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EVALUACIN DE DESEMPEO Curso: Gestin de Recursos Humanos

EVALUACIN DE DESEMPEO El anlisis de desempeo es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal. Entre sus principales objetivos podemos sealar el desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora constante de resultados de la empresa y aprovechamiento adecuado de talento humano. En la cuarta semana el futuro administrador encuentra todas las herramientas y mtodos necesarios para poder realizar el proceso de evaluacin de desempeo.

Qu es la evaluacin del desempeo? La evaluacin de desempeo es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribucin que el trabajador hace para que se logren objetivos del sistema administrativo. Existen seis preguntas fundamentales en la evaluacin de desempeo (Chiavenato, I., 2007):

1. Por qu se debe evaluar el desempeo? 2. Qu desempeo se debe evaluar? 3. Cmo se debe evaluar el desempeo? 4. Quin debe evaluar el desempeo? 5. Cmo se debe comunicar la evaluacin de desempeo?

VOCABULARIO EVALUACIN DE DESEMPEO: es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal, es el proceso de GTH consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento o desempeo de los empleados en la organizacin. LAS DISTORSIONES EN LA EVALUACIN DE DESEMPEO: son errores de juicio que ocurren de forma sistemtica cuando un individuo observa y evala a otro. ENTREVISTA DE EVALUACIN: es la entrevista final del proceso de evaluacin de desempeo entre el trabajador y jefe inmediato, donde el colaborador recibe retroalimentacin respecto de su desempeo, para saber cmo marcha en el trabajo.

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Cuesta Santos, A. (2010) refiere que evaluacin de desempeo, o evaluacin de rendimiento, o evaluacin de la actuacin, o performance appraisal, o evaluacin de desempeo por competencias laborales, es el proceso o actividad clave de ATH consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento o desempeo de los empleados en la organizacin. El desempeo humano en el cargo es extremadamente situacional y vara de una persona a otra, y de situacin en situacin, pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen bastantes. Cada persona evala la relacin costo-beneficio para saber cunto vale la pena de hacer determinado esfuerzo. A su vez el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepcin del papel que debe desempear. El desempeo es cun bien un empleado cumple con los requisitos del trabajo. Es determinado por una combinacin de tres factores:

El esfuerzo: cun duro una persona trabaja.

La habilidad: cun capaz una persona es.

La direccin: cun bien la persona entiende lo que se espera de l en el trabajo. Para obtener un nivel aceptable del desempeo, los tres factores deben estar presentes hasta cierto punto. El sistema de evaluacin de desempeo deber considerar:

Los datos de identificacin del empleado y su puesto.

El perodo de tiempo que comprende esa evaluacin.

Quien o quienes realizan la evaluacin.

Los indicadores o parmetros a valorar.

El mtodo utilizado. Cmo se relaciona la evaluacin de desempeo con diferentes subsistemas de Talento Humano.

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Objetivos de la evaluacin de desempeo La evaluacin de desempeo no es un fin en s, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organizacin. Para alcanzar este objetivo bsico (mejorar los resultados del talento humano de la organizacin), la evaluacin de desempeo pretende alcanzar diversos objetivos intermedios que podemos observar en cuadro posterior:

Fuente: Elaboracin propia en base de libro Cuestos Santos, A. (2010). Gestin del Talento Humano y Conocimiento. El objetivo principal de evaluacin de desempeo es la mejora de actuacin, es decir, est relacionado con incremento de la productividad del trabajo o el incremento del buen desempeo laboral del empleado.

FormacinMejora de la

Actuacin

Compensacin Laboral

Coherencia con la Estrategia

Organizacional

Informacin

EVALUACIN DE DESEMPEO

Clima Laboral

Promocin y Desarrollo

Comunicacin

Identificacin del potencial

Valoracin de los programas de

seleccin

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Beneficios de la evaluacin de desempeo Principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeo de sus empleados son:

Proporciona un juicio sistemtico para fundamentar aumentos salariales, promociones, transferencias y, e muchas ocasiones, despido de empleados.

Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos.

Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La evaluacin es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de su desempeo.

Segn Alles, M. (2011), la evaluacin de desempeo puede ser usada mucho ms que para aumentar o no salarios. La evaluacin permite:

Detectar necesidades de formacin.

Descubrir personas clave para la organizacin.

Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa.

Encontrar la persona que estaba buscando para otra posicin.

Motivar a las personas al comunicarles un desempeo favorable e involucrarlas en los objetivos de la empresa.

Desempeo VS Competencia Uno de los aspectos muy importantes es la deteccin de talento humano. Existen interesantes investigaciones entre el nivel de desempeo y competencias laborales. En una investigacin reciente de HR Intelligence Quarterly, (2006), citado por Ucero, J., (2012), se encontr que existe una marcada diferencia entre desempeo y potencial. Mientras que la mayora de los empleados de alto potencial tambin tienen alto desempeo en su puesto actual, la inversa no ocurre. Ms de 70% de los empleados de alto desempeo, no son personas de alto potencial. En otras palabras, el alto desempeo es necesario, pero no suficiente para considerar a alguien como alto potencial. A partir de esta investigacin se defini a un empleado de alto potencial (competente) como alguien capaz de ascender y tener xito en su puesto ms crtico y de ms alto nivel. Segn los resultados de la investigacin, el alto potencial se compone de tres factores: Aspiracin, Compromiso y Capacidad.

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Alto Desempeo Un modelo para la definicin organizacional del talento, contiene una serie de Criterios de Decisin que la Organizacin necesita para identificar cules de sus empleados, a lo largo de toda estructura, resultan claves para alcanzar sus metas estratgicas a corto, medio y largo plazo. El desempeo comporta tanto la obtencin de resultados sobresalientes en indicadores clave de contribucin de valor, as como las competencias que requiere la posicin actual y que la persona posee de manera destacada. La evaluacin de desempeo por competencias laborales se realiza en coherencia con la estrategia organizacional, y en consecuencia con lo dispuesto en el calificador de puesto, descriptor de puesto, profesiograma o perfil de puesto por competencias. Como menciona Cuesta, A. (2010), se realiza atendiendo esencialmente a:

Misin u objetivos fijados.

Las competencias laborales, manifiestas en los resultados (especialmente asociados a cantidad y calidad de trabajo desarrollado).

Las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo y las exigencias de la cultura organizacional.

Las distorsiones en la evaluacin del desempeo Las distorsiones en la evaluacin de desempeo son errores de juicio que ocurren de forma sistemtica cuando un individuo observa y evala a otro. Lo que aumenta la dificultad de corregir estos errores es que, generalmente, los observadores son inconscientes de lo que estn haciendo, con lo cual son incapaces de corregirlos. El resultado puede ser promocionar, trasladar o mantener inadecuadamente a los empleados (Cuesta Santos, A. 2010). Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el que califica no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos tales como

Los prejuicios personales

Efecto de acontecimientos recientes (Efecto recencia)

Cerrar brechas y

esclarecer expectativas de

crecimiento

Talento: Retener y

Recompensar

Considerar

otras variables

Indagar causas

(Motivacin, clima, cultura, etc.)

Medio Alto Nivel de Competencia

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Fuente: Saracho, J. en la Revista Psicologa Organizacional Humana.

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Tendencia a la medicin central

Efecto de halo

Primera impresin (Efecto primaca)

Semejanza. Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. Efecto de acontecimientos recientes: consiste en la tendencia a recordar mejor aquello que acaba de ocurrir, olvidando o quedando relegado lo anterior. Este efecto har que se evale positiva o negativamente a una persona por su conducta ms reciente y no por su actuacin a lo largo de todo el perodo. Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. Se observa mucho en la evaluacin a travs de escala grfica. Por ejemplo, si la escala del indicador trabajo en equipo fuera de uno a diez, se tendera a puntear un cinco. Efecto de halo: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce. As por ejemplo, si una persona nos cae bien por su marcada sociabilidad, podremos tener a sobrevalorar su actuacin positiva en general. Primera impresin (Efecto reciencia): es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o desfavorable y despus ignorar o distorsionar informacin posterior, de forma que se confirme la primera impresin. Semejanza: es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios ms favorables de aquellas personas a quienes percibe como ms parecidas a l o ella en actitudes o historial. Normalmente, las personas que se parecen ms a nosotros nos gustan ms y las consideramos mucho mejor. Para reducir distorsiones es importante realizar capacitaciones previas del proceso de evaluacin de desempeo a todo personal involucrado y hacer una seleccin adecuada de tcnicas de evaluacin. Durante capacitacin es importante, en primer lugar, explicar la naturaleza de las fuentes de distorsin, en segundo lugar, la importancia de las evaluaciones de desempeo en las decisiones de personal. Mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo Son los mtodos ms conocidos y populares. Estos mtodos varan de una organizacin a otra, porque cada una de ellas tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeo de las personas. En muchas es comn encontrar varios sistemas especficos, que dependen del nivel y las reas de adscripcin del personal, por ejemplo: sistema de evaluacin de gerentes, de empleados por mes o por hora, de vendedores, etc. Cada sistema se sujeta a determinados objetivos especficos y a determinadas caractersticas del personal implicado. Se pueden emplear varios sistemas de evaluacin del desempeo y estructurar cada uno de ellos en forma de mtodo de evaluacin que resulte adecuado para el tipo y las caractersticas del personal implicado. Esta adecuacin es importante para que el mtodo produzca resultados.

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La evaluacin de desempeo es un medio, un mtodo y una herramienta, pero no un fin en s, menciona Chiavenato, I. (2007). Es un medio para obtener la informacin y datos que se pueden registrar, procesar y canalizar para mejorar el desempeo humano en las organizaciones. En el fondo no pasa de ser un sistema de comunicaciones, que acta en el sentido horizontal y vertical de la organizacin. Los principales mtodos de la evaluacin del desempeo son:

1. Mtodo de evaluacin del desempeo mediante escalas grficas. 2. Mtodo de eleccin forzosa. 3. Mtodo de evaluacin de desempeo mediante de investigacin del campo. 4. Mtodo de evaluacin de desempeo mediante incidentes crticos. 5. Mtodo de comparacin de pares. 6. Mtodo de frases descriptivas. 7. Mtodo de evaluacin por objetivos

Mtodo de evaluacin del desempeo mediante escalas grficas. Es el ms usado y divulgado, este mtodo evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados tomando en cuenta desempeo en la funcin y caractersticas individuales. Consiste en la determinacin de una serie de indicadores o rasgos relacionados con el rendimiento en el trabajo. El evaluador deber decidir en qu grado el empleado cumple con estos indicadores o dimensiones. Ejemplo: Indicador GESTIN: orienta con precisin las tareas, controla su cumplimiento y estimula adecuadamente los resultados. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Necesita mejorar Promedio Alto Excelente Al final, mediante una grfica de escalas, con todos los indicadores utilizados, se puede obtener un perfil grfico de cada uno de los evaluados. El nmero de factores de evaluacin vara conforme a los intereses de cada organizacin; en general, va de 5 a 10 factores. Generalmente se utilizan 3, 4 o 5 grados de variacin (ptimo, bueno, regular, apenas aceptables, deficiente) para cada factor. El mtodo permite fcil comprensin y de aplicacin simple, posibilita visin integrada de los Factores de Evaluacin y exige poco trabajo al evaluador en el registro. Mtodo de eleccin forzosa. Consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frase descriptivas de alternativas de tipos de desempeo individual. En cada bloque hay dos, cuatro frases en donde el evaluador debe elegir por fuerza una sola, la que ms se aplique al desempeo del empleado evaluado eleccin forzada. A cada eleccin se le asigna un puntaje previamente. Es importante lo siguiente: quienes hayan diseado el sistema de frases s conocen perfectamente las frases ms apropiadas para un rendimiento positivo, pues aunque todas parezcan positivas o negativas, unas describen al empleado eficaz y otras no. Los evaluadores tienen que haber participado en ese diseo o conocerlo con precisin.

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Ejemplos:

a) Colabora con sus compaeros. b) Es agradable. a) Se anticipa a los acontecimientos nuevos. b) Le gusta conocer el futuro.

Este mtodo en grandes compaas identifica empleados sobresalientes, elimina el efecto de generalizacin (Efecto de Halo), adems su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa de los evaluadores. Por otro lado, unas de las desventajas son: no es realista para cantidades pequeas de empleados, puede generar alta rotacin y es un mtodo bsicamente comparativo y, eventualmente, discriminatorio. Mtodo de evaluacin de desempeo mediante de investigacin del campo. Se desarrolla en base a entrevistas de un especialista en evaluacin, con el superior inmediato, mediante las cuales se evala el desempeo de sus subordinados, buscando causas, los orgenes, y los motivos de tal desempeo, mediante el anlisis de hechos o situaciones. Considera

1. Evaluacin inicial desempeo +, +/-, - 2. Anlisis complementario: preguntas en

profundidad 3. Planeacin: plan de accin, accesoria,

capacitacin, desvinculacin, promocin, readaptacin

4. Seguimiento: verificacin o comprobacin del desempeo

Mtodo de evaluacin de desempeo mediante incidentes crticos. Este mtodo se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados Positivos (xito) o Negativos (Fracaso). Se basa en excepciones con respecto al desempeo de los subordinados (aspectos muy positivos o aspectos muy negativos) son inventariados para evaluar. Las positivas deben realzarse y ponerse en prctica y las negativas corregirse o eliminarse. No mide las actividades rutinarias. El mtodo consume mucho tiempo y tiende enfatizar los incidentes negativos. En el caso de la evaluacin de competencias, esos incidentes son precisamente las dimensiones o pautas de conductas. Los aspectos positivos deben realzarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que los negativos deben corregirse y eliminarse. Ventajas de este mtodo:

Da un instrumento con el que el evaluador puede justificar su propio juicio ante los superiores y subordinados.

Disminuye la influencia de las opiniones personales y de los prejuicios de los evaluadores.

Permite al evaluador disponer en el momento en que formula el juicio, los datos de hecho sobre la forma en que los evaluados realizan el trabajo, evitando confiarse exclusivamente de la memoria.

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Mtodo de comparacin de pares. Es tambin un sistema de clasificacin jerrquica de los empleados (o directivos). Consiste en la comparacin de cada empleado con todos los dems. Se comparan de dos en dos, eligindose el empleado ms eficiente de cada par. Tal proceder, muy sencillo por dems, ayuda mucho al anlisis de un conjunto relativamente grande de personas. Es de gran utilidad en la determinacin de los planes de sucesiones o reservas de directivos, as como en las consecuentes promociones. Y es preciso para organizaciones pequeas o reas menores de una organizacin (Divisin, Departamento, Seccin). Se recomienda slo cuando los evaluadores no estn en condiciones de utilizar otros mtodos. Veamos un ejemplo:

Trabajadores Comparacin

A B C D

A y B X

A y D X

C y D x

Ay C X

B y C X

B y D X

Puntaje 3 2 1 0

Jerarqua 1 2 3 4

Mtodo de frases descriptivas. Este mtodo solo difiere del mtodo de la eleccin forzada en que no es obligatorio escoger las frases. El evaluador seala las frases que caracterizan el desempeo del subordinado (seal "+" o "S") y aquellas que muestran el desempeo contrario (signo "-" o "N"). Ejemplo: El evaluador seala slo las frases que caracterizan el desempeo del subordinado (Si) o (No) Tiene experiencia en el Servicio? Si No El resultado de su trabajo es satisfactorio? Si No Tiene inters en aprender cosas nuevas? Si No Sus conocimientos son suficientes? Si No Demuestra concentracin mental? Si No Tiene un nivel de produccin regular? Si No Total de respuestas: Afirmativas x Negativas x+2

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1.1.1. Mtodo de evaluacin por objetivos Es un mtodo asociado al establecimiento de la administracin por objetivos (APO). Se proponen los objetivos, los periodos de cumplimiento de los mismos y las fechas para la revisin de la consecucin de los objetivos propuestos. Cuesta, A. (2012) detalla que se concreta la ms de las veces su xito con el seguimiento estricto de sus pasos, as como participacin activa y compensacin de todos los empleados. Los administradores de nivel superior preguntan a los subordinados que metas creen son capaces de cumplir, en cuanto tiempo y con cuales recursos. A continuacin, los subordinados exponen ideas sobre lo que imaginan es posible de cumplir para la Empresa, Gerencia y/o Departamento vinculndolos con los objetivos generales. Beneficios de este mtodo:

Permite mejorar la administracin gracias a la planeacin orientada a los resultados.

Incrementa el compromiso de empleado.

Exactitud de las funciones y de la delegacin de autoridad en acuerdo con los resultados esperados de las personas que ejercen las funciones respectivas.

Existe control, lo que permite medir el resultado e iniciar acciones correctivas. Desventajas

A veces la dificultad de establecer metas verificables.

Existe riesgos modificar los objetivos.

Abuso de metas cuantificables lo que genera presin en el trabajador. Nuevas tendencias en evaluacin de desempeo Un interesante anlisis de este tema podemos encontrar en artculo de Muoz, Echeverry, Csar Augusto. (2004). Segn este autor el concepto evaluacin de personal ha ido evolucionando a medida que se perfeccionan los conceptos acerca de los procesos de direccin de personas. Inclusive el nombre mismo ha cambiado: ya no se habla de evaluacin de personal, porque evaluar implica enjuiciar, criticar y casi siempre centrarse en lo negativo. En cambio, analizar es otra cosa: es entrar en el detalle de lo bueno y de lo malo, de los aciertos y los desaciertos, de las fortalezas y de las debilidades; implica menos enjuiciar y criticar. El concepto de anlisis invita al equilibrio, a la ecuanimidad y a la sensatez. Por otra parte, en realidad no se trata de analizar a la persona, ni mucho menos de evaluarla. Lo que se analiza es su desempeo: lo que hace la persona, no su personalidad. Por eso, evaluacin de personal es una expresin revaluada. Entonces, cuando hablamos de anlisis de desempeo hay un cambio que no es slo de palabras. Anlisis del desempeo: Para mejorar o para premiar y castigar? Otro aspecto en el que se insina un cambio y que contradice a muchas tendencias dominantes o de moda en la prctica y en la literatura administrativa, son esos enfoques que vinculan el anlisis del desempeo con los incrementos salariales. Esta prctica no tendra nada de malo si pudiramos garantizar dos cosas: precisin y justicia de la medicin, o sea, en el juicio al

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evaluar y, en segundo lugar, si pudiramos asegurar que el buen desempeo se puede atribuir exclusivamente a la buena o mala voluntad y a la presencia o ausencia de compromiso del empleado evaluado. La nica relacin natural del anlisis de desempeo es con el mejoramiento del desempeo, lo cual implica compromisos tanto de parte del empleado evaluado como de su jefe y, por su intermedio, de la organizacin en general. Estos podran ser, en el caso del empleado evaluado, compromisos como estudiar, capacitarse, actualizarse o desarrollar nuevas actitudes, valores, hbitos y actuaciones. Y por parte del jefe y de la organizacin, podran ser compromisos relacionados con la asignacin de recursos, de oportunidades de entrenamiento u otros apoyos necesarios para el mejoramiento que se quiere lograr en el desempeo del colaborador. Lo que debe ser claro es que una persona, ms que ser premiada o castigada por sus fortalezas y sus debilidades, debe ser ayudada y exigida a que mejore, es decir, se debe pactar con l un plan de mejoramiento basado en ellas. Por lo dems, dadas un par de oportunidades para que mejore, si no lo hace, ms que castigarlo con uno o dos puntos menos en el incremento salarial, se debe tomar una decisin definitiva con respecto a su permanencia en el cargo. El otro aspecto que se debe considerar es que, en trminos generales, la evaluacin de personal o anlisis de desempeo ha sido un instrumento unilateral y parcial: elaborado y diseado por la empresa y aplicado por los jefes. Esta modalidad, obviamente, se presta a la subjetividad y a la parcialidad que pueda tener un jefe, y tambin puede terminar favoreciendo actitudes que no representen buen desempeo, pero que s sean muy del gusto del jefe. En otras palabras, slo ha sido evaluada una parte del sistema del desempeo, prestndose ello a la injusticia y sobre todo a la inutilidad. La Evaluacin de desempeo 3600 El concepto de evaluacin de personal ha evolucionado todava ms: hoy en da se habla del anlisis de desempeo de 360, y aunque todava no es una prctica muy generalizada y desarrollada. El anlisis de desempeo o evaluacin de 360 es un sistema o modelo confirma la idea de que la nica evaluacin no puede ser la que hace el jefe al subalterno o al colaborador. Afirma que hay otras partes del sistema que tambin tienen elementos de juicio importantes para ayudar a determinar las fortalezas y las debilidades del desempeo de un empleado: qu tal el cliente?, qu decir del colega, hoy que se quiere fomentar el trabajo en equipo? Y por qu no escuchar cmo se sienten quienes son dirigidos por la persona que se evala, en el caso de quien tiene colaboradores a su cargo? En conclusin, el anlisis de 360 grados es una herramienta de evaluacin para el desarrollo y el crecimiento, con el fin de no incrementar el temor natural de pasar a ser evaluado por instancias a las que no se est acostumbrado. Debe ser tomado como una estrategia de desarrollo. Habitualmente se implementa evaluacin 3600 con gestin por competencias.

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Como podemos ver la evaluacin puede ser realizada por la misma persona (autoevaluacion), por el gerente, por la persona y el gerente, por el equipo de trabajo, por los compaeros que lo rodean 360, hacia arriba, por el rgano de RH, o por la comisin de evaluacin. Las Ventajas y desventajas de la Evaluacin de desempeo de 360 (Chiavenato, I. 2007) Ventajas:

El sistema es ms amplio y las evaluaciones provienen de muchas perspectivas.

La informacin tiene mejor calidad. La calidad de los evaluadores es ms importante que la calidad misma.

Complementan las iniciativas de Calidad Total y le da importancia a los clientes internos / externos y el equipo.

Como la retroalimentacin proviene de varios evaluadores, puede haber pre concepciones y pre juicios.

La retroalimentacin proporcionada por los compaeros de trabajo y terceros puede aumentar el desarrollo personal del evaluado.

Desventajas:

El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar todas las evaluaciones.

La Retroalimentacin puede intimidar al evaluado y provocar resentimientos.

Puede involucrar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diferentes puntos de vista.

El sistema requiere de capacitacin para poder funcionar debidamente.

Las personas lo pueden tomar a juego se pueden coludir, invalidando as la evaluacin de otras.

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Entrevista de la evaluacin del desempeo El desempeo se evala para decidir promociones, remuneracin o simplemente para decirles a los empleados cmo estn haciendo su trabajo. A partir de las evaluaciones, los jefes y sus subordinados pueden reunirse y revisar el comportamiento del empleado en relacin con el trabajo, recordando que la mayora de las personas necesitan y esperan es RETROALIMENTACIN. Chiavenato, I, (2007) seala que comunicar el resultado de la evaluacin al evaluado es un punto fundamental de todos los sistemas de evaluacin del desempeo. De nada sirve la evaluacin si el principal interesado, la propia persona, no tiene conocimiento de ella. Es necesario darle a conocer la informacin relevante y significativa de su desempeo, para que pueda alcanzar los objetivos plenamente. La entrevista de evaluacin de desempeo sirve para esta comunicacin. Toda persona debe recibir retroalimentacin respecto de su desempeo, para saber cmo marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentacin, las personas caminan a ciegas. Los propsitos de la entrevista de evaluacin del desempeo son:

1. Brindar al evaluado las condiciones necesarias para que mejore su trabajo, comunicar en forma clara e inequvoca cuales su patrn de desempeo.

2. Dar al evaluado una idea clara de cmo desempea (retroalimentacin) el trabajo, destacar sus puntos fuertes y dbiles y compararlos con los estndares de desempeo esperados.

3. Discutir ambos (evaluador y evaluado) las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las actitudes de evaluado, quien debe comprender cmo podr mejorar su desempeo y participar activamente con las medidas tomadas para conseguir esa mejora.

4. Crear relaciones personales ms fuertes entre evaluador y evaluado, que ofrezcan las condiciones para que ambos hablen francamente sobre el trabajo, cmo est desarrollando y cmo podra mejorarlo e incrementarlo.

5. Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando las personas no reciben una asesora planeada y orientada.

El xito de la entrevista de la evaluacin depende de muchos factores y debe ser preparada de modo que el evaluador sepa de antemano lo que dir al evaluado y cmo lo har.

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BIBLIOGRAFA:

1. Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. 8 a edicin, Editorial McGraw Hill Interamericana

2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestin de Talento Humano y Conocimiento, Ecoe Ediciones Bogot 3. Alles, M. (2011). Direccin Estratgica de Recursos Humanos Gestin por Competencias Ediciones

Granica S.A.; 9 a edicin 4. Elera Arvalo, C. (2009). Administracin y Gestin del potencial Humano. Un enfoque a la gestin de

la Administracin de los recursos Humanos en el Per Lima Per; Primera edicin. 5. Alles, M. (2006). Material para clases del libro: Direccin estratgica de RRHH. Gestin por

competencias Nueva edicin, Martha Alles. Para saber ms Te invitamos a revisar libros que te ayudaran a reforzar y ampliar los temas que hemos estudiado, estos los encontrars en la base de datos e-libros que utiliza nuestra universidad: Alles, Martha. (2012). Direccin estratgica de recursos humanos: Gestin por competencias. 1ra edicin Editorial: Granica

Es un libro muy interesante, tiene como principal propsito transferir a estudiosos del tema, ya sean alumnos o profesionales del rea que deseen actualizar sus conocimientos a la luz de las nuevas tendencias, las mejores prcticas disponibles para convertir a los recursos humanos en recursos estratgicos de las organizaciones. Abarcan las definiciones de puestos de trabajo, el proceso de seleccin y la incorporacin; aborda luego los temas capacitacin y desarrollo, evaluacin de desempeo, y remuneraciones y beneficios, para finalizar con la problemtica de la desvinculacin laboral.

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En actualidad las personas son el nico factor dinmico de las organizaciones, puesto que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organizacin. En presente libro el futuro administrador encuentra todas las temas necesarias fundamentando su visin de cmo tratar los asuntos relacionados con las personas y obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el xito profesional y liderar su organizacin hacia la excelencia y competitividad.