09 - 2006 - construyendo empresas responsables - jorge etkin

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RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

1 Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial,

Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.

Construyendo Empresas Responsables en un Medio Competitivo

Jorge Etkin1

INDICE

1. Los dilemas del modelo competitivo de organización

2. La necesidad de articular lo social y económico en la empresa

3. Los problemas de la doble moral de las empresas

4. Las razones en la base de un proyecto superador

5. Las fases de construcción de la organización responsable

6. Los valores en las pautas culturales y códigos explícitos

7. La dimensión de lo social en los modelos de gestión.

8. Diferencias entre la suma de esfuerzos y la actitud solidaria.

9. Poder y consenso en la base de la gestión directiva

10. Los principios, la identidad y la gestión de valores.

11. Formas correctas de conducción, además de eficaces.

12. La gestión directiva y los modos de superar tensiones.

Bibliografía

1. Los dilemas del modelo competitivo de organización.

El propósito del presente trabajo es analizar los dilemas de orden social que deben enfrentar las

empresas y otras organizaciones que operan en un entorno cambiante y globalizado e intentan

crecer bajo las reglas impersonales y excluyentes de las llamadas fuerzas del mercado. El dilema

consiste en las formas autoritarias de gestión, en las desigualdades e injusticias asociadas con el

funcionamiento del modelo de organización competitiva cuando la racionalidad dominante es

económica y los fines sociales son postergados por la búsqueda del beneficio como condición

excluyente presente en el ambiente de trabajo, en las estrategias y políticas de la empresa.

1 Director de la Carrera de Administración Facultad de Ciencias Económicas - Universidad de Buenos Aires.

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Voy a destacar tanto las indeseables consecuencias del vacío ético en el plano de los principios

humanitarios pero también las contradicciones de un modelo inmoral que para mejorar los estados

financieros instala un ambiente de resistencias y conflictos que desestabilizan a la propia

organización, la tornan ingobernable y la llevan a una espiral de poder y control que excluye a

quienes no aceptan el pensamiento hegemónico de su conducción. El crecimiento no es suficiente si

no está acompañado de mejoras en la calidad de vida de la organización, en mayor equidad y justicia

en las relaciones laborales. No planteo la crónica de un final anunciado sino la posibilidad y

necesidad de otras formas de organización que atiendan las legítimas necesidades de todos los

integrantes y favorezcan el desarrollo en su contexto social.

Las empresas si desean continuidad y crecimiento, en un entorno incierto y competitivo no pueden

sostenerse en decisiones de un poder central que defiende intereses de un grupo dominante. La

estrategia del poder genera diferencias entre el discurso directivo y las decisiones reales de sus

directivos. El discurso intenta convencer a los individuos postergados que esta desigualdad es un

costo a pagar por tener empleo y que la diferencias son propias de la lucha competitiva. Plantea la

supervivencia como una condición previa a la justicia, como si fueran condiciones excluyentes, un

costo a pagar, una imperfección lógica del sistema competitivo. Frente a esta realidad impuesta

desde el poder, me propongo explicar otros modelos de organización viable, con desarrollo

sustentable basados en principios y valores sociales que legitiman la organización, la hacen

confiable en su clima interno y aceptada en su contexto.

Los dilemas y tensiones no son sólo expresión de los fines egoístas de un grupo dominante. La

diversidad de intereses que conviven en la organización llevan a una realidad compleja, y ello afecta

los proyectos de conjunto, de participación en la gestión y la colaboración en las relaciones de

trabajo. Para quien estudia, diseña o dirige una empresa, el hacerlo implica convivir con fuerzas tanto

constructivas como destructivas. La realidad de los mercados puede llevar a una dirección

pragmática, donde los ejecutivos “hacen lo que tienen que hacer” en el sentido de aquello que

conviene en cada momento tanto a sus directivos como a otros factores de poder. Y esta praxis

muestra la relación problemática entre competitividad y valores sociales, entre eficacia y calidad de

vida, entre el ejercicio del poder y la sustentabilidad social de la organización.

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Conducir la organización desde la mirada de los resultados financieros, la dimensión de la

producción, la penetración en mercados y los retornos del capital, afecta las capacidades humanas y

sociales cuando la dirección sólo las considera como costo y recurso productivo.

En cambio, la gestión basada en la responsabilidad, el capital social y los valores éticos, distingue

y potencia a la organización. Permite que la organización pueda enfrentar situaciones imprevistas,

articula los esfuerzos mediante el trabajo en equipo y le otorga al conjunto poder creativo e ideas

innovadoras. Estas ideas devienen de la motivación y el compromiso de los integrantes antes que del

mecanismo de premios y castigos financieros.

Los procesos involucrados en la dirección, como la decisión, influencia, comunicación, articulación y

control, presentan en grado variable elementos destructivos y constructivos respecto del desarrollo

humano, la deseable cohesión y continuidad de la institución. Por ejemplo, la comunicación tiene

factores positivos en cuanto se relaciona con la capacitación de los integrantes. Pero también

negativos en tanto el discurso directivo se utiliza para ofrecer alicientes que no son cumplidos. Se

solicita lealtad al tiempo que se realizan despidos para ajustar los costos de la empresa. Se habla de

la importancia del factor humano pero en la realidad se lo utiliza como variable de ajuste.

Las relaciones de liderazgo en la empresa pueden ser una fuente de enseñanza y ayuda para los

integrantes, en un marco de colaboración. Pero en el entorno de la lucha competitiva, bajo la presión

de los resultados crecientes, la relación laboral se convierte en un lugar de autoritarismo y

arbitrariedad donde predomina ejercicio del poder para imponer los planes centralizados. En el plano

del liderazgo las relaciones son diferentes según la ideología que está en la base del

comportamiento directivo. Pueden pensar que: a) el fin siempre justifica los medios, incluyendo en

esta relación de subordinación a las relaciones humanas, o por el contrario, b) el capital humano es

un elemento constitutivo de la organización, no una estrategia, y por lo tanto los fines y necesidades

del personal deben estar siempre presentes en las decisiones directivas.

Un desafío para los directivos es cómo lograr mecanismos que permitan sobrevivir y crecer a la

empresa en medio de realidades inciertas y fuerzas contradictorias. Buscar resultados financieros

crecientes en un contexto donde se utilizan prácticas desleales, tiene un impacto negativo sobre los

valores apreciados en la sociedad. La dirección enfrenta este dilema con distintas visiones, como

seguir con la confrontación o bien con formas más reflexivas y responsables. Desde los principios y

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valores deseables, las empresas presentan realidades diversas. La integridad de los directivos está

sometida a prueba y la conducta de quien decide refleja su conciencia personal y las crecientes

presiones de las fuerzas competitivas.

No solamente hay divergencias internas y adversidad externa, sino que también existe una sostenida

presión de socios y accionistas por obtener resultados crecientes y mayor valor de mercado de la

empresa. No por una condición egoísta o utilitarista sino porque la supervivencia de la empresa

requiere reinvertir beneficios crecientes. Esta presión por resultados en el corto plazo muestra una

actitud equivocada en los directivos y empresas, pero también cierta necesidad del mundo de los

negocios. El argumento de los directivos desde la ideología eficientista es que la empresa debe

sostener una competencia con renovación tecnológica continua, atendiendo las exigencias crecientes

de la población, y ello también requiere disponer de un poder financiero creciente. Este argumento es

parcial y no reconoce que la empresa siempre está sostenida en su dimensión humana y en los

valores sociales que la relacionan con la cultura en su contexto.

2. La necesidad de articular lo social y económico en la empresa.

Hay en las empresas la virtud de generar empleo, satisfacer necesidades, de producir bienes y

servicios, crecer con la reinversión, desarrollar innovaciones, promover el cambio. Por caso, es un

proceso constructivo el aporte de las empresas que cumplen con sus obligaciones tributarias y

brindan servicios sociales a sus integrantes. La forma empresaria tiene bases constructivas, pero la

cuestión desde los valores es el entorno desigual que surge del juego de los factores de poder, los

intereses de sectores diversos y un ambiente agresivo propio de la lucha competitiva.

La empresa es el espacio donde el trabajador debería realizar sus esperanzas y desarrollarse

profesional y personalmente. Pero su vida laboral en un entorno de lucha competitiva, es impactada

por las exigencias de la producción creciente, la trama de relaciones autoritarias, el temor al

desempleo en un contexto de desocupación, con remuneraciones inequitativas más ajustadas a

intereses del poder que a la capacidad de los miembros. No hablo de imperfecciones o de coyuntura,

no son marginalidades. Son condiciones estructurales que surgen de la gestión puramente

económica de las empresas utilizando la ideología de la supervivencia del más fuerte. Condición

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estructural que no es única o inevitable, pero desde el poder se adopta como racionalidad dominante,

parte de un pensamiento hegemónico.

La contradicción entre los componentes constructivos, los destructivos (inmorales) y los pragmáticos

(eficientistas), no es una discusión por el impacto sobre la producción sino por los conflictos sociales

que se crean en la empresa. La dualidad de crecer en contra o ignorando las capacidades sociales

de la organización afecta principios básicos de un sistema que quiere ser sustentable. La actitud

inmoral y eficientista no sólo deben criticarse en términos de la productividad del individuo. Desde la

mirada responsable se señalan las consecuencias indeseables sobre la salud, la educación, la

estabilidad familiar, los derechos de la ciudadanía y otros factores que hacen a la calidad de vida y la

condición humana de quienes integran la organización, como también de los grupos de influencia e

interés (los stakeholders) que se relacionan con ella desde el contexto. Como afirma J. Ortiz (2001)

en su obra sobre la Etica Para Seguir Creciendo: “la adopción de una perspectiva ética que aporta

guías de actuación debe tener en cuenta los intereses legítimos de quienes toman parte y son

afectados por las decisiones de crecimiento: accionistas, clientes, empleados, proveedores, la

sociedad en general”. Es una capacidad propia de una empresa responsable.

3. Los problemas de la doble moral de las empresas.

El relativismo y la búsqueda de resultados sin condiciones, lleva al vacío ético en las empresas, la

carencia de principios confiables como referencia para los comportamientos o la falta de aplicación

de los compromisos asumidos. La cuestión de la doble moral consiste en declarar en el discurso

ciertos valores y aplicar en la praxis lo contrario. Por ejemplo: predicar la verdad y mentir en la

publicidad y en los estados financieros, firmar contratos para luego incumplir con la palabra

empeñada, hablar de las relaciones humanas y presionar para que los empleados trabajen en sus

días de descanso, reconocer la dignidad del trabajo pero remunerar las tareas en forma injusta,

hablar de la calidad de los productos y hacerlos pensando sólo en la reducción de los costos,

declarar la responsabilidad social y tomarla solamente como forma de mejorar la imagen y encubrir

las injusticias internas y la contaminación ambiental de los procesos productivos.

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Hay múltiples ejemplos de esta realidad cruel o praxis destructiva que se disimula en el marco de un

discurso esperanzador pero también voluntarista. Se trata del argumento de “hacemos lo que

podemos”, cuando lo cierto es que “podríamos más, pero no lo hacemos”. Esta brecha se debe no

sólo a la mala voluntad o la condición egoísta de quienes conducen, sino también a un entorno hostil

donde las prácticas desleales son permitidas (las reglas de juego), donde faltan proyectos

compartidos a los cuales adherir, y las pocas políticas de gobierno que sirvan de ejemplo y marquen

el rumbo en cuanto a la responsabilidad social.

Hay un primer momento de reflexión crítica, una instancia de carácter ideológico y doctrinario, sobre

las necesidades asociadas al desarrollo de un enfoque de empresa socialmente responsable. Es

un momento donde debe razonarse en términos de colaboración y no de confrontación, de uso de la

razón y no de la fuerza como argumento de crecimiento. Esta no es una tarea sencilla, en la medida

que las empresas no suelen ser lugares donde en forma normal se promuevan conocimientos que

lleven a la consideración de las creencias y los valores sociales en la gestión directiva. En un

entorno competitivo, la mayor parte del tiempo de los directivos se lo lleva la problemática de los

mercados, la obtención y aplicación de recursos, la eficacia y productividad de los procesos

Hay distintas formas de responder a esta realidad indeseable, enfrentar a la doble moral, a estas

contradicciones o dualidades que enferman, que discriminan, que imponen el silencio. Son positivos

los avances que las empresas realizan en el sentido de humanizar las relaciones laborales y los

procesos productivos, en la medida que esos cambios no estén solamente condicionados por la

búsqueda de mayores rendimientos. Son positivos los proyectos de cambios que introducen

razonabilidad social en las relaciones productivas, cuando mejoran la motivación al mismo tiempo

que las condiciones de trabajo. Pero estos avances deben estar acompañados por miradas

estructurales, por planteos de revisión den la visión de la empresa en su contexto, en la discusión la

sustentabilidad de la organización, en los acuerdos entre los actores que van a darle a la empresa

creatividad y crecimiento como proyecto compartido y no como interés de un grupo dominante.

Uno de los primeros pasos de una empresa que intenta ser responsable en términos sociales es

evaluar los caminos disponibles y en conjunto, promover el cambio desde la Dirección por resultados

hacia la llamada Gerencia Social. El objetivo es plantear la empresa como una organización social,

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además de unidad económica. O sea, un sistema socio-técnico, preparado para resolver

necesidades y legítimas demandas de la comunidad. Ello supone formas de trabajo mancomunado,

una relación laboral estable y equitativa y posibilidades de desarrollo humano. Todas estas

capacidades aplicadas a mantener el tejido social y a la generación de los bienes y servicios

requeridos en su medio. Para las empresas utilitarias el cambio es pasar desde la racionalidad

basada en la eficacia económica hacia una gestión basada en los conceptos de sustentabilidad

(tejido social), legitimidad (consenso) y gobernabilidad (participación ).

Un paso fundamental es definir un proyecto político para la organización deseada, con acuerdos de

base y un mapa de poder participado. Se requiere una voluntad explícita de los grupos que sustentan

y movilizan la organización, para evitar la burocracia y el orden jerárquico y construir una dinámica de

grupos que interactúan en el marco de proyectos compartidos. La organización deseable no

funciona movida por los intereses de un grupo dominante sino por el esfuerzo conjunto de diversos

actores que aportan para alcanzar objetivos múltiples, sin exclusiones. Actores internos y externos

como los proveedores, clientes, empleados, financistas, gerentes, asociaciones gremiales,

organismos de regulación. Los objetivos múltiples no luchan entre sí sino que tienen un común

denominador o punto de intersección que los hace compatibles y aceptables en su contexto.

4. Las razones en la base de un proyecto superador

En el comienzo me parece oportuno plantear ciertas preguntas que están en la base del dilema ético.

¿Por qué aplicar un razonamiento ético en una realidad donde actúan competidores que utilizan

prácticas desleales?. ¿Cómo una empresa responsable puede ser también competitiva en cuanto a

la calidad de sus procesos?. Si la empresa actúa dentro del marco jurídico, ¿por qué además debe

atender las demandas de orden moral?. ¿En qué sentido los valores sociales son exigibles cuando

los directivos disponen del poder para orientar las conductas en el sentido de los objetivos

económicos?.

En primer lugar debe aclararse que la cuestión ética supone una mirada desde las necesidades de

una sociedad justa, proyectada hacia la empresa con sus fines productivos. Es una mirada

heterónoma, no una decisión de orden individual. No hay una dualidad inevitable, porque el

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desarrollo puede lograrse en un clima de equidad y colaboración. Pero también es cierto que la visión

ética requiere una decisión expresa de la empresa. Lograr acuerdos para colaborar y respetar

principios valorados socialmente y sostenerlos en lugar de los fines individuales o intereses sectarios.

Implica construir un proyecto compartido.

Los directivos en acuerdo con el personal, pudiendo evadir la cuestión de los valores, prefieren

actuar en forma responsable. No por temor a la sanción social desde la opinión pública o buscando

una imagen favorable en los mercados. Tampoco por conveniencia, para agregarle valor a la

organización. La empresa lo hace porque está convencida que la eficacia no es todo, que actuar bajo

principios de equidad y justicia es una condición que debe respetarse, no un tema flexible sometido

al interés de los grupos dominantes.

Se trata de buscar la colaboración, el compromiso y la actitud creativa sin los controles y sanciones

asociados con el interés de un grupo dominante. La idea es que las empresas se agotan cuando no

hay voluntad de cambio, en ambientes donde toda actividad implica una relación de fuerzas. El

cambio en un entorno incierto requiere de actores comprometidos y proactivos, actitudes que no se

logran por la fuerza en un marco de desigualdades injustas. La organización para crecer necesita

acuerdos internos (principios) y legitimarse en el contexto, instalar un pacto implícito con la población

un reconocimiento voluntario antes que el posicionamiento mediante prácticas desleales y falsos

mensajes persuasivos.

En su estudio sobre la responsabilidad social de la organización, M. Paladino (2004) llama a construir

la sociedad desde la función directiva. Dice que “si se reconoce a la empresa como una institución

mediadora con la sociedad, la forma burocratizada o despersonalizada no es correcta. Poner la

rentabilidad a largo plazo como único criterio para asumir responsabilidades puede llevar a

comportamientos directivos reprobables”. En proyectos y realidades democráticas (no basadas en

formas monopólicas o en el poder coercitivo), el desarrollo sustentable no puede darse en empresas

que adoptan un enfoque eficientista o utilitario, sólo orientadas hacia los resultados financieras.

Tampoco en organizaciones inmorales o pragmáticas, que ignoran los valores sociales en sus

decisiones directivas. No ser sustentable quiere decir que viven en crisis, y su continuidad está en

función de disponer de los recursos necesarios para imponer la voluntad del grupo dominante.

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No se trata de modernizar procesos o reemplazar el interés de un grupo por otro, sino de buscar el

crecimiento de todos bajo condiciones de dignidad. Son razones, no ilusiones. Sobre todo

considerando el énfasis que los propios enfoques empresariales están dando a las ideas de capital

humano, gestión del conocimiento, responsabilidad y capital social. ¿Acaso es posible sostener estas

ideas desde el abuso del poder y la inequidad laboral? No es una cuestión teórica sino dualidades

concretas que afectan la estabilidad y continuidad de la organización. ¿Cuánto tiempo puede durar

una empresa desviando sus escasos recursos desde el trabajo productivo hacia el control, el orden

impuesto? Qué iniciativa o creatividad puede esperarse en un ambiente injusto y autoritario, carente

de valores?

La organización que depende del control y el poder sobre sus miembros, no es sustentable en el

largo plazo. Tampoco es legitimada en su contexto, porque las actitudes socialmente destructivas la

afectan frente a la población y la opinión pública, le hacen perder posiciones en el mercado. En este

sentido J. Costa (2000) señala que “hoy se considera en general que los planes estratégicos son

demasiado remotos y demasiado fijos en relación con la cambiante realidad de los mercados, muy

caótica e incierta.” Frente a esta rigidez, la capacidad inherente a la reflexión ética no es abstracta,

es también el tipo de conocimiento que los directivos requieren para imaginar y construir nuevas

soluciones frente a problemas empresariales complejos, no programables, que requieren un criterio

superador.

Frente a estas cuestiones, la visión del capital social es una alternativa tanto responsable como

inteligente. El capital social es una capacidad basada en la asociatividad, el trabajo en equipo, la

comunicación directa, códigos confiables y valores compartidos. Tal como he señalado en una obra

anterior, sobre Gestión del Capital Social y los valores éticos (J. Etkin 2006): “la incertidumbre, el

cambio continuo y la competencia en el contexto requieren en la organización un compromiso de los

individuos con el crecimiento, y esta actitud aparece en la medida que ellos sean tratados en forma

equitativa, pueden desarrollarse en el empleo y apoyarse mutuamente en un esfuerzo

mancomunado”.

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Desde la gestión del capital social y los valores éticos, se trata de instalar un ambiente de

credibilidad, transparencia y motivante para los individuos y grupos en la organización, considerada

como una red de comunicaciones y significaciones compartidas. Porque la innovación o la

creatividad que la organización requiere para crecer, no se logra ni puede imponerse desde la

autoridad. Requiere compromiso sobre bases justas y no sólo discurso competitivo. Este enfoque de

gestión no sólo es cuestión de ideología, también implica cambios en el orden de lo político (formas

de gobierno) y en el mapa de poder y formas de participación en la organización, como veremos a

continuación

5. Las fases de construcción de la organización responsable.

El modelo de gerencia social, en una organización responsable con desarrollo sustentable requiere

una voluntad política que se orienta hacia el consenso con los grupos integrantes. En su obra sobre

las relaciones entre ética y desarrollo, B. Kliksberg (2006) destaca la importancia no sólo de

promover el tejido asociativo en la organización (las relaciones humanas) sino también del pluralismo

y la gestión participativa. Porque no se puede esperar confianza y colaboración como base de las

relaciones en una empresa responsable si sus integrantes no tienen igualdad de oportunidades en un

ambiente democrático y la seguridad de estar presentes representando los fines y necesidades de

grupos diversos, cuando se toman las decisiones de política en la organización.

El componente político del proyecto renovador implica debatir y acordar sobre los siguientes temas:

a) el proyecto de organización con sus propósitos, alcance espacial y destinatarios de los bienes y

servicios, b) un acuerdo constitutivo, con las condiciones convenidas de los actores para integrar la

organización, los aportes y retribuciones pactadas, c) las formas de gobierno de carácter democrático

con representación y participación de los grupos constitutivos, mayorías y minorías, d) la estructura y

el mapa de poder que aseguren la presencia de los todos los grupos en el desempeño de las

funciones básicas de la organización, e) los criterios acordados para la apropiación equitativa de los

ingresos entre los miembros de la organización.

En esta fase la idea es legitimar al gobierno, acordar los propósitos y los principios que van a guiar

la organización. La gerencia social y la dirección por valores requieren que los integrantes se

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comprometan con la organización, se sientan parte del mismo proyecto y articulen sus esfuerzos en

un modelo colaborativo, sin intereses sectarios o excluyentes. Lo contrario a un esquema de

colaboración es el ejercicio del poder desde un grupo minoritario en la conducción. En su obra sobre

la inteligencia social de las organizaciones L. Schvarstein (2004) explica que un gobierno legítimo se

apoya sobre cuatro pilares: la disposición para rendir cuentas de sus actos, la transparencia de la

información acerca de los mismos, la predictibilidad de esos actos porque son el resultado de normas

compartidas, y la participación de los miembros y grupos de la organización en las decisiones de

política.

Otro proceso importante de la reforma empresaria en un marco de asociatividad, refiere a la

necesidad de construir y legitimar mecanismos de apelación y ofrecer respuesta ante los reclamos

de justicia en el ámbito de la organización. Esto porque las empresas utilitarias o pragmáticas, suelen

utilizar a los jefes también como jueces de sus propias decisiones, inconsultas y autoritarias. Esta

realidad no es aceptable en el marco de un proyecto compartido y sustentable. Hay que enfrentar el

riesgo de la impunidad que está asociado al ejercicio del poder cotidiano en la organización. Los

recursos de apelación a decisiones injustas no llevan al desorden sino que ponen de manifiesto y

buscan compensar la indeseable desigualdad de las relaciones jerárquicas en lo que tienen de

arbitrarias.

Los recursos de apelación a las decisiones injustas, además del canal jerárquico son un espacio

para criticar la razonabilidad ética de esas medidas que afectan a los miembros de la organización.

Estos dispositivos para la apelación, no defienden solamente el orden jurídico, el cumplimiento de las

normas legales o contractuales que regulan las relaciones entre las partes. Los recursos o

dispositivos que respaldan la justicia al interior de la organización permiten promover y defender los

principios de orden social, cultural y económico como la equidad en las retribuciones, el principio de

la igualdad de oportunidades, la libertad de convicciones y la posibilidad de plantear legítimas

reservas de conciencia frente a ordenes injustas de los directivos.

La justicia en la organización no puede ser la expresión de los intereses de un grupo dominante, no

puede basarse en la desigualdad de fuerzas. Como afirma M. Brown (1996) “en las organizaciones

responsables es necesario el manejo razonable de las relaciones de poder, pero el poder no tiene

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ningún sistema especial de autoorientación, requiere los límites de la justicia y el respeto a los

derechos humanos para no causar daño ni abusar de su situación”. Se trata entonces de crear

instancias donde el personal reciba respuestas frente a situaciones de inequidad, abuso de poder,

trato discriminatorio, prácticas desleales, ocultamiento y falsedad en las comunicaciones, manejo

discrecional o inconsulto en temas de interés general, injusta desigualdad en el acceso a la

información y los recursos disponibles, y otras realidades que plantean conflictos éticos en la

empresa.

Luego de la voluntad política, de los acuerdos de base, de la educación en valores y los mecanismos

de justicia, otro avance necesario es la transparencia como forma de enfrentar el ocultamiento y el

doble discurso en la dirección. Con sus implicancias internas y externas. Es incorrecto que sólo

algunos elegidos manejen la información y solo ellos conozcan el futuro de cantidades de personas

que están pendientes de la estabilidad y el crecimiento en su trabajo. Se requiere transparencia

sobre los proyectos y los cambios que están ocurriendo, sobre las oportunidades, la aplicación de los

recursos y como ello afecta el futuro de todos. La transparencia no solo como rendición de cuentas

sino también como un recurso que genera confiabilidad y credibilidad en las medidas de gobierno y

como recurso para buscar e integrar opiniones valiosas. En el plano externo debe brindarse a los

ciudadanos que apoyan la empresa con sus inversiones y transacciones, información real sobre el

funcionamiento y el cumplimiento de sus propósitos como institución social.

6. Los valores en las pautas culturales y códigos explícitos.

Los proyectos de superación en el plano de lo social, incluyen cambios en el plano de los acuerdos y

compromisos personales, con políticas renovadas pero también con el sustento de una nueva cultura

organizacional. Proyectos compatibles con las creencias y valores en el medio social más amplio y

que también se orientan a mejorar el contexto, aportar para su crecimiento de la sociedad. Estas

decisiones de carácter ético que hacen a la dimensión socio-cultural de la empresa son importantes

si además de declararse, con el tiempo se hacen expectativas confiables, se incorporan en el plano

de las ideas y creencias, en los valores y símbolos compartidos, están en se incorporan a los

procesos de enseñanza y aprendizaje en la organización. .

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Los códigos de ética son formas de explicitar los propósitos humanitarios, las relaciones y

comportamientos que se aceptan como socialmente deseables porque sirven a un proyecto

compartido de bienestar e interés general. Son documentos de consenso, que también ponen de

manifiesto la voluntad política de establecer relaciones democráticas y participativas con individuos y

grupos que componen la organización, bajo condiciones de equidad social. Estos aspectos son

básicos para la cohesión interna pero también para orientar el proceso de cambio desde las

empresas pragmáticas (que ajustan sus decisiones a las conveniencias de cada momento), hacia las

organizaciones responsables que siguen principios acordados y buscan un desarrollo sostenido de la

empresa en su condición de sistema que debe proponerse la atención de necesidades sociales

básicas.

Destaco la necesidad de trabajar en conjunto para establecer reglas de juego claras y equitativas en

cuanto a la honestidad de todos los comportamientos en la organización. Ello se expresa en la

declaración de la misión, en los principios de la organización y en los llamados códigos de ética. En

cuanto a los códigos, no los menciono como una forma de regimentar las conductas sino como una

manifestación de compromisos debatidos y compartidos, finalmente volcados en un acuerdo escrito.

Su preparación implica instalar un diálogo muy constructivo sobre la integridad de la organización y

los comportamientos deseables. También sobre la relación de la empresa con su contexto y las

formas de concretar esta interacción social en forma de protección al medio ambiente y los recursos

naturales, de voluntariado y ayuda a instituciones y grupos carenciados.

En el marco de la dimensión humana de la organización he señalado los problemas sociales de los

enfoques pragmáticos o utilitarios de conducción, marcando tanto sus consecuencias éticas como

sus contrasentidos y fallas de orden estructural. No he asumido una posición voluntarista

haciendo un llamado a la conciencia de los involucrados en el problema de los valores. Recurro

también a razones de lógica, argumentos que enfrentan las estrategias de poder. Propongo una

visión basada en la aplicación de la inteligencia ética para el análisis de los conflictos de ka empresa

y para la formulación de proyectos superadores.

La empresa responsable con desarrollo sustentable considera la organización como un sistema

social, que logra cohesión en la medida que sus integrantes son parte de un ambiente solidario, con

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relaciones de equidad y posibilidades de desarrollo personal. En ese sentido es posible hablar de una

inteligencia ética como estrategia directiva. Ello implica decidir pensando en la sustentabilidad

social de la organización, preferir las alternativas que aseguren el desarrollo humano de sus

integrantes y la calidad de vida en el trabajo.

En este documento he formulado críticas hacia los enfoques utilitaristas y relativistas que ignoran los

principios sociales y orientan la gestión de organizaciones que buscan excluirse entre sí bajo reglas

competitivas. Son críticas hacia la eficacia destructiva que lleva a comportamientos incorrectos o

injustos. Pero también he destacado que las actitudes egoístas y de confrontación son contradictorias

respecto de los objetivos de continuidad y crecimiento de la organización en su contexto. Porque el

relativismo, los intereses sectarios no declarados y las luchas internas, hacen a estas empresas poco

confiables y las torna agresivas para sus propios integrantes.

En el campo de las propuestas, he definido y explicado ciertos pasos orientados hacia la superación

de lo incorrecto y contradictorio en las organizaciones que son eficaces a la vez que injustas en el

plano de lo humano. He mostrado cambios posibles, que tienen el propósito de renovarlas y

convertirlas en empresas socialmente responsables, con bases confiables para lograr un desarrollo

sustentable, en sintonía con las necesidades de su contexto. En los siguientes puntos analizaré las

formas de gestión correctas, que requieren las empresas responsables.

7. La dimensión de lo social en los modelos de gestión.

La gestión directiva es un factor que influye sobre las pautas culturales de la organización, a través

de los estilos y las estrategias relacionadas con el manejo de los recursos del poder. Pero la cultura

también refleja las pautas de relación y necesidades de los grupos sociales que operan tanto en lo

manifiesto como en las premisas (creencias, imágenes, símbolos) de los comportamientos. En la

realidad vemos una compleja relación entre la influencia directiva y las ideas propias de los grupos

sociales. Una relación que incluye tanto los acuerdos como las disonancias. Vamos a analizar como

las estrategias directivas tienen que ver con este clima en la organización.

En forma simplificada, es posible distinguir entre tres modalidades de gestión directiva: a) la

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conducción autoritaria, b) la gestión basada en el modelo competitivo o emprendedor, y c) la

dirección participativa. Según la posición del observador o analista, todas las modalidades tienen su

base lógica, como también un conjunto de convicciones e intereses que la respaldan. Pero no todos

los argumentos son igualmente aceptables cuando consideramos los impactos de cada modalidad

sobre valores tales como la equidad en las relaciones, la justicia distributiva o el desarrollo

sustentable de la empresa.

Los estilos de conducción autoritarios se basan en el ejercicio del poder y el control de los recursos

de la organización. Por esta vía enfrentan la realidad social interna e ignoran los reclamos

individuales. Importan los productos de la empresa, antes que el modo de pensar de sus integrantes.

El estilo utiliza el argumento de los objetivos “superiores”, las condiciones de la producción, la

supervivencia y lucha con la adversidad. Le asignan a la organización un rol solamente económico e

imponen el criterio de la eficiencia en las decisiones. Es una forma de dirección que toma la

capacidad humana como recurso e ignora los motivos y necesidades de orden individual y social.

Desde la dirección se compran y articulan voluntades mediante un dispositivo de recompensas y

sanciones.

Esta forma de gestión autoritaria se asocia con las altas tasas de desocupación en el entorno,

realidad que presiona sobre el personal, amenazado por el temor a perder el empleo. No se trata

solamente de “malos directivos”, de una cuestión personal, sino de actores de una trama perversa en

un sistema que permite a las empresas uniformar las conductas y forzar la producción en un

ambiente de injusticia. El autoritarismo no siempre implica caminar en el límite del conflicto, porque

hay condiciones de contexto que lo sostienen y no permiten avizorar otros caminos para quienes

sufren una relación de dominación. Desde lo correcto, no es admisible esta posición directiva que

saca injusta ventaja de las presiones ambientales. Pero el pragmatismo no repara en lo justo sino en

los resultados económicos.

Una versión mas sofisticada de la dirección es el discurso de las fuerzas competitivas. Habla de la

misión de la empresa, las fuerzas del mercado, la ventaja competitiva. Recurre al manejo de

imágenes, símbolos y metáforas que ocultan los fines solamente económicos de la gestión.

Reconoce el peso de los factores culturales pero en la medida que favorecen la productividad. Las

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relaciones humanas se preocupan por los servicios al personal, como transacción (atención de la

salud a cambio de mayor esfuerzo). Se salvan las apariencias sin superar los conflictos de carácter

estructural derivados de una relación laboral inestable en el marco de la lucha competitiva. Una

gestión orientada hacia los resultados financieros en el corto plazo, con reglas y controles que

centralizan el poder, generan desconfianza y afectan al capital social de la organización, reduciendo

su capacidad creativa.

Una tercera forma de conducción refiere a la gestión participativa y socialmente responsable.

Actúa sobre la base de la colaboración y el compromiso del personal, no recurre a la imposición o las

relaciones de fuerza. Aquí los directivos no se consideran “por encima” de todos, sino que respetan

principios democráticos y se ven a sí mismos como integrantes de un orden social con valores

compartidos. En esta visión, la discusión sobre los resultados se asocia con la equidad y la calidad

de vida en el trabajo. Se asocian la idea de acuerdos y principios equitativos, con la búsqueda de

resultados. No se admite que el individuo deba sacrificarse en el altar de los objetivos de la

organización sino del desarrollo de conjunto. La convicción de los individuos sobre la relación entre el

desarrollo personal y el crecimiento de la organización es la base de una relación productiva

innovadora y sustentable. Esta gestión intenta ser transparente, acercar el discurso a la praxis. Se

basa en la voluntad política comprometida y puesta de manifiesto por los niveles de gobierno, en

cuanto a construir una organización tanto eficaz como responsable.

En su obra sobre management cooperativista, Davis y Donaldson (2005) señalan la importancia de

gestionar sobre bases de solidaridad y no de confrontación. Por principio y como política, no como

recurso discursivo. Afirman que “la función del management es sobre todo asegurar la colaboración y

la cooperación de todos los que contribuyen de una u otra manera al proceso de creación de riqueza,

de modo que los valores que se aplican también reconozcan las necesidades y capacidades de los

stakeholders”. Estos últimos son grupos de influencia e interés económicos y culturales, que operan

en los mercados y en la sociedad civil, y se relacionan con las empresas para elevar la calidad de

vida en conjunto. Una relación colaborativa que permite legitimar a la empresa en su contexto, la

consolida sin necesidad de emplear energías para luchar con otras organizaciones. Libera recursos

para derivarlos hacia la mejora de las condiciones laborales y necesidades de la población.

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Dichos autores, hablando de una gestión participativa y responsable, explican los principios del

enfoque cooperativista. Refieren a principios de pluralismo, ayuda mutua, autonomía individual,

justicia distributiva, interés en la gente, la educación y los roles múltiples en el trabajo. No solo para

organizaciones del tercer sector, como cooperativas, mutuales o asociaciones. Se trata de aplicar la

inteligencia social para ayudar al desarrollo de empresas también en un entorno competitivo. Una

inteligencia orientada a satisfacer necesidades básicas y la aplicación de principios éticos en las

decisiones. Desarrollando estrategias que permiten la creación de riqueza con justicia y equidad, no

en forma sectaria o conflictiva. Buscando mejoras en la producción, pero sin grupos marginados o

excluidos del proceso. Estas razones de inteligencia permiten afirmar que las formas de gestión

cooperativista son viables y no meros casos de voluntarismo. Una gestión directiva con resultados

que permiten sostener a la empresa, no desde el poder, sino mediante proyectos compartidos.

8. Diferencias entre la suma de esfuerzos y la actitud solidaria.

En el estudio de las formas de conducción existe una tendencia a separar entre lo correcto y lo

pertinente. Ciertos enfoques se orientan hacia una visión de “lo adecuado” o “aquello que

funciona” considerando las demandas de la realidad, los recursos disponibles o el mapa de poder

en la organización. Vamos a analizar que ocurre cuando este enfoque se hace cultura, y evaluar las

consecuencias de la visión pragmática de la función directiva. Es razonable reconocer que ciertos

aspectos de la realidad exceden la voluntad del directivo. El ejercicio de la conducción debe enfrentar

condiciones y presiones diversas, no deseables, al momento de tomar decisiones. Pero en una

organización social también es cierto que la búsqueda de resultados debe entenderse en el marco de

principios y acuerdos de conjunto. Los beneficios por sí solos no legitiman una gestión y tampoco

aseguran la continuidad de la organización. No todo vale, y los valores tienen que ver con la cultura.

Los estilos de dirección, considerando que operan en un mapa de poder, tienen influencia sobre la

cultura de la organización. Pero también es cierto que las pautas culturales que los grupos

construyen en sus relaciones cotidianas condicionan a la conducción. Pautas que caracterizan la

empresa, la identifican y la hacen diferente desde una mirada externa e interna. Son rasgos que se

construyen desde las formas de influencia, las comunicaciones, la educación, los sentimientos y

creencias compartidas en los grupos sociales. Pautas que articulan pero que también marcan las

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diferencias entre el orden instituido desde el poder (la estructura) y los rasgos propios de las

subculturas en la organización.

En su obra sobre “la organización neurótica” Ketz de Vries (1993) destaca como la cultura se

manifiesta en distintas actitudes del grupo, tales como: el temor-seguridad, la autonomía-

dependencia, la agresividad-defensa. Rasgos relacionados con la realidad simbólica o imágenes

que construyen los individuos en sus relaciones e influyen en su interpretación del ambiente y los

mensajes directivos. Es difícil hablar de “las causas” que hacen a esta realidad, pero el estilo del

directivo es un factor influyente en tanto favorece un ambiente de confianza o represión. Es

importante el carácter de la actividad; en un centro de salud es marcada la diferencia entre el clima

de la maternidad respecto del área de terapia intensiva.

Entre la realidad cultural, las estructuras y los modos de gestión hay tanto armonías como

disonancias, que impactan sobre el desarrollo de la organización. En este sentido I. Allaire (1988)

señala que las estrategias de cambio o los ajustes en las estructuras serán ineficaces si no

encuentran apoyo y justificación en el sistema cultural. “Si las pautas culturales (en cuanto a valores,

mitos, creencias y significados) no están sincronizadas con el proyecto de cambio estructural, ello

puede ocasionar una grave pérdida de eficacia y un deterioro en el funcionamiento de la empresa”.

La búsqueda de sincronización tiene que ver con la posibilidad y los contenidos admisibles del

cambio cultural. Vamos a considerar la diferencia entre los contenidos “correctos” (en términos de

valores) y “lo adecuado” o funcional en términos de las políticas de la empresa.

Para el análisis de esta cuestión es necesario analizar si las culturas que se promueven como

“apropiadas”: a) son la expresión de un proceso de adaptación compartida, o bien b) se basan en

razones de poder ejercido desde una racionalidad dominante. Para nuestro análisis es ilustrativo el

esquema que han propuesto Goffe y Jones (1999) en su trabajo sobre los factores que mantienen

unida a la llamada empresa moderna. Sostienen que hay diversos modos de trabajar juntos y que

siempre algunos objetivos se priorizan y otros son postergados. “Cada tipo de cultura empresarial

tiene su tiempo y lugar apropiado”.

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En algunas realidades la dirección se orienta a lograr resultados crecientes y en otras se piensa en

la capacidad de trabajar en equipo. Las diferencias en estas realidades reflejan la distinta intensidad

en dos variables: a) la interacción técnica y sociabilidad, referida a la relación laboral entre

empleados, como partes de una estructura afectada a un proyecto productivo, b) la actitud

solidaria, referida a la capacidad y voluntad de unir esfuerzos para construir estrategias, buscar

nuevos caminos, superar obstáculos o defenderse ante un enemigo común.

El resultado de la primacía del compromiso solidario o de la articulación solo laboral, lleva hacia una

empresa cohesionada (baja jerarquía, alta convicción) o bien fragmentada (suma de individuos

para producir). Una categoría no obsta a la otra, porque el desarrollo de afectos y el compromiso no

excluye la productividad. El esquema marca los extremos para mostrar las diferencias de calidad en

los resultados. Se diferencia el modelo donde prevalece el compromiso emocional (un centro de

salud), respecto de un ambiente donde domina la complejidad de la tecnología (usina nuclear). Del

esquema se deduce la necesidad de buscar “lo apropiado” o funcional. En este razonamiento es

posible legitimar tanto una empresa con espíritu de cuerpo (comunitaria), como también una

mercenaria, sin sentimientos. “No existe un cuadrante mágico que garantice el éxito”, y aunque no

está clara la definición de éxito, se asocia con el posicionamiento en el mercado.

9. Poder y consenso en la base de la gestión directiva

Cada modo de convivencia (el trabajar juntos) tiene sus razones y potencialidades. En el análisis de

“lo adecuado” se compara la cultura vigente en la empresa con las demandas de la situación, la

naturaleza de la organización y su contexto competitivo. “Saber si la cultura de la empresa es

adecuada para su entorno empresarial, es fundamental para obtener la ventaja competitiva”. Bajo

esta idea, la empresa tiene un orden que debe adecuarse siempre a los factores dominantes, que se

sobrepone a los individuos y prefiere los procesos funcionales a su continuidad. La comparación

enseña que se puede ser eficaz de distintos modos, pero siempre utilizando el modelo apropiado

(justo o injusto). Por ejemplo, los mencionados autores aceptan que: “la empresa mercenaria

funciona eficazmente cuando se requiere una reacción rápida y bien centrada, cuando no hay

necesidad que los empleados participen, o de buscar consenso”.

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La cuestión que surge es: cultura conveniente o apropiada para quién?. Para la organización o

para un grupo dominante ?. Se trata de una adaptación temporal camino a un proyecto superador, o

un modelo de relación laboral definitivo (eficaz pero injusto)?. Estas preguntas importan porque la

eficacia y producción en el corto plazo puede encubrir un estado de crisis. Al hablar de lo apropiado

debemos considerar que factores, grupos o finalidades están siendo postergadas. Que una norma

funcione no significa que sea deseable

porque puede reflejar una relación de poder.

Lo “apropiado” no implica un saber correcto, porque puede darse en un marco de brechas o

tensiones. Por caso, debido a los valores que se postergan y deberían respetarse, pensando este

problema no solamente desde la filosofía de la gestión, sino también considerando la estabilidad de

la empresa. Porque los valores no deberían resignarse por cuestiones de productividad. También las

brechas y tensiones entre la motivación y la calidad del trabajo. Entre la rutina y las aspiraciones de

educación y desarrollo individual. Entre resultados crecientes en un marco de relaciones injustas con

el personal. En términos mas generales, el malestar debido a las reglas de juego (impuestas) que

avanzan sobre las libertades individuales.

Otras tensiones tienen un sentido constructivo porque no provienen del doble discurso o el choque de

intereses sino de la diversidad de posiciones personales sobre ciertos temas (aún compartiendo

pautas de convivencia en la empresa). Por caso, el debate en un periódico de cómo la Internet puede

derivar en oportunidades de crecimiento, aún cuando afecten los esquemas mentales vigentes. Estas

tensiones son una fuente de creatividad, porque la innovación requiere la colaboración entre

personas con visiones diferentes. En la cultura de la empresa, sus integrantes pueden presentar

“diferencias cognoscitivas” o distintos modos de razonar. La inteligencia directiva no es uniformar

los razonamientos para reforzar “una” cultura organizacional predefinida, sino fomentar un clima

donde la tensión derive en aportes creativos, como proyecto o forma de trabajo, no por efecto de una

decisión aislada.

10. Los principios, la identidad y la gestión de valores.

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Entre las posibles tensiones nos preocupa ahora la relación entre la lógica (argumentación, razones)

de la adaptación en la función directiva y la lógica de los principios. Es cierto que en el mundo de

las empresas, la posibilidad de sobrevivir no depende de la buena voluntad de los directivos. Tiene

que ver con el logro de resultados que permitan sustentar la continuidad de las operaciones.

Entendiendo que los resultados (educación, medicamentos, viviendas) implican satisfacer

necesidades sociales significativas y no sólo atender fines de un grupo dominante o retribuir a los

factores productivos. Inclusive la capacidad de la empresa en cuanto a dar empleo (que satisface

necesidades importantes) se relaciona con la posibilidad de sostenerse a través de los resultados de

ese empleo.

Los modelos de adecuación aplicados a las formas de dirección y ambientes de trabajo, explican

que los resultados concretos (posibles y factibles en un entorno exigente) no dependen solamente de

las relaciones laborales justas. Se pueden lograr bajo otras condiciones. Si hay margen para la

elección, la visión ética nos advierte que es responsabilidad directiva priorizar los valores. Pero

muchas veces no hay margen para la elección, la injusticia de los resultados viene dada por la propia

lucha competitiva. De modo que se normaliza (no es excepción) la tensión entre adaptación y

principios. El caso de la contaminación ambiental, o la inestabilidad en el empleo son ejemplos.

Entonces: ¿que lógica o combinación debe prevalecer, cuando pensamos desde la óptica de la

sociedad civil y las necesidades humanas?.

Se trata de una pregunta macro o de segundo nivel, y una respuesta posible es seguir un método

participativo para definir prioridades. Un método donde las diferentes ideas y necesidades tengan

posibilidad de expresarse y estar presentes en las decisiones de política. Las respuestas en este

segundo implican la búsqueda de acuerdos sobre la definición de propósitos, valores y principios de

justicia y equidad. Condiciones que luego deben respetarse (y consultarse), aún bajo la presión de

una realidad exigente y cambiante. Según L. Schvarstein (2003) las respuestas a las tensiones entre

individuo, organización y contexto, tienen que ver con la aplicación de la llamada “inteligencia social

de las organizaciones”, su capacidad para crecer al tiempo que también atiende las necesidades

básicas en el plano de lo humano.

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La respuesta a estas cuestiones tiene que ver con la forma de entender la organización social (con

fines lucrativos o no). Es decir, si como analistas vemos la organización posible y deseable como: a)

una forma de control, un esquema impuesto para instalar un objetivo superior, que omite la

consideración de las diferencias individuales, o b) una capacidad basada en la cooperación tras

un proyecto de conjunto, basado en principios y pautas compartidos, con fines múltiples. En aspectos

importantes, estas formas se excluyen porque la cooperación es contraria a la dominación. La

coexistencia de fines diversos en la misma organización es una realidad compleja, que desde lo

correcto no se supera mediante los recursos del poder, sino acordando prioridades y formas

equitativas para tratar las tensiones resultantes en la organización.

11. Formas correctas de conducción, además de eficaces.

Cuando la salida a las tensiones es aplicar la estrategia directiva pragmática o que “funciona” o se

basa en resultados, se relega la consideración de las condiciones justas de trabajo o la equidad en

las relaciones. Esa estrategia “eficaz” o “apropiada” es una salida transitoria, que deja asignaturas

pendientes en la función directiva. Podrá ser pertinente desde la mirada de quienes conducen para

generar resultados que le benefician, pero también será inapropiada desde la visión de quienes

padecen los resultados.

Existe una mirada mas amplia y responsable, que proponemos en nuestro análisis. Una visión que

incluye las necesidades sociales de los integrantes en lo interno y las relaciones con los grupos de

interés e influencia externos (“stakeholders”). Desde esta mirada, ciertas culturas de la

organización y formas de gestión dejan de ser aceptables, aunque esas pautas y esa gestión se

muestren como “funcionales” o adecuadas, pensando en las políticas de la empresa o los intereses

de ciertos grupos dominantes.

La cuestión pendiente, que no puede omitirse, es acerca de la conducción “correcta”, no solo

eficaz. Refiere a los valores compartidos, tanto dentro (cooperación necesaria en el trabajo) como

fuera de la organización (responsabilidad social de la empresa). Una cuestión impostergable cuando

pensamos desde el concepto del desarrollo sustentable y no sólo desde el crecimiento económico,

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las reglas del mercado o las condiciones de los grupos de interés e influencia dominantes en la

empresa.

Es también peligroso que lo correcto, como principio de una gestión, quede a consideración personal

de un directivo, que dependa de su apreciación individual. Su compromiso es necesario, pero las

respuestas aisladas no son suficientes para enfrentar los conflictos y tensiones de orden estructural

en las organizaciones. La apreciación individual deja abierta la posibilidad que lo injusto (por el peso

de intereses personales) sin embargo sea una alternativa viable. Esta injusticia es un peligro latente

si la definición de lo correcto no está referida a principios y valores compartidos, antes que a

preferencias individuales.

Dada las implicancias del problema, es socialmente peligroso razonar que: a) la empresa necesita

ser siempre mas eficaz , b) que ello requiere una cultura y gestión adaptada a las situaciones

concretas y, c) que esa adaptación necesaria queda en manos de la capacidad aislada de un

determinado directivo, por mas responsable que sea esta persona. Este comentario no implica

desconocer el valor de la creatividad individual, pero advierte sobre los peligros de focalizar el

carácter innovador solamente en la persona del directivo.

En este punto es importante recordar la advertencia de E. Schein (1995) en su obra sobre liderazgo:

“la cultura es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a

entenderse (desde la dirección) la dinámica del proceso de aprendizaje”. En particular en cuanto al

cambio en las complejas creencias y presunciones que sirven de fundamento al comportamiento

social. Esto es, el cambio no necesariamente depende de la voluntad de la dirección, por cuanto el

tejido social interno, las pautas construidas en la relación cotidiana y los resultados de la

interacción con las instituciones en el medio externo, también son factores que dinamizan la

organización.

12. La gestión directiva y los modos de superar tensiones.

Las estrategias directivas y la cultura organizacional, cuando se asocian sin principios y límites,

buscando una producción creciente, también son socialmente riesgosas. Esta amenaza debe y

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puede superarse. El riesgo no siempre resulta de la falta de comprensión. En la realidad muchos

cambios para reaccionar a perturbaciones externas no pueden esperar el tiempo propio de los

procesos de aprendizaje o revisión de las presunciones culturales. Pero debe tomarse nota de las

tensiones no resueltas que llevan a situaciones de crisis en el plano de las relaciones sociales. O

sea, no deben “normalizarse”, sino tomarse como temas a resolver mediante procesos de

comunicación y proyectos para superar estas tensiones.

Pero la existencia de razones o fines contradictorios en la relación individuo-organización, no debe

llevar a la estrategia deliberada de crecer “pagando los costos sociales resultantes”. No es aceptable

la idea de poner a los individuos en un combate o una conquista. Lo correcto no es marginar y

compensar sino construir una organización vivible. El modelo de “la adaptación” se suele plantear

como condición de supervivencia para toda organización. Pero esta visión pragmática se usa para

justificar las postergaciones y exclusiones sociales; como si la injusticia fuera parte de “las reglas

del juego” en la gestión de empresas.

Sin embargo, con conocimientos profundos, sentido de responsabilidad y voluntad política es posible

encontrar nuevas respuestas que preserven la equidad en las relaciones. También en el orden

competitivo se requiere colaboración y credibilidad. En las empresas son vitales los conceptos de

activo humano, buen gobierno, responsabilidad corporativa y capital social. Estos conceptos y sus

aplicaciones, demuestran que el respeto a los valores de equidad y solidaridad, son una base

necesaria para superar tensiones destructivas en la organización, sin afectar su desarrollo.

No es sólo hablar y pensar en el bienestar general frente a la presión de los intereses particulares.

Sin caer en el pragmatismo, los valores pueden verse en el contexto de las relaciones, servicios o

productos de una organización determinada. Por caso, los principios que expresan la relación

medico-paciente en un hospital, el pluralismo de ideas en una escuela, la prioridad de la seguridad en

industrias de alto riesgo, el compromiso con la verdad y la libertad de opinión en un periódico, la

solidaridad en una organización cooperativa. Principios que relacionan los valores con la identidad

de la organización.

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Los valores sociales para ser considerados en los procesos decisorios pueden expresarse como

principios que sostiene la empresa. Los principios son compromisos concretos que asume la

organización, que no pueden omitirse en la tarea directiva, aún en un entorno incierto, adverso y

cambiante. Claro que aparecen dilemas, pero ellos deben tratarse buscando consensos y no

mediante la sola autoridad. Los principios refieren al compromiso respecto de la educación continua

en el trabajo, la estabilidad en el empleo, la transparencia en la información, la igualdad de

oportunidades, el respeto a la privacidad, la no discriminación, la seguridad y protección contra

riesgos en la operación, el clima de colaboración, la preocupación por la justicia distributiva, la

protección del medio ambiente.

Los valores no se articulan en forma de pirámide y es posible que varios principios estén presentes,

desde lo normativo en la misma decisión. Por caso al considerar los impactos humanos derivados del

cambio tecnológico, la estrategia de fusión de empresas o la negociación de nuevos convenios

laborales. Los directivos deben evaluar en forma dialogada y participada las prioridades en lo referido

a los valores y el respeto a principios compartidos. Deben considerar la diversidad de posiciones

sobre las mejores alternativas disponibles. Las formas de gestión responsable deben incluir

espacios para el intercambio de ideas buscando un consenso razonable sobre los valores prioritarios

a considerar en las decisiones de política que influyen sobre la calidad de vida en la organización.

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09 - 2006 - construyendo empresas responsables - jorge etkin

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