facultad de ingenierÍa y ciencias...
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AUTOR
AÑO
FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS AGROPECUARIAS
PROPUESTA DE REDISTRIBUCIÓN DE PLANTA EN LA EMPRESA
PANIFICADORA "DELIPAN" PARA LA MEJORA DEL SISTEMA PRODUCTIVO
MARÍA FERNANDA TOBAR GARCÍA
2018
FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS AGROPECUARIAS
PROPUESTA DE REDISTRIBUCIÓN DE PLANTA EN LA EMPRESA
PANIFICADORA “DELIPAN” PARA LA MEJORA DEL SISTEMA PRODUCTIVO
Trabajo de Titulación presentado en conformidad con los requisitos establecidos para optar por el título de Ingeniera en Producción Industrial
Profesor Guía
Msc. Aníbal Andrés Cevallos Jaramillo
Autora María Fernanda Tobar García
Año 2018
DECLARACIÓN DEL PROFESOR GUÍA
“Declaro haber dirigido el trabajo, propuesta de redistribución de planta en la
empresa panificadora Delipan para la mejora del sistema productivo, a través
de reuniones periódicas con la estudiante María Fernanda Tobar, en el
semestre de 2018 - 1, orientando sus conocimientos y competencias para un
eficiente desarrollo del tema escogido y dando cumplimiento a todas las
disposiciones vigentes que regulan los Trabajos de Titulación”
Aníbal Andrés Cevallos Jaramillo Master in Industrial Engineering
C.I.: 1705310280
DECLARACIÓN DEL PROFESOR CORRECTOR
“Declaro haber revisado este trabajo, propuesta de redistribución de planta en
la empresa panificadora Delipan para la mejora del sistema productivo, de la
estudiante María Fernanda Tobar, en el semestre 2018 - 1 dando cumplimiento
a todas las disposiciones vigentes que regulan los Trabajos de Titulación”
Edison Rubén Chicaiza Salgado
Master in Business Administration
C.I.: 1710329036
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA ESTUDIANTE
“Declaro que este trabajo es original, de mi autoría, que se han citado las
fuentes correspondientes y que en su ejecución se respetaron las disposiciones
legales que protegen los derechos de autor vigentes.”
María Fernanda Tobar García C.I.: 1721138012
AGRADECIMIENTOS
A mi tutor y a mi lector, por su
paciencia, dedicación y motivación,
quienes supieron guiarme y
ayudarme dándome la mano en todo
momento.
A Eduardo Montero y a toda mi
familia que incondicionalmente han
estado conmigo y han sabido
guiarme por buen camino.
Agradezco a todos los que
conforman la UDLA, quienes me han
recibido con los brazos abiertos y
siempre con cortesía.
DEDICATORIA
A mis padres José Tobar y Katy
García quienes han sido mi apoyo
incondicional a lo largo de mi carrera,
y quienes me han guiado para que
este sueño se cumpla, por ser mi
inspiración y mi ejemplo a seguir.
RESUMEN
El presente trabajo de titulación es una propuesta de redistribución de planta
para mejorar el sistema productivo de la empresa panificadora Delipan, ubicada
al sur de Quito. Para cumplir con los objetivos planteados en el proyecto, se inició
realizando un análisis de la situación actual de la empresa, en donde se
analizaron los indicadores de ventas, demanda y producción, seguido de eso se
realizó una matriz BCG para determinar cuáles son los tres productos estrella de
los 13 con los que cuenta la empresa. Una vez obtenidos los datos necesarios y
después de haber determinado los productos en base a los que se trabajara
(orejas, suspiros y aplanchados), se procedió a realizar el estudio de tiempos
mismo que sirvió para determinar los cuellos de botella, realizar un VSM y una
simulación que permitió ver los problemas y simular las propuestas de mejora
planteadas. Ya con las propuestas de mejora se llevó a cabo un estudio para la
redistribución de planta de manera que se optimicen los espacios y se mejore el
flujo de materiales e información.
Finalmente se llevó a cabo una comparación de las propuestas planteadas, con
lo cual se pudo apreciar resultados significativos en las mejoras planteadas tanto
en el análisis de tiempos como en el análisis costo beneficio llevado a cabo para
determinar la factibilidad de llevar a cabo la ejecución del proyecto en caso de
que así se lo decida.
ABSTRACT
The present degree work is a proposal for a plant redistribution to improve the
production system of the bakery company Delipan, located in the south of Quito.
In order to meet the objectives, set out in this project, an analysis of the current
situation of the company was started, where the sales, demand and production
indicators were analyzed, followed by a BCG matrix to determine which are the
three star products, of the 13 that the company has. Once the necessary data
has been obtained, and after having determined the products on which to work
(orejas, suspiros and aplanchados), a time study was carried out, which was used
to determine bottlenecks, to perform a VSM and a simulation that allowed us to
see the problems and simulate the proposed improvements. With the
improvement proposals, a study was carried out for the redistribution of the plant
in order to optimize the spaces and improve a better flow of materials and
information.
Finally, a comparison between the two proposals presented was carried out, with
which it was possible to see significant results in the improvements proposed,
both in the analysis of times, as in the cost-benefit analysis made to determine
the feasibility of carrying out the execution of the project in case it so decides.
ÍNDICE
1. CAPITULO I: INTRODUCCIÓN ........................................ 1
1.1. Antecedentes...................................................................... 1
1.2. Descripción de la empresa ................................................. 2
1.3. Estructura Organizacional .................................................. 3
1.4. Cartera de productos .......................................................... 4
1.5. Proveedores ....................................................................... 5
1.6. Alcance ............................................................................... 6
1.7. Justificación ........................................................................ 7
1.8. Objetivo General ................................................................. 8
1.9. Objetivos Específicos ......................................................... 8
2. CAPITULO II: MARCO TEÓRICO ............................... 9
2.1. Diagrama de flujo ............................................................... 9
2.2. SIPOC .............................................................................. 10
2.3. Diagrama de Pareto.......................................................... 11
2.4. Matriz BCG ....................................................................... 12
2.5. Ingeniería de métodos: Estudio de tiempos y movimientos ................................................................................ 13
2.6. Diagrama Spaghetti .......................................................... 14
2.7. Métodos para el Estudio de Tiempos ................................ 15
2.8. Equipo para el Estudio de Tiempos .................................. 15
2.9. Etapas que Comprende el Estudio de Tiempos ................ 16
2.10. Factores que intervienen en el Estudio de Tiempos ......... 17
2.11. Cálculo del número de ciclos para el cronometraje ........... 18
2.12. Métodos para el cálculo del número de observaciones .... 18
2.12.1. Método Estadístico .................................................................... 18
2.12.2. Método Tradicional .................................................................... 19
2.12.3. Tabla General Electric ............................................................... 20
2.13. Estudio de Tiempos con Cronómetro ................................ 21
2.14. Valoración del ritmo de trabajo ......................................... 22
2.15. Suplementos..................................................................... 24
2.16. Cálculos del Estudio de Tiempos ...................................... 27 2.16.1. Cálculo del tiempo estándar o tipo ............................................ 27
2.16.2. Cálculo del tiempo promedio ..................................................... 27
2.16.3. Cálculo del tiempo básico .......................................................... 28
2.16.4. Adición de suplementos ............................................................ 28
2.16.5. Tiempo estándar o tipo .............................................................. 28
2.17. Balanceo de Línea ............................................................ 29
2.18. MUDAS ............................................................................ 29
2.19. 5’S .................................................................................... 31
2.20. Takt Time ......................................................................... 32
2.21. VSM (Value Stream Mapping) .......................................... 33
2.22. Simulación de procesos .................................................... 34 2.22.1. FlexSim ..................................................................................... 35
2.23. Diseño y Distribución de Planta ........................................ 36 2.23.1. Metodología SLP (Planeación Sistemática de Distribución de
Planta) 37
2.23.2. Fases del SLP ........................................................................... 39
3. CAPITULO III: SITUACIÓN ACTUAL ................................ 42
3.1. Condiciones de Producción .............................................. 42
3.2. Análisis de Productos ....................................................... 43 3.2.1. Familia de Productos ................................................................. 44
3.3. Demanda, Ventas y Producción ....................................... 44 3.3.1. Demanda ................................................................................... 45
3.3.2. Ventas ....................................................................................... 46
3.3.3. Producción ................................................................................ 47
3.4. Matriz BCG ....................................................................... 50
3.5. Procesos .......................................................................... 51
3.6. Mapa de procesos ............................................................ 52
3.7. Caracterización de los procesos ....................................... 55 3.7.1. Diagrama SIPOC ....................................................................... 55
3.7.2. Descripción de Procesos Productivos ....................................... 56
3.7.3. Condiciones de Producción ....................................................... 65
3.8. Métodos para el Estudio de Tiempos ................................ 65 3.8.1. Método Tradicional .................................................................... 65
3.8.2. Método Estadístico .................................................................... 68
3.9. Estudio de Tiempos .......................................................... 71 3.9.1. Cálculo del Tiempo Promedio ................................................... 71
3.9.2. Valoración del Ritmo de Trabajo ............................................... 71
3.9.3. Suplementos ............................................................................. 72
3.9.4. Tiempo Estándar ....................................................................... 72
3.10. Estudio de Movimientos .................................................... 76 3.10.1. Diagrama Spaghetti ................................................................... 76
3.11. Balanceo de Línea ............................................................ 76
3.12. Simulación ........................................................................ 79
3.13. VSM (Value Stream Mapping) .......................................... 84 3.13.1. Takt Time .................................................................................. 85
3.13.2. Cuello de botella ........................................................................ 86
3.14. Propuestas de Mejora ....................................................... 87 3.14.1. Propuesta 1 ............................................................................... 87
3.14.2. Propuesta 2 ............................................................................... 89
4. CAPITULO IV: REDISEÑO DE PLANTA .......................... 94
4.1. SLP (Systematic Layout Planning) ................................... 94 4.1.1. Análisis Producto - Cantidad (P-Q) ........................................... 95
4.2. Análisis de recorrido de producto (Flujo de producción) ... 96
4.3. Análisis de relación de actividades ................................... 99
4.4. Diagrama relacional de actividades ................................ 100
4.5. Análisis de necesidad de espacio y espacio disponible .. 102
4.6. Diagrama relacional de espacios .................................... 103
4.7. Generación de alternativas ............................................. 104
5. CAPITULO V: ANÁLISIS ECONÓMICO ........................ 107
5.1. Inversiones ..................................................................... 107
5.2. Análisis de Costos y Gastos ........................................... 109
5.3. Estado de Pérdidas y Ganancias .................................... 110
5.4. Factibilidad del Proyecto ................................................. 111
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............ 113
6.1. Conclusiones .................................................................. 113
6.2. Recomendaciones .......................................................... 114
REFERENCIAS………………………………………………117
ANEXOS………………………………………………………120
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Ubicación Delipan S.A. ........................................................................ 3
Figura 2. Estructura Organizacional Delipan ...................................................... 4
Figura 3. Productos Delipan ............................................................................... 5
Figura 4. Proveedores de Materias Primas ........................................................ 6
Figura 5. SIPOC ............................................................................................... 10
Figura 6. Diagrama de Pareto .......................................................................... 11
Figura 7. Matriz BCG ........................................................................................ 12
Figura 8. Etapas del Estudio de Tiempos ......................................................... 16
Figura 9. Tiempo Estándar ............................................................................... 27
Figura 10. Ejemplo de Value Stream Mapping (VSM) ...................................... 34
Figura 11. Simulación Flexsim ......................................................................... 35
Figura 12. Metodología SLP ............................................................................. 38
Figura 13. Ejemplo Análisis de Relación de Actividades .................................. 41
Figura 14. Diagrama Relacional de Actividades ............................................... 41
Figura 15. Productos Delipan ........................................................................... 43
Figura 16. Demanda de Productos Semestral.................................................. 46
Figura 17. Ventas Delipan por producto (Semestral) ....................................... 47
Figura 18. Producción por producto ................................................................. 49
Figura 19. Desperdicio por producto (gr) .......................................................... 49
Figura 20. Matriz BCG productos Delipan ........................................................ 51
Figura 21. Mapa de Procesos Delipan ............................................................. 53
Figura 22. Diagrama SIPOC de Producción Delipan ........................................ 56
Figura 23. Diagrama del flujo general de producción Delipan .......................... 56
Figura 24. Mezclado de ingredientes ............................................................... 59
Figura 25. Formado de Producto ...................................................................... 60
Figura 26. Horneado ........................................................................................ 61
Figura 27. Decorado de Producto .................................................................... 62
Figura 28. Clasificación de Producto ................................................................ 62
Figura 29. Pesado de Producto ........................................................................ 63
Figura 30. Máquina Etiquetadora ..................................................................... 64
Figura 31. Proceso de Empacado .................................................................... 64
Figura 32. Tiempo de producción maquinaria .................................................. 75
Figura 33. Tiempo de producción mano de obra .............................................. 75
Figura 34. Balanceo de línea ............................................................................ 79
Figura 35. Simulación de un día normal de producción (vista 1) ...................... 80
Figura 36. Simulación de un día normal de producción (vista 2) ...................... 81
Figura 37. Dashboard producción de 8 horas .................................................. 82
Figura 38. Simulación producción 4 horas ....................................................... 83
Figura 39. Dashboard producción 4 horas ....................................................... 84
Figura 40. Gráfico Takt Time vs. Tiempos Estándar ........................................ 86
Figura 41. Propuesta de mejora con 3 batidoras .............................................. 88
Figura 42. Dashboard propuesta con 3 batidoras ............................................ 88
Figura 43. Balanceo de carga de trabajo ......................................................... 90
Figura 44. Propuesta 2 ..................................................................................... 91
Figura 45. Dashboard propuesta 2 (8 horas).................................................... 92
Figura 46. Propuesta 2 (4 horas de producción) .............................................. 93
Figura 47. Dashboard propuesta 2 (4 horas de producción) ............................ 94
Figura 48. Volumen de ventas semestral (Enero-Junio) .................................. 96
Figura 49. Diagrama análisis de relación de actividades ............................... 100
Figura 50. Diagrama relacional de actividades............................................... 102
Figura 51. Diagrama relacional de espacios .................................................. 104
Figura 52. Layout Propuesta 1 ....................................................................... 106
Figura 53. Layout Propuesta 2 ....................................................................... 106
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Factor R/X .......................................................................................... 20
Tabla 2. Número de Observaciones General Electric ...................................... 21
Tabla 3. Valoración Sistema Westinghouse ..................................................... 24
Tabla 4. Cálculo de suplementos ..................................................................... 26
Tabla 5. Agrupación de Productos Delipan por Familias .................................. 44
Tabla 6. Demanda de Productos Delipan ......................................................... 45
Tabla 7. Ventas mensuales por producto Delipan ............................................ 46
Tabla 8. Producción y desperdicio mensual por producto Delipan ................... 48
Tabla 9. Desperdicio en dólares ....................................................................... 50
Tabla 10. Cálculos método tradicional ............................................................. 66
Tabla 11. Resultados método tradicional ......................................................... 67
Tabla 12. Tabla de resultados método tradicional ............................................ 68
Tabla 13. Tiempos en minutos por actividad .................................................... 69
Tabla 14. Tiempos al cuadrado por actividad ................................................... 70
Tabla 15. Resultados Método Estadístico ........................................................ 70
Tabla 16. Obtención tiempo estándar para orejas ............................................ 73
Tabla 17. Resumen tiempos estándar por producto ......................................... 74
Tabla 18. Parámetros de producción orejas ..................................................... 77
Tabla 19. Cálculo del número de operarios y tiempo asignado (Orejas) .......... 78
Tabla 20. Eficiencia de la línea por producto ................................................... 78
Tabla 21. Cálculo Takt Time orejas .................................................................. 86
Tabla 22. Volumen de ventas periodo Enero-Junio 2017 ................................. 95
Tabla 23. Cursograma Analítico ....................................................................... 97
Tabla 24. Diagrama multiproducto ................................................................... 98
Tabla 25. Relación de proximidad .................................................................... 99
Tabla 26. Ponderación (Código de líneas) ..................................................... 101
Tabla 27. Numeración de actividades ............................................................ 101
Tabla 28. Costo inversión en maquinaria ....................................................... 107
Tabla 29. Inversiones ampliación y adecuaciones ......................................... 108
Tabla 30. Detalle inversiones construcción obra civil ..................................... 108
Tabla 31. Resumen costos inversiones .......................................................... 109
Tabla 32. Resumen costos y gastos anuales (13 operadores)....................... 110
Tabla 33. Estado de pérdidas y ganancias (13 operadores) .......................... 111
Tabla 34. Costos con 19 operadores ............................................................. 112
Tabla 35. Costos con 13 operadores ............................................................. 112
1
1. CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes
La industria panificadora DELIPAN se encuentra ubicada al sur de Quito y forma
parte de la Industria Harinera S.A, actualmente cuenta con 28 empleados en
nómina y un área de producción de 330 m2, donde se llevan a cabo procesos en
su mayoría manuales para lograr la producción de diferentes productos
derivados de la harina de trigo como: melvas, aplanchados, orejas de chocolate,
suspiros, entre otros.
Desde los últimos meses del año 2016 el sector industrial se ha visto afectado
debido a la crisis económica que atraviesa el país, pues la deuda consolidada
del Ecuador presentó un incremento en $ 5 520 millones en comparación con el
año 2015, según cifras presentadas por el Ministerio de Finanzas. Así mismo,
las plazas de empleo se han visto afectadas según el Instituto Nacional de
Estadísticas y Censos donde se registra un porcentaje de desempleo del 4,4%
en el mes de marzo del 2017; y se muestra también, que la tasa de empleo pleno
o adecuado bajó entre marzo del 2016 y marzo del 2017 del 40% al 38,5%, cifras
que sin duda afectan a la economía del país. Sin embargo, a pesar de todas
estas trabas la demanda ha incrementado en Delipan.
Por esta razón, se busca llevar a cabo una redistribución de la planta que permita
crecer a la empresa y mejorar su producción. Cabe recalcar que al existir varios
procesos que se realizan de manera manual y solo un par de procesos con
maquinaria, se generan cuellos de botella que necesitan ser eliminados, ya que
al existir procesos ineficientes, la compañía no puede abastecer la demanda y
por lo tanto no puede hacer economías de escala ni absorber costos fijos.
A través de un correcto análisis de la situación actual que nos permita ver de
forma clara las ineficiencias en los procesos, se desea eliminar los problemas
generados principalmente por el reducido espacio de las áreas de trabajo, lo que
2
genera un impedimento para que las actividades se desarrollen de manera
eficaz, deficiencia en el flujo de materiales y desbalanceo de la carga laboral.
El área que ocupa la empresa es lo suficientemente grande como para ampliar
las áreas de trabajo sin restricciones, pues como se mencionó, existe el espacio
necesario para llevar a cabo cambios y mejorar las condiciones de la planta.
1.2. Descripción de la empresa
Misión
“Delipan S.A. tiene como misión, realizar sus operaciones cumpliendo con las
regulaciones nacionales vigentes, con personal calificado, manejando una
cultura de compromiso con el medio ambiente y la sociedad, bajo el lema “Hacer
galletas es una pasión y es un arte”. Delipan tiene el compromiso de entregar a
sus clientes los mejores productos del mercado, garantizando siempre su
calidad” (Delipan S.A., 2017).
Visión
“Posicionarse sólidamente como una empresa de excelencia en la fabricación de
galletas, extender sus líneas de producción y diversificar productos de pastelería,
utilizando tecnología de punta que permitan fabricar sus productos en un
ambiente limpio, seguro y cómodo para sus trabajadores” (Delipan S.A., 2017).
Ubicación
La planta panificadora DELIPAN se encuentra ubicada dentro de las
instalaciones de la Industria Harinera S.A al sur de Quito, específicamente en el
cantón Quito, barrio Eloy Alfaro en la Av. Maldonado y Joaquín Gutiérrez (Figura
1).
3
Figura 1. Ubicación Delipan S.A.
Tomado de: (Google Maps, s.f)
1.3. Estructura Organizacional
Delipan está conformada por un total de 28 personas, entre los que se
encuentran: Gerencia, personal administrativo, jefatura de producción y
operarios, de entre ellos 22 trabajan en el área productiva y 6 en el área
administrativa. Para comprender mejor cómo se encuentra distribuida la
estructura organizacional se presenta la figura 2.
4
Figura 2. Estructura Organizacional Delipan
Adaptado de: (Delipan, s.f.)
1.4. Cartera de productos
Delipan se dedica a la elaboración de productos de galletería mediante una sola
línea de producción en la cual se lleva a cabo la producción de 13 productos,
entre ellos: alfajores con chocolate, alfajores con coco, aplanchados, bizcochos
de sal, bizcochos de dulce, dedos con chocolate, galletas con mermelada,
galletas con chispas de chocolate, melvas, orejas con chocolate, orejas
tradicionales, rosquetas, suspiros BB y suspiros. Los productos son entregados
en tiendas, micromercados y cadenas importantes como Supermaxi, Magda,
Santa María y Corporación GPF; en este momento la empresa realiza alrededor
del 90% de su proceso productivo de manera artesanal. En el total de sus trece
productos se destacan tres de ellos debido a su nivel de ventas, el 12% de estas
5
lo abarcan las orejas de chocolate, el 11% aplanchados al igual que los suspiros
y el 66% lo comprenden los 8 productos restantes.
Figura 3. Productos Delipan Adaptado de: (Delipan, s.f)
1.5. Proveedores
Los proveedores constituyen un pilar muy importante para cualquier empresa ya
que a partir de la materia prima que ellos proveen, se inicia cualquier proceso
productivo. En el caso de DELIPAN, es muy importante que los proveedores
sepan cumplir con los tiempos de entrega especificados, y que además aseguren
la calidad de la materia prima. Al ser productos perecibles, estos no pueden
permanecer almacenados durante mucho tiempo, ya que se pueden caducar o
dañar, resultando en un desperdicio e incluso retrasos en producción, si estos
no llegaran a reponerse.
Es muy importante conocer cuáles son los proveedores, y que tiempos de
entrega manejan, así como también los precios de la materia prima, para de esta
forma tener una mejor visión del proceso global de producción desde los
6
proveedores. Al manejar 13 productos de galletería, DELIPAN cuenta con varias
empresas que suministran los insumos para la producción, entre ellos los más
importantes son Neyplex y Levapan. A continuación se muestra la figura 4 con
el detalle de todos los proveedores.
Figura 4. Proveedores de Materias Primas
1.6. Alcance
El presente trabajo comprende llevar a cabo una propuesta de mejora en la
planta industrial DELIPAN, y el sistema productivo de la misma, con el fin de
disminuir los problemas en cuanto a movimientos innecesarios, áreas de trabajo
estrechas y cuellos de botella durante la producción.
Para esto inicialmente se procederá a realizar un análisis de las condiciones
actuales de la empresa, por medio del cual se podrá definir los fallos y la
ubicación óptima de las máquinas, como segundo paso se realizarán diagramas
de flujo de los procesos más importantes a fin de determinar oportunidades de
mejora, y una vez que se conozca todo el funcionamiento de la planta y los
procesos, se procederá a realizar una simulación de las condiciones iniciales y
otra de la situación mejorada a fin de garantizar el correcto flujo de materiales y
7
la eficiencia en los procesos. Debido a que la producción de los 13 productos se
realiza en una sola línea, pero en diferentes días y siguiendo un mismo proceso,
se efectuará el estudio para dicha línea, únicamente de sus tres productos
estrellas: orejas de chocolate, aplanchados y bizcochos.
Finalmente se efectuará un estudio económico, por medio del cual se podrá
visualizar un análisis costo - beneficio de llevar a cabo las mejoras propuestas
para la empresa.
1.7. Justificación
En la actualidad las empresas se enfrentan a un mundo sumamente competitivo,
donde lograr sobresalir y cumplir tanto con la demanda como con las
expectativas del cliente es fundamental para mantenerse en el mercado, razón
por la cual DELIPAN busca mejorar su producción.
Actualmente la planta trabaja un solo turno de entre ocho y diez horas, sin
embargo, presenta problemas para satisfacer la demanda y aumentar su
producción, ya que durante los procesos productivos se generan limitaciones
debido a excesivos movimientos durante los procesos y cuellos de botella,
mismos que inciden en el Lead Time, retrasan la producción diaria e incluso
provocan pérdidas de clientes. Adicionalmente, cabe mencionar que el espacio
físico de la planta no ayuda a mejorar las condiciones, ya que los operarios no
cuentan con el espacio suficiente para desplazarse adecuadamente mientras
ejercen sus labores.
Tanto el incremento que la empresa ha tenido en ventas, como la proyección de
crecimiento, han hecho ver a la empresa que la capacidad instalada es una
limitante para el crecimiento esperado de producción, en lugar de funcionar como
un entorno óptimo para el desarrollo de la misma.
8
La capacidad instalada de la planta permite producir hasta 2700 unid/día,
cantidad que no logra satisfacer la demanda de los clientes, adicional a esto se
tiene un 1,5% de pérdidas en ventas al mes, lo cual equivale a una pérdida de
$1053 mensuales, esto sin mencionar los costos que se generan por pagos de
horas extras y ventas no realizadas.
Para que la empresa sea más competitiva y logre cumplir con la demanda es
necesario que se adopten medidas debidamente estudiadas, que ayuden a la
misma a optimizar recursos, volver a cada uno de los procesos más eficientes,
de tal forma que el tiempo que se desperdicia en tareas innecesarias se
aproveche para mejorar la productividad.
Por todo lo mencionado anteriormente para este trabajo de titulación se ha
tomado como metodología el estudio de tiempos y movimientos, ya que de esta
forma se podrá contar con una visión más clara sobre la situación inicial de la
empresa gracias a la data e información que nos provee esta herramienta. De
esta forma se logrará no solo eliminar todos aquellos desperdicios y actividades
que no agregan valor, sino que también se alcanzará una utilización eficiente de
los recursos tanto materiales como humanos, y además se podrá marcar las
pautas para que los procesos mejoren, y en el futuro la empresa pueda alcanzar
sus metas de crecimiento.
1.8. Objetivo General
Realizar una propuesta de mejora para el sistema productivo de la planta
industrial DELIPAN, basada en el estudio de tiempos y movimientos con la
finalidad de optimizar procesos y mejorar la productividad.
1.9. Objetivos Específicos
● Elaborar diagramas de flujo con información detallada respecto a los
procesos y actividades de producción.
9
● Definir la situación actual de la empresa mediante el levantamiento de
sus procesos productivos, modelamiento y distribución actual de la
planta.
● Determinar las necesidades de la planta mediante el uso de
herramientas como Flexsim y VSM.
● Llevar a cabo una simulación de los procesos mejorados con la finalidad
de identificar los resultados obtenidos en cuanto a disminución de
tiempos, movimientos y mejora en la productividad.
● Realizar una comparación mediante el nuevo layout y la simulación,
entre la situación inicial y la situación mejorada demostrando el aporte a
la empresa DELIPAN con la nueva propuesta y las mejoras planteadas.
2. CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo o flujograma como también se lo conoce, es un esquema
gráfico que se compone de una serie de pasos que se llevan a cabo para
desarrollar un proceso.
Este esquema nos brinda ciertas ventajas, como entender mejor en el proceso
en el que se está trabajando gracias a la visualización detallada del mismo, así
como identificar rápidamente qué está fallando en un proceso y las acciones que
se pueden llevar a cabo para mejorarlo (Ángel Maldonado, 2011, p. 107).
Para realizar un flujograma es importante conocer los límites del proceso
(entradas y salidas) y la simbología, para lo cual existen varias normas como
(American Society of Mechanical Enginners) ASME, (American National
Standard Institute) ANSI y la normativa para el modelamiento de procesos en
Bizagi (Business Process Model and Notation) BPMN.
10
2.2. SIPOC
Un diagrama SIPOC es una metodología que nos permite visualizar y
documentar de manera macro las interacciones de un proceso, permitiéndonos
entender cuáles son los principales gestores y requerimientos; además permite
obtener información importante sobre el inicio y el final de un proceso (Socconini,
2015, p.63).
Figura 5. SIPOC
Esta metodología recibe su nombre por sus siglas en inglés Suppliers
(Proveedores), Input (Entradas), Process (Proceso), Output (Salidas),
Customer (Cliente).
● Proveedor: Es quien proporciona una entrada para el proceso, puede
ser interno o externo
● Entrada: Relacionado con los recursos y requerimientos para el
proceso.
● Proceso: Actividad que se encarga de transformar entradas en salidas
cumpliendo con los requerimientos.
● Salidas: Pueden ser productos o servicios que se obtienen después de
generar un proceso
● Clientes: Usuarios que adquieren el producto o servicio. Ligados a
requerimientos importantes.
11
2.3. Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto (figura 6) o conocido también como distribución A, B, C
es una herramienta gráfica que nos permite analizar y organizar datos. La gráfica
nos permite demostrar el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) o
más conocido como el 80/20 que se traduce en que el 20% de las actividades
genera el 80% de los problemas. Este diagrama se lo utiliza comúnmente para
temas de producción, sin embargo, en la actualidad se lo utiliza también para
cualquier área o situación.
Figura 6. Diagrama de Pareto
Para este proyecto de titulación de utilizará un diagrama de Pareto para definir
cuál es el 20% de los productos que generan el 80% de las ganancias para la
empresa, y enfocarnos en ellos para el estudio y planteamiento de las
soluciones. Sin embargo, para que el diagrama de Pareto sea válido primero se
analizaran los datos de modo que estos sean precisos ya que si se analizan
datos de un periodo de tiempo muy corto, o de procesos inestables, el resultado
que se obtenga no será real y por consiguiente se obtendrán conclusiones
erróneas.
12
2.4. Matriz BCG
La matriz BCG o matriz de crecimiento fue desarrollada por Boston Consoulting
Group y fue implementada en los años 70 por el presidente de la compañia. Esta
herramienta es muy útil para analizar el índice de aceptación e impacto que un
producto tiene en el mercado.
La matriz BCG cuenta con un eje de abscisas y ordenadas con cuatro
cuadrantes, los cuales contienen un elemento por cuadrante. El eje de las y u
ordenadas representa la tasa de crecimiento el producto en el mercado, mientras
que el eje de las x o abscisas representa el índice de participación en el mercado.
Como se muestra en la figura 7, las figuras son estrella, vaca, perro e incógnita
puesto que es así como se designará a los productos de acuerdo a su
participación en el mercado.
Figura 7. Matriz BCG
Tomado de: ISOTools, s.f.
13
Estrella
Se nombra como estrella a aquellos productos que presentan alta participación
en el mercado y alto crecimiento en el mismo.
Vaca
Las vacas son aquellos productos que generan grandes ingresos debido a su
alta participación en el mercado, sin embargo, son productos que presentan un
bajo crecimiento en el mercado
Perro
Por su parte se considera perro a aquellos productos que presentan un bajo
crecimiento en el mercado y al mismo tiempo una baja participación.
Incógnita
Finalmente se tiene la incógnita, en esta categoría entran los productos que han
tenido un alto crecimiento, pero baja participación en el mercado.
2.5. Ingeniería de métodos: Estudio de tiempos y movimientos
En la actualidad, la ingeniería de métodos busca mejorar los procesos y los
procedimientos, la disposición de la fábrica, los talleres y lugares de trabajo,
así como el diseño del equipo, las instalaciones y las condiciones de trabajo.
También busca economizar el esfuerzo humano, los materiales, el uso de
máquinas y la mano de obra. Todo esto con el objetivo de hacer más fácil y
seguro el desempeño laboral. No obstante, también busca incrementar la
productividad, la rentabilidad y la seguridad en la operación del sistema
productivo. (López, 2014, p. 8)
En base a la definición anterior se entiende que la ingeniería de métodos es una
metodología necesaria para incrementar y mantener la productividad en niveles
óptimos gracias al estudio de tiempos y movimientos y provocar mejoras en las
instalaciones, sin olvidar la importancia que el ser humano tiene en los procesos
14
productivos. Es importante entender esta metodología, ya que una aplicación
adecuada conlleva a definir métodos eficaces y sencillos que disminuyen costos
de producción, que eliminan, combinan o simplifican tareas con el fin de volver
al sistema más productivo.
Por su parte el estudio de tiempos y movimientos se enfoca en el análisis
detallado de los movimientos que se deben llevar a cabo para efectuar una
determinada tarea y el tiempo que le toma a un operador desarrollar la misma,
para esto cualquier técnica de estudio de tiempos con cronómetros, medición del
trabajo o uso de softwares especializados proporcionan buenos resultados, si lo
que se requiere es obtener un resultado que defina las pautas para que las
tareas se desarrollen sin tropiezos y con mayor eficiencia evitando tener que
realizar tareas que no agregan valor.
2.6. Diagrama Spaghetti
El diagrama spaghetti es una herramienta visual muy importante, ya que nos
permite obtener una visión del flujo de materiales, información o personas a
través de la planta. De esta forma también se puede evidenciar de manera clara
aquellas actividades que agregan valor al producto y aquellas que no.
Algunos de los beneficios importantes que se obtienen al aplicar este método
son:
● Fácil identificación de ineficiencias en el proceso o área
● Ayuda a identificar los movimientos excesivos y las pérdidas generadas
por los mismos
● Permite calcular las distancias recorridas
● Ayuda a mejorar la eficiencia en los procesos mediante la eliminación de
movimientos innecesarios que agotan a los trabajadores
15
Para el presente proyecto de titulación se utilizará este método para el estudio
de movimientos, ya que no se pretende analizar los movimientos corporales que
realizan los operarios para completar una tarea, sino mejorar la eficiencia de los
procesos mediante la eliminación de desplazamientos innecesarios que resultan
en agotamiento y actividades que no generan valor.
2.7. Métodos para el Estudio de Tiempos
El estudio de tiempos es un complemento muy importante para el estudio de
movimientos ya que de esta forma se logra determinar el tiempo que un operador
calificado requiere para desempeñar una actividad o tarea bajo un ritmo normal
de trabajo y condiciones ambientales normales.
Los métodos más usados en la práctica para determinar el tiempo estándar de
una operación son (Baca, 2014, p. 183):
● Sistema de tiempos predeterminados
● Muestreo del trabajo
● Síntesis de datos estándar.
● Deducción de experiencias anteriores
● Estudio de tiempos con cronómetro
Debido a que en Delipan no cuentan con datos históricos respecto a tiempos de
actividad empleados para las actividades productivas, se utiliza el estudio de
tiempos con cronómetro para el desarrollo de este proyecto de titulación.
2.8. Equipo para el Estudio de Tiempos
Para llevar a cabo un correcto estudio de tiempos existen varias herramientas de
las que el encargado de realizar la toma de tiempos debe hacer uso para su
análisis. Cabe mencionar que estas herramientas o equipos son un factor
determinante para la obtención de datos confiables y reales.
16
Según Palacios (2016) el equipo necesario para llevar a cabo un estudio de
tiempos comprende:
● Dispositivos de medida: donde se encuentran los cronómetros estos
pueden ser de tipo mecánico o electrónico.
● Máquinas registradoras de tiempos.
● Cámaras cinematográficas
● Equipo de videocinta
● Equipo auxiliar
○ Tablero de observaciones
○ Tacómetro
○ Calculadora
○ Formas impresas
○ Flexómetro
2.9. Etapas que Comprende el Estudio de Tiempos
No existe una norma que nos indique los pasos que se deben tomar para llevar
a cabo un estudio de tiempos, sin embargo, luego de repasar cuáles son los
métodos y las herramientas se pueden establecer ciertas pautas como se
muestra en la figura 8 a continuación, que nos ayudan a que nuestra data se
recopile de manera sistemática y ordenada.
Figura 8. Etapas del Estudio de Tiempos
Tomado de: Reverter y González, 2006, p.4
17
2.10. Factores que intervienen en el Estudio de Tiempos
● Selección del Operario:
Con el fin de obtener un muestreo adecuado y representativo en primer lugar es
muy importante exponer al Jefe o Supervisor encargado las actividades que se
llevarán a cabo y el propósito de las mismas. Una vez que se tiene claro lo que
se va a realizar, se debe escoger en acuerdo mutuo con el Jefe o Supervisor un
operario medio, es decir que tenga pleno conocimiento del proceso.
Adicionalmente cabe recalcar que el mantener una conducta de respeto e interés
es muy favorecedora para la toma de tiempos ya que de esa forma se logrará
una mayor cooperación e involucramiento de parte del trabajador.
Según Palacios, 2016 los requerimientos para el estudio de tiempos son los que
se mencionan a continuación:
Se debe haber estandarizado el método a estudiar
El operario debe saber que se lo está evaluando, al igual que su
supervisor y los representantes del sindicato
El analista debe contar con todas las herramientas necesarias para
realizar la evaluación y además debe estar capacitado.
Se debe conocer todos los factores que intervienen en el proceso
(materiales, herramientas, seguridad, ambiente, maquinaria, entre otros)
Realizar un croquis del lugar de trabajo a fin de entender el
funcionamiento de los flujos de materiales y herramientas.
Analizar las condiciones ambientales ya que pueden repercutir en las
tolerancias.
Dividir las operaciones en elementos, pues se debe tener claro cuál es el
principio y el fin de cada elemento.
Tomar y registrar los tiempos, existen dos métodos para realizar el
estudio, el continuo y de regreso a cero. Para el método continuo se deja
correr el cronómetro hasta que se termine el estudio, mientras que el de
18
Ecuación 1
regreso a cero, se toma el tiempo en el punto final de cada elemento, se
encera el cronómetro y se realiza el mismo proceso.
Realizar una valoración del operario una vez que se haya terminado el
estudio.
2.11. Cálculo del número de ciclos para el cronometraje
En la toma de tiempos, determinar el número de observaciones es de vital
importancia ya que depende mucho de esto el nivel de confianza del estudio de
tiempos, pues este proceso tiene como objetivo determinar el valor del promedio
representativo para cada elemento (Cálculo del Número de Observaciones,
2017). Establecer un número al azar es un error que no se debe cometer si lo
que se desea obtener son datos certeros y representativos.
El número de ciclos que se deben determinar para alcanzar un tiempo
representativo dependerá de la aplicación de uno de los siguientes métodos,
mismo que será elegido por el analista.
● Método Estadístico
● Método Tradicional
● Tabla de la General Electric
2.12. Métodos para el cálculo del número de observaciones
2.12.1. Método Estadístico
El método estadístico requiere como primer paso que se realicen un número de
observaciones (n) para después poder aplicar la siguiente fórmula, con un nivel
de confianza del 95,45% y un margen de error de +/- 5%:
Donde:
19
Ecuación 2
n: tamaño de la muestra que se desea tomar
n’: número de observaciones preliminar
𝛴:Sumatoria de los valores
x: valor de las observaciones
40: constante para un nivel de confianza del 95,45%
2.12.2. Método Tradicional
Para lograr resultados efectivos este método requiere que se sigan los siguientes
pasos de manera sistemática.
1. Si los ciclos son menores o iguales a 2 minutos, se deberá tomar una
muestra de 10 lecturas, mientras que si los ciclos son mayores a 2 minutos
la muestra que se tome deberá ser de 5.
2. Calcular el rango de los tiempos de ciclo mediante la siguiente fórmula:
R (Rango) = 𝑥𝑚𝑎𝑥 − 𝑥𝑚𝑖𝑛
3. Calcular el promedio de las x, dividiendo la sumatoria de los tiempos de
muestra para el número de ciclos tomados.
𝑥′ =∑𝑥
𝑛
4. Hallar el cociente entre el rango y la media usando la siguiente fórmula
𝑅
𝑥′
5. Buscar el valor resultante en la tabla a continuación, misma que nos
proporcionará el número de ciclos que se requiere tomar.
Ecuación 3
Ecuación 4
20
Tabla 1.
Factor R/X
Tomado de: Ingeniería Industrial, s.f.
2.12.3. Tabla General Electric
Al igual que en el método anterior, para este método se requiere el uso de una
tabla, misma que fue establecida por la General Electric. Co y proporciona el
21
número de ciclos que se deben leer a partir del tiempo de duración del ciclo. Sin
duda es uno de los métodos más sencillos y utilizados.
Tabla 2.
Número de Observaciones General Electric
TIEMPO DE CICLO EN MIN
NÚMERO RECOMENDADO DE
CICLOS
0.10 200
0.25 100
0.50 60
0.75 40
1.00 30
2.00 20
2.00 - 5.00 15
5.00 - 10.00 10
10.00 - 20.00 8
20.00 - 40.00 5
40.00 en adelante 3
Adaptado de: (Caso Neira, 2003)
2.13. Estudio de Tiempos con Cronómetro
El estudio de tiempos con cronómetro es una técnica muy utilizada por los
analistas y expertos para determinar el tiempo óptimo que un operador entrenado
o con habilidad requiere para desempeñar una tarea, actividad o tarea en
específico. Es por esta razón que cuando se realiza el estudio de tiempos es muy
22
importante seleccionar al operador adecuado, de modo que el resultado final sea
el más acercado a la realidad posible.
Existen dos métodos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y de regreso
a cero.
● Método Continuo
Para la aplicación de este método se deja correr el cronómetro cuando inicia el
primer elemento hasta que se termine el estudio del último elemento.
● Método de Regreso a Cero
La aplicación de este método consiste en regresar a cero el cronómetro cada vez
que se termine de tomar el tiempo de un elemento. De esta forma se toma el
tiempo, se realiza el registro respectivo y se coloca nuevamente en cero para
tomar el tiempo de otro elemento siguiendo el mismo proceso.
2.14. Valoración del ritmo de trabajo
La valoración del ritmo de trabajo se hace en función del operador, es decir el
especialista busca analizar y comparar el ritmo de trabajo del operador con lo
que se considera el ritmo estándar. Para llevar a cabo este análisis existen una
serie de métodos que se pueden utilizar, sin embargo, en esta valoración el juicio
del analista ejerce mucha influencia.
Para llevar a cabo este proyecto de titulación se hará uso del Método de
Nivelación o más conocido como Sistema Westinghouse, este consiste en
valorar el desempeño del operador en base a cuatro criterios: habilidad,
esfuerzo, condiciones y consistencia.
23
Como bien lo menciona la RAE, s.f, habilidad es la capacidad para ejecutar las
cosas con gracia y destreza. En base a esto se califica al operador como: hábil
excelente, bueno, promedio, regular o malo en una escala del 15% al -22%.
Esfuerzo hace referencia a que tan eficiente es un operario para desempeñar
una actividad, de igual forma existen parámetros de calificación y un rango del
13% al -17%.
En cuanto a las condiciones se debe tener en cuenta que se evalúan las
circunstancias que pueden afectar al operador como: humedad, temperatura,
monotonía, ruido, ventilación, etc.
Por último está la consistencia, es importante evaluarla durante la toma de
tiempos, ya que lo que se busca es ver en qué grado se repiten los valores
constantemente.
Todo esto se realiza en base a la tabla 3 a continuación:
24
Tabla 3.
Valoración Sistema Westinghouse
Tomado de: Ingeniería Industrial, s.f.
2.15. Suplementos
Los suplementos son datos referentes a tiempos de fatiga o retrasos en el trabajo
que son incluidos dentro del estudio de tiempos para obtener el tiempo final
óptimo de trabajo. Incluir los suplementos es de vital importancia ya que durante
una jornada laboral los trabajadores no trabajan el 100% del tiempo destinado a
ello, debido a tiempos necesarios para cumplir necesidades personales y
tiempos de fatiga debido al esfuerzo humano que exige desarrollar cada tarea.
25
Los suplementos se clasifican en tres grupos:
1. Suplementos por necesidades personales: dentro de este grupo
entran aquellos tiempos requeridos para cumplir con necesidades y
mantener el bienestar del personal como: ir al baño o tomar agua y por
otro lado están los tiempos que se requieren de descanso por fatiga de
los trabajadores.
2. Suplementos por fatiga variable: este grupo abarca los principios
básicos fuerza muscular, postura anormal, condiciones atmosféricas,
niveles de ruido, y de iluminación, tensión visual y mental, y finalmente
descansos por monotonía (Niebel, Freivalds and Murrieta Murrieta,
2014)
3. Suplementos especiales: En este último grupo se toma en cuenta
tiempos que son necesarios por demoras inevitables como por ejemplo:
interrupciones por parte del supervisor, atrasos, paros de maquinaria
inesperados, entre otros, y demoras evitables que corresponden a paros
por tiempos de ocio o por acciones que no corresponden a paros para
que el operador se recupere (cansancio).
Para calcular el valor de los suplementos asignables a los elementos y
necesarios para el cálculo del tiempo, tipo o estándar. Se toma la tabla 4 a
continuación con valores normados por la OIT (Organización Internacional del
Trabajo).
26
Tabla 4.
Cálculo de suplementos
Adaptado de: OIT, s.f.
27
2.16. Cálculos del Estudio de Tiempos
2.16.1. Cálculo del tiempo estándar o tipo
El tiempo estándar o tipo es el que se obtiene como resultado final del estudio
de tiempos, para llegar al tiempo estándar se debe seguir una serie de pasos
sistemáticos como se muestra en la figura 9, donde primero se debe calcular el
tiempo básico, después se debe analizar el tiempo observado en primera
instancia (promedio) junto con la valoración que se le ha otorgado, una vez que
se tiene esto se procede a analizar los suplementos y ya con esta información
se puede obtener el tiempo estándar.
Figura 9. Tiempo Estándar
Tomado de: Ingeniería Industrial, s.f.
2.16.2. Cálculo del tiempo promedio
Para calcular el tiempo promedio se debe realizar una suma de todos los tiempos
válidos (∑𝑋𝑖)que se han tomado para cada elemento, para después dividirlos
entre el número total de lecturas o ciclos (C).
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = ∑𝑋𝑖
𝐶 Ecuación 5
28
2.16.3. Cálculo del tiempo básico
Para realizar el cálculo del tiempo básico es muy importante tomar en cuenta la
valoración que se le ha dado al operador dependiendo de los factores que se
hayan tomado en cuenta para la calificación. Una vez que se tiene esto se puede
aplicar la fórmula a continuación:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐵á𝑠𝑖𝑐𝑜 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 × 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
2.16.4. Adición de suplementos
Entendiendo que existen suplementos por fatiga, por necesidades personales y
por suplementos especiales se obtiene un valor que estará dado en porcentaje,
mismo que será sumado al tiempo normal, para obtener el tiempo concedido por
elemento.
𝑇 𝑆𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐵á𝑠𝑖𝑐𝑜 × (1 + 𝑆𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠)
2.16.5. Tiempo estándar o tipo
El tiempo estándar es el tiempo en el que un operador calificado, y en
condiciones normales realiza una operación. Para esto se integran: el tiempo
promedio, la valoración del ritmo de trabajo y el porcentaje de tolerancias como
se muestra en la fórmula a continuación.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 × 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 × (1 +
𝑆𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠)
Ecuación 6
Ecuación 7
Ecuación 8
29
2.17. Balanceo de Línea
Durante los procesos productivos es común encontrarse con estaciones de
trabajo con mayor carga laboral que otras provocando los conocidos cuellos de
botella. Esto puede ser ocasionado por desconocimiento de los tiempos de ciclos
de cada proceso, o por falta de personal en determinados casos. Lo que se busca
al realizar un balanceo de línea es equilibrar la carga de trabajo de modo que
todos trabajen por igual.
“El balance o balanceo de línea es una de las herramientas más importantes
para el control de la producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada
depende la optimización de ciertas variables que afectan la productividad de un
proceso, variables tales como los son los inventarios de producto en proceso, los
tiempos de fabricación y las entregas parciales de producción” (Smith Velvaz,
2013).
Para que una empresa pueda satisfacer la demanda, es importante que los
procesos tengan un flujo continuo en el que los tiempos de ciclo sean similares,
además se debe asegurar que no existan tiempos de ocio para unos trabajadores
mientras otros desempeñan actividades a todo vapor. Para evitar estos
problemas en las líneas de producción es importante realizar un análisis que nos
permita balancear la línea.
2.18. MUDAS
MUDA es una palabra japonesa que significa desperdicio, este concepto nació
del ingeniero Taichi Ohno y se lo acuña a cualquier actividad que no agrega valor
al producto final. También se lo conoce ya que MUDA es un concepto clave en
el Toyota Production System (TPS) o Manufactura Esbelta (Gutiérrez, 2014).
Existen un total de 7 mudas, las cuales se describen a continuación:
30
1. Sobreproducción: Producir más de lo que el cliente requiere no es bueno
ya que esto puede desembocar en inventarios que solo generan costos a
la organización, por esta razón es conveniente aplicar técnicas como JIT
(Justo a tiempo), reducir tiempos de preparación y sincronizar procesos
de modo que se produzca solo lo necesario.
2. Esperas: Al tener esperas debido a que durante un determinado tiempo
no existen tareas asignadas a un trabajador por falta de materiales,
información o actividades, se considera un desperdicio para la
organización, por esta razón es recomendable eliminar actividades
innecesarias, sincronizar flujos y balancear cargas de trabajo.
3. Transportes: En ocasiones durante un proceso productivo se puede
apreciar el transporte innecesario de personas y materiales en su gran
mayoría debido a una mala distribución de planta, esto se debe tomar en
cuenta ya que puede ocasionar daños excesivos por manejo y tiempos de
ciclo extensos.
4. Sobreprocesamiento: Para evitar tener sobre-procesamientos es
fundamental simplificar los procesos y eliminar aquellas actividades que
no agregan valor al producto, y por el contrario generan esfuerzos y uso
de tiempos no requeridos.
5. Inventarios: Es importante aplicar metodologías como Kanban o Justo a
Tiempo de modo que se produzca las cantidades que el cliente pide, no
más de eso ya que mantener inventarios ya sea como materias primas,
WIP (trabajo en proceso) o producto terminado representan costos
innecesarios para la organización.
6. Movimientos: De igual forma, los movimientos innecesarios dentro del
proceso de personas y materiales disminuyen la productividad de las
operaciones, para evitar excesivos desplazamientos y pérdidas de tiempo
31
en la búsqueda o traslado de objetos se recomienda implementar una
administración visual y mejorar el diseño de las celdas de trabajo.
7. Retrabajos: Procesos dedicados a reprocesos por mala calidad también
son considerados como una muda o desperdicio ya que si siempre se
produce con calidad y se evita la reelaboración necesaria por
imperfecciones los costos disminuyen, caso contrario esto se transmite en
un costo adicional al producto, que no es transmitido al cliente.
2.19. 5’S
Las 5s es una metodología creada en los años 60 en Toyota, que sirve para
mantener un ambiente de trabajo limpio, seguro y ordenado, que además
contribuye al fácil control visual y a la mejora de los ambientes de trabajo,
volviéndose más productivos y eficientes.
Lo que se busca alcanzar con las 5 s es crear una cultura en los trabajadores de
orden y limpieza que propicie a la eliminación de desperdicios y que contribuya
a una mejora en la calidad. La metodología recibe su nombre gracias a las
iniciales en japonés de cada una de las etapas, mismas que se describen a
continuación.
1. Seiri (Clasificar): Consiste en identificar elementos en necesarios y no
necesarios, para desechar los que no son necesarios en el área de trabajo
y así obtener un lugar de trabajo más seguro y productivo, ya que al contar
con elementos que no tienen ninguna función, el área se vuelve incómoda
y existe un impedimento para el fácil control visual e incluso existen
pérdidas de tiempo por tratar de encontrar productos.
2. Seiton (Ordenar): Tiene como finalidad ordenar aquellos elementos que
fueron identificados como necesarios para facilitar el acceso a los mismo
mediante una adecuada ubicación e identificación.
32
3. Seiso (Limpieza): Lo que se busca en esta etapa es eliminar la suciedad
y el polvo tanto de toda el área de trabajo como de la maquinaria a fin de
determinar posibles problemas relacionados al mantenimiento que
afecten a la limpieza del lugar como fugas de aceite, agua, entre otros. Al
cumplir con esta tercera etapa se obtiene un lugar más seguro y adecuado
para el trabajador.
4. Seiketsu (Estandarización): con la estandarización se busca mantener
un estado de orden y limpieza mediante el mantenimiento de las 5s
aplicadas anteriormente.
5. Shitsuke (Disciplina): Lograr que todos quienes conforman la
organización adopten y mantengan la metodología, es un aspecto
fundamental para el mantenimiento de las 5s y el mejoramiento continuo.
Si se busca que la metodología prevalezca en el tiempo, es importante
supervisar la aplicación constante e involucrar a todos de modo que se
vuelva parte de la cultura de la organización.
2.20. Takt Time
El Takt Time es el ritmo en el cual deben ser producidas un número de unidades
para lograr satisfacer con la demanda del cliente y para calcularlo se sigue la
siguiente fórmula:
Esta es una herramienta muy valiosa de Manufactura Esbelta que nos
proporciona información acerca de los puntos críticos como cuellos de botella y
los lugares específicos en la producción donde se requieren llevar a cabo
mejoras para cubrir con la demanda.
Ecuación 9
33
2.21. VSM (Value Stream Mapping)
“Un mapa de valor o VSM es una representación gráfica de elementos de
producción e información que permite conocer y documentar el estado actual y
futuro de un proceso. Es la base para el análisis del valor que se aporta al
producto o servicio y es la fuente del conocimiento de las restricciones reales de
una empresa ya que permite visualizar dónde se encuentra el valor y los
desperdicios” (Mapas del Flujo de Valor (VSM), 2017).
El VSM como se muestra en la figura 10 a continuación, es una herramienta
gráfica muy utilizada para entender los procesos a profundidad de tal forma que
mediante la aplicación del mismo se pueda lograr establecer un diagnóstico
inicial (VSM actual) que permita establecer a la organización planes de mejora
(VSM futuro) mediante el correcto análisis de flujos de información, materiales y
procesos.
Esta herramienta nos permite determinar:
● Cuellos de botella
● Actividades que no agregan valor
● Desperdicios de materiales
● Tiempos por actividad
34
Figura 10. Ejemplo de Value Stream Mapping (VSM)
Tomado de: Ingeniería Industrial, s.f.
2.22. Simulación de procesos
La simulación de procesos es una de las más grandes herramientas de la
ingeniería industrial, la cual se utiliza para representar un proceso mediante otro
que lo hace mucho más simple y entendible (Olivas Tecero, 2017).
Simular un proceso es de gran ayuda ya que de esa forma se puede tener una
visión completa del funcionamiento de un proceso productivo o servicio, para
analizar los posibles cambios o para comparar alternativas de diseño sin el alto
coste de los experimentos a escala real (Elogistica. s.f.).
35
2.22.1. FlexSim
FlexSim en un software de simulación de procesos desarrollado por Flexsim
Software Products Inc., mediante el cual se puede recrear diferentes situaciones,
sean de manufactura o servicios debido a la flexibilidad y alta tecnología que
maneja el programa, mediante el uso de este software se puede modelar,
visualizar y analizar cualquier proceso (Flexsim - Flexsim Simulation Software,
2017). En la figura 11, se presenta una imagen de una simulación creada con el
programa.
Figura 11. Simulación Flexsim
Tomado de: FlexSim 2016, s.f
Este software nos brinda una serie de ventajas, si la data es ingresada
correctamente, ya que se pueden optimizar procesos, plantear mejoras y reducir
desperdicios. La información puede ser configurada dependiendo del proceso,
con la finalidad de lograr una simulación lo más parecida posible a la realidad.
Los elementos que se manejan para la simulación son:
36
● Source o Fuente: aquí se deben ingresar los elementos de entrada para
el proceso y la forma o los tiempos de llegada.
● Queue o Bodega: simula un espacio físico destinado a la espera de
productos que se encuentran en cola para ser procesados.
● Processor o Procesador: representa una estación ya sea manual o
automática donde un objeto entra, es procesado y sale a la siguiente
estación. En el caso de ser una máquina FlexSim nos permite ingresar el
tiempo de setup además del normal de procesamiento.
● Sink o Salida: Este elemento debe ser colocado siempre al final del
proceso, puesto que nos ayuda a contabilizar el número total de objetos
que fueron procesados.
Existen muchos otros elementos y herramientas que también se utilizan para la
simulación y son de gran ayuda ya que nos proveen de gráficos y curvas
estadísticas dependiendo de lo que se requiera para el estudio. Para este
proyecto de titulación se utilizará este software debido a que es muy versátil y
amigable con el usuario; con esto, se busca comparar la situación inicial e ideal
y en base a los resultados que se obtengan plantear las mejoras para el sistema
productivo.
2.23. Diseño y Distribución de Planta
El diseño de planta busca mejorar la distribución de máquinas y áreas, reducir
costos y asegurar el óptimo flujo de materiales.
Como se menciona en el libro Planeación, diseño y layout de instalaciones: un
enfoque por competencias de García y Armando, el término diseño y distribución
de planta puede entenderse como: el trabajo en una instalación existente, un
proyecto o tarea con el fin de obtener mejoras productivas basadas en dos
intereses, el económico y social. El interés económico busca reducir costos,
hacer más eficiente la producción y lograr una mejora apreciable por parte del
37
cliente, mientras que el social abarca temas relacionados a lograr la satisfacción
del cliente interno y externo y mejorar las condiciones de seguridad.
Siempre que se vaya a construir una planta o se desee hacer una redistribución
es muy importante el diseño de aquella, ya que gracias una aplicación adecuada
de la metodología, puede brindar grandes beneficios como por ejemplo:
● Optimización de tiempos de respuesta
● Incrementamos de productividad
● Mejor aprovechamiento del espacio
● Reducción de material en proceso
● Reducción de riesgos para la salud (accidentes y enfermedades
profesionales)
● Maximización del uso de mano de obra y maquinaria
2.23.1. Metodología SLP (Planeación Sistemática de Distribución de
Planta)
El SLP o Sistematic Layout Planning por sus siglas en inglés fue creado en 1961
por R. Murther. Esta es una metodología muy usada por los ingenieros
industriales cuando se requiere redistribuir áreas o para la solución de problemas
de distribución de planta, razón por la cual será utilizada como guía para el
presente trabajo de titulación. Cabe recalcar que se puede aplicar tanto a
distribuciones totalmente nuevas como a distribuciones existentes. “El
procedimiento consiste, básicamente, en fijar un cuadro operacional de fases y
una serie de procedimientos que permitan identificar, valorar y visualizar todos
los elementos involucrados en la implantación y las relaciones existentes entre
ellos” (Rojas Alvarez, 2016, p.1).
Como se muestra en la figura 12, el SLP sigue una serie de pasos que se deben
llevar cabo de manera sistemática. El primer paso es realizar un análisis de la
condición de la empresa, el segundo paso consiste en buscar alternativas de
38
diseño basadas en las relaciones de actividades, y como tercer paso se evalúa
las alternativas de diseño planteadas para finalmente seleccionar la mejor. Es
muy importante entender que, para poder llevar a cabo esta metodología, es
imprescindible tener un pleno conocimiento de la empresa, en especial de sus
procesos productivos de forma que se entienda el flujo de producto, materiales
o personas que se manejan en las instalaciones, adicional a esto se debe tener
información pertinente que nos permita entender cuáles son las áreas, procesos
o departamentos que requieren tener cercanía.
Figura 12. Metodología SLP
Adaptado de: emaze, s.f.
39
2.23.2. Fases del SLP
Fase 1 - Localización: Al tratarse de una redistribución de planta, en esta fase
se determinará si las instalaciones necesitan trasladarse a una nueva posición
geográfica o si se mantendrán las instalaciones en la ubicación actual.
Fase 2 - Distribución General del Conjunto: En esta fase se debe establecer
cuáles van a ser las áreas y actividades que se van a redistribuir, considerando
siempre la necesidad de cercanía con otras áreas, esto se debe indicar sin entrar
en detalles a profundidad (Rojas Álvarez, 2016, p.1).
Fase 3 - Plan de Distribución Detallada: A diferencia de la fase anterior, en
esta se debe incluir la distribución exacta de los puestos de trabajo, así como la
ubicación de las máquinas o equipos y materiales.
Fase 4 - Instalación: Finalmente está la instalación, fase en la cual se llevan a
cabo los cambios físicos planteados
A continuación, se describen los pasos que se deben llevar a cabo para el desarrollo del SLP. Paso 1. Análisis producto-cantidad
Como se pudo apreciar en la figura 12 el primer paso consiste en determinar que
se va a producir y en qué cantidades, para a partir de ello poder distribuir los
espacios estratégicamente, y de modo que se adapten a las necesidades de
producción.
Paso 2. Flujo de producción
El flujo de materiales incluye todos los movimientos de materia prima, producto
en proceso y producto terminado (Rojas Álvarez, 2016, p.3). A partir de la
información obtenida se pueden elaborar gráficas que nos ayudan a comprender
cuál es el flujo óptimo para el proceso, para esto no existe una metodología o un
diagrama específico, por lo que se puede hacer uso de cualquiera de los
siguientes métodos listados a continuación.
40
● Diagrama OTIDA
● Diagrama AS-IS
● Cursograma analítico
● Matriz origen-destino
● Diagrama de cuerdas
Paso 3. Análisis de Relación de Actividades
Como ya se sabe, es muy importante determinar el flujo de materiales que se va
a llevar a cabo en una industria, es por esta razón que para este proyecto se
hará uso de una gráfica de relaciones a fin de determinar qué procesos o áreas
deben estar juntas y que áreas deben estar alejadas, esto es algo que se
determina en función de los factores que se presentan a continuación:
● Uso de los mismos equipos e instalaciones
● Necesidad de control o de supervisión
● Grado de contaminación, sea este ruido, emisiones o polvo.
● Contacto con el personal
Para llevar a cabo este análisis se debe emplear la tabla presentada a
continuación, en donde se establece el nivel de importancia obedeciendo el
orden de A, E, I, O, U y X, en donde A es absolutamente necesario que las áreas
presenten cercanía, hasta X que significa no deseable.
41
Figura 13. Ejemplo Análisis de Relación de Actividades Tomado de: emaze, s.f Paso 4. Diagrama relacional de actividades
Una vez que se tiene establecido el diagrama de flujo y la tabla de relación de
actividades se puede proceder a elaborar el diagrama de relaciones (figura 14),
con el cual se podrá tener una especie de layout inicial, con los flujos entre
departamentos o áreas, y la relación que existe entre los mismos.
Figura 14. Diagrama Relacional de Actividades
42
Tomado de: emaze, s.f.
Paso 5. Análisis de Necesidad de Espacio y Espacio Disponible
En este paso se analiza la disponibilidad de espacio tomando en cuenta las
áreas necesarias, puestos de trabajo y el área requerida para la maquinaria.
Paso 6. Diagrama Relacional de Espacios
El diagrama relacional de espacios es similar al de actividades, pero con la
diferencia de que a este se le añade el análisis de necesidades de espacio
realizado previamente.
Paso 7. Generación de Alternativas
Luego de haber realizado todos los análisis necesarios y obtener la data basada
en espacios y necesidades de flujo se procede a la generación de alternativas
de diseño de layout, para esto se recomienda tener al menos tres alternativas,
para escoger la mejor entre ellas.
Paso 8, 9 y 10. Evaluación, Selección e Instalaciones.
Después de haber generado las alternativas se podrá realizar una evaluación de
estas mediante costos o factores ponderados, y en base a los requerimientos
seleccionar la mejor propuesta de layout.
NOTA: Para este trabajo de titulación no se tomará en cuenta el paso 10 debido
al alcance.
3. CAPITULO III: SITUACIÓN ACTUAL
3.1. Condiciones de Producción
Para poder determinar las mejoras que se puedan llevar a cabo, es necesario
empezar analizando las condiciones actuales de la empresa, de manera que se
logren obtener detalles acerca de los puntos críticos, para posteriormente
trabajar en ellos.
43
En Delipan para lograr abastecer la demanda, y debido a las condiciones
actuales de la empresa, los colaboradores deben trabajar entre 8 y 10 horas
diarias dependiendo de lo que se requiera para poder completar los pedidos de
los diferentes clientes que se encuentran en Quito, Cuenca y Guayaquil. Las
horas que trabaja se las determina uno o dos días antes, esto es debido a que
la empresa no cuenta con una metodología establecida para realizar el cálculo
de la producción diaria, por el contrario, se lo realiza en base a históricos de
demanda y la expertis de la jefa de producción. Como resultado, en ocasiones
se dan cuenta de que lo planificado no fue suficiente y debido a eso deben
trabajar hasta 10 horas e incluso agotar el stock de seguridad, o por el contrario
producen en exceso y deben almacenar el producto ocasionando inventario
innecesario.
Figura 15. Productos Delipan
Tomado de: (Delipan, s.f.)
3.2. Análisis de Productos
Para este proyecto de titulación se decide escoger los productos más
representativos para la organización en cuanto a nivel de ventas e ingresos, los
productos se venden en las 3 ciudades más importantes del país. Para poder
determinar lo planteado anteriormente, se aplicará el diagrama de Pareto,
(después de realizar el un análisis respecto a demanda, ventas y producción), ya
que con este método se podrá conocer cuál es el 20% de los productos, que
44
generan el 80% de las ganancias. En base a los resultados que se obtengan se
llevarán a cabo los respectivos estudios y planteamientos de mejoras.
3.2.1. Familia de Productos
Debido a que Delipan elabora 13 productos de galletería, y entre ellos existen
productos con similitudes no solo en su nombre, sino también en su proceso de
elaboración, se ha decidido agruparlos, de forma que sea más fácil identificarlos
y analizar los niveles de demanda, ventas y producción. Los productos han sido
agrupados como se muestran en la tabla 5 a continuación.
Tabla 5. Agrupación de Productos Delipan por Familias
3.3. Demanda, Ventas y Producción
Para poder analizar la demanda, ventas y producción de Delipan, se han utilizado
los históricos que mantiene la empresa, estos se han tomado desde enero del
45
2017 hasta junio del mismo año. A partir de estos valores se llevarán a cabo los
análisis y se definirán los productos con los que se continuará el estudio.
3.3.1. Demanda
La principal y más fuerte competencia para Delipan por su similitud de productos
es La Canasta, marca que según fuentes como grupo La Favorita acapara el
22% de las ventas, lo que significa una pérdida del mercado para Delipan del
mismo valor, esto sin mencionar que la demanda es creciente. Sin duda existe
un margen de ventas que Delipan puede acaparar si mejora su capacidad de
producción.
Tabla 6.
Demanda de Productos Delipan
Como se puede ver en la tabla 6, y la figura 16, existe una gran demanda de
suspiros (funda de suspiros, funda suspiro BB y bandeja de suspiros) seguido de
orejas y aplanchados)
46
Figura 16. Demanda de Productos Semestral
3.3.2. Ventas
Se han tomado en cuenta únicamente los productos que se vendieron, es decir,
no entran en este análisis aquellos productos que fueron devueltos por haber
cumplido con su fecha de caducidad. Ante esto es importante mencionar que los
productos se caducan a los tres meses.
Tabla 7.
Ventas mensuales por producto Delipan
47
Después de analizar los datos presentados en la figura 17, y la tabla 7 respecto
a ventas, se puede deducir que los productos que tienen mayor relevancia en el
mercado son los suspiros, las orejas y los aplanchados.
Figura 17. Ventas Delipan por producto (Semestral)
3.3.3. Producción
Al igual que en las tablas anteriores para calcular la producción se han
analizados las ventas totales por producto desde enero hasta junio del 2017. Los
valores son unidades de fundas o bandejas producidas, mas no unidad de
producto.
Como se puede observar en la tabla 8, existen recuadros marcados con el valor
de desperdicios (DESP.), en kilogramos por mes y por producto, dicho valor
representa el 1,2% de desperdicio mensual, adicionalmente se encuentra el total
de producción mensualizado en color azul.
En Delipan se considera como desperdicio:
● Producto quemado
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
TOTAL VENTAS POR PRODUCTOSEMESTRAL
TOTAL VENTAS
48
● Producto que presente problemas de calidad como deformaciones
● Producto que haya cumplido su fecha de caducidad
● Producto con problemas de receta
A los productos que son considerados como desperdicio, debido a que ya no
pueden ser vendidos, Delipan los entrega para que sean consumidos en
fundaciones, a excepción de aquellos que han cumplido su fecha de caducidad,
los cuales son descartados.
Tabla 8.
Producción y desperdicio mensual por producto Delipan
En las figuras 18 y 19 a continuación, se pueden observar los resultados respecto
a la cantidad de desperdicios y la cantidad de producción por producto. Sin duda
debido a que la demanda y las ventas mayores son de: suspiros, orejas y
aplanchados, y los productos que más se producen son los mismos tres
mencionados anteriormente. La planificación de la producción se realiza entre
las supervisiones del área de ventas y producción.
49
Figura 18. Producción por producto
Figura 19. Desperdicio por producto (kg)
50
Tabla 9. Desperdicio en dólares
Finalmente, luego de haber analizado los niveles de producción, demanda y
ventas, se obtiene que los tres productos estrella son los suspiros, seguidos de
las orejas y los aplanchados. En base a estos tres productos se llevarán a cabo
los siguientes estudios para plantear las mejoras.
3.4. Matriz BCG
Para realizar la figura 20, se recurrió al histórico de ventas con la finalidad de
determinar cuáles son aquellos productos con mayor crecimiento y participación
en el mercado. De esta manera se pudo categorizar a los productos de la
siguiente forma:
Estrella: Orejas y suspiros, son los productos que más se venden en el
mercado.
Vaca: Aplanchados y bizcochos, su crecimiento en el mercado no ha sido
tan significativo como el de las orejas y suspiros, sin embargo, son una
gran fuente de ingresos para la empresa.
Incógnita: Melvas y galletas
Perro: Dedos de chocolate, rosquetas y alfajores.
51
Figura 20. Matriz BCG productos Delipan
Basándonos en los resultados obtenidos y concluyendo que para Delipan los tres
productos estrellas son las orejas, suspiros y aplanchados, se decidió enfocar el
resto del estudio al análisis de estos, debido a la gran importancia que ejercen
para la producción.
3.5. Procesos
Para comprender el funcionamiento de la planta se debe conocer cómo se llevan
a cabo los procesos de producción, razón por la cual es de suma importancia
obtener datos precisos sobre las actividades y tiempos de desarrollo.
Inicialmente se observó que la empresa no contaba con diagramas de procesos
establecidos, razón por la cual, como primer paso se realizó un levantamiento de
información con respecto a los tres productos principales (orejas, suspiros y
aplanchados), con la finalidad de obtener datos específicos que nos ayuden a
ALT
O Orejas
Suspiros
Melvas
GalletasB
AJO
Aplanchados
Bizcochos
Dedos de chocolate
Rosquetas
Alfajores
ALTO BAJO
CR
ECIM
IEN
TO E
N E
L M
ERC
AD
O
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
52
entender cuáles son los procesos críticos que requieren mejoras, y que además
sirva como información para usos futuros de la empresa.
3.6. Mapa de procesos
Para entender los procesos, primero es necesario llevar a cabo el desarrollo de
un mapa de procesos, de manera que se logren entender estos desde la
perspectiva de una cadena de valor. Con el mapa de procesos se identificarán
los procesos estratégicos, de valor y de soporte, mismos que estarán
conformados por sus respectivos inductores.
Inductores de cambio:
1. Gestión Administrativa: Planificación estratégica y directrices
2. Gestión Administrativa: Talento Humano competente
3. Planificación Financiera: Presupuesto
4. Planificación Financiera: Pagos y reportes financieros contables
5. Producción: Producto terminado - elaborado
6. Producción: Requerimientos de clientes y producción
7. Ventas: Ordenes de producción
8. Ventas: Productos vendidos y no vendidos
9. Compras: Ordenes de compras
10. Compras: Materia prima comprada
11. Logística: Inventario
12. Logística: Control del movimiento de productos
13. TICs: Comunicación interdepartamental
14. TICs: Tiempos de respuesta, atención de pedidos.
15. TICs: Programas de mantenimiento
53
Figura 21. Mapa de Procesos Delipan
En la figura 21 se aprecia el mapa de proceso de la empresa Delipan con sus
procesos estratégicos, de valor y de apoyo, mismos que a su vez se
encuentran constituidos por inductores de cambio.
● Procesos Estratégicos
Proceso: Gestión Administrativa
La gestión administrativa está a cargo de realizar la planificación estratégica de
la compañía, y en base a ello determinar las directrices a las diferentes áreas y
procesos, todo esto se lo realiza en base a metas y objetivos respecto a
producción y ventas. Adicionalmente se encargan de administrar los recursos
humanos para todas las áreas.
54
Proceso: Planificación Financiera
En base a las directrices dictadas por la gestión administrativa, en la planificación
financiera se obtienen presupuestos a manejar, adicional manejan pagos y
realizan reportes financieros contables respecto a ganancias, costos y gastos de
producción, proveedores y ventas.
● Procesos de valor
Proceso: Producción
Encargados de la producción de orejas, suspiros y aplanchados en base a las
órdenes de producción. Incluye la administración del recurso humano de
producción para la elaboración de los productos
Proceso: Ventas
Encargados de la comercialización de los productos, adicionalmente al entrar en
contacto con los clientes reciben requerimientos de los mismos y manejan los
estadísticos de las ventas, mismos que sirven para determinar y generar las
órdenes de producción.
● Procesos de Apoyo
Proceso: Compras
Tienen a su cargo la adquisición de materias primas e insumos necesarios para
todas las áreas de la organización, de acuerdo al presupuesto establecido en la
planificación financiera.
Proceso: Logística y Distribución
Área responsable del manejo de inventarios, y la distribución de los productos a
los diferentes clientes, en los tiempos establecidos. En el caso de existir producto
dañado o caducado se encargan del retiro del mismo.
Proceso: TICs
55
Son responsables del manejo de intercambio de información entre las áreas de
la compañía, así como con clientes y proveedores. Por otra parte, se encargan
de mantener al día la programación y reportes para los mantenimientos de las
máquinas y equipos.
3.7. Caracterización de los procesos
Para entender el funcionamiento de los procesos en Delipan, se realizó una
caracterización, misma que se encuentra en el Anexo 1. Esta permite conocer
cuáles son las entradas, salidas, recursos y controles necesarios para que el
producto cumpla con las especificaciones y requerimientos. También se incluyen
indicadores, necesarios para verificar condiciones de producción.
3.7.1. Diagrama SIPOC
El diagrama SIPOC es una herramienta muy importante para el análisis de los
procesos ya que nos permite apreciar de manera clara la integración de los
proveedores y clientes, los elementos de entrada, elementos de salida, e
interacciones de los procesos.
En el diagrama SIPOC a continuación (figura 22), se puede apreciar la
interacción entre las distintas partes para lograr el proceso de producción, en
donde:
● Suppliers: Proveedores de productos perecibles y no perecibles.
● Inputs: productos como huevos, manteca, chocolate, fundas, etc.
● Process: Producción desde la entrada de las materias primas hasta el
empacado
● Output: Suspiros, Aplanchados y Orejas
● Customer: Importantes cadenas de Supermercados, tiendas y farmacias,
quienes son los principales compradores.
56
Figura 22. Diagrama SIPOC de Producción Delipan
3.7.2. Descripción de Procesos Productivos
A continuación, se presenta una descripción de procesos, de los 3 productos
estrella seleccionados para este estudio. Es importante mencionar que estos se
realizan en una misma línea y con los mismos equipos, pero en diferentes días,
debido a que siguen un mismo proceso, pero con ciertas variaciones. Para
entender mejor cuál es el flujo general de procesos para los tres productos, se
ha dividido a la producción en tres etapas, estas se presentan en la imagen a
continuación y son las que abarcan a los procesos.
Figura 23. Diagrama del flujo general de producción Delipan
57
La representación gráfica de los procesos, o diagramas de flujo para la
elaboración de orejas, suspiros y aplanchados se encuentran adjuntos en los
anexos 2, 3 y 4 respectivamente.
Para motivos de estudio se dividió el proceso productivo en 3 etapas, estas son:
Preparación de la Materia Prima, Producción y Empacado, mismas que se
describen a continuación.
ETAPA 1. Preparación de la Materia Prima
● Recepción de Materia Prima
La primera actividad en llevarse a cabo es la recepción de la materia prima que
será usada para la producción, este primer eslabón es de vital importancia, ya
que, si no se tienen los ingredientes, no se puede realizar la producción. Como
parte de este proceso, se tiene a una persona a cargo del control y recepción de
las materias primas, quien debe cumplir con las siguientes responsabilidades:
❖ Verificar la disponibilidad de materias primas con al menos un día previo
a la producción.
❖ Recibir y almacenar los insumos.
❖ Controlar fechas de caducidad
❖ Asegurar que el producto recibido llegue a tiempo y en las condiciones
requeridas de textura y cantidad.
❖ Llevar un inventario de productos en bodega
La persona que se encuentra a cargo de la recepción de los productos, es la
única persona autorizada a entregarlos a las diferentes áreas que corresponden.
● Verificación y Pesado
En esta etapa del proceso intervienen dos operarios, quienes tienen a su cargo
medir cantidades de líquidos, dividir la materia prima que les fue entregada en
porciones y controlar pesos, así como el cumplimiento de estándares de calidad
58
e inocuidad de los mismos, de acuerdo a lo requerido en la planta. para que el
producto pueda entrar al proceso. También se encarga de dividir en porciones
exactas todos los ingredientes como harina, azúcar, manteca, levadura, etc. el
día previo a la producción. Mientras que los productos líquidos o que requieren
refrigeración se entregan directamente el día de la producción al área de mezcla
y decorado.
Los operarios de este proceso deben verificar que todos los productos cumplan
con los estándares de calidad e inocuidad requeridos en la planta.
ETAPA 2. Producción
Una vez que se tiene lista la materia prima, esta entra al proceso de producción,
en el que participan 16 operarios para realizar el mezclado, formado, horneado
y enfriado del producto.
● Mezclado: El mezclado de los ingredientes se realiza en dos batidoras,
debido que la capacidad de una no logra abastecer los requerimientos de
producción. Inicialmente en las batidoras se coloca la margarina y
manteca, seguido de los huevos, y una vez que se ha obtenido la textura
deseada se añade el agua, la levadura, el polvo de hornear y demás
ingredientes requeridos. En el proceso colaboran 2 operarios, ya que son
ellos quienes se encargan de asegurar la calidad de la masa, y llevar el
producto al proceso de formado.
59
Figura 24. Mezclado de ingredientes
● Formado: El formado de las orejas, suspiros y aplanchados se lo realiza
de manera manual, es decir, la masa que sale de la mezcladora pasa a
las mesas de formado, en donde los operarios la extienden para después
cortarla de acuerdo a la forma requerida, para realizar los cortes o la forma
del producto, queda a discreción del operario, razón por la cual los
tamaños varían, lo que resulta en desperdicio. Una vez que se encuentra
listo el producto, se colocan en láminas de metal para ingresar a los
hornos.
● Orejas: los coches que entran al horno contienen 36 latas y en cada
lata se colocan 120 orejas.
● Suspiros: de igual forma ingresan al horno 36 latas en el coche y
en cada lata se colocan 150 suspiros
● Aplanchados: lo mismo sucede con los aplanchados, se ingresan
130 unidades de aplanchados en cada lata, por un coche de 36
latas.
60
Figura 25. Formado de Producto
● Horneado: Para el horneado se hace uso de 3 hornos térmicos,
calentados con combustible diésel, en donde ingresan los productos a una
temperatura de 190°C. Generalmente se cuenta con dos operarios,
quienes se encargan de transportar en coches el producto desde la mesa
de formado hasta los hornos, así como también de sacar el producto y
llevarlo al área de enfriado. Los hornos disponen de alertas sonoras y
visuales, que les permiten a los operarios saber el estado del proceso,
dependiendo del producto.
Para este proceso se tienen tiempos ya establecidos, puesto que se
podrían generar grandes pérdidas para la empresa por producto
quemado.
61
Figura 26. Horneado
● Enfriado: Después de que se termina el proceso de horneado, los
operarios llevan el producto en coches al área de enfriado en donde se
los deja enfriar al ambiente sin ningún tipo de mecanismo.
● Decorado y Clasificación: Para el decorado y clasificación se retira las
bandejas de metal de los coches y se realiza mesas acondicionadas para
el efecto. Caso contrario se divide entre producto con defectos y sin
defectos.
62
Figura 27. Decorado de Producto
Figura 28. Clasificación de Producto
Etapa 3. Empaque y Etiquetado
● Pesado: En esta actividad intervienen dos colaboradores, quienes se
encargan de poner en bandejas plásticas el producto, ingresar las
63
bandejas en las fundas y pesar las fundas mediante el uso de balanzas
digitales.
Figura 29. Pesado de Producto
● Sellado y Etiquetado: El sellado es un proceso semi-manual en el que
un operador se encarga de sellar las fundas con la ayuda de una máquina
(Figura 30), después de que estas ya han sido pesadas y selladas se las
etiqueta con fechas de elaboración y de caducidad, número de lote y
precio.
64
Figura 30. Máquina Etiquetadora
● Empacado: Para el empacado los operarios proceden a colocar 15
fundas de producto en cajas de cartón que deberán ser identificadas para
ser cargadas al inventario. Finalmente, se las agrupa y se las envía a la
bodega de producto terminado en donde son distribuidas a los diferentes
clientes.
Figura 31. Proceso de Empacado
65
3.7.3. Condiciones de Producción
Delipan desempeña sus actividades de producción en un solo turno de 8 horas,
de lunes a viernes, como lo estipula la ley. La hora de entrada se encuentra
establecida a las 06:00 am y la de salida a las 14:00 pm, a esta hora salen al
almuerzo, mismo que debe durar 30 minutos.
Es importante mencionar que son muchas las ocasiones en las que se requiere
una o dos horas extras de los operarios, las cuales incrementan el costo de
producción. La persona responsable de asignar las horas extras es la Jefe de
Producción.
3.8. Métodos para el Estudio de Tiempos
Para poder llevar a cabo el estudio de tiempos se analizaron los productos,
orejas, suspiros y aplanchados, el estudio de tiempos se realizó en el mes de
octubre, un mes neutro, sin variaciones asignables, en el que se cumple con la
programación de producción. Para poder iniciar con el estudio de tiempos se
utilizarán a continuación dos métodos, a partir de los cuales se busca determinar
el número de observaciones necesarias para el cronometraje.
Los métodos que se utilizaran para el estudio son:
● Método Tradicional ● Método Estadístico
3.8.1. Método Tradicional
El método tradicional indica que, si los tiempos son menores a dos minutos, es
recomendable que se realice una muestra realizando 10 observaciones,
mientras que, si los ciclos son mayores a 2 minutos, se deben realizar 5
observaciones, esto, debido a que mientras mayores sean los tiempos de
observaciones el nivel de confianza es mayor y el nivel de error menor.
66
Tomando en cuenta que los tiempos de ciclo de los procesos de Delipan en su
mayoría son menores a dos minutos, se decidió realizar una toma de 10
observaciones. El estudio de tiempos realizado para los productos, orejas,
suspiros y aplanchados se encuentran en los Anexos 5, 6 y 7 respectivamente.
A continuación en la tabla 10 se muestran los cálculos para los productos, orejas,
donde se puede ver que inicialmente se realizó una sumatoria de tiempos por
actividad, después se obtuvo el rango mediante una resta entre el mayor y el
menor tiempo, como siguiente paso se obtuvo la media para dividirla con el rango
y finalmente se obtuvo el promedio de las R/X, para con ese valor obtener el
número de observaciones.
Tabla 10.
Cálculos método tradicional
Después de obtener el valor de R/X, se procede a buscar los resultados en la
tabla 11 presentada a continuación, para obtener el número de observaciones y
mediciones que se deben realizar, el resultado que se obtenga será muy
confiable ya que se está dando con un nivel de confianza del 95% y un error de
precisión de +/- 5.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pesar 9 10 8 8 11 9 11 9 10 8 93,00 3 9,3 0,32
Batir 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 18000,00 0 1800 0,00
Laminar 300 270 300 267 300 271,8 300 300 300 267 2875,80 33 287,58 0,11
Cortar 4968 4320 5724 5184 4428 4320 5076 4320 5076 5292 48708,00 972,00 4870,80 0,20
Formar 3816 3456 3240 3816 3672 3528 3384 3816 3672 3744 36144,00 576,00 3614,40 0,16
Trasladar a horno 14 17 19 14 14 15 13 14 15 13 148,00 6,00 14,80 0,41
Hornear 4200 4200 4200 4200 4200 4200 4200 4200 4200 4200 42000,00 0 4200 0,00
Enfriar 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 18000,00 0 1800 0,00
Trasladar a zona
de empaque14 17 19 14 14 15 13 14 15 13 148,00 6 14,8 0,41
Clasificar 486 594 540 648 756 756 702 486 756 432 6156,00 324,00 615,60 0,53
Enfundar 3888 3456 4212 3564 3996 3456 3996 3780 3888 4212 38448,00 756,00 3844,80 0,20
Pesar 594 648 756 648 594 756 864 756 648 864 7128,00 270,00 712,80 0,38
Etiquetar 2700 3024 2916 2754 2700 2970 2862 2916 2808 2700 28350,00 324,00 2835,00 0,11
0,22Promedio
OREJAS
ACTIVIDADTIEMPOS (segundos) SUMATORIA
TIEMPOS
R (Rango)
seg.
X (media)
seg.R/X
67
Tabla 11.
Resultados método tradicional
Finalmente se obtuvieron los resultados, los mismos que indican que para las
orejas y aplanchados se deben realizar muestras de 8 observaciones, y para los
suspiros 10 mediciones, lo que significa que, al haber realizado 10
observaciones, se cumple con el número requerido de observaciones. (Tabla 12)
68
Tabla 12.
Tabla de resultados método tradicional
3.8.2. Método Estadístico
Para aplicar el método estadístico, primero fue necesario realizar una muestra
con (n) número de observaciones, para después, en base a ello realizar los
cálculos respectivos y determinar el número oficial de ciclos. Es por esta razón
que se decidió hacer 10 observaciones iniciales para los productos, orejas,
suspiros y aplanchados.
Como siguiente paso se procedió a realizar una sumatoria de los tiempos en
minutos, seguido de una sumatoria de los tiempos al cuadrado, para poder
realizar los cálculos posteriores que llevaron a obtener el número de
observaciones. A continuación, se presentan tablas con los cálculos respectivos
para el producto, orejas.
69
Tabla 13.
Tiempos en segundos por actividad
Como primer paso se obtuvo una muestra de 10 tiempos como se indica en la
tabla 13. A dichos tiempos se lo elevo al cuadrado para con ellos poder empezar
a realizar los cálculos respectivos. Como se puede ver en la tabla 15 se realizó
una sumatoria de los tiempos por actividad y a estos se los coloco en la columna
(a), lo mismo se hizo con los tiempos al cuadrado, mismos que fueron colocados
en la columna (b). De esta forma se continuó realizando las demás operaciones
hasta conseguir el número de observaciones por actividad. Como último paso se
obtuvo el promedio del número de observaciones, el mismo que dio 15 para
definir el tamaño de muestra.
70
Tabla 14.
Tiempos al cuadrado por actividad
Tabla 15.
Resultados Método Estadístico
71
Como ya se mencionó anteriormente, el resultado obtenido nos indica que para
el producto, orejas se requiere realizar 15 observaciones al igual que para el
producto, aplanchados, mientras que para el producto, suspiros se requieren 18
observaciones, según los resultados obtenidos en los anexos 8, 9 y 10. Teniendo
en cuenta que con el método tradicional se dedujo que las 10 observaciones
eran suficientes, y que 15 y 18 son números no muy lejanos al 10, se decide
mantener el número de observaciones en 10 y no aumentar para ningún
producto.
3.9. Estudio de Tiempos
3.9.1. Cálculo del Tiempo Promedio
Para el estudio de tiempos, como primer paso se realizó el cálculo del tiempo
promedio. Para este proyecto de titulación, los cálculos se realizaron en base a
los tiempos que fueron cronometrados, mismos a los que se los sumó, y después
se dividió para el número de observaciones.
Para obtener el promedio valido que se usara para continuar con el cálculo de
los tiempos se debe determinar el límite superior e inferior de la toma de tiempos,
para en base a ellos obtener el promedio con los valores que se encuentran
dentro del rango aceptado.
3.9.2. Valoración del Ritmo de Trabajo
La valoración del ritmo de trabajo es un tema que debe ser debidamente
analizado, ya que puede estar sujeto a diferentes interpretaciones si no se
escoge al operario adecuado, y si el analista no ha desarrollado su capacidad de
observación. Por estas razones, para este punto se requirió la intervención de la
jefe de producción, de manera que los resultados que se obtengan respecto a:
habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia sean en lo posible, lo más
cercanas a la realidad.
72
Después de realizar las debidas observaciones se pudo evidenciar que bajo la
metodología Westinghouse, efectivamente son hábiles, y las condiciones no son
excelentes, pero tampoco son malas, razón por la cual se lo calificó como bueno,
al igual que el esfuerzo, ya que trabajan bien, es decir conocen el proceso que
deben realizar a la perfección, sin embargo, hay oportunidades de mejora
disminuyendo la intermitencia. En base a los resultados y a lo observado se
obtiene un factor de calificación específico por actividad.
3.9.3. Suplementos
En el estudio de tiempos es importante tomar en cuenta los suplementos, ya que
estos son tiempos que no se pueden controlar, como: tiempos para ir al baño,
para tomar agua, para descansar etc. Para realizar los cálculos se ha utilizada la
tabla de la OIT, en la cual se definen valores porcentuales para la valoración de
dichas actividades.
En los anexos 11, 12 y 13 se presentan las ponderaciones respectivas y cálculos
realizados en función de la tabla presentada por la OIT. Los suplementos fueron
asignados tomando en cuenta el género del operario, para esto se tomaron en
cuenta suplementos constantes para todas las operaciones, ya que esta
categoría hace referencia a necesidades personales, y fatiga. Adicionalmente se
analizaron los suplementos variables, siendo los más importantes de esta
categoría, para este estudio los suplementos por: trabajar de pie, postura
anormal y monotonía física, debido a las actividades que realizan.
3.9.4. Tiempo Estándar
Finalmente se multiplica el tiempo básico por las valoraciones y por el porcentaje
de tolerancias. Cabe recalcar que todos los tiempos fueron analizados de
acuerdo a la producción de un lote de producto (orejas, suspiros, aplanchados).
73
Los cálculos finales para la obtención del tiempo estándar se encuentran en los
anexos 14, 15 y 16, sin embargo, a continuación en la tabla 16 y 17 se presentan
los cálculos para determinar el tiempo estándar del producto, orejas, así como
un resumen con los tiempos de máquina y de mano de obra (Tabla 18).
Tabla 16.
Obtención tiempo básico Orejas
Tabla 17.
Tiempo Estándar Orejas
Los tiempos se analizaron tomando en cuenta una producción de 8 horas para
todos los productos, y se los analizó para obtener la cantidad de productos que
1 Pesar 0,150 0,167 0,133 0,133 0,183 0,150 0,183 0,150 0,167 0,133 1,5500 0,1550 0,019 0,174 0,136 0,157 1,13 0,177
2 Batir 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 300,0000 30,0000 0,000 30,000 30,000 30,000 1 30,000
3 Laminar 5,000 4,500 5,000 4,450 5,000 4,530 5,000 5,000 5,000 4,450 47,9300 4,7930 0,268 5,061 4,525 4,933 1,13 5,574
4 Cortar 28,80 36,00 41,400 32,400 59,400 36,000 48,600 54,000 66,600 52,200 455,4000 45,5400 12,530 58,070 33,010 44,700 1,02 45,594
5 Formar 39,600 57,600 54,000 51,600 37,200 34,800 44,400 39,600 49,200 38,400 446,4000 44,6400 7,936 52,576 36,704 42,857 1,15 49,286
6 Trasladar a horno 0,233 0,283 0,317 0,233 0,233 0,250 0,217 0,233 0,250 0,217 2,4667 0,2467 0,031 0,278 0,215 0,233 0,99 0,231
7 Hornear 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 700,0000 70,0000 0,000 70,000 70,000 70,000 1 70,000
8 Enfriar 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 300,0000 30,0000 0,000 30,000 30,000 30,000 1 30,000
9Trasladar a zona
de empaque0,233 0,283 0,317 0,233 0,233 0,250 0,217 0,233 0,250 0,217 2,4667 0,2467 0,031 0,278 0,215 0,233 0,99 0,231
10 Clasificar 8,100 9,900 9,000 10,800 12,600 12,600 11,700 8,100 12,600 7,200 102,6000 10,2600 2,087 12,347 8,173 10,35 1,09 11,282
11 Enfundar 64,800 57,600 70,200 59,400 66,600 57,600 66,600 63,000 64,800 70,200 640,8000 64,0800 4,663 68,743 59,417 65,16 1,09 71,024
12 Pesar 9,900 10,800 12,600 10,800 9,900 12,600 14,400 12,600 10,800 14,400 118,8000 11,8800 1,686 13,566 10,194 11,7 1,11 12,987
13 Etiquetar 45,000 50,400 48,600 45,900 45,000 49,500 47,700 48,600 46,800 45,000 472,5000 47,2500 2,001 49,251 45,249 47,52 1,08 51,322
225,3747 357,84 377,707
OREJAS
Tiempo
bás ico
(min)10
Tiempo
Total
Observado
Límite
Inferior
Desviació
n Estándar
Límite
Superior
Promedio
Vál ido
ValoraciónTIEMPO OBSERVADO
Total
Valoración
Tiempo
MEDIO del
Ciclo
CICLOS ( min)
21 9No. ACTIVIDAD
3 5 6 7 84
1 Pesar 0,177 1,18 0,209 0,209
2 Batir 30,000 1,00 30,000 30,209
3 Laminar 5,574 1,15 6,41 36,62
4 Cortar 45,594 1,15 52,43 89,05
5 Formar 49,286 1,36 67,03 156,08
6 Trasladar a horno 0,231 1,13 0,26 156,34
7 Hornear 70,000 1,00 70,00 226,34
8 Enfriar 30,000 1,00 30,00 256,34
9Trasladar a zona de
empaque0,231 1,12 0,26 256,60
10 Clasificar 11,282 1,36 15,34 271,94
11 Enfundar 71,024 1,20 85,23 357,17
12 Pesar 12,987 1,00 12,99 370,16
13 Etiquetar 51,322 1,00 51,32 421,48
421,48
OREJAS
Cod. ACTIVIDADTiempo
Básico (min)
TIEMPO ESTÁNDAR
Coeficiente de
descuento
Tiempo
estándar/ lote
Tiempo de
ciclo
74
se logra producir al día. Es importante mencionar que los productos se realizan
en diferentes días ya que cuentan con una sola línea de producción,
adicionalmente los valores obtenidos son por una unidad de producto, más no
como la unidad de funda. Las valoraciones y suplementos fueron analizados con
la jefa de producción, para de esa forma se obtener los resultados mostrados en
las tablas 16 y 17.
Tabla 18.
Resumen tiempos estándar por producto
Como se puede apreciar en la tabla 18, los tiempos están dados en función de
un lote de producción, es decir para producir 4320 orejas se requieren 7,02 horas
en total, contando el tiempo de maquinaria y mano de obra, adicionalmente la
tabla presenta el tiempo estándar de operaciones en las que intervienen
únicamente la mano de obra, para lo que se despreció el tiempo de maquinaria
ya que es constante y no requiere cálculos adicionales de suplementos o
valoración.
ProductoTiempo Estándar
(horas)Lote
Tiempo
estandar
manual (horas)
Orejas 7,02 4320 4,85
Suspiros 8,52 5400 5,19
Aplanchados 5,75 4680 3,59
75
Figura 32. Tiempo de producción maquinaria
Figura 33. Tiempo de producción mano de obra
En las figuras 32 y 33 se puede ver que los tiempos se encuentran
desbalanceados, la diferencia en tiempos de una actividad con otra es bastante
notoria, por lo cual se requiere realizar un balanceo de línea para determinar qué
actividades requieren cambios.
76
3.10. Estudio de Movimientos
Con el estudio de movimientos se busca determinar el flujo que siguen los
materiales a través de los procesos, por esta razón se ha decidido realizar un
diagrama spaghetti.
3.10.1. Diagrama Spaghetti
En el diagrama spaghetti se realizó el recorrido de los materiales desde que
salen de la bodega de materia prima hasta el armado de las cajas de empaque,
para esto se utilizó el layout de la planta, en donde se señala de color azul el
recorrido que se sigue para producir orejas, con tomate el recorrido del producto,
suspiros y con verde los productos, aplanchados como se puede apreciar en el
Anexo 17. Adicionalmente el layout cuenta con el número de recorrido del
producto en cada estación.
Con el diagrama de recorrido o spaghetti se busca determinar las distancias y la
frecuencia de recorrido de los operarios por actividad, de manera que estas
puedan ser cuantificadas para determinar mejoras en caso de ser necesario.
3.11. Balanceo de Línea
Mediante el balanceo de línea se busca conocer en primer lugar cuál es el
número necesario de operarios para satisfacer la producción, cuál es la
operación que más retrasos o tiempo ocupa y la eficiencia de la línea de
producción. Para determinar dichos puntos es necesario establecer ciertos
parámetros como: Producción, jornada diaria de trabajo y nivel de eficiencia
asignado.
77
Tabla 19.
Parámetros de producción orejas
Los cálculos que se llevan a cabo a continuación se realizaron en base a los
parámetros de producción presentados en la tabla 18. La planta actualmente
requiere mantener una producción de 8 lotes para lograr satisfacer la demanda
en 8 horas de trabajo.
Como primer paso se obtiene el índice de productividad, el cual nos da 0,02 lotes
por minuto; este valor se obtiene dividiendo la necesidad de producción (8 lotes)
para el tiempo disponible (480 minutos).
Después de obtener el índice de productividad se obtuvo el número de operarios
mediante la división del tiempo estándar multiplicado con el IP para la eficiencia.
Los resultados se obtuvieron llevando el resultado al inmediato superior. El
siguiente paso fue obtener el tiempo asignado o el tiempo que debe marcar el
ritmo de producción, para esto se dividió el número de operarios para el tiempo
estándar y se obtuvo 67,03 como tiempo asignado de producción, ya que al ser
el más lento es el que marca el ritmo de producción.
Indice de productividad (IP) 0,02 lotes por min
78
Tabla 20.
Cálculo del número de operarios y tiempo asignado (Orejas)
Con toda esta información se obtuvo también el número de operarios (11) así
como también la eficiencia de la línea de producción, la cual resultó en 57%
para las orejas como se muestra en la tabla 20; 51% para los suspiros y 45%
para los aplanchados como se muestra en la tabla 21 a continuación.
Tabla 21.
Eficiencia de la línea por producto
Se dividirá la carga de trabajo entre los once operarios de la siguiente manera:
el operario que realizaba el pesado ahora realizará el pesado y colaborará en el
corte, el operario que laminaba continuará en el laminado, pero también ayudará
a enfundar junto con dos operarios más y supervisará el batido, y el operario que
trasladaba ayudará a formar y etiquetar.
1 Pesar 0,209 0,209 0,004 1 60,00 0,00 0,21 67,03 0,57
2 Batir 30,000 30,209 0 60,00 0,50 0,00 67,03 0,57
3 Laminar 6,41 36,62 0,119 1 60,00 0,11 6,41 67,03 0,57
4 Cortar 52,43 89,05 0,971 1 60,00 0,87 52,43 67,03 0,57
5 Formar 67,03 156,08 1,241 1 60,00 1,12 67,03 67,03 0,57
6 Trasladar a horno 0,26 156,34 0,005 1 60,00 0,00 0,26 67,03 0,57
7 Hornear 70,00 226,34 0 60,00 67,03 0,57
8 Enfriar 30,00 256,34 0 60,00 67,03 0,57
9Trasladar a zona de
empaque0,26 256,60 0,005 1 60,00 0,00 0,26 67,03 0,57
10 Clasificar 15,34 271,94 0,284 1 60,00 0,26 15,34 67,03 0,57
11 Enfundar 85,23 357,17 1,578 2 60,00 1,42 42,61 67,03 0,57
12 Pesar 12,99 370,16 0,241 1 60,00 0,22 12,99 67,03 0,57
13 Etiquetar 51,32 421,48 0,950 1 60,00 0,86 51,32 67,03 0,57
421,48 5,40 11 5,36
OREJAS
Tiempo
estándar/ lote
Tiempo de
ciclo
NO
teorico II
TE / NO
real
min
estandar
asignados
EficienciaNO
teoricoNO real TTCod. ACTIVIDAD
TIEMPO ESTÁNDAR
OREJAS SUSPIROS APLANCHADOS
57% 51% 45%EFICIENCIA
79
Figura 34. Takt Time Orejas (Situación Actual)
3.12. Simulación
Mediante la simulación se busca determinar cuáles son las fallas del sistema,
como fluyen los materiales y donde se encuentran las restricciones del proceso
como cuellos de botella, para en base a ello analizar qué es lo que está pasando
y plantear mejoras, de modo que se logre tener un flujo continuo de producción.
Para la simulación del proceso productivo de la planta panificadora Delipan se
utilizaron los datos extraídos en el estudio de tiempos, esto se realizó con el fin
de lograr una simulación lo más cercana posible a la realidad. Como se puede
ver en la figura 35, se utilizaron procesadores, queues, combiners y separators,
además se realizó una corrida de 28800 segundos, es decir 8 horas, con la
finalidad de observar cuales son los resultados que se obtienen al finalizar el
turno de producción. Gracias a esta herramienta se puede observar claramente
que no se logra cumplir con los 8 lotes de producción, debido a los cuellos de
botella que se generan en las estaciones de enfundado y etiquetado donde existe
mucho inventario en proceso, ante esta situación es importante recalcar que,
debido a la incapacidad para lograr concluir la producción, usualmente se
80
requiere un día más e incluso en determinadas circunstancias trabajar horas
extras.
Figura 35. Simulación de un día normal de producción (vista 1)
Como se puede ver en la figura 35 y 36 el inventario de la bodega de enfundar,
o lo que es lo mismo, la bodega colocada después antes de la bodega de
producto terminado, contiene 1000 fundas acumuladas, por esta razón, al
finalizar el día en el Queue 3, o bodega de producto terminado se obtienen
únicamente 291 fundas, lo que es igual a un lote más 75 fundas más, ya que un
lote equivale a 4320 unidades, y para formar una funda se requieren 20
unidades, por tal razón al dividir las 4320 unidades para 20 se obtienen 216
fundas.
81
Figura 36. Simulación de un día normal de producción (vista 2)
Para finalizar la simulación se realizó un dashboard de manera que se pueda
apreciar con barras los tiempos de ocio, de procesamiento y de recolección de
todos los procesos. Como se observa en la figura 37 los procesos de formado y
enfundado son los que se encuentran al 100% de su capacidad productiva, sin
embargo, esto se debe a que el 96% del tiempo lo utilizan en recolección debido
a la cantidad de inventario. Sin embargo, el proceso que tiene el mayor índice de
productividad es el etiquetado con un 52.6 %. Adicionalmente se puede observar
que el proceso de etiquetado tiene un inventario de 852 fundas, a pesar de ser
el proceso que más elevado tiene su porcentaje de procesamiento u ocupación,
por dicha razón es importante tomar como principal punto de mejora, el
enfundado para plantear las propuestas y lograr producir los 8 lotes en un día.
82
Figura 37. Dashboard producción de 8 horas
Para determinar que sucedió con la producción, adicional a la producción de 8
horas, se decidió observar que es lo que sucedió a la mitad de la jornada laboral,
es decir después de 4 horas de trabajo y lo que se observó es que en el proceso
de batir todavía queda una unidad para producir, lo mismo sucedió en la bodega
de formado donde se encontraba una unidad (coche de 4320 unidades) para
ingresar al horno.
Al igual que en la corrida de 8 horas, en esta corrida, (Figura 38) a continuación,
se puede ver que en la bodega de enfundado se tenía inventario de apenas 100
fundas, pero en esta ocasión el inventario de la bodega de etiquetado ha
incrementado y es de 532 fundas. Adicional a esto como producto terminado solo
se logró obtener 14 fundas, es decir, apenas el 6,5 % de la producción de un
lote.
83
Figura 38. Simulación producción 4 horas
Al igual que en la simulación anterior, se realizó un dashboard para determinar
porcentajes de ocio y producción. Con el dashboard de la figura 39 se puede ver
que el proceso de batir se encuentra al 99.9 % de su capacidad productiva, es
decir, durante las 4 horas de trabajo, ese proceso nunca se detiene, sin embargo,
en las siguientes cuatro horas la maquina no se encuentra ocupada y por esa
razón el tiempo de procesamiento disminuye.
84
Figura 39. Dashboard producción 4 horas
3.13. VSM (Value Stream Mapping)
A continuación se aplicó la metodología del VSM o Value Stream Mapping para
lograr identificar los eslabones que presentan falencias en la cadena de valor.
Esta herramienta gráfica de diagnóstico, nos permite no solo identificar los
cuellos de botella y desperdicios presentes en la producción de orejas, sino
también obtener una visión de los flujos tanto de información como de los
materiales. Con el VSM presente en el Anexo 18 se busca identificar
oportunidades de mejora, reducir costos, desperdicios y mejorar la velocidad de
flujos, de modo que esto se vea reflejado en mejoras de la eficiencia de
producción y mejoras en la capacidad productiva para así lograr tener un cliente
satisfecho con un producto de calidad en el tiempo justo.
Para crear el VSM, inicialmente se definió cuáles son los clientes de la empresa
y cuál es la demanda de los mismos, a partir de esto se obtuvo que la demanda
que se envía de manera electrónica, es de 1728 fundas a la semana, lo que es
equivalente a 8 lotes de producción de 4320 unidades cada uno. Debido a la
cantidad de productos que maneja Delipan, la planificación de producción se
85
lleva a cabo diariamente, sin embargo para cumplir con la predicción de la
demanda mensual de 8640 fundas, se emplean 5 días de trabajo o una semana,
y el resto de los 15 días se utilizan para fabricar los 12 productos restantes. El
siguiente paso consistió en diagramar el proceso productivo con sus respectivos
tiempos de ciclo (TC) en segundos, la disponibilidad de trabajo por día (TD.),
misma que dio un total de 25200 segundos después de restar al tiempo total los
tiempos de descanso y de almuerzo. Adicionalmente se encuentran indicados el
número de operarios (NO) real por proceso y el porcentaje de disponibilidad
(Dispon).
Finalmente se realizó un gráfico en forma de sierra en la parte inferior del VSM,
donde se colocó los tiempos de ciclo, más los inventarios que se registró por
proceso (tiempo que no agrega valor) al final de la gráfica. Una vez listos estos
datos se procedió a sumar todos los tiempos de ciclo, dando como resultado
28835,7 segundos (8 horas), lo mismo se hizo con el tiempo de inventario (TI)
donde se obtuvo 2,26 días
Para el cálculo de la eficiencia del ciclo del proceso (PCE) se dividió el tiempo
de ciclo de valor agregado para el tiempo de inventario, obteniendo un 33% como
se presenta en el Anexo.
3.13.1. Takt Time
Como se puede observar en la tabla 21, para calcular el Takt Time se plantearon
condiciones generales de producción (turnos de trabajo, horas laborales y
descansos por turno) de los que se obtuvo el tiempo disponible en horas y
segundos, para realizar los cálculos se utilizó el tiempo en segundos. Al dividir el
tiempo disponible para la demanda diaria de fundas se obtuvo un Takt Time de
14,58 segundos, esto quiere decir que la velocidad con la que el cliente compra
una funda de producto es de 14,58 segundos por día, razón por la cual el objetivo
de producción debe ser lograr que todas las actividades o procesos se
encuentren por debajo de dicho tiempo.
86
Tabla 22.
Cálculo Takt Time orejas
3.13.2. Cuello de botella
Al analizar el tiempo estándar de cada proceso con el Takt Time, se pudo
observar que la carga de trabajo de la línea no se encuentra balanceada, ya que
hay actividades que sobrepasan el tiempo Takt como: formar, hornear y enfundar
como se muestra en la figura 40 a continuación.
Figura 40. Gráfico Takt Time vs. Tiempos Estándar
Estas tres operaciones funcionan como limitantes en la producción ya que son
las estaciones que más colas (cuellos de botella) generan debido a la
acumulación de producto en cada una, esto se da principalmente debido a que
Horas Minutos
Tiempo de trabajo 8 480 Tiempo disponible 480 minutos
Turnos de trabajo 1 1 Demanda diaria 8 lotes
Tiempo disponible por turno 8 480 Takt Time 60 min/lote
TAKT TIME OREJAS
87
pasan de realizar un proceso por lote a realizar procesos por unidad, donde se
requiere un mayor grado de precisión en las tareas.
Una vez que se obtiene este análisis se puede empezar a trabajar en mejoras
para que la carga de trabajo en la línea esté balanceada, con esto se conseguirán
mejoras tanto en la eficiencia como en la productividad.
3.14. Propuestas de Mejora
3.14.1. Propuesta 1
Inicialmente al ver que en la simulación de 4 horas el proceso de batido se
encontraba al 99,9% de su capacidad de producción se decidió plantear una
propuesta en la que se adquieran 3 máquinas de batir, como se presenta en la
figura 41 de la simulación a continuación, sin embargo, a pesar de que en el
dashboard (Figura 41) de la simulación de 8 horas con 3 batidoras se puede ver
que el porcentaje de ocupación o procesamiento ha bajado al 18.8 %, no se han
podido apreciar mejoras a lo largo de la cadena de producción, peor aún en la
cantidad de unidades producidas al finalizar el día, en donde se obtienen 291
fundas, es decir que se obtiene lo mismo que cuando se tenía una batidora, con
la única diferencia de que el porcentaje de ocupación de las batidoras bajo al
18,8%.
88
Figura 41. Propuesta de mejora con 3 batidoras
Figura 42. Dashboard propuesta con 3 batidoras
89
Después de analizar esta propuesta y ver que no se logra incrementar la cantidad
de productos terminados al finalizar el día, se decide desechar la propuesta y
trabajar en la generación de otras propuestas que tengan mayor impacto en la
producción para el índice de productos terminados.
3.14.2. Propuesta 2
Para plantear la propuesta número 2 se recurrió al análisis Takt Time y a la
primera simulación efectuada, esto se realizó con la finalidad de determinar los
puntos críticos a lo largo de la producción, con lo que se determinó que los
problemas más significativos por la cantidad de inventario en proceso eran los
procesos de corte, formado y etiquetado. Otro factor importante para la
determinación de la propuesta de mejora es la cantidad de operarios con los que
cuenta la planta.
Como primer paso se realizó un balanceo de carga de trabajo en función de los
datos previos y la gráfica del Takt Time. Sabiendo que se tienen 19 operarios en
planta y que hay actividades que requieren de un operario y se encuentran muy
por debajo del Takt Time, mientras que el formado, horneado y etiquetado,
sobrepasan el tiempo Takt, se decide dividir los operarios de la siguiente manera:
1 operario para pesar, trasladar al horno, y ayudar en el enfundado, 1 operario
para laminar, trasladar a la zona de empaque, clasificar y ayudar en el
etiquetado, 1 operario para pesar después del enfundado y para ayudar en el
etiquetado. De esta forma se quedarían las dos personas mencionadas más las
4 que se tenían anteriormente, dando un total de 6 personas en el etiquetado, 3
en el corte y 3 en el área de formado que probablemente dos de ellos serán los
mismos de etiquetado. De esta forma queda balanceada la línea, con 13
operarios y con tiempos de procesos inferiores al Takt Time de 60 min como se
puede ver en la figura 43 y se procede a realizar la simulación para verificar que
se puedan cumplir con los 8 lotes de orejas en un día de producción.
90
El único proceso que sobrepasa el Takt Time es el horneado, sin embargo, esto
no es un problema dado que la empresa cuenta con 3 hornos y por esta razón
se pueden hornear 3 lotes al mismo tiempo.
Figura 43. Balanceo de carga de trabajo
Como se puede ver en la simulación (Figura 44), no se ha incrementado el
número de máquinas de batir, se redujo de 3 combiners a 2 para el formado, y
se propone la adquisición de una máquina para formar orejas, adicionalmente se
mantuvo la cantidad de hornos de personas en enfundado y pesado, pero se
incrementó a 6 el número de personas para el área de etiquetado.
91
Figura 44. Propuesta 2
Como se puede ver, la simulación de la figura 44 es una solución viable ya que
se logran producir las 1728 fundas en las 8 horas de trabajo, adicionalmente se
mejora la productividad y la eficiencia de trabajo de los operarios, ya que se los
mantiene más ocupados, concentrados y se eliminan los tiempos muertos de
trabajo.
92
Figura 45. Dashboard propuesta 2 (8 horas)
Al igual que en la simulación inicial, se decide realizar una simulación para ver
como fluye la producción después de 4 horas con los cambios propuestos. Con
el dashboard se puede ver que se continúa teniendo un nivel del 99,9% de
operación el área de batido, sin embargo, al haber alcanzado el objetivo sin
necesidad de adicionar una batidora, no se toma en cuenta a este factor como
propuesta de mejora.
Asimismo mediante la figura 46 se logran apreciar inventarios en proceso
después del enfundado y el pesado, adicionalmente los hornos todavía se
encuentran con producto, sin embargo al ser maquinaria que no requiere
intervención humana más que para retirar el producto una vez que este emite un
alarma, se determina que para el medio día ya no se requiere personal en la
primera parte de la producción, es decir se requiere personal únicamente para
las actividades de traslado a zona de empaque, clasificación, enfundado, pesado
y etiquetado.
93
Cabe recalcar que con esta propuesta hasta el mediodía se han alcanzado
producir más fundas que las que se lograban con el modelo inicial, y se producen
71 fundas más que las que se producían en el modelo anterior hasta finalizar el
día.
Figura 46. Propuesta 2 (4 horas de producción)
94
Figura 47. Dashboard propuesta 2 (4 horas de producción)
4. CAPITULO IV: REDISEÑO DE PLANTA
4.1. SLP (Systematic Layout Planning)
Como parte de las propuestas de mejora se plantea determinar cuál es la
distribución de planta que ayuda a que las actividades de producción se generen
de mejor manera, es decir eliminando desperdicios como recorridos innecesarios
de operarios y de producto. Para llevar a cabo este análisis se ha decidido utilizar
la metodología SLP ya que es una de las metodologías más aceptadas, por
ende, una de las más utilizadas y a la vez, una de las que mejores resultados
proporciona a la hora de resolver problemas asociados a la distribución de
planta.
95
La metodología SLP comprende cuatro fases que deben desarrollarse de
manera jerárquica y sistemática, sin embargo, para este trabajo de titulación se
llegó únicamente hasta la fase tres, ya que la fase cuatro consiste en la
instalación, es decir en el movimiento físico de instalaciones y maquinaria de
acuerdo al plan.
4.1.1. Análisis Producto - Cantidad (P-Q)
Para aplicar el método SLP es importante realizar un análisis de los productos y
las cantidades a producir como punto de partida. Con la finalidad de determinar
cuál es el tipo de producción que más se adapta a las condiciones de producción,
se realizó una gráfica en forma de histogramas de frecuencias como se puede
ver en la figura 48, en donde las abscisas o las P, representan los productos de
la empresa, y las ordenadas o Q, representan las cantidades que se requieren
producir. Los datos están tomados de manera semestral, y además se ordenan
de manera ascendente, de modo que se pueda apreciar el comportamiento que
debe tener la producción para satisfacer la demanda.
Tabla 23.
Volumen de ventas periodo Enero-Junio 2017
De acuerdo a los resultados proporcionados en la tabla 22 y la figura 48, se
puede observar que los productos con el mayor nivel de ventas en el primer
96
semestre del año 2017, son las orejas, los suspiros y los aplanchados. En función
de la gráfica y de los datos que ya se conocían previamente, se determina que
el tipo de distribución de planta que mejor se adapta al tipo de producción es la
distribución por proceso.
Figura 48. Analisis P-Q (Enero-Junio)
4.2. Análisis de recorrido de producto (Flujo de producción)
Como segundo paso se busca determinar la cantidad de movimientos que
intervienen en el proceso, para ello, en esta ocasión se hará uso de un
cursograma analítico (Tabla 23), y un diagrama multiproducto (Tabla 24). El
cursograma analítico se usara con la finalidad de obtener una visión clara de los
proceso, mientras que el diagrama multiproducto se usará para determinar las
posibles mejoras en el recorrido de los productos.
97
Tabla 24.
Cursograma Analítico
Si bien es cierto con el cursograma analítico y el diagrama multiproducto no se
obtendrá la solución directa a la distribución de planta, sin embargo plantean un
punto de partida importante para el análisis, pues son métodos muy útiles para
analizar mejoras en el recorrido de los productos, personas y materiales.
Mediante la tabla… se puede observar si la actividad que se realiza es: una
operación (circulo), inspección (cuadrado), transporte (flecha), espera o
almacenamiento (triángulo invertido), mientras que con el diagrama
multiproducto se pueden ver las diferencias de recorrido para los tres productos
(orejas, suspiros y aplanchados) escogidos para el análisis, así como también la
secuencia de operaciones por las que atraviesa cada producto.
98
Tabla 25.
Diagrama multiproducto
99
4.3. Análisis de relación de actividades
Una vez que se tiene claro cuál es el recorrido de las operaciones y cuáles son
las cantidades que se requiere producir por producto, se debe realizar un análisis
relacional de actividades, en donde a pesar de que un producto no atraviese por
una sección determinada, se debe analizar el tipo de actividades que existen
entre ellas.
Para llevar a cabo este análisis se requiere emplear un cuadro de doble entrada
en el que se coloquen las áreas o procesos para determinar las necesidades de
relación entre estaciones de trabajo o áreas.
Como se puede ver en la figura 49 la ponderación de grado de importancia o
relación de proximidad, se realiza como se muestra en la tabla 25, en base a las
vocales, donde A significa absolutamente necesaria, E especialmente
importante, I importante, O importancia ordinaria y U no importante. Adicional a
las vocales se encuentra la letra X, misma que representa indeseabilidad de
cercanía.
Tabla 26.
Relación de proximidad
100
Figura 49. Diagrama análisis de relación de actividades
4.4. Diagrama relacional de actividades
Después de realizar el análisis de relación de cercanía entre actividades, se
realizó un diagrama relacional de actividades, en el cual las actividades, que son
representadas por nodos y cuentan con una numeración específica como se
muestra en la tabla 27, se unen mediante líneas que poseen una valoración de
acuerdo a la necesidad de cercanía; esto se puede ver en la tabla 26.
101
Tabla 27.
Ponderación (Código de líneas)
Tabla 28.
Numeración de actividades
Con la información obtenida referente a la relación entre actividades como a la
necesidad de cercanía entre ellas, se elaboró el diagrama de relación de
actividades que se presenta a continuación. Para obtener el diagrama final, se
realizó una serie de diagramaciones previas, a fin de determinar la mejor
solución, es decir el gráfico en el que se tenga el menor número de cruces entre
líneas o nodos (Figura 50), en especial se deben evitar cruces entre aquellos
nodos donde las líneas tienen la ponderación más alta, de esta forma se evita el
exceso de transportes y se mejora el flujo de materiales, cumpliendo así con el
principio de la mínima distancia recorrida.
102
Figura 50. Diagrama relacional de actividades
4.5. Análisis de necesidad de espacio y espacio disponible
Uno de los problemas que se tiene es el exceso de inventario en proceso,
actualmente como se observó previamente tanto en la simulación como en el
VSM, existen procesos que acumulan inventario, provocando así el uso de
espacio no destinado para el almacenamiento. Con el balanceo de la carga de
trabajo, la adquisición de maquinaria y la reubicación de ciertas áreas, se planea
evitar la acumulación de inventario y mejorar el aprovechamiento de las
instalaciones, sin embargo, debido a que la demanda continúa incrementándose,
y por ende el volumen de producción, se plantea realizar una ampliación en las
instalaciones, de modo que no existan inconvenientes cuando incremente el nivel
103
de producción. Ante esto es importante recalcar que la empresa cuenta con sus
propias instalaciones y terreno, mismo que es bastante amplio por lo cual no
existen limitaciones para realizar una ampliación.
Teniendo en cuenta estos factores como siguiente paso se realizará el diagrama
relacional de espacios en base a la necesidad de cercanía entre actividades, y
evitando que el layout actual de la planta se vea muy afectado con las
modificaciones que se planteen.
4.6. Diagrama relacional de espacios
Una vez que se tiene identificado la necesidad de relación de actividades, así
como el flujo de materiales, se procede a analizar los espacios que requiere cada
proceso y con ello se genera finalmente el diagrama relacional de espacios,
mismo que es muy útil para la generación de alternativas de layout.
A continuación en la figura 51, se presenta el diagrama relacional de espacios
que se ha creado para plantear una propuesta de mejora en las instalaciones de
Delipan.
104
Figura 51. Diagrama relacional de espacios
4.7. Generación de alternativas
Después de analizar los problemas presentes en la línea y verificar que el
principal problema radicaba en un inadecuado balanceo de carga de trabajo y en
la falta de espacios para el producto en proceso que se acumula, se plantearon
2 propuestas.
Inicialmente se realizó un balanceo de la carga de trabajo a fin de evitar el exceso
de inventario en proceso y mejorar los flujos de producción, adicionalmente con
la metodología SLP se definió las necesidades de cercanía entre áreas, con lo
cual se estableció que la única área que debe estar alejada totalmente de
producción son los baños, sin embargo si se revisa el plano actual de la planta
podremos darnos cuenta de que se cumple con el requisito de tener baños
105
alejados de producción, razón por la cual se los mantendría sin ninguna
configuración.
Para este proyecto de titulación se ha decidido tomar como mejor opción a la
propuesta 1 (Figura 52), debido a que con la propuesta dos (Figura 53) se
requiere realizar una ampliación más grande, sin embargo para poder cumplir
con la demanda y las 8 horas de producción no se requiere una ampliación tan
grande, lo único que se requiere es mejorar los flujos y tiempos de producción
como se lo ha realizado, y una pequeña ampliación en este caso de 130 m2, con
lo cual se obtienen el suficientes espacio para el desplazamiento del producto y
los operarios. Cabe mencionar que con el balanceo de línea se redujo la cantidad
de inventario en proceso, lo que indica que no se requiere realizar una ampliación
con lugares para almacenar el producto. Adicionalmente, los diseños fueron
creados tomando en cuenta siempre la necesidad de relaciones que se
estableció previamente en el diagrama relacional de espacios.
106
Figura 52. Layout Propuesta 1
Figura 53. Layout Propuesta 2
PROPUESTA 1
107
5. CAPITULO V: ANÁLISIS ECONÓMICO
Con el análisis económico, se pretende determinar cuál es la inversión que se
requiere, cuales son los ahorros que se generarían y por ende cual es la
factibilidad del proyecto.
5.1. Inversiones
Debido a que mediante la simulación se pudo observar que el área de etiquetado
es la que más limitaciones generaba en la producción se decide realizar la
adquisición de una máquina etiquetadora automática a fin de reducir el tiempo
de procesamiento, adicionalmente se propuso realizar una ampliación a las
instalaciones para que haya más comodidad en el flujo de material, y en el caso
de darse un aumento de producción no se generen problemas. Estos son los
únicos dos puntos que se han tomado en cuenta para realizar el cálculo de las
inversiones. En la tabla 29 se detalla el valor de una máquina automática
etiquetadora industrial.
Tabla 29.
Costo inversión en maquinaria
Debido a que se plantea como mejora realizar una ampliación de las
instalaciones se han incluido en la tabla 30 y 31 los rubros que conlleva llevar a
cabo el proyecto. Para la ampliación se requiere realizar el fundido de paredes,
piso y loza, lo que equivale a 380 dólares el metro cuadrado, adicionalmente se
incluyen valores para realizar las conexiones eléctricas, para realizar las
108
instalaciones del sistema contra incendios como lo estipula la ley ecuatoriana,
para pintar el piso con pintura epoxica y para realizar el movimiento de los
equipos y maquinarias que así lo requieran.
Tabla 30.
Inversiones ampliación y adecuaciones
Tabla 31.
Detalle inversiones construcción obra civil
A continuación se encuentra la tabla 32, en donde se presenta el resumen de las
inversiones que se requieren realizar, estas tienen un costo total de $ 69.799,80,
un valor muy cercano a lo que se logra ahorra con la disminución de personal.
109
Tabla 32.
Resumen costos inversiones
5.2. Análisis de Costos y Gastos
Realizar un análisis de costos y gastos resulta muy provechoso, ya que de esta
forma se puede determinar cómo se encuentra la empresa y de cierta forma se
logra obtener una visión de si es factible continuar con el proyecto o no. Todos
los datos presentes en la tabla 33, pertenecen al año 2016 y han sido
proporcionados por Delipan.
Como resultado se obtiene un valor de $ 719.503,22 solo en costos directos,
indirectos y gastos de administración, generales y financieros al año, lo cual
equivale a un gasto mensual de 60 mil dólares. Cabe recalcar que para realizar
este análisis el valor de mano de obra directa a sido ingresado para un total de
13 personas, esto con la finalidad de poder observar cual será el comportamiento
del flujo de dinero en caso de que se llegue a implementar la propuesta.
110
Tabla 33.
Resumen costos y gastos anuales (13 operadores)
5.3. Estado de Pérdidas y Ganancias
Con el estado de pérdidas y ganancias se logra saber cuál es el valor de la
utilidad neta después de restar a las ventas, los gastos de producción, el
impuesto a la renta, y otros gastos relacionados. Como se puede ver uno de los
principales puntos de partida a partir del que se determina si se lograran obtener
ganancias es la utilidad proveniente de las ventas, el valor de $ 834.03, 00 fue
tomado del total de ventas alcanzadas en el año 2016.
Adicional a la utilidad neta de 76.469,79 dólares, en la tabla 34 se puede observar
el valor del ROI o rendimiento sobre la inversión, y el ROE o rendimiento sobre
el capital. Para cualquiera de los casos los valores del ROI y ROE son bastante
buenos, esto quiere decir que por cada dólar invertido se logrará recuperar 0,92
centavos.
111
Tabla 34.
Estado de pérdidas y ganancias (13 operadores)
5.4. Factibilidad del Proyecto
Para determinar qué tan factible resulta realizar los cambios propuesto y reducir
personal, no es suficiente con la simulación ya que con esta no se logra
determinar ahorros o gastos que se puedan generar, por esta razón resulta
necesario realizar un análisis para determinar la viabilidad de realizar los
cambios.
112
Tabla 35.
Costos con 19 operadores
Tabla 36.
Costos con 13 operadores
Como se muestran en la tabla 35 y 36, los valores totales de tener 13 operarios
vs 19 son bastante alejados, debido a que hay una reducción de 6 operadores,
esta reducción representa un ahorro anual para la empresa de $ 67.200. Un valor
bastante curioso e interesante ya que es muy cercano a la inversión que se
requiere para modificar las instalaciones. Al ahorrar $ 67,200 en personal se
logra cubrir en un año la inversión, lo que significa que para el año 2 este valor
se transformara en utilidad.
113
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
Se analizaron datos históricos respecto a la demanda, producción y ventas de
los primeros seis meses del año 2017, con los cuales se determinó cuáles son
los productos que mayor nivel de aceptación tienen en el mercado ecuatoriano.
En conclusión, se llevó a cabo todo este proyecto de titulación en base a los tres
productos estrella de la empresa, los cuales son orejas en primer lugar, suspiros
en segundo lugar y aplanchados en tercer lugar, adicionalmente se analizaron
estos datos con una matriz BCG.
Se realizaron diagramas de flujo y tomas de tiempos para los tres productos
estrella, a partir de esta información se determinó que el tiempo es de 7, 8 y 5
horas para un lote de orejas suspiros y aplanchados respectivamente. Estos
datos fueron de gran ayuda para determinar las ineficiencias o problemas del
proceso ya que la empresa debe producir 8 lotes al día de orejas y llega a
producir máximo 2 unidades debido a los cuellos de botella y el desbalanceo en
la carga de trabajo, en conclusión, se distribuyó de manera equitativa la carga
de trabajo y se redujo a 13 operarios, ya que anteriormente se tenía a un operario
por proceso.
Antes de realizar la toma de tiempos se llevó a cabo un estudio mediante el uso
del método tradicional y el método estadístico, para determinar el número
adecuado de observaciones necesarias para que los cálculos y los datos
observados se adapten a la realidad de la empresa.
Después de haber realizado la toma de tiempos se obtuvieron los valores de Takt
Time para los tres productos resultando en 60 min. para las orejas, 96 min. para
los suspiros y 68,57 min. para los aplanchados, con estos valores se logró
determinar cuáles eran aquellas operaciones que son un cuello de botella para
la producción, u operaciones que sobrepasaban al tiempo takt, en base a ellas
114
se plantearon las propuestas para balancear la carga de trabajo y disminuir el
tiempo de operación del formado y etiquetado en el caso de las orejas.
Mediante la aplicación del VSM y la simulación en Flexsim se determinó que se
tienen 2,26 días de producción en inventario en proceso, lo cual representa una
muda bastante significativa, adicionalmente se pudo apreciar que las
operaciones que representan una limitación para el proceso productivo son: el
formado, horneado y el etiquetado. En base a todos los factores presentados se
plantea la necesidad de un cambio en el diseño de planta y se concluye que es
necesario realizar una pequeña ampliación para la adición de 1 maquina
etiquetadora automática, y para mejorar la higiene visual del lugar.
Antes de seleccionar la mejor opción, o, en otras palabras, la opción que mejor
se adapte a las necesidades de la empresa, se recurrió a plantear dos
propuestas de distribución en las que se daba solución a los problemas, la única
diferencia entre ellas era la cantidad de espacio y los costos que representan
para la empresa llevar a cabo cualquiera de las propuestas.
Actualmente con las propuestas planteadas, la empresa puede generarse
grandes ahorros económicos ya que se eliminaron las horas extras y los
desperdicios de producto y de materia prima. Adicionalmente se redujo personal
que no era necesario ya que la planta puede operar y satisfacer su demanda con
13 operadores en lugar de 19, resultando en un ahorro de 67.200 dólares
americanos solo en mano de obra.
6.2. Recomendaciones
Como punto inicial se recomienda utilizar una metodología o sistema para la
planificación de producción con proyección a futuro, para de esta manera evitar
entrar en apuros cuando surja un pedido de un cliente que no fue planificado.
115
Se recomienda adoptar un sistema de mejora continua en el que los empleados
puedan dar opiniones para mejorar los sistemas productivos ya que al ser
quienes más conocen de los procesos, son quienes mejores soluciones pueden
plantear para la solución de los diferentes problemas que se presentan en planta.
No existe el trabajo estandarizado y por ello también existen problemas durante
la producción ya que cada operario realiza sus actividades a su manera y por
ello en determinadas ocasiones varían los tiempos de proceso entre operarios.
Por esta razón se recomienda empezar a trabajar en la realización del trabajo
estandarizado y al mismo tiempo entrenar a los operarios en las diferentes
actividades de modo que puedan rotar dependiendo de las necesidades de
producción.
A pesar de que con el nuevo diseño de planta se busca eliminar la acumulación
de producto o materiales en lugares no destinados a ello, se recomienda hacer
uso de la metodología 5’s para evitar la acumulación de objetos materiales y
producto en áreas destinadas exclusivamente a la producción, esto con la
finalidad de generar orden, limpieza y mejorar la higiene visual, esta metodología
es muy útil y que además de ayudar a mantener espacios y ambientes inocuos,
ayuda a optimizar tiempos y crear una cultura de orden y limpieza en el personal,
para mantener un ambiente propicio para la producción de alimentos.
Se recomienda adoptar un sistema de planificación MRP basado en los
pronósticos y estadísticos de ventas de meses anteriores para de esa forma
evitar pedidos de último momento que puedan afectar a la planificación diaria de
producción, mantener siempre las cantidades necesarias de producto y evitar
productos faltantes.
Se plantea a la empresa realizar un OEE (Overall Equipment Efectiveness) para
determinar la eficiencia general de los equipos con los que cuenta la planta, ya
que mediante el uso del OEE se pueden determinar fallos o defectos en la
producción que pueden estar atados a problemas de eficiencia, productividad o
116
calidad. Adicionalmente cabe mencionar que este es un indicador con el cual
pueden trabajar para la mejora continua, y al funcionar muy bien para medir y
cuantificar cifras de producción, les será muy útil también para plantearse nuevas
metas y retos.
117
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120
ANEXOS
ANEXO 1. Caracterización de Procesos de Producción
Proc
eso:
Prod
ucci
ón
Subp
roce
so:
Elab
orac
ión
de s
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·Maq
uin
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na
·Me
zcla
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ra
·Se
llad
ora
·Ho
rno
s
·Pe
sar
mat
eri
a p
rim
a
·Div
idir
en
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ANEXO 2. Diagramación de Procesos (Orejas)
ANEXO 3. Diagramación de Procesos (Suspiros)
ANEXO 4. Diagramación de Procesos (Aplanchados)
ANEXO 5. Cálculos Método Tradicional (Orejas)
ANEXO 6. Cálculos Método Tradicional (Suspiros)
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ANEXO 7. Cálculos Método Tradicional (Aplanchados)
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ANEXO 8. Cálculos Método Estadístico (Orejas)
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ANEXO 9. Cálculos Método Estadístico (Suspiros)
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ANEXO 10. Cálculos Método Estadístico (Aplanchados)
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ANEXO 12. Suplementos Suspiros
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ANEXO 15. Tiempo Estándar Suspiros
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ANEXO 16. Tiempo Estándar Aplanchados
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ANEXO 17. Diagrama Spaghetti
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