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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO AL PERSONAL DE VENTAS EN EL ALMACEN LAS 3 BBB Y CIA LTDA
JUAN CARLOS JARAMILLO MILLÁN
UNIVERSIDAD CATOLICA POPULAR DEL RISARALDA
PROGRAMA DE TECNOLOGÍA EN MERCADEO
PRÁCTICAS PROFESIONALES
QUINTO SEMESTRE
PEREIRA 2008
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO AL PERSONAL DE VENTAS EN EL ALMACEN LAS 3 BBB Y CIA LTDA
JUAN CARLOS JARAMILLO MILLÁN
Informe Final Presentado Como Requisito Para Aprobar
La Práctica Profesional
TUTOR
Carlos Augusto Rico Villegas
UNIVERSIDAD CATOLICA POPULAR DEL RISARALDA
PROGRAMA DE TECNOLOGÍA EN MERCADEO
PRÁCTICAS PROFESIONALES
QUINTO SEMESTRE
PEREIRA 2008
DEDICATORIA
A DIOS por darme la vida y la salud.
A mis padres que con tanto esmero han contribuido
para que pueda tener un futuro exitoso y lograr que sea un hombre de bien.
A mi mamá por su dedicación inigualable
y sus cuidados constantes.
y a mi esposa Carolina que ha sido un apoyo incondicional
en todos los proyectos que me he propuesto.
LOS ADORO Y SIN USTEDES NO SERIA LO QUE AHORA SOY ¡
AGRADECIMIENTOS
Pienso que la mejor forma de darles gracias a todos los que han querido que mi carrera sea un sueño hecho realidad, es mostrarles los resultados hasta ahora obtenidos.
Pero sin embargo quiero por medio de esta hoja nombrar a quienes han creído en mí y me han brindado todo su amor, paciencia y compromiso.
A mi mamá María Gilma, por estar siempre a mi lado enseñándome el camino correcto y por su constante empeño en formarme como una hombre ejemplar.
A toda mi familia principalmente a mis hermanos Cesar Augusto y Mónica y a mi esposa Carolina quienes me han prestado con total desinterés su ayuda para culminar mi carrera.
A mis profesores de la Universidad Católica Popular del Risaralda por todos sus conocimientos trasmitidos.
A mis compañeros de práctica del Almacén Las 3 B.B.B y Cia, ltda por enseñarme que con responsabilidad y empeño se alcanzan metas muy altas, especialmente a Carlos
Augusto Rico Villegas tutor de práctica, por haberme guiado en esta experiencia de vida tan maravillosa.
A todos aquellos que de una u otra forma me han servido de apoyo y referencia para alcanzar grandes logros.
A todos, muchas e infinitas GRACIAS.
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………….8
1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 1.1 Reseña histórica……………………………………………………………...9 1.2 Misión…………………………………………………………………………11 1.3 Visión…………………………………………………………………………11
2. IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES………………………………………12 2.1 Identificación del problema………………………………………………..12 2.2 Observación del problema…………………………………………………12 2.3 Análisis del problema………………………………………………………12
3. EJES DE INTERVENCION……………………………………………………..13 4. JUSTIFICACION DE LOS EJES DE INTERVENCION……………………..13 5. REFERENTE CONCEPTUAL…………………………………………………14
5.1 Administración estratégica de la fuerza de ventas……………………...14 5.2 Operación de una fuerza de ventas………………………………………15 5.3 Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas……………………...16 5.4 ¿Qué hace un buen vendedor ?............................................................16 5.5 Reclutamiento de solicitantes……………………………………………..17 5.6 Capacitación de la fuerza de ventas……………………………………...18 5.7 Supervisión de la fuerza de ventas……………………………………….19 5.8 Evaluación de desempeño…………………………………………………21
6. PROPUESTA DE INTERVENCION……………………………………………24 6.1 Objetivo general del eje……………………………………………………..24 6.2 Objetivos específicos………………………………………………………..24
7. CRONOGRAMA…………………………………………………………………25 8. DEFINICION OPERACIONAL DE TERMINOS………………………………25 9. DESARROLLO DE LOS EJES DE INTERVENCION……………………….26
9.1 Ficha técnica………………………………………………………………....27 9.2 Tabulación de resultados…………………………………………………...28 CONCLUSIONES………………………………………………………………..40 RECOMENDACIONES…………………………………………………………… BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………..41
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Competencias funcionales…………………………………………… Gráfico 2 Seguridad en el sitio de trabajo……………………………………… Gráfico 3 Servicio al cliente……………………………………………………… Gráfico 4 Trabajo en equipo……………………………………………………... Gráfico 5 Comunicación. ………………………………………………………… Gráfico 6 Compromiso. ………………………………………………………… Gráfico 7 Organización del trabajo……………………………………………… Gráfico 8 Solución de problemas……………………………………………… Gráfico 9 Mejoramiento de procesos………………………………………….... Gráfico 10 Orientación a resultados…………………………………………….. Gráfico 11 Manejo de conflictos………………………………………………… Gráfico 12 Desarrollo profesional……………………………………………….
1. PRESENTACION DE LA ORGANIZACIÓN
1.1 INTRODUCCION
En este proyecto se va a evaluar el desempeño de la fuerza de ventas de los
almacenes Las 3 B.B.B “Bueno, Bonito y Barato”.
El planteamiento principal que se va a desarrollar es saber cómo influye en un
almacén el no poseer información detallada del estado sus vendedores. Ya que
es de gran importancia que sus superiores puedan conocerlos de una manera
más profunda y saber cuál es su capacidad para los procesos y tareas de su
puesto.
Para poder estructurar la evaluación del personal, primero debemos empezar por
saber quiénes son los vendedores de nuestro almacén, esto se va hacer por
medio de una aplicación de un formulario de evaluación de desempeño para cada
uno de ellos.
Este proyecto se hizo con el fin de proporcionar una información detallada de los
vendedores del almacén, para que la fuerza de ventas conozca la preferencia de
compra de los clientes, que varía según la actividad que realizan o que
desempeñan, y que puedan ofrecerles productos nuevos o promociones y
descuentos.
Este trabajo se llevo a cabo en el almacén por medio de unos formatos, en el cual
se recopilaba la información de los vendedores y luego se pasaba al computador
en unos formatos diseñados especialmente para este fin. Para este tipo de trabajo
de recopilar información no se presentaron limitaciones para el desarrollo normal
del proyecto.
Para empezar podemos hacernos muchas preguntas respecto a la evaluación del
desempeño de nuestros empleamos, pero específicamente debemos identificar
“¿Cuántas veces revisa el trabajo, el desarrollo, y las metas de sus empleados?
Siempre debe ser por lo menos una vez al año. Hay muchos quien ignoran este
paso gerencial. Pero cuando lo ignoramos las evaluaciones estamos haciendo un
deservicio a nuestros empleados tanto a nuestro negocio. El proceso y
seguimiento de los evaluaciones es un paso imprescindible para el crecimiento del
negocio tanto como el crecimiento de cada empleado.”1
1 LARRY A. DOWNS. La evaluación anual del empleado.
1.2 RESEÑA HISTÓRICA
El Sr. Erasmo Quintero hermano de Bernardo Quintero fue el fundador del
almacén “EL BOTON”, este le compra a un cantante aproximadamente hacia los
años de 1950 una cacharrería llamada “LAS 3 B.B.B.” El Sr. Erasmo le vende este
al Sr. Alonso Millán. Y En el año de 1960 protocoliza ante la cámara de comercio
como “Cacharrería Las 3 B.B.B” en la ciudad de Pereira, vendiendo productos de
juguetería, papelería e insumos para la confección, siendo el propietario el Sr.
Alonso Millán y con una ubicación en la Calle 17 # 8 – 20 como punto principal de
ventas. Tiempo después en 1976 dicha sociedad cambia de dueño y de razón
social, quedando registrada en Cámara de Comercio de Pereira como “Almacén
Las 3 B.B.B Jaramillo y Millán”, y en representación legal queda el Sr. Alonso
Millán Salazar, quien continúa con la venta de los mismos insumos en el almacén.
Para 1985 el Sr. Alonso Millán vende su sociedad a Fernando Millán y Cesar
Jaramillo Cadavid, que empiezan a cambiar la actividad principal del almacén, que
es la cacharrería y la venta de productos de juguetería y papelería para enfocarse
más en los insumos para la confección y empezando a ser los pioneros en la
venta de estos insumos, pero por muerte de uno de los socios en el año 1991 la
sociedad entra en un proceso de disolución que llega a su fin en octubre de 1998.
Dando paso a la sociedad al “ALMACEN LAS 3 B.B.B. Y COMPAÑÍA LIMITADA”
cambiando toda la composición de socios surgiendo una nueva política de venta y
manejo empresarial.
El Sr. Cesar Augusto Jaramillo Millán representante legal de “LAS 3 B.B.B.”, es
quien encamina la empresa hacia el área de la venta de todo tipo de insumos para
la confección y algunos productos para manualidades, teniendo en cuenta que la
ciudad de Pereira se ha ido convirtiendo en una de las ciudades con un
crecimiento textil a nivel nacional alto y Dosquebradas siendo el foco industrial de
muchas fábricas textiles. Su gerente empieza un proceso de expansión para
posesionarse en el mercado de insumos de confección y manualidades lo que
llevaría abrir nuevos puntos de venta y comprarle a sus competidores.
Hacia el año 2000 la sociedad compra una empresa llamada “TODOCOSER”
ubicada en la calle 22 # 7-69 y quien fue fundada por el Sr. Luis Fernando Mejía
en 1978, este la manejo hasta el año 2002 pasando de una empresa competidora
a una empresa hermana.
Hacia el año de 2002 esta nueva sociedad abre otro punto de venta llamado “LAS
3 B.B.B. MANUALIDADES” ubicada en la Calle 22 # 7 – 51, enfocada en el arte de
cursos manuales, esta nació por la demanda de “Cursos de manualidades”, dando
paso a un nuevo mercado de cursos y artículos importados para un mercado mas
exigente.
En el 2005 se establece otro punto de venta, ”TODOCOSER ADORNOS” ubicado
en la Calle 15 # 7-53, nace por que allí se encuentra la bodega a donde llegan
todos los insumos que se distribuyen posteriormente a los almacenes, este
almacén tiene una demanda de productos nacionales e importados que tienen
precios más económicos y se abre buscando un mercado mas mayorista e
industrial.
En el año de 2006 el almacén “LAS 3 B.B.B.” Le compra al Sr. Álvaro Eduardo
Salazar una sociedad llamada “Bernardo Quintero Almacenes El Botón” ubicado
en la Calle 17 # 8-24, Almacén “EL BOTON” fue uno de los competidores más
fuertes para “LAS 3 B.B.B.” por más de 50 años, lo que lo hizo un gran
competidor. De la compra de esta sociedad nace el almacén “EL BOTÓN
PEREIRA S.A.”, centrando su actividad en la venta de insumos para la confección
y artículos para la bisutería. A partir de allí “EL BOTÓN” funciona
independientemente de “LAS 3 B.B.B.” y fortaleciendo mas la estrategia de
consolidación del mercado de insumos, accesorios y manualidades en el eje
cafetero.
Actualmente este grupo de almacenes están afianzados en los puntos estratégicos
donde el mercado local los identifica y donde saben que pueden encontrar estas
materias primas. El nombre de “LAS 3 B.B.B.” es reconocido a nivel nacional
haciendo respetar el mercado que posee en el eje cafetero y convirtiéndose en la
empresa con mayor poder de compra y venta al detal de insumos para la
confección del eje cafetero.
1.3 MISION
Almacén Las 3B.B.B y CIA Ltda., es una empresa dedicada a la comercialización de insumos para la confección con un objeto económico que beneficie tanto a la empresa como a sus empleados; atendiendo el mercado del eje cafetero, y algunos lugares de Colombia con ventas al de tal y por mayor, con una fuerza de ventas honesta, responsable y con sentido de pertenencia.
1.4 VISION
Almacenes Las 3 B.B.B se ve en el 2010 como uno de los almacenes distribuidores de insumos para la confección más grandes del eje cafetero, con ventas en todo el territorio nacional y con puntos de venta y distribución en la mayoría de las ciudades COLOMBIANAS.
2. IDENTIFICACION DE NECESIDADES
2.1 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
El área problemática del almacenen, en la cual se va a trabajar, será el área de
evaluación de personal, puesto que el gerente ha encontrado deficiencias por que
no cuentan con un área de recursos humanos consolidada dentro de la
organización, en la cual tengan información detallada del estado de su personal
fuerza de ventas, quienes son, la base de la empresa.. El gerente ve como una
falla el no tener la empresa un seguimiento detallado individual de cada vendedor.
2.2 OBSERVACION DEL PROBLEMA
Almacén las 3.B.B.B como empresa comercializadora de insumos para la
confección con un numero de 10 empleados, nunca ha tenido un estudio
detallado y serio del estado de su fuerza de ventas, por tanto la evaluación del
personal que se está desarrollando, debe de ser de una manera detallada y seria,
se han encontrado falencias en barios campos de competencia individual. Donde
se incurre a un mejoramiento del perfil de desempeño y que será repetido cada
año, para la empresa.
2.3 ANALISIS DEL PROBLEMA
• Mejorar el perfil de la fuerza de ventas para almacén las 3 B.B.B.
• Definir variables críticas, donde se encuentra en un nivel bajo de un 5%
• Nunca se había hecho una evaluación para el personal de la empresa.
3. EJES DE INTERVENCION
Mejorar el perfil de la fuerza de ventas de almacén las 3 B.B.B por medio de un
formato evaluativo certificado, con el objetivo de poder cuantificar los esfuerzos del
personal.
Medibles, alcanzables y lo más importante para la empresa retador.
Para cuantificar los esfuerzos del personal se tomo como punto de medición una
calificación de 1 a 4 donde uno es la menor calificación y cuatro la mayor, dividida
en tres aéreas de competencias organizacionales.
De allí, el personal que se encuentre inferior a 3 en su medición de desempeño, se
procederá a un análisis minucioso donde la empresa decidirá si seguirá
prescindiendo de sus servicios.
Mejorar en un 10% la calificación de las variables estudiadas en el proyecto.
La producción del mismo eje del 10% es por una variable de rendimiento, donde el
estudio nos dará la debilidad en la competencia organizacional para cada uno.
4. JUSTIFICACION DE LOS EJES DE INTERVENCION
Es significativo poder evaluar y mejorar el desempeño del personal ,ya que es un
área importante que debe funcionar bien dentro de una empresa pues es la base
vital de su resultado, y este no es el fuerte de los almacenes, por eso esta
estructuración del área de evaluación del colaborador es novedosa ya que los
almacenes tendrán mejores herramientas de aplicación para las estrategias de
ventas, unas metas y objetivos de crecimiento del área, y se pueda ofrecer un
servicio postventa para saber cómo le ha parecido el producto o material que
adquirió en los almacenes y de qué forma fue el desempeño del vendedor, Este
proyecto reviste mucho interés ya que los almacenes podrán tener un área de
evaluación al desempeño que los beneficie a ellos mismos .bien estructurada y
organizada, con unos procesos, siguiendo unos lineamientos, que ayuden al
fortalecimiento y crecimiento de los mismos. la cual podrán seguir
desarrollándose para un mejoramiento por etapas del desempeño , una vez
terminado el proyecto.
5. REFERENTE CONCEPTUAL
5.1 ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA FUERZA DE VENTAS
Las tareas administrativas de la planeación, implementación y evaluación deben
aplicarse a la fuerza de ventas. Los ejecutivos de ventas comienzan con la fijación
de metas de ventas y la planeación de las actividades de su equipo. Esta incluye
elaborar pronósticos, preparar presupuestos, establecer territorios y fijar cuotas.
Cuando se establece un plan se tiene que organizar una fuerza de ventas para
llevarlo a cabo. Esto significa seleccionar, entrenar y supervisar las personas que
se encargan de la venta real. El elemento final comprende la evaluación del
desempeño de los vendedores individuales y la entrega de una remuneración.
La administración eficaz de la fuerza de ventas comienza con un gerente de
ventas calificado. Encontrar la persona adecuada para este trabajo no es fácil. En
muchas organizaciones, cuando queda libre un puesto de administración de
ventas, la práctica normal es recompensar al vendedor más productivo con un
ascenso. La suposición es que, como gerente, un vendedor eficiente podrá
impartir los conocimientos necesarios para hacer que los demás sean igualmente
exitosos. Sin embargo, como sugieren las siguientes afirmaciones, con frecuencia
las cualidades que llevan a la administración efectiva de las ventas son
diametralmente opuestas a los atributos de un vendedor exitoso.
- Un vendedor tiene que auto impulsarse para lograr resultados. Un
gerente de ventas necesita tener cuidado de no impulsar a las
personas para que obtengan resultados.
- Un vendedor tiene que ser impaciente. Un gerente de ventas tiene
que permitir que las situaciones se desarrollen por sí mismas y
maduren.
- Un vendedor requiere de reconocimiento constante por los
resultados. Un gerente de ventas tiene que aprender a brindar
reconocimiento y aceptar un papel secundario.
- Un vendedor tiene que lograr resultados a corto plazo. Un gerente de
ventas tiene que desarrollar un punto de vista a más largo plazo del
crecimiento del negocio y el desarrollo del personal.
- Un vendedor tiene que ser autodependiente. Un gerente de ventas
tiene que depender casi por completo de los demás.
- Un vendedor es una persona que hace cosas. Un gerente de ventas
es un organizador.
- Un vendedor crea lealtad al cliente. Un gerente de ventas crea
lealtad hacia la compañía.
- Un vendedor tiene que ser tenaz, confiar en que con el tiempo y el
esfuerzo suficiente se puede crear una venta con cualquier
prospecto. Un gerente de ventas tiene que aprender a eliminar las
pérdidas rápidamente y desplazar los recursos a oportunidades más
productivos.
- Un vendedor tiene gran libertad en tanto que se obtengan resultados.
Un gerente de ventas tiene que adaptarse a políticas y procedimiento
y actuar de acuerdo con las reglas.
En general, el éxito en la administración de ventas requiere de una mescla de
conocimientos de ventas y del proceso de estas así como las ciertas habilidades
administrativas. Pudiera ser sensato en identificar a las personas con posibilidades
administrativas y prepararlos con una capacitación en ventas en lugar de
seleccionar vendedores para puestos administrativos en la confianza de que
desarrollaran la capacidad administrativa necesaria.
5.2 OPERCION DE UNA FUERZA DE VENTAS
a. Reclutamiento y selección.
b. Capacitación.
c. Supervisión.
d. Evaluación del desempeño.
e. Remuneración.
f. Desempeño global de la fuerza de ventas.
5.3 RECLUTAMINTO Y SELECCIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
La contratación del personal es la actividad más importante en el proceso
administrativo de cualquier organización. Esto es cierto tanto si la organización es
un negocio, un equipo deportivo o una facultad universitaria. Por consiguiente la
clave para el éxito en la administración de una fuerza de ventas es seleccionar la
persona adecuada.. No importa la capacidad de la administración de ventas, si el
equipo de ventas es notablemente inferior al de un competidor, este ganara los
tres pasos en el reclutamiento y la selección de la fuerza de ventas son:
1. Determinar el número y el tipo de personas que se desean mediante la
preparación de una descripción de puestos por escrito.
2. Reclutar un número adecuado de solicitantes.
3. Seleccionar las personas más calificadas entre los solicitantes.
5.4 ¿QUE HACE UN BUEN VENDEDOR?
Una organización tiene que comenzar el proceso de reclutamiento determinando
las habilidades necesarias para un puesto. Muchos gerentes de ventas han
desarrollado, con la experiencia, pautas generales para identificar vendedores
potencialmente exitosos. Entre los atributos comunes que se buscan en los
prospectos se encuentran un alto nivel de energía, confianza en si mismo,
competitividad y sensibilidad personal.
Los investigadores también han intentado identificar rasgos generalizados del
personal de ventas exitoso. Sin embargo, sus esfuerzos no han fructificado gran
cosa. En una revisión de 400 estudios de relaciones entre características
personales y el desempeño en ventas, se investigaron seis grupos de variables:
- Atributos demográficos y físicos.
- Antecedentes y experiencia.
- Estado civil y financiero actual y estilo de vida.
- Aptitud intelectual y capacidad cognoscitiva.
- Características personales.
- Habilidades interpersonales de presentación y administración.
Aunque intuitivamente parecería que estos factores se relacionan con el
desempeño de ventas. Ninguno demostró ser constante en diversas industrias de
ventas. Los puestos son tan diferentes que los factores que conducen al éxito en
uno pueden ser mucho menos importantes en otro.
La conclusión que se puede obtener en relación a la selección de los vendedores
es que cada organización tiene que examinar su propia situación y determinar que
implica el trabajo de venta en particular. Este requiere de un análisis detallado de
puestos y una descripción por escrito de los mismos que incluya los deberes
específicos del trabajo y las calificaciones apropiadas.
5.5 RECLUTAMIENTO DE SOLICITACIONES
El siguiente paso en la selección es un sistema que se planea para reclutar un
número suficiente de solicitantes. Un buen sistema de reclutamiento:
- Operar en forma continua, no solo cuando existan ciertas vacantes en la
fuerza de ventas.
- Es sistemático en buscar y explotar todas las fuentes apropiadas de
solicitantes.
- Proporciona un flujo de solicitantes calificados en un número mayor a las
necesidades de la compañía.
Para identificar el posible personal a contratar, con frecuencia, las grandes
organizaciones utilizan servicios de empleos en las universidades o agencia
profesionales de empleos. Las empresas mas pequeñas que necesitan menos
vendedores nuevos quizá coloquen anuncios clasificados en la profesión y en los
periódicos diarios y soliciten recomendaciones de los empleados actuales así
como referencias de clientes, proveedores u otros contactos de negocios.
5.6 CAPACITACION DE LA FUERZA DE VENTAS
La capacitación representa un gasto importante en muchas organizaciones. De
acuerdo con cifras que obtuvo Dartnell Corporación, los costos iníciales de la
capacitación oscilan desde 11 600 dólares por vendedor en empresas de
productos de consumo hasta 22 200 para un vendedor de productos industriales y
el periodo de capacitación dura de cinco a ocho meses. Estas cifras quizá
parezcan altas, pero recuérdese que además de los costos directos de la
capacitación (personal para impartirlo, suministros, instalaciones), la empresa le
paga a los que la reciben durante el periodo que dure.
Los vendedores de contratación reciente saben muy poco sobre los detalles les
trabajo, sus compañeros y su posición en la empresa. Por lo tanto, la primera
tarea de la capacitación es de adoctrinamiento y asesoría para asimilar a la
persona a la organización.
El diseño de un programa de capacitación incluye contestar las siguientes
preguntas: Después de familiarizarse con el nuevo ambiente de trabajo, los
vendedores, tanto los nuevos como los experimentados, necesitan de una
capacitación periódica para mejorar y perfeccionar sus habilidades de ventas,
conocer nuevos productos y mejorar las practicas de administración de su tiempo
y el territorio. La frecuencia y la duración de esta capacitación de repaso
dependen de la compañía y de la situación. Sin embargo, la mayor parte de las
organizaciones reconocen que el aprendizaje y la mejoría son un proceso continuo
durante toda la carrera.
5.7 SUPERVISION DE LA FUERZA DE VENTAS
La supervisión de una fuerza de ventas es difícil pero esencial. Es difícil porque
con frecuencia los vendedores trabajan en forma independiente donde no se les
puede observar en forma continua. Y sin embargo, la supervisión cumple tanto
como un medio de continuar la capacitación como un dispositivo para asegurar
que se cumplan las políticas de la compañía. Otro valor de la supervisión es que
crea un canal de comunicaciones en dos sentidos entre la administración y la
fuerza de ventas.
Un tema que tiene que solucionar la administración es que tan estrecha debe ser
la supervisión. Si es demasiado rígida le creara disonancia a los vendedores. Uno
de los atractivos de la venta es la libertad que le permite a los vendedores
desarrollar soluciones creativas a los problemas de los clientes. Los vendedores
tendrán dificultad para verse a sí mismos como solucionadores de problemas si
los supervisores están continuamente fiscalizándolos. Por el contrario, poca
supervisión contribuiría a la ambigüedad de los roles. Los vendedores que no
reciben una supervisión estrecha carecen de la comprensión de las expectativas
de sus supervisores y de la compañía. Por ejemplo, quizá no sepan cuanto tiempo
se debe emplear en atender a los clientes ya existentes y cuanto a obtener nuevos
negocios. Si hacen algo mal quizá no se les avise de ello hasta que se ha
convertido en un problema serio. Como resultado de esto quizá actúen en forma
vacilante y eviten riesgos.
El método de supervisión más eficaz es la observación personal en el campo. Lo
normal es que un gerente de ventas dedique por lo menos la mitad del tiempo a
viajar con los vendedores. Otras herramientas de supervisión son los informes, la
correspondencia y las reuniones de ventas.
- ¿Cuáles son las metas del programa? En términos muy generales,
aumentar la productividad y estimular a la fuerza de ventas. Además, los
ejecutivos tienen que determinar los fines específicos que quieren alcanzar.
Por ejemplo, la meta puede aumentar las ventas de artículos de alta utilidad
o mejorar los métodos d búsqueda para obtener nuevos clientes.
- ¿Quién debe realizar la capacitación? El programa puede estar a cargo de
los ejecutivos de línea de ventas, de un departamento específico de la
compañía, de especialistas externos en capacitaciones o alguna
combinación de los tres.
- ¿Cual debe ser en contenido del programa? Cuando está bien equilibrado
debe abarcar tres temas generales: el conocimiento del producto, políticas
de la compañía y técnicas de ventas.
- ¿Cuando y donde se debe instrumentar? Algunas compañías creen en
capacitar al nuevo personal antes de que salga al campo. Otras primero
permiten que los nuevos vendedores demuestran que tienen el deseo y la
capacidad de vender y después los traen de regreso a las oficinas para una
capacitación intensiva. Las empresas pueden utilizar programas de
capacitación centralizados o descentralizados. Los centralizados, que por lo
general se realizan en la oficina central, pueden tomar la forma de
reuniones periodísticas a las que asisten todos los vendedores. Los
descentralizados se pueden llevar a cabo en las sucursales o durante la
capacitación en el trabajo. Por lo común, estos últimos cuestan menos que
los primeros, sin embargo, con frecuencia la calidad de la instrucción es
inferior.
- ¿Qué métodos de enseñanza se deben usar? Se puede emplear el método
de conferencias para informar de la historia y las practicas de la compañía a
los que están bajo capacitación, y demostraciones para impartir
conocimientos del producto o de técnicas de ventas. El desempeño de
papeles es un dispositivo excelente para capacitar una persona en las
técnicas de ventas apropiadas. La capacitación en el trabajo se puede usar
en casi en cualquier fase del programa.
5.8 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La administración de una fuerza de ventas incluye evaluar los esfuerzos de los
vendedores. Los ejecutivos de ventas incluyen evaluar los esfuerzos de los
vendedores. Los ejecutivos de ventas tienen que conocer lo que hacen para poder
recompensarlos o hacerles propuestas constructivas para mejorías. Al establecer
estándares de desempeño y estudiar las actividades de los vendedores, la
administración puede desarrollar nuevos programas de capacitación para mejorar
los esfuerzos del equipo de ventas. Y, por supuesto, la evaluación del desempeño
debe ser la base para las decisiones de sueldos y otras recompensas.
La evaluación del desempeño también puede ayudar a los vendedores a identificar
oportunidades para mejorar sus esfuerzos. Los empleados con un historial de
ventas defectuoso saben que están haciendo algo mal. Sin embargo, quizá no
conozcan el problema y carezcan de estándares objetivos mediante los cuales
medir su desempeño.
Para la evaluación de éste se deben utilizar como base factores tanto cuantísimos
como cualitativos. Por lo general, las bases cualitativas tienen la ventaja de ser
específicas y objetivas. Los factores cualitativos, aunque con frecuencia reflejan
dimensiones más amplias del comportamiento, están limitados por el criterio
subjetivo de los evaluadores. Para la administración los retos son seleccionar
mediciones y establecer estándares contra los cuales se pueden comparar las
mediciones del desempeño.
Para la evaluación de éste se deben utilizar como base factores tanto cuantitativos
como cualitativos. Por lo general, las bases cuantitativas tienen la ventaja de ser
específicas y objetivas.los factores cualitativitos, aunque con frecuencia reflejan
dimensiones más amplias del comportamiento, están limitados por el criterio
subjetivo de los evaluadores. Para la administración los retos son seleccionar
mediciones y establecer estándares contra los cuales se puedan comparar las
mediciones del desempeño.
El desempeño de ventas se debe evaluar en termino de entradas (o esfuerzos) y
salidas (o resultados). Juntos, las entradas como pueden ser la tasa de visitas y la
actividad de servicios al clientes y las salidas, como son el volumen de ventas de
una persona.
Algunas mediciones de salidas que también son criterios cuantitativos de
evaluación son:
- El volumen de ventas por producto, por grupo de clientes y por territorio.
- El volumen de ventas como un porcentaje de las cuotas o del potencial
del territorio.
- El margen bruto por línea de productos, por grupo de clientes y por
territorio.
- Los pedidos: numero e importe promedio.
- Tasa de cierres: el número de pedidos dividido entre el número de
visitas.
- Clientes: el porcentaje de los clientes ya existentes a quienes se les
vendió y el número de nuevos clientes abiertos.
Entre las medidas de entradas cuantitativas útiles se incluyen:
- Tasa de visitas: número de visitas por día o semana.
- Gastos directos de venta: importe total o como un porcentaje de las
ventas.
- Actividades que no se relacionan con las ventas: exhibiciones de
promoción, sesiones de capacitación a los distribuidores o
comerciantes.
La importancia de los factores de salidas en una evaluación del desempeño se
comprende con facilidad. Sin embargo, en ocasiones se subestima el valor de los
factores de entrada. En realidad, el análisis de las mediciones de entrada ayuda a
determinar puntos problema. Si el desempeño de salidas de una persona es poco
satisfactorio, con mucha frecuencia la causa se encuentra en el manejo de los
diversos factores de entradas sobre los que tiene control el vendedor.
Una clave para un programa de evaluación exitoso es la evaluación del
desempeño del vendedor en tantas bases diferentes como sea posible. De lo
contrario, la administración quizá se equivoque. Una alta tasa de visitas diarias
quizá aparezca adecuada pero no dice nada sobre cuantos pedidos por visitas de
están obteniendo. Una alta tasa de cierres (los pedidos divididos entre las visitas)
quizá no permita ver un tamaño promedio bajo de los pedidos o un alto volumen
de ventas de artículos de poca utilidad.
La evaluación del desempeño sería mucho más fácil si se pudiera basal sólo en
criterios cuantitativos. Minimizaría la subjetividad y los prejuicios personales de
los evaluadores. Sin embargo, se tienen que tomar en cuenta muchos factores
cualitativos porque influyen sobre el desempeño del vendedor y ayudan a la
interpretación de de los datos cuantitativos. Algunos de estos factores son:
- Conocimiento de los productos, de las políticas de la compañía y de los
competidores.
- Administración del tiempo y preparación para las visitas de ventas.
- Relación con los clientes.
- Apariencia personal.
- Personalidad y actitud: cooperación, creatividad, ingenio.
6. PROPUESTA DE INTERVENCION
Para almacén las 3 B.B.B la propuesta de intervención es básicamente evaluar el
desempeño del personal anualmente, determinando el estado en el que se
encuentran cada uno de sus vendedores, mostrando sus fortalezas y debilidades,
individualmente.
Fortalecer las falencias de cada vendedor y explotar sus fortalezas, guiándolo de
una manera profesional desde el área de recursos humanos de la empresa.
Después de realizar la evaluación del personal, se decidió hacerle algunos cambios debido a las recomendaciones y observaciones hechas por el tutor.
A continuación se presenta la ficha técnica del formato evaluativo realizado:
FICHA TECNICA
FECHA DE ELABORACION.
Septiembre 15 de 2008
FECHA DE RECEPCION
Septiembre 25 de 2008
OBJETIVO DEL FORMULARIO DE EVALUACION.
Evaluar el desempeño de los empleados del área de ventas del Almacén Las 3 B.B.B para conocer sus fortalezas y debilidades y así poder mejorar su desempeño integralmente.
NUMERO DE VENDEDORAS A LAS QUE SE EVALUARON.
Empleadas en total 10.
NUMERO DE FORMATOS EVALUATIVOS
Formatos de evaluación 10.
1
1
2
3
4
. Com
1
Domina avanzadapuesto
2
Domina lsu área incon las paplicables
3 Domina ofrecer en
4
Conoce laque su funcionesáreas de t
Lo que psobresalieoperan deempresa.
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7. DEFINICION OPERACIONAL DE TERMINOS.
Estructuración - Estructurar: Acción y efecto de estructurar. Articular, distribuir, ordenar las partes de un conjunto
Planificación Estratégica: Es el proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratégico entre las metas y las capacidades de la organización y sus oportunidades de mercadotecnia cambiantes.2
Servicio: En economía y en marketing (mercadotecnia) un servicio es un
conjunto de actividades que buscan responder a necesidades de un cliente.
Competencia funcional: Capacidad que tiene el asociado para desempeñar de forma exitosa los procesos y tareas de su puesto.
Competencia Organizacional: Conducta o comportamiento que tiene el asociado orientado hacia el logro de las metas y objetivos de la organización.
Seguridad en el área de trabajo: Responsabilidad que tiene el asociado de cumplir con las políticas y procedimientos de salud y seguridad ocupacional y la custodia de equipos asignados a sus funciones.
2 PHILIP KOTLER. Gary Armstrong. Fundamentos de Mercadotecnia. México. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. 1998. Pág. 38
8. CONCLUSIONES
Según el problema planteado al inicio de este proyecto podemos decir que una
fuerza de ventas bien estructurada con un seguimiento evaluativo anual individual,
son de mucha importancia para el sostenimiento y desarrollo de este almacenen,
para el incremento de las ventas.
Vemos que influye de manera negativa el no poseer un área de recursos humanos
estructurada dentro del almacenen pues no se tendría una base de datos
consolidada con toda la información detallada del estado del personal donde la
toma de decisiones es muy importante para la empresa. Y con todos los clientes
ya que tendrán una atención más profesional. Tampoco se podrían dar las
capacitaciones pues no se sabría qué temas pueden ayudar de manera positiva a
la fuerza de ventas y no se podrían detectar posibles falencias a las cuales se les
puede dar posibles soluciones.
El tener una evaluación del personal anual dentro del almacenen ayudaría a que
los clientes tengan más ventajas en la compra y ser mejor asesorados en sus
compras, de la llegada de nuevos productos, pues la idea es que cada vendedor
reconozca a sus clientes y tengan un buen trato con ellos.
9. ANEXOS
ANEXO N. 1
LA LEY DE LAS 4 P,S HA MUERTO.
Partiendo de una mercadotecnia setentera se instaura la ley de las cuatro ”P”, refiriéndose a producto, precio, plaza y promoción. Cierto es que, en un principio era suficiente tomar en cuenta esas cuatro variables para generar un buen plan de mercadotecnia. La vertiginosa mente del consumidor ha cambiado, y ahora es necesaria la integración de una quinta “P”: Percepción.
ANEXO N. 2
Que es percepción?
Una marca, un nombre, un producto posee cierto atributo diferencial –en teoría- en relación a otro(s) productos, marcas etc. Los teóricos de la mercadotecnia insisten en fabricar una personalidad para las marcas o los productos. Esto es que cada marca o producto tenga su personalidad. Cierto, como una persona, las marcas y logotipos deben tener una personalidad. La percepción, es cómo mira, siente, percibe, experimenta, goza, emplea o desecha una marca o un producto el consumidor final. Las empresas debería poner mayor énfasis al cómo perciben su marca los consumidores, que a gastar horas y horas de análisis estadísticos y puntos de equilibrio costo-beneficio. Porque el consumidor final es quien paga. Saber cómo está percibiendo nuestra marca o producto el consumidor final, facilitará el eje de cambios necesarios para mejorar el desplazamiento de nuestro producto o servicio. Este es un llamado para que nos demos cuenta que será siempre más importante preguntar a un consumidor, que opinión tiene de nuestro producto, que a defender a muerte las estadísticas que arrojan los estudios de mercado y encuestas. Que nunca dejarán de ser solo números.
ANEXO N. 3
UN DILEMA ETICO.
Los concursos de ventas requieren que los vendedores obtengan un cierto volumen de ventas durante un periodo especificado. Con el fin de ganar los concursos y calificar para los incentivos, algunos vendedores aumentaran las exigencias de los clientes más de lo necesario. El resultado es que las ventas se desplazan de un periodo futuro al periodo del concurso y los clientes tienen costos de inventarios más altos de lo necesario, aunque con el tiempo utilizaran los productos.
Suponga que ustedes un gerente de ventas y que sospecha que uno de sus vendedores está desplazando ventas para obtener incentivos ¿es ético este comportamiento? ¿Qué haría usted al respecto?
ESTRATEGIAS DE ACCION PARA ALCANZAR OBJETIVOS
• Evaluación de la fuerza de ventas anual.
• Determinar el área del problema para cada vendedor.
• Tener una reunión individual con cada vendedor, para darle a
conocer sus debilidades y fortalezas.
• Fortalecer el campo de acción para cada vendedor.
• Hacer una encuesta para los clientes para determinar el nivel de
satisfacción de su atención.
• Determinar cambios estratégicos de servicio al cliente para la
empresa a corto plazo.
• El área de recursos humanos debe fortalecerse en cualquier
empresa constantemente, dejar unas bases para el futuro inmediato.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
ACTIVIDAD
AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA
1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2
DIAGNOSTICO
X ALMACENES
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
X X
RECOLECCIÓN DE
X X X X X X X X X X X X
INFORMACION
TUTORÍAS
X X X X X X X X X X
GENERACIÓN DE
X X X X X X X
ESTRATEGIAS
X X MERCHANDISING
X X X X SERVICIO CLIENTE
SEGUIMIENTO X X X X
