estudio q habla de expectativas d ela moti.pdf

7/26/2019 estudio q habla de expectativas d ela moti.pdf

1/26

r e s u m e n

El presente estudio, producto de un a investigacin realizada en el sector de las telecomunicaciones en Bogot, se orienta a describiry comparar los factores motivacionales y su relacin con el clima organ izacional, en empleados de una empresa pb lica y una priva-da. El anlisis de resultados se realiz con base en un comparativo general de p romedios de los diferentes factores motivacionalesy de las dimensiones del clima laboral en relacin con algunas variables demogrfi cas que sirvieron de punto de comp aracin, con-traste o afinidad para d escribir y analizar la motivacin laboral y el clima organizacional de las dos empresas. D e esta investigacinse concluye que no existen diferencias significativas en cuanto al clima y la motivacin laboral entre los empleados de un a empresapblica y una pr ivada en el sector de las telecomunicaciones, contra la creen cia popular de la existencia de un comp romiso relati-vamente bajo en las empresas del Estado. Las diferencias pueden ser en lo cultural, legal y jurdico.

P a l a b r a s c l a v e : motivacin laboral, clima organizacional, factores motivacionales, dimensiones del clima laboral, empresapblica, empresa privada.

a b s t r a c t

W o r k m o t i v a t i o n a n d o r g a n i z a t i o n a l c l i m a t e i n t e l e c o m m u n i c a t i o n c o m p a n i e s f r o m a n o r g a n i -

z a t i o n a l b e h a v i o u r v i e w p o i n t .

The present stud y arose from a research carried out in Bogots telecommunications sector, which was orientated towards descri-bing and comparing motivational factors and th eir relationship to the organizational climate concerning employees from both a publicand a private company. The results were analysed by comparing the means from different motivational factors and work climatedimensions regarding some demographic variables. These served as a point of comparison, contrast or affinity for describing andanalysing both companies work motivation and organisational climates. It was concluded that there were no significant differencesregarding work climate and motivation of public and private company workers in the telecommunications sector, contrasting with th epopular belief that there is relatively low commitment in state companies. There could be cultural and legal differences.

K e y w o r d s : labour motivation, organizational climate, motivating factors, work climate dimensions, public company, privatecompany.

r s u m

M o t i v a t i o n a u t r a v a i l e t c l i m a t o r g a n i s a t i o n n el d a n s l e s e n t r e p r i s e s d e t e l e c o m m u n i c a t i o ns :

p a r t i r d e l a p e r s p e c t i v e d u c o m p o r t e m e n t o r g a n i s a t i o n n e l .

Ltude prsente qui est le rsultat dune investigation ralise dans le secteur des tlcommunications Bogota se penche surla description et la comparaison des facteurs de motivation et leur relation sur lambiance organisationnelle, chez des employsdune entreprise publique et dune autre prive. Lanalyse des rsultats a t ralise sur la base dune comparaison gnrale desmoyennes des diffrents facteurs de motivation et de lampleur de lambiance de travail en relation avec quelques variables d-mographiques, qui ont servi de point de comparaison, de contraste ou daffinit pour dcrire et analyser la motivation au travail etlambiance organisationnelle des deux entreprises. Les conclusion s de cette investigation montrent quils nexiste pas de diffrencessignificatives en ce qui concerne l ambiance et la motivation au travail parmi les employs dune entreprise pub lique et dune autreprive dans le secteur des tlcommunications lencontre de la croyance populaire de lexistence dun engagement relativementfaible dans les entreprise de ltat. Il peut exister des diffrences au niveau culturel, lgal et juridique.

M o t s c l s : motivation au travail, ambiance organisationnelle, facteurs de motivation, ampleur de lambiance de travail, entre-prise publique, entreprise prive.

r e s u m o

M o t i v a o n o t r a b a l h o e c l i m a o r g a n i z a c i o n a l n a s e m p r e s a s d e t e l e c o m u n i c a e s : d e s d e a

p e r s p e c t i v a d o c o m p o r t a m e n t o o r g a n i z a c i o n a l .

O presente estudo, produto de una investigao realizada no setor das telecomunicaes em Bogot est orientado a descrever ecomparar os fatores motivacionais e sua relao com o clima organizacional, nos empregados duma empresa pblica e uma pri-vada. A anlise de resultados se realizou com base em um comparativo geral de mdias dos diferentes fatores motivacionais e asdimenses do clima de trabalho em relao a algumas variveis demogrficas, que serviram d e ponto de comparao, contraste ouafinidade para descrever e analisar a motivao no trabalho e o clima organizacional d as duas empresas. A partir d esta investigaoconclui-se que no existem diferenas significativas quan to ao clima e motivao no trabalho entre os empregados duma empresapblica e uma privada no setor das telecomunicaes contra a crena popular sobre a existncia dum compromisso relativamentebaixo nas empresas do estado. As diferenas podem existir nos aspectos cultural e jurdico.

P a l a v r a s - c h a v e : motivao no trabalho, clima organizacional, fatores motivacionais, dimenses do clima de trabalho, em-presa pblica, empresa privada.

C l a s i f i c a c i n J E L : L33, M12, M14.

R e c i b i d o :10/06/2006. A p r o b a d o : 12/09/2006.

Motivacin laboral y clima organizacionalen empresas de telecomunicaciones

(factores diferenciadores entre las empresas pblica y privada)

Leovany Chaparro Espitia*

* Psicloga de la Universidad Catlica de

Colombia. Profundizacin en Gestin

del Talento Humano en la Universidad

de los Andes. Magster en Adminis-

tracin de la Universidad Nacional

de Colombia. Consultora en Gestin

Humana y directora de proyectos

pedaggicos en FUNEDUCA R.

Chaparro, L. (2006 ). Motivacin

laboral y clima organizacional en

empresas de telecomunicaciones

(factores diferenciadores entre

las empresas pblica y privada).

Innovar16(28), 7-32.


2/26

GESTIN

HUMANA

REV. INNOVAR. Vol. 16, No. 28, JULIO A DICIEMBRE DE 2006

8

1. Introduccin*

En las organizaciones, estructura, tecnologa, medioambiente y recurso humano interactan para producir

comportamientos. Por esto, las organizaciones tienencaractersticas diversas: cultura, clima, objetivos y va-lores, estilos de direccin y normas para realizar susactividades. Igualmente, existen diferencias en lo jur-dico, social y cultural. Lpez (1998) menciona que seencuentran diferencias entre empresas pblicas y priva-das en las reglas legislativas EN las cuales operan, queno hay igualdad de trato laboral y posiblemente legis-lativo entre los servidores del Estado y los particulares.Para las empresas estatales existen sistemas salarialesde compensacin con diez o ms modalidades, al igualque indemnizaciones por terminacin de contrato ytodo tipo de beneficios ganados por los sindicatos. Enlas relaciones de los trabajadores particulares hay ms

simetra; se da ms la igualdad terica entre iguales.As mismo, Toro (1993) explica que los empleados di-rectivos de las empresas pblicas son nombrados porcuotas polticas, y tienen una orientacin ms polti-ca que de servicio a la sociedad, en tanto que en lasempresas privadas cuyo fin es producir rentabilidada particulares, el empleado se contrata de acuerdocon el perfil que requiere la organizacin, y es juzgadopor los resultados de su gestin. Por esto, la compa-racin entre empresas pblicas y privadas es complejaya que debe efectuarse entre empresas homogneas,teniendo en cuenta los sectores en que operan y elgrado de competencia a que estn sujetas (Hernndez

y Argimon, 2000).Para lograr homogeneidad, el estudio se realiz enempresas de telecomunicaciones, una pblica y unaprivada de este sector, que constituye un elementoimportante para el desarrollo econmico del pas y elde mayor desarrollo tecnolgico en el mundo. Estascircunstancias a las cuales estn sujetos sus miembroshacen que se den comportamientos particulares quepueden arrojar resultados significativos para el anli-sis. Las empresas en el sector de las telecomunicacio-nes operan con la prestacin de servicios, en la quelos conceptos de competencia, eficiencia, descentra-lizacin y liberalizacin remplazan los de monopolioy uniformidad (Casas, 1994). El entorno en el cualoperan es turbulento, las tecnologas cambian a ritmo

acelerado, y sus miembros y estructuras internas tie-nen que acomodarse continuamente a las exigenciasdel medio.

El estudio se dirige a describir y comparar los factoresmotivacionales y su relacin con el clima organizacio-nal de los empleados, plantendose como objetivosempricos la descripcin y comparacin de las posiblesdiferencias en los factores motivacionales y clima or-ganizacional, y la explicacin de la relacin existenteentre los factores motivacionales y el clima organiza-cional dentro de cada empresa. Las variables analiza-das permiten identificar las necesidades de desarrolloorganizacional; determinan los criterios para tener encuenta en los procesos de reclutamiento y seleccin,desarrollo humano, sistemas de compensacin e incen-tivos, entre otros.

Cuando se tiene claridad acerca de los objetivos, laspolticas y los propsitos de los procesos de recursoshumanos, se pueden manejar como una ventaja com-petitiva, debido a que facilitan y ahorran las comunica-ciones y la toma de decisiones, socializan a los miem-bros, mejoran el clima laboral, motivan al personaly facilitan la cohesin del grupo, la colaboracin y elcompromiso con la organizacin.

2. Componente terico

Para realizar un anlisis de las organizaciones es nece-sario estudiar algunas caractersticas que son comunes

a todo tipo de organizaciones: conjunto de personas,objetivos, estructura, recursos, contexto o ambiente,resultados de produccin y sistema administrativo(Martnez et al., 1995). Esta evaluacin permite esta-blecer diferencias en las organizaciones en cuanto ala productividad, eficiencia, competitividad, y el nivelde motivacin de los trabajadores, que se valora me-diante la satisfaccin de los trabajadores y el clima or-ganizacional. De otra parte, Etkin (1994), basado enun enfoque contingente1, menciona que las empresasposeen diferencias en las ideas y formas alternativas2,en la delegacin, liderazgo, comunicacin y realizacinde tareas. En cuanto a las caractersticas de las empre-sas pblicas, Etkin (1994) explica su funcionamientode acuerdo con la interaccin con la comunidad, eldilogo, las transacciones y negociaciones con otras

* Este artculo es el resultado de la tesis de grado de la Maestra en Administracin de la Universidad Nacional de Colombia. La autoraagradece al director de su tesis, el profesor Rafael Eugenio Surez.

1El autor define la expresin administracin contingente como la orientacin de la estructura interna hacia lo no previsible, no existerutina y los cambios se dan rpidamente. Los recursos se miden por la movilidad y la capacidad de ajustarse a diferentes proyectos.

2Las formas alternativas tienen que ver con el dinamismo, estabilidad que caracteriza el contexto econmico y tecnolgico de las

empresas.


3/26

INNOVARR E V I S T A

J O U R N A L

instituciones tambin polticas. Menciona que en susestructuras estn presentes los afiliados, partidarios,sostenedores, electores y otros tipos actores socialesque tienen la necesidad de hacer concesiones a la rea-

lidad para mantener el apoyo de sus seguidores. Delmismo modo, Hernndez y Argimon (2000) exponenque la empresa pblica pretende una maximizacin delbienestar social, pero existen aspectos que hacen dif-cil la consecucin de este propsito como la multipli-cidad de objetivos debido a que los parlamentarios yministros pueden buscar diferentes metas, un cambiode gobierno puede provocar cambios radicales en lasdirectrices, e igualmente coexisten grupos de presinque controlan e influyen sobre la gestin buscando supropio inters y no el de la colectividad.

Por el contrario, las empresas del sector privado buscanla eficiencia por medio de la maximizacin del benefi-cio. De acuerdo con Merlano (1983), se enfrentan a unritmo acelerado de cambios en las innovaciones, en laciencia, en lo tecnolgico y en los conceptos acerca dela naturaleza del ser humano. Su supervivencia depen-de de su aptitud para adaptarse a un medio ambientedinmico y variable. Tambin Trujillo y Vargas (1996)argumentan que la empresa privada ejerce un controldirecto y automtico sobre los trabajadores, y poseeuna visin de mediano y largo plazo que lleva a defen-der la integridad de la entidad a travs del tiempo.

CUADRO 1. Diferencias entre empresas pblicas y privadas.

Pblica Privada

Administracin total del Estado Administracin por particulares

Capital total del Estado

(o mixto)Capital exclusivamente privado

Creada para satisfacer

necesidades sociales

Creada para producir

rentabilidad y lucro

Creada por mandato legalCreada por acuerdo entre

particulares

Fuente: Elaboracin a partir de Toro (1993).

Estos aspectos imponen modos de respuesta y actua-ciones especficas y diferentes de un tipo de empresaa otro.

Ambos tipos de empresa (pblica y privada) presentan

diferencias en sus modos de funcionamiento: la inten-sidad de cmo los fines intervienen cuando se tomandecisiones, la presin del factor tiempo, la capacidadpara integrarse con otras divisiones y unidades funcio-nales, el grado de formalizacin de sus estructuras in-

ternas, y la manera como se relacionan con el entorno(Etkin, 1994). Igualmente, Gmez (1993) describe quela mayor parte de las diferencias entre empresas pbli-cas y privadas ha desaparecido en cuanto al funciona-

miento de una y otra; se encuentran diferencias en elambiente de cada empresa en ciertos sectores y niveles,pero no por ser pblica y privada, sino por el objeto desu actividad. En algunos aspectos el ambiente influyepara determinar algunas relaciones causales, pero norequieren una teora propia.

De este modo los valores y las actitudes establecen al-gunas directrices para el compromiso diario del per-sonal y proporcionan un sentido diferenciador en losempleados de cada una de las empresas. Segn Etkin(1994), los valores son utilizados para establecer los cri-terios que guan los comportamientos de las personasindividualmente, en grupos y en organizaciones. Estosvalores tienen que ver con la identificacin y motiva-cin de los individuos. As mismo, Denison (1994)menciona que la importancia del valor radica en quese convierte en un elemento motivador de las accionesy del comportamiento humano, y crea un sentido deidentidad del personal con la organizacin.

2.1 Motivacin laboral

La motivacin humana se define como un estadoemocional que se genera en una persona como conse-cuencia de la influencia que ejercen determinados mo-tivos3 en su comportamiento (Koenes, 1996, p. 191).Tiene diferentes niveles de estructura y desarrollo; enalgunas ocasiones sucede que aunque la necesidad nose satisfaga, tampoco existe frustracin ya que se trans-fiere a otra necesidad... la satisfaccin de algunas nece-sidades es transitoria... dado que el comportamientohumano es un proceso continuo de solucin de pro-blemas y de satisfaccin de necesidades (McGregor,1966, p. 27). La forma como el motivo se manifiestadepende de la personalidad del individuo. Otra varia-ble que influye en la motivacin, segn Atkinson, sonlas propiedades particulares del ambiente que percibael individuo, que darn como resultado algunos cam-bios en el modelo de motivacin provocada (Mart-nez, 2001, p. 70). Hay una relacin significativa entrela motivacin y la percepcin, porque la motivacin se

ve inf luida por la percepcin que se tenga de un con-texto situacional especfico.

Existen varias teoras acerca de la motivacin hacia eltrabajo, de las cuales slo se tomaron en cuenta algu-

3Koenes define un motivo como el conjunto de sentimientos que impulsan a una persona a ansiar y pretender ciertas cosas y, en con-secuencia, a actuar de una manera determinada para lo que pretende.


4/26

GESTIN

HUMANA


10

nas conocidas y aceptadas. A continuacin se presentauna descripcin resumida y esquemtica de los princi-pios propuestos.

2.1.1 Teora de las necesidades de Maslow

Es la ms citada y utilizada para interpretar los motivosque impulsan la conducta de las personas. Estableceuna jerarqua de cinco necesidades, as:

Necesidades fisiolgicas: incluyen hambre, sed, abrigo,el descanso, el ejercicio y otras necesidades corporales.El salario que las personas les ayudan a satisfacer es-tas necesidades...

Necesidades de seguridad: la seguridad y proteccincontra daos emocionales y materiales...

Necesidades sociales: el afecto, el sentimiento de perte-nencia y la amistad. Cuando las necesidades... de segu-ridad son frustradas... el individuo tiende a malograrlos objetivos de la organizacin...

Necesidades del yo: de dos clases: las que estn relacio-nadas con la propia estima (necesidades de confianzaen uno mismo), las que se relacionan con la propiareputacin (necesidades de estatus, reconocimiento,aprecio, etc.)...

Necesidades de autorrealizacin: estn en la cspide dela jerarqua de necesidades. Son las necesidades de darvida a nuestras propias potencialidades, de desarrollar-se continuamente (McGregor, 1966, pp. 3-20).

Esta teora tiene aportes de inters, principalmenteel hecho de que existen en los seres humanos ciertascondiciones internas que tienen la potencialidad deorientar y activar su comportamiento en ciertas direc-ciones y con cierto grado de intensidad (Toro y Cabre-ra, 1981, p. 33).

2.1.2 Teora de las relaciones humanas de McGregor

Utiliz como base de sus supuestos la jerarqua de ne-cesidades de Maslow y la denomin teora X y teora Y,

que corresponden a dos concepciones opuestas acercade la naturaleza del hombre. La teora X supone queel ser humano siente repugnancia al trabajo y lo evita;las personas deben ser impulsadas, controladas y a ve-ces amenazadas para que se orienten a cumplir con losobjetivos de la organizacin; el nico incentivo paralos trabajadores es el salario. La teora Y, por el con-trario, tiene una visin positiva acerca del desempeodel hombre; dependiendo de algunas condiciones, el

trabajo es una fuente de satisfaccin, y en condicionesnormales asume responsabilidades; una recompensaimportante para el hombre es la satisfaccin de la ne-cesidad de autorrealizacin (Koenes, 1996). Los estu-

dios de McGregor no estn sustentados empricamen-te, pero han sido de gran ayuda como referencia paraotras investigaciones.

2.1.3 Teora de la satisfaccin de las necesidadesde McClelland

Schein (1991) menciona que esta teora describe tresnecesidades importantes que ayudan a explicar la mo-tivacin: una necesidad de realizacin que impulsa alas personas a desempear un papel activo en la deter-minacin del resultado; les agrada fabricar sus propiasoportunidades. Una necesidad de poder, que se mani-fiesta por medio de las acciones que buscan ejercer do-minio y control; estas personas quieren modificar loscomportamientos de los individuos, tener influencia ycontrol sobre los dems, y la necesidad de afiliacin,que se infiere por los comportamientos que se enca-minan a obtener, conservar y restaurar una relacinafectiva con una persona, a mantener relaciones ami-gables y estrechas, y a preferir situaciones donde hayacooperacin y ausencia de competencia.

Este enfoque facilit la comprensin de algunas carac-tersticas del comportamiento humano, como las accio-nes tendientes al logro, poder y afiliacin. Por tal mo-tivo, se han realizado hiptesis acerca de por qu unaspersonas desempean mejor que otras su trabajo, porqu unas establecen relaciones de direccin y controlo relaciones amistosas; estas conductas tienen efectosimportantes en la productividad laboral y en el climaorganizacional de una empresa (Toro y Cabrera, 1981).Esta teora ha servido para descubrir las caractersticasde los grandes realizadores y como base para el estudiode las competencias distintivas en los empleados.

2.1.4 Teora de la motivacin higiene

Formulada por Frederick Herzberg, explica que existeuna relacin entre los factores intrnsecos y la satisfac-cin laboral, y entre los factores extrnsecos y la insa-

tisfaccin. Plantea en contraste con Maslow y Herz-berg que existe una relacin entre las caractersticaspsicolgicas y el rendimiento en el trabajo, y las orga-niza en dos jerarquas: cognoscitivas y motivacionales(Adair, 1992).

Algunos factores intrnsecos o motivadores son: larealizacin, el reconocimiento, el trabajo mismo, laresponsabilidad, el progreso y el desarrollo. Estos


5/26


J O U R N A L

aspectos estn relacionados con la satisfaccin. Losfactores extrnsecos o higinicos, como el salario, laadministracin, la supervisin, las relaciones interper-sonales, las polticas y la estructura administrativa de

la compaa y las condiciones laborales si estn pre-sentes no originan motivacin, pero evitan la insatis-faccin. Considera que la satisfaccin e insatisfaccinson conceptos independientes. La teora de Herzberghace un inventario de incentivos, de eventos externosque pueden reforzar el desempeo y la satisfaccin enrelacin con el trabajo (Toro y Cabrera, 1981).

2.1.5 Teora de las expectativas de Vroom

Postula que los individuos tienen creencias y expec-tativas con respecto al futuro. La teora analiza quepersiguen las personas en la organizacin y la forma deobtenerlo, para determinar las motivaciones. Existentres aspectos que explican el proceso de motivacin enla teora de las expectativas: 1) la valencia, que se refie-re a la fuerza de la preferencia de una persona por re-cibir una recompensa; las valencias asignadas por cadapersona a diferentes consecuencias, dependen de suspropias necesidades; 2) la expectativa, o percepcinque tiene el individuo de la dificultad que encierra unesfuerzo y la posibilidad de alcanzar la meta deseada;

3) la instrumentalidad, o idea que tiene un emplea-do de que despus de realizada una tarea recibir unarecompensa (Rodrguez, 1999). Este modelo permiteentender fcilmente el proceso mental utilizado para la

motivacin. Debe tenerse claro qu tipos de comporta-mientos predice y en qu situaciones se aplica.

Otra teora que identifica conductas de los empleadosbasadas en el rendimiento es la expuesta por Luthansy Stajkavic (2001). Ellos afirman que los incentivostienen diferentes efectos segn sea su utilidad; per-miten satisfacer determinadas necesidades; tienen uncontenido informativo que depende de si el incentivoes fijo o variable, y un mecanismo de regulacin quegenera comparaciones sociales acerca de la posicindel individuo frente al grupo laboral del que formaparte. Sealan que la efectividad de los incentivosse incrementa si su utilizacin se hace con base enel modelo de la modificacin de conducta propuestopor Skinner. Los incentivos econmicos deben estarrelacionados con el rendimiento, identificar qu favo-rece la ocurrencia de la conducta, cmo se administrael incentivo, y claridad acerca de que el incentivo au-menta el rendimiento laboral.

Para efectos del estudio se tuvo en cuenta el modelo demotivacin laboral propuesto por Toro:


6/26

GESTIN

HUMANA


12

La motivacin se manifiesta por medio de las preferen-cias, persistencia y vigor de la conducta motivada... Enotras palabras, los procesos motivacionales, cualquieraque sea su naturaleza, se manifiestan de estas tres ma-neras en la conducta de las personas. Por esta raznse arguye que la motivacin para el trabajo se pone enevidencia por medio de la eficiencia, la efectividad y laproductividad de las personas (Toro, 1998, pp. 27-39).

2.2 Clima organizacional

Las definiciones de clima organizacional se describenen funcin de los modelos y mtodos de medicinadoptados por los autores e investigadores que se hanocupado del tema. De acuerdo con una revisin biblio-grfica de la definicin de clima organizacional quehacen autores como Francis Cornell (1955), Argyris(1957), McGregor (1960), Forehand y Gilmer (1964),McClelland y Atkinson (1968), Litwin y Stringer(1968), Campbell y colaboradores (1972), Schneider yHall (1975), Gibson y colaboradores (1984), estos auto-res son estudiados y referenciados por lvarez (1992)entre otros, surgen algunas conclusiones acerca delconcepto de clima organizacional, a saber:

El clima organizacional se refiere principalmente a lasactitudes, valores, normas y sentimientos que los suje-tos perciben que existen o conciernen a la institucinen la cual participan El clima organizacional es unefecto de la interaccin de los motivos ntimos del in-dividuo, de los incentivos que le provee la organizaciny de las expectativas despertadas en la relacin est

integrado por las caractersticas que describen a esaorganizacin y que la diferencian de otras e influyensobre el comportamiento de la gente involucrada en esaorganizacin (lvarez, 1992, pp. 27-30).

Igualmente, el clima organizacional es un conceptointegrado que permite determinar la manera como laspolticas y prcticas administrativas, la tecnologa, losprocesos de toma de decisiones, etc., se traducen (pormedio del clima organizacional y las motivaciones) enel comportamiento de los equipos y las personas queson influidas por ellas (Sudarsky, 1974, p. 10).

De otra parte, Brunet (1987) seala que el clima or-

ganizacional implica tres variables importantes: a) lasvariables del medio, como el tamao, la estructura dela organizacin y la administracin de los recursos hu-

manos que son exteriores al empleado; b) las variablespersonales, como las aptitudes, las actitudes, las mo-tivaciones del empleado, y c) las variables resultantes,como la satisfaccin y la productividad, que estn in-

fluidas por las variables del medio y las variables perso -nales. En este sentido el Departamento Administrativode la Funcin Pblica (2001) explica que para entenderla naturaleza y las variables del clima organizacional sehan propuesto tres enfoques: a) estructural u objetivo:plantea que el comportamiento del individuo est in-fluido por el conjunto de caractersticas permanentesque describen una organizacin, la distinguen de otrae influyen en el comportamiento de las personas quela forman; b)subjetivo: resalta la percepcin del am-biente interno de la organizacin y la percepcin delparticipante sobre si sus necesidades sociales se estnsatisfaciendo, y c) integrador: concibe el clima organi-zacional a partir de su naturaleza tanto objetiva comosubjetiva, como una variable interpuesta entre una am-plia gama de valores organizacionales (estructura, esti-lo de liderazgo, etc.) y las variables de resultado final(rendimiento, satisfaccin, etc.).

Para Goncalves (2002), un elemento fundamental delclima organizacional son las percepciones4 que el tra-bajador tiene de las estructuras y los procesos que ocu-rren en el medio laboral. Estas percepciones dependende las actividades, interacciones y otra serie de expe-riencias que cada miembro tenga con la empresa. Alrespecto, Toro (2001) plantea que la percepcin es tanrelativa que puede ser vista de manera diferente por lagerencia, por el sindicato, por los empleados y aun porlos clientes. Incluso, dentro de la misma empresa la per-cepcin vara segn el rea funcional, la antigedad, elnivel educativo y el sexo. Moreno (1998) reporta queen investigaciones actuales hechas por Halpin y Crofts,Litwin y Stringer, y Schneider y Bartlett, estos autoressealan algunas propiedades del clima organizacionalque se pueden resumir en: percepcin de satisfaccinde necesidades personales (desde las fisiolgicas hastalas de realizacin), percepcin de atmsfera de apoyocon jefes y compaeros, percepcin sobre que los je-fes saben dirigir, estructura de la organizacin (reglas,reglamentos, papeleo y restricciones), autonoma, y re-compensas adecuadas y equitativas.

Existen diversas orientaciones que se desprenden de la

investigacin acerca del clima organizacional. Uno delos modelos ms conocidos resultantes de numerosasinvestigaciones de sus autores y utilizados para diagns-

4El autor define la percepcin como el proceso mediante el cual el ser humano organiza, interpreta y procesa diversos estmulos afin de darle significado a su situacin y su entorno. Supone conocimiento, y est mediatizada por las experiencias de la persona, sus

necesidades, motivaciones, deseos, emociones, expectativas y sistema de valores, entre otros.


7/26


J O U R N A L

tico y anlisis es el de la teora del clima organizacionalde Likert, basada en tres tipos de variables:

a) variables causales que pueden ser modificadas o

ser adicionadas con otros componentes por losmiembros de la organizacin; son variables inde-pendientes.

b) variables intermediarias que reflejan el estado in-terno de la empresa; son los comportamientosmanifestados por los individuos: motivaciones, ac-titudes, rendimiento, eficacia de la comunicacin ytoma de decisiones, y

c) variables finales, que son dependientes y reflejanlos resultados obtenidos por la organizacin (efecti-vidad, eficacia, productividad).

La combinacin de estas variables determina dos cla-ses de clima organizacional que parte de un sistemaautoritario a un participativo (Brunet, 1987). Por elcontrario, la teora del clima organizacional de Litwiny Stringer postula la existencia de seis dimensiones queexplican el clima existente en una determinada empre-sa; stas son: conformidad, responsabilidad, normasde excelencia, recompensa, claridad organizacional ycalor y apoyo (Sudarsky, 1974).

2.3 Los factores motivacionales comparadoscon el clima organizacional

Con frecuencia se consideran como similares los tr-minos motivacin y clima organizacional, e inclusosatisfaccin y cultura organizacional. Sobre cada unode estos procesos existen diferentes teoras, modelos einvestigaciones. En este sentido, Toro (1998) establecela diferencia entre satisfaccin laboral, motivacin yclima organizacional, aclarando que aunque los trestienen efectos en la productividad, la motivacin esun inters que promueve la accin, la satisfaccin esuna consecuencia afectiva de complacencia o desagra-do, y el clima es un modo colectivo de percibir la rea-lidad. Establece tambin la diferencia entre cultura yclima, definiendo la cultura como el nivel ms pro-fundo de presunciones bsicas y creencias que com-parten los miembros de una empresa y que operan

inconscientemente para regular la accin, mientrasque el clima organizacional lo establecen los modosde percibir compartidos, conscientes, manifiestos ymedibles. Aade que la cultura moldea el clima or-ganizacional en la medida en que puede afectar losmodos de percibir la realidad.

El clima incide en los procesos cognitivos, en los juiciosy por su intermedio en la motivacin, la satisfaccin

y la accin. La motivacin incide directamente en laaccin, en el desempeo laboral y la eficiencia... Por suparte, la cultura los afecta a todos el clima organiza-cional regula el compromiso, la motivacin, la satisfac-cin, el desempeo de las personas en el trabajo y laproductividad de la empresa, no como un agente causaldirecto pero s como una realidad ambiental facilitado-ra o restrict iva (Toro, 1996, pp. 27-35).

Del mismo modo, Toro (2002) expone que el climaorganizacional es una variable independiente en rela-cin con la motivacin y el compromiso; el compro-miso es una manifestacin de la motivacin; el climaregula la motivacin y, por ende, el compromiso or-ganizacional.

De otra parte, Colquitt, Lepine y Noe (2000) afirmanque la motivacin laboral es influida por factores indi-viduales tales como la personalidad, las actitudes, losresultados de la instruccin y las habilidades cogniti-vas, y por caractersticas situacionales tales como el cli-ma organizacional que influye en el individuo y afectasu comportamiento.

3. Estado del arte

Con respecto a las investigaciones realizadas acerca dela motivacin laboral en Colombia, slo se describenlas que poseen caractersticas similares al estudio lleva-do a cabo. Toro (1993) adelant un estudio para iden-tificar las posibles diferencias motivacionales entre ge-rentes de primer nivel de empresas pblicas y privadas

colombianas. Aplic el Cuestionario de Motivacinpara el Trabajo (CMT) a 165 gerentes, 63 de empresaspblicas y 102 de privadas encontrando en el anlisisde resultados que no hubo diferencias atribuibles a lacondicin empresa pblica y privada. Se hallaron dife-rencias significativas en relacin con las variables de-mogrficas gnero, antigedad en el cargo y edad. Unarplica de esta investigacin la hizo lvarez (2000) enVenezuela aplicando el CMT; los resultados arrojarondiferencias estadsticamente significativas en 12 de los15 factores analizados entre gerentes segn el tipo deempresa. El gerente pblico posee como mxima con-dicin motivacional interna el poder; mientras para elgerente privado la autorrealizacin y la segunda es lo-

gro, para ambos gerentes la ltima es afiliacin.

Trujillo y Vargas (1996) realizaron una investigacinacerca de las categoras motivacionales requeridas paramantener e incrementar la productividad de trabaja-dores de empresas pblicas y privadas de Bogot. Paraello disearon un cuestionario con base en el CMTde Toro; los trabajadores encuestados fueron 105, delos cuales 55 pertenecen a la empresa pblica y 50 a la


8/26

GESTIN

HUMANA


14

empresa privada. Los resultados obtenidos mostraronque los trabajadores de ambos tipos de empresa requie-ren las categoras motivacionales para incrementar ymantener la productividad.

En una investigacin longitudinal realizada por Thare-nou (2001) en Australia, mediante una encuesta aplica-da a 5.100 empleados del sector pblico y privado paraevaluar la motivacin y el inters hacia la participacindel empleado en el entrenamiento y desarrollo, se hizoseguimiento a 1.705 individuos con excelente motiva-cin hacia la instruccin durante 12 meses, y se deter-min que poseen mayor eficacia y compromiso con laorganizacin donde trabajan.

Con respecto al clima organizacional, se han realiza-do numerosas investigaciones en Colombia utilizandoel clima organizacional como variable independiente,dependiente e interviniente. Toro (1996) elabor unestudio diagnstico del clima laboral en veinte em-presas colombianas del sector servicios, financiero eindustrial de Bogot, Cali y Medelln, cada una conms de 300 empleados. Se observ que la calidad delclima laboral disminuye en proporcin inversa con eltamao de la empresa. El clima organizacional no eshomogneo en todas las reas; existen dependenciascon un excelente clima junto a otras con un climanegativo en la misma empresa; igualmente, se notque existe mayor compromiso en los niveles bajos ycon menor educacin que en las personas con respon-sabilidad de mando. En un estudio llevado a cabo porPatarroyo (2000) en el Fonade para disear un mode-lo de medicin de valores ocultos5, distingue cuatrovalores que cubren los tres contextos de motivacinbasados en la satisfaccin de necesidades planteadapor Max Neef: clima organizacional (medido con elTecla), inteligencia emocional (utiliz un instrumen-to desarrollado en Colombia), capital conocimiento(mediante la evaluacin 360 grados), imagen geren-cial (aplic encuesta a una muestra de clientes y rea-liz entrevista al rea comercial). En los resultados seobserv la existencia de trabajadores con baja dispo-sicin hacia el trabajo que impiden la cohesin en-tre las unidades, y factores de desmotivacin como:inestabilidad laboral, falta de promocin y desarrollo,entre otros. Los valores ocultos se pueden moldearpara satisfacer las necesidades del recurso humano

incrementando as la productividad al generar gradosde bienestar.

Gonzlez, Petro y Tordera (2002) realizaron un estudiodiagnstico de la influencia de las variables anteceden-tes y moderadoras del clima organizacional tomandouna muestra de 197 trabajadores de una empresa p-

blica que presta servicios de salud. Analizaron tres fac-tores del clima: apoyo, innovacin y orientacin hacialas metas, comparados con los logros en el trabajo. Losresultados mostraron una correlacin positiva entre lainteraccin social y las variables. La orientacin a lasmetas inf luye positivamente en la satisfaccin y el com-promiso de los empleados con la organizacin.

A partir de la teora desarrollada por Litwin y Stringeracerca de la relacin existente entre la motivacin la-boral que es influida por factores individuales y unascaractersticas situacionales tales como el clima orga-nizacional que influye en el individuo y afecta su de-sempeo en la organizacin, empieza a reconocerse laimportancia de estas variables que han sido estudiadaspor medio de diferentes investigaciones. En un estudiorealizado a tres empresas simuladas se analiz la fun-cin del clima organizacional como variable intervi-niente entre el liderazgo, la satisfaccin y la motivacinde los empleados; los resultados mostraron que cuan-do se manipula la variable liderazgo, se encuentrandiferencias en el tipo de clima, cada uno con conse-cuencias particulares en la motivacin, el rendimientoy la satisfaccin (lvarez, 1992). En otra investigacinllevada a cabo por Litwin y Stringer en una empre-sa de servicios pblicos que contrataba profesionalespara atender al cliente, se encontr que los empleadosperciban que la organizacin les ofreca pocas recom-pensas, apoyo e identidad; que el clima organizacionalera fro y hostil, y que favoreca poco el desarrollo dela lealtad e identidad del grupo... cuando se correlacio-naron los resultados de la percepcin del clima y losresultados de las necesidades... haba poca congruenciaentre las necesidades de los empleados y el clima en elque trabajaban (lvarez, 1992, p. 37).

De otra parte, en Colombia, en un estudio realizadopor Montoya (1990) sobre clima organizacional y mo-tivacin a una industria mediana, se aplic Tecla yCMT a 51 empleados observndose una correlacindirecta y significativa entre las variables responsabili-dad y conformidad de clima con autorrealizacin y ex-celencia de motivacin, y conformidad de clima con

afiliacin de motivacin. En general, el grupo presen-ta una baja conformidad en los empleados de niveloperativo. En otro estudio efectuado por Rodrguez

5La autora define valor oculto como la propiedad emergente del sistema social empresarial, que permite caracterizar la organizacin,

aumentando su valor y otorgndole ventajas competitivas; estos valores son una fuerza impalpable, originada por los aportes indivi-duales de los trabajadores y su interaccin, que favorece u obstaculiza el logro de las finalidades de la organizacin.


9/26


J O U R N A L

(1993) se hizo un diagnstico de los factores motiva-cionales y clima organizacional a funcionarios de unaempresa estatal de servicio areo, encontrndose pun-tajes bajos en reconocimiento, disconformidad, pro-

mocin y rendimiento, debido a que no hay criteriosclaros de evaluacin del desempeo. Se observaronpuntuaciones significativas en la variable autorrealiza-cin y relacin social, valorada como ms importanteque el salario y la promocin. Por otra parte, en unainvestigacin llevada a cabo por Barbosa y D Rug-giero (1999) a una entidad pblica sobre satisfaccinlaboral y clima organizacional se encontr que no haytendencia favorable a desfavorable frente a la percep-cin del clima. Igual sucede con el nivel de satisfac-cin que es ligeramente superior al clima; existe unaactitud tendiente a la neutralidad.

4. Componente metodolgico

De acuerdo con la revisin bibliogrfica se utilizel mtodo descriptivo, uno de los ms usados en lasciencias administrativas. Mndez (1995) seala que ladescripcin es un subproducto de la observacin quepresenta los hechos tal como ocurren, los agrupa yconvierte en informacin; tambin utiliza mtodos deencuesta y observacin. Segn Angura y Arnau (1995),la metodologa de encuesta se basa fundamentalmenteen recoger informacin mediante la aplicacin de uncuestionario para conocer los sentimientos, las motiva-ciones, los planes, etc., de unos individuos. En este sen-tido, Kerlinger (1975) plantea que la encuesta estudiapoblaciones mediante la seleccin de muestras paradescubrir la frecuencia, distribucin e interrelacin delas variables, y hace inferencias a partir de la muestrasobre la poblacin debido a las dificultades que suponeel estudio de una poblacin completa. Con base en loexpuesto, esta investigacin es de tipo descriptivo co-rrelacional y utiliza el mtodo de encuesta porque obe-dece a la necesidad de obtener informacin, con el finde describir y analizar las caractersticas, semejanzas ydiferencias de un grupo de empleados de una empresapblica y una privada del sector de las telecomunica-ciones en Bogot.

Para abordar el estudio se realiz un muestreo alea-torio para escoger al 10% de empleados del rea ocu-

pacional administrativa; la muestra de trabajadoresencuestados fue de 60, de los cuales 30 pertenecen ala empresa pblica, y 30 a la empresa privada 6. Con

el propsito de obtener un diagnstico ms claro ypreciso, se consideraron algunas variables demogr-ficas como: tipo de empresa, estado civil, sexo, nivelde estudios, edad, ingreso promedio mensual, anti-

gedad y salario. Esta informacin servir de puntode comparacin, contraste o afinidad para describir yanalizar los factores motivacionales y dimensiones delclima organizacional de las dos empresas. La clasifi-cacin por categoras de las variables mencionadas sepuede observar en la tabla 1.

TABLA1. Clasificacin de variables por categora.

Variable Categora

Tipo de empresa Pblica - Privada

Estado civil Casado Soltero - Otro

Sexo Masculino - Femenino

Nivel de estudios

Tcnico Universitario - Posgrado

Maestra - No responde

Edad

Menos de 21 aos - Entre 21 y 30 aos

Entre 31 y 40 aos - Entre 41 y 50 aos

Ms de 50 aos

Ingreso promedio

mensual

1-3 smlv, 3-7 smlv, 711 smlv

1116 smlv, Ms de 16 smlv

No responde

Antigedad

1-6 aos, 6-9 aos, 9-12 aos

12-15 aos, 15 o ms aos

No responde

Fuente: Elaboracin propia.

Despus de realizar un amplio anlisis a las pruebasque llenaran las necesidades de informacin previstasen la presente investigacin, se determin recolectarlos datos utilizando el cuestionario de motivacin parael trabajo (CMT) desarrollado por Toro (1985). La ad-ministracin de este instrumento psicolgico diseadopara identificar y valorar de manera objetiva la motiva-cin laboral se hace individual o colectivamente (vaseanexo 1), y el cuestionario de clima organizacional Te-cla, diseado en 1974 por V. M. Hoyos y A. Bravo, yvalidado por M. Guzmn (1974) de la Universidad delos Andes (vaseanexo 2). Se escogieron estos instru-mentos debido a que fueron diseados en Colombia,

y por medio de sus mltiples aplicaciones en investiga-ciones nacionales han arrojado resultados con un altonivel de confiabilidad y validez7.

6Los cuestionarios se aplicaron a empleados de ETB ubicados en el edificio de la Carrera 8a. No. 20-58 (empresa pblica) y BellSouth,edificio Calle 100 No. 7-33 (empresa privada).

7Briones (1990) define confiabilidad como la capacidad que tiene un instrumento para dar resultados iguales al ser aplicada en condicio-

nes iguales, dos o ms veces a un mismo grupo. La validez se refiere al grado en que una prueba mide aquello que se quiere medir.


10/26

GESTIN

HUMANA


16

5. Resultados

El anlisis parte de la caracterizacin de la muestrarealizando un comparativo general de promedios de

los diferentes factores en relacin con algunas varia-bles demogrficas, y posteriormente comparando em-presa pblica y privada teniendo en cuenta un anli-sis de comparacin de medias. Finalmente, se realizauna evaluacin de la correlacin entre las variables delCMT y Tecla para cada empresa.

El anlisis de varianzas y la correlacin se llevaron acabo mediante las pruebas estadsticas Kruskal-Wallis

y rho de Spearman, respectivamente. Gibbons (1992)menciona que en una poblacin normal bivariadaPearson es una buena medida de asociacin; sin em-bargo, aunque Pearson es invariante bajo transforma-

ciones lineales positivas, no es invariante bajo trans-formaciones de las variables que presentan orden; portanto, medidas de asociacin como Kruskal-Wallis orho de Spearman cumplen todos los criterios deseablesde una buena medida de asociacin. Con poblacionesno normales los procedimientos de comparacin ml-tiple son ms robustos y tienen ms potencia cuandolos datos transformados a rangos son usados (Iman yConover, 1981, p. 31).

TABLA 2. Caractersticas de la muestra.

VariablesETB BellSouth

Frec. % % Val. % Acum. Frec. % % Val. % Acum.

Estado civil

Casado 15 50 50 50 14 47 46,7 46,7

Soltero 12 40 40 90 14 47 46,7 93,3

Otro 3 10 10 100 2 6,7 6,7 100

Total 30 100 100 240 30 100,7 100,1 240

Sexo

Masculino 14 47 46,7 46,7 14 47 46,7 46,7

Femenino 15 50 50 96,7 16 53 53,3 100

No responde 1 3,3 3,3 100 0 0 0 0

Total 30 100,3 100 243,4 30 100 100 146,7

Nivel de

estudios

Tcnico 8 27 26,7 26,7 9 30 30 30

Universitario 7 23 23,3 50 14 47 46,7 76,7

Posgrado 15 50 50 100 5 17 16,7 93

Maestra 0 0 0 0 2 6,7 6,7 93,3

Total 30 100 100 176,7 30 100,7 100,1 293

Edad

Menos de 21 aos 0 0 0 0 5 17 16,7 16,7

Entre 21 y 30 aos 7 23 23,3 23,3 12 40 40 56,7

Entre 31 y 40 aos 16 53 53,3 76,7 8 27 26,7 83,3

Entre 41 y 50 aos 6 20 20 96,7 5 17 16,7 100

Ms de 50 aos 1 3,3 3,3 100 0 0 0 0

Total 30 99,3 99,9 296,7 30 101 100,1 256,7

Ingreso

promedio

mensual

1 a 3 smlv 9 30 30 30 11 37 39,3 39,3

3 a 7 smlv 10 33 33,3 63,3 11 37 39,3 78,6

7 a 11 smlv 5 17 16,7 80 4 13 14,3 92,9

11 a 16 smlv 5 17 16,7 96,7 2 6,7 7,1 100

Ms de 16 smlv 1 3,3 3,3 100 28 93 100 0

No responde 0 0 0 0 2 6,7 0 0

Total 30 100,3 100 370 58 193,4 200 310,8

Antigedad

1 a 6 aos 16 53 53,3 53,3 21 70 70 70

6 a 9 aos 9 30 30 83,3 6 20 20 90

9 a 12 aos 2 6,7 6,7 90 3 10 10 100

12 a 15 aos 2 6,7 6,7 96,7 0 0 0 0

15 o ms aos 1 3,3 3,3 100 0 0 0 0

Total 30 99,7 100 423,3 30 100 100 260


11/26


J O U R N A L

5.1 Comparativo general entre ETB y BellSouthpara Tecla y CMT

En la tabla 3 y el grfico 1, se pueden apreciar los re-sultados generales obtenidos en ambas empresas, paracada una de las dimensiones de clima organizacional.

Se observa cmo generalmente la percepcin del climapara ambas empresas es adecuada, y muy similar. Sepresenta una buena percepcin acerca de los objetivos ylas metas de la empresa que los involucra directamentea ellos en la dimensin normas de excelencia obtenin-dose para BellSouth un promedio de 8,60 y para ETB8,20. Igualmente, la dimensin calor y apoyo muestraun promedio de 7,17 para ETB y 6,07 para BellSouth;se observa que la amistad es ms valorada en ETB. Lapercepcin del factor salario presenta una diferenciasignificativa para las dos empresas: ETB, 6.77, y Bell-South, 5.60. Hay un sentimiento ms positivo en ETB

de que el salario satisface las necesidades bsicas, conrelacin a los grupos de referencia.

En cuanto al comparativo general de motivacin para

el trabajo entre ETB y BellSouth, se presentan prome-dios similares como se puede observar en la tabla 4 yel grfico 2. Los puntajes se encuentran en un rangode 40 y 60, lo cual indica una reaccin normal en lamayora de las personas que desempean su labor enel rea administrativa. Existen diferencias significa-tivas en logro, que se manifiesta por comportamien-tos encaminados a obtener un nivel de excelencia yaventajar a los otros en resultados; aqu BellSouthobtiene un promedio ms alto, 52,90, y ETB, 46,33.Igualmente, se presenta una diferencia significativaen expectacin; hay confianza y pasividad con respec-to a las decisiones de la empresa y determinacionesde autoridad, presentando BellSouth un promedio de54,83 y ETB, 46,63. Grupo de trabajo evala las con-

-

2

4

6

8

10

N.E. C.O. C.A. CON REC SA L SEG RES

PROMEDIO

ETB

BELLSOUTH

TABLA 3. Promedio clima.

Empresa ETB Bellsouth

N.E. 8,20 8,60

C.O. 6,87 7,43

C.A. 7,17 6,07

CON 3,90 3,60

REC 6,37 5,83

SAL 6,77 5,60

SEG 6,37 5,83

RES 6,50 6,53

TABLA 4. Promedio motivacin.

Empresa ETB Bellsouth

LOG 46,33 52,90

POD 55,97 54,27

AFL 47,59 44,80

A-R 41,70 35,33

REC 57,73 59,17

D.T. 47,50 42,70

AA 45,80 43,80

A.N.V. 49,17 49,70

REQ 57,50 56,23

EXP 46,63 54,83

SUP 49,70 48,87

G.T. 60,20 53,20

C.T. 47,53 40,47

SAL 51,58 62,67

PRO 43,34 46,47

-

10

20

30

40

50

60

70

LO

G

POD

AFL

A

-R

R

EC

D

.T.

A.

A.

A.N.V.

REQ

E

XP

SUP

G

.T.

C

.T.

SAL

PRO

PROMEDIO

ETB

BELLSOUTH

GRFICO 1. Clima organizacional. Comparativo general.

GRFICO 2. Motivacin. Comparativo general.

Comparacin general entre Etb-Bellsouth para Tecla y CMT


12/26

GESTIN

HUMANA


18

diciones sociales del trabajo que permiten al emplea-do interactuar, participar y aprender de otros; ETBobtiene 60,20 contra 53,20 de BellSouth. En salariose presentan diferencias significativas al obtener Bell-

South 62,57 y ETB 51,58; BellSouth valora ms lacompensacin econmica como un medio para podersatisfacer adecuadamente todas las necesidades y querecompense todo el esfuerzo.

5.2 Descripcin de Tecla y CMT para ETB

En la tabla 5 y el grfico 3 se describen los promediosobtenidos por el CMT por sexo. Se observan diferen-cias significativas en afiliacin, que encamina los com-portamientos a establecer relaciones afectivas positivascon las otras personas; el sexo femenino tiene un pro-

medio de 50,42, en comparacin con el sexo masculi-no, que punta 44,21. En la dimensin aceptacin dela autoridad, el sexo masculino obtiene promedio de49,14 y el femenino 42,13, lo cual indica aceptacin y

reconocimiento de las normas y decisiones de las per-sonas con autoridad. El factor salario es ms valoradopor los hombres que por las mujeres.

La percepcin del clima es muy similar para ambossexos. Existe una buena percepcin del clima en cuan-to a normas de excelencia, ms positiva para los hom-bres, con 8,43, que para las mujeres, con 7,87. Existeuna diferencia significativa en la variable responsabili-dad, que evala el grado en que los empleados recibenresponsabilidades para cumplir los objetivos organiza-cionales y el grado en que pueden tomar decisiones. Elpuntaje obtenido por el sexo femenino es 7,13, siendo

Descripcin de clima y CMT para Etb, discriminado por sexo, antigedad y nivel de estudios para cada empresa

-

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

LO

G

PO

D

AF

L

A-

R

RE

C

D.T.

A.A

.

A.N.V.

RE

Q

EX

P

SU

P

G.T.

C.T.

SA

L

PR

O

PROMEDIO

Masculino

Femenino

GRFICO 3. Motivacin en Etb. Comparativo por sexo.TABLA 5. Promedio CMT por sexo

SEXO

Masculino Femenino

LOG 46,00 44,75

POD 57,43 54,40

AFL 44,21 50,42

A-R 41,07 44,73

REC 57,93 57,73

D.T. 48,07 47,13

A.A. 49,14 42,13

A.N.V. 50,00 48,40

REQ 55,64 59,86

EXP 45,00 48,33

SUP 50,07 49,33

G.T. 59,50 60,66

C.T. 47,29 47,46

SAL 53,82 50,50

PRO 44,00 42,71

-

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

LOG

POD

AFL

A-R

REC

D.T.

A.A.

A.N.V.

REQ

EXP

SUP

G.T.

C.T.

SAL

PRO

PROMEDIO

Masculino

Femenino

GRFICO 4. Clima organizacional en Etb. Comparativo por sexo.

TABLA 6. Promedio Tecla por sexo

SEXO

Masculino Femenino

N.E. 8,43 7,87

C.O. 6,36 7,20

C.A. 6,79 7,33

CON 4,14 3,73

REC 6,36 6,20

SAL 7,00 6,47

SEG 6,00 6,53

RES 5,71 7,13


13/26


J O U R N A L

ms alto que el de los hombres (5,71). Los datos descri-tos se pueden observar en la tabla 6 y el grfico 4.

En la tabla 7 y el grfico 5 se aprecian los promedios

obtenidos por antigedad en cada una de las variablesde clima organizacional. Las personas con 15 o msaos de servicio tienen una mejor percepcin del climaen todas sus dimensiones. De otra parte, se observaque en la variable claridad organizacional se encuen-tran diferencias significativas en todos los rangos deedad; mide el grado en que los miembros experimen-tan que los objetivos son claros y que la empresa estbien organizada. Las personas con antigedad entre 1y 6 aos perciben un mejor factor, 7,19, que las que es-tn en un rango de 6 a 9 aos, con promedio de 5,89.

De otra parte, los valores obtenidos en el CMT porrango de antigedad muestran diferencias en la di-mensin logro; las personas con antigedad entre 1 y6 aos poseen un mayor logro (50,9), en comparacincon los otros intervalos de antigedad. Los empleadoscon antigedad superior a 15 aos puntan 27,0, ex-presan pocos deseos de realizacin, de utilizacin deconocimientos y habilidades en su trabajo. Tambinpresentan promedios bajos en requisicin (48,0), varia-ble que se observa en conductas que buscan influir alas personas que pueden ofrecerles retribuciones, y en

expectacin (43,0) tienen un nivel bajo de expectativas.Las personas con un rango de antigedad entre 9 y 12aos puntan 68,0 en supervisin, que describe un va-lor positivo de los comportamientos de sus superiores

que brindan reconocimiento y retroalimentacin acer-ca de su desempeo. Estos resultados se observan en latabla 8 y el grfico 6.

Los datos obtenidos en el Tecla por nivel de estudiosse presentan en la tabla 9 y el grfico 7,

mostrando di-chos resultados gran afinidad en la mayor parte de lasdimensiones, excepto en el factor salario (7,3), dondese percibe un mejor clima en las personas con niveleducativo posgrado. Los universitarios tienen una me-jor percepcin del clima en todos los niveles en compa-racin con los tcnicos y personas con posgrado. Con-formidad, tiene una percepcin negativa en tcnicos,quienes consideran que existen muchas limitaciones yexceso de reglas que restringen su trabajo.

En la tabla 10 y el grfico 8 se reportan los datos obte-nidos por el CMT por nivel de estudios, encontrndo-se diferencias significativas en el nivel tcnico, dondese presentan niveles bajos de motivacin en las varia-bles autorrealizacin, con 35,9, en reconocimiento,con 62,4, y en salario, con 60,4, en comparacin conlos dems factores donde se percibe un inters alto. El

TABLA 7. Promedio Tecla por antigedad.

GRFICO 5. Clima organizacional en Etb. Comparativo por antigedad.

-

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

N.E.

C.O.

C.A.

CON

REC

SAL

SEG

RES

PROMEDIO

1 a 6 aos

6 a 9 aos

9 a 12 aos

12 a 15 aos

15 o ms aos

ANTIGEDAD POR AOS

1 a 6 aos 6 a 9 aos 9 a 12 aos 12 a 15 aos 15 o ms aos

N.E. 8,31 6,11 8,00 8,00 8,00C.O. 7,19 5,89 7,00 7,50 9,00

C.A. 7,31 6,56 7,50 7,50 9,00

CON 3,69 4,67 5,00 2,00 4,00

REC 6,81 5,67 4,50 8,00 6,00

SAL 6,94 6,33 6,50 7,50 7,00

SEG 6,75 5,67 5,00 7,50 7,00

RES 6,89 6,33 5,50 6,50 7,00


14/26

GESTIN

HUMANA


20

nivel universitario presenta una baja valoracin en elesfuerzo y la iniciativa hacia el trabajo.

5.3 Descripcin de Tecla y CMT para BellSouth

En la tabla 11 y el grfico 9

se reportan los promediosobtenidos en Tecla en las dimensiones de clima porsexo, observndose similitudes en la mayor parte de las

variables, excepto en la dimensin seguridad, con 6,37,y responsabilidad (7,12),

donde hay una mejor percep-cin de las mujeres en comparacin con los hombres,que obtienen promedios de 5,2 en seguridad y 5,9 enresponsabilidad.

En cuanto a los promedios obtenidos en el CMT porsexo se observa una valoracin baja hacia la autorreali -zacin en ambos sexos: hombres, 33, y mujeres, 37. El

sexo femenino reporta un inters ms alto hacia el sa-lario como recompensa al esfuerzo, con 65, en relacincon el masculino, que punta 60. Se presenta una di-ferencia significativa en logro, donde los hombres pre-sentan un promedio de 59 que representa la bsquedade la excelencia, en comparacin con las mujeres, conpromedio de 48. En la tabla 12 y el grfico 10 se repor-tan estos resultados.

Los puntajes obtenidos en Tecla en clima organiza-cional por antigedad, que se describen en la tabla13 y el grfico 11,

denotan en el rango de antigedad9 a 12 aos una percepcin ms baja del clima encomparacin con los otros rangos, de las dimensionescalor y apoyo, 5, reconocimiento, 4, seguridad, 4, yresponsabilidad, 5. La percepcin que se tiene acercade las normas de excelencia es muy buena en todoslos rangos de antigedad.

TABLA 8. Promedio CMT por antigedad.

ANTIGEDAD

1 a 6 aos 6 a 9 aos 9 a 12 aos 12 a 15 aos 15 o ms aos

LOG 50,90 42,60 37,00 38,50 46,00

POD 55,40 58,30 51,50 55,50 54,00

AFL 46,10 47,70 52,50 51,00 52,00

A.R. 41,00 45,70 31,50 47,00 27,00

REC 57,90 54,30 71,50 54,50 65,00

D.T. 56,80 50,10 47,00 51,40 49,00

A.A. 48,70 42,40 44,00 14,00 37,00

A.N.V. 47,60 50,40 53,00 45,50 63,00

REQ 58,00 56,90 56,00 62,50 48,00

EXP 45,30 48,60 45,50 47,00 53,00

SUP 46,80 50,30 68,00 55,50 43,00

G.T. 60,60 62,20 48,50 62,00 55,00

C.T. 48,60 50,40 37,00 39,50 42,00

SAL 52,80 57,10 54,00 55,50 64,00

PRO 44,60 42,00 43,30 38,50 43,00

-

10,00

20,00

30,00

40,00

50,0060,00

70,00

80,00

PROMEDIO

1 a 6 aos

6 a 9 aos

9 a 12 aos

12 a 15 aos

15 o ms aos

GRFICO 6. Motivacin en Etb. Comparativo por antigedad.

LOG

POD

AFL

A-R

REC

D.T

A.A

A.N.V.

REQ

EXP

SUP

G.T

C.T

SAL

PRO


15/26


J O U R N A L

-

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

N.E.

C.O.

C.A.

CON

REC

SAL

SEG

RES

PROMEDIO

Tcnico

Universitaio

Posgrado

TABLA 9. Promedios Tecla pornivel de estudios.

Tcnico Universitario Posgrado

N.E. 7,80 8,30 8,40

C.O. 6,50 7,70 6,70

C.A. 7,50 7,60 6,80

CON 4,40 3,30 3,90

REC 6,30 7,00 6,10

SAL 6,10 6,30 7,30SEG 5,50 6,60 6,70

RES 5,50 7,00 6,80

TABLA 10. Promedios CMT pornivel de estudios.

Tcnico Universitario Posgrado

LOG 52,00 43,90 45,10

POD 63,10 57,60 56,70

AFL 49,30 57,00 46,90

A.R. 35,90 41,70 44,80

REC 62,40 55,60 56,30

D.T. 46,60 35,40 53,60

A.A. 46,60 49,90 43,50

A.N.V. 51,50 50,30 47,40

REQ 52,60 61,90 58,10

EXP 48,60 46,90 45,50

SUP 57,90 48,30 21,30

G.T. 56,60 62,30 61,10

C.T. 41,50 43,90 52,50

SAL 60,40 52,50 45,30

PRO 45,60 44,10 41,60

-

10,0020,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

LOG

POD

AFL

A.R.

REC

D.T.

A.A.

A.N.V.

REQ

EXP

SUP

G.T.

C.T.

SAL

PRO

PROMEDIO

Tcnico

Universitaio

Posgrado

GRFICO 7. Clima organizacional en Etb. Comparativo por nivel de estudios.

GRFICO 8. Motivacin en Etb. Comparativo por nivel de estudios.

En la tabla 14 y el grfico 12 se muestran los prome-dios de CMT por antigedad. El intervalo de anti-gedad de 9 a 12 aos presenta un mayor logro, con57, en comparacin con los rangos de 1 a 6 aos y

6 a 9 aos, que obtienen un promedio de 53 y 49,respectivamente. El factor autorrealizacin presentaen los tres rangos un inters relativamente bajo, conpuntajes de 35 para el rango entre 1 y 6 aos, 36 para6 a 9 aos y 33 para el rango de 9 a 12 aos. De otraparte, la variable salario refleja una valoracin altacomo medio de satisfacer necesidades en los tres ran-gos: 63 para 1 a 6 aos, 64 para 6 a 9 aos y 61 para9 a 12 aos.

Los promedios obtenidos en Tecla por nivel de estu-dios muestran una diferencia significativa con una per-cepcin buena en el nivel de maestra hacia el factorcalor y apoyo con un puntaje de 8; igualmente, en estenivel se presenta una valoracin ms alta en salariocomo satisfactor de necesidades, con un promedio de7, en comparacin con los otros niveles educativos. En

las dems dimensiones hay una gran afinidad. Estosresultados se observan en la tabla 15 y el grfico 13.

Los promedios de CMT por nivel de estudio se des-

criben en la

tabla 16 y el grfico 14 observndose quela dimensin autorrealizacin, en contraste con losotros factores presenta un inters bajo para que seactiven comportamientos que busquen motivarlos; elnivel tcnico punta 38, universitarios 36, posgrado31 y maestra 29. El nivel maestra obtiene un pro-medio de 69 en la dimensin reconocimiento porquemanifiesta comportamientos que buscan obtener ad-miracin y aceptacin. Igualmente, este nivel presen-ta un promedio de 32, un inters bajo hacia la acepta-cin de la autoridad.

5.4 Comparacin de medias entre ETB y BellSouth

Se llevaron a cabo los clculos del anlisis de varianzacon el test de Kruskal Wallis para la identificacin de


16/26

GESTIN

HUMANA


22

las diferencias significativas entre las medias de cadaempresa para las categoras motivacionales que mideel CMT y las dimensiones evaluadas por Tecla. La ta-bla 17 reporta los resultados obtenidos en la compa-racin general.

En el comparativo general del clima organizacionalentre las dos empresas no se encuentran diferenciassignificativas. La percepcin general del clima laborales adecuada para ambas empresas; se observa que elpromedio ms alto lo tiene la variable normas de exce-

lencia para ambas empresas (BellSouth, 8,60, y ETB,8,20) debido a que los empleados de este sector de lastelecomunicaciones se ven enfrentados a cambios cons-tantes y a que ambas empresas poseen objetivos clarosy retadores que son dados a conocer como parte de suestrategia competitiva.

Para BellSouth, la segunda puntuacin es claridad or-ganizacional, con una media de 7,43, dato que confir-

-

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

N.E. C.O. C.A. CON REC SAL SEG RES

PROMEDIO

Masculino

Femenino

TABLA 11. Promedios Tecla por sexo.

SEXOMasculino Femenino

N.E. 8,90 8,31C.O. 7,90 7,00

C.A. 6,00 6,12

CON 3,50 3,68

REC 5,90 5,75

SAL 6,10 5,18

SEG 5,20 6,37

RES 5,90 7,12

GRFICO 9. Clima organizacional en Bellsouth. Comparativo por sexo.

-

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

LOG

POD

AFL

A.R.

REC

D.T.

A.A.

A.N.V.

REQ

EXP

SUP

G.T.

C.T.

SAL

PRO

PROMEDIO

Masculino

Femenino

TABLA 12. Promedios CMT por sexo.

SEXO

Masculino Femenino

LOG 59,00 48,00

POD 54,00 55,00

AFL 41,00 48,00

A.R. 33,00 37,00

REC 59,00 59,00

D.T. 45,00 41,00

A.A. 44,00 44,00

A.N.V. 49,00 50,00

REQ 55,00 57,00

EXP 55,00 55,00

SUP 48,00 50,00

G.T. 54,00 53,00

C.T. 42,00 39,00

SAL 60,00 65,00

PRO 47,00 46,00

GRFICO 10. Motivacin en Bellsouth. Comparativo por sexo.

ma la puntuacin en normas de excelencia, ya que sepercibe la empresa como organizada y con objetivosbien definidos que forman parte de una cultura funda-mentada especialmente en ser la mejor y ms grandeempresa en telecomunicaciones. ETB punta en se-gundo lugar en calor y apoyo, con 7,17, considerandola amistad y la cooperacin como un valor importantedentro de la empresa.

El puntaje ms bajo en BellSouth se observa en elfactor salario, con 5,60; hay un sentimiento percibi-

do por los empleados en esta rea de que el salariopodra ser mejor. ETB presenta las medias ms ba-jas en recompensa y seguridad, con 6,37 cada una;los empleados del sector pblico, en general, sientenque se debe reconocer mejor su trabajo. Igualmente,la puntuacin baja en seguridad, y se explica por loscambios que se dan dentro de la empresa; particu-larmente cuando se presentan cambios de gobiernosienten amenazada su estabilidad.


17/26


J O U R N A L

-

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

N.E.

C.O.

C.A.

CON

REC

SAL

SEG

RES

PROMEDIO

1 a 6 aos

6 a 9 aos

9 a 12 aos

GRFICO 11. Clima organizacional en Bellsouth. Comparativo por antigedad.

TABLA 13. Promedio CMT por antigedad.

ANTIGEDAD POR AOS

1 a 6 aos 6 a 9 aos 9 a 12 aos

N.E. 8,00 9,00 8,00

C.O. 7,00 7,00 8,00C.A. 6,00 7,00 5,00

CON 4,00 3,00 4,00

REC 6,00 6,00 4,00

SAL 6,00 5,00 5,00

SEG 6,00 6,00 4,00

RES 7,00 7,00 5,00

-

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

LOG

POD

AFL

A.R.

REC

D.T.

A.A.

A.N.V.

REQ

EXP

SUP

G.T.

C.T.

SAL

PRO

PROMEDIO

1 a 6 aos

6 a 9 aos

9 a 12 aos

GRFICO 12. Motivacin en Bellsouth. Comparativo por antigedad.TABLA 14. Promedio CMT

por antigedad.

ANTIGEDAD POR AOS

1 a 6 aos 6 a 9 aos 9 a 12 aos

LOG 53,00 49,00 57,00

POD 54,00 52,00 57,00

AFL 45,00 46,00 41,00

A.R. 35,00 36,00 33,00

REC 59,00 63,00 56,00

D.T. 40,00 51,00 46,00

A.A. 44,00 41,00 48,00

A.N.V. 51,00 50,00 42,00

REQ 57,00 53,00 58,00

EXP 55,00 54,00 54,00

SUP 48,00 51,00 48,00

G.T. 52,00 55,00 57,00

C.T. 41,00 38,00 43,00

SAL 63,00 64,00 61,00

PRO 48,00 45,00 42,00

Los datos reportados muestran diferencias con unasignificancia del 0,5, para las variables calor y apoyo,y salario para ambas empresas (BellSouth con 6,07 y5,60, y ETB con 7,17 y 6,77, respectivamente). Deberecordarse que los empleados de la empresa pblica es-tudiada poseen una convencin colectiva que les brin-

da unos beneficios y auxilios importantes que mejoranconsiderablemente la percepcin acerca de la retribu-cin econmica que reciben.

En las variables del CMT, grupo de las condicionesmotivacionales externas, se observa que las categoras


18/26

GESTIN

HUMANA


24

-

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

N.E.

C.O.

C.A.

CON

REC

SAL

SEG

RES

PROMEDIO Tcnico

Universitario

Posgrado

Maestra

TABLA 15. Nivel de estudios.

Tcnico Universitario Posgrado Maestra

N.E. 9,00 9,00 8,00 9,00

C.O. 8,00 7,00 8,00 8,00

C.A. 6,00 6,00 4,00 8,00

CON 3,00 3,00 4,00 5,00

REC 6,00 6,00 5,00 6,00

SAL 5,00 6,00 6,00 7,00

SEG 6,00 6,00 5,00 7,00

RES 7,00 7,00 4,00 7,00

GRFICO 13. Clima organizacional en Bellsouth. Comparativo nivel de estudios.

TABLA 16. Promedios CMT nivel de estudios.

Tcnico Universitario Posgrado Maestra

LOG 54,00 53,00 51,00 49,00

POD 54,00 57,00 50,00 51,00

AFL 43,00 44,00 52,00 43,00

A.R. 38,00 36,00 3,10 29,00

REC 58,00 57,00 63,00 69,00

D.T. 43,00 40,00 47,00 49,00

A.A. 48,00 42,00 47,00 32,00

A.N.V. 47,00 53,00 45,00 51,00

REQ 54,00 58,00 53,00 58,00

EXP 55,00 54,00 56,00 58,00

SUP 45,00 49,00 50,00 58,00

G.T. 56,00 50,00 53,00 61,00

C.T. 43,00 41,00 38,00 35,00

SAL 63,00 62,00 65,00 39,00

PRO 44,00 49,00 46,00 40,00

-

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

PRO

MEDIO Tcnico

Universitario

Posgrado

Maestra

GRFICO 14. Motivacin en Bellsouth. Comparativo nivel de estudios.

LOG

POD

AFL

A-R

REC

D.T

A.A

A.N.V.

REQ

EXP

SUP

G.T

C.T

SAL

PRO


19/26


J O U R N A L

TABLA 17. Comparacin de medias entre las dos empresas

Caracte

rs

tica BELLSOUTH ETB Comp. de medias

VariableMe

dia

Desv

iac

in

es

tnd

ar

Error

es

tnd

ar

de

lame

dia

Rango

de

me

dia

Me

dia

Desv

iac

in

es

tnd

ar

Error

es

tnd

ar

de

lame

dia

Rango

de

me

dia

Chi-

Cua

dra

do

df

p_

valo

r

Climaorgan

izac

iona

lNormas de e. 8,60 1,192 0,218 32,783 8,20 1,424 0,260 28,217 1,096 1 0,295

Claridad organ. 7,43 2,012 0,367 32,567 6,87 2,345 0,428 28,433 0,865 1 0,352

Calor y apoyo 6,07 2,083 0,380 25,983 7,17 1,949 0,356 35,017 4,115 1 0,043

Conformidad 3,60 1,221 0,223 28,833 3,90 1,583 0,289 32,167 0,576 1 0,448

Recompensa 5,83 1,949 0,356 28,383 6,37 2,025 0,370 32,617 0,903 1 0,342

Salario 5,60 1,886 0,344 25,550 6,77 1,870 0,341 35,450 4,929 1 0,026

Seguridad 5,83 2,198 0,401 28,100 6,37 1,866 0,341 32,900 1,159 1 0,282

Responsabilidad 6,53 2,030 0,371 30,633 6,50 1,737 0,317 30,367 0,004 1 0,952

Con

diciones

mo

tivac

ionales

internas

Logro 52,90 10,864 1,983 3 3,100 4 6,33 14,892 2,866 2 4,444 3 ,911 1 0,048

Poder 54,27 8,816 1,610 29,267 55,97 10,672 1,948 31,733 0,302 1 0,583

Afiliacin 44,80 12,081 2,206 28,717 47,59 9,155 1,700 31,328 0,344 1 0,558

Autorealizacin 35,33 10,263 1,874 25,300 41,70 14,081 2,571 35,700 5,373 1 0,020

Reconocimien. 59,17 8,956 1,635 32,233 57,73 8,570 1,565 28,767 0,599 1 0,439

Me

dios

pre

feri

dos

parao

btener

retribuc

in

Dedicin T 42,70 15,920 2,907 28,067 47,50 12,085 2,206 32,933 1,175 1 0,278

Acept. Autor. 43,80 9,932 1,813 28,483 45,80 9,939 1,815 32,517 0,808 1 0,369

Acep.de N y V 49,70 8,408 1,535 31,150 49,17 9,109 1,663 29,850 0,085 1 0,771

Requisicin 56,23 7,704 1,407 30,633 57,50 11,679 2,132 30,367 0,004 1 0,953

Expectacin 54,83 7,948 1,451 38,733 46,63 6,739 1,230 22,267 13,64 1 0,000

Con

dic

iones

mo

tivac

iona

les

ex

ternas

Supervisin 48,87 8,136 1,485 30,300 49,70 9,211 1,682 30,700 0,008 1 0,929

Grupo de T. 53,20 8,327 1,520 23,567 60,20 7,513 1,372 37,433 9,543 1 0,002

Cont. de T. 40,47 8,233 1,503 24,267 47,53 10,204 1,863 36,733 7,693 1 0,006CMT-salario 62,67 10,453 1,908 35,617 51,58 10,685 2,096 20,288 12,40 1 0,000

Promocin 46,47 7,714 1,408 32,150 43,34 8,368 1,554 27,776 0,966 1 0,326

supervisin y promocin tienen medias altamente ho-mogneas para ambas empresas. Se describen diferen-cias significativas en las medias de BellSouth y ETB enlos factores: grupo de trabajo, contenido del trabajo ysalario, presentndose dispersiones derivadas de pun-tajes muy altos o muy bajos asignados por las personas.No hay convergencia entre los empleados en relacincon las situaciones externas generadoras de motiva-

cin. Estos resultados son importantes para tener encuenta en los procesos de seleccin, capacitacin y de-sarrollo de carrera.

En el caso de las condiciones motivacionales internas,se presenta homogeneidad en los datos obtenidos paraambas empresas en las categoras motivacionales po-der, afiliacin y reconocimiento. Se reportan diferen-cias significativas en los factores logro, con 52,90, paraBellSouth y 46,33 para ETB, y en autorrealizacin, con

puntuaciones de 35,33 y 41,70, respectivamente. Losdatos presentan un alto grado de dispersin debido alas diferencias individuales de las personas. Los em-pleados en BellSouth tienen una mayor preocupacinpor orientar su trabajo a resultados con alta excelenciapara obtener xitos como consecuencia de su trabajo.

En cuanto a los medios preferidos para obtener retri-

buciones deseadas en el trabajo, se aprecia una granconvergencia entre las dos empresas. La variable dedi-cacin a la tarea presenta dispersin debido a los pun-tajes extremos, al igual que autorrealizacin, que ma-nifiesta tambin alta dispersin; estos factores son losque puntan ms bajo en BellSouth y ETB, describena personas con baja disposicin en poner en practicasus habilidades y conocimientos, y juzgan como impor-tantes el esfuerzo y la dedicacin a la tarea; con ellosno obtiene motivacin. Se presenta una diferencia sig-


20/26

GESTIN

HUMANA


26

nificativa en la dimensin expectacin para BellSouth,con 54,83 y ETB (46,63), explicndose la media msalta en la empresa privada debido al grado de confian-za en la autoridad y claridad en los objetivos y metas

corporativos.

5.5 Anlisis de correlacin entre climay motivacin para ETB

La tabla 18 muestra los resultados obtenidos de corre-lacionar las quince variables de motivacin y las ochodimensiones de clima organizacional, con un nivel designificancia del 0,5.

TABLA 18. Anlisis de correlacin entre climay motivacin para ETB.

Dimensiones

Tecla

Claridad

organizacional Seguridad

Factores CMT rho p rho p

Expectacin -0,375 0,041

Supervisin 0,366 0,047

Entre supervisin de CMT y claridad organizacionalde Tecla se aprecia una correlacin significativa media,indicando para este grupo que en la medida en queexista mayor claridad acerca de los objetivos corpora-tivos y que se perciba que la empresa est bien orga-nizada, habr una mayor valoracin de la supervisiny de la retroalimentacin que se d a los empleadossobre cmo estn realizando su trabajo. Expectacin

de CMT y seguridad de Tecla reportan una correlacinnegativa media que sugiere un cierto antagonismo; elfactor expectacin evala comportamientos que mues-tran expectativas, confianza y pasividad ante las deter-minaciones de la empresa, mientras que seguridad deTecla mide el sentimiento de los miembros acerca dela estabilidad que les brinda el trabajo. Segn esto, laspersonas que tienen expectativas positivas referente ala empresa se interesan poco por la seguridad que lesbrinda la compaa y viceversa. Estos resultados impli-caran cierta insensibilidad por parte de las personas.Esta asociacin debe estudiarse con ms detalle.

5.6 Anlisis de correlacin entre climay motivacin para BellSouth

En la tabla 19 se resaltan las correlaciones entre todaslas categoras del CMT y las dimensiones del Tecla conun nivel de significancia del 0,5.

Se encontr una asociacin directa media de 0,396entre autorrealizacin de CMT y recompensa de Te-cla, autorrealizacin que se manifiesta por los com-

portamientos encaminados a la utilizacin de conoci-mientos y habilidades en la elaboracin del trabajo, yrecompensa es el grado en que los empleados sientenque reciben reconocimiento por el trabajo que reali-zan. En la medida en que se tenga una percepcin bue-

na acerca de las retribuciones, se espera que se activela motivacin dirigida hacia la autorrealizacin. Entrelas variables grupo de trabajo y recompensa se repor-ta una correlacin positiva de 0,450. Los temes quemiden grupo de trabajo sugieren una accin colectivadirigida a la obtencin de un resultado especfico. Deeste modo las personas que perciben como buenas lasgratificaciones obtenidas tienden a valorar como posi-tivo el trabajo en equipo.

Afiliacin y normas de excelencia obtienen una corre-lacin negativa media, que describe en este grupo unantagonismo. En la medida en que se aumente el in-ters hacia mantener buenas relaciones en el trabajo,

decrece la percepcin acerca de las normas de exce-lencia. Bellsouth puntu muy alto en la percepcin denormas de excelencia. Las variables afiliacin y salariocorrelacionan negativamente (0,487); esta asociacinexplica que a las personas que poseen una alta valora-cin por el salario para satisfacer necesidades no lesinteresa mantener relaciones positivas en su trabajo, oviceversa. Es comn que se presente esta caractersticaen algunas personas.

Entre las variables supervisin y recompensa apareciuna asociacin negativa de 0,387; esta correlacin su-giere cierto antagonismo. El factor supervisin valorala retroalimentacin y el reconocimiento que brinda

la autoridad. En la medida en que las personas ma-nifiesten una valoracin positiva acerca de la retroali-mentacin que reciben por su desempeo, no percibencomo buenas las recompensas que ofrece la compaa;se puede presentar tambin lo contrario.

Por ltimo, las variables salario de CMT y salario deTecla correlacionan negativamente, con 0,469. Elsalario en CMT significa que existe un inters por laretribucin en dinero o en especie derivada del desem-

TABLA 19. Anlisis de correlacin entre clima y motivacinpara Bellsouth.

Dimensiones

Tecla

Normas de

excelenciaRecompensa Salario

Factores CMT rho P rho p rho p

Afiliacin 0,474 0,008 -0,487 0,006

Autorrealizacin 0,396 0,030

Supervisin -0,387 0,034

Grupo de trabajo 0,450 0,013

Salario -0,469 0,009


21/26


J O U R N A L

peo en el trabajo, mientras que el salario en Tecla esla percepcin de los miembros de que el salario satisfa-ce las necesidades bsicas con relacin a sus grupos dereferencia. La asociacin negativa se explica porque el

salario en el CMT mide el componente de preferencia(las personas con alta motivacin al salario lo evalancomo muy importante en comparacin con los otrosfactores motivacionales) y el salario en Tecla mide elsentimiento que experimenta la persona por el salariorecibido. En este sentido si existe una alta preferenciapor obtener un buen salario, se puede dar que el sala-rio recibido no es percibido como bueno porque nosatisface todas las necesidades; lo contrario tambintiene sentido.

Este conjunto de datos de correlacin describe particu-laridades de la motivacin hacia el trabajo y el clima or-ganizacional de cada una de las empresas analizadas.

6. Conclusiones

Con base en los supuestos tericos del comportamien-to organizacional, las teoras acerca de la motivacinlaboral y los modelos que estudian el clima organiza-cional que sustentan esta investigacin, al igual que elanlisis y la interpretacin de los resultados obtenidospor la aplicacin del CMT y Tecla, se llega a las siguien-tes conclusiones:

Se aprecian ms afinidades que diferencias signifi-cativas en la comparacin de empresas pblicas yprivadas en cuanto a los factores motivacionales yclima organizacional. Se observa en la confronta-cin de medias entre las dos empresas que en climaorganizacional dos variables presentan diferenciassignificativas, de ocho totales. Entonces, seis delas ocho variables estudiadas (75%) no presenta-ron diferencias estadsticamente significativas. Lavaloracin general del clima para ambas empresases adecuada. No se reportan promedios extremosde una percepcin negativa, ni de una percepcinmuy positiva. En la comparacin de medias de mo-tivacin laboral de ambas empresas se aprecia quede las quince categoras motivacionales analizadas,slo se presentaron diferencias significativas en seisfactores (40%). La valoracin general que los em-

pleados hacen de ambas empresas muestra interso tendencia a reaccionar normalmente a la mayorade la poblacin que desempea su labor en el reaocupacional administrativa.

Se encuentran diferencias no debidas exclusivamen-te a las variables empresa pblica y privada, sino ala interaccin entre los factores motivacionales y lasdimensiones del clima y algunas variables demogr-

ficas. No puede deducirse la existencia de diferen-cias significativas entre empresa pblica y privadaen los factores motivacionales y clima organizacio-nal, ya que estas empresas (ETB y BellSouth) per-

tenecen a un sector en el cual los cambios frecuen-tes en tecnologas y procedimientos plantean a lostrabajadores demandas exigentes que requierenniveles de preparacin cada vez ms altos y per-sonal capaz de hacer frente a las exigencias. Esteentorno demanda a las organizaciones la necesi-dad de captar personas que posean y desarrollencompetencias dirigidas hacia este f in. Igualmente,estas empresas tienen unos objetivos y unas metascorporativas claramente definidos y organizadosque involucran a sus empleados como parte de suestrategia competitiva.

El anlisis de medias de clima organizacional repor-ta una percepcin positiva para ambas empresas enlas dimensiones normas de excelencia y claridadorganizacional. Las otras dimensiones puntanpromedio para las dos empresas. En el anlisis demedias que se observan en las categoras motiva-cionales del CMT se encontr una dispersin altaen las variables que presentan diferencias debidoa puntajes extremos (o muy altos o muy bajos). ElCMT mide la fuerza de la preferencia hacia unfactor, mediada por las diferencias individualesque existen en las personas y que se originan enla interrelacin de variables cognitivas, motoras yfisiolgicas; es decir, aspectos tales como la perso-nalidad (que posee una parte adquirida, aprendidae innata), pautas de crianza, cultura en la cual sedesenvuelve la persona y otras, tienen incidenciaen la preferencia de las personas hacia determina-do factor motivacional. En estudios correlacionalesentre el CMT y el 16 PF (instrumento de diagnsti-co de la personalidad), Toro encontr algunas aso-ciaciones significativas entre varios factores de losdos instrumentos. Afirma que ponen en evidenciaestructuras cognitivas y afectivas complejas de lasque hacen parte motivos y otros componentes de lapersonalidad (Toro, 1996, p. 11).

En el factor salario del CMT y la dimensin salariode Tecla se reportaron diferencias significativas enlos anlisis realizados al comparar las dos empre-

sas. En BellSouth hay una preferencia relativamen-te alta hacia el salario como motivador principal;igualmente, existe un sentimiento sobre que el sa-lario que reciben es adecuado pero que podra sermejor. En ETB la percepcin que experimentan susempleados es que reciben un buen salario, ya que lacategora salario del CMT no es considerada comoel factor motivador ms importante, valorndosems el factor grupo de trabajo. Esta explicacin


22/26

GESTIN

HUMANA


28

confirma la significancia en la correlacin negativaencontrada en BellSouth entre salario del CMT ysalario de Tecla.

En BellSouth se observa un gran nfasis en la ex-celencia y el logro de resultados exitosos. Se explicaporque la empresa tiene como poltica de recursoshumanos el vincular a los mejores, tendenciaque forma parte de la cultura que promueve en lamisin y visin. Tambin puede deberse a que enla empresa privada existe un mayor control y se-guimiento sobre los resultados obtenidos en cadaempleado. En la descripcin de los promedios deCMT y Tecla para ambas empresas, discriminadopor sexo, se muestra una diferencia significativa enel factor logro, obteniendo un mayor promedio loshombres que las mujeres. Toro (1996) en investi-gaciones que realiz sobre clima organizacional ymotivacin encontr en el factor logro una puntua-cin significativamente mayor en los hombres queen las mujeres.

En cuanto a las correlaciones entre los factores delCMT y las dimensiones de Tecla, en BellSouthse report un mayor nmero de asociaciones sig-nificativas (6); se observan tres correlaciones sig-nificativas de la dimensin recompensa de Teclacon otras variables del CMT. Estas asociaciones sepueden sustentar en lo expuesto por Bob (2000),al mencionar que se debe adecuar la recompensaa la persona teniendo en cuenta las preferenciaspersonales del individuo, recompensndolo deuna forma que para l sea satisfactoria. Los anli-sis de correlacin entre clima y motivacin en ETBslo presentan dos asociaciones significativas. Sibien es cierto que las correlaciones obtenidas ni-camente se dan en algunos factores y dimensiones,conviene resaltar que algunas variables covarande manera interrelacionada exponiendo patronesmotivacionales complejos.

El presente estudio permite tener un panoramageneral de las preferencias motivacionales y clima

organizacional dado que refleja la percepcin quetienen los empleados en cuanto a su situacin detrabajo y de su insercin en la empresa. Esto haceposible encaminar a la administracin en la defini-

cin de polticas y procesos de recursos humanosorientados a brindar una calidad de vida satisfac-toria a los empleados, lo cual llevara a mejorar elclima laboral, motivar al personal y facilitar la co-hesin del grupo, la colaboracin y el compromisocon la organizacin. Los resultados obtenidos tam-bin permiten implantar un modelo de gestin porcompetencias basado en las competencias distinti-vas8 de los empleados o genricas9 del sector, y es-tructurar un programa de desarrollo humano quecontribuya al mejoramiento de la productividad,eficiencia, competitividad y calidad del servicio queofrecen ambas empresas. En un artculo publicadoen El Tiempoen la seccin del empleo.com (2003),se afirma que los directivos al conocer las expecta-tivas de los empleados, tanto en lo concerniente ala motivacin como al clima laboral, implementanpolticas para incrementar la productividad.

Por ltimo, los resultados obtenidos permiten dise-ar un sistema de valoracin de cargos y curva sa-larial para mejorar la percepcin

estudio q habla de expectativas d ela moti.pdf

Documents