facultad de humanidades y educaciÓn magister en …
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FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN MAGISTER EN DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
PARA LA GESTIÓN EDUCACIONAL
DISEÑO DE PERFILES POR COMPETENCIA DE LOS CARGOS DEL EQUIPO
DE GESTIÓN DE UN ORGANISMO TECNICO DE CAPACITACIÓN
TESIS DE GRADO PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y LIDERAZGO PARA LA GESTIÓN
EDUCACIONAL
SANTIAGO MURPHY ROJAS SOLEDAD RODRIGUEZ LIVESEY
NAYADET ROJAS LLANCÁN MARÍA IGNACIA SÁEZ REES
PROFESOR GUÍA: DR. CIRO DÍAZ ITURBE
VIÑA DEL MAR – CHILE
2012
1
DEDICATORIA
A nuestras familias, por la comprensión e incondicional apoyo recibido durante el
desarrollo de nuestro programa de postgrado.
A nuestro país, le dedicamos también este granito de arena, para que a través del
esfuerzo de todos, podamos seguir avanzando en la búsqueda de la excelencia
profesional, particularmente en el desarrollo humano de los sectores más
vulnerables de nuestra sociedad.
2
AGRADECIMIENTOS
A nuestros profesores quienes aportaron significativamente a nuestros
aprendizajes y desarrollaron su tarea con especial dedicación y profesionalismo.
A nuestros compañeros y compañeras de curso por la entrega generosa de
conocimiento y experiencias de vida.
A la Universidad Nacional Andrés Bello por acogernos y crear esta instancia de
aprendizaje compartido, en un ambiente grato y solidario.
3
TABLA DE CONTENIDOS
Página
DEDICATORIA ........................................................................................................ 1
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................. 2
TABLA DE CONTENIDOS ...................................................................................... 3
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Y CUADROS .......................................................... 7
RESUMEN .............................................................................................................. 8
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 10
Capítulo 1 .............................................................................................................. 12
1. MARCO GENERAL ........................................................................................ 12
1.1. Finalidad ................................................................................................... 12
1.2. Alcance .................................................................................................... 12
1.3. Objetivos .................................................................................................. 13
Capítulo 2 .............................................................................................................. 15
2. MARCO TEORICO ......................................................................................... 15
2.1. Introducción .............................................................................................. 15
2.2. La Capacitación Laboral y los Organismos Técnicos de Capacitación .... 16
2.3. Origen de la Gestión por Competencias .................................................. 20
2.4. Modelos de Gestión por Competencias ................................................... 23
2.5. Definición de Competencia ...................................................................... 25
2.6. Tipos de Competencia ............................................................................. 30
2.7. Sistema de Gestión por Competencias .................................................... 32
4
2.8. Criterios de Selección del Modelo a utilizar .............................................. 33
2.9. Técnicas de Identificación de Competencias ........................................... 35
2.10. Perfiles de Cargo por Competencias........................................................ 39
Capítulo 3 .............................................................................................................. 43
3. MARCO METODOLOGICO ............................................................................ 43
3.1. Paradigma y Enfoque de la Investigación. ............................................... 43
3.2. Diseño de la Investigación ....................................................................... 45
3.3. Alcance del Estudio. ................................................................................. 48
3.4. Universo y muestra. ................................................................................. 49
3.5. Recolección de datos. .............................................................................. 50
3.5.1. Búsqueda, selección y delimitación de la información. ............................ 51
3.5.2. Acopio de información o de fuentes de información ................................. 51
3.5.3. Plan General de Análisis .......................................................................... 53
3.5.4. Organización de los datos y elaboración de un esquema conceptual del
tema. ................................................................................................................. 55
3.5.5. Redacción de la investigación y presentación final .................................. 56
3.6. Fuentes de Información ............................................................................ 56
3.6.1 Fuentes de Información Primaria: ............................................................ 56
3.6.2 Fuente de información Secundaria: ......................................................... 56
3.7. Confiabilidad y Validez de la Investigación. ............................................. 57
5
Capítulo 4 .............................................................................................................. 60
4. RESULTADOS ............................................................................................... 60
4.1. Competencias Genéricas ......................................................................... 60
4.2. Competencias Funcionales ...................................................................... 62
4.3. Perfiles de Cargos por Competencias ...................................................... 67
4.3.1. Director ..................................................................................................... 67
4.3.2. Jefe de Capacitación ................................................................................ 70
4.3.3. Jefe de Apoyo Administrativo ................................................................... 74
4.3.4. Encargado de Admisión ........................................................................... 76
5. CONCLUSIONES ........................................................................................... 79
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 84
ANEXOS ............................................................................................................... 89
Anexo A ............................................................................................................. 89
Glosario de Términos ......................................................................................... 89
Anexo B ............................................................................................................. 95
Definición, creación y funcionamiento de un organismo técnico de capacitación (
OTEC) ................................................................................................................ 95
Anexo C ........................................................................................................... 108
Antecedentes OTEC CIMAR ............................................................................ 108
Anexo D ........................................................................................................... 113
Antecedentes SENCE OTEC CIMAR .............................................................. 113
6
Anexo E ........................................................................................................... 117
Validación de Perfiles ....................................................................................... 117
Resultados Validación expertos ....................................................................... 127
Sr. Mario Viveros.............................................................................................. 127
Sr. Héctor Pavez .............................................................................................. 131
Sr. Germán Letelier .......................................................................................... 135
Sr. Miguel Gómez ............................................................................................ 146
Sr. Alvaro Donoso ............................................................................................ 150
Anexo F ............................................................................................................ 163
Instrumento de Auto-evaluación ...................................................................... 163
Anexo G ........................................................................................................... 164
Área de Competencias de Fundación Chile (INNOVUM) ................................. 164
Anexo H ........................................................................................................... 166
Análisis Funcional OTEC CIMAR ..................................................................... 166
7
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Y CUADROS
Cuadro 2-1: Ejemplo de un Perfil por Competencias Fundación Chile .................. 42
Fig. 1: Vista actual de CIMAR ............................................................................. 109
Orgánica Cimar ................................................................................................... 112
Antecedentes SENCE OTEC CIMAR .................................................................. 113
Área de Competencias de Fundación Chile (INNOVUM) .................................... 164
Mapa Funcional ................................................................................................... 166
8
RESUMEN
La presente tesis tiene por objeto la construcción de perfiles de cargo por
competencia para desempeñar los cargos claves de gestión en el Organismo
Técnico “Centro de Instrucción y Capacitación Marítima”, “CIMAR”, que pertenece
a la Armada de Chile y depende directamente de la Dirección General del
Territorio Marítimo y de Marina Mercante. De acuerdo al propósito general de la
organización, se revisan sus principales funciones y se definen los cargos que las
desempeñan. Los cargos analizados son: Director, Jefe de Capacitación, Jefe de
Apoyo de Administración y Encargado de Admisión.
Se utiliza el Modelo de Gestión por Competencias para las organizaciones desde
una perspectiva estratégica abordando sus aspectos teórico – prácticos, para
entender cómo se utiliza el enfoque de competencia en este tipo particular de
organización. La elección del Modelo se debe principalmente a su utilización
exitosa en distintos tipos de organizaciones.
El marco metodológico se fundamentó en el paradigma cualitativo, ya que su
técnica permite conocer e interpretar características o variables que pueden
orientar e identificar las competencias necesarias para el personal de gestión de
un OTEC.
La técnica metodológica utilizada fue de tipo descriptiva con un diseño documental
(Fidias Arias, 1999), consistente en una revisión bibliográfica de modelos de
Gestión por Competencias en el área, eligiendo un modelo mixto, basado en el
9
Modelo de competencias genéricas y en el Modelo de competencias funcionales,
en base a los cuales se elaboró un Perfil de cargos por Competencia.
Como resultado se obtuvo un modelo de diseño de perfiles de cargo por
competencia, tanto funcionales como conductuales, para los cargos de Director,
Jefe de Capacitación, Jefe de Apoyo de Administración y Encargado de Admisión
para el OTEC “CIMAR”, presentados como conclusión de la siguiente
investigación.
10
INTRODUCCIÓN
En Los Mercados Actuales, globalizados e interconectados, las asimetrías de
información, que eran generadoras de competitividad han tendido a desaparecer,
por lo que cada vez más, el éxito de las organizaciones que perduran en el tiempo
se fundamenta principalmente en el capital humano que es formado dentro de
ellas. Por tanto, es de gran importancia tener el personal idóneo, que posea los
conocimientos técnicos y características personales que mejor se adecuen a la
empresa y a la industria donde se desempeña.
Considerando lo anterior, las organizaciones, tanto privadas como públicas, están
conscientes que para ser eficientes deben maximizar la gestión de los recursos
humanos y materiales, por lo que tienen que estar permanentemente adaptándose
a los cambios, regulaciones y requerimientos del sistema.
Los Organismos Técnicos de Capacitación “OTEC” no están ajenos a lo ya
mencionado. Ellos han establecido un plan de mejoramiento continuo de la calidad
a través de la implantación de un sistema de gestión de calidad, el que es exigido
por el gobierno desde el año 2006. Dicha normativa, exige a estos Organismos
mantener estándares de calidad en sus servicios de acuerdo a los requerimientos
de la Norma CH 2728, debiendo ser recertificados cada tres años. Con la
aplicación de esta medida, la cantidad de organismos de capacitación disminuyó
desde 6.000 existentes a principios de la década del 2000 hasta un promedio de
2.200 el año 2010.
11
Considerando que los recursos que emplean las empresas para pagar los cursos
dictados por el OTEC en su mayoría provienen de franquicias tributarias, éstos
organismos, además de ser eficientes en la elección de los cursos que requiere el
mercado, deben cumplir con toda la normativa que exige el SENCE (Servicio
Nacional de Capacitación y Empleo) para que las empresas puedan acceder a
dichas franquicias.
El personal que gestiona estos Organismos Técnicos de Capacitación juega un rol
fundamental en el rendimiento de estas empresas, por lo que es relevante contar
con mecanismos que contribuyan a mejorar su desempeño. En consecuencia, el
propósito de este estudio fue construir perfiles de cargo por competencias
funcionales y conductuales para los cargos de personal de gestión de un OTEC.
Asimismo, consideramos para nuestro estudio al OTEC CIMAR, por ser un
referente en el sector marítimo y tener una trayectoria de más de 20 años en este
mercado. Mayor información respecto a este OTEC, se adjunta en Anexos C y D.
Esta investigación está organizada de la siguiente manera: en el capítulo I se
definen los objetivos del estudio, seguidamente, en el Capítulo II, se revisa el
aspecto teórico que subyace a los diversos modelos que fundamentan la
investigación; en el Capítulo III, se entrega un detalle del marco metodológico
aplicado en este proyecto, en el Capítulo IV, se analizan y definen las
competencias planteadas para el estudio, se describe la propuesta que consiste
en la definición de perfiles por competencia para los cargos de gestión del OTEC
“CIMAR” y finalmente en el capítulo V se exponen las conclusiones del estudio.
12
Capítulo 1
1. MARCO GENERAL
1.1. Finalidad
En la actualidad, el elemento diferenciador de las organizaciones, así como su
fuente de competitividad, lo constituyen los individuos. De este modo, el ser
humano se convierte en el activo más valioso que posee una organización en
comparación con los activos físicos y financieros e incluso por sobre los demás
intangibles, lo que ha llevado a muchas organizaciones a aplicar el Modelo de
Gestión por Competencias para estar a la vanguardia de los cambios tanto
internos como externos a éstas. La experiencia de los últimos años, nos ha
indicado que es necesario modificar la forma de pensar en cuanto a la gestión de
la fuerza laboral y el empleo. Lo anterior, significa lograr el éxito seleccionando y
desarrollando las competencias relevantes de las personas, no remplazándolas o
limitando el alcance de sus funciones. Considerando a los trabajadores como una
fuente de ventaja competitiva y no tan sólo como un costo a minimizar o evitar. Por
lo anterior, este trabajo pretende desarrollar los perfiles de cargo en conformidad
al Modelo de Gestión por Competencias elegido, para el Equipo de Gestión del
OTEC “Centro de Instrucción y Capacitación Marítima”, CIMAR.
Mayor información respecto a CIMAR, se adjuntan en los Anexos C y D.
1.2. Alcance
Temporal: se realizará durante el segundo semestre del año 2011
13
Espacial:
o El universo estará constituido por el OTEC “Centro de Instrucción y
Capacitación Marítima, CIMAR”.
o La Unidad de análisis: El Organismo Técnico de Capacitación
CIMAR.
o En la presente investigación se realizó la formulación de las
competencias, pudiendo quedar para una posterior investigación la
descripción completa de cada una de ellas. En cuanto a las
competencias funcionales sugerimos una descripción que incluya:
criterios de desempeño, contexto de aplicación, requerimientos de
conocimientos, aptitudes y métodos de verificación de la
competencia. Para el caso de las competencias genéricas, el
catálogo de Fundación Chile utilizado en el presente trabajo, incluye
los descriptores conductuales de los diferentes niveles de
desempeño para cada competencia.
1.3. Objetivos
General:
Proponer los perfiles por competencias para el personal de gestión de un
OTEC.
14
Específicos:
1. Analizar los modelos de gestión por competencias existentes,
particularmente, el de la Fundación Chile y los propuestos por José
María Saracho y Martha Alles.
2. Seleccionar un modelo de gestión por competencias.
3. Identificar las competencias necesarias para cada uno de los cargos de
gestión del OTEC.
4. Diseñar los perfiles por competencias de los cargos directivos del
OTEC.
1.4 Glosario de términos
Se adjunta como Anexo A.
15
Capítulo 2
2. MARCO TEORICO
2.1. Introducción
“Ningún hecho o fenómeno puede ser abordado sin tener conceptos previos con
los cuales comparar la realidad que queremos analizar o sobre la que vamos a
opinar en algún sentido” (Flores y Tobón, 2001). De esta manera, el Marco Teórico
es una revisión exhaustiva de las teorías más recientes que describen lo que se
sabe o se ha investigado sobre el fenómeno o evento que tenemos que investigar.
El marco teórico constituye el conjunto medular de conceptos y teorías que se
utiliza para desarrollar la tesis y las ideas que forman la base de sus argumentos.
No es suficiente demostrar que en estudios anteriores se investigó la eficacia de
los modelos de competencia y su aplicación, sino también hay que detallar cuáles
fueron las teorías que guiaron tal propuesta.
El marco teórico es la etapa del proceso de investigación en la que establecemos
y dejamos en claro la teoría que ordena nuestra investigación, es decir, la teoría
que estamos siguiendo como modelo de la realidad que estamos investigando. El
marco teórico genera una referencia general del tema a tratar en una descripción
concisa que nos permite entenderlo más fácilmente.
La presente investigación se centra sobre el tipo de organización bajo estudio, sus
funciones y características principales. Asimismo, se revisan los conceptos
16
relacionados con la gestión por competencias y los distintos modelos planteados
por diferentes autores, argumentos sobre los cuales se debe seleccionar y
presentar el modelo más apropiado, a ser utilizado en el presente proyecto.
Finalmente, las competencias definidas permitirán diseñar los perfiles de cargo,
los que finalmente serán sometidos a la revisión de expertos para su validación.
2.2. La Capacitación Laboral y los Organismos Técnicos de Capacitación
Previo al abordaje del desarrollo teórico de los distintos modelos, es necesario
definir el tipo de organización sobre la cual se está trabajando, un organismo
técnico de capacitación, OTEC, un “Organismo destinado a promover, facilitar,
fomentar y desarrollar las aptitudes, habilidades o grados de conocimiento de los
trabajadores, con el fin de permitirles mejores oportunidades y condiciones de vida
y de trabajo e incrementar la productividad nacional, procurando la necesaria
adaptación de los trabajadores a los procesos tecnológicos y a las modificaciones
estructurales de la economía” (Ley Nº 19.518, Art.10 – Ley del SENCE).
La capacitación laboral en nuestro país está fuertemente asociada a las políticas
públicas, específicamente las lideradas por el SENCE, Servicio Nacional de
Capacitación y Empleo. El SENCE es un organismo dependiente del Ministerio del
Trabajo y Previsión Social, cuya misión es “Contribuir a la generación de empleo,
dinamizar el mercado laboral y desarrollar capital humano mediante la aplicación
de políticas públicas de fomento e intermediación laboral y de capacitación
orientada a la empleabilidad y la productividad.”
17
Una de las principales herramientas usadas por el SENCE, es la franquicia
tributaria de capacitación, incentivo tributario otorgado a las empresas
contribuyentes de Primera Categoría de la Ley de Renta que les permite deducir
de sus impuestos, los gastos que efectúan por concepto de capacitación de sus
trabajadores, de acuerdo a la forma, condiciones y procedimientos descritos en la
Ley Nº 19.518 y los reglamentos, manuales e instrucciones impartidas por el
SENCE sobre el particular.
A través de esta Franquicia Tributaria otorgada por el gobierno, las empresas
contratan la capacitación para sus trabajadores dentro del conjunto de
Organismos Técnicos de Capacitación existente en el país autorizados por
SENCE.
Los Organismos Técnicos de Capacitación (OTEC) son instituciones acreditadas
por SENCE con exclusividad para ejecutar actividades de capacitación que
puedan ser imputadas a la Franquicia Tributaria o contratadas por el mismo
SENCE para la ejecución de cursos financiados con sus recursos públicos.
Mayores detalles respecto a estos organismos, se adjuntan en Anexo B
“Definición, creación y funcionamiento de un organismo técnico de capacitación (
OTEC”.
De acuerdo a la Ley Nº 19.967, “Ley Sobre la Racionalización del Uso de la
Franquicia Tributaria de Capacitación” (2004), un Organismo Técnico de
Capacitación, es una entidad facultada para ejecutar acciones de:
18
• Capacitación para empresas, lo que da derecho a acceder a la franquicia
tributaria de capacitación.
• Capacitación cuyo financiamiento provenga del Fondo Nacional de
Capacitación, FONCAP.
• Capacitación cuyo financiamiento provenga de los presupuestos de los
organismos públicos para la capacitación de sus funcionarios.
Asimismo, a diferencia de las Universidades, CFT, Institutos Profesionales y
Municipalidades, su único objetivo social deberá ser la capacitación. Además, los
OTEC deberán estar certificados bajo la norma NCh 2728, Norma chilena de
calidad que fija los requisitos mínimos que deben poseer los OTEC para
implementar un Sistema de Gestión de Calidad y los requisitos relativos a la
administración e infraestructura, personal, actividades de capacitación y relación
con los participantes.
Hacia principios de la década estos organismos llegaron a sumar más de seis mil
en todo el país, pero en septiembre del año 2004 buscando el perfeccionamiento y
el mejoramiento de la calidad de la oferta de capacitación entró en vigencia la Ley
19.967, que dentro de sus disposiciones contemplaba un plazo de dos años desde
la fecha de su publicación, para que los OTEC certificaran sus sistemas de gestión
de calidad, bajo la Norma Chilena NCh 2728, cuyo texto se encuentra basado
fundamentalmente en las Normas ISO 9001, con algunos complementos
específicos destinados al tema de la capacitación. La implantación de la Norma Ch
19
2728 en el sistema de capacitación laboral, llevó a la disminución del número de
OTECS a un poco más de dos mil.
La implantación de la norma, demandó por parte de los organismos de
capacitación, la adopción de un sistema de gestión de la calidad que promoviera el
análisis de los requisitos del cliente, la definición de los procesos que contribuyera
al logro de productos aceptables para el cliente y a mantuviera estos procesos
bajo control. Un sistema de gestión de la calidad que proporciona un marco de
referencia para la mejora continua, cuyo objeto es incrementar la probabilidad de
aumentar la satisfacción del cliente, proporcionando confianza tanto a la
organización como a sus clientes, respecto a su capacidad para proporcionar
productos que satisfagan los requisitos de forma coherente.
Los OTECS se organizaron en forma similar, independiente de su tamaño. De
acuerdo al documento Informe Final: “Estudio elementos para el fortalecimiento y
mejora de la oferta de los servicios de capacitación”, de Evaluativa Ltda. (2010), el
tipo y cantidad de trabajadores por OTEC en el caso de personal auxiliar, era de
un auxiliar por OTEC, independiente de su tamaño. En cuanto a personal
administrativo, se observa que el número de administrativos aumenta a medida
que aumenta el tamaño de la empresa, pasando de un promedio de 1,4 a 10,3.
Algo similar ocurre en el caso de los cargos directivos, aunque el crecimiento de
acuerdo al tamaño es significativamente menor, con un promedio de 1,5 a 2,8.
20
Organismos Técnicos Intermedios para Capacitación (OTIC)
Parte del sistema de capacitación está conformado por los Organismos Técnicos
Intermedios para Capacitación (OTIC), instituciones encargadas de administrar
parte o todos los recursos que sus empresas afiliadas pueden destinar a
capacitación gracias a la franquicia tributaria SENCE. Además, sirven de nexo
entre la empresa y el OTEC. La adhesión de las empresas a alguno de los OTIC
es voluntaria.
2.3. Origen de la Gestión por Competencias
Desde los tiempos más remotos, el hombre ha buscado en forma permanente la
manera más efectiva y eficiente de solucionar los problemas que se le presentan.
Esto lo llevó a estudiar los procesos que daban origen a estas soluciones y los
diferentes factores involucrados, incluyendo el ambiente y por supuesto, la
participación del ser humano y sus capacidades. Pronto descubrió, que el accionar
del ser humano, con sus aciertos y errores era uno de los aspectos principales que
influían en los resultados. Asimismo, descubrió que las capacidades humanas
podían incrementarse a través de la instrucción y la experiencia.
Con el nacimiento de las empresas como organismos destinados a proveer
productos y servicios a las personas y a la sociedad, se mantiene esa búsqueda
de progreso constante, la que se materializa en estas organizaciones a través de
un esfuerzo sostenido por mejorar la eficacia de sus productos y servicios, a la vez
que se revisan en forma permanente sus procesos productivos buscando mejores
21
resultados a menores costos. Sin embargo, sólo hasta los inicios del siglo XX se
comienza a analizar y discutir sistemáticamente acerca de los procesos de trabajo
y su relación con la productividad, dando origen a lo que se denominó, “el enfoque
clásico o tradicional de la administración”, concebida principalmente, por Frederick
Taylor y Henry Fayol. En ella se analizaban las diferentes tareas que
correspondían a los diversos puestos de trabajo, la mejor forma de realizarlas y se
seleccionaba, capacitaba e incentivaba a los trabajadores, buscando la manera
óptima de realizar el trabajo (Hellriegel, Slocum, 1992).
En los años veinte buscando una manera de humanizar el enfoque científico del
trabajo, se empezó a prestar atención a los factores psicológicos y sociales de los
trabajadores a fin de mejorar tanto su productividad como su bienestar. Lo anterior
dio origen al denominado “enfoque conductista” de la administración, donde se
estudiaron los factores que motivaban y predisponían a los trabajadores a realizar
mejor su trabajo (Hellriegel, Slocum, 1992). Se destaca, particularmente, en esta
época los experimentos de Elton Mayo, relacionados con el efecto de los factores
ambientales en la productividad de los trabajadores.
Durante la segunda guerra mundial, el empleo de grupos de trabajo
interdisciplinarios para resolver problemas de análisis complejos dio origen a lo
que se denomina el enfoque sistémico de la organización, el que concibe la
organización como un sistema abierto, con diversos elementos interconectados
entre sí y con el ambiente externo, los que van recogiendo información que
permite reorientar continuamente su accionar a través de circuitos de
retroalimentación.
22
Posteriormente surgen los enfoques integrados denominados de contingencia o
situacionales, donde se combinan elementos de los tres enfoques anteriores,
buscando el modelo de gestión más apropiado a aplicar en cada circunstancia. Tal
es el caso, por ejemplo, del enfoque denominado gestión de calidad total.
Finalmente, los rápidos avances tecnológicos de las últimas décadas,
particularmente, en el área de la informática y de las comunicaciones, pusieron a
la innovación tecnológica como el factor más relevante de la industria, dando
origen a la denominada era del conocimiento que se caracteriza por cambios
abruptos e impredecibles con organizaciones más ágiles y más planas donde el
recurso humano es valorado y potenciado estratégicamente; donde las
capacidades de las personas, su conocimiento y habilidad para aplicarlo, pasan a
ser la fuente de ventaja competitiva más relevante de las organizaciones.
Por otra parte, la búsqueda de la calidad y la innovación, como asimismo la noción
de la importancia de la educación como motor de movilidad social y equidad,
generó en las últimas décadas del siglo XX una demanda por una mejor formación
profesional que provocó una verdadera crisis del sistema educacional. En esa
época el psicólogo de la Universidad de Harvard y pionero de la investigación del
tema de las competencias, David Mc Clelland declaraba que: “los exámenes
académicos tradicionales no garantizan ni el desempeño en el trabajo, ni el éxito
en la vida y frecuentemente se discriminan las minorías étnicas, mujeres y otros
grupos vulnerables en el mercado del trabajo”. En igual forma, Leonard Mertens
(1996) refiriéndose al desafío de la educación formal para desarrollar las
habilidades necesarias para enfrentar el cambio y la incertidumbre que caracteriza
23
al nuevo mercado del trabajo, expresaba que “se necesita no una memorización
sin sentido de asignaturas paralelas, ni siquiera la adquisición de habilidades
relativamente mecánicas, sino saberes transversales susceptibles de ser
actualizados en la vida cotidiana, que se manifiesten en la capacidad de
resolución de problemas diferentes a los presentados en el aula escolar”.
De esta forma, se puede apreciar que el surgimiento del tema de las competencias
nace de la reapreciación que la era del conocimiento otorga a las competencias
humanas, como asimismo, de la focalización del estudio del desempeño de la
persona en el puesto de trabajo, más que en el resultado de procesos
académicos. Este enfoque, podemos adjudicarlo a la búsqueda personal de
importantes científicos, entre ellos, a los que dieron origen a los modelos de
competencias más conocidos.
2.4. Modelos de Gestión por Competencias
Según Mertens (1996), los modelos que forman la base del Modelo General de
Gestión por Competencias, se pueden clasificar en tres, estos son:
1. El modelo conductista que se centra en identificar los
conocimientos y habilidades, particularmente, aquellas habilidades
personales y sociales que llevan a la persona a desempeños
superiores dentro de la organización. Los principales exponentes de
este enfoque serían David Mc Clelland y Richard Boyatzis.
24
2. El modelo funcional que se focaliza en las tareas y los resultados
concretos que la persona debe demostrar. De acuerdo a José
Saracho (2005) este modelo fue desarrollado, principalmente por
Sidney Fine; y
3. El modelo constructivista derivado del constructivismo cognitivo
que según Schwartz (1995) enfatiza las relaciones mutuas y la
relación entre los grupos y el entorno. De acuerdo a José Saracho
este enfoque fue desarrollado por William Byhan.
Llama la atención al equipo investigador, la relación que existe entre los tres
enfoques de administración presentados anteriormente y los modelos de
competencia indicados: el enfoque científico de la administración con el modelo
funcional, el enfoque conductista con el modelo de competencias del mismo
nombre y el enfoque sistémico con el modelo constructivista.
Aparte del esfuerzo individual desarrollado por los investigadores que forjaron los
modelos teóricos, es importante destacar el esfuerzo institucional desarrollado por
algunos gobiernos, particularmente, se menciona el caso del Reino Unido y
Australia, pioneros en la implantación del enfoque por competencias en la
formación profesional.
En el caso del Reino Unido, después de efectuarse una revisión mayor de las
calificaciones profesionales existentes en Inglaterra y Gales, se construyó un
sistema normalizado basado en competencias, el que fue inicialmente lanzado en
Escocia en 1987 y posteriormente, ampliamente difundido en el Reino Unido.
25
Fueron conocidas como Calificaciones Vocacionales Nacionales (NVQs) y
Calificaciones Vocacionales Escocesas (SVQs).
En igual forma, durante los años 80 en Australia se tomó conciencia de que la
formación profesional y el sistema de capacitación existente no estaban
satisfaciendo adecuadamente las necesidades de la industria y de las personas. El
enfoque tradicional de aprendizaje, basado en completar programas de estudios
en un determinado tiempo, no respondía a los requerimientos reales del lugar de
trabajo y se apreciaba demasiado rígido para satisfacer adecuadamente las
necesidades de educación continua que requería la industria y las disponibilidades
de tiempo de las personas. En el año 1989 el gobierno australiano aprueba el
enfoque de entrenamiento basado en competencia, obteniéndose los primeros
resultados visibles en 1993.
2.5. Definición de Competencia
Respecto al concepto de competencia laboral, existen tantas definiciones como
autores que se refieren al tema. En la bibliografía es posible encontrar diversas
definiciones que consideran múltiples criterios, según el enfoque, sea éste
conductista, funcional o constructivista, así como también, hay organizaciones u
organismos públicos que también definen las competencias laborales de acuerdo
a sus propias necesidades, como es el caso de la OIT – CINTERFOR, SENCE y la
Fundación Chile, entre otras.
26
A continuación, se muestran algunas definiciones:
Graham
(1991)
“Las capacidades para transferir destrezas y
conocimientos a nuevas situaciones dentro de un área de
ocupación laboral; abarca la organización y la planificación
del trabajo, la innovación y la capacidad para abordar
actividades no rutinarias; incluye las cualidades de eficacia
personal que se necesitan en el puesto de trabajo para
relacionarse con los compañeros, los directivos y los
clientes”
Gallart y Jacinto
(1995)
“Conjunto de saberes puestos en juego por los
trabajadores para resolver situaciones concretas de
trabajo, configurando una disociación entre competencia y
acción, con una exigencia de determinado conocimiento
que oriente esta acción”
Le Boterf
(1994; 2001)
“Una estructura basada en recursos personales
(conocimientos, habilidades, cualidades o aptitudes) y
recursos ambientales (relaciones, documentos,
información) que se movilizan para lograr un desempeño”
“Saber combinatorio desde una aproximación sistémica y
dinámica”
“Las competencias no son ellas mismas recursos en la
forma de saber actuar, saber hacer o actitudes, más
movilizan, integran y orquestan tales recursos. Esa
movilización solo es pertinente en una situación, y cada
situación es singular, mismo que pueda tratársela en
analogía con otras, ya encontradas”
Tejada
(1998)
”El conjunto de saberes (saber, saber hacer, saber estar y
saber ser conocimientos, procedimientos y actitudes)
combinados, coordinados e integrados en el ejercicio
profesional”
27
Spencer y Spencer
(1999)
“Característica subyacente en el individuo que está
causalmente relacionada con un estándar de efectividad
y/o a una performance superior en un trabajo o situación”
Pinto
(1999)
“La capacidad para actuar con eficiencia, eficacia y
satisfacción sobre algún aspecto de la realidad personal,
social, natural o simbólica”
Perrenoud
(2000)
“Una capacidad de movilizar diversos recursos cognitivos
para enfrentar un tipo de situaciones”
Deseco
(2002)
“La capacidad de responder a demandas complejas y
llevar a cabo tareas diversas de forma adecuada. Supone
una combinación de habilidades prácticas, conocimientos,
motivación, valores éticos, actitudes, emociones y otros
componentes sociales y de comportamiento que se
movilizan conjuntamente para lograr una acción eficaz”
Marqués
(2000)
“Capacidad de poner en marcha de manera integrada
aquellos conocimientos adquiridos y rasgos de
personalidad que permiten resolver situaciones diversas”
Irigoin y Vargas
(2002)
“Competencia es transformar el conocimiento en acción”.
Otra definición que propondríamos: “competencia es la
combinación integrada de un saber, un saber hacer, un
saber ser y un saber ser con los demás; que se ponen en
acción para un desempeño adecuado en un contexto
dado”.
28
La Oficina
Internacional del
Trabajo (OIT) y la
Secretaría de
Políticas Públicas de
Empleo del Ministerio
de Trabajo y Empleo
(MTE) de Brasil
(2003)
“Capacidad de articular y movilizar condiciones
intelectuales y emocionales en términos de conocimientos,
habilidades, actitudes y prácticas, necesarias para el
desempeño de una determinada función o actividad, de
manera eficiente, eficaz y creativa, conforme a la
naturaleza del trabajo. Capacidad productiva de un
individuo que se define y mide en términos de desempeño
real y demostrando en determinado contexto de trabajo y
que no resulta sólo de la instrucción, sino que, de la
experiencia en situaciones concretas de ejercicio
ocupacional”
Comisión europea
(2004)
“Utilizar de forma combinada los conocimientos, destrezas,
aptitudes y actitudes en el desarrollo personal, la inclusión
y el empleo”
OCDE
(2005)
“La combinación de destrezas, conocimientos y actitudes
que posee una persona”
Monereo y Pozo
(2007)
"Ser capaz de movilizar conocimientos para responder a
problemas reales, o dicho de otro modo, poseer
conocimiento funciones, no inerte, utilizable y reutilizable"
"Conlleva resolver problemas de cierta complejidad
encadenando estrategias de manera coordinada"
Coll
(2007)
“Activar y utilizar los conocimientos relevantes para
afrontar determinadas situaciones y problemas”
Zabalza y Arnau
(2007)
“Aquello que necesita cualquier persona para dar
respuesta a los problemas con los que se enfrenta a lo
largo de la vida”
29
OCDE
(2006)
“El concepto de competencia básica tiene que ver con la
capacidad de los estudiantes para extrapolar lo que han
aprendido y aplicar sus conocimientos ante nuevas
circunstancias, su relevancia para el aprendizaje a lo largo
de la vida y su regularidad”.
Frente a este escenario y con la finalidad de proponer una definición de
competencias laborales más integradora, incorporando distintos elementos de los
autores revisados durante esta investigación y a la vez trabajar con una definición
más operativa orientada a la construcción de competencias en el área de la
formación profesional y particularmente, en el área de la capacitación, el equipo
investigador decide adoptar la siguiente definición de competencia laboral:
“Capacidad de una persona para desempeñar las actividades que componen
una función laboral en un contexto real de trabajo, según los estándares y
calidad esperados por el sector productivo” (SENCE, 2003).
Para explicar este concepto, en primer lugar, es necesario distinguir entre
competencia y capacidad. La competencia es una capacidad en acción, que se
sustenta en habilidades, conocimientos y actitudes, como suma de elementos. Por
lo que esta combinación de atributos al ser desplegados en forma conjunta en un
determinado contexto, le permite a la persona determinar un desempeño que
podría ser identificado como “competente” al ser comparado positivamente con
ciertos estándares o criterios de desempeño establecidos con anterioridad y que
son propios de la actividad laboral en la cual se está desempeñando.
30
2.6. Tipos de Competencia
Del mismo modo como sucede con las definiciones de competencia laboral,
existen también diversas clasificaciones o tipologías de competencias. Es posible
observar que muchos autores utilizan distintos términos para definir los principales
tipos de competencias, Boyatsis, R. (1982) realizó un estudio a partir del cual
elaboró un modelo genérico de competencias que explica el desempeño exitoso
de la actividad gerencial, compuesto por las competencias siguientes: gestión y
acción por objetivos, liderazgo, gestión de recursos humanos, dirigir subordinados,
enfocar a otras personas y el conocimiento específico. Levy-Levoyer (1997),
enumera las que llama supra-competencias o competencias genéricas para
mandos medios: Intelectuales (perspectivas estratégica, análisis y del sentido
común, planificación y organización); Interpersonales (dirección de colaboradores,
persuasión, decisión, sensibilidad interpersonales, comunicación oral);
Adaptabilidad (al medio); y Orientación a resultados (energía e iniciativa, deseos
de éxito, sensatez para los negocios). Según Spencer y Spencer (citado en Alles
2002), las competencias se pueden clasificar en: competencias de logro y acción,
competencias de ayuda y servicio, competencias de influencia, competencias
gerenciales, competencias cognoscitivas y competencias de eficacia personal. Por
otro lado, Bunk (1994, citado en Irigoin y Vargas, 2002), da cuenta de cuatro
categorías: competencias especializadas, competencias metodológicas,
competencia social y competencias de participación.
31
Una clasificación bastante conocida, es la del Centro Interamericano para el
Desarrollo del Conocimiento en la Formación Profesional, CINTERFOR
dependiente de la OIT. Según CINTERFOR (1999), las competencias se clasifican
en tres tipos:
1. Competencias Básicas: Son los comportamientos elementales que deberán
mostrar los trabajadores. Están asociados a conocimientos de índole formativo,
como: la lectura, la redacción, las matemáticas y la comunicación oral. Por
ejemplo el leer bien es una destreza básica que se requiere en todos los
trabajadores, pues ella les permite entender e interpretar cuadros, guías,
manuales y tablas gráficas.
2. Competencias Genéricas (Conductuales): Son los comportamientos
asociados a desempeños comunes a diversas organizaciones y ramas de
actividad productiva, como son la habilidad de analizar, interpretar, organizar,
negociar, investigar, enseñar, entrenar y planear, entre otras.
3. Competencias Técnicas o Específicas (Funcionales): Son aquellos
comportamientos de índole técnico vinculados a una cierta función productiva o
que están directamente relacionadas con una profesión u ocupación
determinada, que no son fácilmente transferibles a otro cargo.
Sin embargo lo anterior, para efectos de esta investigación, se trabajó con la
clasificación que señala Saracho (2005), quien desde el punto de vista de la
gestión de competencias laborales aplicables a una organización, las clasifica en
competencias Distintivas, Genéricas y Funcionales:
32
1. Competencias distintivas: son aquellas que otorgan ventaja competitiva a la
organización en el mercado. Aquellas características subyacentes de la
persona que lo facultan para lograr un desempeño superior.
2. Competencias genéricas: son aquellas que determinan conductas de carácter
general que permiten a una persona desempeñarse efectivamente en un
puesto determinado. Normalmente, se normalizan en la forma de diccionarios o
catálogos de competencias genéricas.
3. Competencias funcionales: son aquellas que permiten el logro de ciertos
resultados mínimos, estándares de calidad o criterios de desempeño en un
puesto determinado.
2.7. Sistema de Gestión por Competencias
El Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento y Formación
Profesional, CINTERFOR (2001), plantea diversos procesos que conforman un
sistema de gestión por competencias:
1. La identificación y normalización de competencias: es el proceso que se
lleva a cabo para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las
competencias que se ponen en juego, con el fin de desempeñar tal actividad
satisfactoriamente. Dependiendo el tipo de competencia a identificar es la
técnica a utilizar. Una vez identificadas las competencias, estas pueden ser
utilizadas para determinar perfiles de cargos basados en competencias, los
que pueden mejorarse sistemáticamente para redefinir las nuevas
33
competencias requeridas a lo largo del tiempo. Las competencias, a su vez,
pueden estandarizarse institucionalmente y convertirlas en una norma.
CINTERFOR (2001)
2. La evaluación de competencias: proceso en el cual pueden utilizarse
diferentes metodologías para recoger evidencia de conocimientos o
desempeño para establecer la presencia o no del desempeño de una
competencia. CINTERFOR (2001)
3. Certificación de competencias: alude al reconocimiento formal de la
competencia demostrada, es decir, evaluada, se emite un certificado o título
donde se declara la presencia de dichas competencias demostradas. Lo
anterior permite otorgar un reconocimiento estandarizado y validado por el
sector productivo. CINTERFOR (2001)
4. Aplicaciones o usos de las normas de competencias: las competencias
una vez normalizadas pueden usarse en diferentes formas como referencia
para el mejoramiento del recurso humano. Ya sea en selección de personal,
evaluación de desempeño, planificación de la formación y capacitación
profesional, sucesión, planificación de carrera, promoción, etc. CINTERFOR
(2001).
2.8. Criterios de Selección del Modelo a utilizar
Los modelos de instrumentación de la competencia laboral que existen a nivel
mundial son múltiples, según el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del
34
personal y la posición que ocupa la persona en la estructura de mando y
responsabilidades de la organización. Asimismo, pueden coexistir varios enfoques
a la vez en la organización, sin que esto afecte negativamente la coherencia como
sistema.
Según Saracho (2005) todos los modelos existentes, son solo variaciones de los
tres grandes modelos: el modelo de competencias distintivas desarrollado por Mc
Clelland, el modelo de competencias genéricas desarrollado por William Byhan y
el modelo funcional desarrollado por Sydney Fine. Señala además el mismo autor,
que cuando se habla de modelo “conductista”, se incluye tanto al modelo de
competencias “distintivas” de Mc Clelland, como el de competencias “genéricas”
de Byham. De acuerdo a lo anterior, el modelo conductista, se centra en identificar
aquellas capacidades que se apoyan en las características más profundas de la
persona, que conllevan a desempeños superiores. El modelo funcional, se refiere
a desempeños o resultados concretos predefinidos que la persona debe demostrar
en un proceso productivo determinado. Por otra parte Saracho señala que el
llamado modelo constructivista no es un modelo de competencias propiamente tal,
sino un enfoque instrumental.
En el ámbito de la psicología laboral, en Chile se evidencian algunos estudios
como el de la Fundación Chile (1999), que con apoyo del Gobierno a través de
CORFO desarrolló un Sistema Nacional de Certificación por Competencias cuyo
objetivo fue reconocer la capacidad laboral del trabajador y con ello asegurar una
fuerza laboral calificada con mayor movilidad laboral y mejores productos y
servicios.
35
Según Saracho (2005), la decisión respecto al modelo de gestión por
competencias a aplicar en una organización, depende en forma crítica de dos
variables:
• El nivel jerárquico de la estructura organizacional a la cual se quiere aplicar
el modelo.
• El uso que se pretenda dar a las competencias una vez, éstas hayan sido
identificadas y definidas.
A lo anterior, habría que agregar el alcance de la aplicación y su impacto en los
plazos y recursos disponibles para cada caso en particular.
Para efectos de esta investigación, de acuerdo al contexto de los niveles
jerárquicos y dinámica de la organización de un OTEC; atendiendo que los perfiles
propuestos serán utilizados fundamentalmente para selección de personal,
evaluación de desempeño y capacitación y conforme a los límites de tiempo y
espacio del trabajo a desarrollar, será utilizado un modelo mixto que incluye tanto
competencias funcionales como genéricas, de acuerdo con las definiciones
postuladas por Saracho (2005) y al modelo general de gestión por competencias
que éste propone, buscando la utilización óptima de cada modelo según la
jerarquía a la que se aplicará y la utilización que se dará a las competencias.
2.9. Técnicas de Identificación de Competencias
De acuerdo a Irigoin y Vargas (2002), la identificación de competencias se debe
entender como el proceso de analizar el trabajo con el fin de precisar los
36
conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y procesos cognitivos que son
movilizados, a fin de lograr los objetivos que tal ocupación persigue.
Los modelos de competencia, presentan diferencias metodológicas para la
identificación y formulación éstas. Por una parte los enfoques conductistas
describen los comportamientos necesarios para alcanzar un desempeño superior
y por otra el enfoque funcional describe los resultados que deben obtener las
personas en el desempeño de un cargo determinado y los que se consideran los
desempeños mínimos aceptables.
En ambos casos, se aplican dos premisas fundamentales. Uribe (2010), el primero
es que el punto de partida es el puesto de trabajo y no un programa de formación,
y el segundo que la identificación debe ser un proceso participativo. Para el caso
particular del presente trabajo, se ha asumido que todos los OTEC, independiente
de su tamaño, debido a su tarea común de capacitar, comparten en sus cargos
competencias similares, por lo que los perfiles aquí desarrollados, pueden servir
como base para todas.
De acuerdo al tipo de competencias con las cuales se diseñarán los perfiles de
cargo, será la técnica de identificación de competencias a usar:
1. Competencias funcionales: la normalización de la competencia funcional
requiere desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona
debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el
proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se
circunscribe a aspectos técnicos.
37
Las evidencias que busca este tipo de modelos son: de producto; de
resultados de las observaciones de la ejecución de una operación y de
conocimientos asociados. Para ello utiliza el análisis funcional y como
metodología el mapa funcional, que se inicia con la definición del propósito
clave del cargo hasta llegar a lo más específico de este.
Esta etapa se lleva a cabo a través de diversos análisis que se inician con la
misión y visión de la organización hasta llegar al análisis de los puestos de
trabajo o el aporte individual de las personas en un determinado proceso, lo
que se materializa a través de los elementos de competencia, que representan
el aporte individual para el cumplimiento de la función.
Asimismo, en la etapa de desarrollo del mapa funcional y la verificación y
validación de los perfiles, se debe recurrir a diferentes paneles de expertos.
En la presente investigación, para el desarrollo del mapa funcional se tomó
como referencia al OTEC CIMAR, por lo que se limitó el alcance de la misma a
nivel de formulación de los elementos de competencias, pudiendo quedar para
otra instancia la descripción completa de cada competencia, lo que podría
incluir sus criterios de desempeño, contexto de aplicación, requerimientos de
conocimientos y aptitudes, métodos de verificación de la competencia u otros
a definir por los investigadores. Mayores detalles sobre la validación de los
perfiles, desarrollada por expertos, se adjuntan en Anexo E “Validación de
Perfiles”.
38
2. Competencias genéricas: el enfoque conductista se centra en identificar las
capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeños superiores en
la organización. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la
organización y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante
circunstancias no predefinidas tales como : capacidad analítica, toma de
decisiones, liderazgo, comunicación efectiva, creatividad y adaptabilidad. En
este caso los desempeños a demostrar por la persona no se derivan de los
procesos de la organización sino de un análisis de las capacidades de fondo
de las personas que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo,
capacidades a demostrar en liderazgo pueden ser: a) plantear objetivos claros;
b) estimular y dar dirección a equipos de trabajo; c) tomar responsabilidad y
adjudicar sus acciones; d) identificar las fortalezas de otros y delegar tareas
adecuadamente entre otras.
De acuerdo a Saracho (2005), para la identificación de este tipo de competencias,
la información se recoge fundamentalmente, a través de la Entrevista de
Incidentes Críticos (EIC), una técnica de entrevista estructurada, orientada a
obtener una lista de comportamientos críticos que realiza una persona en un
puesto determinado. Aunque esta técnica puede aplicarse mediante cuestionarios,
lo más habitual es que se realice a través de encuestas individuales.
Respecto a las competencias genéricas que entrega Saracho en su libro de “Un
Modelo General de Gestión por Competencias”, estas apuntan a competencias
universales, compartidas por todas las disciplinas, pero no eran particularmente
apropiadas para el área de la capacitación. Por lo anterior, para este trabajo se
39
tomó como base el diccionario de competencias genéricas desarrollado por la
Fundación Chile para la gestión escolar, modelo de gestión que por sus fines
educativos, se acerca en gran medida a la gestión realizada por los organismos de
capacitación.
De acuerdo a lo indicado por Uribe (2010), para la identificación de las
competencias genéricas (conductuales) del modelo de la Fundación Chile, se
utilizó la técnica de entrevista de incidentes críticos, que es una entrevista
estructurada, detallada y profunda del desempeño laboral del individuo. Ésta
permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de las
competencias de la persona y las evidencias en el repertorio de comportamientos
que este ha desplegado en su actuación exitosa como titular de un cargo en
particular.
En este sentido, se contó con la participación y colaboración de los directivos
escolares de todo el país y con especialistas en diversos temas específicos.
2.10. Perfiles de Cargo por Competencias
Un Perfil de cargo basado en competencias es un conjunto de Elementos de
Competencia Laboral que reflejan las competencias necesarias para cumplir con
las actividades y funciones que son propias para ese cargo.
Los perfiles permiten realizar la selección, evaluación, desarrollo y promoción del
personal de acuerdo a los niveles y criterios de desempeño indicados para sus
40
competencias. Ellos constituyen una herramienta fundamental en la gestión de
recursos humanos. Un Perfil de cargo debe describir:
•El área o ámbito general dentro del cual se desenvuelve una ocupación,
•Los elementos de competencia asociados al perfil,
•El contexto de desempeño de la competencia, entendiéndose esto como las
condiciones y situaciones bajo las cuales el candidato debe demostrar capacidad
para ejecutar una determinada tarea, y
•Las evidencias directas e indirectas que permiten constatar que una persona es
capaz de desempeñar las actividades que componen un perfil de cargo, de
acuerdo a los criterios de desempeño esperados.
Para el caso particular del presente trabajo, una vez definidas las competencias
funcionales, a través del análisis funcional, se seleccionaron las competencias
conductuales a utilizar, desde el Diccionario de Competencias elaborado por la
Fundación Chile para la gestión escolar. Posteriormente, a través de un panel de
expertos se identificaron las competencias correspondientes a cada cargo. Este
proceso de análisis de información consiste en tomar, los diccionarios o
taxonomías de competencias y elegir las competencias que son necesarias para
cada cargo. Asimismo, se adopta el mismo formato de perfil de cargo utilizado por
Fundación Chile, el que se adjunta en Cuadro 2.1. A las competencias debe
agregarse la descripción del cargo, que es un resumen de las tareas que
caracterizan dicho cargo, como también, los requisitos del cargo que
corresponden normalmente a aquellos requerimientos de habilidades, experiencia
41
o formación recibida necesarios para cubrir el puesto de trabajo, que pueden ser
fácilmente demostrables a través de documentos. Con estos antecedentes se
construyen los perfiles de cargo, los que servirán de referencia para las distintas
aplicaciones que sean relevantes para cada organización.
A continuación, se adjunta como ejemplo un perfil de cargo de acuerdo al formato
de Fundación Chile, donde se puede apreciar:
1) El conjunto de tareas propias del cargo;
2) Las competencias funcionales , agrupadas en dos categorías;
3) Las competencias conductuales; y
4) Los requisitos del cargo.
42
i Cuadro 2-1: Ejemplo de un Perfil por Competencias Fundación Chile
43
Capítulo 3
3. MARCO METODOLOGICO
La metodología se perfila como el camino que recorren los investigadores para
encontrar las respuestas a las interrogantes que surgen de la realidad cotidiana.
En este proceso se determinan las herramientas que permitirán obtener la
información necesaria para alcanzar los objetivos planteados en esta
investigación.
De esta forma, al introducirnos en el mundo de la gestión por competencia se
diseñó un marco metodológico fundamentado en el paradigma cualitativo,
considerando que a través de este enfoque es posible conocer e interpretar las
características, opiniones, discursos o variables que pueden orientar e identificar
las competencias necesarias para el desempeño del equipo de gestión de un
OTEC.
3.1. Paradigma y Enfoque de la Investigación.
Para este estudio se adopta el enfoque cualitativo debido a que ofrece una visión
valórica desde todos los involucrados considerando, según Noya (1994) que la
acción humana es siempre reflexiva y el contexto viene elaborado por lo que se
despliega automáticamente en el habla. Para un investigador cualitativo, todas las
perspectivas y miradas son valiosas, ya que no busca una sola verdad, sino una
comprensión detallada de los puntos de vista de las personas o contextos.
44
La elaboración de esta tesis y su producto, contribuirá a abrir puertas a
investigaciones futuras en base al modelo teórico planteado, por ende entre las
características que podemos mencionar como esenciales para la elección de este
marco investigativo se destaca el hecho de que el enfoque cualitativo asume una
postura fenomenológica global, inductiva, estructuralista, subjetiva, orientada al
proceso y es fundamental para las disciplinas que tienen como tema de estudio la
dimensión psicosocial de lo humano (Taylor & Bodgan, 1999).
Lo anterior se torna más sencillo en la medida que se comprende que este
enfoque tiene por objetivo no solamente concentrarse en el acto de conocer, sino
que además su eje de interés se desplaza a las formas de intervenir, lo que
permite obtener un conocimiento directo de la realidad, no mediado por
definiciones conceptuales u operativas, ni filtrado por instrumentos de medida con
alto grado de estructuración, es decir contextualiza la teoría construida (Taylor &
Bodgan, 1999).
En otras palabras, el enfoque cualitativo intenta dar cuenta de una realidad social,
con el fin de comprender cuál es su naturaleza, más que explicarla o predecirla.
De esta manera, dicho enfoque abre posibilidades en nuestros propósitos en
relación a este proceso investigativo puesto que cuando ésta es una estrategia de
investigación bien fundamentada se convierte en una depurada y rigurosa
descripción contextual del evento, conducta o situación que garantiza la máxima
objetividad de la captación de la realidad, siempre compleja, y que preserva la
espontánea continuidad temporal que le es inherente, con el fin de que la
correspondiente recogida sistemática de datos, categóricos por naturaleza, y con
45
independencia de su orientación preferentemente ideográfica y procesal, posibilite
un análisis que dé lugar a la obtención de conocimiento válido con suficiente
potencia explicativa (Anguera, 1986).
Además, otra de las ventajas que nos ofrece este enfoque es la posibilidad de
alcanzar una mirada más flexible y provisional de la estructuración en su
planificación y ejecución, centralizando un tema, cerrando una situación objeto de
estudio (Ruiz Olabuénaga, 1996).
En este sentido es que consideramos que este enfoque en nuestro proceso de
análisis teórico de esta realidad social determinada, contribuye de una forma más
compleja en la indagación y descripción de la temática, pues nos es fundamental
su búsqueda de significado desde la apertura que plantea con relación a la
comprensión y al contenido (Ruiz Olabuénaga, 1996) permitiéndonos de esta
manera realizar una profundización de los temas emergentes durante el
transcurso de ésta.
Finalmente, podemos ver como este enfoque también contempla la posibilidad de
develar el relato de distintas áreas o aristas de la sociedad actual en relación al
desarrollo de las competencias y específicamente a su necesidad dentro de
instituciones de formación educativa.
3.2. Diseño de la Investigación
La presente investigación es de diseño documental (Fidias Arias, 1999), que
consiste en una revisión bibliográfica profunda de modelos de Gestión por
46
Competencias en el área, de los cuales se elige un modelo mixto, basado en el
modelo de competencias genéricas y en el modelo de competencias funcionales,
con los cuales se elaborará un Perfil de cargos por Competencia.
En atención a este diseño, Fidias Arias (1999) señala que la Investigación
Documental es aquella que se basa en la obtención y análisis de datos
provenientes de materiales impresos u otros tipos de documentos. Siendo el
propósito fundamental de este tipo de investigación, el de describir el proceso de
investigación documental y caracterizar la monografía, procurando, llevar a cabo
un trabajo sistemático, objetivo, producto de la lectura análisis y síntesis de la
información producida por otros, para dar origen a una nueva información, con el
sello del nuevo autor (Morales, 2008).
Además la investigación documental tiene la particularidad de utilizar diversas
fuentes primarias de insumos, más no la única y exclusiva, el documento escrito
en sus diferentes formas: documentos impresos, electrónicos y audiovisuales. Es
así, que según Kaufman y Rodríguez (1993), los textos monográficos no
necesariamente deben realizarse sobre la base de sólo consultas bibliográficas; se
pueden recurrir a otras fuentes como, el testimonio de los protagonistas de los
hechos, de testigos calificados, o de especialistas en el tema (Morales, 2008),
constatando así, dentro de este diseño su calidad cualitativa y subjetiva de la
realidad.
Una de las ventajas que tiene este tipo de diseño, se refleja en el desarrollo de la
investigación y análisis de la bibliografía acopiada, ya que este no responde a un
47
significado único, sino corresponde a la búsqueda de la construcción propia,
comprensión del texto y la explicación de la realidad a la que se hace referencia el
estudio. Es así como la lectura es, en este sentido, un instrumento de
descubrimiento, de investigación, de esparcimiento y de aprendizaje (Morales,
2008); por lo tanto, es fundamental para el desarrollo del proyecto.
Sin embargos, existen distintas opiniones de diversos autores que plantean que
este tipo de diseño es inexistente, ya que toda investigación conlleva una
documentación y recabo de búsqueda bibliográfica por ende, no se puede definir
como un diseño específico. Es así como se plantean las expectativas referente a
este tipo de estudio considerándolas no más allá de una contextualización.
No obstante, para Tamayo (2004) desarrolla que “el fundamento de la parte
teórica de la investigación documental, permite conocer a nivel bibliográfico las
investigaciones realizadas con igual problema planteado” es así que la estructura
de una investigación documental se adjunta a esta posición, construyendo desde
la contextualización bibliográfica una propuesta que aporte a la solución de la
problemática desarrollada en el estudio.
Por lo tanto la revisión bibliográfica permite extraer información teórica para ser
comparada con la realidad observada durante la investigación, considerando a la
documentación consultada la base que definirá los aspectos más relevantes a
considerar en el diseño de los perfiles profesionales por competencias, los que se
incluirán en los perfiles por competencias del personal de gestión de un OTEC,
objetivo de ésta Tesis.
48
El fin de la presente tesis es la obtención de un producto definido por los “Perfiles
de Cargo por Competencia del Equipo de Gestión de un Organismo Técnico de
Capacitación” desarrollado a través de la documentación actual y discusión de
esta.
3.3. Alcance del Estudio.
El alcance de este estudio, más que una clasificación es la característica que esta
tendrá referente a la distribución o relación que tiene una o las variables, o
conceptos e ideas dentro del objetivo de la investigación, para esto Hernández, et
al (2006) plantean:
“Esta reflexión es importante, pues del alcance del estudio depende la estrategia
de investigación. Así, el diseño, los procedimientos y otros componentes del
proceso serán distintos en estudios con alcance exploratorio, descriptivo,
correlacional o explicativo. Pero en la práctica, cualquier investigación puede
incluir elementos de más de uno de estos cuatro alcances”(2006,p.204).
Según Hernández, Fernández y Baptista (2006), los estudios descriptivos buscan
especificar las propiedades y características importantes de personas, grupos o
comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis. Teniendo un
alcance temporal desde el punto de vista científico de describir lo que se investiga.
De allí que la característica de la presente investigación es de tipo descriptivo,
determinando un modelo de gestión por competencias para establecer los perfiles
de cargo del OTEC CIMAR, basado en el análisis e interpretación de la
49
información obtenida, describiendo sus cualidades, expectativas y clasificación de
competencias. Es así que se busca especificar las características y los perfiles de
las personas (Danhke, 1989), demostrando su carácter detallado.
3.4. Universo y muestra.
El universo y la muestra se refieren en qué o quiénes son los elementos, objetos o
personas en estudio. De ellas se realiza el proceso investigativo ya que son
representativos, de un grupo o posible generalidad de este (Hernández et al, 2006,
p. 236).
No obstante, este punto presenta ciertas restricciones en investigaciones
bibliográficas y en estudios de caso único. En la investigación bibliográfica el
universo equivale al tema de estudio y en los estudios de caso se concentran en
uno o pocos elementos que se asumen no como un conjunto, sino como una sola
unidad” (Fidias Arias 1999).
Es así que esta investigación presenta una muestra determinada ya que su
recolección de datos se realiza a través del análisis de información actual
trabajada en el área de la gestión por competencias, necesitando de una muestra
objetiva que corresponde al OTEC CIMAR, utilizando los datos y requerimientos
de esta empresa, como también describiendo parte de la información del área de
trabajo de ésta y de su universo. Sin embargo, las fuentes de información de este
estudio pueden traspasar el radio nacional considerando información relevante de
50
organizaciones similares y que han desarrollado ya este trabajo de mejoramiento
de gestión.
Es así, como este estudio representa a una población o universo que puede
recurrir y utilizar este trabajo tanto para constatar el contexto del área de las
competencias para cargos directos, como también para los perfiles directivos y de
gestión de OTEC a nivel nacional, ya que representa información valiosa tanto
para el caso que presentamos en este estudio, pero además exhibe directrices
posibles de utilizar en otras instituciones de este tipo, tanto en su proceso
investigativo, como las conclusiones de este.
3.5. Recolección de datos.
En esta parte del estudio, según Hernández, et al (2006) es fundamental realizar
una preparada recolección de información y datos necesarios para la culminación
adecuada del proceso investigativo, este proceso implica desarrollar un plan
detallado de los procedimientos a seguir que nos conduzcan a reunir los datos
necesarios. Este plan incluye los instrumentos de recolección que sean válidos,
confiables y objetivos.
Por ende es necesario estructurar las técnicas o proceso de recolección de
información, para así poder que obtenerla información adecuada para el desarrollo
del estudio, Morales (2008) propone un esquema de trabajo para los estudios
documentales el cual adoptamos y complementamos para esta investigación:
51
3.5.1. Búsqueda, selección y delimitación de la información.
Esto se refiere a la selección de la información necesaria y a la clarificación
temática de los dominios del trabajo a realizar. Se establecen cuáles serán sus
límites, se puntualizará sobre la problemática planteada y se precisa qué aspectos
de éste se considerarán. En este sentido se utilizará como margen de trabajo dos
áreas bibliográficas que consisten en temáticas a abordar, se enmarcará el trabajo
en torno al Modelo de gestión por competencia, para la definición de perfiles. Para
esto Martha Alles, propone que es necesario que la organización haya
implementado un modelo integral de gestión por competencias; en caso contrario
no se tendrá un “perfil por competencias”. Un modelo de gestión por competencias
es conciso, fiable y efectivo para predecir el éxito de una persona en su puesto.
3.5.2. Acopio de información o de fuentes de información
Una vez definido el tema a estudiar y determinado los aspectos que de éste se
contemplarán (o mientras se está en este proceso), se puede realizar un arqueo
para acopiar la información que, según un criterio inicial establecido, pudiera servir
para el desarrollo de la investigación y, en consecuencia, para el logro de los
objetivos planteados. Esto no tiene por qué ser rígido, su razón de ser es servir
como marco de referencia para el desarrollo de la documentación.
En esta línea la autora Martha Alles describe en su diccionario de competencias
algunas ideas necesarias a considerar en el trabajo investigativo y en especial al
momento de discriminar datos:
52
• Descriptivo de puesto y perfil no son lo mismo. Aun si la organización posee
una descripción de puestos actualizada, deberá realizarse la recolección de datos
sobre el perfil que seleccionar.
• El responsable de la selección deberá desempeñar varios roles simultáneos
para realizar bien su tarea: ser un asesor del cliente interno, conocer el negocio y
las tareas de las otras áreas. Además, deberá por sobre todo, generar confianza.
• Las competencias en los descriptivos de puestos se indican con su nombre
y grado o nivel. La definición de las competencias, así como su apertura en
grados, se encuentran en el documento denominado diccionario o catálogo de
competencias, confeccionado a la medida de cada organización.
• En función del mencionado diccionario de competencias se definen, luego,
ejemplos de comportamientos, que se registran en un documento denominado
diccionario de comportamientos, que también se prepara a la medida de cada
organización.
• En el momento de recolectar la información sobre el perfil del puesto, si la
empresa ha implementado un esquema de gestión por competencias, se partirá
del descriptivo de puestos donde, junto a otra información estarán consignadas las
diferentes competencias requeridas y los niveles o grados indicados para cada
una de ellas.
• Un aspecto muy importante que se recomienda dejar para el final es,
idealmente, definir o esbozar el plan de carrera del candidato que seleccionar.
53
3.5.3. Plan General de Análisis
Para el análisis de los datos y organización de la investigación, teniendo un
esquema conceptual tentativo definido, se procede analizando los documentos, y
sintetizando los elementos más significativos, aquéllos que respondan a los
objetivos planteados. Hay además interpretación, el investigador contribuye
interpretando las nuevas relaciones que ofrece la investigación desarrollando los
elementos, tomando como referencia distintos autores. Se analiza las diferencias y
semejanzas de los postulados, persiguiendo fundamentalmente, comprender y
explicar la naturaleza del problema: sus causas, consecuencias, sus implicaciones
y su funcionamiento. Es sin duda este proceso el más importante dentro de las
investigaciones documentales.
Para llevar a efecto esta etapa de la investigación utilizaremos las técnicas que
ofrecen los denominados “Procedimientos Interpretativos” para el tratamiento,
manejo y análisis de la información reunida gracias a las técnicas descritas
anteriormente.
Esta decisión está basada en que estos procedimientos son característicos de
aquellas concepciones de la investigación que parten del supuesto de que la
realidad social es subjetiva, múltiple, cambiante, resultando de una construcción
de los sujetos participantes mediante la interacción con otros miembros de la
sociedad, y que se interesen, en general, por comprender e interpretar la realidad
tal y como es entendida por los propios participantes (Rodríguez, Gil & García,
1996).
54
Esta propuesta agrega como parte del trabajo a realizar, una etapa de
procesamiento de la información reunida. En esta etapa los datos se agrupan en
categorías, lo que es también denominado como segmentación o categorización,
las cuales aglomeran opiniones que apuntan en la misma dirección discursiva
proporcionando la posibilidad de realizar conclusiones tentativas respecto de estos
temas (Rodríguez, et al, 1996), que en este caso corresponde a las competencias.
A partir de lo propuesto por el autor antes citado, podemos mencionar los rasgos
de este modelo de análisis de la información:
- Los datos obtenidos desde el enfoque cualitativo deben ser presentados de
forma escrita, permitiendo que el operar sea ejecutado sobre la base de textos.
- Existe una indiferenciación de las tareas analíticas: según lo cual pese a que los
resultados de los análisis pueden ser presentados secuencialmente, esto no
corresponde estrictamente a lo sucedido en las etapas de desarrollo del estudio
- Se aplicará de forma continua, de esta forma la propuesta está en aplicar este
método durante todo el transcurso del estudio realizado, sin estar supeditado a un
momento exclusivo en lo que refiere a su aplicación. Este modelo realiza un
acompañamiento del proceso en cuanto a su utilización.
- Sus procedimientos son flexibles. Pese a que se desarrollan algunas
proposiciones, estas no son rígidas ni limitantes para aplicar otras técnicas o las
mismas mediante otras modalidades.
55
- Sus formulaciones tienen un carácter inductivo, por medio de los datos obtenidos
y una posterior revisión de esta, es que se logra un trabajo de análisis teórico
respecto de lo arrojado por los resultados y sus relaciones.
- Los resultados son constantemente revisados, de forma muy flexible, lo cual
permite que algunos aspectos sean modificados o en otro caso sustituidos.
De esta manera podemos hacernos una idea general de los modos de operar de
este enfoque analítico en lo que respecta al desarrollo de nuestro estudio, siendo
a nuestro juicio una herramienta fundamental al momento de buscar respuestas a
la interrogante que originalmente motivó el estudio.
3.5.4. Organización de los datos y elaboración de un esquema
conceptual del tema.
Con el propósito de facilitar la búsqueda e interpretación de los datos, se
recomienda elaborar un esquema conceptual, en el que se organice gráficamente,
estructuralmente, los diferentes elementos que se deriven del tema objeto de
investigación. En este se debe mostrar las relaciones de los elementos entre sí y
con el todo; relaciones de subordinación, yuxtaposición y coordinación.
Se pueden considerar los siguientes esquemas: cronológico, sistémico, mixto. Es
así que para este estudios se trabajará con tablas de perfil por cargo para el
desarrollo del estudio, como también en la presentación de los resultados.
56
3.5.5. Redacción de la investigación y presentación final
Cuando se haya dado respuesta a la pregunta que guio la investigación y, en
consecuencia, se haya dado por culminada la investigación, se re elabora el
esquema de la Tesis y se inicia su redacción final.
3.6. Fuentes de Información
Las fuentes de información corresponden a los puntos donde se recogen datos
importantes para el estudio. En esta investigación se utilizaron dos tipos de
fuentes de información;
3.6.1 Fuentes de Información Primaria:
Son aquellas en las que la información se encuentra en su origen, y por lo tanto
debe ser elaborada por primera vez y de forma específica, se caracteriza por ser
directa en la búsqueda de datos (Hernández, et al, 2006).
En este estudio las fuentes de información primarias corresponden a la
información recopilada directamente en el OTEC CIMAR, ya que desde su
perspectiva funcional y de requerimientos comienza la elaboración del proceso
investigativo.
3.6.2 Fuente de información Secundaria:
Las fuentes de información secundaria, son las que entregan datos de manera
indirecta y no de primera fuente, esta es la información ya recolectada por otros,
57
ya construida y administrada por otros. Es considerada realizada por otra fuente
(Hernández, et al, 2006).
Dentro de este estudio la información recogida en fuentes secundarias,
corresponde a los documentos elaborados por el Ministerio de Educación, que
regulan las competencias profesionales necesarias, documentos realizados por
instituciones del rubro de las capacitaciones a nivel nacional e internacional y
otras.
3.7. Confiabilidad y Validez de la Investigación.
Este nivel está constituido por una serie de criterios destinados a dar sustento, a
las investigaciones de tipo cualitativo. Antes los cuáles se hace necesario
argumentar lo siguiente:
Con relación a la validez de los instrumentos utilizados como los emanados de
este estudio, fue utilizada la validación de expertos que consiste en un grupo
profesionales del área revisen la validez del instrumento, buscando la relación
directa entre la información que recolecta el instrumento con el objetivo de este y
en particular con el estudio. Por otra parte se considera que para el desarrollo de
la investigación se necesita distintos instrumentos; uno para el caso de las
competencias funcionales se adopta para el sector educativo un protocolo
desarrollado por el Área de Competencias de Fundación Chile (INNOVUM)
(ANEXO G). En un proceso de revisión y mejora constante es que se decide
incorporar un Instrumento de Autoevaluación cuyo autor es Fidias G. Arias, el que
58
nos permite un monitoreo y control de calidad de la labor de equipo y cumplimiento
de objetivos planteados en al comienzo de la investigación. (ANEXO F).
Por otra parte, el resultado de este estudio, Instrumento de Perfil de Cargos por
Competencias para los empleados directivos y de gestión de un OTEC, será
validado por cinco expertos del grado de Magister y/o con una trayectoria
profesional reconocida en el tema de acuerdo a un Cuestionario adjunto en
ANEXO E.
Para entregar confiabilidad a este estudio, es necesario cumplir con algunos
criterios a desarrollar en la investigación como:
• Criterio de Credibilidad: Existe un consenso en argumentar (Albert. 2007) y
(Escobar, Segura, Toledo, & Valdés:), que este criterio se cumple, cuando se ha
garantizado que el tema haya sido descrito e identificado de manera adecuada en
el planteamiento del problema. Desde esta perspectiva, tanto lo objetivos, la teoría
expuesta de gestión por competencias, el proceso de búsqueda y análisis de
información, como también la presentación de resultados, responde a un enfoque,
diseño y tratamiento sistemático y explícito, por ende cumple con la exhaustiva
recopilación de información, dando confiabilidad del proceso.
Transferencia: En la investigación cualitativa, los resultados obtenidos no se
generalizan dado que los fenómenos sociales dependen del contexto en
que se generaron. Sin embargo, a pesar de ello es posible transferir
elementos específicos que son comunes a las otras investigaciones.
(Albert, 2007) y (Escobar, Segura, Toledo, & Valdés:). Uno de esos grandes
59
elementos que es posible reconocer como común y transferible a otras
investigaciones de la materia es la variable de la gestión por competencias
en relación al perfil del cargo. En este sentido se presenta este estudio
como una investigación que puede ser presentada en contextos similares,
como instituciones de educación, empresas de capacitación o formación
profesional. Es así, que este trabajo puede aportar al área de los OTEC
contribuyendo a su organización, estructura y gestión, entregando
confiabilidad a la investigación.
60
Capítulo 4
4. RESULTADOS
4.1. Competencias Genéricas
A continuación, se presenta el modelo de 13 competencias genéricas empleado,
basado en el modelo de competencias conductuales de Fundación Chile.
CC 01 : COMPROMISO ÉTICO-SOCIAL
Descripción: Capacidad de influir en la cultura del OTEC actuando en forma
coherente tanto con los valores institucionales, como con los principios éticos y
normas sociales.
CC 02 : COMPROMISO CON LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
Descripción: Capacidad de tener una disposición permanente de escuchar y
atender las necesidades de los clientes y la voluntad para satisfacerlas.
CC 03 : ORIENTACIÓN A LA CALIDAD.
Descripción: Capacidad de mantener una orientación y un desempeño profesional
que refleje el esfuerzo por hacer sus tareas con eficiencia y calidad.
CC 04 : AUTOAPRENDIZAJE.
Descripción: Habilidad para buscar, asimilar y compartir nuevos conocimientos
potenciando su desarrollo personal y profesional.
61
CC 05 : LIDERAZGO.
Descripción: Capacidad para articular una visión estratégica que movilice los
recursos personales de los miembros del equipo de trabajo, para que actúen con
eficacia y efectividad en situaciones profesionales, de acuerdo a los estándares
del establecimiento.
CC 06 : LIDERAZGO PEDAGÓGICO.
Descripción: Capacidad de motivar y comprometer activamente a los estudiantes
con su proceso de aprendizaje y las actividades de la institución.
CC 07 : RESPONSABILIDAD
Descripción: Capacidad para comprometerse con el cumplimiento de las tareas
encomendadas.
CC 08 : RELACIONES INTERPERSONALES.
Descripción: Capacidad para generar relaciones que promuevan un ambiente de
trabajo cordial, colaborativo y cooperativo.
CC 09 : NEGOCIACION Y RESOLUCION DE CONFLICTOS.
Descripción: Capacidad para facilitar el logro de acuerdos que cuenten con el
apoyo y aprobación de todos los involucrados.
CC 10 : TRABAJO EN EQUIPO.
Descripción: Capacidad para trabajar efectiva e interrelacionadamente para
alcanzar los objetivos de la organización.
62
CC 11 : ADAPTACIÓN AL CAMBIO
Descripción: Capacidad para realizar oportunamente los ajustes necesarios en los
objetivos y metas con el fin de mantener el nivel de eficiencia.
CC 12 : ASERTIVIDAD
Descripción: Capacidad para declarar en forma oportuna y con honestidad lo que
se piensa y siente, cuidando la relación con los otros.
CC 13 : INICIATIVA E INNOVACIÓN.
Descripción : Capacidad para formular activamente nuevos planteamientos que se
adelanten a los cambios del entorno, tomando decisiones oportunas con criterio
propio.
4.2. Competencias Funcionales
Competencias funcionales obtenidas a través de la aplicación del Análisis
Funcional. El Mapa Funcional desarrollado se adjunta como Anexo H.
1. Determinar los requerimientos o necesidades de capacitación del Mercado
Objetivo.
CF 111 Recopilar datos de las organizaciones asociadas al sector marítimo,
portuario y pesca.
CF 112 Identificar y clasificar a los clientes actuales y potenciales.
63
CF 113 Recopilar antecedentes de otros OTEC que ofrecen cursos a nuestro
mercado.
CF 121 Elaborar el cuestionario de detección de necesidades de capacitación.
CF 122 Enviar el cuestionario de detección de necesidades de capacitación, a las
organizaciones de interés.
CF 123 Realizar reuniones con los encargados de recursos humanos de las
organizaciones de interés para conocer sus requerimientos.
CF 124 Determinar los requerimientos de cada organización
CF 131 Clasificar las necesidades planteadas por áreas temáticas.
CF 132 Priorizar las necesidades detectadas en función de criterios de pertinencia
estratégica y factibilidad presupuestaria.
CF 133 Planificar los cursos a ser impartidos.
CF 134 Establecer secuencia de cursos de acuerdo a necesidades de los clientes
y demanda año anterior.
CF 135 Presentar propuesta de Plan Anual de Cursos al Director.
2 Preparar los cursos de acuerdo al Plan Anual de Capacitación y los
requerimientos de los Clientes
CF 211 Fijar los objetivos y contenidos de cada uno de los cursos.
64
CF 212 Establecer los tiempos de duración de los cursos.
CF 213 Definir las metodologías y materiales didácticos a ser utilizados.
CF 214 Establecer mecanismos de evaluación de los aprendizajes.
CF 215 Definir criterios de ingreso a los cursos.
CF 216 Preparar los Libros de Clases.
CF 217 Confeccionar los horarios.
CF 221 Seleccionar los relatores para los diferentes cursos.
CF 222 Definir los costos y valor de los cursos.
CF 223 Acreditar los cursos y relatores en SENCE.
CF 231 Preparar y reproducir el material de apoyo de los cursos programados.
CF 232 Preparar los equipos e infraestructura.
CF 233 Difundir los cursos.
3. Ejecutar los cursos de capacitación, de acuerdo a lo programado y a los
estándares especificados
CF 311 Tramitar la contratación de los relatores.
CF 312 Orientar a los relatores de acuerdo al programa de curso y metodologías a
usar.
CF 321 Proveer salas equipadas.
65
CF 322 Proveer el material de apoyo.
CF 331 Elaborar listado con los asistentes a la actividad
CF 332 Informar a los participantes el lugar y horario en que se desarrollara la
actividad.
CF 333 Inscribir a los alumnos.
CF 334 Cobrar el valor del curso.
CF 335 Recibir a los alumnos al inicio del curso.
CF 336 Entregar el material de apoyo
CF 341 Supervisar el desarrollo del programa de curso y apoyar a los relatores.
CF 342 Aplicar instrumentos de evaluación a los alumnos.
CF 343 Proveer el Libro de Clases.
CF 344 Organizar la ceremonia de cierre del curso.
4 Evaluar los cursos realizados e iniciar acciones de mejoramiento.
CF 411 Aplicar encuesta de opinión a todos los participantes del curso.
CF 412 Revisar los resultados de las encuestas de opinión
CF 413 Verificar el cumplimiento del programa.
CF 414 Verificar el material didáctico utilizado.
CF 415 Verificar el desempeño de los relatores.
66
CF 416 Verificar la calidad de los servicios entregados.
CF 417 Preparar informe de resultados curso para ser revisado con los
responsables de las actividades docentes y de servicios.
CF 421 Verificar el Libro de Clases, los contenidos tratados y métodos utilizados.
CF 422 Analizar los resultados de las evaluaciones y el logro de los objetivos por
cada participante.
CF 423 Preparar informe respecto al logro de los objetivos de aprendizaje.
CF 424 Registrar e informar a los organismos que corresponda respecto a los
resultados de los alumnos.
CF 431 Aplicar encuesta de opinión a los encargados de recursos humanos de las
empresas clientes.
CF 432 Evaluar la satisfacción del cliente respecto a los resultados obtenidos.
CF 441 Gestionar proyectos de innovación pedagógica.
CF 442 Gestionar proyectos de mejoramiento de servicios.
CF 443 Gestionar proyectos de capacitación para personal administrativo y
relatores.
67
4.3. Perfiles de Cargos por Competencias
4.3.1. Director
Descripción del Cargo
COMPETENCIAS DIRECTOR
1.1. Competencias Genéricas
CC 01 Compromiso ético-social
CC 02 Compromiso con los requerimientos del cliente
CC 03 Orientación a la calidad
CC 04 Autoaprendizaje
CC 05 Liderazgo
CC 07 Responsabilidad
CC 08 Relaciones interpersonales
CC 09 Negociación y resolución de conflictos
CC 11 Adaptación al cambio
CC 13 Iniciativa e innovación
Profesional de nivel superior que se ocupa de la dirección, administración,
supervisión y coordinación del organismo técnico de capacitación. Su
función principal es liderar y dirigir la organización en el cumplimiento de su
misión y logro de su visión.
68
1.2. Competencias Funcionales
1. Determinar los requerimientos o necesidades de capacitación del
Mercado Objetivo.
CF 112 Identificar y clasificar a los clientes actuales y potenciales.
CF 113 Recopilar antecedentes de otros OTEC que ofrecen cursos a
nuestro mercado.
CF 121 Elaborar el cuestionario de detección de necesidades de
capacitación.
CF 122 Enviar el cuestionario de detección de necesidades de capacitación,
a las organizaciones de interés.
CF 124 Determinar los requerimientos de cada organización
CF 131 Clasificar las necesidades planteadas por áreas temáticas.
CF 132 Priorizar las necesidades detectadas en función de criterios de
pertinencia estratégica y factibilidad presupuestaria.
CF 133 Planificar los cursos a ser impartidos.
CF 134 Establecer secuencia de cursos de acuerdo a necesidades de los
clientes y demanda año anterior.
2. Preparar los cursos de acuerdo al Plan Anual de Capacitación y los
requerimientos de los Clientes
CF 215 Definir criterios de ingreso a los cursos.
CF 233 Difundir los cursos.
3. Ejecutar los cursos de capacitación, de acuerdo a lo programado y a
los estándares especificados.
4. Evaluar los cursos realizados e iniciar acciones de mejoramiento.
69
CF 416 Verificar la calidad de los servicios entregados.
CF 422
Analizar los resultados de las evaluaciones y el logro de los objetivos
por cada participante.
CF 441 Gestionar proyectos de innovación pedagógica.
CF 442 Gestionar proyectos de mejoramiento de servicios.
CF 443
Gestionar proyectos de capacitación para personal administrativo y
relatores.
Requisitos para el Cargo
1. Título Profesional o equivalente preferentemente del área de ingeniería.
2. Postítulo en Gestión.
3. Experiencia en la empresa privada.
70
4.3.2. Jefe de Capacitación
Descripción del Cargo
PETENCIAS JEFE DE CAPACITACION
1.1. Competencias Genéricas
CC 01 Compromiso ético-social
CC 02 Compromiso con los requerimientos del cliente
CC 03 Orientación a la calidad
CC 04 Autoaprendizaje
CC 06 Liderazgo pedagógico
CC 07 Responsabilidad
CC 08 Relaciones interpersonales
CC 10 Trabajo en equipo
CC 11 Adaptación al cambio
Profesional de nivel superior que se ocupa de la dirección, administración,
supervisión y coordinación de los cursos que desarrolla el OTEC. Su función
principal es liderar y dirigir el diseño, acreditación, ejecución, evaluación y
mejoras de los cursos.
71
1.2. Competencias Funcionales
1. Determinar los requerimientos o necesidades de capacitación del
Mercado Objetivo.
CF 111
Recopilar datos de las organizaciones asociadas al sector marítimo,
portuario y pesca.
CF 112 Identificar y clasificar a los clientes actuales y potenciales.
CF 113
Recopilar antecedentes de otros OTEC que ofrecen cursos a nuestro
mercado.
CF 121
Elaborar el cuestionario de detección de necesidades de
capacitación.
CF 123
Realizar reuniones con los encargados de recursos
humanos de las organizaciones de interés para conocer
sus requerimientos.
CF 124 Determinar los requerimientos de cada organización
CF 131 Clasificar las necesidades planteadas por áreas temáticas.
CF 133 Planificar los cursos a ser impartidos.
CF 134
Establecer secuencia de cursos de acuerdo a necesidades de los
clientes y demanda año anterior.
CF 135 Presentar propuesta de Plan Anual de Cursos al Director.
2 Preparar los cursos de acuerdo al Plan Anual de Capacitación y los
requerimientos de los Clientes
CF 211 Fijar los objetivos y contenidos de cada uno de los cursos.
CF 212 Establecer los tiempos de duración de los cursos.
CF 213 Definir las metodologías y materiales didácticos a ser utilizados.
CF 214 Establecer mecanismos de evaluación de los aprendizajes
CF 215 Definir criterios de ingreso a los cursos.
CF 217 Confeccionar los horarios.
CF 221 Seleccionar los relatores para los diferentes cursos.
CF 231
Preparar y reproducir el material de apoyo de los cursos
programados.
72
CF 233 Difundir los cursos.
3. Ejecutar los cursos de capacitación, de acuerdo a lo programado y a
los estándares especificados
CF 311 Tramitar la contratación de los relatores.
CF 312
Orientar a los relatores de acuerdo al programa de curso y
metodologías a usar.
CF 335 Recibir a los alumnos al inicio del curso.
CF 341
Supervisar el desarrollo del programa de curso y apoyar a los
relatores.
CF 342 Aplicar instrumentos de evaluación a los alumnos
CF 343 Proveer el Libro de Clases.
CF 344 Organizar la ceremonia de cierre del curso.
4. Evaluar los cursos realizados e iniciar acciones de mejoramiento.
CF 411 Aplicar encuesta de opinión a todos los participantes del curso.
CF 412 Revisar los resultados de las encuestas de opinión
CF 413 Verificar el cumplimiento del programa.
CF 414 Verificar el material didáctico utilizado.
CF 415 Verificar el desempeño de los relatores.
CF 417
Preparar informe de resultados curso para ser revisado con los
responsables de las actividades docentes y de servicios.
CF 421
Verificar el Libro de Clases, los contenidos tratados y métodos
utilizados.
CF 422
Analizar los resultados de las evaluaciones y el logro de los objetivos
por cada participante.
CF 423 Preparar informe respecto al logro de los objetivos de aprendizaje.
CF 431
Aplicar encuesta de opinión a los encargados de recursos humanos
de las empresas clientes.
CF 432 Evaluar la satisfacción del cliente respecto a los resultados obtenidos.
CF 441 Gestionar proyectos de innovación pedagógica.
CF 442 Gestionar proyectos de mejoramiento de servicios.
73
Requisitos para el Cargo
1) Título Profesional o equivalente, preferente mente :
a) Del sector marítimo, con estudios pedagógicos, o
b) Pedagogo con experiencia en capacitación.
2) Experiencia deseable en empresas del sector marítimo y en capacitación.
74
4.3.3. Jefe de Apoyo Administrativo
Descripción del Cargo
COMPETENCIAS JEFE DE APOYO ADMINISTRATIVO
1.1. Competencias Genéricas
CC 01 Compromiso ético-social
CC 02 Compromiso con los requerimientos del cliente
CC 03 Orientación a la calidad
CC 05 Liderazgo
CC 07 Responsabilidad
CC 09 Negociación y resolución de conflictos
CC 10 Trabajo en equipo.
CC 13 Iniciativa e innovación
1.2. Competencias Funcionales
1. Determinar los requerimientos o necesidades de capacitación del
Mercado Objetivo.
CF 135 Presentar propuesta de Plan Anual de Cursos al Director.
2. Preparar los cursos de acuerdo al Plan Anual de Capacitación y los
Profesional de nivel superior que se ocupa de la administración, supervisión y
coordinación de la provisión de servicios internos y al cliente, como asimismo
la gestión de los recursos físicos, humanos y financieros. Su función principal
es la gestión administrativa y financiera.
75
requerimientos de los Clientes.
CF 222 Definir los costos y valor de los cursos.
CF 223 Acreditar los cursos y relatores en Sence.
CF 232 Preparar los equipos e infraestructura.
3. Ejecutar los cursos de capacitación, de acuerdo a lo programado y a
los estándares especificados.
CF 311 Tramitar la contratación de los relatores.
CF 321 Proveer salas equipadas.
CF 322 Proveer el material de apoyo.
CF 334 Cobrar el valor del curso.
CF 344 Organizar la ceremonia de cierre del curso.
4. Evaluar los cursos realizados e iniciar acciones de mejoramiento.
CF 416 Verificar la calidad de los servicios entregados.
CF 442 Gestionar proyectos de mejoramiento de servicios.
Requisitos para el Cargo
1. Título Profesional o equivalente preferentemente del área de
administración o contabilidad.
2. Experiencia en la empresa privada.
76
4.3.4. Encargado de Admisión
Descripción del Cargo
COMPETENCIAS ENCARGADO DE ADMISIÓN
1.1. Competencias Genéricas
CC 01 Compromiso ético-social
CC 02 Compromiso con los requerimientos del cliente
CC 03 Orientación a la calidad
CC 07 Responsabilidad
CC 08 Relaciones interpersonales
CC 10 Trabajo en equipo
CC 12 Asertividad
El Encargado de Admisión, trabaja bajo la dirección del Director y es la persona
que inscribe y cobra a los participantes en los cursos que se imparten. Su
función principal es la atención de los clientes.
77
1.2. Competencias Funcionales
1. Determinar los requerimientos o necesidades de capacitación del
Mercado Objetivo.
CF 111
Recopilar datos de las organizaciones asociadas al sector
marítimo, portuario y pesca.
2. Preparar los cursos de acuerdo al Plan Anual de Capacitación y los
requerimientos de los Clientes.
CF 216 Preparar los Libros de Clases
CF 233 Difundir los cursos.
3. Ejecutar los cursos de capacitación, de acuerdo a lo programado y a
los estándares especificados.
CF 331 Elaborar listado con los asistentes a la actividad
CF 332 Informar a los participantes el lugar y horario en que se
desarrollara la actividad.
CF 333 Inscribir a los alumnos.
CF 334 Cobrar el valor del curso.
CF 335 Recibir a los alumnos al inicio del curso.
CF 336 Entregar el material de apoyo
CF 343 Proveer el Libro de Clases.
CF 344 Organizar la ceremonia de cierre del curso.
4. Evaluar los cursos realizados e iniciar acciones de mejoramiento.
CF 411 Aplicar encuesta de opinión a todos los participantes del curso.
CF 424 Registrar e informar a los organismos que corresponda respecto a
los resultados de los alumnos.
78
CF 431
Aplicar encuesta de opinión a los encargados de recursos
humanos de las empresas clientes.
CF 432
Evaluar la satisfacción del cliente respecto a los resultados
obtenidos.
Requisitos para el Cargo
1. Secretaria Ejecutiva o equivalente.
2. Experiencia 2 años como secretaria en labores administrativas o
atención de público.
3. Microsoft Office a nivel usuario medio.
Capacidad auditiva, visual, motora y sensorial acorde a la operación de
computadores personales y equipos de comunicación personales.
79
5. CONCLUSIONES
El presente capítulo comienza con una breve introducción sobre los diferentes
elementos de la temática a abordar tales como los OTEC, cargos y gestión por
competencias. Se señala los resultados obtenidos con relación a los objetivos
planteados al iniciar la Tesis; se continúa con un análisis de la relevancia de los
resultados frente a la temática actual, la relación entre gestión v/s calidad de la
educación y posteriormente se hace alusión a la continuidad del estudio por parte
de otros investigadores en instituciones públicas en las cuales podría ser una
valiosa herramienta, la elaboración de perfiles de cargos por competencias que
optimizarán el reclutamiento y contratación de personal idóneo para cada cargo.
Finalmente se analiza el objetivo alcanzado en la investigación.
Uno de los principios que se atribuye al proceso educativo es el de la
perfectibilidad del hombre; este debe ser parte no sólo del proceso sino de los
participantes de esta acción educativa. Siguiendo esta línea, las organizaciones de
capacitación de nuestro país y específicamente la estudiada dentro de esta
investigación, el OTEC CIMAR, reflejan en su proceder la necesidad de un
mejoramiento continuo, lo que nos llevó a desarrollar este estudio para formular
tanto una estrategia como también un resultado que aportara a la gestión interna y
a la perfectibilidad de esta institución.
Para esto se indagó dentro del área de la gestión por competencias, que garantiza
el logro de productos al nivel exigido por los clientes y creando un ambiente de
control de los procesos y tareas desarrolladas dentro de la organización. Este es
80
un sistema de gestión de la calidad que entrega un espacio claro de trabajo y de
requerimientos, que obliga a ir pensando siempre como se mejora la situación
actual y los mecanismos de gestión interno para lograr un servicio educativo de
calidad.
De esta forma, los resultados de este estudio entregan una estructura y definen
los perfiles por competencias para el personal de gestión del OTEC CIMAR,
específicamente el perfil para cargos directivos y administrativos, descripción del
trabajo a desarrollar por cada cargo, enumerando tanto las competencias
genéricas y funcionales de este, finalizando con los requisitos para la postulación
a este cargo directivo. Con esto, se logra un mapa definido y estratégico en
relación a la medición del trabajo desempeñado por cargo, como también da
posibilidades claras en la medición y evaluación tanto para la postulación a éste o
del desempeño en él.
El proceso de indagación bibliográfica comienza con la descripción y análisis de
los modelos de gestión por competencias, definiendo los tipos: tanto conductuales,
funcionales o constructivistas, su características y aportes para el estudio. Así al
delimitar los modelos a seguir o de referencia de competencias para los cargos
directivos, se presentaron distintas dificultades tanto en la selección adecuada, los
criterios necesarios para el desempeño de estos cargos y también del escaso
material dirigido para el área educacional, considerando que en su mayoría son
adaptaciones de modelos del ámbito empresarial hacia el área educativa.
81
De este modo se seleccionan dos modelos de gestión; estos fueron el modelo de
trece competencias genéricas, basado en el modelo de competencias
conductuales de la Fundación Chile, y un modelo funcional obtenido a través de la
aplicación de un Análisis de Funciones que es desarrollado en el OTEC CIMAR.
Con este proceso se comienza por definir cuáles son las competencias necesarias
para esta área directiva, lo que se refleja en los resultados donde podemos ver
desde competencias conductuales como “compromiso ético-social”,
“autoaprendizaje” fundamentales en directivos de áreas educativas y por otra
parte, competencias funcionales como “determinar los requerimientos o
necesidades de capacitación del Mercado Objetivo” que apelan directamente a la
gestión organizacional y estratégica de las organizaciones educativas.
Finalmente se logra definir las competencias necesarias para cada cargo,
extraídas de estos modelos diseñados y configurados a través del trabajo de
investigación. Todo este mapa determina cual es el perfil por cargos y sus
competencias genéricas y funcionales necesarias para desarrollar un trabajo de
calidad y del nivel esperado por la organización.
En este sentido la calidad de la educación, tan discutida durante los últimos meses
en nuestro país, se presentan soluciones que apelan directamente a los recursos
implementados y a la administración de estos recursos en las instituciones
educativas. Sin duda esta investigación da señales sobre la gestión y su relación
con la administración, sin embargo, nos presenta otras áreas de la gestión por
competencia que pueden señalarse como soluciones a la problemática actual
porque nos dirige la mirada no sólo a la administración de los recursos, sino que
82
se enfrenta con la realidad actual de quienes administran y gestionan dentro de las
instituciones educativas, que de una u otra manera pueden no contar con las
competencias necesarias o con las requeridas por la organización.
En otras palabras, la definición de lo que realmente se necesita, las competencias
laborales por cargo y específicamente de quienes dirigen instituciones de
envergadura, deben someterse a un proceso que no sólo se vea reflejadas las
capacidades académicas o de docencia, que son muy válidas y necesarias, sino
también deben cumplir con competencias genéricas conductuales y funcionales
para el cargo, que puedan servir tanto para evaluar no sólo la misión de una
institución sino competencias de liderazgo, sociales, de administración y de
gestión educativa.
Por esto esta investigación no solo aporta al mejoramiento de la calidad de la
administración y gestión del OTEC CIMAR, o de otros OTEC en nuestro país que
pueden utilizar tanto los modelos, como las descripciones de los perfiles para los
cargos. Además, aporta a fijar la mirada, en la justa medida, en la gestión por
competencias, lo que es fundamental tanto en la docencia como en el trabajo
directivo de las organizaciones educativas donde el compromiso social y ético y la
calidad de la administración son fundamentales, a su vez, para entregar una
educación de calidad.
Dentro de este contexto, sería importante que futuros investigadores amplíen esta
investigación en otras organizaciones de capacitación, reflejando las posibles
diferencias, tanto en los requerimientos de los perfiles y sus competencias, como
83
también, logrando diseñar modelos distintos, más amplios o específicos, de
acuerdo a las necesidades del OTEC.
Uno de los desafíos planteados a partir de este estudio podría ser el diseñar
perfiles y competencias para cargos directivos de instituciones públicas, como
escuelas, liceos o universidades, cuyos postulantes, en muchos casos todavía son
seleccionados a través de procesos poco objetivos y que apelan a otras
características para el cargo. También este trabajo puede profundizarse al utilizar
los modelos desarrollados en este estudio para evaluar a los directivos de distintas
organizaciones educativas en base a perfiles y competencias adecuadas al cargo.
El proceso de esta investigación buscó describir de manera clara, profunda y
detallada las características, perfiles y competencias de los cargos directivos de
un OTEC, señalando los modelos en los cuales se respalda y la descripción de
cada cargo, sus competencias y requisitos necesarios, aportando al trabajo de
mejoramiento de la organización y de su labor educativa. Apuntando hacia la
perfectibilidad y al mejoramiento de la calidad del servicio implementado.
84
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89
ANEXOS
Anexo A
Glosario de Términos
Se han considerado las definiciones utilizados por SENCE
Análisis funcional: Proceso en que se identifica el propósito principal y las
actividades y funciones claves de una rama de actividad o empresa, hasta llegar a
especificar las contribuciones individuales que se expresarán finalmente en
términos de competencia laboral en una Norma.
Capacitación: Proceso destinado a promover, facilitar, fomentar y
desarrollar las aptitudes, habilidades o grados de conocimiento de los
trabajadores, con el fin de permitirles mejores oportunidades y condiciones de vida
yde trabajo e incrementar la productividad nacional, procurando la necesaria
adaptación de los trabajadores a los procesos tecnológicos y a las modificaciones
estructurales de la economía. (Ley Nº 19.518, Art.10 – Ley del SENCE).
Catálogo de competencias: Es el conjunto total de las Unidades de
Competencia, que permite identificarlas claramente dado que cada una especifica
título de la competencia, código de la competencia, actividad clave, criterios de
desempeño, recursos (conocimientos y habilidades), contexto de la competencia y
su aplicabilidad.
Competencias Funcionales: Se refiere a competencias que están
directamente relacionadas con el ejercicio de ocupaciones concretas y no son
90
fácilmente transferibles de uno a otro ámbito. Es el caso de competencias como la
operación de maquinaria de control numérico, el chequeo de pacientes, etc.
Competencias Genéricas: Se refieren a competencias laborales generales
o estandarizadas propias de desempeño en diferentes sectores o actividades y
usualmente relacionados con la interacción hacia tecnologías de uso general. Por
ejemplo: gestión de recursos, relaciones interpersonales, comprensión sistémica,
dominio tecnológico. Se expresan en descriptores conductuales que las hacen
observables y medibles.
Competente: Persona que posee un repertorio de habilidades,
conocimientos y destrezas, y la capacidad para aplicarlos en una variedad de
contextos y organizaciones laborales.
Conductas: Conjunto de acciones que pueden ser descritas y observadas.
Conocimiento: Referido al saber, comprender y dominar los conceptos
necesarios para ejecutar de manera eficiente una determinada actividad.
Criterios de Desempeño: Resultados que una persona debe lograr y
demostrar en situaciones reales de trabajo, con los requisitos de calidad
especificados para lograr el desempeño competente.
Desempeño estándar: Son aquellas actividades críticas que permiten
asegurar el cumplimiento de la competencia. Deben referirse a los aspectos
esenciales de la competencia, pues son la base para que un evaluador juzgue si el
91
profesional es competente, precisando acerca de lo que hace y de la calidad con
que fue realizado el trabajo.
Elemento de Competencia: Las acciones que una persona debe ser capaz
de hacer en el desempeño de una función productiva, para obtener un
determinado resultado.
Evaluación de Competencia: Proceso por medio del cual se reúnen
evidencias suficientes sobre el desempeño laboral de una persona, de
conformidad con el desempeño descrito por las Normas de Competencia Laboral
establecidas, y se emiten juicios para apoyar el dictamen de “competente” o “aún
no competente” para realizar una función laboral determinada.
Evidencia: Conjunto de pruebas (documentos, observaciones) que
permiten evaluar y probar la competencia del candidato, sea éste persona natural
o jurídica.
Función: Conjunto de actividades laborales, necesarias para lograr
resultados específicos de trabajo, en relación con el propósito clave de un área
objeto de análisis.
Gestión por competencias: Atraer, desarrollar y mantener el talento
mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de Recursos
Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño
competente.
92
Habilidad: Destreza y precisión necesarias para ejecutar las tareas propias
de una ocupación, de acuerdo al grado de exactitud requerido.
Identificación de Competencias: Método o proceso que se sigue para
establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se requieren
para desempeñar tal actividad satisfactoriamente. La técnica más utilizada es el
análisis funcional.
Mapa Funcional: Representación gráfica de los resultados del análisis
funcional. Su forma en “árbol” refleja la metodología seguida para su elaboración
en la que, una vez definido el propósito clave, este se desagrega sucesivamente
en las funciones constitutivas de un área, empresa u organización hasta las
contribuciones individuales de los trabajadores, lo que permite establecer los
elementos de competencias.
Norma Técnica de Competencia laboral: Documento en el que se
registran las especificaciones de base a las cuales se espera sea desempeñada
una función productiva. Cada Norma Técnica de Competencia Laboral estará
constituida por unidades y elementos de competencia, criterios de desempeño,
campo de aplicación y evidencias de desempeño y conocimiento. Asimismo, cada
Norma Técnica expresará el área y el nivel de competencia.
Norma de Competencia: Estándar reconocido como satisfactorio y
aplicable a todas las organizaciones productivas del área objeto de análisis, que
describe los resultados que un trabajador debe lograr en su desempeño laboral,
93
los contextos en que ocurre ese desempeño, los conocimientos que debe aplicar y
las evidencias que puede presentar para demostrar su competencia.
Normalización de competencias: Procedimiento de estandarización ligado
a una figura institucional, de forma tal que la competencia identificada y descrita
con un procedimiento común, se convierta en una norma, un referente válido para
las instituciones educativas, los trabajadores y los empleadores. Este
procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las
competencias y las convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado
(empresa, sector, país).
Organismos Técnicos de Ejecución de la Capacitación (OTEC):
Instituciones, con personalidad jurídica, que están facultadas por SENCE para
impartir capacitación ocupacional a través de acciones o cursos. Integran también
esta calidad, por derecho propio, los Centros de Formación Técnica; Institutos
Profesionales y Universidades.
Perfil de competencias: Subconjunto de competencias que hacen
referencia a un perfil ocupacional, a una ocupación genérica, presente en el
mundo productivo a través de los “cargos” que cada empresa tipifica. Existen
Perfiles Genéricos y Funcionales.
Persona Competente: Persona que posee determinadas habilidades y
conocimientos, así como la capacidad para aplicarlas en diversos contextos y
organizaciones laborales, para uno o más cargos, funciones o áreas de actividad
relacionadas con el ámbito en que se le calificó como competente. Realiza su
94
función laboral de acuerdo al estándar definido por la empresa, de manera que la
cultura, los procedimientos y los objetivos del quehacer son claramente
demostrados de acuerdo a estándares técnicos, procedimientos de trabajo y
aspectos normativos (seguridad, ambiente, etc.)
Relator: Persona que imparte acciones de capacitación.
Tarea: Conjunto de actividades que lleva a cabo una persona en su trabajo
para alcanzar los objetivos de su puesto. Corresponden a lo que un trabajador
hace y por qué lo hace.
Validación: acción de validar o de dar fuerza o firmeza a algo, hacerlo
válido. La validación, tiene por objeto asegurar que un producto resultante es
capaz de cumplir con los requerimientos de aplicación especificados o el uso para
el cual fue diseñado. Acción de comprobar y documentar que cualquier proceso,
procedimiento o método, conduce efectiva y consistentemente a los resultados
esperados.
95
Anexo B
Definición, creación y funcionamiento de un organismo técnico de
capacitación ( OTEC)
La ley Nº 19.518 y modificada por ley Nº 19.967, fija el nuevo estatuto de
capacitación y empleo. En El título I, Párrafo 3 “ De los Organismos Técnicos de
Capacitación y de los Organismos Técnicos Intermedios para Capacitación”
entrega el marco regulador de este tipo de entidades.
Un Organismo Técnico de Capacitación, es una entidad facultada para ejecutar:
Acciones de capacitación para empresas, que dé derecho a acceder a la
franquicia tributaria de capacitación;
Acciones de capacitación cuyo financiamiento provenga del Fondo Nacional
de Capacitación, Foncap;
Acciones de capacitación cuyo financiamiento provenga de los
presupuestos de los organismos públicos para la capacitación de sus
funcionarios.
Se crea además el Registro Nacional de Organismos Técnicos de Capacitación
para poder registrar los organismos habilitados para ejecutar las acciones de
capacitación, e Informar acerca de los organismos técnicos de capacitación según
sus características y desempeño.
Este registro debe contener las áreas de capacitación en que desarrollarán o han
ejecutado su actividad los Organismos Técnicos de Capacitación, y también los
96
antecedentes de su desempeño en cuanto al número de acciones ejecutadas y de
trabajadores capacitados en los últimos dos años en dichas áreas.
Para poder acreditarse como OTEC se debe cumplir con lo siguiente:
Contar con personalidad jurídica, la que deberá tener como único objeto
social la “prestación de servicios de capacitación” (a excepción de las
Universidades, Centros de Formación Técnica, Institutos Profesionales y
Municipalidades)
Acreditar que la entidad dispone de la certificación bajo la Norma Chilena
de Calidad para Organismos Técnicos de Capacitación NCh 2728,
establecida como Norma Oficial de la República por la Resolución Exenta
Nº 155, del Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción, publicada
en el Diario Oficial el 19 de mayo de 2003, o aquella que la remplace.
Disponer en forma permanente de una oficina administrativa en la región en
la cual se solicita su inscripción en el Registro, acreditada según lo
establece el Reglamento.
La Norma Chilena NCh 2728 certifica el Sistema de Gestión de la Calidad
considerando los requisitos ISO 9001:2000, y orientados hacia la industria de la
capacitación.
Para cumplir los requisitos el OTEC deberá :
Demostrar en forma continua las mejoras de su gestión para asegurar la
calidad de su oferta de capacitación.
97
Demostrar que aumenta su capacidad competitiva y su diferenciación en el
mercado de la capacitación.
Demostrar su cumplimiento a esta norma para pertenecer al Registro
Nacional de Organismos de Capacitación autorizados por el SENCE.
Desde el 2006 esta certificación pasó a ser obligatoria y los organismos deberán
recertificarse cada tres años para mantener su inscripción vigente
El OTEC deberá contar con una oficina administrativa apta e idónea que permita
otorgar a los usuarios del sistema un buen servicio y cuente con los recursos
humanos y técnicos necesarios para proporcionar un eficiente cometido en la
región en la cual se solicita la inscripción correspondiente. La oficina puede ser
propia, arrendada o cedida, pudiendo al interior de un inmueble habitacional,
siempre que cuente con una entrada independiente y cumpliendo los requisitos ya
señalados.
Cuando los Organismos Técnicos de Capacitación dejaren de cumplir con alguno
de los requisitos señalados, cesará su inscripción en el Registro Nacional de
OTEC, perdiendo su calidad de organismos capacitadores.
El artículo 22º de la Ley Nº 19.518 establece inhabilidades para aquellas personas
jurídicas que tengan como socios, directivos, gerentes o administradores a las
siguientes personas :
98
a) Personas que hayan sido condenadas por crimen o simple delito que merezca
pena aflictiva Esta inhabilidad sólo durará el tiempo requerido para la prescripción
de la pena
b) Los funcionarios públicos que tengan que ejercer de acuerdo a la ley, funciones
de fiscalización o control sobre las personas jurídicas inscritas en el Registro
Nacional.
c) Los que hayan sido administradores, directivos, o gerentes de un organismo
técnico de capacitación sancionado con la revocación de la inscripción conforme a
la ley. La inhabilidad rige por 5 años ) El sence deberá mantener este registro
El OTEC debe asignar a un profesional, socio, gerente o directivo para que actúe
como relacionador técnico ante el SENCE
Proceso de Acreditación OTEC
Las fases del proceso de acreditación de un Organismo Técnico de Capacitación
son las siguientes:
1.- Presentación de los documentos de solicitud de autorización para constitución
de Organismo Técnico de Capacitación en la oficina de Partes de la respectiva
Dirección Regional donde se solicita incorporación al Registro Nacional de OTEC.
Los antecedentes que se deben presentar son los siguientes:
1. Formulario de Solicitud de autorización de Organismo Técnico de Capacitación
99
2. Copia simple de inscripción al Rol Único Tributario y/o Declaración de Inicio de
Actividades Nº 4415 (cuando corresponda)
3. Copia legalizada de la escritura de Constitución de la Sociedad.
4. Extracto de la sociedad.
5. Inscripción del Extracto de la sociedad
6. Publicación en el Diario Oficial de la sociedad. (No será necesario presentar
este documento en el caso de la sociedad colectiva civil)
7. Protocolización.
8. Modificaciones efectuada a la sociedad, y los respectivos extracto, inscripción y
publicación en el Diario Oficial, en el orden efectuadas, si las hubiere.
9. Si la persona jurídica es de aquellas en que es necesario nombrar a un
Directorio, deberá anexar el Acta de Designación de los miembros del Directorio.
10. Certificado de Vigencia emitido por el Conservador de Bienes Raíces
correspondiente.
11. Copia Legalizada del Rol único Tributario.
12. Copia Legalizada de la Resolución del Ministerio de Educación, siempre y
cuando contare con el reconocimiento de Instituto Profesional, Centro de
Formación Técnica o Universidad.
100
13. Copia Legalizada de la Resolución del Ministerio de Transportes y
Telecomunicaciones, siempre y cuando la entidad realice actividades de
capacitación y formación a Conductores Profesionales, Clase A.
14. Copia Legalizada de la Resolución de Carabineros de Chile que lo autoriza a
efectuar capacitación en el área de seguridad privada.
15. De las Declaraciones Juradas y Certificados de Antecedentes de los socios,
directivos, gerentes o administradores: Se deberán presentar de acuerdo al orden
de designación la declaración jurada y su respectivo certificado de antecedentes.
16. De la Certificación de la Norma NCh 2728: Acompañar copia legalizada ante
Notario.
17. De la Oficina Administrativa:
- Copia legalizada del instrumento que acredite la tenencia del inmueble, ya sea
título de dominio o contrato de arrendamiento o comodato.
- Copia de la Patente Municipal.
- Declaración Jurada de muebles y equipos.
-Acreditación de la línea telefónica a nombre del OTEC: factura, boleta o contrato
de línea telefónica.
2.- Visita técnica, a la oficina administrativa, verificando lo declarado y condiciones
en terreno de este espacio.
101
3.- Segunda revisión de los antecedentes por parte del Departamento de
Capacitación en Empresas, a través de la Unidad de Organismos, y finalmente el
Departamento Jurídico del SENCE chequea los antecedentes legales de la
entidad y emite su pronunciamiento.
4.- El Departamento de Capacitación en Empresas emite la Resolución que
autoriza la solicitud, la cual finalmente se acredita en el sistema informático, y se
publica la Resolución en el Diario Oficial, con lo que la entidad pasa a formar parte
del Registro Nacional de OTEC.
Una vez presentado los documentos en la fase 1 El SENCE tiene plazo de 30 días
hábiles para pronunciarse sobre la solicitud.
Después de obtenida la acreditación el Organismo Técnico se encuentra en
condiciones de participar en el sistema nacional de capacitación para ello el
SENCE creó el Manual de Procedimientos para la Autorización de Actividades de
Capacitación.
El OTEC interesado deberá solicitar la autorización previa de los cursos al SENCE
y está será sólo para los efectos que los usuarios del sistema puedan optar a la
franquicia tributaria establecida en la Ley Nº 19.518.
Para autorizar los cursos, se considera lo siguiente :
a) Individualizar el curso con su nombre, objetivos y contenidos de capacitación.
b) Debe mencionar las técnicas metodológicas que se utilizarán y el material
didáctico que se empleará.
102
c) Disponer de salas, talleres, laboratorios, materiales y equipos, según
corresponda, aptos e idóneos para el cumplimento del proceso de instrucción
correspondiente.
d) Que se consignen los requisitos, habilidades y destrezas y/o conocimientos de
carácter laboral que los participantes deben reunir en forma previa, para acceder
al curso de capacitación. Será responsabilidad del OTEC. que las exigencias
permitan un desarrollo homogéneo del curso.
e) Indicar competencia laboral y docente de los instructores o profesores definidos
para impartir la actividad de capacitación. El Servicio Nacional se reserva la
facultad de efectuar observaciones o reparos respecto de dichas calidades, cuyo
cumplimiento será obligatorio por parte del organismo técnico. Será
responsabilidad de SENCE fiscalizar que los instructores o profesores se ajusten
al perfil o características autorizado.
f) Que se indiquen las características y el número de participantes por curso
g) Número total de horas cronológicas del curso y la distribución en horas teóricas
y prácticas.
h) Requisitos técnicos y administrativos que deben reunir los alumnos para la
aprobación del curso.
i) Valor del curso, con expresa mención y detalle de cada uno de los rubros que lo
componen.
103
j) Se debe justificar el requerimiento de la acción de capacitación, explicitando su
origen y señalando su aporte al desarrollo de las competencias laborales
requeridas por las empresas
La inscripción del curso en el Registro Nacional de Cursos tendrá una vigencia de
4 años, a partir de la fecha de aprobación de inscripción Cumplido este plazo, el
curso será eliminado del Registro salvo los cursos que hayan sido efectivamente
liquidados a lo menos una vez dentro de los 12 meses anteriores al mes de
pérdida de vigencia del curso, los cuales serán reinscritos automáticamente en el
Registro Nacional de Cursos (Solo pueden ser modificados ser modificados en lo
tocante a costos y nómina de relatores)
Operación
Las solicitudes de autorización de los cursos deben hacerse mediante el
Formulario de Solicitud de Autorización de Actividad de Capacitación, modalidad
presencial o a distancia, según sea el caso. En oficina que corresponda según
domicilio o vía Internet. El SENCE resolverá, respecto de la aprobación o rechazo
de la solicitud de curso, en un plazo máximo de 10 días hábiles. Si el curso es
aprobado, el OTEC deberá cancelar el monto señalado por el SENCE dentro de
un plazo de 20 días corridos a contar de la fecha de aprobación del curso
efectuado el pago el curso quedará acreditado e inscrito en el Registro Nacional
de Cursos.
La actividad de capacitación debe ser ejecutada en los términos en que fue
autorizada. No se aceptan modificaciones en su diseño, salvo respecto de la
104
incorporación de nuevos relatores cumpliendo el mismo perfil al ya autorizado y de
la actualización o reajuste de costos. Los nuevos relatores que se incorporen
deben ser idóneos para impartir la actividad y responder al perfil del relator
autorizado originalmente.
Modalidad de Instrucción
Presencial Grupal: proceso de enseñanza-aprendizaje que realiza directamente el
relator, instructor o facilitador, a un grupo de participantes, los que deben estar
presentes durante el desarrollo de la actividad. Se incluye en esta modalidad la
capacitación que se realiza en forma (e-learning) presencial virtual sincrónica
Presencial Individual: proceso de enseñanza-aprendizaje que realiza el relator,
instructor o facilitador en la sede del organismo técnico de capacitación o en la
empresa, a un participante, el que debe estar presente durante la totalidad del
proceso de instrucción.
La actividad se debe definir como presencial cuando la mayor parte de ella se
efectúa presencialmente, aún cuando incluya algunas actividades de auto
instrucción a distancia
A Distancia: el proceso de autoaprendizaje mediante un medio impreso,
audiovisual o informático en el que el participante avanza de acuerdo a su propio
ritmo y capacidades, dentro de un margen de tiempo prestablecido; y que se
caracteriza por facilitar la interacción entre el medio y el participante, logrando así
la autonomía, condición indispensable en un proceso de auto instrucción
Tipo de actividad a desarrollar
105
Curso :Es una actividad de capacitación que apunta a la adquisición de
conocimientos, de habilidades y/o destrezas. Los participantes deben cumplir con
requisitos de ingreso específicos, para asegurar el logro de objetivos de la
actividad. El curso debe tener una duración igual o superior a 5 horas
cronológicas, con un número máximo de 30 participantes. En caso de considerar
un número mayor de participantes, la actividad debe mostrar coherencia entre
número de participantes, duración, metodología, equipamiento e infraestructura.
Diplomados.; tipo especial de curso que debe cumplir lo siguiente :
1. La actividad debe corresponder a una especialización en alguna área o tema.
No corresponde plantear un diplomado sobre competencias básicas
2. Estructuración curricular por módulos;
3. Duración mínima de 100 horas cronológicas, con un componente práctico
mayoritario;
4. Se deben considerar estrategias de aprendizaje que permitan integrar los
conocimientos, habilidades y actitudes que conforman las competencias que se
espera logren los participantes.
5. Cada módulo debe ser evaluado durante su desarrollo y final. Además, debe
considerarse una evaluación global, que abarque la medición de las competencias
de manera integral
Seminario: Es una actividad de capacitación generalmente de carácter informativo,
en que no se requiere especificar los requisitos de ingreso y los criterios, técnicas
106
e instrumentos de evaluación, a no ser que la naturaleza de la actividad así lo
amerite. El seminario debe tener una duración igual o superior a 5 horas
cronológicas, y la cantidad de participantes dependerá de los medios didácticos de
apoyo y la infraestructura que se utilice.
Estructura de costos : Las actividades de capacitación deben ejecutarse bajo
costos razonables y apropiados. Los valores presentados en los diferentes ítems,
deben ser concordantes con lo descrito en los puntos correspondientes a cada
uno de ellos y deben se expresados en moneda nacional. El SENCE se reserva el
derecho de solicitar información detallada, y/o la documentación que estime
pertinente y necesaria, para validar y aceptar los costos indicados. Los Costos que
se deben incorporar son : Costo personal de instrucción, Costo material de
consumo, Costo medios didácticos y material didáctico, Costo por utilización del
local e infraestructura, Costo por utilización de equipos, Costo por movilización,
viático y traslado docente, Gastos generales y Utilidad que se espera obtener con
la ejecución de la actividad de capacitación.
Valor hora Sence: De acuerdo a resolución exenta N° 13326 de 18 de Diciembre
del 2010 quedo fijada para el 2011 en $ 4.000 (cuatro mil pesos) el valor máximo
por hora participante en los cursos de capacitación imputables a la franquicia
tributaria de capacitación contemplada en la Ley N° 19.518.
El tramo de franquicia tributaria a que puede acceder un trabajador depende de su
nivel de remuneraciones imponible:
Hasta 25 UTM :cubre el 100% valor hora Sence.
107
Entre 25 y 50 UTM : cubre un 50% del valor hora Sence y,
Sobre 50 UTM : cubre el 15% del valor hora Sence.
Para calcular el aporte SENCE a cada trabajador que participe en un curso,
deberá considerar el tramo de remuneraciones en que se encuentra el trabajador,
el número de horas del curso y el valor hora Sence. La diferencia que no cubra
Sence deberá financiarla directamente la empresa que está capacitando a sus
empleados
108
Anexo C
Antecedentes OTEC CIMAR
El año 1987, el Gobierno de Chile ratificó e incorporó en la legislación nacional, el
Convenio Internacional Sobre Normas de Formación, Titulación y Guardia para la
Gente de Mar, STCW-78. En directa consecuencia, el 13 de mayo del mismo año,
se dispuso la creación del Centro de Instrucción y Capacitación Marítima –CIMAR-
como respuesta del Estado y de la Autoridad Marítima de Chile, al compromiso
contraído con la comunidad marítima internacional
El Centro de Instrucción y Capacitación Marítima fue creado mediante el D.S. No.
415 del 13 Mayo de 1987 con la misión de: “Instruir y capacitar al personal de la
MMN, y personas que se desempeñen en actividades de pesca, en los aspectos
marítimos y de pesca de interés nacional y en materias dispuestas en convenios
internacionales”.
Posteriormente, dicho decreto de creación fue modificado por el Nº 3 del D.S. No.
959 del 07 de Septiembre de 1989: “Los recursos y financiamiento de CIMAR
provendrán de los aportes y donaciones que pueda recibir de entes nacionales o
internacionales, de los ingresos que perciba por seminarios o cursos que dicte e
imparta y de los fondos que el Director General del Territorio Marítimo y de Marina
Mercante le asigne”.
Después de dos décadas, CIMAR ha recorrido un fructífero camino de servicio y
sostenido desarrollo, situándose hoy como el más importante centro de
capacitación marítima de la región en Sudamérica, cumpliendo un importante rol
109
en la capacitación y entrenamiento de las dotaciones de la marina mercante, de
pesca, de naves especiales, de turismo y del ámbito marítimo/portuario,
efectuando cursos y capacitando dotaciones, tendientes a cumplir con el espíritu
del convenio STCW 78/95, y los principios de seguridad de la vida humana en el
mar y la prevención de la contaminación. Asimismo, se ha efectuado
entrenamiento a numerosas dotaciones de la Armada de Chile, complementando
así los conocimientos entregados previamente por el sistema de educación naval,
como también ha participados en trabajos de investigación y desarrollo, mediante
la simulación de maniobras de buques en áreas marítimas de interés
CIMAR tiene su sede en Valparaíso; no obstante, puede realizar cursos itinerantes
en cualquier lugar del territorio nacional, de acuerdo a las necesidades de sus
usuarios.
Se encuentra ubicada contigua a las dependencias de la Dirección de Seguridad y
Operaciones Marítimas y la Dirección de Intereses Marítimos y Medio Ambiente
Acuático de la Dirección General del Territorio Marítimo y Marina Mercante. La Fig.
1 muestra una vista general de sus instalaciones.
ii Fig. 1: Vista actual de CIMAR
110
Misión
Instruir y capacitar al personal que se desempeña en el ámbito marítimo en los
aspectos marítimo, portuario y de pesca de interés nacional y en aquellas materias
dispuestas en convenios internacionales relativos a asuntos marítimos y evaluar
sus competencias, con el propósito de contribuir a la seguridad de la vida humana
en el mar, la protección marítima y la preservación del medio ambiente acuático.
Visión
Ser reconocido como un centro de excelencia en la entrega de instrucción y
capacitación marítima y destacarse como un organismo referente internacional
que entregue estos servicios. Caracterizado por su administración centrada en el
servicio al usuario, el mejoramiento continuo, la medición permanente de su
gestión y la infraestructura física y tecnológica que le permiten entregar servicio de
calidad en un ambiente acogedor.
Valores
Calidad:. Compromiso con la mejora continua de los procesos y con el trabajo en
equipo que aseguren la satisfacción y el cumplimiento cabal de los requerimientos
de nuestros usuarios.
• Excelencia: capacitación, evaluación de competencias, entrega de
información técnica y material bibliográfico del más alto nivel.
111
• Servicio: el resultado de todos los esfuerzos realizados coordinadamente es
un servicio que es entregado al cliente con la calidad y oportunidad
requerida.
• Compromiso: toda la actividad académica conlleva la determinación de
contribuir a la seguridad de la vida humana en el mar, la protección
marítima y la preservación del medio ambiente acuático.
• Ética: los principios éticos de la Armada de Chile rigen todas las acciones
individuales e institucionales. Sus tradiciones son nuestra guía.
• Cooperación: las relaciones interinstitucionales, las alianzas estratégicas,
los intercambios y la cooperación académica son vías necesarias para
enriquecer nuestros recursos y servicios.
Autorización SENCE: CIMAR se encuentra autorizado por el SENCE para actuar
como Organismo Técnico de Capacitación (OTEC) y, por lo tanto, para realizar
acciones de capacitación (SENCE Res. Exenta No. 993 del 08 de Junio de 1989).
Reconocimiento OMI: CIMAR está reconocido como Rama de la Universidad
Marítima Mundial (Suecia) para impartir cursos modelos OMI y demás programas
de formación marítima (Reconocimiento OMI del 20 de Noviembre de 1990).
Certificación ISO 9001-2008. CIMAR está certificado bajo la norma ISO 9001-
2008, obteniendo recientemente su recertificación con fecha 08 de Mayo de 2009,
de la firma AENOR.
112
ORGANIGRAMA
iii Carta Organizacional de Cimar
.- La organización es la siguiente:
ORGÁNICA DE CIMAR
DIRECTOR
SECRETARÍA
JUNTA ECONÓMICA
COMITÉ GESTIÓN DE LA CALIDAD
CONSEJO DE INSTRUCCIÓN
SUBDIRECTOR SEGURIDAD
CONTRATOS Y ESTADÍSTICAS
ARCHIVO HISTÓRICO
SECRETARÍA ADMINISTRATIVA
BIBLIOTECA TÉCNICA MARÍTIMA
DEPARTAMENTO DE INSTRUCCIÓN Y
EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA
DEPARTAMENTO DE APOYO DOCENTE
DEPARTAMENTO DE PLANES, PROGRAMAS
Y DESARROLLO
DEPARTAMENTO DE SIMULADORES
ADMISIÓN
SECRETARÍA ADMINISTRATIVA
CÁTEDRAS DE CUBTA MAQUINA – PESCA TELEC - LITORAL
ASESOR PEDAGÓGICO
EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA
RADARES
SECRETARÍA ADMINISTRATIVA
PAÑOL AYUDA A LA INSTRUCCIÓN
TALLER DE SUPERVIVENCIA
APOYO LOGÍSTICO
AYUDAS A LA INSTRUCCIÓN
OPERADOR SIMULADOR DE
PUENTE
ADMINISTRATIVA
INFORMATICA
SOSTENIMIENTO
ENTRENAMIENTO NAVAL Y MM
REPRESENTANTE DEL DIRECTOR ANTE EL SGC
SECRETARÍA DE CÁTEDRAS
TRADUCTOR (A) INGLÉS
113
Anexo D
Antecedentes SENCE OTEC CIMAR
Antecedentes tomados de pagina web www.sence.cl el día 15 de Octubre 2011
Ingrese el nombre del OTEC o el
RUT, sin punto Incluyendo guión
y dígito verificador
Datos del Organismo Capacitador
Razón Social Centro De Instrucción Y Capacitación
Marítimas
Nombre de Fantasía CIMAR
RUT 61102127-5
Dirección Subida Cementerio Nº300, Playa
Ancha
Teléfono 32-2208851 -32-2285898
Comuna Valparaiso
Región Región de Valparaíso
Representante(s) Legal(es) Santiago Murphy Rojas
Jorge Imhoff Leyton
Cursos activos registrados en SENCE 56
Inscripción 993-08/06/1989
Sitio WEB www.cimar.cl
Correo Electrónico [email protected]
Observaciones
Comportamiento OTEC
Desempeño del Organismo Capacitador
Franquicia Tributaria
consultar
114
2007 | 2008 | 2009 |
Cursos
Cursos Activos Registrados por Area y Especialidad
Nombre del área Número de cursos activos inscritos en
SENCE
Administración 2
Ciencias Y Técnicas Aplicadas 13
Ecología 2
Educación Y Capacitación 8
Procesos Industriales 1
Transporte Y Telecomunicaciones 30
Total 56
Sanciones, Multas y/o Amonestaciones
No tiene
Sedes Registradas
Dirección Ciudad
Subida Cementerio Nº300, Playa
Ancha Valparaíso
2006 - 2011 Servicio Nacional de Capacitación y Empleo - Registro Nacional de
OrganismosCapacitadores
Desarrollo y Mantención Unidad de Informática SENCE
115
Ejemplo de Formato de Curso acreditado por el OTEC CIMAR en SENCE:
Datos del Curso
Nombre de la Sede Centro De Instrucción Y Capacitación Marítimas
Nombre del Curso ¿MÓDULO DE ENTRENAMIENTO EN SIMULADOR
DE MÁQUINAS PARA MOTORISTA?
Código Sence 1237798960
Horas Teóricas 5
Horas Prácticas 23
Horas E-learning 0
Número de
Participantes 12
Area Transporte Y Telecomunicaciones
Especialidad Pilotaje Y Técnicas De Navegación (Aéreo, Fluvial,
Marítimo, Visual, Instrumental, Y/O Radar, Etc.
Objetivo del Curso
EL ALUMNO AL FINAL DEL CURSO SERÁ CAPAZ
DE: ¿IDENTIFICAR LAS DIFERENTES
MAQUINARIAS Y CIRCUITOS DEL SISTEMA. ¿
OPERAR LAS DIFERENTES MAQUINARIAS Y
CIRCUITOS DEL SISTEMA. ¿ EXPLICAR LA FORMA
DE MANTENER EFICIENTEMENTE, EL
FUNCIONAMIENTO DE LAS DIFERENTES
MAQUINARIAS DEL SISTEMA DURANTE UNA
GUARDIA. ¿SOLUCIONAR PROBLEMAS DE
FUNCIONAMIENTO.
Modalidad de
Instrucción Presencial Grupal
116
Estructura de Costos
Personal de Instrucción 355.740
Materiales de Consumo 29.800
Material Didáctico 192.000
Utilización de Local 73.080
Utilización de Equipos 1.435.920
Mov. Viatico y traslado 0
Gastos Generales 64.260
Utilidad 55.712
Valor Total Curso 2.206.512
Valor Efectivo Participante 183.876
Valor Imputable Participante 112.000
Ultima Actualización 27/09/2010
Datos de Relatores
Nombre Profesión
Freddy Antonio Pincheira Ibáñez Ingeniero Naval Mecánico
José Moyano Riveros Técnico Mecánico
Alex Armando Schwalm Palma Ingeniero Jefe De Maquinas
Manuel Aurelio Moya Velásquez Ingeniero Jefe De Máquinas
Hugo Pastor Monsalve Ingeniero Jefe De Maquinas
Jorge Donoso Arces Ingeniero Naval Mecanico
Datos de Relatores Extranjeros
Nombre Profesión
2006 Servicio Nacional de Capacitación y Empleo - Detalle de Curso.
Desarrollo y Mantención Unidad de Informática SENCE
117
Anexo E
Validación de Perfiles
Para efectos del presente trabajo, entendemos como validación, la acción de
comprobar y documentar que el diseño efectuado, conduce efectiva y
consistentemente a los resultados esperados.
El enfoque de validación a utilizar se basa en la evidencia obtenida a través de
cuestionarios realizados a expertos, respecto a la aplicación de los perfiles
diseñados a diferentes organismos de capacitación.
Las operaciones de validación, no deben ser consideradas como ejercicios que se
realizan una única vez. Debe formar parte de un proceso de mejoramiento
continuo luego de la implementación inicial.
Los responsables de llevar a cabo las validaciones, debe ser personal
apropiadamente calificado y con experiencia en el sector, dependiendo del trabajo
de validación a ser ejecutado.
La validación debe ser ejecutada de modo estructurado, de acuerdo a
procedimientos y protocolos documentados.
En este proyecto de elaboración de Perfiles basados en competencias, el mapa
funcional correspondiente al propósito principal del OTEC fue realizado por el
grupo investigador y por personas que reunían un conocimiento acabado del
trabajo que lleva al logro de éste propósito principal. Lo mismo ocurrió con las
competencias conductuales extraídas del modelo de fundación Chile. Estos
118
instrumentos aportaron los elementos de competencia para configurar, a partir de
ellos, los perfiles
Los perfiles obtenidos fueron puestos a consideración de personas con categoría
académica apropiada y con experiencia en el área de capacitación.
La consulta proporcionará información que permita considerar que las
competencias identificadas son pertinentes -tienen valor- en el ámbito laboral y por
lo tanto los referentes para la identificación de la competencia laboral o normas
cuentan con un sustento que permite considerar factible su aplicación.
PROTOCOLOS DE VALIDACIÓN
Deben existir protocolos de validación que describan los estudios de validación a
ser ejecutados.
Los protocolos deben incluir, como mínimo, la siguiente información relevante de
respaldo:
- los objetivos del estudio
- el sitio donde se lleva acabo el estudio
- el personal responsable
- descripción de los procedimientos a seguir
- equipos a ser usados; estándares y criterios para los productos y procesos
relevantes
- El tipo de validación
119
- Descripción de los procesos y/o parámetros
- Requisitos de muestreo, pruebas y monitoreo
- Criterios de aceptación predeterminados para sacar conclusiones.
Debe haber una descripción del modo en que los resultados serán analizados. El
protocolo debe ser aprobado antes de su uso. Cualquier cambio en el protocolo
debe ser aprobado antes de la implementación del cambio.
INFORMES DE VALIDACIÓN
Deben existir informes escritos de las validaciones desarrolladas. Los informes
deben reflejar los protocolos seguidos e incluir al menos, el título y objetivo del
estudio; referencia al protocolo; detalles del material, equipos, programas y ciclos
usados; procedimientos y métodos de prueba.
Los resultados deben ser evaluados, analizados y comparados contra los criterios
de aceptación predeterminados. Los resultados deben cumplir los criterios de
aceptación; deben investigarse las desviaciones y los resultados fuera de límites.
Si estas desviaciones son aceptadas, esto debe ser justificado. Cuando sea
necesario, deben realizarse estudios adicionales.
El grupo responsable del trabajo debe aprobar el informe concluido. La conclusión
del informe debe manifestar si el resultado de la validación fue o no considerado
exitoso. Cualquier desviación detectada durante el proceso de validación, debe ser
abordada y documentada como tal. Pueden requerirse acciones correctivas.
Los expertos consultados fueron los siguientes:
120
Mario Viveros: Profesor de Estado en Castellano, Universidad de Chile ,Magíster
en Gestión de Políticas Educativas y Culturales, Universidad de Playa Ancha.
Postítulo en Administración Educacional, Universidad Metropolitana de Ciencias
de la Educación. Licenciatura en Educación mención en Investigación Educativa,
Universidad Educares (actual Andrés Bello). Diploma en Dirección Estratégica en
Unidades Educativas, Universidad Internacional Sek. Profesor de Estado en
Castellano, Universidad de Chile. Tiene una vasta experiencia como directivo
educacional, en establecimientos de Viña del Mar (Capellán Pascal y Saint
Dominic) y en Santiago
Germán Letelier : Magíster en Dirección y Liderazgo para la Gestión Educacional
de la Universidad Nacional Andrés Bello en el año 2011. Desde el año 2008 es
Jefe de Área Senior en The Mackay School, organización escolar donde se ha
desempeñado como Profesor y coordinador de Lenguaje y Comunicación desde
2001.
Héctor Pavez: Licenciado en Educación, Profesor de Historia, Geografía y
Ciencias Sociales de la Universidad Católica de Valparaíso. Magíster en Dirección
y Liderazgo para la Gestión Educacional de la Universidad Nacional Andrés Bello
en el año 2011, Vicepresidente de Corporación de derecho Privado Ludium
Educación y Cultura, actualmente se desempeña como Director de
Preuniversitario Pre UCV, Viña del Mar y Socio/Director OTEC “Sociedad de
Educación y Capacitación Pro Laborem Limitada.
121
Miguel Gómez: Profesor de Enseñanza General Básica, Mención Castellano,
Profesor de Estado en Castellano, Pos Título en Relaciones Públicas ,Diplomado
en Psicología Infantil y Escolar, Diplomado en Educación y Comunicación
Magíster en Educación Superior Universidad Nacional Andrés Bello. 2010. Viña
del Mar. Su carrera la ha desarrollado como profesor en diversos colegios,
institutos de educación superior y de la Armada. Asesor Pedagógico.
Representante ante SENCE V Región Centro de Instrucción y Capacitación
Marítimas (CIMAR) Dirección General del Territorio Marítimo y Marina Mercante,
actualmente Jefe Depto. Instrucción de Centro de Instrucción y Capacitación
Marítimas.
Alvaro Donoso: Magíster en Dirección General de Empresas (MBA) de IEDE-
Chile, Estudios Doctorales en Gestión Avanzada de Negocios Internacionales en
la Universidad de Lleida, España. Diplomado en Marketing Estratégico de la
Universidad de Chile. Ingeniero en Ejecución con mención Finanzas de la
Universidad Diego Portales. Ha sido Director de Escuela en el CFT La Araucana, y
Director de la Carrera de Ingeniería (E) en Gestión de Recursos Humanos y de
Ingeniería (E) en Gestión en Administración de Empresas.
A continuación, se adjunta la carta y cuestionario enviada a los expertos
122
Viña del Mar, 24 de Octubre del 2011.-
Sr xxxxxxxxxxxxx
Presente
Estimado Profesor
Junto con saludarlo muy cordialmente, le informamos que como parte de un
proyecto de tesis para optar al grado de Magister, se hace necesario efectuar la
validación del producto final obtenido en el trabajo, que consiste en perfiles de
cargo basados en competencias, correspondientes a cuatro posiciones de trabajo
del equipo de gestión de un Organismo Técnico de Capacitación y que han sido
diseñados tomando como base el modelo de Fundación Chile usado para gestión
escolar y antecedentes del OTEC CIMAR, ubicada en la ciudad de Valparaíso.
Para estos efectos, adjuntamos los perfiles indicados y solicitamos su revisión e
informe a la luz del formulario que se acompaña.
De antemano agradecemos su disposición y colaboración.
Atentamente,
Santiago Murphy /Soledad Rodríguez /Nayadet Rojas/M. Ignacia Sáez
Alumnos tesistas
Magister en Dirección y Liderazgo en Gestión Educacional
Universidad Andrés Bello
Profesor Guía Tesis: Phd. Sr. Ciro Díaz Iturbe
123
Pauta de validación del perfil de cargo para:
Director de OTEC
Indicadores Muy de
acuerdo
De
acuerdo
En
desacuerdo
Sugerencias
1. Las competencias del
perfil están claramente
formuladas.
2. Las competencias del
perfil son pertinentes a las
funciones del cargo.
3. La cantidad de
competencias del perfil
cubre adecuadamente el
cargo.
4. El perfil está
correctamente
estructurado.
5. El perfil entrega la
información necesaria y
relevante para su
aplicación como apoyo
para la selección y
evaluación del personal de
una OTEC.
Observaciones
124
Pauta de validación del perfil de cargo para:
Jefe de Capacitación OTEC
Indicadores Muy de
acuerdo
De
acuerdo
En
desacuerdo
Sugerencias
1. Las competencias del
perfil están claramente
formuladas.
2. Las competencias del
perfil son pertinentes a las
funciones del cargo.
3. La cantidad de
competencias del perfil
cubre adecuadamente el
cargo.
4. El perfil está
correctamente
estructurado.
5. El perfil entrega la
información necesaria y
relevante para su
aplicación como apoyo
para la selección y
evaluación del personal de
una OTEC.
Observaciones
125
Pauta de validación del perfil de cargo para:
Jefe de Apoyo Administrativo OTEC
Indicadores Muy de
acuerdo
De
acuerdo
En
desacuerdo
Sugerencias
1. Las competencias del
perfil están claramente
formuladas.
2. Las competencias del
perfil son pertinentes a las
funciones del cargo.
3. La cantidad de
competencias del perfil
cubre adecuadamente el
cargo.
4. El perfil está
correctamente
estructurado.
5. El perfil entrega la
información necesaria y
relevante para su
aplicación como apoyo
para la selección y
evaluación del personal de
una OTEC.
Observaciones
126
Pauta de validación del perfil de cargo para:
Encargado de Admisión OTEC
Indicadores Muy de
acuerdo
De
acuerdo
En
desacuerdo
Sugerencias
1. Las competencias del
perfil están claramente
formuladas.
2. Las competencias del
perfil son pertinentes a
las funciones del cargo.
3. La cantidad de
competencias del perfil
cubre adecuadamente el
cargo.
4. El perfil está
correctamente
estructurado.
5. El perfil entrega la
información necesaria y
relevante para su
aplicación como apoyo
para la selección y
evaluación del personal
de una OTEC.
Observaciones
Nombre evaluador:
Fecha:
127
Resultados Validación expertos
Sr. Mario Viveros
Pauta de validación del perfil de cargo para:
Director de OTEC
Indicadores Muy de
acuerdo
De
acuerdo
En
desacuerdo
Sugerencias
1. Las competencias del
perfil están claramente
formuladas.
X
2. Las competencias del
perfil son pertinentes a las
funciones del cargo.
X
3. La cantidad de
competencias del perfil
cubre adecuadamente el
cargo.
X
4. El perfil está
correctamente
estructurado.
X
5. El perfil entrega la
información necesaria y
relevante para su
aplicación como apoyo
para la selección y
evaluación del personal de
una OTEC.
X
Observaciones
Definir experiencia previa en cantidad y calidad
Pauta de validación del perfil de cargo para:
128
Jefe de Capacitación OTEC
Indicadores Muy de
acuerdo
De
acuerdo
En
desacuerdo
Sugerencia
s
1. Las competencias del
perfil están claramente
formuladas.
X
2. Las competencias del
perfil son pertinentes a las
funciones del cargo.
X
3. La cantidad de
competencias del perfil
cubre adecuadamente el
cargo.
X
4. El perfil está
correctamente
estructurado.
X
5. El perfil entrega la
información necesaria y
relevante para su
aplicación como apoyo
para la selección y
evaluación del personal de
una OTEC.
X
Observaciones
Definir preparación en metodologías educativas de punta y en relación a las
usadas en rrhh
129
Pauta de validación del perfil de cargo para:
Jefe de Apoyo Administrativo OTEC
Indicadores Muy de
acuerdo
De
acuerdo
En
desacuerdo
Sugerencias
1. Las competencias del
perfil están claramente
formuladas.
x
2. Las competencias del
perfil son pertinentes a las
funciones del cargo.
x
3. La cantidad de
competencias del perfil
cubre adecuadamente el
cargo.
x
4. El perfil está
correctamente
estructurado.
x
5. El perfil entrega la
información necesaria y
relevante para su
aplicación como apoyo
para la selección y
evaluación del personal de
una OTEC.
x
Observaciones
Debe tener como competencia base experticia y conocimiento en Marketing
130
Pauta de validación del perfil de cargo para:
Encargado de Admisión OTEC
Indicadores Muy de
acuerdo
De
acuerdo
En
desacuerdo
Sugerencias
1. Las competencias del
perfil están claramente
formuladas.
x
2. Las competencias del
perfil son pertinentes a las
funciones del cargo.
x
3. La cantidad de
competencias del perfil
cubre adecuadamente el
cargo.
x
4. El perfil está
correctamente
estructurado.
x
5. El perfil entrega la
información necesaria y
relevante para su
aplicación como apoyo
para la selección y
evaluación del personal de
una OTEC.
x
Observaciones
s/o
Nombre evaluador: Mario Viveros López
_________________________________________________
Fecha Enero 2012
131
Sr. Héctor Pavez
Pauta de validación del perfil de cargo para:
Director de OTEC
Indicadores Muy de
acuerdo
De
acuerdo
En
desacuerdo
Sugerencias
1. Las competencias del
perfil están claramente
formuladas.
X
2. Las competencias del
perfil son pertinentes a las
funciones del cargo.
X
3. La cantidad de
competencias del perfil
cubre adecuadamente el
cargo.
X
4. El perfil está
correctamente
estructurado.
X
5. El perfil entrega la
información necesaria y
relevante para su
aplicación como apoyo
para la selección y
evaluación del personal de
una OTEC.
X
Observaciones
Solo agregaría PROACTIVIDAD o INICIATIVA, al listado de las competencias
genéricas, aparece más adelante, con la sigla CC13, en un cargo subordinado,
pero me parece que es esencial también en un cargo directivo.
En el listado de competencias genéricas la que tiene la sigla CC09, aparece
como una acción, es decir, “Negociar y resolver conflictos”, mientras que todas
las otras competencias están sustantivadas, para que la redacción sea
congruente debería decir : “NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS”.
En relación a las competencias funcionales y requisitos para el cargo, me
parecen adecuadas su definición y redacción
132
Pauta de validación del perfil de cargo para:
Jefe de Capacitación OTEC
Indicadores Muy de
acuerdo
De
acuerdo
En
desacuerdo
Sugerencias
1. Las competencias del
perfil están claramente
formuladas.
X
2. Las competencias del
perfil son pertinentes a las
funciones del cargo.
X
3. La cantidad de
competencias del perfil
cubre adecuadamente el
cargo.
X
4. El perfil está
correctamente
estructurado.
X
5. El perfil entrega la
información necesaria y
relevante para su
aplicación como apoyo
para la selección y
evaluación del personal de
una OTEC.
X
Observaciones
Considero adecuadas las definiciones de competencias genéricas y funcionales,
asimismo parecen adecuados los requisitos para el cargo.
En diferentes partes del texto se utilizan géneros distintos para referirse al o a el
OTEC, creo que para que la redacción sea más congruente creo que debe
escogerse sólo un género.
133
Pauta de validación del perfil de cargo para:
Jefe de Apoyo Administrativo OTEC
Indicadores Muy de
acuerdo
De
acuerdo
En
desacuerdo
Sugerencias
1. Las competencias del
perfil están claramente
formuladas.
X
2. Las competencias del
perfil son pertinentes a las
funciones del cargo.
X
3. La cantidad de
competencias del perfil
cubre adecuadamente el
cargo.
X
4. El perfil está
correctamente
estructurado.
X
5. El perfil entrega la
información necesaria y
relevante para su
aplicación como apoyo
para la selección y
evaluación del personal de
una OTEC.
X
Observaciones
Aquí nuevamente en las competencias genéricas, en aquella que tiene la sigla
CC09 se la indica como acción , mientras que el resto son indicadas como
sustantivos, deben ser uniformadas en su redacción, o ser todas verbos o todas
sustantivos
134
Pauta de validación del perfil de cargo para:
Encargado de Admisión OTEC
Indicadores Muy de
acuerdo
De
acuerdo
En
desacuerdo
Sugerencias
1. Las competencias del
perfil están claramente
formuladas.
X
2. Las competencias del
perfil son pertinentes a las
funciones del cargo.
X
3. La cantidad de
competencias del perfil
cubre adecuadamente el
cargo.
X
4. El perfil está
correctamente
estructurado.
X
5. El perfil entrega la
información necesaria y
relevante para su
aplicación como apoyo
para la selección y
evaluación del personal de
una OTEC.
X
Observaciones
Adecuada definición de las competencias genéricas, de las competencias
funcionales y de los requisitos para el cargo.
Nombre evaluador: Héctor Pavez R. Socio/Director OTEC “Sociedad de Educación
y Capacitación Pro Laborem Limitada“ Rut 76.006.952-3
Fecha: 14 de noviembre de 2011
135
Sr. Germán Letelier
Comentarios de Sr. Letelier enviado por correo electrónico:
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
Sr. Miguel Gómez
147
148
149
150
Sr. Alvaro Donoso
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
Comentarios de Sr. Donoso enviados por correo electrónico y respuestas
El 24 de octubre de 2011 18:09, alvaro donoso [email protected] escribió:
María Ignacia, antes de seguir revisando lo enviado, quiero hacerte algunas preguntas para ver si tienen bien encaminado esto. 1. Cuando uno hace perfiles por competencias, es necesario tener un diccionario de competencias, ¿Tienen uno? 2. Luego, cuando tienen el diccionario es necesario tener los niveles asociados a cada competencia ¿Están definidos? 3. Teniendo lo niveles se pueden establecer los estándares para cada cargo, ¿Están definidos? Te pregunto todo esto porque cuando analiza los perfiles para hacer una entrevista de selección o una evaluación, lo primero que uno mira son los niveles de cada competencia. En otro aspecto, dentro de las competencias genéricas es importante agregar la comunicación, que es vital en este negocio. En el caso del Director, es importante la orientación al logro y visón sistémica o estratégica. Seguiré revisando lo enviado, si necesitas comunicarte conmigo mi número de celular es el 8 808 49 20. Afectuosamente, Álvaro Donoso
El 26 de octubre de 2011 15:06, Santiago Murphy <[email protected]> escribió:
Estimado Alvaro
Con respecto a las preguntas: 1.- Para las competencias genéricas ocupamos el diccionario de competencias de Fundación Chile (adjunto), al cual le agregamos una sola competencia (orientación al cliente) para la cual, estimo vamos a tener que redactar los criterios y niveles de desempeño asociados. 2 y 3.- Estan en el adjunto. Las competencias funcionales fueron desarrolladas mediante Análisis Funcional(mapa adjunto), pero tampoco se han descrito sus criterios de desempeño, ya que el alcance de la Tesis es llegar solo hasta la descripción de los perfiles, sin entrar en el detalle de cada elemento de competencia. Vamos a revisar con el grupo la incorporación de las competencias no contempladas, por el momento, solicito incluirlas en las observaciones de la validación. Atentamente, Santiago Murphy
161
Comentarios ALVARO de noviembre 2011
Estimada María Ignacia, revisé lo enviado y les puedo comentar lo siguiente: 1. El perfil enviado no es por competencia 2. Este perfil describe funciones y no está asociado a capacidades y/o habilidades 3. Además, los perfiles por competencia deben estar asociados a niveles dentro de cada competencia, de esa manera se puede graduar 4. Como una forma de controlar las modificaciones, debe quedar un registro de cuando se creó, cuando se hizo la última modificación y quién la realizó. 5. En el caso del Director, me parece que algunas funciones asignadas no son propias de un Director Alvaro
Respuesta de Santiago a lo anterior:
1. El perfil enviado no es por competencia.
R: Se adoptó el modelo utilizado por la Fundación Chile. El libro de Saracho no
incluye un perfil de cargo por competencias. Marta Hales incluye perfil similar.
2. Este perfil describe funciones y no está asociado a capacidades y/o habilidades.
R: Las competencias funcionales si pueden colocarse en la forma de tareas
(función: conjunto de tareas deberes y responsabilidades).( Ver Saracho, página
46, 218 y 222).
Las competencias genéricas están puestas como las de fundación chile y de
acuerdo a Saracho (pagina 45).
3. Además, los perfiles por competencia deben estar asociados a niveles dentro
de cada competencia, de esa manera se puede graduar.
R: Las competencias genéricas si tienen niveles los que están en el documento de
la fundación chile y que pueden ser incorporados al trabajo.
Las competencias funcionales pueden no tener niveles (la persona es competente
o no). Su normalización requiere de la descripción de criterios de desempeño y
requisitos de conocimiento y desempeño (habilidades y capacidades). Acordamos
que los niveles y normalización de cada competencia queda para un segundo
trabajo.
4. Como una forma de controlar las modificaciones, debe quedar un registro de
cuando se creó, cuando se hizo la última modificación y quién la realizó.
162
R: Me parece bien, manejarlo dentro de un sistema de gestión de calidad con
registros y modificaciones (Así está estipulado en el Requisito 6.2.2 de la norma
ISO 9001). Pero me parece apropiado hacerlo al incorporarlo oficialmente en el
SGC de una organización.
5. En el caso del Director, me parece que algunas funciones asignadas no son
propias de un Director.
R: Sugiero revisar este punto ya que Germán también tenía una observación al
respecto. La Fundación Chile puede estar equivocada o el hecho de ser Director
de un OTEC es distinto a ser Director de un colegio.
En resumen se sugiere:
1.- Aclarar bien los alcances de nuestro trabajo en el proyecto.
2.- Revisar el perfil del Director.
163
Anexo F
Instrumento de Auto-evaluación
Instrumento de Autoevaluación
Por Fidias G. Arias
si no
1. El título: refleja lo que se pretende investigar
2. El planteamiento del problema: explica la situación general que
origina la interrogante
3. La formulación del problema : constituye un interrogante
precisa, delimitada en espacio y tiempo
4. Los objetivos: expresan los aspectos que se pretenden
conocer
5. La justificación : explica por qué se realizará el estudio, así
como sus posibles aportes
6. Los antecedentes: son investigaciones previas relacionadas
con el problema
7. Las bases teóricas: constituyen posiciones de distintos autores
que permiten sustentar la investigación
8. La definición de términos; expresa el significado de los
vocablos inmersos en el problema
9. El nivel y diseño de investigación : son pertinentes para el
logro de los objetivos
10. Las técnicas e instrumentos : corresponden al diseño de
investigación
164
Anexo G
Área de Competencias de Fundación Chile (INNOVUM)
Ejemplo Competencia
Conductual
Liderazgo Directivo
01 Código : CCD
Conduce, orienta y motiva a personas y equipos a su cargo, hacia una visión alineada
con los valores del Proyecto Educativo Institucional, conduciéndolos hacia altos
estándares de desempeño y propiciando un clima laboral favorable
Criterios
Conductual
es
NIVELES DE DESARROLLO
Nivel1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
PROMUEV
E UNA
VISIÓN
COMPARTI
DA
GENERAN
DO ALTAS
EXPECTAT
IVAS DE
LOGRO
Promueve la
unidad de
propósito y
valores del
Proyecto
Educativo,
comunicando
la visión
institucional a
los diferentes
actores de la
comunidad
educativa.
Motiva a sus
colaboradores a
trabajar
cohesionada
mente en la
consecución de
la visión
institucional
integrando a
toda la
comunidad en
las actividades
de la escuela.
Guía a la
comunidad
educativa al
logro de una
visón
institucional
compartida,
involucrándolos
en el diseño,
implementación y
evaluación de los
objetivos
estratégicos,
generando altas
expectativas de
logro.
Influye en la
comunidad
educativa a la
consecución
de la visión
institucional,
diseñando
estructuras
organizacionale
s flexibles
capaces de
anticiparse a
escenarios
futuros.
GUÍA AL
EQUIPO
HACIA EL
LOGRO DE
LOS
OBJETIVO
S DEL
PROYECT
O
EDUCATIV
O
INSTITUCI
Asegura la
comprensión
de las ideas
fundamentale
s del PEI,
comunicando
claramente
objetivos,
metas y
estándares de
desempeño
institucionales.
Incentiva y
estimula al
equipo al logro
de los
objetivos,
proporcionándol
es la
información y
recursos
necesarios para
asumir
responsableme
Favorece la
autogestión del
equipo,
apoyando sus
iniciativas y
potenciando
prácticas
orientadas al
emprendimiento,
en función del
logro de los
objetivos del PEI.
Forma equipos
altamente
orientados al
logro de metas
en una cultura
institucional
flexible y de
altos
estándares de
resultados,
favoreciendo el
desarrollo de
165
ONAL nte sus
decisiones.
las
competencias
de liderazgo en
directivos y
docentes.
PROPICIA
UN CLIMA
ORGANIZA
CIONAL
FAVORABL
E
Estimula un
buen
ambiente de
trabajo
favoreciendo
la eficacia del
desempeño
organizacional
, identificando
y resolviendo
conflictos.
Motiva a su
personal
buscando su
bienestar,
reconociendo y
estimulando el
desempeño de
las personas.
Considera las
necesidades e
intereses
profesionales de
los actores de la
comunidad
educativa en la
toma de
decisiones,
transformando
conflictos en
oportunidades de
cambio y mejora,
favoreciendo el
desarrollo eficaz
de los procesos
educativos.
Mejora
continuamente
la calidad de la
vida laboral
reconociendo
las
competencias
de las personas
creando
oportunidades
de desarrollo y
motivándolas a
mejorar
permanenteme
nte
PROPICIA
UNA
CULTURA
DE
MEJORAMI
ENTO
CONTINUO
Motiva a la
superación
de las
dificultades,
analizando
resultados
detectando
necesidades,
entregando
información
pertinente y
proponiendo
soluciones
Favorece el
análisis crítico
y el
mejoramiento
continuo de
los resultados
institucionales
evitando la
autocomplacenc
ia, generando
procesos y
nuevos desafíos
para el logro de
los objetivos
institucionales.
Se compromete
con el
mejoramiento
continuo de los
procesos
educativos,
involucrando al
equipo en la
implementación
de acciones
sistemáticas para
el avance y
mejoramiento
continuo de los
aprendizajes de
los estudiantes.
Genera una
cultura de
mejoramiento
continuo en el
establecimient
o conduciendo
a la comunidad
a la búsqueda
constante de la
excelencia
educativa,
promoviendo
altos
estándares de
desempeño.
166
Anexo H
Análisis Funcional OTEC CIMAR
Centro de Instrucción y Capacitación Marítima
iv Mapa Funcional
PROPOSITO PRINCIPAL
Capacitar al personal que se desempeña en el ámbito marítimo en los aspectos marítimo, portuario y de pesca y en
aquellas materias dispuestas en convenios internacionales relativos a asuntos marítimos, con el propósito de contribuir a la
seguridad de la vida humana en el mar, la protección marítima y la preservación del medio ambiente acuático.
167
Función principal Función Elemento de competencia
1. Determinar los
requerimientos o
necesidades de
capacitación del
Mercado Objetivo.
1.1. Identificar al Cliente.
1.1.1 Recopilar datos de las organizaciones asociadas al sector
marítimo, portuario y pesca.
1.1.2 Identificar y clasificar a los clientes actuales y potenciales.
1.1.3 Recopilar antecedentes de otros OTEC que ofrecen
cursos a nuestro mercado.
1.2. Determinación de
necesidades de capacitación
de empresas y personas del
sector.
1.2.1 Elaborar el cuestionario de detección de necesidades de
capacitación.
1.2.2 Enviar el cuestionario de detección de necesidades de
capacitación, a las organizaciones de interés.
1.2.3 Realizar reuniones con los encargados de recursos
humanos de las organizaciones de interés para conocer las
necesidades de capacitación de su personal.
1.2.4 Determinar los requerimientos de cada organización.
1.3. Desarrollar el Plan Anual de
capacitación.
1.3.1 Clasificar las necesidades planteadas por áreas
temáticas.
1.3.2 Priorizar las necesidades detectadas en función de
criterios de pertinencia estratégica y factibilidad presupuestaria.
a ser impartidos.
1.3.3 Planificar los cursos
1.3.4 Establecer secuencia de cursos de acuerdo a
necesidades de los clientes y demanda año anterior.
1.3.5 Presentar propuesta de Plan Anual de Cursos al Director.
168
Funciones Claves Función Unidad de competencia
2. Preparar los cursos
de acuerdo al Plan
Anual de
Capacitación y los
requerimientos de los
Clientes.
2.1. Diseñar los cursos de
acuerdo a requerimientos
de los clientes.
2.1.1 Fijar los objetivos y contenidos de cada uno de los cursos.
2.1.2 Establecer los tiempos de duración de los cursos.
2.1.3 Definir las metodologías y materiales didácticos a ser
utilizados.
2.1.4 Establecer mecanismos de evaluación de los aprendizajes
2.1.5 Definir criterios de ingreso a los cursos.
2.1.6 Preparar los Libros de Clases
2.1.7 Confeccionar los horarios.
2.2. Acreditar los cursos y
relatores en Sence.
2.2.1 Seleccionar los relatores para los diferentes cursos.
2.2.2 Definir los costos y valor de los cursos.
2.2.3 Acreditar los cursos y relatores en Sence.
2.3. Preparar los medios
didácticos y servicios.
2.3.1 Preparar y reproducir el material de apoyo de los cursos
programados.
2.3.2 Preparar los equipos e infraestructura.
2.3.3 Difundir los cursos.
169
Funciones Claves Función Unidad de competencia
3. . Ejecutar los cursos
de capacitación, de
acuerdo a lo
programado y a los
estándares
especificados.
3.1. Contratar y orientar a los
relatores.
3.1.1 Contratar a los relatores.
3.1.2 Orientar a los relatores de acuerdo al programa de curso y
metodologías a usar.
3.2. Proveer los medios
didácticos y servicios.
3.2.1 Proveer salas equipadas.
3.2.2 Proveer el material de apoyo.
3.3. Ejecutar proceso de admisión
de los participantes.
3.3.1 Elaborar listado con los asistentes a la actividad
3.3.2 Informar a los participantes el lugar y horario en que se
desarrollara la actividad.
3.3.3 Inscribir a los alumnos.
3.3.4 Cobrar el valor del curso.
3.3.5 Recibir a los alumnos al inicio del curso.
3.3.6 Entregar el material de apoyo
3.4. Supervisar la ejecución del
curso.
3.4.1 Supervisar el desarrollo del programa de curso y apoyar a
los relatores.
3.4.2 Aplicar instrumentos de evaluación a los alumnos.
3.4.3 Registro de notas y cierre del Libro de Clases.
3.4.4 Organizar la ceremonia de cierre del curso.
170
Funciones Claves Función Unidad de competencia
4. Evaluar los
cursos realizados
e iniciar acciones
de mejoramiento.
4.1. Evaluación de los aspectos
docentes y de servicios
relacionados con la actividad.
4.1.1 Aplicar encuesta de opinión a todos los participantes del
curso.
4.1.2 Revisar los resultados de las encuestas de opinión
4.1.3 Verificar el cumplimiento del programa.
4.1.4 Verificar el material didáctico utilizado.
4.1.5 Verificar el desempeño de los relatores.
4.1.6 Verificar la calidad de los servicios entregados.
4.1.7 Preparar informe de resultados curso para ser revisado
con los responsables de las actividades docentes y de servicios.
4.2. Evaluación del aprendizaje de
los contenidos entregados en
la actividad.
4.2.1 Verificar el Libro de Clases, los contenidos tratados y
métodos utilizados.
4.2.2 Analizar los resultados de las evaluaciones y el logro de
los objetivos por cada participante.
4.2.3 Preparar informe respecto al logro de los objetivos de
aprendizaje.
4.2.4 Registrar e informar a los organismos que corresponda
respecto a los resultados de los alumnos.
4.3. Evaluación del impacto de la
capacitación en las
necesidades del cliente.
4.3.1 Aplicar encuesta de opinión a los encargados de recursos
humanos de las empresas clientes.
4.3.2 Evaluar la satisfacción del cliente respecto a los resultados
obtenidos.
4.4. Mejorar los cursos en base a la
información obtenida.
4.4.1 Gestionar proyectos de innovación pedagógica.
4.4.2 Gestionar proyectos de mejoramiento de servicios.
4.4.3 Gestionar proyectos de capacitación para personal
administrativo y relatores.
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