUESTAS DIRIGIDAS A LOS CLIENTES INTERNOS DEL HOTEL PATIO ANDALUZ

La siguiente encuesta tiene como objeto medir el nivel de satisfacción que los empleados del área de

alojamiento tienen dentro del ámbito laboral, con el fin de lograr una mejora significativa dentro de

la empresa y para con el huésped. La presente encuesta está realizada con fines exclusivamente

académicos.

Género: Masculino Femenino

1.- ¿Qué cargo desempeña dentro del Hotel Patio Andaluz? ¿Cuánto tiempo?

………………………………………………………………………………… ………………………………………………………

2.- ¿Usted recibió una inducción previa antes de ingresar al Hotel?

SI NO

3.- ¿Conoce la misión y visión del hotel?

SI NO

4.- ¿Tiene conocimiento sobre algún manual de tareas o procesos que debe cumplir en su puesto

de trabajo?

SI NO

5.- ¿Tiene usted alguna formación profesional dentro de la industria hotelera?

SI NO

6.- ¿Habla otro idioma a parte del español?

SI NO ¿Cuál? ……………………… ¿qué nivel? ……………………….

7.- ¿Cuenta con experiencia en el campo del servicio y atención al cliente?

SI NO ¿Cuánto tiempo? ………………………

8.- ¿Cómo es su relación laboral con sus compañeros/as de trabajo?

196

MALO

REGULAR

BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

9.- ¿Siente motivación para realizar las tareas en su área de trabajo?

SI NO

10.- ¿Para usted es importante la calidad en el servicio hacia los huéspedes?

SI NO

11.- ¿Piensa usted que se satisfacen todas las necesidades de los huéspedes del hotel?

SI NO

POR QUÉ: …………………………………………………………………………………………………………………………………………

12.- ¿Ha recibido cursos de capacitación constante con relación a su área de trabajo u hotelería

impartidos por el hotel?

SI NO

Indique cual:

…………………………………………………………………………………………………………………………………………

13.- ¿Le gustaría recibir cursos sobre actualizaciones en la industria hotelera?

SI NO ¿Qué tema?.........................................................

14.- ¿Qué sugerencia daría usted para mejorar tanto en el ambiente laboral como en la atención

impartida a los huéspedes del hotel?

…………………………………………………… Gracias por su colaboración……………………………………………………..

197

Anexo No. 5: Formato de Encuesta en Español dirigida a los huéspedes del Hotel Patio Andaluz Elaborado por: Bermúdez Alejandra


ENCUESTAS DIRIGIDAS A LOS HUÉSPEDES DEL HOTEL PATIO ANDALUZ

La siguiente encuesta tiene como objeto medir el nivel de calidad en el servicio que se presta en el

área de alojamiento del Hotel Patio Andaluz, con el fin de buscar mejoras que permitan cumplir las

expectativas de los huéspedes. La presente encuesta está realizada con fines exclusivamente

académicos.

Género: Masculino Femenino

Marque con una x

Turista Nacional:

Turista Extranjero:

1.- ¿Cuantas veces se ha alojado en el Hotel Patio Andaluz?

Primera vez:

2 veces:

3 veces:

Más de 4 veces:

2.- ¿Por qué medio se enteró de la Hotel Patio Andaluz?

Agencias de viaje:

Internet:

Folletos- revistas:

Redes sociales:

Amigos

198

3.- ¿Cómo describiría su experiencia en el Hotel Patio Andaluz?

Nada Satisfactoria

Poco Satisfactoria

Satisfactoria

Bastante Satisfactoria

4.- ¿Sus requerimientos fueron satisfechos en su totalidad en el área de alojamiento?

SI NO

5.- ¿Volvería a alojarse en el Hotel Patio Andaluz?

SI NO

6.- Califique la calidad del servicio del hotel en cuanto a:

Insuficiente Regular Bueno Excelente Sugerencia

a) Proceso de reserva: ……..…………………………….

b) Llegada (check in): ……..…………………………….

c) La habitación:

*Limpieza ……………………………………

*Comodidad ……………………………………

*Instalaciones ……………………………………

*Privacidad ……..…………………………….

d) El baño:

*Limpieza ……………………………………

*Elementos necesarios ……………………………………

e) Áreas Públicas: ……..…………………………….

f) Servicio de Lavandería: ……..…………………………….

199

g) Sensación de seguridad: ……..…………………………….

h) Servicio del personal alojamiento: ……..…………………………….

i) Limpieza del hotel: ……..…………………………….

k) Salida (check out): ……..…………………………….

l) Precio de la habitación vs calidad: ……..……………………………

7.- ¿Qué sugerencia tiene usted para mejorar la calidad en el servicio del hotel?

……………………………………………………..……………………………………………………..………………………………………….…………..……

Gracias por su colaboración

200

Anexo No. 6: Formato de Encuesta en Inglés dirigida a los huéspedes del Hotel Patio Andaluz Elaborado por: Bermúdez Alejandra


SURVEY FOR GUESTS OF PATIO ANDALUZ HOTEL

I would appreciate you talking a moment to fill out this survey. Your opinion is a big help to us in

order to know the level of quality of service provided in FRONT DESK, HOUSEKEEPING and

RESERVATIONS AREAS. This survey is conducted exclusively for academic purposes.

Gender: Male Female

Marque con una x

National tourist:

Foreign tourist:

1.- How many times have you stayed at the Patio Andaluz Hotel?

First time:

Two times:

Three times:

More than four times:

2.- Did you know about Patio Andaluz Hotel by:

Travel Agency:

Internet:

Brochure- magazine:

Social networks:

Friends:

3.- How do you describe your experience at Patio Andaluz Hotel?

Very bad

Bad

Good

Excellent

201

4.- Are your requirements were satistied in full in the area of housing?

YES NO

5.- Would you return to Patio Andaluz Hotel again?

YES NO

6.- How would you grade the quality of service in the following aspects:

Insufficient Regular Good Excellent Suggestion

a) Booking Process: ……..…………………………….

b) Check in: ……..…………………………….

c) Room:

*Cleanliness ……………………………………

*Comfort ……………………………………

*Installations ……………………………………

*Privacy ……..…………………………….

d) Bathroom:

* Cleanliness ……………………………………

*Necessary Amenities ……………………………………

e) Public Areas: ……..…………………………….

f) Laundry service: ……..…………………………….

g) Security: ……..…………………………….

h) Service of people who works in areas: ……..…………………………….

i) Cleanliness of the hotel: ……..…………………………….

k) Check out: ……..…………………………….

l) Room Price vs quality: ……..…………………………….

7.- Which suggestion do you have to improve the quality of service at the hotel?

……………………………………………………..……………………………………………………..………………………………………….…………..……

Thanks for your help

202

Anexo 7: Reporte de Satisfacción Consolidado 2014-Hotel Patio Andaluz Elaborado por: Daniel Herrera-Jefe de Calidad y Bodega

Fuente: Matriz Evaluación Hotel Patio Andaluz 2015

203

Anexo N° 8: Perfil de Cargos- Jefe de Reservas Elaborado por: Bermúdez Alejandra.

Fuente: Investigaciones realizada por la autora

PERFIL DE CARGO

Denominación del Cargo: Jefe de Reservas Código: PCA01

Área o Dependencia: Alojamiento

Misión del puesto:

Llevar el control del inventario de habitaciones del hotel, registrando en el sistema todos los movimientos generados, procurando una ocupación óptima, a la mejor tarifa, evitando sobreventas que perjudique al hotel y al huésped.

Reporta a: Gerente General

Supervisa a: /

Número de personal: 1

Jornada Laboral: Lunes a Viernes Horario: 9:00 a 18:00 Formación Académica:

Título de 3 er nivel en carreras de Administración de Empresas Hoteleras, Administración de Empresas y otras carreras afines.

Experiencia Laboral requerida:

Experiencia mínima de dos años en atención al cliente, recepción.

Experiencia en áreas de administración.

Conocimientos:

Conocimiento en inglés, nivel avanzado -100%

Manejo del paquete de office e internet.

Manejo de softwares hoteleros.

Vocabulario técnico hotelero.

Técnicas en ventas.

Aptitudes:

Liderazgo y trabajo en equipo

Proactivo y servicial

Excelente actitud y buena presencia.

Amable con el cliente interno y externo

Negociador

Paciente

Funciones del Cargo:

Receptar reservaciones para el hotel.

Responder cartas, e-mails, fax, enviados al departamento de reservas.

Manejar reservaciones de grupos.

Ordenar y llevar el archivo de las reservaciones.

Establecer negociaciones con agencias de viaje y empresas.

Supervisar procedimientos para entrada, cambio y cancelación de reservas.

Realizar reportes de pronóstico de ocupación.

Controlar e informar al Jefe de ventas On-line sobre la apertura o cierre de disponibilidad en portales web.

Controlar y respetar los descuentos según políticas del hotel.

Vender los servicios del hotel.

Realizar un control diario de las reservaciones realizadas.

Realizar reportes semanales, quincenales y mensuales.

Atención personal a empresas y clientes VIP.

Resuelve problemas en caso de over booking.

Responsabilidades:

Cumplir con las normas, reglamentos e instrucciones de los programas de seguridad y salud que se apliquen en el lugar de trabajo.

Cooperar y participar en el proceso de investigación de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales, así como someterse a exámenes médicos.

Acatarse a las políticas internas del hotel.

204

Anexo N° 9: Perfil de Cargos- Encargado de Marketing y Ventas On-line Elaborado por: Bermúdez Alejandra.


PERFIL DE CARGO

Denominación del Cargo: Encargado de Marketing y Ventas On-line Código: PCA02

Área o Dependencia: Alojamiento- A&B

Misión del puesto:

Ser un departamento orientado a conocer e identificar las necesidades del mercado y la empresa, aprovechando las oportunidades existentes en el medio, de una manera leal, transparente e innovadora mediante estrategias que promocionen al hotel y motiven al consumidor a elegir

un producto de calidad.


Supervisa a: /

Número de personal: /

Jornada Laboral: Lunes a Viernes Horario: 9:00 a 18:00 Formación Académica:

Título de 3er nivel en carreras de Publicidad, Marketing, Comercio, Administración de Empresas, Administración de empresas Hoteleras y otras carreras afines


Experiencia mínima de dos años liderando áreas de marketing o comercialización. Experiencia en áreas de administración.

Conocimientos:

Conocimiento en inglés, nivel intermedio - avanzado.


Técnicas en ventas

Aptitudes:


Proactivo y negociador.


Creativo, responsable, diplomático, ordenado, discreto, puntual.

Amable con el cliente interno y externo.


Realizar la planeación de marketing, desarrollar estrategias a través de posicionamiento de mercados, análisis de oportunidades, implementar y dar seguimiento de estrategias.

Realizar el control, actualización, seguimiento, apertura y cierre de disponibilidad de fechas en los diferentes portales del hotel

Elaborar el plan de marketing para el hotel y el restaurante

Coordinar la investigación de mercados, ventas, publicidad, promoción, políticas

de precios y descuentos, desarrollo de productos y actividades de relaciones públicas

Realizar análisis del sector de medios que incluya a clientes, proveedores, competencia, servicios sustitutos y posibles ingresantes al mercado

Responsabilidades:

Cumplir y hacer cumplir las normas, reglamentos e instrucciones de los programas de seguridad y salud que se apliquen en el lugar de trabajo.

Cooperar y participar en el proceso de investigación de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales, así como someterse a exámenes médicos

Acoplarse a las políticas internas del hotel

205

Anexo N° 10: Perfil de Cargos- Jefe de Recepción Elaborado por: Bermúdez Alejandra.


PERFIL DE CARGO

Denominación del Cargo: Jefe de Recepción Código: PCA03


Misión del puesto:

Convertir a su equipo de trabajo en la imagen principal del hotel, dando la bienvenida y asistiendo al huésped en todos los requerimientos

necesarios para hacer de su estadía única, de una manera amable y servicial.


Supervisa a: Recepcionistas y Botones

Número de personal:

Jornada Laboral: Turnos Rotativos Horario:

Depende del turno.

Formación Académica:

Título de 3 er nivel en carreras de Administración de Empresas Hoteleras, Turismo u otras carreras afines.



Experiencia en áreas de atención al cliente.

Conocimientos:





Técnicas en ventas.

Técnicas de atención y servicio al Cliente.

Aptitudes:





Respetuoso y atento.

Paciente


Recibir turno anterior revisando libro de novedades con el fin de enterarse de eventualidades, objetos olvidados y asuntos pendientes.

Atiende personalmente a clientes VIP.

Coordinar y supervisar las labores del personal de recepción.

Mantener informado al personal de las disposiciones de la Gerencia.

Controlar que las tarifas aplicadas sean las correctas.

Apoyar al personal en la solución de problemas.

Elaborar y revisar reportes.

Apoyar a los recepcionistas cuando existe mucha afluencia de clientes.

Responsabilidades:

Cumplir con las normas, reglamentos e instrucciones de los programas de seguridad y salud que se apliquen en el lugar de trabajo


Acatarse a las políticas internas del hotel.

206

Anexo N° 11: Perfil de Cargos- Recepcionista Elaborado por: Bermúdez Alejandra.


PERFIL DE CARGO

Denominación del Cargo: Recepcionista Código: PCA04


Misión del puesto:

Dar la bienvenida y asistir al huésped en todos los requerimientos necesarios para hacer de su estadía única, de una manera amable y

servicial.

Reporta a: Jefe de Recepción

Supervisa a: /


Jornada Laboral: Turnos Rotativos Horario:

Depende del turno.


Egresado o con título de 3 er nivel en carreras de Administración de Empresas Hoteleras, Turismo, Administración de Empresas y otras carreras afines



Experiencia en áreas de servicio al cliente.

Conocimientos:





Técnicas en servicio y atención al cliente.

Aptitudes:

Trabajo en equipo




Actuar de manera rápida.

Paciente


Receptar reservaciones para el hotel.

Revisar las reservaciones del día en el sistema.

Realizar el check in- check out de los huéspedes.

Informar al huésped de los servicios y facilidades disponibles en el hotel.

Conocer las tarifas habitaciones para realizar una venta efectiva desde la recepción.

Asignar habitaciones y bloquear en el sistema.

Elaborar reportes de llamadas facturables.

Elaborar hoja de remisión de fondos.

Cuadrar efectivamente su caja y realizar auditoría al final de su turno de trabajo.

Cumplir con las funciones asignadas por su superior.

Responsabilidades:



Acatarse a las políticas internas del hotel

207

Anexo N° 12: Perfil de Cargos- Auditor Nocturno Elaborado por: Bermúdez Alejandra.


PERFIL DE CARGO

Denominación del Cargo: Auditor Nocturno Código: PCA05


Misión del puesto:

Ser en el cangado de controlar el correcto funcionamiento del Hotel y estar siempre presto a las necesidades y requerimientos del huésped

que puedan suscitarse durante horas de la noche de manera amable y servicial.

Reporta a: Jefe de Recepción

Supervisa a: Recepcionista Nocturno


Jornada Laboral: Noche Horario: 23:00-7:00 Formación Académica:

Título de 3 er nivel en carreras de Administración de Empresas Hoteleras, Turismo u otras carreras afines.


Experiencia mínima de dos años en atención al cliente, recepción, contador.


Conocimientos:






Auditoria y contabilidad

Aptitudes:






Paciente

Disponibilidad de tiempo y adaptabilidad para trabajar en horario nocturno.



Verificar que los servicios se hayan cobrado según las tarifas y precios establecidos en el hotel.

Separar los ingresos por departamentos.

Atender la recepción y cualquier requerimiento de los huéspedes durante la noche.

Reportar novedades del turno.

Cuadrar los cierres de caja.

Elaborar reportes de ocupación y reporte de ventas.

Responsabilidades:




208

Anexo N° 13: Perfil de Cargos- Recepcionista Nocturno Elaborado por: Bermúdez Alejandra.


PERFIL DE CARGO

Denominación del Cargo: Recepcionista Nocturno Código: PCA06


Misión del puesto:

Estar siempre presto a las necesidades y requerimientos del huésped que puedan suscitarse durante horas de la noche de manera amable y servicial.

Reporta a: Auditor nocturno

Supervisa a: /


Jornada Laboral: Noche Horario: 23:00-7:00 Formación Académica:

Egresado o con título de 3er nivel en carreras de Administración de Empresas Hoteleras, Turismo u otras carreras afines.




Conocimientos:






Contabilidad

Aptitudes:

Trabajo en equipo





Paciente

Disponibilidad de tiempo y adaptabilidad para trabajar en horario nocturno.



Apoyar al Auditor nocturno cuando éste no se encuentre.

Chequear que los servicios se hayan cobrado según las tarifas y precios establecidos en el hotel.

Separar los ingresos por departamentos.

Atender la recepción y cualquier requerimiento de los huéspedes durante la noche.

Realizar check in- check out si es que un huésped lo requiere.

Reportar novedades del turno.

Elaborar reportes de llamadas facturables.

Cuadrar los cierres de caja.

Elaborar reportes de ocupación y de ventas de ser necesario.

Responsabilidades:




209

Anexo N° 14: Perfil de Cargos- Jefe Operativo Elaborado por: Bermúdez Alejandra.


PERFIL DE CARGO

Denominación del Cargo: Jefe Operativo Código: PCA07


Misión del puesto:

Ser el encargado de supervisar, dirigir, planificar y controlar que todos los procesos del área de alojamiento sean cumplidos a cabalidad, en un entorno laboral agradable para los colaboradores, propiciando un servicio de calidad

para los huéspedes del hotel.


Supervisa a: Personal del Área de Alojamiento


Jornada Laboral: Lunes a Viernes Horario: 9:00 a 18:00


Título de 3 er nivel en carreras de Administración de Empresas Hoteleras, Turismo u otras carreras afines


Experiencia mínima de tres años en administración de hoteles, atención al cliente, ventas.

Experiencia en áreas operativas y administrativas de un hotel.

Conocimientos:

Conocimiento en inglés, nivel avanzado.



Manejo de sotfwares hoteleros.

Técnicas de negociación y ventas.

Manejo de paquete de office e internet.

Aptitudes:

Trabajo en equipo





Liderazgo.

Responsable.


Supervisar el trabajo del personal de alojamiento.

Elaborar reportes de control.

Planificación.

Elaboración de presupuestos.

Toma de decisiones.

Atender personalmente a clientes VIP y atenciones especiales.

Dar información a huéspedes y clientes.

Hacer cumplir con las reglas institucionales.

Propiciar un entorno laboral agradable para su personal.

Reclutar y supervisar nuevo personal.

Realizar negociaciones importantes.

Solucionar inconvenientes suscitados con el personal o con los huéspedes del hotel.

Colaborar en lo necesario con la gerencia general.

Generar informes.

Responsabilidades:




210

Anexo N° 15: Perfil de Cargos- Botones Elaborado por: Bermúdez Alejandra.


PERFIL DE CARGO

Denominación del Cargo: Botones Código: PCA08


Misión del puesto:

Hacer sentir bien al huésped desde el momento en que ingresa al hotel, darle la bienvenida, ayudar con el equipaje y brindar un servicio de excelente

calidad.

Reporta a: Capitán de Botones

Supervisa a: /


Jornada Laboral: Turnos rotativos Horario:

Depende del turno.


Bachiller o cursando estudios en carreras de Administración de Empresas Hoteleras, Turismo u otras carreras afines


Experiencia mínima de un año en atención al cliente, botones, recepción.


Conocimientos:

Conocimiento en inglés, nivel intermedio-avanzado.




Aptitudes:

Trabajo en equipo







Dar la bienvenida al huésped en forma agradable y cortés.

Hacerse cargo del equipaje del huésped tanto a la entrada como a la salida del hotel, verificando en la salida que la habitación se encuentre en buen estado y verificando el pago de la cuenta y recogiendo la llave.

Proporcionar información sobre los eventos que se realicen tanto en el hotel como en la ciudad.

Controlar el ingreso de visitantes y la entrada y salida de paquetes del hotel.

Conseguir el transporte solicitado por el huésped cuando éste vaya a salir.

En épocas de lluvia acompañar al huésped con un paraguas hasta la entrada del hotel.

Guiar al huésped a la habitación y acomodar el equipaje en la misma.

Brindar las instrucciones necesarias sobre el manejo de la caja fuerte.

Asistir con los cambios de habitación, previa autorización de su superior.

Controlar la seguridad del hotel.

Asistir en la toma de llamadas telefónicas cuando los recepcionistas se encuentren ocupados.

Responsabilidades:




211

Anexo N° 16: Perfil de Cargos- Supervisora de Ama de Llaves Elaborado por: Bermúdez Alejandra.


PERFIL DE CARGO

Denominación del Cargo: Supervisora de Ama de Llaves Código: PCA09


Misión del puesto:

Ser el departamento encargado de asegurar la limpieza y la buena presentación de las habitaciones y demás ambientes del hotel, con la finalidad de asegurar en todo momento la completa

satisfacción del cliente, haciéndolo sentir como en casa.


Supervisa a: Camareras



Depende del turno.


Egresado o cursando estudios en carreras de Administración de Empresas Hoteleras, Turismo u otras carreras afines.


Experiencia mínima de dos años en el departamento de ama de llaves, atención al cliente.


Conocimientos:

Conocimiento en inglés, nivel intermedio-avanzado.


Manejo de inventarios



Manejo de software hotelero.

Estándares de calidad.

Aptitudes:

Liderazgo y Trabajo en equipo y bajo presión.

Proactiva y servicial.





Iniciar el trabajo revisando libro de novedades con el fin de enterarse de eventualidades, objetos olvidados y asuntos pendientes.

Contratar y velar por el bienestar de su personal.

Supervisar, controlar y adiestrar a su personal.

Distribuir equitativamente el trabajo.

212

Dirigir los inventarios mensuales de lencería y suministros necesarios en el departamento.

Revisar mensualmente el estado de la lencería.

Atender personalmente las solicitudes de los huéspedes VIP.

Elaborar horarios: días libres, vacaciones y control de personal.

Controlar uniformes del personal.

Supervisar que las camareras cumplan con los procesos de su departamento se cumplan a cabalidad en los tiempos estándar de cuanto a limpieza de habitaciones, áreas públicas y lavandería.

Recibir y realizar el reporte de objetos olvidados.

Verificar listas de ocupación.

Participar en procesos de selección y contratación de personal para su departamento de ser necesario.

Realizar reportes control de llaves.

Verificar la decoración del hotel.

Verificar el lino y los insumos necesarios para el cumplimiento de las tareas de las camareras.

Responsabilidades:




213

Anexo N° 17: Perfil de Cargos- Camarera Elaborado por: Bermúdez Alejandra.


PERFIL DE CARGO

Denominación del Cargo: Camarera Código: PCA010


Misión del puesto:

Asegurar la limpieza y la buena presentación de las habitaciones y demás ambientes del hotel, con la finalidad de asegurar en todo momento la completa satisfacción del cliente, haciéndolo sentir como en casa.

Reporta a: Ama de Llaves

Supervisa a: /

Número de personal:


Depende del turno.


Bachiller o cursando estudios en carreras de Administración de Empresas Hoteleras, Turismo u otras carreras afines


Experiencia mínima de un año en el departamento de ama de llaves, atención al cliente.


Conocimientos:

Conocimiento en inglés, nivel básico-intermedio.




Aptitudes:

Trabajo en equipo y bajo presión.





Detallista.

Trabajo ágil.


Informar sobre el estado de la lencería.

Informar sobre objetos olvidados.

Revisar el reporte de habitaciones.

Informar sobre averías en las habitaciones.

Limpiar las habitaciones, respetando los tiempos estándar; así como la limpieza de las áreas públicas del hotel.

Verificar la decoración del hotel.

Reportar los insumos utilizados durante el día.

Elaborar los arreglos florales para el hotel. Para Lavandería:

Controlar y dar seguimiento a la ropa que ingresa a lavandería de los huéspedes del hotel, anotándolo en la hoja de registro.

Enviar la cama de ropa a la lavandería asociada.

Lavar y planchar con cuidado la ropa del huésped y del personal.

Entregar los uniformes al personal en los diferentes turnos.

Mantener la limpieza de la lavandería.

Colaborar en la elaboración de los arreglos florales para el hotel.

Responsabilidades:




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Anexo N° 18: Perfil de Cargos- Jefe de Mantenimiento Elaborado por: Bermúdez Alejandra.


PERFIL DE CARGO

Denominación del Cargo: Jefe de Mantenimiento Código: PCA011

Área o Dependencia: General

Misión del puesto:

Dirigir a su departamento en programas de mantenimiento preventivo y correctivo, encaminados a la conservación de la infraestructura, instalaciones, equipo y maquinaria del hotel, con el fin de facilitar la prestación de un servicio

de calidad.


Supervisa a: Ayudantes de Mantenimiento.



Depende del turno.


Título de 3 er nivel o egresado de carreras de Ingeniería industrial, electricidad, mecánica industrial u otras carreras afines.


Experiencia mínima de tres años en el departamento de mantenimiento o cargos similares.

Conocimientos:



Conocimientos en plomería, carpintería.

Conocimiento sobre prevención de riesgos laborales.


Aptitudes:

Liderazgo y Trabajo en equipo y bajo presión.




Respetuoso

Trabajo ágil.


Realizar el inventario de los insumos y equipos necesarios para reparaciones y buen funcionamiento del hotel.

Conocer y planificar las actividades del personal a su cargo.

Revisar el reporte diario –bitácora de pendientes de mantenimiento.

Elaborar en coordinación con el asistente los cronogramas de actividades de mantenimiento para las diferentes áreas del hotel.

Iniciar turno de trabajo revisando libro de novedades con el fin de enterarse de eventualidades y asuntos pendientes.

Supervisar el trabajo de los contratistas-recibir verificando los equipos reparados.

Controlar el inventario de equipos de todo el hotel en coordinación con contabilidad.

Revisar continuamente el funcionamiento de los tanques de agua caliente, bombas de presión, aguas negras y cisternas de agua, y cajas de revisión de todo el hotel.

Verificar todo el tiempo del uso de los equipos de protección personal, para evitar accidentes de trabajo.

Responder por el trabajo encomendado al personal a su cargo, realizar evaluaciones cada 6 meses de su trabajo, para logara mejoras en el aprendizaje.

Responsabilidades:




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Anexo N° 19: Perfil de Cargos- Ayudante de Mantenimiento Elaborado por: Bermúdez Alejandra.


PERFIL DE CARGO

Denominación del Cargo: Ayudantes de Mantenimiento Código: PCA012

Área o Dependencia: General

Misión del puesto:

Responder por el mantenimiento, reparación y buen funcionamiento de la infraestructura del hotel, equipo y maquinaria con que cuenta

para prestar un servicio de excelente calidad.

Reporta a: Jefe de Mantenimiento.

Supervisa a: /



Depende del turno.


Egresado o cursando estudios en carreras de Ingeniería industrial, electricidad, mecánica industrial u otras carreras afines


Experiencia mínima de dos años en el departamento de mantenimiento o cargos similares.

Conocimientos:



Conocimientos en plomería, carpintería.

Conocimiento sobre prevención de riesgos laborales.

Técnicas servicio al Cliente.

Aptitudes:

Trabajo en equipo y bajo presión.




Respetuoso

Trabajo ágil.


Informar el inventario existente de los insumos y equipos necesarios para reparaciones y buen funcionamiento del hotel.

Chequear diariamente los, equipos de lavandería, cocina, ventiladores y maquinaría en general del hotel.

Chequear diariamente el funcionamiento de los tanques de agua caliente, presión de gas realizar registros.

Iniciar turno de trabajo revisando libro de novedades con el fin de enterarse de eventualidades y asuntos pendientes.

Estar presto a responder a reparar averías en las habitaciones y el hotel en general.

Utilizar siempre los equipos de protección personal para evitar accidentes.

Revisar periódicamente tableros de transferencia de la planta eléctrica.

Responsabilidades:




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Anexo No. 20: Declaración de Turismo Sostenible Elaborado por: Bermúdez Alejandra


217

Anexo No. 21: Certificaciones del Hotel Patio Andaluz Elaborado por: Bermúdez Alejandra


Anexo No. 22: Habitaciones sin aire acondicionado Elaborado por: Bermúdez Alejandra


218

Anexo No. 23: Reporte de Estado de Habitaciones Elaborado por: Bermúdez Alejandra


219

Anexo No. 24: Reporte de amenities usados Elaborado por: Bermúdez Alejandra


Anexo No. 25: Reporte de envío de lavandería Elaborado por: Bermúdez Alejandra


220

Anexo No. 26: Cotización de Insumos Elaborado por: Bermúdez Alejandra


Anexo No. 27: Cotización de Capacitaciones Elaborado por: Bermúdez Alejandra


221

Anexo No. 28: Limpieza de baños Elaborado por: Bermúdez Alejandra


Anexo No. 29: Limpieza de habitación Elaborado por: Bermúdez Alejandra


facultad de turismo, hotelerÍa y gastronomÍa carrera de...

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