evaluación y adm de proyectos - tomo 2
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Administración.Evaluación de ProyectosTRANSCRIPT
UNIDAD VIII
ADMINISTRACIÓN DEL FINANCIAMIENTO DEL
PROYECTO
1. Administración del financiamiento del proyecto
1.1. Descripción funcional de la administración financiera del
proyecto
La implementación de muchos de los proyectos, obliga generalmente a que las
empresas recurran a fuentes de financiamiento externas para su implementación, las
que se combinan de acuerdo a las posibilidades con fuentes internas; al respecto, una
decisión de inversión, para su materialización debe de tomar en cuenta los siguientes
puntos:
Formular políticas de inversión y endeudamiento
Realizar la planificación financiera del proyecto (establecer ratios financieros)
Implementación del paquete de financiamiento
Realizar las operaciones financieras
Efectuar el control financiero del proyecto.
1.1.1.Formulación de políticas financieras
Estas políticas deben girar en torno a criterios para evaluar decisiones de inversión,
rubros preferenciales, tasas de interés, evaluaciones de riesgo, políticas de utilidades
retenidas, indicadores de endeudamiento, activos susceptibles de entregarse como
garantía, etc.
1.1.2.Planificación financiera del proyecto
Se debe realizar una vez que se haya concluido con el estudio de factibilidad; se
requiere establecer:
Programa aproximado de avances físicos relevantes del proyecto y su
contrapartida de flujos monetarios
Desagregación de los flujos por rubros
Información relativa a fabricantes de equipos, origen efectivo de la mercadería y
probables países de embarque.
Calendarización aproximada de las operaciones y condiciones de pago.
Monedas de transacción.
Operaciones documentarias alternativas o complementarias.
Garantías solicitadas y disponibles.
Fuentes alternativas disponibles y sus costos efectivos.
Plazos de implementación de los créditos, condiciones generales y específicas.
Organización y direccionamiento de los fondos disponibles.
1.1.3. Implementación del paquete de financiamiento.
Se requiere mucha organización y trabajo al detalle; se requiere de un equipo
persistente, con iniciativa y buen manejo documentario.
Las tareas a desarrollar son numerosas y muchas de ellas requieren de la participación
de entidades fiscales o extranjeras. Se debe de elaborar las cartas de intención de losa
contratos de crédito, suscripción de contratos, etc.
1.1.4.Operaciones financieras
Operaciones referidas a los presupuestos de caja, manejos de cuentas corrientes,
compras de divisas, pagos al extranjero, documentación de garantías, etc.
1.1.5.Control financiero del proyecto
El control esta referido el estado de desembolsos, del cálculo de intereses, comisiones,
primas de riesgo y otros, con el objeto de anticiparse a posibles ampliaciones o cierres
parciales de las fuentes de financiamiento.
SE debe registrar el flujo de caja efectivo por rubros, incluyendo reestimaciones para
períodos siguientes.
Formato de informe de control financiero
Conceptos (resumidos)
Según Ppto oficial
Cambios al trimestre anterior
Ppto al trimestre anterior
Cambios trimestre en curso
Ppto al trimestre en curso
Costo Directo- Maquinarias- Edificios- Instalaciones- Repuestos- Fletes- IngenieríaTOTAL COSTO DIRECTO
COSTOS INDIRECTOS
COSTOS FINANCIEROS
TOTAL COSTOS
Costos incurridos y registrados
Fondos compromet. no incurridos
Saldo de fondos no incurridos ni compromet.
Costos estimados
1.2. Desarrollo de la estrategia de financiamiento
El desarrollo de una estrategia de financiamiento realista, se basa en el conocimiento
cabal del proyecto y sus necesidades, de las fuentes disponibles con sus características
y restricciones propias, de las capacidades del equipo de finanzas de implementarla.
La idea básica es que la estrategia sea capaz de conjugar y hacer valer todas las
fortalezas potenciales de negociación, y minimice en el momento adecuado, o
subsane, las posibles debilidades.
Elementos a tener en cuenta:
Conocer tempranamente y con el mayor detalle posible, las necesidades de
financiamiento del proyecto, sus montos, usos, programación, países fabricantes,
etc.
Formarse anticipadamente una opinión de las fortalezas y debilidades de la
“posición propia”: situación de endeudamiento,, activos propios, libres de
garantías, relaciones comerciales anteriores, y actuales con instituciones
financieras, proyección económica de las actuales operaciones.
Formarse anticipadamente una opinión de la posición de las fuentes tales como:
actitud ante proyectos similares, evaluación de riesgo, flexibilidad de
negociación, garantías o seguros de créditos requeridos, línea habitual de
negocios, etc.
1.3. Presupuesto financiero
LO fundamental en este caso, es armonizar el giro de fuentes y sus restricciones de
procedimiento, tiempo y costos particulares, con los distintos usos.
Para la programación física y los presupuestos de costos, en el caso del presupuesto
financiero, la exactitud de la proyección también estará sujeta a la validez de los
supuestos que la sustentan.
1.4. Optimización de la administración financiera del proyecto.
En síntesis:
Se debe conocer el proyecto desde una perspectiva operacional y financiera,
guardando coherencia entre fuentes y usos.
Manejo centralizado de fondos, manteniendo mínimos razonables de saldos
disponibles en cuentas corrientes, sin arriesgar incumplimientos debido a
imprevistos.
En razón al tamaño, se deben considerar fuentes financieras externas, sin
diversificar para complicar la implementación y manejo posterior.
Negociaciones anticipadas, negociaciones por volumen, etc.
Hacer uso de cartas de crédito stand-by como garantías transitorias, cartas de
crédito definitivas o irrevocables confirmadas, etc.
Efectuar ajustes en fechas de inicio, aprovechando holguras de tiempo
UNIDAD IX
ADMINISTRACIÓN DE LA INGENIERÍA
2. Administración de la ingeniería
2.1. Planificación y organización de la ingeniería
La planificación y organización de la ingeniería significa, primeramente, establecer
alcances, objetivos y criterios, que son posteriormente traducidos en metas precisas,
necesidad de recursos y ordenamientos secuenciales aportados por la programación.
La formulación del plan de ingeniería descansa básicamente en los siguientes
elementos:
Apropiadas definiciones conceptuales del proyecto en sus variables más
importantes.
Definición de los servicios de ingeniería en general, y en particular para las
diferentes áreas y disciplinas que estén involucradas.
Adecuada modulación y clara definición de fronteras de los “paquetes” parciales
de servicios, considerando la interrelación de las disciplinas, centralización de
responsabilidades, minimización de interfases, esfuerzos, coordinación, etc.
Dimensionamiento de la magnitud de los trabajos involucrados por áreas y
especialidades, rendimientos medios razonables, recursos necesarios, y similares.
Asignación de paquetes o contratos de servicios optimizando los criterios de
experiencia probada en proyectos similares, Know-how del medio y prácticas
locales, costos de honorarios involucrados, capacidad técnica y de gestión, etc.
Clara definición de criterios de control de calidad y parámetros para controlar el
avance de los trabajos.
UNIDAD X
ADMINISTRACIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL
PROYECTO
3. Administración de las adquisiciones del proyecto
La tarea consiste en abastecer a la obra con todos los elementos necesarios
(maquinaria, equipos, repuestos, instrumentos, instalaciones, suministros de
construcción, y servicios), en las condiciones de costo, calidad y oportunidad
requeridas por el proyecto.
3.1. La función de las adquisiciones del proyecto
Contempla las siguientes tareas:
Proponer las políticas y procedimientos de adquisiciones del proyecto.
Participar en la formulación del plan de abastecimientos
Ejecutar las actividades operativas de compras nacionales y de importaciones,
que son:
o Emisión de cotizaciones
o Evaluación y selección de propuestas recibidas
o Negociación de contratos
o Confirmación de adjudicaciones
o Expedición de la documentación técnica necesaria para la presentación de
informes de importación
o Emisión de Órdenes de Compra
o Coordinación de fletes
o Guías de internamiento
o Inspección y recepción.
o Pruebas de funcionamiento, etc.
Control del plan: algunas actividades de la función de adquisiciones pueden
prolongarse más allá de la puesta en marcha, hasta el término del período de
garantía de los equipos principales.
3.2. Organización de las adquisiciones
Para definir la forma de organizar la función de adquisiciones, se deberán evaluar
adicionalmente los siguientes aspectos:
Dimensionamiento del volumen, complejidad y diversidad del abastecimiento
requerido por el proyecto.
Modalidad de contratación de la ejecución y alcance de los servicios del
ingeniero.
Política de adquisiciones y decisiones claves que se reservará la organización del
propietario
Capacidad de los terceros, incluida la organización permanente, para desarrollar
una gestión eficiente.
Alcance de los servicios de los fabricantes así como de apoyo externos.
3.3. Plan estratégico de compras
Para la formulación del plan de compras, se debe de tener en cuenta:
Definiciones de políticas de abastecimiento, tales como: organización de las
adquisiciones, compras directas, paquetes de suministros considerados,
mercados preferenciales, condiciones comerciales, elementos claves de
negociación. Etc.
Especificaciones de ingeniería oportunas y consistentes.
Sincronización de todas las etapas de implementación del proyecto.
Operacionalización de las metas en hitos.
UNIDAD XI
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
4. Administración de la construcción
4.1. Actividades de la función construcción montaje
La complejidad de la sobras de construcción depende de factores como su volumen,
especialización y diversidad de disciplinas a desarrollar, número de subproyectos,
interrelaciones de los equipos de trabajo, entre otros.
La función de construcción desarrolla su estrategia para organizar y programar las
obras, define la forma de ejecutarlas, establece mecanismos de control y, finalmente,
implementa los procedimientos para hacer la entrega física de las instalaciones.
Aspectos tomados en cuenta:
Organización y programación
Ejecución de las obras
Control de la ejecución
Interfase con la puesta en marcha.
4.2. Organización de la construcción
La evaluación de las distintas formas que puede adoptar la organización de la
construcción del proyecto obedece básicamente a un examen conjunto de los
siguientes aspectos:
Complejidad y dimensionamiento de las obras que requiere el proyecto
Disponibilidad de constructoras técnica y financieramente capaces de abordar el
proyecto, total o parcialmente.
Apreciación de la capacidad del cliente para administrar directamente los
trabajos.
Evaluación de ventajas y desventajas de la ejecución directa, a través de terceros,
u opciones intermedias.
Apreciación comparativa de las opciones para modular técnica y
contractualmente la obra.
4.3. Los contratos de construcción
La relación comercial establecida en los contratos (en general) entre el mandante y el
contratista se sustenta en los siguientes criterios:
En condiciones normales de eficiencia, la relación comercial debe beneficiar a
ambas partes.
El contrato se basa en el reconocimiento de la honestidad de quienes concurren
en la relación comercial.
El contrato aplica condiciones equitativas y razonables a ambas partes.
El contrato establece mecanismos y fórmulas que privilegian la comunidad de
objetivos, minimizando situaciones de contraposición de interés.
La finalidad de las negociaciones no es anular el beneficio económico de una d
elas partes, sino llegar a armonizar posiciones. En una negociación, cada una de
las partes debe de estar dispuesta a ceder algo de su posición inicial.
Existen básicamente dos elementos que definen la modalidad de estructurar un
contrato:
El alcance de los trabajos contemplados
La forma de determinar su precio y pago.
Alcance del contrato
El alcance del contrato determina el grado de responsabilidad que le cabe a la firma
constructora respecto a la ejecución del total de los trabajos que se requieren para
materializar la inversión; desde este punto de vista, el contrato puede ser:
Contrato “Llave en Mano” de alcance total
Contratos de alcance parcial.
Forma de Precio y pago
Existen tres formas de pago:
Suma Alzada
Administración delegada
Precios unitarios.
Estas tres modalidades pueden ser combinadas entre sí.
4.3.1.Contratos por suma alzada
Establece un monto global fijo por las obras a realizar, atendiendo el alcance de las
mismas. La aplicación de esta modalidad requiere haber desarrollado l ingeniería
completa del proyecto o subproyecto específico.
4.3.2.Contrato por administración delegada
Esta modalidad establece el pago de un precio igual a los costos estimados, más un
honorario por administración (gastos de supervisión general, utilidad, etc.
Esta modalidad no requiere haber desarrollado totalmente la ingeniería, aunque el
propietario necesita definiciones básicas que sustenten su estimación.
4.3.3.Contrato por precios unitarios
Se aplica fórmulas contractuales, en donde se reconoce que el precio de la obra resulta
básicamente de multiplicar la cantidad de obra por su precio unitario.
4.4. Análisis de riesgo y estrategia de licitación de contratos
El riesgo es un elemento inherente a los contratos de construcción. Desde el punto de
vista del proyecto, este puede presentarse de diversas maneras:
Riesgo de que las especificaciones de diseño no puedan ser ejecutadas a
cabalidad por los contratistas, y el proyecto no cumpla los fines para los cuales
fue concebido originalmente.
Riesgo de uqe los plazos programados para implementar las obras sean
excedidos en la realidad, debido a aumentos inesperados en los trabajos o a
incapacidad de las empresas constructoras.
Los costos finales excedan notoriamente los presupuestos asignados.
Puede ocurrir el caso extremo de que los trabajos (contrato o proyecto) nunca
sean terminados, por ende se incurrirá en la pérdida total o parcial de los fondos
desembolsados.
El grado de exposición al riesgo normal en un proyecto de construcción, está en
relación directa con los siguientes elementos:
Complejidad de los trabajos
Tamaño del proyecto o paquetes de obra
Duración de los trabajos
Desinformación o indefiniciones acerca de las obras a ejecutar
Grado de concentración (monopolización) de los contratos.
La Estrategia de Licitación y Contratación de los contratos de construcción, descansa
fundamentalmente en los siguientes puntos:
Sondeo previo del mercado de posibles oferentes
Precalificación de empresas constructoras
Consideración del número de contratos mayores
Dimensionamiento de los contratos
Modulación de los paquetes de obra
Elección de las modalidades contractuales a utilizar.
UNIDAD XII
GESTIÓN DE CALIDAD
5. Gestión de la calidad
5.1. Gestión de calidad en proyectos
La gestión de calidad en proyectos, refleja los requisitos que se deben de reunir para
lograr que el proyecto alcance el objetivo final pretendido.
La gestión de calidad implica:
Satisfacción del cliente
Prevención antes de inspección y control
Responsabilidad de la gestión de la calidad
En estos términos es importante señalar que la calidad nunca es un accidente, pues es
siempre el esfuerzo del resultado de la alta intención, el esfuerzo sincero, la dirección
inteligente, la ejecución experta y representa la opción sabia de muchas alternativas
cuya integridad conceptual es primordial.
5.2. Procesos de la gestión de calidad en proyectos
Planificación de la calidad: identificando los estándares de calidad que son
relevantes al proyecto y la forma cómo satisfacerlos.
Garantís de calidad: dada por el hecho del funcionamiento del proyecto y la
evaluación para satisfacer los estándares de calidad relevantes.
Control de calidad: la supervisi8ón de proyecto para asegurarse de que se
corresponden con los estándares de calidad relevantes mientras se identifican
maneras de mejorar la calidad total.
UNIDAD XIII
GESTIÓN DE PROYECTOS
6. La Gestión de Proyectos
La gestión de proyectos comprende un conjunto de acciones necesarias y
responsabilidades para materializar el proyecto y para realizar sus objetivos
El Ciclo de Gestión del Proyecto, generalmente solo incluye la etapa de ejecución
(inversión: después del Diseño/Estudio de factibilidad, hasta el cierre /puesta en
operación)
Estudio
Ingeniería
Compras-Construcción
Término del Proyecto / Operación
Flujos deIngresos
100%Puesta enMarcha
Período deConcentraciónde los Flujosde Inversión
TiempoAdministración del Proyecto
AvanceFísico Acumulado
0
En Préstamos, se puede asociar el ciclo de Gestión al tiempo de desempeño de la
Unidad Ejecutora (coordinadora del Programa o proyecto)
Identificación de ideas de proyecto: En esta fase se identifican ideas de proyectos que
parecen de alto interés por los problemas que podrán resolver y las ventajas o
beneficios que potencialmente pueden generar a la sociedad a costos razonables. En
vista de que normalmente hay muchas ideas de proyecto, suele existir algún
mecanismo de jerarquización que selecciona cuales ideas se continúan considerando,
lo que supone ciertos criterios de prioridad con los cuales se lleva a cabo la selección.
Definición de objetivos: el propósito es el motor de un proyecto, su razón de ser y lo
que le da dirección a todas sus acciones. Por ello, es particularmente importante
definir bien los objetivos que se buscan. Esto incluye, sobre todo, la formulación
precisa del resultado o situación que se quiere lograr al concluir el proyecto y el mayor
consenso posible de los interesados en que ese es el resultado que buscan. Esta etapa
también ahonda en el conocimiento de la situación inicial que se quiere cambiar,
incluyendo intereses que podrán resultar adversamente afectados por el proyecto.
Diseño del proyecto: Diseño: proceso sistemático mediante el cual se identifica un
problema y se señala el camino a seguir para resolverlo ( existe la necesidad de
ordenar las acciones para resolver el problema), a fin de disminuir riesgos.
Requisitos para un buen diseño: participación, documentación, realismo,
sistematización, flexibilidad, unidad, precisión.
Diseño: (pasos):
Estudiar explícitamente las distintas opciones o vías razonables que existen para
alcanzar los objetivos del proyecto
Seleccionar la opción que más convenga a los intereses de la sociedad.
Preparación progresivamente refinada de todas las dimensiones del proyecto:
técnicas, económicas, institucionales, financieras y otras.
Análisis y aprobación: Antes de comprometer grandes cantidades de recursos en la
ejecución de un proyecto, debe someterse a una explícita evaluación ex-ante, que en
el BID se denomina análisis de viabilidad o simplemente “el análisis” y examina todas
las dimensiones del proyecto previamente preparadas para determinar si se justifica o
no el compromiso de los recursos requeridos. En esta fase se aprueba o no el
proyecto, sus recursos financieros y los instrumentos legales que puedan requerirse
para formalizar los compromisos que implica.
Ejecución: En esta fase los ejecutores llevan a cabo todas las actividades o tareas del
proyecto con lo recursos asignados al mismo, buscando lograr sus objetivos en el plazo
estipulado. Durante la ejecución se debe hacer un seguimiento y una evaluación
continua de la misma para realizar ajustes en el camino exigidos por las circunstancias
que corrijan posibles deficiencias del diseño
Evaluación ex-post: al finalizar el proyecto suele hacerse una o más evaluaciones ex-
post para determinar en qué medida logró sus objetivos y causó impactos en la
sociedad, así como las lecciones de la experiencia del proyecto que pudieran ser útiles
para otros proyectos en el futuro.
El ciclo de Gestión del Proyecto:
UNIDAD XIV
HERRAMIENTAS GERENCIALES EN
PROYECTOS
7. Herramientas gerenciales en proyectos
La gerencia social se apoya en un conjunto de instrumentos que conforman una
unidad:
Tales instrumentos se relacionan entre sí.
Se usan secuencial o simultáneamente.
Un mismo instrumento se usa múltiples veces.
Constituyen rutinas para sistematizar el análisis que fundamenta la toma de
decisiones
Se usan a nivel macro y micro
Son un apoyo a la gerencia social estratégica (de largo plazo, de los mismos
directivos, etc)
Son técnicas interactivas e iterativas
Imprimen flexibilidad a la acción gerencial
No son "camisas de fuerza": son apoyos útiles
Algunos de estos instrumentos están en etapa de consolidación
El enfoque de la gerencia social: La Gerencia Social es un enfoque con especificidad
propia que permite enfrentar adecuadamente las complejidades que
caracterizan el diseño e implementación de las políticas, programas y proyectos
sociales
Las herramientas de la gerencia social: Debido particularmente a las características
propias de los programas y los proyectos sociales, y a las características cambiantes del
entorno, el nuevo enfoque de la gerencia social apunta a imprimir flexibilidad en las
estrategias y planes, proponiendo la implementación adaptativa vs la implementación
programada (o mecánica).
Tipos de herramientas: El enfoque estratégico de la gerencia social se apoya en las
siguientes herramientas:
Análisis del entorno gerencial .
Análisis de los involucrados.
Procesos y técnicas de planificación estratégica.
Procesos y técnicas de negociación.
Construcción de escenarios.
Instrumentos de formulación de proyectos.
Instrumentos de monitoreo y evaluación del desempeño.
Metodologías para apoyar la gerencia de redes.
Metodologías de participación ciudadana.
Metodologías para apoyar la gestión de las políticas sociales descentralizadas y
municipalizadas.
7.1. Análisis del entorno gerencial
Es un método de análisis de la evolución previsible del contexto en todas sus
dimensiones: económica, política, social, cultural y científico- técnica. Es el punto de
partida para la construcción de escenarios.
El Análisis del Entorno forma parte de la planificación estratégica y de la construcción
de escenarios.
Mediante este instrumento se busca analizar y comprender el pasado y el presente,
para prefigurar el futuro deseable. O simplemente para comprender el contexto y
responder adecuadamente, maximizando oportunidades y minimizando riesgos en la
ejecución de un proyecto o de la misión de la organización.
El análisis del entorno es un análisis de previsión, de la posible evolución de las
variables externas que afectan el desarrollo de una organización.
Cada organización opera en el marco de una red compleja de fuerzas externas. El
conjunto de dichas fuerzas constituye el entorno de las organizaciones. Son fuerzas
dinámicas que cambian constantemente, creando a su paso miríadas de oportunidades
y amenazas para la organización. Tales fuerzas escapan al control de la organización y
uno de los desafíos mayores que enfrentan las organizaciones es alcanzar un
funcionamiento adecuado en el entorno, capitalizando las oportunidades y
minimizando los riesgos que el entorno crea.
Caracterización del entorno:
Entorno inmediato (Operativo)
Entorno remoto (Estratégico)
Macroentorno(Nacional, internacional)
Microentorno(el sector)
Organización
La incertidumbre del entorno: La incertidumbre del entorno está determinada por el
comportamiento de las variables externas a la organización (políticas, económicas,
sociales, científico-técnicas, y culturales), que puedan afectar los resultados de un
programa; y por el juego de los actores claves en el desarrollo del mismo.
Variables del entorno:
1. El éxito de un proyecto depende del grado de control que se ejerza sobre las
variables del entorno que afectan su ejecución.
2. El análisis de un conjunto de variables socioeconómicas, sociales, políticas,
culturales y científico - técnicas ayuda a los grupos y organizaciones a definir
estrategias innovadoras que toman en cuenta las potencialidades y
restricciones de su acción.
3. Con el AE se busca generar criterios para discernir entre continuidad y cambio,
es decir, entre estabilidad e incertidumbre.
Importancia de este análisis: El análisis del entorno permite relacionar adecuadamente
la organización con el entorno, reconociendo oportunidades y amenazas que afectan
el desarrollo del programa o la misión de la organización; esto ayuda a:
- Advertir tendencias
- Identificar cambios
- Apoyar la toma de decisiones (redefinir la misión)
- Mejorar las estrategias
Análisis del entorno, construcción de escenarios y planificación estratégica:
El proceso de planificación estratégica se sintetiza en 6 pasos, a saber:
Análisis del entorno: análisis histórico de variables, identificación de tendencias,
direcciones, imaginarios.
Análisis situacional (FODA): análisis de la situación interna de la organización o
del programa.
Agenda de problemas estratégicos (identificación de nudos críticos que afectan a
la organización y le impiden acercarse al imaginario).
Opciones estratégicas (acciones): se trata de idear estrategias para resolver cada
problema.
Análisis de factibilidad (stakeholder analysis;recursos): se trata de identificar y
analizar los grupos de actores que puedan afectar o ser afectados por la
estrategia y se intenta prever cómo podrían responder a ella.
Implementación.
Mediante el análisis del entorno se examinan las tendencias históricas, eventos y
direcciones de las variables principales, apreciando su comportamiento pasado y sus
posibilidades de cambio en el futuro.
Con base en el análisis del entorno se construyen imaginarios y con ello se estimula un
proceso de búsqueda activa de nuevas oportunidades.
Técnicas de apoyo para la búsqueda de ideas: Para la búsqueda de ideas se recurre a
las siguientes técnicas:
Grupos de interacción (tormenta de ideas)
Técnicas de reflexión silenciosa (identificación de ideas a nivel de cada
participante antes de llevarlas al grupo de discusión)
Grupos focales o paneles de expertos (expertos externos describen
oportunidades al grupo interesado y se provoca un debate)
Técnica DELFHI (se solicita a un grupo de expertos, ideas, opinión, razones y
puntos de vista; se agrupan ideas afines y se asocian lógicas; se difunden los
argumentos en el grupo y se busca el consenso)
Pasos del método del análisis del entorno: Los pasos son los siguientes:
1) Identificar las variables claves (ver cuadro Nº 1)
2) Analizar las variables
3) Escoger las variables más importantes (criterios: ver cuadro Nº 2)
4) Identificar tendencias y posibles cambios (informe analítico)
a. Categorías b. Ejemplos
c. Patrones
demográficos
d. Edad, familia, hogar, estructuras
étnicas, tendencias demográficas.
e. Migración nacional y regional.
f. Estructura y tendencias de la fuerza
de trabajo.
g. Factores sociales y
modo de vida
h. Valores, necesidades y preferencia
de consumo
i. Perfiles psicográficos
j. Niveles educativos
k. Aspectos sociales y prioridades
l. Grupos de interés
m. Condiciones
económicas
n. Tendencias macroeconómicas (PIB,
comercio, inflación)
o. Tendencias macroeconómicas
(salarios, gastos de consumo)
p. Variaciones nacionales y regionales
q. Estructura económica
r. Fuerzas políticas y
regulatorias
s. Tendencias geopolíticas y bloques
t. Cambios de políticas (privatización,
desregulación)
u. Gastos del gobierno, déficits
v. Regulaciones específicas y políticas
gubernamentales
w. Fuerzas
tecnológicas
x. Tendencias en la investigación
básica
y. Nuevas tecnologías
z. Infraestructura tecnológica
aa.Relaciones
internacionales
bb.Niveles de tensión, conflicto
cc. Comercio y proteccionismo
dd.Sistema monetario internacional,
tasas de cambio
ee.Usuarios ff. Preferencias, necesidades y gastos
del consumidor
gg.Patrones de consumo y distribución
hh.Competencia ii. Cambios en la estructura del sector
jj. Nuevas fuentes de competencias y
substitutos
kk. Fuentes de ventaja competitiva
Entorno Económico: Analizar datos macroeconómicos, estadísticas actuales,
tendencias y cambios:
PIB
Niveles de deuda, gasto e inversión
Niveles de desempleo
Productividad de la fuerza de trabajo
Tasa de inflación
Déficit y superávit comercial
Déficit y superávit de presupuesto
Tasas de cambio
Tasas de interés
Entorno Político: Análisis a nivel local, departamental y federal (nacional):
Leyes
Regulaciones
Decisiones judiciales
Fuerzas políticas
Entorno Social: Estadísticas actuales y tendencias:
Género
Edad
Niveles de ingreso
Caracterización étnica
Educación
Familia
Nivel de empleo
Distribución geográfica
Entorno Socio-Cultural: Análisis de la cultura del país:
Tradiciones
Valores
Actitudes
Creencias
Preferencias
Patrones de conducta
Entorno Científico Técnico: Mejoras, avances e innovaciones:
Comunicaciones
Transporte
Manufactura
Computación
Robótica
Biotecnología
Medicina
Telecomunicación
Matriz de Análisis del Entorno:
Matriz de Análisis del Entorno
P(3) E(4)Tendencias
ConclusionesFactores y variables
DescripciónOportunidades
(1)Riesgos
(2)
(1) Oportunidad: Cualquier factor externo que potencia el logro de los objetivos
(2) Riesgo: Cualquier factor externo que limita el logro de los objetivos
(3) Tendencias pesadas: continuidad
(4) Tendencias emergentes: cambio
(5)
Matriz de incertidumbre/impactoGrado de incertidumbre
Aspectos críticos de la planeación
Fuerzas motrices importantes
Fuerzas motrices críticas
Aspectos importantes de la
planeación
Aspectos importantes de la
planeación
Fuerzas motrices importantes
Monitoreo MonitoreoEvaluación de
impacto y monitoreo
Bajo Medio Alto
Alto
Med
io B
ajo
Nivelde
Impacto
Conclusiones: El interés de este tipo de análisis es que los gerentes sociales
comprendan lo suficientemente bien el contexto, de manera que:
Las estrategias que se diseñen sean viables bajo las condiciones existentes.
Se identifiquen aspectos de la realidad que es preciso modificar para realizar
las reformas deseadas. También se identifican ajustes necesarios del proyecto
(organización).
No todas las fuerzas del entorno se pueden identificar con exactitud.
No todas las fuerzas del entorno se pueden analizar adecuadamente.
No todas las fuerzas del entorno se pueden cambiar
Sólo algunas se pueden controlar.
Y otras sólo se pueden observar.
El gran desafío de los gerentes sociales es comprender y monitorear el entorno y
proponer estrategias seguras en medio de tales condiciones.
Estudio de Caso:
(1) Usando su institución como ejemplo, identifique las fuerzas del entorno que
explican los cambios ocurridos en sus funciones en los últimos quince años.
(2) ¿Quiénes han sido los actores involucrados en estos cambios?
Matriz de Análisis del Entorno
P(3) E(4)
Estbilidad y Política Fiscal
Menos estabilidad hoy. Incremento de delitos violentos. Aumento de la violencia social. Impaciencia ciudadana ante corrupción e impunidad. incertidumbre económica por apertura. Competencia entre partidos, fuerza de la oposición.
Relaciones cívico- militares
Madurez política en el tema militar. Inexistencia de cuestionamientos fuertes a pasadas violaciones de derechos humanos. Pacto explícito de transición gradual. Necesidad de despartidización militar para profundizar la democracia.
Nuevas formas de participación política
Madurez política en el tema militar. Inexistencia de cuestionamientos fuertes a pasadas violaciones de derechos humanos. Pacto explícito de transición gradual. Necesidad de despartidización militar para profundizar la democracia.
Relaciones cívico- militares
Juventud apartidista. Aumento de la transparencia informativa y de la conciencia ciudadana. Aumento de la competencia política. Posibilidad de freno a las reformas sociales en el partido de gobierno
Organización de la sociedad civil
Crecimiento de las OSC. Disminución del riesgo de ingobernabilidad. Explosiones esporádicas sin grandes cuestionamientos del sistema político.
Polarización socialExacerbación de la tendencia a la polarización social. Extensión de la miseria. Continuidad de los procesos de exclusión social.
Productividad de la mano de obra
Baja productividad. Inversiones educativas y su impacto en el aumento de la productividad y competitividad del sector manufacturero en mercados globales. Aumento de los niveles de remuneración y mejor distribución del ingreso.
Crecimiento del sector manufacturero
Crecimiento mediante joint ventures en algunos sectores. Aumento del PIB.
Tasa de natalidad
Difusión de pautas culturales modernas favorecida por la inmigración de grupos con pautas apegadas al control de la natalidad. En la población rural no se cambian las prácticas reproductivas y se mantienen las altas tasas de natalidad.
Saldo migratorio internacional
Relacionado con la modernización económica y los resultados de la integración a nivel de MERCOSUR
Elementos valóricos, simbólicos y de conocimiento:*bilinguismo*distribución de conocimiento*ideología
Tradición oral del Guaraní que se combina con la hegemonía que ejerce la lengua castellana.(Ambito oficial y economía). Pronunciadas diferencias entre los grupos y estratos sociales en términos de conocimiento y niveles de educación. Modernidad versus tradición en la cultura ..
Elementos socio-estructurales:*sistema económico-productivo*urbanización*mercado de trabajo*el papel de la mujer*la estructura familiar
Se analizaron estas variables para considerar las tendencias hacia una nueva perpetuación de la sociedad tradicional o la modernización social y cultural de …...
Las tendencias posibles que pueden perfilarse del análisis de las variables culturales son las que definen la combinación de elementos tradicionales con modernos, bajo un modelo autoritario. O las que definen una modernización estructural con preservación de tradiciones, bajo un modelo de consolidación
Las tendencias posibles que pueden perfilarse del análisis delas variables demográficas son las siguientes: alta tasa de natalidad con saldo migratorio positivo, lo que incide en un
Las tendencias posibles que pueden perfilarse del análisis de las variables económicas se basan en estimaciones de la demanda de mano de obra calificada y del financiamiento de la expansión de los recursos
1. Regresión autoritaria2. Transición inconclusa (continuación de la situación actual)3. Estado de derecho (fin de la etapa de transición e igualdad de condiciones para la competencia entre actores políticos)
Políticos
Económicos
Demográficos
Culturales
Factores DescripciónOportunidades
(1)Riesgos
(2)Tendencias
ConclusionesVariables
7.2. Análisis de involucrados
Los objetivos de los proyectos deberán reflejar las necesidades de los interesados y
responder a las necesidades de las instituciones.
Dos dimensiones de la viabilidad:
Técnica
Política.
Viabilidad política = Está dada por la decisión de los interesados de asegurar su apoyo
al proyecto
EL ÉXITO DEL PROYECTO “Estará garantizado en la medida en que su diseño e
implementación, se reflejen las necesidades e intereses de los actores (instituciones,
grupos de personas) involucrados en el proyecto”
Aunque los resultados son cuantitativos deben interpretarse cualitativamente
Análisis de los Involucrados Es un instrumento que permite identificar a:
Aquellas personas y organizaciones interesadas en el éxito (o fracaso) de un
proyecto,
Aquellas que contribuyen o son afectadas por los objetivos del mismo, y
Análisis de los interesados
variables 1. Grado de participación o influencia activa sobre el proyecto
2. Efecto del proyecto en los interesados (+ ó -)
A quienes tienen un poder de influencia sobre los problemas que hay que
enfrentar
Qué es el análisis de involucrados?
Es el punto de partida e instrumento esencial de la planificación estratégica, la
elaboración de proyectos y la gestión y gerencia social.
Métodos para abordar el análisis de los involucrados:
Marco lógico (BID)
Método ZOPP
Método del TeamUp
Método del MSI (Management Systems International)
Análisis de Involucrados según el Marco Lógico: el propósito de esta técnica es:
Identificar a los actores
Definir sus intereses y percepciones de los problemas específicos sobre los cuales
se intenta intervenir
Identificar los recursos que cada grupo aporta en relación al problema
Identificar las responsabilidades institucionales que cada grupo tiene
Identificar el interés que cada grupo tiene en el proyecto
Identificar los conflictos que cada grupo de actores tendría con respecto al
proyecto
Concluir sobre las actividades que pueden realizarse para satisfacer los intereses
de los actores
Grupos de Actores
InteresesProblemas percibidos
Recursos / Mandatos
Interés en el Proyecto
Conflictos Potenciales
Análisis de Involucrados según el ZOOP: Conocida como: análisis participativo o
planificación participativa.
Pasos:
1. Identificar los grupos de interés afectados por el problema a resolver.
2. Clasificarlos según grupos, organizaciones, autoridades, individuos.
3. Clasificarlos según sean participantes o no del proyecto, seleccionando los más
importantes.
4. Realizar un análisis detallado en términos de:
o Características de cada grupo
o Intereses (necesidades)
o Potencial (fortalezas y debilidades de cada grupo: recursos, derechos,
contribuciones y restricciones al proyecto)
o Vínculos (entre actores)
o Implicaciones para el proyecto (conflictos previsibles y patrones de
cooperación entre grupos)
5. Concluir evaluando el interés de cada grupo en el logro de los objetivos del
proyecto. InstitucionesGrupos de
InteresParticipantesNo participantes
Análisis de Involucrados según el TeamUp:
El TeamUp es un programa (software) diseñado por la empresa Team Technologies,
inspirado en el análisis de los involucrados de la Agencia Noruega para la
Cooperación y el Desarrollo (NORAD).
El método consiste en los siguientes dos pasos:
1. Identificar las personas o grupos que tienen un interés en el proyecto,
identificando además dicho interés.
2. Calificar su interés en términos del impacto potencial que tendría en el logro de
los objetivos del proyecto.
Para cumplir con el primer paso se procede de la siguiente forma:
- Preguntarse quienes tienen interés (positivo o negativo) en el proyecto.
- Describir su interés respondiendo a la pregunta : ¿porqué le interesa.
Para cumplir con el segundo paso se procede a aplicar el modelo que relaciona
valor/poder/impacto:
- Calibrando el grado en el cual el actor valora su participación o interés en el
proyecto. El valor puede ser positivo o negativo y se ponderará de acuerdo a una
escala alta, media y baja. Además se estima el poder que tiene el actor para
desarrollar una acción efectiva. El poder puede ser significativo, moderado y bajo.
En otras palabras, se estima el poder de cada actor y su interés en ejercerlo.
- Estimando la magnitud del efecto positivo o negativo del proyecto en los
interesados. Los efectos son positivos o negativos y se ponderan según sean altos,
medio o bajos.
- Finalmente calculando la participación de cada actor en programas y proyectos
complementarios a la nueva acción propuesta o en proyectos que compiten con el
nuevo. Si se trata de áreas complementarias la ponderación es positiva y se hace
en una escala baja, media o alta; si se trata de áreas competitivas, la ponderación
es negativa y se hace de acuerdo a una escala baja, media y alta.
- La primera variable (poder) pondera el resto y el modelo se aplica según la
siguiente matriz.
Cuando se hayan analizado los intereses de los actores, y se haya estimado el impacto
total de los mismos en el proyecto, se verá con claridad la lista de actividades que
pueden ser emprendidas para responder genuinamente a los intereses de los actores
que participan en el proyecto.
Análisis de Involucrados según el MSI:
Consiste en un análisis de "campos de fuerzas“; algunas de ellas son favorables o
positivas y otras desfavorables o negativas.
Estas fuerzas están en constante movimiento y se trata de ver las relaciones entre ellas
que permitan estabilizar un situación durante un tiempo dado (equilibrio cuasi-
estacionario).
Esta técnica de análisis (campo de fuerzas) es sumamente útil para comprender una
determinada situación en términos dinámicos.
GruposBreve
DescripciónExpectativas del Proyecto
Participación o influencia activa (1)
Efecto positivo o negativo del Proyecto (2)
Complementario (+) o Competitivo (-) (3)
Total
ABC
(1) poder en ejercerlo (BMA)(2) magnitud del efecto (positivo o negativo) del proyecto en los interesados que se calcula con signo +/-(3) participación del grupo en programas (BMA)
Total General
Su principal virtud es que exige un diagnóstico afinado del problema, discerniendo las
fuerzas que favorecen el propósito buscado así como también las fuerzas que lo
obstaculizan.
Los pasos son los siguientes:
Identificar el objetivo perseguido.
Identificar las fuerzas favorables al cambio buscado.
Identificar las fuerzas contrarias al cambio buscado.
Caracterizar el poder de tales fuerzas en términos de su influencia,
recursos y compromisos.
Elaborar el "campo de fuerzas”.
Analizar cada conjunto de fuerzas en términos de su interés, poder y
recursos.
Actores clave:
El Estado, a través del Ministerio de Educación
Banco Inter Americano de Desarrollo (financiamiento)
Asociación de profesores
Asociación de Padres de familia
Estudiantes
ONG´s
Taller de Involucrados:
Identificación de caso: Cada grupo de trabajo del tema Metodologías para la
Formulación y Evaluación de Programas y Proyectos sociales, designar un líder de
grupo
Cada grupo debe revisar el Plan Concertado de Desarrollo de la Región
Puno y seleccionar la dimensión de análisis en donde se ubique la
tipología de proyectos a trabajar como metodología.
Dentro de la dimensión de análisis, ubiquen el eje estratégico
correspondiente e identifiquen o seleccionen un proyecto.
Al proyecto identificado, realice el análisis de involucrados
En cada grupo de trabajo:
(1) Identificar a los actores;
(2) Cada participantes en el grupo debe asumir el rol de un actor involucrado,
además, deberá:
a. Definir sus intereses y percepciones de los problemas específicos sobre los
cuales se intenta intervenir
b. Identificar los recursos que aportara en relación al problema. Potencial
(fortalezas y debilidades de cada grupo: recursos, derechos, contribuciones
y restricciones al proyecto)
c. Identificar las responsabilidades institucionales
d. Identificar el interés que como actor o grupo de actores tiene en el
proyecto
e. Identificar los conflictos que tendría con respecto al proyecto
f. Señalar los vínculos entre actores
g. Concluir sobre las actividades que pueden realizarse para satisfacer los
intereses de los actores
h. Considere algunos otros aspectos relevantes
(3) Presentar el informe del trabajo desarrollado.
Matriz de referencia para el Análisis de Involucrados:
7.3. Matriz de necesidades
Como se señaló, los objetivos de los proyectos deberán reflejar las necesidades de los
interesados y responder a las necesidades de las instituciones; es por ello que resulta
vital que los involucrados expliciten cuales son las necesidades más importantes; estas
necesidades las pueden clasificar por ejes estratégicos de análisis. Se recomiendan los
siguientes ejes estratégicos de análisis (conocidos también como dimensiones de
análisis):
Político institucional
Económico productivo
Social
Medio ambiental
Ética
Otras.
Grupos de Actores
InteresesProblemas percibidos
Recursos / Mandatos
Interés en el Proyecto
Conflictos Potenciales
7.4. Procesos y técnicas de Planificación Estratégica
Es un proceso formal diseñado para ayudar a las organizaciones a identificar y
mantener una estrategia de desarrollo que les permita lograr una consistencia óptima
entre la organización y su entorno, de manera a asegurar el cumplimiento de su
misión.
Herramientas de la planificación estratégica :
Para el diseño de estrategias y planes de acción es necesario reconocer las siguientes
fases:
(1) Análisis de la situación presente (pasado, presente, revisión de la misión,
auditoría externa: riesgos y oportunidades, auditoría interna: fortalezas y
debilidades, problemas estratégicos)
(2) Diseño de una estrategia
(3) Preparación del plan
(4) Monitoreo y evaluación del plan
A partir de la confrontación de las fortalezas y debilidades de la institución y de las
oportunidades y restricciones del entorno se propone el diagnóstico estratégico y se
formula la estrategia de acción gerencial.
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Cambios significativos a
impulsar
Debilidades a enfrentar para
aprovechar oportunidades
Riesgos Cómo enfrentarlas potenciales
amenazas
Tensionesagudas
Se trata de identificar problemas y tensiones que de no resolverse pueden afectar el
desempeño de la organización y el cumplimiento de la misión.
7.5. Procesos y técnicas de negociación
7.6. Construcción de escenarios
¿Qué son los Escenarios?:
La construcción de escenarios es una herramienta de la planificación estratégica: es un
método de previsión. Pero además constituye un método de análisis y proyección de la
realidad valioso per se.
Parte del supuesto que un fenómeno determinado, que se comporta en el tiempo de
una determinada manera, puede comportarse en el futuro de múltiples formas, con lo
cual se concibe el futuro como múltiple y alternativo más que como único e
inexorable.
Un escenario es el conjunto formado por:
(2) La descripción de una situación futura, y
(3) La secuencia de eventos que conducen a ella.
Este método permite ir de la situación actual a la situación futura, describiendo
coherentemente dicho tránsito.
¿Qué es la Prospectiva?:
La prospectiva ha sido definida como la ciencia que tiene por objeto: "el estudio de las
causas técnicas, científicas, económicas, políticas, sociales y culturales que aceleran la
evolución del mundo moderno, y la previsión de las situaciones que surgirían de sus
influencias conjugadas" .
La originalidad de la prospectiva proviene de la formulación de lo deseable, es decir, de
la ejercitación de la creatividad y de la imaginación en un marco sociocultural dado,
bajo la forma de escenarios. Viene también de la traducción de lo deseable a un
esquema de acciones alternativas.
Desarrollo del campo de la prospectiva:
2. La etapa de las proyecciones lineales (entre 1960-1965).
3. La etapa de los futuros alternativos (entre 1965-1970).
4. La etapa de los impactos cruzados (entre 1970-1976).
5. El camino de la refundamentación (desde fines de los 70).
La Importancia del Método de la prospectiva:
1. Porque para planificar es necesario prever.
2. Porque no puede haber un plan sin reflexión en profundidad sobre los
futuros posibles y sin debate sobre los futuros deseables y los medios
para lograrlos.
3. Porque hay una relación profunda entre vigilia prospectiva y flexibilidad
estratégica, es decir, entre previsión y gestión.
4. Porque se trata de un método que permite a las organizaciones
estimular la reflexión estratégica colectiva, mejorar la flexibilidad interna
frente a la incertidumbre del entorno, lograr una mejor preparación frente
a ciertos posibles cambios y reorientar las opciones en función del
contexto futuro.
Triángulo de la cultura estratégica:
Descripción del Método de Construcción de Escenarios: El procedimiento clásico
comprende un cierto número de pasos bien precisos que se encadenan lógicamente y
que son los siguientes:
(1) Se despejan las variables esenciales (explicativas) del sistema estudiado, a
través de un análisis explicativo global lo más exhaustivo posible.
(2) Se identifican los actores fundamentales del sistema estudiado y se analizan sus
estrategias de acción así como los medios de los que disponen para
realizarlas.
(3) Se construye los escenarios: se describe la evolución previsible del sistema
estudiado, teniendo en cuenta dos aspectos: a) se determina la evolución más
probable de las variables claves, y b) se construyen hipótesis sobre el
comportamiento de los actores. Un escenario es, por construcción, la
concepción-descripción de una imagen de un futuro posible.
(4) De los escenarios se escoge el futurible, es decir, el futuro posible y deseable, el
cual se cuantifica usando las técnicas clásicas de previsión.
(5) A partir del futurible se deducen las acciones estratégicas a emprender
prioritariamente y se construyen los planes de acción.
Fases y Etapas del Método de Construcción de Escenarios:
VIGILANCIA ACCIÓN
MOVILIZACIÓN COLECTIVA
Capacidad de anticipación
-prospectiva-análisis del entorno
Voluntad estratégica:
-planes-flexibilidad
-proyectos-valores e intereses compartidos
Construcción de la Base: Esta etapa consiste en la elaboración de una imagen del
estado actual del sistema, a partir de la cual se desarrolla la construcción de imágenes
del futuro. Para ello se procede de acuerdo a los siguientes pasos:
Pasos para la Construcción de la Base:
(a) Delimitación del sistema:consiste en hacer una lista lo más exhaustiva posible de
las variables a tener en cuenta, sean cuantificables o no, a fin de tener una visión
global del sistema que constituye el fenómeno estudiado y de su entorno
explicativo. De esa forma se construye una lista de variables que caracterizan
el sistema y que son de dos tipos: variables internas que caracterizan el
fenómeno estudiado y variables externas que caracterizan el entorno
explicativo general del fenómeno, en sus aspectos políticos, sociales, económicos,
urbanos, demográficos,tecnológicos,etc
(b) Análisis retrospectivo: el estudio retrospectivo tiene por objeto despejar los
mecanismos y los actores determinantes de la evolución pasada del sistema y
apunta a poner en evidencia las invariantes del sistema y sus tendencias
pesadas. Con él se busca evitar un análisis del problema sesgado por los
factores coyunturales.
(c) Análisis de la situación actual: que permite identificar los gérmenes de cambio o
hechos portadores de futuro (cambios) en la evolución de las variables esenciales
y en las estrategias de los actores.
Método de Escenarios
1. Fase Exploratoria
2. Fase Normativa
Construcción de la base
Construcción de Escenarios
Formulación de la Estrategia de acción
Formulación del Plan de acción
Con la Estrategia de los Actores se trata de analizar la estrategia de los actores
involucrados en el problema estudiado, en términos de la acción de unos sobre otros
basada en sus intereses (objetivos), medios y problemas.
A1 A2 A… An
A1Objetivos: Medios:
A2Objetivos: Medios:
A..Objetivos: Medios:
AnObjetivos: Medios:
El Juego de los actores
Acción sobre: Estrategias (alianzas y conflictos)
Construcción de los Escenarios:
Tomando en cuenta las causas de distinto orden del fenómeno, las tendencias pesadas
de su evolución, los gérmenes de cambio y las estrategias de los actores, se
elaboran distintos conjuntos de hipótesis haciendo jugar los mecanismos de evolución
y las estrategias de los actores.
Los escenarios son conjuntos coherentes de hipótesis acerca de cómo evolucionará el
fenómeno según se establezcan las relaciones de fuerza entre los actores.
Se describen las imágenes futuras de la manera más detallada posible.
Técnicas que apoyan la construcción de escenarios:
(1) Durante la etapa de la construcción de base: para identificar las variables
esenciales de análisis del fenómeno estudiado es preciso apoyar este
Análisis Explicativo:
(identificación de las variables esenciales)
Retrospectiva
Análisis de la situación actual
(1)
Estrategia de los ActoresEstrategia de los Actores
Construcción de la BaseConstrucción de la Base Construcción de Escenarios (2)Construcción de Escenarios (2)
EstrategiaEstrategia
Plan de acciónPlan de acción
proceso en entrevistas con especialistas, tormentas de ideas o listas de
chequeo con expertos. De tales consultas o sesiones de trabajo resulta una
lista de variables que caracterizan el sistema (problema).
(2) Durante la etapa de construcción de escenarios: los distintos juegos de
hipótesis son sometidos a la consulta de expertos, mediante la aplicación
del método Delphi. Dicho método consiste en lo siguiente: Su propósito es
consultar a los expertos sobre la posible evolución de un fenómeno y lograr
un consenso sobre la probabilidad de las hipótesis, apoyándose en
cuestionarios o sesiones de trabajo sucesivas. A fuerza de argumentaciones
y contra argumentaciones se busca eliminar posiciones extremas. Se
repiten las consultas hasta que aparezca un consenso. La palabra Delphi
viene de Delphos célebre por los oráculos que hacía Apolo por boca de la
pitonisa.
Bases del Método Prospectivo:
1. Esclarecer la acción presente a la luz del futuro.
2. Explorar múltiples futuros.
3. Adoptar una visión global y sistemática.
4. Tomar en cuenta los factores cualitativos.
5. Tomar en cuenta los puntos de vista minoritarios.
6. Adoptar un enfoque y método plural.
7. Revisar críticamente las ideas recibidas.
En resumen, en las organizaciones, el método prospectivo contribuye a:
1. Estimular la reflexión estratégica colectiva y la comunicación.
2. Mejorar la flexibilidad interna frente a la incertidumbre del entorno.
3. Lograr una mejor preparación frente a los cambios.
4. Reorientar las opciones en función del escenario en el cual tendrá lugar
la acción y sus consecuencias (contribuye a la toma de decisiones con
respecto al escenario donde se enmarcará el plan).
7.7. Instrumentos de formulación de proyectos
Los principales instrumentos de apoyo a la preparación de programas y proyectos
sociales se sintetizan en la metodología del marco lógico, que es una herramienta
para fortalecer el diseño, la ejecución y la evaluación de proyectos.
El marco lógico es una herramienta de diseño de proyectos complejos, que facilita
la implementación y crea las bases de la evaluación de los proyectos
El marco lógico: esta herramienta permite apoyar el desarrollo de una gerencia social
marcada por tres atributos:
Gerencia orientada a resultados
Gerencia orientada al aprendizaje organizacional
Gerencia participativa
7.8. Instrumentos de monitoreo y evaluación
La evaluación forma parte integral de los procesos de formación y gestión de políticas,
programas y proyectos sociales acompañando el proceso gerencial desde el momento
mismo que se identifica el problema: Mide, Explica, Apoya el proceso decisorio, Forma
parte proceso de gestión y Promueve el aprendizaje.
La evaluación del proceso de gestión de una iniciativa social recae sobre los procesos
que determinan la creación de valor y sobre los resultados e impactos generados a
partir del uso que hacen los beneficiarios
La conceptualización de la evaluación como Monitoreo y Evaluación, designa dos
momentos, que en la práctica gerencial, arrojan información relevante en determinada
fase del proceso
7.8.1.Definiciones: Monitoreo – Evaluación
Proceso de planteamiento y exploración de preguntas que promueven reacciones y
decisiones gerenciales que proponen garantizar la generación de valor público
Monitoreo:
El monitoreo es un proceso continuo de análisis, observación y sugerencias de ajuste
para asegurar alcanzar los resultados.
Es un procedimiento sistemático empleado para comprobar la efectividad y eficiencia
del proceso de ejecución en el que se identifican y analizan los logros y las debilidades
y se recomendar medidas correctivas para optimizar los resultados
El monitoreo determina:
1. El progreso del proyecto
2. Dar retroalimentación a los involucrados
3. Recomendar acciones correctivas para abordar los problemas que se
presentan
Evaluación:
La evaluación es una apreciación sistemática y objetiva sobre el diseño, la ejecución,
la eficiencia y efectividad del proceso y de los resultados de un proyecto en proceso o
completado, incluyendo el impacto y/o sostenibilidad, tiempo después de finalizar su
ejecución
PROCESO ESTRATÉGICO
En el ciclo de un proyecto el monitoreo
se efectúa durante la etapa de ejecución
La evaluación formula conclusiones acerca de la fase del proyecto en que se ha
realizado (ex - ante, intermedia, final y ex - post)
Por su carácter, la evaluación puede ser:
La evaluación formativa: aquella que establece medios para el aprendizaje y para
realizar modificaciones durante las etapas del preparación y durante la ejecución
Evaluación sumativa: Se realiza cuando termina la ejecución para determinar hasta qué
punto los resultados planificados fueron producidos o logrados
Evaluación, Ciclo, Herramientas y Productos del Proyecto:
Se realiza de forma periódica durante
todo el ciclo de un proyecto,
al completar la ejecución y tiempo después de finalizado
Es un diagnóstico o prescripción
en la que el monitoreo asegura resultados
Analizan el impacto del proyecto
después de su ejecución,
examinando el desempeño original,
ajustado por las actividades de monitoreo,
hasta dar cuenta del logro de resultados
a nivel de efectos directos e impacto
DocumentosResultados del
ProcesoMarco
Instrumentos de análisis económico, financiero e institucional
Diagnóstico de evaluabilidad
Segumiento de ejecución y monitoreo
Informes períodicos
Ejecución del proyecto Mejorado, mejor desempeño
Evaluación intermedia de ejecución
Informes períodicos
Ejecución del proyecto Mejorado, mejor desempeño
Evaluación Ex post
Evaluación de Impacto
Aprendizaje Sumativo "Después"
Terminación, evaluación ex - post
Informes o documentos formales que contribuyen a los resultados del proceso
Diseño de Proyecto mejorado Estrategia de ejecución
Aprendizaje formativo "Durante"
Preparación: Evaluación
Exante
Documento de proyecto
Diseño de proyecto mejorado y evaluaBLE
Ejecución: Evaluación
Concurrente
Tipo de Evaluación
Ciclo del Proyecto
Herramientas Formales de Evaluación
Productos
Informe de Terminación de Proyecto
Informe ex – post respalda la capacidad de evaluación de la gerencia, así como la
consolidación institucional.
Análisis de Ejecución de Proyecto – examina con alcances, lecciones aprendidas y/o
mejores prácticas.
Informe de Evaluación de Operaciones – compara las proyecciones con los logros
obtenidos, estudia los impactos económicos y sociales, hipótesis originales y factores
que contribuyen al éxito del proyecto o lo obstaculizan
Proceso de Monitoreo y Evaluación:
Es sistemático pues se realiza lo largo del Ciclo de Proyecto
PREPARACION DEL PROYECTO: El proceso de evaluación genera información sobre
experiencia adquirida y prácticas óptimas que pueden sugerir mejores enfoques para
el diseño de nuevos proyectos.
En esta etapa, un proyecto debe incluir datos de referencia e indicadores de
desempeño del proyecto.
EJECUCION DEL PROYECTO: En esta etapa, el proceso de evaluación adopta la forma de
monitoreo continuo, aunque en ciertos casos, también se hacen evaluaciones formales
operativas y/o intermedias.
TERMINACION DEL PROYECTO: El proceso de evaluación después de la terminación del
proyecto reexamina la identificación y diseño original e indaga sobre su ejecución y
desempeño de desarrollo y su impacto.
Un proceso de monitoreo y evaluación es Participativo: pues refleja los intereses de
los Involucrados, sus necesidades y percepciones; representa el mecanismo de
empoderamiento, compromiso y corresponsabilidad.
Un proceso de monitoreo y evaluación se orienta al desempeño, al aprendizaje y a la
toma de decisiones:
PATROCINANTES DE LA
EVALUACION
-Directivos y Gerente -Financiadores
INVOLUCRADOS PRIMARIOS-Beneficiarios
- Organismos Ejecutores - Gobierno
INVOLUCRADOS SECUNDARIOS-Asociados en el proceso de desarrollo
- Gestores - Asociados en Investigaciones
Un proceso de monitoreo y evaluación debe validar la gestión mediante el exámen del
proceso y resultados del proyecto, estableciendo su correspondencia con la
programación
Objetivos
Impacto
Efecto
Resultados
ActividadesRecursosC
ausa
/efe
cto
•Marco lógico•Hitos e indicadores•Hitos de base
Preparación del Preparación del ProyectoProyecto
Desarrollo de Capacidad•Compartiendo experiencia•Compartiendo información•Generando conocimiento
Evaluación Sumativa•Generación de informes de evaluación•Documentos de trabajo•Diseminación
Evaluación Formativa•Gestión/monitoreo del proyecto•Desarrollo de sistemas de generación de indicadores•Reestructuración de proyectos•Evaluación de riesgos•Lecciones aprendidas para diseminación
Ejecución/ Ejecución/ Terminación del Terminación del
ProyectoProyecto
PosterminaciónPosterminacióndel Proyectodel Proyecto
•Objetivos de desempeño•Experiencia adquirida
Los criterios e indicadores de atribución en la evaluación:
¿Cuál es el valor creado en?
Un programa de recolección de basura. No es el número de toneladas
recolectadas, sino: Limpieza y salud pública.
Un programa de vacunación. No es el número de vacunas aplicadas, sino:
Salud pública.
Un programa de apoyo a drogadictos. No es número de atenciones realizadas,
sino: Seguridad ciudadana, paz social y salud
Un programa de almuerzos escolares. No es el número de raciones
entregadas, sino: Cambios en el estado nutricional y rendimiento escolar.
Programa de crédito a microempresarios. No es el volúmen de crédito entregado,
sino: el nivel de vida y la sostenibilidad de la actividad como generadora de ingresos de
los microempresarios.
Creación de valor y gerencia
El valor público creado por una política, programa o proyecto social es el resultado
neto alcanzado en variables de bienestar.
La iniciativa debe responder:
A quién se le beneficia
Cuál es la magnitud del beneficio
Cómo se le beneficia
La evaluación sienta las bases de la legitimidad de los programas y a la rendición de
cuentas (“accountability”) que deben hacer los gerentes y/o directivos públicos sobre
el alcance del valor que crean sus programas
El “valor” creado presupone la entrega de productos
Todo programas o proyecto social se traduce en la entrega de productos, es decir:
bienes o servicios (entrega de desayuno escolar; créditos; subsidios; educación; salud;
capacitación laboral; vivienda; agua potable etc.)
En ocasiones median los “efectos” para producir valor, Los efectos son los cambios
que deben producirse para que se genere el “valor” y se identifican en la cadena
lógica de resultados .
Los criterios de eficacia, eficiencia, equidad y sostenibilidad miden el desempeño,
tanto por el lado de los procesos (relación insumo-actividad) como por el lado de los
resultados (producto-efecto-impacto)
Monitoreo y Evaluación: Seguimiento y prueba de las hipótesis sobre relaciones
causales esperadas.
Los indicadores de propósito (efecto en beneficiarios) y los indicadores de
componentes (productos) focalización las acciones con objetivo de equidad
VALORCREADO
PRODUCTOS(bienes y/oservicios)
VALORCREADO
PRODUCTOS(bienes y/oservicios)
VALORCREADO
PRODUCTOS(bienes y/o servicios)
EFECTOS
VALORCREADO
PRODUCTOS(bienes y/o servicios)
EFECTOS
VALORCREADO
PRODUCTOS(bienes y/o servicios)
EFECTOS
ACTIVIDADESINSUMOS
Formulacion
VALORCREADO
PRODUCTOS(bienes y/o servicios)
EFECTOS
ACTIVIDADESINSUMOS
Formulacion
Las relaciones y magnitudes que expresan los criterios de eficacia y eficiencia, equidad
y sostenibilidd tienen como referente el punto de partida
La eficacia establece una relación entre metas y tiempos
EFECTOS
VALORCREADO
PRODUCTOS(BIENES Y/0SERVICIOS)
+
Focalizados
EFECTOS
VALORCREADO
PRODUCTOS(BIENES Y/0SERVICIOS)
+
Focalizados
VALORCREADO
PRODUCTOS(BIENES Y/0SERVICIOS)
+
Focalizados
Planear (P)
Ejecutar(E)
Contrastar
(C)
Corregir o mejorar
(CoM) C = Ejecutado / Planeado
metas
tiempos
Eficacia
(A=L*Tp/M*Tp)
Eficiencia: vincula metas, tiempos y costos
7.9. Metodologías participativas de planificación y evaluación
Qué es la participación y por qué es importante?
Es el proceso de movilización consciente de los diferentes miembros o agentes que
comparten un espacio geográfico para llevar a cabo proyectos de interés común
La participación desde el punto de vista de los organismos Internacionales:
BANCO MUNDIAL: Proceso a través del cual los interesados influencian y controlan
poder sobre las iniciativas de desarrollo y sobre las decisiones y recursos que afectan
sus vidas.
BID: Instrumento de empoderamiento y movilización de la gente como actores y
supervisores de su propio desarrollo. Es un fin y un medio de desarrollo, que puede
contribuir a crear y mantener democracias estables y buenos gobiernos, así como al
crecimiento económico, promoviendo la inserción social y mejorando la sostenibilidad
de los proyectos.
Conceptos claves:
metas
tiempos
costos
metas
tiempos
costos
Eficiencia
(A=L*Tp*Cp/M*Tp*Cr)
Estado, sociedad civil, actores.
Instituciones, capacidad institucional y capacidad estatal, cultura política.
Democracia: representativa, corporativismo, democracias restringidas,
movimientos sociales, comunidades de base y democracia participativa.
Ciudadanía: estatus y derechos; activa y pasiva; de baja intensidad; delegativa
Capital Social : alude a valores y capacidades de las organizaciones y redes
sociales que facilitan la cooperación y la coordinación entre sus miembros para
el beneficio de todos: relaciones de solidaridad, fundadas en el respeto, la
confianza y el apoyo mutuo.
Construcción de Ciudadanía : Proceso a través del cual los individuos y las
organizaciónes comunitarias acceden progresivamente a capacidades,
habilidades y oportunidades para realizar sus intereses frente a las instituciones
del Estado.
Creación de Comunidad : Proceso a través del cual se fortalecen las iniciativas
solidarias (valores de solidaridad) para mejorar la calidad de vida y lograr la
equidad.
Autodesarrollo : Proceso de elevación de la consciencia y de apoyo a la acción
creativa colectiva que conduce al desarrollo autodeterminado y confiere a los
grupos de base la necesaria influencia para negociar sobre nuevos términos con
el Estado y los partidos.
Empoderamiento : Proceso de concientización de los participantes que les
permite alcanzar una mejor comprensión de las causas de su situación y movilizar
los recursos requeridos en función de sus necesidades. Implica mejorar
habilidades analíticas y reflexivas y mancomunar esfuerzos para lograr resultados
de los cursos de acción.
Principos de participación:
Abrir espacios para la participación lo antes posible.
Proveer oportunidades de participación desde el Estado.
Desarrollar experiencias piloto para demostrar su efectividad.
Superar el prejuicio sobre la ignorancia de la población y la exclusiva sapiencia de
los expertos.
Educar para la participación.
Construir la capacidad organizativa de las comunidades.
Identificar e involucrar a los actores.
Construir alianzas (gobierno, ONGs, consultoras, organizaciones comunitarias).
Desarrollar las organizaciones intermediarias.
Aplicar las técnicas de desarrollo participativo y desarrollar nuevos enfoques y
métodos
Metodologías Participativas:
Niveles de Objetivos de la Metodologíaparticipación participación
Macro Objetivos.- Fortalecer el proceso democrático,los derechos humanos y el buen gobierno
Meso Objetivos.- El desarrollo de capacidades entendido como un proceso a través del cual el personal, losrecursos y los sistemas se transforman para proveerresultados que satisfacen las necesidades de la gente y resuelven sus problemas
• Capacidades técnicas y gerenciales a nivel de lasinstituciones para establecer programas y proyectosparticipativos.
• Estrategias de comunicación• Cambio organizacional (cultura y valores)• Instituciones adaptativas a los cambios fundamentales
de la sociedad
Micro Objetivos.- Implementar la participación al nivel micro• Proyectos sectoriales• Proyectos de desarrollo comunitario
•Consulta•Diálogo Informado o Estratégico•Búsqueda de futuro•Asambleas•Foros
• Marco lógico participativo• Resolución de conflictos ycreación de consenso
• Diagnóstico participativo• Planificación estratégica
• Foros• Asambleas• Plan estratégico municipal• InvestigaciónAcciónParticipativa• Evaluación Rural Participativa
Niveles de Objetivos de la Metodologíaparticipación participación
Macro Objetivos.- Fortalecer el proceso democrático,los derechos humanos y el buen gobierno
Meso Objetivos.- El desarrollo de capacidades entendido como un proceso a través del cual el personal, losrecursos y los sistemas se transforman para proveerresultados que satisfacen las necesidades de la gente y resuelven sus problemas
• Capacidades técnicas y gerenciales a nivel de lasinstituciones para establecer programas y proyectosparticipativos.
• Estrategias de comunicación• Cambio organizacional (cultura y valores)• Instituciones adaptativas a los cambios fundamentales
de la sociedad
Micro Objetivos.- Implementar la participación al nivel micro• Proyectos sectoriales• Proyectos de desarrollo comunitario
•Consulta•Diálogo Informado o Estratégico•Búsqueda de futuro•Asambleas•Foros
• Marco lógico participativo• Resolución de conflictos ycreación de consenso
• Diagnóstico participativo• Planificación estratégica
• Foros• Asambleas• Plan estratégico municipal• InvestigaciónAcciónParticipativa• Evaluación Rural Participativa
Tipos de participación
Estrategias comunes de participación:
Apreciación - Influencia - control (AIC): Un proceso de Autogestión.
Aprendizaje – apreciación:
- Diagnóstico (grupos heterogéneos): individual, grupal, plenario
- Imaginar escenario ideal: individual, grupal, plenario
- Todos quieren lo mismo base de la cooperación de todos
Influencia: Estrategia:
- Grupos especializados (homogéneos):
Participación
Actores Institucionales
Niveles Tipos Alcance
• OrganizacionesInternacionales
• Gobiernos• Empresas• ONG• Organizaciones
Comunitarias
• Políticas• Programas• Proyectos• Gestión• Evaluación
•Consulta•Concertación•Decisión•Responsabilidades
compartidas• Riesgo compartido
• Internacional• Nacional• Regional• Local• Comunitario
Participación
Actores Institucionales
Niveles Tipos Alcance
• OrganizacionesInternacionales
• Gobiernos• Empresas• ONG• Organizaciones
Comunitarias
• Políticas• Programas• Proyectos• Gestión• Evaluación
•Consulta•Concertación•Decisión•Responsabilidades
compartidas• Riesgo compartido
• Internacional• Nacional• Regional• Local• Comunitario
comparar escenario ideal con situación actual;
eventos claves para cambiar la situación: lista según su importancia
Individual, colectivo, plenaria: discusión integración de listas.
Estrategia de acción (en grupo).
Discusión plenaria: estrategia unificada a cargo de comité.
Discusión plenaria: ajuste, aprobación de la estrategia.
Control – plan de acción
Grupos homogéneos que trabajan los componentes de la estrategia (proyecto).
Detalles de cada proyecto, tiempos de ejecución [actividades-recursos].
Plenaria presentación de cada proyecto.
Informe global a cargo de comité.
Distribución.
Búsqueda del Futuro: conferencia de Creación de Consenso para el Diseño de
Proyectos: El principal objetivo es lograr consenso de todos los actores claves
para la planeación y diseño de políticas, programas y proyectos. Todas las
personas y entidades con un interés legítimo en el proyecto se reúnen para crear
el futuro que ellos quieren y acordar estrategias para lograrlo.
¿Cómo funciona la Búsqueda del Futuro?: revisar el pasado, explorar el presente,
creación de un escenario del futuro ideal, identificar el terreno común, hacer
planes de acción
Marco Lógico Participativo: un enfoque estructurado para la planeación de
proyectos.
Investigación - Acción Participativa (IAP):
La experiencia latinoamericana con la Investigación-Acción Participativa (IAP) ha
contribuido en forma significativa a la teoría y práctica del desarrollo en todas
partes del mundo. Gran parte del trabajo participativo se basa en los conceptos
de Empoderamiento de la comunidad y auto-valoración de su conocimiento y
experiencia.
La Investigación-Acción Participativa (o Investigación Participativa) consiste en
redescubrir el conocimiento propio, local (referido tanto a lo productivo como a
lo cultural). Pone el acento en un compromiso a largo plazo entre los
investigadores y la gente de escasos recursos para empoderarlos a través de un
proceso cíclico de acción-investigación-acción
Problemas y Obstáculos de las estrategias participativas:
Resistencia de los funcionarios.
Estilo gerencial tecnócrata.
Liderazgos autoritarios.
Miedo de algunas ONG's a la Participación Popular.
Debilidad institucional a nivel descentralizado.
Excesiva pobreza de las comunidades.
Exceso de democratismo.
No hay resultados concretos.
Diseño y cultura organizacional contraria a la participación.
Intereses corporativos.
Falta de compromiso nivel gerencial.
Desconfianza hacia la participación.
Temor a perder poder.
Soluciones estratégicas:
Construir redes de organizaciones comunitarias.
Establecer alianzas entre ellas.
Reforma institucional.
Capacitación gerencial para la participación.
Capacitación del personal técnico.
Desarrollo de las organizaciones comunitarias.
Foros.
Institucionalizar la participación.
Educar y capacitar para la participación.
Involucramiento de los mandos gerenciales en el proceso.
Roles clave de los gerentes sociales:
Catalización de procesos.
Mediación y facilitación de la concertación (promoción del cambio en la cultura
organizacional: valores y actitudes).
Claridad de objetivos con respecto a la participación.
Marco y herramientas para la participación.
El gerente social y la metáfora del “director de orquesta”.
Habilidades específicas: saber escuchar, observar, compartir, concertar.
Capacitar.
Informar.
Cambios en los estilos de liderazgo: pérdida del miedo a ceder poder; delegar
autoridad y responsabilidad.
Promoción de la descentralización efectiva.
Practica Dirigida:
Identificar una instancia de apertura a la participación.
Describirla brevemente.
Identificar los logros y los obstáculos a la participación efectiva.
Ponderar logros y obstáculos de acuerdo al diseño de la propuesta, a la
organización e implementación de la iniciativa; y a las características de los
participantes (liderazgos y facilitadores).
Instrumentación
Análisis FODA
Técnicas para la identificación de problemas
Marco Lógico
Matriz de Indicadores
Matriz Sistema de Información Gerencial
UNIDAD XV
DESARROLLO Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
8. Desarrollo y Comportamiento organizacional
8.1. Ética
Ética y moral
Moral: del latín mores (juicios normativos sobre conductas individuales)
Ética: del griego ethos (juicios especulativos sobre principios sociales)
La ética griega o ética de la virtud:
Despegue de la razón respecto de la cosmovisión religiosa.
Búsqueda del equilibrio racionalista del ethos y naturalista del cosmos.
Tensión entre comunidad e individuo y primacía de la comunidad.
Indivisibilidad entre ética, moral y política.
La ética cristiana o ética de la salvación:
Definición esencial o metafísica de la justicia y el deber.
Moralidad, inmoralidad y amoralidad.
Definición teleológica de la acción humana: ética de los fines, Iglesia y salvación.
La ética protestante: eliminación de la mediación eclesiástica y moralización
social
La ética moderna o la ética de la razón iluminista:
La ética kantiana: la condición racional, la libre elección y el límite de la
humanidad como fin y como medio.
La distinción weberiana: ética de la responsabilidad (medios adecuados a fines
humanos) y ética de la convicción (cumplimiento de un deber superior capaz de
justificar medios).
La ética antirracionalista o ética del poder:
La ética nietzcheana de la libertad y el poder.
La genealogía de la moral (moral de los esclavos vs. poder de los libres).
El conocimiento y el poder.
La ética del individualismo postmoderno.
Éticas contemporáneas I: existencialismo y bioética
Existencialismo: tensión entre imperativos naturales y culturales del hombre.
Bioética o ética de la supervivencia humana: vulnerabilidad del principio y fin de
la vida, dignidad y calidad de la vida, autonomía y solidaridad.
Éticas contemporáneas II: la ética discursiva de la razón comunicativa.
La razón comunicativa de Habermas vs. la razón monológica de Kant.
Intersubjetividad a través de la interacción por reglas discursivas.
Los parámetros de racionalidad: verdad, estética y ética.
Dilemas éticos en América Latina: la política y la ética de la democracia
Autoritarismo y despolitización: integrismo y tecnocracia.
La ética de la democracia como ética de los medios: coexistencia y convivencia.
Presupuestos: consciencia (capacidad de distinción), autonomía (capacidad de
elección), intersubjetividad (capacidad de interacción).
Dilemas éticos en América Latina: la política pública y la ética del bien común
La apropiación privada de lo público: el Estado colonizado, el clientelismo y la
corrupción.
Ética de los fines públicos: el Estado y lo público; mediación estatal, negociación y
bien común; equidad, igualdad y justicia social.
La ética normativa de Pablo Salvat
El principio de reconocimiento: las personas como sujetos de derechos y de
competencias comunicativas para la interlocución válida la política.
El principio de justicia: las estrategias de realización la política social.
El principio de responsabilidad común: cambio social la evaluación de mediano
y largo plazo.
La ética gerencial
La ética de la GERENCIA DE PROYECTOS CONSISTE EN:
“Colocar todos los principios, valores, acciones, medidas, procedimientos y cultura
organizacional al servicio de los objetivos del proyecto, de los más altos intereses
nacionales, de la comunidad, de los participantes en el proyecto, de los usuarios y de la
institución; para asegurar el logro eficaz y equitativo de los resultados perseguidos, con
base en el manejo transparente de los recursos, en el desempeño eficiente de las
actividades y funciones y en el comportamiento idóneo de los miembros del equipo”.
Se debe evitar: El clientelismo, el nepotismo, la corrupción, las prácticas
discriminatorias, las prácticas inequitativas, las prácticas desleales, las prácticas contra
la moral y los buenos usos, el desgreño y el descuido de los bienes públicos, el
deterioro del medio ambiente.
Barreras contra la corrupción:
Un estado moderno, ágil y eficiente
Una gerencia eficaz y transparente
Control político
Veeduría ciudadana
Prensa investigadora
Justicia capaz de investigar y sancionar
Sistema de control de gestión interno.
Medidas para combatir la corrupción:
Eliminar trámites innecesarios.
Estimular la competencia.
Disposiciones para dar transparencia a la administración Pública.
Reconocimiento de los derechos de petición de información.
Difusión y publicidad de las decisiones y actos públicos.
Fortalecimiento de la responsabilidad.
Selección basada en méritos.
Sistemas de estímulos por productividad.
Salarios competitivos.
Regímenes disciplinarios eficaces.
Reglas de juego claras y transparentes en los sistemas de contratación.
Plazos y silencios administrativos.
Sistemas de estímulos no perversos.
Control y transparencia en funcionamiento de los partidos.
Proselitismo político y gestas electorales de bajo costo.
Financiamiento público de las campañas electorales y control sobre aportes
privados.
Tipificación de los delitos de corrupción y enriquecimiento ilícito.
Tipificación de los delitos de estímulo a la corrupción (“el que peca por la paga y el
que paga por pecar”).
Control sobre los bienes de los funcionarios públicos.
Estímulos a las gerencias transparentes.
Veedurías ciudadanas y otras formas de vigilancia .
Investigación y denuncia por los medios de comunicación (con seguimiento más
allá de la noticia).
Cerrar Válvulas de escape: identificar donde puede haber válvulas de escape
En los mecanismos de contratación (con los contratistas y los provvedores del
proyecto)
En el manejo de los fondos del proyecto.
En la provisión de cargos y nombramientos
En las prácticas internas, trámites y procedimientos
En la supervisión de los contratos (recepción de obra)
En las relaciones que afecten a los ciudadanos y usuarios del proyecto: su tiempo,
su entorno, su actividad económica, los trámites que debe sufrir ante la entidad.
8.2. Comunicación
8.3. Motivación
Motivación, es la disposición de la gente a hacer algo, y que está condicionada por la
capacidad de estos actos para satisfacer alguna necesidad individual
El proceso básico de la motivación:
Una necesidad insatisfecha crea una tensión, que estimula los impulsos internos del
sujeto; a su vez, los impulsos suscitan la busca de metas particulares que, si se
consiguen, satisfarán la necesidad y reducirán la tensión.
Existen varias teorías
Jerarquía de las necesidades
Teoría X y Teoría Y
Teoría de la motivación-higiene
Teorías contemporáneas
Necesidadinsatisfecha
TensiónReducción
De latensión
Necesidadsatisfecha
Conducta de
búsquedaImpulso
Jerarquía de las necesidades•Necesidades fisiológicas•Necesidades de seguridad•Necesidades sociales•Necesidades de estima•Necesidades de autorrealización
Teoría X y Teoría YConceptos de cada gerente acerca de que la naturaleza humana se basa en cierto agrupamiento de supuestos con los que moldea su comportamiento hacia sus subordinados
Teorías Contemporáneas1. Teoría de las tres necesidades:• La necesidad de los logros,• La necesidad de poder• La necesidad de afiliación.2. Establecimiento de metas3. Teoría del reforzamiento4. Teoría de la equidad5. Teoría de las expectativas
Motivación-higieneLos factores que conducen a la satisfacción laboral son unos y distintos de los que dan por resultado la insatisfacción.
¿Cómo aplicar estas teorías?
Reconocer las diferencias individuales
Correlacione la gente con los puestos
Proponga metas
Vea que las metas se consideren asequibles
Personalice las recompensas
Vincule la recompensas al desempeño
Cerciórese de la equidad del sistema
Incorpore el factor cultura para adecuar estas sugerencias.
Estas teorías como son, fueron formuladas en los Estados unidos por estadounidenses
y para estadounidenses; necesitan ser adaptadas para cada región o país.
8.3.1.Estilos Motivacionales
El Coercitivo, el Autoritario, el Afiliativo, el Democrático, el Marcapaso, el Entrenador.
El Coercitivo:
Es el motivador menos afectivo es un tipo dominante, que le gusta hacerse cargo.
Escucha a sus subalternos con una impaciencia que no puede disimular. Si los
subalternos no hacen lo que él les dice, y en la manera en que se los dice, los castiga.
Está orientado al castigo y su estilo motivante es el del temor. Recompensa la
conformidad.
El coercitivo tiende a ser egocéntrico y posesivo; piensa en sí mismo como dueño de la
organización. Habla de "mis hombres" y de "los hombres que trabajan para mí", y
espera la clase de obediencia que se asocia con la posesión. En su opinión "los
buenazos terminan últimos“.
Su comprensión de la motivación humana se limita a la seguridad de que puede
motivar a la gente con el temor. Las personas dispuestas a trabajar por él son
"seguidores" A menudo parece tener éxito, especialmente a corto plazo
El Autoritario:
Su interés es controlar a los demás, y consigue la cooperación de la gente con su
manera suave de hablar y de actuar. Pide las cosas de una manera cortés, pero deja
poca duda de que quiere que se hagan las cosas a su manera.
Está muy orientado hacia la actividad y la tarea, pero a veces se olvida de la ejecución
sobresaliente por su preocupación por el control. Escucha a los subalternos que
expresan ideas diferentes a las suyas y aunque está dispuesto a escuchar un
argumento de vista, si opina que éste es superior.
Sabe que las personas responden mejor cuando creen que sus opiniones y deseos han
sido considerados. Puede estar dispuesto a modificar una decisión o algún aspecto de
un plan si piensa que el hacerlo estará influyendo mejor en sus subalternos para que
simpaticen con su plan.
Sus empleados han aprendido a trabajar con él y saben hasta qué punto él está
dispuesto a escuchar sus opiniones. El sabe usar el temor, pero tiene cuidado de no
abusar.
Estos gerentes establecen una atmósfera amistosa. Son conscientes de su propia
necesidad para la amistad, la consideración y la confianza. Esperan que los
subalternos tengan mejor motivación en una atmósfera de confianza en la que haya
mucho respeto.
Obtiene resultados buenos o excelentes a corto plazo. Sin embargo, tiende a no
desarrollar la capacidad para juzgar y para trabajar de manera independiente de
algunas personas de las que trabajan para él.
Son gerentes que no presionan los empleados. Quieren que se piense bien de ellos y
consideran los sentimientos de los demás.
El Afiliativo:
El gerente afiliativo es menos efectivo como motivador porque opina que la armonía
entre las personas es más importante que el trabajo inmediato. Evita el riesgo de no
ser bien querido o respetado, o de sentirse solo. No le gusta la idea de la autoridad
solitaria; lo que más valora es el vivir en armonía.
Piensa que hay que trabajar bien para que los demás lo respeten, pero el trabajo no
debe de poner en peligro la armonía, el respeto y el cariño.
Opina que el crear una atmósfera amistosa, los subalternos estarán contentos y su
ejecución será alta. Evita y trata de eliminar el conflicto, y tiende a sacrificar el trabajo
con tal de preservar la amistad. No insiste en altas normas, porque teme que esto
limite la libertad de sus subalternos. Piensa que las personas se sienten motivadas
cuando están en un ambiente de trabajo armonioso.
Ofrece un sitio amistoso y cómodo para trabajar, pero muchas veces no tiene éxito por
su preocupación exagerada por la armonía y las buenas relaciones personales
Ofrece un sitio amistoso y cómodo para trabajar, pero muchas veces no tiene éxito por
su preocupación exagerada por la armonía y las buenas relaciones personales.
Ofrece un sitio amistoso y cómodo para trabajar, pero muchas veces no tiene éxito por
su preocupación exagerada por la armonía y las buenas relaciones personales.
Sus subalternos piensan bien de él como persona, pero muchos opinan que es débil y
que no tiene convicciones fuertes.
Es menos efectivo como motivador porque no se arriesga a causarle descontento a la
gente. Tiende a abdicar su autoridad antes de ejercer presión para que sus
subalternos cumplan con altas normas de ejecución.
El Democrático:
Piensa que la gente se siente motivada por la necesidad de desarrollo propio,
aceptación, reconocimiento y alabanza. Piensa que al satisfacer estas necesidades sus
subalternos trabajarán bajo su propia dirección y control.
Piensa que el control excesivo tiene un afecto negativo en la ejecución. Si la gente
quiere trabajar, su ejecución será buena; si no, será mala.
Es tolerante y crédulo, y cuenta con los demás para hacer el trabajo. Es permisivo y no
directivo; no espera que las personas sigan su modelo. Piensa que si uno quiere que
un hombre produzca hay que tratarlo como un profesional y no como un empleado
cualquiera.
Es distinto al gerente afiliativo, ya que no abdica su autoridad; define los objetivos y
alienta a la gente para que establezca sus propias metas. Recompensa y reconoce; no
castiga, amenaza, ni critica, porque opina que esto deprime la motivación de sus
subalternos.
Los resultados a corto plazo no son impresionantes. Las personas no toman la
responsabilidad ni la iniciativa. A largo plazo los resultados serán pobres o hasta
excelentes, dependiendo de lo varios subalternos. Si éstos no tienen capacidad para
auto-dirigirse y auto-controlarse, entonces el resultado será pobre.
Estos gerentes tienen como centro de su estilo motivador las normas de ejecución.
Aceptan el valor de la ejecución y piensan que los subordinados deben tener metas
moderadas y realistas. Opinan que el tomar riesgos moderados es parte del proceso
de logro tanto para ellos como para sus subalternos.
Son gerentes que ejercen poca presión. Piensan que la gente debe comprometerse a
lograr sus metas, a establecer un plan para lograrlas, y considerar cuidadosamente los
obstáculos y maneras de vencerlos.
Siempre están buscando información concreta sobre la ejecución de sus subordinados
y sobre su propio progreso hacia una norma de excelencia.
El Marcapaso:
Establece el ritmo del trabajo y asume la responsabilidad personal por él. Dirige
ofreciéndose como ejemplo cuando es posible. Uno de sus problemas es que tiene
dificultad en delegar; se siente personalmente responsable por el éxito o fracaso del
trabajo entero.
No pide mucha conformidad porque no le interesa establecer el control. Sin embargo,
sus normas de ejecución son altas.
Recompensa bien la ejecución excelente, pero no le interesa crear buenas relaciones
personales; el cariño y el apoyo de sus empleados es relativamente poco.
Básicamente, sus logros dependen de sus propios esfuerzos, y no de los esfuerzos de
sus subalternos.
Tiende a no dirigir la motivación de sus subalternos sino que sirve de ejemplo y espera
que los subalternos lo sigan. Se interesa por aquellos subalternos que desarrollan el
mismo grado de interés en el trabajo que él. De esta manera, alienta a los que ya
tienen buena motivación.
El Entrenador:
Piensa que los subalternos deben motivarse para que desarrollen todas sus
capacidades, y hace esto adoptando una relación de entrenar con ellos
Depende del interés de los subalternos para alcanzar un nivel ejecución ya anticipado.
Primero inicia la acción, y luego interesa a los subalternos para que sigan adelante.
Ellos entonces continúan con lo que él inició. Según aumenta la capacidad de los
subalternos, el entrenador disminuye su parte activa y concentra en estimular los
subalternos para que continúen a un paso acelerado.
Reconoce el valor de ejecución en vez de dirigir por manejo y control. No opina que
tiene que controlar a los demás, pero tampoco necesita una relación amistosa con su
personal. Como es objetivo, puede observar a los demás y determinar lo que les
interesa para alentarlos a que obtengan altos niveles de ejecución.
Le pide a sus empleados que identifiquen los obstáculos o problemas que enfrentan y
que originen sus propios planes para sobreponerse a ellos y resolverlos. Tiende a tener
éxito tanto a corto como a largo plazo.
8.4. Conflicto y negociaciones
Conflicto es el proceso en el cual A realiza un esfuezo deliberado por desviar los
intentos de B mediante alguna forma de bloqueo que dará por resultado la frustración
de la consecución de las metas o de la intensificación de los intereses de B
Estilos para resolver conflictosEstilos para resolver conflictos
Condiciones antecedentes:•Comunicación•Estructura•Variables personales
Conflicto sentido
Conflicto percibido
Conflicto abierto
Comportamiento de manejo de conflictos:•Competencia•Colaboración•Acuerdo•Evitación•Compromiso
Aumento en el desempeño del grupo
Disminución del desempeño del grupo
Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IVOposición potencial Cognición y personalización Comportamiento Consecuencias
Estrategias de negociación:
Sesgos en la toma de decisiones que obstaculizan la negociación eficaz:
Aumento irracional del compromiso
El mito del pastel único
Fijación de ajustes
Enmarcar las negociaciones
Características de la negociación Negociación distributiva Negociación integrativa
Recursos disponibles para ser distribuidos Fijos VariablesPrincipales motivaciones Yo gano, tu pierdes Yo gano, tú ganasPrincipales intereses Opuestos mutuamente Convergentes o congruentesAtención a las relaciones personales A corto plazo A largo plazo
Margen de Margen de acuerdoacuerdo
Extensiones de lasExtensiones de lasAspiraciones de la parte “A”Aspiraciones de la parte “A”
Extensiones de lasExtensiones de lasAspiraciones de la parte “B”Aspiraciones de la parte “B”
Objetivo de la parte A
Objetivo de la parte B
Punto de resistencia de la
parte B
Punto de resistencia de
la parte A
Disponibilidad de información
La maldición del ganador
Exceso de confianza
Manejo de conflictos:
Use la competencia
Acuda a la colaboración
Utilica la evitación.
Emplee la acomodación
Use el compromiso
Mejoramiento de las habilidades de negociación:
Investigue a su oponente
Comience una apertura positiva
Diríjase al problema, no a las personalidades
Preste poca atención a las ofertas iniciales
Destaque las soluciones en las que todos ganan
Cree un ambiente abierto y confiado
Modelo para Analizar un Grupo de Trabajo:
-
Factores de Diseño
Contexto:Contexto:- Objetivos- Marco físico- La compañía- Competidores,abastecedoresreguladores
- Sistemas políticossociales,
económicosy legales
Cultura de grupo:Cultura de grupo:- Actividades emergentes einteracciones
- Normas- Papeles y mayor categoría social
- Sentimientos- Rituales, relatos,epopeyas, convencioneslingüísticas
- Mapa
Resultados:Resultados:-Productividad-Satisfacción-Crecimientoindividual
Objetivos:Objetivos:- Marco físico- La compañía- Competidores, abastecedores,reguladores- Sistemas políticos, sociales,económicos y legales
Personas:Personas:- Habilidades e intereses- Estilos de aprendizaje- Valores presunciones- Preferencia por variedad
Requerimientos Requerimientos de la tarea:de la tarea:- Actividades requeridase interacciones
- Variedad- Novedad- Lapso de tiempo- Interdependencia
Organización Formal:Organización Formal:- Estructura y relaciones
formales de información- Sistemas de control y medida- Sistemas de recompensas- Contratación y sistemasde selección
Aumentando la Competitividad de la Empresa:
Balance, renovaciónHábito de la mejora continua
Afilar la sierra
Logros, motivaciónHábito de la interdepencia
Sinergizar
Respeto, convivenciaHábito de la comunicación efectiva
Procurar primero comprender y después ser comprendido
Bien común, equidadHábito del beneficio mutuo
Pensar en ganar/ganar
Priorizar lo importante Vs lo urgente
Hábito de la administración personal
Establecer primero lo primero
Sentido a la vidaHábito del liderazgo personal
Empezar con un fin en mente
LibertadHábito de responsabilidad
Proactividad
ResultadosDescripciónHábito
Balance, renovaciónHábito de la mejora continua
Afilar la sierra
Logros, motivaciónHábito de la interdepencia
Sinergizar
Respeto, convivenciaHábito de la comunicación efectiva
Procurar primero comprender y después ser comprendido
Bien común, equidadHábito del beneficio mutuo
Pensar en ganar/ganar
Priorizar lo importante Vs lo urgente
Hábito de la administración personal
Establecer primero lo primero
Sentido a la vidaHábito del liderazgo personal
Empezar con un fin en mente
LibertadHábito de responsabilidad
Proactividad
ResultadosDescripciónHábito
Primera fase
Diagnóstico
Reestructuración + replanteo estratégicoTransición estructural
Drástico Drástico ajuste a la ajuste a la realidad realidad
Primera fase
Diagnóstico
Reestructuración + replanteo estratégicoTransición estructural
Drástico Drástico ajuste a la ajuste a la realidad realidad
Segunda fase
Interpretación del entorno
Nuevo impulso empresarial y gerencialCreación de Creación de futuro de la futuro de la empresaempresa
Innovación
Segunda fase
Interpretación del entorno
Nuevo impulso empresarial y gerencialCreación de Creación de futuro de la futuro de la empresaempresa
Innovación
Tercera fase
Eficiencia laboral
Calidad total
Búsqueda de Búsqueda de la eficiencia la eficiencia operativaoperativa
Tercera fase
Eficiencia laboral
Calidad total
Búsqueda de Búsqueda de la eficiencia la eficiencia operativaoperativa
Estilos y Métodos para Resolver Conflictos:
Negociación de Principios:
Cuando no hay:•Ni tiempo,•Ni compromiso,•Ni destreza
Cuando hay:
Tiempo,
Compromiso
Destreza
Positivo /Persuasivo (Colaboración, resolución de
problemas)
•No hay forma de conocer las necesidades de los débiles•Podría resultar en rebelión.
Cuando hay muchísimo poder
Cuando hay acuerdo sobre este método
Agresivo /Enfrentativo(Poder o Imposición)
•Cuando no hay posición realistaLa solución no va a ser “ni chicha ni limonada”, •Solo para hacerla aceptable•Hay duda del compromiso.
Cuando hay flexibilidad
Los recursos son limitados
Hay que evitar el ganar / perder
Observador/IntrospectivoObservador/Reflexivo
(Compromiso/Negociación)
•El problema es importante•El problema tiende a aumentar
El problema es pequeño
El momento no es oportuno
Necesitamos calmarnos
A corto Plazo
Esquivo/Reactivo(Negación/Evasión)
Inapropiado cuandoInapropiado cuandoApropiado cuandoApropiado cuandoEstiloEstilo
Cuando no hay:•Ni tiempo,•Ni compromiso,•Ni destreza
Cuando hay:
Tiempo,
Compromiso
Destreza
Positivo /Persuasivo (Colaboración, resolución de
problemas)
•No hay forma de conocer las necesidades de los débiles•Podría resultar en rebelión.
Cuando hay muchísimo poder
Cuando hay acuerdo sobre este método
Agresivo /Enfrentativo(Poder o Imposición)
•Cuando no hay posición realistaLa solución no va a ser “ni chicha ni limonada”, •Solo para hacerla aceptable•Hay duda del compromiso.
Cuando hay flexibilidad
Los recursos son limitados
Hay que evitar el ganar / perder
Observador/IntrospectivoObservador/Reflexivo
(Compromiso/Negociación)
•El problema es importante•El problema tiende a aumentar
El problema es pequeño
El momento no es oportuno
Necesitamos calmarnos
A corto Plazo
Esquivo/Reactivo(Negación/Evasión)
Inapropiado cuandoInapropiado cuandoApropiado cuandoApropiado cuandoEstiloEstilo
Adversarios
Victoria
Profundiza su posición
Amenaza
Desconfía
Gana confrontamiento
Presiona
Amigos
Acuerdo
Cambia de posición fácilmente,
Ofrece,
Confía
Evita la confrontación
Cede ante la presión
Papeles
Metas
Normas estándar
Negociación duraNegociación duraNegociación suaveNegociación suaveAdversarios
Victoria
Profundiza su posición
Amenaza
Desconfía
Gana confrontamiento
Presiona
Amigos
Acuerdo
Cambia de posición fácilmente,
Ofrece,
Confía
Evita la confrontación
Cede ante la presión
Papeles
Metas
Normas estándar
Negociación duraNegociación duraNegociación suaveNegociación suave
Modelo de Negociación:
Estrategia de Negociación:
Metas del NegociadorMetas del Negociador:•Un acuerdo satisfactorio
•Alcanzado eficientemente•Terminado amigablemente
Acuerdo conjunto5. Cierre
Opciones, estándares, ofertas4. Toma y daca
Intereses, opciones, estándares3. Exploración
Problemas humanos2. Entradas
Analice estrategias
Desarrolle su MAAN
1. Preparación
EstrategiaEstrategiaFasesFases
Acuerdo conjunto5. Cierre
Opciones, estándares, ofertas4. Toma y daca
Intereses, opciones, estándares3. Exploración
Problemas humanos2. Entradas
Analice estrategias
Desarrolle su MAAN
1. Preparación
EstrategiaEstrategiaFasesFases
Personas Ofertas
Acuerdo Conjunto
MAAN
Asuntos
5. Desarrolle su MAAN
4. Insista es usar estándares independientes
3. Genere alternativas para beneficio mutuo
2. Céntrese en los intereses que hay detrás de las posiciones
1. Separe a las personas del problema
1. Separe a las personas del problemaManejo de problemas de percepción:•Póngase en sus zapatos•No culpe•Ayúdelos a participar•Evite que hagan el ridículo.
Manejo de emociones•Reconozca, entienda y haga las emociones explícitas (las suyas y las de ellos)•Permita que la otra parte deje escapar la tensión.•No reaccione ante explosiones emocionales•Considere ofrecer una disculpa.
¿Cómo comunicarse efectivamente?•Escuche activamente•Hable sobre usted, no sobre ellos•Hable con propósito
Manejo de problemas de percepción:•Póngase en sus zapatos•No culpe•Ayúdelos a participar•Evite que hagan el ridículo.
Manejo de emociones•Reconozca, entienda y haga las emociones explícitas (las suyas y las de ellos)•Permita que la otra parte deje escapar la tensión.•No reaccione ante explosiones emocionales•Considere ofrecer una disculpa.
¿Cómo comunicarse efectivamente?•Escuche activamente•Hable sobre usted, no sobre ellos•Hable con propósito
2. Céntrese en los intereses que hay detrás de las posiciones
Intereses:Una inquietud, aspiración o temor que motiva a una persona a tomar una posición
Compartidos
OpuestosDiferentes
“Tres tipos de intereses”
Compartidos
OpuestosDiferentes
Compartidos
OpuestosDiferentes
“Tres tipos de intereses”
Manejo de emociones•Reconozca, entienda y haga las emociones explícitas (las suyas y las de ellos)•Permita que la otra parte deje escapar la tensión.•No reaccione ante explosiones emocionales•Considere ofrecer una disculpa.
Intereses:Una inquietud, aspiración o temor que motiva a una persona a tomar una posición
3. Genere alternativas para beneficio mútuo
Opción: Un posible acuerdo que no excluye otras opciones
Generación exitosa•Genere antes de juzgar•Genere una amplia gama de opciones•Entremezcle•Use procedimientos imaginativos
Diferencias que se pueden entremezclar•Variaciones en intereses•Valor del dinero en el tiempo•Pronósticos•Aversión al riesgo•Creencias
Entremezclar: llegar a un acuerdo a través de las diferencias
4. Insista es usar estándares independientesEstándar: Un dispositivo de medición, independiente de la voluntad de cualquiera de las partes, para escoger entre opciones conflictivas
Ejemplos de estándares: valor de mercado, precedente, tradición, reciprocidad, costos, eficiencia, igual tratamiento, juicio científico.
Uso de estándares independientes:•Búsque posibles estándares independientes•Manténgase abierto a la razón•Nunca ceda ante la presión, solo ante la razón.
5. Desarrolle su MAAN• Genere una lista de acciones que usted podría tomar si no
se llega a un acuerdo.• Mejore algunas de las opciones más promisorias• Seleccione, tentativamente, la mejor opción• Considere la MAAN de la otra parte
Cuanto mejor sea su MAAN, mayor será su poder.
Negociación Jujitsu:
Es un método basado en la paradoja y en la sorpresa; se utiliza para contrarrestar
posiciones rígidas de negociación.
Cuando ellos toman una posición, pregunte “¿Por qué?
Cuando ellos atacan sus ideas, pídales consejo.
Formule preguntas y tome pausas.
Trucos sucios comunes:
Encadenamientos
El bueno y el malo
Sin autoridad
Amenazas
Adiciones
Cómo contrarrestar trucos sucios:
Reconozca la táctica
Menciónela
Negocie
Retírese, no sea una víctima.
APÉNDICE, LECTURA:
14 Principios de Deming
Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad
Total, observamos como hoy día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr.
William E. Deming nos legó:
Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como
Japón y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre países destacados por su
competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de
exportación. Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubrió volvió a ocupar el
sitial que como potencia económica lo obliga a tener. El famoso documental de
"Porqué Japón puede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de varias
décadas, redescubriendo a sus propios "gurus".
Los 14 Principios
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa:
Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la
innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento".*
Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en
productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día la
I&D debía convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente.
Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose
al logro de los alemanes y otros países en época de Franco.
2.- Adoptar la nueva filosofía:
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático.
Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean
inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse
como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno
de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global
de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente
muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo
a lo interior de la empresa mucho que descubrir.
3.- No depender más de la inspección masiva:
"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de
producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se
desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En
realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y
luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del
proceso"*.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el
principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el
consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspección
NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su
personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad,
no solo debería inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no
lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una
vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando
se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondió que
ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control,
razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo tanto seguían
con la inspección masiva de sus productos.
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala
calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".*
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias
lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto
no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de
un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados,
famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto
de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad
en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho más razón en dos
proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de
"Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus
productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y
servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*
Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues
difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la
capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6
sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse
en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula
8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia
del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad,
objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones
correctivas y preventivas y la revisión por la dirección".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad
de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de
la varianza.
6.- Instituir la capacitación en el trabajo:
" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores
que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones
ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo
hacerlo".¨*
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de
manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente.
Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el
mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma
en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad
del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas".
La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que
afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se
entrena se degenera el conocimiento.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino
dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en
aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual".*
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del
involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario
profundizar. En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de
trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador
de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación
del líder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botándolo a
él.
"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no
comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las
cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor
son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la
gente se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el
cambio. Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan
muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas
inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que
son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son
responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el
temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la
empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos
cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del salón las preguntas y
cuestionamientos afloran por miles.
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o
tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas
a otro."*
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa
reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran
oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla
no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no
están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre
departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque
basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los
procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que
el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para
la fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar
que los trabajadores formulen sus propios lemas".*
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del
personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero
que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los
procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación.
Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto
fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y
el servicio. ¿Porqué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias
gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.
11.- Eliminas las cuotas numéricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos.
Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar
el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su
empresa"*
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos
ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas.
Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si
éstos varían debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué;
no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan
para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso.
Los premios y castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que
produce un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"*
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy
poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a
propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no
en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el
reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de
mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas
quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa,
pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos.
La participación es la forma de hacer valioso a una persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos
métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".*
Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más
referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual
depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas
formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos
comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que
la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformación
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta
administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas
que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".*
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer
hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación
debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia",
significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su
tarea. Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como
consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio,
establecía buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El mejor
consultor no sustituye un mal gerente.
Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia
Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la
gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas:
1.- Falta de constancia en el propósito:
La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería,
antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales
encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes",
pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos
y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso
de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la
implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy
día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora
continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que
hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.
2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes,
tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación;
está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado
mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una
materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del
período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En
este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero que sucede
cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.
3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se
entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha
olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la
Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los
empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los
resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos.
Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta
estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el
desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo se está
haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos
recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las
evaluaciones del Desempeño con el método Deming".
4.- Movilidad de la Gerencia:
El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles,
hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de
barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una
empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los
gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes con
nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente
productos y servicios.
5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad,
Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad
financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los
clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de
los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos
intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto
se queda sin cifras, ni empresa que administrar.
6.- Costos médicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la
seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron
el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones.
En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las
ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del
trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el
recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal
diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación,
por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el
mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto solo era para la industria
estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.
7.- Costos excesivos de garantía:
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan
en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía.
Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es
lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos
soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales,
inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no
está en leyes, infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento,
está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el
concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sería distinto.
Algunos obstáculos:
1. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo;
Los procesos de planificación estratégica, son un ritual que realmente no cambia
ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no hiciéramos nada de
lo aquí planteado, la empresa seguiría sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es
si. Los procesos de planificación, con pocas excepciones buscan la transformación de
las empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un
10% sobre los últimos años, y las consabidas quejas sobre lo mal que está el gobierno.
Es cuestión de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepción de las
empresas. ¿Cuál es el reto que plantean". Todos serán líderes.
2. La suposición de que la solución de los problemas, la automatización,
las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva
transformarán la industria:
Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura
económica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de
Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversión industrial. Es la
transformación de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros
dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean políticos,
empresarios o sindicalistas, a éstos últimos también les cabe la responsabilidad del
desarrollo de nuestros países. Cuando uno observa los noticieros en temas de
economía, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los
problemas no se resuelven.
3. En busca de empleos (movilidad laboral):
No obstante se habla de desempleo, los periódicos y muchos avisos en las empresas
siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las
diferentes empresas del área, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una
persona, sus amigos se van con ésta. Es tan poco atractivo permanecer en una
empresa, hay tan poco estímulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores como
"enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la
transformación que las empresas necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como
súplica, "ya sabe, si conoce de algo para mi, me avisa". Todos están dispuestos a
cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solución
de problemas.
4. Nuestros problemas son diferentes:
"A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero
problema es como se administran esos procesos", escribió Hammer en "Más allá de
Reingeniería". Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de
diferencias técnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor
énfasis a la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las interacciones que
nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de
los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares,
lo que son distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticipó a ISO varias décadas
antes.
5. La instrucción obsoleta en las universidades:
Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la
proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad
de las empresas, por la total pérdida de la realidad nacional, en que la mayoría se
encuentran inmersas. Muchas de ellas enseñan historia de la administración, bajo
diferentes nombres o bien repiten en maestría lo que se aprendió en bachillerato y en
licenciatura. La estadística descansa en los conceptos teóricos y los métodos
cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de
decisiones. En una universidad se le da más importancia a la obra de títeres para la
disertación de una tesis, que la profundidad de la disertación misma. Si no se hace
nada, con la educación superior, tendremos profesionales con título de "master"
administrando taxis y bazares. En El Salvador se está haciendo un esfuerzo respecto a
este problema, es un ejemplo a seguir.
6. Dependencia de los departamentos de control de calidad:
La calidad se logra al final de la línea, el producto está bueno o malo si calidad lo dice.
Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La
medición de la variabilidad está ausente, gráficas sin ninguna utilidad y mal
construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, está ausente el control
estadístico de procesos, la calidad en el diseño, el análisis del modo y la forma como
fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la función de calidad. De suerte,
salen productos buenos.
7. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas:
Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien diseña
esos procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas.
El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede
mantenerlo dentro de las causas normales de variación, que han sido establecidas con
el diseño del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero ¿quién estudia como
diferenciar las causas normales de variación propias del proceso, de las que son ajenas
a éste?
8. Calidad por inspección:
Desconocimiento sobre que la calidad se diseña, no se inspecciona, ausencia de
técnicas como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad), el AMEF ( Análisis de
Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseño de Experimentos), técnicas estadísticas para el
análisis de datos, probabilidades, etc.
9. Salidas en falso:
Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados
en el último seminario, el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor
de turno. Se implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras
para estar en lo último. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas
esas salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los
procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "único
constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian
constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos
nuevos son cosa de cada día. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para
poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la
importancia del puesto del superior.
10. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso):
Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de análisis
de datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Máquinas "tontas"
que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues
la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos
visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas
perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cómputo.
11. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene
capacidad):
Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. La variabilidad
del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. En casos
contrarios, se incumple con la especificación, aunque el proceso está dentro de
control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por más que se establezcan premios o
castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificación, aunque eventualmente
salgan algunos productos "buenos".
12. Pruebas inadecuadas a los prototipos:
Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas
correspondientes, se diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos
que les darán vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseño y
producción están distantes.
No todo está perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos
para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace, inclusive para
aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la
exclusión de éste requisito.
13. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo
sobre nuestro negocio.
Si eso fuera cierto, los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el
problema, pues son los que más saben del negocio. Resolver los problemas dentro de
los paradigmas de la misma industria, hace más lenta la agonía.
El problema es de procesos, de gestión de procesos, de administrar basándose en el
análisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitación, es
de conocimiento profundo, es de liderazgo.
El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues
"Edwards" es el apellido de su madre. Murió a los 94 años, un año antes todavía daba
seminarios, preocupado porque en Occidente no lo había entendido.