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Dirección Nacional de Empleo Ministerio de Trabajo y Seguridad Social

“ESTUDIOS TERRITORIALES DE EMPLEO”

Informe Final

“ESTUDIO TERRITORIAL DE EMPLEO EN LOS

SECTORES HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA

EN LA CIUDAD DE RIVERA”

Consultores:

Carlos Troncoso*

Adrián Rodríguez Miranda**

Colaborador:

Carlos González***

Enero de 2011

* Lic. en Economía y Mg. Finanzas (UdelaR-Uruguay). ** Dr. en Desarrollo Económico e Integración (UAM-España), Lic. y Mg. Economía (UdelaR-Uruguay). *** An. en Economía (UdelaR-Uruguay).

DINAE - Estudio territorial de empleo en los sectores hotelería y gastronomía en la ciudad de Rivera

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CONTENIDO

1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO ...................................................................... 3

2. MARCO CONCEPTUAL Y ENFOQUE TEÓRICO ADOPTADO ............................... 4

2.1. Conceptos de cadena productiva, cluster y desarrollo local .......................... 4

2.2. Desarrollo local y políticas activas de empleo............................................... 9

2.3. Cadenas de valor territoriales para promover el empleo local .................... 11

3. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR TERRITORIAL .................................... 20

4. ASPECTOS DESCRIPTIVOS DEL TRABAJO DE CAMPO REALIZADO ............... 25

5. RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO REALIZADO ................................... 29

5.1. Alcance del trabajo campo realizado .......................................................... 29

5.2. Referidos al origen y satisfacción de insumos y servicios ........................... 32

5.3. Referidos al empleo .................................................................................... 38

5.4. Referidos a la búsqueda de empleo ............................................................ 42

5.5. Referidos a la capacitación de los recursos humanos ................................. 45

5.6. Referidos a redes y relacionamiento institucional ...................................... 50

5.7. Referidos al financiamiento ........................................................................ 52

5.8. Referidos al uso de tecnologías e innovación ............................................. 54

5.9. Referidos a ventas, clientes y perspectivas ................................................ 55

5.10. Otros resultados...................................................................................... 58

6. PRINCIPALES CONCLUSIONES Y LÍNEAS DE TRABAJO IDENTIFICADAS .... 59

7. ANÁLISIS COMPARADO DE DOS CASOS: RIVERA Y NUEVA PALMIRA .......... 65

Bibliografía ........................................................................................................... 67

Anexo 1: Pautas de entrevista utilizadas .............................................................. 69

Anexo 2: Cuestionario aplicado en el trabajo de campo........................................ 74


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1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO

El objetivo de este estudio consistió en analizar desde el punto de vista del empleo la cadena de valor de las actividades de gastronomía y hoteles en la ciudad de Rivera. A su vez, elaborar un enfoque metodológico para abordar el análisis del empleo asociado a cadenas de valor en el territorio, el cual fuera útil a efectos de este estudio y replicable en el futuro por parte de la DINAE. Con ello se procuraba apoyar a los actores locales, gobierno local y las instancias y áreas del gobierno nacional involucradas (DINAE, en primer lugar) para reflexionar y analizar en conjunto posibles acciones a implementar para promover la generación de empleo y desarrollo local en forma articulada con una cadena de valor, en este caso la hotelera gastronómica. Para alcanzar tal objetivo se definieron 4 productos.

Pro-ductos

Descripción Estado de situación

1

Documento con enfoque conceptual sobre cadena de valor, cluster y sistema productivo local, con justificación del enfoque que se adoptará referido a cadena de valor

local/territorial. Así como la presentación de cronograma de trabajo definitivo.

cumplido

2

Informe conteniendo los principales aportes y resultados del primer taller realizado en territorio, conteniendo, esquema

preliminar de las actividades analizadas, además de actividades de pymes y otras actividades que puedan ser conexas o auxiliares. También se presentará la lista de informantes calificados (empresarios, expertos, agentes públicos) a ser entrevistados, y los formularios en versión

final para captar la información.

cumplido

3

Documento metodológico que contenga: enfoque conceptual; abordaje de la problemática en el territorio (sobre la base de lo realizado) y metodología de entrevistas; formularios para las entrevistas; articulación de la información recabada con el

enfoque conceptual.

cumplido con el informe

complementario a este informe

4 Informe final “Análisis territorial de empleo con enfoque de cadena de valor territorial. Actividades de gastronomía y

hotelería en la ciudad de Rivera”.

cumplido con este informe

Durante los meses de agosto y setiembre se llevaron a cabo diversos intercambios con el equipo de la DINAE para definir el enfoque metodológico a abordar, los instrumentos a aplicar (pautas de entrevistas y formularios para el relevamiento de campo) y los aspectos operativos para la primera instancia del trabajo de campo; conformándose así un ámbito de trabajo conjunto que permitió acercarse a los objetivos del estudio. También en la fase de realización del trabajo de campo, con entrevistas a los principales actores calificados y la aplicación del cuestionario a la muestra seleccionada, llevadas a cabo entre octubre y noviembre, se desarrolló un trabajo en equipo entre los consultores y la DINAE. Incluso la presentación en diciembre de las principales conclusiones se coordinó de manera conjunta.


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2. MARCO CONCEPTUAL Y ENFOQUE TEÓRICO ADOPTADO Se presenta a continuación una serie de conceptos y clasificaciones de políticas de desarrollo y de empleo que conforman el marco metodológico con el cual se abordó el análisis de la cadena de valor territorial para promover el empleo local.

2.1. Conceptos de cadena productiva, cluster y desarrollo local En primer lugar, es necesario presentar los conceptos de cadena productiva, cluster y sistema productivo local. En muchos sentidos convergentes y en muchos otros con especificidades y diferencias relevantes.

� Complejo y cadena productiva El análisis de la totalidad de los procesos y agentes participantes en una producción tiene su origen en la década de los 60’ en la Harvard Business School. El concepto de agribusiness alude al funcionamiento de un sistema integrado verticalmente, interdependiente y cuyo dinamismo surge de las innovaciones que se realizan en todas la etapas de la producción agroindustrial, inducidas desde los sectores no agrícolas. Este concepto nace con un sesgo agroindustrial ligado al acelerado crecimiento que presentaba este sector así como al peso creciente de las empresas transnacionales. Este concepto permite analizar tanto la interacción “hacia atrás” como “hacia delante” de las diferentes etapas. En los setenta comienzan a surgir trabajos en América Latina, y en particular en Uruguay, con un enfoque integrado para las actividades agropecuarias e industriales –destacándose como referencias en esta línea el Proceso económico del Uruguay1 y los trabajos de Vigorito2, así como otros más recientes del Instituto de Economía3– rompiendo con el análisis por sectores de actividad y jerarquizando la configuración de complejos agroindustriales que consideran las cadenas productivas que integran la producción de materias primas, su industrialización posterior y la comercialización de los productos finales. Específicamente, Vigorito planteaba:

Un complejo es un conjunto económico compuesto por la sucesión de etapas productivas vinculadas a la transformación de una o más materias primas cuya producción se basa en el control del potencial biológico del espacio físico.

Esta conceptualización concibe que todo espacio económico puede dividirse en un conjunto de complejos y de actividades productivas relativamente autónomas que componen el complejo y se desarrollan en un espacio socioeconómico determinado. La sucesión de actividades implica un conjunto de estructuras vinculadas entre sí con cierta integración vertical, que incluye diferentes ramas de la producción y diversos fenómenos como parte de una unidad técnica y económicamente homogénea en torno a las distintas etapas por las que pasa el producto hasta llegar a su destino final (consumo industrial o humano). En el análisis se incluye a los agentes económicos, unidades productivas y empresas de diversa índole que participan en esas actividades y establecen entre sí relaciones de distinta 1 El proceso económico del Uruguay, Instituto de Economía de la FCEA-UDELAR, FCU, 1969. 2 Criterios metodológicos para el estudio de complejos agroindustriales, Instituto Latinoamericano de Estudios Transnacionales, México, 1977. 3 “La Economía Uruguaya en los Noventa. Análisis y perspectiva de largo plazo”, Convenio UTE-Universidad de la República, GIIE (Grupo Interdisciplinario de Economía de la Energía), 1996.


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naturaleza; por lo tanto es posible delimitar el conjunto de relaciones económicas y sociales que se articulan entre los diversos procesos de producción, distribución y consumo; permitiendo, además, conocer las relaciones de poder resultantes de la interacción entre los diversos agentes que la componen. Toda cadena productiva constituye un ámbito de generación y apropiación de excedentes y acumulación de capital. Dicho ámbito o espacio puede ser abarcado por una sola firma o por varias firmas, en este último caso aparecen ámbitos de transacción entre firmas (mercados, acuerdos, alianzas, subcontratación, etc.) que definen nexos entre los diferentes segmentos o, si se quiere, entre los diferentes núcleos de generación de excedentes y acumulación de capital. Esta definición de cadena productiva se puede ampliar incorporando, además de la interdependencia de transacciones comerciales, productivas y tecnológicas, otras dimensiones como las derivadas de la propiedad común de las firmas, alianzas estratégicas entre empresas o el goce común de políticas de fomento. En definitiva, la definición de cadena productiva que consideramos es la siguiente:

Un sistema de actividades económicas (primarias, manufactureras, logísticas, de distribución y comercialización, servicios, etc.) que establecen entre sí relaciones derivadas de la pertenencia a un mismo proceso productivo (en cualquiera de sus fases, desde las primarias, pasando por las de transformación, hasta la comercialización y post venta) lo que conduce a la producción de un determinado producto final. De acuerdo a esta definición, la competitividad del producto que está al final de la cadena va a depender de la eficiencia en todas las actividades que se entrelazan a lo largo de la misma y en todas sus fases. (Rodríguez Miranda, 2006)

Por lo tanto, se trata de una visión de procesos, y no de empresas o sectores aislados. El éxito de la cadena depende de todas sus partes y comienza a definirse a partir del primer eslabón. La clave está en pensar a las actividades involucradas desde una perspectiva sistémica, lo que resulta en que todos los eslabones son importantes, en alguna medida, para definir la competitividad de la cadena. Por ejemplo, si uno de los sectores o empresas de la cadena poseen tecnología de punta pero el resto de los eslabones no acompañan ese desarrollo en forma adecuada y/o compatible, es muy probable que no se pueda concretar la potencialidad que ofrecen esas actividades más tecnificadas para la mejora en la eficiencia y competitividad para el producto final. En una cadena siempre la visión debe ser de conjunto, porque cualquier cambio (tecnológico, organizativo, formación de recursos humanos, etc.) que se produzca en una determinada fase o eslabón seguramente requerirá de un cambio en el mismo sentido por parte de la fase o eslabón anterior (por ejemplo: proveedores, servicios, logística, investigación, etc.) o subsiguiente (elaboración de productos intermedios y/o finales, comercialización, distribución, logística, marketing, etc.). En definitiva, las empresas que están vinculadas a una misma cadena de valor deberían estar interesadas no sólo en su propio funcionamiento sino en el funcionamiento de las empresas de otras fases del proceso, vinculadas verticalmente hacia delante o hacia atrás, o vinculadas en forma horizontal, mediante prestación de servicios estratégicos, complementarios, conexos y auxiliares. Sobre todo debería valorarse mucho la cooperación y la coordinación, impulsando y promoviendo estrategias para aumentar la competitividad con un abordaje conjunto de la actividad productiva y la inserción externa de la cadena.


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Es necesario notar que hasta ahora el concepto de cadena productiva no tiene necesariamente una connotación territorial fuerte. Es decir, los eslabones o fases de la cadena y todas las actividades conexas y auxiliares que se desarrollan pueden estar fuertemente aglomeradas en un espacio territorial concreto, por ejemplo, una localidad, un departamento o una micro-región, pero también pueden estar más o menos dispersos conformando una cadena productiva nacional, regional internacional (por ejemplo, en la región del Mercosur), o incluso totalmente globalizada (con fases y eslabones dispersos en diferentes localizaciones en el mundo). En cualquier caso sigue aplicando la definición y las características que fueron asociadas al concepto de cadena productiva.

� Cluster Otro concepto que es necesario precisar es el de cluster, que fuera acuñado por Porter (1991). Para este autor los clusters refieren a grupos de empresas e instituciones enlazadas en un sistema de valor. Al respecto, se puede adoptar la siguiente definición de cluster:

Es un sistema de valor que está conformado por las empresas directamente vinculadas a la actividad productiva central del cluster, los proveedores de insumos, las empresas e instituciones que aportan funciones de soporte y los canales de distribución y comercialización. Las interacciones entre todos estos actores dentro del sistema de valor (que puede ser nacional, regional o global) es lo que produce ventajas competitivas colectivas. La buena coordinación de todas las actividades entrelazadas a lo largo de la cadena de valor reduce los costos de transacción y genera mayor información para una mejor gestión, siendo la gestión y articulación de todo ese sistema la fuente clave de ventajas competitivas. (Rodríguez Miranda, 2006)

Es decir que lo fundamental de un cluster es una buena coordinación y gestión del sistema de valor, que reduzca los costos de transacción y genere ventajas competitivas específicas pero colectivas o comunes al cluster. Por ende, la importancia de la dimensión local y regional en la definición de cluster es relativa y dependerá de las características de cada sistema de valor. Pueden existir clusters fuertemente concentrados territorialmente o pueden existir clusters que localizan en diferentes territorios diferentes fases productivas y componentes del sistema de valor, siendo la escala relevante para definir al cluster la nacional, la regional internacional o la global. Así como en el enfoque de cadenas de valor, también en el cluster es fundamental para explicar la competitividad el papel que tienen las empresas de servicios, proveedores, las instituciones privadas y públicas de apoyo y soporte, así como los centros de investigación y formación. En efecto, hay una gran diversidad de agentes y actores que componen el sistema de valor de un cluster, muchos de los cuales tienen un valor estratégico.

� Desarrollo local Una vez definidos cadena productiva y cluster, nos acercaremos a la dimensión territorial de la producción y el empleo. Boisier (2001) plantea que el desarrollo territorial es la más amplia acepción de desarrollo vinculada a lo local o regional. Según Boisier, se trata de “un concepto asociado a la idea de contenedor y no a la idea de contenido. Territorio es todo recorte de la superficie terrestre, pero no cualquier territorio interesa desde el punto de vista del desarrollo”. El autor reconoce que todo recorte de la superficie terrestre puede mostrar por lo menos


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tres características de complejidad creciente: 1- “territorio natural” que refiere a un recorte que sólo reconoce los elementos de la naturaleza, sin que medie intervención humana; 2- “territorio equipado o intervenido” que refiere a uno en el cual el hombre ya ha instalado sistemas, por ejemplo, de transporte, infraestructuras y actividades productivas extractivas; 3- “territorio organizado” que implica un recorte que reconoce la existencia de actividades de mayor complejidad, por ejemplo, sistemas de asentamientos humanos y sus infraestructuras, pero que fundamentalmente refiere a la existencia de “una comunidad que se reconoce y que tiene como autoreferencia primaria el propio territorio y que está regulada mediante un dispositivo político-administrativo que define las competencias de ese territorio y su ubicación y papel en el ordenamiento jurídico nacional, es decir, un territorio organizado tiene una estructura de administración y, en algunos casos, también de gobierno. Estos territorios pasan a ser sujetos de intervenciones promotoras del desarrollo”. Pero la definición de “desarrollo territorial” en su dimensión de “territorio organizado” refiere a la escala geográfica de un proceso y no a su sustancia. Esta escala puede ser una localidad, un departamento, una región, un país, una región internacional, o el mundo. Por lo tanto, al igual que con la definición de cadena productiva o de cluster, no tenemos una referencia demasiado clara aún hacia lo local o regional. Es así que surge el concepto de desarrollo local, que sí es un concepto sustantivo (contenido más que mero contenedor) y que alude a “una cierta modalidad de desarrollo que puede tomar forma en territorios de variados tamaños, pero no en todos, dada la intrínseca complejidad del proceso de desarrollo” (Boisier, 2001). En primer lugar hay que señalar, como lo plantea Arocena (1995), que lo “local” sólo hace sentido cuando se considera en relación con un espacio más amplio. No es posible hablar de lo “local” sin hacer referencia al espacio más abarcador en el cual se inserta (municipio, departamento, región, país). La definición de desarrollo local que se adoptará es la que elabora Vázquez Barquero (1988), que lo define así:

“…proceso de crecimiento económico y de cambio estructural que conduce a una mejora en el nivel de vida de la población local, en el que se pueden identificar tres dimensiones: una económica, en la que los empresarios locales usan su capacidad para organizar los factores productivos locales con niveles de productividad suficientes para ser competitivos en los mercados; otra, sociocultural, en que los valores y las instituciones sirven de base al proceso de desarrollo; y, finalmente, una dimensión político-administrativa en que las políticas territoriales permiten crear un entorno económico local favorable, protegerlo de interferencias externas e impulsar el desarrollo”.

Muy a menudo se asocia el concepto de desarrollo local a los sistemas productivos de pequeñas empresas. Esto hereda los tempranos aportes de Marshall, quien a finales del siglo XIX analizó las ventajas económicas asociadas a las externalidades intraindustriales (efecto distrito o economías marshallianas) que se relacionan con la localización próxima de las empresas, con una especialización en diferentes etapas de un mismo proceso productivo. Los territorios donde estas externalidades marshallianas eran más intensas fueron denominados distritos industriales. Los distritos industriales son concentraciones geográficas de empresas que, sobre la base de la especialización y la división del trabajo, logran economías que son externas a las empresas consideradas individualmente pero internas al distrito.


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Entre las ventajas más reconocidas de la concentración geográfica de empresas se encuentran: la disponibilidad de una masa crítica de trabajadores calificados; la disponibilidad de servicios y requerimientos de la actividad; la facilidad para conseguir e intercambiar información comercial y técnica; la generación de una atmósfera particular que permite el intercambio formal e informal, el aprendizaje y la educación mutua. En definitiva, esta modalidad de organización de la producción se vincula a aglomeraciones de pequeñas y medianas empresas que pueden resultar en ventajas de escala similares o superiores a las que propone el modelo de la gran firma integrada. Pero el desarrollo local, en su dimensión económica productiva, no se limita a los sistemas formados por pequeñas y medianas empresas, sino que pueden incluir otras alternativas, incluso la articulación de las economías locales con grandes empresas que provienen desde fuera del territorio. Según explica Vázquez Barquero (1997), contraponer lo endógeno o local a lo exógeno en forma excluyente es dar una visión muy limitada de la realidad: “…el análisis territorial muestra que se puede producir una relación de cooperación entre las empresas locales y las plantas externas, y que, de hecho, el desarrollo local depende de la formación de un proceso emprendedor e innovador, fuertemente articulado en el territorio, entre cuyos factores impulsores están, también, las inversiones externas. La localización de empresas externas ha producido, en los sistemas locales, efectos positivos y negativos (...) Cuando el tejido productivo local está consolidado y/o cuando la planta externa establece vinculaciones con las empresas locales mediante la subcontratación y la formación de redes de intercambio, las inversiones externas pueden generar impactos positivos en el tejido productivo local”. Para Vázquez Barquero no hay una respuesta única al problema. Para que la relación entre la gran empresa y el territorio sea favorable al desarrollo local hay ciertas condiciones que son necesarias:

� Que previamente exista un sistema productivo local con capacidad emprendedora y receptividad a las nuevas ideas.

� Posibilidad de potenciar las externalidades de aglomeración, dado que existen vinculaciones intrasectoriales entre la economía local, la regional y la nacional.

� El fomento de la creación de nuevas empresas.

A su vez, entre los factores que dificultan el aprovechamiento de las inversiones externas como forma de potenciar el desarrollo local se puede mencionar:

� La ausencia de un número suficiente de empresas locales (y de relaciones entre ellas).

� La ausencia de capacidad emprendedora en el empresariado local. � Una visión local de desarrollo que rechace a las empresas o inversiones

externas. � Una empresa externa que utilice una estrategia de conflicto y no le interese

fomentar sinergias con la economía local (sólo tenga un interés extractivo o de aprovechamiento de algún beneficio impositivo o regulatorio; esquema en el cual el territorio es sólo una plataforma física para la empresa).

Una vez que ya han sido presentados los principales conceptos sobre el desarrollo local, podemos explicitar cuáles son las características principales de una estrategia de desarrollo local (Vázquez Barquero, 1993):

� Un desarrollo difuso en oposición a la estrategia de desarrollo polarizado. Es decir, no favorecer desequilibrios territoriales importantes sino la oportunidad


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de desarrollo para todos los territorios, en cada caso de acuerdo a sus capacidades, perfiles y vocaciones productivas.

� Una estrategia que, además de pensar en grandes proyectos con recursos externos, favorezca la concreción de numerosos proyectos (pequeños y medios) con recursos endógenos.

� Una gestión local en base a la prestación de servicios reales. Una estrategia para gestionar el desarrollo de forma descentralizada a través de organizaciones (agencias) intermedias y mediante la prestación de servicios reales en vez de proporcionar fondos a las empresas (ya sea bajo forma de créditos o exoneraciones). Por servicios reales se entienden servicios técnicos, productivos, de inteligencia competitiva, etc.

� Una estrategia de introducción de innovaciones por pequeños pasos, a la medida de la capacidad local.

� Un modelo con alta participación privada y autonomía en las agencias u organismos intermedios que implementan las estrategias de desarrollo. Favoreciendo la descentralización y los instrumentos como las agencias de desarrollo local.

� Una estrategia de desarrollo que involucre el principio de sostenibilidad. 2.2. Desarrollo local y políticas activas de empleo

El enfoque del desarrollo local y las estrategias que procuran alcanzarlo, en una localidad o región, constituyen un buen marco para incorporar, con un enfoque territorial, a las políticas activas de empleo como herramienta de desarrollo. Las políticas de empleo se consideran aquí, siguiendo a Perazzo y Rossel (2009), como aquellas que tienen el objetivo explícito de impactar sobre el mercado de trabajo y, a través de este, sobre la pobreza y la exclusión. Las políticas de empleo pueden ser políticas pasivas (PPE), asociadas al otorgamiento de prestaciones por desempleo, o políticas activas de empleo (PAE). Estas últimas son las que presentan un gran potencial para ser desarrolladas desde un enfoque territorial. Esto es así porque como señala la OIT (2003) las PAE pueden contribuir significativamente al logro de cuatro grandes metas que hacen también a la sustancia del objetivo último del desarrollo económico local, mejorar el bienestar de la población de un territorio: la creación de empleo, la seguridad en el cambio, la equidad y la reducción de la pobreza. Respecto a las PAE, Perazzo y Rossel (2009), realizan algunas advertencias a partir de las cuales se pueden hacer algunas consideraciones que son útiles a la hora del diseño conceptual que se pretende en este trabajo:

� La necesidad de desarrollar y consolidar sistemas de información para identificar adecuadamente al público objetivo, diseñar las acciones y monitorear los procesos en el tiempo.

� La clarificación de los criterios de elegibilidad de los grupos beneficiarios. � El desarrollo de evaluaciones sistemáticas y confiables para medir impactos y

hacer correcciones. � El fortalecimiento de las instituciones que están encargadas de estas políticas

y su implementación. � Reconocer la importancia del diálogo social para sustentar el diseño y la

implementación de las PAE. Esto atañe tanto a la oferta de trabajo y los grupos beneficiados y sus necesidades, como también a una vinculación


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adecuada de las políticas con las necesidades reales del mercado de trabajo y las actividades productivas.

� Entender el mapa de actores y organizaciones involucradas en el diseño e implementación de PAE, considerando mecanismos adecuados de coordinación y resolución de conflictos.

� Tener en cuenta las políticas pasivas de empleo y las políticas económicas y sociales en el contexto nacional, para articular las PAE con esos marcos generales, para generar sinergias y potenciar desde lo local el logro de los objetivos nacionales, así como permitir contemplar en ellos las especificidades territoriales.

� Ligado a esto último, hay que considerar la escala territorial de intervención de las PAE, en sus objetivos, el diseño instrumental y la aplicación: el territorio importa.

PAE: objetivos, orientación y grupos beneficiarios

Fuente: Betcherman et al (2000), en: Perazzo y Rossel (2009), cuadro 2, pp.22.

Tomando las consideraciones realizadas sobre las PAE, y de acuerdo a los desarrollos conceptuales realizados sobre cadenas de valor y desarrollo local, del punto de vista de una localidad, una región o una micro-región de localidades, se considerará el concepto de mercado de trabajo y empleo asociado al concepto de cadenas de valor territoriales. De acuerdo a la lógica de estas cadenas de valor y sus requerimientos se podrá definir un espacio geográfico relevante que puede o no superar el ámbito de lo local propiamente dicho. Por otra parte, en la medida que se promuevan cadenas de valor territoriales, la propia definición de lo “territorial” que supone la cadena constituye un ámbito geográfico de construcción y oportunidad para propiciar el encuentro de oferta y demanda de empleo. Por ejemplo, puede resultar más útil que focalizarse en limitar y actuar sobre el mercado de trabajo de una localidad en particular, considerar las cadenas de valor


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territoriales que existen y las que se pueden crear para determinar un ámbito geográfico más oportuno de interpretación, diagnóstico e intervención (incluso incluyendo departamentos vecinos). Otro ejemplo puede referir a un conjunto de localidades o ciudades que están próximas y que por sí solas no tienen suficiente escala de recursos humanos y materiales para enfrentar determinado desafío que implique desarrollar una cadena de valor territorial competitiva en una actividad muy intensiva en factores escasos en estos ámbitos locales. Esto puede ser el caso en el que se instala una gran empresa en una pequeña localidad o cuando se quiere impulsar desde varias pequeñas localidades la misma actividad sin coordinación, complementariedad ni sinergia (cosa que ocurre a menudo con los proyectos asociados al turismo). En estas situaciones el ámbito relevante debería ser regional o, al menos, micro-regional. Pero también hay actividades que refieren a cadenas de valor locales en sentido estricto, que si se quieren promover tienen determinados requerimientos de oferta y demanda de trabajo que deben estar presentes en el ámbito local y que no es posible que se integren con ofertas y demandas de otras localidades o regiones. Por ejemplo, podría ser el caso de la promoción de una cadena de valor en torno a productos hortícolas en el cinturón de una ciudad mediana (por ejemplo, una capital departamental) o una cadena de valor en torno a servicios comerciales en una determinada localidad. Estos pueden ser casos en los que la lógica económica de la cadena se refiera exclusivamente al ámbito local y, por lo tanto, también ese sea el ámbito relevante para pensar en las políticas activas de empleo.

2.3. Cadenas de valor territoriales para promover el empleo local El marco metodológico que se adopta para analizar el empleo y las cadenas de valor es un enfoque de cadenas de valor territoriales para promover el empleo local. Esto implica una combinación del enfoque de cadenas de valor con el desarrollo local, tanto en la dimensión de la interpretación y diagnóstico, como en lo referido a las recomendaciones de políticas. Como se señala en Troncoso (2008), la “herramienta de las cadenas de valor territorial presenta una gran utilidad desde varios frentes. Por un lado, para construir la visión del territorio acerca de sus recursos propios y priorizando los de mayor potencial a la hora de lograr los objetivos de crecimiento y reducción de la pobreza. Por otro lado, para facilitar la identificación de las oportunidades para el desarrollo de emprendimientos locales y con ello de incremento del empleo. Finalmente, y muy ligado a las anteriores, para visualizar las principales restricciones al desarrollo económico territorial, y así identificar las acciones necesarias para su potenciación”. Como se estableció antes, una cadena de valor constituye un ámbito de generación y apropiación de excedentes y acumulación de capital. A su vez, es un sistema donde la competitividad del todo depende de cada una de las partes. En efecto, una cadena de valor territorial supone que los factores y actores del territorio (los trabajadores, los profesionales y técnicos, las empresas y los empresarios, las instituciones y organizaciones locales) constituyen componentes muy relevantes del sistema de valor, al punto que, en su conjunto, contribuyen en forma decisiva a la explicación de la competitividad de dicha cadena. En la medida que esto es así, entonces, estos factores y actores locales participan en buena parte de la apropiación del excedente que se produce a lo largo de la cadena, lo que también supone cierta capacidad de incidencia y de decisión sobre el proceso productivo que corresponde al ámbito local.


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La apropiación local de una parte importante del excedente generado en la cadena de valor se fundamenta en la contribución del territorio a la competitividad de la misma y en una capacidad local de reinversión de ese excedente para lograr un posicionamiento cada vez más estratégico dentro de dicho sistema de valor. Esto es lo que puede permitir lograr dar sustentabilidad en el tiempo al proceso de desarrollo local. El enfoque metodológico-conceptual se conforma por los siguientes componentes:

� Objetivo final: mejorar el nivel de vida de la población local, generando un espacio de desarrollo endógeno en el territorio. Evitando modalidades de desarrollo territorial de tipo periférico, defensivo o enclave tecnológico.

� Objetivos específicos: � Promover y consolidar una red de relaciones empresariales locales

que permitan competitividad sobre la base de la cooperación, la flexibilidad compleja y la innovación. Desarrollo de cadenas de valor territoriales.

� Promover la formación de recursos humanos calificados que permitan ese desarrollo productivo competitivo, sobre la base de la promoción del empleo local de calidad.

� Promover instituciones locales, públicas, privadas y mixtas, referidas al ámbito productivo, al gremial, el tecnológico, la formación, la investigación, el interés social y la función de gobierno, que sirvan de base al proceso de desarrollo productivo.

� Estrategia: los principios orientadores de la acción. � Un concepto de enfoque sistémico y cadena de valor competitiva.

Desarrollo integral y competitivo. Un sistema en el cual cada parte debe ser eficiente y funcionar en forma adecuada para contribuir a la eficiencia y la competitividad del conjunto.

� Una competitividad que se basa en la flexibilidad compleja, para la cual las relaciones entre empresas, trabajadores y organizaciones del territorio son fundamentales. Relaciones que no pueden plantearse en términos de puja distributiva sino en términos de alianza estratégica en la cual se entiende que hay un proyecto común en el que todos pueden ganar.

� Una formación adecuada de los recursos humamos, la construcción de capital social y redes, así como la generación de conocimiento local (tácito, tecnológico y científico) son pilares fundamentales para promover al territorio como factor clave en el sistema de valor de la cadena productiva.

� La inclusión de la población local en el proceso como actores protagonistas, comprometidos y principales beneficiarios.

� Las acciones y los instrumentos de política. Los que se agrupan en cuatro grandes ejes:

� Políticas activas de empleo para el desarrollo de cadenas de valor territoriales.

� Programas de desarrollo de proveedores y servicios locales. � Promoción de nuevas actividades empresariales y fomento del

espíritu emprendedor. � Fortalecimiento de los ámbitos de intercambio, cooperación y

acuerdo entre empresarios, sociedad civil y gobierno local.


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Enfoque metodológico: Cadenas de valor territoriales para promover el empleo local

Cabe señalar que el enfoque metodológico propuesto plantea objetivos específicos y cuatro ejes de acción e instrumentos de política que se enmarcan dentro de los lineamientos generales de la DINAE que, con el apoyo del Instituto Nacional de Empleo y Formación Profesional (INEFOP) y de los Gobiernos Departamentales, se propone la ampliación de tres áreas de servicios a la población4: Servicios públicos de empleo; Emprendimientos productivos; y Formación profesional. 4 Ver: www.mtss.gub.uy

Instrumentos y acciones: 4 ejes

Objetivos específicos

Objetivo final Mejorar el nivel de vida de la población

local, generando un espacio de desarrollo endógeno en el territorio.

Promover y consolidar una red de relaciones

empresariales locales. Desarrollo de cadenas de

valor territoriales.

Promover la formación de recursos humanos calificados y el empleo

local de calidad.

Promover instituciones locales que sirvan de base al proceso de desarrollo

productivo y social.

Cadenas de valor territoriales competitivas, empleo local de calidad, proceso de acumulación de capital con importante apropiación y reinversión

local del excedente.

PAE para el desarrollo de cadenas de

valor territoriales.

Instrumentos para el fortalecimiento de los

ámbitos de cooperación y acuerdo entre actores locales: empresas,

trabajadores, sociedad civil y gobierno.

Programas de desarrollo de proveedores y

servicios locales.

Instrumentos para la

promoción de nuevas

actividades y el espíritu

emprendedor.

Estrategia: Principios rectores. Enfoque sistémico y de cadena de valor competitiva, flexibilidad compleja, formación adecuada de recursos humanos, construcción de capital social y redes, generación de conocimiento local, inclusión de la población local en el proceso.

Resultados


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También se tiene en cuenta en la propuesta metodológica los objetivos programáticos de la DINAE, que son:

� Promover la inserción y reinserción laboral de los trabajadores desempleados, priorizando a las personas con mayores dificultades de integración al mercado del trabajo.

� Impulsar la creación de nuevos puestos de trabajo, incentivando también la formalización de la economía informal.

� Apoyar la dinamización de los mercados de trabajo locales. Además, de acuerdo con la DINAE, estas tres áreas programáticas se proponen desarrollar a nivel territorial por los Centros Públicos de Empleo (CEPEs), con una concepción de desarrollo local que es asumida como eje vertebrador, por lo cual la propuesta metodológica de “cadenas de valor territoriales para promover el empleo local” resulta pertinente como herramienta para contribuir a tales fines. A continuación se desarrollan brevemente los principales aspectos referidos a las acciones y los instrumentos de política que se agrupan en cuatro ejes, según el enfoque propuesto. � Eje 1: PAE para promover el desarrollo de cadenas de valor territoriales Las políticas activas de empleo tradicionales, referidas a la formación y capacitación, la elaboración de información sobre el mercado de trabajo y/o garantizar el acceso a la misma de todos los agentes, las políticas de intermediación entre oferta y demanda, así como las políticas de apoyo a grupos específicos de la población o grupos de riesgo, pueden ser implementadas con atención a objetivos de fortalecimiento de procesos de desarrollo local, en particular, vinculados a cadenas de valor. De esta forma, las PAE pueden formar parte de un conjunto más amplio de medidas que promuevan el desarrollo local. Es decir que no se trate de esfuerzos desarticulados, sino que puedan contribuir a alguna de estas acciones (Vázquez Barquero, 1993):

� Acciones sobre el “software” del desarrollo: fomentar la iniciativa empresarial innovadora local y la capacidad emprendedora; actuar sobre el capital humano.

� Acciones sobre el “hardware” del desarrollo: la infraestructura física y el entorno propicio al desarrollo de las empresas.

� Acciones sobre el “finware” del desarrollo (cómo financiar el desarrollo): promover instrumentos no tradicionales de financiamiento; programas de padrinazgo empresario y desarrollo de proveedores.

� Acciones sobre el “orgware” del desarrollo: fortalecer el tejido institucional estableciendo reglas de juego claras, que se respeten, y favorezcan el espíritu emprendedor e innovador, así como la difusión del conocimiento y la cooperación (formal o informal) entre empresas, trabajadores y organizaciones.

� Acciones sobre el “ecoware” del desarrollo: sostenibilidad; manejo adecuado de los recursos naturales y desarrollo urbano equilibrado preservando la calidad del entorno.

A su vez, esas acciones deben estar orientadas en función de un análisis previo del mercado de trabajo relevante y el espacio de desarrollo sobre el que se debe


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actuar, en función de las cadenas de valor identificadas, sus potencialidades, restricciones y oportunidades. Es decir que no se trata de actuar de cualquier forma sobre el capital humano, las infraestructuras, el financiamiento y la organización de los actores del territorio, sino que se debe actuar para poder crear, potenciar o desarrollar cadenas de valor en el territorio que favorezcan el desarrollo local. Esto es, impulsar actividades que generen empleo local directo, pero también que generen demandas directas e indirectas que reporten empleo adicional y nichos para nuevas actividades empresariales locales, en un esquema en el que las empresas y trabajadores del territorio sean agentes relevantes para la competitividad de la cadena, participando de la apropiación del excedente que esta genera. Esto es lo que puede generar sostenibilidad económica y la generación de capacidades locales endógenas, que fortalecen a la comunidad local, sus trabajadores y sus empresas, no sólo para el desafío de las actividades productivas actuales sino también de cara a los desafíos que puede deparar el futuro. Si las PAE se articulan dentro de este enfoque será más probable que puedan contribuir a los objetivos que señalaba la OIT (2003), referidos a la creación de empleo, la seguridad en el cambio, la equidad y la reducción de la pobreza. Sin dudas para que el territorio, sus trabajadores y sus empresas, puedan asumir el desafío de impulsar cadenas de valor territoriales locales, o con componentes locales de relevancia, se necesitará de mucha política activa de empleo. Para lograr las capacitaciones y formaciones que la cadena requiera, así como para garantizar a las personas la “seguridad en el cambio” en un proceso que es en sí mismo de cambio estructural (cambio en la forma de organizarse internamente, de producir, de competir, de relacionarse con el exterior). A su vez, para que la mayor parte de la población pueda incluirse en este proceso, para formar parte de alguno de los eslabones de las cadenas de valor que se promuevan o que puedan aprovechar algunas de las oportunidades económicas que se generen a partir de ellas, es necesario contar con políticas activas que puedan preparar a la población, actuar y compensar a los grupos más desfavorecidos para que puedan tener oportunidades, contribuyendo a que el proceso no sólo genere riqueza, sino también equidad y reducción de pobreza. � Eje 2: Desarrollo de proveedores y servicios locales Una herramienta que presenta mucho potencial para avanzar en la construcción de relaciones económicas relevantes entre actores locales que den lugar a sistemas y/o cadenas de valor en el territorio refiere a los llamados “programas de desarrollo de proveedores locales”. En este sentido hay bastante experiencia internacional5, por lo que no se trata de una propuesta demasiado novedosa sino que cuenta con respaldo en experiencias concretas, así como en guías y manuales desarrollados a partir de las mismas. Una de las fuentes para consultar al momento de diseñar e implementar una propuesta de desarrollo de proveedores es la experiencia de ONUDI con los Centros de Subcontratación y de Alianzas Industriales. Según se plantea en Rodríguez Miranda (2010) la política de desarrollo de redes de proveedores, servicios y subcontratistas locales necesita de un componente importante de intermediación y articulación entre demandantes/contratistas y proveedores/subcontratistas. También requiere de apoyo para la concreción de las 5 Además de las políticas de apoyo a los distritos y sistemas productivos locales en Europa, algunas experiencias de programas de desarrollo de proveedores con enfoque territorial se pueden encontrar también más cerca, por ejemplo, en Brasil con las iniciativas de “arranjos productivos locais” del Ministerio de Desenvolvimento, Industria y Comercio Exterior (www.desenvolvimento.gov.br) y del Servicio Brasileño de Apoyo la micro y pequeña Empresa, SEBRAE ( www.sebrae.com.br).


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relaciones y acuerdos que se negocian, así como una tarea importante de seguimiento, de forma de asegurar la continuidad en el tiempo de las alianzas logradas (lo que debe incluso prever mecanismos para la solución de conflictos y problemas). Para lograr efectividad en impulsar estos procesos (intermediación, articulación, concreción y seguimiento) es necesario contar con información detallada de oferentes y demandantes (de trabajo, insumos y servicios), así como conocer cuáles son los requisitos y las capacidades de cada actor. También requiere de un fuerte relacionamiento con las asociaciones de empresas, organizaciones profesionales, de trabajadores y el gobierno local, así como una participación importante de las organizaciones públicas y programas de nivel nacional que apoyan a la producción y la empresa. A partir de la guía de ONUDI (2002) se puede establecer que para fomentar el desarrollo de proveedores, subcontratistas y redes de empresas prestadoras de servicios se debe:

� Identificar los sectores que expresan la necesidad de este desarrollo. � Establecer un plan de trabajo y una estrategia. � Participar en la selección de contratistas y subcontratistas, compradores y

proveedores. � Entrevistar a las empresas que son las principales demandantes de servicios

e insumos, así como potenciales contratistas, para delimitar precisamente sus requerimientos.

� Definir la complementariedad de los resultados esperados por compradores y proveedores, contratistas y subcontratistas.

� Favorecer la cooperación de los proveedores/subcontratistas entre ellos y con los compradores (promoción de la confianza y asegurar un marco de reglas de juego estables y creíbles).

� Buscar y determinar la disponibilidad de los recursos para inversiones en común.

� Implementar un seguimiento de los acuerdos y las operaciones de proveedores y subcontrataciones.

Como parte de los programas de desarrollo de proveedores es necesario lograr el compromiso de empresas que sean “anclas” del proyecto. Estas son las que generan la demanda que permite el desarrollo de proveedores y subcontratistas. Demanda que debe articularse por medio de compromisos y acuerdos con horizontes temporales que deben superar el corto plazo, para que justifique las inversiones y desarrollo de capacidades de los proveedores. A su vez, para que los proveedores cumplan con los requerimientos de las empresas “ancla” (calidad, tiempos, especificaciones técnicas, condiciones de entrega, materiales, diseño, medio ambiente, etc.) estas deben comprometerse a participar y dar apoyo en la capacitación y el desarrollo de los proveedores. Dado que para impulsar un proyecto de esta naturaleza es preciso una política de asistencia técnica, financiera y de capacitación, son necesarios acuerdos importantes entre todas las empresas involucradas, organizaciones locales de empresas y trabajadores, instituciones de enseñanza e investigación, instituciones financieras, organizaciones locales de promoción del desarrollo, gobierno local y programas nacionales de apoyo a las empresas. También es importante establecer que las empresas que se posicionen como proveedores de insumos, servicios o como subcontratistas deben asumir un fuerte compromiso de competitividad y eficiencia, ya que se trata de conformar un sistema de valor local competitivo y no


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de una política de subsidio de actividades ineficientes. Esto implica asumir desde el principio que quien no logre cierto estándar de calidad y competitividad al final del proceso no podrá formar parte de la cadena de valor. A su vez, aunque la mayoría de los programas de desarrollo de proveedores suelen estar enfocados a actividades industriales, la metodología es aplicable a otro tipo de actividades y cadenas de valor. Por lo que la utilidad que presentan es en un sentido amplio, para la detección de oportunidades, identificación de ofertas y demandas, concreción de acuerdos y compromisos, implementación y monitoreo, en todos los casos de desarrollos de relaciones económicas locales que sean posibilidades para avanzar hacia un modelo de desarrollo endógeno: servicios, actividades conexas y proveedores a industrias y agroindustrias; servicios y actividades relacionadas al comercio y turismo; sectores de pequeñas producciones y artesanías; entre otros. Cómo primer paso en una política de este tipo se puede comenzar por detectar oportunidades y restricciones para desarrollar servicios y proveedores locales, utilizando la siguiente herramienta.

Oportunidades para desarrollar proveedores locales

Oportunidad limitada Oportunidades y

restricciones 1 2 3 4

Proveedores Externos

Alta satisfacción Dificultades o aspectos de no conformidad

Dificultades o aspectos de no conformidad

Alta satisfacción

Proveedores Locales

Servicio o producto de menor calidad o

prestación


No hay No hay

Descripción de la situación

Riesgo de desaparición

proveedor local. Oportunidad de mejorar algo que

existe

Riesgo menor desaparición

proveedor local (pero ¡ojo! menor incentivo

a mejorar). Oportunidad mayor de

mejorar algo que existe

Riesgo de consolidación de

proveedor externo. Oportunidad para desarrollar algo

nuevo (¿más difícil ó más fácil?)

Muy difícil situación, proveedor externo

consolidado y no existe local.

Fuente: elaboración propia sobre la base de Rodríguez Miranda y Sienra (2008)

Hay al menos tres oportunidades de mercado (podrían identificarse más) que configuran situaciones que requieren especial atención (Rodríguez Miranda y Sienra, 2008):

1. Identificar sectores de empresas con proveedores locales y externos de algún bien o servicio, con descontento en algún aspecto de la provisión local y mejor valoración de la provisión externa. Hay aquí necesidad de mejorar esos aspectos respecto a la competencia externa. Es una oportunidad de mercado y, a la vez, una amenaza. Se trata de una situación intermedia que se resolverá, en algún momento, hacia una consolidación del proveedor local o su desaparición.

2. Identificar sectores de empresas cuyas necesidades específicas no son totalmente resueltas por la provisión local ni externa, y que difícilmente la provisión externa pueda contemplar. Hay entonces una oportunidad de mercado que consiste en encontrar esa solución específica, a medida (bien,


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servicio, prestación), que no es rentable o atendible por un proveedor externo al territorio.

3. Identificar sectores de empresas sin proveedores locales (o con mayoría de provisión externa) en determinado bien o servicio, y que no estén completamente conformes con los proveedores externos. Hay aquí oportunidad de mercado para desarrollar provisión local.

Las dos primeras oportunidades se basan en desarrollar más un tipo de proveedor local que existe, es decir mejorar lo que hay. Pero no se debe perder de vista la posibilidad de crear nuevos proveedores, nuevas actividades y servicios. A esto refiere la tercera oportunidad. � Eje 3: Promoción de nuevas actividades empresariales y fomento del

espíritu emprendedor Uno de los objetivos de la DINAE es promover y apoyar el desarrollo de emprendimientos, en especial de pequeño y mediano tamaño, incluyendo las provenientes de la “economía social” y empresas recuperadas y en proceso de reconversión, a nivel nacional y local. Incluso como forma de lograr la inclusión al mundo del trabajo y una mejor calidad de vida de la población con dificultades importantes o específicas para conseguir trabajo. La solución del problema de empleo en algunos grupos de “riesgo”, con dificultades especiales para insertarse al mundo laboral, requiere de generar nuevas actividades productivas o de servicios, eso pude ser parte de las PAE que se dirijan a ese objetivo. Por otra parte, el desarrollo de cadenas de valor territoriales y proveedores y servicios locales para esas cadenas requiere, en gran parte de los casos, además de capacitar para la inserción laboral directa, generar nuevas actividades, nuevas capacidades y, en definitiva, nuevas micro, pequeñas y medianas empresas. A su vez, el fomento del emprendedorismo es importante más allá de lo estrictamente productivo o económico. Al respecto, cabe señalar que se entiende por emprendedor aquel sujeto capaz de “imaginar, desarrollar y realizar una visión” (Filion, 1991) y por capacidades emprendedoras la creatividad, la innovación, la iniciativa, la responsabilidad, la asunción de riesgos, así como la habilidad para planificar y gestionar proyectos destinados a lograr objetivos. Las mismas constituyen un activo de enorme valor para el individuo como ser humano y ser social, justificando su utilidad para favorecer procesos de inclusión social. Esto se fundamenta en que el trabajo en su concepción tradicional, asociado a la relación de dependencia y a la generación de certidumbre y estabilidad, ya no cumple el rol “socializador-integrador” que cumplió en buena parte del siglo pasado. Hoy hay nuevas formas de trabajar, producir e intercambiar que requieren de nuevas habilidades: capacidades emprendedoras. En este sentido se requiere prever la necesidad de realizar actividades de capacitación y formación para potenciales emprendedores. Esto puede contribuir, a la vez que soluciona un problema de empleo, al fortalecimiento de las cadenas de valor del territorio y/o a aumentar el impacto de las PAE destinadas a reducir los grupos de la sociedad local que presentan problemas especiales y críticos de empleo.


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� Eje 4: Fortalecimiento de los ámbitos de cooperación y acuerdo entre actores locales

En primer lugar, esto contribuye al objetivo transversal que declara la DINAE de “promover la coordinación con otros organismos públicos e instituciones privadas nacionales y locales, con competencias relativas al empleo y al mercado de trabajo, tendiendo a la racionalización de recursos y la articulación de acciones”. Pero la necesidad de generar ámbitos de intercambio, acuerdo y compromiso entre actores locales y gobierno (local y nacional) hace al sustento mismo de las políticas propuestas y su sostenibilidad, tanto en el caso de desarrollo de cadenas de valor y proveedores locales, las políticas activas de empleo en el territorio o la promoción de emprendedores y nuevas actividades empresariales. Esto es así porque la forma en como se plantean estas políticas requieren para su diseño e implementación de la participación de actores e instituciones locales con capacidad y compromiso, además del apoyo desde el nivel nacional. Respecto a la identificación y construcción de una institucionalidad local favorable al desarrollo Costamagna (2005) señala la importancia de considerar tres aspectos clave:

� Las competencias y el perfil de las instituciones que conforman el tejido institucional (así como las demandas de sus socios, afiliados o público).

� Las relaciones entre las instituciones (cómo circula la información en el entramado) y el grado de cooperación interinstitucional.

� Los liderazgos institucionales en el entramado, donde importa analizar la capacidad de los actores líderes de generar iniciativas, lograr consensos, negociar hacia fuera del territorio e impulsar una visión estratégica de futuro.

Considerando estos aspectos en cada territorio, por ejemplo Departamento, se deberá analizar cuales son los actores e instituciones clave, que deben participar con capacidad de compromiso y liderazgo. La implementación de las políticas de la DINAE a nivel territorial que se da a través de los CEPEs, con la conformación de Comités Departamentales, es un marco muy adecuado para poder implementar apoyos para el fortalecimiento de las instituciones locales y su posicionamiento como socios en el diseño e implementación de las políticas territoriales para promover las cadenas de valor y el empleo. Aquí la heterogeneidad de cada territorio definirá cuáles son los actores clave, además del gobierno departamental, para sostener desde lo local estas iniciativas: agencias de desarrollo, asociaciones de productores, comerciantes y/o industriales, organizaciones gremiales y sindicales, organizaciones sociales, instituciones educativas y/o académicas, entre otras posibilidades. Si se vuelve a mirar las implicancias de las PAE respecto a las acciones que se deben realizar desde una mirada de desarrollo local sobre el “orgware” del desarrollo o si se consideran los acuerdos y articulaciones que supone desarrollar un programa de proveedores en torno a cadenas de valor, resulta indispensable pensar en un componente de fortalecimiento institucional local, para que las políticas se hagan “para” el territorio pero “con” el territorio.


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3. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR TERRITORIAL Previo al trabajo de campo –y como forma de comenzar a aplicar el enfoque metodológico adoptado: cadenas de valor territoriales para promover el empleo– se realizó un análisis que permitió definir el alcance de las actividades de la cadena hotelera y gastronómica, así como identificar los principales actores que la componen. Parte de la información utilizada para ello fueron los registros de empresas del INE con datos de empresas registradas en BPS y DGI; así como información obtenida vía Web y otras fuentes de información. Es de destacar que estas bases de datos contienen algunos errores de registración, por ejemplo, en cuanto a la localización de empresas (que figuran fuera de la ciudad de Rivera cuando en realidad operan allí) o de clasificación por rubro de actividad, especialmente cuando desarrollan más de una. Algunos de esos errores fueron posteriormente ajustados en función de diversas contrastaciones realizadas con otras fuentes de información. El núcleo duro de la cadena hotelera gastronómica de la ciudad de Rivera involucra a un conjunto relativamente reducido de empresas: 8 en el rubro hotelería y 29 en el de gastronomía. Estas empresas son registradas en los siguientes rubros de actividad económica: los hoteles en “Actividades de alojamiento en hoteles” (8 empresas)6, mientras que las del rubro gastronomía en “Restaurantes y parrilladas” (17 empresas), “Rotiserías” (9 empresas) y “Otros servicios de comida” (3 empresas).7 El análisis del tamaño de las empresas, midiendo ello con el indicador del tramo de personal ocupado en el que se ubica la empresa, permite identificar las principales empresas de estos sectores. En el rubro hotelero surge lo siguiente:

Nombre de empresa Tramo de

personal ocupado

Alonso y Cía (Uruguay Brasil)* entre 10 y 20

Perlas del mar SA (Casablanca) entre 10 y 20

Miliadid SA (Hotel Nuevo) entre 10 y 20

Piñeyro y Machado SRL (Petit Rivera hotel) entre 10 y 20

Turismo integrado Rivera Livramento (Posada alojamiento) entre 10 y 20

Hotel ferrocarril SRL (Ferrocarril) entre 5 y 10

Jorge Mello Maria Eloa (Sarandi) entre 1 y 5

Hostal Hotel (Hotel Hostal) entre 1 y 5

* Hay que tener en cuenta que esta empresa desarrolla más de un tipo de actividad económica: hotel, restorán y free shop. De hecho, figura en los registros de empresas en el rubro “Comercio al por menor realizado por los free shops”.

6 Además hay una empresa registrada en el rubro “Actividades de alojamiento en pensiones de corto plazo” que no fue considerada por tratarse de una actividad diferente a la hotelera objeto de estudio. 7 También existen otras empresas registradas en rubros asociados que no fueron consideradas en el estudio, tales como: “Bares de expendio de bebidas” (12 empresas), “Clubes nocturnos y similares con predominante suministro de bebidas” (3 empresas), “Heladerías que no elaboran el producto” (2 empresas) y “Otros servicios de comida” (30 empresas). Mientras que por otra parte, algunas empresas de importancia en el rubro gastronómico de la ciudad de Rivera fueron incluidas en el objeto de estudio por dicha relevancia, y que se identificaron en los rubros “Elaboración de otros productos alimenticios ncp” y “Elaboración de pan, productos panificados en forma tradicional”.


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En el rubro gastronómico el procesamiento brinda la siguiente información:

Nombre de empresa Tramo de

personal ocupado

Boudefra SRL (La leña) entre 20 y 50

Vildozola Luz Holger (La picaña) entre 10 y 20

RIPAN LTDA (Ripan) entre 10 y 20

City SRL (Confitería City) entre 10 y 20

Rabenur SA (Trouville) entre 10 y 20

Mil y una SRL (Las mil y una) entre 10 y 20

Debilar SA (Americano) entre 5 y 10

Olga Ortiz (El Galpón) entre 5 y 10

Ariel Duarte (El Nacional) entre 5 y 10

Tamborindegui Tania (Cambalache) entre 5 y 10

Maria Pizorno (Gostosuras) entre 5 y 10

Miliadid SA (Lo de Beto) entre 5 y 10

Catoira Clavijo Juan Manuel (Girasoles) entre 5 y 10

Ana Gladys de Carballo (Cantina de la ACIR) entre 5 y 10

Pinheiro Martins SRL (El borrego) entre 5 y 10

Lumicel SA (Don René) entre 5 y 10

Otras 13 empresas entre 1 y 5

El siguiente diagrama da cuenta de la definición del alcance de la cadena objeto de estudio.


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Otro elemento a tener en cuenta respecto a los datos antes presentados concierne a las actividades informales. El registro de empresas utilizado como fuente base para la identificación de las mismas refiere únicamente a las empresas “formales”, considerando con este carácter a aquellas registradas y con aportes a BPS. El hecho que en el departamento Rivera se estime (a través de la ECH 2009 del INE) que el empleo informal engloba a un 53% de los ocupados, hace que del total de 42.000 personas ocupadas en el departamento haya aproximadamente 22.000 de forma informal. Además, el empleo público representa a unos 7.000 ocupados (también con igual fuente), por lo que el empleo privado “formal” ronda las 13.000 personas. El cruce de esta información con alcance departamental (población e indicadores del mercado de trabajo de la ECH del INE) con las bases de empresas registradas en BPS y DGI con desagregación local, permite estimar el empleo privado en la ciudad de Rivera, que englobaría a aproximadamente 10.200 ocupados, que se desempeñan en un total de 2.100 empresas. Las empresas de los rubros hotelería y gastronomía identificadas en los cuadros presentados anteriormente forman parte de este total.

Empleo y empresas de Rivera en grandes números

Variable Departamento

de Rivera Ciudad

de Rivera

Ocupados 42.000 s/d

Sector público 7.000 s/d

Sector informal 22.000 s/d

Sector privado 13.000 10.200

Desocupados 3.000 s/d

Empresas sector privado 2.600 2.100

Distribución de empleo según tamaño(ciudad de Rivera)

1 a< 5

45,5%

5 a< 10

12,5%

10 a< 20

11,3%

200 a< 500

10,6%

100 a< 200

1,6%

50 a< 100

7,0%

20 a< 50

11,5%

Distribución de empresas según tamaño(ciudad de Rivera)

20 a< 50

1,2%

50 a< 100

0,4%

100 a< 200

0,0%

200 a< 500

0,1%

10 a< 20

3,6%

5 a< 10

7,9%

1 a< 5

86,6%

Si bien el núcleo de la cadena refiere a los hoteles y empresas gastronómicas, que engloba a 84 empresas y 400 empleos formales (37 y 280 respectivamente en su núcleo duro tal como se definió anteriormente), la cadena está integrada por otro


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tipo de empresas, que como en el diagrama presentado anteriormente se aprecia, involucra a otros actores relevantes. Uno de ellos involucra a un conjunto de empresas proveedoras de bienes, insumos y servicios para las actividades del núcleo de la cadena: empresas de los rubros “Producción agropecuaria”, “Industria alimenticia”, “Resto de la industria manufacturera”, “Comercio mayorista”, “Comercio minorista”, “Servicios a empresas”, entre otras. Otro grupo de actores refiere a los free shop y demás servicios turísticos, que tienen una vinculación muy importante con la hotelería y gastronomía, tanto en la situación actual con la apreciación cambiaria en Brasil que fomenta un flujo de turismo de compras sumamente significativo como de por el potencial futuro a largo plazo que vaya más allá del atractivo cambiario. El caso de los free shops es muy particular, tanto por ser el factor que opera como principal atractivo del turismo que recibe Rivera, como por el impacto en el empleo, aproximadamente 10% del total de ocupados en la ciudad.

Rubro de actividad económica Empresas Empleo

Producción agropecuaria 45 2,1% 500 4,9%

Industria alimenticia 56 2,7% 300 2,9%

Resto de la industria manufacturera 150 7,1% 650 6,4%

Construcción 45 2,1% 160 1,6%

Electricidad, gas, agua y residuos 8 0,4% 40 0,4%

Comercio mayorista 134 6,4% 560 5,5%

Comercio minorista 796 37,9% 3.300 32,4%

Free shop 50 2,4% 1.000 9,8%

Mecánica-talleres 42 2,0% 150 1,5%

Transporte y comunicaciones 221 10,5% 900 8,8%

Restoranes y hoteles 84 4,0% 400 3,9%

Hotelería 8 0,4% 89 0,9%

Restoranes, parrilladas y otros objeto de estudio 29 1,4% 192 1,9%

Otros servicios de comida ncp 47 2,2% 119 1,2%

Servicios a empresas 188 9,0% 680 6,7%

Servicios financieros 12 0,6% 50 0,5%

Servicios inmobiliarios 29 1,4% 130 1,3%

Servicios de educación 43 2,0% 340 3,3%

Servicios de salud 98 4,7% 1.500 14,7%

Servicios de recreación y juego 28 1,3% 140 1,4%

Otros servicios 119 5,7% 400 3,9%

TOTAL 2.098 100% 10.200 100%

También se encuentran aquellos actores vinculados a los recursos humanos, tanto desde la formación como capacitación, identificando allí a los siguientes: ANEP (UTU especialmente), UDELAR, Privados, ONG’s (Senderos de vida, ADESAR), MTSS (CEPE y otros), INEFOP, Comité Departamental de Empleo, MIDES, MINTUR, Asociación Comercial e Industrial.


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4. ASPECTOS DESCRIPTIVOS DEL TRABAJO DE CAMPO REALIZADO El trabajo de campo realizado en la ciudad de Rivera involucró tres tipos de actividades:

� Entrevistas en profundidad con actores locales, con el objetivo de obtener información de parte de los agentes calificados locales sobre diversos aspectos de la cadena objeto de estudio.

� Taller de trabajo con actores locales, con un doble objetivo: por un lado, presentar la metodología de análisis y los principales análisis de la información secundaria existente sobre la cadena objeto de estudio ante los actores locales, y por otro lado, generar una instancia de discusión y reflexión como forma de obtener información de los participantes.

� Aplicación de una encuesta a empresas del núcleo de la cadena, con el objetivo de profundizar en un conjunto de información sobre la actividad hotelera gastronómica.

� Taller final de devolución y ajustes con los actores locales, para presentar los resultados, intercambiar y discutir al respecto, recoger e incorporar ajustes para la elaboración del documento final.

La siguiente tabla refleja los principales aspectos de estas actividades.

Entrevistas en profundidad

Taller de trabajo Aplicación del formulario

Taller final

Fecha

martes 28 y miércoles 29 de setiembre de

2010

martes 28 de setiembre de 2010

entre el 25 de octubre y el 9 de noviembre

miércoles 15 de diciembre de

2010

Organización y

convocatoria

realizada por la DINAE a través del CEPE-Rivera, en coordinación

con los consultores

realizada por la DINAE a través del CEPE-Rivera. La solicitud de parte de los consultores fue la de convocar a todos los

actores relevantes de la cadena, además de otros

actores que se consideraran

importantes, con un criterio de máxima

amplitud y cobertura de la comunidad local

formulario y muestra

realizada por los consultores,

con intercambios con la DINAE. aplicación

realizada por la DINAE a través del CEPE-Rivera

realizada por la DINAE y CEPE-

Rivera. Convocatoria con

idéntica característica a la del taller de trabajo, con

especial foco en quienes fueron entrevistados o encuestados

Implemen-tación

liderada por los consultores, con la participación del equipo de la

DINAE

coordinada por los consultores

liderada por la DINAE con la

coordinación de los consultores

coordinada por los consultores

Duración aproximada

una hora cada entrevista

dos horas, de 19.00 a 21.15 hs

una hora cada una

dos horas, de 11.00 a 13.00 hs

Lugar empresas e

instituciones de Rivera

salón de actos de la Asociación Comercial e Industrial de Rivera

(ACIR)

empresas e instituciones de

Rivera

salón de actos de la Intendencia de

Rivera

Participantes ver tabla con detalle de

entrevistados

ver tabla con detalle de participantes

ver tabla con detalle de

encuestados

ver tabla con detalle de

participantes


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Cabe señalar el esquema de trabajo conjunto llevado a cabo entre los consultores de estos estudios (Adrián Rodríguez y Carlos Troncoso, junto a la colaboración de Carlos González) y el equipo asignado por la DINAE (5 integrantes además del personal del CEPE-Rivera), lo que potenció sin lugar a dudas el trabajo de campo realizado. En las siguientes tablas se señalan los actores locales involucrados en el trabajo de campo. En primer lugar los implicados en las entrevistas en profundidad, en segundo lugar los participantes del taller, y finalmente las empresas consideradas en la aplicación del formulario.

Entrevistas en profundidad

Nombre Institución Día y horario

Sebastián y Nicolás Goncalvez Supermercado Las Barreras Martes 9.00-10.00

Alfredo Casariego Hotel Casablanca Martes 9.00-10.00

Fernando Franchi Restaurante La Leña Martes 10.00-11.00

Pedro Barreto ACIR y Comité Departamental de Empleo

Martes 10.00-11.00

Ariel Pereira (Presidente), Giovanni Conti (ADR-Desarrollo), Marta Piñeiro, Noemí Gomez y Aida

Gonzalez (directivas), Fabien Pons (ART) y Alejandro Echeverría (ART)

ADR Martes

11.00-12.00

Abilio Briz IDR Secretario General Martes 14.00-15.00

María Berruti y Fabian Bassi ONG Senderos de vida Martes 15.00-16.00

Darío Chiappa y Laura Chapitel CECAP Martes 15.00-16.00

Hess Cordoba, José Marquez y Juan José Riera (directivos)

Asociación de Free shops Martes 17.00-18.00

Ana María Silva MEPRI – Recorre caminos Miércoles 9.00-10.00

María del Carmen Dos Santos (Directora) y Beatriz Juliani (SubDirectora)

UTU Escuela Técnica Superior

Miércoles 11.30-12.30

Holger Vildozola Restaurante La Picaña Miércoles 12.00-13.00

Fany Da Rosa PIT-CNT Miércoles 14.00-15.00

Antonio Dorce Agencia de viaje IDR Turismo

Miércoles 15.00-16.00

Washington Barboza ECA ADESAR Martes

11.00-12.00 (cancelada)

Javier Alonso Hotel Uruguay Brasil Martes

11.30-12.30 (cancelada)

Leonardo Vial Restaurante mil y una Martes

17.30-18.30 (cancelada)

Braulio Trailer Braulio Miércoles

13.00-14.00 (cancelada)


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Taller de trabajo

Nombre Institución E-mail

Alejandro Berton IDR [email protected]

Melina Leites IDR [email protected]

José Rodríguez IDR [email protected]

Ana María Silva MEPRI [email protected]

Fabián Bassi ONG Senderos de vida [email protected]

Marcelo Costa Revista Ecoverde --

Darío Chiappa CECAP [email protected]

Eulogio Rodríguez Pastoral Salesiana [email protected]

Saúl Aristimuño Diputado (suplente) [email protected]

Aida Gonzálvez MSP – ADR [email protected]

Blanca Montejo ADR [email protected]

Washington Nuñez Referente local ART [email protected]

Fabien Pons PNUD - ART [email protected]

Alejandro Echeverría PNUD - ART [email protected]

Daniela Fridlenderis OMT/DINAE [email protected]

Tomasa Hernández ADL/DINAE [email protected]

Lucía Caldes OMT/DINAE [email protected]

Alejandro Castiglia OMT/DINAE [email protected]

Silvia Ferreira OMT/DINAE [email protected]

Rosana Corbo ADL/DINAE [email protected]

Adrián Rodríguez Miranda Consultor [email protected]

Carlos Troncoso Consultor [email protected]

Carlos González Consultor [email protected]


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Aplicación de formulario a muestra de empresas

Nombre Rubro de actividad Entrevistado Cargo

Casablanca Hotelería Robert Braz de Luz Accionista

Petit Rivera Hotelería Adriana do Santos Encargada

Apart hotel integrado Hotelería Carmen Moyano y Hugo Castillo Dueños

Ferrocarril Hotelería Federico Márquez Lamas Dueño

Hostal hotel Hotelería Allice da Costa Dueña

La leña Gastronomía Fernando Franchini Dueño

El galpón Gastronomía Olga Ruth Ortiz Abelenda Dueña

La picaña Gastronomía Holder Vildozola Dueño

El nacional Gastronomía Ariel Duarte Titular

Las mil y una Gastronomía Leonardo Vidal Dueño

Confitería city Gastronomía Carlos Erramun Dueño

Cambalache Gastronomía Mariana Martins Encargada

Gostosuras Gastronomía Mª Fernanda Pizorno Dueña

Ziñeriz Free shop Celia Sakole Administrativa

Teoría Free shop Washington Caballero Dueño

Miami Free shop Oscar Muslera Socio

Córdoba Flores Free shop Hess Córdoba da Silva Dueño

Colonial Free shop Virginia Marrero Administrativa


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5. RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO REALIZADO A continuación se presentan los principales elementos recogidos del estudio. Estos surgen de combinar el análisis de información secundaria sobre la cadena, pero principalmente a partir del trabajo de campo realizado: entrevistas en profundidad, taller de trabajo a nivel local, y aplicación y análisis de encuesta aplicada. Este capítulo se organiza exhibiendo inicialmente algunos aspectos referidos al alcance del trabajo de campo realizado, para luego presentar los resultados asociados a diferentes elementos indagados en la cadena: origen y satisfacción de insumos y servicios en primer lugar, empleo y búsqueda de empleo a continuación, seguido de capacitación de los recursos humanos, luego lo vinculados a redes y relacionamiento institucional, financiamiento, uso de tecnologías e innovación, y finalmente ventas, clientes y perspectivas.

5.1. Alcance del trabajo campo realizado Cabe destacar que se logró una muestra de actores significativa a nivel de la cadena en estudio, ya que se realizaron entrevistas en profundidad con empresas del núcleo duro de la cadena (hoteles y restoranes), pero también con la visión de otros actores vinculados sea a los proveedores, formación de recursos humanos y turismo, como ser referentes de los free shop, del sector turístico, del ámbito público, instituciones del sector privado y sociedad civil, incluso organizaciones que trabajan articulando actores y específicamente de la cadena. Así, el trabajo de campo a través de entrevistas en profundidad se considera con un amplio alcance para obtener un conocimiento del funcionamiento de la cadena. El siguiente cuadro da cuenta de ello.

Eslabón de la cadena Entrevistas Actor de la cadena

Hoteles 1 Casablanca

Gastronomía 2 La Leña – La Picaña

Proveedor de insumos 1 Sup. Las Barreras

Free shop 1 Asociación de Free Shop

Turismo 2 IDR/Turismo – Agencia de turismo

Instituciones 7 IDR – ADR – ACIR – CECAP – UTU – PIT-CNT – MEPRI – Senderos de vida

No obstante, en la otra parte del trabajo de campo –el taller inicial de discusión– no se contó con actores pertenecientes al núcleo de la cadena hotelera gastronómica, que como se señalará más adelante, tiene su explicación en el estado de situación actual de dicha cadena. Por otra parte, con la aplicación de la encuesta también se obtuvo una significativa aproximación al funcionamiento de las empresas de la cadena, principalmente del núcleo objeto de estudio: hotelería y gastronomía. Cabe señalar que los dueños de las empresas fueron quienes mayoritariamente respondieron la encuesta.


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En el caso de los hoteles, con la encuesta se cubrió a aproximadamente 60% tanto del número de empresas como del empleo; destacándose el 100% cubierto en los hoteles de tamaño medio en la ciudad de Rivera. En las empresas gastronómicas la encuesta relevó al 30% de las empresas y aproximadamente el 50% del empleo; destacándose también las de tamaño medio en donde se cubrió algo más del 80% de las empresas y empleo. Finalmente, en el caso de los free shop se cubrió al 10% de estas empresas y 20% del empleo; conviene reiterar aquí que esta actividad se considera complementaria al núcleo de la cadena compuesto por hotelería y gastronomía.

Eslabón de la cadena Encuestas % de

empresas % de empleo

Hoteles 5 63% 61%

empleo más de 10 3 60% 58%

empleo entre 6 y 10 1 100% 100%

empleo hasta 5 1 50% 44%

Gastronomía 8 28% 45%

empleo más de 10 3 60% 63%

empleo entre 6 y 10 5 83% 81%

empleo hasta 5 0 0% 0%

Free shop 5 10% 20%


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5.2. Referidos al origen y satisfacción de insumos y servicios

Un elemento constatado desde varios puntos de entrada al trabajo de campo previos a la aplicación de la encuesta a las empresas del núcleo de la cadena hotelera gastronómica daba cuenta de lo siguiente:

Si bien la provisión de insumos y servicios de la cadena está resuelta de forma individual, existen experiencias que permiten vislumbrar al menos promover el desarrollo de algún tipo de proveedores locales y acuerdos.

La parte de la cadena hotelera gastronómica referida a los proveedores de insumos y servicios parecería estar resuelta de forma individual, tanto con empresas del territorio como de fuera. Incluso en el caso de los nuevos proyectos la parte de proveedores parecería ser abordada individualmente y sin acuerdos macro que abarquen a grupos o alianzas de empresas e instituciones. Como señala un entrevistado del sector gastronómico “no hay acuerdos o cooperación entre restaurantes, nos conocemos, nos llevamos bien, pero no se plasma en nada concreto, no se hace nada en conjunto”. Por ejemplo, en el caso de la gastronomía, la provisión de insumos básicos se realiza a través de distribuidores, varios de ellos de fuera de la ciudad. Un ejemplo de ello es la carne, en donde algunos restoranes la adquieren a través de distribuidores del Frigorífico Tacuarembó, pero otros lo hacen directamente con carnicerías de la ciudad; no habiendo experiencias de acuerdos directos con productores.

Otro de los insumos básicos refiere a las frutas y verduras, que también presenta diversas situaciones, pero en donde la generalidad es comprarlas a distribuidores, y


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que aunque los insumos provengan de Salto, éstos llegan a Rivera luego de pasar por Montevideo, generando sobrecostos y baja en la calidad. No obstante, existen experiencias que podría señalarse como ejemplos de desarrollo local endógeno, que se asocian a productores agrícolas pequeños; unos en fase de proyecto para vender a pequeños comercios y otra experiencia en funcionamiento que vende lechuga y tomate a los principales comercios de la ciudad. Esto daba lugar a pensar en un potencial en este sentido a investigar su posible desarrollo, teniendo en cuenta las dificultades conocidas de poder acceder y cumplir de forma continua a los comercios que demandan estos productos. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que –al igual que sucede con las experiencias de capacitación– es necesario contar con actores e instituciones con un perfil para buscar este tipo de acuerdos, que seguramente requiera tiempo y un “trabajo de hormiga”. En este sentido, la ACIR, por su característica de institución para la defensa de los intereses del conjunto del gremio de empresarios, no parece ser el ámbito para este tipo de acuerdos. Además, en cuanto a la provisión de servicios a las actividades principales de la cadena, habría que considerar que si bien existen algunos oficios y personal capacitado técnicamente, en muchos casos cuentan con el carácter informal y bajo profesionalismo, faltando comportamiento empresarial. A su vez, no hay una empresa que brinde un servicio integral de mantenimiento por ejemplo. Empresas que promuevan esto existen también en el resto del departamento de Rivera (por ejemplo la Posada del Lunarejo con la promoción de los productos rurales de la zona) por lo que parecería posible también impulsar algún tipo de acuerdos del tipo desarrollo de proveedores. Entre los principales insumos requeridos por la cadena hotelera gastronómica se encuentran los siguientes:

� Hotelería: ropa blanca, artículos de limpieza, alimentos, bebidas y otros tales como uniformes, mantenimiento y mobiliario.

� Gastronomía: bebidas, carne, varios menores (de supermercado), frutas y verduras, panadería, congelados, y fiambres y quesos.

Mientras que entre los servicios demandados por la cadena se identificaron los siguientes:

� Hotelería: asesorías contable, legal y administrativa, mantenimiento de maquinaria y equipos, servicios de informática, publicidad y asistencia técnica.

� Gastronomía: limpieza o mantenimiento edilicio, publicidad, servicios de informática, mantenimiento de maquinaria y equipos.

� Free shop: distribución, almacenamiento y transporte, trámites específicos, mantenimiento de maquinaria y equipos, servicios de informática, publicidad y asistencia técnica.

Las asesorías contable, legal y administrativas son demandadas por el 80% de los hoteles de forma periódica, mientras que las empresas gastronómicas solo 30% de ellas las adquieren y de forma puntual, y los free shops no los contratan porque básicamente se trata de servicios propios al interior de la empresa.


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Los servicios de informática son demandados en un 40% de forma periódica y 20% solo puntualmente en los hoteles y free shops, mientras que 25% de las empresas gastronómicas los demandan periódicamente y 75% no los requiere. El mantenimiento de maquinaria y equipos es demandado periódicamente por el 60% de los free shops, 40% de los hoteles y 13% de los restoranes, aunque de forma puntual los restoranes los demandan 75% y los hoteles 20%. El servicio de asistencia técnica es demandado principalmente de forma puntual: 40% los hoteles, 30% los restoranes y 25% los free shops. Aunque también se demanda periódicamente por el 20% de los hoteles y el 25% de los free shops. La publicidad es un servicio demandado periódicamente por el 20%-25% de las empresas de la cadena hotelera gastronómica. Además, de que puntualmente también se contrata este servicio: por el 40% de los hoteles y 50% de los free shops. El servicio de limpieza o mantenimiento edilicio es básicamente demandado por las empresas gastronómicas: 37% de forma periódicamente y 26% puntualmente. La distribución y transporte, y los trámites específicos son un servicio utilizado por los free shops: 75% periódicamente y 25% puntualmente.

Proveedor Acuerdo de compra Grado de satisfacción

Existe pro-veedor local Principales

insumos Mayo- rista

Mino- rista

Si No Insatis- fecho

Satis- fecho

Muy satisfecho

Si No

Ropa blanca 100% 0% 33% 67% 0% 83% 17% 50% 50%

Art. Limpieza 14% 86% 29% 71% 0% 86% 14% 100% 0%

Alimentos 20% 80% 20% 80% 0% 80% 20% 100% 0%

Bebida 100% 0% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% Otros 33% 67% 67% 33% 0% 33% 67% 100% 0%

Total Hotelería 48% 52% 30% 70% 0% 78% 22% 87% 13%

Bebidas 88% 13% 43% 57% 38% 50% 12% 100% 0% Carne 40% 60% 25% 75% 0% 100% 0% 100% 0% Varios menores 60% 40% 0% 100% 0% 80% 20% 80% 20% Fruta y verdura 67% 33% 67% 33% 0% 100% 0% 67% 33% Panadería 50% 50% 0% 100% 0% 50% 50% 100% 0% Congelados 100% 0% 50% 50% 0% 100% 0% 100% 0% Fiambres/quesos 50% 50% 50% 50% 0% 100% 0% 100% 0% Total Gastronomía 67% 33% 32% 68% 11% 78% 11% 93% 7% El análisis de la encuesta confirma algunas de las aproximaciones previas referidas a los proveedores de insumos y servicios, aunque da lugar al surgimiento de nuevos hallazgos que no se habían logrado recoger con las entrevistas y estudios analizados, tales como por ejemplo los siguientes que se detallan a continuación.

i. La mayoría de los proveedores de la cadena hotelera gastronómica son “locales” (mayoristas y minoristas).

La provisión de insumos de las actividades de hotelería y gastronomía se realiza mayoritariamente con agentes de Rivera: entre 67% y 100% en los diferentes bienes. Algunas excepciones a destacar son los casos de la ropa blanca para hotelería, en donde 71% la adquiere en Montevideo aunque existe proveedor local; y en gastronomía los congelados que se adquieren 50% a nivel local y 50% en


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Montevideo, y frutas y verduras en donde 33% señala adquirirlas en Brasil al no haber proveedor local, ya que refiere a frutas que no se producen en Uruguay. Ligado a ello se encuentra el tipo de proveedor de los insumos. En el caso de la hotelería son mayoristas en su totalidad los proveedores de ropa blanca y bebidas, mientras que se adquiere principalmente con minoristas (70%-86%) los artículos de limpieza, alimentos y otros insumos. En la gastronomía también se presenta una diversa gama de tipo de proveedores: mayoristas para los congelados y bebidas (casi 100%) e insumos varios de menor tamaño y frutas y verduras (67% con mayoristas); y minoristas para la carne (60% del total, aunque las empresas más grandes adquieren a mayorista o directo a industria); mientras que en los insumos de panadería y fiambres y quesos la compra se realiza 50% con mayoristas y 50% con minoristas. En los servicios ocurre lo mismo que en los insumos: casi exclusivamente son adquiridos en Rivera, existiendo proveedores locales de todos los servicios de la cadena hotelera gastronómica. También en los free shop sucede lo mismo: la mayoría de los proveedores de servicios son locales, con algunas excepciones tales como los trámites específicos que son contratados en su totalidad desde Montevideo, y el mantenimiento de maquinarias y equipos, así como la distribución y transporte que se contratan ambos en un 33% fuera de Rivera.

ii. El acceso a los bienes y servicios se realiza sin la concreción de “acuerdos” de compra o abastecimiento.

En las actividades de hotelería la mayoría de las compras a proveedores de insumos se realizan sin ningún tipo de acuerdo previo (entre 67% y 100%). Una excepción es el rubro de uniformes, mantenimiento y mobiliario en donde 67% de los hoteles señaló tener acuerdos de compra. Las empresas del rubro gastronómico tampoco tienen en su mayoría (entre 60% y 100%) acuerdos de compra con proveedores de insumos. Las excepciones a ello son los casos de frutas y verduras (67% sí las adquiere con acuerdos de abastecimiento), y de congelados y fiambres y quesos (50% lo hace con acuerdos de compra establecidos).


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Frecuencia Grado de satisfacción Existe pro-veedor local Principales

servicios Nunca Puntual Periódica Insatis-

fecho Satis- fecho

Muy satisfecho

Si No

Asistencia técnica 40% 40% 20% 0% 100% 0% 100% 0% Mantenimiento de maq. y eq. 40% 20% 40% 0% 100% 0% 100% 0%

Servicios de maq. y eq. 75% 25% 0% 0% 100% 0% 100% 0%

Asesorías contable, legal, adm. 0% 20% 80% 0% 100% 0% 100% 0%

De informática 40% 20% 40% 0% 100% 0% 100% 0%

Distribución, almac. y transp. 100% 0% 0% nc nc nc nc nc

Publicidad 40% 40% 20% 0% 100% 0% 100% 0% Limpieza o manten. edilicio 100% 0% 0% nc nc nc nc nc

Trámites específicos 100% 0% 0% nc nc nc nc nc

Total Hotelería 60% 18% 22% 0% 100% 0% 100% 0%

Asistencia técnica 63% 37% 0% 33% 67% 0% 100% 0%

Mantenimiento de maq. y eq. 12% 75% 13% 43% 57% 0% 85% 15%

Servicios de maq. y eq. 100% 0% 0% nc nc nc nc nc Asesorías contable, legal, adm. 75% 25% 0% 12% 88% 0% 100% 0%

De informática 75% 0% 25% 100% 0% 0% 100% 0%

Distribución, almac. y transp. 75% 12% 13% 0% 100% 0% 100% 0%

Publicidad 75% 0% 25% 0% 100% 0% 100% 0%

Limpieza o manten. edilicio 37% 26% 37% 0% 100% 0% 100% 0%

Trámites específicos 100% 0% 0% nc nc nc nc nc

Total Gastronomía 72% 18% 10% 21% 79% 0% 97% 3%

Asistencia técnica 50% 25% 25% 0% 100% 0% 100% 0% Mantenimiento de maq. y eq. 40% 0% 60% 0% 100% 0% 67% 33% Servicios de maq. y eq. 100% 0% 0% nc nc nc nc nc

Asesorías contable, legal, adm. 100% 0% 0% 0% 100% 0% 100% 0% De informática 20% 40% 40% 0% 100% 0% 100% 0% Distribución, almac. y transp. 0% 25% 75% 0% 100% 0% 67% 33% Publicidad 25% 50% 25% 25% 75% 0% 100% 0% Limpieza o manten. edilicio 50% 50% 0% nc nc nc nc nc

Trámites específicos 0% 25% 75% 25% 75% 0% 0% 100% Total Free shop 49% 19% 32% 11% 89% 0% 78% 22%

iii. La mayoría está satisfecho con los proveedores de bienes y servicios demandados, aunque se destaca que la evaluación de la satisfacción no alcanza el grado de “muy satisfecho”.

La evaluación que realizan las empresas de la cadena hotelera gastronómica del grado de satisfacción con la provisión de insumos y servicios que ellas demandan es satisfactoria. Hay un 100% de satisfacción con los proveedores de insumos de la hotelería y 89% con los de gastronomía, al tiempo que con los proveedores de servicios ocurre algo similar: 100% de los hoteles los evalúan satisfactoriamente, 79% de los restoranes y 89% de los free shops. No obstante, cabe señalar que el grado de satisfacción con que evalúan las empresas no alcanza el grado de “muy satisfecho”. Como máximo llega a evaluarse así por el 20% de los insumos de los hoteles y gastronomía (con la excepción de uniformes, mantenimiento y mobiliario en donde 67% de los hoteles lo evalúa “muy satisfecho”8 y panadería en donde 50% de los restoranes lo evalúa “muy 8 Cabe recordar que un porcentaje similar señaló tener acuerdos de compra en estos insumos.


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satisfactoriamente”). Se destaca que en la provisión de servicios ninguna empresa de las actividades hoteleras, gastronómicas y free shop evaluó “muy satisfactoriamente” la calidad de dichos servicios. La encuesta detectó algunas insatisfacciones con la provisión de bienes y servicios a la cadena. Aunque son solo pocos casos, conviene detallarlos debido a que son oportunidades para actuar en esta parte de la cadena de valor:

� La provisión de bebidas en la actividad gastronómica: 38% de las empresas evaluó estar “insatisfecho” con estos proveedores.

� El servicio de informática, que era demandado solamente por el 25% de los restoranes, fue evaluado por la totalidad de éstos de manera insatisfactoria. Aquí cabe destacar que en la hotelería y free shops, en donde también se demandan estos servicios y en mayor proporción y frecuencia que en la gastronomía, la evaluación fue satisfactoria, lo que genera la interrogante acerca de si se trata de los mismos proveedores que son evaluados de forma distinta o si la insatisfacción refiere a casos puntuales de malas experiencias.

� El servicio de mantenimiento de maquinaria y equipos de los restoranes: 43% evaluó estar “insatisfecho” con éstos. También cabe señalar que en las actividades de hotelería y free shop, en donde también se demandaban estos servicios, la evaluación que estas otras empresas hicieron fue satisfactoria.

� La asistencia técnica a los restoranes, que era contratada solo por el 37% de éstos, fue evaluada insatisfactoriamente en un tercio de los casos. Aquí nuevamente se destaca que los hoteles y free shops que contratan servicios de este tipo los evaluaron satisfactoriamente.

� El servicio de publicidad fue evaluado de forma “insatisfactoria” por el 25% de los free shops. Cabe señalar que este mismo servicio fue evaluado satisfactoriamente por los hoteles y restoranes que también contratan este tipo de servicio.

� El servicio demandado por todos los free shops de trámites específicos (en Montevideo) fue evaluado negativamente por el 25% de estas empresas.

De esta manera, y aplicando la herramienta desarrollada en el enfoque teórico para identificar oportunidades y restricciones para desarrollar proveedores locales de insumos y servicios, se señalan en el siguiente cuadro las insatisfacciones antes mencionadas.


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Oportunidades para desarrollar proveedores locales

Oportunidad limitada

1 2 3 4

Proveedores externos

Alta satisfacción



Alta satisfacción

Proveedores locales

De menor calidad o prestación

Ropa blanca (hotelería)


Bebidas, Informática, Manten. de maq.y eq. y asistencia técnica (gastronomía)

Publicidad (free shop)

No hay

Trámites específicos (free shop)

No hay

Algunas frutas y verduras

(gastronomía)

Descripción de la

situación

Riesgo de desaparición del proveedor

local. Oportunidad de mejorar algo que existe.

Riesgo menor de desaparición del

proveedor local (pero menor incentivo a

mejorar). Oportunidad mayor de mejorar algo

que existe.

Riesgo de consolidación del proveedor

externo. Oportunidad

para desarrollar algo nuevo.

Muy difícil situación, proveedor externo

consolidado y no existe local.

5.3. Referidos al empleo Varias fuentes de información revelaron lo siguiente acerca del empleo de la cadena hotelera gastronómica:

El crecimiento comercial de la ciudad no se acompasó con una mayor oferta de saberes que cubriera adecuadamente los nuevos requerimientos. Eso se vio acompañado de cierta emigración de personas con formación terciaria. Y la generalidad es que el empleado de la cadena se forma al interior de cada empresa.

Como ya se señaló en este informe, el empleo directo de la actividad hotelera ronda los 90 puestos de trabajo en la ciudad de Rivera mientras que el referido a restoranes, parrilladas y otros servicios gastronómicos objeto de estudio unos 190 empleos. A esto se agregan aproximadamente 1.000 empleados en los free shops.9 Algunas características generales que se desprenden de la encuesta aplicada en lo referido al empleo de la cadena hotelera gastronómica se señalan a continuación.

i. Hay una similar distribución del empleo por género en núcleo de la cadena hotelera gastronómica, y una inferior participación de menores de 25 años respecto al promedio de Rivera.

El empleo de la cadena está distribuido prácticamente en partes iguales por género: 51% mujeres y 49% hombres. No obstante, hay algunas diferencias en su interior, con una mayor participación de mujeres en las actividades de hotelería y free shop, 9 Además hay 120 ocupados directos en otras actividades vinculadas a servicios de comida, aunque no fueron considerados en el presente estudio.


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con una participación de éstas que ronda el 54% en ambas, mientras que en la gastronomía ponderan más los hombres: 54% hombres y 46% mujeres.

No obstante esta similar distribución del empleo por género en la cadena hotelera gastronómica, el hecho que los indicadores del mercado de trabajo a nivel promedio de toda la población de Rivera (tasas de actividad y de empleo) lo ubiquen con significativas diferencias de género a favor de los hombres, da pistas de ser una actividad en donde el empleo femenino presenta una mayor importancia relativa respecto a otras actividades económicas que se desarrollan en la ciudad. Cabe destacar que estas participaciones se construyeron a partir de las señaladas por los encuestados para sus propias empresas, pero que a su vez, éstos respondieron que la situación de cada empresa se asimilaba a la visión que ellos tenían de la distribución por género en sus sectores de actividad. Una excepción a ello es el caso de los free shop, en donde prima una visión del empleo por género con una mayor participación de mujeres que la obtenida en la encuesta, que alcanza al 70%, especialmente por algunas de sus calificaciones tales como administración y ventas. En cuanto al empleo por edad, se indagó acerca del empleo de los jóvenes, específicamente los menores de 25 años, encontrándose una participación de éstos en el total del empleo de la cadena hotelera gastronómica de 8%, inferior a la participación promedio de Rivera (15%). También existen aquí algunas diferencias de relevancia, ya que en la actividad hotelera la participación de los jóvenes es menor aún (5%), al igual que sucede en la gastronómica (6%); mostrándose como actividades aún menos empleadoras de jóvenes que el promedio de Rivera. Mientras tanto, en los free shop hay una mayor ponderación (13%) del empleo para la población de hasta 25 años que se acerca al promedio departamental.


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Distribución del empleo de la cadena según variables de interés

Según género Según edad Según origen geográfico Sector

Mujeres Hombres Menores de 25 años

De Rivera De Santana De otras ubicaciones

Hotelería 54% 46% 5% 100% 0% 0%

Gastronomía 46% 54% 6% 100% 0% 0%

Free shop 54% 46% 13% 100% 0% 0%

Total 51% 49% 8% 100% 0% 0% La visión de los empresarios encuestados sobre el conjunto de cada sector difiere de las cifras a las que se arriba con las señaladas ellos para sus propias empresas. En todos los casos la participación de los menores de 25 años que los empresarios entienden prima a nivel sectorial es mayor: 20% en la hotelería, 30% en la gastronomía y 30% en los free shops. Esto denota un común denominador: hay un imaginario referido a una mayor participación de jóvenes en la cadena hotelera gastronómica en la ciudad de Rivera.

ii. El empleo de la cadena hotelera gastronómica se conforma exclusivamente por mano de obra local.

La totalidad de los puestos de trabajo de la cadena hotelera gastronómica de Rivera refieren a mano de obra local. Tanto en la hotelería como en la gastronomía y en los free shops, los empresarios señalaron que sus empleados son en un 100% de origen local, esto es, no provienen de otras regiones o localidades, tales como podría haber sido Santana, que en alguna entrevista se había manifestado esa posibilidad. Esta es una característica diferencial de la cadena hotelera gastronómica respecto a otras cadenas de valor que se desarrollan en el departamento de Rivera.

Distribución del empleo según variables de interés (visión de encuestados sobre el promedio de su sector de actividad)

Según género Según edad Según origen geográfico Sector

Mujeres Hombres Menores de 25 años

De Rivera De Santana De otras ubicaciones

Hotelería 60% 40% 20% 95% 5% 0%

Gastronomía 40% 60% 30% 100% 0% 0%

Free shop 65% 35% 30% 100% 0% 0%

La visión de los empresarios encuestados prácticamente confirma la elaborada a partir de las respuestas individuales, ya que la única excepción a que no sea 100% local refiere a los hoteles, en donde se entiende que podría haber un 5% de mano de obra que proviene de Santana.

iii. La mayoría del empleo del núcleo de la cadena hotelera gastronómica no tiene calificación formal: son empleados sin calificación, operarios o administrativos y auxiliares de ventas con experiencia. En los próximos seis meses se contratarían unas 70 personas en tareas de ventas, mozos, recepción y limpieza. Esta mayor demanda de empleo en el sector continuaría en los próximos años pero manteniendo la característica de mano de obra poco calificada.


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Una característica general de las actividades que conforman el núcleo de la cadena objeto de estudio, sumada la de los free shops, refiere a que el empleo que utilizan mayoritariamente no tiene calificación formal, entendiendo por ello al personal sin calificación (fácilmente de sustituir), a los operarios sin capacitación formal y a los que se desempeñan en administración y ventas sin capacitación formal alguna, o sea, que se forman únicamente a partir de la experiencia. En la actividad hotelera el 74% de los empleados no tiene calificación formal: 26% no tiene calificación, 39% son operarios y 9% administrativos y en ventas con experiencia. En la actividad gastronómica es mayor aún la ponderación del empleo sin calificación formal, alcanzando al 97% de los empleados: 7% sin calificación, 82% operarios y 8% administrativos y ventas con experiencia. Algo similar ocurre en los free shops, en donde 95% de los empleados no tiene calificación formal: 7% sin calificación, 44% operarios y 44% administrativos y ventas con experiencia.

Personal ocupado según calificación y oficios

Sector Sin

calificación

Operario sin capacitación

formal

Adm. Y venta sin

capacitación formal

Técnico Profesional univer- sitario

Otro Total

Hotelería 26% 39% 9% 0% 6% 20% 100%

Gastronomía 7% 82% 8% 3% 0% 0% 100%

Free shop 7% 44% 44% 6% 1% 0% 100%

Total 10% 53% 29% 4% 1% 3% 100%

El crecimiento de la actividad de la cadena parecería continuar en los próximos años según la visión de los empresarios encuestados. En la sección referida a las ventas y perspectivas de la cadena se señala la mejora generalizada con aumentos de ventas del orden del 35% ligada a la llegada de brasileros, además de visualizarse por parte de los empresarios favorables perspectivas a futuro, aunque algunos tienen latente la incertidumbre ligada a “el cambio” que caracteriza a las economías de frontera. Por un lado, en los próximos seis meses, algo más de la mitad de las empresas (60% de los hoteles y free shops y 57% de los restoranes) contratarán más personal según señalaron los encuestados, arribándose a la cifra de unos 70 empleos adicionales en el núcleo de la cadena, entre 5% y 10% del empleo actual. Este empleo adicional de los próximos seis meses se compone de la siguiente manera: 10 personas en la actividad hotelera (10% del empleo actual), principalmente para tareas de recepción y limpieza, 20 puestos de trabajo en la gastronomía (10% del empleo actual), básicamente mozos y alguna especialidad gastronómica, y más de 40 empleos en los free shops (5% del empleo actual) para tareas de ventas y atención al cliente. Por otro lado, los empresarios de la cadena señalaron que las calificaciones que serán más demandadas en los próximos años son las siguientes: en hotelería los servicios integrales de hotelería, turismo e idiomas; en gastronomía el cocinero profesional, parrillero y mozo; y en los free shop el personal para ventas, y también alguno en marketing y administración. Aquí destacaron ser más difícil de cuantificar cada una de ellas.


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Un elemento que se desprende de la mayor demanda de empleo que se prevé tendrá la cadena, tanto para los próximos seis meses como para los próximos años, es que se fortalecerá la característica de ser un empleo poco calificado, principalmente basado en la experiencia y capacitación al interior de las empresas que en la capacitación formal de la mano de obra. Este elemento es importante considerar en el análisis de la capacitación del personal. No obstante, cabe destacar algunos visos de mayor capacitación y formación en algunas de las especialidades que serán demandadas el futuro próximo, tal el caso del cocinero profesional y los servicios integrales de hotelería y turismo.

iv. Cerca de la mitad de las empresas de la cadena hotelera gastronómica requiere de empleo zafral, alcanzando entre 10% y 20% del total del empleo.

Aproximadamente la mitad de las empresas de la cadena demandan empleo zafral, siendo las principales ocasiones las vacaciones de julio y fin de año en el caso de los hoteles (40% de ellos requiere entre 15% y 20% más de empleo); los fines de semana y verano para los restoranes (67% requiere 20% más de empleo); y junio, julio, noviembre y diciembre, y carnaval en los free shops (40% de éstos requiere entre 10% y 20% más de empleo en dichas zafras).

Requiere empleo zafral Sector

Si No

Hotelería 40% 60%

Gastronomía 67% 33%

Free shop 40% 60%

Las tareas y calificaciones que se demandan de forma zafral consisten principalmente en: atención al cliente en el caso de los hoteles, mozos y lavaplatos en los restoranes, y auxiliar de ventas y empaque en los free shops.

5.4. Referidos a la búsqueda de empleo A través de la encuesta aplicada a las empresas del núcleo de la cadena hotelera gastronómica se indagó acerca de la existencia de dificultades para conseguir localmente al personal por ellas requerido. Allí se constató lo siguiente:

i. Las principales dificultades que existen en la cadena para conseguir localmente al personal se encuentran en las calificaciones de administración y ventas con experiencia, y operario sin capacitación formal. También hay dificultades con la mano de obra sin calificación, mayormente en gastronomía, y con técnicos y profesionales universitarios, principalmente en free shops y gastronomía. De todas formas, el 100% del empleo es obtenido localmente, en Rivera.

El 80% de los hoteles manifiesta problemas para conseguir localmente administrativos y vendedores con experiencia, señalando ser algo general en el sector y no un caso particular de su empresa. Idéntico guarismo surge de la encuesta a los free shops, en donde 80% señaló tener problemas para conseguir localmente empleados con estas características.


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En la actividad gastronómica el 60% de las empresas tiene problemas para conseguir localmente la mayoría de calificaciones (sin calificación, operarios sin capacitación formal, administrativos y vendedores con experiencia y técnicos). Además, señalan que no es algo particular de su empresa sino que es algo general del sector. De todas formas, cabe reiterar que el 100% del empleo es mano de obra local. En el caso de los operarios sin capacitación formal también se presentan dificultades en el sector hotelero (60% de las empresas) y más enfatizadamente en los free shops (100% de los encuestados), destacando que se trata de un problema general del sector y no casos particulares de las empresas consultadas. La obtención de mano de obra sin calificación, que supuestamente debería ser fácilmente reemplazable, encuentra problemas en los tres sectores de actividad analizados con guarismos que a priori parecerían no ser despreciables. En efecto, la mayor dificultad se da en gastronomía (63%) seguidos por hotelería y free shop (ambos con 40%). Los casos de técnicos y profesionales universitarios son las calificaciones que presentan menores dificultades, siendo menores en los hoteles (40% y 20% respectivamente), seguido por el sector gastronómico (57% y 40%) y siendo mayor en los free shops, en donde más del 60% señala tener dificultades para obtener técnicos y profesionales universitarios.

¿Existen dificultades?

La dificultad es un caso de… Dificultades para conseguir

localmente personal Si No Empresa General

del sector Sin calificación 40% 60% 25% 75%

Operarios sin capacitación formal 60% 40% 25% 75%

Adm. y venta sin capacitación formal 80% 20% 25% 75%

Técnicos 40% 60% 34% 66%

Profesionales universitarios 20% 80% 34% 66%

Otro 0% 100% 34% 66% Total Hotelería 40% 60% 28% 72%

Sin calificación 63% 37% 17% 83%



Técnicos 57% 43% 25% 75%

Profesionales universitarios 40% 60% 33% 67% Otro 67% 33% 50% 50%

Total Gastronomía 59% 41% 22% 78%

Sin calificación 40% 60% 0% 100%



Técnicos 60% 40% 0% 100% Profesionales universitarios 67% 33% 0% 100%

Otro 100% 0% 0% 100%

Total Free shop 71% 29% 0% 100%

Otro elemento investigado con la encuesta se refirió al método utilizado para la búsqueda del personal requerido, de donde se desprende lo siguiente:

ii. El principal método de búsqueda de empleo utilizado por las empresas de la cadena hotelera gastronómica es a través de conocidos y familiares,


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utilizado por casi todos. También se utiliza la publicidad en prensa, diarios y radio, y en el caso de los free shops las bolsas o registros propios. Hay algunos vínculos significativos con instituciones educativas en las actividades de hoteles y free shops. Nadie utilizó al CEPE, muy pocos lo conocen, aunque la mayoría estaría interesado en utilizar sus servicios.

Para la obtención del personal requerido el sector hotelero utiliza como principal método de búsqueda a los conocidos y familiares (60% de las empresas señaló utilizarlo). En segundo lugar difunden en prensa, diarios y radio (40% de las empresas). Y finalmente a través de instituciones educativas (20%). Ninguno de los hoteles encuestados señaló haber utilizado al CEPE, aunque 20% conoce al centro y sus servicios. Sin embargo, una vez informados de los servicios del CEPE, todos manifestaron estar interesados en utilizarlos. En el sector gastronómico ocurre algo similar: el 100% utiliza a conocidos y familiares para la búsqueda de personal, utilizando también la publicidad en prensa, diarios y radio (37% de las empresas) y bolsas o registros propios (12%). Tampoco los restoranes utilizaron al CEPE como método de búsqueda, aunque 12% lo conoce; no obstante, 75% de las empresas estaría interesado en utilizar sus servicios. En los free shops los métodos más utilizados son: 100% de las empresas contrata a través de conocidos y familiares, 80% a partir de sus bolsas o registros propios. Se destaca un significativo vínculo con instituciones educativas (40% de las empresas señaló haber utilizado esta forma de búsqueda). Nuevamente, el CEPE no fue utilizado por los free shops consultados, a pesar de que 20% de ellos conocía de su existencia; mientras que 75% estaría interesado en demandar sus servicios en futuras búsquedas de personal.

En su empresa Método de búsqueda de personal

Si No

Conocidos y familiares 60% 40% Publicidad en prensa, diarios, radio 40% 60%

Bolsas de trabajo o registros propios 0% 100%

CEPE 0% 100%

Instituciones educativas 20% 80%

Hotelería

Otros 40% 60%



CEPE 0% 100%


Gastronomía

Otros 0% 100%



CEPE 0% 100%


Free shops

Otros 0% 100% Se desprende del análisis que por las características propias de la cadena territorial objeto de análisis, principalmente por su escala y cultura empresarial, los métodos de búsqueda de personal a través de conocidos y familiares seguramente seguirán predominando.


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La utilización del CEPE e incluso el conocimiento de sus servicios potenciales por parte de los empresarios es un tema que claramente necesita mayor difusión. Esto se fomenta a partir del resultado de la encuesta que denota el interés de la mayoría de las empresas en demandar sus servicios en búsquedas futuras de personal. Estrategias para promover una mayor utilización del CEPE como método de selección de empleo y acercamiento entre oferta y demanda de trabajo, podrían conjugarse con los otros métodos que se utilizan en la cadena, tales como las bolsas o registros propios y la publicidad en prensa, diarios y radio. Incluso, el mayor potencial podría estar en el relacionamiento del CEPE con las instituciones educativas vinculadas a la cadena hotelera gastronómica, en donde se manifestaron experiencias interesantes, tal como se destaca en la sección siguiente.

5.5. Referidos a la capacitación de los recursos humanos Un primer elemento que surgió del trabajo de campo que vincula el estado de situación de la cadena hotelera gastronómica y las necesidades de capacitación se resume de la siguiente manera:

Las experiencias de capacitación junto a los problemas en la atención al cliente ligadas al gran crecimiento dan lugar a oportunidades para desarrollar acciones en este campo.

Existen diversas experiencias de capacitaciones que se han realizado en torno a los recursos humanos de la cadena hotelera gastronómica. Algunas de ellas con cierto carácter general han sido impulsadas por la ACIR, específicamente en temas de “atención al público” englobando la hotelería y gastronomía pero también al comercio en general, cuyos empresarios envían a algunos de sus empleados a estos cursos. Otra, más del pasado, consistió en una capacitación en gastronomía y hotelería internacional con estudiantes que hicieron la práctica en hoteles (Nuevo y Uruguay Brasil), reflejando la posibilidad de articular entre instituciones que operan como capacitadoras pero también empresas directamente interesadas que brindan sus instalaciones e incluso permiten contar con cierta inserción laboral. Un ejemplo más reciente de esto último se vincula a una ECA implementada con el INEFOP para trabajar en continentación y capacitación de mujeres en situación de embarazo adolescente (entre 18 y 24 años). La propuesta partió de un estudio de mercado relvando opiniones de empresarios, empleados y turistas, e identificando las áreas débiles a trabajar. En un primer grupo se capacitó en atención al público (además de capacitaciones transversales en competencias tales como trabajo en equipo, organización y planificación, disposición a aprender, iniciativa-autonomía, cumplimiento de horarios, etc.), y culminó con la inserción laboral de parte del grupo de 22 mujeres que formó parte de la capacitación. Está por implementarse un segundo grupo para una capacitación más específica (logística de comercio, vidrieras, cajas, depósito, perfumería y cosmetología, servicio de mesa, enólogo). En la misma línea se encuentra en Rivera el CECAP atendiendo a adolescentes entre 15 y 20 años que no trabajan ni estudian y de contexto socioeconómico crítico, con el objetivo de capacitar y lograr la re-inclusión al sistema educativo. Brinda a los adolescentes talleres de oficios (gastronomía, servijoven: mozos para fiestas, panadería a nivel aprendiz, informática y conocimientos básicos para desarrollarse


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en el mercado laboral). Como forma de ampliar y mejorar las capacitaciones han avanzado conjuntamente con la UTU de Rivera en la “certificación de saberes”, el acceso a las instalaciones y la posibilidad de que docentes de UTU den clases especiales en el CECAP a modo de capacitaciones, esto último con la ventaja de ser más flexibles que los cursos y más adaptadas a las necesidades de empleo que se demandan. Por último, mediante negociaciones directas con empresas han conseguido pasantías educativo laborales, aproximadamente 18 por año, donde a través de la Ley de pasantías el joven accede a un trabajo por un plazo máximo de nueve meses y la empresa es exonerada de aportes patronales e IRPF por los jóvenes que toma. A su vez, el CECAP realiza un acompañamiento tanto del joven como de la familia durante la pasantía, conjuntamente con una evaluación constante del pasante. Un resultado de estas experiencias, que podría considerarse como exitoso, se vincula a los acuerdos que debieron buscarse y alcanzarse entre diversos actores. Por un lado, con docentes de las propias empresas del sector. Por otro, con empresarios de la cadena para acordar pasantías como parte del curso (en free shops, tiendas y empresas por ejemplo). Y finalmente, con las mismas empresas para acordar cierta inserción laboral posterior al curso. Según lo señalaron en las entrevistas en profundidad lograr esto requiere un “trabajo de hormiga”. Así, estas experiencias, sumado a la actual situación de relativa insatisfacción con los servicios brindados en parte de la cadena, dan lugar a ser optimista a la hora de pensar en impulsar actividades de este tipo. Sin lugar a dudas, para lograr esto se requiere de actores e instituciones que estén dispuestas y tengan el perfil para buscar este tipo de acuerdos.


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El análisis de la encuesta va en línea con los elementos antes señalados. A continuación se destacan los siguientes.

i. Un significativo número de empresas tuvo experiencias de capacitación. En algunos casos con empresas locales, habiendo varias de ellas destacadas muy positivamente, mientras que en otros la capacitación la realizan los proveedores (free shop) y en algún caso con capacitadores de Brasil (hotelería). Quienes no capacitan es porque lo consideran innecesario (la mayoría del rubro gastronómico) o porque desconocen la oferta y carecen de tiempo para enviar a sus empleados.

En el sector hotelero el 41% de sus empleados (40% de las empresas) recibió algún tipo de capacitación en los últimos tres años. En el caso de las actividades gastronómicas las instancias de capacitación alcanzaron al 17% del personal (50% de las empresas). Los free shops tuvieron capacitaciones para el 21% de su personal (80% de las empresas). Ello denota un significativo porcentaje de empresas que se involucra en instancias de capacitación para su personal, no obstante, dichas instancias involucran a un porcentaje menor de su personal.

¿Alguien de la empresa se ha capacitado en los

últimos 3 años? Sector

Si No

% de capacitados sobre el

empleo total

Hotelería 40% 60% 41% Gastronomía 50% 50% 17% Free shop 80% 20% 21%

Las empresas que no capacitaron a su personal en los últimos tres años no lo hicieron por diferentes motivos, aunque en todas ellas se señala el tema de la falta de tiempo para enviar a su personal. En la hotelería las causas esgrimidas para no participar de instancias de capacitación son: el desconocimiento de las ofertas existentes, la escasez de las mismas y la falta de tiempo. En las actividades gastronómicas se destaca principalmente el hecho de considerar innecesarias dichas instancias, además de señalar problemas vinculados a la escasez de ofertas de capacitación y tiempo de sus empleados. En los free shops la causa subrayada por los empresarios es la falta de tiempo. Los tipos de capacitación que se han realizado consisten en: administración hotelera, recepción y mucama en la actividad hotelera (con una carga horaria variada: entre 20 hs y 180 hs); mozo, gastronomía, degustación de vinos y administración en el sector gastronómico (también con carga horaria variada: entre 50 hs y 148 hs); y ventas y atención al cliente, logística, proveedores, trabajo en equipo en los free shops (con una carga horaria entre 3 hs y 24 hs). Las instituciones con las cuales se han realizado instancias de capacitación en los últimos años en el rubro hotelero son mayoritariamente de Brasil aunque también se señaló alguna empresa local. En la actividad gastronómica las instituciones capacitadoras son mayoritariamente locales, incluso con algunas experiencias conjuntas con hoteles. En los free shop quienes realizan las capacitaciones son principalmente los proveedores de los bienes allí vendidos, habiendo también algunas capacitaciones con actores locales, algunos de ellos, la ACIR. El financiamiento de las instancias de capacitación realizadas en los últimos tres años fue mayoritariamente por parte de las empresas, habiendo varios casos de


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pagos conjuntos (en la gastronomía básicamente), y algunos financiados por los propios empleados participantes (en hotelería). En los free shops el financiamiento de las capacitaciones va de la mano con el tipo de institución que las brinda: los proveedores, complementado con algunas instancias financiadas por las empresas.

ii. Para los próximos años se vislumbra la necesidad de capacitación: atención al cliente es la principal necesidad, también en servicios de hotelería y gastronomía, turismo, informática y administración. La UTU y empresas locales especializadas con buenas experiencias en el pasado reciente son los ámbitos destacados para realizarlas. Además, las empresas manifiestan una alta disposición a ofrecer sus instalaciones para capacitaciones futuras.

La atención al cliente es la principal área de requerimiento de capacitación que destacan los empresarios de la cadena hotelera gastronómica para los próximos años, área que abarca desde la atención al público y ventas (destacadas por el 80% de los hoteles, 71% de las empresas gastronómicas y 80% de los free shops). Muy ligado a la atención al público se suman algunas necesidades más específicas, tales como servicios de hotelería y turismo (40% de los hoteles lo señalaron), mozos y servicios de gastronomía tales como cocina profesional (57% y 29% de los restoranes respectivamente destacaron este tipo de capacitación), y depósito y exhibición de mercadería (40% de los free shops). Muchas de estas capacitaciones fueron las señaladas por los empresarios como los principales requerimientos de mano de obra calificada que se demandarán en los próximos años. Capacitaciones de índole más general también fueron señaladas: informática por el 15% de los hoteles, administración por el 40% de los hoteles y 20% de los free shops, e idiomas por el 10% de los hoteles y 14% de los restoranes. También la mayoría de estas capacitaciones se asocian a los requerimientos de personal que las empresas manifestaron necesidad de demandar en los próximos años. Además de las necesidades de capacitación para una parte del personal actual de las empresas (89 en hoteles, 192 en las empresas gastronómicas objeto de estudio y 1.000 en los free shops) es necesario considerar la mano de obra adicional que las empresas manifestaron contratar en los próximos seis meses (10 en la actividad hotelera, 20 en la gastronómica y más de 40 en los free shops), que seguramente también requieran algún tipo de capacitación. Si bien estas necesidades de capacitación no generarán un cambio radical en la característica ya mencionada de la cadena de englobar a un empleo de baja calificación, basado más en la experiencia y capacitación al interior de las empresas que en la capacitación formal, cabe destacar que varias de las capacitaciones señaladas dan lugar a la incorporación de conocimiento e innovación a la cadena que se valora muy positiva y que puede llegar a visualizarse como generadora de cambios culturales en la forma de brindar los servicios. Ejemplos de ello son los casos de los servicios integrales de hotelería, turismo y gastronomía, así como el de cocina profesional. La institución señalada como el ámbito más adecuado para brindar en los próximos años las capacitaciones necesarias para la cadena hotelera gastronómica fue la UTU, señalada por el 75% de los hoteles y 50% de los restoranes y free shops. No obstante ello, cabe destacar que en los últimos años no fueron identificadas por parte de las empresas de la cadena instancias de capacitación implementadas con la UTU, lo que genera la interrogante acerca de si se trata de un potencial real que


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visualizan estas empresas o una expresión de deseo que permanece en el colectivo de la sociedad acerca de una institución que podría o debería encarar este tipo de formación. Más allá de la respuesta que se obtenga, es importante el propio hecho que las empresas identifiquen a la UTU como la principal institución con la cual llevar a cabo capacitaciones en la cadena, y máxime cuando en la ciudad de Rivera se tiene un Bachillerato Tecnológico asociado a turismo, hotelería y gastronomía; lo cual debería procurar abordarse para concretar algún tipo de vinculación entre la UTU y las empresas de la cadena. El sector privado también es destacado para implementar las instancias de capacitación que se visualizan necesarias para los próximos años: 25% de los hoteles, 67% de los restoranes y 25% de los free shops (estos últimos por los proveedores y representantes) lo señalan así. En su interior aparece en un lugar de destaque la institución local “Calidad para el norte”, mencionada por el 25% de los hoteles y 33% de los restoranes encuestados, cifras por demás significativas que dan cuenta de una experiencia acumulada de sumo interés a profundizar en su alcance y procurar difundir a otras empresas de la cadena. Las experiencias exitosas ya señaladas entre varias empresas de la cadena e instituciones que brindan capacitación son ejemplos a expandir y profundizar, dando visos significativos para mejorar el capital humano de la cadena. En tercer lugar las empresas de la cadena destacaron a la ACIR como institución para llevar a cabo las capacitaciones: 25% de los hoteles y 50% de los free shops; subrayándose que ninguna empresa del rubro gastronómico entiende ser ese el ámbito para las capacitaciones requeridas. El potencial de la ACIR en cuanto a las capacitaciones requeridas por la cadena parecería estar concentrado en la posibilidad de acercar experiencias y expertos en determinadas especialidades, con un enfoque más de seminarios de amplia convocatoria que de cursos específicos para algunas áreas e incluso empresas. Otras instituciones públicas que los empresarios de la cadena señalaron para futuras instancias de capacitación fueron: el CECAP (17% de los restoranes), la UDELAR (20% de los hoteles), MTSS y MINTUR (17% de los restoranes), Intendencia (17% de los restoranes y 20% de los free shops).

Institución que podría brindar capacitación Sector

UTU Universidad ACIR Intendencia Ministerios

Privados

Hotelería 75% 25% 25% 0% 25%

Gastronomía 50% 17% 0% 33% 67%

Free shop 50% 0% 50% 25% 25%

Complementariamente a las instituciones identificadas para brindar las instancias de capacitación, un elemento sumamente positivo que se relevó con la encuesta es la alta disposición de las empresas de la cadena a ofrecer sus instalaciones para las capacitaciones futuras, o sea, implantar instancias de formación en los lugares de trabajo, aprovechando los espacios edilicios, el equipamiento y hasta los propios clientes. Esta disposición e interés fue manifestado por el 100% de las empresas hoteleras encuestadas, el 57% de los restoranes y el 75% de los free shops; lo que deja abierta una puerta muy interesante para implementar acciones de capacitación que involucren a las propias empresas de la cadena.


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¿Ofrecería sus instalaciones para las capacitaciones? Sector

Si No

Hotelería 100% 0% Gastronomía 57% 43% Free shop 75% 25%

De esta manera, y a modo de cierre de los resultados referidos a la capacitación, se concluye que es necesario, posible y de gran impacto el hecho de impulsar (en algunos casos expandir las ya realizadas) actividades de capacitación de forma articulada entre los diferentes actores vinculados. Por un lado, las empresas de la cadena, pensando en capacitaciones de índole integral (en servicios que trasciendan una sola de las actividades de la cadena) o específicas pero para varias empresas (temáticas al interior de cada actividad de la cadena), de forma incluso de fomentar el trabajo en red al interior de las empresas de la cadena, y aprovechando su interés manifiesto de brindar sus instalaciones. Por otro lado, las instituciones capacitadoras, públicas o privadas, o en el mejor de los casos, públicas y privadas trabajando en conjunto entre éstas y con las empresas, de forma de acercar la oferta con la demanda de capacitación y adecuar las condiciones del servicio e incluso procurando acordar algún tipo de inserción laboral cuando se trate de capacitaciones abiertas a estudiantes que no trabajan en las empresas (implementando prácticas en las empresas o pasantías). Todo ello requiere articular esfuerzos y actores con diversos intereses y reglas de juego, buscando diversos acuerdos necesarios para la implementación de tales acciones. Si bien el CEPE no ha jugado este rol, e incluso ha tenido poca difusión entre las empresas de la cadena, podría reflexionarse acerca de si sería estratégica la intervención del CEPE en esta línea.

5.6. Referidos a redes y relacionamiento institucional Las distintas instancias de trabajo de campo realizadas en Rivera dieron lugar al arribo de la siguiente verificación:

Existe una escasez generalizada de acciones conjuntas entre empresas y entre empresas e instituciones y actores. El actual buen momento plantea la siguiente interrogante: ¿es una limitante o un desafío para desarrollar estas acciones? De la mano de dicha falta de acuerdos, aparece la falta de visión conjunta y a mediano plazo para lograr el crecimiento de la cadena.

La encuesta aplicada a las empresas de la cadena arroja información acerca de la presencia de redes y acciones conjuntas entre las empresas, dando cuenta de lo siguiente.

i. Una importante cantidad de empresas de la cadena pertenecen a alguna organización empresarial, principalmente la ACIR. Sin embargo, la principal valoración positiva de integrar esas redes es al acceso a información sobre la actividad y el contacto y conocimiento mutuo con sus pares; siendo bajo o nulo para el logro de acuerdos concretos de cooperación y acceso a nuevos clientes y/o proveedores.

El 80% de los hoteles pertenece a alguna organización empresarial, principalmente a la ACIR, habiendo alguno miembro de la Asociación Hotelera del Uruguay. En la


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ACIR, específicamente en la Asociación de Free Shop están nucleados todos los free shops. En donde hay un menor guarismo de pertenencia es en las actividades gastronómicas, aunque de todos modos 43% de las empresas encuestadas forman parte también de la ACIR.

Quienes señalaron no estar nucleados en ninguna institución u organización empresarial manifestaron no hacerlo debido básicamente a dos causas: no les interesa o no están adecuadas a su rubro, principal respuesta de la falta de pertenencia de los restoranes.

¿Pertenece a alguna organización empresarial? Sector

Si No

Hotelería 80% 20%


Free shop 100% 0%

Esto refleja la presencia en Rivera de una entidad que, al menos en lo que tiene que ver con el nivel de socios, tiene un alcance sumamente importante.

La encuesta indagó acerca del impacto que tiene integrar esas redes empresariales sobre las empresas. Lo más destacado de la pertenencia a tales redes se encuentra en dos áreas: el acceso a información sobre la actividad, y el contacto y conocimiento mutuo con los pares. Esto fue valorado con un impacto alto por parte de todos los hoteles y la mayoría de los free shops, no habiendo sido resaltado por ninguna empresa gastronómica. El hecho de pertenecer a la asociación empresarial también fue evaluado de alto impacto para el relacionamiento de los free shops con


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las organizaciones privadas y públicas, elemento que solo algunos hoteles también valoraron de alto impacto y algunos restoranes como de bajo impacto. El impacto de integrar la red para la concreción de acuerdos de cooperación, y para el acceso a nuevos clientes y/o proveedores es valorado como nulo por parte de todas las empresas gastronómicas y entre nulo y bajo por los free shops y la mayoría de los hoteles. También los restoranes evalúan de nulo impacto para el contacto y conocimiento mutuo con sus pares la pertenencia a la red empresarial.

ii. La mayoría de las empresas no conoce acuerdos y acciones conjuntas de sus colegas, aunque entienden que habría que hacerlas, especialmente en promociones conjuntas, turismo y compra conjunta de materia prima. Ello es consistente con las pocas experiencias identificadas: algunas compras de bienes y servicios (muy bien evaluadas) y la capacitación de personal (con evaluación diversa: de muy buena a regular). Ello da indicios de que no se han logrado aprovechar adecuadamente los potenciales beneficios de los acuerdos de cooperación.

La mayoría de las empresas no conoce acuerdos y acciones conjuntas de sus colegas: 80% de los hoteles, 88% de los restoranes y 80% de los free shops. No obstante ello, un significativo número de empresas entiende que habría que hacer diversos tipos de acciones conjuntas, entre las que más se destacan las siguientes: promociones conjuntas (50% de los hoteles y 38% de los restoranes); acciones para atender mejor al turismo (25% de los restoranes y 40% de los free shops); compras conjuntas de materia prima (25% de los restoranes y 20% de los free shops) y capacitación del personal (13% de los restoranes y 20% de los free shops). Pese a la falta de conocimiento acerca de acciones conjuntas, sí ha habido algunas realizadas por las empresas de la cadena. Entre ellas se destaca la implementada por un hotel para la compra de tecnología, logística y otros servicios empresariales, y capacitación de personal; evaluando de muy buena manera la experiencia realizada. En el rubro gastronómico las iniciativas conjuntas llevadas a cabo fueron en publicidad y organización de eventos, y fueron evaluadas ambas como buenas. Mientras que en los free shops se destacaron las experiencias realizadas en capacitación de personal (evaluada de forma diferente: buena en un caso y regular en el otro) y en compra conjunta de artículos para la venta (muy bien evaluada).

5.7. Referidos al financiamiento Un aspecto de la cadena hotelera gastronómica que se indagó con el trabajo de campo refirió a las fuentes de financiamiento utilizadas habitualmente por estas empresas, elemento de importancia para el desarrollo de la cadena, obteniéndose el siguiente resultado:

Existe poco nivel de bancarización, escasa utilización del crédito y como contraposición un alto nivel de financiamiento propio (capital propio o reinversión de ganancias).

La forma de financiamiento utilizada casi por exclusividad por las empresas es el capital propio, que representa entre 50% y 60% del capital total, y la reinversión de ganancias, entre 24% y 40% del capital de las empresas.


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Las otras fuentes de financiamiento son utilizadas en muy pocas ocasiones. Las empresas encuestadas del rubro hotelero no señalaron utilizar otra fuente de financiamiento que el capital propio y la reinversión de ganancias. Algunas empresas gastronómicas recurren al préstamo bancario (por menos del 30% de su capital) así como al préstamo de amigos o familiares y al crédito de proveedores (no mayor al 20% de su capital). En los free shops se utiliza el crédito de proveedores y el de clientes (por menos del 20% del capital).

Fuentes de financiamiento utilizadas en % del capital total

Sector Capital propio

Reinversión ganancias

Préstamo familiares o amigos

Crédito proveedores

Crédito clientes

Préstamo bancario

Hotelería 60% 40% 0% 0% 0% 0%

Gastronomía 52% 24% 10% 5% 0% 9%

Free shop 50% 40% 0% 5% 5% 0%

Total 54% 33% 4% 3% 1% 4%

Ante la consulta de las principales dificultades para acceder al financiamiento muy pocas empresas respondieron, dando cuenta ello de que la utilización del capital propio y reinversión de ganancias como fuente de financiamiento casi exclusiva es más una decisión propia que una alternativa obligada por las dificultades de acceso a otras fuentes. No obstante, quienes señalaron algunas dificultades, citaron la falta de avales y garantías, y el costo de los intereses como las principales trabas para que la empresa recurra a otros financiamientos bancarios.


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5.8. Referidos al uso de tecnologías e innovación

Otro elemento de interés investigado en la encuesta se vinculó a las actividades de innovación y uso de tecnologías por parte de las empresas de la cadena hotelera gastronómica, arribándose al siguiente resultado:

Si bien la mayoría de las empresas señala haber realizado en los últimos tres años actividades de innovación (principalmente en infraestructura edilicia) y prevén invertir en los próximos meses, no se visualiza mayor importancia de los efectos positivos de la innovación. Consideran utilizar tecnologías adecuadas o adelantadas respecto a sus colegas del medio local y parámetros nacionales. La atracción de clientes de manera “no tradicional” no se visualiza en este sentido dado el actual estado de que “los clientes vienen solos”.

Con respecto a la tecnología actual, la mayoría considera estar utilizando tecnologías adecuada o adelantadas respecto a sus colegas del medio local y parámetros nacionales. Los empresarios del rubro hotelero son los que manifiestan en mayor medida (40% de las empresas) utilizar tecnologías atrasadas respecto a los parámetros nacionales. En la actividad gastronómica la visión de atraso respecto a los parámetros nacionales es algo menor: 33% de las empresas. Mientras que 25% de los free shops señalan esta característica. Respecto a la comparación con los colegas locales se destaca la diversidad de resultados, síntoma de cierta objetividad, habiendo empresas que reconocen utilizar tecnologías atrasadas, otras adecuadas y otras adelantadas.

¿Cómo evalúa la tecnología utilizada por su empresa respecto…

…a sus colegas del medio local? …a sus colegas nacionales? Sector

Adelantada Adecuada Atrasada Adelantada Adecuada Atrasada

Hotelería 20% 40% 40% 0% 60% 40%

Gastronomía 15% 70% 15% 0% 67% 33%

Free shop 20% 60% 20% 0% 75% 25%

La mayoría de las empresas (entre 75% y 80%) señala haber realizado en los últimos tres años actividades de innovación para mejorar su desempeño sea en la producción, como comercialización o gestión del negocio con el fin de obtener resultados en ventas, costos o eficiencia.

¿En los últimos 3 años realizó actividades de innovación? Sector

Si No

Hotelería 80% 20%


Free shop 80% 20%

Al profundizar en este concepto amplio de innovación se encuentra que la mayoría de las inversiones en innovación refieren a infraestructura edilicia. Además, otras


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innovaciones específicas en equipamiento (hotelería y gastronomía), tecnología y sistemas informáticos (hotelería y free shops), nueva oferta de servicios (restoran en hotelería y espectáculos en gastronomía), gestión (free shops) y capacitación (gastronomía y free shops). El impacto sobre el empleo que tuvieron las inversiones en diversas actividades de innovación realizadas en los últimos tres años fue de bajo a medio, variando de nulo en el caso de alguna inversión, pasando por 2 empleos por empresa hasta un máximo de 30% del total de empleados en un hotel, aproximado de 35% del personal de dos restoranes y 15% de los ocupados en un free shop. En los próximos 6 a 12 meses el 60% de los hoteles piensa realizar inversiones en innovación, principalmente en infraestructura edilicia. La mayoría de los free shop (80%) también invertirá y el destino principal serán sus sistemas informáticos. Mientras que la inversión en innovación en el caso de las empresas del rubro gastronómico es diferente a las anteriores, ya que solo 13% tiene planificado realizar este tipo de inversiones, habiendo 87% que no prevé invertir.

¿Piensa realizar alguna inversión en los próximos 6 a 12 meses? Sector

Si No Hotelería 60% 40% Gastronomía 13% 87%

Free shop 80% 20%

El impacto que prevén los empresarios tendrán sobre el empleo las inversiones planeadas para los próximos 6 a 12 meses es bajo.

5.9. Referidos a ventas, clientes y perspectivas En los últimos años la ciudad de Rivera ha tenido un gran crecimiento en su nivel de actividad económica. Ello se ha evidenciado de manera por demás significativa en los free shops, ligado directamente a las ventas a turistas brasileros motivados por la situación cambiaria que por varios años tornó muy competitivos los productos uruguayos y en particular los que allí se venden con exoneraciones fiscales. Sin embargo el impacto del crecimiento de ventas alcanzó también a la actividad gastronómica, así como también –aunque en menor medida– a la hotelera. Esto da lugar a la siguiente constatación sobre el mercado de las actividades de la cadena hotelera gastronómica:

Se ha producido una mejora generalizada en la actividad de la cadena con aumentos de ventas que promediaron el 35%, con una altísima llegada de brasileros que son su principal clientela, aunque ello sigue reforzando la dependencia del cambio, dejando latente la falta de aprovechamiento ahora y para después con el surgimiento de nuevas ofertas.

La encuesta aplicada a las empresas de la cadena dio luz acerca de algunos datos que caracterizan tal crecimiento. Por ejemplo, dejó en evidencia la alta importancia de los turistas brasileros para la cadena (35% del total de clientes de los hoteles, 42% en gastronomía y 83% en free shops), y con perspectivas de aumento de este tipo de turistas. Si en lugar de cantidad de clientes se utiliza la variable ventas, las


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cifras son mayores, reflejando el mayor poder adquisitivo que ostentan estos turistas en relación al resto de clientes de la cadena. La participación relativa de los brasileros en las ventas de la cadena alcanza el 37% en la hotelería, 50% en gastronomía y 98% en los free shops.

En segundo lugar, la encuesta también reflejó una significativa importancia para la cadena de los “viajeros”: 40% del total de la clientela de los hoteles y 15% de los clientes de los restoranes. Otras cifras a señalar refieren a que los turistas uruguayos representan el 17% de los clientes de los hoteles y 16% de los restoranes; y la población local engloba a la cuarta parte de los clientes de la actividad gastronómica de Rivera y a la quinta parte de sus ventas. Finalmente, los turistas argentinos tuvieron la siguiente cuantificación: 7% de los clientes de la hotelería, 5% de la clientela de la gastronomía y 17% de la de los free shops. Por más que buena parte de los clientes de la cadena están vinculados directa o indirectamente a la actividad turística, el común denominador es funcionar sin ningún tipo de acuerdos previos con clientes, grupos de clientes o agencias de viaje. Solo algunas excepciones fueron identificadas: un hotel con una empresa de Montevideo, otro con una empresa brasilera y un restorán con una empresa local.


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Acuerdo venta Sector Cliente Clientes

Si No

% ventas totales

Brasileros 35% 0% 100% 37%

Uruguayos 43% 0% 100% 47%

Empresas 14% 100% 0% 15%

Argentinos 7% 0% 100% 1% Hotelería

Total 100% -- -- 100%

Brasileros 42% 0% 100% 50%

Uruguayos 21% 0% 100% 16%

Empresas 10% 50% 50% 8%

Argentinos 5% 0% 100% 1%

Locales 21% 0% 100% 25%

Gastronomía

Total 100% -- -- 100%

Brasileros 83% 0% 100% 98%

Argentinos 17% 0% 100% 2% Free shop Total 100% -- -- 100%

En los años pasados la mayoría de las empresas de la cadena confirmó haber aumentado sus ventas: el 100% en el caso de los hoteles y free shops, y la mitad en las empresas del rubro gastronómico. El promedio de aumento de ventas en la hotelería fue 35%, en las empresas gastronómicas que señalaron haber crecido en ventas, dicho aumento promedió el 40%, mientras que en los free shops aumentaron las ventas 30% en promedio. El resto de las empresas del rubro gastronómico que no vio aumentadas sus ventas, señaló lo siguiente: 25% mantuvo su nivel de ventas de los últimos tres años y el otro 25% de las empresas tuvo caída en sus ventas del orden del 35% en promedio (principalmente empresas focalizadas en clientes locales). Según la opinión de los empresarios, las perspectivas a futuro en la cadena son las siguientes: prima la mejoría en la hotelería (80% lo entiende así) y la incertidumbre en los free shops (60% de las empresas encuestadas), elemento histórico y hasta cultural de la condicionante del cambio para esta actividad; y siendo dispar la perspectiva en las empresas de la gastronomía, con previsiones tanto de mejoría como de retroceso así como de incertidumbre. Cabe destacar que las perspectivas de retroceso en la actividad de las empresas de la cadena hotelera gastronómica solo se encuentran en el 37% de los restoranes, no habiendo ningún hotel ni free shop que opine prever algún tipo de retroceso.

¿Cuál es la perspectiva para su empresa en los próximos 5 años? Sector

Retroceso Igual Mejoría Incierto Total

Hotelería 0% 0% 80% 20% 100%

Gastronomía 37% 0% 37% 26% 100%

Free shop 0% 20% 20% 60% 100%

Finalmente, en cuanto al potencial de mayor venta identificado por las empresas de la cadena, son los brasileros y turistas los que en el rubro hotelero se visualizan con potencial de mayor venta, a pesar de actual “turismo de free shop“, se evidencia


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cierta confianza en que el turista brasilero seguirá aumentando y equiparará la participación de uruguayos. En la actividad gastronómica, así como en la de los free shops, el potencial de mayor venta también está en los brasileros, que además son los de mayor gasto per cápita.

5.10. Otros resultados Las actividades de la cadena hotelera gastronómica son las principales fuentes de ingresos de sus dueños. Esto despeja algún tipo de dudas acerca de la falta de compromiso o tiempo de los empresarios en el negocio de la cadena (por tener además otro tipo de emprendimientos o trabajos) para pensar en diseñar otras estrategias relacionadas para aprovechar de mejor manera al turista que hoy llega a Rivera. La explicación de dicha carencia en emprender otras acciones no está en que la actividad que desarrollan en la cadena hotelera gastronómica no sea la principal actividad del empresario.

¿Es la principal fuente de ingreso del dueño? Sector

Si No

Hotelería 100% 0%


Free shop 100% 0%

El capital de las empresas de la cadena es 100% nacional, y en muchos casos de origen local; salvo alguna excepción, principalmente de capitales brasileros. Ello refleja una importante fortaleza respecto al potencial de desarrollo local.

¿Hay capital extranjero en la empresa? Sector

Si No

Hotelería 0% 100%


Free shop 0% 100%

Las empresas que desarrollan actividades en Rivera no tienen dependencias o sucursales en otras localidades, departamentos o países. Ello evidencia la falta de diversificación o conglomerados a lo largo de la cadena. En el caso de los free shops sí hay algunos con sucursales en otras ciudades con oferta de free shop.

¿Tiene dependencias o sucursales? Sector

Si No

Hotelería 0% 100%


Free shop 20% 80%


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6. PRINCIPALES CONCLUSIONES Y LÍNEAS DE TRABAJO IDENTIFICADAS El análisis de la cadena de valor hotelera gastronómica de la ciudad de Rivera, realizado con el foco puesto en el empleo y en el desarrollo económico territorial, dio lugar a un conjunto de reflexiones que permiten identificar posibles caminos para promover la generación de empleo con un enfoque territorial y a su vez transversal a la cadena. Estas líneas, siguiendo los cuatro ejes de intervención del marco teórico utilizado, son las que ordenan este capítulo final.

� Acciones que promuevan el desarrollo de proveedores locales La existencia de proveedores locales para la gran mayoría de los insumos y servicios de la cadena hotelera gastronómica, que además son valorados satisfactoriamente por parte de las propias empresas que los demandan conduce a concluir que existe un menor potencial para promover el desarrollo local de proveedores que el esperado al inicio del presente estudio. Además, el hecho que los proveedores locales sean de capitales nacionales, y en muchos casos capitales locales, sumado a que la principal y casi exclusiva fuente de financiamiento utilizada por las empresas de la cadena es el capital propio, lleva a pensar en que la reinversión local del excedente generado por la cadena en el territorio de Rivera esté prácticamente asegurada, perdiendo relevancia intervenciones en este sentido. Es así que en medio de la reflexión sobre intervenciones que promuevan el desarrollo de proveedores locales surge la interrogante si entonces ¿no hay nada para hacer? Y la respuesta a ello deja entrever algunas acciones que si bien no son de gran magnitud permitirían fortalecer el actual funcionamiento de la cadena hotelera gastronómica de Rivera en lo que hace a proveedores de bienes y servicios. En primer lugar, hay espacio para promover algunas intervenciones aprovechando las oportunidades identificadas en unos pocos insumos y servicios que hoy no son provistos desde lo local o que si bien existen proveedores locales se detectó algún tipo de insatisfacción en algunas empresas de la cadena que los demandan. Esto fomentaría las políticas de desarrollo local denominadas sobre el “software” del desarrollo, especialmente la iniciativa empresarial. Los insumos y servicios identificados son:

� La ropa blanca en hotelería corre el riesgo de desaparición del proveedor local (que no es totalmente satisfactorio su servicio actual) al tener competencia extra local (evaluada muy bien), pero al mismo tiempo esto se puede ver como una oportunidad de mejorar algo que hoy ya existe.

� Los proveedores de bebidas, informática, mantenimiento de maquinaria y equipos, y asistencia técnica en la actividad gastronómica, y de publicidad en los free shops, también presentan (aunque en mayor medida) la oportunidad de mejorar algo que existe (con alguna disconformidad) y al mismo tiempo cierto riesgo de desaparición del proveedor local (dado que existen también proveedores externos que hoy no son del todo satisfactorios).

� El otro tipo de oportunidades, en este caso para desarrollar actividades locales nuevas ya que hoy no existen, es el servicio de trámites específicos para los free shops, lo cual también corre el riesgo de que los actuales proveedores


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externos que brindan el servicio con algunas disconformidades las reviertan y terminen consolidándose.

En segundo lugar, también es posible pensar en acciones que permitan mejorar la valoración actual de la mayoría de los insumos y servicios provistos localmente a la cadena hotelera gastronómica, pasando de valoraciones “satisfactorias” que hacen las empresas de sus proveedores a una “muy satisfactoria”. También este tipo de acciones apunta a la iniciativa empresarial y se inserta en las políticas sobre el “software” del desarrollo. En tercer lugar, otras acciones con impacto sobre el funcionamiento actual de la parte de proveedores de la cadena tiene que ver con el “orgware” del desarrollo: el tejido institucional. Aquí la situación actual de la cadena hotelera gastronómica presenta un importante potencial para lograr mayor cantidad de acuerdos, incluso partiendo de algunas experiencias exitosas que hoy existen y alguna que existió en el pasado. Un elemento a tener en cuenta para cualquiera de estas intervenciones, en particular la que implica la búsqueda de acuerdos entre empresas, refiere a las dificultades iniciales que surgirán en el proceso y al tiempo que pueda llevar. Éstas están ligadas a la histórica y cultural escasez de acciones conjuntas entre empresas y a la negativa valoración que hoy éstas tienen respecto a integrar núcleos empresariales para el logro de acuerdos concretos de cooperación y acceso a nuevos clientes y/o proveedores. No obstante, el hecho que buena parte de las empresas de la cadena manifieste importancia en hacer algún tipo de acuerdo es un indicio de cierto potencial a lograr en este sentido.

� Acciones sobre nuevas actividades y el espíritu emprendedor Desde los últimos años la ciudad de Rivera ha presentado un crecimiento muy significativo del turismo, con aumentos de ventas de 35% promedio, caracterizado por ser un turismo de ventas a brasileros asociado a la situación cambiaria que se ha mantenido durante varios años haciendo muy competitivas las compras del lado uruguayo, potenciadas a su vez por la exoneración fiscal de los free shops. Últimamente la bonanza económica también se extiende a los comercios: vestimenta, electrodomésticos, vino, lana, artesanías, entre otros. Sin embargo, el gran crecimiento del turismo y ventas en Rivera contrasta con la falta de respuesta de una mayor oferta de servicios (desde el punto de vista de la infraestructura pero también de eventos, culturales, actividades, recreación, e incluso de capacitación), que directa o indirectamente impide aprovechar el turismo de compra que llega a la ciudad por si solo para brindarle cierta diversificación de ofertas y retenerlo más tiempo, lo que parece ser el gran desafío que está planteado. Respuestas a este tema podrían encontrarse en la falta de capital y cultura de aversión al riesgo ligada “al cambio”, pero ante tantas oportunidades que parecería haber vale la pena plantear una hipótesis que combina diversas dimensiones de análisis: los actores locales están aprovechando una muy buena situación económica por la que están atravesando y ello les impide visualizar oportunidades y estrategias para incluso mejorar su actual situación económica, no teniendo motivación para articular, cooperar y armar ofertas y paquetes en conjunto.


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Esta hipótesis explicaría la ausencia de inversiones estratégicas combinando más de una actividad de la cadena (free shop y gastronomía por ejemplo, o incluso estancias turísticas o inversiones en otros atractivos turísticos). También sería causal de la falta de alianzas entre free shops, restoranes, hoteles y ofertas turísticas. E incluso formaría parte de la explicación de la baja participación de estos actores en instancias de capacitación o de acciones de mejora por ejemplo en lo que hace a la atención al cliente y calidad, aspectos que han sido destacados por algunas carencias que presentan. Y como un entrevistado señaló, este aluvión de turistas “atenta contra la calidad, ya que como el público viene solo no se ve necesario capacitar o mejorar atención al cliente”. También es de destacar aquí lo que dijo otro entrevistado “no trabajamos con grupos ni con excursiones, la venta que más rinde es al mostrador, y en efectivo, y como los turistas llegan no hay problema”. No obstante, empresarios de los free shops ven que el turismo de compra no es sostenible como único atractivo, lo que es consistente con que sean las empresas de la cadena con mayor incertidumbre en cuanto a perspectivas de ventas para los próximos años. Señalan que hay potencial en Rivera para generar otros atractivos, pero hay para ello muchos obstáculos. Señaló un entrevistado que “un dueño de un free shop abrió una estancia turística pero que eso sólo es una anécdota, se necesita de una inversión fuerte que cambie la cosa”. En definitiva, la situación del contingente de turistas que llega a Rivera y las importantes ventas asociadas hace que estos actores presenten una especie de conformismo (están “cómodos” o “trabajando a full” según señalaron varios actores), que conduce a que no tengan mayores motivaciones en pensar a largo plazo y estratégicamente para aprovechar más al turismo que recibe Rivera. Por lo que, opera como factor limitante de: i) el impulso de nuevas actividades a lo largo de la cadena, ii) la generación de alianzas estratégicas entre actores, y iii) la promoción de instancias de capacitación o mejora. Y en definitiva, esto está desaprovechando las posibilidades de generación de desarrollo local endógeno que la cadena hotelera gastronómica de la ciudad de Rivera presenta desde los últimos años. La infraestructura asociada al turismo en Rivera presenta en la actualidad algunos proyectos que permitirían su crecimiento y de esa forma un mayor aprovechamiento del turista que llega a la ciudad por motivos de compra, diversificando de esta manera la oferta turística. Se está construyendo el Hotel Casino (4*, de capitales argentinos) que apunta al turismo ligado a los juegos de azar (alto poder adquisitivo), y contará con unas 64 habitaciones, estimándose en marzo su construcción. También se prevé construir dos hoteles más entre 3* y 4* que se encuentran en fase de proyecto, además de dos hoteles más en Livramento. A su vez se encuentra el proyecto turístico con agua termal en Rivera. También está en fase de proyecto el diseño e implementación de circuitos turísticos con financiamiento BID (rutas del vino, del oro, estancias turísticas, dos circuitos urbanos). De todos modos, parecería faltar una institución (pública o privada) que promueva el tema del turismo. Hoy no hay ninguna agencia que ofrezca paquetes o trabaje el turismo. Este es un punto a ver cómo trabajar en estos proyectos.


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Así, con respecto a intervenciones que fomenten el espíritu emprendedor y una mayor oferta de servicios para incrementar el aprovechamiento del turismo de que está recibiendo la ciudad de Rivera, también se concluye algo similar a lo expresado para el desarrollo local de proveedores: hay un menor potencial que el que primaba al inicio de este estudio, no identificándose mayores acciones con resultados positivos. La situación predominante de “conformismo” por parte de los empresarios del núcleo de la cadena hotelera gastronómica, junto a la histórica y cultural “aversión al riesgo” de las economías de frontera restringe las posibilidades de promoción de desarrollo local a través de nuevas actividades. Los empresarios de la cadena no visualizan importancia de “ampliar” la oferta actual e innovar para aprovechar el mayor flujo de turistas. El pasado reciente y la situación actual de mayores ventas llevan a que predomine ante ello el “aprovechar el momento”. Elementos favorables para tales iniciativas, tales como que las actividades de la cadena hotelera gastronómica son las principales fuentes de ingresos de sus dueños, y que estos empresarios se financian con capitales propios, no llegan a revertir tal denominador común. Las acciones posibles en esta línea parecerían limitarse a dos áreas. Por un lado, el fomentar el espíritu emprendedor e innovador de los empresarios, procurando realzar la importancia de visualizar acciones que trasciendan el corto plazo. Este tipo de políticas apunta al “software” del desarrollo según la clasificación de políticas de desarrollo local utilizada en este estudio. Por otro lado, es posible pensar en la búsqueda de alianzas institucionales para alguna experiencia piloto a apuntalar. Esta otra iniciativa refiere al “orgware” del desarrollo, especialmente fortaleciendo el tejido institucional de la cadena.

� Políticas activas de empleo territorial En lo referente a las políticas de empleo la cadena hotelera gastronómica de Rivera presenta un interesante potencial para intervenir en acercar la oferta y la demanda de empleo. Por una parte, el empleo de la cadena hotelera gastronómica se conforma exclusivamente por mano de obra local, mayoritariamente de baja calificación formal, formados solo a partir de la experiencia (empleados sin calificación, operarios, administrativos y auxiliares de ventas). Por otra parte, se prevé que continuará en los próximos años el crecimiento de la actividad económica de la cadena y con ello del empleo. Más de la mitad de las empresas contrataría en los próximos seis meses unas 70 personas (entre 5% y 10% del empleo actual del núcleo de la cadena). La mayor demanda de empleo que se prevé tanto para los próximos seis meses como para los próximos años fortalecerá la característica de ser un empleo poco calificado, basado en la experiencia y capacitación al interior de las empresas. Existen, y seguramente continúen existiendo, dificultades por parte de las empresas para conseguir personal con experiencia y necesidades de capacitación:


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en atención al cliente, servicios de hotelería y gastronomía, administración e informática, principalmente. La demanda adicional de los próximos seis meses se concentraría en tareas de ventas y atención al cliente (más de 40 empleos en los free shops, 5% de su empleo actual), mozos y alguna especialidad gastronómica (20 puestos de trabajo en gastronomía, 10% del total), recepción y limpieza (10 personas en la actividad hotelera, 10% del empleo actual). Mientas que en los próximos años se visualiza el aumento de las siguientes calificaciones: servicios integrales de hotelería, turismo e idiomas, cocinero profesional, parrillero y mozo, y personal para ventas. Algunos de los requerimientos futuros de mayor capacitación y formación en algunas de las especialidades, tal el caso del cocinero profesional y los servicios integrales de hotelería y turismo, se diferencian (por su mayor conocimiento y calificación) del carácter general de baja calificación del empleo. Aquí surge entonces una línea de acción a trabajar en cuanto a políticas activas de empleo: el logro de una mayor articulación de las instituciones con intervenciones sobre el empleo en el territorio (DINAE, INEFOP, UTU, por ejemplo), incluso con un alto potencial para la participación del CEPE. Este tipo de intervención apunta al tejido institucional, calificándose en el grupo de políticas que actúan sobre el “orgware” del desarrollo. Hay un muy bajo conocimiento actual del CEPE y sus servicios. Las características de escala y cultura empresarial de la cadena hacen que la búsqueda de personal se realice principalmente a través de conocidos y familiares, lo cual sea difícil de revertir. No obstante, el interés manifiesto por la mayoría de las empresas en demandar sus servicios en futuras búsquedas de personal conduce a pensar en diseñar estrategias para promover una mayor difusión y utilización del CEPE como método de selección de empleo y acercamiento entre oferta y demanda de trabajo, que a su vez podría complementarse con los otros métodos utilizados. A su vez, hay un potencial del CEPE en su relacionamiento con las instituciones educativas vinculadas a la cadena hotelera gastronómica. Un elemento a tener en cuenta es el componente zafral del empleo de la cadena hotelera gastronómica, ya que cerca de la mitad de las empresas lo demanda, y con un orden de magnitud entre 10% y 20% del total del empleo. Las tareas y calificaciones que se demandan de forma zafral consisten principalmente en: atención al cliente en el caso de los hoteles, mozos y lavaplatos en los restoranes, y auxiliar de ventas y empaque en los free shops. Todas ellas son de baja calificación. Otra de las acciones a implementar referidas a políticas activas de empleo consiste en la capacitación específica según demanda y con acuerdos con el sector empresarial e institucional. Estas intervenciones aplican sobre dos tipos de políticas del desarrollo local: sobre el “software” a través del capital humano y sobre el “orgware” a través del tejido institucional. Si bien predomina el conformismo empresarial y en algunos casos empresas que consideran innecesario capacitar debido al desconocimiento de las ofertas y porque carecen de tiempo para enviar a sus empleados (la mayoría del rubro gastronómico), hay un significativo número de empresas que participó en los últimos años de experiencias de capacitación.


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Además, hay varias experiencias que son evaluadas muy positivamente por parte de las empresas, en varios casos con instituciones locales especializadas destacadas en el pasado reciente, así como en otros casos experiencias de capacitaciones conjuntas entre varias empresas e instituciones, e incluso con inserción laboral posterior de algunos estudiantes. Otro elemento favorable para estas acciones conjuntas es la alta disposición de las propias empresas a ofrecer sus instalaciones para capacitaciones futuras. Por esta razón se concluye que es necesario, posible y de gran impacto el fomento de actividades de capacitación de forma articulada entre los diferentes actores vinculados: empresas de la cadena e instituciones capacitadoras. Capacitaciones de índole integral, en servicios que trasciendan una sola de las actividades de la cadena, o específicas pero para varias empresas; y que procuren acordar algún tipo de inserción laboral cuando se trate de capacitaciones abiertas a estudiantes que no trabajan en las empresas (implementando prácticas en las empresas o pasantías), son líneas que tienen gran interés y potencial. El logro de estas iniciativas requiere articular esfuerzos y actores que tienen diversos intereses y reglas de juego, buscando diversos acuerdos necesarios para la implementación de tales acciones, para lo cual se requiere el liderazgo de actores o instituciones con un perfil adecuado y que esté dispuesto a no renunciar en el esfuerzo debido al tiempo que se necesite. Si bien el CEPE no ha jugado este rol, e incluso ha tenido poca difusión entre las empresas de la cadena, podría reflexionarse acerca de si sería estratégica la intervención del CEPE en esta línea.

� Intervenciones sobre ámbitos de cooperación y acuerdos Las acciones sobre el fortalecimiento del entramado comercial y empresarial en procura del logro de acuerdos con resultados positivos para todas las partes es un eje de intervención que ya se ha tratado en los puntos anteriores, debido a la importancia que esto tiene para la obtención de resultados en los ejes de desarrollo de proveedores, iniciativas empresariales y empleo y capacitación. El análisis de la cadena hotelera gastronómica permite inferir que si bien los logros que se puedan alcanzar en materia de cooperación y acuerdos seguramente sean acotados en cantidad, éstos serán de gran impacto hacia el resto de la cadena e incluso de la sociedad local. La capacitación parece ser la principal bandera para conseguir logros en este eje de acción que apunta al “software” con el capital humano, pero que para lograrlo requiere las alianzas institucionales y empresariales señaladas que intervienen sobre “orgware” del desarrollo.


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7. ANÁLISIS COMPARADO DE DOS CASOS: RIVERA Y NUEVA PALMIRA Esta sección incluye un análisis comparado entre el caso de estudio presentado en este documento y el caso de la cadena portuaria agro-exportadora de Nueva Palmira – Colonia oeste, la otra investigación implementada en paralelo y con la misma metodología. El objetivo es poner en perspectiva el análisis realizado, mostrando el potencial de la metodología utilizada que puede ser aplicada para casos que son bien diferentes, tanto del punto de vista del territorio analizado como de las actividades económicas y las cadenas de valor involucradas. A su vez, el análisis comparado permite comprender mejor las restricciones y oportunidades, así como los puntos fuertes y débiles (señalados en el caso de estudio presentado en este documento), a partir del contraste con otra situación, como la de Nueva Palmira – Colonia Oeste, que ofrece un panorama diferente. Cadena portuaria agro-exportadora en Nueva Palmira – Colonia oeste

Cadena hotelera gastronómica en Rivera (ciudad)

� Características del núcleo de empresas de la cadena

Se trata de grandes empresas, firmas nacionales y multinacionales. Muy

dinámicas, con perspectivas de mayor crecimiento e inversión en el próximo año.

El tamaño de las empresas y el complejo portuario supera las capacidades locales de intervención y es un problema para

establecer una relación significativa entre la actividad y el resto de actores del

territorio.

Se trata de empresas locales, lo cual puede ser una ventaja del punto de vista del

posible impacto de políticas de desarrollo local. Sin embargo, presentan características poco favorables en cuanto a ser empresas en general pequeñas, con empresarios

aversos al riesgo y poco emprendedores, sin visión de diversificación o generación de

nuevas actividades (impulso al turismo, por ejemplo); todo ello afectado por la cultura de frontera (informalidad, contrabando) y la incertidumbre sobre la situación cambiaria.

� Impacto en términos de empleo

El empleo directo es en su mayoría local, de Nueva Palmira o proximidad. Sin

embargo, se pierden oportunidades de generación de empleo adicional en actividades y servicios al complejo portuario, en la actividad agro-

exportadora y los servicios a la propia ciudad de Nueva Palmira, que no están

desarrollados.

Hay carencias importantes en formación de capital humano para trabajos de cierta

calificación.

También hay un problema de fragilidad en cierta parte del empleo, ya que el mismo tiene, en lo que respecta a las actividades operativas en el puerto, un componente de semi-eventualidad y eventualidad que es el tipo de empleo que más se prevé

que crezca si continúa el actual crecimiento de la actividad.

El empleo es local. Si bien son empresas pequeñas, se trata de actividades muy

intensivas en mano de obra, por lo que el empleo directo del núcleo de esta cadena es de similar magnitud al que genera el núcleo del complejo portuario de Nueva Palmira

(sólo considerando el empleo directo de las terminales portuarias).

Falta capacitación en aspectos básicos en el personal que ya está trabajando.

También hay cierta fragilidad en parte del empleo, ya que buena parte es de baja

calificación y se produce como respuesta al “boom” comercial debido a la situación cambiaria con Brasil, que de cambiar

afectaría mucho a estas actividades y dejaría sin empleo a gran parte de la población, sin que la misma haya adquirido demasiadas capacidades que permitan una alternativa

(por tener baja calificación).


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Cadena portuaria agro-exportadora en Nueva Palmira – Colonia oeste

Cadena hotelera gastronómica en Rivera (ciudad)

� Capacidad institucional y organización de los actores locales

Las empresas no mantienen ámbitos de intercambio o cooperación entre sí. Tampoco hay relaciones locales significativas entre entidades de

capacitación, empresas e Intendencia. No hay CEPE en Nueva Palmira, y no hay

relación con el CEPE de Colonia capital. Las relaciones con el MTSS son en el plano

nacional y más relacionado con la política salarial y los controles (identificando al

INEFOP como una oportunidad de capacitación). La poca articulación a nivel local, no sólo es empresarial y de gobierno, sino que también hay poca sociedad civil

organizada.

Las relaciones que establece esta cadena son a nivel nacional y con agentes externos al territorio, incluso con poca comunicación

entre sí.

El funcionamiento de las entidades de capacitación es tradicional (sin actitud pro-activa para promover acciones conjuntas

con otras entidades y actores, ni interacción con la demanda de trabajo).

La intendencia no tiene presencia importante en esta localidad (con políticas

de desarrollo de impacto local).

Las empresas no son actores dinámicos ni promueven espacios de intercambio y cooperación. Sin embargo, en el medio

local hay actores importantes con capacidad de articulación. Ejemplos de ello son la Agencia de Desarrollo Local con su enfoque de trabajo en cadenas de valor, la Intendencia con políticas relacionadas con desarrollo local (ladrilleros, plan granjero, promoción de la Agencia, iniciativas para impulsar el turismo, entre otros), la mayor organización de la sociedad civil y algunas

ONGs que capacitan con enfoque de demanda y buenos resultados (y con

reconocimiento en el medio).

Pese al comportamiento tradicional de las entidades públicas de capacitación, hay un potencial interesante en el bachillerato de turismo en la UTU y en las instituciones con experiencias de capacitación conjunta con empresas. Hay un CEPE local, lo que puede ser una vía de implementación local de las

políticas del MTSS y de generación de iniciativas locales propias.

Una debilidad es que los actores empresariales clave de la cadena no tienen institucionalidad local que los represente ni

son proclives a asociarse o cooperar.

� Potencial para el desarrollo de servicios y proveedores locales

Se encontró un menor potencial del esperado, debido a que las relaciones de la

cadena referidas a insumos y servicios están establecidas fuertemente hacia fuera

del territorio.

Ello es reflejo de pocas capacidades locales, falta de empresarios y emprendedores, para aprovechar las oportunidades que

ofrece esta actividad. Hay algunas necesidades de la cadena que por la escala y/o el nivel de complejidad no pueden ser

abastecidas localmente.

Sin embargo, hay potencial para desarrollar variadas actividades en aspectos que sí pueden estar dimensionados a la escala local (pero en una lógica emprendedora y competitiva, que hoy no existe), como ser ciertos servicios de logística, reparaciones y talleres, servicios de montaje industrial y mantenimiento, armado de silos, así como servicios a la ciudad y para los trabajadores

del complejo portuario.

Se encontró un menor potencial del esperado, debido a la baja complejidad de las demandas de las empresas de la cadena (al contrario del caso de Nueva Palmira).

Ello se relaciona con servicios de baja calidad y una escasa iniciativa para

diversificar actividades, generar ofertas diferenciadas de productos o promover atractivos turísticos. Hay proveedores y

servicios locales, pero, en general, de baja calidad, sin que la cadena genere

demandas interesantes o estímulos para mejorar esos desarrollos de las actividades

locales relacionadas.

De todas formas se identificaron algunas líneas de acción a seguir y algunas

oportunidades, pero que requieren lograr construir previamente una visión de

conjunto de cadena de valor para potenciar y mejorar el desarrollo de las actividades

analizadas (del propio núcleo de la cadena).


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Anexo 1: Pautas de entrevista utilizadas

DDIINNAAEE –– 22001100 EEnnffooqquuee tteerrrriittoorriiaall ppaarraa pprroommoocciióónn ddeell eemmpplleeoo

PPaauuttaa ppaarraa eennttrreevviissttaass eenn pprrooffuunnddiiddaadd EEnnttiiddaaddeess ddee ffoorrmmaacciióónn yy ccaappaacciittaacciióónn

Disparadores para recabar información: 1) Describa brevemente cuál es el funcionamiento de la institución, su oferta en general de

cursos y capacitación y, en particular, la referida a la región de estudio.

2) Respecto a la oferta de capacitación con que cuenta la localidad/región: ¿cuáles diría que son sus fortalezas y debilidades, para atender a los procesos económicos localizados en el territorio? ¿y para estos sectores?

3) En general, ¿Cuáles son las principales restricciones en capacitación y recursos humanos

que usted detecta en esta localidad/región? ¿por qué es un problema? ¿Cuál es la demanda actual por parte de las empresas de este tipo de trabajo (cuantificar en número de puestos)?

4) ¿Cuáles cree que serán las actividades que demandarán más empleo en los próximos cinco

años (refiere al medio “local”)? ¿y a que oficios, conocimientos o calificaciones del personal/trabajadores se corresponderá? ¿hay capacidad para enfrentar ese desafío?

Comentario: el que sabe lo que se viene (que en general, ya está ocurriendo hoy) sabe incluso que tipo de calificación u oficio se requiere y requerirá (el que no sabe igual no sabe…); considerar que es una entrevista donde la pregunta es una guía, abierta, y se trata de un diálogo, donde se puede ahondar, preguntar y repreguntar.

5) ¿Conoce el CEPE y sus servicios? ¿cuál es su relación con el CEPE? ¿qué aspectos sugiere

que podrían mejorarse? 6) ¿Desarrolla o desarrolló actividades conjuntas de capacitación con empresas, otras

instituciones, la Intendencia, MTSS, asociaciones empresariales, gremios, etc.? ¿cómo las evalúa? ¿Qué se debería hacer al respecto? ¿Cuál es la relación con el Comité Departamental de Empleo?

¿Cómo es en el territorio la relación entre las entidades de capacitación, la Intendencia, los actores económicos y las políticas nacionales (ejemplo: MTSS, MIEM, y otros)?


70

DDIINNAAEE –– 22001100

EEnnffooqquuee tteerrrriittoorriiaall ppaarraa pprroommoocciióónn ddeell eemmpplleeoo PPaauuttaa ppaarraa eennttrreevviissttaass eenn pprrooffuunnddiiddaadd

OOrrggaanniizzaacciioonneess ssoocciieeddaadd cciivviill

Disparadores para recabar información: 1) Describa brevemente cuál es el funcionamiento de la institución, sus objetivos, recursos,

acciones e intervenciones en esta localidad/región. 2) En general, ¿Cuáles son las principales restricciones o problemas que ustedes encuentran

en esta localidad/región para el desarrollo social y económico? 3) En general, ¿Cuáles son las principales restricciones en capacitación y recursos humanos




5) ¿Cómo perciben a los siguientes sectores respecto a la generación de empleo, los niveles

salariales y condiciones de trabajo, y sobre todo, en términos de potencial desarrollo de más trabajo (y de calidad) para la población local?


que podrían mejorarse? 7) ¿Desarrolla o desarrolló actividades conjuntas de capacitación o de intervención con otras

instituciones, la Intendencia, MTSS, asociaciones empresariales, gremios, etc.? ¿cómo las evalúa? ¿Qué se debería hacer al respecto?

Comentario: esto busca explorar todo tipo de relación de estas organizaciones con otros actores, y en particular si se relacionan con las empresas, es un disparador, no una tabulación cerrada. Si se encuentra una que capacita por ahí se ahondará, si es una que se relaciona con empresas o conoce de cómo estas se relacionan - o no - por ahí se ahondará, etc. La pregunta que sigue es aún más general, por si se escapa algo.

8) ¿Cómo es en el territorio la relación entre las organizaciones sociales, las entidades de

capacitación, la Intendencia, los actores económicos y las políticas nacionales (ejemplo: MTSS, MIEM, y otros)?


71



AAssoocciiaacciioonneess eemmpprreessaarriiaalleess

Disparadores para recabar información: 1) Describa brevemente cuál es el funcionamiento de la institución, sus objetivos, recursos,

acciones e intervenciones en esta localidad/región. ¿Cómo es el nivel de representatividad de esta institución? ¿hay participación activa de sus miembros?

2) En general, ¿Cuáles son las principales restricciones o problemas que ustedes encuentran

en esta localidad/región para el desarrollo empresarial? 3) En general, ¿Cuáles son las principales restricciones en capacitación y recursos humanos





que podrían mejorarse? 6) ¿Desarrolla o desarrolló actividades conjuntas de capacitación o de intervención con otras

instituciones, la Intendencia, MTSS, empresas, gremios, etc.? ¿cómo las evalúa? ¿Qué se debería hacer al respecto?

Comentario: esto busca explorar todo tipo de relación de las empresas con otras empresas y otros actores, de ello surgirá si hay relaciones, no las hay, y en qué ámbitos, así como si hay alguna articulación que pueda aproximar a encadenamiento o no hay ninguno.

7) ¿Identifican en esta localidad/región actores con capacidad de desarrollar actividades

conjuntas de capacitación, cooperación o intervención? ¿Alguno referido a estos sectores? ¿Cómo son las relaciones entre los actores empresariales en estos sectores? ¿Hay cooperación, intercambio, intereses comunes, indiferencia, problemas?

8) ¿Cómo ve la perspectiva futura y el potencial de desarrollo de estas actividades? ¿y su

impacto en empleo local?


72



EEmmpprreessaass

Disparadores para recabar información: 1) Describa brevemente cuál es el funcionamiento de la empresa y su operativa en esta

localidad/región. Nivel de producción, empleo, facturación, exportación. ¿Cómo ve el desarrollo/crecimiento futuro de la actividad en esta localidad/región?


en esta localidad/región para el desarrollo empresarial, en general, y de su negocio, en particular?

3) En general, ¿Cuáles son las principales restricciones en capacitación y recursos humanos





que podrían mejorarse? 6) Respecto a los insumos que se utilizan en su actividad ¿hay proveedores locales?,

¿satisfacción?, ¿hay posibilidad de desarrollar proveedores locales? ¿cuáles son los principales problemas que encuentra al respecto? ¿cuáles son las principales ventajas que podrían existir al respecto?

7) Respecto a los servicios que se utilizan en su actividad ¿hay proveedores locales?, ¿cuál es

la satisfacción con ellos?, ¿hay posibilidad de desarrollar proveedores locales? ¿cuáles son los principales problemas que encuentra al respecto? ¿cuáles son las principales ventajas que podrían existir al respecto?

8) ¿Desarrolla o desarrolló actividades conjuntas de capacitación o de intervención con otras

empresas, con instituciones, la Intendencia, MTSS, gremios, etc.? ¿cómo las evalúa? ¿Qué se debería hacer al respecto?

9) Identifican en esta localidad/región actores con capacidad de desarrollar actividades

conjuntas de capacitación, cooperación o intervención? ¿Alguno referido a estos sectores? ¿Cómo son las relaciones entre los actores empresariales en estos sectores? ¿Hay cooperación, intercambio, intereses comunes, indiferencia, problemas?


73



TTrraabbaajjaaddoorreess,, ggrreemmiiooss,, ssiinnddiiccaattooss

Disparadores para recabar información: 1) Describa brevemente cuál es el funcionamiento de la organización y su operativa en esta

localidad/región. Sobre el sector: idea del nivel de producción, empleo, facturación, exportación. ¿Cómo ve el desarrollo/crecimiento futuro de la actividad en esta localidad/región? ¿y el impacto en el empleo local?


en esta localidad/región para la generación de empleo? 3) ¿Y sobre los temas de la calidad del empleo, la seguridad y la estabilidad laboral? 4) En general, ¿Cuáles son las principales restricciones en capacitación y recursos humanos





que podrían mejorarse? 7) Además de la inserción laboral directa, ¿cómo evalúan la posibilidad del desarrollo de micro

emprendimientos y pequeñas empresas prestadoras de servicios o productoras de insumos para otras empresas como forma de generar empleo? ¿qué dificultades encuentran al respecto? ¿cómo lo ven para estos sectores?:

8) ¿Desarrollan o desarrollaron actividades conjuntas de capacitación o de intervención con

otras instituciones, la Intendencia, MTSS, empresas, etc.? ¿cómo las evalúa? ¿Qué se debería hacer al respecto?

9) ¿Identifican en esta localidad/región actores con capacidad de desarrollar actividades

conjuntas de capacitación, cooperación o intervención? ¿Alguno referido a estos sectores? ¿Cómo son las relaciones entre los actores empresariales y los trabajadores en estos sectores? ¿Hay cooperación, intercambio, intereses comunes, indiferencia, problemas?


74

Anexo 2: Cuestionario aplicado en el trabajo de campo

Se presenta a continuación el formulario aplicado a las principales actividades (empresas e instituciones) que conforman la cadena territorial objeto de estudio.

CCuueessttiioonnaarriioo DDIINNAAEE –– 22001100

EEnnffooqquuee tteerrrriittoorriiaall ppaarraa llaa pprroommoocciióónn ddeell eemmpplleeoo

Nombre de entrevistador/a:

Fecha de entrevista:

Introducción – Colonia Oeste:

La DINAE está analizando la generación de empleo en la zona oeste del departamento de Colonia (Nueva Palmira, Carmelo, Ombúes, Miguelete y Conchillas) con un enfoque territorial y de cadenas de valor, específicamente en la cadena agroindustrial asociada al puerto y a los servicios logísticos; detectando cuellos de botella y puntos críticos en los eslabonamientos, para hacer más efectivo el uso de sus recursos y apoyar la creación de más empleo. Para ello es necesario recabar determinada información sobre dicha cadena y sus relacionamientos (no se trata de una encuesta comercial).

Introducción – Rivera:

La DINAE está analizando la generación de empleo en la ciudad de Rivera con un enfoque territorial y de cadenas de valor, específicamente en la gastronomía y hotelería; detectando cuellos de botella y puntos críticos en los eslabonamientos, para hacer más efectivo el uso de sus recursos y apoyar la creación de más empleo. Para ello es necesario recabar determinada información sobre dicha cadena y sus relacionamientos (no se trata de una encuesta comercial).

La información proporcionada está sujeta a secreto estadístico.


75

1. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

1.1 Nombre de la empresa

1.2 Dirección: 1.3 Esquina:

1.4 Barrio: 1.5 Localidad:

1.6 Tel. fijo : 1.7 Tel celular:

1.8 E-mail: 1.9 Web:

2. IDENTIFICACIÓN DE LA PERSONA RESPONSABLE DE BRINDAR LA INFORMACIÓN

2.1 Nombre y apellido:

2.2 ¿Qué cargo que desempeña en la empresa? (marque con una cruz la/las que correspondan)

a) Dueño/Socio

b) Gerente/Director

c) Encargado/Supervisor

d) Otro Especificar:

3. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

3.1 ¿Cuál es la actividad principal que desarrolla la empresa?

(detallar exhaustivamente rubro y tipo de actividad específica)

3.2 ¿Esta empresa es la principal fuente de ingresos del dueño?

a) Si b) No

(Solo si responde que NO en 3.2) 3.3 ¿Qué actividad es la principal fuente de ingresos del dueño?

3.4 Otra 1:

¿Desarrolla otras actividades? ¿Cuáles?

3.5 Otra 2:

3.6 ¿Desde qué año funciona este emprendimiento?

3.7 ¿Tiene dependencias o sucursales? a) Sí b) No

(Solo si responde que SI) 3.8 ¿Cuántas? 3.9 ¿En dónde?

(Solo si responde que SI en 3.7) 3.10 ¿Dónde se ubica la casa central?

3.11 ¿Hay capital extranjero en el capital total de la empresa? a) Sí b) No

3.12 ¿Qué % del capital total? 3.13 ¿Cuál es el país de origen?

3.14 ¿Las actividades fueron formales desde el inicio? (marque con una cruz la que corresponda) (formal se entiende estar registrado en BPS-DGI, para deducir esto se puede ver también la forma jurídica de la empresa)

a) Sí, formal desde el inicio

b) No, formalizado al tiempo

c) No, aún son informales

(solo si selecciona la opción c) 3.15 ¿Tiene pensado formalizarse? ¿En qué tiempo?


76

4. EMPLEO ACTUAL

4.1 ¿Cuál es el número total de personas ocupadas en forma permanente (no temporal) durante los últimos 12 meses, incluyendo propietarios y socios que trabajan?

4.2 ¿Podría ahora desagregar el personal permanente que integra la empresa? (leer primero todas las categorías (filas) y después preguntar de a una completando las distintas columnas de cada fila)

Total Mujeres Hombres <25 años

Nueva Palmira

Colonia Oeste

Rivera Livra

mento

a) Empleo total (personas)

b) Sin calificación (se reemplaza muy fácilmente)

c) Operarios sin capacitación formal

d) En adm. y venta con experien-cia pero sin capacitación formal

e) Técnicos (UTU, otras entidades de capacitación o formación)

f) Profesionales universitarios

Seg

ún c

alif

icació

n

g) Otro

4.3 Para el total del sector, ¿podría responder aprox. el total de puestos de trabajo y qué % de ese total representa cada categoría?

Total (personas)

Mujeres %

Hombres %

<25 años

%

Nueva Palmira

%

Colonia Oeste

%

Rivera%

Livra mento

% 4.3 Para el total del sector, ¿Cuál es el total aprox. de puestos de trabajo y qué % de ese total representa cada categoría?

4.4 ¿Requiere de personal temporal o zafral? a) Sí b) No

(Sólo si responde SI en 4.4) 4.4 ¿En que momentos los requiere? (meses, fin semana, etc.)

4.5 ¿Qué % aprox. del empleo permanente representa?

(Sólo si responde SI en 4.4) 4.6 ¿Para qué tareas fueron contratados?

4.7 ¿Qué tipo de calificaciones piensa tendrán mayor variación en el sector?

a) mayor demanda:

¿Qué % aprox. del empleo permanente puede representar ese tipo de calificación? (si no puede decir % que diga cada cuantas personas trabajando se requiere una con esa capacitación)

b) menor demanda:

¿Qué % aprox. del empleo permanente puede representar ese tipo de calificación? (si no puede decir % que diga cada cuantas personas trabajando se requiere una con esa capacitación)

4.8 En este sector y en esta localidad, en forma aprox.: ¿cuánto es el salario más bajo (menor calificación) que usualmente se paga?

Categoría: Salario:

4.9 En este sector y en esta localidad, en forma aprox.: ¿cuánto es el salario más alto (mayor calificación) que usualmente se paga?

Categoría: Salario:

5. BÚSQUEDA DE PERSONAL

5.1 ¿Estima usted que la empresa contratará más personal en los próximos 6 meses?

a) Sí b) No

(Sólo si responde SI en 5.1) 5.2 ¿Cuántos?

(Sólo si responde SI en 5.1) 5.3 ¿Qué perfiles?


77

Respecto a la búsqueda de empleo por categoría:

5.4 ¿Tiene dificultades para conseguir “localmente” al

personal requerido?

5.5 ¿Cree que es un caso particular de su empresa o

general del sector?

Empresa/Sector

5.6 ¿Cuál es el origen principal de ese personal? (anotar localidad y diferenciar

si son radicados o “viajan”)

b) Sin calificación (se reemplaza muy fácilmente)

a) Sí b) No

c) Operarios sin capacitación formal

a) Sí b) No

d) En adm. y venta con experien-cia pero sin capacitación formal

a) Sí b) No

e) Técnicos (UTU, otras entidades de capacitación o formación)

a) Sí b) No

f) Profesionales universitarios a) Sí b) No

g) Otro a) Sí b) No

(Solo si responde SÍ a alguna categoría) 5.7 ¿Cuántos demandó en el último año y que tipo de especificidad?

(ver en anexo tabla con especificidades de empleos)

¿Qué método utiliza para la búsqueda del personal requerido?

5.8 En su empresa 5.9 ¿Y sus colegas del rubro?

a) Conocidos y familiares a) Sí b) No a) Sí b) No

b) Publicidad en prensa, diarios, radio. a) Sí b) No a) Sí b) No

c) Bolsas de trabajo o registros propios a) Sí b) No a) Sí b) No

d) CEPE a) Sí b) No a) Sí b) No

e) Instituciones educativas a) Sí b) No a) Sí b) No

f) Otro (especificar):

a) Sí b) No a) Sí b) No

5.10 ¿Conoce al CEPE y sus servicios? a) Sí b) No

(Sólo si responde NO en 5.10)

El CEPE pertenece al MTSS y ofrece servicios de orientación laboral, ayuda a conectar trabajadores y trabajadoras con puestos de trabajo en las empresas, realiza acciones de capacitación y formación, entre otras cosas.

(Sólo si responde NO en 5.10) 5.11 ¿Le interesaría utilizar alguno de estos servicios? a) Sí b) No

(Sólo si responde NO) 5.12 ¿Por qué?

(Sólo si responde SI en 5.10)

5.13 ¿Cómo tomó conocimiento del CEPE?


5.14 ¿Podría describir qué servicios brinda el CEPE?


5.15 ¿Utiliza o utilizó algún servicio del CEPE? a) Sí b) No


5.16 ¿Cuál o cuáles?


78


5.17 ¿Cuál es su evaluación? ¿Hubo alguna dificultad?


5.18 ¿Propondría algún cambio al CEPE? ¿Cuál?

(Sólo si responde NO en 5.15)

5.19 ¿Por qué no utiliza?

5.20 Actualmente los servicios del CEPE se implementan por el MTSS y la Intendencia. ¿Qué otros organismos, organizaciones o agentes (públicos o privados) piensa que debería participar de esta implementación?

6. CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

6.1 ¿Alguien de la empresa ha participado de instancias de capacitación en los últimos 3 años?

a) Sí b) No

6.2 ¿Cuantos

? 6.3 Tipo de capacitación

6.4 Carga horaria

6.5 Institución / Instituciones

6.6 ¿Quién lo financió?

(Solo si responde que NO en 6.1) 6.7 ¿Por qué no han participado de actividades de capacitación? (puede señalar más de una respuesta)

a) Lo considera una actividad innecesaria

b) Teme que el personal capacitado abandone luego su empresa / institución

c) Falta de información sobre oferta de capacitación adecuada

c) Inadecuada aplicabilidad a su empresa de las ofertas de capacitación

c) Excesivo costo de las ofertas de capacitación

c) Inadecuados horarios y extensión de las ofertas de capacitación

f) Otro motivo. Especificar:

6.8 ¿En qué áreas requeriría ofertas de capacitación en los próximos años?

6.9 ¿Qué instituciones podrían brindar capacitación útil a su empresa / institución?

6.10 ¿Estaría dispuesta a ofrecer sus instalaciones para la capacitación? a) Sí b) No

7. REDES Y RELACIONAMIENTO

7.1 ¿Pertenece a alguna asociación empresarial o gremio u otro? a) Sí b) No

(Solo si responde que SI en 7.1)

7.2 ¿A cuáles?


7.3 Especificar si son de carácter local, regional, nacional o internacional


79


7.4 ¿Cómo valora el impacto de integrar esa red en los siguientes aspectos? Nulo Bajo Alto

a) Acceso a información sobre la actividad

b) Contacto y conocimiento mutuo con sus pares del rubro o sector

c) Acuerdos concretos de cooperación

d) Acceso a nuevos clientes y/o proveedores

e) Relacionamiento con las organizaciones privadas y públicas

f) Otro. Especificar:

(Solo si responde que NO en 7.1) 7.5 ¿Cuál es la razón de no pertenecer? (puede señalar más de una respuesta)

a) No le interesa

b) No existe ninguna asociación en su rubro de actividad

c) Las asociaciones existentes no se adecuan a sus necesidades

d) No puede acceder a ser miembro por falta de recursos

e) Tuvo malas experiencias en el pasado

f) Otro motivo. Especificar:

7.6 ¿Desarrolló experiencias de acciones conjuntas con empresas / instituciones de su rubro de actividad u otro tipo de asociación?

a) Sí b) No

(solo si responde que SI en 7.6) 7.7 ¿Qué tipo de acciones desarrolló? (puede señalar más de una respuesta)

a) Compra de materias primas

b) Compra de tecnología

c) Compra de actividades logísticas

d) Compra de servicios empresariales

e) Compartir redes de información

f) Ventas conjuntas y/o exportaciones

g) Capacitación de personal

h) Ejecución de proyectos de inversión

i) Otras. Especificar:

(solo si responde que SI en 7.6) 7.8 ¿Cómo evalúa globalmente esas acciones conjuntas en…? (complete solo para los ítems (filas) señalados en 7.6)

Mala Regular Buena Muy buena

a) Compra de materias primas

b) Compra de tecnología

c) Compra de actividades logísticas

d) Compra de servicios empresariales

e) Compartir redes de información

f) Ventas conjuntas y/o exportaciones

g) Capacitación de personal

h) Ejecución de proyectos de inversión

i) Otras acciones

7.9 ¿Conoce acuerdos y acciones conjuntas de sus colegas en el rubro? Especifique.


80

7.10 ¿Qué (otros) acuerdos y acciones conjuntas piensa que habría que desarrollar en el sector? Especifique.

Respecto a sus proveedores de insumos y materias primas (preguntar primero y completar la columna 7.10 y luego para cada fila completar las columnas de 7.11 a 7.15)

7.10 ¿Cuáles son sus 5

principales tipos de insumos?

7.11 ¿Con qué tipo de proveedor lo obtiene?

(mayoristas – minoristas - directo a industrias – productor rural – otro)

7.12 ¿Tiene acuerdos de

compra? (si – no)

7.13 Origen del proveedor

(detallar la/las localidades desde donde se provee)

7.14 Grado de satisfacción:

escala de 1 a 5 (1-muy malo, 2-insuficiente, 3-

regular, 4-bueno, 5- muy bueno)

7.15 ¿Existencia

local del proveedor?

(si – no)

1)

2)

3)

4)

5)

7.16 Además de lo que ya respondió ¿Hay algún otro insumo que adquiere en forma local? ¿Está satisfecho? Especifique. NOTA: LA IDEA ES QUE SI ADQUIERE POCOS O NINGUN INSUMO PRINCIPAL LOCALMENTE, SE PUEDA DETECTAR SI AL MENOS HAY ALGUNO DE MENOR RELEVANCIA QUE SÍ SE ADQUIERE

Respecto a los servicios prestados por otras empresas / instituciones / profesionales (preguntar por fila y si no recibe el servicio dejar vacía toda la fila y pasar a siguiente)

7.17 Frecuencia

(nunca, puntual o periódica)

7.18 Grado de satisfacción

escala de 1 a 5 (1-muy malo, 2-insuficiente, 3-

regular, 4-bueno, 5- muy bueno)

7.19 Origen del servicio

(detallar la/las localidades

desde donde se provee)

7.20 ¿Existencia

local del servicio? (si – no)

a) Asistencia técnica

b) Mantenimiento de maquinaria y equipos

c) Servicios de maquinaria y equipos (alquiler con o sin operario)

d) Asesorías contable, legal, adm. (alguno)

e) De informática

f) Distribución, almacenaje, transporte (alguno)

g) Tratamiento de efluentes y residuos

h) Publicidad

i) Limpieza o mantenimiento edilicio

j) Alimentación

k) Trámites específicos. Especificar:

l) ¿Otro? Especificar:


81

Respecto a sus clientes y ventas (preguntar por renglón y si no aplica poner “NC” y pasar a la siguiente)

7.21 ¿Cuáles son sus 3 principales tipos de

clientes? (no se pregunta nombre sino

tipo, clase o grupo de clientes)

7.22 ¿Tiene

acuerdos de venta?

(si – no)

7.23 Ubicación del cliente

(detallar la/las localidades/países a

donde vende)

7.24 ¿Qué % son de las ventas totales?

7.25 ¿Qué potencial de mayor venta visualiza en la región de

estudio? (ej. Nuevo mercado, nuevo producto,

nueva cadena productiva)

1)

2)

3)

8. INFORMACIÓN GENERAL SOBRE EL CONTEXTO Y DESEMPEÑO ECONÓMICO

8.1 ¿Cuál fue el tramo de ventas anuales totales (facturación sin IVA) en el último año (2009)?

a) Menos de US$ 10.000

b) Entre US$ 10.000 y US$ 20.000

c) Entre US$ 20.000 y US$ 50.000

d) Entre US$ 50.000 y US$ 100.000

e) Entre US$ 100.000 y US$ 200.000

f) Entre US$ 200.000 y US$ 300.000

g) Entre US$ 300.000 y US$ 500.000

h) Entre US$ 500.000 y US$ 1.000.000

i) Entre US$ 1.000.000 y US$ 2.000.000

j) Mayor a US$ 2.000.000

k) N/C por falta de información

l) N/C por rechazo

8.2 ¿Cómo evolucionaron las ventas de la empresa en los últimos tres años (2008-2010)?

a) Aumentó ¿En qué porcentaje?

b) Permaneció igual

c) Disminuyó ¿En qué porcentaje?

8.3 ¿Cuál es la perspectiva para su empresa en los próximos cinco años (2011-2015)?

a) Habrá un retroceso ¿En qué porcentaje?

b) Permanecerá igual

c) Habrá una mejoría ¿En qué porcentaje?

d) Es incierto

8.4 ¿Cuál es la perspectiva para todo el sector en los próximos cinco años (2011-2015)?

a) Habrá un retroceso

b) Permanecerá igual

c) Habrá una mejoría

d) Es incierto


82

9. INFORMACIÓN GENERAL SOBRE EL FINANCIAMIENTO

9.1 ¿Cómo se financia habitualmente la empresa? (puede asignar % a más de una respuesta)

a) Capital propio

b) Reinversión de ganancias

c) Préstamo de familiares o amigos

d) Crédito de proveedores

e) Crédito de clientes

f) Préstamos bancarios

g) ONGs de crédito

h) Préstamos particulares

i) Tarjetas de crédito

j) Recursos públicos Especificar:

k) Fuentes del exterior Especificar:

l) Otros Especificar:

Total = 100%

9.2 ¿Cuáles son las principales dificultades para que la empresa acceda a financiamiento (No dar las opciones, dejar que responda espontáneamente y anotar las menciones que hace)

a) Falta de avales y garantías

b) Costo de los intereses

c) Plazos de pago

d) Falta información sobre la oferta de créditos

e) Evaluaciones técnico-económicas exigidas

f) Problemas de endeudamiento propio alto

g) Completar los formularios de solicitud de préstamo

l) Otros. Especificar:

10. INFORMACIÓN GENERAL SOBRE INVERSIÓN, TICS E INNOVACIÓN

10.1 ¿Cómo evalúa la tecnología utilizada por su empresa / institución en relación…?

…a sus colegas del medio local

…a sus colegas a nivel nacional

a) Adelantada

b) Adecuada

c) Atrasada

10.2 ¿Cómo evalúa la tecnología utilizada por el sector de actividad local en su conjunto, respecto al estándar del mismo sector a nivel nacional?

a) Adelantada

b) Adecuada

c) Atrasada

10.3 ¿Piensa realizar alguna inversión en los próximos 6 o 12 meses? a) Sí b) No

(solo si responde que SI en 10.3)

10.4 Especificar:


83


10.5 ¿Qué impacto estima tendrá en términos de empleo? Especifique cantidad aprox. de puestos y perfiles.

10.6 ¿En los últimos 3 años realizó actividades de innovación para mejorar desempeños? (actividades para mejorar la producción, comercialización, organización o gestión de la empresa, con el fin de obtener resultados o beneficios concretos: aumentar ventas, bajar costos, mejorar eficiencia, ser más competitivo)

a) Sí b) No


10.7 Especificar actividades realizadas:


10.8 ¿Mejoró el aspecto de la empresa que se quería mejorar? Especifique:


10.9 ¿Cuál fue el impacto en términos de empleo? Especifique cantidad de empleo y perfiles:

11. INFORMACIÓN ESPECÍFICA PARA HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA

(solo si se trata de una empresa del rubro HOTELERIA)

11.1 ¿Qué categoría / estrellas es actualmente?

11.2 ¿Qué cantidad de camas dispone actualmente?

11.3 ¿Qué % de ocupación tuvo en el último año? a) alta temporada:

b) baja temporada:

(solo si se trata de una empresa del rubro GASTRONOMIA)

11.4 ¿Qué cantidad de cubiertos dispone actualmente?

11.5 ¿Qué % de ocupación tuvo en el último año? a) Entre semana:

b) Fin de semana:

12. OTRAS INFORMACIONES

12.1 En este sector y en esta localidad, ¿existen problemas relacionados con la seguridad laboral? Por ejemplo, en temas de salud laboral, accidentes, etc. Especifique.

12.2 En este sector y en esta localidad, en forma aproximada, usted diría que la informalidad en la contratación de los trabajadores es: ¿nula, baja, alta? ¿en que % del empleo total?

------------------------------------------------- FIN DEL CUESTIONARIO -------------------------------------------------

estudio territorial de empleo en los sectores … · dinae - estudio territorial de empleo en los...

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