Gordillo,V.(2014).Evaluacindelagestindeproyectosenelsectorconstruccindel Per. Tesis de Master en Diseo, Gestin y Direccin de Proyectos. Universidad dePiura. Facultad de Ingeniera. Piura, Per. EVALUACIN DE LA GESTIN DE PROYECTOS EN EL SECTOR CONSTRUCCIN DEL PER Vctor Gordillo-Otrola Piura, marzo de 2014 FACULTAD DE INGENIERA Master en Diseo, Gestin y Direccin de Proyectos EVALUACINDELAGESTINDEPROYECTOSENELSECTORCONSTRUCCINDELPER 2 Esta obra est bajo una licenciaCreative Commons Atribucin- NoComercial-SinDerivadas 2.5 Per Repositorio institucional PIRHUA Universidad de Piura UNIVERSIDAD DE PIURA FACULTAD DE INGENIERA Evaluacin de la gestin de proyectosen el sector construccin del Per Tesis para optar al Grado de Mster en Diseo, Gestin y Direccin de Proyectos Vctor Manuel Gordillo Otrola Asesor Marcelino Diez Piura, Marzo, 2014 A Marcelo y Mauricio por ser una fuente inagotable de inspiracin y motivacin, y a Rosa por su apoyo constante e incondicional. A ellos, mi familia,mi profundo y sincero agradecimiento, mi amor y lealtad por siempre. I Prlogo Esta investigacin surge por la necesidad, cada vez ms urgente, que poseen las empresas del sector construccinde incrementar la eficacia y la eficiencia en la ejecucindesusproyectos,ypoderas,permitirelcontinuocrecimientodel sector y de su posicionamiento en el mercado. El investigador fue motivado a desarrollar este tema de investigacin al conocer que el sector de la construccin es uno de los menos desarrollados en Per, en lo que al plano de la gestin se refiere y en paralelo, es uno de los sectores considerados punta de lanza para el desarrolloeconmicodelpas.Laaltaprioridadaltecnicismoingenieril,que caracteriza al sector y se refleja en la formacin y desempeo de los profesionales involucrados, ha ido en detrimento de los niveles de gestin del mismo, y esto se evidencia en falta de efectividad y de eficiencia, que se traduce a su vez en gastos excesivos de recursos y competitividad limitada (Garca-Naranjo, s.f.). Anteestasituacinsurgeladudadesiestafaltadeeficienciayeficaciaest relacionadaconlaformaenquesegestionanlosproyectos.Lasmedianasy pequeas empresas predominan en el Per y tambin en el sector construccin. Porelloesimportanteconocersiestngestionandolosproyectosdemanera apropiada y si sus resultados son los esperados. Adems, se vive un momento donde hay herramientas de tecnologa de informacin que sumadas a las tcnicas de gestin, facilitan la direccin de los proyectos y cuyo costo accesible brinda potencial para que las empresas estructuren, planifiquen y controlen los proyectos que emprenden, a travs de ellas. Las unidades de estudio son las empresas constructoras que operan en el Per, abarcando unidades a nivel nacional y de todos los tamaos. Esto dentro de un contextodeexpansinycrecimientoparaelsector,dondelaactividad inmobiliaria es importante dentro de la economa nacional. Esta investigacin es analtica y utiliza fuentes de informacin tanto cuantitativa como cualitativa. Finalmente, quiero agradecer la motivacin generada para esta investigacin de parte de mis compaeros de trabajo, profesores y estudiantes que he tenido a mi cargo, quienes a travs de sus inquietudes e inters por discutir esta problemtica despertaron en m la necesidad de analizar con mayor detalle este sector. Tambin quiero agradecer a mis asesor, el Dr. Marcelino Diez, por la rigurosidad de sus correcciones y la claridad de sus comentarios a los avances que iba presentando.A todos ellos mi ms profundo agradecimiento. III Resumen Elobjetivogeneraldelapresenteinvestigacinesconocerlascaractersticasycausas principalesdelaproblemticaquevieneatravesandolagestindeproyectosenlas empresas constructoras del Per.El presente trabajo de investigacin es analtico y de nivel comparativo. Permite evaluar comparacionesyhacerunanlisisdelascaractersticasindividualesdelsector construccin.Adicionalmente,sedefinelainvestigacincomomixtaenrelacinalas fuentes de informacin que utiliza, porque combina el enfoque cualitativo y cuantitativo para recopilar y analizar los datos.Se realizaron un total de 263 encuestas. Estas se hicieron en entrevistas interpersonales, por telfono ocorreo electrnico. Losresultadosobtenidos,ensntesissealan,queexisteunadesarticulacinentrela planificacinyelcontroldelosproyectos.Loprimeroseejecutadeunamaneramuy limitada, resumindolo solo a un cronograma y presupuesto, y sin prevenir lo que luego ser el control. Por otro lado, el control carece del uso de tcnicas analticas basadas en indicadores y los pocos que hacen uso de ellas, lo hacen bajo criterios no adecuados.Se recomienda la necesidad de gestionar los proyectos con una visin holstica a lo largo detodassusfases,dondeelaspectotcnicoydelagestin,seintegrendemanera sinrgica. V ndice ndice de tablas ......................................................................................................... VIIndice de figuras ...................................................................................................... VIIIIntroduccin ............................................................................................................... 1Formulacin del Problema ....................................................................................... 2Objetivos ................................................................................................................ 3Captulo 1: Anlisis del macro entorno ......................................................................... 7Captulo 2: Anlisis del micro entorno ........................................................................ 152.1 El Sector Construccin en el Per ..................................................................... 152.1.2 Demanda .................................................................................................. 172.1.3 Oferta ....................................................................................................... 20Captulo 3: Definiciones ............................................................................................ 253.1 Gestin ........................................................................................................... 253.2 Proyecto .......................................................................................................... 273.2.1 Fases de los Proyectos ............................................................................... 273.3. Gestin de proyectos de construccin ............................................................... 283.3.1 Herramientas para la Gestin de Proyectos de Construccin .......................... 323.4 Modelo de madurez de la gestin organizacional de proyectos ............................. 33Captulo 4: Diseo metodolgico ............................................................................... 394.1 Tipo de Investigacin ....................................................................................... 394.2 Variables ......................................................................................................... 404.2.1 Variables independientes ............................................................................ 404.2.1 Variables dependientes .............................................................................. 414.3 Poblacin y muestra ......................................................................................... 424.3.1 Muestra para anlisis cualitativo ................................................................. 434.3.2 Muestra para anlisis cuantitativo ............................................................... 444.4 Instrumentos de medicin y tcnicas.................................................................. 44 ............................................................................................................................ 474.5 Procedimientos ................................................................................................ 49Captulo 5: Resultados ............................................................................................... 515.1 Resultados del anlisis cuantitativo ................................................................... 515.2 Resultados del anlisis cualitativo ..................................................................... 69 VICaptulo 6: Discusin ............................................................................................ 73Captulo 7: Conclusiones generales ............................................................................ 81Captulo 8: Recomendaciones .................................................................................... 85Captulo9: Bibliografa .............................................................................................. 89Anexo 1: Gua de entrevista a profundidad .................................................................. 93Anexo 2: Encuestas para empresas constructoras ......................................................... 95Anexo 3: Resultados de las entrevistas a profundidad .................................................. 99Entrevista 1: Ing. J orge Armando Ticona Huamn ................................................... 99Entrevista 2: Ing. J uan Carlos Garayar Socualaya................................................... 102Entrevista 3: Ing. J ohn F. Rodrguez Poma ............................................................ 104Entrevista 4: Ing. Germn Delgado ....................................................................... 107Entrevista 5: Ing. Leoncio Nilton SnchezCrdenas .............................................. 110Entrevista 6: Ing. Humberto Teodoro Romn Doza ................................................ 112 VII ndice de tablas Tabla 1.1 Estructura del PBI 2010 y variacin porcentual a J ulio del 2011 ..........9 Tabla 1.2 Proyecciones de datos de poblacin del Per (en miles) . 11 Tabla 2.1 Distribucin de la actividad edificadora en Per segn destinos, 2008 al 2010.. 16 Tabla 2.2 Distribucin de la actividad edificadora en Lima Metropolitana y el Callao segn destinos, 2008 al 2010..17 Tabla 2.3 Tipo de vivienda en el Per, 2005-2007-2009 y 2010 18 Tabla 2.4 Tipo de material de construccin en las paredes exteriores de las viviendas en el Per, 2005-2007-2009 y 2010 .18 Tabla 2.5 Oferta de edificaciones en la ciudad de Lima ..21 Tabla 4.1 Tamao de las empresas en Per 40 Tabla 4.2 Indicadores y preguntas ..45 Tabla 5.1 Encuestados por fase ....... 51 Tabla 5.2 Resultados de las entrevistas a profundidad 69 Tabla 6.1 Acta de constitucin y uso de software segn el tamao de laEmpresa 78 VIII ndice de figuras Figura 1 Empleos generados por la construccin en Latino Amrica, 2003 a 2010 (en miles de empleos) ............................................................................................................................ 1 Figura 2 Variacin porcentual del PBI real total y del sector construccin, desde el 2001 hasta el 2010 .......................................................................................................................... 2 Figura 1.1 Variacin porcentual del PBI, 2000 al 2010 ........................................................ 8 Figura 1.2 Participacin del sector construccin dentro del PBI total .................................. 8 Figura 2.1 Evolucin del ndice de produccin del sector construccin en el Per ............ 16 Figura 2.2 Viviendas vendidas en metros cuadrados, 1996 al 2010.................................... 17 Figura 2.3 Tenencia de las viviendas particulares a nivel nacional ..................................... 19 Figura 2.4 Tenencia de las viviendas particulares a nivel nacional ..................................... 19 Figura 2.5 Demanda insatisfecha de viviendas por NSE, ao 2010 .................................... 20 Figura 2.6 Forma de solucionar la demanda insatisfecha de viviendas, ao 2010 .............. 20 Figura 2.7 Oferta de viviendas por NSE, ao 2010 ............................................................. 21 Figura3.1Modelodefasessecuencialesdelciclodevidaparaunproyectode construccin ......................................................................................................................... 28 Figura 3.2 Fases de un proyecto de construccin ................................................................ 29 Figura 3.3 Ciclo de vida de un proyecto de construccin ................................................... 30 Figura 3.4 Los 3 dominios de la gestin de proyectosorganizacionales ........................... 33 Figura 3.5 Relacin entre los proyectos y laestrategia del negocio................................... 34 Figura 3.6 Niveles de madurez en la gestin de proyectos organizaciones ........................ 34 Figura 3.7 OPM3: Elementos bsicos ................................................................................. 35 Figura 4.1 Mapa de Per por departamentos ....................................................................... 41 Figura 4.2 Distribucin de las empresas constructoras en Per .......................................... 43 Figura 4.3 Caractersticas generales de las constructoras en Per ...................................... 43 IX Figura 5.1 Desarrollo de acta de constitucin para el inicio de los proyectos .................... 52 Figura 5.2 Persona encargada de desarrollar el acta de constitucin del proyecto ............. 53 Figura 5. 3 Persona encargada de aprobar el acta de constitucin del proyecto ................. 53 Figura 5. 4 Actividades que se ejecutan como parte de la planificacin ............................. 54 Figura 5.5 Actividades que se ejecutan como parte del seguimiento y control .................. 55 Figura 5.6 Nivel jerrquico en el que se desarrolla el control de los proyectos .................. 55 Figura 5.7 Cuando se da por culminado el proyecto ........................................................... 56 Figura 5.8 Empresas que desarrollan cronogramas ............................................................. 57 Figura 5.9 Control de actividades contra el cronograma ..................................................... 57 Figura 5.10 Definicin de Entregables durante la Vida del Proyecto ................................. 58 Figura 5.11 Existencia de puntos de control........................................................................ 58 Figura 5.12 Persona que define los puntos de control ......................................................... 59 Figura 5.13 Base de datos de proveedores .......................................................................... 59 Figura 5. 14 Elementos Importantes para seleccionar proveedores .................................... 60 Figura 5. 15 Comparacin entre varias cotizaciones para comprar ..................................... 60 Figura 5.16 Riesgos que consideran en la gestin de proyectos ......................................... 61 Figura 5.17 Forma en que se desarrolla la capacitacin ...................................................... 62 Figura 5.18 Evaluacin del desempeo ............................................................................... 62 Figura 5.19 Caractersticas del lder del proyecto ............................................................... 63 Figura 5.20 Presupuesto de costos por proyecto ................................................................. 63 Figura 5.21 Frecuencia con la que contrastan los costos reales versus los presupuestados 64 Figura 5.22 Estrategia y plan de comunicaciones ............................................................... 64 Figura 5.23 Responsable de ejecutar la estrategia de comunicacin ................................... 65 Figura 5.24 Personas a las que se dirige la comunicacin ................................................... 66 Figura 5.25 Utilizacin de Software en la gestin de proyectos ......................................... 66 Figura 5.26 Tipo de Software que se Utiliza en la Gestin de Proyectos ........................... 67 Figura 5.27 Personas que aprueban los cambios durante el desarrollo del proyecto .......... 67 Figura 5.28 Estructura orgnica de la empresa.................................................................... 68 Figura 5.29 Tamao de la empresa ...................................................................................... 68 Figura 5.30 Departamento donde se ubica la empresa ........................................................ 69 1 Introduccin Loscambiosenestilosdevidaanivelmundialseevidencianenelhechodequela poblacin urbana del planeta super a la poblacin rural, por primera vez en la historia, en el ao 2009. Se estima que entre el 2010 y el 2050 habr un crecimiento poblacional del 84%, el cual acrecentar la demanda por viviendas en las zonas urbanas (Saldaa, 2010). Lamayordensidadenreasurbanashahechoquelademandaporlaconstruccinde viviendasyedificiosseincremente.EnLatinoAmrica,laconstruccingenera15 millones de empleos, lo que equivale al 7% del total de empleos en la regin, y con una tendencia a incrementarse. En la Figura 1 se observa que a pesar de que la cantidad de empleos que ofreci el sector en el 2008 disminuy, su participacin, dentro del total de puestos de trabajo generados, creci.Figura 1 Empleos generados por la construccin en Latino Amrica, 2003 a 2010 (en miles de empleos) Tomado de Estadsticas por Regin: Latino Amrica, por Confederation of International Contractors Associations (CICA), 2010.Recuperado de http://www.cicanet.com/images/stories/statistics/latinamericaemployment.pdf En el ao 2008, Latino Amrica invirti 290 billones de dlares en el sector construccin. Mostrandounincrementodel90%desdeelao2003cuandolainversinfuede153 billones. (Confederation of International Contractors Associations, CICA, 2010). 2Para el caso especfico del Per, en el 2010 el PBI creci 8.8%, impulsado principalmente por la construccin, con un incremento del 17.4%; seguido por la industria manufacturera no primaria con 16.9%, y el comercio con 9.7%. En la Figura 2 se observa la evolucin del PBI total y del PBI del sector construccin desde el ao 2001 hasta el 2010. Se evidencia que en el Per el crecimiento de este sector ha sido mayor al crecimiento econmico total desde el ao 2005, alcanzando su incremento mximo en el 2010. En2010elsectordelaconstruccincreci17.4%conloquemantuvolaevolucin positiva iniciada desde 2002 y logr, nuevamente, un crecimiento de dos dgitos como lo haceantespor3aosconsecutivos.Estedinamismosevioreflejadoenlamayor construccin de viviendas, locales comerciales e industriales, as como en diversas obras deinfraestructurapblicayprivada.Laconstruccindeedificacionesresidenciales aument por el crecimiento de la demanda habitacional, impulsada por la mayor capacidad adquisitivadelasfamiliasylasmejorescondicionesdeaccesoalcrditohipotecario, expresadas en menores tasas de inters y mayores plazos.Figura 2 Variacin porcentual del PBI real total y del sector construccin, desde el 2001 hasta el 2010 Tomado de Estadsticas Econmicas, por el Banco Central de Reserva del Per [BCRP], 2012. Recuperado de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A El crecimiento del macro sector construccin se reflej en el aumento de 14.8% en los despachoslocalesdecemento.Otroreflejodelamayordemandaporviviendasfueel incremento de 17.3% del nmero de deudores de prstamos hipotecarios. En este sentido, los prstamos en moneda nacional aumentaron en 93.4% en promedio. Las tasas de inters promedio para crditos hipotecarios en soles de las empresas bancarias bajaron en los tres ltimos aos, en tanto que las correspondientes en moneda extranjera se redujeron en esos mismos aos. (Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin, 2011, p. 84). Formulacin del Problema Los empresarios invierten e inician un proyecto de construccin con el objetivo de obtener rentabilidadobeneficioeconmico.Paraellodebencontrolarsuscostosygastos,al 3mismotiempoquesupervisanlacalidadparaobteneruningresopormetrocuadrado acorde con el mercado peruano. Los costos y gastos estn asociados con el tipo de insumos querequieren,elpersonal,losproveedores,ylostiemposdeejecucin,entreotras variables. Para ejercer un control eficiente en costos y gastos, manejando de manera simultnea a proveedoresycolaboradores;almismotiempoquesedaseguimientoalacalidad,se requiere de un sistema de gestin de proyectos, que, en principio, proporcione un enfoque holsticodelproyectoeintegredemanerasinrgicalosdiferenteselementosque intervienen. Estos permiten dar seguimiento a cada fase, supervisando los logros en base a entregables, as como, validar la eficiencia y eficacia de los recursos empleados. Dentro de este contexto, entendiendo la importancia que tiene la gestin de proyectos tanto paralasempresasconstructorascomoparalosclientes,elgobiernoylasociedaden general, se plantea la siguiente pregunta de investigacin: Cmo se desarrolla, actualmente,la planificacin y control de proyectos en las empresas constructoras del Per? Objetivos Elobjetivogeneraldelapresenteinvestigacinesconocerlascaractersticasycausas principalesdelaproblemticaquevieneatravesandolagestindeproyectosenlas empresas constructoras del Per.Los objetivos especficos que se pretende lograr son los siguientes: 1.Establecerlacorrelacinexistenteentreeldesarrolloeconmicodelpasyla problemtica que atraviesa la gestin de proyectos en el sector construccin. 2.Conocer las fases en las cuales las empresas de construccin del Perdividen los proyectosdeconstruccinyquactividadesdeplanificacinycontrolse desarrollan en ellas. 3.Compararelprocesodegestindeproyectosquerealizanlasempresasde construccin,deacuerdoasutamaoparaconocersihaydiferenciasentrelas micro, pequeas, medianas y grandes empresas en lo que se refiere a la gestin de proyectos. 4.Explorar la penetracin del uso de software profesionales de gestin de proyectos en el sector construccin en el Per. De esta forma se sabr si su utilizacin es o no una prctica extendida.5.Desarrollar recomendaciones que contribuyan a un enfoque integral y efectivo para la gestin de proyectos de construccin en el Per. Anlisis del entorno Captulo 1: Anlisis del macro entorno El ranking Doing Business, realizado por la Corporacin Financiera Mundial (IFC), cuerpo del Banco Mundial (BM), estableci que Per es el pas queofrece el mejor clima para las inversiones,enAmricadelsur.EstoindicaquesehasuperadoaBrasil,Argentina, ColombiayChile, entreotros.Deestamanera,elPerseconsolidacomounadelas economasmsatractivasparalosnegociosylasinversiones,mejorandosuposicin competitiva internacional anualmente (Doing Business, 2011). El Per se encuentra ubicado en la cuenca del Pacfico Sur, en el centro oeste de Amrica delSur,confcilaccesoalosmercadosdeEstadosUnidosydelsudesteasitico.La ubicacingeogrficadelpasconstituyeunafortaleza,conrespectoaotrasnaciones latinoamericanas,pueslepermitesermiembrodelAsiaPacificEconomicCooperation (APEC), y al mismo tiempo pertenecer a la Comunidad Andina de Naciones. Gracias a esta ubicacin y a las diferentes alturas en el territorio nacional, existe diversidad de recursos naturales, y acceso terrestre al mayor mercado sudamericano que es Brasil. Per cuenta con una economa que ha logrado crecer con fuerza en los ltimos aos,y que ha mostrado evidencias de desarrollo econmico sostenido. Esto gracias a polticas firmes, en aspectos relacionados con la estabilidad macroeconmica y reglas claras, que brindan seguridad jurdica a los inversionistas. Este crecimiento sostenido ha mostrado que Per ha logradoresistirantelacrisisinternacional,yalmismotiempoliderarlarecuperacin econmica en Latinoamrica. Es por esto, que actualmente se considera a Per como un excelentedestinoparaloscapitalesprivadosnacionalesyextranjeros(Agenciaparala Promocin de la Inversin Privada en Per, Proinversin, 2011).En la Figura 1.1 se presenta la variacin porcentual del Producto Bruto Interno (PBI), y se observa un crecimiento sostenido durante toda la dcada pasada. El mayor incremento se obtuvo en el ao 2008, cuando alcanz 9.8%. Las perspectivas para el 2012 son favorables y se espera que el Per alcance un crecimiento de 5.2%, superando a Venezuela (5%) y Colombia (4.1%) (Andina, 2012). 8Figura 1.1 Variacin porcentual del PBI, 2000 al 2010 Tomado de Estadsticas Econmicas por BCRP (2012).Recuperado de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A La participacin del PBI del sector construccin en Per dentro del PBI total se muestra en laFigura1.2.Seevidenciaelincrementodeimportanciaqueestesectortieneenel desarrollo de la economa nacional, alcanzando un 6.7% en el ao 2010. Figura 1.2 Participacin del sector construccin dentro del PBI total Tomado de Estadsticas Econmicas por BCRP (2012). Recuperado de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A Enlasiguientetablaseobservaquelosserviciossonlosprincipalesresponsablesdel crecimientoeconmicoenPer,yaquelosserviciosrepresentanel48.3%delPBI generado en el pas en el ao 2010. El comercio represent 15.0% del PBI, seguido por el sector agropecuario que represent el 7.5%, y luego la construccin con 6.7%. 9 Tabla 1.1 Estructura del PBI 2010 y variacin porcentual a J ulio del 2011 Tomado de Nota de Estudios Nmero 51 por BCRP, 2011.Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Notas-Estudios/2011/Nota-de-Estudios-51-2011.pdf Adicional al crecimiento econmico se analiza la inflacin, la cual es el incremento en el ndice de precios al consumidor. La inflacin en Per se ha mantenido en un solo dgito desdelosaosnoventa.EnlaFigura1.3sepresentalaevolucindeesteindicador macroeconmico desde el ao 2000 y se observa que la ms elevada se produjo en el 2008 cuandoalcanz6.7%(BCRP,2012).Paraelao2012seprevquelainflacinen Sudamrica tendr una leve reduccin, y Per junto con Chile tendrn la tasa ms baja, situndose en 3% (Andina, 2012). 10

Figura 1.3 Inflacin anual en Per Tomado de Estadsticas Econmicas por BCRP (2012).Recuperado de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A La baja inflacin es un reflejo de la estabilidad macroeconmica que atraviesa el pas y por lo tanto, constituye junto con el crecimiento econmico una fortaleza. Esto hace que los precios de los insumos se mantengan estables, aunque dada la incidencia del precio del alimento en los costos de produccin el aumento de su precio es una amenaza latente. La tasa de inters activa, que es el inters anual que cobran las instituciones financieras es siempre mayor que la pasiva. Segn la Superintendencia de Banca y Seguros (2012, 06 de septiembre)latasaactivaparaprstamoshipotecariosestabaen9.02%paramoneda nacional y 7.95% en moneda extranjera. La Figura 1.4 muestra el crecimiento del crdito al sector privado. Se observa un crecimiento acelerado desde el 2005. Figura 1.4 Crdito al sector privado en millones de soles, 2000 al 2010 Tomado de Estadsticas Econmicas por BCRP (2012) Recuperado de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A El BCRP afecta diariamente el tipo de cambio, el cual vara en funcin de la oferta y la demanda de divisas, lo que se conoce como flotacin administrada. En la Figura 1.5 se presenta la variacin en el tipo de cambio desde el ao 2000 hasta el 2010. Se observa que estavariacinhasidonegativaencasitodoslosaosevaluados,loqueindicauna revaluacin del nuevo sol. El tipo de cambio estable o a la baja conduce a que los insumos 1.00%0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%2000200120022003200420052006200720082009201020,00040,00060,00080,000100,000120,00020002001200220032004200520062007200820092010 11importados bajen su precio o al menos no se incrementen. Esto contrarresta la amenaza del aumento de precios en insumos. Figura 1.5 Tipo de cambio e intervencin en el mercado cambiario Tomado de Estadsticas Econmicas por BCRP (2012) Recuperado de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A En el ao 2003, Per tena 27.1 millones de habitantes y segn proyecciones del INEI, para el 2020 habrn 31.3 millones. Se estima que la poblacin se estabilizar en 35 millones, alrededor del ao 2025. La proyeccin de la poblacin por quinquenio se presenta en la Tabla 1.2. Tabla 1.2 Proyecciones de datos de poblacin del Per (en miles) Tomado de Nuevas Proyecciones Nacionales de Poblacin del Per por Departamentos, Urbano y Rural y Sexo 2005 a 2020 por INEI, 2006.Recuperado de http://www.inei.gob.pe/DocumentosPublicos/Proyeccion.pdf En el Per, todos los gobiernos, sin excepcin, han establecido como un pilar bsico de sus programasdegobiernolaluchacontralapobreza.ComosepresentaenlaFigura1.6 durante los ltimos aos ha habido xito en la reduccin de la pobreza y especialmente de la pobreza extrema. Sin embargo, an hay trabajo que hacer en la bsqueda de la equidad entre la poblacin, ya que un 31.3% permanece pobre. 86420242000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 20102000 2005 2010 2015 2020Poblacin total en millones 25.6627.1828.3729.8431.33 Incremento del perodo en miles 2,129 1,519 1,195 1,467 1,489Incremento anual en miles 425 304 239 293 298Tasa de crecimiento anual 1.81% 1.18% 0.88% 1.03% 1.00% 12 Figura 1.6 Incidencia de la pobreza total en Per, 2004 al 2010 Tomado de Encuesta Nacional de Hogares 2004-2010, por INEI 2010. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/web/Boletin/Attach/11300.pdf La pobreza en el Per, en el ao 2010 era muy similar a la pobreza promedio que haba en LatinoAmrica,yaqueestaseelevabaa31.4%.AligualqueenelcasodelPer,la pobreza en la regin ha decrecido pero a un ritmo menor lo que evidencia los esfuerzos realizados por los gobiernos peruanos. Figura 1.7 Incidencia de la pobreza total en Latino Amrica, 1980 al 2010 Tomado de Estadsticas e Indicadores Sociales, por CEPAL 2011. Recuperado de http://websie.eclac.cl/sisgen/ConsultaIntegradaFlashProc.asp# La pobreza se manifiesta principalmente en las reas rurales, como se muestra en la Figura 1.8. Esto es una consecuencia de la poltica centralista que ha caracterizado a todos los gobiernos.Ademseltenerunaeconomabasadaenelcomercio,losserviciosyla exportacin de materia prima sin mayor valor agregado,radicaliza las diferencias entre las zonas urbanas y las rurales. La diferencia se acrecienta en la medida en que se reduce la pobreza en las reas urbanas y no se da la misma mejora en el mbito rural. 13 Figura 1.8 Incidencia de la pobreza en Per por mbito rural y urbano, 2004 al 2010 Tomado de Encuesta Nacional de Hogares 2004-2010, por INEI 2010. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/web/Boletin/Attach/11300.pdf En el Per se considera que una persona se encuentra en edad de trabajar cuando su edad flucta entre los 14 y 65 aos. Segn datos proporcionados por el INEI, para el ao 2010 enelPer,el94.7%delaPoblacinEconmicamenteActiva(PEA)seencontraba ocupada.EnlaFigura1.9sepresentalaevolucindelaPEA,lacualenelao2010 alcanz el 72%. Tomado de Encuesta Nacional de Hogares 2004-2010, por INEI 2010. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/web/Boletin/Attach/11300.pdf Para culminar el anlisis del macro entorno se presenta la evaluacin de la competitividad delPerdesdediversasperspectivas.EnlaFigura10secomparaelpuntajequeha obtenidoelpas,comparndolocomolasnacionesvecinas,Chile,BrasilyColombia. Figura 1.9 Poblacin econmicamente activa, aos 2004 al 2010 14Tambin se compara con Suiza que es el pas considerado como ms competitivo por el Foro Econmico Mundial para el perodo 2010-2011. A pesar de las grandes inversiones en infraestructura que se han realizado en el pas, este factor constituye una debilidad para el Per. Es la estabilidad macroeconmica la principal fortaleza que se tiene, apoyada por sofisticacin del mercado financiero, y la eficiencia en el mercado de bienes. Figura 1.10 Ranking de competitividad, 2010-2011 Tomado de Reporte Global de Competitividad 2010-2011 por WEF, 2011 Recuperado de http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2010-11.pdf Captulo 2: Anlisis del micro entorno En la ltima dcada se ha observado un crecimiento acelerado del sector construccin. El cual ha impulsado el crecimiento del pas con grandes inversiones en el mantenimiento de la actividad industrial, minera y vial, tambin en la construccin de proyectos inmobiliarios degranmagnitud,ydeedificioscorporativosdediversasempresasnacionalesy extranjeras endistintas ciudadesdelpas. Asimismo,sedestacanlosgrandesproyectos viales y agrcolas en todo el pas como la carretera Interocenica, la construccin de vas rpidas y ferrocarriles, as como la modernizacin de los puertos ms importantes de la costa. 2.1 El Sector Construccin en el Per Comoseplanteenelanlisisdelmacroentorno,eldesarrolloeconmicoqueha experimentado el pas en los ltimos aos ha tenido como uno de sus pilares la inversin en infraestructura. La cual se ha requerido para soportar el crecimiento, al mismo tiempo que ha dinamizado al sector construccin, lo cual se refleja en la actividad edificadora.En base a los resultados que se presentaron en la Tabla 1.1 se observa que en julio del 2011 hubo un retroceso en el aporte del sector construccin al PBI. Es as que en julio del 2011 representaba 6.7% mientras que en el mismo perodo del 2010 era del 9.6%. A pesar de esto se puede afirmar que es un sector que en constante y franco desarrollo, que refleja el crecimiento econmico del pas. Esto se puede apreciar en la figura 2.1 que muestra la evolucin del ndice de produccin del sector construccin en el Per desde el ao 2001. Tambinesimportantedestacarquedeacuerdoconlasproyeccioneshechasporel Ministerio de Economa y Finanzas, el sector construccin ser uno de los que ms crecer, junto con la minera metlica, en los prximos 4 aos, proyectndose para el ao 2014 un crecimiento del 8.2% (INEI, 2011). 16Figura 2.1 Evolucin del ndice de produccin del sector construccin en el Per Tomado de Produccin Nacional,Informe Tcnico N9, por INEI 2011. Recuperado dehttp://www.inei.gob.pe/web/Boletin/Attach/12985.pdf De acuerdo a la finalidad de las edificaciones se tiene que en el ao 2010 el 74.6% de lo construidoestabadestinadoavivienda.Situacinquefuesimilarenlosdosaos anteriores, 74.66% en el 2009 y 73.4% en el 2008. La construccin de oficinas ocupa el segundo lugar y luego se ubican los locales comerciales. Esto se presenta en la Tabla 2.1. Tabla 2.1 Distribucin de la actividad edificadora en Per segn destinos,2008 al 2010 Tomado de Distribucin de la Actividad Edificadora Segn Destinos, CAPECO 2011. Recuperado de http://www.icd.org.pe/estudios/lima/16/downloads/conclusiones_xv.pdf El Estudio de Edificaciones Urbanas en Lima Metropolitana y el Callao, segn la Cmara Peruana de la Construccin, revel que en el 2010 el total de inversin de la edificacin en estazonadelpascrecienmsde2mil900millonesdedlares.Estosignificun incremento del 7.4% entre el 2009 y el 2010. En relacin a los metros cuadrados edificados se observ una disminucin del 0.96%, luego de un aumento del 18.55% en el ao anterior. 17 Tabla 2.2 Distribucin de la actividad edificadora en Lima Metropolitana y el Callao segn destinos, 2008 al 2010 Tomado de Distribucin de la Actividad Edificadora Segn Destinos, CAPECO 2011. Recuperado de http://www.icd.org.pe/estudios/lima/16/downloads/conclusiones_xv.pdf Estainvestigacintambinreportunimportantecrecimientoenlasuperficievendida. Con respecto al 2009, durante el 2010 los metros cuadrados de las edificaciones vendidas crecieron en 10.29%, como se presenta en la Figura 2.2. Dado que los metros cuadrados edificados no se incrementaron entonces esto implic aumento en la demanda y por ende mayores precios. De acuerdo con estas cifras, fue en el ao 2010 cuando se alcanz la mayor cantidad de viviendas vendidas desde el inicio de actividades de CAPECO en el ao 1996 (CAPECO, 2011).Figura 2.2 Viviendas vendidas en metros cuadrados, 1996 al 2010 Tomado de Distribucin de la Actividad Edificadora Segn Destinos, CAPECO 2011. Recuperado de http://www.icd.org.pe/estudios/lima/16/downloads/conclusiones_xv.pdf 2.1.2 Demanda A pesar del crecimiento que se ha experimentado en la oferta de viviendas, an existen altosnivelesdedemandainsatisfecha.Enlaactualidad,el96.71%deloshogaresque componen la demanda efectiva en Lima y Callao no puede acceder a una vivienda nueva a pesar de tener la capacidad para financiar su adquisicin. Esto se debe al precio en que se estn transando las viviendas ya que el 54.69% aspira a acceder a viviendas que cuesten menos de 30,000 dlares (BCR, Notas de Estudio No 55, 2010).Estademandainsatisfechaseconcentra,principalmente,enlossectoresCyDquees tambindondeseconcentralaPoblacinEconmicamenteActiva.Laatencindeesta creciente demanda insatisfecha requiere una accin concertada entre: (a) los constructores privados, (b) instituciones financieras, (c) entidades profesionales, (d) gobierno central y 18(e)municipalidades.Asselograrincrementarsustantivamentelaofertadevivienda, especialmente la de inters social. EnlaTabla2.3seobservaquelamayorpartedelasviviendasactualessoncasas independientes, con una ligera tendencia a la reduccin en su porcentaje de participacin sobre el total de viviendas. Por el contrario, los departamentos en edificios o viviendas multifamiliares han crecido en los ltimos aos, desde 4.4% a 6.5%. En la Tabla 2.4 se tienequeapesardequeelmaterialpredominanteenlasviviendasesmaterialnoble, ladrillo y cemento, existe un 48.6% de hogares que carecen de estos materiales. Estos datos refuerzan las conclusiones del estudio hecho por CAPECO respecto a enfocar la oferta de viviendashacialossectoresconmenosrecursos,oloquellamanviviendasdeinters social.Tabla 2.3 Tipo de vivienda en el Per, 2005-2007-2009 y 2010 Tomado de Encuesta Nacional de Hogares 2004-2010, por INEI 2010. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/web/Boletin/Attach/11300.pdf Tabla 2.4 Tipo de material de construccin en las paredes exteriores de las viviendas en el Per, 2005-2007-2009 y 2010 Tomado de Encuesta Nacional de Hogares 2004-2010, por INEI 2010. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/web/Boletin/Attach/11300.pdf 19En cuanto al rgimen de tenencia de la propiedad de la vivienda y la cantidad de hogares que comparten una misma vivienda, se tiene la Figura 2.3. En ella se observa que el 66.3% sonedificacionespropias,seguidopor15.3%quesonalquiladas.Posteriormente,enla Figura2.4semuestraquelamayoradeestasviviendasalberganaunasolafamiliau hogar, sin embargo hay 400 mil hogares que tienen que compartir la edificacin, lo que representa una demanda insatisfecha por viviendas. Figura 2.3 Tenencia de las viviendas particulares a nivel nacional Tomado de Encuesta Nacional de Hogares 2004-2010, por INEI 2010. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/web/Boletin/Attach/11300.pdf Figura 2.4 Tenencia de las viviendas particulares a nivel nacional Tomado de Encuesta Nacional de Hogares 2004-2010, por INEI 2010. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/web/Boletin/Attach/11300.pdf La demanda potencial, de acuerdo con los estudios desarrollados por CAPECO (Dcimo quintocensodeobrasenprocesodeconstruccin)sedistribuyeporNivelSocio Econmico(NSE)comosepresentaenlaFigura2.5.Seobservaqueel70%dela demanda insatisfecha se concentra en los sectores medio y medio bajo (C y D). 20Figura 2.5 Demanda insatisfecha de viviendas por NSE, ao 2010 Fuente CAPECO: dcimo quinto censo de obras en proceso de construccin En base a las preferencias para satisfacer su necesidad de vivienda, se tiene queel 15% optara por la compra, como se muestra en la Figura 2.6 (figura 1.26). Hay un 58% de hogaressinviviendaquenoposeeintersenresolversucarencia,locualsedebe probablemente a que nocreen tenercapacidad para adquiriruna vivienda propia. Debe recordarse que la oferta de viviendas no est equiparada con la capacidad de compra, en lo que se refiere al precio.Figura 2.6 Forma de solucionar la demanda insatisfecha de viviendas, ao 2010 Fuente CAPECO: dcimo quinto censo de obras en proceso de construccin 2.1.3 Oferta Laofertasedagraciasalapresenciadeempresasconstructoras,entrelascualesse encuentranvariasextranjerascomoOdebrecht,Skanska,AndradeGutirrez,Bechtel,y Balfour Beatty, entre otros (Garca-Naranjo, s.f.). En la Tabla 2.5 se muestran las unidades totales ofertadas desde el ao 2008, tanto en casas como departamentos. Lo primero que 21resaltaenestascifras,esqueeltotaldeviviendasofertadasenlaciudaddeLimaes cercano a 14,500 unidades, lo que representa menos del 4% de la demanda insatisfecha que hay en dicha ciudad. El 91.8% de la oferta se concentra en departamentos, contrario a la forma tradicional de casas individuales. Tabla 2.5 Oferta de edificaciones en la ciudad de Lima Fuente CAPECO: dcimo quinto censo de obras en proceso de construccin En la Figura 2.7 se presenta el anlisis de la oferta por Nivel Socio Econmico al que est orientada. Ms del 75% de la oferta de vivienda se enfoca en los NSE medio y medio alto, es decir B y C, con precios por vivienda que superan los 40,000 dlares. Esto constituye la principal limitante para que los peruanos accedan a vivienda propia. Se puede concluir que no se logra satisfacer la demanda existente, ya que la oferta no se enfoca hacia el sector de mayor demanda. Sin embargo hay que reconocer que esta brecha se ha venido cerrando en los ltimos aos, la oferta se viene acercando cada vez ms a la demanda, en la medida en que la capacidad de pago de los sectores ms demandantes crece.Figura 2.7 Oferta de viviendas por NSE, ao 2010 Fuente CAPECO: dcimo quinto censo de obras en proceso de construccin Marco terico Captulo 3: Definiciones 3.1 Gestin Lagestinpuededefinirsecomoelprocesoqueemprendeunaomspersonasconel objetivo de coordinar las actividades laborales de otro grupo de individuos. Otra forma de definir este trmino es como la capacidad con que cuenta una organizacin para definir sus propsitosyposteriormentealcanzarlosutilizandolosrecursosdisponiblesdemanera eficiente (Rebolledo, 2012).Deestasdefinicionessedesprendeelhechodequelagestinesunproceso,con determinadasfuncionesyactividadesaserdesarrolladasporlosgestores.Tambinse puedeentenderalagestincomodisciplina,yaqueconstituyeunaacumulacinde conocimientos, con principios, conceptos y teoras (Rebolledo, 2012).Lagestinimplicalabsquedadelacalidad.Garvin(2009)lacalidadposeeocho dimensiones, las cuales se presentan a continuacin: Rendimiento: Es una caracterstica operativa del producto o servicio, que mide lo generado a partir de los recursos utilizados.Caractersticas:Dentrodelenfoquedecalidadsevaloranlosextraso complementos que se ofrecen con el producto o servicio.Confiabilidad: La probabilidad de ausencia de defectos o averas durante el uso del producto, por un tiempo especfico.Conformidad:Mideel gradoenqueel diseo delproducto ysuscaractersticas operativascumplenlasnormasestablecidas,esdecirquerenelascondiciones ofrecidas a los clientes.Durabilidad:Tiempodevidadelproductoodelosbeneficiosobtenidosporel servicio. Utilidad: La facilidad con la que puede ser reparado el producto por un usuario no capacitado. 26Esttica: El aspecto, tacto, gusto u olor del producto. Esto vara notablemente de un producto a otro.Calidad percibida: Mide la percepcin que tiene el cliente de la calidad con la que cuenta el producto o servicio.El gestor es la persona encargada de liderar el proceso de gestin. Esta persona debe poseer ciertascualidadesquelepermitanaplicarsucapacidady desempeardiversosrolesde gestin.Acontinuacinsepresentaunlistadode10cualidadespropiasdeungestor exitoso (Rebolledo, 2012). Da una direccin clara: Establece objetivos explcitos, junto con normas precisas para el personal. Los gestores guan al personal informando oportunamente sobre losobjetivosgeneralesogrupales,perotambinayudaaestablecermetas individuales para los colaboradores. Promueve la participacin de su personal en la determinacindelosobjetivos,delegandoresponsabilidadesdemaneraclaray precisa.Estimula la comunicacin abierta: Se muestran honestos y directos con el personal, contribuyendo a crear un ambiente de franqueza y de confianza.Prepara y apoya a su personal: Lo cual indica que trabaja de forma constructiva, ayudando a los dems colaboradores. Uno de los principales aspectos del liderazgo eficaz es representar a los subordinados ante los superiores.Brindareconocimiento:Demaneraobjetiva,estndispuestosaotorgar reconocimientos por el buen desempeo de los empleados. Las recompensas que se brindanguardanproporcinconloslogrosalcanzadosyelrendimientoenel trabajo, por encima de la antigedad o de las relaciones personales.Establececontroles:Haceunseguimientopermanentealosasuntosyacciones importantes, proporcionando retroalimentacin de forma oportuna. Selecciona e incorpora al personal idneo: Atrae a los mejores talentos, en trminos de capacidades y aptitudes, para que en conjunto se cumplan los objetivos de la empresa y lograr la visin.Conoce las implicaciones financieras de sus decisiones: Para ser un buen gestor es esencial estar consciente de los costos y gastos que generan sus decisiones, ya que estos afectarn el beneficio de la organizacin. Tambin deben estar atentos a las variaciones en ingresos que puedan llegar a presentarse.Estimulalainnovacinyelsurgimientodenuevasideas:Inclusoenlas organizacionesconservadorasesprimordialqueloslderespromuevanel surgimiento de soluciones innovadoras, las cuales redundarn en la competitividad y el rendimiento econmico.Toma decisiones claras: No entran en debates sino que toman decisiones de manera oportuna. As brindan una direccin clara para los subordinados. 27Mantiene un alto nivel de integridad: Ganndose el respeto de sus subordinados al actuar de forma tica y cnsona.3.2 Proyecto Unproyectosurgecomorespuestaaunaproblemticaoaunaoportunidad,buscando convertirunaideaenunarealidad.Puededefinirsealproyectocomolarutaparala adquisicindeunconocimientoespecficoenunadeterminadareaosituacinen particular.Estosehaceatravsdelarecoleccinyelanlisisdedatos.Entoncesse entiende que el proyecto es una herramienta o instrumento que pretende recopilar, crear y analizar, de forma sistemtica, un conjunto de datos y antecedentes, para la obtencin de resultados esperados (Thompson, 2011). Sin embargo, es necesario aclarar que las acciones queconstituyenunproyectonopuedenserrepetitivas,debiendotenerunaduracin especfico y estar formalmente organizadas (Comisin Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indgenas, 2010).Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultadonico.Lanaturalezatemporalde los proyectosindicaunprincipio yunfinal definidos. (PMBOK, 4ta Ed, 2008). La gestin de proyectos es una rama de la administracin, la cual involucra la planificacin y el control. Se realiza planeacin o planificacin antes del inicio, mientras que el control se hace con el objetivo de medir el progreso. Con la planificacin se establece el qu se debe hacer, quin ser el responsable, cmo debe hacerse y por qu se har cada actividad (CNI,2010).Esenestaprimerafasedondesediseanlasactividadesparalograrlos objetivos planteados, y luego con el control se vigila que se est alcanzando la meta y en caso de desviaciones se establecen medidas correctivas.Los proyectos de inversin privada apoyan la toma racional de decisiones. En el proceso de evaluacin del proyecto se analizan de manera conjunta los recursos que se invertirn y losbeneficiosqueseesperaobtener,ascomolosriesgosinvolucrados.Haydistintas ocasionesenlascualesseelaboranproyectosdeinversinprivada:(a)creacindeun nuevonegocio,(b)remplazodetecnologa,(c)lanzamientodeunnuevoproducto,(c) provisin de un servicio, y (d) anlisis para la mejora continua, entre otros (Thompson, 2011). 3.2.1 Fases de los ProyectosCon la finalidad de organizar el trabajo que se debe desarrollar en un proyecto, el ciclo de vida del mismo est constituido por fases, las cuales son generalmente secuenciales, pero dependiendodelasnecesidadesycaractersticasdecadaproyecto,puedenpresentarse tambin en forma superpuesta (fast track) e incluso iterativas. Esto ltimo ocurre cuando la planificacin se da de forma gradual, por ejemplo, cuando la planificacin de la segunda fase requiere de resultados que se hayan obtenido en la primera. Por lo tanto, el ciclo de vidadelproyectoesunconjuntodefasesdelmismo,generalmentesecuencialesyen ocasionessuperpuestas,cuyonombreynmerosedeterminanporlasnecesidadesde gestinycontroldelaorganizacinuorganizacionesqueparticipanenelproyecto,la naturalezapropiadelproyectoysureadeaplicacin.(PMBOK,4taEd,2008).Esta estructuracindelproyectoenfasespermitesudivisinensubconjuntoslgicosque facilitan su gestin. No existe una forma nica de definir la estructura ideal de un proyecto. Por lo general, las prcticas comunes y experiencia de una industria en particular conducen con frecuencia a utilizar una estructura preferida, pero aun as,los proyectos en la misma 28industria, o incluso dentro de la misma organizacin, pueden presentar diferencias notorias. Unaspectoimportanteesnoconfundirfasescongruposdeprocesos.Losgruposde procesos,quedeacuerdoconelPMBOK,soncinco(5):Iniciacin,Planificacin, Ejecucin, Seguimiento y Control, y Cierre, son transversales a cualquier tipo de proyecto, tamao o especialidad y se desarrollan en cada una de las fases en las que se ha dividido el ciclodevidadelproyecto.Porlotanto,sitomamoscomoejemplounproyectode construccin, no sera conveniente que una fase sea Iniciacin, la siguiente, planificacin, la que sigue, ejecucin y as; por el contrario, la fase, como se plante anteriormente, se define en gran medida por la naturaleza o especialidad del proyecto y el nmero de fases depender, adems de la naturaleza, especialidad y complejidad del proyecto, del nivel de controlquesequieratenerenl.Paraelcasoenmencinysolocomoejemplo metodolgico,unaprimerafasepodraserelmovimientodetierras,lasiguiente, cimentacin, luego, estructuras y finalmente, acabados, y en todas ellas se llevan a cabo los procesos de los 5 grupos de procesos. En conclusin, los grupos de procesos se desarrollan dentro de cada una de las fases del ciclo de vida del proyecto. Figura 3.1 Modelo defases secuenciales del ciclo de vida para un proyecto de construccin Adaptado del PMBOK, 4ta Ed., 2008 3.3. Gestin de proyectos de construccin En la Figura 3.2 se presenta el ciclo de vida completo y las fases tpicas de un proyecto de construccin desde su concepcin hasta la construccin en s yliquidacin final. 29 Figura 3.2 Fases de un proyecto de construccin Tomado de Direccin de proyectos de ingeniera y construccin por Dechini DSE Ingeniera S.A.C., 2012. Recuperado de http://www.dechini.com/archivos/brochure2009.pdf Hay en Per diversos factores que limitan el desarrollo de la competitividad en el sector construccin. Todos ellos asociados con la gestin de los proyectos (Garca-Naranjo, 2010) Lasconsecuenciasdeestoselementossonlasdeficienciasenlaprocura,faltasde seguridad en el empleo y bajos niveles de calidad. Curva de aprendizaje limitada Sensibilidad al clima y entorno natural Presin de trabajo Incentivos negativos o adversos Capacitacin y reciclaje limitado Relaciones antagnicas Planificacin deficiente Base en la experiencia en desmedro del conocimiento Investigacin y desarrollo casi inexistente Falta de cuestionamiento, lo que limita la innovacin y la mejora La gestin de un proyecto de construccin involucra la gestin en distintos aspectos, como son: (a) la gestin de la seguridad industrial, (b) gestin del medio ambiente, (c) gestin financiera del proyecto, y (d) gestin de reclamos. 30 Figura 3.3 Ciclo de vida de un proyecto de construccin Adaptado de La planificacin y control de proyectos en la industria de la construccin, por Garca-Naranjo, 2010. Recuperado de http://www.slideshare.net/mgarcianaranjo/planificacin-y-control-de-proyectos-de-construccin La gestin de proyectos es ampliamente documentada por el Project Management Institute (PMI).EstaorganizacinquepublicelCuerpodeConocimientodelaGerenciade Proyectos, conocido como PMBOK Guide por sus siglas en ingls (Project Management BodyofKnowledge).Enesteestndarseestablecequelagestindeproyectosse desarrollaatravsdeprocesos,yaunquetodoslosproyectospresentanprocesosde2 categoras: orientados al producto y orientados a la gestin, este estndar se enfoca en lo segundo, esto porque los procesos de gestin son transversales a todo tipo de proyecto, en cambiolosprocesosorientadosalproducto,sdependerndeltipodeproyecto.Estos procesos, que en la versin 4 actual y vigente son un total de 42, se organizan por grupos de procesos y reas de conocimiento. A continuacin hacemos referencia a algunos de los ms importantes. 1.Desarrollar el acta de constitucin del proyecto: Se da inicio formal al proyecto designandoaldirectordelproyectoyautorizandoelusoderecursospara desarrollar las actividades del proyecto. 2.Desarrollar el plan para la direccin del proyecto: Permite definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios para la realizacin de la obra. Este plan es la fuente de informacin para ejecutar el proyecto. 3.Definir el alcance: Establece lo que incluye y no incluye el proyecto. Se define el alcance del producto y del proyecto, documenta sus caractersticas funcionales y no funcionales, as como los criterios de aceptacin. 4.Crear laEDT:Permite representar grficamente el alcance delproyecto, para lo cual divide los entregables del proyecto en componentes ms pequeos y que sean 31msfcilesdegestionar,pudiendomedirlosresultadosconstantemente.La planificacin del proyecto gira en torno a la EDT. 5.Definir las actividades: Es el proceso con el cual se inicia la gestin del tiempo. Se identifican las actividades necesarias para lograr cada entregable a partir del ltimo nivel de descomposicin de la EDT, conocido como paquetes de trabajo. 6.Secuenciar las actividades: Permite documentar la relacin de dependencia entre las diferentesactividadesdelcronogramayhaceusoporlogeneral,delmtodode diagramacin por precedencia. 7.Estimar los recursos de las actividades: Proceso necesario para estimar los recursos quesenecesitan,tipo(personas,equiposymateriales)ycantidad.Ascomoel momento en que deben ser provistos. 8.Estimarladuracindelasactividades:Sedefinecuntosperodoslaboralesse requieren para terminar cada actividad, lo cual est directamente relacionado con la cantidad y tipo de recursos que se necesitan. 9.Desarrollarelcronograma:Seanalizan,demaneraintegral,lasactividades ysu duracin,losrecursosrequeridos,ylasrestriccionesquepermitencrearel cronograma. En este proceso se determina cunto durar el proyecto. 10. Estimarloscostos:Incluyendotodoslosrecursosfinancierosquedemandael desarrollo del proyecto desde la fase de planificacin hasta la conclusin y entrega de la obra. Esto se hace por actividad y en funcin a los recursos que se requieren en cada una de ellas. 11. Determinar el presupuesto: Se suman los costos de cada actividad individual, o de cada paquete de trabajo para establecer una lnea base de costos aprobada. 12. Planificar la calidad: Se establece cules son los estndares de calidad relevantes para el proyecto, y se determina lo que se requiere para satisfacerlos. 13. Desarrollarelplanderecursoshumanos:Eselprocesoparaidentificary documentar los roles dentro del proyecto, sus responsabilidades, y las relaciones entre ellos. 14. Planificar las comunicaciones: Permite determinar las necesidades relacionadas con la informacin y la comunicacin, entre todos los involucrados y/o interesados en el proyecto. 15. Planificar la gestin de riesgos: Se establece la forma en que se enfocar la gestin de los temas asociados a riesgos relacionados con el proyecto. 16. Identificarriesgos:Permitedeterminarquriesgosafectanlaejecucindel proyecto, los que deben ser ampliamente documentados. 17. Realizar el anlisis cualitativo de riesgos: Se priorizan los riesgos en base a una calificacindesuprobabilidaddeocurrenciaeimpacto.Estoayudaradecidir, posteriormente, cul ser el plan de respuesta apropiado. 3218. Planificarlarespuestaalosriesgos:Sedesarrollanaccionesconelobjetivode aprovechar las oportunidades yenfrentarse a las amenazas, buscando siempre la consecucin de los objetivos del proyecto.19. Planificar las adquisiciones: Documentar las decisiones de compra (decisiones de hacerocomprar)paraelproyecto,definirloscriteriosdeseleccin,los documentos de adquisicin, el tipo de contrato y potenciales vendedores. 3.3.1 Herramientas para la Gestin de Proyectos de Construccin Existendiversosprogramasoherramientasquefacilitanlagestindeproyectos, permitiendo un monitoreo de las actividades y los recursos. Tambin hay software para el procesodegeneracindeideascomoelMindMapperquepermitelacreacinde diagramas. Sin embargo, en este apartado la revisin de software se concentra en aquellos que apoyan la gestin, los cuales se listan a continuacin (Len & Sandria, 2009): Gestproject:Esunasolucinqueofrecemejorarlosprocesos,plazos,costesy calidaddelproyecto.Abarcadesdelaplanificacindefaseshastalaevaluacin econmica del proyecto, pasando por el registro de todos los participantes y sus datos de contacto, as como el control de inventarios de materiales. KMKEY:Sugranventajaesquepermiteeltrabajodeformasimultneay descentralizada. Luego de establecido un cronograma permite el control de tareas, incluso fuera del plazo, as como el seguimiento por parte de los superiores. TRAC:Esunsistemawebmultiplataforma,quepermiteeltrabajocooperativo. Funcionacreandoficherosparacadaactividaddelproyecto,perotienecomo limitante que no ofrece muchas aplicaciones o usos. ACE PROJ ECT: Fcil de usar, ideal para ser utilizado por varios usuarios. Permite realizargrficosdeGantt,emitiralertasporcorreoelectrnicoymanejar calendario. Estohace que pueda ser utilizado por empresasdedistinto tamaos, siendoaplicablesparaproyectosdediferentesramascomoconstruccino tecnologa. Memoranda:EsunprogramaquefuncionaenOpenSource,esdecirqueno requiere la compra de una licencia. Su limitacin es que es muy simple por lo que no es utilizable en proyectos de gran tamao. Redmine: Tambin funciona en Open Source y permite incluir archivos, manejar calendarioycronograma,establecerhitosoalcanzables.Engeneralesuna herramienta amplia pero que no es de uso profesional. PrimaveraP6ProfessionalProjectManagement:Diseadoparaelmanejode proyectos de gran envergadura, ya que permite la organizacin de hasta 100,000 actividades.Brindaaplicacionesparatodaslasfasesdelagestindeproyectos, desde la planeacin hasta el control y la comunicacin. Ha sido desarrollado por la empresa Oracle Project2010:EsunprogramadiseadoporMicrosoftquepermiteelmanejo profesional de proyectos. Luego de establecidas las actividades pueden detallarse 33los responsables, los insumos requeridos y los tiempos disponibles. Reconoce la dependenciaentrelasactividadesypuedeserutilizadoporvariosusuariosde manera simultnea. 3.4 Modelo de madurez de la gestin organizacional de proyectosEl Project Management Institute (PMI) ha desarrollado un estndar para evaluar el grado de madurez que tienen las organizaciones en lo que respecta a las buenas prcticasdedireccindeproyectosorganizacionales.Esteestndaresconocido como OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model). Se trata de la direccin sistemtica, holstica y sinrgica de Proyectos, Programas y Portafolios, todos ellos alineados con los Objetivos Estratgicos de la Organizacin. Figura 3.4 Los 3 dominios de la gestin de proyectosorganizacionales Tomado de Diplomado en Direccin de Proyectos - Exposicin OPM3 PM Certifica 2 010 OPM3 divide la administracin de proyectos en 3 dominios: Proyectos, Programas y Portafolios, y considera que el xito de los mismos radica, principalmente, en el enfoque integral alineado a los objetivos estratgicos de la organizacin. Es decir, no se trata solo de hacer correctamente las cosas, sino tambin de hacer las cosas correctas. Se trata de ser eficiente y eficaz para lograr ser efectivo. Losproyectossonentendidoscomoesfuerzostemporalesquesedesarrollande manera gradual y que logran un resultado nico. Un programa es un conjunto de proyectos vinculados que se gestionan de manera conjunta porque de esa manera se logra un efecto sinrgico con mejores resultados que la gestin individual de cada uno por separado. Un portafolio viene a ser un conjunto de proyectos y programas que no, necesariamente, se vinculan entre s, pero que s deben estar alineados a los objetivos empresariales de la organizacin.Orientado bajo este concepto, OPM3 tiene por objetivo tender un puente que permita conectar la estrategia del negocio y los proyectos de la organizacin. 34 Tomado de Diplomado en Direccin de Proyectos - Exposicin OPM3 PM Certifica 2 010 OPM3 es una gua, un estndar del PMI. Su propsito es proveer un camino a las organizaciones para comprender la Gestin Organizacional de Proyectos y medir su madurez contra una comprensiva y ancha base de las mejores prcticas de Gestin Organizacional de Proyectos. Figura 3.6 Niveles de madurez en la gestin de proyectos organizaciones Tomado de Diplomado en Direccin de Proyectos - Exposicin OPM3 PM Certifica 2 010 Son3loselementosbsicosenloscualessesustentaOPM3:Conocimientos, Evaluacin y Mejoramiento. El conocimiento se encuentra en las mejores prcticas reunidas en el estndar de proyectos (PMBOK), pero tambin en los estndares de programas y portafolios del PMI. Este conocimiento, en sntesis, se refiere a las mejores prcticas y grado de madurez en la gestin de proyectos organizacionales. Figura 3.5 Relacin entre los proyectos y laestrategia del negocio 35La evaluacin se trata de la aplicacin de un test de preguntas referidas a cmo vienelaorganizacindesarrollandolagestindeproyectos,programasy portafolios.Lamejoravienedadaenunplandemejora.Laevaluacinpermite establecer el nivel actual de madurez de la organizacin en los 3 dominios (lnea base) y permite identificar las brechas que sern necesarias cerrar. Elaboracin propia OPM3reconoce3componentesbsicosenlaevaluacindelamadurez:las Capacidades como una competencia especfica (conocimiento aplicado) que debe poseer una organizacin para la aplicacin de los procesos de gestin, las Mejores Prcticas, que se trata de un mtodo ptimo de reconocimiento general para el logro de objetivos y que est formada por varias capacidades relacionadas y, finalmente, losResultadosquepuedensertangiblesointangibles,perodebensersiempre verificables,esdecir,medidosmedianteindicadores.UnaMejorPrcticaest soportada por un conjunto de Capacidades, las cuales a su vez son verificables por Resultados concretos que deben ser medibles. Para que una organizacin adopte una Mejor Prctica, es necesario que logre desarrollar todas las Capacidades que la soportan. Por ejemplo Mejor Prctica: Establecer comunidades internas de gestin deproyectos Capacidades: oFacilitar actividades de gestin de proyectos oDesarrollar conciencia en actividades de gestin de proyectos oPatrocinar actividades de gestin de proyectos Las mejores prcticas se pueden clasificar en 2 categoras: las que son producto del desarrollo de la madurez de la organizacin en direccin de proyectos, programas y portafolios, que pasan por la mejora, luego el control, seguidamente, la medicin y finalmente, la estandarizacin; y las mejores prcticas que tienen que ver con las que facilita la organizacin debido a su estructura orgnica, cultura organizacional y recursos (humanos y tecnolgicos).Figura 3.7 OPM3: Elementos bsicos Marco emprico Captulo 4: Diseo metodolgico La presente investigacin es analtica o crtica, siendo de nivel aprehensivo o comparativo. Es analtica o crtica porque es ms compleja que la investigacin descriptiva, permitiendo evaluarcomparacionesentrelasvariablesyanlisisdelascaractersticasindividuales. Todoestoenunmomentodado,sinrealizarexperimentosnimanipularlasvariables. Adicionalmentesedefinealainvestigacincomomixtaenrelacinalasfuentesde informacin que utiliza, ya que combina el enfoque cualitativo y cuantitativo para recopilar y analizar los datos. 4.1 Tipo de Investigacin Estainvestigacinconstituyeunestudioanaltico,yaquelametadelinvestigadores analizar cmo se manifiestan eventos y situaciones, la secuencia entre ellos y el contexto en el que ocurren. La revisin de la literatura revel que en Per no hay estudios sobre la gestin de proyectos de construccin. Con este trabajo analtico se recopilar informacin y se analizarn de manera independiente las variables en estudio.Los estudios descriptivos permiten conocer las dimensiones de una situacin o problema de estudio, en este caso las dimensiones de la gestin de proyectos de construccin en el Per.Peroalsumarladimensinanalticasepretendenestablecerasociacionesentre variables(Whittembury,2008).Parahacereficienteelprocesoderecopilacinde informacin se necesita contar con preguntas claras antes de proceder a recabar datos. De estaformaelinvestigadorsegarantizaquelainformacinrecopiladabrindedatos pertinentes para dar respuesta a la pregunta de investigacin. El enfoque es mixto, lo que implica un anlisis cualitativo combinado con anlisis cuantitativo.A continuacin se detallan las caractersticas de una investigacin cualitativa (Hernndez, Fernndez & Baptista, 2010, p.7): 1.Se inicia el trabajo con la revisin de literatura, la cual puede complementarse en la medidaenqueseavanzaenlainvestigacin.Labsquedadeliteraturaapoya cualquier etapa del estudio, desde el planteamiento del problema hasta el anlisis de los resultados y las conclusiones. 2.A pesar de que se plantea un problema, no se sigue un proceso de investigacin claramente definido. A partir de las variables de estudio se genera un listado de preguntas, pero durante el trabajo de campo estas se pueden modificar o ampliar, en lamedidaenqueelinvestigadorloconsiderenecesarioy/oconveniente. 403.No se inicia con una teora en particular, sino que se examina el mundo social y con los datos recopilados se desarrolla una teora coherente.4.No se busca probar hiptesis. 5.No se efectanmediciones numricas por lo que losmtodos de recoleccin de datos no son estandarizados. El investigador se concentra en recopilar informacin sobrelasvivenciasdelosparticipantes,describiendosituaciones,eventoso conductas. 6.La informacin puede ser recopilada utilizando la observacin no estructurada, las entrevistas abiertas y/o la revisin de documentos. 7.El propsito de la investigacin es describir la realidad, por lo que el proceso de indagacindebeserflexible,desplazndoseentrelasrespuestasobtenidasyla teora investigada.8.Lainvestigacincualitativaesinterpretativa,porqueelinvestigadorrecopilalos datos y debe interpretarlos y analizarlos. 9.La realidad se define a partir de las interpretaciones, tanto del investigador como de los sujetos investigados. 4.2 VariablesPartiendodelproblemaformuladoseidentificandosvariablesindependientesyuna variable dependiente. Las variables independientes son: (a) tamao de la empresa, y (b) ubicacin geogrfica de la empresa. Mientras que las variables dependientes estn todas relacionadas con la gestin de los proyectos de construccin en el Per: (a) Estructura de la Gestin de Proyectos, (b) gestin de recursos, (c) liderazgo en la gestin de proyectos, (d) relacin con stakeholders, y (e) tecnologa de la informacin en la gestin de proyectos. En base a la investigacin de fuentes secundarias se han establecido indicadores para cada una de las variables, los cuales se presentan a continuacin. 4.2.1 Variables independientes Tamaodelaempresa:Lasempresasseclasificarnenmicro,pequea,medianay grande, donde el indicador es el nmero de empleados, como se establece en la Tabla 4.1. Tabla 4.1 Tamao de las empresas en Per TamaoNmero de Empleados MicroHasta 10 PequeaDesde 11 hasta 50 MedianaDesde 51 hasta 200 GrandeMs de 201 Tomado deDefiniciones Conceptos y Magnitudes de PYME por INEI, 2012. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/est/lib0165/CAP311.htm 41Ubicacin geogrfica de la empresa: El indicador ser el departamento del Per donde se ubicalaoficinaprincipaldelaempresa.Seentiendequelafirmaconstructorapodr desarrollar proyectos en distintas regiones pero el criterio que privar ser la ubicacin de sucasamatrizenelPer.EnlaFigura4.1sepresentanlos24departamentosque componen el pas. Figura 4.1 Mapa de Per por departamentos Tomado de Mapas de Per por Nalsite, 2012. Recuperado de http://www.nalsite.com/Servicios/Mapas/Provincias/peru.asp?pa=147 4.2.1 Variables dependientes Sehandefinidocincovariablesdependientes,lascualessepresentanacontinuacin definiendo los indicadores para cada una de ellas.Estructura de la gestin de proyectos Fases del proyecto: Definicin de las mismas y sus actividades. Alcance del proyecto: Planeacin y definicin. Calendario ocronogramadeactividades:Existenciaonodeestaherramienta, y seguimiento que se le da a lo largo del proyecto.Entregables: En base a que han sido definidos. Hitosopuntosclavesdecontrol:Establecimientodelosmismos,frecuenciay asociacin a actividades o fases. Relacin o dependencia entre las actividades: Se reconoce o no. Gestin de recursos Recursos que se necesitan en cada actividad del proyecto: En base a qu se estiman, frecuencia con la que son revisados o controlados 42Anlisis de proveedores: Forma en que se realiza la seleccin de los mismos y la procura. Anlisisderecursoshumanos:Procesodeplaneacin,reclutamiento,seleccin, contratacin, capacitacin y evaluacin. Costos:Formaenquesonestimados,gradodedetalle,factoresqueinfluyen,y actualizacin de los mismos.Enfoque en la gestin de riesgos Planificacindelosriesgos:Cmosedefinelamaneraenqueseenfocarla gestin de riesgos en el proyecto Identificacin y anlisis de riesgos: Cules riesgos han sido considerados, anlisis cualitativo y cuantitativo, planes de respuesta. Monitoreo y control de los riesgos: Cmo se re evaluarn los riesgos, identificacin de nuevos riesgos y evaluacin de la efectividad de los planes de respuesta. Relacin con stakeholdersEncargado de la gestin: Lder de la gestin de proyectos. Planificacin de calidad: Establecimiento de estndares de calidad relevantes para el proyecto, y lo que se requiere para satisfacerlos. Comunicaciones: Planificacin, responsable, frecuencia, alcance, y resultados.Tecnologa de la informacin en la gestin de proyectosSoftware o programas: Uso de los mismos, ventajas que proporcionan. 4.3 Poblacin y muestra Lapoblacindeesteestudiosonlasempresasconstructoras,apartirdelacualse obtendrn dos muestras, una para el anlisis cualitativo y otra para el anlisis cuantitativo. Seutilizandosmuestrasporqueladelanlisiscuantitativoesestadsticayporende representativa de la poblacin, con un error mximo del 5%, mientras que la muestra del estudio cualitativo no es estadstica. De acuerdo al Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento,enelao2011habaenPer830empresasconstructoras.Lascualesse distribuan en el territorio nacional como se presenta en la Figura 4.2. De estas empresas el 95.6% posee acceso telefnico, como se muestra en la Figura 4.3, por lo que se considera que esta es la mejor forma para contactarlos. 43Figura 4.2 Distribucin de las empresas constructoras en Per Tomado de Directorio de Empresas de Construccin 2011, por Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento, 2011, p.4 Figura 4.3 Caractersticas generales de las constructoras en Per Tomado de Directorio de Empresas de Construccin 2011, por Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento, 2011, p.4 El Ministerio de la Vivienda, Construccin y Saneamiento ofrece un directorio de estas 830empresas,dondeincluyenombredelaempresa,RegistronicodeContribuyente (RUC), direccin completa, telfono, correo electrnico de contacto y pgina web. Es a partir de este listado que se seleccionarn los elementos de las muestras, como se detalla a continuacin. 4.3.1 Muestra para anlisis cualitativo Se define como anlisis cualitativo porque sus resultados no pueden ser aplicables para todalapoblacin,yaquelamuestracarecedefundamentoestadsticoyporendeno necesariamenteserrepresentativa.Esimportanteincluirlaporquealdesarrollarse entrevistas aprofundidadseobtieneinformacinampliaquepuedeaclararconceptoso procedimientos,lacualnosepuedeobtenermediantelaaplicacindecuestionarios cerrados. La muestra se seleccionar de la siguiente forma: 1.Seisempresasconstructoras,seleccionadasaleatoriamentedeldirectoriode VIVIENDA. Estos sujetos deben estar dispuestos a conceder una hora de su tiempo 44yaqueserequiereentablarunaconversacinquepermitaobtenerrespuestas completas a las preguntas de la gua de entrevistas. 2.Parasatisfacerlacondicindequeseaunestudioanivelnacional,5delas empresas sern de la provincia de Lima y el Callao, mientras que 1 estar ubicada en otro lugar del territorio nacional.4.3.2 Muestra para anlisis cuantitativo El anlisis cuantitativo se basa en la seleccin de una muestra que sea representativa de la poblacin total y cuyos resultados puedan tabularse para extraer porcentajes. Esta muestra es calculada de forma tal que el error muestral sea menor o igual al 5%. Es por ello que se aplicalasiguientefrmula.Elresultadoobtenidoes262.83loqueindicaquedeben entrevistarse 263 empresas constructoras, seleccionadas de forma aleatoria del directorio del Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento (2011). N=tamao de la poblacin, que son 830 empresas z=1.96 que corresponde a un error del 5% p=q=0.50 e=0.05 n=tamao de la muestra 4.4 Instrumentos de medicin y tcnicas EnlaTabla4.2sepresentaunlistadodepreguntasparacadaunodelosestudios, cualitativoycuantitativo,lascualesestnasociadasalosindicadoresdefinidos previamente. En base a estos listados de preguntas se han elaborado los dos instrumentos quesepresentanenlosAnexos1y2.Elprimeroconstituyeunaguadeentrevistaa profundidad, y puede ser ampliado en el momento de la conversacin para obtener mayor cantidad de informacin o con mayor profundidad. El segundo instrumento es una encuesta integradaporpreguntascerradasyquepermitirrecopilarinformacinyanalizarlade formaestadstica.Laelaboracindeestaspreguntasfue,inicialmente,propuestaporel autordelpresentetrabajoysometidaalavalidacindeprofesionalesconformacin acadmicayexperienciaengestindeproyectosenelsectorconstruccin.Nxz2xpxqe2x(N1)+z2xpxqn= 45Tabla 4.2 Indicadores y preguntas Variable Indicadores Entrevistas a profundidad EncuestasTamao de la empresaNmero de empleadosCuntos empleados tiene la empresa? (incluye obreros y personal administrativo)Cuntos empleados tiene la empresa? (incluye obreros y personal administrativo)Ubicacin geogrficaDepartamento En cul departamento se encuentra ubicada la oficina principal de la empresa?En cul departamento se encuentra ubicada la oficina principal de la empresa?De qu manera divide el proyecto para gerenciarlo o administrarlo?En cul de las siguientes fases divide los proyectos? (a. creacin y planificacin, b. seguimiento y control, c. comunicacin)Qu actividades desarrollan dentro de la etapa de creacin y planificacin?Por favor indique cul de las siguientes actividades ustedes ejecutan dentro de la etapa de creacin y planeacin: a.Diseo de especificaciones, b. Definicin del cronograma de trabajo y de los entregables, c. Definicin del esquema del proyecto,d.Listado de actividades y sus caractersticas, e. Localizacin de puntos clave de control, f. Establecimiento y clculo de recursos humanos y materiales, g. Anlisis de riesgos del proyecto, y h. IdentificacinyseleccindeproveedoresQu actividades desarrollan dentro de la etapa de seguimiento y control?Por favor indique cul de las siguientes actividades ustedes ejecutan dentro de la etapa de seguimiento y control: a. Creacin de un plan de referencia, b. Recoleccin de datos reales, c. Anlisis de desviacionesCmo definen el alcance que tendr cada proyecto?Dnde danpor culminadoel desarrollodeunproyecto? a. Cuando laobraest lista, con acabados finales, b. Cuando es vendida totalmente, c. A laentrega de la obra, d. Despus de transcurrido un perodo posterior a laentrega para atender reclamosContempla las actividades de comercializacin y post-Qu uso le dan a los cronogramas de actividades a lo largo del proyecto?Cuentan con un cronograma de actividades para el desarrollo delproyecto?Verifican la ejecucin de las actividades contra el conograma?Entregables En base a qu definen los entregables del proyecto? Tienen definidos diversos entregables a lo largo de la vida del proyecto?Cmo establecen los puntos de control? Tienen puntos de control para cada actividad del proyecto?Con qu frecuencia tienen puntos de control?Quin define estos puntos de control? A. Gerente General de la empresa, b. Gerente de la obra, c. Supervisores, d. los mismos obrerosRelacin o dependencia entre las actividadesCundo elaboran el cronograma identifican las relaciones de dependencia entre las actividades?Dentro de su cronograma, estn identificadas las relaciones de dependencia entre las distintas actividades?Estructura de la Gestin de ProyectosFases del ProyectoAlccance del proyectoCalendario o cronograma de actividadesHitos o puntos claves de control 46 47 Variable Indicadores Entrevistas a profundidad EncuestasEn qu momento del proyecto estiman los recursos que se necesitarn? Revisan las necesidades de materiales y de recursos humanos peridicamente? Con qu frecuencia lo Cmo seleccionan a sus proveedores? Cuentan con una base de datos de proveedores?Qu elementos son importantes para seleccionar a un proveedor? A. tiempo, b. costo, c. garanta, d. transporte incluido o no, e. asesora, f. Antes de realizar una compra comparan varias cotizaciones o Cmo desarrollan el anlisis de recursos humanos? En qu momento del desarrollo del proyecto estiman la cantidad de personal requerido y el perfil del mismo? A. desde el inicio del proyecto, b. antes de empezar cada actividad, c. cuando se observa la necesidadCuentan con un departamento o rea que realiza la planeacin, reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y evaluacin de su personal?Cmo llevan a cabo la labor de capacitacin? A. Cada supervisor es responsable, b. se encarga el departamento de recursos humanos, c. se contrata personal con experiencia para no tener que capacitarEvalan el desempeo de sus empleados?Cmo estiman los costos del proyecto? Cuentan con un presupuesto?Cuentan con un presupuesto de costos para cada proyecto?Qun es el responsable de estimar y posteriormente de verificar los costos?Con qu frecuencia comparan los costos reales contra lo presupuestado? A. semanalmente, b. dos veces al mes, c. Mensualmente, d. Cada dos meses, e. Cada tres o ms meses, f. Solamente al culminar el proyecto, g. Encargado de la gestin Quin es el encargado de la gestin del proyecto?Quin es el encargado de la gestin del proyecto? Caractersticas del lder Qu caractersticas tiene el lder del proyecto?Qu caractersticas de las siguientes tiene el lder del proyecto? A. disponible para consultas, b. asume responsabilidades, c. es un mentor o gua, d. resuelve problemas, e. tiene autoridad, f. Gestin de recursosLiderazgo en la gestin de proyectosAnlisis de recursos humanosCostosAnlisis de proveedoresRecursos que se necesitan en cada actividad del proyecto 48Variable Indicadores Entrevistas a profundidad EncuestasCules riesgos han sido considerados?Cul de los siguientes riesgos han considerado en la gestin del proyecto? A. seguridad de los obreros y empleados, b. Efectos ambientales, c. Efectos a vecinos o comunidades, d. variaciones de precios en materiales o mano de obra, e. errores en clculos, f. otros:_______________________Cmo analiz el impacto de estos riesgos en el Tienen planes de contingencia?Cmo establecen los estndares de calidad para cada proyecto?Considera que realizan gestin para la calidad?Cmo desarrollan la comunicacin del proyecto? (mensaje, a quin la dirigen, medios, etc.)Cuentan con una estrategia de comunicacin para el proyecto?Quin es el responsable de ejecutar la estrategia de comunicacin?A quines enfocan la comunicacin? A. Trabajadores, b. Accionistas, c.Gobierno, d. Clientes, e. Otros_______________Tecnologa de la informacin en la gestin de proyectosSoftware o programasUtilizan software o programa de cmputo para gestionar o administrar el proyecto? Cul y qu ventajas tiene sobre otros disponibles en el mercado?Utilizan software o programa de cmputo para gestionar o administrar el proyecto?Relacin con stakeholdersAnlisis de riesgosPlanificacin de calidadComunicaciones 494.5 Procedimientos Entrevistas a profundidad (anlisis cualitativo) Se proceder a llamar a los diferentes sujetos de la muestra con el objetivo de concertar una cita. Se explicar claramente el objetivo de la entrevista, y el tipo de informacin que se necesita recabar. La entrevista se realizar preferiblemente de manera personal, cara a cara, pero en caso de no ser posible podr ser realizada va telefnica. Es necesario indicar al entrevistado que por ser una entrevista a profundidad demorar entre 40 y 60 minutos. El primer paso es confirmar que se est entrevistando a la persona idnea, es decir aquella a cargodelagestindeproyectosdeconstruccindentrodelaempresa.Sinofuesela persona idnea entonces se solicitar que derive al investigador a aquel colaborador de la organizacin que s tendr las respuestas. La entrevista a profundidad se caracteriza por estar guiada por un cuestionario de preguntas abiertas. El entrevistador debe convertir la entrevista en una conversacin amena para que la persona entrevistada se sienta en confianza y conteste de manera honesta y amplia. Se tomarnnotasdelasentrevistasycuandoelentrevistadolopermitasegrabarla conversacin para posteriormente transcribirla. La transcripcin no se realizar palabra por palabradeformatextualsinoresumiendolosprincipalespuntosyorganizndolos,pero cuidando de no alterar el contenido ni el sentir del entrevistado. Una vez que se hayan transcrito las entrevistas en Word se elaborar un cuadro resumen paraidentificarsimilitudesydiferenciasentrelasrespuestasacadapregunta.El investigador realizar el anlisis en base a estas similitudes principalmente. Encuestas (anlisis cuantitativo) Una vez que se selecciona la muestra se procede a realizar llamadas telefnicas y enviar correoselectrnicosaloselementosseleccionados,indicandoalaspersonasquela encuesta toma como mximo 20 minutos. Hay tres formas de llevarla a cabo: (a) cara a cara, mediante una entrevista personal; (b) por telfono, y (c) va correo electrnico.Una vez que se tienen las 263 encuestas respondidas se procede a tabularlas, utilizando el programaSPSS.Estopermitirconocerelapoyodelosencuestadosacadaopcinde respuesta. Se realizarn tablas con los datos y grficos para visualizar los resultados del estudio. Posteriormente se hace un anlisis y discusin combinando el marco terico con los datos obtenidos, tanto en las entrevistas a profundidad como en los cuestionarios. Presentacin y discusin de resultados Captulo 5: Resultados 5.1 Resultados del anlisis cuantitativoSe realizaron un total de 263 encuestas. Estas se hicieron en entrevistas interpersonales, por telfono o por correo electrnico, utilizando el mtodo que el entrevistado prefera. Pregunta 1: Cules son las fases tpicas en las que divide los proyectos?En la Tabla 5.1. se observa como el 80.6% de los entrevistados dividen los proyectos en cinco etapas, mientras que el 4.2% lo hace en cuatro fases y el 0.8% en tres partes. Los entrevistados denominan las fases de la siguiente forma: Fase 1: Inicio, planificacin, cimentacin o movimiento de tierras Fase 2: Planificacin o estructuras Fase 3: Ejecucin, acabados o casco Fase 4: Control, ejecucin o liquidacin Fase 5: Cierre, liquidacin o entrega Tabla 5.1. Encuestados por fase Total de respuestas: 263FasesCantidad de EncuestadosPorcentaje que desarrolla esa cantidad de fasesPorcentaje1 263 100.0% 0.0%2 263 100.0% 0.0%3 261 99.2% 0.8%4 252 95.8% 4.2%5 212 80.6% 52En los resultados de esta primera pregunta es evidente que la mayora confunde lo que son fases del ciclo de vida de un proyecto con los grupos de procesos de la gestin de proyectos (seccin 3.2.1 del presente trabajo). Lo interesante es que se dan combinaciones extraas al respecto, es decir, una fase puede haber sido nombrada correctamente, pero la siguiente, no, yseleconfundeconungrupodeprocesos.Asporejemplo,unafasepuedeser movimientodetierrasylasiguiente:planificacin,siendolaplanificacinungrupode procesos y no una fase del ciclo de vida de un proyecto.Pregunta 2: Desarrollan un documento formal (acta de constitucin) para el inicio de los proyectos? Como se observa en la Figura 5.1. el 70% de las empresas constructoras desarrollan actas de constitucin para el inicio de sus proyectos. Esto implica que el restante 30% ejecuta sus proyectos de manera emprica e informal, lo que significa que siguen la buena prctica de darle un inicio formal a sus proyectos mediante la elaboracin de este documento. Figura 5.1 Desarrollo de acta de constitucin para el inicio de los proyectos Total de respuestas: 263 Entre aquellos encuestados cuyas organizaciones s desarrollan un acta de constitucin, se conoci que en el 53% de los casos lo hace el director del proyecto, como se presenta en la Figura 5.2. Mientras que la aprobacin corresponde al gerente general de la empresa, en un 36% de las empresas, seguido por los clientes con el mismo porcentaje, como se muestra en la Figura 5.3. La aprobacin de los clientes es esencial para proyectos hechos a la medida como casas e infraestructura empresarial. S70%No30%NS/NC0% 53Figura 5.2 Persona encargada de desarrollar el acta de constitucin del proyecto Total de respuestas: 184 Figura 5. 3 Persona encargada de aprobar el acta de constitucin del proyecto Total de respuestas: 182 DirectordelProyecto53%JefedeProyectos16%SuperintendentedelProyecto12%LderdeProyecto9%readeControl3%JefedeIngeniera1%readeProyectos1%Contratista/Cliente1%Coordinador1%GerentedeDelegacin1%GerenciaAdministrativa1%GerenciaTcnica1%GerenteGeneral36%Cliente36%Gerentedelrea11%GerentedeIngeniera12%GerentedeProyecto2%Cliente/GerenteGeneral1%Interesados1%Directorio1% 54Pregunta 3: Por favor, indique cul o cules de las siguientes actividades ustedes ejecutan como parte de la planificacin El15%delosentrevistadosrealizaunlistadodelasactividadesaejecutarysus caractersticas,locualsindudaconstituyeunpasoimportanteparapoderplanificarun proyecto. El 14% desarrolla un cronograma tanto del trabajo en s como de los entregables, lo cual sirve como base para desplegar y definir el listado de actividades. En la Figura 5.4. seobservaqueel12%defineunesquemaparaelproyecto,identificayselecciona proveedores, aprueba las lneas de base y rutas crticas, y calcula los recursos humanos y materiales necesarios. Figura 5. 4 Actividades que se ejecutan como parte de la planificacin Total de respuestas: 1,715 por ser pregunta de respuestas mltiples Pregunta4:Porfavor,indiqueculdelassiguientesactividadesustedesejecutancomo parte del seguimiento y control. Como parte del seguimiento y control, la actividad ms ejecutada es la recoleccin de datos reales con un 32%, lo cual se utiliza principalmente para el anlisis de desviaciones, con el 31%. En la Figura 5.5. Tambin se observa que el 28% crea un plan de referencia como punto de inicio para el seguimiento y control. 0%2%4%6%8%10%12%14%16% 55Figura 5.5 Actividades que se ejecutan como parte del seguimiento y control Total de respuestas: 660 por ser pregunta de respuestas mltiples Pregunta 5: En qu nivel jerrquico desarrollan el control de los proyectos? Un total de 200 encuestados desarrolla control de proyectos en todos sus niveles, lo cual representa al 76% de la muestra del estudio. Esto indica que otro 34% realiza el control solo en algunos niveles, por lo general, por encima del nivel de actividades o simplemente, no controla. Son 196 los entrevistados que solo ejercen control sobre los entregables y no a nivel de actividades, tampoco en los procesos. Esto significa que, prcticamente, no existe inters por el aseguramiento de calidad. Figura 5.6 Nivel jerrquico en el que se desarrolla el control de los proyectos Total de respuestas: 525 por ser pregunta de respuestas mltiples 0%5%10%15%20%25%30%35%a.Creacindeunplandereferenciab.Recoleccindedatosrealesc.Anlisisdedesviacionesd.Aplicacindelatcnicadevalorganadoe.Otros d.NS/NC50100150200250a.Aniveldetodoelproyectob.Aniveldeentregablesc.Aniveldeactividadesd.NS/NC e.Otros 56Pregunta 6: Dnde dan por culminado el desarrollo de un proyecto?En la Figura 5.7 se observa como el 42% de los encuestados indica que el proyecto se da por culminado cuando entregan la obra, sin ofrecer garanta. Mientras que un 30% de las empresas constructoras indica que el proyecto abarca un perodo posterior a la entrega para poderatenderreclamos(gestindereclamaciones)yhacerlasreparacionesnecesarias. Solamente un 16% de las empresas documentan las lecciones aprendidas para aquilatarlas y convertirlasenactivosdelosprocesosdelaorganizacin,loquegarantizaunmejor desempeo en el futuro. Figura 5.7 Cuando se da por culminado el proyecto Total de respuestas: 263 Pregunta 7: Cuentan con un cronograma de actividades, identificando su camino crtico, para el desarrollo del proyecto? El80%delosentrevistadoselaboracronogramasdondeidentificanlasactividadesa ejecutar y el tiempo que dedicarn a cada una de ellas. Se observa con preocupacin, en la Figura5.8,quehayun20%quedesarrollaproyectosdeconstruccinsinelaborar previamente un cronograma por lo que no pueden ejercer posteriormente ningn tipo de control.Aestohayquesumarleelhechodedependiendodelsoftwarequeusenpara desarrollar el cronograma, muchas veces la identificacin del camino crtico se hace solo en funcin a la experiencia y no con la rigurosidad del procedimiento que esto implica. Incluso alnoprocederdemanerarigurosa,sepierdemuchodelainformacinsustancialdel mtodo de la ruta crtica, como es el clculo de las holguras de las actividades. 0%5%10%15%20%25%30%35%40%45% 57Figura 5.8 Empresas que desarrollan cronogramas Total de respuestas: 263 Pregunta 8: Verifican la ejecucin de las actividades contra el cronograma y presupuesto usando indicadores de desempeo? A pesar de que un 80% posee cronogram