evaluación externa de desempeño, procesos, consistencia...
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Programa Organízate componente sistema producto
Evaluación externa de desempeño, procesos, consistencia y resultado 2010-2011, en el estado de Michoacán
Morelia, Michoacán.; junio de 2013
Programa Organízate componente
sistema producto
Evaluación externa de desempeño, procesos, consistencia y resultados 2010-2011, en el Estado de Michoacán
Comité Tecnico Estatal de Evaluación y Seguimiento 2012
Biól. Esteban Cruzaley Díaz Barriga Presidente del Comité.
MVZ María Luisa Cevallos Rojas Secretaria y Coordinadora Estatal de Evaluación
Ing. Ramón Cano Vega Vocal Titular Representante de la SEDRU y Secretario de Desarrollo Rural en Michoacán
Ing. Vicente Garcia Lara Vocal Titular Representante de la SAGARPA y Subdelegado de Planeación y Desarrollo Rural
Lic. Erick López Barriga Vocal Titular Representante de CPLADE y Coordinador de Planeación para el Desarrollo (CPLADE)
Dr. Ignacio Vidales Fernández Vocal Titular Representante del INIFAP y Director de Coordinación y Vinculación del INIFAP en Michoacán
MC. Arturo Orlando Vallejo Figueroa Vocal Titular Representante de la UMSNH y Director de la Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia
C. Joaquín Ponce de León Andrade Vocal Titular Representante de la UGRM y Presidente de la Unión Ganadera Regional de Michoacán
C. Alfonso Lemus Valenzuela Vocal Titular Representante de la UAE y Presidente de la Unión Agrícola Estatal
Ing. Victor Manuel García Gallardo Asesor del CTEEyS
Ing. Guillermo Sánchez Rodríguez Asesor del CTEEyS
Universidad Autónoma Chapingo
Dr. Carlos Alberto Villaseñor Perea Rector de la UACh
Dr. Horacio Vinicio Santoyo Cortés Director del CIESTAAM
Dr. Manrrubio Muñoz Rodríguez Responsable de la evaluación
Directorio
SAGARPA
Lic. Enrique Martinez y Martinez Secretario de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y
Alimentación
Mtro. Ricardo Aguilar Castillo
Subsecretarìa de Alimentación Y Competitividad
Lic. Carlos Gerardo López Cervantes
Dirección General de Planeación y Evaluación
Lic. Anibal Gonzalez Pedraza
Dirección General Adjunta de Planeación y Evaluación
Ing. Antonio Guzmán Castañeda Delegado Estatal de la SAGARPA
Gobierno del Estado
Lic. Fausto Vallejo Figueroa Gobernador Constitucional del estado de
Michoacán
Ing. Ramón Cano Vega Secretario de Desarrollo Rural en el estado
de Michoacán
Tabla de contenido
Resumen ejecutivo ............................................................................................................ 1
Introducción ....................................................................................................................... 7
1. Marco legal y normativo de los Comités Sistema-Producto y el Programa Organízate Componente Sistemas-Producto ................................................................ 9
1.1. Descripción del marco legal de la integración de los Comités Sistema-Producto .................. 9
1.2. Descripción de la estructura organizativa y operación de los Comités Sistema-Producto ................................................................................................................................12
1.3. Descripción del programa y del componente y la definición de los problemas que pretende solucionar ...............................................................................................................14
1.4. El papel de los Sistemas-Producto en los ámbitos internacional, nacional y estatal ...........16
1.5. Definición, objetivos y funciones de los Comités Sistemas-Producto y de su fortalecimiento .......................................................................................................................27
2. Objetivos ...................................................................................................................... 29
2.1. Objetivo general ....................................................................................................................29
2.2. Objetivos específicos ............................................................................................................29
3. Metodología ................................................................................................................. 32
3.1. Recopilación y análisis de información documental .............................................................32
3.2. Estrategia de trabajo de campo ............................................................................................33
4. Descripción general de la operación, procesos y análisis global del Programa Organízate Componente Sistemas-Producto .............................................................. 36
4.1. Descripción de las principales características del Componente Sistemas-Producto ...........36
4.2. Descripción de la operación del Componente Sistemas-Producto .......................................36
4.3. Descripción de los procesos del Componente Sistemas-Producto ......................................42
4.4. Identificación, clasificación y comprensión de los Procesos. ...............................................45
4.5. Análisis y medición de atributos de los procesos .................................................................47
4.6. Análisis global de la operación del Programa .......................................................................51
4.7. Valoración de procesos .........................................................................................................56
5. Evaluación y análisis de consistencia y resultados ...................................................... 57
5.1. Diseño ...................................................................................................................................57
5.2. Planeación participativa (actores involucrados) ....................................................................69
5.3. Cobertura y focalización ........................................................................................................70
5.4. Percepción de la población objetivo......................................................................................71
5.5. Resultados ............................................................................................................................72
5.6. Fortalezas, retos y recomendaciones ...................................................................................74
ii
6. Análisis y descripción del desempeño del Componente Sistema-Producto .................. 79
6.1. Valoración de los indicadores de la MIR respecto de sus metas .........................................79
6.2. Cobertura del Componente Sistemas-Producto ...................................................................83
6.3. Seguimiento a las recomendaciones ....................................................................................84
6.4. Otros temas complementarios ..............................................................................................86
7. Estrategia de operación de los Comités Sistema-Producto .......................................... 91
7.1. Análisis de la efectividad del proceso ...................................................................................91
7.2. Valoración del grado de evolución de los Comités Sistemas-Producto .............................107
7.3. Índice del grado de fortalecimiento de los comités Sistemas-Producto en Michoacán y análisis de sus variables .....................................................................................................116
7.4. Cuantificación de Sistemas-Producto que consideran en su plan rector la función de cada eslabón dentro de la cadena productiva, sus problemas y actividades para solucionarlos .......................................................................................................................122
7.5. Valoración de la interacción de los eslabones de la cadena productiva en cada Sistema-Producto e identificar los resultados de estas interacciones ................................122
7.6. Analizar a qué sistemas producto se les da prioridad en el ejercicio de las políticas públicas en los años 2008-2011 .........................................................................................123
7.7. Identificar las organizaciones económicas en donde participan cada uno de los eslabones de la cadena ......................................................................................................126
7.8. Analizar la utilización de los recursos que se asignan a la profesionalización en el desarrollo de capacidades de gestión técnico-administrativo ............................................127
7.9. Analizar si la profesionalización de los Sistemas-Producto ha contribuido para ser entes independientes y autosustentables ...........................................................................127
7.10. Valoración del grado de competitividad de los Sistemas-Producto ..................................128
7.11. Análisis global de apropiación de la estrategia por los actores ........................................138
8. Conclusiones y recomendaciones .............................................................................. 140
8.1. Conclusiones .......................................................................................................................140
8.2. Recomendaciones...............................................................................................................146
9. Bibliografía ................................................................................................................. 151
10. Anexos ..................................................................................................................... 152
iii
Lista de cuadros
Cuadro 1. Programas y subprogramas de apoyo a los Comités Sistema-Producto, 2003-2011 ..................................................................................................... 15
Cuadro 2. Programa Organízate (Reglas de Operación 2010) ......................................... 16
Cuadro 3. Indicadores de desempeño del Programa Organízate (MIR 2010) .................. 16
Cuadro 4. Comparación de distintos tipos de organizaciones interprofesionales ............. 23
Cuadro 5. Comités Sistema Producto nacionales constituidos ......................................... 25
Cuadro 6. Entrevistas realizadas por Comité Sistema-Producto ...................................... 35
Cuadro 7. Criterios considerados en la dictaminación de solicitudes ............................... 40
Cuadro 8. Cómo se enteró de la Convocatoria ................................................................ 42
Cuadro 9. Identificación y clasificación de los procesos ................................................... 45
Cuadro 10. Resumen de indicadores ............................................................................... 51
Cuadro 11. Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) Organízate 2010 .................... 61
Cuadro 12. Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) Organízate 2011 .................... 62
Cuadro 13. Propuesta de Matriz de Indicadores (MIR) .................................................... 64
Cuadro 14. Cobertura anual del Componente Comités S-P ............................................. 70
Cuadro 15. Valoración de los Indicadores de la MIR 2010 del Componente S-P ............. 80
Cuadro 16. Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) Organízate 2011 .................... 81
Cuadro 17. Análisis de la evolución del Componente en el periodo 2008-2011 ............... 89
Cuadro 18. Existencia de un reglamento interno (% de entrevistados) ............................ 91
Cuadro 19. Aplicación del reglamento (% de entrevistados) ............................................ 91
Cuadro 20. Frecuencia de reuniones del Comité (% de entrevistados) ............................ 93
Cuadro 21. Número de reuniones realizadas por el Comité en 2010 ............................... 93
Cuadro 22. Conocimiento del Programa de Trabajo Anual (% de entrevistados) ............. 94
Cuadro 23. Conocimiento del gerente por parte del Comité (% de entrevistados) ........... 95
Cuadro 24. Valoración del desempeño de los Gerentes (% de entrevistados) ................. 95
iv
Cuadro 25. Conocimiento del facilitador por parte del Comité (% de entrevistados) ........ 96
Cuadro 26. Valoración del desempeño del facilitador (% de entrevistados) ..................... 97
Cuadro 27. Conocimiento del Plan Rector (% de entrevistados) ...................................... 99
Cuadro 28. Información contenida en los Planes Rectores ............................................ 101
Cuadro 29. Información contenida en los PAF, 2011 ..................................................... 104
Cuadro 30. Tipo de proyectos implementados ............................................................... 106
Cuadro 31. Dificultad para integrar a los diferentes eslabones (% de entrevistados) ..... 109
Cuadro 32. Eslabones que integran los Comités Sistema-Producto .............................. 113
Cuadro 33. Cómo se integró cada eslabón al Comité .................................................... 113
Cuadro 34. Convocatoria a participar en cursos de capacitación (% de entrevistados) .............................................................................................. 114
Cuadro 35. Nivel de escolaridad (% de entrevistados) ................................................... 115
Cuadro 36. Infraestructura física .................................................................................... 115
Cuadro 37. Índice de Fortalecimiento de los Comités .................................................... 117
Cuadro 38. Recursos invertidos en el periodo 2008-2011 .............................................. 123
Cuadro 39. Participa en una organización económica (% de entrevistados) .................. 126
Cuadro 40. Número de gerentes y facilitadores ............................................................. 128
Cuadro 41. Criterios de valoración ................................................................................. 129
Cuadro 42. Indice de Posicionamiento Productivo ......................................................... 130
Cuadro 43. Vulnerabilidad de los sistemas producto orientados a la exportación .......... 132
Cuadro 44. Avance en las campañas fitosanitarias ........................................................ 134
Cuadro 45. Estatus fitosanitario ..................................................................................... 135
Cuadro 46. Conocimiento del CESE por parte del Comité (% de entrevistados) ............ 137
Cuadro 47. Cumplimiento de las funciones del Comité (% de entrevistados) ................. 138
Cuadro 48. Logros identificados .................................................................................... 139
v
Lista de figuras
Figura 1. Importancia de los Comités S-P en el valor de la producción agropecuaria ...... 26
Figura 2. Aportación al valor de la producción agrícola de las cadenas con Comité ........ 27
Figura 3. Estrategia de difusión de la Convocatoria ......................................................... 43
Figura 4. Lugar dónde entregó su solicitud ...................................................................... 44
Figura 5. Desempeño del Representante No Gubernamental (% de entrevistados) ........ 98
Figura 6. Recursos para operar diferentes al Programa Organízate (% de entrevistados) ................................................................................................ 107
Figura 7. Número de eslabones que integran los Comités ............................................. 109
Figura 8. Conocimiento del número de miembros que integran su eslabón ................... 114
Figura 9. Representatividad de los Comités S-P ............................................................ 119
Figura 10. Índice de fortalecimiento de los Comités ....................................................... 120
Figura 11. Distribución de los recursos ejercidos de 2008-2011 .................................... 123
Figura 12. Distribución de los recursos por sistema-producto ........................................ 124
Figura 13. Recursos invertidos en los Sistemas-Producto por tipo de programa ............ 124
Figura 14. Fortalecimiento de los Comités S-P vs recursos invertidos ........................... 125
Figura 15. Indice de Posicionamiento productivo (% de Sistemas-Producto) ................. 131
Figura 16. Indice de posicionamiento productivo vs recursos invertidos ........................ 132
Figura 17. Etapas de los Comités Sistema Producto ..................................................... 136
vi
Lista de anexos
A. Productos de los temas de evaluación (Términos de Referencia)
Anexo 1. Características del Componente Sistemas-Producto 2010
Anexo 2. Descripción general de la Operación del Componente
Anexo 3. Descripción de procesos
Anexo 4. Principales fortalezas, retos y recomendaciones
Anexo 5. Propuesta de modificación a la normativa del Programa Organízate
Componente Sistemas-Producto 2010
B. Instrumentos de recolección de información utilizados
Anexo 1. Guía de entrevistas a profundidad o semi-estructuradas
Anexo 2. Entrevistas estructuradas
C. Análisis y actualización de los árboles de problemas y alternativas que afectan el
desarrollo y competitividad de los S-P
D. Presentación de resultados
E. Bases de datos
F. Entrevistas
vii
Siglas
CADER Centro de Apoyo al Desarrollo Rural
CESE Centros de Servicios Empresariales
CONEVAL Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social
Comité S-P Comité Sistema-Producto
CTEEyS Comité Técnico Estatal de Evaluación y Seguimiento
DDR Distrito de Desarrollo Rural
FAO Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación
FOFAEM Fondo de Fomento Agropecuario en el Estado de Michoacán
LDRS Ley de Desarrollo Rural Sustentable
MIR Matriz de Indicadores de Resultados
OI Organización Interprofesional
Organízate Programa de Fortalecimiento a la Organización Rural
PAF Plan Anual de Fortalecimiento
PR Plan Rector
ROP Reglas de Operación del Programa
SAGARPA Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y
Alimentación
SEDRU Secretaría de Desarrollo Rural de Gobierno del Estado
TMAC Tasa Media Anual de Crecimiento
Resumen ejecutivo
El Programa Organízate componente Sistemas-Producto se implementó en 2010 y 2011 en
el estado de Michoacán con el objetivo de darle continuidad a la estrategia de integración y
fortalecimiento de los Comités Sistema-Producto iniciada por la SAGARPA en 2003.
La Ley de Desarrollo Rural Sustentable establece que los Comités Sistema-Producto se
integrarán con la participación de los productores agropecuarios, agroindustriales y
comercializadores y sus organizaciones con el objetivo central de planear y organizar la
producción, promover el mejoramiento de la producción, productividad y rentabilidad en el
ámbito regional, en concordancia con lo establecido en los programas estatales y con los
acuerdos del Sistema-Producto nacional.
El Componente Sistemas-Producto apoya a los Comités con recursos para
profesionalización (gerente y facilitador), equipamiento, difusión, estudios de fomento a la
competitividad, centros de servicios y operación del Comité, con lo que se espera se
fortalezcan y mejoren su desempeño como mecanismos de planeación, comunicación y
concertación permanente entre los actores económicos y que participen en la
instrumentación de políticas, planes y programas de desarrollo rural.
Los procesos del Componente Sistemas-Producto
La operación del Componente conlleva siete procesos de cuyo análisis se encontró que:
1. Planeación (planeación estratégica, programación y presupuestación: No existe un
proceso de planeación específico para el Componente, sólo hay un proceso de
planeación general donde se define el presupuesto de cada uno de los programas y/o
componente que se operan en concurrencia con la federación. Un proceso específico
de planeación del componente es necesario y obligaría a revisar de manera detallada
los Planes Anuales de Fortalecimiento presentados por cada Comité y hacer una
priorización y focalización de los recursos en función de los resultados a obtener.
2. Difusión del programa: Dado que la población objetivo del componente está
claramente identificada, este proceso no presenta mayor problema, todos los
2
Comités reciben la convocatoria de manera directa por lo que se considera que la
estrategia de difusión es adecuada.
3. Recepción de solicitudes: Sólo hay dos ventanillas de recepción de solicitudes que
son bastante conocidas por los solicitantes, por lo que se considera que este
proceso se realiza de acuerdo a lo establecido en la Normativa.
4. Autorización de solicitudes: Dado que se tiene bien identificado el universo de
atención, que son los Comités constituidos, el proceso de autorización de
solicitudes no presenta mayores limitantes, la única condición es que los
solicitantes hayan entregado su expediente completo.
5. Prestación del servicio: Este proceso es desarrollado por el gerente y el facilitador
y consiste básicamente en la realización de las actividades establecidas en el Plan
Anual de Fortalecimiento el cual se sugiere revisar a fin de que pueda servir como
un instrumento de las acciones realizadas y resultados logrados por los Comités.
6. Pago del servicio: Este proceso establece que conforme los prestadores de
servicios (gerente y facilitador) entreguen sus informes y comprobaciones se
realizarán los pagos correspondientes. La realidad, sin embargo, es que estos no
se realizan con la oportunidad debida. En especial durante la operación 2011 hubo
importante retrasos en los pagos debido a la falta de recursos, lo que
definitivamente repercutió en la calidad del trabajo.
7. Supervisión y monitoreo. Aunque este proceso importante, debido a que no existe
actualmente un área especifica ni en SEDRU ni en SAGARPA dedicada al
seguimiento del Componente, sólo se realiza un seguimiento administrativo pero
no hay seguimiento ni verificación en campo del cumplimiento del programa de
trabajo autorizado a los Comités S-P.
La consistencia y resultados del Componente Sistemas-Producto
En los aspectos relacionados con el diseño del Componente se encontró que éste está
ailneado con las líneas estratégicas, tanto del Programa Sectorial 2007-2012, como del
Plan Estatal de Desarrollo.
3
La población potencial del programa son todas las cadenas productivas de la entidad que
lograran constituir su Comité S-P con lo cual pasarían a convertirse en sujetos de apoyo.
Existe información para 112 actividades productivas agrícolas, pecuarias y pesqueras. La
población objetivo por su parte son los Comités Sistema-Producto estatales constituidos.
Comparando la población atendida con la objetivo se encontró que la cobertura del
programa fue de 92% para 2010 y de 89% para 2011, puede considerarse alta, sin
embargo, la eficiencia de la cobertura ha sido en ambos años de 22%, es decir, se ha
apoyado a menos de una cuarta parte de las cadenas que existen en la entidad.
Sin embargo, la eficiencia de la cobertura se compensa con la focalización dado que las
cadenas que cuentan con Comité S-P y que han sido apoyadas representan el 71% del
valor de la producción agropecuaria y pesquera estatal. Casi todas las actividades
productivas importantes de la entidad (salvo bovinos carne y bovinos leche), cuentan
actualmente con un Comité S-P.
De acuerdo con la Matriz de Indicadores de Resultados (MIR) 2010, el componente tiene
como fin contribuir a que los Comités Sistema-Producto participen en órganos consultivos
mediante su fortalecimiento. En términos de consistencia, la lógica vertical de la MIR del
Componente es correcta en función de lo que se busca lograr a nivel de fin. Sin embargo,
se considera que la MIR está diseñada con un enfoque formal-administrativo que
privilegia el cumplimiento de una serie de requisitos formales en torno a la integración de
los Comités S-P, en donde priva la lógica de ―constituirlos‖ y que elaboren su plan rector,
independientemente de su calidad.
En la MIR 2011 se integraron cuatro programas y/o componentes que antes contaban con
una MIR individual, esto sólo es válido si se realiza a través de la construcción de
matrices en cascada, es decir, que cada programa y/o componente cuente con su
respectiva MIR pero están vinculadas, de tal forma que queda claro como cada una de
ellas aporta al propósito y al fin establecido. De otra forma, como parece ser el caso, no
queda claro si efectivamente la suma de los componentes conduce al logro del propósito
o sólo algunos de ellos pues los productos y/o servicios ofrecidos por cada uno de los
programas considerados son de naturaleza distinta.
A nivel de fin el Componente si cuenta con instrumentos que le permiten medir si ha
cumplido con su objetivo, el fin es contribuir a que los Comités S-P participen en órganos
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consultivos y el medio de verificación son las listas de asistencia del Consejo Estatal para
el Desarrollo Rural Sustentable. En el caso del próposito cuenta con instrumentos de
manera parcial pues sólo se consideran los planes rectores y los planes anuales de
fortalecimiento, falta incorporar la evaluación de lo planeado contra lo realizado.
Por último se encontró que el componente no cuenta con instrumentos que le permitan
medir el grado de satisfacción de los beneficiarios. Durante el trabajo de campo se
preguntó a los actores entrevistados si estaban satisfechos con los apoyos del programa
a lo que 79% respondieron afirmativamente y 21% dijeron que no.
El desempeño del Componente Sistemas-Producto
En 2010 el valor calculado del indicador a nivel de fin fue de 100%, esto en virtud de que en
las entrevistas realizadas a los representantes no gubernamentales todos indicaron haber
asistido a las reuniones de Consejo Estatal de Desarrollo Rural. En el indicador a nivel de
propósito, porcentaje de incremento de los Comités S-P fortalecidos, la Delegación reportó
un valor de 63%. Por su parte el valor calculado del indicador a nivel de componente,
Comités S-P constituidos y operando con un plan estratégico es de 100%.
Asimismo se encontró cumplimiento del 100% en los indicadores de las primeras tres
actividades, a saber: a) Comités atendidos que recibieron apoyos económicos para
acciones de gerencia y acción técnica, b) Comités atendidos que recibieron apoyos
económicos al menos para difusión y operación, c) Avances físico-financieros del ejercicio
de los recursos del programa.
El indicador de la actividad cuatro, reintegro de recursos no ejercidos obtuvo un valor de
17.4%, mientras que el indicador de la actividad seis, cierre del ejercicio del programa obtuvo
82.6%. El indicador de la actividad cinco no pudo ser calculado por el evaluador debido a la
falta de evidencias del procesos de supervisión realizado por el ejecutor del gasto.
La integración y funcionamiento de los Comités Sistemas-
Producto
Las entrevistas realizadas a los actores involucrados en los 27 Comités S-P que existen
actualmente en Michoacán permitió conocer con mayor detalle cómo función. Entre los
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hallazgos más importantes destaca su bajo nivel de gestión interna que se refleja en el
desconocimiento o falta de aplicación de su reglamento interno y en un bajo nivel de
participación de los eslabones en las reuniones que tienden a ser deliberativas, en
muchos casos no se toman acuerdos, no se indican los responsables, ni los plazos de
ejecución lo que dificulta su seguimiento.
Se percibe una sobre representación del eslabón productores primarios, incluso en
algunos Comités son los únicos que participan, la incorporación de actores clave de la
cadena como puede ser la agroindustria es baja, lo que ha dificultado la toma de acuerdos
y la definición de acciones colectivas que beneficien a la cadena en su conjunto, salvo
algunas excepciones (mango y aguacate).
En cuanto al desempeño de la estructura técnica, en general salen mejor evaluados los
gerentes que los facilitadores. La decisión tomada a nivel local en el sentido de que cada
facilitador atendiera tres Comités afectó su desempeño, la mayoría de los eslabones
percibe poca presencia y participación del facilitador, sobre todo en 2011.
En cuanto a la sostenibildad del modelo y autonomía de los Comités, se encontró que
sólo 17% de ellos cuentan con recursos propios para sufragar algunos gastos de
operación, 83% depende de los recursos del programa Organízate.
El contenido de los planes rectores indica que se ha seguido un diseño inercial en su
construcción, con limitado uso de herramientas y metodologías de análisis y planeación,
lo cual se traduce en un listado de demandas dispersas que no necesariamente inciden
en la solución de la problemática de las cadenas. Por su parte, el plan anual de
fortalecimiento sirve básicamente para ―justificar‖ los recursos solicitados por los Comités
al programa Organízate, aunque debería ser el instrumento de seguimiento a las acciones
del Comité no aporta información para conocer los avances de las acciones
implementadas, ni cuenta con indicadores de resultados.
Finalmente se contruyeron dos índices, el primero para medir el nivel de fortalecimiento
que tienen los Comités y el segundo para valorar el dinamismo, importancia y posición de
mercado que tienen dentro del contexto nacional los sistemas producto apoyados. En
cuanto al índice de fortalecimiento se encontró que el valor promedio de los 27 Comités
es de 49.7%, con un máximo de 83.3% que corresponde al Comité S-P aguacate y
mínimo de 29.2% del Comité S-P maíz.
6
En cuanto al índice de posicionamiento productivo se encontró que 26% de las cadenas
que representan el 10% del valor total de la producción agropecuaria y pesquera están
creciendo, 37% de las cadenas pero que representan el 78% del valor de la producción
están estancadas, mientras que el restante 37% de cadenas que representan 12% del
valor de la producción están decreciendo.
Con base en estos hallazgos se sugiere rediseñar el Componente Sistemas-Producto y
por consiguiente la Matriz de Indicadores de Resultados (MIR). En esta nueva matriz se
propone cambiar la orientación formal-administrativa observada en las MIR a una
orientada a resultados, es decir, si lo que se busca es reducir la pérdida, estancamiento
y/o vulnerabilidad productiva de las cadenas, una propuesta de fin podría ser contribuir al
fortalecimiento y desarrollo de las capacidades productivas de las redes de valor de
Michoacán y los indicadores deben medir esto en términos del posicionamiento productivo
en el mercado nacional y de exportación.
Asimismo, se considera que si se realizan las mejoras propuestas al plan rector y al plan
anual de fortalecimiento, de tal forma que se cuente con una agenda construida a través
de un proceso sistemático de análisis y orientado a resultados, esta agenda podría
realmente convertirse en el eje orientador de las inversiones en las cadenas. Pero para
ello hace falta la definición de una unidad organizacional con facultades para alinear el
presupuesto de estos programas y que a través de las agendas de los sistemas-producto
se orienten los recursos con un enfoque de competitividad sistémica.
7
Introducción
La evaluación de los programas y las políticas públicas tiene como objetivo principal brindar
una descripción detallada del diseño, la operación, la gestión, los resultados y el
desempeño de dichos programas y políticas. Evaluar un programa social o una política
cualquiera hace referencia a una etapa fundamental dentro de una parte del proceso de
gestión gubernamental, proporcionando insumos útiles para tomar decisiones
presupuestales, así como para juzgar la eficacia y, por ende, la permanencia o la necesidad
de cambio o remoción de un programa gubernamental o de una política pública.
Actualmente, el Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social
(CONEVAL) tiene como función normar y coordinar la evaluación de la política nacional
de desarrollo social y las políticas, programas y acciones que ejecuten las dependencias
públicas. Para ello ha desarrollado tres instrumentos:
1. Los objetivos estratégicos de las Dependencias y Entidades que permiten
identificar claramente la contribución de cada una de ellas a los objetivos
planteados en el PND, buscando de esta manera alinear cada dependencia a la
planeación nacional.
2. La Matriz de Indicadores (MIR), la cual está ligada al objetivo estratégico de la
dependencia a través del fin y los objetivos. Es un instrumento para ordenar la
lógica interna de los programas, por tanto, permite un mejor diseño de estos. De la
matriz se derivan los indicadores en diferentes niveles que permitirán transitar de
una gestión tradicional (bienes, servicios y actividades) a una gestión por
resultados (impactos y resultados esperados).
La MIR es un instrumento de planeación que permite ordenar el diseño de un
programa y a su vez proporciona una estructura para expresar la información más
importante de éste; también facilita el monitoreo y la evaluación de resultados e
impactos y provee a los tomadores de decisiones de información relevante.
Con esta herramienta se busca que los funcionarios y operadores de los
programas determinen la consecuencia directa del programa sobre una necesidad
o problema específico.
8
3. El tercer instrumento se constituye por diferentes tipos de evaluación: de
consistencia y resultados, de indicadores, de procesos, de impacto, de programas
nuevos, y complementarias y estratégicas, que flexibilizan la obtención de
información específica dependiendo de las necesidades de las instancias
concentradoras (SHCP, SFP y CONEVAL), así como de las propias dependencias
y programas.
La evaluación de procesos analiza si el programa lleva a cabo sus procesos
operativos de manera eficaz y si contribuye al mejoramiento de la gestión. Este
análisis permite conocer los factores que sustentan la implementación con énfasis
en la dinámica de operación. La evaluación de consistencia y resultados valora la
consistencia del programa en cuanto a su diseño, planeación estratégica,
cobertura y focalización, operación, percepción de la población objetivo y
resultados. Mientras que la evaluación de desempeño busca medir cual es el
avance en el logro de los resultados a fin de conocer la eficiencia y eficacia en el
cumplimiento de los objetivos del programa con el fin de mejorar la gestión para
alcanzar las metas programadas.
En este marco se circunscribe el presente documento en el cual se sintetizan los
principales hallazgos encontrados en la evaluación de procesos, consistencia y resultados
y específica de desempeño del Programa Organízate componente Sistemas-Producto en
su operación 2010 y 2011.
A fin de entender el funcionamiento y operación de los Comités S-P se entrevistó a los
actores involucrados en los 27 Comités que están constituidos y han sido apoyados en los
últimos años por el Componente en el estado de Michoacán. La sistematización de esta
información aporta elementos para conocer qué tanto los Comités SP integrados se ―han
constituido en mecanismos de planeación, comunicación y concertación permanente entre
los actores económicos que forman parte de las cadenas productivas‖, tal y como lo
establece la LDRS.
Esta es la primera evaluación que se realiza de este componente en el estado de
Michoacán por lo que se espera que los hallazgos sirvan a los tomadores de decisión
para reorientar y mejorar la operación del programa a fin de lograr los resultados
esperados.
9
1. Marco legal y normativo de los Comités Sistema-
Producto y el Programa Organízate Componente
Sistemas-Producto
1.1. Descripción del marco legal de la integración de los Comités
Sistema-Producto
La Ley de Desarrollo Rural Sustentable (LDRS)1 señala que las políticas, acciones y
programas en el medio rural están orientados a los objetivos de ―promover el bienestar
social y económico de todos los agentes de la sociedad rural‖, a ―corregir las disparidades
existentes en el desarrollo regional‖, ―contribuir a la soberanía y seguridad alimentaria de
la nación‖, ―fomentar la conservación de la biodiversidad y el mejoramiento de la calidad
de los recursos naturales‖; y a ―valorar las diversas funciones de la agricultura nacional‖.
La Ley refiere que para lograr estos objetivos y, así, un desarrollo rural sustentable, se
debe abarcar a ―todas las cadenas agro-alimentarias en el medio rural‖.
La Ley señala que el fomento a las actividades económicas del desarrollo rural se
propiciará, entre otros, mediante el instrumento de la “integración de cadenas agro-
alimentarias”. Explícitamente indica: ―el impulso a la investigación y desarrollo
tecnológico agropecuario(..); el fomento de la inversión de los productores y demás
agentes de la sociedad rural, para la capitalización, actualización tecnológica y
reconversión sustentable de las unidades de producción y empresas rurales (...); el
fomento de la eficacia de los procesos de extracción o cosecha, acondicionamiento con
grados de calidad del producto, empaque, acopio y comercialización; el fortalecimiento de
los servicios de apoyo a la producción, en particular el financiamiento, el aseguramiento,
el almacenamiento, el transporte, la producción y abasto de insumos y la información
económica y productiva; el impulso a la industria, agroindustria y la integración de
cadenas productivas, así como el desarrollo de la infraestructura industrial en el medio
rural; el impulso a las actividades económicas no agropecuarias en el que se desempeñan
1 Publicada el 7 de diciembre de 2001.
10
los diversos agentes de la sociedad rural; y la creación de condiciones adecuadas para
enfrentar el proceso de globalización‖ (LDRS, 2001).
Asimismo, es en la LDRS donde se establece formalmente la figura de los Comités
Sistema-Producto (CSP). Su objeto y atribuciones se establecen en los artículos 149 al 152.
Articulo 149. La Comisión Intersecretarial promoverá la organización e integración de los
Sistemas-Producto, como Comités del Consejo Mexicano, con la participación de los
productores agropecuarios, agroindustriales y comercializadores y sus organizaciones,
que tendrán por objeto:
Concertar los programas de producción agropecuaria del país;
Establecer los planes de expansión y repliegue estratégicos de los volúmenes y
calidad de cada producto de acuerdo con las tendencias de los mercados y las
condiciones del país;
Establecer las alianzas estratégicas y acuerdos para la integración de las cadenas
productivas de cada sistema;
Establecer las medidas y acuerdos para la definición de normas y procedimientos
aplicables en las transacciones comerciales y la celebración de contratos sin
manejo de inventarios físicos;
Participar en la definición de aranceles, cupos y modalidades de importación;
Generar mecanismos de concertación entre productores primarios, industriales y
los diferentes órdenes de gobierno para definir las características y cantidades de
los productos, precios, formas de pago y apoyos del estado.
Los Comités Sistema-Producto constituirán mecanismos de planeación, comunicación y
concertación permanente entre los actores económicos que forman parte de las cadenas
productivas.
La Comisión Intersecretarial promoverá el funcionamiento de los Sistemas-Producto para
la concertación de programas agroindustriales y de desarrollo y expansión de mercados.
A través de los Comités Sistema-Producto, el Gobierno Federal impulsará modalidades de
producción por contrato y asociaciones estratégicas, mediante el desarrollo y adopción,
11
por los participantes, de términos de contratación y convenios conforme a criterios de
normalización de la calidad y cotizaciones de referencia.
Artículo 150. Se establecerá un solo Comité Nacional de Sistema-Producto por cada
producto básico o estratégico, el cuál llevará al Consejo Mexicano los acuerdos tomados
en su seno.
Por cada Comité Sistema-Producto se integrará un solo Comité Nacional, con un
representante de la institución responsable del Sistema-Producto correspondiente, quién
lo presidirá con los representantes de las instituciones públicas competentes en la
materia, con representantes de las organizaciones de productores, con representantes de
la cámara de industriales y de servicio que estén involucrados directamente en la cadena
producción-consumo y por los demás representantes que de conformidad con su
reglamento interno establezcan los miembros del Comité.
Los Comités Sistema-Producto estarán representados en el Consejo Mexicano mediante
su presidente y un miembro no gubernamental electo por el conjunto del Comité para tal
propósito.
Artículo 151. Se promoverá la creación de los Comités Regionales de Sistema-Producto,
cuyo objetivo central es el de planear y organizar la producción, promover el mejoramiento
de la producción, productividad y rentabilidad en el ámbito regional, en concordancia con
lo establecido en los programas estatales y con los acuerdos del Sistema-Producto
nacional.
Articulo 152. Los Sistemas-Producto, en acuerdo con sus integrantes, podrán convenir el
establecimiento de medidas que, dentro de la normatividad vigente, sean aplicables para
el mejor desarrollo de las cadenas productivas en las que participan.
Aunque la LDRS solo habla de Comités Sistema-Producto nacionales y regionales, en
2004 la SAGARPA publicó los ―Lineamientos para la Integración y Operación de los
Comités Sistema-Producto a nivel Nacional, Regional y Estatal‖, con lo que se inició su
integración a nivel estatal.
12
1.2. Descripción de la estructura organizativa y operación de los
Comités Sistema-Producto
En los ―Lineamientos para la Integración y Operación de los Comités S-P a nivel Nacional,
Regional y Estatal‖ publicados por la SAGARPA en 2004, se establecían que cada
Sistema Producto debería estar integrado por los siguientes sectores:
Productivo que variaría en función de la complejidad de la estructura productiva de cada
producto. Dado que en este sector se ubican los dueños de la cadena, son éstos quienes
deben apropiarse del proceso de integración y fortalecimiento de los Comités. Cada
sector productivo designa a sus representantes que participan a nivel estatal regional y
nacional, asegurando la representatividad y participación de los representados.
Gubernamental, el cual estará representado por las dependencias del Gobierno Federal
y los Gobiernos Estatales que se relacionan con la cadena en cuestión. Cada
dependencia designa a su representante para participar a nivel nacional, estatal y distrital,
en los casos en que corresponda. En el concepto de operación, el Gobierno solamente
participará en los aspectos normativos, y como facilitador del proceso.
Organizaciones no gubernamentales como los institutos de enseñanza e investigación,
así como agrupaciones de profesionistas, técnicos, entre otros. Cada organización
designa a sus representantes para participar a nivel nacional, regional o estatal.
Para el caso de los productores, se propuso como estrategia la integración de Consejos
de Productores estatales, regionales o nacionales, según el caso. Para constituirlos a
nivel estatal, se estableció el procedimiento de convocar (por parte de la Delegación de la
SAGARPA en coordinación con el Gobierno del Estado) a las principales organizaciones
de productores de cada la entidad. La elección de representantes se haría por mayoría de
votos, dejando asentado en un acta la designación de la Directiva. Si los productores así
lo decidían, podían integrarse en cualquier figura que les permitiera la Ley de
Asociaciones, para darles un marco y representación legal.
Cada Comité estaría integrado por diferentes eslabones:
Productores.
Industriales.
13
Comercializadores.
Proveedores de servicios, etc.
La representación del Comité estaría a cargo de:
Un representante Gubernamental.
Un representante No Gubernamental.
Un suplente No Gubernamental.
El Representante Gubernamental es nombrado por la SAGARPA, y los Representantes
No Gubernamentales se eligen por mayoría de votos de los miembros del Comité.
El Representante Gubernamental tiene la función de coordinar la operación y seguimiento
de las acciones de la cadena, en coordinación con la Subsecretaría de Agricultura. El
objetivo era contar con un responsable que estuviera al pendiente de cada cadena y
fomentara su funcionamiento para elevar los niveles de competitividad.
El Representante No Gubernamental es un integrante de la cadena, cuya función sería
velar por los intereses comunes de la cadena y no solo por los del sector al que
perteneciera. Sería el interlocutor de la cadena ante el gobierno y todos los agentes
involucrados en la misma.
El suplente tendría funciones similares a las del representante No Gubernamental, y
trabajaría de manera coordinada para el desarrollo de acciones del propio Comité.
Cada uno de los Comités debía elaborar un reglamento para su operación, el cual sería
acorde a las Leyes vigentes. La LDRS no definía una figura jurídica para los Comités, y
por tanto, su validez en términos de representatividad quedaba establecida en el Acta de
Instalación y Protocolo que se firmaba con todos los integrantes de la cadena. Sin
embargo, en virtud de que la Ley no lo limitaba, los Comités podían integrarse en la figura
jurídica que ellos decidieran.
Una vez integrado el Comité, se debía diseñar su Plan Rector, que sería la base para su
operación. En él se debían establecer las políticas, estrategias y acciones que requiere la
cadena para elevar los niveles de competitividad. Era responsabilidad del propio Comité y
14
del Representante Gubernamental de la SAGARPA dar seguimiento y propiciar que las
acciones establecidas en el Plan Rector pudieran cumplirse en tiempo y forma.
Adicionalmente se debía integrar un programa de trabajo, cuyo objetivo era dar respuesta
a la problemática, requerimientos y necesidades del cultivo en cuestión y de los eslabones
de la cadena. Para la instrumentación del Plan Rector y de su programa de trabajo se
sugería crear comisiones o grupos de trabajo por temas específicos que analizaran y
promovieran la aplicación de las acciones identificadas.
1.3. Descripción del programa y del componente y la definición de
los problemas que pretende solucionar
Desde el año 2003, la SAGARPA ha diseñado y puesto en marcha programas orientados
a apoyar la integración y fortalecimiento de los Comités Sistema-Producto. El Cuadro 1
sintetiza estos programas, los cuales a través de los años han sufrido cambios en su
objetivo de tal forma que al principio se buscó, a través de los Comités Sistema-Producto,
mejorar la competitividad de las cadenas productivas, sin embargo a partir de 2008 se dio
mayor énfasis a su consolidación como formas de organización representativas que
participaran de manera consultiva en la instrumentación de políticas, planes y programas
de desarrollo rural.
En el Cuadro 2 se presenta la normativa bajo la cual se implementó el Programa de
Fortalecimiento a la Organización Rural (Organízate) en el ciclo 2010.
Para medir el cumplimiento del objetivo del Programa se establecieron indicadores de
eficacia plasmados en la matriz de indicadores para resultados, los cuales están
orientados a medir el fortalecimiento de los Comités Sistema-Producto.
De acuerdo con los objetivos que ha tenido el programa, se puede considerar que el
problema que se buscaba resolver con el Programa Organízate Componente Sistemas-
Producto era mejorar el desempeño de los Comités como mecanismos de planeación,
comunicación y concertación permanente entre los actores económicos y que participen
en la instrumentación de políticas, planes y programas de desarrollo rural, tal y como lo
establece la Ley de Desarrollo Rural Sustentable.
15
Cuadro 1. Programas y subprogramas de apoyo a los Comités Sistema-Producto, 2003-2011
Año Programa Subprograma /Componente
Objetivo
2003 a 2006
2
Fomento Agrícola
Fortalecimiento de los Comités Sistema-Producto
Promover la integración y competitividad de los sistemas producto (cadenas productivas) mediante apoyos complementarios a los productores que les permita fortalecer sus esquemas de organización productiva y cumplir con sus funciones de planeación, comunicación y concertación entre los eslabones de la cadena para incrementar la producción, productividad y rentabilidad de las actividades agropecuarias y mejorar su nivel de vida.
Cambio 2007
Fomento Ganadero
Fortalecimiento de los Sistema-Producto Pecuarios
2008 Apoyo a la participación de Actores para el Desarrollo Rural
Apoyar la consolidación de formas de organización social, territorial y por sistema-producto representativas, para su efectiva participación consultiva en la instrumentación de políticas, planes y programas de desarrollo rural.
2009 y 2010
Fortalecimiento a la Organización Rural (Organízate)
Comités Sistema-Producto
Apoyar la consolidación de formas de organización social y por sistema-producto representativas, para su efectiva participación consultiva en la instrumentación de políticas, planes y programas de desarrollo rural.
2011 Desarrollo de Capacidades, Innovación Tecnológica y Extensionismo Rural
Apoyos para la integración de proyectos
Mejorar el desempeño de las organizaciones sociales y de los Comités Sistema-Producto como mecanismos de planeación, comunicación y concertación permanente entre los actores económicos y que participen en la instrumentación de políticas, planes y programas de desarrollo rural.
Fuente: Elaboración propia, 2012.
Es importante mencionar que aunque a partir del 2011 el Programa Organízate cambió de
nombre a Apoyos para la Integración de Proyectos, dado que en términos de su diseño y
operación el programa se mantuvo prácticamente igual, en este estudio se hablará
indistintamente del Programa Organízate tanto para 2010 como 2011 que son los dos
años considerados en esta evaluación.
2 En las Reglas de Operación de 2003 sólo se consideraba el apoyo a los Comités S-P Agrícolas.
16
Cuadro 2. Programa Organízate (Reglas de Operación 2010)
Población objetivo:
Comités Sistema-producto nacionales, regionales y estatales, integrados de acuerdo a la LDRS.
Característica de los apoyos
Se otorgarán apoyos para constituir y fortalecer la capacidad de participación de los Sistemas Producto en el diseño de políticas, estrategias y programas, los siguientes conceptos y montos máximos podrán solicitarse de manera independiente, en los términos del Plan Anual de Fortalecimiento
Conceptos de apoyo
Profesionalización, equipamiento, difusión, estudios de fomento a la competitividad, centros de servicios y operación del Comité. La definición y detalle de estos conceptos serán determinados por la unidad responsable.
Monto de apoyo:
Se podrá asignar por año hasta un máximo de $2,000,000.00 (Dos millones de pesos) para los nacionales; y, $500,000 (Quinientos mil pesos) a los de cobertura estatal o regional, siempre y cuando la organización aporte o justifique haber aportado por lo menos el 15% del monto total de su Programa de Trabajo. El costo de la formulación, actualización y seguimiento de los Planes Rectores se financiará con recursos que operará la unidad responsable y las Delegaciones en el nivel estatal.
Ventanilla autorizada
Las organizaciones beneficiarias de los apoyos a los Comités sistemas producto deberán entregar las solicitudes en las Delegaciones Estatales de la SAGARPA.
Periodo de recepción:
El periodo de recepción de proyectos será determinado por la unidad responsable de este componente y difundido mediante convocatoria previa que al efecto emita. Las solicitudes deberán estar debidamente integradas, requisitadas y foliadas, conforme lo que se establece en estas Reglas.
Dictamen Estará a cargo del órgano colegiado correspondiente, considerando lo establecido en las presentes Reglas.
Ejecución Los recursos se proporcionarán mediante esquemas de concertación que defina la Comisión de Evaluación y Seguimiento del programa.
Fuente: Reglas de Operación de la SAGARPA, 2010.
Cuadro 3. Indicadores de desempeño del Programa Organízate (MIR 2010)
Objetivos Indicadores Medición
1. Comités Sistemas Producto fortalecidos
Porcentaje de incremento de comités sistemas producto fortalecidos en relación con el año anterior
Anual
2. Comités sistemas producto constituidos y operando con un Plan Estratégico
Porcentaje de los Comités sistema producto operando con planes rectores
Anual
Porcentaje de líneas estratégicas del Plan Rector Nacional atendidas en comités agrícolas
Anual
Fuente: Reglas de Operación de la SAGARPA, 2010.
1.4. El papel de los Sistemas-Producto en los ámbitos
internacional, nacional y estatal
1.4.1. Ámbito internacional
A nivel internacional existen diferentes experiencias que se inscriben en el marco de las
estructuras de coordinación entre las diversas fases que intervienen en la producción de
17
bienes agroalimentarios, determinantes en gran medida de la competitividad de los
sectores. En los países europeos existe una gran variedad de formas jurídicas y
organizaciones que desempeñan el papel de coordinar y articular los sectores productivos
verticalmente, dotándolos de una gran capacidad de adaptación al mercado, innovación
tecnológica y agresividad comercial.
Si bien las formas de organización son muy diversas, tienen características y objetivos
comunes, entre los cuales destacan los siguientes:
La promoción de los productos.
La Investigación y desarrollo.
El fomento y la defensa de la calidad.
El conocimiento estadístico del sector.
La concertación entre fases de las cadenas y la tipificación de las relaciones
internas de los sectores productivos.
La ordenación de los mercados.
La apertura de nuevos mercados y el fomento de las exportaciones.
Su objetivo final es mejorar la posición competitiva de sus respectivos sectores, para
defender así los intereses y las rentas de todos sus componentes. En todos los casos, la
relación de estas organizaciones con el Gobierno es esencial. Se trata de organismos de
derecho público (los ―produckschappen‖ holandeses) o para-público (―marketing boards‖ y
―commodities commissions‖), o bien dotados por el Estado de mecanismos para que sus
decisiones, bajo determinadas condiciones, sean de obligado cumplimiento para todos los
operadores de la cadena de valor (como la Organización Interprofesional francesa).
Tienen por lo tanto poder reglamentario.
Todas las organizaciones de coordinación vertical se apoyan en fuertes organizaciones
horizontales (esencialmente cooperativas en el caso del eslabón primario) de cada una de
las fases de producción.
Todos estos organismos de coordinación vertical se financian fundamentalmente por medio
de cuotas pagadas por los productores o por el conjunto de las fases de la cadena en
18
distinta proporción. Esas cuotas se recaudan siempre en los ―cuellos de botella‖ o lugar de
paso obligado por el producto: el centro de acopio de leche, el rastro, el ingenio, el
empaque, el mayorista de frutas y hortalizas, etc., y se repercute luego sobre el productor o
sobre cada agente en la proporción correspondiente. La autoridad fiscal y en ocasiones la
propia organización se encarga de efectuar el cobro.
Dentro de las estructuras de articulación y coordinación existentes, las más comúnmente
conocida es la organización interprofesional (OI), la cual suele percibirse como una
organización típicamente francesa, pero en otros países también existen organizaciones
con objetivos similares y todas ellas comparten una serie de características que se
describen a continuación.
A. Funciones. Las funciones que corresponden a la mayoría de las interprofesiones son
cinco:
1. Representación del sector ante los responsables políticos. Las organizaciones
interprofesionales a menudo desempeñan un papel de representación de los intereses del
sector ante las instituciones públicas. En Estados Unidos, es la principal razón de ser de
los commodity councils y su principal argumento a la hora de reclutar nuevos miembros.
La Asociación estadounidense de la manzana, por ejemplo, dispone de una oficina de
asuntos legislativos y gubernamentales y, a través de sus relaciones, sirve a los intereses
del sector norteamericano de la manzana.
2. Promoción colectiva de los productos. Las interprofesiones suelen ser generalmente
activas en la promoción de sus productos a nivel de los consumidores: campañas de
publicidad nacionales, apoyo a la exportación, etc. Passion Céréales, por ejemplo, es la
herramienta de la interprofesión francesa de cereales que pretende promover los
beneficios de estos productos. Por su parte, la Asociación vietnamita para la fruta nació
principalmente con la misión de desarrollar el reconocimiento del origen de la fruta
vietnamita en los mercados internacionales.
3. Implementación concertada de normas de calidad. Las interprofesiones pueden
desempeñar un papel en el desarrollo participativo de las normas, estándares de calidad y
de los pliegos de condiciones que garantizan la homogeneidad de los productos del
sector. En Francia, varias interprofesiones han creado centros técnicos para mejorar las
nomenclaturas, denominaciones, indicaciones y referencias de calidad de los productos.
19
La interprofesión sudafricana de la carne creó una empresa, SAMIC, que realiza controles
de calidad para la totalidad del sector. En Sudáfrica, las interprofesiones dejan que
participen los representantes de los consumidores en los debates relativos a las normas
de calidad y la inocuidad de los alimentos.
En términos más generales, la creación de interprofesiones en torno a un producto de
calidad específica, relacionado con un territorio definido (indicaciones geográficas,
denominaciones de origen protegida, etc.) fue un factor de éxito, no sólo en Europa sino
también en los países en desarrollo.
4. Investigación y desarrollo. Algunas interprofesiones también están involucradas en la
investigación para mejorar las técnicas de producción o para desarrollar nuevas
herramientas de seguimiento y gestión para el sector. En este contexto, en Francia se han
creado: Arvalis para grandes cultivos, CTIFL para frutas y hortalizas, CETIOM para
oleaginosas.
5. Gestión de mercados. Para entender mejor el contexto económico, las
interprofesiones suelen proporcionar datos estadísticos sobre los mercados. El arbitraje
de las relaciones comerciales es uno de los papeles potencialmente importantes de las
asociaciones interprofesionales, especialmente en los países en desarrollo donde los
tribunales de comercio pueden no existir. En Ghana, la interprofesión GRIB arbitra las
discrepancias relacionadas con el precio del arroz.
La regulación de los mercados y de las relaciones contractuales fue un factor clave para
la creación de interprofesiones en Francia. La presencia de activos específicos en
agricultura, combinada con fuertes incertidumbres en cuanto a la evolución de los
mercados, limitaba de hecho la eficacia de los mecanismos de coordinación puramente
mercantiles, basados exclusivamente en los precios. Por tanto, resultó necesario
implementar mecanismos de coordinación adicionales. La creación de interprofesiones
puede ser un método eficaz de coordinación no sólo en cuanto limitan los costos de
transacción de los agentes, particularmente centralizando las negociaciones, sino también
para determinar de forma conjunta las modalidades de distribución de la cuasi-renta
generada por las transacciones, según los términos de la teoría neo-institucionalista.
Aunque fomentar la adaptación de la oferta a la demanda y contribuir a la gestión de los
mercados forme parte de los objetivos de una interprofesión reconocida en Francia, la
20
implicación de las interprofesiones agroalimentarias en la gestión de los mercados se
enfrenta en la actualidad al derecho de la competencia, tanto nacional como comunitario.
El Artículo L 420-1 del Código de Comercio francés prohíbe las acciones concertadas y
los acuerdos tácitos que tienden a limitar el libre ejercicio de la competencia en cuanto al
acceso al mercado, precios y cantidades comercializadas.
A nivel comunitario, a pesar del reconocimiento de ciertas interprofesiones (como la del
tabaco, frutas y hortalizas, sector vitivinícola, aceite de oliva, etre otras), sus
competencias en cuanto a la gestión de mercados también están restringidas,
acogiéndose al Artículo 101 del Tratado de la Unión Europea (el artículo L 420-1 del
Código de comercio francés es su aplicación). No obstante, algunas interprofesiones
pueden desempeñar un papel en la gestión de la oferta; es el caso de la interprofesión del
queso francés Comté, que define objetivos anuales en materia de evolución del volumen
de producción con fines de garantizar la calidad de los productos.
El papel de las interprofesiones en la gestión de mercados no se da en los mismos términos
en todos los casos, pues depende del grado de organización económica de las cadenas
agroalimentarias. Así, en los países donde existen cuasi-monopolios cooperativos, como en la
leche en los Países Bajos, en Dinamarca o en Nueva Zelanda, no es necesaria la
coordinación entre los actores en cuanto a volúmenes y precios, fundamental para la
repartición de la cuasi-renta, ya que se lleva a cabo dentro de las cooperativas, mismas que
encarnan una integración vertical completa del sector por los actores de las etapas anteriores
de la cadena (los productores) y en fase ascendente. En otros casos, el interés de disponer
de tales estructuras de gobernanza es menos necesario cuando una forma de intervención
pública establece directamente la distribución del valor añadido entre actores de un sector, tal
como ocurre con la política lechera estadounidense. Esto podría ser un elemento para
explicar el enfoque y naturaleza de las organizaciones interprofesionales norteamericanas,
más bien centradas en la investigación y el lobbying.
B. Gobernanza. Aunque las organizaciones interprofesionales tienen funciones similares,
se pueden distinguir por sus modos de funcionamiento y su relación con el Estado. El
Cuadro 3 presenta las distintas modalidades típicas de organizaciones interprofesionales.
Como se observa, las interprofesiones se distinguen principalmente en lo relativo a las
organizaciones o miembros que las integran. En Francia, para ser reconocida por el Estado,
una interprofesión debe reunir las organizaciones consideradas como las más representativas
21
de la producción agropecuaria y, en su caso, de la transformación, comercialización y
distribución. Sin embargo, los actores son libres de elegir los eslabones que desean integrar.
En EUA y Sudáfrica, la naturaleza de las organizaciones que integran las interprofesiones es
más flexible, dado que estas últimas pueden tener miembros a título individual o empresas.
En Canadá, sin embargo, las autoridades públicas estipulan que las organizaciones o
miembros que participen en los debates deben pertenecer a las ―cadenas de valor‖.
Las interprofesiones también difieren en el funcionamiento de su instancia de toma de
decisiones. A diferencia del sistema colegial francés, donde cada profesión tiene una voz
paritaria, en los Estados Unidos las decisiones se toman por mayoría de votos de todos los
miembros. En Sudáfrica, el mínimo requerido para la toma de decisiones es una mayoría de
dos tercios de los miembros, junto con una mayoría de los actores registrados que
representen por lo menos dos tercios de las cantidades totales producidas por el sector. Por
lo tanto, más allá de las organizaciones o miembros que la integran, los criterios utilizados
para definir la representatividad de los miembros y las modalidades de la toma de decisiones
son cruciales para el correcto funcionamiento de una interprofesión.
C. El financiamiento. El financiamiento de las interprofesiones es problemático en muchos
casos. Sus necesidades son elevadas y las cuotas de los socios sólo cubren generalmente
los costos básicos (administración, seguimiento de mercados…). En teoría, los beneficiarios
de las acciones interprofesionales son los que contribuyen a su financiamiento. Inicialmente,
en los Checkoff programs americanos, implementados por los commodity councils, cada
miembro podía elegir, poniendo una cruz en los items o actividades en las que quería
participar y a las que deseaba contribuir. Pero la realidad es más compleja.
Las interprofesiones, a través de herramientas jurídicas, pueden obtener contribuciones de
todos los actores de un sector, inclusive cuando éstos no estén afiliados a una de las
organizaciones profesionales miembros de la interprofesión. Así ocurre en Francia con el
sistema de ―contribuciones voluntarias obligatorias‖ que se cobran a todos los miembros de
un sector a través del procedimiento de extensión, lo que genera debates y cuestionamientos.
Los Checkoff programs también son programas que se financian ahora con una retención
obligatoria impuesta que se acoge a un decreto gubernamental.
En Sudáfrica, las actividades interprofesionales que son objeto de un amplio consenso en
el seno de los commodity forums se someten al gobierno para pasar a ser ―estatutarias‖.
22
Este trámite permite que la interprofesión pueda retener un impuesto (levy) a todos los
actores del sector. Sin embargo, la representatividad de esos commodity forums es tan
amplia que todos los actores de los sectores suelen aceptar sin problema este sistema.
En cuanto a los debates canadienses, no plantean ese tipo de preguntas porque se
benefician ampliamente del apoyo estatal.
Limitaciones y desafíos de las interprofesiones
La organización interprofesional es ante todo el reflejo de un sector. Cuando un
pequeño número de actores cooperan para preservar el valor añadido de un producto de
calidad, una interprofesión pequeña como la del queso Comité demuestra claramente su
pertinencia. Por el contrario, en el caso de producciones estándar, que se desarrollan por
todo un país, el nivel nacional parece más adecuado, sin excluir que existan subdivisiones
a escala de las distintas áreas de producción.
Además, el perímetro de las interprofesiones, en caso de que estén involucradas en la
gestión de los mercados, también se ve limitado por el derecho de la competencia que ha
definido el concepto de mercado relevante con el fin de establecer lo que constituye o no
una posición dominante.
En un contexto de debates sobre la distribución del valor añadido dentro de las cadenas
agroalimentarias, la posición de los productores en las interprofesiones plantea
interrogantes. Una interprofesión puede plantearse como una herramienta para la
distribución de la cuasi-renta dentro del sector. Sin embargo, no puede sino reflejar las
relaciones de poder entre sus miembros. El fortalecimiento del estabón productor en las
interprofesiones dependerá en particular de su grado de estructuración horizontal u
organización cooperativa. En los países del sur de Europa, la creación de organizaciones
de productores sólidas se enfrenta a numerosas dificultades relacionadas con la
diseminación y heterogeneidad de los productores, y a la falta de medios financieros.
Cuando la disponibilidad de recursos en términos de financiamiento público se va
reduciendo, es necesario distinguir dos planteamientos. Por un lado, aquel cuyo interés
general preeminente justifica la intervención del Estado y por el otro, aquel de común
interés para un sector profesional, que puede quedar en la propia responsabilidad del
sector, como son determinadas actividades de investigación aplicada o de información
sobre los mercados. El procedimiento denominado de extensión, que permite que las
23
acciones que se han decidido por unanimidad sean obligatorias para todos los operadores
del sector, constituye en Francia una herramienta esencial al servicio de las iniciativas
interprofesionales. Esta disposición también existe en Suiza vía el uso de la fuerza
obligatoria, pero también en Sudáfrica y Canadá. La prerrogativa de la que se benefician
las interprofesiones de ver sus acuerdos convertidos en obligatorios para todos los
operadores del sector plantea la cuestión de la evaluación de sus acciones.
Cuadro 4. Comparación de distintos tipos de organizaciones interprofesionales
Francia: Interprofesiones
Estados Unidos: Commodity Council
Sudáfrica: Commodity Forum
Canadá: Mesas de trabajo por cadena de valor
México: Comités Sistema-Producto
Estatuto jurídico Asociación sin fin de lucro
Asociación sin fin de lucro
Asociación sin fin de lucro
Ninguno Asociación sin fin de lucro
Criterios de reconocimiento establecidos
Sí No Sí Sí Sí
Posibilidad de extender las decisiones de la OI a todo el sector
Sí No Sí Sí No
Miembros Asociaciones o sindicatos que representan a los profesionales del sector
Asociaciones o sindicatos representativos, empresas individuales
Individuos que representan a los actores del sector, y entre estos, empleados y consumidores
Individuos que representan a las profesiones y organismos concernidos por el sector
Individuos que representan a los eslabones de la cadena
Representatividad de los profesionales miembros
Obligatoria para que la reconozcan los poderes públicos
No Necesaria para la extensión de las decisiones
Decidida por los miembros según las problemáticas
No
Ámbito de actividad de los miembros
Establecido en el acta constitutiva de la OI
No está limitado
Establecido en el acta constitutiva de la OI
Decidida por los miembros según el caso
Establecido en el acta constitutiva
Paridad entre profesionales para la toma de decisiones
Obligatoria para que la reconozcan los poderes públicos
No No No No
Modo de decisión Unanimidad para poder extenderse
Voto mayoritario
Votación de una mayoría de 2/3 de los miembros y del tonelaje total
Concertación —
Financiamiento Retenciones obligatorias sobre el volumen de negocio de todo el sector, cuota de los miembros, pagos voluntarios de los miembros
Cuota de los miembros, retenciones obligatorias
Cuota de los miembros, retenciones obligatorias, pagos voluntarios
Ausencia de fondos propios
Recursos públicos sólo para profesionalización, no cuentan con recursos adicionales
Fuente: Centro de Estudios y Prospectiva, 2011.
24
Si bien muchos papeles pueden recaer en las organizaciones interprofesionales, sus
intervenciones se enfrentan a las divergencias de interés de los miembros que la integran.
Mientras las operaciones y coordinación permitan incrementar, directa o indirectamente,
las ganancias de cada uno de los eslabones, cualquier miembro tiene interés en adoptar
una estrategia cooperativa. Pero en cuanto se rebasen los límites de dichas estrategias, la
interprofesión sólo puede dar lugar a la expresión de conflictos, pues el volumen de
negocio de unos constituye los gastos de abastecimiento de otros. Esas presiones
competitivas pueden observarse también dentro de un mismo estabón. Por lo tanto, sus
características intrínsecas pueden limitar el ámbito de actuación de las interprofesiones.
Aunque las organizaciones interprofesionales pueden variar en denominación y
funcionamiento, permiten en todo caso garantizar la gestión coordinada de un sector al
ayudar a reducir algunos costos de transacción en beneficio de todos sus miembros y
cumplir con ciertas expectativas de la sociedad.
Las interprofesiones no pueden, sin embargo, abarcar todos los retos del sector
agroalimentario. El peso de los agricultores en las decisiones de la interprofesión seguirá
siendo limitado cuanto más dispersos o desorganizados estén. En un contexto de
volatilidad creciente de los precios agrícolas, las interprofesiones pueden ser el lugar de
expresión de conflictos. Así, su eficacia depende de la capacidad de los actores para
definir un amplio campo de convergencia en beneficio de todos los miembros del sector.
Sin embargo, dado que la estructura de los sectores alimentarios está lejos de reflejar las
hipótesis de un mercado de pura y perfecta competencia, la experiencia demuestra que la
carencia de estructura de coordinación híbrida eficaz, privada o pública, lleva a los actores
a optar por otras formas de organización tales como la integración vertical de actividades
en fase ascendente, o al contrario, en fase descendente, con el fin de reducir los costos
de transacción.
1.4.2 Ámbito nacional
Como se mencionó anteriormente, la Ley de Desarrollo Rural Sustentable busca
promover la integración de cadenas productivas en el sentido de la formación de alianzas
estratégicas entre los actores de las cadenas, formalizando este proceso y el monitoreo
del mismo a través de los Comités de Sistema-Producto.
25
A partir de 2003 se inicia a nivel nacional una estrategia para integrar los Comités S-P,
teniendo constituidos al cierre del 2011 a 60 Comités Nacionales (38 agrícolas, 11
pecuarios y 11 acuícolas) y 455 Comités Estatales, los cuales representan el 74% del
valor de la producción agrícola, el 97% del valor de la producción pecuaria y el 53% del
valor de la producción acuícola y pesquera del país (SAGARPA, 2011).
Cuadro 5. Comités Sistema Producto nacionales constituidos
Agrí
cola
s
38 Comités nacionales
Granos y Oleaginosas Hortofrutícolas y Ornamentales Industriales
Maíz Ajo Mango Nuez Agave Tequila Vainilla
Frijol Chile Cítricos Uva Cacao
Arroz Papa Fresa Ornamentales Café
Trigo Nopal Aguacate Limón Persa Maguey mezcal
Sorgo Melón Durazno Tomate Rojo Palma de aceite
Cebada Guayaba Limón M. Hule
Oleaginosas Manzana Piña Coco
Algodón Plátano Papaya Jamaica
242 Comités Sistema Producto estatales
Pecuarios
11 Comités nacionales
Bovinos leche Bovinos Carne Avícola Apícola Caprinos
Ovinos Cunícola Porcinos Huevo para plato Ganadería diversificada
Équidos 150 Comités estatales
Acuíc
ola
s
11 Comités nacionales
Camarón de Cultivo Ostión Calamar Sardina Trucha
Camarón de Altamar Tilapia Langosta Bagre Pulpo
Peces de Ornato 63 Comités estatales
Fuente: SAGARPA, 2012.
1.4.3. Ámbito estatal
Considerando el valor de la producción, en 2011 el estado de Michoacán fue por tercer
año consecutivo el líder a nivel nacional en la producción agrícola. Durante este año, la
agricultura del estado registró una producción valorada en 39 mil 63 millones 57 mil
pesos, que supera a la registrada en 2010 en un 30% (8 mil 992 millones 878.92 mil
pesos).
Con ello, la aportación del estado al valor de la producción agrícola nacional fue de 11%,
lo cual representa la cifra más alta registrada en la última década.
Además de lo anterior, el estado de Michoacán se encuentra dentro de los cinco primeros
lugares del país en la producción de al menos 70 productos frescos, entre los que
destacan: aguacate, zarzamora, guayaba, ciruela, lenteja, fresa, camote, limón y durazno
(SIAP, 2012).
26
Al sumar la actividad pecuaria, se tiene que el valor de la producción agropecuaria en
2011 fue de 52 mil 218 millones de pesos, de los cuales la actividad agrícola representó el
75% y la actividad pecuaria el 25%.
Considerando las cadenas que cuentan con un Comité S-P a nivel estatal, destaca que en
el área pecuaria éstas representan apenas el 21% del valor de la producción, mientras
que en las cadenas agrícolas representan el 88%. Esto puede tener varias explicaciones
que van desde el hecho de que el estado de Michoacán tiene una vocación más agrícola
que ganadera, pasando por el estancamiento y conflictos que se han registrado en las
organizaciones gremiales de los ganaderos (lo cual ha impedido la toma de acuerdos),
hasta la misma dispersión de las actividades ganaderas a los largo y ancho del estado.
Así, a la fecha se han constituido 21 Comités S-P agrícolas, mientras que en la actividad
pecuaria sólo se han constituido tres Comités. Las dos actividades pecuarias que
concentran el mayor valor de la producción: bovinos carne y bovinos leche, no han podido
integrar sus respectivos Comités S-P.
Figura 1. Importancia de los Comités S-P en el valor de la producción agropecuaria
Fuente: SIAP, 2012.
Ahora bien, considerando únicamente el valor de la producción agrícola, se observa que
de las 21 cadenas que actualmente cuentan con un Comité S-P, tan sólo tres cadenas —
aguacate, maíz y zarzamora—, concentran cerca de dos terceras partes del valor total de
la producción agrícola (65%), dos de ellas —aguacate y zarzamora—, claramente
orientadas al mercado de exportación.
27
Figura 2. Aportación al valor de la producción agrícola de las cadenas con Comité
Fuente: SIAP, 2012.
1.5. Definición, objetivos y funciones de los Comités Sistemas-
Producto y de su fortalecimiento
De acuerdo con el Manual Metodológico para Facilitadores, el Comité Sistema-Producto
es la entidad que facilita la planeación, comunicación y concertación permanente entre los
actores económicos que forman parte de las cadenas productivas y las instancias
gubernamentales con el objetivo de mejorar la articulación de cada uno de los actores de
la cadena productiva.
Las funciones de los Comités Sistema-Producto son:
Generar la participación de los diferentes eslabones en el proceso del
fortalecimiento del sistema-producto.
Desarrollar proyectos específicos para mejorar la competitividad de los eslabones.
Gestionar apoyos de diversos programas gubernamentales para poner en marcha
los proyectos de su Plan Rector.
Aguacate ( 41.05% )
Maíz ( 14.74% )
Zarzamora ( 8.93% )
Sorgo ( 5.24% )
Limon ( 3.74% )
Fresa ( 2.55% )
Trigo ( 1.89% )
Caña de azúcar ( 1.75% )
Guayaba ( 1.40% )
Papa ( 1.29% )
Jitomate ( 1.25% )
Mango ( 0.93% )
Plátano ( 0.80% )
Chile ( 0.66% )
Durazno ( 0.50% )
Papaya ( 0.47% )
Ornamentales ( 0.33% )
Arroz ( 0.23% )
Cebada ( 0.10% )
Coco ( 0.08% )
Agave ( 0.01% )
Otros ( 12.06% )
28
Desarrollar acciones de formación dirigidas a elevar la capacidad de interlocución,
gestión y negociación de los cuadros técnicos y directivos.
Promover la constitución de figuras asociativas.productivas.
Fortalecer a las organizaciones a fin de elevar su producción, rentabilidad y
competitividad de las acciones.
En este mismo Manual se habla de la estrategia de fortalecimiento de los sistemas-
producto3 la cual consiste en acciones que contribuyen a lograr una nueva visión de
mercado entre los integrantes de las diferentes cadenas agroalimentarias. La estrategia
de fortalecimiento se compone de seis fases:
I. Integración y operación delos Comités S-P.
II. Diseño y validación de planes rectores.
III. Operación del plan rector mediante programas de trabajo.
IV. Evaluación de lo planeado contra lo realizado.
V. Perfeccionamiento cualitativo del programa.
VI. Convergencia.
3 Revisando la naturaleza de las fases es posible que haya cierta confusión pues en vez de estrategia de
fortalecimiento de los sistemas-producto (cadenas), en realidad se refiere al fortalecimiento de los Comités
Sistema-Producto.
29
2. Objetivos
2.1. Objetivo general
Realizar un análisis sistemático, mediante trabajo de campo, gabinete y apoyado en
información proporcionada por la dependencia, de la consistencia del Componente
Comités Sistemas Producto, en cuanto a su diseño, planeación estratégica, cobertura y
focalización, percepción de la población objetivo, resultados de la estrategia y de la
operación del programa con la finalidad de conocer cómo sus procesos, conducen al logro
de la meta a nivel propósito, así como detectar los problemas de diseño, planeación y de
tipo operativo a los que se enfrenta y las buenas prácticas que se realizan; lo anterior, con
el fin de que las recomendaciones de este análisis puedan retroalimentar el diseño, la
planeación y la gestión del programa, así como el rediseño de la política publica que
detone el desarrollo de la población objetivo.
2.2. Objetivos específicos
1. Determinar el desempeño del Componente a partir de la valoración del cumplimiento
de metas, tanto de resultados como de gestión, y emitir, cuando así sea requerido,
recomendaciones para la instrumentación de medidas correctivas que reviertan las
desviaciones en el cumplimiento de metas para asegurar el logro de los objetivos del
componente.
2. Analizar la efectividad de la estrategia de fortalecimiento en la operación de los
Comités Sistemas Producto en el estado.
3. Identificar los Comités Sistemas Producto que lograron la competitividad con la
implementación del Programa Organízate.
4. Evaluar si los Planes Rectores han contribuido a plantear de manera participativa,
acciones que contribuyan a garantizar, en el largo plazo el fortalecimiento de los
eslabones del Sistema Producto y si permite definir las acciones de los Comités
Sistemas Producto para alcanzar la competitividad, seguimiento a la realización de
metas e impulsar una cultura de evaluación de las acciones.
30
5. Determinar el grado de aprovechamiento de los apoyos otorgados mediante el
seguimiento a los mismos en términos de su uso y permanencia en las unidades
económicas rurales y valorar la satisfacción de los beneficiarios con los productos y
servicios que entrega el Componente y con la atención recibida en la gestión de los
apoyos y, en su caso, generar las recomendaciones pertinentes.
6. Identificar el apego a las Reglas de Operación en cuanto al cumplimiento de
requisitos, apego a los criterios de elegibilidad y montos de los apoyos; asimismo,
verificar que los Comités Sistema Producto apoyados hayan cumplido con las metas y
actividades plasmadas en sus Planes Anuales de Fortalecimiento.
7. Hacer un análisis detallado de todos los aspectos que integran al Componente, desde
su normatividad y operación hasta sus principales resultados en el periodo del 2008
al 2011, destacando tanto sus logros como la problemática que enfrentan los Comités
Sistema Producto.
8. Identificar el cumplimiento de la consolidación de los sistemas productos
representativos para el estado de Michoacán para su efectiva participación consultiva
en la instrumentación de políticas, planes y programas de desarrollo rural.
9. Identificar en qué medida los procesos de planeación, autorización, y asignación de
recursos, y el seguimiento de los apoyos a cada comité sistema producto, son
eficaces y suficientes.
10. Analizar la cobertura y focalización de la población objetivo del componente analizado y en
su caso, detectar si las propuestas están orientadas a lograr que los recursos otorgados
efectivamente lleguen a aquellos productores que se desea atender.
11. Identificar en qué medida y de qué manera los procesos operativos manifestados en
las reglas de operación, los lineamientos y otros instrumentos normativos se han
aplicado en la operación del componente y si son eficaces, suficientes y adecuados
para lograr los objetivos planteados.
12. Determinar los factores principales que permitan obtener elementos para definir la
readecuación tanto de las reglas de operación como de otros instrumentos
normativos de la operación del programa.
31
13. Identificar y describir los problemas que obstaculizan la operación del componente,
así como las fortalezas, retos y recomendaciones que mejoren la capacidad de
operación del mismo.
14. Evaluar los resultados de la aplicación de los Planes Anuales de Fortalecimiento y
Planes Rectores de los Comités Sistema Producto.
15. Elaborar recomendaciones específicas para que el componente ponga en operación,
o mejore, sistemas de monitoreo de procesos internos que le permitan detectar las
áreas de oportunidad para la mejora de sus procesos, con el fin de alcanzar sus
objetivos de manera eficaz y eficiente.
16. Detectar aquellos procesos operativos en los cuales se estén presentando fallas que
afecten en alguna medida, el desempeño eficaz del Programa Organízate,
componente Sistemas Producto.
32
3. Metodología
3.1. Recopilación y análisis de información documental
El trabajo inició con la recopilación y análisis de toda la información disponible relacionada
con la operación de los Comités Sistema-Productos y del programa Organízate:
Ley de Desarrollo Rural Sustentable.
Reglas de Operación del Programa Organízate, para el ejercicio presupuestal
2010 y 2011.
Lineamientos de Operación para el Componente de Sistemas-Producto.
Planes Anuales de Fortalecimiento de los Sistemas-Producto 2010 y 2011
autorizados por el FOFAEM.
Planes Rectores 2010 y 2011.
Información física-financiera del componente.
Acta de cierre finiquito del Programa de Fortalecimiento a la Organización Rural
(Organízate), componente Sistema Producto ejercicio fiscal 2010.
Anexo de Ejecución 2010 y 2011
Criterios a considerar en la Dictaminación de solicitudes del Programa de
Fortalecimiento a la Organización Rural en su Componente de Comités de Sistema
Producto.
Directorio de los Sistema Producto.
Lineamientos de Integración y Operación. Comité Sistema-Producto 2002-2004.
Lineamientos de Operación para el Componente de Sistema Producto 2009.
Convocatoria del programa ORGANIZATE, componente Sistema Producto
ejercicio fiscal 2010.
Lineamientos administrativos y legales del Programa de Desarrollo de
Capacidades, Innovación Tecnológica y Extensionismo Rural del Componente
Apoyos para la Integración de Proyectos.
33
Un CD con los reportes mensuales de actividades periódicas de los gerentes
contratados por los Comités Sistema Producto de los ejercicios fiscales 2010 y
2011, proporcionados por el ejecutor del gasto.
3.2. Estrategia de trabajo de campo
3.2.1. Diseño de instrumentos
En función del tipo de información requerida, se consideró que lo más apropiado era el
diseño de cuestionarios que fueran aplicados a través de una entrevista cara a cara con
los actores involucrados en el Programa. En función de los objetivos, se diseñaron dos
instrumentos de colecta de información:
a) Entrevista semi-estructurada
Consiste básicamente en una guía que enlista temas a cubrir y preguntas abiertas.
Permiten usar técnicas de sondeo para solicitar respuestas y generar nuevos temas que
reflejen las perspectivas de las personas entrevistadas, creencias, actitudes y
preocupaciones.
Este instrumento se buscó aplicar a los funcionarios involucrados en la operación del
Programa. El responsable directo de la operación es el gobierno del estado a través de la
Secretaria de Desarrollo Rural (SEDRU), sin embargo, debido al cambio de
administración estatal realizado a principios de 2012, no fue posible realizar estas
entrevistas pues el personal operativo fue cambiado.
Debido a lo anterior se procedió a entrevistar a personal de la Delegación Estastal de la
SAGARPA, específicamente a la Ing. Edith Ramón Reyes, Jefa del Programa Agrícola.
Asimismo, durante el trabajo de campo, cuando fue posible y hubo oportunidad se
entrevistó a personal de los Distritos de Desarrollo Rural (DDR).
b) Entrevista estructurada o encuesta
Son el instrumento más popular para colectar datos en una investigación o evaluación. En
este caso se trató de diseñar un instrumento de hechos, actitudes y opiniones, ello debido a
34
que se buscaba averiguar lo que los actores sabían del Programa Organízate y también
averiguar lo que pensaban o sentían sobre el trabajo y operación del Comité en el que
participan. A fin de facilitar el análisis de la información, se procuró que las preguntas fueron
cerradas, sin embargo, en la mayoría de ellas se buscó indagar los porqués.
El cuestionario estuvo dividido en tres apartados:
Datos generales del entrevistado.
Participación y operación en el Comité S-P.
Resultados del trabajo del Comité, medidos a través de la gestión e
implementación de los proyectos derivados del Plan Rector.
Considerando la estructura de los Comités se diseñaron dos cuestionarios, uno para el
Representante No Gubernamental y otro para los representantes de los diferentes
eslabones que integran el Comité. Dado que el Representante No Gubernamental tiene
una mayor responsabilidad y es quien normalmente realiza las gestiones necesarias para
la operación del Comité, se juzgó pertinente incorporar únicamente en su cuestionario
preguntas detalladas sobre la operación del Programa Organízate. Los instrumentos
utilizados se encuentran en el Anexo B de este documento.
3.2.2. Aplicación de instrumentos
De acuerdo al objetivo de la evaluación, se buscó realizar un censo, esto es, entrevistar a
todos los eslabones que integran los Comités Sistema-Producto. Esto no fue posible en
todos los casos debido a problemas de agenda de los actores a entrevistar, eslabones
que ya no estaban participando, conflictos internos del Comité o cambio de residencia de
algunos de los representantes de eslabón.
Para realizar el trabajo en campo se contó con el apoyo del Comité Tecnico Estatal de
Evaluacion y Seguimiento, quién se encargó de contactar a cada uno de los Comités y
agendar el programa de entrevistas. Las entrevistas se realizaron siempre en el municipio
sede del Comité, en algunos casos en las oficinas del Comité, en otras en el Distrito de
Desarrollo Rural (DDR), o en el Centro de Apoyo al Desarrollo Rural (CADER)
correspondiente. El número de entrevistas realizadas se presenta a continuación:
35
Cuadro 6. Entrevistas realizadas por Comité Sistema-Producto
Sistema-Producto Núm. de entrevistas
% de eslabones
Sistema-Producto Núm. de entrevistas
% de eslabones
1. Agave tequilero 6 50 15. Maíz 10 83
2. Aguacate 8 72 16. Mango 6 75
3. Apícola 8 100 17. Ornamentales 5 60
4. Arroz 11 100 18. Ovinos 7 50
5. Bagre 3 75 19. Papa 6 83
6. Caña de azúcar 13 75 20. Papaya 9 100
7. Cebada 8 100 21. Plátano 4 57
8. Chile 8 75 22. Porcinos 7 100
9. Coco 6 60 23. Sorgo 10 100
10. Durazno 5 100 24. Tilapia 6 80
11. Fresa 6 67 25. Trigo 9 60
12. Guayaba 7 63 26. Trucha 9 100
13. Jitomate 6 63 27. Zarzamora 6 80
14. Limón 6 100
Total 195
Fuente: Elaboración propia, 2012.
En algunos casos el número de entrevistas es mayor al número de eslabones que
integran el Comité debido a que se entrevistó a más de un representante por eslabón,
esto sucedió casi siempre con el eslabón de productores.
36
4. Descripción general de la operación, procesos y
análisis global del Programa Organízate
Componente Sistemas-Producto
4.1. Descripción de las principales características del
Componente Sistemas-Producto
A través del Componente Sistemas-Producto se otorgan apoyos para constituir y
fortalecer la capacidad de los Comités. Se apoya para la profesionalización (contratación
de gerente y facilitador), equipamiento, difusión, estudios de fomento a la competitividad,
centros de servicios y operación del Comité. De acuerdo a las reglas de operación 2010,
el monto máximo de apoyo a los Comités de cobertura estatal o regional, es de $500,000
(Quinientos mil pesos), siempre y cuando la organización aporte o justifique haber
aportado por lo menos el 15% del monto total de su Programa de Trabajo.
En la operación del Componente intervienen básicamente dos instituciones: la Delegación
Estatal de la SAGARPA y el Gobierno del Estado a través de la Secretaría de Desarrollo
Rural (SEDRU). La primera con un rol más normativo y la segunda operativa, sin
embargo, en la práctica las dos se involucran en todo el proceso de operación y
seguimiento del Componente. La ejecución de los recursos corresponde a la SEDRU y se
considera que en general hay buena relación entres estas dos instituciones involucradas.
4.2. Descripción de la operación del Componente Sistemas-
Producto
4.2.1. Descripción de la operación del Componente Sistemas-Producto
Ventanilla autorizada y requisitos: Para poder ser apoyados por el Componente, los
Comités Sistema-Producto deben entregar las solicitudes en las Delegaciones Estatales
de la SAGARPA, siempre y cuando cumplan con los siguientes requisitos:
37
a) Estar formalmente constituidos de acuerdo con la estrategia definida por la
Secretaría;
b) Contar con una figura jurídica propia que reciba los apoyos o en su caso, reconocer
alguna otra organización constituida bajo las formas legales de organización
económica y social, que para tal efecto lo represente;
c) Contar con un Plan Anual de Fortalecimiento (PAF) acorde a su Plan Rector;
d) Manifestar bajo protesta de decir verdad estar al corriente de sus obligaciones
fiscales;
e) Presentar en tiempo y forma la solicitud de apoyo ante la unidad responsable del
programa;
f) Copia del acta constitutiva con sus estatutos y el nombramiento de los
representantes legal, y
g) Copia de su CIF.
Periodo de recepción de solicitudes: De acuerdo con lo establecido en las Reglas de
Operación, el periodo de recepción de proyectos es determinado por la unidad
responsable del Componente y difundido mediante convocatoria previa. Las solicitudes
deberán estar debidamente integradas, requisitadas y foliadas, conforme lo establecido en
las Reglas.
En el estado de Michoacán cada año se publica una Convocatoria para este Componente
en el que se especifica el periodo de recepción de solicitudes.
Dictamen: El dictamen de las solicitudes está a cargo del órgano colegiado
correspondiente. Las Reglas de operación establecen los siguientes criterios de selección:
a) Presentación en tiempo y forma de solicitudes;
b) Grado de avance de las acciones del plan rector;
38
c) Contenido de su plan anual de fortalecimiento en la operación y fortalecimiento del
Comité;
d) Desempeño en los ejercicios anteriores.
De acuerdo con los criterios anteriores, la unidad responsable debía proceder conforme a
lo siguiente:
a) Identificar las solicitudes que hayan cumplido con los requisitos exigidos por cada
componente del programa;
b) Clasificar las solicitudes conforme al grado de cumplimiento de los criterios de
selección;
c) Analizar el impacto social y económico del plan anual de fortalecimiento de dichas
solicitudes, previamente identificadas y clasificadas;
d) Realizar la ponderación de asignación de apoyos, conforme al grado de
cumplimiento de los criterios de selección;
e) Dictaminar las solicitudes a apoyar y los montos asignados.
La ponderación de las solicitudes se hace con base en los criterios expuestos en el Cuadro
7.
Ejecución: Los recursos se entregan a los Comités a través de la firma de un Convenio
entre la instancia ejecutora (SEDRU) y el Comité. En el Convenio se establece el monto
de apoyo, así como las ministraciones a realizar.
Un aspecto relevante de la operación es el relacionado con los recursos —financieros,
humanos, de infraestructura, entre otros—, con que cuenta del Programa Organízate,
componente Sistema Producto para operar. Al respecto se observó que los recursos en
general son muy limitadas, en especial los humanos pues a nivel de SEDRU no existe un
área especifica encargada de la operación del Componente Sistemas-Producto, lo cual
representa una limitante para el seguimiento en campo de los apoyos otorgados por el
Programa.
39
40
Cuadro 7. Criterios considerados en la dictaminación de solicitudes
Criterios Puntos Rangos de puntuación
Plan anual de fortalecimiento (20) 5 2 a 4 0 o 1
Considera acciones para el fortalecimiento y consolidación del CS-P
5 Considera acciones para fortalecer la autogestión, representatividad e incorporación de agentes económicos (5)
Considera acciones al menos para uno de los siguientes aspectos: autogestión, representatividad e incorporación de agentes económicos (2)
No considera estos aspectos en su plan (0)
Calendario de reuniones anuales desarrolladas en ejercicios anteriores y programadas.
5 Ha realizado o tiene programado realizar de 7 a 10 reuniones de trabajo del Comité (5)
Ha realizado o tiene programado realizar al menos 6 reuniones de trabajo del Comité (2)
No considera estos aspectos en su plan (0)
Ha realizado y/o tiene programado talleres, cursos, seminarios u otros eventos.
5 Ha realizado o programado 4 o más de estos eventos en su plan anual (5)
Ha realizado o programado 3 de estos eventos en su plan anual (3)
No considera estos aspectos en su plan (0)
Participación en la operación de los agentes económicos de la cadena o S-P.
5 Opera con la representatividad de 7 o más agentes económicos presentes en el estado (5)
Opera con la representatividad de 4 a 6 agentes económicos presentes en el estado (3)
Opera con la representatividad de al menos 3 agentes económicos presentes en el estado (1)
Acompañamiento gerencial (10)
Ha operado con un gerente en años anteriores y prevé la contratación en el presente ejercicio
5 Ha operado con gerente al menos 2 años anteriores y prevé la contratación en el presente ejercicio (5)
No ha operado con gerente pero prevé la contratación en el presente ejercicio (3)
No considera estos aspectos en su plan (0)
Perfil y formación del gerente alineados al desarrollo y consolidación del Comité S-P
5 Gerente con perfil agronómico o afín y con conocimientos de la cadena (5)
Gerente con perfil agronómico o afín y sin conocimientos de la cadena (4)
Gerente con formación en otras disciplinas y con conocimientos de la cadena (3)
Plan Rector de desarrollo de la cadena (10)
Cuenta con un documento preliminar del PR
5 Cuenta con un documento preliminar del PR (5)
Tiene considerado en su PAF elaborar el PR (3)
No considera estos aspectos en su plan (0)
Cuenta con PR del Comité S-P
5 Con PR actualizado y validado (5)
Con PR actualizado y sin validar (3)
No considera estos aspectos en su plan (0)
Proyectos y acciones estratégicas en operación (10)
Tienen identificadas y priorizadas acciones y proyectos en el PR
5 Tienen identificadas y priorizadas acciones y proyectos en el PR (5)
No se tienen identificadas y priorizadas acciones y proyectos en el PR (2)
No considera estos aspectos en su plan (0)
41
Las acciones y proyectos identificados en el PR están en operación
5 Con 3 o más acciones o proyectos en operación (5)
Con 2 o menos acciones o proyectos en operación (2)
No considera estos aspectos en su plan (0)
Fuente: Delegación Estatal de la SAGARPA, 2010.
4.2.2. Revisión de las evaluaciones externas de los últimos 3 años
No se han realizado evaluaciones del Componente Sistemas-Producto a nivel estatal en
los últimos tres años, sin embargo, se revisaron los informes de la Evaluación Específica
de Desempeño 2010-2011 y 2011-2012.
Las recomendaciones presentadas en el informe 2010-2011 son las siguientes:
En las organizaciones sociales se carece de una cuantificación de la población
potencial y objetivo, por lo cual se sugiere definir dichos valores para lograr medir
la eficiencia en la cobertura del programa, en su conjunto.
Algunos supuestos de la MIR 2010 y 2011 no son relevantes y pertinentes ya que
no se registran los factores externos al programa, cuya concurrencia es necesaria
corroborar para el logro de los objetivos. Por lo cual se recomienda redefinir los
supuestos en los casos que esto suceda.
Actualmente se realiza un diagnóstico para identificar la magnitud del problema
que atiende el Programa, de modo que a partir de los resultados obtenidos y
tomando en cuenta los cambios de la estructura programática 2011, será
necesario valorar la pertinencia de actualizar la MIR 2011 y las Reglas de
Operación en curso.
Finalmente, para evaluaciones posteriores, se sugiere incluir información y/o
documentos como: convenios de concertación, actas de cierre de los convenios,
informes finales, documentación comprobatoria del gasto, informes trimestrales o
bimestrales, cuestionarios aplicados en las visitas domiciliarias y cuentas por
liquidar certificadas, para la verificación de resultados y el análisis del Programa.
42
4.3. Descripción de los procesos del Componente Sistemas-
Producto
En la operación del Componente Sistemas-Producto intervienen los siguientes procesos:
a) Planeación (planeación estratégica, programación y presupuestación)
El proceso de planeación estratégica del Componente se realiza en el marco de la
planeación de todos los programas que se operan en concurrencia con el gobierno
federal. Para ello, cada año se realiza un taller de planeación en el que part icipan las
áreas de SAGARPA y SEDRU involucradas en la operación de estos programas.
En este taller, en función de los recursos disponibles y de las prioridades definidas, se
procede a definir montos por programa. En el caso específico del Componente Sistemas-
Producto, no existe un área dedicada a la realización de la planeación estratégica; la
presupuestación de recursos se hace con base en el número de Comités Sistema-
Producto a apoyar. El presupuesto definido en este ejercicio se incorpora al Anexo
Técnico de ejecución del Convenio signado con la federación. Aquí es importante
mencionar que estos montos presupuestados unicialmente por Comité S-P sufren
cambios en virtud de que el monto final autorizado está en función de los criterios
aplicados en la dictaminación de las solicitudes revisados anteriormente.
b) Difusión del programa
Una vez firmado el Convenio marco y autorizado el Anexo Técnico, se procede a la
publicación de la Convocatoria en la página de SAGARPA y SEDRU, además de ser
enviada por correo electrónico a los Comités Sistema-Producto constituidos. Al preguntar
a los actores sobre cómo se enteraron de la Convocatoria, la mitad de ellos coincidió en
indicar que SEDRU se las envió por correo electrónico y 21% en reuniones institucionales
realizadas en la Cd. de Morelia.
Cuadro 8. Cómo se enteró de la Convocatoria
Forma o medio Entrevistados
SEDRU se las envió por correo electrónico 50%
Reuniones institucionales en Morelia 21%
En reunión del consejo estatal agropecuario 8%
43
Otra 8%
En la reunión del Consejo Distrital 4%
Por medio del gerente 4%
No se enteró 4%
Total 100%
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
Ahora bien, al preguntar a los entrevistados si la estrategia de difusión fue la adecuada,
83% coincidieron en indicar que sí.
Figura 3. Estrategia de difusión de la Convocatoria
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
Las causas por las que se considera que la estrategia de difusión no fue adecuada son:
―Sólo se publica y no se da a conocer en las diferentes reuniones‖.
―No pudieron elegir a su facilitador‖.
―Fue extemporánea‖.
―Fue hermética.
c) Recepción de solicitudes
En la convocatoria se establecen los requisitos que deben cumplir los Comités para ser
susceptibles de apoyo, la ventanilla de recepción de solicitudes, así como el período de
recepción. Dado que a la mayoría de los Comités se han apoyado en años anteriores ya
conocen la documentación que deben entregar.
44
Para revisar el expediente SEDRU realiza un check list que le permite conocer si el
expediente está completo, incluyendo el Plan Anual de Fortalecimiento, el cual es revisado
también por SEDRU y en algunos casos si no está completo conforme al guión diseñado,
se le hacen observaciones al Comité.
Con respecto al lugar de entrega de la solicitud, 67% de los actores entrevistados
coincidieron en indicar que entregaron su solicitud en SEDRU, mientras que 33% lo hizo
en SAGARPA.
Figura 4. Lugar dónde entregó su solicitud
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
d) Autorización de solicitudes
Una vez revisado que las solicitudes recibidas estén completas, el ejecutor del gasto las
presenta al FOFAEM para su autorización. El monto de apoyo finalmente autorizado está
en función del cumplimiento de los criterios revisados en el apartado 4.2.1.
e) Prestación del servicio
Una vez autorizada la solicitud del Comité S-P, el gerente y el facilitador proceden a
realizar las actividades establecidas en el Plan Anual de Fortalecimiento. Al término del
servicio deben entregar al ejecutor del gasto los informes establecidos, así como la
comprobación del ejercicio de los recursos autorizados.
45
f) Pago del servicio
Conforme el gerente y el facilitador avanzan en las actividades comprometidas en el Plan,
deberán entregar informes contra los cuales se realiza el pago correspondiente. También
entregan los comprobantes que amparan los gastos en los cuales incurre el Comité para
llevar a cabo las actividades de difusión programadas.
f) Supervisión y monitoreo
Aunque este proceso importante, debido a que no existe actualmente un área específica
dedicada al la operación y seguimiento del Componente sólo se realiza un seguimiento
administrativo del mismo, pero no hay seguimiento en campo.
4.4. Identificación, clasificación y comprensión de los Procesos.
Para facilitar el análisis de los procesos del Componente Sistemas-Producto, se procedió
a identificarlos y clasificarlos de acuerdo al Modelo de Procesos de CONEVAL. Esta
identificación se hizo con base en la normativa y las entrevistas realizadas a los actores
involucrados en la operación del Programa.
Cuadro 9. Identificación y clasificación de los procesos
Procesos del Modelo CONEVAL Número según
secuencia
Procesos del Programa
identificados por el evaluador
Planeación (planeación estratégica, programación y presupuestación): Proceso en el cual se determinan misión, visión, fin, objetivos y metas en tiempos establecidos, los indicadores de seguimiento verificables, los recursos financieros y humanos necesarios, y las principales actividades y métodos a seguir para el logro de los objetivos del programa y/o componente.
1 Planeación
Difusión del programa y/o componente: Proceso sistemático e institucionalizado de información sobre las principales características del programa y/o componente, sus beneficios y requisitos de inscripción, dirigido hacia un público determinado.
2 Difusión
Solicitud de apoyos: Conjunto de acciones, instrumentos y mecanismos que ejecutan tanto los operadores del programa y/o componente como los posibles beneficiarios con el objetivo de solicitar los apoyos del programa y/o componente y registrar y/o sistematizar la información de dichas solicitudes
3 Recepción de solicitudes
Selección de beneficiarios (o proyectos): Proceso realizado por los operadores del Programa Organízate, componente Sistemas Producto; para seleccionar a los beneficiarios y obtener finalmente el
4 Autorización de solicitudes
46
padrón actualizado y validado
Producción o compra de apoyos: Herramientas, acciones y mecanismos a través de las cuales se obtienen los bienes y servicios que serán entregados a los beneficiarios del Programa
NA
Distribución de apoyos: Proceso a través del cual se envía el apoyo del punto de origen (en donde se obtuvo dicho bien o servicio) al punto de destino final (en donde se encuentra el beneficiario del Programa Organízate, componente Sistemas Producto).
NA
Entrega de apoyos: Conjunto de instrumentos, mecanismos y acciones por los cuales los beneficiarios o afiliados solicitan y/o reciben los diferentes servicios o tipos de apoyo.
5 Prestación del servicio
Seguimiento a la utilización de apoyos: Acciones y mecanismos mediante los cuales el Programa Organízate, componente Sistemas Producto comprueba que los apoyos entregados a la población objetivo son utilizados y funcionan de acuerdo al objetivo planteado.
6 Pago de los servicios
Contraloría social: Proceso a través del cual los beneficiaros puede realizar las quejas o denuncias que tenga del programa.
NA
Supervisión y monitoreo: Proceso por medio del cual se supervisa la generación y entrega de los apoyos
7 Supervisión
Fuente: Anexo V de los Términos de Referencia, 2012.
Como se observa en el Cuadro 9, de los diez procesos propuestos por la CONEVAL, para
el Programa Organízate aplican siete, aunque es importante mencionar que en tres de
ellos se propusieron nombres de procesos diferentes, pues se consideran más adecuados
en función de las actividades realizadas. Los tres procesos que no aplican es porque
están diseñados para programas que entregan bienes físicos.
Desagregando cada etapa del encontramos lo siguiente:
1. Planeación.
Insumos: Información sobre los sistemas-producto, planes rectores en donde se
establecen los proyectos y actividades priorizadas.
Productos: Monto a comprometer en el Componente y metas establecidas en el
Anexo Técnico de ejecución.
2. Difusión.
Insumo: Lineamientos de operación del Programa
Producto: Convocatoria
3. Recepción de solicitudes.
Insumo: Convocatoria
47
Producto: Expedientes entregados en ventanilla
4. Autorización de solicitudes.
Insumo: Criterios para la dictaminación de solicitudes
Producto: Actas de FOFAEM con las autorizaciones
5. Prestación del servicio.
Insumo: Plan Anual de Fortalecimiento autorizado
Producto: Informes de actividades mensuales y finales del gerente y facilitador
6. Pago del servicio.
Insumo: Informes mensuales de actividades del gerente y facilitador y
comprobaciones de los gastos realizados
Producto: Orden de pago liberada
7. Supervisión y monitoreo
Insumo: Informes presentados por el gerente y el facilitador
Producto: Informe de la supervisión realizada
4.5. Análisis y medición de atributos de los procesos
4.5.1. Medición de atributos de los procesos
A continuación se presentan los atributos de los procesos considerando la información
proporcionada por los operadores del componente Comités S-P en las entrevistas
realizadas.
1) Planeación (planeación estratégica, programación y presupuestación)
No se tuvo acceso a los documentos soporte del proceso de planeación, por lo que es
difícil determinar si el proceso se realiza de manera oportuna. Sin embargo, de acuerdo
con la información proporcionada por los operadores, es claro que al menos en 2011 no
existió un proceso de planeación específico para este Componente, lo cual es un área de
48
mejora identificada pues se considera que contar con un ejercicio de planeación propio
obligaría a revisar de manera detallada los Planes Anuales de Fortalecimiento
presentados por cada Comité y hacer una priorización y focalización de los recursos en
función de los resultados a obtener.
2) Difusión del programa
De la información recabada en campo se puede afirmar que este proceso se realiza de
acuerdo con lo establecido en la Normativa; todos los Comités reciben la convocatoria de
manera directa por lo que se considera que la estrategia de difusión es adecuada.
En este proceso es importante la coordinación con el área sustantiva de la SAGARPA
encargada del seguimiento de este Programa, lo cierto sin embargo es que no existe a
nivel central un área capacitada y que se coordine con los actores locales para dar
seguimiento al Programa.
A decir de los actores involucrados en la operación del componente, hubo presencia de
SAGARPA hasta 2010 cuando andaban promoviendo de manera conjunta con INCA
Rural los Centros de Servicios Empresariales (CESE). Posteriormente la participación de
SAGARPA central se redujo al mínimo.
3) Recepción de solicitudes
Sólo hay dos ventanillas de recepción de solicitudes que son bastante conocidas por los
solicitantes, por lo que se considera que este proceso se realiza de acuerdo a lo
establecido en la Normativa.
4) Autorización de solicitudes
Dado que se tiene bien identificado el universo de atención, que son los Comités
constituidos, el proceso de autorización de solicitudes no presenta mayores limitantes, la
única condición es que los solicitantes hayan entregado su expediente completo. El monto
finalmente autorizado está en función del cumplimiento de los criterios revisados en el
apartado 4.2.1.
49
5) Prestación del servicio
Este proceso si presenta algunas áreas de mejora que serán analizadas en el siguiente
capítulo, pues si bien es cierto el servicio es prestado por el gerente y facilitador en los
términos y condiciones establecidas, hay una serie de elementos de diseño del
Componente que es necesario analizar con mayor detalle a fin de determinar si realmente
las actividades realizadas por estos actores están contribuyendo al logro de los objetivos y
resultados esperados.
6) Pago del servicio
Este proceso establece que conforme los prestadores de servicios (gerente y facilitador)
entreguen sus informes y comprobaciones, se realizarán los pagos correspondientes. La
realidad, sin embargo, es que estos no se realizan con la oportunidad debida. En especial
durante la operación 2011 hubo importante retrasos en los pagos debido a la falta de
recursos, lo que definitivamente repercutió en la calidad del trabajo, tal y como se verá en
el Capítulo 6.
Establecer un esquema que asegure la liberación oportuna de pago a los gerentes y
facilitadores es un área de mejora que debe ser atendida de manera inmediata, pues
repercute directamente en los resultados del componente.
Otra área de mejora identificada es la ausencia de un proceso de seguimiento a los
servicios. Actualmente sólo se hace un seguimiento administrativo, pero hace falta un
mecanismo a través del cual se pueda revisar y valorar en qué medida las actividades
realizadas por el gerente y facilitador están abonando a los objetivos planteados en el
Plan Anual de Fortalecimiento.
7) Supervisión
Este es un proceso clave a través del cual se podría conocer con mayor detalle la
operación de los Comités, el nivel de cumplimiento de las funciones establecidas y lo más
importante, se daría seguimiento al plan anual de fortalecimiento para verificar la
realización de las actividades y resultados en función de las metas propuestas. Sin
50
embargo, de lo que se pudo observar, este proceso no se realiza debido a que no existe
en SEDRU un área específica con recursos y personal para atender este componente.
4.5.2. Análisis y medición de los atributos de eficacia y suficiencia para cada
uno de los procesos del Componente Sistemas-Producto
De acuerdo con lo establecido en los Términos de Referencia, se procedió a definir y
medir los atributos de eficacia y suficiencia de cada uno de los procesos identificados.
Como se observa en el Cuadro 10, a excepción del proceso de planeación, todos los
demás procesos tienen un porcentaje de cumplimiento del 100% en eficacia. Esto se debe
a que al menos en 2011 no existió un proceso de planeación específico para este
Componente. En lo que respecta al indicador de suficiencia, se observa que todos los
procesos cuentan con elementos mínimos de suficiencia que permiten valorar su
cumplimiento.
51
Cuadro 10. Resumen de indicadores
Atributos Eficacia Suficiencia: existencia de elementos mínimos
Otros: principal indicador establecido por el evaluador
Proceso Meta (anual) Cumpli-miento
Elementos mínimos
Existe=1 No existe=0
Resumen narrativo del
indicador
Resultado numérico
Planeación Número de reuniones de planeación especifica realizadas
0% Meta anual de población a apoyar
1
Difusión Número de correos enviados a los Comités Sistema-Producto
100% Mecanismo institucionali-zado de difusión
1
Recepción de solicitudes
Número de solicitudes recibidas
100% Mecanismo para el registro de solicitudes recibidas
1
Autorización de solicitudes
Número de solicitudes autorizadas
100% Padrón de beneficiarios
1
Prestación del servicio
Número de informes entregados
100% Mecanismo de registro de los informes entregados
1
Pago de los servicios
Número de ministraciones realizadas
100% Comprobación de recursos
1
Supervisión Número de visitas se supervisión en campo realizadas
0 Evidencia de la visita en campo
0
Fuente: Anexo VII de los Términos de Referencia, 2012.
4.5.3. Diseño y cálculo de indicadores de eficacia y suficiencia adicionales
No se consideró el diseño de indicadores adicionales.
4.6. Análisis global de la operación del Programa
4.6.1. Análisis de la forma en que la operación del componente Sistemas-
Producto en su conjunto, conduce al logro de su meta a nivel de
propósito, en su caso, deberán analizarse las razones por las cuales
ciertos procesos conducen de manera insuficiente al logro de
resultados de la meta a nivel propósito del Programa
De acuerdo con la Matriz de Indicadores de Resultados 2010, el propósito es contar con
Comités Sistemas Producto fortalecidos, entendido esto como Comités S-P operando con
52
un Plan Rector y operativización de éstos a través de programas de trabajo. Aunque se ha
cumplido con este propósito, hay dos procesos que se considera han incidido de manera
importante en los resultados obtenidos.
El primero es el proceso de planeación, esto en virtud de que no se reaiza un proceso
específco de planeación del Componente, pero si se cuenta con la meta anual de la
población a apoyar la cual se establece en el Anexo Técnico de ejecución donde se
definen los montos de apoyo, los cuales son muy similares para todos los Comités. Esto
es la definición de montos y conceptos de apoyo a los Comités sehace sin considerar las
diferencias que existen entre ellos. Por ejemplo, la papa es una cadena que involucra a 40
productores muy localizados y con un mercado regional, mientras que el maíz involucra a
cerca de 180,000 productores, está dispersa en toda la entidad y con un mercado
nacional, o el aguacate que involucra a 14,000 productores, localizada regionalmente y
orientada al mercado de exportación. El mercado destino es una característica que ejerce
una importante influencia en la dinámica de la cadena, lo que se traduce en problemas y
necesidades de apoyo específicas.
Aunque el monto de apoyo finalmente autorizado está en función del cumplimiento de los
criterios revisados en el apartado 4.2.1, lo ideal sería desde el proceso de planeación
definir montos y conceptos de apoyo considerarando las diferencias que existen entre los
sistemas-producto.
Considerando lo anterior, el proceso de planeación puede ser mejorado a través de un
análisis detallado de las características de cada una de las cadenas, de tal forma que se
haga una planeación diferenciada de recursos en función de las necesidades de cada
sistema-producto.
El segundo proceso que se debe mejorar es el del pago de los servicios. Uno de los
problemas que comparten todos los programas de la SAGARPA que financian servicios
técnicos –incluyendo Organízate-, es el retraso en los pagos. Este problema tiene su origen
en una serie de condiciones normativas que deben cumplirse en virtud de que los recursos
del Programa Organízate se ejercen en la modalidad de ―concurrencia‖, esto significa que
se requiere aportación de la federación y del estado. Aunque de acuerdo con las Reglas de
Operación, los recursos deben estar disponibles en los estados en el primer trimestre del
año, normalmente llegan a fines del segundo trimestre. Además, una vez que se autorizan
53
los servicios, todavía se realizan varios procesos administrativos que hacen que el proceso
de contratación y pago sea poco eficiente.
Debido a lo anterior, se considera importante revisar este proceso con el fin de simplificar
al máximo el proceso administrativo de tal forma que la liberación de pagos se haga de
una manera más rápida.
4.6.2. Detección, análisis y descripción de áreas de oportunidad y problemas
en la normatividad
Actualmente las reglas de operación del Programa Organízate son muy generales, por lo
que no se considera que representen un problema para la operación del Componente
Sistemas-Producto. Realmente buena parte de la responsabilidad está en los estados en
donde a través de los Lineamientos de Operación se pueden definir una serie de
cuestiones más de detalle y en donde se podrían incorporar algunos de los cambios
mencionados en el apartado anterior.
4.6.3. Propuesta de modificación a la normatividad del programa
Considerando la propuesta de MIR presentada en el Cuadro 13, una de de las
modificaciones a la normativa tiene que ver con el concepto de apoyo de la
profesionalización, en donde se propone se contrate únicamente a gerentes y no
facilitadores.
La decisión a nivel estatal de contratar facilitadores que atiendan hasta tres Comités cada
uno, no ha generado buenos resultados pues en la práctica le dedican muy poco tiempo a
cada Comité, además de que en la mayoría de los casos no residen en los municipios
donde se concentran las cadenas sino que viven en la capital del estado, Morelia, lo cual
reduce considerablemente su presencia.
Ante esto se considera que no tiene sentido seguir contratando a dos actores y que
convendría que cada Comité cuente únicamente con el gerente. Esto significa reducir al
mínimo las funciones administrativas del gerente y adicionarle las del facilitador. El
gerente es actualmente el actor más cercano al Comité, tiene un buen nivel de presencia
54
y reconocimiento, pero sus funciones se han limitado a una serie de actividades que
tienen más que ver con la comprobación de los recursos con los que se apoya al Comité,
que con la gestión estratégica de la cadena.
El cambio propuesto no debe quedar únicamente a nivel de funciones, obviamente el
monto de pago debería ser acorde al nivel de responsabilidad que tendrá. Asimismo, se
sugiere considerar un proceso de selección basado en criterios técnicos y no sólo en la
recomendación del representante no gubernamental o de las instituciones (SAGARPA y
SEDRU), para ello se deberá establecer un perfil acorde a las funciones a desarrollar y la
cadena a atender.
El otro cambio propuesto a la normativa tiene que ver con que no hay una estructura que
brinde capacitación y acompañamiento al trabajo de los gerentes; se ha asumido de
manera automática que los facilitadores y gerentes no sólo tienen claro lo que tienen qué
hacer, sino que saben cómo hacerlo y lo hacen bien. La realidad es muy distinta, la
elevada heterogeneidad que presentan tanto los planes rectores como los planes anuales
de fortalecimiento, pone de manifiesto que los supuestos son erróneos.
Actualmente no hay nadie que revise lo que hacen los facilitadores y gerentes; los
operativos de gobierno del estado (SEDRU) revisan el plan anual de fortalecimiento
porque es uno de los requisitos que deben entregar los Comités para poder ser apoyados,
sin embargo, esta revisión es sólo de forma, no de fondo, prueba de ello es que todos los
Comités que cumplen con los requisitos han sido apoyados anualmente,
independientemente de la calidad de los planes entregados y más importante aún, de los
resultados logrados.
En cuanto a la capacitación, esta ha sido responsabilidad del INCA Rural, sin embargo, en
los último años se ha reducido al minino y ha afectado los resultados del Componente en
virtud de la elevada rotación de gerentes y facilitadores y que tal y como se observó
durante el trabajo de campo, no todos ellos cuentan con los conocimientos y habilidades
para cumplir con las funciones que les han sido asignadas.
Ante esto se propone que se considere dentro de la normativa recursos para la
contratación de una estructura de capacitación, soporte metodológico y seguimiento -
ajena a las instituciones SAGARPA y SEDRU-, tal y como ya existe para los servicios que
55
se ofrecen en el marco del Componente de Desarrollo de Capacidades y Extensionismo
Rural.
4.6.4. Detección y descripción de los principales cuellos de botella y buenas
prácticas o fortalezas
El principal cuello de botella del Componente Sistemas-Producto se encuentra, como ya
se ha mencionado anteriormente, en el proceso de pago de los servicios, el proceso para
la liberación de pago tanto a técnicos como a facilitadores es poco eficiente, lo que afecta
de manera negativa los resultados del Programa.
Los procesos de difusión y recepción de solicitudes presentan una importante fortaleza
derivada no tanto de la operación en sí, sino de los objetivos del Componente y por tanto
de su población objetivo. El hecho de que los apoyos que brinda el Componente
Sistemas-Producto estén orientados a atender una población muy específica como son
los Comités S-P, los cuales además de ser pocos están perfectamente identificados,
facilita la difusión de la convocatoria. Asimismo, existen solo dos ventanillas para la
recepción de solicitudes que todos los actores identifican, lo que hace relativamente la
operación en estos primeros procesos.
Se observa un cuello de botella en lo relativo a sistemas de información en las distintas
etapas del Componente Sistemas Producto, de hecho no hay un sistema de información a
través del cual se puedan monitorear los avances del plan de trabajo autorizado a los
Comités.
También se observó una área de oportunidad a nivel de la coordinación institucional entre
SEDRU y SAGARPA, esto debido a que a decir de los actores involucrados, la falta de
coordinación entre estas dos instancias se ha traducido en el envio de diferentes señales
a los Comités lo que ha generado confusión. Asimismo, se pudo percibir una mayor
participación e involucramiento de SEDRU en algunos Comités, de tal forma que se
hablaba de los Comités de SEDRU y los Comités de SAGARPA, lo que definitivamente ha
afectado la operación del Componente.
56
4.7. Valoración de procesos
La valoración de los procesos se encuentra en el apartado 4.5.
57
5. Evaluación y análisis de consistencia y
resultados
5.1. Diseño
5.1.1. Análisis de la contribución y alineación del componente Comités
Sistemas Producto a los objetivos estratégicos de la dependencia y/o
entidad, así como a los objetivos del Plan Nacional y Estatal de
Desarrollo, al Plan Sectorial Federal y Estatal y Planes Rectores
Nacionales
Después del Plan Nacional de Desarrollo, el Programa Sectorial de Desarrollo
Agropecuario y Pesquero 2007-2012, es el instrumento rector de las políticas, objetivos,
estrategias, programas, proyectos y acciones que se ejecutan para detonar el desarrollo
económico y social, atendiendo a los siguientes objetivos:
Elevar el nivel de desarrollo humano y patrimonial de los mexicanos que viven en
las zonas rurales y costeras.
Abastecer el mercado interno con alimentos de calidad, sanos y accesibles
provenientes de nuestros campos y mares.
Mejorar los ingresos de los productores incrementando la presencia en mercados
globales, vinculándolos con los procesos de agregación de valor y la producción
de bioenergéticos.
Revertir el deterioro de los ecosistemas, a través de acciones para preservar el
agua, el suelo y la biodiversidad.
Conducir el desarrollo armónico del medio rural mediante acciones concertadas,
tomando acuerdos con todos los actores de la sociedad rural.
58
Dentro del tercer objetivo se encuentra la estrategia 3.2, la cual se refiere a Mejorar la
productividad laboral a través de la organización, capacitación y asistencia técnica. Para
ello se plantean varias Líneas de acción, entre las que destacan:
Consolidar la operación y el fortalecimiento de los Sistemas Producto
agropecuarios y pesqueros con la participación coordinada de los distintos agentes
económicos.
Elaborar e instrumentar programas integrales para la competitividad, desarrollando
las acciones prioritarias identificadas en los Planes Rectores.
Por su parte, el Plan de Desarrollo Estatal 2008-2012, en el apartado correspondiente a
Desarrollo Rural Equitativo y Sustentable, plantea como uno de sus objetivos: “Mejorar la
posición competitiva del estado desarrollando la infraestructura necesaria, capacitando a los
productores, abriendo las estrategias a la participación de los actores e integrando y
fortaleciendo cadenas productivas que posibiliten la ampliación de canales de
comercialización de los productos del campo michoacano y lograr así un mejor acceso a
mercados nacionales e internacionales, con precios más justos para sus productos”.
Algunas de las líneas de acción propuestas son:
Fortalecer las cadenas agroalimentarias con la participación de diversos actores
sociales a nivel de cada región.
Consolidar y, en su caso, conformar los Comités de Sistemas-Producto, los que
contarán con el apoyo necesario para integrar su plan rector.
De lo anterior se observa que existe una alineación del Componente Comités Sistemas-
Producto con las líneas estratégicas, tanto del Programa Sectorial como del Plan Estatal
de Desarrollo.
59
5.1.2. Evaluación y análisis de la Lógica Vertical y Horizontal de la matriz de
indicadores. Analizar cómo operan las relaciones de causa-efecto entre
los distintos ámbitos de acción del componente
La Matriz de Indicadores de Resultados de los programas de la SAGARPA fue diseñada
aplicando la metodología del marco lógico, esto significa que el fin corresponde al objetivo
de desarrollo, el propósito al objetivo general del Programa, el componente al resultado
esperado y las actividades a los objetivos específicos.
En la metodología del marco lógico la identificación de las relaciones causales es
determinante, si este ejercicio no se realiza de manera adecuada se corre el riego de
establecer relaciones causa-efecto escasamente sustentadas. Dentro de la metodología,
la lógica de construcción de un árbol de alternativas normalmente se revisa de abajo
hacia arriba. Haciendo este ejercicio, encontramos que hay dos actividades que inciden
directamente en la operación de los Comités y tienen que ver con el otorgamiento de
apoyos para la profesionalización y para las actividades de difusión, equipamiento y
operación, las otras cuatro actividades tienen que ver con cuestiones administrativas de la
operación y administración de los recursos del Componente. La realización de estas seis
actividades debe llevar al logro del componente (resultado esperado) que es: Comités S-P
constituidos y operando con un plan estratégico (plan rector), lo que permitirá cumplir con
el propósito, el cual es: Comités S-P fortalecidos y abonará al fin de contribuir a que los
Comités participen en órganos consultivos.
En función de lo anterior, se puede afirmar que la lógica vertical de la MIR del
Componente Comités S-P es correcta en términos de su construcción y en función de lo
que se busca lograr a nivel de fin. La observación está más bien en el sentido de que se
considera que la MIR está diseñada con un enfoque formal-administrativo que privilegia el
cumplimiento de una serie de requisitos formales en torno a la integración de los Comités
S-P, en donde priva la lógica de ―constituirlos‖ y que elaboren su plan rector, así como
aspectos administrativos de operación de los recursos del Componente, dejando de lado
los elementos que permitirían identificar las acciones y/o proyectos que contribuyan al
objetivo del Plan Estatal de Desarrollo según el cual se busca integrar y fortalecer las
cadenas productivas con el propósito de posibilitar la ampliación de canales de
60
comercialización de los productos del campo michoacano y lograr así un mejor acceso a
mercados nacionales e internacionales, con precios más justos para sus productos.
En cuanto a la lógica horizontal, se considera que es correcta, es decir, tanto los
indicadores de fin, propósito, componentes y actividades son acordes a lo que se busca
medir. La principal observación en este caso gira en torno al propósito que es contar con
Comités S-P ―fortalecidos‖. Al respecto se considera que existe cierta confusión en el
Manual Metodológico para Facilitadores donde se habla de la estrategia de fortalecimiento
de los sistemas-producto (cadenas), cuando en realidad se refiera al fortalecimiento de los
Comités S-P, pues la fases consideradas los involucran directamente, esto es: 1)
integración y funcionamiento, 2) diseño y validación del plan rector, 3) operación del plan
recto mediante programas de trabajo, 4) evaluación de lo planeado contra lo realizado, 5)
perfeccionamiento cualitativo del programa y, 6) convergencia.
De estas seis fases, las más fáciles de medir son las primeras tres, quizás por ello se ha
considerado que un Comité S-P fortalecido es aquel que cuenta con un plan rector y lo
operativiza mediante un programa de trabajo (PAF). Desde el punto de vista de la lógica
formal-administrativa de la construcción de la MIR esto es válido, pero valdría la pena
analizar si con eso es suficiente y en su caso, especificar una serie de criterios
adicionales para medir el nivel de fortalecimiento de cada Comité, por ejemplo, incorporar
la medición de la fase 4 lo que permitiría medir los resultados concretos alcanzados por
cada Comité.
Una pregunta que debemos responder en este apartado es si el problema o necesidad que
el Programa Organízate componente sistemas-producto busca resolver está correctamente
identificado y claramente definido. Al respecto se puede afirmar que la definición del
problema es el primer paso requerido para el diseño de una política. En el caso del
Programa Orgnízate revisando el objetivo del programa durante el perído 2003-2007 el
problema a resolver parecía bastante claro ―promover la integración y competitividad de los
sistemas producto (cadenas productivas) mediante apoyos complementarios a los
productores que les permita fortalecer sus esquemas de organización productiva y cumplir
con sus funciones de planeación, comunicación y concertación entre los eslabones de la
cadena para incrementar la producción, productividad y rentabilidad de las actividades
agropecuarias‖.
61
Cuando a partir de 2008 el objetivo cambió a ―consolidación de formas de organización por
sistema-producto representativas, para su efectiva participación consultiva en la
instrumentación de políticas, planes y programas de desarrollo rural‖ el problema a
resolver ya no es tan claro. Pareciera ser que lo que se busca es que los Comités S-P
participen en el Consejo Estatal de Desarrollo Rural Sustentable, lo cual debería ser una
de sus actividades por lo que no debe estar a nivel de fin pues es demasiado modesto,
por no decir elemental.
En este sentido, se considera que se debería proponer un objetivo similar al de los
primeros años. Si lo que se busca es incrementar la producción, productividad y
rentabilidad de las actividades agropecuarias existe información estadística y estudios
para sustentar la razón de ser del programa.
Ahora bien, la matriz de indicadores del Componente Comités S-P 2010 es un poco
diferente para 2011, ello en virtud de que el Programa de Fortalecimiento a la
Organización Rural se fusionó con el Programa de Soporte y se creó el Programa de
Desarrollo de Capacidades, Innovación Tecnológica y Extensionismo Rural.
Cuadro 11. Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) Organízate 2010
Resumen narrativo Indicador Frecuencia de medición
Unidad de medida Enunciado Fórmula de cálculo
Fin: Contribuir a que los Comités Sistema-Producto participen en órganos consultivos mediante su fortalecimiento
Porcentaje de Comités S-P apoyados que participan en órganos consultivos
(Sumatoria de Comités S-P apoyados en participan en órganos consultivos/Total de Comités S-P apoyados)*100
Anual %
Propósito: Comités Sistemas Producto fortalecidos
Porcentaje de incremento de Comités S-P fortalecidos en relación con el año anterior
(Comités S-P fortalecidos en el año t/Comités S-P fortalecidos en el año t-1)*100
Anual %
Componentes: Comités sistemas producto constituidos y operando con un Plan Estratégico.
Porcentaje de Comités S-P estatales operando con Plan Rector
(Comités S-P operando con Plan Rector/Comités S-P atendidos)*100
Anual %
Porcentaje de líneas estratégicas del Plan Rector Nacional que atendidas en Comités agrícolas
(Núm. de líneas estratégicas atendidas promedio/Núm. de líneas estratégicas totales promedio del PR)*100
Anual %
A C T I V I D A D E S :
1. Otorgamiento de apoyos para asesorías especializadas para desarrollar la gerencia y gestión técnica del comité
Porcentaje de Comités S-P que recibieron apoyos económicos para acciones de gerencia y acción técnica
(Núm. de Comités S-P que recibieron apoyos económicos para acciones de gerencia y acción técnica/ Total de Comités S-P apoyados)*100
Anual %
2. Otorgamientos de apoyos económicos a los comités sistema producto para la difusión, equipamiento y operación
Porcentaje de Comités S-P que recibieron apoyos económicos para difusión, equipamiento y operación
(Núm. de Comités S-P que recibieron apoyos para difusión, equipamiento y operación/Total de Comités S-P apoyados)*100
Anual %
3. Avances físico-financiero del ejercicio de los recursos del
Porcentaje de eficiencia en el avance en el cumplimiento de
(Núm. de informes físico-financieros formulados y
Mensual %
62
programa elaboración y envío de avances físicos y financieros del Programa
entregados/Núm. de informes físico y financieros programados a entregar)*100
4. Reintegro de recursos no ejercidos
Porcentaje de recursos reasignados en relación a los recursos aprobados en el Anexo Técnico del Programa
(Monto de recursos reasignados/Monto de recursos aprobados en el Anexo Técnico)*100
Anual %
5. Supervisar los programas Porcentaje de supervisiones en campo hechas al programa por la CRyS del Componente
(Núm. de solicitudes supervisadas n campo/Núm. de folios CS-P autorizados)*100
Semestral %
6. Cierre del ejercicio del programa
Porcentaje de cumplimiento de metas presupuestales en términos de lo establecidos en las RO.
(Monto de recursos ejercidos al final del programa/Monto total de recursos programados)*100
Anual %
Fuente: SAGARPA, Términos de Referencia para la evaluación del Programa Organízate Componente Sistemas-Producto 2010.
En el Cuadro 12 se presenta la MIR del nuevo programa; como se observa, se hicieron
cambios importante a nivel de Fin y Propósito: el primero es mucho más amplio y está
orientado a contribuir al incremento de los ingresos de los productores, y el segundo, por
su parte, plantea que los productores mejoren sus capacidades y apliquen innovaciones
tecnológicas en sus sistemas productivos.
El nuevo programa está integrado por tres componentes: a) Apoyos para la Integración de
Proyectos (incluye apoyos a Organizaciones Sociales, elaboración e integración de
proyectos y Sistemas Producto); b) Desarrollo de Capacidades y Extensionismo Rural y,
c) Innovación y Transferencia de Tecnología. La MIR incluye cuatro componentes en
virtud de que se incluyó uno para el Proyecto Estratégico de Seguridad Alimentaria
(PESA). Para fines de análisis, en el Cuadro 12 sólo se incluye el componente 3
correspondiente a los apoyos a Comités S-P y sus respectivas actividades.
Cuadro 12. Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) Organízate 2011
Resumen narrativo Indicador Frecuencia de
medición
Unidad de medida Enunciado Fórmula de cálculo
Fin: Contribuir al incremento de los ingresos de los productores, provenientes de sus actividades económicas mediante un aumento de sus capacidades generadas por estudios y acciones de investigación, AT, capacitación y extensionismo en forma individual u organizada
Tasa de crecimiento del ingreso anual neto real de los productores provenientes de sus actividades económicas
((Ingreso neto real de los productores en el año t0+1/ Ingreso neto real de los productores en el año t0)-1)*100
Trianual %
Propósito: Productores rurales y pesqueros que cuentan con mejores capacidades y aplican las innovaciones tecnológicas a sus sistemas productivos
Porcentaje de productores que cuentan con mejores capacidades y aplican las innovaciones tecnológicas a sus sistemas productivos
(Productores que cuentan con mejores capacidades y aplican las innovaciones tecnológicas a sus sistemas productivos /Total de productores beneficiarios)*100
Anual %
63
Componente 3: Apoyos para acciones de fortalecimiento de los Comités S-P que operan con plan rector
Porcentaje de Comités S-P estatales operando con plan rector
(Comités S-P operando con plan rector/Comités S-P atendidos)*100
Anual %
Actividades del componente 3:
4.3.2.1 Otorgamiento de apoyos para asesorías especializadas para la formulación e integración de proyectos
Porcentaje de Comités S-P que recibieron apoyos económicos para la formulación e integración de proyectos
(Núm. de Comités S-P que recibieron apoyos económicos para la formulación e integración de proyectos /Total de Comités S-P apoyados)*100
Anual %
4.3.3.2 Otorgamiento de apoyos económicos a los Comités S-P para la difusión, equipamiento y operación
Porcentaje de Comités S-P que recibieron apoyos económicos para difusión, equipamiento y operación
(Núm. de Comités S-P que recibieron apoyos para difusión, equipamiento y operación/Total de Comités S-P apoyados)*100
Anual %
4.1.1 Reintegro de recursos no ejercidos Porcentaje de recursos reasignados en relación a los recursos aprobados en el Anexo Técnico del Programa
(Monto de recursos reasignados/Monto de recursos aprobados en el Anexo Técnico)*100
Anual %
4.1.2 Cierre del ejercicio del programa Porcentaje de cumplimiento de metas presupuestales en términos de lo establecidos en las RO
(Monto de recursos ejercidos al final del programa/Monto total de recursos programados)*100
Anual %
Fuente: SAGARPA, 2011.
Para poder valorar la lógica vertical de la MIR se tendrían que revisar los cuatro
componentes de manera paralela, lo cual queda fuera del ámbito de trabajo de esta
evaluación. Sin embargo, es importante comentar que el componente está mal redactado y
corresponde más al de una actividad. En la redacción del componente se esperaría alguna
referencia a los cambios buscados en la población objetivo (Comités S-P). Asimismo, es
importante mencionar que se mantuvieron prácticamente igual las dos actividades
relacionadas con los apoyos para la operación de los Comités y las dos actividades
administrativas relacionadas con la operación de los recursos, aunque ahora aplican para
todo el Programa, es decir, los cuatro componentes que lo integran.
Finalmente, es importante mencionar que el haber integrado en una sola matriz cuatro
programas y/o componentes que antes contaban con una MIR individual es válido sólo si se
realizó a través de la contrucción de matrices en cascada, es decir, que cada programa
y/o componente cuenta con su respectiva MIR pero están vinculadas, de tal forma que
queda claro como cada una de ellas aporta al propósito y al fin establecido. De otra forma,
como parece ser el caso, no queda claro si efectivamente la suma de los componentes
conduce al logro del propósito o sólo algunos de ellos pues los productos y/o servicios
ofrecidos por los programas y/o componente son de naturaleza distinta.
64
5.1.3. De la lógica vertical y horizontal de la matriz de indicadores: proponer
indicadores con base en la propuesta metodológica de la SAGARPA y
el diseño de la matriz de marco lógico para el Componente S-P
La información recabada en las entrevistas con los actores institucionales y los
involucrados en los Comités, así como la revisión de las Matrices de Indicadores de
Resultados 2010 y 2011, permitió identificar una serie de elementos que se considera
están ausentes. En este sentido, en el Cuadro 13 se presenta una propuesta de MIR.
En esta nueva matriz se propone cambiar la orientación formal-administrativa observada
en las MIR anteriores a una orientada a resultados, es decir, si lo que se busca en mejorar
la competitividad de las cadenas, los indicadores de fin propuestos buscan justamente
poder medir esto en términos del posicionamiento en el mercado nacional y de
exportación de los productos agropecuarios y pesqueros de Michoacán que cuentan con
un Comité.
Tal y como se hizo anteriormente, la revisión vertical de abajo hacia arriba de esta nueva MIR
permitirá valorar su congruencia. La capacitación y soporte metodológico a los gerentes de
los Comités, la elaboración de planes rectores a partir de un proceso sistemático de análisis,
el diseño e implementación de un sistema de seguimiento y evaluación y la definición de una
unidad organizacional con facultades para alinear el gasto público, permitirán cumplir con el
componente, el cual es: condiciones y mecanismos para el dialogo y la concertación entre
actores creados, lo cual a su vez permitirá lograr el propósito de contar con una política
pública orientada a la valorización de los bienes y servicios necesarios para resolver las
restricciones que limitan la competitividad de las redes, y a la vez abonar al fin de contribuir a
la creación y desarrollo de ventajas competitivas sostenibles de las redes de valor relevantes
de Michoacán.
Cuadro 13. Propuesta de Matriz de Indicadores (MIR)
Resumen narrativo Indicador Unidad de medida
Línea de base
Meta Frecuencia de medición Enunciado Fórmula de cálculo
65
Fin: Contribuir al fortalecimiento y desarrollo de las capacidades productivas de las redes de valor de Michoacán
1. Indice de Posicionamiento Productivo
Tasa Media Anual de Crecimiento de la producción (TMAC) Posición que ocupa en la producción nacional Incremento en la participación de la producción nacional 2. Número de mercados de exportación en los que tienen participación
relevante
Indicador compuesto por tres indicadores: ((Vol. de producción del año final/Vol. de producción del año inicial)
1/t)-1*100
Cambio en la posición ocupada en el año final comparado con el lugar del año inicial Vol. total de la producción estatal /vol. total de la producción nacional*100 Número de mercados en los que se tiene presencia relevante
Porcentaje de participación en los mercados relevantes
Trianual
Propósito: Política pública orientada a la valorización de los bienes de uso común necesarios para resolver las restricciones que limitan la competitividad de las redes de valor
Porcentaje del gasto público total destinado a bienes de uso común
Recursos invertidos en acciones de investigación, asistencia técnica, capacitación, desarrollo de mercados y sanidad/recursos totales invertidos*100
Anual
Componentes: Condiciones y mecanismos para el dialogo y la concertación entre actores, creados
Porcentaje del gasto público total alineado a las acciones o proyectos definidos en los planes rectores
Recursos invertidos en acciones o proyectos derivados de los planes rectores /recursos totales invertidos*100
Anual
A C T I V I D A D E S :
1. Diseño e implementación de un programa de capacitación y soporte metodológico a los gerentes de los Comités S-P focalizada en el análisis estratégico de la situación, tendencias y modelos de negocio competitivos
a) Gerentes que son capaces de aplicar en la elaboración de los planes rectores herramientas metodológicas y de análisis estratégico, , tendencias y modelos de negocio competitivos
Anual
2. Hechura del plan rector (agenda) a partir de un proceso sistemático de análisis estratégico de restricciones y diseño de alternativas con los actores relevantes de las redes de valor
b) Planes rectores (agendas) construidas a partir de un proceso sistemático de análisis estratégico de restricciones y diseño de alternativas con los actores relevantes de las redes de valor
Anual
3. Diseño e implementación de un sistema de seguimiento y evaluación orientado a la medición de indicadores de resultados de competitividad derivados del análisis de restricciones y alternativas
c) Matriz de indicadores de resultados construida para cada sistema-producto
Anual
Fuente: Elaboración propia, 2012.
Un sistema producto fuerte es aquel que está en posición de definir la calidad y cantidad de
producto que se enviará al mercado, sea nacional o de exportación, marcar las reglas de
producción entre los integrantes (productores), de respetarlas y hacerlas respetar por los
agentes externos y que además la ganancia se distribuye de manera equitativa entre los
diferentes eslabones de la cadena. Por esto, proponemos integrar estas cualidades como
indicadores del fortalecimiento de los SP.
66
Bien común es aquel que es compartido por y de beneficio (en el sentido de un mejoramiento
general, no sólo físico o económico) para todos los miembros de una comunidad y en donde
los costos de exclusión a beneficiarios potenciales se vuelven muy elevados, aunque no
necesariamente prohibitivos. Los bienes se uso común se orientan a la ampliación y
mejoramiento de la infraestructura social, productiva, y de comercialización; el progreso en las
comunicaciones y acceso a los servicios; el desarrollo y preservación de los recursos
naturales; el mejoramiento de las condiciones sanitarias; el progreso tecnológico a través de
la investigación y la transferencia de tecnología; así como el desarrollo institucional.
Los bienes privados por su parte son aquellos que sólo pueden ser consumidos o utilizados al
mismo tiempo por un solo individuo, es el caso de los activos productivos tales como sistemas
de riego, tractores, pie de cría, entre otros.
De acuerdo con un estudio de la FAO (2007), la falta de correspondencia entre el
esfuerzo de gasto público rural en México y el magro resultado en desarrollo productivo, la
pérdida de recursos naturales, el deterioro del medio ambiente y la falta de progreso en el
campo, se debe entre otros factores a la orientación del gasto público. En efecto, durante
el periodo 2002-2007 más de la mitad del gasto público rural (57%) se destinó a bienes
privados (transferencias directas y fomento productivo), mientras que solo 22% se orientó
a bienes de uso común como infraestructura, investigación, asistencia técnica y
capacitación.
Debido a lo anterior, en la Matriz de Indicadores de Resultados propuesta se plantea como
propósito una política pública orientada a la valorización de los bienes de uso común,
entendido valorización como darle mayor importancia, esto es, cambiar la orientación del
gasto público de tal forma que la mayor proporción del gasto se invierta en bienes de uso
común y una proporción cada vez menor en bienes privados.
Asimismo, dado que en el diseño actual del componente no se hace referencia al concepto de
integración de cadenas que es uno de los objetivos de los Comités S-P (LDRS), el
componente de la MIR propuesta es condiciones y mecanismos para el dialogo y la
concertación entre actores, creados. Esto significa que para poder orientar de una mejor
manera el gasto público y por tanto las inversiones en los sistemas-producto, necesariamente
primero se deberá realizar un proceso de dialogo y concertación entre los actores
involucrados que lleve a la toma de acuerdos sobre la problemática y restricciones que
67
afectan a la cadena y su posterior priorización. La construcción de una visión compartida en
torno a esto temas es un primer paso para avazar en la integración de las cadenas.
5.1.4. Analizar la población potencial y objetivo
De acuerdo con las reglas de operación de la SAGARPA, la población objetivo del
Programa Organízate componente Sistemas-Producto son los Comités Sistema-producto
nacionales, regionales y estatales, integrados de acuerdo a la LDRS. Si hablamos de la
operación del componente a nivel estatal la población objetivo son los Comités Sistema-
Producto estatales constituidos.
Ahora bien, la población potencial serían todas las cadenas productivas de la entidad que
lograran constituir su Comité S-P con lo cual pasarían a convertirse en sujetos de apoyo. El
SIAP reporta para el estado de Michoacán información estadística para cerca de 112
actividades productivas entre agrícolas, pecuarias y pesqueras, obviamente no todas tienen
la misma importancia, pero definitivamente todas tienen la libertad, si así lo deciden los
actores que participan en ellas, de integrar un Comité S-P.
5.1.5. Analizar la vinculación de las Reglas de Operación o normatividad
aplicable con los objetivos del componente Comités Sistemas-
Producto
El vínculo entre las reglas de operación con los objetivos del componente es muy
importante porque es justamente en las reglas donde se establece el objetivo del
componente, así como la definición de criterios, requisitos y proceso de operación del
componente.
En este caso si bien es cierto hay muchos detalles operativos que no se incluyen en las
Reglas de Operación, se tiene como referencia los Lineamientos de Operación en los
cuales se especifica con mayor detalle las características de los apoyos, así como los
requisitos que deben cumplir los Comités para ser susceptibles de apoyo.
68
4.1.6. Analizar las coincidencias, complementariedades o duplicidades de
acciones con otros programas federales
Se revisaron los programas federales implementados principalmente por SAGARPA,
SEDESOL y Reforma Agraria y no se encontraron duplicidades en virtud de que los
Comités Sistema Producto como población objetivo sólo son atendidos por la SAGARPA.
Ahora bien, en el caso de la implementación de los proyectos derivados del plan rector si
es posible encontrar complementariedades con otros programas federales,
específicamente de la SAGARPA como son el programa para la adquisición de activos
productivos, el programa ganadero, reconversión productiva, acuacultura y pesca, el
programa de soporte en sus componentes: sanidad e inocuidad, investigación y
transferencia de tecnología, asistencia técnica y capacitación, pues son los programas en
los cuales se pueden gestionar recursos para implementar los proyectos identificados en
el plan rector.
A nivel de coincidencias se encontraron dos programas, uno de SAGARPA y otro de la
Secretaria de Economía.
De la SAGARPA es el proyecto transversal de Trópico Húmedo cuyo objetivo
específico es incrementar la superficie, producción e impulsar el financiamiento de
los cultivos y actividades emblemáticas de las zonas tropicales húmedas y
subhúmedas del país, a través del otorgamiento de apoyos, vinculados al crédito
preferentemente al amparo del FONAGA, para mejorar la viabilidad financiera de
los proyectos, así como dar el soporte técnico en transferencia de tecnología,
asistencia técnica especializada, capacitación, desarrollo de capacidades y la
transversalidad, que se requiera para fortalecer la competitividad de los
productores.
De la Secretaría de Economía está el Programa de Desarrollo de Proveedores que
representa una estrategia de promoción para identificar y elevar la competitividad
de una amplia gama de micro, pequeñas y medianas empresas, con el fin de que
se integren en las cadenas de valor impulsadas por Empresas Tractoras las cuales
son las grandes compradoras que en su operación jalan cientos de PyME's, con su
consecuente mejora competitiva. El objetivo es poner a disposición de las PyME's,
69
las diferentes herramientas de apoyo del Programa de Desarrollo de Proveedores,
que le permitan cumplir con los requerimientos de compra de las Empresas
Tractoras y así incrementar sus ventas en el ámbito nacional e internacional
Ambos programas parten de la identificación de una empresa tractora y desarrollan un
esquema de desarrollo de proveedores, estrategia que de alguna forma está considerada
dentro de los objetivos de los Comités S-P definidos en la LDRS.
5.2. Planeación participativa (actores involucrados)
5.2.1. Análisis y actualización de los árboles de Problemas (causas y efectos)
que afectan el desarrollo o la competitividad de los S-P apoyados
Anexo C.
5.2.2. Análisis y/o construcción del árbol de soluciones, la matriz de
priorización y la definición de líneas estratégicas de los Sistemas
Producto apoyados
Anexo C.
5.2.3. Realizar talleres para la presentación y validación de: árbol de
Problemas (causas y efectos) y de Soluciones, la matriz de priorización
y las líneas estratégicas con los actores de los Sistemas apoyados
Anexo C.
5.2.4. Análisis de los mecanismos y herramientas de planeación estratégica,
que se utilizan en la operación del Componente
En el ejercico 2010 SEDRU y SAGARPA realizaron un ejercicio de planeación de dos dias en
el cual participaron el delegado, la secretaria de Desarrollo Rural, subsecretarios,
70
subdelegados, jefes de programa, directores y personal operativo en el cual a partir de los
diagnosticos de la competitividad de las cadenas prioritarias del estado, planes rectores de los
sistemas producto, proyectos prioritarios definidos por los Comités, entre otros; obteniéndose
como resultado las metas programáticas del Anexo Técnico del ejercicio 2010.
Definitivamente un ejercicio de este tipo aporta mucho a la planeación estratégica del
componente, sin embargo, no hay infomación o evidencia que indique que este ejercicio se
realizó en el 2011.
5.2.5. De la orientación para resultados
La orientación a resultados del Componente se puede medir a dos niveles, a nivel de la
Matriz de Indicadores de Resultados (MIR) del Componente en donde efectivamente se
ha establecido un resultado esperado con su respectivo indicador cuyo valor se revisará
en el siguiente capítulo. Por otro lado también está la orientación a resultados por parte de
los Comités S-P en la implementación de su plan rector, este tema se revisará en el
capítulo 7, específicamente en el inciso 7.1.4.
5.3. Cobertura y focalización
5.3.1. Evaluar si el componente llega a la población que presenta el problema
de desarrollo que el componente atiende
a) Análisis de cobertura
La cobertura del componente está determinada por el número de Comités S-P, apoyados
los cuales tanto en 2010 como 2011 fueron 25.
Cuadro 14. Cobertura anual del Componente Comités S-P
Año Población Potencial
(PP)
Población Objetivo
(PO)
Población Atendida
(PA)
Cobertura del programa
(PA/PP x100)
Eficiencia de cobertura
PA/PO x100)
2010 112 cadenas/cultivos 27 Comités 25 Comités 92.6% 22.3%
2011 112 cadenas/cultivos 28 Comités 25 Comités 89.3% 22.3
71
Como se observa en el Cuadro 13, la cobertura del programa tiene un valor de 92% en
2010 y de 89% en 2011 la cual puede considerarse alta, sin embargo, la eficiencia de la
cobertura ha sido en ambos años de 22%, es decir, se ha apoyado a poco menos de una
cuarta parte de las cadenas que existen en la entidad. Este valor que podría parecer bajo
no lo es si se revisa la focalización.
b) Análisis de focalización
En lo que respecta a la focalización se considera que el Componente ha llegado a la
población que deseaba atender pues las cadenas que cuentan con Comité S-P y que han
sido apoyadas representan el 71% del valor de la producción agropecuaria y pesquera
estatal. Casi todas las actividades productivas importantes de la entidad (salvo bovinos
carne y bovinos leche), cuentan actualmente con un Comité S-P por lo que han sido
apoyadas por el Programa.
5.4. Percepción de la población objetivo
5.4.1. Analizar si el componente cuenta con instrumentos que le permitan
medir el grado de satisfacción de los beneficiarios
El componente no cuenta con instrumentos que le permitan medir el grado de satisfacción
de los beneficiarios, sin embargo, en 2010 como parte del Proyecto nacional monitoreo de
la calidad en el servicio y seguimiento a los apoyos entregados de los programas de la
SAGARPA en el estado de Michoacán, el CTEEyS realizó una encuesta de satisfacción
de los beneficiarios del componente del ejercicio 2010 en donde encontró que 76% de los
beneficiarios del Programa Organízate entrevistados coincidieron en indicar que el tipo de
apoyo recibido fue acorde a lo que necesitaban, aunque sólo 58% indicaron que el monto
recibido fue suficiente para lo que necesitaban.
Asimismo, en las entrevistas realizadas a los actores se les preguntó si estaban
satisfechos con los apoyos del programa a lo que 79% indicaron que sí y 21% que no. El
hecho de que cera del 80% de los actores estén satisfechos se puede considerar como
aceptable, sobre todo considerando que una de las principales causas de no satisfacción
72
puede ser evitada, esto es, la oportunidad de llegada de los apoyos. Mientras que la
causa relacionada con el monto del apoyo es un poco más difícil de solventar.
Entre las causas mencionadas por los actores por su inconformidad destacan las
siguientes:
―No alcanza el recurso y es demasiado inoportuno, hacen varias ministraciones y
es muy tardado, por lo que el trabajo del gerente y el facilitador no es eficiente‖.
―Desfase del apoyo, y los montos especificados no se respetan, siempre otorgan
porcentajes menores‖.
―Llegan muy desfasado y provocan desajustes en el desarrollo‖.
―Porque no llegan a tiempo ni completos‖.
―El fin que se busca no se ha alcanzado, falta mucho‖.
5.5. Resultados
5.5.1. Evaluar si el componente cuenta con instrumentos que le permitan
medir si ha cumplido con sus objetivos a nivel Propósito y Fin. Análisis
de evidencia documentada de que el componente ha logrado mejorar o
resolver el problema para el que fue creado
En 2010 a nivel de fin se considera que el Componente si cuenta con instrumentos que le
permiten medir si ha cumplido con su objetivo, el fin es contribuir a que los Comités S-P
participen en órganos consultivos y el medio de verificación son las listas de asistencia del
Consejo Estatal para el Desarrollo Rural Sustentable, esta información está disponible,
por lo tanto se considera que si es posible medir que tanto se ha cumplido el objetivo a
este nivel.
En el caso del propósito, como se mencionó anteriormente, existe cierta confusión en el
Manual Metodológico para Facilitadores donde se habla de la estrategia de fortalecimiento
de los sistemas-producto (cadenas), cuando en realidad se refiera al fortalecimiento de los
Comités S-P, pues la fases consideradas los involucran directamente, esto es: 1)
73
integración y funcionamiento, 2) diseño y validación del plan rector, 3) operación del plan
recto mediante programas de trabajo, 4) evaluación de lo planeado contra lo realizado, 5)
perfeccionamiento cualitativo del programa y, 6) convergencia.
En este sentido se puede decir que el Componente cuenta con instrumentos para medir el
cumplimiento del propósito de manera parcial, pues si bien es cierto se cuenta con las
actas de integración de los Comités, los planes rectores y los planes anuales de
fortalecimiento de los Comités S-P apoyados, estas evidencias cubren hasta la fase tres,
de las últimas tres fases no hay instrumentos. Aunque la fase cuatro correspondiente a la
evaluación de lo planeado contra lo realizado debería de medirse también a través de los
planes anuales de fortalecimiento, debido a que éstos no contienen metas por proyecto y
cronograma de actividades no se cuenta con esta información. En el Cuadro 29 se
encuentra un análisis detallado de la información reportada por cada uno de los PAF en
relación al seguimiento de proyectos, en términos de estatus y porcentaje de avance.
Aquí es importante mencionar que aunque los gerentes y facilitadores entregan
mensualmente un informe de actividades, estos informes además de ser muy
heterogéneos en cuanto a su contenido, son meramente descriptivos en términos de las
actividades realizadas (reuniones, talleres, gestiones, etc.). Aunado a lo anterior se
encontró que la unidad responsable del Componente no cuenta con información oportuna
y veraz que le permita monitorear el avance efectivo y eficaz de cada plan anual de
fortalecimiento. Al parecer esto si se hizo hasta 2010 cuando se llevaba un control más
estricto de la información reportada en los planes anuales de fortalecimiento, sin embargo,
actualmente ya no se realiza.
Debido a lo anterior la unidad responsable sólo da un seguimiento administrativo al
Componente, por un lado a través de los productos entregados por el gerente y el
facilitador (plan rector, plan anual de fortalecimiento e informes mensuales), pero sin
revisar su contenido y calidad. Por el otro, a través de las comprobaciones de los gastos
realizados que permiten identificar los talleres, reuniones y capacitaciones realizadas,
aunque nuevamente, sin información detallada sobre contenidos, calidad, y lo más
importante, valor de uso. Debido a esto no existe información precisa que permita evaluar
el logro de objetivos y metas de los planes anuales de fortalecimiento.
74
5.6. Fortalezas, retos y recomendaciones
5.6.1. Para cada uno de los temas evaluados, identificar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, a las que conduce su análisis
El trabajo de campo y documental realizado permitió identificar las siguientes fortalezas y
debilidades en cada uno de los temas evaluados:
a) Diseño
Debilidad. A. En el diseño actual en la MIR a nivel de fin no está suficientemente claro el
problema que se busca resolver. Definitivamente el hecho de que los actores que participan
en los sistemas producto cuenten con capacidad de interlocución es importante, pero
establecer como fin ―Contribuir a que los Comités Sistema-Producto participen en órganos
consultivos mediante su fortalecimiento‖, es un poco limitado, sobre todo considerando que
de acuerdo a los resultados reportados el fin se ha cumplido al 100%. En efecto, todos los
Comités S-P de Michoacán participaron en 2011 en las reuniones del Consejo Estatal
Agropecuario, sin que quede claro cuál fue el beneficio de esa participación o si como
resultado de esa interlocución se lograron acuerdos o gestiones que permitieron resolver
alguno de los problemas identificados.
Por ello se recomienda rediseñar la MIR del Componente con el objetivo de que integre o
considere los elementos que se buscan cambiar y cuente con indicadores más precisos
que permitan valorar los cambios en la población objetivo y los avances logrados.
Debilidad B. El instrumento de planeación con que cuentan los Comités S-P, denominado
plan rector, que debería de servir para alinear los diferentes Programas cuenta con
severas deficiencias. La principal es que no está construido a través de un proceso
sistemático de análisis que permita no solo identificar los problemas –cosa que si se ha
hecho-, sino el complejo causal a través del cual se puedan proponer las alternativas de
solución. Debido a esto, el ejercicio de planeación realizado por los Comités se ha
quedado a nivel de enlistar una serie de necesidades o proyectos pero sin tener claros los
objetivos a lograr y sobre todo sin contar con indicadores a través de los cuales se pueda
medir el avance en la solución de los problemas.
75
Debido a lo anterior se recomienda rediseñar el contenido del plan rector (agenda) a partir
de un proceso sistemático de análisis estratégico de restricciones y diseño de alternativas
con los actores relevantes de las redes de valor. Este ejercicio deberá concluir con la
construcción de una Matriz de Marco Lógico (MML) que permita reorientar la operación de
todos los instrumentos de política pública. Una propuesta de MIR que incluye esto se
presenta en el Cuadro 13.
Amenaza. Cada uno de los instrumentos de política pública que existen opera de manera
independiente, lo que significa que la problemática de las cadenas no se aborda de
manera sistemática sino que más bien cada Programa atiende sólo una parte y nadie ve
el conjunto.
Oportunidad. El Componente Sistemas-Producto podría convertirse en el eje articulador
de la política pública si contara con planes rectores de calidad.
b) Planeación estratégica
Debilidad. No se realiza un proceso específico de planeación estratégica del
Componente en función de las prioridades estatales y las necesidades de cada sistema-
producto. Lo que se traduce en montos de apoyo similares para todos los sistemas
producto. Ante esto se recomienda apoyar de manera diferenciada a los Comités en
función de algunas variables como podrán ser número de productores involucrados,
contribución al valor de la producción total, requerimientos de mano de obra, tasa de
crecimiento de la producción y mercado destino por mencionar algunas.
Amenaza. La tendencia en el monto total del Componente en los últimos años es a la
baja, cada año se le invierte menos recursos. Esto puede ser debido a que no se han
suficientes resultados, si se reorienta la MIR y se definen metas y resultados específicos
por Comité se podrá ver la necesidad de invertirle recursos.
Oportunidad. Hay experiencia de ejercicios de planeación como el realizado en 2010 en
el cual a partir de los diagnosticos de la competitividad de las cadenas prioritarias del
estado, los planes rectores de los sistemas producto y los proyectos prioritarios definidos
por los Comités, se obtuvieron las metas programáticas del Anexo Técnico de ejecución.
Se sugiere retomar este tipo de ejercicios para realizar una mejor asignación de recursos.
76
c) Cobertura y focalización
Debilidad. Dos de las cadenas pecuarias más importantes, bovinos carne y leche no
cuentan con Comité S-P. Se sugiere promover su integración lo que incrementaría la
focalización.
Fortaleza. A. El Componente cuenta con una población objetivo claramente definida
loque facilita la difusión de la Convocatoria.
Fortaleza B. La cobertura del programa ha sido alta en términos del número de Comités
S-P apoyados considerando los actualmente constituidos. Por su parte, la eficiencia en la
cobertura ha sido baja, considerando el número de cadenas existentes en la entidad. Sin
embargo, se han apoyado las cadenas más importantes en términos de contribución al
valor de la producción agropecuaria y pesquera estatal.
Oportunidad. El Componente puede focalizarse mejor si en vez de apoyar a todos los
sistemas producto que cuenten con un Comités integrado, apoya únicamente a los que
son estratégicos para la entidad.
d) Operación y procesos
Debilidad. A. Aunque existen criterios para la dictaminación de solicitudes y para la
definición de los montos de apoyo, falta trabajar más estos criterios pues algunos son muy
generales y es difícil encontrar diferencias sustanciales entre los diferentes Comités S-P.
Debilidad B. El Componente no cuenta con recursos para su operación, en especial con
recursos humanos pues a nivel de SEDRU no existe un área encargada de la operación, lo cual
representa una limitante para el seguimiento en campo de los apoyos otorgados por el
Programa.
Debilidad C. Los responsables del Componente no cuenta con información oportuna y
veraz que le permita monitorear el avance efectivo y eficaz de cada plan anual de
fortalecimiento. Sólo se da un seguimiento administrativo al Componente, por un lado a
través de los productos entregados por el gerente y el facilitador y por el otro a través de
las comprobaciones de gasto entregadas, pero ninguno de los dos sirve para verificar el
avance en el cumplimiento de metas.
77
Para estas dos debilidades se sugiere definir un área específica encargada de la
operación y seguimiento del Componente, que cuente con recursos humanos suficientes
para poder dar seguimiento en campo a los apoyos otorgados a los Comités. Esta área
deberá revisar a detalle el contenido de los planes rectores y contar con información
oportuna y veraz que le permita monitorear el avance efectivo y eficaz de cada plan anual
de fortalecimiento para verificar el logro de resultados.
Debilidad D. Esquema de pagos a gerentes y facilitadores poco oportuno. Se debe
establecer un esquema que asegure la liberación oportuna de pago a los gerentes y
facilitadores. Esto implica simplificar al máximo el proceso administrativo de tal forma que
la liberación de pagos se haga de una manera más rápida.
Oportunidad. Mejorar el desempeño de la estructura de profesionalización (gerente y
facilitador). Para ello se requiere redefinir las funciones del gerente y facilitador, lo que
incluiría revisar la viabilidad de cada facilitador atienda más de un Comité S-P.
e) Percepción de la población objetivo
Debilidad. El Componente no cuenta con un instrumento para medir la satisfacción de los
beneficiarios, más que contar con ese instrumento, lo que se recomienda es promover la
participación de los diferentes eslabones que integran los Comités, que conozcan las
funciones del Comité y se involucren en la identificación de la problemática, en la
priorización de alternativas y en el seguimiento de los proyectos, más que preguntarles al
final del ejercicio si están satisfechos con el servicio recibido, el objetivo sería validar con
ellos los resultados obtenidos.
Oportunidad. Mejorar la gestión interna de los Comités S-P. Una forma seria midiendo la
participación de los eslabones en las reuniones a través del seguimiento de las actas,
debería ser obligatoria su entrega pero además se debe de llevar un control de ellas de tal
forma que al final del ejercicio sepamos no sólo cuántas reuniones realizaron, sino qué
eslabones participaron en cada una de ellas y qué temas se trataron.
78
f) Resultados
Debilidad. A. El diseño del Plan Rector es inercial, con limitado uso de herramientas y
metodologías de análisis lo que se traducen en un listado de demandas dispersas que no
necesariamente inciden en la solución de las restricciones identificadas en la cadena.
Debilidad B. Las acciones y/o proyectos del plan rector definidos en el Plan Rector no
cuentan con metas específicas ni indicadores de resultados.
Para cambiar esto se sugiere rediseñar el contenido del plan rector (agenda) a partir de
un proceso sistemático de análisis estratégico de restricciones y diseño de alternativas
con los actores relevantes de las redes de valor usando la metodología del marco lógico.
Debilidad C. El diseño del Plan Anual de Fortalecimiento está más orientado a cumplir
una función administrativa de justificación de los recursos solicitados al Programa
Organízate. En este sentido se recomienda cambiar su contenido a fin de que sirva como
instrumento de seguimiento y evaluación de las acciones y/o proyectos derivados del plan
rector que han sido implementadas.
Oportunidad. El Programa Organpizate puede servir para reorientar los recursos de
manera más estratégica, para ello se requiere contar dentro de la estructura operativa del
Componente con una unidad organizacional con facultades para alinear el presupuesto de
los diferentes programas. Esto debido a que no existe actualmente un área con estas
atribuciones lo que ocasiona que todos los instrumentos de política pública se operen de
manera dispersa.
Se recomienda que en esta unidad sea bipartida, es decir, que esté integrada por SEDRU
y SAGARPA. Asimismo, dado que debe de contar con atribuciones y facultades para
alinear el presupuesto se propone que los integrantes estén a un nivel de secretarios
técnicos o su equivalente para que puedan coordinarse con los subdelegados en el caso
de la SAGARPA y con los subsecretarios y directores generales en el caso de SEDRU.
79
6. Análisis y descripción del desempeño del
Componente Sistema-Producto
6.1. Valoración de los indicadores de la MIR respecto de sus
metas
6.1.1. Resultados: avance en el cumplimiento de los objetivos
Las Delegaciones estatales de la SAGARPA deben reportar periódicamente a las oficinas
centrales de la SAGARPA el valor de los Indicadores de la MIR. En el Cuadro 14 se
presenta la MIR del Programa Organízate 2010 en donde se reportan dos valores para los
indicadores, el primero corresponde al dato que fue reportado por la Delegación de la
SAGARPA, el segundo es el valor calculado por el evaluador con base en la información
recabada en las entrevistas realizadas tanto a los actores que participan en los Comités
S-P, como a los operados del Componente.
Para 2010, el valor de indicador a nivel de fin es de 100%, esto en virtud de que en las
entrevistas realizadas a los representantes no gubernamentales todos indicaron haber
asistido a las reuniones de Consejo Estatal de Desarrollo Rural, por su parte el dato
reportado por la Delegación es de 103.7%.
En el indicador a nivel propósito, porcentaje de incremento de Comités S-P fortalecidos, la
Delegación reportó un valor de 63%4, mientras que el evaluador lo reporta como No
Calculado (NC) debido a que no se contó con el dato del año inmediato anterior necesario
para calcular el indicador.
El valor del indicador a nivel de componente, Comités S-P operando con plan rector,
reportado por la Delegación es de 96.3%, mientras que para el evaluador es de 100%, la
diferencia se debe a la interpretación que se hace de la formula, en el numerador de habla
4 Valor estimado por la Delegación Estatal de la SAGARPA debido a que no se contaba con el valor del año
inmediato anterior necesario para poder aplicar la fórmula.
80
de Comités operando y en el denominador de Comités atendidos, para fines de cálculo el
evaluador consideró que en ambos casos el valor es el mismo, es decir, dado que en
2010 no se apoyaron Comités de reciente constitución, lo que significa que en todos los
Comités ya habían sido apoyados con anterioridad por lo que ya contaban con un plan
rector. Sin embargo, la delegación calcula este indicador ubicando en el numerador los
Comités considerados en el anexo técnico y en el denominador los Comités finalmente
apoyados.
Cuadro 15. Valoración de los Indicadores de la MIR 2010 del Componente S-P
Resumen narrativo Indicador Valor del indicador
Enunciado Fórmula de cálculo Reportado Calculado
Fin: Contribuir a que los Comités Sistema-Producto participen en órganos consultivos mediante su fortalecimiento
Porcentaje de Comités S-P apoyados que participan en órganos consultivos
(Sumatoria de Comités S-P apoyados que participan en órganos consultivos/Total de Comités S-P apoyados)*100
103.7% 100%
Propósito: Comités Sistemas Producto fortalecidos
Porcentaje de incremento de Comités S-P fortalecidos en relación con el año anterior
(Comités S-P fortalecidos en el año t/Comités S-P fortalecidos en el año t-1)*100
63% NC
Componentes: Comités sistemas producto constituidos y operando con un Plan Estratégico.
Porcentaje de Comités S-P estatales operando con Plan Rector
(Comités S-P operando con Plan Rector/Comités S-P atendidos)*100
96.3% 100%
Porcentaje de líneas estratégicas del Plan Rector Nacional que atendidas en Comités agrícolas.
(Núm. de líneas estratégicas atendidas promedio/Núm. de líneas estratégicas totales promedio del PR)*100
68.1% NC
A C T I V I D A D E S :
1. Otorgamiento de apoyos para asesorías especializadas para desarrollar la gerencia y gestión técnica del comité
Porcentaje de Comités S-P que recibieron apoyos económicos para acciones de gerencia y acción técnica
Núm. de Comités S-P que recibieron apoyos económicos para acciones de gerencia y acción técnica/ Total de Comités S-P apoyados)*100
96.3% 100%
2. Otorgamientos de apoyos económicos a los Comités sistema producto para la difusión, equipamiento, y operación
Porcentaje de Comités S-P que recibieron apoyos económicos para difusión, equipamiento y operación
Núm. de Comités S-P que recibieron apoyos para difusión, equipamiento y operación/Total de Comités S-P apoyados)*100
96.3% 100%
3. Avances físico-financiero del ejercicio de los recursos del programa
Porcentaje de eficiencia en el avance en el cumplimiento de elaboración y envío de avances físicos y financieros del Programa
Núm. de informes físico-financieros formulados y entregados/Núm. de informes físico y financieros programados a entregar)*100
100% 100%
4. Reintegro de recursos no ejercidos
Porcentaje de recursos reasignados en relación a los recursos aprobados en Anexo Técnico del Programa
Monto de recursos reasignados/Monto de recursos aprobados en el Anexo Técnico)*100
7.5% 17.4%
5. Supervisar los programas Porcentaje de supervisiones en campo hechas al programa por la CRyS del Componente
Núm. de solicitudes supervisadas en campo/Núm. de folios CS-P autorizados)*100
100% NC
6. Cierre del ejercicio del programa
Porcentaje de cumplimiento de metas presupuestales en términos de lo establecidos en las RO
Monto de recursos ejercidos al final del programa/Monto total de recursos programados)*100
92.5% 82.6%
Fuente: SAGARPA, 2012 y elaboración propia, 2012.
81
La diferencia de interpretación mencionada en el párrafo anterior se repite en el cálculo de
las primeras dos actividades. En la actividad 1 el evaluador reporta un nivel de cumplimiento
del 100% en virtud de que todos los Comités apoyados recibieron apoyos económicos para
acciones de gerencia y acción técnica. En el caso de la Actividad 2 el valor del indicador
también es de 100% porque todos los Comités apoyados recibieron apoyos económicos al
menos para difusión y operación.
En la tercera actividad hay coincidencia pues se cumplió al 100% con los informes físico-
financieros. En la 4 y 6 las diferencias se deben a que los valores reportados por la
Delegación son estimados, mientras que los del evaluador se calcularon tomando como
referencia los recursos ejercidos reportados en el acta de cierre finiquito del programa.
Finalmente en 5 el evaluador no tuvo la información y evidencias necesarias para poder
determinar el porcentaje de supervisiones en campo realizadas. La Delegación, en función
de la información proporcionada por el ejecutor del gasto reportó que se cumplió al 100%.
Ahora bien, para la operación 2011, tal y como se mencionó en apartados anteriores
cambiaron los indicadores de fin y propósito, por lo que sólo se analizaran los de
componente y actividades (Cuadro 16).
Cuadro 16. Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) Organízate 2011 Resumen narrativo Indicador Valor del indicador
Enunciado Fórmula de cálculo Reportado Calculado
Fin: Contribuir al incremento de ingresos de productores, provenientes de actividades económicas mediante aumentar sus capacidades generadas por estudios y acciones de investigación, AT, capacitación y extensionismo en forma individual u organizada
Tasa de crecimiento del ingreso anual neto real de los productores provenientes de sus actividades económicas
Ingreso neto real de los productores en el año t0+1/ Ingreso neto real de los productores en el año t0)-1)*100
15% ND
Propósito: Productores rurales y pesqueros que cuentan con mejores capacidades y aplican las innovaciones tecnológicas a sus sistemas productivos
Porcentaje de productores que cuentan con mejores capacidades y aplican las innovaciones tecnológicas a sus sistemas productivos
Productores con mejores capacidades y aplican las innovaciones tecnológicas a sus sistemas productivos /Total de productores beneficiarios)*100
29% ND
Componente 3: Apoyos para acciones de fortalecimiento de Comités S-P que operan con plan rector
Porcentaje de Comités S-P estatales operando con plan rector
Comités S-P operando con plan rector/Comités S-P atendidos)*100
100% 100%
Actividades del componente 3:
4.3.2.1 Otorgamiento de apoyos para asesorías especializadas para la formulación e integración de proyectos
Porcentaje de Comités S-P que recibieron apoyos económicos para la formulación e integración de proyectos
Núm. de Comités S-P que recibieron apoyos económicos para la formulación e integración de proyectos /Total de Comités S-P apoyados)*100
100% 100%
4.3.3.2 Otorgamiento de apoyos económicos a los Comités S-P para la difusión, equipamiento y operación
Porcentaje de Comités S-P que recibieron apoyos económicos para difusión, equipamiento y operación
Núm. de Comités S-P que recibieron apoyos para difusión, equipamiento y operación/Total de Comités
100% 100%
82
S-P apoyados)*100
4.1.1 Reintegro de recursos no ejercidos
Porcentaje de recursos reasignados en relación a recursos aprobados en Anexo Técnico del Programa
Monto de recursos reasignados/Monto de recursos aprobados en el Anexo Técnico)*100
0% 21.3%
4.1.2 Cierre del ejercicio del programa Porcentaje de cumplimiento de metas presupuestales en términos de lo establecidos en las RO
Monto de recursos ejercidos al final del programa/Monto total de recursos programados)*100
100% 78.7%
Fuente: SAGARPA, 2011.
En la Actividad 3 el valor del indicador es el 100% pues se entregaron todos los informes
físico-financieros programados. Por su parte en la Actividad 4, referente al reintegro de
recursos, en 2010 se reintegró el 17.4% de los recursos y en 2011 21.3%.
Con respecto a la Actividad 5 de supervisión en campo no fue posible contar con
información que permitiera calcular el valor de este indicador. Finalmente, para la
Actividad 6, el porcentaje de cumplimiento de las metas presupuestales fue de 82.6% en
2010 y 78.7% en 2011.
En el indicador de componente hay coincidencia entre el valor reportado por la Delegación
y el calculado por el evaluador, así como en el valor de los indicadores de las actividades
4.3.2.1 y 4.3.2.2. En las actividades 4.1.1 y 4.1.2 la diferencia se debe nuevamente a que
el valor reportado por la Delegación es un estimado, mientras que el calculado por el
evaluador es con base en los datos reportados en el Acta de cierre-finiquito.
Con base en el valor de los indicadores reportados se puede considerar que en 2011 la
operación del Componente sistemas-producto fue efectiva.
6.1.2. Gestión: valoración de la efectividad y la calidad en la entrega de los
bienes y servicios (tipos de apoyos) que otorga el componente, y
evaluar la eficiencia en el ejercicio de los recursos aplicados por el
componente
El componente otorga básicamente dos tipos de apoyo, para la profesionalización de los
Comités (contratación de gerente y facilitador) y apoyo para equipamiento, gastos de
difusión y operación del Comité.
Con respecto a la eficiencia de los recursos como se observó en el inciso anterior tanto en el
año 2010 como en el 2011 se generaron economías o reintegros que ocasionaron que los
83
recursos ejercidos fueran inferiores a los comprometidos inicialmente. A decir de los
operadores del Componente, esto tiene su origen en la deficiente comprobación de los
recursos por parte de los Comités, es decir, algunos Comités no han cumplido en calidad y
oportunidad con la entrega de las comprobaciones con los requisitos que se establecen en los
lineamientos lo que ha ocasionado que se tengan que se tengan que realizar ajustes en los
montos inicialmente comprometidos.
Una medida que se puede tomar para evitar esto es sensibilizar desde el inicio del ejercicio a
los gerentes y representantes no gubernamentales sobre la importancia de entregar
comprobantes fiscales que cumplan con los requisitos establecidos. Aunque esta es una
práctica utilizada en muchos programas, no sólo Organízate, la cancelación de apoyos e
incluso las solicitudes de reintegro de recursos que se han hecho a productores pueden
apoyar para que poco a poco se vaya erradicando esta práctica.
Por el lado de la calidad de los apoyos otorgados por el Programa se considera que estos son
los que se requieren para obtener los resultados e impactos que se propone el componente
Sistemas Producto, el problema no está en el tipo de apoyos, pues definitivamente se
requiere una estructura de profesionalización, apoyo para equipamiento y para operación. El
problema de la calidad de los apoyos está en la falta de claridad sobre los resultados que se
quieren lograr, lo que ha ocasionado que el trabajo de gerentes y facilitadores se disperse y
diluya en procesos burocrático-administrativos que poco aportan a la solución de los
problemas que aquejan a las cadenas.
Asimismo, es importante señalar que en el caso de los gerentes el monto se apoyo se
considera suficiente para cumplir con los productos establecidos, no así en el caso de los
facilitadores que son compartidos por tres sistemas-producto.
6.2. Cobertura del Componente Sistemas-Producto
En el 2010 el Componente cubrió (atendió con bienes y servicios) a la población que se
propuso atender (población objetivo) en un 92.6%, esto debido a que no apoyó a los
Comités S-P maíz y agave mezcalero. Por su parte en 2011 la cobertura se ubicó en
89.3%, nuevamente no se apoyó a estos dos Comités más el Comité S-P guayaba, la
razón es que no cumplieron con los requisitos solicitados para poder ser apoyados. Los
84
valores de eficiencia en cobertura muestran que el componente está llegando a la
población objetivo.
En cuanto a la cobertura a nivel de las regiones dado que hay Comités cuyos actores se
encuentran dispersos en todos los municipios de la entidad, se puede afirmar que el
componente está llegando a todas las regiones del estado, así como a todos los
eslabones de la población objetivo pues los Comités están integrados por los diferentes
eslabones que integran la cadena.
6.3. Seguimiento a las recomendaciones
6.3.1. Características de las evaluaciones internas o externas nacionales o
estatales (tipo de evaluación, temas evaluados, periodo de análisis,
trabajo de gabinete y/o campo)
En la entidad no se había realizado anteriormente ninguna evaluación del Componente
por lo que no se pudo revisar evaluaciones estatales anteriores. Sin embargo, a fin de
contar con algunos elementos se revisaron los informes de la Evaluación Específica de
Desempeño 2010-2011 y 2011-2012.
Las recomendaciones presentadas en el informe 2010-2011 son las siguientes:
En las Organizaciones Sociales se carece de una cuantificación de la población
potencial y objetivo, por lo cual se sugiere definir dichos valores para lograr medir
la eficiencia en la cobertura del programa, en su conjunto.
Algunos supuestos de la MIR 2010 y 2011 no son relevantes y pertinentes ya que
no se registran los factores externos al programa, cuya concurrencia es necesaria
corroborar para el logro de los objetivos. Por lo cual se recomienda redefinir los
supuestos en los casos que esto suceda.
Actualmente se realiza un Diagnóstico para identificar la magnitud del problema
que atiende el Programa, de modo que a partir de los resultados obtenidos y
tomando en cuenta los cambios de la estructura programática 2011, será
85
necesario valorar la pertinencia de actualizar la MIR 2011 y las Reglas de
Operación en curso.
Finalmente, para evaluaciones posteriores, se sugiere incluir información y/o
documentos como: Convenios de concertación, Actas de cierre de los convenios,
Informes Finales, Documentación comprobatoria del Gasto, Informes trimestrales o
bimestrales, Cuestionarios aplicados en las visitas domiciliarias y Cuentas por
Liquidar certificadas, para la verificación de resultados y el análisis del Programa.
De acuerdo con el Informe, el avance en la incorporación y cumplimiento de estas
recomendaciones fue del 80%. Por su parte las recomendaciones presentadas en el
informe 2011-2012 fueron:
Realizar una evaluación de impacto por instancias especializadas del país;
Tomar en cuenta las recomendaciones de los estudios de la FAO y OCDE en
relación a los objetivos del Programa;
Elaborar un árbol de problema que permita identificar la complejidad de la
problemática que atiende el programa;
Definir, de una forma más focalizada, la Población Potencial y la Población
Objetivo;
Elaborar procedimiento o manual que propicie la planeación y que las áreas
operativas responsables de cada Componente trabajen conjunta y
coordinadamente.
Estas recomendaciones corresponden no solo al Componente Comités S-P sino al
Programa de Desarrollo de Capacidades y Extensionismo Rural, por lo que no se tiene
información de su nivel de cumplimiento.
86
6.3.2. Análisis de la implementación y seguimiento a los resultados y
recomendaciones provenientes de las evaluaciones en los últimos dos
años
Dado que en la entidad no se había realizado anteriormente ninguna evaluación del
Componente Comités S-P, no hay recomendaciones a las cuales darles seguimiento en
los últimos dos años.
6.3.3. Evidencias de la utilización de la información generada por las
evaluaciones para mejorar el desempeño del programa
No hay evidencia porque no se habían realizados anteriormente evaluaciones del
Componente Comités S-P.
6.4. Otros temas complementarios
6.4.1. Seguimiento a los apoyos otorgados: análisis del aprovechamiento de
los apoyos otorgados por el componente
En su diseño, del Componente Comités S-P no considera el seguimiento a los apoyos a
fin de determinar el nivel de aprovechamiento de los apoyos por parte por los
beneficiarios. Sólo hay un seguimiento administrativo que consiste en la revisión de la
comprobación de los gastos y los informes de actividades entregados tanto por el gerente
como por el facilitador, sin embargo, no se realiza ningún seguimiento a los apoyos que
permita valorar el avance en la implementación de los proyectos y/o acciones derivados
del plan rector.
Aunque los gerentes como parte del informe de actividades deben realizar un seguimiento
del avance de los proyectos que se determinan en los planes rectores y planes anuales,
como se mencionó anteriormente el contenido de los informes es muy heterogéneo,
básicamente son informes descriptivos donde se reportan las actividades de gestión
(reuniones, talleres, cursos, etc.) realizadas, pero no se reportan avance de los proyectos.
87
Tampoco los planes anuales de fortalecimiento contienen esta información, tal y como se
analiza en el apartado 7.1.4.
En cuanto al aprovechamiento de los apoyos, en la entrevista aplicada a los
representantes no gubernamentales se preguntó sobre si actualmente se conservan los
programas de computo, refacciones y accesorios para el equipo de computo adquiridos
con el apoyo del programa, así como si se realizaron las actividades relacionadas con la
promoción de la organización, la realización de congresos, foros y talleres, las respuesta
fue afirmativa en 79% y 96% de los casos respectivamente.
Sobre si los beneficiarios están actualmente usando los conocimientos especializados
brindados por los profesionistas en el marco del Programa, esto es difícil de medir en
virtud de que se trata de intangibles, sin embargo es importante mencionar que 69% de
los representantes de eslabón coincidieron en indicar que fueron invitados a cursos de
capacitación organizados por el Comité S-P.
6.4.2. Calidad en el servicio: determinación del grado de calidad en el
servicio recibido por los beneficiarios
El diseño del componente no incluye criterios que permitan valorar la calidad en el servicio
recibido por los beneficiarios. Una manera indirecta de medir la calidad del servicio es a
través de la satisfacción del cliente la cual se analizó en el apartado 5.4.1. Asimismo, en
el apartado 7.1.2 se analiza la valoración del desempeño tanto del gerente como del
facilitador, lo cual puede permitir también valorar de manera indirecta la calidad de los
servicios recibidos.
6.4.3. Cumplimiento de requisitos y apego a los criterios de elegibilidad
En general se observa por parte de los Comités S-P un alto nivel de cumplimiento de los
requisitos para poder ser apoyados por el Componente. En el caso de los criterios también
se observa un buen nivel de cumplimiento, sin embargo, se considera necesario rediseñar
los criterios de elegibilidad pues los definidos actualmente son muy cualitativos y están muy
orientados a describir el contenido del Plan Anual de Fortalecimiento, más que a valorar el
88
avance y resultado de los proyectos y/o acciones implementados, con base en lo cual se
podrían definir los montos de apoyo.
6.4.4. Análisis de la evolución del Componente en el periodo 2008-2011
Como se observa en el Cuadro 16, en los últimos cuatro años prácticamente no se han hecho
modificaciones a la normativa del Componente, salvo el cambio de nombre y algunos
pequeños detalles, los conceptos, montos de apoyo y requisitos de elegibilidad, han
permanecido igual. A nivel estatal, además de las reglas de operación también se cuenta con
los Lineamientos de Operación del Componente, los cuales tampoco han cambiado mucho
pues se ha estado operando con los del 2009.
Los escasos cambios realizados en la parte normativa se han traducido a su vez en pocos
cambios a nivel operativo, sin embargo, esto no significa que la operación esté exenta de
áreas de mejora, se han identificado algunas que son importantes para mejorar los
resultados del Programa, las cuales fueron analizadas en el apartado 5.6.
89
Cuadro 17. Análisis de la evolución del Componente en el periodo 2008-2011
2008 2009-2010 2011
Programa Apoyo a la participación de Actores para el Desarrollo Rural
Fortalecimiento a la Organización Rural (Organízate)
Desarrollo de Capacidades, Innovación Tecnológica y Extensionismo Rural
Población objetivo:
Comités S-P nacionales, regionales y estatales, integrados de acuerdo a la LDRS.
Conceptos de apoyo:
Profesionalización, equipamiento, difusión y gastos operativos
Profesionalización, equipamiento, difusión, estudios de fomento a la competitividad, centros de servicios y operación del Comité
Profesionalización, equipamiento, difusión, gastos operativos e integración de proyectos
Monto de apoyo:
Hasta $500,000 (quinientos mil pesos) a los Comités de cobertura estatal o regional
Hasta $500,000 (quinientos mil pesos) a los Comités de cobertura estatal o regional, siempre y cuando la organización aporte o justifique haber aportado por lo menos el 15% del monto total de su Programa de Trabajo.
Hasta $500,000 (quinientos mil pesos) a los Comités de cobertura estatal o regional
90
Requisitos: a) Estar formalmente constituidos de acuerdo con la estrategia definida por la Secretaría y contar con una figura jurídica propia.
b) Contar con un plan anual de fortalecimiento y que tengan o estén en proceso de elaboración de su Plan Rector, mismos que podrán ser elaborados en formato libre.
c) Copia del acta constitutiva con sus estatutos y el nombramiento de sus representantes vigentes.
d) Copia de su CIF.
e) Presentar solicitud en el formato libre.
a) Estar formalmente constituidos de acuerdo con la estrategia definida por la Secretaría;
b) Contar con una figura jurídica propia que reciba los apoyos o en su caso, reconocer alguna otra organización constituida bajo las formas legales de organización económica y social, que para tal efecto lo represente;
c) Contar con un Plan Anual de Fortalecimiento (PAF) acorde a su Plan Rector;
d) Manifestar bajo protesta de decir verdad estar al corriente de sus obligaciones fiscales;
e) Presentar en tiempo y forma la solicitud de apoyo ante la unidad responsable del programa;
f) Copia del acta constitutiva con sus estatutos y el nombramiento de los representantes legal, y
g) Copia de su CIF
a) Que presenten solicitud de apoyo.
b) Que se encuentren formalmente constituidos conforme a la estrategia definida por la Secretaría,
c) Que cuenten con un Plan Rector,
d) Que elaboren un Plan Anual de Fortalecimiento
Fuente: Elaboración propia con base en las Reglas de Operación de la SAGARPA 2008 a 2011.
91
7. Estrategia de operación de los Comités
Sistema-Producto
7.1. Análisis de la efectividad del proceso
7.1.1. De la integración y funcionalidad de cada sistema producto, en
atención a su reglamento interno
De acuerdo con los Lineamientos para la Integración y Operación de los Comités
Sistema-Producto publicados en 2004 por la SAGARPA, cada uno de los Comités debía
elaborar un reglamento para su operación, el cual sería acorde a las Leyes vigentes. De
acuerdo con las entrevistas realizadas, 92% de los representantes no gubernamentales y
64% de los eslabones reconocen que el Comité cuenta con un reglamento.
Cuadro 18. Existencia de un reglamento interno (% de entrevistados)
Existe reglamento Representante no gubernamental Eslabones
Sí 92 64
No 8 13
No sabe — 23
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
Al indagar sobre el nivel de aplicación del reglamento, las respuestas son muy parecidas:
41% de los representantes no gubernamentales y 40% de los representantes de los
eslabones coincidieron en indicar que no se aplica.
Cuadro 19. Aplicación del reglamento (% de entrevistados)
Aplica relamento Representante no gubernamental Eslabones
Sí 59 60
No 41 40
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
Entre las razones de por qué no se aplica, la más común es que se desconoce o no
saben de su existencia, pero también externaron lo siguiente:
92
―No nos conviene‖.
―Por des-organización e indisciplina, no hay visión de trabajar en conjunto‖.
―No lo consideran importante‖.
―No lo ha leído‖.
―Somos muy grilleros, siempre hay grupos y hay lucha de poder‖.
―No se reúnen‖.
―No son estrictos en su aplicación‖.
7.1.2. De los aspectos operativos y de logística
La operación y funcionamiento de los Comités involucra una serie de actividades, entre
las que destacan la realización de reuniones periódicas de trabajo y el seguimiento de los
acuerdos tomados en las reuniones.
Con respecto a las reuniones, es importante comentar que tomando como referencia las
actas de las reuniones, se pensó en construir un cuadro detallado del número de
reuniones realizadas y los eslabones que asistieron a cada una de ellas. Sin embargo, fue
prácticamente imposible tener acceso a las actas de las reuniones, entre las excusas más
comunes se encuentran el no tenerlas a la mano, que el gerente las había entregado a
SEDRU como parte de sus informes, que el gerente se las había llevado (esto el caso de
los Comités donde hubo cambio de gerente), entre otras.
Es posible que en algunos casos así haya ocurrido, pues al preguntar a los entrevistados la
frecuencia de reuniones del Comité las respuestas son más o menos coincidentes. Por
ejemplo, 40% de los representantes no gubernamentales y 44% de los representantes de
eslabones indican que se reúnen mensualmente. En el otro extremo se tiene al 20% de los
representantes no gubernamentales y 25% de los representantes de eslabones que indicaron
que casi nunca se reunían. Estos son los casos de los Comités SP Apícola, Durazno y
Ornamentales.
Analizando los Planes Anuales de Fortalecimiento (PAF) de 2011, en donde se reportan
las reuniones realizadas, se construyó un cuadro con el número de reuniones realizadas
93
en 2010, se reporta no disponible (ND) cuando esta información no fue reportada en el
Plan Operativo.
Cuadro 20. Frecuencia de reuniones del Comité (% de entrevistados)
Frecuencia Representante no gubernamental Eslabones
Mensualmente 40 44
Bimestralmente 30 23
Tres o cuatro veces por año 10 8
Casi nunca 20 25
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
Como se observa en el Cuadro 21, existe de una amplia variabilidad en el número de
reuniones realizadas, siendo el Comité de caña de azúcar el que reporta el mayor número
de reuniones (15), mientras que los Comités apícola, coco y guayaba reportan sólo 4
reuniones cada uno. Destaca el caso del Comité de ornamentales en donde se reportan
nueve reuniones, sin embargo, los representantes de los eslabones afirmaron que casi
nunca se reunieron, esta diferencia en información se puede deber a que el Comité tiene su
sede en el DDR de Zitácuaro y los eslabones entrevistados corresponden al DDR de
Uruapan y posiblemente no han sido convocados a las reuniones.
Cuadro 21. Número de reuniones realizadas por el Comité en 2010
Sistema-Producto Núm. Sistema-Producto Núm.
1. Agave tequilero 9 15. Maíz nd
2. Aguacate 9 16. Mango 8
3. Apícola 4 17. Ornamentales 9
4. Arroz 5 18. Ovinos nd
5. Bagre 13 19. Papa nd
6. Caña de azúcar 15 20. Papaya 8
7. Cebada 7 21. Plátano nd
8. Chile nd 22. Porcinos nd
9. Coco 4 23. Sorgo 8
10. Durazno 5 24. Tilapia 5
11. Fresa nd 25. Trigo 7
12. Guayaba 4 26. Trucha nd
13. Jitomate 12 27. Zarzamora 6
14. Limón 5
Fuente: Elaboración propia, con base en los POA 2011.
Definitivamente el número de reuniones está en función de la diversidad de temas o
agenda a tratar y del grado de participación de los diferentes eslabones. Aunque no se
tienen datos precisos de estos dos indicadores, en las entrevistas realizadas se pudo
94
percibir un bajo nivel de participación de los diferentes eslabones, aunque es
necesario enfatizar que un mayor número de reuniones no necesariamente refleja un
mejor funcionamiento del Comité, pues puede ocurrir el hecho de que realicen muchas
reuniones en las que sólo participa el eslabón de los productores.
Asimismo, se considera que la dificultad para poder contar con las actas se debe
posiblemente al hecho de que aunque efectivamente se llevan a cabo las reuniones, no en
todos los casos se elaboran las actas, es decir, no se les da formalidad. Prueba de ello es
que al preguntar al representante no gubernamental cómo se le da seguimiento a los
acuerdos que se toman en las reuniones, las respuestas fueron muy ambiguas. Algo que
complementa lo anterior es que sólo una tercera parte de los Comités (33%) reportaron el
seguimiento de acuerdos en los Planes 2011 (agave, aguacate, coco, caña de azúcar,
durazno, guayaba, jitomate, ornamentales y papaya), esto no obstante que es uno de los
apartados que se debe incluir.
Ahora bien, otro tema importante es el programa de trabajo anual; al respecto, al preguntar a
los entrevistados si el Comité cuenta con un programa de trabajo, el 100% de los
representantes no gubernamentales y 76% de los representantes de eslabones coincidieron
en indicar que sí existe y un 24% de representantes de eslabones desconocen si hay un
programa de trabajo, lo cual puede ser una medida indirecta de su participación en las
reuniones del Comité.
Cuadro 22. Conocimiento del Programa de Trabajo Anual (% de entrevistados)
Conoce progrma de trabajo Representante no gubernamental Eslabones
Sí 100 76
No ---- 14
No sabe ---- 10
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
Para su operación y funcionamiento, los Comités son apoyados con recursos públicos
para la contratación de dos figuras: un facilitador y un gerente. De acuerdo con los
Lineamientos de Operación, las funciones de cada uno de ellos son bastante amplias, sin
embargo, en términos generales los entrevistados ubican al facilitador como un gestor
ante las diferentes instituciones y al gerente como el administrador de los recursos del
Comité.
95
Al preguntar a los actores si conocían al gerente que apoyó al Comité en 2010, se
observan algunas diferencias entre las respuestas: 92% de los representantes no
gubernamentales y 81% de los representantes de eslabones contestaron afirmativamente.
Al preguntar por el gerente que los apoyó en 2011, los porcentajes son muy similares.
Normalmente el gerente está en contacto y trabaja directamente con el representante no
gubernamental, sin embargo llama la atención que un 17% de los representantes de los
eslabones no hayan conocido al gerente que los apoyó en 2011 o que no hayan estado
informados de que no contaron con este apoyo.
Cuadro 23. Conocimiento del gerente por parte del Comité (% de entrevistados)
2010 2011
Sí No No hubo Sí No No hubo
Representante no gubernamental 92 -- 8 92 -- 8
Eslabones 81 19 -- 83 17 --
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
Considerando las funciones que debía realizar el gerente, se preguntó a los entrevistados
cómo valoraban su desempeño; al respecto, 86% de los representantes no
gubernamentales y 71% de los representantes de eslabones valoraron como satisfactorio el
desempeño del gerente del 2010. Al compararlo con el gerente del 2011, se observa un
mejor desempeño de este último, al que 95% de los representantes no gubernamentales y
82% de los representantes de eslabones valoraron como satisfactorio
Cuadro 24. Valoración del desempeño de los Gerentes (% de entrevistados)
2010 2011
Satisfactorio Regular Insatisfactorio Satisfactorio Regular Insatisfactorio
Representante No Gubernamental
86 14 -- 95 5 --
Eslabones 71 18 12 82 11 7
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
Como se observa, sólo los representantes de eslabones calificaron como no satisfactorio
el desempeño del gerente y fue básicamente en los casos en los que no lo conocieron.
Por otro lado, entre las causas por las que consideran que el desempeño fue regular,
destacan las siguientes:
96
―se concentra en cuestiones administrativas, aún no se nota su labor‖.
―porque el contacto directo con él debería ser más accesible‖.
‖falta de acercamiento con los productores‖.
―le falta meterse más en las necesidades de Comité‖.
―trataba de hacer más de lo que alcanzaba‖.
bajó su desempeño con respecto al año anterior‖.
El mismo ejercicio se hizo con los facilitadores, encontrándose que 96% de los
representantes no gubernamentales y 63% de los representantes de eslabones
manifestaron conocer al facilitador del 2010, mientras que para el facilitador 2011,
respondieron afirmativamente 92% y 51%, respectivamente.
En el caso de los facilitadores, es muy notorio el conocimiento y acercamiento que tienen
con los representantes no gubernamentales, comparado con los demás eslabones, pues
en el 2011 prácticamente la mitad de ellos expresaron no conocerlos.
Cuadro 25. Conocimiento del facilitador por parte del Comité (% de entrevistados)
2010 2011
Sí No No hubo Sí No No hubo
Representante No Gubernamental
96 - 4 92 - 8
Eslabones 63 37 0 51 49 0
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
Ello explica que en la evaluación del desempeño no salgan muy bien evaluados, sobre
todo el facilitador del 2011, al cual sólo 50% de los representantes no gubernamentales y
48% de los representantes de eslabones valoraron su desempeño como satisfactorio.
Asimismo, destaca que 23% y 36%, respectivamente, valoren su desempeño como
insatisfactorio.
Además de la actualización del plan rector, los facilitadores son responsables de las
actividades de difusión. Con respecto a la primera actividad 96% de los representantes
gubernamentales coincidieron en indicar que se realizaron las actividades de promoción
de la organización (congresos, foros y talleres).
97
Cuadro 26. Valoración del desempeño del facilitador (% de entrevistados)
2010 2011
Satisfactorio Regular Insatisfactorio Satisfactorio Regular Insatisfactorio
Representante No Gubernamental
61 35 4 50 27 23
Eslabones 53 21 26 48 16 36
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
Entre las opiniones más recurrentes que suelen expresar los entrevistados en torno al
desempeño del facilitador, destacan las siguientes:
―Solo se coordinaba con el representante‖.
―No asiste con regularidad‖.
―No cumple con sus actividades‖.
―Nunca lo vi, ni sé de su trabajo‖.
―Poca presencia, no se involucró‖.
―No se encontraba muy disponible‖.
―Lo vi dos veces, no sé que hizo‖.
―Solo vino una vez, fue impuesto‖.
―Solo se presentó una vez y nunca estuvo al pendiente de las necesidades del
CSP‖.
Existen dos diferencias importantes entre el gerente y el facilitador: la primera es que al
gerente lo elige o propone directamente el Comité, mientras que el facilitador es propuesto
por SAGARPA y SEDRU. La segunda diferencia es que el primero sólo apoya a un Comité,
mientras que el segundo normalmente apoya a tres Comités. Sin embargo, al compartir algo
en común, ser financiados con recursos públicos, no tienen mucha certidumbre sobre su
contratación y pago, lo cual afecta el desempeño de ambos, pero mucho más a los
facilitadores que a los gerentes. Éstos últimos normalmente son de origen y residencia
local, y al tener mayor acercamiento con los Comités, suelen recibir el apoyo económico
temporal para cubrir algunos gastos en tanto reciben su pago por parte de las dependencias
gubernamentales. En contraste, los facilitadores generalmente radican en Morelia o fuera
98
del Municipio sede del Comité, razón por la cual incurren en más gastos de movilización al
atender a tres Comités, situación que definitivamente les resta presencia.
Es importante también destacar que en virtud del cambio de gobierno estatal, el año 2011
fue un año excepcionalmente incierto en cuanto a los pagos, de tal forma que a
septiembre de 2012 todavía se tenían adeudos de pago de los servicios prestados por el
facilitador y el gerente en 2011. De acuerdo a las opiniones vertidas por los actores
entrevistados durante el trabajo de campo, esto repercutió en un menor número de
reuniones y acciones realizadas en el caso de los gerentes y en una escasa o mínima
presencia para el caso de los facilitadores; en el mejor de los casos sólo se reportaron
con el representante no gubernamental.
Finalmente, se hizo un ejercicio con los representantes de los eslabones para valorar el
desempeño del representante no gubernamental. Como se observa en la Figura 5, 78% de
los eslabones entrevistados lo valoran como satisfactorio, 15% regular y 7% insatisfactorio.
Figura 5. Desempeño del Representante No Gubernamental (% de entrevistados)
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
Entre las opiniones más recurrentes que suelen expresar los entrevistados en torno al
desempeño del Representante No Gubernamental, destacan las siguientes:
―Ve el beneficio personal y no del grupo‖.
―Le hace falta convocar a más reuniones‖.
―Es muy grande la zona productora y no alcanza a cubrir todo‖.
―Aún hay cosas que hacer, necesita moverse más‖.
99
―Falta aun mas trabajo para alcanzar los objetivos‖.
―No hace su trabajo‖.
―No ha respetado la organización‖.
―Por no trabajar en equipo, le faltó formalidad‖.
―En un principio fue bueno, después se fue solo y no hubo resultados‖.
―Faltaron muchas cosas, los eslabones no estaban enterados de lo que estaba
haciendo‖.
7.1.3. Del diseño, validación y actualización del Plan Rector, como
instrumento de planeación estratégica de los Comités Sistemas-
Producto, que propicie una gestión basada en resultados
El Plan Rector es la base de la operación de los Comités, en él se establecen las
políticas, estrategias y acciones que requiere la cadena para elevar su nivel de
competitividad.
De acuerdo con los Lineamientos de Operación, la elaboración y actualización del Plan
Rector es responsabilidad del facilitador, aunque lo elabora de manera conjunta y con el
apoyo del gerente. Todos los Comités deben contar con un Plan Rector y de acuerdo con
las entrevistas realizadas, la mayoría los representantes no gubernamentales manifiestan
conocerlo, pero destaca el hecho de que una tercera parte de los representantes de los
eslabones (34%) afirmaron desconocer el Plan Rector.
Cuadro 27. Conocimiento del Plan Rector (% de entrevistados)
Conoce el plan rector Representante No Gubernamental Eslabones
Sí 96 66
No 4 34
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
Al indagar sobre la fecha de la última actualización y presentación al Comité, las
respuestas fueron muy variadas: hay actores que afirmaron que fue en 2010 y otros que
coincidieron en que fue entre marzo y abril de este año. Esto contrasta un poco con el
hecho de que el Plan Rector se debe actualizar y validar ante el Comité cada año.
100
Dado que el Plan Rector es la base de la operación de los Comités vale la pena hacer un
análisis detallado de su contenido y de las herramientas de planeación utilizadas.
El Plan está integrado básicamente por un diagnóstico, un análisis de la problemática y el
planteamiento de líneas estratégicas y proyectos requeridos para resolver los problemas
identificados. Para elaborarlo, los facilitadores y gerentes han recibido diversas
capacitaciones, no se dispone de información detallada de las herramientas que se les
han proporcionado per la revisión de los Planes indica que la herramienta más común es
el análisis FODA (Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas), utilizada en el 26%
de los casos (Cuadro 11). Sin embargo, es importante mencionar que la herramienta del
análisis FODA no está bien aplicada pues se queda únicamente al nivel de identificación
de las Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas, no se realiza el análisis
correspondiente a través del cual se llega a la identificación de las estrategias las cuales
pueden ser defensivas, ofensivas, de supervivencia o de reorientación.
En el resto de las Planes Rectores no se usa ninguna herramienta de análisis, es decir,
sólo presentan los insumos, que normalmente son una serie de problemas identificados
ya sea por eslabón o por eje de atención (producción, comercialización, financiamiento,
etc.), o bien, un listado de demandas de apoyo tecnológico.
De lo anterior se concluye que la elaboración del Plan no parte de un trabajo sistemático
de análisis y síntesis que permita entender de donde salen las estrategias planteadas,
incluso hay Planes que en un triple salto mortal pasan del diagnostico o caracterización de
la cadena al planteamiento de estrategias (arroz, coco y papaya). Esto tiene implicaciones
importantes en el seguimiento como se verá más adelante.
El no contar con una metodología estandarizada ha generado que los facilitadores usen
de manera indistinta términos como ―Línea estratégica‖, ―Objetivo estratégico‖, ―Meta
estratégica‖, ―Acciones‖ o ―Líneas de acción‖. Asumiendo que todos ellos son sinónimos,
en el Cuadro 11 se presenta el número de lo que se ha denominado líneas estratégicas,
las cuales van de un mínimo de cuatro en el S-P caña de azúcar a un máximo de 21 en el
S-P porcinos. Las líneas estratégicas se traducen a su vez en ―proyectos enunciativos y/o
específicos‖, cuyo número también es muy variable pues va de un mínimo de 14 en el S-P
bagre a un máximo de 70 en el S-P Aguacate.
101
Adicional a lo anterior está el hecho de que la SAGARPA propuso a partir del 2009 el
denominado ―esquema estratégico‖ que son diez criterios comunes a todos los Sistemas
Producto, esto con el objetivo de dar un seguimiento homogéneo a la estrategia. Los diez
criterios que caracterizan el esquema de fortalecimiento son:
Fortalecimiento del conocimiento para la toma de decisiones.
Perfeccionamiento del modelo de gestión y organización del Comité.
Desarrollo del esquema de evaluación y seguimiento.
Mejora del proceso productivo en los eslabones del Sistema Producto.
Asignación eficiente de los recursos auxiliares de no mercado.
Encadenamiento productivo.
Desarrollo de infraestructura básica.
Planeación de mercado.
Desarrollo y perfeccionamiento de los mecanismos de financiamiento y cobertura
de riesgos.
Marco legal y regulatorio.
La revisión de los Planes indica que la incorporación de estos diez criterios ha generado
confusión entre los facilitadores quienes en el 38% de los casos han hecho su análisis y
después han ubicado cada uno de las líneas estratégicas identificadas en el criterio que
corresponde, el 35% no ha incorporado estos diez criterios y el 27% restante presenta
como líneas estratégicas únicamente estos diez criterios (Cuadro 28).
Cuadro 28. Información contenida en los Planes Rectores
SP Estadísticas Análisis de la problemática
Nacional y estatal
Internacional Insumos y herramienta utilizada Líneas estratégicas
Núm. de proyectos
Agave tequilero
2008 No contiene Identificación de problemática, demandas de apoyo tecnológico
10 24
Aguacate 2009 2009 Arboles de limitantes y matriz de problemática por eslabón
11 70
Apícola 2011 No contiene Matriz de árbol de problemas y Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
13 26
Arroz 2009 2009 No incluye análisis de problemática 10 33
Bagre 2009 2009 Retoma las estrategias del Programa Maestro Estatal de Bagre
12 14
Caña de azúcar
2008 2007 Identificación de problemática y efectos, jerarquización de problemas
4 24
Cebada 2010 2009 Identificación de problemática, demandas de apoyo tecnológico
10 39
Chile 2009 2009 Identificación de problemática y Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
10 40
102
Coco 2007 2008 No incluye análisis de problemática 7 63
Durazno 2007 2007 Identificación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
10 49
Fresa 2010 No contiene Identificación de problemática 8 27
Guayaba NO 2004 Identificación de problemática y Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
8 37
Jitomate 2010 No contiene Identificación de problemática por eslabón 12 25
Limón 2009 2008 Identificación de problemática por eslabón 10 60
Maíz 2008 2007 Identificación de problemática, demandas de apoyo tecnológico
7 40
Mango 2009 2009 Identificación de problemática, puntos críticos y Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
10 36
Ornamen-tales
2008 Y 2012
2009 Identificación de necesidades, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas y árbol de soluciones y objetivos
11 43
Ovinos 10 23
Papa 2009 2008 Identificación de problemas, puntos críticos y áreas de oportunidad
7 30
Papaya 2009 2009 No incluye análisis de problemática 10 37
Plátano 2007 y 2008
2007 y 2008 Identificación de problemática y demandas de apoyo tecnológico
8 37
Porcinos 2008 y 2010
2008 Identificación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
21 21
Sorgo 2009 y 2010
2009 y 2010 Identificación de problemática y demandas de apoyo tecnológico
8 24
Tilapia 2009-2010 2009 Identificación de problemática por eslabón 6 16
Trigo 2009 2009 y 2010 Identificación de problemática 7 40
Trucha 2009 2008 Retoma las estrategias del Programa Maestro Estatal de Trucha
7 17
Zarzamora 2006 2007 Identificación de problemática por eslabón 7 44
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
Por último está el tema de la ―actualización‖ del Plan Rector, que es una de las principales
actividades de los facilitadores y deben realizarla cada año. No existe en los Lineamientos
una definición de lo que significa ―actualizar‖ pero la lógica lleva a pensar que se refiere a
la actualización de la estadística internacional, nacional y estatal, la incorporación de
cambios en el entorno que afecten el desempeño del Comité o de la cadena, así como la
actualización de las líneas estratégicas y de los proyectos específicos en función del
grade de avance. Considerando el primer criterio, en el Cuadro 28 se observa que no
todos los Planes 2011 fueron ―actualizados‖, destaca coco, durazno, plátano y zarzamora
que presentan estadísticas de 2007. Lo referente a las líneas estratégicas y proyectos se
aborda a continuación.
103
7.1.4. De la operación del Plan Rector mediante los programas de trabajo y
proyectos, en términos del problema que resuelve, fuentes de
financiamiento, resultados, eficacia, alineación y convergencia
nacional
Para operativizar el Plan Rector, los Comités deben elaborar cada año un Plan Anual de
Fortalecimiento (PAF) en donde se establecen las acciones y proyectos a desarrollar, se
considera que es el instrumento de seguimiento a las acciones del Comité y que debe
servir para medir los avances. Lo cierto sin embargo, es que el Plan Anual como está
diseñado actualmente sirve básicamente para ―justificar‖ los recursos solicitados por los
Comités al programa de apoyo, en este caso Organízate.
Prueba de ello es que a pesar de ser un apartado obligatorio, sólo 23% de los Planes
Anuales reportan el seguimiento a los proyectos implementados en términos de estatus y
porcentaje de avance, 27% sólo mencionan de manera general los proyectos, 15% hacen
referencia al número de criterios del ―esquema estratégico‖ en los que se está incidiendo y
el restante 35% no presenta información.
El otro apartado importante es el de las líneas estratégicas y proyectos a desarrollar, el
problema de este apartado no es solo que 27% de los planes no reportan información,
sino que en varios de los casos que si reportan, normalmente sólo incluyen las líneas
estratégicas y los proyectos tal y como aparecen en el Plan Rector, sin resaltar aquellos
en los que efectivamente se va a trabajar.
Con esta información es muy difícil dar seguimiento a las acciones y proyectos
implementados por los Comités del 2008 a la fecha. Incluso en algunos Planes 2011 se
reporta exactamente la misma información que en el 2010, como si no se hubiera hecho
nada o no se hubiera tenido ningún avance.
Los apartados de los Planes Anuales son ―Análisis del Sistema Producto‖, ―Programa de
trabajo‖ y ―Análisis financiero‖. En el primero se presenta información estadística muy
similar a la presentada en el Plan Rector, lo que lo vuelve un documento extenso y
repetitivo. El de programa de trabajo incluye una descripción de las actividades y metas a
alcanzar por el Comité pero en función de los componentes de apoyo del programa
Organízate, esto es, número de reuniones a realizar, asistencia a foros, talleres, etc. En el
104
de Análisis financiero se hace un presupuesto y se desglosan los recursos solicitados al
programa.
Cuadro 29. Información contenida en los PAF, 2011
Sistema-Producto Seguimiento de proyectos (estatus y % de avance)
Líneas estratégicas y proyectos a desarrollar
% de proyectos del PR implementados
Agave tequilero No presenta Sí 20.8%
Aguacate Sí Sí 31.4%
Apícola Sí Sí 23.1%
Arroz Hace referencia a los 10 No presenta 12.1%
Bagre No presenta No presenta 50.0%
Caña de azúcar Sí Sí 16.7%
Cebada Se mencionan las LE Sí 12.8%
Chile No aplica Sí 7.5%
Coco Sí Sí 19.0%
Durazno Se atendieron 2 de 10 No presenta 6.1%
Fresa No presenta Sí 29.6%
Guayaba Sí Sí 27.0%
Jitomate Solo se mencionan Sí 8.0%
Limón No presenta Sí 10.0%
Maíz Describe los proyectos nd 12.5%
Mango Se atendieron 4 de 10 No presenta 16.7%
Ornamentales Sí Sí 11.6%
Ovinos Menciona los 10 No presenta 17.4%
Papa No presenta No presenta 16.7%
Papaya No presenta No presenta 5.4%
Plátano Sí Sí 18.9%
Porcinos No presenta No presenta 33.3%
Sorgo Sólo se mencionan los proy Sí 16.7%
Tilapia No presenta Sí 37.5%
Trigo No presenta Sí 12.5%
Trucha Sí Solo acciones sin LE 47.1%
Zarzamora No presenta Sí 9.1%
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
El problema del seguimiento a las acciones de los Comités tiene su origen en el Plan
Rector y en la herramienta de análisis utilizada, esto debido a que aunque en el Plan
Rector se llega nivel de identificación de proyectos específicos, quedan sólo a nivel de
enunciado, no se establecen metas o resultados concretos a alcanzar ni periodos de
105
ejecución, sin esta información difícilmente se puede dar seguimiento. Esto pone de
manifiesto la necesidad de usar una herramienta alternativa de análisis. 5
A fin de tener un dato de referencia sobre el nivel de avance en la implementación de los
proyectos se comparó el número de proyectos que los actores identificaron como
implementados con el número total de proyectos definidos en el Plan Rector, el resultado
se reporta en el Cuadro 29.
Como se observa, los porcentajes van del 5 al 50%. El bajo nivel de implementación tiene
que ver primero con el elevado número de proyectos identificados y segundo, que los
Comités dependen para la implementación de los proyectos de recursos externos,
básicamente de programas gubernamentales, lo que dificulta que puedan avanzar de
manera rápida. El mayor porcentaje de proyectos implementados (50%) lo tiene el Comité
S-P bagre, el cual tiene la característica de que tiene el menor número de proyectos
propuestos. En el otro extremo están el S-P papaya y durazno quienes solo han
implementado un par de proyectos.
Dado que también es importante el tipo de proyectos se preguntó sobre esto a los
actores, al analizar la información se encontró que 42% corresponde a proyectos de
equipamiento e infraestructura, 23% a investigación y transferencia de tecnología y 11% a
capacitación y asistencia técnica.
Lo anterior pone de manifiesto el interés que se le da a la gestión de activos, por encima
de los bienes públicos y públicos como es la investigación y transferencia de tecnología y
la asistencia técnica y capacitación.
En las entrevistas realizadas se pudo observar que en general los actores tienen identificado
el problema que buscan resolver, ello independientemente de que dicho problema sea el que
efectivamente limite la competitividad del Sistema Producto. En cuanto a las fuentes de
financiamiento, estas son muy acotadas, y para los tres principales tipos de proyectos
implementados, generalmente recurren a los programas públicos operados de manera
5 Una metodología como la de Matriz de Marco Lógico permitiría primero tener claro primero cuál es el
problema de cada S-P e identificar su complejo causal, a partir de esto definir los resultados esperados con
sus respectivos indicadores, línea de base y medios de verificación.
106
centralizada por la SAGARPA o con recursos en concurrencia entre el gobierno federal y el
estatal, como son Activos productivos, Investigación y Transferencia de Tecnología y
Extensionismo y Desarrollo de Capacidades.
Cuadro 30. Tipo de proyectos implementados
Tipo de proyecto ( % )
Equipamiento e infraestructura 42
Investigación y transferencia de tecnología 23
Asistencia Técnica y capacitación 11
Promoción del producto 4
Sanidad e inocuidad 7
Otro 14
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
7.1.5. De la construcción de un sistema de indicadores que midan el
cumplimiento de las metas y logros obtenidos en cada Comité
Sistema-Producto
Un sistema de indicadores como tal no existe, la única información con la que se cuenta
para dar seguimiento a las acciones y/o proyectos derivados del Plan Rector es la
reportada en el Plan Anual de Fortalecimiento en el apartado de Seguimiento al Plan
Rector, sin embargo, como se comentó en el apartado anterior sólo 23% de los Planes
Anuales reportan el seguimiento a los proyectos implementados en términos de estatus y
porcentaje de avance, 27% sólo mencionan de manera general los proyectos, 15% hacen
referencia al número de criterios del ―esquema estratégico‖ en los que se está incidiendo y
el restante 35% no presenta información.
Con la información disponible no es posible construir un sistema de indicadores que
midan cumplimiento de las metas y logros de cada Comité S-P, por ello se propone
rediseñar el Plan Rector utiizando la metodología del marco lógico, realizar este ejercicio
permitiría que cada Comité estableciera los indicadores a través de los cuales se medirán
avances y resultados. Debido a la naturaleza de los diferentes sistemas producto en la
matriz de marco lógico se definirán indicadores específicos, sin embargo, los indicadores
que pueden ser comunes a todos los sistemas producto son los establecidos a nivel de fin
en la MIR propuesta en el Cuadro 13.
107
7.2. Valoración del grado de evolución de los Comités Sistemas-
Producto
7.2.1. Origen de los recursos con los que operan
La mayoría de los Comités se constituyeron en 2008, sin embargo ya venían trabajando
desde por lo menos dos años atrás; en este sentido se considera que uno de los criterios
para valorar su grado de evolución es el origen de los recursos con los que operan desde
su origen.
De acuerdo con la entrevista realizada a los representantes no gubernamentales, tal y
como se observa en la figura 6, el 83% coincidieron en afirmar que además de los
recursos del programa Organízate, no cuentan con otra fuente de recursos para operar.
Figura 6. Recursos para operar diferentes al Programa Organízate (% de entrevistados)
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
El 17% restante corresponde a los Comités cuya característica es que el Consejo Estatal
de productores cuenta con recursos con los cuales puede subsidiar algunos gastos de
operación del Comité cuando no hay recursos oficiales disponibles. Este es el caso de los
Comités de mango, aguacate, limón y bagre. En el caso del mango por ejemplo, el
Consejo Estatal tiene un empaque que opera a través de una Integradora, el gerente del
Comité era a su vez el gerente de la Integradora lo que le permitía recibir su pago de
manera relativamente oportuna. Asimismo, el Consejo subsidia algunas actividades del
Comité los periodos en los que no hay o no han llegado los apoyos institucionales.
108
Esta característica representa una de las principales diferencias con respecto a las
modalidades de interprofesión existentes en otros países, las cuales tienen como principal
fuente de financiamiento las aportaciones de sus miembros a través de cuotas
parafiscales captadas en los ―cuellos de botella‖ o lugar de paso obligado del producto. Un
caso excepcional de autofinanciamiento de una típica interprofesión -aunque no
necesariamente de un Sistema Producto- en Michoacán y probablemente en todo México,
lo constituye el caso del Aguacate, sistema en el cual productores y empacadores
agrupados en la APEAM aportan desde al año 2000 cuotas por kilo comercializado
destinadas principalmente a financiar campañas de promoción del consumo en el
mercado estadounidense. Tan solo para el año 2012 esta asociación operó con un
presupuesto total de 259.7 millones de pesos, de los cuales el 42% se destinó a
promoción, 16% a finaciar los costos de la supervisión fitosanitaria de los inspectores
USDA y 23% a programas especiales, entre los cuales destaca la investigación.
7.2.2. Participación de los eslabones y grado de integración
Una característica importante de los Comités es el número de eslabones que los integran.
La Ley de Desarrollo Rural Sustentable se refiere a los productores agropecuarios,
agroindustriales, comercializadores y sus organizaciones, lo cual llevaría a pensar en tres
eslabones básicos. Sin embargo, también menciona que se pueden incorporar los demás
representantes que de conformidad con su reglamento interno establezcan los miembros
del Comité. Esto último deja abierta la posibilidad de integrar a tantos eslabones como se
juzgue necesario, aunque también se presta para ocurrencias.
De esta forma se tiene que sólo una tercera parte de los Comités (30%) tienen hasta
cuatro eslabones, la mayoría (63%) tiene de seis a nueve y existe 7% que integraron a
diez o más eslabones.
La falta de claridad sobre la definición o función de un eslabón es, quizás, lo que llevó al
S-P Ovinos a integrar al eslabón comisariado ejidal y al Comité Agave Tequilero a integrar
al eslabón combustibles.
Especial atención merece el eslabón de proveedores, los cuales pueden ser de insumos,
maquinaria y equipo, e infraestructura. La mayoría de los Comités cuentan con al menos
109
uno de ellos y la percepción que existe en los demás integrantes es que se incorporaron
al Comité porque quieren ―venderles‖ algo.
Figura 7. Número de eslabones que integran los Comités
Fuente: Elaboración propia, 2012.
Ahora bien, con respecto a la participación de los eslabones, aunque no fue posible contar
con las actas de las reuniones a través de las cuales se hubiera podido medir de manera
precisa la participación de los diferentes eslabones en los Comités, se les interrogó a los
actores si habían tenido dificultad para integrar a los diferentes eslabones y trabajar como
Comité. Al respecto, 54% de los representantes gubernamentales y de los representantes
de los eslabones coincidieron en indicar que sí han tenido problemas para integrarse.
Cuadro 31. Dificultad para integrar a los diferentes eslabones (% de entrevistados)
Tuvo dificultad para integrar Representante No Gubernamental Eslabones
Si 54 54
No 46 46
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
Algunas de las razones mencionadas son:
―Por los intereses particulares de los eslabones‖.
―Los otros eslabones no identifican algún beneficio‖.
―No quieren participar‖.
―Cada quién defiende su interés, el productor no quiere programar la cosecha‖.
―Resistencia del eslabón industrial‖.
110
La participación de los eslabones es clave para que los Comité puedan cumplir con las
funciones que les han sido encomendadas y una medida indirecta del éxito o fracaso de la
estrategia está en la capacidad que han tenido los Comités para sentar en la mesa a los
actores importantes de la cadena productiva. Uno de ellos es la industria o el empaque,
quienes juegan un papel relevante en muchas cadenas y aunque en teoría participan
dentro de los Comité la realidad es que están prácticamente ausentes. Por ejemplo, en el
S-P caña de azúcar los ingenios forman parte del Comité pero no participan en las
reuniones, mandan a un empleado como representante, alguien sin poder de decisión. En
el caso del sorgo, el destino de la producción es la industria de alimentos balanceados,
sin embargo, el eslabón industria no existe en el comité. En el S-P trigo aunque si está
considerado el eslabón y se invitó al representante de una harinera, su participación ha
sido mínima. Por último, está el caso del S-P zarzamora, donde no participa como
representante del eslabón empaque una de las empresas trasnacionales que participa en
la exportación del 80% de la fruta, participa una pequeña empresa nacional con la que no
se puede resolver uno de los grandes problemas de la cadena que es el precio.
7.2.3. Involucramiento y representatividad institucional
Durante el trabajo de campo se dialogó con los Jefes de Distrito y los Jefes de CADER y
la mayoría de ellos coincidieron en indicar que normalmente siempre son invitados a las
reuniones de los Comités, pero por exceso de trabajo pocas veces asisten, y en el mejor
de los casos envían a alguien en su representación. No obstante lo anterior, es claro que
la mayoría de ellos están al tanto de lo que ocurre al interior de los Comités y conocen sus
dinámicas de trabajo.
7.2.4. Integración inicial y posterior constitución legal
Un tema importante en la integración de los Comités lo constituye el hecho de que en un
inicio la SAGARPA no solicitó que los Comités se constituyeran bajo una figura legal
específica, simplemente se solicitó una integración ―formal‖ a través de un acta en la que
firmaban SEDRU y SAGARPA como testigos.
El problema fue cuando los Comités pasaron a ser sujetos de apoyo, principalmente para
su fortalecimiento. Dado que no tenían personalidad jurídica, la forma en que se resolvió
111
fue autorizando los apoyos a nombre del Consejo Estatal de Productores. Así operó el
modelo durante varios años, hasta que en el 2008 se pidió como requisito para poder ser
sujetos de apoyo que los Comités se constituyeran en una Asociación Civil (AC).
Quizás por eso el Subdelegado Agropecuario de la SAGARPA afirme que ―existe cierta
confusión entre la figura del Consejo Estatal de Productores y la del Comité Estatal del
Sistema Producto‖. Efectivamente, en muchos casos los productores no diferencian una
figura de otra y piensan que es lo mismo. Ello es entendible debido a que durante un
tiempo los Consejos Estatales de Productores ―asumieron las funciones del Comité S-P‖,
aunque con una escasa e incluso nula participación del resto de los eslabones. Quizás
esto explica en parte el problema de la sobre representación del eslabón productores en
los Comités, pues durante los primeros años fueron los únicos que participaron en él
(Cuadro 32).
7.2.5. Representatividad en su interior y asociatividad
No es fácil determinar que tan representativos son los Comités, el eslabón más numeroso,
el de los productores primarios, es quizás el más fácil pues se supone que el presidente
del Consejo Estatal de Productores es quién los representa ante el Comité, aunque habría
que revisar cómo se eligen los presidentes de los Consejos estatales. Además hay casos
de Sistemas Producto en los que no existe Consejo Estatal de Productores. Para el resto
de los eslabones, tampoco es tan claro el proceso a través del cual fueron nombrados los
representantes.
Se plantearon don preguntas a los representantes de los eslabones que pueden arrojar un
poco de luz sobre este tema. La primera se refiere a cómo se integraron al Comité o quién
los invitó. De acuerdo al Cuadro 32, poco menos de una tercera parte (31%) de los
entrevistados afirmó que fue a través de una invitación directa del representante no
gubernamental. En segundo lugar se encuentra la invitación a través de una organización,
empresa o despacho con el 15%, mientras que para el 12% de los entrevistados, los
miembros de su eslabón lo eligieron.
112
La segunda pregunta se refiere a cuántos miembros integran cada eslabón; en este caso,
tal y como se observa en la figura 8, 20% de los representantes de eslabones no sabe
cuántos miembros integran su eslabón.
113
Cuadro 32. Eslabones que integran los Comités Sistema-Producto
S-P
Productores primarios
Viveristas, prov. de semilla o plántula
Proveedor de
insumos
Proveedor de AT
Industria Comercia-lizadores
Prov. de equipo,
maquinaria, tecnología o pie de cría
Prov. de servicios
financieros
Investi-gación
Transpor-tistas
Empaca-dores
Otros Total
Agave tequilero
X
X X X X X X X X
3 12
Aguacate X X X X X X
X X X 2 11
Apícola X
X
X
1 4
Arroz X
X
X
X
4
Bagre X
X
X X
4
Caña de Az X
X X
X
4
Cebada X
X X
X
4
Chile X
X X
X 3
X
8
Coco X
X X X X
5
Durazno X X X
X
X
5
Fresa X
X X X X X X X X
9
Guayaba X
X X X
X X X 1 8
Jitomate X X X X
X X
X
7
Limón X X X
X
X
5
Maíz X X X
X X
X
6
Mango X
X
X
X
4
Ornamentales X X
X
X
1 5
Ovinos X
X X X X X
2 8
Papa X
X
X X X
X
6
Papaya X X X
X
4
Plátano X
X X X X X X
7
Porcinos X
X X
X
1 5
Sorgo X
X X
X X
5
Tilapia X
X
X
X
1 5
Trigo X
X X X
X
5
Trucha X
X
X
3
Zarzamora X
X X X X
5
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
Cuadro 33. Cómo se integró cada eslabón al Comité
Forma de integració Entrevistados
Por invitación del Representante No Gubernamental 31%
Lo invitó una organización, empresa o despacho 15%
Otro eslabón lo invitó 12%
Los demás miembros de su eslabón lo eligieron 12%
Por invitación de una institución (SAGARPA, SEDRU, DDR, Municipio, etc.) 10%
Por la convocatoria 7%
Otra 13%
114
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
Figura 8. Conocimiento del número de miembros que integran su eslabón
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
7.2.6. Capacitación técnica (profesionalización)
Como parte de las acciones de seguimiento y fortalecimiento a los Comités, las
instituciones realizan capacitaciones a las cuales generalmente asisten los representantes
no gubernamentales. Asimismo, dentro de su Plan Anual de Fortalecimiento, los Comités
implementan programas de capacitación dirigidos a sus eslabones.
Cuadro 34. Convocatoria a participar en cursos de capacitación (% de entrevistados)
Representante no gubernamental Eslabones
Sí 92 69
No 8 31
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
Al preguntar a los actores si han sido invitados a alguna capacitación por parte del
Comité, 92% de los representantes no gubernamentales y 69% de los representantes de
eslabones respondieron afirmativamente. En el caso de las capacitaciones a eslabones,
éstas normalmente son técnicas, es decir, enfocadas a temas de manejo productivo,
aunque también hay de comercialización y de valor agregado. Algo que es importante
mencionar es que muchos de los representantes de los eslabones comentaron que si bien
es cierto los han invitado a cursos de capacitación, a muchos de ellos no han asistido por
falta de tiempo.
7.2.7. Nivel de escolaridad
Al comparar el nivel de escolaridad de los entrevistados, se observa que los
representantes de los eslabones tienen un mayor nivel de escolaridad que los
115
representantes no gubernamentales. Por ejemplo, 67% de los representantes de
eslabones tienen licenciatura trunca o terminada, comparado con el 43% de los
representantes gubernamentales, mientras que un mayor número de representantes no
gubernamentales cuentan con estudios de posgrado (13%), comparado con el 9% de los
representantes de eslabones.
Cuadro 35. Nivel de escolaridad (% de entrevistados)
Representante No Gubernamental Eslabones
Primaria 4 5
Secundaria 17 11
Preparatoria o carrera técnica 22 9
Licenciatura trunca o terminada 43 67
Posgrado (maestría o doctorado) 13 9
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
7.2.8. Infraestructura física básica
Dentro del programa Organízate, los Comités fueron apoyados en su primer año con recursos
para mobiliario y equipo; asimismo, aunque dentro de los apoyos no se consideran recursos
para renta de oficina, es de esperar que todos los Comités cuenten con un espacio para
trabajar.
Cuadro 36. Infraestructura física
% de Comités
Oficina 88
Mobiliario 88
Equipo 96
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
Al preguntar a los representantes no gubernamentales si cuentan con oficina, mobiliario y
equipo, 88% respondieron afirmativamente en el caso de oficina y mobiliario, sólo un
Comité (sorgo) afirmó no contar con ninguno de los tres, mientras que guayaba y maíz
cuentan únicamente con equipo.
Sólo cerca de la mitad de las entrevistas se llevaron a cabo en las oficinas de los Comités
debido a esto, no obstante el elevado porcentaje de respuestas afirmativas, esto no pudo
ser corroborado por los evaluadores.
116
7.2.9. Participación en la definición de las políticas públicas para mejorar la
competitividad
La falta de espacios para la discusión y análisis de políticas públicas dificulta la
participación de los Comités S-P. Aunque todos participan en las reuniones del Consejo
Estatal de Desarrollo Rural Sustentable, es posible este no sea el mejor espacio para
realizar este tipo de ejercicios.
Asimismo, todos los Comités coincidieron en indicar que asisten a las reuniones de los
Comités S-P nacionales, donde presentan sus propuestas, las cuales son apoyadas en
mayor o menor medida en función de la disponibilidad de recursos, aunque tampoco
queda claro qué tanto a este nivel se planteen y definan políticas púbicas orientadas a
mejorar la competitividad de las cadenas.
7.3. Índice del grado de fortalecimiento de los comités Sistemas-
Producto en Michoacán y análisis de sus variables
A fin de poder medir el nivel de fortalecimiento de los Comités más allá de si cuentan con
plan rector y plan anual de fortalecimiento, se propuso la construcción de un índice, el
cual está integrado por los siguientes criterios:
Gestión interna: Reuniones realizadas en 2010 de acuerdo a lo reportado en el Plan
Anual de Fortalecimiento 2011.
Representatividad:
Socios en el Acta Constitutiva del CSP.
Forma en que se integraron los representantes de los eslabones.
Respeto a la vigencia de la representatividad de acuerdo al Acta Constitutiva.
Profesionalización: Estabilidad del cuadro gerencial, medido en términos del número de
gerentes que ha tenido el Comité de 2008 a 2011.
117
Autofinanciamiento: Disponibilidad de recursos propios para operar, diferentes al
Programa Organízate.
Eficacia: Nivel de implementación de los proyectos definidos en el Plan Rector.
Apropiación: Nivel de consenso de los eslabones en torno problemática y acciones a
instrumentar.
La valoración de cada uno de los criterios se presenta en el cuadro 37.
Cuadro 37. Índice de Fortalecimiento de los Comités
Indicador Criterio Valor
Gestión interna
Reuniones realizadas en 2010
a) De 7 a 12 reuniones b) De 4 a 6 reuniones c) Hasta 3 reuniones
3 2 1
Representatividad
i) Socios en el Acta Constitutiva
Representantes de los eslabones Sólo productores o se modificó el Acta del Consejo Estatal para que asumiera funciones del CSP
3 1
ii) Forma en que se eligió a los representantes de los eslabones
La mayoría de los eslabones están integrados en una organización y cuentan con un representante Sólo los productores están organizados, los demás rptes se integraron por diferentes vías.
3 1
iii) Respeto a la vigencia Se hizo el cambio de directiva de manera oportuna o aún está vigente No se hizo el cambio oportunamente, se hizo por presión de SAGARPA u otra razón
3 1
Profesionalización
Número de gerentes entre 2008 y 2011
Sólo un gerente Dos Tres o más
3 2 1
Autofinanciamiento
Cuentan con otra fuente de recursos para financiar los gastos de operación Cuentan únicamente con los recursos del Programa Organízate
3 0
Eficacia
Nivel de implementación de los proyectos del PR.
Se han implementado más del 75% de los proyectos Se han implementado entre el 50 y el 74% Se han implementado menos del 50%
3 2 1
Apropiación
Nivel de consenso de los eslabones en torno problemática y acciones a instrumentar
Se aprecia cierto nivel de consenso entre la mayoría de los eslabones Se observa indiferencia entre los eslabones Existe discrepancia y conflicto entre los eslabones
3 2 1
Fuente: Elaboración propia, 2012.
118
La mayoría de los criterios ya han sido analizados en los apartados anteriores, salvo el de
apropiación que es básicamente un criterio de percepción, valorado en función de la
información proporcionada y la actitud observada por el evaluador durante las entrevistas.
7.3.1. Representatividad de los Comités Sistema-Producto
Dado que la representatividad es uno de los elementos más importantes se analizó
primero por separado este criterio antes de integrarlo al índice propuesto.
De acuerdo con la Figura 9 el Comité S-P con la más alta representatividad es limón,
obtuvo los valores más altos en los tres criterios establecidos lo que significa que es el
mejor integrado y es el más representativo. Después hay un grupo intermedio bastante
amplio cuya calificación en este criterio se encuentra entre 55.6 y 77.8. Al final hay un
grupo de Comités que presentan el menor valor en representatividad, esto es 33.3%, lo
que significa que en los tres criterio propuestos presentan el valor más bajo, estos son
apícola, bagre, cebada, maíz y trigo. Resalta el hecho de que en este grupo se encuentra
el Comité más pequeño y el más grande en cuanto a número de productores
involucrados, estos son el bagre y el maíz, respectivamente.
Es importante mencionar que estos datos corresponden a la integración de los Comités
hasta antes de la renovación de representatividad realizada en la mayoría de ellos en
2012. Habría que revisar que tanto cambió este criterio una vez realizados los cambios y
actualización del Acta de constitución correspondiente.
119
Figura 9. Representatividad de los Comités S-P
Fuente: Elaboración propia, 2012.
7.3.2. Fortalecimiento de los Comités Sistema-Producto
Ahora bien, lo resultados del indicador en su conjunto se presentan en la Figura 10. Para
fines de análisis podemos hablar de tres grandes grupos de Comités: en el primero se
encuentran aguacate, mango, bagre y limón que son los que presentan los valores más
altos. A excepción del aguacate, los otros tres Comités comparten la característica de
estar integrados por pocos eslabones (4 ó 5), lo que posiblemente ha facilitado su
integración y los cuatro cuentan con recursos propios para operar, lo que definitivamente
ha influido en su mejor funcionamiento.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Lim
ón
Agave
Agua
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Bagre
Ce
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Trig
o
120
Figura 10. Índice de fortalecimiento de los Comités
Fuente: Elaboración propia, 2012.
Es importante aclarar que este índice no sólo valora el nivel de fortalecimiento de los
Comités, también mide el nivel de integración de la cadena. El hecho de que el índice del
Comité S-P aguacate sea el más alto no significa que sea resultado directo de las
acciones emprendidas en el marco del Componente Organízate. En realidad, la
integración de la cadena aguacate ha sido resultado de un largo proceso construido en
respuesta a la necesidad de estar en condiciones de satisfacer la exigente demanda del
mercado de exportación, en particular del estadounidense.
Así, a lo largo de la historia del cultivo en la franja aguacatera se han ido creando
estructuras organizativas para cumplir funciones específicas tales como, la representación
gremial (Asociaciones Agrícolas Locales); la fitosanidad (Juntas Locales de Sanidad
Vegetal6); la administración del plan de exportación y el financiamiento de la promoción en
los mercados externos (APEAM); la promoción en el mercado interno (Pro Aguacate); la
organización de los servicios de corte (SUMA); el agrupamiento de los viveristas que
buscan regular la oferta y mejorar calidad (AVU); la creación de un organismo cúpula que
6 Invierten recursos económicos por medio de cuotas de los productores miembros de las Juntas y además
operan sus programas respetando las normas sanitarias.
0
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20
30
40
50
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Agua
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121
aglutine a todas las organizaciones (Comisión Michoacana del Aguacate, COMA, etc.). Es
decir, el Comité S-P Aguacate, Bagre, Mango y Limón muestran alto nivel de
fortalecimiento por su trayectoria de organización antes y después de la implementación
del Programa Organízate.
Lo ideal es que como resultado del fortalecimiento de los Comités se logre la integración
de las cadenas, sin embargo en varios casos ha sido al contrario, es decir, una cadena
integrada, como la del aguacate, presenta una serie de condiciones que favorecen que el
Comité S-P cumpla con sus funciones, lo que se traduce en un alto nivel de
fortalecimiento. En suma, tal y como se observa a nivel internacional, también en
Michoacán se puede afirmar que la organización interprofesional (en este caso del CSP)
es ante todo el reflejo del sector.
En un segundo grupo se encuentran los Comités que se considera tienen un nivel de
fortalecimiento intermedio, con un valor entre 40.0 y 60.0, algunos han avanzado más que
otros pero en general comparten la característica estar cumpliendo con lo mínimo.
En el otro extremo de la gráfica está un tercer grupo, los Comités con un índice de
fortalecimiento menor a 40.0. La principal característica de estos Comités es que
presentan un bajo de nivel de integración y participación de los eslabones que los
integran, incluso algunos de ellos han llegado al nivel de conflictos internos como es el
caso de los Comités S-P ornamentales, ovinos, maíz y zarzamora, en virtud de las
disputas por el liderazgo o por la autorización de proyectos a nombre del Comité que al
final han quedado en manos del presidente o de algún otro eslabón, lo que
definitivamente ha generado malestar en los demás integrantes.
El Comité S-P maíz presenta el índice de fortalecimiento más bajo, dadas las diferencias
entre los actores que lo integran, lo cual ha dificultado su reestructuración, razón por la
que no ha recibido apoyos del programa Organízate en los últimos dos años. Debido a
que su funcionamiento y operación se ha reducido al mínimo, obtuvo una baja calificación
en la mayoría de los criterios.
Es importante mencionar que este índice se construyó con la información disponible, hay
algunos criterios importantes que no se consideraron debido a la falta de información, sin
embargo, se sugiere incorporar en futuras mediciones, por ejemplo, participación, medida
122
en términos de porcentaje de integrantes (eslabones) que asisten a las reuniones, así
como nivel de avance en la implementación de los proyectos derivados del Plan Rector.
7.4. Cuantificación de Sistemas-Producto que consideran en su
plan rector la función de cada eslabón dentro de la cadena
productiva, sus problemas y actividades para solucionarlos
De la revisión que se hizo de los planes rectores 2010-2011, se encontró que sólo 22% de
ellos analizan las problemática y proponen alternativas de solución considerando a cada
uno de los eslabones que participan en la cadena, estos son: aguacate, arroz, jitomate,
limón, tilapia y trigo.
7.5. Valoración de la interacción de los eslabones de la cadena
productiva en cada Sistema-Producto e identificar los
resultados de estas interacciones
Partiendo de una definición de ―interacciones‖ como toma de acuerdos entre los diferentes
eslabones o la definición de acciones colectivas encaminadas a lograr beneficios a lo
largo de la cadena, encontramos que esto es muy bajo. Básicamente se identifican en las
cadenas de aguacate y mango, en donde a través de un acuerdo entre productores y
empacadores se establecieron y aplicaron criterios de cosecha que permitieron
incrementar la calidad de los frutos.
En el resto de los Comités están identificados problemas que pueden ser solucionados a
través de acuerdos entre los actores, sin embargo, no hay evidencia que muestre que se
lograron o que se esté trabajando en ello.
123
7.6. Analizar a qué sistemas producto se les da prioridad en el
ejercicio de las políticas públicas en los años 2008-2011
En los últimos cuatro años se han invertido en Michoacán poco más de mil quinientos
millones de pesos en los cuatro programas que se operan bajo la modalidad de
concurrencia entre el gobierno federal y los gobiernos de los estados.
Cuadro 38. Recursos invertidos en el periodo 2008-2011
Programa 2008 2009 2010 2011 Total
Activos productivos 206,345,211 426,370,530 287,763,320 311,295,105 1,231,774,166
Desarrollo de capacidades 27,695,235 40,208,273 48,647,980 58,328,228 174,879,716
IVTT 7,648,080 24,968,644 16,635,369 31,923,301 81,175,394
Organízate 9,720,592 10,505,886 8,305,581 9,140,003 37,672,062
Total 251,409,118 502,053,333 361,352,250 410,686,637 1,525,501,338
Fuente: Elaboración con base en información proporcionada por la Delegación Estatal de la SAGARPA, 2012.
La mayor parte de los recursos (80.7%) se ha invertido en activos productivos que son
principalmente bienes privados y menos de 20% se ha destinado a la inversión en
bienes de uso colectivo como son la investigación y el desarrollo de capacidades.
Figura 11. Distribución de los recursos ejercidos de 2008-2011
Fuente: Elaboración propia, 2012.
Del total de recursos ejercidos en estos cuatro años, cerca de dos terceras partes (65.2%)
se han destinado a las cadenas que cuentan actualmente con un Comité S-P integrado, el
restante 34.8% a cadenas que no han integrado su Comité.
124
Figura 12. Distribución de los recursos por sistema-producto
Fuente: Elaboración propia, 2012.
Al analizar la distribución de este 65% de los recursos entre los sistemas-producto, se
observa en la Figura 13 que 62% del total se ha concentrado en seis cadenas: maíz,
jitomate, aguacate, fresa, limón y zarzamora.
Figura 13. Recursos invertidos en los Sistemas-Producto por tipo de programa
Fuente: Elaboración propia, 2012.
De los recursos invertidos en cada sistema-producto, también se analizó su distribución
considerando los cuatro programas operados en concurrencia. Como se observa en la
Maíz 29%
Jitomate 11%
Aguacate 7% Fresa
5%
Limón 5%
Zarzamora 5%
Sorgo 4%
Agave 4%
Caña 3%
Ovinos 3%
Porcinos 3%
Trucha 3%
Mango 2%
Tilapia 2%
Trigo 2%
Guayaba 2% Plátano
2%
Durazno 1%
Apícola 1%
Ornamentales 1%
Coco 1%
Arroz 1%
Bagre 1%
Chile 1%
Papaya 0% Cebada
0% Papa 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Activos Organízate IVTT AT
125
Figura 14, sólo el sistema-producto papa no ha recibido recursos del Programa de Activos
Productivos ni Investigación y Transferencia de Tecnología (IVTT), una característica de
esta cadena es que es muy pequeña en términos del número de productores
involucrados.
Figura 14. Fortalecimiento de los Comités S-P vs recursos invertidos
Fuente: Elaboración propia, 2012.
Es importante mencionar que una tercera parte de los recursos del Programa de Investigación
y Transferencia de Tecnología (33.8%) se han invertido en cinco cadenas: aguacate (15.6%),
maíz (6.1%), fresa (4.7%), zarzamora (4.4%) y guayaba (3%). Una proporción similar de los
recursos del Programa de Activos Productivos (34.8%) se ha concentrado en tres cadenas:
maíz (22%), jitomate (8.2%) y aguacate (4.7%). En el caso del Programa de Desarrollo de
Capacidades sobresale la cadena maíz con 9% de los recursos totales invertido, mientras que
en el Programa Organízate la distribución de los recursos entre las diferentes cadenas ha sido
más homogénea.
Finalmente, a fin de valorar si la inversión en recursos por sistema productos se ha traducido
en un mayor nivel de fortalecimiento de los Comités S-P, se procedió a graficar estas dos
variables. Como se observa en la Figura 15 no existe relación entre estas variables,
posiblemente debido al hecho de que cada uno de los programas analizados se opera de
manera independiente, es decir, las áreas responsables operan en función de sus propios
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Indice de fortalecimiento % de recursos invertidos
126
tiempos y convocatorias y no en función de las acciones y/o proyectos derivados de cada plan
rector.
Aquí en importante aclarar que en algunos planes rectores las acciones y/o proyectos
propuestos son tan generales que coinciden con muchas de las inversiones realizadas
con el Programa de Activos Estratégicos, sin embargo, al no abordarse la problemática de
manera sistemática con los diferentes instrumentos de política pública existentes, se corre
el riesgo —como efectivamente sucede—, de dispersar recursos y abonar poco a la
solución de los problemas identificados.
7.7. Identificar las organizaciones económicas en donde
participan cada uno de los eslabones de la cadena
Al preguntar a los actores si pertenecen a alguna organización económica, 79% de los
representantes gubernamentales y 66% de los representantes de los eslabones
respondieron afirmativamente, esto indica un buen nivel de desarrollo organizativo. Sin
embargo, al indagar, sobre todo en el caso del eslabón productores sobre las
características de las organizaciones en las cuales participan, destaca el hecho de que
son generalmente organizaciones familiares, integradas en los últimos cinco años con el
objetivo de gestionar algún proyecto o apoyo y las cuales no ofrecen actualmente ningún
servicio a sus socios.
Cuadro 39. Participa en una organización económica (% de entrevistados)
Representante no gubernamental Eslabones
Sí 79 66
No 21 34
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
Esta es una problemática generalizada a nivel nacional, las organizaciones económicas
que se crean a partir de algún programa de apoyo, por ejemplo el PROMAF, en el cual
estuvieron participando algunos de los productores del Comité S-P chile, y a decir de ellos
mismos, una vez que ―bajaron‖ el apoyo la organización difícilmente funciona o sigue
operando.
127
7.8. Analizar la utilización de los recursos que se asignan a la
profesionalización en el desarrollo de capacidades de gestión
técnico-administrativo
Los apoyos destinados a la profesionalización de los Comités S-P básicamente se han
utilizado en la contratación de los facilitadores y los gerentes. Como se analizó en
apartados anteriores el hecho de que los facilitadores atiendan a dos o hasta tres Comités
ha reducido al mínimo su nivel de atención lo que se ha traducido en un bajo nivel de
desempeño.
En cuanto a los gerentes estos se han concentrado en la administración de los recursos del
Comité, dentro de sus funciones también es la planeación y organizaciones de las
reuniones donde se busca la participación de todos los eslabones que lo integran, así como
la realización de talleres, cursos y seminarios. Con respecto al primer punto como se
analizó anteriormente sólo hay información del numero de reuniones realizas en el año
2010, no se pudo obtener información del 2011. Con respecto al segundo, 92% y 69% de
los representantes no gubernamentales y representantes de eslabón, respectivamente,
coincidieron en indicar que han sido invitados a talleres de capacitación sobre diferentes
temas normalmente vinculados al manejo productivo o aspectos comerciales de la cadena
en la que están involucrados. Desafortunadamente muchos de ellos también coincidieron en
afirmar que por falta de tiempo no pudieron asistir lo que dificulta determinar el valor de uso
de estas capacitaciones.
7.9. Analizar si la profesionalización de los Sistemas-Producto ha
contribuido para ser entes independientes y autosustentables
Un aspecto importante en la profesionalización de los Comités tiene que ver con la
permanencia sobre todo de su estructura gerencial, aunque también de los facilitadores
en virtud de que son los responsables de dar seguimiento a las acciones o proyectos
derivados del Plan Rector.
128
En este sentido, como se observa en el Cuadro 40, casi una tercera parte (30%) de los
Comités han tenido a partir de su constitución en 2008 o 2009 un solo gerente, otro 37%
de los Comités han tenido dos gerentes y un 33% tres o más gerentes.
Cuadro 40. Número de gerentes y facilitadores
Gerentes Facilitadores
Sólo uno 30 17
Dos 37 48
Tres o mas 33 35
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
La situación con los facilitadores es un poco diferente pues sólo 17% de los Comités han
tenido un solo facilitador, casi la mitad (48%) dos facilitadores y 35% tres o más.
La principal característica de los Comités que ha tenido un solo gerente es que son
Comités que cuentan con recursos propios para operar, esto significa que pueden
mantener la contratación y cubrir los honorarios del gerente durante el tiempo que tardan
en llegar los apoyos, así como durante el periodos que se abre entre un contrato y otro.
Si los Comités cambian cada año de gerente y facilitador, difícilmente podrán avanzar en
su fortalecimiento, sin embargo, esto está en función de su capacidad para contar con
recursos adicionales, mientras dependan exclusivamente de los recursos de los
programas públicos para pagar su estructura gerencial seguirá existiendo un elevado nivel
de rotación como el observado hasta ahora y difícilmente se podrán convertirse en entes
independientes y autosustentables.
7.10. Valoración del grado de competitividad de los Sistemas-
Producto
Competitividad es un término complejo que involucra muchas variables que no es posible
medir dentro del ámbito de esta evaluación por lo que en vez de hablar de competitividad
hablaremos de posicionamiento productivo y vulnerabilidad de las cadenas
agroalimentarias de Michoacán.
En este sentido, posicionamiento productivo se refiere al incremento o decremento de la
producción de las cadenas de Michoacán en el ámbito nacional. Por su parte, la
129
vulnerabilidad aplica a las cadenas cuyo mercado relevante es el de exportación y tiene
que ver con la diversificación de mercados y la tendencia en la participación en estos
mercados. Con estos elementos se propone construir un índice denominado Índice de
Posicionamiento Productivo. Para su construcción se consideraron las siguientes
variables:
Tasa media anual de crecimiento de la producción (TMAC), 2000-2011.
Porcentaje de aportación a la producción nacional.
Cambio en la de aportación a la producción nacional (periodo 2000-2011).
Posición que ocupa Michoacán en la producción nacional, comparando el año
2000 con el 2011.
En lo que respecta a la vulnerabilidad se consideró:
Porcentaje de la producción destinada al mercado relevante de exportación.
Tendencia en la participación en ese mercado.
Como se observa, las primeras cuatro variables aportan información sobre el dinamismo,
importancia y posición de mercado que tienen dentro del contexto nacional los 27
sistemas producto apoyados en Michoacán. Los criterios usados para la valoración se
presentan a continuación:
Cuadro 41. Criterios de valoración
Variables Criterio Valor
Tasa media anual de crecimiento de la producción (TMAC)
S-P con TMAC superior al valor de la mediana S-P con TMAC menor al valor de la mediana y mayor a cero S-P con TMAC negativa
3 2 1
Porcentaje de aportación a la producción nacional
Aportación superior al valor promedio Aportación mayor al valor de la mediana y menor al promedio Aportación menor al valor de la mediana
3 2 1
Cambio en la aportación a la producción nacional (periodo 2000-2011)
S-P con porcentaje de cambio superior al valor de la mediana S-P con porcentaje de cambio menor al valor de la mediana y mayor a cero S-P con porcentaje de cambio negativo
3 2 1
Posición que ocupa Michoacán en la producción nacional
S-P que ha ganado al menos un lugar en el ranking nacional o se mantienen en el primer lugar
S-P que se ha mantenido en el mismo lugar S-P que ha perdido posiciones
3
2 1
Fuente: Elaboración propia, 2012.
130
El valor del índice se presenta en el Cuadro 42, como se observa, tres sistemas producto:
bagre, coco y ornamentales tienen un Índice de Posicionamiento Productivo de 100%,
mientras que en el otro extremo se encuentra papa, papaya, cebada y tilapia con un
índice de 33.3%.
Con base en los criterios establecidos y en el valor del índice, es posible dividir a los
sistemas producto en tres grupos: los que están creciendo (índice mayor o igual a 83.3),
los que están estancados (índice entre 58.3 y 83.2) y los que están decreciendo (índice
igual o menor a 58.2). En el primer grupo se encuentra 26% de las cadenas que
representan el 10% del valor total de la producción agropecuaria y pesquera. En el
segundo grupo se encuentra 37% de las cadenas pero representan el 78% del valor de la
producción, mientras que en el tercer grupo se encuentra otro 37% de cadenas que
representan 12% del valor de la producción.
Cuadro 42. Indice de Posicionamiento Productivo
Sistema-Producto TMAC produc. 2000-11
Valor % aport. a
la prod. nal. 2000
% aport. a la prod.
nal. 2011 Valor Valor
Lugar nal.
2000
Lugar nal.
2011 Valor Suma
Índice de Posiciona-
miento
Agave 32.66 3 0.6 3.9 1 3 4° 3° 3 10 83.3
Aguacate 2.93 2 87 86 3 1 1° 1° 3 9 75.0
Apícola -0.87 1 3.2 2.9 1 1 10° 10° 2 5 41.7
Arroz -2.69 1 9.0 14 2 3 3° 4° 1 7 58.3
Bagre 4.24 3 19.7 22 3 3 6° 4° 3 12 100.0
Caña de azúcar 0.12 2 2.6 2.3 1 1 12° 14° 1 5 41.7
Cebada -7.34 1 3.3 2.1 1 1 6° 7° 1 4 33.3
Chile 2.86 2 2.2 2.4 1 2 11° 10° 3 8 66.7
Coco 10.04 3 0.07 22.8 3 3 7° 1° 3 12 100.0
Durazno -0.29 1 20.8 17.7 2 1 1° 1° 3 7 58.3
Fresa 3.59 3 54.8 49 3 1 1° 1° 3 10 83.3
Guayaba 2.58 2 38.9 45.1 3 3 1° 1° 3 11 91.7
Jitomate -3.25 1 10.2 7.9 2 1 3° 3° 2 6 50.0
Limón 3.01 3 20.3 21.7 3 2 2° 3° 1 9 75.0
Maíz 2.10 2 6.28 7.8 2 2 7° 4° 3 9 75.0
Mango 0.15 2 7.8 8.1 2 2 7° 6° 3 9 75.0
Ornamentales 29.18 3 0.3 21.3 3 3 5° 2° 3 12 100.0
Ovinos 1.86 2 3.4 2.52 1 1 9° 14° 1 5 41.7
Papa -5.98 1 9.1 5.2 1 1 5° 7° 1 4 33.3
Papaya -4.97 1 11.7 7.1 1 1 3° 6° 1 4 33.3
Plátano 2.46 2 5.8 6.6 1 2 5° 5° 2 7 58.3
Porcinos -1.96 1 5.2 3.62 1 1 7° 7° 2 5 41.7
Sorgo -1.09 1 11.1 8.9 2 1 3° 4° 1 5 41.7
Tilapia -4.82 1 16.3 7.2 1 1 3° 5° 1 4 33.3
Trigo 1.41 2 4.8 5.3 1 2 5° 4° 3 8 66.7
Trucha 9.42 3 1.7 5.1 1 3 7° 7° 2 9 75.0
Zarzamora 23.25 3 95.9 95.4 3 1 1° 1° 3 10 83.3
Fuente: Elaboración propia, 2012.
131
Figura 15. Indice de Posicionamiento productivo (% de Sistemas-Producto)
Fuente: Elaboración propia, 2012.
A fin de determinar si existe relación ente el Índice de posicionamiento productivo y los
recursos invertidos por cadena, se elaboró la gráfica que se presenta en la Figura 17. El
coeficiente de correlación entre estas dos variables es de r = 0.13, valor muy bajo lo que
significa que no hay relación entre estas dos variables.
Se esperaría que el crecimiento de las cadenas fuera resultado de las acciones del
Programa Organízate y en general del conjunto de los instrumentos de política pública.
Sin embargo, esto no es así básicamente por dos razones: primero porque en el
Programa Organízate se le ha dado mayor importancia al cumplimiento formal de
acciones de carácter administrativo (como la actualización del plan rector, realización de
reuniones y talleres), pero no a las acciones que deriven en el desarrollo de mejoras
técnicas, organizativas y comerciales que se traduzcan en incrementos de producción y
calidad.
En segundo lugar, tal y como se observa en la Figura 16, un mayor gasto público no se
asocia a un mayor fortalecimiento del Comité, ni tampoco a un mayor crecimiento. Esto
significa que el crecimiento es más bien resultado de otros factores que han desarrollado
los actores de las cadenas de forma independiente a las políticas públicas
implementadas.
132
Figura 16. Indice de posicionamiento productivo vs recursos invertidos
Fuente: Elaboración propia, 2012.
Ahora bien, al incorporar el componente de vulnerabilidad en las cadenas orientadas a la
exportación observamos que cadenas como la zarzamora y la fresa a pesar de estar
creciendo presentan una alta vulnerabilidad en el mercado de exportación debido a su
concentración en un solo mercado. El aguacate y el mango presentan una condición de
estancamiento y a la vez vulnerabilidad en el mercado de exportación.
Cuadro 43. Vulnerabilidad de los sistemas producto orientados a la exportación
Sistema-Producto Índice de
crecimiento Mercado relevante
% destinado al mercado relevante
Tendencia de la participación
Zarzamora 83.3 EUA más del 95% A la alza
Fresa (congelada) 83.3 EUA más del 95% A la baja
Aguacate 75.0 EUA más del 90% Al alza
Mango 75.0 EUA más del 90% A la baja
Papaya 33.3 EUA más del 95% A la baja
Fuente: Elaboración propia, 2012.
A continuación se analizan algunos de los factores que pueden haber incidido en el
crecimiento de los sistemas producto.
0
5
10
15
20
25
30
35
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Indice de Posicionamiento Productivo % de recursos invertidos
133
7.10.1. Aplicación de innovaciones tecnológicas
A excepción de las cadenas de arroz y coco, todas las demás han sido apoyadas por el
programa y/o componente de desarrollo de capacidades, lo que significa que han contado
con servicios técnicos orientados a promover la difusión y adopción de nuevas
tecnologías. El sistema producto que más apoyo ha recibido es maíz con 9% de los
recursos totales invertidos en los últimos cuatro años, lo que se explica por la elevada
inclusión social que tiene esta cadena en la entidad.
7.10.2. Destino de la producción
El mercado relevante es un factor importante en el posicionamiento competitivo. Aunque
el análisis anterior se hizo para el mercado nacional, hay varios productos que tienen una
importante orientación hacia el marcado de exportación, lo cual obliga a sus actores a
trabajar más en aspectos de calidad, sanidad e inocuidad, como es el caso del aguacate,
zarzamora y mango. Otros productos como la guayaba tienen un importante potencial
para la exportación, sin embargo, falta trabajar mucho en la parte sanitaria.
7.10.3. Formación de organizaciones económicas rurales
La organización es un tema clave para mejorar la competitividad de cualquier producto, al
permitir realizar acciones de compra o ventas en común que pueden traducirse en
reducción de costos o incremento de los ingresos como resultado de un mejor precio de
venta.
No se tienen datos precisos de qué tanto a través de los Comités S-P se ha promovido la
formación de organizaciones económicas, sin embargo, como se analizó en el apartado
6.7, dos terceras partes de los representantes de eslabones (66%) afirmaron pertenecer a
una organización económica. Aunque tal y como se mencionó en este apartado, este tipo
de organizaciones son en su mayoría de tipo familiar, constituidas básicamente para
gestionar algún apoyo y la mayoría de ellas no brindan servicios a sus socios.
134
7.10.4. Inversión en activos
En el apartado 6.6 se analizó a detalle la inversión en activos que se ha hecho en los
últimos cuatro años en cada sistema producto.
7.10.5. Sanidad e inocuidad
La sanidad e inocuidad es un tema clave para muchos de los productos involucrados,
sobre todo de aquellos que como se mencionó anteriormente están orientados al mercado
de exportación. Debido a esto el tema tiene particular relevancia en el posicionamiento
competitivo de los productos. En el Cuadro 44 se reporta el avance en las campañas
fitosanitarias por sistema producto.
Cuadro 44. Avance en las campañas fitosanitarias
Sistema-Producto Avance
Aguacate 25 municipios libres de barrenador del hueso del aguacatero. 70 mil ha libres de barrenador de ramas del aguacatero. Se mantiene el programa de exportación de aguacate, con un volumen anual de 360 mil toneladas.
Mango, guayaba y toronja
Se conservan las zonas de baja prevalencia de moscas de la fruta en los municipios de Tepalcatepec, Susupuato, Zona Centro Sur de Juárez, y Tuzantla. Reconocimiento San Lucas 2012. Se protege la producción de 23,967 ha de mango, 9,133 ha de guayaba, 4,420 ha de toronja y 1,295 ha de durazno. Se mantiene el programa de exportación de mango a EUA, Japón y otros, guayaba a E.U.A., toronja a Europa.
Cochinilla rosada Se mantiene bajo control y confinamiento en el municipio de Lázaro Cárdenas.
Plagas de cultivos de granos
Control oportuno de Gusano Soldado, Chapulín, Plagas rizófagas, Langosta, Chinche Café del Sorgo, Roedores.
Conservación de zonas libres y baja prevalencia
Moscas Exóticas de la Fruta. Barrenador del Hueso del Aguacate. Moscas de la Fruta. Carbón Parcial del Trigo…
Inocuidad agrícola Certificación en Sistemas de Reducción de Riesgos de Contaminación y Buen Uso y Manejo de Agroquímicos en 1,639 unidades de producción de aguacate, zarzamora, fresa, mango, guayaba, melón, tomate y pimiento con una superficie total de 23,481 ha, 30 empacadoras y 18 empresas de cosecha. Campo Limpio: En los últimos 4 años 368 toneladas de envases vacíos de plaguicidas captados. Operación de 48 centros de acopio primarios y 2 centros de acopio temporal.
Fuente: Comité Estatal de Sanidad Vegetal, 2012.
Además de lo anterior, también es el importante el estatus fitosanitario en el cual se
encuentra la entidad. En el Cuadro 45 se observan las plagas cuarentenarias en las cuales
ya se ha alcanzado el estatus de libre. En baja prevalencia está la mosca mexicana de la
fruta sólo en algunos municipios, mientras que en bajo control se encuentran todavía un
importante número de plagas cuarentenarias de importancia económica en las que se
deberá seguir trabajando a fin de cambiar su estatus.
135
Cuadro 45. Estatus fitosanitario
Libre Carbón Parcial del Trigo Moscas Exóticas de la Fruta Barrenador del Hueso del Aguacate (25 Municipios, 4 más en proceso) Barrenador de Ramas del Aguacatero (1 municipio) Cancro, Leprosis y Pulgón Café de los Cítricos Moko bacteriano del Plátano…
Baja prevalencia Moscas de la Fruta (Tepalcatepec, Susupuato, Zona Centro Sur de Juárez, Tuzantla y San Lucas)
Bajo control Chapulín, langosta, roedores, plagas rizófagas, Chinche Café del Sorgo, Moscas de la Fruta, HLB de los cítricos, Cochinilla rosada, Barrenador de ramas del aguacatero, Mosca del Vinagre, Picudo negro del cocotero…
Fuente: Comité Estatal de Sanidad Vegetal, 2012.
Lo importante a destacar en este caso es que estas campañas son operadas por los
productores organizados en las Juntas Locales de Sanidad Vegetal y si bien es difícil
avanzar en el estatus sanitario, es más difícil mantenerlo.
7.10.6. Otros factores
Había otros factores propuestos para ser analizados, sin embargo, no se abordaron en
virtud de que no se identificaron avances o actividades específicas realizadas por parte de
algún Comité. Es el caso de los convenios con instituciones si se identificaron algunos pero
en todos los casos correspondían a los proyectos de IVTT autorizados. Otros como
involucramiento institucional, capacidad financiera y/o gestión de recursos y alcances de
mercados, no se encontró evidencia que permitiera sustentarlos.
7.10.7. Formación del Centro de Servicio Empresarial
El modelo de desarrollo propuesto por la SAGARPA para los Comités consideraba varias
etapas: inicia en 2003 con la organización e integración, de 2004 a 2007 con la
planeación y ejecución, en 2008 con la convergencia de esfuerzos y a partir de 2009 con
el desarrollo de la empresarialidad a través de los Centros de Servicios Empresariales
(CESE) (Figura 17).
La idea es que los Comités S-P asuman e impulsen la función de un Centro de Servicios
Empresariales (CESE) con los siguientes objetivos:
Promover empresas clave en el sistema.
136
Proporcionar información estratégica, innovación tecnológica, financiamiento,
compras consolidadas e identificación de mercados, entre otros.
Alcanzar mayores niveles de competitividad, mediante la implementación de
planes de mejora y planes de negocios,
Dotar de herramientas para el seguimiento, acompañamiento y evaluación de los
agentes del sistema.
Profesionalizar los servicios para el apoyo de todos los agentes que integran el
Sistema Producto.
Figura 17. Etapas de los Comités Sistema Producto
La instalación y el modelo del CESE implican:
Establecer el acuerdo en sesión de comité para impulsar funciones de los CESE
Analizar las necesidades de servicios alrededor de las empresas del sistema
Desarrollar un plan de negocios sobre los servicios que requieren las empresas del
sistema
137
Vincular a proveedores de los servicios requeridos con las empresas que lo
requieren (economías de escala)
Aplicar los recursos provenientes de las empresas del sistema o bien de entidades
públicas, para articular la oferta y demanda de servicios
Ahora bien, al preguntar a los actores si saben qué es el CESE, 75% de los
representantes no gubernamentales y sólo 24% de los representantes de los eslabones
respondieron afirmativamente.
Cuadro 46. Conocimiento del CESE por parte del Comité (% de entrevistados)
Representante no gubernamental Eslabones
Sí 75 24
No 25 76
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
En este caso es muy evidente la diferencia de información que existe entre ambos tipos
de actores, es claro que el representante no gubernamental ha asistido a un mayor
número de reuniones o talleres donde se ha abordado el tema del CESE, mientras que la
mayoría de los eslabones no han escuchado sobre él.
De la información proporcionada por los representantes no gubernamentales se puede
afirmar que algunos Comités si tienen claro de qué se trata y han trabajado primero en la
difusión y concientización de los eslabones sobre su funcionamiento y operación, sin
embargo, muchos otros Comités no tienen muy claro el concepto, razón por la cual no han
emprendido acciones concretas para su instalación.
Lo que se observó es que a la fecha ningún Comité S-P ha integrado el Centro de
Servicio Empresarial, lo más que se ha hecho es difusión sobre sus funciones. En este
caso valdría la pena analizar por un lado si hay claridad al interior de los Comités de lo
que significa poner en marcha el CESE y por el otro si hay condiciones para que
realmente se opere. De lo que se pudo percibir en las entrevistas con los representantes
no gubernamentales es que si hay claridad en torno a que se trata de ofrecer servicios a
los integrantes del sistema-producto, lo que no queda claro es quién los ofrece y cómo se
financian estos servicios. Por ejemplo, algunos Comités consideran que el CECSE es
responsabilidad del eslabón prestadores de servicios, podría ser, sin embargo esperan
138
que los servicios que preste sean sin costo, es decir no queda claro que deben de pagar
por ellos. Al comentar esto algunos entrevistados preguntaron, si el CESE va a cobrar por
la elaboración de un proyecto, por ejemplo, cuál sería la diferencia entre que se lo
elaboren el CESE a que contrate a un PSP? El costo sería el mismo? Sería más barato?
Por qué o quién absorbería la diferencia? Estas son el tipo de dudas que existen y que
indican que hace falta capacitar más sobre el modelo.
Adicional a lo anterior, es importante señalar que para poner en marcha los CESEs no se
detectó ningún tipo de coordinación entre las diferentes dependencias estatales,
municipales, ni federales (por ejemplo Secretaría de Economía tiene programas de apoyo
para el fomento empresarial), involucradas.
7.11. Análisis global de apropiación de la estrategia por los
actores
Una forma de medir el nivel de apropiación de la estrategia por parte de los actores, es a
través de la percepción que tienen sobre el cumplimiento de las funciones del Comité, al
respecto, 75% de los representantes no gubernamentales y 76% de los representantes de
los eslabones coincidieron en indicar que el Comité si está cumpliendo con las funciones
para las que fue creado.
Cuadro 47. Cumplimiento de las funciones del Comité (% de entrevistados)
Representante no gubernamental Eslabones
Sí 75 76
No 25 24
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
Aunque es alto el porcentaje de actores que respondieron de manera afirmativa, es
importante mencionar que muchos de ellos indicaron que ―si está cumpliendo pero de
manera parcial‖, o bien, ―si, pero falta mucho por hacer‖. Posteriormente se les preguntó
sobre cual consideran que es el principal logro del Comité, casi una tercera parte (30%)
de los representantes de los eslabones mencionaron que el principal logro tiene que ver
con la gestión de apoyos para equipamiento e infraestructura, mientras que para 21%
139
tiene que ver con el haber integrado a los eslabones, en tercer lugar con 9% de
respuestas está una acción relacionada con la asistencia técnica y la capacitación.
Llama la atención que de acuerdo a los datos analizados en el inciso 6.1.4, un importante
número de los proyectos implementados (23%).están relacionados con acciones de
investigación y transferencia de tecnología, sin embargo, los actores no identifican este
tipo de acciones dentro de los principales logros del Comité.
Cuadro 48. Logros identificados
Tipo de logro identificado Entrevistados
Gestión de apoyos para equipamiento e infraestructura 30%
Integrar a los eslabones 21%
Asistencia técnica y capacitación 9%
Compra de insumos en común 4%
Negociaciones o acuerdos entre eslabones 4%
Financiamiento 4%
Diversificación de mercados 4%
Promoción del producto 3%
Ventas consolidadas 1%
Otro 19%
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas, 2012.
140
8. Conclusiones y recomendaciones
8.1. Conclusiones
Una vez realizado el análisis de toda la información disponible sobre el diseño y operación
del Programa Organízate Componente Sistemas-Producto, así como de las entrevistas
realizadas a los actores que participan en los Comités S-P, se presentan a continuación
las principales conclusiones las cuales han sido divididas por temas de evaluación y al
final las que corresponden a la integración y funcionamiento de los Comités S-P.
8.1.1. Sobre los procesos del Componente Sistemas-Producto
La implementación del Componente conlleva seis procesos, tres de ellos presentan
importantes áreas de mejora:
Planeación (planeación estratégica, programación y presupuestarían: No existe un
proceso de planeación específico para el Componente, se considera que este es
necesario porque obligaría a revisar de manera detallada los Planes Anuales de
Fortalecimiento presentados por cada Comité y hacer una priorización y
focalización de los recursos en función de los resultados a obtener.
Difusión del programa: Todos los Comités reciben la convocatoria de manera
directa por lo que se considera que la estrategia de difusión es adecuada.
Recepción de solicitudes: Sólo hay dos ventanillas de recepción de solicitudes que
son bastante conocidas por los solicitantes, por lo que se considera que este
proceso se realiza de acuerdo a lo establecido en la Normativa.
Autorización de solicitudes: Dado que se tiene bien identificado el universo de
atención, que son los Comités constituidos, el proceso de autorización de
solicitudes no presenta mayores limitantes, la única condición es que los
solicitantes hayan entregado su expediente completo.
Prestación del servicio: Este proceso si presenta algunas áreas de mejora pues si
bien es cierto el servicio es prestado por el gerente y facilitador en los términos y
141
condiciones establecidas, debido al diseño mismo del Componente es posible que
las actividades realizadas por estos actores estén contribuyendo poco al logro de
los objetivos y resultados que se esperan. En caso de que se incorporen las
recomendaciones sobre el re-diseño del Componente las características de este
proceso deberán ajustarse.
Pago del servicio: Este proceso establece que conforme los prestadores de
servicios (gerente y facilitador) entreguen sus informes y comprobaciones se
realizarán los pagos correspondientes. La realidad, sin embargo, es que estos no
se realizan con la oportunidad debida. En especial durante la operación 2011 hubo
importante retrasos en los pagos debido a la falta de recursos, lo que
definitivamente repercutió en la calidad del trabajo.
No existe un área específica ni en SEDRU ni en SAGARPA encargada de la
operación del Componente Sistemas-Producto, lo cual representa una limitante
para el seguimiento en campo de los apoyos otorgados, así como para la
verificación del cumplimiento del programa de trabajo autorizado. Tampoco se
cuenta con sistemas de información a través del cual se puedan monitorear los
avances del plan de trabajo autorizado a los Comités.
8.1.2. Sobre la consistencia y resultados del Componente Sistemas-Producto
Existe una alineación del Componente Comités Sistemas-Producto con las líneas
estratégicas, tanto del Programa Sectorial como del Plan Estatal de Desarrollo.
La población potencial del programa son todas las cadenas productivas de la
entidad que lograran constituir su Comité S-P con lo cual pasarían a convertirse en
sujetos de apoyo. Existe información en la entidad de cerca de 112 actividades
productivas entre agrícolas, pecuarias y pesquera. La población objetivo por su
parte son los Comités Sistema-Producto estatales constituidos.
Comparando la población atendida con la objetivo se obtiene la cobertura del
programa que fue de 92% para 2010 y de 89% para 2011 la cual puede
considerarse alta, sin embargo, la eficiencia de la cobertura ha sido en ambos
años de 22%, es decir, se ha apoyado a poco menos de una cuarta parte de las
cadenas que existen en la entidad.
142
En lo que respecta a la focalización se considera que el Componente ha llegado a
la población que deseaba atender pues las cadenas que cuentan con Comité S-P
y que han sido apoyadas representan el 71% del valor de la producción
agropecuaria y pesquera estatal. Casi todas las actividades productivas
importantes de la entidad (salvo bovinos carne y bovinos leche), cuentan
actualmente con un Comité S-P por lo que han sido apoyadas por el Programa.
En términos de consistencia, la lógica vertical de la MIR del Componente Comités
S-P es correcta en función de lo que se busca lograr a nivel de fin. La observación
está más bien en el sentido de que se considera que la MIR está diseñada con un
enfoque formal-administrativo que privilegia el cumplimiento de una serie de
requisitos formales en torno a la integración de los Comités S-P, en donde priva la
lógica de ―constituirlos‖ y que elaboren su plan rector, así como aspectos
administrativos de operación de los recursos del Componente, dejando de lado los
elementos que permitirían identificar las acciones y/o proyectos que contribuyan al
objetivo del Plan Estatal de Desarrollo según el cual se busca integrar y fortalecer
las cadenas productivas con el propósito de posibilitar la ampliación de canales de
comercialización de los productos del campo michoacano y lograr así un mejor
acceso a mercados nacionales e internacionales, con precios más justos para sus
productos.
En cuanto a la lógica horizontal, se considera que es correcta, es decir, tanto los
indicadores de fin, propósito, componentes y actividades son acordes a lo que se
busca medir. La principal observación en este caso está a nivel del propósito el
cual es contar con Comités S-P fortalecidos, entendido esto como Comités S-P
que cuentan con plan rector y lo operativizan a través de un plan anual de
fortalecimiento, valdría la pena analizar si con eso es suficiente y en su caso,
especificar una serie de criterios adicionales para medir el nivel de fortalecimiento
de cada Comité, por ejemplo, incorporar la medición de la fase 4 lo que permitiría
medir los resultados concretos alcanzados por cada Comité.
En la MIR 2011 se integraron cuatro programas y/o componentes que antes
contaban con una MIR individual, esto sólo es válido si se realiza a través de la
construcción de matrices en cascada, es decir, que cada programa y/o
componente cuenta con su respectiva MIR pero están vinculadas, de tal forma que
143
queda claro como cada una de ellas aporta al propósito y al fin establecido. De
otra forma, como parece ser el caso, no queda claro si efectivamente la suma de
los componentes conduce al logro del propósito o sólo algunos de ellos pues los
productos y/o servicios ofrecidos por cada uno de los programas son de naturaleza
distinta.
A nivel de fin el Componente cuenta con instrumentos que le permiten medir si ha
cumplido con su objetivo, el fin es contribuir a que los Comités S-P participen en
órganos consultivos y el medio de verificación son las listas de asistencia del
Consejo Estatal para el Desarrollo Rural Sustentable, esta información está
disponible, por lo tanto se considera que si es posible medir que tanto se ha
cumplido el objetivo a este nivel. En el caso del próposito cuenta con instrumentos
de manera parcial pues sólo se consideran los planes rectores y los planes
anuales de fortalecimiento, falta incorporar la evaluación de lo planeado contra lo
realizado.
El componente no cuenta con instrumentos que le permitan medir el grado de
satisfacción de los beneficiarios. Durante el trabajo de campo se preguntó a los
actores entrevistados si estaban satisfechos con los apoyos del programa, 79%
indicaron que si. Este se considera alto tomando en cuenta que el 21% que afirmó
no sentirse satisfecho es debido al retraso en la entrega de los apoyos.
8.1.4. Sobre el desempeño del Componente Sistemas-Producto
En 2010 el valor calculado del indicador a nivel de fin fue de 100%, esto en virtud
de que en las entrevistas realizadas a los representantes no gubernamentales
todos indicaron haber asistido a las reuniones de Consejo Estatal de Desarrollo
Rural, por su parte el dato reportado por la Delegación de la SAGARPA es de
103.7%.
En el indicador a nivel de propósito, porcentaje de incremento de los Comités S-P
fortalecidos, la Delegación reportó un valor de 63%, mientras que el evaluador lo
reporta como No Calculado (NC) debido a que no se contó con el dato del año
inmediato anterior necesario para calcular el indicador.
144
El valor del indicador a nivel de componente, Comités S-P operando con plan
rector, reportado por la Delegación es de 96.3%, mientras que para el evaluador
es de 100%, la diferencia se debe a la interpretación que se hace de la formula, en
el numerador de habla de Comités operando y en el denominador de Comités
atendidos, para fines de cálculo el evaluador consideró que en ambos casos el
valor es el mismo, es decir, dado que en 2010 no se apoyaron Comités de reciente
constitución, lo que significa que en todos los Comités ya habían sido apoyados
con anterioridad por lo que ya contaban con un plan rector. Sin embargo, la
delegación calcula este indicador ubicando en el numerador los Comités
considerados en el anexo técnico y en el denominador los Comités finalmente
apoyados.
En la actividad 1 se reporta un nivel de cumplimiento del 100% en virtud de que
todos los Comités atendidos recibieron apoyos económicos para acciones de
gerencia y acción técnica. En la Actividad 2 el valor del indicador también es de
100% porque todos los Comités atendidos recibieron apoyos económicos al menos
para difusión y operación. En la actividad 3 se cumplió al 100% con los informes
físico-financieros. En las actividades 4 y 6 hay diferencias entre el valor estimado
por el evaluador y el reportado por la Delegación. El evaluador tomó como
referencia los recursos ejercidos reportados en el acta de cierre finiquito del
programa. Finalmente en la actividad 5 el evaluador no contó con la información y
evidencias necesarias para poder determinar el porcentaje de supervisiones en
campo realizadas. La Delegación, en función de la información proporcionada por
el ejecutor del gasto reportó que se cumplió al 100%.
En su diseño, del Componente Comités S-P no considera el seguimiento a los
apoyos a fin de determinar el nivel de aprovechamiento de los apoyos por parte
por los beneficiarios. Sólo hay un seguimiento administrativo que consiste en la
revisión de la comprobación de los gastos y los informes de actividades
entregados tanto por el gerente como por el facilitador, sin embargo, no se realiza
ningún seguimiento a los apoyos que permita valorar el avance en la
implementación de los proyectos y/o acciones derivados del plan rector.
145
8.1.5. Sobre la integración y funcionamiento de los Comités Sistemas-
Producto
Existe un alto grado de heterogeneidad entre el número de eslabones que integran
los Comités, el más pequeño cuenta con tres y el más grande con 12.
En general los Comités cuentan con un bajo nivel de gestión interna que se refleja
en el desconocimiento o falta de aplicación de su reglamento interno y en un bajo
nivel de participación de los eslabones en las reuniones que tienden a ser
deliberativas, en muchos casos no se toman acuerdos, no se indican los
responsables, ni los plazos de ejecución lo que dificulta su seguimiento.
Existe una sobre representación del eslabón productores primarios, incluso en
algunos Comités son los únicos que participan, la incorporación de actores clave
de la cadena como puede ser la agroindustria es baja, lo que ha dificultado la toma
de acuerdos y la definición de acciones colectivas que beneficien a la cadena en
su conjunto, salvo algunas excepciones (mango y aguacate).
95% de los representantes no gubernamentales y 82% de los representantes de
eslabones valoraron como satisfactorio el desempeño del gerente. En el caso de
los facilitadores su escasa presencia se reflejó en su desempeño, sólo 50% de los
representantes no gubernamentales y 48% de los representantes de eslabones
valoraron su desempeño como satisfactorio.
En cuanto al desempeño del representante no gubernamental, 78% de los
eslabones entrevistados lo valoran como satisfactorio y reconocen que son los que
tienen tiempo para asistir a todas las reuniones y hacer las gestiones requeridas.
El plan rector ha servido en la mayoría de los casos para hacer un buen
diagnostico de la cadena, pero presenta severas deficiencias en el análisis lo que
se traducen en líneas estratégicas muy generales o poco claras, asimismo, la
ausencia de una análisis causa-efecto dificulta valorar si las alternativas
propuestas realmente resolverán los problemas identificados.
El Plan Anual de Fortalecimiento como tal y como está diseñado actualmente sirve
básicamente para ―justificar‖ los recursos solicitados por los Comités al Programa
Organízate, aunque debería ser el instrumento de seguimiento a las acciones del
146
Comité, no aporta información para conocer los avances de las acciones
implementadas, ni cuenta con indicadores de resultados.
Sólo 17% de los Comités S-P cuentan con recursos propios para sufragar algunos
gastos de operación, 83% depende de los recursos del programa Organízate.
El Índice de Fortalecimiento promedio de los Comités es de 49.7%, con un máximo
de 83.3% que corresponde al Comité S-P aguacate y mínimo de 29.2% del Comité
S-P maíz. En términos de representatividad el Comité S-P más representativo es
limón, mientras que los menos representativos son apícola, bagre, cebada, maíz y
trigo.
De acuerdo con el Indice Posicionamiento Productivo, 26% de las cadenas que
representan el 10% del valor total de la producción agropecuaria y pesquera están
creciendo, 37% de las cadenas pero que representan el 78% del valor de la
producción están estancadas, mientras que el restante 37% de cadenas que
representan 12% del valor de la producción están decreciendo.
8.2. Recomendaciones
En función de las conclusiones, a continuación se presentan las recomendaciones para
cada uno de los temas de evaluación.
8.2.1. Sobre los procesos del Componente Sistemas-Producto
Se sugiere realizar un proceso de planeación del Componente que permita en
función de las características de las cadenas (número de productores
involucrados, dispersión territorial, orientación del mercado, entre otros), rediseñar
los criterios para la autorización de los apoyos, de tal forma que sean
diferenciados en función de los resultados a obtener de acuerdo con el plan rector
y el plan anual de fortalecimiento.
Dada la escasa presencia y reconocimiento del trabajo de los facilitadores, se
recomienda que se contrate únicamente a gerentes. Esto significa reducir al
mínimo las funciones administrativas del gerente y adicionarle las del facilitador. El
gerente es actualmente el actor más cercano al Comité, tiene un buen nivel de
147
presencia y reconocimiento, pero sus funciones se han limitado a una serie de
actividades que tienen más que ver con la comprobación de los recursos con los
que se apoya al Comité, que con la gestión estratégica de la cadena.
Se recomienda establecer un proceso de selección de gerentes basado en
criterios técnicos y no sólo en la recomendación del representante no
gubernamental o de las instituciones (SAGARPA y SEDRU). Este proceso debe
incluir la aplicación de instrumentos para valorar los conocimientos y habilidades
de los candidatos considerando las características de la cadena a atender. Por
ejemplo, los gerentes de Comités cuyo producto está orientado a la exportación
(aguacate, zarzamora y mango) requieren contar con conocimientos básicos de
inglés y habilidades informáticas que les permitan mantenerse actualizados,
revisar constantemente las tendencias de los mercados internacionales, realizar
benchmarking, etc., esto a fin de identificar mejoras en el modelo de negocios y
proporcionar a los actores de la cadena información oportuna para la toma de
decisiones
Se sugiere implementar un esquema de capacitación, soporte metodológico,
seguimiento y evaluación del trabajo de los gerentes. Actualmente no hay nadie
que revise lo que hacen los gerentes; los operativos de gobierno del estado
(SEDRU) revisan el plan anual de fortalecimiento porque es uno de los requisitos
que deben entregar los Comités para poder ser apoyados, sin embargo, esta
revisión es sólo de forma, no de fondo. Debido a esto se considera que hace falta
una estructura de acompañamiento que brinde soporte técnico a los gerentes y
acompañe su trabajo con los Comités a fin de que puedan mejorar su desempeño
y obtener mejores resultados.
Se debe establecer un esquema que asegure la liberación oportuna de pago a los
gerentes y facilitadores. Esto implica simplificar al máximo el proceso
administrativo de tal forma que la liberación de pagos se haga de una manera más
rápida.
Aunque existen criterios para la dictaminación de solicitudes y para la definición de
los montos de apoyo, se sugiere trabajar más estos criterios pues algunos son
muy generales y es difícil encontrar diferencias sustanciales entre los diferentes
Comités S-P. En el tema de proyectos y acciones estratégicas en operaciónse
148
deben consideran criterios cuantitativos que permitan identificar avances
concretos.
Se sugiere definir un área específica ya sea en SEDRU o SAGARPA encargada
de la operación y seguimiento del Componente, que cuente con recursos humanos
suficientes para poder dar seguimiento en campo a los apoyos otorgados a los
Comités. Esta área deberá revisar a detalle el contenido de los planes rectores y
verificar su cumplimiento de tal forma que cuente con información oportuna y veraz
que le permita monitorear el avance efectivo de cada plan anual de fortalecimiento
para el logro de resultados.
8.2.2. Sobre la consistencia y resultados del Componente Sistemas-Producto
Si se quieren mejorar los resultados del Componente se sugiere rediseñar la
Matriz de Indicadores de Resultados (MIR), una propuesta se presenta en el
Cuadro 13.
En esta nueva matriz se propone cambiar la orientación formal-administrativa
observada en las MIR a una orientada a resultados, es decir, si lo que se busca es
reducir la pérdida, estancamiento y/o vulnerabilidad productiva de las cadenas,
una propuesta de fin podría ser contribuir al fortalecimiento y desarrollo de las
capacidades productivas de las redes de valor de Michoacán.
El propósito propuesto es política pública orientada a la valorización de los bienes
y servicios necesarios para resolver las restricciones que limitan la competitividad
de las redes de valor, mientras que el componente sería condiciones y
mecanismos para el dialogo y la concertación entre actores creados.
Se sugiere reconstruir el plan rector (agenda) a partir de un proceso sistemático de
análisis estratégico de restricciones y diseño de alternativas con los actores
relevantes de las redes de valor.
Si se realizan las mejoras propuestas al plan rector y al plan anual de
fortalecimiento, de tal forma que se cuente con una agenda construida a través de
un proceso sistemático de análisis y orientado a resultados, esta agenda podría
realmente convertirse en el eje orientador de las inversiones en las cadenas.
149
Se sugiere articular los diferentes instrumentos con los que actualmente cuentan el
gobierno del estado para financiar los proyectos y/o acciones derivados del plan
rector (activos productivos, innovación y transferencia de tecnología, desarrollo de
capacidades y extensionismo rural y apoyos a proyectos)
Actualmente cada uno de estos instrumentos se opera de manera aislada y
normalmente en respuesta a la demanda, por lo que hace falta la definición de una
unidad organizacional con facultades para alinear el presupuesto de estos
programas y que a través de las agendas de los sistemas-producto se orienten los
recursos con un enfoque de competitividad sistémica.
En caso de seguir operando con la MIR 2011, es este caso se sugiere rediseñarla
a través de la construcción de matrices en cascada para que se puedan evaluar la
aportación de cada programa y/o componente al logro del fin establecido.
Adiconalmente el Estado debe diseñar sus propios indicadores además de los
establecidos en las Reglas de Operación para medir los avances y resultados
obtenidos.
8.2.3. Sobre el desempeño del Componente Sistemas-Producto
Para mejorar el desempeño del componente, además del rediseño de la MIR se
requiere también el rediseño de los indicadores de resultados. Si el fin es contribuir
al fortalecimiento y desarrollo de las capacidades productivas de las redes de valor
de Michoacán, los indicadores deben poder medir esto en términos del
posicionamiento productivo en el mercado nacional y de exportación.
Los indicadores propuestos son:
1. Tasa Media Anual de Crecimiento de la producción (TMAC).
2. Posición que ocupa en la producción nacional.
3. Incremento en la participación de la producción nacional.
4. Número de mercados de exportación en los que tiene participación relevante.
La línea base, es decir la situación actual de cada una de las cadenas y el valor
del cual se partiría se presentan en el Cuadro 42.
150
Estos indicadores deberán ser alimentados por los resultados de cada uno de los
sistemas producto. En este sentido, el plan anual de fortalecimiento debe servir
realmente como instrumento de seguimiento a los proyectos y acciones derivados
del plan rector, para ello debe incluir indicadores de resultados que permitan
valorar los avances manera periódica.
A nivel de componente y buscando la articulación de los diferentes programas que
inciden en los sistemas producto, el indicador propuesto es porcentaje del gasto
público total alineado a las acciones o proyectos definidos en los planes rectores.
8.2.4. Sobre la integración y funcionamiento de los Comités Sistemas-
Producto
Mejorar la gestión interna de los Comités a través de la aplicación de su
reglamento interno y del seguimiento de sus reuniones. Esto aunado a un mayor
involucramiento y participación institucional de SEDRU y SAGARPA.
A fin de mejorar los resultados del Programa en el tema del fortalecimiento,
además de contar con el plan rector y el plan anual de fortalecimiento se debe
avanzar en la evaluación de lo planeado contra lo realizado en términos de
proyectos y acciones implementadas.
151
9. Bibliografía
Cadilhon, J. y Dedieu M. (2011). Organizaciones interprofesionales: una herramienta
generalizada para gestionar las agro-cadenas. Centro de Estudios y Perspectiva
Análisis No.31. Ministerio Francés de Agricultura, Alimentación, Pesca, Ruralidad y
Ordenación del Territorio. Francia.
FAO (2004). Enfoque internacional sobre el desarrollo de cadenas agroalimentarias.
Proyecto Evaluación Alianza Contigo, Análisis de Políticas Agropecuarias y
Rurales. México.
FAO (2006). Análisis prospectivo de política para la integración de cadenas. Proyecto
Evaluación Alianza para el Campo 2005. México.
FAO (2007). Análisis integral del gasto público agropecuario en México. Proyecto
Evaluación Alianza para el Campo 2006. México.
Gobierno del Estado de Michoacán (2008). Plan de Desarrollo Estatal 2008-2012.
Langreo, A. y García, T. (1995). Las interprofesionales agroalimentarias en Europa.
Ministerio de Agricultura Pesca y Alimentación. Serie de estudios. Secretaría
General Técnica. Madrid, España.
Poder Ejecutivo Federal (2001). Ley de Desarrollo Rural Sustentable.
Poder Ejecutivo Federal (2007). Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012.
Poder Ejecutivo Federal (2007). Programa Sectorial de Desarrollo Agropecuario y
Pesquero 2007-2012.
152
10. Anexos
153
A. Productos de los temas de evaluación (Términos de Referencia)
Anexo 1. Características del Componente Sistemas-Producto 2010
I. Datos del responsable del llenado (el evaluador)
1.1 Nombre: Elizabeth Landa Franco 1.2 Cargo: Coordinador de la evaluación 1.3 Institución a la que pertenece: Universidad Autónoma Chapingo 1.4 Último grado de estudios: Maestría 1.5 Correo electrónico: [email protected] 1.6 Teléfono (con lada): (55)5554-7751 1.7 Fecha de llenado (dd.mm.aaaa): - -
II. Identificación del componente
2.1 Nombre del componente: Comités Sistema-Producto 2.2 Siglas: ORGANIZATE 2.3 Dependencia coordinadora del componente: SEDRU-SAGARPA 2.3.1 En su caso, entidad coordinadora del
componente:_______________________________________________________________ 2.4 Dependencia(s) y/o entidad(es) participante(s) de manera directa: Gobierno del Estado-
SEDRU y Delegación Estatal de la SAGARPA 2.5 Unidad administrativa responsable de contratar la evaluación: Comité Estatal de Evaluación y
Seguimiento 2.6 Dirección de la página de internet del componente: www.sagarpa.gob.mx 2.7 Nombre del titular del componente en la dependencia: Ing. Ramón Torres Romero 2.8 ¿En que año comenzó a operar el componente? (aaaa)
III. Normatividad
3.1. ¿Con qué tipo de normatividad vigente se regula el componente y cuál es su fecha de publicación más reciente? (puede escoger varios)
Fecha
d d - m m - a a a a
Reglas de operación……………..……….. 3 1 - 1 2 - 2 0 1 0
Ley…………………………………………… 0 7 - 1 2 - 2 0 0 1
Reglamento/norma………………………… - -
Decreto……………………………………… - -
Lineamientos……………………..………… - 1 0 - 2 0 0 9
Manual de operación………………………. - -
Memorias o Informes………………………. - -
Descripciones en la página de internet - -
Otra: (especifique)______________……….. - -
Ninguna
1 0 1 2 2 0 1 2
2 0 0 3
154
IV. Fin y Propósito
4.1 Describa el Fin del componente (en un espacio máximo de 900 caracteres):
Contribuir a que los Comités S-P participen en órganos consultivos mediante su fortalecimiento
4.2 Describa el Propósito del componente (en un espacio máximo de 900 caracteres):
Comités Sistemas Producto fortalecidos
V. Área de atención
5.1 ¿Cuál es la principal área de atención del componente? (puede escoger varios)
X Agricultura, ganadería y pesca
Alimentación
Ciencia y tecnología
Cultura y recreación
Deporte
Derechos y justicia
Desarrollo empresarial, industrial y comercial
Sociedad civil organizada
Desastres naturales
Educación
Empleo
Comunicaciones y transportes
Equipamiento urbano: drenaje, alcantarillado, alumbrado, pavimentación, etc.
Medio ambiente y recursos naturales
Migración
Provisión / equipamiento de vivienda
Salud
Seguridad social
Otros (especifique):________________________
VI. Cobertura y focalización
6.1 ¿En qué entidades federativas el componente ofrece sus apoyos? (sólo marque una opción)
X En las 31 entidades federativas y en el D.F;
En las 31 entidades federativas, con excepción del D.F;
Sólo en algunas entidades federativas. Seleccione las entidades:
Pase a la pregunta 6.2
155
Aguascalientes
Baja California
Baja California Sur
Campeche
Chiapas
Chihuahua
Coahuila
Colima
Distrito Federal
Durango
Guanajuato
Guerrero
Hidalgo
Jalisco
México
Michoacán
Morelos
Nayarit
Nuevo León
Oaxaca
Puebla
Querétaro
Quintana Roo
San Luis Potosí
Sinaloa
Sonora
Tabasco
Tamaulipas
Tlaxcala
Veracruz
Yucatán
Zacatecas
No especifica
6.2 ¿En qué entidades federativas el componente entregó sus apoyos en el ejercicio fiscal anterior? (sólo marque una opción)
X En las 31 entidades federativas y en el D.F;
En las 31 entidades federativas, con excepción del D.F;
Sólo en algunas entidades federativas (seleccione las entidades):
Aguascalientes
Baja California
Baja California Sur
Campeche
Chiapas
Chihuahua
Coahuila
Colima
Distrito Federal
Durango
Guanajuato
Guerrero
Hidalgo
Jalisco
México
Michoacán
Morelos
Nayarit
Nuevo León
Oaxaca
Puebla
Querétaro
Quintana Roo
San Luis Potosí
Sinaloa
Sonora
Tabasco
Tamaulipas
Tlaxcala
Veracruz
Yucatán
Zacatecas
No especifica
No aplica porque el componente es nuevo
6.3 ¿El componente focaliza a nivel municipal?
Sí X No / No especifica
6.4 ¿El componente focaliza a nivel localidad?
Sí X No / No especifica
6.5 ¿El componente focaliza con algún otro criterio espacial? X Sí Especifique: Comités S-P constituidos conforme a la LDRS
No
6.6 El componente tiene focalización: (marque sólo una opción) X Rural
Urbana
Ambas
No especificada
6.7 El componente focaliza sus apoyos en zonas de marginación: (puede seleccionar varias)
Muy alta
Pase a la pregunta 6.3
156
Alta
Media
Baja
Muy baja X No especificada
6.8 ¿Existen otros criterios de focalización?
X No
Sí
6.9 Especificar las características adicionales para focalizar (espacio máximo de 900 caracteres).
VII. Población objetivo
7.1 Describe la población objetivo del componente (espacio máximo de 400 caracteres):
La población objetivo son todos los Comités Sistema-Producto constituidos
VIII. Presupuesto (pesos corrientes)
8.1 Indique el presupuesto aprobado para el ejercicio fiscal del año en curso ($):
7
8.2 Indique el presupuesto modificado del año en curso ($):
8
IX. Beneficiarios directos
9.1 El componente beneficia exclusivamente a: (marque sólo una opción)
Adultos y adultos mayores
Jóvenes
Niños
Discapacitados
Indígenas
Mujeres
Migrantes
Otros (especifique):________________________
No aplica
7 El formato deberá ser entregado en agosto de 2011 indicando el presupuesto de 2010.
8 Ibíd.
Pase a la sección VII
0 0 0 6 2 0 1 1
8 6 0 0 7 3 1 1
157
En el siguiente cuadro deberá responder las preguntas para cada uno de los tipos de beneficiarios identificados por el componente. En consecuencia, podrá tener hasta cinco tipos de beneficiarios identificados en la pregunta 9.2 y en el resto de las preguntas que ahondan sobre las características de cada uno de ellos (preguntas 9.3 a 9.10). Un mismo tipo de beneficiario no podrá ocupar más de un renglón. Para mayor claridad sobre el llenado de este cuadro puede consultar el ejemplo que se encuentra en la página de internet del CONEVAL.
9.2 ¿A quiénes (o a qué) beneficia directamente el componente? (puede escoger varias) Individuo y/hogar………..01 Empresa u organización….02 Escuela……....03 Unidad de salud……….….04 Territorio……...05
9.3 Los beneficiarios directos ¿son indígenas? Sí…. 01 No…. 02
9.4 Los beneficiarios directos ¿son personas con discapacidad? Sí…. 01 No…. 02
9.5 Los beneficiarios directos ¿son madres solteras? Sí... 01 No... 02
9.6 Los beneficiarios directos ¿son analfabetos? Sí ... 01 No ...02
9.7 Los beneficiarios directos ¿son migrantes? Sí.… 01 No.… 02
9.8 Los beneficiarios directos ¿se encuentran en condiciones de pobreza? Sí…. 01 No…. 02
9.8.1 ¿En qué tipo de pobreza? Alimentaria..... 01 Capacidades..02 Patrimonial.....03 No especifica..04
9.9 Los beneficiarios directos ¿tienen un nivel de ingreso similar? Sí.... 01 No…02
9.10 Los beneficiarios directos ¿forman parte de algún otro grupo vulnerable? Sí…. 01 (especifique) No….02
Código Código Código Código Código Código Código Código Código Código Especifique
02 02 02 02 02 02 02 01 02
En el siguiente cuadro deberá identificar el (los) tipo(s) de apoyo(s) que ofrece el componente para cada tipo de beneficiario señalado en la pregunta 9.2 de la sección anterior. Cabe señalar que un mismo tipo de beneficiario puede recibir más de un tipo de apoyo y, por tanto, ocupar tantos reglones como apoyos entreguen a cada tipo de beneficiario. Para mayor claridad sobre el llenado de este cuadro puede consultar el ejemplo que se encuentra en la página de internet del CONEVAL.
Pase a la
158
X. Apoyos
Tip
o d
e b
en
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cia
rio
(utiliz
ar
los c
ód
igo
s id
en
tificado
s e
n la
pre
gu
nta
9.1
) 10.1 ¿De qué manera se entrega(n) el(los) apoyo(s)? En: Especie.…….01 Monetario......02 Ambos...........03
10.2 ¿Qué apoyo(s) recibe(n) los beneficiarios directos? Albergue………………………………………………………….. 01 Alimentos……………………………………………………..….. 02 Asesoría jurídica……………………………………………..….. 03 Beca…………………………………………………………...….. 04 Campañas o promoción…………………………………….….. 05 Capacitación………………………………………………….….. 06 Compensación garantizada al ingreso….………………...….. 07 Deducción de impuesto……………………………………..….. 08 Fianza…………………………………………………………….. 09 Financiamiento de investigación…………………………...….. 10 Guarderías……………………………………………………….. 11 Libros y material didáctico………………………………….….. 12 Microcrédito…………………………………………………..….. 13 Obra pública………………………………………………….….. 14 Recursos materiales…………………………………………….. 15 Seguro de vida y/o gastos médicos. 16 Seguro de cobertura de patrimonio, bienes y servicios……... 17 Pensión……………………………………………………….….. 18 Terapia o consulta médica………………………………….….. 19 Tierra, lote, predio o parcela………………………………..….. 20 Vivienda……………………………….………………………….. 21 Otro (especifique):………………………………….. ………….. 22
10.3 ¿El beneficiario debe pagar monetariamente el (los) apoyo(s)? No…………….01 Sí, debe pagar el costo total del apoyo…………02 Sí, debe pagar una parte del costo total del apoyo…………03
10.4 ¿El beneficiario debe pagar en especie el (los) apoyo(s)? No……………..01 Sí, debe pagar el costo total del apoyo…………02 Sí, debe pagar una parte del costo total del apoyo…………03
10.5 ¿El beneficiario adquiere alguna corresponsabilidad al recibir el (los) apoyo(s)? No………….…01 Sí ...............….02 (especifique)
Cód
igo
pe
rgu
nta
9.2
Código Código Especifique Código Código
Cód
igo
Especifique
02 02 06 01 01
02 Hacer buen uso
de los recursos
22 Apoyo para equipo, difusión y operación
NOTA: El presente formato deberá ser entregado como anexo al informe de evaluación correspondiente. Cada entrega incorporará la información actualizada del componente, de tal manera que al comparar ambos formatos se evidencien las modificaciones del componente ocurridas en el periodo correspondiente. La información vertida en estos formatos deberá basarse en la normatividad más reciente de preferencia en las reglas de operación así como en los datos y documentación proporcionados por el componente para realizar la evaluación de consistencia.
159
Anexo 2. Descripción general de la Operación del Componente
Síntesis de la descripción de la operación del componente
De acuerdo con las Reglas de Operación el proceso operativo inicia con la elaboración de la Convocatoria específica en donde se establecen los criterios de elegibilidad y requisitos para la integración del expediente, así como la fecha de apertura y cierre de la ventanilla. Esta convocatoria es publicada en la página de SEDRU y SAGARPA y enviada vía correo electrónico a los Comités S-P. Los Comités S-P proceden a entregar su solicitud con la documentación soporte en la ventanilla especificada en la Convocatoria. En la ventanilla se reciben las solicitudes y se verifica que cuenten con los requisitos marcados en la Convocatoria, si están completas, la ventanilla acusa de recibido y se turna el expediente respectivo del Comité al área operativa responsable de la captura en el Sistema Único de Registro de Información (SURI). Posteriormente se procede por parte de las áreas técnicas a la dictaminación de las solicitudes para seleccionar aquellas que son susceptibles de apoyo. Este procedimiento de elegibilidad está normado en las RO donde se indica que para otorgar los apoyos, la Unidad responsable identificará las solicitudes que hayan cumplido con los requisitos exigidos para el Componente del Programa; se aplica el procedimiento de selección que va desde: a) presentación en tiempo y forma de solicitudes, b) grado de avance de las acciones del Plan Rector, c) contenido de su Plan Anual de Fortalecimiento; y d) desempeño en los ejercicios anteriores. En la revisión técnica de los expedientes, el área responsable, con base en las ROP: a) identifica las solicitudes que hayan cumplido con los requisitos exigidos por el Componente, b) clasifica las solicitudes conforme el grado de cumplimiento de los criterios de selección, c) realiza la ponderación de asignación de apoyos, conforme al grado de cumplimiento de los criterios de selección definidos, y e) dictamina las solicitudes a apoyar y los montos asignados. Las áreas responsables, una vez dictaminada cada solicitud, la envían a la Comisión de Regulación y Seguimiento (CRyS) para su validación y posterior emisión de autorización por parte del Comité Técnico del Fideicomiso (FOFAEM). El Comité Técnico del FOFAEM revisa y autoriza las solicitudes en una sesión plenaria, donde se le asigna número de acuerdo que sustenta la instrucción de pago al Fiduciario, mismo que libera los recursos autorizados a los Comités S-P. En esta parte del proceso las áreas ejecutoras notifican a los Comités S-P la autorización del apoyo a fin de que inicien con las acciones autorizadas y señaladas en el Plan Anual de Fortalecimiento. Los apoyos autorizados deben ser comprobados a través de facturas coincidentes en montos y conceptos autorizados. En el caso de Michoacán, tanto SEDRU como SAGARPA dan seguimiento a los Comités S-P a través de reuniones en las que participan los representantes no gubernamentales de cada Comité. En estas reuniones se tratan asuntos diversos, entre los que se encuentran los avances
160
de gasto; seguimiento a las acciones del Plan Anual de Fortalecimiento; gestiones de tipo normativo y de tipo legal en la constitución y/o nombramientos al interior de los Comités; entre otros relacionados con el Programa.
Fuentes:
Reglas de Operación de los programas de la SAGARPA 2010 y 2011.
Lineamientos de Operación para el Componente Sistemas-Producto 2009.
Anexo 3. Descripción de procesos
DATOS GENERALES DEL PROCESO
Nombre del proceso Planeación Número secuencia: 1
Proceso equivalente en el modelo de procesos Planeación
Ámbito(s) de operación Estatal
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO
Objetivo del proceso: (máximo tres renglones) Definir el techo presupuestal del componente y
establecer las metas del Anexo Técnico de Ejecución
Área responsable del proceso: Subdelegación Agropecuaria de la SAGARPA y Dirección de
161
SEDRU
Insumo(s) necesario(s)
Responsable de generarlos (Dirección General,
Dirección de Área, Subdirección, Jefatura, Unidad, etc.
de donde provienen los insumos correspondientes)
Información sobre los sistemas-producto Subdelegación Agropecuaria-SEDRU
Planes rectores en donde se establecen
los proyectos y actividades priorizadas.
Subdelegación Agropecuaria-SEDRU
Producto(s) del proceso
Área(s) receptora(s) (Dirección General, Dirección de
Área, Subdirección, Jefatura, Unidad, etc., destinatarios
de los productos correspondientes)
Monto a comprometer en el
Componente y metas establecidas en el
Anexo Técnico de ejecución.
Subdelegación Agropecuaria-SEDRU
162
NOMBRE DEL PROCESO: Planeación
RESUMEN DE LA DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO:
El proceso de planeación estratégica del Componente se realiza en el marco de la planeación
de todos los programas que se operan en concurrencia con el gobierno federal. Para ello, cada
año se realiza un taller de planeación en el que participan las áreas de SAGARPA y SEDRU
involucradas en la operación de estos programas.
163
DATOS GENERALES DEL PROCESO
Nombre del Proceso Difusión Número secuencia: 2
Proceso equivalente en el Modelo de Procesos Difusión
Ámbito(s) de operación Estatal
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO
Objetivo del proceso: (máximo tres renglones) Hacer del conocimiento de la población objetivo la
convocatoria del Programa
Área responsable del proceso: Subdelegación Agropecuaria de la SAGARPA y Dirección de
SEDRU
Insumo(s) necesario(s)
Responsable de generarlos (Dirección General,
Dirección de Área, Subdirección, Jefatura, Unidad, etc.
de donde provienen los insumos correspondientes)
Lineamientos de operación del
Programa
Subdelegación Agropecuaria-SEDRU
164
Producto(s) del proceso
Área(s) receptora(s) (Dirección General, Dirección de
Área, Subdirección, Jefatura, Unidad, etc.,
destinatarios de los productos correspondientes)
Convocatoria Subdelegación Agropecuaria-SEDRU
NOMBRE DEL PROCESO: Difusión
RESUMEN DE LA DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO:
Una vez firmado el Convenio marco y autorizado el Anexo Técnico, se procede a la publicación
de la Convocatoria en la página de SAGARPA y SEDRU, además de ser enviada por correo
165
electrónico a los Comités Sistema-Producto constituidos.
166
DATOS GENERALES DEL PROCESO
Nombre del Proceso Recepción de solicitudes Número secuencia: 3
Proceso equivalente en el Modelo de
Procesos
Solicitud de apoyos
Ámbito(s) de operación Estatal
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO
Objetivo del proceso: (máximo tres renglones) Que la población objetivo solicite los apoyos del
Programa
Área responsable del proceso: Subdelegación Agropecuaria de la SAGARPA y Dirección de
SEDRU
Insumo(s) necesario(s)
Responsable de generarlos (Dirección General,
Dirección de Área, Subdirección, Jefatura, Unidad, etc.
de donde provienen los insumos correspondientes)
Convocatoria Subdelegación Agropecuaria-SEDRU
167
Producto(s) del proceso
Área(s) receptora(s) (Dirección General, Dirección de
Área, Subdirección, Jefatura, Unidad, etc.,
destinatarios de los productos correspondientes)
Expedientes entregados en ventanilla Subdelegación Agropecuaria-SEDRU
NOMBRE DEL PROCESO: Recepción de solicitudes
RESUMEN DE LA DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO:
Los Comités entregan en las ventanillas autorizados su expediente. Para revisar el expediente
SEDRU realiza un check list que le permite conocer si el expediente está completo, incluyendo
el Plan Anual de Fortalecimiento, el cual es revisado también por SEDRU y en algunos casos
168
si no está completo conforme al guión diseñado, se le hacen observaciones al Comité.
169
DATOS GENERALES DEL PROCESO
Nombre del Proceso Autorización de solicitudes Número secuencia: 4
Proceso equivalente en el Modelo de
Procesos
Selección de beneficiarios
Ámbito(s) de operación Estatal
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO
Objetivo del proceso: (máximo tres renglones) Autorizar los apoyos a las solicitudes que cumplen
con los requisitos y criterios de selección
Área responsable del proceso: Subdelegación Agropecuaria de la SAGARPA y Dirección de
SEDRU
Insumo(s) necesario(s)
Responsable de generarlos (Dirección General,
Dirección de Área, Subdirección, Jefatura, Unidad, etc.
de donde provienen los insumos correspondientes)
Criterios para la dictaminación de
solicitudes
Subdelegación Agropecuaria-SEDRU
170
Producto(s) del proceso
Área(s) receptora(s) (Dirección General, Dirección de
Área, Subdirección, Jefatura, Unidad, etc.,
destinatarios de los productos correspondientes)
Actas de FOFAEM con las
autorizaciones
Subdelegación Agropecuaria-SEDRU
NOMBRE DEL PROCESO: Autorización de solicitudes
RESUMEN DE LA DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO:
Una vez revisado que las solicitudes recibidas estén completas, el ejecutor del gasto las
171
presenta al FOFAEM para su autorización. El monto de apoyo finalmente autorizado está en
función del cumplimiento de los criterios establecidos.
172
DATOS GENERALES DEL PROCESO
Nombre del Proceso Prestación del servicio Número secuencia:5
Proceso equivalente en el Modelo de Procesos Entrega de apoyos
Ámbito(s) de operación Estatal
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO
Objetivo del proceso: (máximo tres renglones) Que los Comités S-P reciban los apoyos
(servicios) autorizados
Área responsable del proceso: Subdelegación Agropecuaria de la SAGARPA y Dirección de
SEDRU
Insumo(s) necesario(s)
Responsable de generarlos (Dirección General,
Dirección de Área, Subdirección, Jefatura, Unidad, etc.
de donde provienen los insumos correspondientes)
Plan Anual de Fortalecimiento
autorizado
Subdelegación Agropecuaria-SEDRU
173
Producto(s) del proceso
Área(s) receptora(s) (Dirección General, Dirección de
Área, Subdirección, Jefatura, Unidad, etc.,
destinatarios de los productos correspondientes)
Informes de actividades mensuales y
finales del gerente y facilitador
Subdelegación Agropecuaria-SEDRU
NOMBRE DEL PROCESO: Prestación del servicio
RESUMEN DE LA DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO:
Una vez autorizada la solicitud del Comité S-P, el gerente y el facilitador proceden a realizar
174
las actividades establecidas en el Plan Anual de Fortalecimiento. Al término del servicio deben
entregar al ejecutor del gasto los informes establecidos, así como la comprobación del ejercicio
de los recursos autorizados.
175
DATOS GENERALES DEL PROCESO
Nombre del Proceso Pago del servicio Número secuencia:6
Proceso equivalente en el Modelo de Procesos NA
Ámbito(s) de operación Estatal
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO
Objetivo del proceso: (máximo tres renglones) Realizar el pago de los apoyos (servicios)
autorizados a los Comités S-P
Área responsable del proceso: Subdelegación Agropecuaria de la SAGARPA y Dirección de
SEDRU
Insumo(s) necesario(s)
Responsable de generarlos (Dirección General,
Dirección de Área, Subdirección, Jefatura, Unidad, etc.
de donde provienen los insumos correspondientes)
Informes mensuales de actividades del
gerente y facilitador y comprobaciones
de los gastos realizados
Subdelegación Agropecuaria-SEDRU
176
Producto(s) del proceso
Área(s) receptora(s) (Dirección General, Dirección de
Área, Subdirección, Jefatura, Unidad, etc.,
destinatarios de los productos correspondientes)
Orden de pago liberada Subdelegación Agropecuaria-SEDRU
NOMBRE DEL PROCESO: Pago del servicio
RESUMEN DE LA DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO:
Conforme el gerente y el facilitador avanzan en las actividades comprometidas en el Plan,
deberán entregar informes contra los cuales se realiza el pago correspondiente. También
177
entregan los comprobantes que amparan los gastos en los cuales incurre el Comité para llevar
a cabo las actividades de difusión programadas.
178
DATOS GENERALES DEL PROCESO
Nombre del Proceso Supervisión Número secuencia:7
Proceso equivalente en el Modelo de Procesos Seguimiento a beneficiarios
Ámbito(s) de operación Estatal
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO
Objetivo del proceso: (máximo tres renglones) Revisar que los apoyos (servicios) autorizados a
los Comités sean llevados a cabo y se traduzcan en resultados
Área responsable del proceso: Subdelegación Agropecuaria de la SAGARPA y Dirección de
SEDRU
Insumo(s) necesario(s)
Responsable de generarlos (Dirección General,
Dirección de Área, Subdirección, Jefatura, Unidad,
etc. de donde provienen los insumos
correspondientes)
Informes presentados por gerente y
facilitador
Subdelegación Agropecuaria-SEDRU
179
Producto(s) del proceso
Área(s) receptora(s) (Dirección General, Dirección
de Área, Subdirección, Jefatura, Unidad, etc.,
destinatarios de los productos correspondientes)
Informe de la supervisión realizada Subdelegación Agropecuaria-SEDRU
NOMBRE DEL PROCESO: Supervisión
RESUMEN DE LA DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO:
180
Aunque este proceso importante, debido a que no existe actualmente un área específica
dedicada al la operación y seguimiento del Componente sólo se realiza un seguimiento
administrativo del mismo, pero no hay seguimiento en campo.
181
Anexo 4. Principales fortalezas, retos y recomendaciones
Nombre de la dependencia y/o entidad que coordina el componente:
SAGARPA-SEDRU MICHOACÁN
Nombre del componente: Componente Sistemas Producto
Tema de
evaluación
Fortaleza y
Oportunidades/Debilidad o
amenaza
Ref.
Recomendación
Referencia de la recomendación
Fortaleza y Oportunidad
Diseño
O. El Componente Sistemas-Producto
podría convertirse en el eje articulador
de la política pública si contara con
planes rectores de calidad.
Pág. 69
a 74
Contar con planes rectores construidos con
la metodología de la Matriz de Marco Lógico
(MML) permitiría reorientar la operación de
todos los instrumentos de política pública.
Planeación
estratégica
O. Hay experiencia de ejercicios de
planeación como el realizado en 2010
en el cual a partir de los diagnósticos
de la competitividad de las cadenas
prioritarias del estado, los planes
rectores de los sistemas producto y los
proyectos prioritarios definidos por los
Comités.
Pág. 69
a 74
Se sugiere retomar este tipo de ejercicios
para realizar una mejor asignación de
recursos.
Cobertura y
focalización
FA. El Componente cuenta con una
población objetivo claramente definida
lo que facilita la difusión de la
Pág. 69
a 74
NA
182
Tema de
evaluación
Fortaleza y
Oportunidades/Debilidad o
amenaza
Ref.
Recomendación
Referencia de la recomendación
Convocatoria
FB. La cobertura del programa ha sido
alta en términos del número de Comités
S-P apoyados considerando los
actualmente constituidos. Por su parte,
la eficiencia en la cobertura ha sido
baja, considerando el número de
cadenas existentes en la entidad. Sin
embargo, se han apoyado las cadenas
más importantes en términos de
contribución al valor de la producción
agropecuaria y pesquera estatal.
O. El Componente puede focalizarse
mejor si en vez de apoyar a todos los
sistemas producto que cuenten con un
Comités integrado, apoya únicamente a
los que son estratégicos para la entidad.
NA
Realizar un análisis que permita apoyar de
manera diferenciada a los Comités en
función de algunas variables como podrían
ser número de productores involucrados,
contribución al valor de la producción total,
requerimientos de mano de obra, tasa de
crecimiento de la producción y mercado
destino por mencionar algunas.
Operación y
procesos
O. Mejorar el desempeño de la
estructura de profesionalización
(gerente y facilitador)
Pág. 69
a 74
Redefinir las funciones del gerente y facilitador,
lo que incluiría revisar la viabilidad de cada
facilitador atienda más de un Comité S-P.
Percepción
de la
población
O. Mejorar la gestión interna de los
Comités S-P.
Pág. 69
a 74
Una forma seria midiendo la participación de
los eslabones a través del seguimiento de las
actas debería ser obligatoria su entrega pero
183
Tema de
evaluación
Fortaleza y
Oportunidades/Debilidad o
amenaza
Ref.
Recomendación
Referencia de la recomendación
objetivo además se debe de llevar un control de ellas
de tal forma que al final del ejercicio sepamos
no sólo cuántas reuniones realizaron, sino
qué eslabones participaron en cada una de
ellas y qué temas se trataron.
Resultados
O. El Programa Organízate puede
servir para reorientar los recursos que
se operan en concurrencia de una
manera más estratégica. Actualmente
todos los instrumentos de política
pública se operan de manera dispersa.
Pág. 69
a 74
Para ello se requiere contar dentro de la
estructura operativa del Componente con
una unidad organizacional con facultades
para alinear el presupuesto de los diferentes
programas.
Debilidad o Amenaza
Diseño
DA. El fin y propósito establecidos en la
MIR no permiten identificar el problema
que se desea resolver.
DB. Planes rectores deficientes
Pág. 69
a 74
Rediseñar la MIR del Componente con el
objetivo de que integre o considere los
elementos que se buscan cambiar y cuente
con indicadores más precisos que permitan
valorar los cambios en la población objetivo y
los avances logrados.
Rediseñar el contenido del plan rector
(agenda) a partir de un proceso sistemático
de análisis estratégico de restricciones y
diseño de alternativas con los actores
relevantes de las redes de valor.
Definición de una unidad organizacional con
facultades para alinear el presupuesto de
184
Tema de
evaluación
Fortaleza y
Oportunidades/Debilidad o
amenaza
Ref.
Recomendación
Referencia de la recomendación
A. Los instrumentos de política pública
operan de manera independiente y
desarticulada, lo que significa que la
problemática de las cadenas no se
aborda de manera sistemática
diferentes programas con enfoque de
competitividad sistémica
Planeación
estratégica
D. No se realiza un proceso específico
de planeación estratégica del
Componente en función de las
prioridades estatales y las necesidades
de cada sistema-producto.
A. La tendencia en el monto total del
Componente en los últimos años es a la
baja, cada año se le invierte menos
recursos.
Pág. 69
a 74
Realizar un análisis que permita apoyar de
manera diferenciada a los Comités en
función de algunas variables como podrían
ser número de productores involucrados,
contribución al valor de la producción total,
requerimientos de mano de obra, tasa de
crecimiento de la producción y mercado
destino por mencionar algunas.
Si se reorienta la MIR y se definen metas y
resultados específicos por Comité se podrá
ver la necesidad de invertirle recursos al
Componente.
Cobertura y
focalización
D. Dos de las cadenas pecuarias más
importantes, bovinos carne y leche no
cuentan con Comité S-P.
Pág. 69
a 74
Se sugiere promover su integración lo que
incrementaría la focalización.
Operación y
procesos
DA. Aunque existen criterios para la
dictaminación de solicitudes y para la
definición de los montos de apoyo, falta
trabajar más estos criterios pues
algunos son muy generales y es difícil
encontrar diferencias sustanciales entre
Pág. 69
a 74
Rediseñar los criterios para la dictaminación
de solicitudes incorporando elementos
cuantitativos de metas y resultados.
Para la debilidad B y C se sugiere definir un
área específica encargada de la operación y
185
Tema de
evaluación
Fortaleza y
Oportunidades/Debilidad o
amenaza
Ref.
Recomendación
Referencia de la recomendación
los diferentes Comités S-P.
DB. El Componente no cuenta con
recursos para su operación, en especial
con recursos humanos pues a nivel de
SEDRU no existe un área encargada
de la operación, lo cual representa una
limitante para el seguimiento en campo
de los apoyos otorgados por el
Programa.
DC. Los responsables del Componente
no cuenta con información oportuna y
veraz que le permita monitorear el
avance efectivo y eficaz de cada plan
anual de fortalecimiento. Sólo se da un
seguimiento administrativo al
Componente.
DD. Esquema de pagos a gerentes y
facilitadores poco oportuno.
seguimiento del Componente, que cuente
con recursos humanos suficientes para
poder dar seguimiento en campo a los
apoyos otorgados a los Comités. Esta área
deberá revisar a detalle el contenido de los
planes rectores y contar con información
oportuna y veraz que le permita monitorear
el avance efectivo y eficaz de cada plan
anual de fortalecimiento para verificar el
logro de resultados.
Se debe establecer un esquema que
asegure la liberación oportuna de pago a los
gerentes y facilitadores. Esto implica
simplificar al máximo el proceso
administrativo de tal forma que la liberación
de pagos se haga de una manera más
rápida.
Percepción
de la
población
objetivo
Debilidad. El Componente no cuenta
con un instrumento para medir la
satisfacción de los beneficiarios, más
que contar con ese instrumento.
Pág. 69
a 74
Se recomienda promover la participación de
los diferentes eslabones que integran los
Comités, que conozcan las funciones del
Comité y se involucren en la identificación de
la problemática, en la priorización de
alternativas y en el seguimiento de los
proyectos, más que preguntarles al final del
ejercicio si están satisfechos con el servicio
recibido, el objetivo sería validar con ellos los
resultados obtenidos
Resultados DA. El diseño del Plan Rector es
inercial, con limitado uso de Pág. 69
Para la DA y DB se recomienda rediseñar el
contenido del plan rector (agenda) a partir de
186
Tema de
evaluación
Fortaleza y
Oportunidades/Debilidad o
amenaza
Ref.
Recomendación
Referencia de la recomendación
herramientas y metodologías de
análisis lo que se traducen en un listado
de demandas dispersas que no
necesariamente inciden en la solución
de las restricciones identificadas en la
cadena.
DB. Las acciones y/o proyectos del
plan rector definidos en el Plan Rector
no cuentan con metas específicas ni
indicadores de resultados.
DC. El diseño del Plan Anual de
Fortalecimiento está más orientado a
cumplir una función administrativa de
justificación de los recursos solicitados
al Programa Organízate
a 74 un proceso sistemático de análisis
estratégico de restricciones y diseño de
alternativas con los actores relevantes de las
redes de valor usando la metodología del
marco lógico.
Se recomienda cambiar el contenido del PAF
a fin de que sirva como instrumento de
seguimiento y evaluación de las acciones y/o
proyectos derivados del plan rector que han
sido implementadas.
187
Anexo 5. Propuesta de modificación a la normativa del Programa
Organízate Componente Sistemas-Producto 2010
Tipo de
normativi
dad
Dice:
Problema
generado
(causas y
consecuencias):
Se
recomienda
decir:
Efecto esperado
de aplicar la
recomendación
de cambio
Restricciones
prácticas que
puedan existir
para su
implementación
Reglas de
Operación
Con los
recursos
asignados al
concepto de
profesionalizac
ión se podrán
contratar los
servicios de
facilitador,
gerente y
servicios
contables
Asignar un
facilitador por
cada tres
Comités S-P ha
traído como
consecuencia
una escasa
presencia y nivel
de compromiso
Con los
recursos
asignados al
concepto de
profesionalizaci
ón se podrán
contratar los
servicios de
gerente y
servicios
contables
Reorientar el
trabajo del gerente
para asegurar una
mayor presencia,
compromiso y
trabajo con el
Comité
Que se tendría
que hacer en las
Reglas de
Operación del
2014
Lineamien
tos de
Operación
Funciones del
facilitador y
gerente
Asignar un
facilitador por
cada tres
Comités S-P ha
traído como
consecuencia
una escasa
presencia y nivel
de compromiso
Reorientarlas Focalizar el trabajo
del gerente en el
rediseño del plan
rector (agenda)
Que no se
autorice a nivel
central
188
Lineamien
tos de
Operación
NA No se realiza
actualmente ,
capacitación y
seguimiento al
trabajo de los
gerentes y
facilitadores
Que se
incorpore un
componente de
capacitación y
seguimiento al
trabajo de los
gerentes y
facilitadores
Mejorar la calidad
del trabajo de los
gerentes y los
resultados del
Programa
Que no se
autorice a nivel
central
189
B. Instrumentos de recolección de información utilizados
Anexo 1. Guía de entrevistas a profundidad o semi-estructuradas
Los temas mencionados en este anexo son enunciativos y no limitativos, por lo que cada punto puede ser ampliado de acuerdo a la experiencia del evaluador.
DATOS DEL ENTREVISTADO (confidencial)
Nombre:
Puesto:
Antigüedad en el puesto:
Antigüedad en la Institución:
DESCRIPCIÓN DEL COMPONENTE
Panorama general del componente
Temas generales a cubrir
Departamentos o áreas involucradas en la operación
.Actividades
Ámbitos de gobierno
Identificación de los principales actores
Identificación de posibles cuellos de botella o buenas prácticas
190
Principal problema operativo del componente9
Existencia de cuellos de botella o problemas generados por la normatividad que regula al componente
Sistemas de información con que cuenta el componente
Articulación entre las diferentes áreas para desarrollar los procesos (cómo se da dicha articulación y qué cuellos de botella pueden existir)
Coordinación intra e inter institucional para el llevar a cabo la operación del componente
Percepción sobre la eficacia y suficiencia de los procesos
Sugerencias para mejorar la operación del componente
9 De detectarse algún problema aquí, será una guía para las siguientes entrevistas, es decir, se tratará de
rastrear el problema a través de los diferentes actores que intervienen en él.
191
Anexo 2. Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada para los eslabones del Comité SP
Sistema Producto: Fecha:
DDR: Municipio:
Nombre del entrevistado:
Eslabón al que pertenece: Escolaridad:
1. ¿Desde qué año participa en el Comité Sistema-Producto? ______________________________
2. ¿Cómo se incorporó al Comité, quién lo invitó?
_____________________________________________________________________________
3. ¿Cuántos miembros integran su eslabón? ___________________________________________
4. ¿Sabe quién es el Presidente (Representante No Gubernamental) y cuáles son sus funciones
y/o responsabilidades?
a) Sí (especifique): ______________________________________________________________
b) No
192
5. ¿Cómo valora su desempeño? a) Satisfactorio b) Regular c) Insatisfactorio
¿Por qué? ___________________________________________________________________
6. ¿Cuentan con reglamento interno? a) Sí b) No c) No sabe
7. ¿Se aplica? a) Sí b) No, ¿por qué? _____________________________________
8. ¿Cuentan con un Programa de Trabajo anual? a) Sí b) No c) No sabe
9. ¿Se acuerda o conoció al facilitador que los apoyó en el 2010?
a) Sí (especifique nombre): _________________________________________________________
b) No lo conoció
10. ¿Cuáles son las funciones del facilitador
___________________________________________________________________________
11. ¿Cómo valora su desempeño? a) Satisfactorio b) Regular c) Insatisfactorio
¿Por qué? ___________________________________________________________________
12. ¿Conoce al facilitador que los apoyó en el 2011?
a) Sí (especifique nombre): _________________________________________________________
b) No lo conoce
193
13. ¿Cómo valora su desempeño? a) Satisfactorio b) Regular c) Insatisfactorio
¿Por qué? ___________________________________________________________________
14. ¿Cómo se llama el gerente que los apoyó en el 2010? _________________________________
15. ¿Cuáles son las funciones del gerente?
___________________________________________________________________________
16. ¿Cómo valora su desempeño? a) Satisfactorio b) Regular c) Insatisfactorio
¿Por qué? ___________________________________________________________________
17. ¿Cómo se llama el gerente que los apoyó en el 2011? _________________________________
18. ¿Cómo valora su desempeño? a) Satisfactorio b) Regular c) Insatisfactorio
¿Por qué? ___________________________________________________________________
19. ¿Conoce el Plan Rector?
a) Sí (especifique propósito) ________________________________________________________
b) No
20. ¿Cuándo fue la última vez que se actualizó y se presentó a validación del Comité?
194
___________________________________________________________________________
21. ¿Sabe qué es el Centro de Servicios Empresariales (CESE)? a) Sí b) No
22. ¿Qué avances hay en su integración y operación?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
23. Como parte del CSP, en los últimos dos años (2010-2011) ¿ha sido invitado a algún taller de
capacitación?
a) Sí (especifique): ______________________________________________________________
b) No
24. ¿Participa o forma parte de alguna organización económica?
a) Sí (especifique): ______________________________________________________________
b) No
25. ¿Han tenido algún problema para integrar a los diferentes eslabones y trabajar como Comité?
a) Sí (especifique): ______________________________________________________________
b) No
26. ¿Considera que el Comité está cumpliendo con las funciones para las que fue creado?
195
a) Sí (especifique): ______________________________________________________________
b) No (¿por qué?): ______________________________________________________________
27. ¿Cuál considera que es uno de los principales logros del Comité?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
28. ¿Cada cuándo se reúne el Comité? _______________________________________________
196
29. Proyectos derivados del Plan Rector que se han implementado o se están implementando actualmente:
Nombre del proyecto Estatus
(Iniciando,
En proceso,
Concluido)
Problema que resuelve Alianzas
Institucionales (con
quién se coordinan para
implementarlo)
Fuentes de
financiamient
o y monto ($)
Logros o resultado
alcanzados
197
198
199
Entrevista estructurada para el Representante No Gubernamental
Sistema Producto: Fecha:
DDR: Municipio:
Nombre del entrevistado:
Eslabón al que pertenece: Representante No
Gubernamental Escolaridad:
1. ¿En qué fecha se constituyó formalmente el Comité SP? ________________________________
2. ¿Cuál es la vigencia de la representatividad del Comité (años) ___________________________
3. ¿Se tiene definido algún proceso para la renovación de la representatividad?
a) Sí b) No c) No sabe
Especifique: _________________________________________________________________
4. ¿Cómo le dan seguimiento a los Acuerdos que se toman?
___________________________________________________________________________
5. ¿Cuentan con reglamento interno? a) Sí b) No c) No sabe
200
6. ¿Se aplica? a) Sí b) No, ¿por qué? _____________________________________
7. ¿Cuentan con un Programa de Trabajo anual? a) Sí b) No c) No sabe
8. ¿Desde qué año han sido apoyados por el Programa Organízate? ________________________
9. ¿Qué tipo de apoyos han recibido del Programa Organízate?
a) Para la profesionalización (contratación de
facilitador, gerente, servicios contables,
capacitación)
b)Para mobiliario y equipo de cómputo y de
oficina, así como mantenimiento y
conservación de instalaciones
c) Apoyos para la difusión de las acciones
del CSP (foros, convenciones, asambleas)
d) Para gastos operativos (pasajes,
hospedaje, alimentación)
e) Apoyos para la integración de proyectos
e) Otro (especifique)
_____________________________________
10. ¿Cómo se enteró de la Convocatoria 2011 del Programa Organízate?
___________________________________________________________________________
11. ¿Considera que la estrategia de difusión del Programa fue adecuada? a) Sí b) No
¿Por qué?: __________________________________________________________________
201
12. ¿Considera pertinentes los medios de difusión utilizados? a) Sí b) No
¿Por qué?: __________________________________________________________________
13. ¿Dónde entregó su solicitud de apoyo al Programa? __________________________________
14. ¿Considera que los requisitos para solicitar el apoyo son claros? a) Sí b) No
¿Por qué?: __________________________________________________________________
Las preguntas 15 y 16 aplican sólo si en la pregunta 8 se marcó el inciso b) y c)
15. ¿Actualmente se conservan los programas de cómputo, refacciones y accesorios para el
equipo de cómputo adquiridos con apoyo del Programa? a) Sí b) No
¿Por qué?: __________________________________________________________________
16. ¿Se realizaron las actividades relacionadas con la promoción de la organización, la realización
de congresos, foros, talleres? a) Sí b) No
¿Por qué?: __________________________________________________________________
17. Desde que se formó el Comité, ¿cuántos facilitadores han tenido? ______________________
18. ¿Cuáles son las funciones del facilitador?
___________________________________________________________________________
202
___________________________________________________________________________
19. ¿Cómo se llama el facilitador que los apoyó en el 2010? _______________________________
20. ¿Cómo valora su desempeño? a) Satisfactorio b) Regular c) Insatisfactorio
¿Por qué?: __________________________________________________________________
21. ¿Cómo se llama el facilitador que los apoyó en el 2011? _______________________________
22. ¿Cómo valora su desempeño? a) Satisfactorio b) Regular c) Insatisfactorio
¿Por qué?: __________________________________________________________________
23. Desde que se formó el Comité, ¿cuántos gerentes han tenido? _________________________
24. ¿Cuáles son las funciones del gerente? ____________________________________________
25. ¿Cómo se llama el gerente que los apoyó en el 2010? _________________________________
26. ¿Cómo valora su desempeño? a) Satisfactorio b) Regular c) Insatisfactorio
¿Por qué?: __________________________________________________________________
27. ¿Cómo se llama el gerente que los apoyó en el 2011? _________________________________
203
28. ¿Cómo valora su desempeño? a) Satisfactorio b) Regular c) Insatisfactorio
¿Por qué?: __________________________________________________________________
29. ¿Está satisfecho con los apoyos recibidos del Programa Organízate? a) Sí b) No
¿Por qué?: __________________________________________________________________
30. ¿Conoce el Plan Rector?
a) Sí (especifique propósito) ________________________________________________________
b) No
31. ¿Cuándo fue la última vez que se actualizó y se presentó a validación del Comité? __________
32. ¿Además de los recursos del Programa Organízate, cuenta el Comité con recursos de otra
fuente para operar?
a) Sí (especifique) ______________________________________________________________
b) No
33. ¿Asisten a las reuniones de Consejo Distrital de Desarrollo Rural? a) Sí b) No c) No sabe
34. ¿Con qué frecuencia y quién asiste? _______________________________________________
204
35. ¿Asisten a las reuniones de Consejo Estatal de Desarrollo Rural? a) Sí b) No c) No sabe
36. ¿Con qué frecuencia y quién asiste? _______________________________________________
37. ¿Sabe qué es el Centro de Servicios Empresariales (CESE)? a) Sí b) No
38. ¿Qué avances hay en su integración y operación?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
39. Como parte del CSP, en los últimos dos años (2010-2011) ¿ha sido invitado a algún taller de
capacitación?
a) Sí (especifique) ______________________________________________________________
b) No
40. ¿Participa o forma parte de alguna organización económica?
a) Sí (especifique) ______________________________________________________________
b) No
41. ¿Han tenido algún problema para integrar a los diferentes eslabones y trabajar como Comité?
a) Sí (especifique) ______________________________________________________________
b) No
205
42. ¿Considera que el Comité está cumpliendo con las funciones para las que fue creado?
a) Sí (especifique) ______________________________________________________________
b) No (¿por qué?)_______________________________________________________________
43. ¿Cuál considera que es uno de los principales logros del Comité?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
44. Infraestructura física con la que cuentan: a) Oficina b) Mobiliario c) Equipo
45. ¿Cada cuándo se reúne el Comité? _______________________________________________
206
46. Proyectos derivados del Plan Rector que se han implementado o se están implementando actualmente:
Nombre del proyecto Estatus
(Iniciando,
En proceso,
Concluido)
Problema que resuelve Alianzas
Institucionales (con
quién se coordinan para
implementarlo)
Fuentes de
financiamient
o y monto ($)
Logros o resultado
alcanzados