CAPÍTULO 4

O B J E T I V O S ,P O L Í T I C A S Y E S T R A T E G I A S

A. Los propósitos declarados

1. Bases de la racionalidad decisoria

Una de las características de las organizaciones (como empresas, mi-nisterios, cooperativas o sindicatos) es la presencia de cierta raciona-lidad en sus comportamientos. En el momento del pensamiento y laacción concreta, sus integrantes siguen ciertas bases aceptadas y co-nocidas, que sirven como marco y guía para sus elecciones. Las basesse refieren a definiciones previas, como las misiones, los objetivos, lasestrategias y políticas de la organización. No decimos que estas seanlas únicas referencias (también están las normas de los grupos), pe-ro son las condiciones mínimas para lograr un accionar previsible ycon sentido colectivo (no estrictamente personal).

Los criterios de racionalidad son múltiples, como el análisis fi-nanciero, comercial o técnico de los problemas. Esos criterios tienensu lógica, de manera que no siempre actúan en un sentido armóni-co. Ello es visible en las decisiones complejas; por ejemplo, cuandose discute el diseño de una nueva planta o la política de precios. Pe-ro también hay áreas de contacto o puntos en común, que hacen ala continuidad de la empresa, como la necesidad de recuperar el ca-pital invertido. Es difícil identificar un objetivo último que esté porencima de todos los demás. Como no hay una pirámide, tampocopuede hablarse de objetivos que siempre sean los más importantes.Pero algunos son condiciones para la existencia de ciertas organiza-ciones (como el superávit en un banco), mientras que otros objetivostienen una importancia variable.

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Los elementos de la racionalidad son una guía en cuanto a lasprioridades, y también permiten a los individuos formarse una expec-tativa fundada sobre el sentido de las acciones de los otros, compo-nentes de la organización. Tanto el sentido final de las decisiones (losobjetivos) como las expectativas compartidas sobre las tareas de cadagrupo (sus funciones en la estructura) son la base de una acción coor-dinada. Por tanto, la racionalidad no es una opción o una cualidad,sino una base para el concepto y la práctica de la organización.

Desde la óptica de lo racional, en-la organización coexisten va-rios criterios que deben estar presentes en la acción conjunta: a) larazón finalista, que pone en relación las acciones con los propósitosde conjunto (la efectividad); b) la lógica, relacionada con la magni-tud y pertinencia de los recursos empleados en las acciones (la efi-ciencia), una evaluación de la disposición de los recursos requeridospor las nuevas decisiones (factibilidad); c) una lógica que se refiere ala búsqueda de congruencia entre la estructura y las demandas delcontexto (la adaptabilidad), y d) el criterio de mantener la articula-ción y continuidad de la organización, frente a las decisiones de cam-bio (cohesividad).

La racionalidad está presente, aunque no siempre es la determi-nante de las acciones, porque en los hechos operan otros factores deíndole emocional y fuerzas que no pueden evitarse. Visto desde ladirección quizá no sea lo deseable, pero la realidad organizacionalmuestra juntas a la razón y la sinrazón (dentro de los límites de suviabilidad). El comportamiento de individuos y grupos en la organi-zación es una conjunción de la razón (finalista, instrumental) y lasinrazón asociada con factores emocionales o simbólicos (las moti-vaciones e ilusiones).

Al hablar de organización se supone que hay cierto acuerdo yuna idea compartida sobre la tarea esperada de sus integrantes. Peroen los hechos, los componentes pueden intentar utilizar al conjuntosocial para sus fines o motivos personales. Aun así, necesitan de la or-ganización en marcha, con sus acciones esperadas; por ejemplo, losmédicos tienen sus fines, pero aun en la divergencia necesitan de un-hospital funcionando, como también de los pacientes, familiares, la-boratorios y proveedores de equipos.

Hay momentos y lugares de la organización donde los objetivosy las políticas no son tomados como referencia cuando se decide, pe-ro ello no implica el caos. Esta realidad también tiene su explicación

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OBJET IVOS, P O L Í T I C A S Y E S T R A T E G I A S

si sostenemos la idea de la organización como una configuración.Ocurre que la organización reúne diversos grupos de interés, de re-presentación y opinión; en este contexto es de esperar que se pro-duzcan diferencias respecto de lo deseable (para unos y otros).

Pero aun en un ambiente de diversidad, las diferencias tienensus límites. Se requieren ciertos propósitos comunes y por el caminode la divergencia se llega a la antiorganización y el sinsentido. Vistadesde la óptica de la dirección, esa diversidad debe ser reconocida(en el marco del pluralismo), pero también enmarcada si se quiereuna organización y no un agregado temporal de fuerzas. No estamoshablando de "alineamientos" que uniforman, sino de puntos de con-tacto que hacen viable al conjunto.

Otra fuente importante de racionalidad es la estructura admi-nistrativa, que establece los criterios para la especialización de fun-ciones y los procedimientos que definen la forma de realizar el tra-bajo. La "definición de tareas y puestos de trabajo" otorga facultadesy fija las responsabilidades de las posiciones, buscando la coordina-ción de esfuerzos. También se orientan o definen los comportamien-tos a través de las relaciones de poder que son instituidas por las pro-pias estructuras. Es el poder que no se expresa en los objetivos opolíticas formales, pero que opera a través de la autoridad de quie-nes conducen y fijan prioridades para las situaciones concretas (de-cisiones operativas).

En las secciones que siguen vamos a profundizar en los factoresde la racionalidad finalista y en el análisis de su congruencia con lasdemandas (y oportunidades) del contexto presente y futuro. Vere-mos la manera en que operan las misiones, los objetivos, las estrate-gias y políticas en tanto diseño previo que conforma un marco paralas decisiones y acciones operativas. Pero también hay estrategias ypolíticas que emergen de las decisiones recurrentes que se constru-yen en la práctica y se instalan como una pauta compartida. En cam-bio, las misiones y los objetivos se refieren a un estado futuro desea-ble, no son líneas de acción (aunque las generan).

Si en los hechos un banco no concede créditos a la rama textil osólo acepta garantías reales, aunque no haya una definición previa alrespecto, también se trata de una política. En este caso, es una políti-ca emergente, en el senüdo de que los gerentes la adoptan como re-ferencia y guía para sus decisiones. Ellos son racionales porque siguenpautas reconocidas y establecidas, aunque no sean predefinidas. Se

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puede ser racional respecto de una norma, o bien respecto de un es-tado futuro deseable (objetivos). Y se es razonable considerando losfactores que operan en una situación concreta, o sea, cuando hay ra-zones que justifican la acción.

A continuación veremos cómo estas bases para la racionalidadse definen en niveles y con perspectivas distintas y con diversos gra-dos de participación. Difieren en los componentes de poder que lossustentan, en su mirada interna o externa, en su alcance temporal. Laidea es que una organización viable requiere que esta multiplicidadde factores, a la vez que sirve como marco de referencia, tambiénmantenga cierto grado de cohesión entre sí. Son conceptos que ex-plican las diferencias y áreas de contacto entre las funciones de polí-tica, de gobierno y gerencia en la organización.

2. La creación y la operación cotidiana

Las organizaciones no surgen naturalmente, sino que se crean oconstruyen en forma deliberada, aunque luego desarrollen compor-tamientos no pensados. En su momento fundacional se definen losfines que van a orientar su actividad futura, tanto en el plano del dis-curso como de la intención concreta. No estamos hablando de unaopción (tener o no fines), sino que se trata de una condición parahacer posible la organización. Lo opuesto sería una reunión acciden-tal de individuos, sin nada que hacer juntos. La idea de organizaciónse refiere a un esfuerzo coordinado que lleva a los resultados en unsentido conocido.

En la operación de la organización aparecerán otros procesos,no todos racionales o con un sentido final, corno las relaciones en losgrupos sociales al interior de la misma. También las fantasías, ilusio-nes y creencias que no tienen que ver con los fines. Es importante es-tablecer una diferencia entre el momento fundacional y los procesossiguientes, donde la realidad muestra una conjunción de lo racionaly no racional, de lo programado y lo emergente.

Aun cuando la racionalidad se complica en la práctica, de todasmaneras la organización (en tanto conjunto social) opera con ciertosfines declarados y es viable dentro de ciertos límites. Los límites se re-fieren a que los recursos son escasos y que es difícil que una escuelasobreviva sin enseñar. No decimos que "ciertos" fines sean mejores o

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peores porque no hablamos aquí de su legitimidad. La posibilidad deactuar en forma coordinada, como organización, no es producto delazar sino que necesita de los fines (múltiples y a veces ambiguos). Laorganización siempre tiene componentes de planificación, de diseñoy de praxis.

Los fines necesitan expresarse en términos operativos y respec-to del tiempo, para ser utilizables. Para R. Ackoff (1999), "lo que lasorganizaciones desean, es decir, sus fines, se dividen en tres tipos:ideales, objetivos y metas". El ideal es un fin al cual se tiende en for-ma continua, pero que nunca se alcanza por completo. El objetivo esun fin que puede alcanzarse en el largo plazo, mientras que las me-tas son fines operativos que se pueden lograr en el corto plazo. Elideal de un centro de salud es mejorar la calidad de vida de la pobla-ción y sus objetivos son brindar atención médica a todos los miem-bros de las familias. Sus metas pueden ser estar operando en un año,con su propio plantel médico, en sus propias instalaciones.

En las organizaciones, los ideales, las creencias y valores se pue-den expresar en forma manifiesta a través de la llamada declaración deprincipios. Estas son sus bases ideales, que se relacionan con el con-texto cultural en el que operan. La empresa declara compartir y per-seguir los valores asociados a su propia naturaleza según se trate deuna empresa de negocios, una cooperativa, asociación civil, empre-sa pública, etc. Esto es lo distintivo y que tiene sentido comunicar enpúblico. En cuanto a los valores generales, se supone que son com-partidos en tanto la organización es parte del medio social más am-plio en el cual se propone operar.

La declaración de principios hace referencia a la relación entrela organización en concreto y los valores y las instituciones sociales.Por ejemplo, puede comunicar cómo su existencia tiene que ver conel desarrollo de las libertades individuales, la propiedad privada o so-cial, los mercados y la función reguladora del Estado, el acceso a nue-vas fuentes de trabajo, a la salud, la justicia y la educación. La organi-zación explica su adhesión a esos ideales.

La organización también puede explicar cómo va a contribuircon sus servicios y su funcionamiento al respeto y la promoción deesos ideales sociales. Para ello se comunica la misión de la organiza-ción, que hace referencia a la función que ella viene a cumplir; porejemplo, una empresa de transporte en primer lugar tiene que vercon el trabajo, la libertad de movimientos, la ayuda en la producción

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de riqueza y en el mejoramiento de la calidad de vida de los ciuda-danos. La misión es también un documento que señala ía responsa-bilidad social y el compromiso que significa formar parte de la orga-nización.

En algunos casos, la expresión de los valores y de la misión pue-de tener una importancia especial; por ejemplo, en una corporaciónmundial, la instalación de una filial en un nuevo país requiere acla-rar en forma pública la congruencia entre sus principios y los valoresy creencias que son apreciados en ese. nuevo contexto. Para una ins-titución de ayuda o bien público, también resulta importante su de-claración de principios porque es un indicador de los criterios o lasprioridades que guiarán su ayuda.

3. Ei sentido de misión

La definición de la misión expresa la razón de ser de la organiza-ción, intenta explicar sus bases de legitimación, o sea, qué funcióndeberá cumplir o qué necesidad (socialmente reconocida) viene acubrir. Obviamente, no alcanza con tener recursos o disponer de po-der suficiente. En la misión se habla de los mercados o segmentos dela sociedad que la empresa u organización se propone atender (pa-ra desarrollarlos), la importancia social de sus productos (necesida-des que satisfacen) y la calidad de la relación deseada con clientes,usuarios e instituciones del medio.

La idea central en ía declaración de una misión es mostrar quela empresa está orientada por las legítimas demandas de los clientes(satisfacer sus necesidades), antes que por fabricar y vender produc-tos (transacción comercial); por ejemplo, se refiere a prestar el servi-cio de transporte (no sólo fabricar aviones), favorecer la comunica-ción a distancia (no sólo fabricar teléfonos), ofrecer entretenimiento(no sólo realizar películas), brindar atención y mejorar la salud (nosólo hacer cirugía), el cuidado de la ecología (no sólo la recolecciónde residuos).

Un problema de la misión consiste en que suele dar prioridada una visión al hablar del propósito básico o de la razón de ser o las nece-sidades de un sector de la sociedad. Esta tradición suele mencionaralguno de los grupos de interés de la empresa como si se pudiera ig-norar a otros que, si bien no son un objetivo, condicionan el creci-

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miento de la organización. Dicha tradición ignora la teoría de los sta-keholders (actores externos que influyen sobre la empresa), visión se-gún la cual no existe una misión organizacional, sino varias misiones.Como afirman Davis y Donaldson (2005), frente al problema de lacomplejidad ambiental y la influencia de los stakeholders, "la unimi-sión se torna cada vez menos útil y no es tan representativa como ladeclaración de las multimisiones que necesita proponerse la organi-zación".

La misión no habla de los grupos de Ínteres internos, sino quepresenta a la empresa como una comunidad de prestadores de servi-cios detrás de un interés general que involucra a otros actores socia-les. Puede ser "nominal" o sincera. La misión puede operar comouna capacidad distintiva de la organización o como un elemento so-lamente declarativo o parte del discurso de la dirección. Es una capa-cidad cuando refleja un compromiso asumido y compartido por losintegrantes de toda la organización. Para ello debe tener un susten-to sincero (no ser una estrategia de comunicación) y, por tanto, de-finirse sobre la base de un consenso.

La función cohesiva de la misión ha sido destacada en múltiplesestudios sobre la continuidad y el crecimiento de la organización, enparticular, empresas que han perdurado en el tiempo a pesar de ac-tuar en entornos turbulentos y enfrentar fuertes cambios en sus mo-dos de operación. Respecto de esas empresas, De Geus (1997) diceque "tienen un gran sentido de identidad. Cualquiera que fuese elgrado de diversificación que ellas tienen, sus empleados (y aun susproveedores) sienten que son todos parte de una entidad. Las histo-rias evaluadas muestran repetidamente que los fuertes lazos con losempleados también han sido esenciales para sobrevivir durante uncambio". Aquí nosotros estamos afirmando que un factor de identifi-cación (entre otros) es la misión de la empresa.

Sin una clara definición de la misión, los actos de la empresa enel corto plazo pueden ser opuestos a sus intereses de largo plazo. Des-de el punto de vista del proceso decisorio (en el nivel del gobierno ola alta dirección), la misión es un marco necesario para la definiciónde los objetivos y las estrategias de la organización. En su aspecto ra-cional, brinda un sentido a las comunicaciones internas y externas,como también a las decisiones que se entienden a la luz de la misióndeclarada; por ejemplo, cuando la empresa (por la vía de su misión)expresa su rechazo a las tecnologías que dañan el medio ambiente

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o afectan la calidad del trabajo, hace una declaración, pero tambiénbrinda una base ideológica para guiar las decisiones comerciales y deproducción.

No hay una fórmula para expresar la misión, pero su utilidadtiene que ver con sus contenidos orientadores y movilizadores. Si laexpresión es ambigua, no ayuda en él momento de darle un sentidoa las decisiones de conducción, en particular a las prioridades. K. Al-brecht (1996) insiste en que la misión debe aclarar el propósito y elsentido de los esfuerzos. Respecto del programa Apolo (realizado ensu tiempo), se puede decir en forma ambigua que se propone "con-quistar el espacio mediante tecnología espacial de punta". Pero tam-bién de manera más contundente: "la propuesta es poner un hom-bre en la Luna antes de que termine esta década".

Como orientación, la misión es clara cuando muestra una ideacentral y comunica una determinación. El autor mencionado propo-

. ne para la misión la metáfora de emprender un viaje juntos. "Este esnuestro tren al norte. Es la dirección que hemos elegido y no otra. Sialguien no lo desea, puede tomar otro tren. Pero el nuestro va al nor-te y espero que todos los que lo aborden comprometan sus energíasen este viaje." Aunque sea una metáfora, debemos señalar que la mi-sión no puede resultar de la autoridad o la falta de alternativas. Si lamisión es motivadora, también se requiere un acuerdo sobre la nece-sidad del viaje.

4. La organización misionaría

Hay organizaciones cuyos valores y creencias impregnan fuertemen-te sus estructuras, sus formas de gobierno y los criterios para la apro-piación o distribución de los ingresos y recursos, lo que implica tan-to una declaración de ideales como también criterios para la praxiscotidiana. Y compartirlos es asimismo una condición de permanen-cia para sus integrantes. Es el caso de cooperativas, comunidades yotras asociaciones civiles sin fines de lucro que funcionan como "or-ganizaciones misionarlas". Ellas no son necesariamente religiosas ytampoco siguen los dictados de un líder visionario.

En las organizaciones misionarías los símbolos y las creenciasson básicos, y respecto de ellos hay una continua tarea de esclareci-miento y divulgación. Pero también tienen una base racional: ellas se

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proponen producir y crecer a partir de ciertos valores que no son ne-gociables y que las cohesionan. De manera que no utilizan los valo-res sólo como discurso o como parte de una campaña de imagen. Losaplican.

En la organización misionaría tanto las creencias internas ("laempresa es nuestra y la sociedad nos necesita") como los valores com-partidos (solidaridad, equidad, libertad) no sólo explican, sino quele dan sentido a las decisiones directivas, porque la dirección no só-lo debe razonar en términos de dichos valores, sino que debe orien-tarse a lograrlos. La equidad en la retribución no es sólo una formade pensar sobre lo mejor, sino que obliga a diseñar sistemas dondedicho valor sea practicado.

En la organización misionaría (una cooperativa de trabajo, elperiódico de un partido) hay una ideología compartida. No operacomo un dogma, sino como manifestaciones del acuerdo sobre elcual se construye y funciona la organización. No es un instrumentode la administración, sino un rasgo constitutivo de la organización(no negociable). Esto marca una diferencia respecto de los gruposde interés que se reúnen por conveniencia y para resolver fines par-ticulares. En este último caso, la coordinación requiere autoridad,control y adoctrinamiento.

La idea de misión no se limita al campo de la religión o la polí-tica, sino que también importa en el mundo de los negocios. En uncontexto incierto y cambiante, también se requiere un sostén ideoló-gico entre las partes, además del económico y tecnológico. En su es-tudio clásico, P, Selznick (1957) enseñó que disponer de una ideolo-gía compartida y sostenida a través del tiempo hace de la empresa"una institución social viviente", que se distingue por tener un carác-ter y una 'Vida propia". Estos rasgos cambian en su intensidad segúnlas organizaciones. En algunas prevalece el interés financiero y laconveniencia de las partes. En otras se desarrollan fuertes lazos ideo-lógicos y ellas se convierten en "instituciones sociales". No estamossugiriendo que esto sea bueno o malo, sino que es un factor por con-siderar a la hora de evaluar la presencia y el peso de la cultura sobrelas actividades cotidianas.

Hablar del carácter implica decir que la empresa tiene una for-taleza adicional que la sostiene más allá de los resultados circunstan-ciales. Son instituciones en el sentido de que representan (al interiory exterior) algo más y también diferente del mero agregado de las

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partes que las componen. Así, el Congreso es más que los bloques po-líticos que lo componen. Este carácter opera como una expectativacompartida y no como un fin concreto. De manera que las decisio-nes directivas no se toman para "lograr" dicho carácter (no está pro-gramado, es emergente). Pero esa idea compartida está presente enel compromiso, la actitud y la orientación de quienes deciden comointegrantes de una organización.

La misión es una fuerza motivacional para la organización. Esmás que considerar la organización como una articulación de intere-ses personales. El compromiso emocional de los integrantes reducela importancia de la autoridad y los controles administrativos paraorientar los esfuerzos individuales. La misión es un factor que cohe-siona y también una guía que está presente a la hora de tomar deci-siones que afectan al conjunto; por ejemplo, saber que toda decisiónen materia de trabajo y remuneración debe hacerse (por un acuerdoexplícito) considerando valores tales como la equidad, libertad eigualdad de oportunidades.

Sin embargo, también las ideologías tienen sus límites, porquepueden convertirse en esquemas mentales rígidos que lleven al aisla-miento de la organización. Es el caso de las tradiciones frente al avan-ce de la ciencia y la tecnología. Muchas veces, proteger las creenciastradicionales o las ideas fundacionales constituye un limite a la reno-vación necesaria frente a las nuevas demandas del contexto. Perotampoco se puede transformar o manejar la ideología desde la direc-ción, como si fuera una estrategia, porque ello le quita sustento a laorganización y puede fracturarla debido al "cisma de ideas".

Esta ambivalencia de tener que renovar los valores a la vez quemantenerlos se supera cuando dichas ideas no son dogmáticas, sonamplias y otorgan un margen de libertad para las elecciones cotidia-nas; por ejemplo, cuando la misión se refiere a elevar la calidad de vi-da de la población, mejorar la salud y la cultura, difundir la verdad obuscar la excelencia en los servicios. Otro camino (poco sincero) enlas empresas de negocios es disponer de una misión "discursiva" pa-ra hacer creer a los individuos que su esfuerzo es parte de una cruza-da. Se arma una imagen social y un discurso que oculta, en muchosnegocios, los objetivos prioritarios de aumentar las ganancias e impo-nerse en los mercados.

Esta maniobra en el campo de las imágenes externas de la orga-nización (utilizar el disfraz de una misión compartida) tiene que ver

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OBJETIVOS, POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS

con la estrategia de comunicaciones que se maneja desde la direc-ción. Del lado de los empleados y otros actores de la organización, se-gún H. Mintzberg (1983), "la identificación puede ser calculada, noporque coincidan o hayan sido socializados, sino simplemente por-que la identificación con la escala de valores les permite acceder auna retribución". Pero este compromiso es débil y se diluye tan pron-to como aparece una racionalización administrativa o una mejoroportunidad laboral para los individuos.

La diferencia entre valor compartido y estrategia de imagen esposible señalarla desde nuestra posición de observadores o analistasexternos. O sea, porque la estudiamos o la vemos en la práctica deciertas empresas. Pero la cuestión es que los integrantes pueden des-conocer la existencia de una maniobra o la intención oculta de losdirectivos. En los hechos este disfraz dura hasta que la realidad poneen evidencia que los directivos no deciden pensando en los valores,sino en sus propios intereses. La organización pierde entonces la po-tencia de una misión, que no sólo debe ser creíble, sino tambiéncompartida y practicada.

5. Objetivos: armonías y disonancias

En el marco de la misión se entienden los múltiples objetivos de la or-ganización, lo cual no quiere decir que dependan de la misión. Hayuna conexión emocional y lógica entre ellos, puesto que las misionespueden lograrse de múltiples maneras, manteniendo las creencias ylos valores que las sustentan; por ejemplo, la misión de educar en li-bertad puede realizarse construyendo escuelas o capacitando a docen-tes. Lo importante es reconocer que la organización no es una hoja alviento, sino que se construye con un sentido, y es racional en la medi-da en que se orienta en ese sentido. Pero esto no excluye que su rea-lidad también nos muestre actividades no previstas, que surgen másde la interacción social y la creatividad que de los planes predefinidos.

Los objetivos se refieren a los resultados esperados, a los estadosdeseados, a las actividades proyectadas para lograr sus propósitos másgenerales de sobrevivir y crecer. La organización, considerada comoun sistema racional y también sociotécnico, requiere objetivos: a)que cubren distintas necesidades de orden económico, político y so-cial; b) que tienen diferentes alcances en el tiempo, buscando la rela-

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ción entre resultados en el corto y el largo plazo, y c) que son expre-sados en forma cualitativa (calidad, imagen corporativa) y tambiéncuantitativa (porcentaje de mercado, retorno del capital invertido).Los objetivos son parte del acuerdo sobre el cual se construye la or-ganización en sus inicios. Con el tiempo se ajustan a la dinámica delas relaciones internas (por cambios en los grupos de interés) y tam-bién a las demandas del medio externo.

Los objetivos más generales se refieren a los propósitos de cre-cimiento, estabilidad y continuidad de la organización. Los objetivosmás especíñcos se refieren a los propósitos de las áreas funcionales,divisiones y unidades de negocios; por ejemplo, los objetivos operati-vos concretos que se establecen para el área de finanzas (como la li-quidez y rentabilidad), de producción (niveles y calidades del pro-ducto o servicio), de personal (el objetivo de capital humano), decomercialización (mercados y productos por desarrollar). Los objeti-vos más concretos se conocen como las metas para un contexto ytiempo determinados, las cuales suelen expresarse por sector o pro-ducto; por ejemplo, el nivel de inventarios deseado o el segmento delmercado que va a ocupar la empresa.

El resultado es que la organización en marcha dispone de obje-tivos múltiples, tanto generales como específicos, expresados de dis-tinta manera; la calidad de vida (visión social) es una cosa y la renta-bilidad (visión financiera) es otra. Pero en algún punto tienen queencontrarse, no pueden estar enfrentadas al extremo de negarse mu-tuamente. Esa es la tarea de la planificación de objetivos. No para ar-mar una pirámide de medios a fines (se compra para producir, quesirve para vender, que permite ganar, etc.), sino para buscar una re-lación compatible entre ellos.

En la tarea de planificación de los fines, es una cuestión teóricabuscar cuál es el fin último al que todos deben servir. Hay varios queson igualmente importantes y entre ellos no encontramos un denomi-nador común: no todos pueden expresarse en dinero o en cantidadeso en productos tangibles. Hay factores de subjetividad; por ejemplo, enuna empresa familiar, la voluntad del padre de construir una empresapara dejarla en manos de sus hijos. También es difícil hablar del fin úl-timo cuando la organización es una realidad política, con distintos gru-pos de influencia, de representación e interés que presionan por avan-zar con sus propios fines. De acuerdo con este enfoque, los objetivosresultan de una negociación mas que de una planificación formal.

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OBJETIVOS, POL ÍT ICAS Y ESTRATEGIAS

La complejidad de la organización (en cuanto a sus propósitos)requiere entonces distinguir entre los ideales y los fines posibles. Haycondiciones que la organización debe cumplir para sostenerse y cre-cer en un medio exigente; por ejemplo, son condiciones la remune-ración satisfactoria de los factores productivos o la atención a las le-gítimas demandas de la población en los mercados. Eso explicadecisiones que parecen no tener sentido en términos de los objetivosvigentes, pero que vienen a responder a demandas concretas queafectan planes y propósitos; por ejemplo, el futuro que se discute enla mesa de negociaciones con el sindicato.

Los objetivos son una de las bases para la decisión racional delos gerentes. Fijan los estados deseables referidos a producto, merca-dos, inversión, rentabilidad, composición del personal, etc. Pero noson una guía única ni certera porque son múltiples y no siempre con-gruentes entre, sí. Los objetivos de alta calidad plantean ciertas con-diciones en cuanto a la materia prima o la maquinaria, que tambiénhacen crecer la inversión y los costos en fábrica. Yesto no siempre escongruente con los objetivos de productividad y optimización de losprocesos de producción. Los objetivos de motivación del personal nosiempre son compatibles con las exigencias de una productividadcreciente (no remunerada).

De tal manera, la decisión de los gerentes que se guían por di-chos objetivos es racional, pero en un sentido limitado. Porque se op-timiza dentro de un sector específico, pero ello implica que al mismotiempo se están afectando otros objetivos en otras áreas. En una resi-dencia, la idea de cuidar a los ancianos choca con su libertad de mo-vimientos. El rating buscado en la televisión (objetivo financiero)atenta contra la calidad de sus programas (objetivo cultural). En unbanco, los objetivos de colocar los fondos disponibles chocan con laidea de minimizar los riesgos del crédito. No estamos hablando deerrores o conjuras, sino de dualidades que son propias de una orga-nización sometida a fuerzas heterogéneas y demandas contradicto-rias. Buscar un punto medio también significa que hay zonas no ra-cionales (que se oponen a objetivos declarados).

Esta realidad interna se complica porque los diferentes gruposde interés que componen la empresa encuentran que sus fines per-sonales no están vinculados con el logro de los objetivos de la orga-nización. Y aparece el problema de los negocios o proyectos indivi-duales, no compatibles con el proyecto mayor que es la empresa.

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Los médicos quieren capacitarse, pero el centro de salud los ubicaen servicios de rutina donde no pueden aprender. Los maestros enuna escuela deben cumplir con un plan de estudios oficial que noles resulta atractivo y tienden a formular sus propios programas decontenidos. Que los médicos dediquen mayor esfuerzo a patologíasque les interesan personalmente es irracional en términos de las ne-cesidades de los pacientes graves pero con enfermedades menos in-teresantes en un sentido científico.

De manera que la intención de los integrantes de actuar en for-ma racional se enfrenta con la propia ambigüedad en la relación en-tre los fines individuales y los objetivos del conjunto. Si bien la orga-nización se diseña como una coordinación de actividades, en loshechos la diversidad de presiones y condiciones hace que se convier-ta en una red de unidades diversas (no dispersas) que aportan a cier-tos procesos comunes. El diseño de la organización puede verse co-mo un intento de llevar al máximo dichos aportes; por ejemplo, ladirección debe enfrentar la tendencia de la fábrica a producir en lostérminos que mejor le convienen. La idea es ponerla en relación conel tipo de producto que los clientes {y el área comercial) requieren.

La organización también debe hacer frente a las demandas con-tradictorias que provienen del medio externo, porque los requeri-mientos de los proveedores en cuanto a la provisión de sus materia-les no siempre son compatibles con los tiempos de la demanda delproducto terminado y, además, ninguno de los actores quiere asumirel costo financiero de esta brecha temporal. Tanto por razones inter-nas como externas, lo racional ya no se refiere a "lograr los objetivos"porque no son sumables. Se trata entonces de decidir dentro de cier-tos límites y siguiendo ías prioridades o criterios de política que defi-ne la dirección. Hay más de una manera de ser racional dentro de es-tos límites. Esto nos lleva a la cuestión de las políticas que orientan yenmarcan la capacidad decisoria de los gerentes.

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B. Prioridades y líneas de acción

6. La dimensión política de la empresa

En los inicios, la actividad política en la empresa tiene que ver con labúsqueda de acuerdos entre las partes que la constituyen a los efec-tos de definir los objetivos compartidos, las formas de gobierno y los

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criterios que se utilizarán para hacer aportes y retirar los recursosque la empresa genera con su actividad productiva. Esa búsqueda decoincidencias para sentar las bases de un acuerdo aceptable para laspartes no es un proceso técnico, sino que implica el debate de ideasy proyectos, como también el ejercicio de múltiples formas de in-fluencia y de poder desde y hacia la dirección.

Desde la mirada política, las misiones y objetivos están represen-tando los intereses y las ideologías de los grupos que integran la orga-nización. Aun cuando se logra un acuerdo o contrato fundacional enel plano formal, siempre hay lugar para una diversidad de visiones.No todos tienen la misma influencia, de manera que en el equilibrioinicial están presentes los factores de inestabilidad, que también vana dinamizar la organización, Algunas diferencias son previsibles(capacidades individuales) y otras resultan de la posesión de distin-tos recursos económicos.

Con el tiempo, la diferencia de intereses y recursos, así como ladiversidad de proyectos individuales, llevan a que se armen gruposque articulan sus esfuerzos para mantener o incrementar sus espaciosde poder y llegar al gobierno de la organización. La lectura políticapermite distinguir entre los fines de ías partes y los objetivos del con-junto, las razones de sus coincidencias y divergencias. La actividad po-lítica incluye los métodos para tratar las oposiciones o los conflictosentre grupos para que la empresa pueda funcionar en forma establey las partes orienten sus esfuerzos hacia un rumbo compartido.

Es posible distinguir entre la visión macro de la política y los as-pectos micro o sectoriales. Lo macro se refiere a temas vinculadoscon el conjunto, como la definición de propósitos, las ideologías do-minantes, las formas de gobierno, la negociación con otras institucio-nes (bancos, sindicatos, oficinas del gobierno, proveedores, etc.). Enun sentido macro, la política se refiere a la articulación de los finesparticulares hacia un propósito más general. La visión técnica del ge-rente es insuficiente, porque en estas cuestiones se requieren un aná-lisis y una acción del directivo en su rol de gobernante.

La visión micro de la política se refiere a las cuestiones de poderdentro de sectores, que no comprometen la continuidad del conjun-to. Cuestiones que hacen a la llamada "interna del poder", como la lu-cha por obtener ventajas en el presupuesto. También los esfuerzos deun grupo para mejorar su posición en la estructura, cuestionar la au-toridad de los jefes, reclamar mayores remuneraciones o elevar las

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condiciones de trabajo. La política tiene que ver con el análisis de lalegitimidad de esas demandas. Corresponde un análisis político por-que no son problemas técnicos, sino que se basan en la defensa de de-rechos, la disparidad de intereses y visiones.

La actividad política se refiere a los métodos vinculados con laarticulación de proyectos comunes, el manejo del poder y la supera-ción de conflictos entre sectores. Son métodos encaminados a la for-mación de pactos y alianzas, el debate y confrontación de ideas, ladiscusión en asambleas, los mecanismos de participación en la ges-tión, o la elección de representantes para los órganos colegiados. Estambién política la actividad de resolver las discrepancias medianteel mecanismo de consultas y votaciones para conocer y respetar laopinión de mayorías y minorías en la organización. Estas acciones tie-nen que ver con la búsqueda de un denominador común en el pla-no de las ideas, antes que con la optimización en el uso de los recur-sos económicos (lo que no significa que sean criterios opuestos).

La presencia de los mecanismos de política y los procesos de po-litización varía con las organizaciones, no por vocación de sus inte-grantes, sino porque su necesidad es diferente. No es lo mismo un sin-dicato que un jardín de niños, que una secta religiosa, que un banco,que un hospital, que una fundación. No siempre el orden tiene un lu-gar prioritario en las relaciones, como tampoco la necesidad de unacomunidad de ideales. La política tiene un roí dual porque se asociacon la idea de establecer o instituir ciertas prioridades desde la auto-ridad de la dirección, pero también se asocia con la necesidad de lo-grar el compromiso de los integrantes. En este sentido, recordamoshaber definido a la organización como la unidad en la diversidad.

7. Las políticas de empresa

Las políticas son prioridades y líneas de acción que derivan de los ob-jetivos de la empresa y resultan congruentes con sus principios másgenerales. Si los principios declaran el respeto por los derechos hu-manos, las políticas de personal no harán discriminación de ningúntipo, salvo reconocer las diferencias de capacidad profesional o ade-cuación a las demandas del cargo. Si hay un objetivo de desarrollodel capital humano, habrá una política de no utilizar tecnologías queconlleven riesgos para la salud de los trabajadores.

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OBJETIV0S, POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS

Así como los objetivos definen los estados futuros deseados (re-cuperación del capital, producción de ciertos bienes, elevación de lacalidad de vida), las políticas vienen a informar los caminos y criteriosprioritarios para lograr dichos propósitos. El tema es que los objetivospueden alcanzarse de múltiples formas; por ejemplo, la rentabilidadpuede lograrse con diferentes grados de riesgo, en plazos también dis-tintos. Una empresa razonable busca generar beneficios a la vez queintenta preservar y desarrollar su capital humano. Pero también haynegocios que se proponen ser altamente rentables sin reparar en losconflictos con su personal.

Las políticas se establecen para fijar una línea de acción preferi-da {las prioridades) y también para establecer límites a las decisionescotidianas; por ejemplo, la política de autorizar solamente los proyec-tos que incluyen un mecanismo que les permite financiarse. Para R,Ackoff (1999), una política "es una norma para seleccionar un cursode acción, una norma para decidir"; por ejemplo, en el área comer-cial: "no establecer nuestros precios por encima de los competidores",o no disminuir la calidad de los productos frente a la necesidad de re-ducir los precios. En tanto normas para las decisiones, las políticas nose definen para casos particulares, sino que se refieren a situacionesque son normales o previsibles. Para ellas son pensadas y no para lassituaciones de excepción (que se tratan fuera de las políticas).

Según su alcance y contenidos, las políticas pueden ser: a) deempresa o corporativas, como crecer sobre la base del capital propiosin recurrir a endeudamiento externo; b) funcionales, referidas aciertas áreas como personal o producción: designar directivos entrelos gerentes internos, o dar prioridad a Ja calidad por sobre los cos-tos, y c) de negocios, que se refieren a ciertos mercados, productos oservicios. En una institución financiera, un ejemplo es el criterio deotorgar créditos sólo sobre la base de garantías reales.

Las políticas son una base para las decisiones racionales porquetraen información sobre los criterios reconocidos y aprobados, de ma-nera que evitan elecciones contradictorias ante los mismos proble-mas. Para ello son legitimadas y comunicadas desde la dirección. Ade-más, implican una mirada de conjunto de la organización, buscandoreforzar sus aspectos complementarios, de modo que no pueden serestablecidas en forma aislada desde posiciones separadas de la estruc-tura, porque afectarían la coherencia y el rumbo de la empresa. Porejemplo, no es razonable seguir la política de promover unidades de

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GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES OBJET IVOS, P O L Í T I C A S Y ESTRATEGIAS

negocios autónomas junto con la política de mantener el poder deci-sorio en la oficina central. Si en lo comercial hay una actitud de apo-yo y servicio al cliente, no se lo puede (no se debería) castigar con in-tereses de usura desde el lado financiero.

La racionalidad indica que debe existir el intento de coherenciaentre criterios y prioridades, en especial entre las áreas específicas(comercial, finanzas, producción, personal). Pero ese intento chocacontra la propia complejidad o ambigüedad de la organización. Enlos hechos la respuesta de la dirección no suele ser eliminar la oposi-ción (que es estructural), sino reducirla en lo posible para que noafecte la continuidad o el crecimiento de la organización. Es comoun proceso de negociación interna entre objetivos y también entrepolíticas. En este sentido, en management no se habla de optimiza-ción, sino de racionalidad limitada y soluciones satisfactorias.

Las políticas muestran la racionalidad de conjunto de la propiaorganización, en el sentido de que ella no se contradice a sí misma ensus prioridades y preferencias. De todas maneras, hay políticas en el ni-vel del discurso (sólo declaraciones) y políticas que son tales porque serespetan en las acciones reales; por ejemplo, hablar de la política deatender a todos los necesitados (según declara el hospital), cuando enlos hechos sigue el criterio de brindar asistencia solamente a quienpueda pagarla. La brecha no marca una falta de racionalidad, sino ladualidad en la conducción de esas organizaciones. Otro caso es el deun periódico que declara su prioridad por la objetividad e independen-cia, cuando de hecho tiene la política de apoyar al gobierno de turno.

8. Procesos de politización interna

Las organizaciones son entidades políticas en el sentido de que arti-culan los intereses de grupos diversos, que encuentran un punto deconveniencia y coincidencia desde donde avanzar juntos. De maneraque las decisiones referidas a objetivos, políticas o estrategias no ope-ran en el vacío de poder, aunque quieran presentarse como defini-ciones técnicas o económicas. En su conocida obra sobre direcciónestratégica, G. Johnson y K, Scholes (2001) afirman que "los diferen-tes grupos de interés o stakeholders pueden estar en conflicto, presen-tar diferencias respecto de la posición de los directivos y accionistas".Según dichos autores, "hay que evitar que estas diferencias se resuel-

van recurriendo a pactos y negociaciones que afecten a los objetivosde la organización".

Las políticas internas tienen el peligro del aislamiento, porquela empresa es un sistema abierto y las líneas internas suelen repercu-tir sobre las relaciones con los diversos actores externos. Las defini-ciones de política pueden establecer preferencias, o bien exclusionesrespecto de dichas fuerzas institucionales; por ejemplo, la idea deacercarse o de confrontar o de permanecer distantes respecto de di-chas fuerzas. Así surgen las políticas respecto de los competidores, lossindicatos, los organismos públicos, las asociaciones civiles, etc. Unaempresa puede afirmar que su política es no presentarse en licitacio-nes del sector público, o que no interviene en las políticas internasde los sindicatos, o que está dispuesta a desarrollar a sus proveedoreso incorporarlos como socios de la empresa.

El concepto de stakeholders implica que, desde el punto de vistapolítico, la diferencia entre lo interno y lo externo es peligrosa por-que establece una división que en los hechos no es sostenible. Corres-ponde a una visión autónoma de la organización que afecta su sinto-nía con el contexto. La idea de una politización interna nos adviertesobre la existencia de diversidad de opiniones (pluralismo) en la or-ganización, pero también debemos evaluar los peligros de las desvia-ciones, como las intrigas de palacio o la búsqueda del poder en símismo, desvinculado de los proyectos de crecimiento.

Desde una visión política de la organización, es responsabilidadde los directivos considerar la trama de intereses en su contexto. Porello es interesante la idea de stakeholders para recordar la presencia einfluencia de los clientes, proveedores, acreedores, grupos comuni-tarios, oficinas públicas de regulación y promoción. Ellos puedencrecer junto con los negocios. Son grupos que pueden apoyar a laempresa en sus proyectos, o bien con derechos que deben ser respe-tados, o que corren riesgos con las actividades de la organización (lacuestión ecológica).

Este análisis de la trama contextual de intereses nos advierteque las políticas de la empresa deben considerarlos y también sumar-los a los nuevos proyectos. El contexto no se reduce a las fuerzas com-petitivas. Como afirma T. Thomas (1997), "el modelo de negociosdebe combinar los rigores del mercado con el agregado de las rela-ciones cooperativas con los partners naturales de las compañías". Estaes una idea cooperativa que puede incorporarse al management de las

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empresas competitivas. Además, tiene relación directa con el temade la responsabilidad social de las empresas.

Con bases amplias ("trama abierta") o estrechas ("la interna"),las políticas no son temas oscuros o ambiguos, sino que ellas expre-san (en el discurso y la práctica) la racionalidad dominante en la or-ganización. Algunas decisiones que parecen una opción técnica tam-bién se basan en los intereses de ciertos grupos internos o externos ala organización. Las políticas para la operación o producción, desdela mirada técnica, tienen que ver con la búsqueda de una mayor pro-ductividad o el uso racional de los recursos. Pero en su elección tam-bién hay un proceso de negociación donde ciertos grupos y ciertosintereses van a resultar beneficiados o protegidos (la oficina de per-sonal, los sindicatos, los grupos informales). Los argumentos técni-cos ocultan los juegos de poder subyacentes.

Hemos visto que los objetivos son múltiples y no siempre con-gruentes; por ejemplo, la búsqueda de excelencia no siempre escompatible con los fines de optimizar las finanzas de la empresa. Enestos casos las políticas vienen a fijar qué es lo más importante, o biena poner límites a las decisiones; por ejemplo, no bajar de ciertos ni-veles de calidad aun cuando se eleven los costos (la inversa tambiénes posible). Claro que las políticas no resuelven por completo lasoposiciones, porque también son múltiples y en ciertos casos ambi-guas. Las políticas de ayuda y desarrollo de proveedores se oponen ala presión para reducir los precios de los insumes. Las políticas no ledicen a un gerente cómo tiene que decidir, pero le ofrecen una guíao un marco que legitima esas decisiones.

Hay otros factores que hacen a las políticas y que no tienen quever con las relaciones de influencia y poder, sino con la búsqueda deuna acción coordinada para lograr eficacia en las operaciones. Se ha-bla entonces de las políticas y los procedimientos que sigue la empresa.Estos criterios más bien técnicos derivan del análisis económico y so-cial de la organización; por ejemplo, en los bancos, la política de se-guridad y privacidad respecto de los datos de los clientes y las opera-ciones tiene que ver con un análisis jurídico y comercial del negocio.

La diversidad de objetivos, la presencia de múltiples grupos deinfluencia e interés y su intención de acceder a la conducción de laempresa son fuentes de la actividad política. La gestión de la empre-sa puede representar nías los intereses de un grupo minoritario do-minante que el pluralismo de ideas y fines que existe en la organiza-

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O B J E T I V O S , POLÍT IC f lS Y E S T R A T E G I A S

ción, considerando la diversidad de actores y grupos que la compo-nen. No por ser dominantes los grupos son esclarecidos, ni protegenla organización, ni permiten el desarrollo de su capacidad creativa.

Dichos grupos pueden enfatizar en los resultados de corto plazoy comprometer el futuro de la organización. Esta es la problemáticade la politización en las decisiones y acciones cotidianas. Este proble-ma se refleja en las políticas comerciales, financieras y productivas dela empresa; por ejemplo, incorporar familiares para sacar ventajas enla trama de poder de la organización. O cuando las compras se deri-van no hacia los mejores oferentes, sino hacia los proveedores asocia-dos con quienes conducen la empresa. O hacer un diseño de estruc-tura burocrático, pero que preserva a la cúpula de gobierno.

Además de las políticas (como criterios o líneas de acción) po-demos distinguir las decisiones de política. Se trata de una posicióntomada por la empresa respecto de un tema, en la cual se consideranlos intereses enjuego y el mapa de poder. Esa decisión es importan-te porque se refiere a la empresa (o la división o unidad de negocio)en su conjunto; por ejemplo, la firma de un convenio laboral, la de-cisión de adquirir una empresa competidora o cerrar una planta quetenga conflictos de personal. Es una decisión particular, pero conefectos amplios y en la cual intervienen consideraciones que hacenal gobierno de la empresa.

Las políticas adecuadas o inadecuadas, mejores o peores, co-rrectas o incorrectas, se entienden en el marco de los propósitos dela organización, las relaciones de poder y las cambiantes demandasen su medio ambiente. Si bien las políticas traen estabilidad, tambiéntienen su dinámica, en conexión con los cambios en el contexto (porejemplo, con las nuevas leyes). Respecto de la diferencia de objetivos,también son distintas las políticas de una cooperativa en compara-ción con una empresa de negocios o una dependencia pública, porejemplo, en cuanto a las políticas para distribuir los ingresos o los cri-terios para fijar la escala de remuneraciones del personal. En unacooperativa, en momentos de crisis la política no será despedir per-sonal para reducir costos, sino buscarle otra ubicación donde su tra-bajo sea importante.

Una característica de las políticas es que se expresan en formapositiva, por lo que permiten y también niegan, por lo que inhibeno sancionan. De manera que respecto de las políticas siempre es im-portante ver sus aportes y restricciones y las bases de su legitimidad.

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GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Ver qué tienen de integradoras, pero también de excluyentes. Laprioridad de política indica los caminos por seguir y (en una segun-da lectura) las alternativas o los criterios que se dejan a un lado; porejemplo, la política de la empresa frente a los reclamos salariales delos empleados, las condiciones de ingreso a una escuela o centro desalud, la información que se va a difundir en un periódico, las formasde publicidad de un laboratorio. Hay que evaluar cuánto de estas po-líticas implica aceptar o rechazar, informar o desinformar, imponero dejar en libertad.

9. El manejo de los tiempos

Hemos explicado cómo las oposiciones juegan en la dinámica de laorganización. Pero no son los únicos factores estructurales que la mo-vilizan. Hay otras fuentes de tensión que no provienen de las diver-gencias entre grupos, sino que se relacionan con la necesidad de la or-ganización de mantener sus procesos (la continuidad), al tiempo quedebe flexíbilizarlos para responder a los cambios ambientales y a suspropios proyectos de transformación. A esta fuente de tensión la po-demos identificar como la "diversidad temporal" de la organización.

El problema para los directivos es que ellos deben decidir hoy,pero pensando en la organización en distintos momentos a lo largode su eje temporal {pasado, presente y futuro). Por ejemplo, discon-tinuar un producto obsoleto que afecta la imagen y le quita actuali-dad a la empresa, aunque dicho producto está generando fondosque son necesarios para cubrir deudas y también útiles para el desa-rrollo de nuevos modelos. Esta coexistencia de efectos deseables e in-deseables en el tiempo (que suele ser natural o inevitable) opera co-mo una tensión entre objetivos diversos; por ejemplo, cuando lanecesidad de inversiones afecta la liquidez financiera de la empresa.Ylas tensiones requieren definir prioridades de política, para estable-cer las prioridades y explicar las postergaciones.

Siguiendo estos conceptos, no es que se avanza a medida en quepasa el tiempo, sino que hay que avanzar en los diferentes tiemposen que se mueve la empresa. Una cosa es el eje temporal o vida de laempresa, con sus fases de inicio, de expansión o decadencia, y otradistinta son los ciclos que operan al unísono en dichas fases. Es laidea de trabajar en 'Varios frentes a la vez". No todos los procesos (las

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OBJETIVOS, POLÍT ICAS V E S T R A T E G I A S

finanzas, la producción, la comercialización, la capacitación) deman-dan o se desarrollan en los mismos tiempos. Y la organización, comosistema, necesita de todos ellos. De manera que en la organizaciónhay un juego de adelantos y retrasos, en ella se están insumiendo re-cursos para cubrir brechas (inventarios), o bien no se puede avanzarhasta que un ciclo genere los recursos necesarios (cobranzas). Res-pecto de estas brechas también se requieren decisiones políticas, fi-nancieras, comerciales y productivas.

Pero además hay que tomar posición acerca del grado de actua-lización o adaptación de la empresa en un entorno cambiante. En suanálisis del cambio, J. Flaherty (2001) señala que en la empresa jue-gan tres tiempos, que se derivan de "las decisiones que se basan en elpasado (tradiciones), las decisiones de adaptación a nuevas deman-das (transición) y las decisiones de futuro (transformación)". No setrata de una secuencia ni de un avance lineal (evolutivo), sino de unarelación problemática, que aparece instalada en la misma organiza-ción. Esto significa que las tensiones no se solucionan o resuelven, si-no que permanecen con diferentes intensidades que las hacen ma-nejables o las ponen en estado de crisis.

En su obra clásica sobre management, P. Drucker (1959) destacaque el ejercicio de la dirección requiere conocer y definir la natura-leza del negocio en que opera la organización. Un banco tiene quever con un negocio financiero que comprende la seguridad, el crédi-to y el Ínteres para las inversiones. Así como hay preguntas sobre elnegocio, también los directivos deben reflexionar y actuar sobre lacultura, la tecnología, los escenarios, los activos intelectuales o laimagen de la empresa. Esta definición debe hacerse para los distin-tos tiempos en que actúa la organización y no sólo para el estado decosas actual. Es decir, incluye necesariamente una visión de futurocon una definición de cómo habrán de cambiar las prestaciones enel tiempo. Al respecto, la dirección debe disponer de políticas en elcorto, mediano y largo plazos. El problema es que habría que empe-zar hoy mismo con cambios que afectan las prestaciones actuales. O,visto desde otro ángulo, que las tradiciones afectan la definición denuevos proyectos, es decir, sostienen la empresa, pero también limi-tan su crecimiento.

En lo que toca al tiempo presente, los directivos deben plan-tearse y estar en condiciones de obtener consenso sobre la pregun-ta: ¿cuál es nuestro negocio? El citado P. Drucker sostiene que la

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GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

identidad corporativa no pasa por el producto tal como se ofrece ensus aspectos visibles, sirio que se define por las necesidades del clien-te al que satisface. "No es el producto el que determina cuál es nues-tro negocio, sino el cliente. El negocio no lo define el objetivo de-clarado o los estatutos de la compañía, sino el deseo que el clientesatisface cuando compra un producto o servicio."

Respecto de la dimensión de la transición, los directivos debenhacerse la pregunta: ¿cuál será el negocio? Aquí la idea es que las de-mandas de los clientes y las ofertas de los competidores son cambian-tes y obligan a pensar sobre las respuestas en el marco de un procesode cambios, pero donde la reforma no puede ser total en el corto pla-zo. El negocio en tiempo de transición implica la modificación de laoferta actual a partir de las capacidades existentes, sometidas a unproceso de adaptación o adecuación a la novedad tecnológica. Es unavisión de la continuidad en el marco de reformas más profundas; porejemplo, el inicio de un nuevo pían de estudios mientras se mantie-nen las carreras vigentes para quienes no han terminado. También esel caso de las instituciones financieras que resuelven cerrar parte desus oficinas de atención y pasar a los sistemas de banca electrónica.

En lo concerniente a la dimensión temporal que correspondeal proceso de transformación, la pregunta que el directivo se hace es:¿cuál debería ser el negocio? Aquí no se trata de salvar lo existente orazonar a partir de la experiencia, sino de ignorar lo existente, de su-perar los bloqueos mentales bajo la visión de tener que comenzar denuevo. Es un proceso que se relaciona con la idea de la metamorfo-sis y no la adaptación. En el caso de un periódico, pensar que el fu-turo del negocio pasa por Internet. La edición ya no será diaria yel producto se redefme como un proceso de actualización continua.El proceso de distribución se hace virtual; la información no se en-trega por separado, sino que se ubica en un sitio y desde allí se haceparte de una red de comunicación digital. También podría hacersepor suscripción, con lo cual permanecería la identificación del lec-tor. Más que una adaptación, aquí hay una redefinición también pu-blicitaria del negocio de la información.

Los cambios que hemos mencionado no se suceden uno al otroen una secuencia lineal, y este aspecto hace compleja la gestión deempresas en crecimiento. El periódico siempre tendrá en marchamomentos de realidad, transición y proyecto, con decisiones que serefieren a los tres tiempos aquí explicados. La enseñanza es que ca-

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da tiempo tiene sus aportes al crecimiento de la empresa, pero plan-tea exigencias incongruentes porque se refieren a contextos tambiéndistintos (otros mercados y clientes). También implican visiones dife-rentes de la empresa. A ello debe agregarse la influencia de los he-chos contingentes que no tienen un tiempo previsible (una devalua-ción o la quiebra de un cliente) que la empresa debe enfrentar através de la llamada gestión de la incertidumbre.

Los presupuestos, la programación y la planificación son inten-tos de articular estas decisiones y estos escenarios. Pero los planes oestrategias no empiezan de cero ni sus predicciones son certeras, demodo que también requieren sus ajustes. Las decisiones de políticase refieren a situaciones futuras pero, en la medida en que la empre-sa es una continuidad, no eliminan las líneas de acción presentesque se orientan a satisfacer las demandas (contratos, compromisos)que son actuales; por ejemplo, a los lectores del periódico siemprehabrá que atenderlos con la tecnología disponible y no es lógico dis-continuar la relación hasta que llegue el futuro (se instalen nuevosequipos).

Los planes se insertan en la realidad organizacional de diversosmodos. Pueden tener su propio fin andamiento, avanzar en paralelo,o bien empezar tornando una parte de los recursos comunes paraefectuar las inversiones necesarias. Las decisiones de planificaciónno siempre significan una extensión o un complemento de las activi-dades actuales. La dirección tiene la función esencial de articular laasignación de recursos para obtener resultados en tiempos diferen-tes (actuales, futuros), con demandas que se contradicen; por ejem-plo, debe mantener la capacitación en temas que serán superadospor la misma tecnología que la empresa está decidiendo aplicar enel futuro.

Este análisis de la dimensión temporal permite comprenderque el largo plazo o las estrategias no son decisiones postergadas, quese van a aplicar más adelante. El futuro de la empresa también se re-fiere a decisiones en el aquí y el ahora, que comienzan en el momen-to actual y tendrán efectos duraderos (construir una fábrica, plantarpara obtener un bosque). Con este enfoque, los planes no son deci-siones que se van a tomar en el futuro, sino una toma de posición enel ahora, que moviliza recursos y capacidades actuales cuyos resulta-dos se verán más adelante. En este sentido, debería hablarse del ca-rácter futuro de las decisiones actuales, incluyendo en esta definición

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GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

a los planes; por ejemplo, no se trata de las decisiones para resolveruna problemática actual, como sería una demanda de aumentos enlos salarios o la decisión de revisar los contratos de trabajo y las rela-ciones con el sindicato.

El carácter de largo plazo lo da el período durante el cual la de-cisión tiene efectos sobre la empresa, pero también el hecho de quedicha decisión y sus efectos no serán fácilmente reversibles una vezque esta sea tomada (ya que implican una inversión o inmoviliza-ción). P. Drucker (1959) ha enseñado que la dirección no tiene másremedio que anticipar el futuro y plasmarlo en planes. Pero la defi-nición del futuro (estrategias, proyectos, programas) también re-quiere tomar decisiones en lo inmediato. 'Todo lo que se planea seconvierte en trabajo y compromiso inmediatos... A menos que el lar-go plazo esté incluido y se base en decisiones de corto alcance, aunel más complicado de los planes será un ejercicio inútil."

Frente a esta diversidad temporal, lo ideal sería alinear las acti-vidades cotidianas referidas a las compras, producción, ventas, co-branza y pagos, dentro de una secuencia única que lleve a lograr losobjetivos generales de la organización. Pero no todo es programableni las decisiones se complementan entre sí. Además, llegar a los ob-jetivos requiere ciertos cambios que llevan tiempo y no se pueden re-solver en lo inmediato (las nuevas capacidades y conocimientos).Aparece entonces la figura de la transición, fase durante la cual lasdecisiones directivas buscan un equilibrio entre: a) el aquí y ahora,con las demandas de la realidad actual, y b) las metas de futuro, querequieren comenzar los cambios, aun con resistencias o capacidadesinsuficientes.

Las llamadas tensiones o brechas temporales representan los proble-mas de sincronía entre los procesos que reproducen lo actual (la tec-nología del diario impreso) y las necesidades propias de los procesosde cambio (la tecnología del diario en Internet). Frente a esta reali-dad puede decirse que la organización funciona con diversidad de ci-clos internos, considerando que los procesos tienen sus propios tiem-pos y no todos pueden ponerse en sincronía. La existencia deinventarios o el déficit financiero son ejemplos de ello. Además, el ci-clo necesario para recuperar lo invertido no cierra con el acorta-miento en los tiempos de la innovación tecnológica. La presión de lademanda exige renovar equipos y conocimientos que han represen-tado fuertes inversiones, y que aún tienen vida útil para la empresa.

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OBJETIVOS, POLÍT ICAS Y ESTRATEGIAS

La necesidad de mantenerse competitivos lleva a convertir en obso-letos los propios productos.

Las tensiones no sólo se refieren al cambio tecnológico en losprocesos productivos. También ocurren incongruencias debido a lacoexistencia de culturas internas que difieren en sus visiones sobrelos comportamientos deseables; por ejemplo, entre las ideas y creen-cias tradicionales frente a las posiciones renovadoras. La tarea de ladirección es fijar un rumbo compartido en una realidad compleja,donde no es posible acordar con todos los grupos al mismo tiempo.Ello implica que la dirección tiene una función negociadora, debemantener las tensiones internas y las presiones externas en un niveltolerable y cuidar que las brechas {tecnológicas, culturales) no afec-ten relaciones que son vitales para la continuidad de la organización.

C. E! concepto de estrategia

10. Formas de sobrevivir, crecer y renovarse

El concepto de estrategia se refiere a una visión de futuro (de largoplazo), a la formulación de prioridades y los caminos por seguir pa-ra lograr la continuidad y el crecimiento de la organización. En laversión más amplia, el concepto incluye la definición de los propósi-tos y su ajuste en el tiempo. En este sentido, podemos recordar el en-foque de A. Chandler (1962), para quien "la estrategia refiere a losobjetivos básicos a largo plazo de una compañía y las formas en quesus directivos desarrollan acciones y asignan recursos para alcanzar-los". En una empresa, la estructura sigue a la estrategia y esta consti-tuye el plan general o marco de referencia para las decisiones opera-tivas. Las estrategias son una expresión del cambio planeado en laorganización, que también incluye formas de flexibilidad o ajustefrente a las contingencias.

El concepto de estrategia se relaciona con la problemática deactuar en un entorno cambiante y que plantea desafíos. En el cam-po de las empresas se refiere a las decisiones de futuro en un contex-to competitivo, con oportunidades para aprovechar y obstáculos porsuperar. Con el objetivo de sobrevivir y crecer, la dirección debe ele-gir una postura estratégica para tratar con la in.certidum.bre. SegúnH. Courtney (2001), el problema es cómo enfrentar "unavariedad de

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futuros, desde los conocibles hasta los imposibles de predecir". Lasalternativas según el medio pueden ser: a) tomar un rol de liderazgoy desarrollar una demanda propia en el mercado; b) adaptarse y ac-tuar con agilidad para aprovechar las oportunidades latentes en elmercado, y c) realizar inversiones que otorguen a la empresa una po-sición de privilegio en el futuro. A estas posturas estratégicas les si-guen movimientos y maniobras concretos, considerando los escena-rios en que debe actuar la organización.

Un enfoque más específico del concepto no se refiere a los ob-jetivos, sino que habla de la necesidad de imaginar oportunidades,desarrollar capacidades competitivas y posicionarse en los mercados.Este enfoque limitado de la estrategia (orientada al posicionamien-to) habla de la combinación deseable de productos, la identificacióny saüsfacción de los clientes, la diferenciación en los mercados y lasmaniobras para enfrentar a los competidores. No se trata de los ob-jetivos generales, sino de imaginar y definir el negocio en el cualquiere estar la empresa y cómo hará para instalarse en él. Al respec-to, Wright et al. (1992) señalan que "las estrategias derivan de los pla-nes de la alta dirección para obtener resultados compatibles con lasmisiones y objetivos de la organización". Se trata de decisiones queestablecen pautas y guías para la acción futura, en un ambiente de

incertidumbre.El concepto de estrategia, además de responder a enfoques de

distinta amplitud, también se ejemplifica en distintos niveles. Puedeverse: a) como una decisión compleja cuyos contenidos se refieren alas formas de lograr la supervivencia y el crecimiento de la organiza-ción (la estrategia corporativa o de conjunto); b) como una visión oun enfoque que privilegia la cuestión de ser proactivo y renovarseen un entorno con demandas crecientes (el cambio estratégico), y c)como una forma de gestión, que se caracteriza por el desarrollo delas capacidades distintivas que agregan valor a los productos y a laempresa (la dirección estratégica). A lo largo del presente capítuloveremos ejemplos de estas perspectivas, destacando qué hay en ellas

de "estratégico".Desde el punto de vista de las decisiones directivas, la estrategia

incluye las siguientes fases: a) el análisis del entorno, los posibles es-cenarios y la exploración del futuro para plantear alternativas; b) laelección de los caminos deseables o lineas de acción, y c) la implan-tación y el seguimiento de la decisión para evaluar sus resultados y re-

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O B J E T I V O S , POLÍT ICAS Y ESTRATEGIAS

visar las posturas originales. La evaluación es muy importante. La em-presa requiere no sólo un diseño coherente, sino también estrategiasefectivas o aplicables. En este sentido, se producen cambios sobre lamarcha, adecuaciones que tienen lugar en la base, donde los ejecu-tivos deben atender cambios no previstos por los planes originales.Así como hay una formulación, también existen las estrategias emer-gentes, que son parte de un proceso de aprendizaje e innovación. Adiferencia de los planes y programas, las estrategias tienen esta cuali-dad de adaptación a las nuevas demandas.

La estrategia define las posiciones que la empresa se proponeocupar en el futuro (elemento de la racionalidad finalista) y tambiénsirve como marco para darle coherencia a las decisiones de los geren-tes (elemento de la racionalidad cohesiva). El concepto de estrategiaconlleva la idea de actores, escenarios y reglas de juego. En una eco-nomía de mercado, la estrategia se refiere a decisiones donde estápresente la necesidad de confrontarse con otros competidores paralograr colocar la producción de la empresa y satisfacer la demandade clientes y usuarios. Estas decisiones estratégicas se tornan con unavisión amplia del negocio y sus enlaces con el exterior. Incluyen tan-to los propios intereses y capacidades como los acuerdos y la tramade relaciones que es necesario y conveniente establecer con otras or-ganizaciones, como las fusiones, asociaciones y alianzas.

Las estrategias son decisiones complejas porque sintetizan ocontienen muchas otras decisiones. Se toman desde una mirada am-plia (no parcializada), en la cual se conjugan y articulan factores depolítica, económicos y sociales. Son complejas también porque impli-can una toma de posición que compromete y moviliza múltiplesáreas de la organización. Se definen para el conjunto de la organiza-ción (la estrategia corporativa), para sus divisiones o unidades de ne-gocios (las estrategias competitivas) y para sus áreas funcionales (es-trategias de producción, financieras, comerciales, de comunicación,de personal).

La decisión estratégica es pensada para fijar un rumbo y sueleabarcar un amplio campo temático (no una cuestión específica o ac-tual). En este sentido, es estratégica la decisión de un banco de ce-rrar sus locales en la ciudad y pasar a desempeñarse como banco enplanta o dentro de empresas. O dejar la atención al público y losclientes para derivar todas las operaciones hacia la banca electróni-ca. O la decisión de expansión de una empresa de transporte para

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incorporarse y crecer en el negocio del turismo y la hotelería. La es-trategia no es sólo un tema de tecnologías y mercados, porque tam-bién incluye las consideraciones de poder y política; por ejemplo, ladirección de un periódico que revisa su orientación a la luz de los re-sultados esperados en elecciones futuras (se pasa del oficialismo a laoposición).

De acuerdo con los rasgos mencionados, se dice que hace faltauna estrategia para negociar con los proveedores o para enfrentar alos competidores. También se afirma que un gerente está ocupandouna posición estratégica en la empresa, porque sus funciones tienenque ver con los negocios futuros. O que la incorporación de una nue-va tecnología es una cuestión estratégica, porque permite el posicio-namiento de la empresa en el mercado. En el campo de las relacio-nes con clientes y proveedores, un cambio estratégico es la idea deasociarse con ellos, en lugar de hacer transacciones aisladas para ob-tener ventajas unilaterales.

El cambio de tecnología o en los procesos comerciales es estra-tégico cuando se relaciona con la construcción de una ventaja com-parativa que permita agregar valor a la empresa o revisar su posicio-namiento en el mercado. Un ejemplo lo constituyen las estrategiasde asociación entre los pequeños almacenes que deben enfrentar eldesafío de los grandes supermercados. Dichos almacenes se propo-nen mejorar su posición competitiva mediante una gestión unificadaen las compras a los proveedores o buscando la concentración en lastareas de distribución.

De todas maneras, las oportunidades o el margen para decidirsobre el futuro no son iguales para todas las empresas. Los directivosdeben articular las capacidades internas con las posibilidades y de-mandas del entorno, como también definir el riesgo que la empresaestá dispuesta a asumir. Al respecto, Nonaka et al. (2001) se refie-ren a la existencia de un diálogo interno o "conversación estratégica"entre: a) las estrategias de supervivencia, que buscan neutralizar lasamenazas y dominar el ambiente de negocios para mantener la ren-tabilidad vigente, y b) las estrategias de renovación, que se sostienenen una visión de futuro, el desarrollo de los conocimientos y las cua-lidades necesarias para incrementar el poder de negociación y posi-cionarse en los negocios emergentes.

Respecto de esta "conversación estratégica", debe remarcarseque las fuerzas que operan en el contexto competitivo suelen impo-

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OBJETIVOS, P O L Í T I C A S Y ESTRATEGIAS

ner 3a necesidad de hacer cambios en la organización. Estas fuerzas(y oportunidades) pueden requerir cambios de distinta intensidad,que llevan o no a modificar las estrategias de fondo de la organiza-ción. En un hospital no es lo mismo actualizar el equipamiento quedejar las prestaciones médicas y convertirse en un seguro de salud(negocio financiero). En el mundo de las empresas, las estrategiastienen que ver con la posibilidad de mantener las ventajas competiti-vas y aprovechar nuevas oportunidades. La estrategia de superviven-cia explota las fuentes vigentes de diferenciación como patentes, lo-calización o acceso a materias primas. Las estrategias de renovaciónexplotan futuras fuentes de ventajas competitivas como las derivadasde la investigación de nuevos procesos.

En la relación supervivencia-renovación, debe señalarse que po-cas ventajas competitivas son permanentes. Una empresa productorade aluminio puede disfrutar de bajos costos porque dispone de unaplanta de energía propia, mientras sus competidores deben comprarelectricidad en el mercado abierto. Las inversiones necesarias le ha-cen mantener la ventaja, pero también es cierto que los precios deenergía varían y en algún punto la situación puede revertirse. En es-ta relación también pesa la experiencia y la búsqueda de certeza, quees una actitud normal en las decisiones de la administración. Respec-to de la supervivencia, Nonaka y Takeuchi (1999) señalan que los ho-rizontes de los directivos se ven influidos por las necesidades inme-diatas de los participantes: accionistas, clientes, empleados, quedesean y necesitan ver los resultados en el corto plazo.

Desde el lado de la renovación, el factor de obsolescencia tec-nológica es importante. En este sentido, J. Ollila (1996), directivoejecutivo del grupo Nokia (electrónica), afirma que "con el paso delos años, el período de vida de las ventajas competitivas de esa com-pañía se ha reducido a la mitad". A modo de síntesis podemos decirque en el nivel político, con visión de futuro y evaluando los escena-rios posibles, deben definirse las prioridades de la organización. So-bre esta base, el desafío para la dirección es encontrar un razonableequilibrio entre las estrategias de supervivencia y de renovación. Lo"razonable" implica considerar tanto las oportunidades de contextocomo las capacidades propias y la particular configuración de fuerzasen la organización.

En la figura 3 (pág. 187) se muestran las etapas del procesoestratégico. A partir de la visión, la misión y los propósitos de la

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Figura 3. El proceso estratégico.

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GESTIÓN DE Lft COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Las estrategias no se aplican para ambientes programables; noson rutinas para resolver problemas ya experimentados. Se refierena un ambiente'donde la empresa debe enfrentar los desafíos de lasfuerzas competitivas que actúan en mercados que "tienen sus reglas",es decir, que no son cautivos. No hablamos de la existencia de unasupuesta mente o fuerza de los mercados como si fueran una entidadpensante. Pero sí advertimos la existencia de reglas y de una interre-lación de factores que son extemos a la empresa y que a sus directi-vos les resulta difícil desarticular o reorientar.

La estrategia rio se formula como un compuesto químico, por-que sus componentes deben adecuarse a las condiciones ambienta-les. Digamos que son decisiones únicas, no programables. La eficaciade la estrategia tiene que ver con la inteligencia de la dirección, encuanto a la riqueza o creatividad de los cursos de acción planteados.Pero también la eficacia se relaciona con los cambios en el entorno.Gomo el contexto no es previsible, la imaginación o visión del direc-tivo desempeña un rol primordial. Esto no es magia o adivinación;tiene que ver con la capacidad de repensar las propias experienciasen un ambiente complejo.

En el enfoque estratégico, el contexto suele identificarse con lasfuerzas que compiten y sostienen o colaboran con la organización. Lapertinencia de una estrategia (si es o no correcta) depende del peso re-lativo de los factores que juegan en el análisis: a) los productos y las de-mandas de los clientes, usuarios y otros actores del entorno social, eco-nómico y jurídico, y b) los productos y servicios que la empresa estádispuesta y preparada para ofrecer en su contexto. La estrategia refle-ja entonces una toma de posición (una opción entre las disponibles)que se construye sobre la base de las influencias y capacidades internas,en conjunción con las demandas del contexto, el cambio tecnológicoy las ofertas de otras organizaciones del medio. Lo pertinente en elcampo de las estrategias se refiere entonces a una doble mirada, inter-na y externa, del presente y las formas de llegar al futuro proyectado.

De manera que la estrategia es una decisión compleja que re-quiere una adecuada lectura y exploración de las capacidades inter-nas analizadas en el marco del entorno pertinente a la organización(y su futuro). ¿Qué puede hacer un periódico frente a los cambios enlas tecnologías de comunicación que hacen obsoleta la idea tradicio-nal de "imprimir el diario" sobre papel? ¿Qué decisiones tomará unaescuela frente a las nuevas demandas relacionadas con la educación

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O B J E T I V O S , P O L Í T I C A S Y E S T R A T E G I A S

a distancia? ¿Gomo hará el pequeño almacén de comestibles para en-frentar al supermercado? ¿Cuál será la respuesta de "la empresa queproduce combustibles frente al avance de las fuentes alternativas deenergía?-La idea de fondo en estas cuestiones es que la empresa nopuede evadir las "olas de cambio" que atraviesan el ambiente y queavanzan en varios frentes a la vez.

El contexto hace que la dirección deba tomar decisiones de fu-turo de carácter general (redimensionar la empresa), corno tambiénasumir posiciones concretas (fabricar o comprar). En un entornocon una demanda estable, competidores conocidos, productos conlargo ciclo de vida y cambio tecnológico lento, la estrategia sigue alos objetivos y puede expresarse por medio de planes detallados; porejemplo, es posible especificar el momento y la forma de invertir enequipos, de contratar personal y asumir compromisos financieros.En este ambiente son más aplicables los conceptos de planificaciónestratégica, desarrollo de capacidades distintivas y posicionamiento.

Pero cuando el entorno se modifica en forma continua, los cam-bios son imprevistos y aparecen nuevos competidores, entonces la no-ción de estrategia se hace más cambiante y ambigua, de manera queno puede expresarse mediante planes detallados de futuro. En el mar-co de la incertidumbre y lo imprevisible, el concepto de estrategia es-tá más asociado con la idea de lo flexible o cambiante, como el hacermaniobras, los movimientos de fuerzas, los pactos y negociacionescon otros actores en el mercado. Las decisiones de futuro en ambien-tes inciertos buscan evitar las inversiones atadas a un solo objetivo y,en general, las elecciones que son difíciles de revertir en el tiempo.

Es también en la incertidumbre donde la estrategia tiene másque ver con el aprendizaje y la adaptación. En este ambiente de du-da e incertidumbre es visible que las estrategias implican opcionesentre caminos posibles. Opciones, porque los directivos deben asu-mir riesgos y dejar a un lado alternativas que también tienen sus ven-tajas. O sea, varios caminos son posibles o razonables, no son exclu-yentes y tienen que ver con los criterios dominantes en el momentode la decisión. Las opciones tienen que ver con las prioridades antesque con lo mejor o lo peor; se refieren a una decisión macro o gené-rica; por ejemplo, la cuestión de producir o tercerizar, importar o fa-bricar, mantenerse o expandirse.

Es cierto que toda decisión, y no solamente la estratégica, tienealternativas, costos y resultados. Pero no todas son una pauta o un

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GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

criterio que condiciona los comportamientos futuros de muchos di-rectivos y sus áreas de negocios. Despedir a un delegado no es lo mis-mo que tomar la decisión de no negociar más con el sindicato paraen el futuro hacerlo directamente con los obreros. Un acto aisladode poder no es análogo a poner en marcha un movimiento de fuer-za detrás de un objetivo de largo plazo.

En el caso de la estrategia, la elección afecta objetivos y acuer-dos importantes para la continuidad de la organización. La decisiónde mantener precios siempre por encima de la competencia y llegara un segmento de alto poder adquisitivo no es solamente una cues-tión financiera, porque también afecta los planes de otras áreas y elcrecimiento de la empresa en forma global. Tampoco todo ocurre enun ambiente previsible o planeado. Si bien la estrategia es una deci-sión pensada, hay situaciones que calificamos como estratégicas en elmomento en que se presentan, cuando las analizamos y vemos susimplicaciones; por ejemplo, cuando se plantea el tema de la sucesióndel fundador en una empresa familiar.

Por todo ello, en el campo de las estrategias es difícil hablar dela mejor alternativa. Se hace referencia a la decisión que es pertinen-te o adecuada al escenario en que la empresa habrá de actuar, comolas estrategias de personal que se definen para un contexto de deso-cupación, y crisis creciente. Otras veces, la propia estrategia generaun estado de cosas que escapa al control de los directivos; por ejem-plo, la agresividad que se plantea respecto del entorno (ganar o ga-nar en los mercados), luego se convierte en una cultura de confron-tación en el ambiente interno. Y en este ambiente de lucha es difícilcoordinar los esfuerzos. Si bien las estrategias son pensadas con la mi-rada puesta fuera, los directivos deben cuidar que esas decisionestambién permitan algún equilibrio interno de fuerzas.

La definición de escenarios no sólo está contenida en el análisisestratégico. También es una manifestación del proceso más ampliode aprendizaje en la organización, un proceso donde los directivosimaginan la relación entre el estado actual y la capacidad para pro-cesar los cambios que se acercan {o se consideran deseables). El aná-lisis de escenarios permite a los ejecutivos reexaminar las premisasactuales y organizar las visiones sobre el futuro. Permite pasar a "pen-sar lo impensable", es decir, cambiar las expectativas o el conocimien-to tácito de los ejecutivos, por ejemplo, sus premisas, sus valores ycreencias.

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O B J E T I V O S , POLÍTICf lS Y E S T R A T E G I A S

Si el análisis es parte de una reflexión crítica y lleva al cambio,puede hablarse de nuevo conocimiento y aprendizaje. Este procesoadmite distintas intensidades. Considerar las demandas del futuropuede llevar, en una organización pensante, a la adaptación o tam-bién a la renovación; por ejemplo, frente al avance en las redes de co-municación, incorporar nuevos programas de capacitación o un nue-vo modo de hacer negocios (hacer el e-business o empresa virtual). Larenovación se refiere al hecho de modificar las "percepciones o ma-pas mentales" de los directivos acerca de la realidad actual y los en-tornos futuros.

Este análisis de escenarios no se refiere solamente a las variablesque son predecibles o pueden pronosticarse {como la evolución dela demanda o el clima). Lo importante desde una visión estratégicaes el funcionamiento de las incertidumbres clave o fuerzas motrices, asídenominadas porque tendrán fuerte incidencia sobre el negocio;por ejemplo, una crisis política en los países que proveen la materiaprima, la innovación tecnológica o la irrupción de nuevos competi-dores en el mercado.

Respecto de la aplicación de este método en la empresa Shell,el experto Van der Heijden (1994) explica que "los gerentes y plani-ficadores trazan dos o tres escenarios y los utilizan en extensas reu-niones con los directores, para converger en una representacióncompartida del contexto y un consenso sobre las posibilidades de laempresa en ese nuevo medio ambiente". El método, al construir ycambiar la llamada percepción corporativa, también lleva hacia nuevasopciones estratégicas; por ejemplo, el petróleo crudo varía según laregión geográfica, por lo que una refinería diseñada para procesarcrudo proveniente de una fuente no necesariamente es capaz de tra-bajar con el crudo procedente de otra. Los costos y la productividadde las refinerías también son diferentes. Imaginar las posibles crisispolíticas y de relación con las regiones (o las fuentes) es un ejemplode incertidumbres clave para las decisiones de inversión.

12. La estrategia como diseño

Nos referimos al diseño en el sentido de que una estrategia es unaforma que se construye desde el gobierno de la empresa o laalta dirección. Para ello sigue criterios objetivos como la tasa de re-

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GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

torno, y también subjetivos, como la visión del directivo. En el diseñoes posible distinguir entre: a) la formulación de la estrategia, dondese analizan y se definen las opciones, y b) la programación operativa eimplementación, donde se considera la factibilidad y se establece laforma de movilizar los recursos y las capacidades tras las opciones ele-gidas. La lógica dominante es que la estructura sigue a la estrategia.

En cuanto al análisis de las opciones, antes de inclinarse poruna elección particular los directivos deben valorar los puntos fuer-tes y las debilidades de la compañía, junto con los recursos disponi-bles y la posibilidad de ampliarlos, fortalezas considerando los futu-ros esperados. Esto lleva a distinguir entre su capacidad actual, susposibilidades potenciales y los nuevos recursos que serán necesariospara aprovechar las oportunidades del mercado y enfrentar las fuer-zas competitivas. El análisis muestra la brecha "estratégica" entre latendencia de la empresa y las demandas del futuro.

El concepto de estrategia se refiere a la definición de un patrón(como guía decisoria) y a un modelo sobre el futuro deseado {la coor-dinación entre diversos proyectos). El modelo integra los propósitosy las políticas con las acciones encaminadas a lograrlas, para imprimir-les un sentido o rumbo compartido. De manera que un punto clave dela estrategia es darles coherencia a las decisiones de la organización.Decir que una organización dispone de una definición estratégica im-plica que en ella no se toman decisiones aisladas, sino que sus ejecuti-vos se ajustan a pautas sobre el futuro y las prioridades compartidas.

En cuanto al método de diseño, K Andrews (1980) explica queno existen decisiones estratégicas que siempre sean las mejores, encualquier entorno. La estrategia tiene sus propios criterios o condi-ciones de lógica, que ¡a hacen más o menos correcta. Ellos son: a) laconsistencia, porque "la estrategia no deberá presentar metas ni po-líticas inconsistentes entre sí"; b) la consonancia, porque "debe repre-sentar una respuesta adaptativa a los cambios relevantes en el medioexterno", y c) la factibilidad, "porque la estrategia no debe agotar losrecursos disponibles o crear demandas técnicas que no son solubles".

De acuerdo con un esquema racional, los directivos no pue-den actuar en forma meramente reactiva, contestando en forma im-pensada. Ellos se encuentran con realidades inciertas que requiereninnovación y creatividad. Y para eso deben prepararse y disponer deuna orientación o un marco que también les permita integrar los re-sultados de la experiencia. El análisis estratégico implica determinar

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O B J E T I V O S , POLÍT ICAS Y ESTRATEGIAS

y focalizar los planes alrededor de las variables críticas del futuro dela empresa. El concepto de estrategia se refiere a ese análisis de futu-ro y la elección de la opción deseable y posible, pero también al he-cho de seguir una línea de acción conocida y aceptada en la relacióncon los mercados.

Las estrategias conocidas no son las mejores en toda situación.Lo importante es que sean compatibles con la naturaleza de la orga-nización, su entorno y sus recursos potenciales. El análisis de las op-ciones se refiere a las formas necesarias para crecer, pero también alas alternativas posibles y adecuadas. La idea de innovación; que estáen la base de la estrategia, expande el concepto de lo posible. En elcaso de las pequeñas empresas, una estrategia compatible incluye lassiguientes decisiones: diseñar estructuras flexibles, concentrarse enproductos especializados, realizar negocios localizados, ofrecer pro-ductos que requieren alto grado de habilidad y proporcionar servi-cios personales a los clientes.

Las opciones estratégicas tienen su criterio o razón dominante,que les da sentido. En una empresa pequeña, la idea de fondo pue-de ser armar un nicho poco expuesto para no competir directamen-te con las grandes empresas. Pero este razonamiento "no es una ley"estratégica; es una opción. De hecho, también una pequeña empre-sa puede intentar confrontar y atraer a los clientes de los grandescompetidores ya establecidos, no como un acto de heroísmo, sinoporque el emprendedor pequeño ha diseñado formas adecuadas pa-ra diferenciar los productos o servicios, ofrecerlos a un bajo precio yhacerlos elegibles en el mercado.

Las estrategias se definen en un marco organizativo; no son ar-bitrarias ni actitudes personales. El marco se refiere a los acuerdos debase o constitutivos que sostienen la organización y que pertenecenal ámbito de lo político o de las relaciones de poder. Son límites a laflexibilidad de la decisión estratégica, o bien, la apertura a nuevasoportunidades. En un centro de salud, el marco tiene que ver con losacuerdos entre los médicos (asociados) y los requerimientos de lasprestaciones de salud. En los medios de comunicación hay políticasen cuanto al manejo de la información, relacionadas con la imagen,la credibilidad y el respeto a la privacidad. Son cuestiones de políticaque estrictamente no dependen de la evolución de la tecnología o elcambio en los mercados, como la necesidad de reforzar los lazos conlos sindicatos y el gobierno.

193

GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Respecto del manejo de los tiempos, la actitud estratégica impli-ca ganar la iniciativa y anticipar los posibles movimientos de otros ac-tores en el contexto. Según Handscombe y Norman (1993), en lugarde reaccionar ante el hecho consumado o proyectar lo conocido, ladirección debe aplicar un "liderazgo estratégico". Este liderazgo apli-ca un razonamiento anticipador porque debe imaginar los escena-rios posibles, y también es proactivo porque se moviliza en direcciónde los resultados deseables (los promueve). Por ejemplo, imaginan-do los efectos de las nuevas redes informáticas, el líder reconsidera laempresa de modo que en el futuro los empleados y los clientes pue-dan conectarse desde sus hogares ("empresavirtual").

Vista desde la racionalidad administrativa, la estrategia es tam-bién el resultado de una actitud coordinadora, de búsqueda de siner-gia. Puede darse como una orientación que articula y resume los en-foques parciales (y sobre el futuro) que están operando en las áreasde finanzas, producción y comercial. En estos casos, la estrategia ope-ra como un factor integrador que permite optimizar esfuerzos, sacar-los de su aislamiento y ponerlos en relación con los objetivos globa-les y las cambiantes demandas ambientales. La organización necesitaun ambiente de innovación y creatividad para compensar él peso delas rutinas y procedimientos. También requiere pautas compartidas yuna clara orientación para enfrentar la complejidad y la incertidum-bre. Gomo veremos más adelante, el concepto de dirección estratégi-ca es un intento de reconocer la importancia de esta función creati-

va e integradora.

13. La estrategia emergente

En el proceso de creación de una estrategia se suele distinguir entrelas etapas de análisis, elección e implantación. Sin embargo, en larealidad las estrategias también surgen de la interacción con la reali-dad, sin responder a un diseño previo. La idea de lo emergente se re-fiere a decisiones no planeadas, pero que se instalan como condicio-nes o pautas para el futuro. No afectan los propósitos o el área denegocios de la empresa, pero significan nuevos caminos no pensa-dos, distintos de las intenciones originales; por ejemplo, una devalua-ción o nuevas leyes aduaneras e impositivas hacen que la decisión ori-ginal de una empresa de importar vehículos desde su casa matriz se

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O B J E T I V O S , POL ÍT ICAS Y ESTRATEGIAS

transforme en una decisión de comenzar a producirlos o ensamblar-los en una fábrica local.

Estas decisiones emergentes pueden surgir de la iniciativa (in-terna) de gerentes intermedios o de sucesos (externos) no previstosen la estrategia original. En todo caso, son parte de los procesos decambio no planeado; por ejemplo, los centros de estudios de una re-gión deben repensar sus estrategias de enseñanza cuando las empre-sas que llegan para instalarse en el lugar plantean nuevas demandasde capacitación para su personal. Los planes tradicionales de estudioya no sirven y las estrategias deben orientarse a la firma de acuerdoscon las empresas. No se trata de una adaptación, porque hace faltaarmar una nueva orientación.

En la medida en que lo emergente se refiere a una decisión in-novadora, no se trata de una "reformulación", un mero reajuste oadaptación de lo existente. Es una decisión creativa que se produceen un escenario no imaginado. Las empresas pueden disponer de unenfoque abierto y de un ambiente de trabajo permisivo respecto deesta creatividad in situ, en el momento oportuno. Este enfoque con-sidera que la organización se construye a sí misma no sólo desde susplanes, sino también desde su relación con un entorno cambiante. Alrespecto, Van de Ven (2001), en su estudio sobre la cultura de la in-novación afirma que las organizaciones creativas "tienen estrategiasque son lo suficientemente abiertas como para dar lugar a lo inespe-rado, de modo de estar en condiciones de manejar situaciones quese modifican a gran velocidad".

Hablar de lo emergente implica que ciertas estrategias se cons-truyen mediante un proceso de aproximaciones y no a través de laplanificación centralizada. El carácter emergente de las estrategias nosignifica que la empresa opera a la deriva, buscando nuevas oportuni-dades; de todos modos hay un marco que le da sentido a lo impensa-do. La novedad es congruente con los propósitos de la organizacióny el marco de los negocios. Pero esta congruencia no significa queexiste una racionalidad global, de forma que la nueva estrategia, parafuncionar, deba primero ser incorporada a una pirámide de planes.

Lo emergente implica que en la organización hay "varias ini-ciativas y líneas arguméntales" que la movilizan, y esto no debe en-tenderse como un problema, sino como la descripción de factoresque dinamizan la organización. En este ambiente complejo, la es-trategia corporativa no es exclusiva de la alta dirección. Según la te-

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sis de R. Burgelman (1986), los ejecutivos medios logran desarrollarlas llamadas conductas estratégicas autónomas para los negocios queellos mismos impulsan en sus áreas de influencia. Se trata de estra-tegias que se crean "en la acción" para resolver los vacíos en los pla-nes oficiales.

Respecto de las estrategias creadas en la acción, en un entornoincierto y cambiante, la dirección debe controlar: a) que las iniciati-vas no se opongan entre sí, y b) que sean compatibles con la ideolo-gía o los valores centrales de la organización. Sin estar premeditadas,las decisiones importantes deben seguir siendo congruentes; porejemplo, las decisiones de un fondo de inversión que actúa en unmercado convulsionado pueden cambiar de rumbo en las inversio-nes planificadas, pero sin abandonar los criterios de rentabilidad, se-guridad y confiabiíidad en sus operaciones.

La realidad del cambio no planeado muestra la importancia delos gerentes que operan en contacto con el medio ambiente, y no ais-lados en las oficinas centrales. En este sentido, tal como afirman No-da y Bower (1996), "las iniciativas estratégicas emergen básicamentede las actividades de los jefes intermedios y de menor nivel que porlo general tienen conocimientos específicos de la tecnología y que es-tán más cerca del mercado". Pero dichos autores también reconocenque los directivos superiores ejercen una influencia crítica sobre es-tas actividades no planificadas, estableciendo el contexto estructuralen que se toman tales decisiones. El contexto se refiere a la defini-ción de los objetivos corporativos, la asignación de recursos y la ar-quitectura de la organización.

El concepto de lo emergente se relaciona con la idea de la or-ganización como sistema que debe procesar las continuas perturba-ciones de un contexto turbulento y no predecible. En términos de R.Stacy (1995), "la estrategia se construye como parte de un ordenemergente del caos". En el plano de los conceptos, la estrategia se re-fiere al intento de ponerle racionalidad o darle un sentido al cambio.Pero la teoría del caos y la complejidad enseña que decisiones impor-tantes se toman sin considerar los planes. Más bien se negocia confuerzas no controlables o desconocidas o en un entorno donde lasreglas son cambiantes.

En este marco, el orden resultante es posible porque el sistematiene capacidad para hacer que lo imprevisto no provoque su ruptu-ra o una catástrofe; es la capacidad de procesar la perturbación para

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OBJET IVOS, P O L Í T I C A S V ESTRATEGIAS

que no se superen los límites de la viabilidad. Son realidades y capa-cidades que corresponden a las llamadas organizaciones innovadoras.No porque se lo proponen, sino porque son llevadas a serlo. No essólo la lucha por mantenerse, sino también la capacidad de la orga-nización y sus directivos para cuestionarse o renovarse a sí mismos.

El tipo de organización que calificamos de innovadora no lograun equilibrio estable interno o externo. Según D. Levy (1994), la teo-ría del caos enseña que ellas "nunca logran pasar por el mismo esta-do más de una vez". En estas organizaciones, el orden no es algo pre-visible sino una realidad "sorprendente". La idea de la innovacióntambién incluye la actitud de los directivos de perturbar o conmoverla propia estructura y los procesos, para movilizarlos y evitar que secristalicen; por ejemplo, remover la plana mayor como método. Enla organización innovadora las estrategias son de plazos reducidos ymuy flexibles. No son el resultado del análisis o la reflexión, sino dela presión en un cuadro de tensiones que requieren decisiones nove-dosas (la experiencia no alcanza).

En el marco de las organizaciones innovadoras, las estrate-gias son una explicación de las decisiones tomadas, una formulaciónretrospectiva. Después de hallado el camino para superar la crisis ola emergencia, se les encuentra sentido a las decisiones. "Nuestraposición ha sido dejar que se produzca la huelga para poner en evi-dencia a los dirigentes reconocidos y a los burócratas." En un entor-no de crisis o de exigencias contradictorias (proveedores, clientes,gobierno), es común que el pensamiento siga a la acción. No es lomejor, pero tampoco hay tiempo o experiencia aplicable. En térmi-nos de K. Weick (1995), no es posible aprender sin actuar. La orga-nización descubre sus propias virtudes al aplicarlas. La función de laestrategia es conservar para el futuro las decisiones que la realidadmuestra como deseables o razonables (mirada retrospectiva para en-carar el futuro).

El peso de lo emergente en una organización tiene límites. Unaidea es reconocer la existencia de los cambios no planificados en laempresa y otra es predicar lo impensado como forma de crecimiento.La idea del cambio constante es atractiva y también tiene algo de ne-cesario (según el entorno y la organización). Pero es una idea que"debe" utilizarse en un marco de referencia ideológico y con unaorientación directiva compartida. Debe, si la intención es una accióncohesiva y con comportamientos previsibles, y no solamente exitosos.

197

Mirar en silencio las decisiones emergentes es entonces una actitudque se opone al concepto de "política de empresa".

La estrategia también tiene connotaciones de política. Desde laorganización no sólo se intentan maniobras de poder en las relacio-nes con el contexto (competidores, proveedores o clientes), sino quetambién existen planteamientos en el plano de las relaciones inter-nas por la presión de los grupos de interés. En este sentido, H. Mintz-berg (1999) afirma; "nosotros pensamos que las estrategias puedenemerger de los procesos políticos, y de hecho lo hacen. Una sola de-cisión a la que se ha arribado en forma política sienta un preceden-te y establece un patrón para el futuro". En particular, este enfoquees pertinente cuando se considera a la organización como una arenapolítica donde se negocian fines e intereses grupales.

La existencia de un entorno incierto y con exigencias cambian-tes hace que la dirección deba buscar un equilibrio entre condicio-nes no negociables y flexibilidad en ía orientación. Lo emergentedesestabiliza a la organización cuando su funcionamiento pasa a de-pender de una sumatoria de tácticas o racionalidades locales. Con-fiar en las estrategias emergentes es riesgoso en organizaciones conalto impacto social y que exigen una fuerte cohesión en sus decisio-nes, como ocurre con los aeropuertos, los hospitales o las plantas deenergía nuclear. En cambio, para las empresas que desarrollan altatecnología, el riesgo, la novedad y la rápida respuesta son parte delnegocio.

Muchas veces la dura realidad de una amenaza impensada (unproducto sustituto) o la presión de las fuerzas competitivas son unaconmoción que lleva a replantear las estrategias. Pero los escena-rios cambiantes no son suficientes como disparadores del cambio, nilos sucesos llevan siempre a una respuesta oportuna o pertinente. Pa-ra una decisión inteligente, también se requiere disponer de un po-tencial creativo en la organización; por ejemplo, la incorporación denueva tecnología no es un camino viable si no existe la posibilidad deentenderla y procesarla. De manera que la estrategia emergente noes puro accidente, sino que también refleja el conocimiento y la ca-pacidad creativa de la organización. Si lo emergente no es rechazadoy se convierte en una pauta para el futuro es porque tiene que vercon el proceso de aprendizaje en la organización, tal como se anali-za en la sección siguiente.

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OBJETIVOS, P O L Í T I C A S Y E S T R A T E G I A S

14. Estrategia y proceso de aprendizaje

Cuando la estrategia es un diseño reservado a la dirección o a las ofi-cinas centrales de planificación, es común que existan dificultades enla aceptación y la implantación, por tratarse de un producto "de la-boratorio". En el otro extremo, la definición de la estrategia puededarse como una tarea de equipo en interacción con las nuevas opor-tunidades en el contexto. Esta forma de planificación interactiva tie-ne que ver con el aprendizaje sobre la marcha que resulta de en-frentar lo inesperado y de evaluar los propios éxitos y fracasos. Elaprendizaje no es algo natural, sino un método y una capacidadque las organizaciones deben desarrollar para entender los cambiosambientales y lograr que sus estrategias sean efectivas en la práctica.

En un contexto incierto, cambiante y retador, la posibilidad detener variantes o versiones se constituye en un rasgo vital de la plani-ficación y las elecciones de futuro. La estrategia no es un camino quelleve a un solo lugar, ni se toma de una vez y para siempre. En estesentido, Arie de Geus (1997) en su libro sobre la empresa vivientesostiene que el concepto de estrategia suele ser mal empleado. "Nodebería ser un sustantivo; uno no debería tener una estrategia, comoun documento al cual se ajusta la organización. En realidad, la estra-tegia debe ser tomada como un verbo, algo que se realiza, en vez dealgo que se tiene." Este comentario advierte que la estrategia no estanto un plan en abstracto como una línea de acción que va incorpo-rando la experiencia que adquiere la empresa en su interacción conel medio.

Aunque se refiere a medidas en el futuro, la estrategia no es lomismo que un plan formalizado. Según Johnson y Scholes (2001),"la estrategia es la orientación a largo plazo que sigue la organiza-ción, no un documento en el cajón de un directivo... El otro peligrode la estrategia es convertirse en un mero ejercicio intelectual".Es decir, la estrategia efectiva no es una orientación predefinida des-de una oficina central. La decisión estratégica es articuladora dedistintas visiones e intereses. Recoge las iniciativas que están siendogeneradas en diversas áreas y la experiencia que los directivos incor-poran a través de las sucesivas decisiones de cambio.

Desde la perspectiva del aprendizaje, J. Quinn (1980) ha sosteni-do que la estrategia no deriva de la planificación y que esta sólo tieneun rol informativo o explorador de futuros. Afirma que "la verdadera

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estrategia tiende a evolucionar en la medida en que las decisiones in-ternas y los sucesos externos fluyen juntos para crear un consensonuevo para la acción, compartido entre los principales miembros delequipo directivo". En este proceso interactivo, los directivos tienen lafunción de generar credibilidad y ampliar la base del consenso. Laconstrucción de estrategias desde la interacción requiere un clima deapoyo político que permita negociar las oposiciones y respaldar lasiniciativas renovadoras.

La definición de una estrategia no siempre es una actitud refle-xiva o producto de un largo análisis de las oportunidades. Tal comoadvierte A. Grove (1997) desde su experiencia en Intel: "una partecada vez mayor de nuestros recursos de producción fue aplicada alnaciente negocio del microprocesador, no corno consecuencia deuna dirección estratégica específica de los altos directores, sino comoeí resultado de las decisiones cotidianas de los ejecutivos medios, losplanificadores de la producción y el personal de finanzas".

El aprendizaje implica que hay un proceso de evaluación de loscambios ambientales para darles respuesta y no sólo para registrarlos.Muchas veces, los ejecutivos de las áreas de operación son quienes seenteran y se conectan primero con los cambios inminentes. Ellostambién desarrollan cierta capacidad específica que les permite en-tender las señales del contexto, es decir, ven amenazas y oportunida-des, no sólo hechos aislados. Información que parece inocua es to-mada en la línea como un indicador de cambio que debe atendersede inmediato. Debido a esta lectura y a la acción reactiva de los man-dos medios, los sucesos en los mercados tienen efectos menos drásti-cos (más graduales) sobre la empresa.

El concepto de estrategia incluye la posibilidad de hacer manio-bras frente a lo imprevisto, y esto da flexibilidad y factibilidad a losplanes de largo plazo. Las alternativas y maniobras son necesariasporque la estrategia se proyecta y se realiza en un contexto dondeoperan fuerzas competitivas. De todos modos esto no ocurre de ma-nera caótica, porque los ajustes se hacen en el marco de lo viable po-líticamente y para mantener el rumbo decidido. El factor clave de lasestrategias es que permiten alcanzar los objetivos de múltiples mo-dos, sin por ello incumplirlos o contradecirlos, sin necesidad de cam-biar el rumbo en forma drástica.

Por ejemplo, a partir de los objetivos de crecimiento y expan-sión, los directivos de una escuela pueden intentar el camino de au-

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mentar la oferta (educación a distancia), incorporar .otro nivel (uni-versitario), integrar otros servicios (de inserción laboral), realizaralianzas con otros prestadores, proyectarse en otros ambientes (en elextranjero). La decisión es compleja y requiere análisis, pero haymúltiples caminos para crecer. Importa que la organización puedaleer esas nuevas posibilidades y las integre a las definiciones estraté-gicas.

El contexto incierto requiere estrategias dinámicas. Ya no se tra-ta de una "guerra de posiciones" donde las empresas intentan ocu-par espacios como si fueran cuadros de un tablero de ajedrez. Tal co-mo sostienen Stalk et al. (1992), "ahora la competencia es una guerrade movimientos, un proceso que resulta más parecido a un juego in-teractivo de video que al ajedrez". Al referirse a la empresa Honda, di-chos autores comentan que "no alcanzó el éxito sólo por los diseñosinnovadores de sus productos, sino también por la habilidad de lacompañía para apoyar a su red de distribuidores con políticas de mer-cadotecnia". Destacan la capacidad de la empresa en la llamada admi-nistración de distribuidores del producto. La creación y aplicación de ha-bilidades distintivas pasan a ser un factor crítico para la direcciónestratégica.

Con un enfoque dinámico, la esencia de la estrategia no es so-lamente luchar para lograr posicionarse en una estructura de mer-cado, sino también desarrollar habilidades y capacidades distintivasque le permitirán a la empresa diferenciarse en dicho mercado. Lascapacidades son las fuentes que dan ventajas competitivas sosteni-bles a las empresas frente a sus adversarios; por ejemplo, es impor-tante el diseño de los productos, pero también la capacidad de laempresa para generar conocimientos. Esta idea corresponde al en-foque de estrategias orientado hacia las capacidades y habilidadesdistintivas. Es diferente del enfoque estructural de la estrategia, quese preocupa por el posicionamiento de la empresa considerando elgrado de atracción y la relación de fuerzas que operan en el sectorde la industria (M. Porter, 1980).

Otra crítica al enfoque estructural consiste en que se limita alas ventajas objetivas o manifiestas que devienen de los procesos téc-nicos o comerciales. Lo manifiesto se refiere a los métodos, los cos-tos, precios o marcas que permiten establecer diferencias y agregarvalor a los productos. Desde la gestión del conocimiento, Nonaka yTakeuchi (1999) sostienen que el saber implícito es una fuente de

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competitividad para las empresas. A pesar de ello, "la estrategia con-vencional no puede tratar con cuestiones de valores y creencias... lapreocupación por la información explícita hace que los estrategasignoren el papel creativo de la visión, los sistemas de valores y otros

activos intangibles".El saber implícito que no consta en documentos oficiales y los

factores humanos no cuantificables {como la imagen o visión com-partida) no suelen considerarse en los procesos de planificación es-tratégica porque presentan un alto componente de subjetividad. Sinembargo, dichas visiones o la actitud proactiva de los integrantes sonparte del activo intelectual e intangible de la organización. Se tratade un activo que debe aplicarse a los procesos estratégicos a travésde la gestión del conocimiento. Disponer de estrategias efectivas re-quiere no sólo métodos correctos e información valiosa, sino tam-bién considerar tanto el conocimiento como la capacidad de apren-dizaje como ventajas distintivas y como una fuente de valor para la

organización.

Resumen

Las organizaciones no surgen de manera natural o espontánea, sinoque se crean y construyen en forma deliberada, aunque luego desa-rrollen comportamientos no pensados. En su momento fundacionalse definen los propósitos generales que van a orientar su actividad fu-tura, tanto en el plano más abstracto del discurso como en las inten-ciones concretas de producir bienes o servicios. En el momento delpensamiento y la acción dentro de una organización en marcha, susintegrantes siguen ciertas bases aceptadas y conocidas, que sirven co-mo marco y guía para sus elecciones. Las bases se refieren a defini-ciones previas, como las misiones, los objetivos, las estrategias y polí-ticas de la organización. Los elementos de la racionalidad son unaguía en cuanto a las prioridades y también permiten a los individuosformarse una expectativa fundada sobre el comportamiento del con-junto. Tanto el sentido final de las decisiones (los objetivos) como lasdefiniciones de las tareas de cada grupo (sus funciones en la estruc-tura) constituyen la base de una acción coordinada.

Desde la óptica de lo racional, en la organización coexisten va-rios criterios que permiten una acción conjunta: a) la razón finalista,

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que pone en relación las acciones con los propósitos de conjunto (laefectividad); b) la lógica relacionada con la magnitud y pertinenciade los recursos empleados en las acciones (la eficiencia), una evalua-ción de la disposición de los recursos requeridos por las nuevas deci-siones (factibiíidad); c) una lógica que se refiere a la búsqueda decongruencia entre la estructura y las demandas del contexto (laadaptabilidad), y d) el criterio de mantener la articulación y continui-dad de la organización frente a las decisiones de cambio (cohesivi-dad). Otra fuente importante de racionalidad es la estructura admi-nistrativa, que establece criterios para especializar las funciones ydefine la forma de realizar el trabajo. La definición de tareas y pues-tos de trabajo otorga facultades y fija las responsabilidades de las di-ferentes posiciones. También se orientan o definen los comporta-mientos a través de las relaciones de poder que son instituidas por laspropias estructuras. Es el poder que no se expresa en los objetivos olas políticas formales, pero que opera a través de la autoridad dequienes conducen y fijan prioridades para las situaciones concretas(decisiones operativas).

Hay momentos y lugares de la organización donde los objetivosy políticas no son tomados como referencia cuando se decide, peroello no implica el caos. Esta realidad también tiene su explicación sisostenemos la idea de la organización como una configuración. Ocu-rre que la organización reúne diversos grupos de interés, de repre-sentación y opinión; en este contexto es de esperar que se produzcandiferencias respecto de lo deseable (para unos y otros). Aceptando laexistencia de un ambiente de diversidad, las diferencias internas tie-nen sus límites fijados, por ejemplo, por la escasez de recursos o lospeligros de la desarticulación. Visto desde la óptica de la dirección,esa diversidad debe ser reconocida (en el marco del pluralismo), pe-ro también enmarcada, si se quiere una organización y no un agre-gado temporario de fuerzas. No estamos hablando de "alineamien-tos" que uniforman, sino de puntos de contacto que hacen viable alconjunto. Aun cuando la racionalidad se complica en la práctica, detodas maneras la organización (en tanto conjunto social) opera conciertos fines declarados y es viable dentro de ciertos límites.

En las organizaciones, los ideales, las creencias y los valorespueden expresarse por medio de la llamada declaración de principios.Estas son sus bases ideales, que se relacionan con el contexto cultu-ral en el que operan. La empresa declara compartir y perseguir los

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GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

valores asociados a su propia naturaleza, según se trate de una em-presa de negocios, una cooperativa, asociación civil, empresa pública,etc. Esto es lo distintivo y lo que tiene sentido comunicar en público.En cuanto a los valores generales, se supone que son compartidos entanto la organización es parte del medio social más amplio en el cualse propone operar. La organización también puede explicar cómova a contribuir con sus servicios y su funcionamiento al respeto y lapromoción de esos ideales sociales. Para ello se comunica la misiónde la organización, que hace referencia a la función que ella vienea cumplir; por ejemplo, una empresa de transporte en primer lugartiene que ver con el trabajo, la libertad de movimientos, la ayuda enla producción de riqueza y en el mejoramiento de la calidad de vi-da de los ciudadanos. En ciertas organizaciones los valores y creen-cias impregnan fuertemente sus estructuras, sus formas de gobier-no y los criterios para la apropiación o distribución de los ingresosy recursos. Implica tanto una posición ideal como criterios para lapraxis. Compartirlos es también una condición de permanencia pa-ra sus integrantes, como en cooperativas, comunidades y otras aso-ciaciones sin fines de lucro que funcionan corno "organizacionesmisionarías".

En el marco de la misión se entienden los múltiples objetivosde la organización, lo cual no quiere decir que ellos dependan de lamisión. Las misiones pueden lograrse de múltiples maneras, mante-niendo las creencias y valores básicos. La misión de educar en liber-tad puede realizarse construyendo escuelas o capacitando a docen-tes. Los objetivos se refieren a los resultados en áreas específicaspara concretar los propósitos más generales de ofrecer bienes y sa-tisfacer ciertas necesidades de la población. La organización, consi-derada como un sistema racional y también sociotécnico, requiereobjetivos: a) que cubren distintas necesidades de orden económico,político y social; b) que tienen diferentes alcances en el tiempo, bus-cando la relación entre resultados en el corto y el largo plazos, y c)que son expresados en forma cualitativa (calidad, imagen corporati-va) y también cuantitativa (porcentaje de mercado, retorno del ca-pital invertido).

Las organizaciones son entidades políticas en el sentido de quearticulan los intereses de grupos diversos, que encuentran un puntode conveniencia y coincidencia desde donde avanzar juntos, de ma-nera que las decisiones referidas a objetivos, políticas o estrategias no

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OBJETIVOS, P O L Í T I C A S í ESTRATEGIAS

operan en el vacío de poder, aunque quieran presentarse como defi-niciones técnicas o económicas. Desde la mirada política, las misio-nes y objetivos están representando los intereses y las ideologías delos grupos que integran la organización. Aun cuando se logra unacuerdo o contrato fundacional en el plano formal, también existe ladiversidad de visiones. No todos tienen la misma influencia, de mo-do que en el equilibrio inicial ya están presentes los factores de ines-tabilidad que van a dinamizar la organización.

Con el tiempo, la diferencia de intereses y recursos y la diversi-dad de proyectos individuales hacen que aparezcan grupos que arti-culan sus esfuerzos para mantener o incrementar sus espacios de po-der en la organización. La lectura política permite distinguir entrelos fines de las partes y los objetivos del conjunto, las razones de suscoincidencias y divergencias. La actividad política incluye los méto-dos para tratar las oposiciones o los conflictos entre grupos para quela empresa pueda funcionar en forma estable y las partes orientensus esfuerzos hacia un rumbo compartido. Política se refiere a los mé-todos vinculados con la articulación de proyectos comunes, el mane-jo del poder y la superación de conflictos entre sectores. Alude a laformación de pactos y alianzas, el debate y la confrontación de ideas,la discusión en asambleas, los mecanismos de participación en la ges-tión o la elección de representantes para los órganos colegiados. Es-tas acciones tienen que ver con la búsqueda de un denominador co-mún en el plano de las ideas antes que con la optimización técnicaen el uso de los recursos económicos.

Las posiciones ideológicas, los intereses y las estrategias de po-der se expresan en la gestión a través de las decisiones políticas.Las políticas se establecen para fijar una línea de acción preferida(las prioridades) y también para establecer límites a las decisiones co-tidianas; por ejemplo, la política de autorizar solamente los proyec-tos que incluyen un mecanismo que les permite financiarse. Las po-líticas son prioridades y líneas de acción que derivan de los objetivosde la empresa y son congruentes con sus principios más generales. Silos principios declaran el respeto por los derechos humanos, las po-líticas de personal no harán discriminación de ningún tipo, salvo re-conocer las diferencias de capacidad profesional o adecuación a lasdemandas del cargo. Si hay un objetivo de desarrollo del capital hu-mano, habrá una política de no utilizar tecnologías que conllevenriesgos para la salud de los trabajadores.

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Así como los objetivos definen los estados futuros deseados (re-cuperación del capital, producción de ciertos bienes, elevación de lacalidad de vida), las políticas vienen a informar los caminos y crite-rios prioritarios para lograr dichos propósitos. El tema es que los ob-jetivos pueden alcanzarse de múltiples formas; por ejemplo, la renta-bilidad puede lograrse con diferentes grados de-riesgo, en plazostambién distintos. Una empresa razonable busca generar beneficiosa la vez que intenta preservar y desarrollar su capital humano. Perotambién existen negocios que se proponen ser altamente rentablessin reparar en los conflictos con su personal. La consideración de ladiversidad de actores, de los escenarios futuros y las fuerzas ambien-tales lleva al concepto de las decisiones de estrategia en la función degestión.

La estrategia define las posiciones que la empresa se proponeocupar en el futuro (racionalidad finalista) y sirve corno marco paradar coherencia a las decisiones de los gerentes (racionalidad cohesi-va). El concepto de estrategia conlleva la idea de actores, escenariosy reglas de juego. En una economía de mercado, la estrategia se re-fiere a decisiones para confrontar con otros competidores, colocar laproducción de la empresa y satisfacer la demanda de clientes y usua-rios. Estas decisiones estratégicas se toman con una visión amplia de]negocio y sus enlaces con el exterior, Incluyen tanto los propios ín' _-reses y capacidades como los acuerdos y la trama de relaciones quees necesario y conveniente establecer con otras organizaciones, co-mo las fusiones, asociaciones y alianzas. El concepto de estrategia in-cluye la posibilidad de maniobrar frente a lo imprevisto, y esto da fle-xibilidad y factibilidad a los planes de largo plazo.

Las estrategias son decisiones complejas, porque implican mu-chas otras decisiones. Se toman desde una mirada amplia que articu-la factores políticos, económicos y sociales. Son complejas tambiénporque implican una toma de posición que moviliza múltiples áreasde la organización. Se definen para el conjunto de la organización(la estrategia corporativa), para sus divisiones o unidades de nego-cios (las estrategias competitivas) y para sus áreas funcionales (estra-tegias de producción, financieras, comerciales, de comunicación, depersonal). Cuando la estrategia es un diseño reservado a la direccióno las oficinas centrales de planificación, suelen darse dificultades enla aceptación e implantación, por tratarse de un producto "de labo-ratorio". La estrategia también puede lograrse como una tarea de

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equipo frente a las nuevas oportunidades del contexto. Esta formade planificación interactiva tiene que ver con el aprendizaje sobre íamarcha que resulta de enfrentar lo inesperado y evaluar los propioslogros. Este aprendizaje no es algo natural, sino un método y una ca-pacidad que las organizaciones deben desarrollar para entender loscambios ambientales y lograr que sus estrategias sean efectivas en lapráctica.

Cuestionario

1. ¿En qué sentido los propósitos definidos en la organización tie-nen que ver con los comportamientos racionales de sus inte-grantes?

2. ¿Cómo logra la organización mantener la racionalidad de susdecisiones, considerando que en ella operan grupos de interésy sus miembros persiguen fines personales?

3. ¿Cuáles son los mecanismos básicos por los cuales la organiza-ción puede avanzar en un marco de objetivos múltiples y en unentorno incierto y cambiante?

4. En el plano de los conceptos, ¿qué diferencias existen entre mi-sión, propósitos y objetivos de la organización?

5. ¿Cuáles son las características de las organizaciones misionaríasy en qué se diferencian de las empresas enfocadas hacia los ne-gocios?

6. ¿Hasta dónde las ideologías son criterios para fijar prioridades yhasta dónde son esquemas que limitan las decisiones?

?• ¿Qué factores permiten diferenciar la visión compartida comoestrategia de imagen y como un acuerdo voluntario en la orga-nización?

8. ¿Qué elementos de la realidad organización al llevan a que en laorganización se produzca una armonía, pero también una diso-nancia en cuanto a sus objetivos?

9. ¿En qué sentido la actividad política interna es algo natural enlas organizaciones y cuándo se convierte en un factor que las de-sestabiliza?

10- ¿Qu¿ upo de contenidos caracterizan las políticas de empresa yen qué se diferencian de los objetivos de la organización?

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11. ¿Qué factores hacen que lo.s conflictos internos entre grupos re-quieran una salida política y no sea suficiente con las decisionesdirectivas de orden administrativo?

12. ¿Cuáles son los mecanismos de que dispone la dirección paraevitar que las divergencias se conviertan en un factor de ruptu-ra o colapso de la organización?

13. ¿Cuáles son las características que permiten distinguir a las lla-madas estrategias respecto de otras decisiones de planificación?

14. ¿Cuál es la relación entre las políticas de empresa, su orienta-ción estratégica y el diseño de las estructuras internas?

15. ¿En qué sentido las estrategias son una formulación que hacenlos directivos, o bi'en el resultado de la experiencia en las rela-ciones con el medio ambiente?

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