estudio improven "cómo vender más en el entorno actual"

El reenfoque estratégico hacia el cliente

¿Cómo vender más en la situación actual ?

Autores:Eduardo NavarroDavid Gandia

Suplemento del n.º 213 de Economía 3 Noviembre 2010

¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?

2011

Edita: IMPROVEN

Producción técnica: Proto-Tipo

© De los textos: IMPROVEN, 2010© De las imágenes: sus autores

Depósito legal: V-3968-2010

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¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?EL REENFOQUE ESTRATÉGICO HACIA EL CLIENTE

¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?¿CÓMO VENDER MÁS EN LA SITUACIÓN ACTUAL?

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ÍNDICE

1. CARTA DE LOS AUTORES 4

2. LA IMPORTANCIA DEL CRECIMIENTO EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 5 ¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE RECUPERAR EL TAMAÑO EMPRESARIAL? LO QUE HACEN LOS MEJORES EN LA PRÁCTICA

¿SON ESTOS TIEMPOS UN BUEN MOMENTO PARA HACER CAMBIOS?

3. EL REENFOQUE ESTRATÉGICO HACIA EL CLIENTE 7 LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO

EL REENFOQUE ESTRATÉGICO HACIA EL CLIENTE

4. LA EXCELENCIA DEL PROCESO COMERCIAL 13 ESTRUCTURAR PROCESOS EFICIENTES

LOS 5 PASOS DEL DESPLIEGUE DEL PROCESO COMERCIAL

5. LAS PERSONAS ADECUADAS Y FOCALIZADAS COMO CLAVE DEL ÉXITO 25

6. LA INTERNACIONALIZACIÓN COMO PALANCA DE CRECIMIENTO EN EL MEDIO PLAZO 28

7. LAS ADQUISICIONES/FUSIONES PARA RECUPERAR EL TAMAÑO PERDIDO 31

8. GESTIONAR EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 33 LO QUE SUCEDE EN LA PRÁCTICA

FACTORES LIMITANTES A TENER EN CUENTA PARA NO ENTORPECER LA GESTIÓN DEL CAMBIO

METODOLOGÍA DE UN PROCESO DE GESTIÓN DEL CAMBIO

9. CONCLUSIONES. DECÁLOGO DE RECOMENDACIONES 36

10. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO 37

11. SOBRE IMPROVEN 38 QUIÉNES SOMOS

NUESTRA DIFERENCIA

LAS CLAVES DE NUESTRO ÉXITO

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Carta de los autores Estimado amigo:

España sigue en crisis, pero los resultados de las empresas difieren enormemente entre ellas según su estrategia y su gestión. De hecho, encontramos tres perfiles de empresas totalmente distintos en función de las decisiones tomadas en los últimos meses. Por un lado, están las empresas que han sabido aprovechar las circunstancias habiendo tomado las decisiones ade-cuadas en el momento adecuado. Por otro, las que aún no han tomado todas las decisiones de ajuste que deberían y están pasando en la actualidad por problemas de caja y rentabilidad. Por último, las que, aunque han hecho parte de los deberes de reestructuración, aún no han encontrado la manera de ser competitivas en el nuevo entorno y cómo volver a la senda de la rentabilidad y del crecimiento.

Una de las grandes conclusiones del estudio es que el 17% de las empresas ha mejorado su posición competitiva en el mercado a pesar de la crisis. Como parece que el objetivo de cualquier empresa sería estar en ese grupo, desde IMPROVEN hemos analizado en profundidad cuales son las palancas clave que diferencian a estas empresas que están saliendo reforza-das de la situación y encontramos tres características comunes. Las llamamos las 3Gs:

Grandes: El reducido tamaño de las empresas españolas les limita la competitividad. Deben crecer para recuperar el tamaño perdido y conseguir economías de escala para ser más competitivas en el ámbito internacional. Para conseguir-lo, como trataremos en este estudio, deben reenfocarse estratégicamente hacia el cliente, lanzar planes de crecimiento (optimizando las funciones de marketing y ventas) y hacer fusiones/adquisiciones. Globales: Ante las dificultades del mercado español, las empresas deben tener una visión y presencia global. Para hacerlo con éxito, se deben hacer cambios organizacionales que, en muchos casos, se infravaloran como se desarrollará en este informe. Aunque el primer paso debe ser vender a nivel internacional, finalmente las empresas deben analizar la posibilidad de fabricar, almacenar, comprar, etc. en un mercado global. Gestionadas excelentemente: Las empresas necesitan modelos de gestión basados en la innovación y el talento para ser competitivas. La optimización estratégica, operativa y financiera es clave. Se puede seguir el modelo de las 3Cs en las que se enfocan las empresas mejor gestionadas en momentos turbulentos: Caja, Clientes y Costes.

Todos los aspectos relacionados con la Gestión excelente en tiempos de crisis se trataron en estudios anteriores realizados por IMPROVEN desde 2008. Este estudio, titulado "¿Cómo vender más en la situación actual?" explica cómo transformar las empresas en más Grandes y Globales. Es el estudio más importante hecho en España sobre cómo crecer en entornos como el actual y desarrolla los secretos de las empresas que mejoran su posición competitiva en el mercado.

Lanzamos este estudio en este momento pues, tras unos años donde la reestructuración ha sido la principal prioridad, ahora la prioridad de una mayoría es CRECER. Y es que, el crecimiento es el mayor creador de valor empresarial y para hacerlo bien debemos estudiar en profundidad lo que hacen los mejores para conseguirlo.

Como reflexión previa, hace unos años los mercados nos engañaron. Nos compraban todo lo que lanzábamos y pensábamos que nuestras estrategias eran adecuadas. Cuando ha cambiado el ciclo hemos visto que los resultados no son buenos porque seguramente muchas de nuestras creencias no eran acertadas. Estamos en el momento ideal para empezar a cambiar las estrategias y retomar el crecimiento.

Espero que este estudio te ayude a identificar las oportunidades de mejora en tu empresa para poder lanzar planes de acción que te permitan crecer, mejorar la competitividad y que, de esta manera, realmente tu empresa salga reforzada.

Un fuerte abrazo

Eduardo Navarro, Presidente Ejecutivo de IMPROVEN David Gandia, Socio de IMPROVEN

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Para vender más, la clave es innovar redefiniendo nuestra estrategia hacia el cliente, e introducir importantes cambios operativos para lograrlo. Tiempos como los actuales son el momento perfecto para innovar, porque es cuando se producen cambios en los hábitos de los consumidores y es cuando se requiere readaptar radicalmente nuestros productos y servicios a sus nuevas necesi-dades. Aunque esto parece obvio, son muchas las empresas que prefieren ver solo en la crisis la razón de sus problemas. De hecho, solo el 19% de las empresas cambia radicalmente su propuesta de valor en tiempos difíciles.

Citando a Einstein: «En los momentos de crisis, solo la imaginación es más importante que el conocimiento». Por ello, este informe ofrece una visión práctica de las estrategias y métodos que están empleando las empresas exitosas para crecer en el entorno actual. Una de las grandes conclusiones del estudio es que, el 17% de las empresas ha mejorado su posición competitiva en la situación actual y el principal objetivo de este informe es desarrollar en profundidad cómo lo están consiguiendo, destacando las oportunidades que tienen ante sí las empresas en cuestiones tan importantes como la innovación, el reenfoque estratégico hacia el cliente, la propuesta de valor, las estrategias de marketing, los planes de ventas, la internacionalización, la satisfacción y fidelización de clientes, las adquisiciones/fusiones, etc.

¿Por qué es tan importante crecer y recuperar el tamaño empresarial?Los últimos tres años han sido difíciles para una mayoría de organizaciones que han visto reducidos de manera espectacular sus niveles de ventas y facturación. Por ello, han tenido que ajustar estructuras y capacidad a la nueva realidad. En este contexto, vender se ha vuelto complicado por dos razones: la primera, de tipo coyuntural, tiene que ver con los descensos alarmantes del volumen de negocio debido a la crisis en todas sus dimensiones. La segunda razón, de tipo estructural, guarda relación con los cambios en el comportamiento de compra y hábitos de los clientes desde hace unos años, y que se han acentuado en la actualidad por la escasez de la demanda y la sobreabundancia de la oferta.

Sin embargo, en muchos casos, las empresas no son competitivas con la cifra de negocio actual. Por ello, necesitan crecer ya que sin el tamaño suficiente y adecuado, además del peligro de poder ser "barridas" por competidores más globales y eficientes, se pierden grandes oportunidades de generar economías de escala. Sin un tamaño mínimo, se reduce la capacidad propia de invertir en I+D y marketing tan vitales hoy en día para conseguir la diferenciación en el mercado. También se pierde la capa-cidad de negociación con los proveedores inherente al tamaño. Además, se incrementa el riesgo de perder talento que no encuentra hueco para desarrollarse, al carecer la organización de posiciones para ocupar, o de proyectos que ofrecer.

Lo que hacen los mejores en la prácticaComo se señalaba anteriormente, tras tiempos de reestructuración, siempre son necesarios tiempos de crecimiento. Por ello, muchos directivos se preguntan: "¿cómo puedo crecer en los próximos años cuando los mercados no crecen?". Para responder a esta pregunta, en el marco de este estudio, se estudiaron los comportamientos de dos grupos de empresas: las que tienen buenos resultados y que están mejorando su posición competitiva (el 17% de la muestra, las empresas con mejores prácticas) y el resto (el 83% de las empresas analizadas). Tras ello, se identificaron 17 medidas estratégicas para potenciar el crecimiento y se estudió

La importancia del crecimiento en la estrategia empresarial

Crecimiento "orgánico"

Vender más a los clientes actuales Vender más en los mercados actuales Vender en nuevos segmentos Vender en nuevos mercados o países

Estudiar fusiones & adquisiciones con competidores del mismo segmento Estudiar procesos de integración "hacia delante" en dirección al cliente

Crecimiento "inorgánico"

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el porcentaje de empresas que las llevaba a cabo en cada grupo, concluyendo que aparecían cinco estrategias que siguen las empresas que crecen en entornos complejos:

Alcanzar un correcto equilibrio entre las cinco estrategias es fundamental para el éxito. Reenfocar estratégicamente la empresa hacia el cliente es clave, pero sin unos adecuados procesos que las sustenten y un equipo cuidadosamente elegido para su ejecución, estas "estrategias" pueden acabar en "pólvora mojada". Además, se ha de tener en cuenta la internacionalización y las fusiones/adquisiciones porque pueden generar importantes oportunidades estratégicas.

Además de estudiar el porcentaje de empresas que los empleaban, se ha estudiado la correlación que tenía cada una de las medidas con el éxito llegando a la interesante conclusión de que para mejorar las ventas es más importante el reenfoque estratégico que los cambios operativos. Hemos encontrado que la correlación entre el éxito en el mercado y el reenfo-que estratégico es del 61% que es el más alto de todos los estudiados. Por ello, mejorar solo en aspectos operativos como la excelencia del proceso o la gestión de las personas, no garantiza el éxito en el entorno actual. Son condiciones necesarias pero no suficientes. Estos son tiempos para innovar, transformando la estrategia de la compañía y su propuesta de valor al mercado. Sin embargo, solo el 19% de las empresas realizan un reenfoque estratégico de la empresa hacia el cliente, mientras lo llevan a cabo el 53% de empresas de las mejores prácticas.

También se observa que la internacionalización y las adquisiciones/fusiones son estrategias que tienen mucha correlación con el éxito (el segundo y el tercero más importantes tras el reenfoque estratégico hacia el cliente) aunque ambos movimientos son especialmente complejos en su implementación. De hecho, el estudio nos indica que el 64% de las empresas medianas estu-

Gráfi co 1

Vender más en el entorno

actual

+

+

+

+

Reenfoque estratégico hacia el cliente

Qué demandan los clientes y debemos hacer Qué somos capaces de hacer

Procesos efi cientesCómo lo haremos y lo organizaremos Cómo lo controlaremos

Personas adecuadas Qué perfi les, actitudes son necesarias para llevarlo a cabo

InternacionalizaciónEn qué mercados deberíamos de estar, en qué condiciones, y con qué recursos

Estudiar fusiones & adquisiciones

Qué tipo de operaciones permitirán crecer rápidamente, y creando valor

Tabla 1. Empresas estudiadas por prácticas

Todas % Empresas conmejores prácticas

% Empresas dela media

Correlación con el éxito

Reenfoque estratégico hacia el cliente 53% 19% 61%Excelencia del proceso comercial 59% 32% 22%Gestión de personas de las áreas de clientes 61% 43% 13%Crecimiento vía Internacionalización 57% 26% 41%Crecimiento vía Adquisiciones 34% 6% 47%

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diadas han fracasado en sus proyectos de internacionalización y un 71% de las adquisiciones/fusiones no han creado valor. Frente a las otras medidas, se puede decir que ambas estrategias son muy interesantes y se deben analizar en todos los casos pero, hay que tener especial cuidado con su ejecución.

¿Son estos tiempos un buen momento para hacer cambios? Abordar muchos de los cambios que aparecen en este estudio no es fácil. Revisten cierta complejidad y requieren de experiencia previa. Lo ideal sería abordarlos en tiempos de bonanza, porque existe una menor presión por los resultados. Sin embargo, estos tiempos también ofrecen ventajas para acometerlos ya que la alta dirección de la empresa los prioriza porque entiende que para cambiar los resultados hay que cambiar cosas, se deja de mirar hacia otro lado y se aborda lo que algunos llaman la "asig-natura pendiente".

Si se quiere crecer, se debe estar dispuesto a cuestionarlo todo, "no pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo". Pero los cambios siempre deben ir refrendados en un análisis concienzudo de nuestra realidad, la estrategia, nuestra organización, sus procesos, su actividad, su rentabilidad, cambiando lo que sea necesario, para asegurarnos no solo las ventas actuales, sino también las futuras.

El reenfoque estratégico hacia el cliente Tal y como se veía anteriormente, el reenfoque estratégico hacia el cliente es la estrategia que más impacto consigue en el crecimiento empresarial en tiempos turbulentos. Aunque de media, solo un 19% de las empresas consiguen reenfocarse hacia el cliente, un 53% de las mejores prácticas sí que lo hacen correctamente. A continuación, se expone un caso práctico que indica cómo reenfocarse al cliente:

El ejemplo PLASCONS

Ante la aparición de nuevos competidores y los cambios en los clientes, Plascons, una empresa del sector del plástico con alta tecnología, buscaba identificar propuestas de valor alternativas a las existentes en el mercado. Tras un primer análisis de la percepción de valor por parte del cliente, se identificaron los siguientes factores y la importancia que le daban los clientes a cada uno de ellos (sobre 10):

Con estos factores, se analizó el posicionamiento de los cinco competidores clave del sector:

Factor Valoración (sobre 10)Precio 7,4Calidad 5,8Ingeniería 7,7Servicios 6,3

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Empresa

Competidor 1

Competidor 2

Competidor 3

Competidor 4

Competidor 5

1086420 Calidad

Precio

Ingeniería

Servicio

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Los cambios en el entornoLas empresas están luchando por recuperar sus cuotas de mercado en un ambiente competitivo en el que además de la rece-sión, está la amenaza de productos sustitutivos y la baja fidelidad de muchos clientes. Hace todavía pocos años que, con un buen producto, un precio adecuado y con vendedores un poco "artistas", las organizaciones podían conseguir sus objetivos de venta con relativa sencillez. Pero hoy las cosas ya no son tan fáciles, solo con trabajo y arte no se llega a los objetivos.

El entorno ha cambiado y sin embargo, muchas empresas siguen esforzándose en aproximarse y vender de la misma manera a sus clientes y consumidores que hace 10 ó 15 años. Por ello, es clave identificar estos cambios del entorno para poder reflexionar sobre los grandes cambios que se deben hacer para reenfocarse con éxito hacia el cliente. Podemos ilustrar estos cambios a través de tres tendencias:

1. Sobreinformación Las empresas han dejado de controlar la información que circula sobre sus servicios y productos. Con la proliferación de las nuevas tecnologías (web 2.0, blogs, redes sociales, telefonía móvil…), este control y manejo de la información ha pasado a manos de mercados y consumidores que comparten, opinan, describen, alaban o critican su experiencia con empresas y productos. Sobre casi cualquier producto a la venta en el mercado, se puede contrastar la información del vendedor con relativa facilidad. Este fenómeno es imparable. Y para cualquier empresa solo se le puede hacer frente haciendo las cosas bien: disponiendo de un buen producto, ofreciendo un servicio excepcional y un recuerdo imborrable, siendo una empresa socialmente responsable y comprometida con sus clientes, con los que promueve los intercambios de opinión y facilita el diálogo para perfeccionar la experiencia.

2. Polarización Cuando se analizan las tendencias del mercado, es innegable la polarización de los consumidores hacia productos Low-Cost (productos de calidad a precios asequibles), y también hacia productos Premium (productos de gama alta con marcas evocadoras). Este hecho se está dando tanto en los mercados de distribución, los industriales, como de servicios. Diversos estudios han mostrado que, pese a las dificultades de los mercados, los posicionamientos polarizados son los que más ayudan no solo a resistir sino a crecer, sobre todo el Low-Cost en una mayoría de sectores. Mientras tanto, los productos representados por las marcas llamadas "medias" están en clara regresión, al no poder aprovechar los márgenes de renta-bilidad de unos y los volúmenes y costes de otros. Cada empresa está ante la encrucijada, "o a la derecha o a la izquierda", no se puede seguir ofreciendo lo mismo y de la misma manera, mirando hacia otro lado, porque el tiempo acaba erosionado las posturas conservadoras.

3. Indiferenciación La oferta hoy en cada sector es abrumadora. Cada día, estamos en contacto con empresas que se esfuerzan por destacar sus productos, invirtiendo enormes cantidad de dinero. Pero, para los clientes, la mayoría de los productos son más de lo

Con toda esa información, se redefinió la estrategia y los procesos de la compañía con una ingeniería sólida, un servicio excepcional y precios de un segmento medio-alto. Aunque el cambio tardó casi un año en implementarse, los resultados fueron de crecimiento de más de dos dígitos por encima de sus competidores. Con este sencillo ejercicio, vemos como podemos identificar mercados y segmentos interesantes para diferenciarnos de nuestros competidores.

Precio Calidad Ingeniería Servicio

Competidor 1 8,1 3,8 3,2 2,7

Competidor 2 7,8 5,5 4,1 6,1

Competidor 3 8,2 4,7 5,3 5,6

Competidor 4 4,1 6,3 7,1 5,5

Competidor 5 6,3 4,4 5,4 6,6

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mismo, prueba que el producto como tal ha dejado de ser importante. Al menos que uno sea capaz de crear una nueva categoría, el producto se ha comoditizado y no permite diferenciar a una empresa solo con ello.

El reenfoque estratégico hacia el clienteLas reglas del juego han cambiado. Debemos aprender a ver la empresa desde la visión del cliente, la única perspectiva que aporta valor. Ante tal panorama, ¿Cómo vender cuando los clientes parece que no compran?, ¿clientes que además están sobreinformados, polarizados y en busca de diferenciación? Ya se ha mencionado anteriormente que el éxito es alcanzable, siempre y cuando se den la conjunción de tres factores: el reenfoque estratégico hacia el cliente, la eficiencia de los procesos y las personas que son quienes lo tienen que ejecutar. Vamos a abordar en este apartado, el primero de los tres aspectos que permita definir y acertar con la estrategia como paso previo e indispensable para asegurar la sostenibilidad a medio plazo de la empresa y su rentabilidad. Las cuatro áreas clave de una estrategia de clientes son:

1. El conocimiento/segmentación de clientes2. La propuesta de valor3. La relación producto-utilidad-cliente4. El precio justo

1. El conocimiento/segmentación de clientesDebido a este cambio de las reglas del juego, es cada vez más importante el conocimiento del cliente y gestionar de manera personalizada a cada uno de ellos (o grupo de ellos). Para ello, es muy importante la segmentación, es decir, clasificar el mercado en grupos de clientes con necesidades y comportamientos homogéneos. Sin lugar a dudas, este es un paso vital, porque hay mucha competencia y resulta cada vez más difícil que una única empresa dé completa satisfacción a todos los clientes de un mercado. Hay que elegir los segmentos, aprender a renunciar a partes del mercado y centrarse en aquellos en los que más probabilidades se tiene de encajar. Para que haya segmentos como tal, estos deben poder:

Ser medibles o cuantificables para evaluar distintos ratios. (Criterios de tipo transaccional: rentabilidad, volumen de compra, crecimiento del segmento, tasa de abandonos…).

Sus integrantes deben ser claramente identificables y accesibles para poder definir estrategias específicas y emprender acciones como tal. (Criterios de tipo sociodemográficos: sexo, edad, residencia,... y de tipo actitudinal: com-portamiento, hábitos…).

Ser suficientemente grandes o significativo como para crear un mercado objetivo en él que sea rentable desa-rrollar acciones comerciales.

Como cada segmento se comporta de una manera, estudiarlos de manera conjunta podría llegarnos a conclusiones erró-neas. El proceso de segmentación debe ser eficiente invirtiendo más tiempo en pensar las líneas de acción para cada uno de esos segmentos que en diseñar un algoritmo muy complicado.

Si se dispusiera de recursos ilimitados, la estrategia sería atacar a todos los segmentos de clientes. Pero la realidad no es así, no se dispone de recursos ilimitados y, en épocas de crisis, todavía más. Por ello, hay que elegir los segmentos estratégicos desde el punto de vista de la rentabilidad, es decir, los que tienen MAYOR VALOR (actual y futuro) para la organización. Después de haber definido los segmentos objetivos, se desarrolla el Plan de Clientes o "carterización" (ver Capítulo "La exce-lencia del proceso comercial"), definiendo las políticas de marketing mix para cada segmento y optimizando así los recursos y resultados.

2. La propuesta de valorEl segundo aspecto a tener en cuenta es la vigencia de la propuesta de valor de la empresa. Aquello que contiene todos los elementos que nos hacen verdaderamente diferentes para los clientes, características que nos hacen únicos frente a los competidores.

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Esta es probablemente la parte más difícil a redefinir por parte de cualquier empresa. Difícil porque requiere de creati-vidad, carácter, y no conformarse con la simple imitación de modelos de gestión existentes, usualmente poco brillantes, o sencillamente equivocados. Mientras una empresa no encuentre ángulos de competitividad originales en términos de segmentos de clientes, percepción de marca, servicio y relación, (ya que raramente están en el producto), no le va a quedar más remedio que competir en términos de precios.

¿Tiene el mercado buenas razones para seguir comprándonos? Son muchos los ejemplos que ilustran que éxitos pasados no garantizan ventas futuras. Hay que repensar el proceso de formulación de la estrategia comercial desde la perspectiva del cliente. Kim & Mauborgne idearon el concepto de los Océanos Azules para reivindicar la importancia del método para el desarrollo de la propuesta de valor. En el Gráfico 2 ilustramos la adaptación que en IMPROVEN hacemos del método, abordando paso a paso y en ese orden la utilidad, el precio, los costes, y los obstáculos para la adopción.

3. Innovar en la relación producto-utilidad-clienteEl elemento diferenciador de la propuesta de valor es el reenfoque estratégico hacia los clientes y tiene que ver con la utilidad que nuestro producto o servicio le aporta a los segmentos a los que nos dirigimos. No se trata, por tanto, de innovar solo en producto, sino de innovar en la relación producto-utilidad-cliente, desplazando el centro de atención de la organización desde el producto hacia el cliente y hacia la utilidad que a este le aporta. Esto es determinan-te hoy para el éxito de las ventas.

Estamos equivocados si seguimos pensando que lo primero es tener un producto bien hecho, junto con los servicios adicio-nales que se requieren. Todo el mundo hoy cuenta con buenos productos y las tecnologías para hacerlo, por lo que el producto se esta comoditizando, y no permite ya diferenciar claramente una empresa de otra. Donde más se debe trabajar es en la utilidad que los productos aportan a los clientes, y esta utilidad nace en ellos y revierte en ellos (ver gráfico 2). Se ha dicho que "más que genialidad, la innovación es trabajo duro", y este es el concepto que queremos desarrollar: tener ideas es sencillo, tener buenas ideas ya es más complicado, pero lo que de verdad constituye un reto es generar continua-mente buenas ideas desde el conocimiento del consumidor, y convertirlas en productos y servicios con éxito en el mercado.

Propuesta de valor viable

¿Tengo analizados todos los obstáculos (incomodidades, inseguridades) que pueden frenar su adopción?

¿Tiene mi producto & servicio una utilidad excepcional para los segmentos de mercado elegidos?

SI

¿Es el precio defi nido accesible a una mayoría de compradores del segmento?

SI

¿Me permite este precio mantener mis costes sin sacrifi car la rentabilidad?

SI

SI

Revisar la utilidady los segmentos

NO

Revisar el pricingy los segmentos

NO

Revisar los costesVer alternativasNO

Crear serviciosVer alternativasNO

Gráfi co 2

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Pero este esfuerzo necesario es además muy rentable. Desde hace tiempo, se habla mucho de la innovación como una palanca clara para ayudar a las empresas a salir de la crisis. Pero, la realidad es muy distinta. Según nuestra propia observación y lo reflejado en diversos estudios, en torno al 50% de los directivos no están contentos con la rentabilidad de sus inversiones en innovación y más del 70% de los productos, no sobreviven al primer año de lanzamiento o no generan ingresos suficientes para que sean rentables.

Resulta, por lo tanto, necesario incidir en redefinir el proceso de desarrollo y mantenimiento de nuestro portfolio de productos y servicios para dar más cabida a metodologías rigurosas con los plazos, los procedimientos y las opiniones/pruebas de los clientes teniendo muy claro sus motivaciones de compra, sus preferencias de servicio y entrega, hábitos de compra y consumo y tendencias sobre gustos. Zara, Nespresso, Apple, Mango, Ikea, Nike, PlayStation…, son ejemplos de empresas y marcas conocidas que claramente se han reenfocado al concepto producto-utilidad-cliente y con resultados excepcionales en el mercado. Nos indican que el camino del éxito pasa, indiscutiblemente, por focalizar toda nuestra organización y, con carácter prioritario, en el cliente.

Para satisfacer y fidelizar a un cliente hoy, conviene ir mucho más allá que poner a su disposición un producto o un servicio en unas condiciones pactadas. Consiste en planificar con cuidado la vivencia del cliente al contacto con la empre-sa, lo que se ha denominado "momentos de la verdad", momentos donde la empresa y su marca/producto/servicio/cliente se encuentran y producen sensaciones y experiencias que se graban en el subconsciente del cliente y que facilitarán o dificultarán la posterior relación comercial. Estos momentos, tienen lugar en las fases previas del conocimiento, evaluación y adquisición del producto, hasta tiempo después, con su uso y disfrute. Ofrecer al cliente una experiencia sensorial, singular y diferente, incrementará no solo su satisfacción, sino que sentará las bases para su fidelización, porque los clientes, como las personas, somos fieles a lo que amamos.

¿Cómo enamorar a los clientes? Los clientes fieles son un activo escaso. Cuidarlos es una prioridad y una fuente de rentabilidad. De aquí en adelante, alcanzar la excelencia solo pasará por aprender a mantener una relación diferente con los clientes, olvidándonos de modelos de gestión caducos. Aquellos que gestionan excelentemente sus clientes, enten-dieron hace tiempo que tanto en un mercado de oferta como de demanda, el cliente es el rey. El principio de tratar bien a los clientes "en cualquier momento del ciclo", tiene la ventaja que cuando vienen "mal dadas", el nivel de fidelización que se consigue es superior a la media.

Aprendizaje y mejora

CLIENTES

ENTORNO

Gestión de ideas

Gestión de recursos

Segmentaciónde clientes

Proceso de desarrollo Lanzamiento Poslanzamiento

Gestión del portfolio

Gestión de la tecnología

Aprendizaje y mejora

VISIÓN DE NEGOCIO YESTRATEGIA

CLIENTE Y RESULTADOS DE NEGOCIO

Gráfi co 3

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4. El precio justoEl precio es la cuarta palanca de una estrategia enfocada en el cliente. Como se ha comentado anteriormente, la crisis está modificando los comportamientos en la forma de comprar de los usuarios y la caída de la demanda hace que la sensibili-dad al precio sea mayor que antes, en unos sectores más que en otros.

Como su propuesta de valor no está clara, para algunas empresas parece difícil resistirse a la presión de bajar los precios, aunque está demostrado que entrar en "guerras de precios", a la larga, es perjudicial para todos los competi-dores de un segmento. ¿Cuánto tiene una empresa que incrementar sus volúmenes de ventas para compensar una bajada de sus precios? Como muchos directivos no saben cómo calcularlo, el resultado es que se bajan los precios, pero al final, tampoco suben los volúmenes, con el consiguiente impacto demoledor que esto tiene en la cuenta de resultados. Una guerra de precios no es buena para nadie, al menos que uno tenga claras ventajas competitivas en los costes. Es pre-ferible, para mantener la rentabilidad del negocio, analizar en cada caso: 1) si reducir el precio es más barato que perder las ventas o 2) si la presión es solo sobre una parte pequeña de los ingresos, entonces las ventas que se pierden pueden causar menos daño que una bajada de precio, o 3) tomar la decisión de vender menos, ajustando los costes directos y de estructuras y repensando nuestra propuesta de valor.

¿Cómo se deben fijar precios que permitan cubrir los costes y obtener una rentabilidad adecuada?

Se dice que el precio "no lo fijamos nosotros, lo fija el mercado", por lo que la solución al entuerto es determinar el precio adecuado según el valor y utilidad que atribuye el mercado, no su coste de fabricación o de compra, y esto comienza en el consumidor. Una propuesta de valor será, por lo tanto, sólida y completa, cuando sea capaz de establecer

Tabla 2. Enfoque al cliente vs. producto

Empresas Empresas por sectores

Todas

107

Fabricación

43

Distribución mayorista

28

Comercio minorista(retail)19

Servicios

17La organización considera más crítico satisfacer a sus clientes que producir buenos productos 43% 34% 39% 52% 62%

Los clientes participan en algunas fases del proceso de desarrollo de productos 31% 21% 26% 36% 58%

Los principales directivos están en contacto permanente con los clientes 40% 32% 42% 35% 64%

Cuenta con la fi gura del responsable de cuenta como responsable de la venta y de la relación con el cliente 57% 53% 55% 47% 81%

El 57% de las empresas considera más crítico producir buenos productos que satisfacer a sus clientes

Cuanto más alejadas en la cadena de valor están las empresas de sus consumidores finales, más parecen solo enfocarse en sus "obligaciones": tener un buen producto y dar un buen servicio. Esto se aprecia más en fabricantes (valoración ponderada: 34%) y distribuidores mayoristas (valoración ponderada: 39%) que entienden que lo que saben hacer bien y en lo que son expertos es en producir, comprar y servir bien. La relación con consumidores finales es un negocio complejo que no manejan bien, siendo la relación con sus canales de comercialización también mejorable como resultado de esa misma cultura.

Para mejorar, es esencial integrarse más con los canales y clientes finales, haciéndoles más partícipes en el desarrollo de productos en fases como captación de ideas, desarrollo o selección de productos (valoración ponderada: 31%) y fomentando contactos regulares de mayor valor por parte, tanto de los equipos de ventas como de los directivos de la empresa (valoración ponderada: 46%), con el fin de comprender mejor las sinergias entre sus negocios.

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una perfecta relación entre el concepto producto-utilidad para el cliente, con unos precios que resulten intere-santes para la mayoría de los compradores de los segmentos a los que nos dirigimos. Es a partir de ahí que tene-mos que considerar si somos capaces de producir con unos costes adecuados que nos permitan obtener una rentabilidad suficiente (ver gráfico 4).

Este es el proceso que siguen las compañías más rentables: primero determinan qué segmento del mercado es el objetivo, luego averiguan qué beneficios buscan los consumidores del segmento, y establecen el precio que esos consumidores pueden llegar a pagar por esos beneficios determinados. Y es solo después cuando deciden si son capaces de producir y distribuir a un coste tal que sea rentable con el precio predeterminado.

Justifi cación del valor para los clientes

Fijación del precio segúnla rentabilidad deseada

Determinación del coste del producto

Decisión sobre costes y producto, según la rentabilidad deseada

Fijación del precio partiendo del valor percibido

Búsqueda del valor para los clientes

Fijación del precio basado en el coste

Fijación del precio basado en el valor

Gráfi co 4

Tal y como hemos señalado anteriormente, el éxito viene de la conjunción de tres factores (además de la internacionalización y las adquisiciones): el reenfoque estratégico hacia el cliente que marca lo que debemos y podemos hacer, la eficiencia de los procesos, que reflejan cómo se tiene que hacer y controlar; y por fin, las personas, que son quienes lo tienen que ejecutar. Como señalaba anteriormente el estudio, el 32% de las empresas han trabajado en la excelencia de su proce-so comercial y un 59% de las mejores prácticas.

Estructurar procesos eficientesUna buena estrategia de clientes, sin unos adecuados procesos que la sustenten, es "pólvora mojada", pero con las situacio-nes actuales de mercados tan competitivos, un correcto despliegue de las estrategias de clientes puede convertirse en una fuente de ventajas. Como hemos señalado anteriormente, es una condición necesaria aunque no suficiente.

Nuestra experiencia nos indica que, con el correcto despliegue de un buen sistema de gestión de ventas, y una buena supervisión de la ejecución, la dirección de la empresa logrará el crecimiento de los ingresos que buscan, en lugar de jugárselo todo a la búsqueda incesante de talentos naturales en ventas. Sin embargo, la mayoría de las empresas analizadas no cuenta con un proceso comercial bien definido, medido y documentado, por lo que las empresas acaban en manos de sus equipos de venta. La baja planificación y seguimiento de la actividad de ventas por parte de los responsables, ha creado un modelo de responsabilidad descentralizada en el que depende del buen hacer del vendedor, que tiende a desembocar en un bajo nivel de profesionalización de los departamentos de ventas, para unos costes de comercialización que representan, en muchos casos, una parte muy importante de los costes de una empresa. Todo esto hace que más de un directivo se pregunte: "¿manejo mi red de ventas como una partida clave de mi cuenta de resultados? o, ¿es mi red de ventas la que maneja mi cuenta de resultados?".

Las funciones del proceso de marketing y ventasEl proceso de venta se puede resumir en el siguiente esquema (ver gráfico 5) que se realimenta partiendo de la estrategia y los objetivos, pasando por la ejecución y siguiendo con el control… y revisándolo continuamente.

La excelencia del proceso comercial

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En este proceso, participan activamente la alta dirección, marketing y ventas. Uno de los problemas que nos encontramos en muchas organizaciones comerciales, es que las responsabilidades y funciones comerciales quedan dispersas, y aspectos cla-ves de la estrategia comercial están en manos de vendedores. Esto no tiene sentido y explica en parte las dificultades que tiene la alta dirección para "gestionar las ventas". Decisiones sobre, ¿a qué clientes voy a vender y qué valor representan para mí? ¿Mediante qué canales me dirigiré a ellos? ¿Con qué productos? ¿A qué precios?, son demasiado importantes y complejas como para que los criterios elegidos solo dependan de la visión del supervisor de turno o del comercial de zona.

Somos de la idea de separar claramente los papeles de la estrategia, de los de la ejecución, siendo la primera clara responsabilidad de la alta dirección, a través del marketing, y la segunda de la fuerza de ventas. No cabe duda que la fuerza de venta es a menudo conocedora de tendencias del mercado. Dejarla sin ninguna participación en la definición de los procesos no sería inteligente, conviene pulsar regularmente sus opiniones para refrescar y enriquecer la visión estratégica. Por otra parte, el contacto directo y regular de la alta dirección y de los responsables de marketing con los canales de distribución y los clientes es básico para pulsar directamente la situación y ganarse la credibilidad de la fuerza de venta. Sorprende, en este punto, la baja valoración que obtienen las empresas en nuestro estudio (Valoración ponderada del 46%) cuando se evalúa el grado de interacción de sus directivos con los clientes.

Segmentación de los mercados Carterización de los clientes

Propuesta de valor Tarifas & precios Gestión de la gama Asignación de canales de distribución

Dimensionamiento & ubicación de equipos Planes individuales de ventas Aproximación comercial a clientes Seguimiento del servicio & cobro

Elaboración de presupuestos Seguimiento & apoyo a vendedores Acompañamiento Fijación de cuotas & objetivos de ventas Cuadro de mando comercial

Evaluación de resultados & toma de decisiones Revisión de los criterios de selección Retroalimentación a la estrategia

Defi nición de la estrategia

Gráfi co 5. Organización del proceso comercial

Ejecución de las ventas

Seguimiento y control

Toma de decisiones

Marketing Ventas Mkt. y ventas Ventas

Tabla 3. Organización comercial orientada al mercado


Todas

107

Fabricación

43


28


Servicios

17Tiene separadas las funciones de marketing (precios, producto, promoción, mercados) de las de ventas 41% 34% 27% 57% 66%

Los clientes están organizados en segmentos homogéneos más allá de las zonas geográfi cas 30% 16% 23% 42% 61%

El equipo de ventas conoce bien la propuesta de valor de la empresa y sabe trasladarla a los clientes 44% 39% 31% 54% 64%

Periódicamente se revisa con los equipos de venta el cumplimiento de los planes de clientes 35% 31% 32% 30% 56%


[ 15 ]


Los 5 pasos del despliegue del proceso comercial El gráfico 6 repasa los cinco pasos fundamentales del despliegue del proceso comercial y que son:

1. La segmentación de mercados 2. La asignación del canal dependiendo de cada segmento 3. El dimensionamiento del equipo y su ubicación4. La carterización o cómo se atienden los segmentos y con qué recursos5. La supervisión activa del rendimiento de cada miembro del equipo

Pasamos a continuación a repasar cada uno de estos pasos.

1. La segmentación de mercados ¿En qué segmentos de mercado tengo más probabilidad de éxito? ¿Cuál es para cada uno de ellos mi propuesta de valor diferenciada? ¿Dónde está más fuerte mi competencia? Dependiendo del posicionamiento adoptado por la empresa (estrategia de bajo coste, de diferenciación o de nicho), de la propuesta de valor para el mercado y el análisis de la base actual de clientes, se conseguirá determinar los segmentos objetivos a los que enfocar los recursos.

El 59% de las empresas no tiene separadas las funciones de marketing de las de ventas

Tener separadas las funciones de marketing (segmentación, propuesta de valor, productos, precios, y políticas de promoción) de las de gestión de los equipos de ventas es vital debido a la mayor complejidad actual de los mercados y de los clientes. Encontramos oportunidades de mejora en las empresas separando, claramente, estas dos funciones, y/o mejorando el entendimiento entre estas áreas (media ponderada del 41%), enfocando los esfuerzos a segmentos de cliente homogéneos (media ponderada del 30%), y desarrollando un discurso comercial único, la propuesta de valor, bien dominada por la fuerza de venta (media ponderada del 44%).

Pocas empresas pueden seguir cubriendo perfectamente todas las necesidades de todos los clientes, ser reconocidos como tal; y financiar las implicaciones de esta estrategia a nivel organizativo, productivo, stock… Ser generalista acabará, con el tiempo, siendo una estrategia perdedora. El papel y peso del marketing, debe ir a más, por las dificultades que supone identificar los segmentos de mercado objetivos donde más éxito se puede tener, así como los mecanismos para relacionarse con estos.

Defi nir los segmentos

Despliegu

e de

l proceso d

e ventas

Identifi car del mercado potencial, los segmentos de clientes objetivos, donde más probabilidad de éxito tiene de encajar la utilidad de nuestra propuesta de valor

Dimensionar y ubicar los equipos de venta en los mercados objetivos de manera que garanticen la adecuada cobertura y esfuerzo, tanto para clientes actuales, como para los potenciales

Defi nir los arreglos formales y regulares de supervisión y seguimiento de los distintos canales de venta, así como los indicadores (resultados y actividad) por los que serán medidos

Decidir para cada segmento (tipología cliente/zona), qué canales de distribución aseguran la mejor atención/valor para el cliente y la mayor facturación/conocimiento para la empresa

Poner en marcha acciones específi cas de mkt. y ventas, dependiendo de cada segmento o tipo de cliente, que maximicen los recursos disponibles y aseguren la rentabilidad de la empresa

Aproximarse a los segmentos

Organizarlas ventas

"Carterizar" los clientes

Seguimiento e indicadores

Gráfi co 6

[ 16 ]


En IMPROVEN recurrimos a la Matriz de Atractivo de los Segmentos o Mercados (ver gráfico 7), que ayuda a definir el atractivo del segmento o mercado, en función de los criterios o drivers que nosotros mismos definimos. Cada empresa debe definir sus propios drivers dependiendo de los segmentos. En el ejemplo son: volumen de mercado, precios medios, riesgo comercial, adecuación producto-mercado y posición relativa en los mismos o cuota de mercado propia. Los merca-dos son países y la empresa, un fabricante posicionado en un segmento de precios medio-alto, cuyo objetivo es determinar donde focalizar sus recursos, teniendo en cuenta las restricciones del atractivo. Se han establecido objetivos de crecimiento de cuota de mercado progresivos y consensuadas las líneas de acción con el equipo de ventas (canales de venta, tipo de clientes, actividad, objetivos, precios y condiciones, producto, promoción…).

2. Asignar los canales adecuados a cada segmento La decisión de asignar el canal de comercialización adecuado a cada segmento, es de las más comprometidas, sobre todo cuando puede significar echar para atrás decisiones tomadas con anterioridad.

En los últimos 15 años, las empresas crecieron aprovechando el fuerte tirón de los mercados. Para llevar sus productos a nuevas zonas geográficas, nacionales e internacionales, con rapidez y a menores costes, se optó, generalmente, por estructuras comerciales externas con costes variables. Prevalecieron las decisiones de focalizar inversiones con capacidad productiva y logística para asegurar el suministro y variabilizar los costes comerciales, en parte por el desconocimiento de los mercados y del negocio de la comercialización.

Los resultados desiguales que se han obtenido de estos canales de venta indirecto, han abierto un debate sobre la con-tinuidad de estas decisiones. No existe, evidentemente, un único modelo de comercialización que funcione para todas las empresas y en todos los sectores, máxime en tiempos tan turbulentos (ver gráfico 8). Lo que sí parece bas-tante claro, es la necesidad de asegurar el negocio en los mercados más importantes, fidelizando a los consumidores. Para ello, es vital idear fórmulas o mecanismos que permitan estar más cerca del consumidor, con independencia de los intermediarios que puedan existir, ofrecerle más valor, captar y anticiparse a sus necesidades, sus hábitos de compra y de consumo, sus preferencias de servicio…

Atra

ctivo

(Precio

med

io / V

olume

n /

Riesgo

/ Ad

ecua

ción

Pdt.-Me

rcado

)

Alto Iniciar

estudiar viabilidadRecuperar

cuota de mercadoAumentar

cuota de mercadoCuidar y ordeñar

Medio

Aumentarcuota de mercado

y precio

Aumentarprecio

Bajo

Mala Incipiente Potencial Fuerte

Posición (Cuota propia vs. total mercado)

Mercados no estratégicos

Gráfi co 7

[ 17 ]


El vuelco del tradicional enfoque producto, hacía el enfoque cliente, hace por tanto necesario replantearse la estrategia de canal. ¿Directo o Indirecto? ¿Acudo directamente al cliente final apoyándome en una red de ventas propia? ¿Me apoyo en distribuidores o abro mis propias tiendas o almacenes? ¿Qué decir de las enormes posibilidades que ofrecen los nuevos cana-les internet? ¿Podemos ser capaces de hacerlos convivir con los actuales?

Hasta ahora, las empresas han venido utilizando sistemas mixtos dependiendo de:

La proximidad o lejanía de los clientes La mayor o menor accesibilidad a los mercados El nivel de expertise o de especialización requerido por el producto La complejidad del proceso de venta y de posventa Los requisitos de atención del cliente final El poder de negociación de los intermediarios El menor coste de la estructura comercial externa sobre el desarrollo de redes propias

Sin embargo, conviene sopesar si estas teóricas ventajas compensan el bajo control que se tiene sobre los actores externos que nos alejan del conocimiento del cliente final. Cuanto más alejado se está de los consumidores, más ses-gada llegará la información de parte de los intermediarios, no siempre interesados en compartir tan valiosa información. La información de clientes es poder, quien la conoce y la sabe utilizar, a lo largo de la cadena de distribución, tiene ascendencia en la relación.

Las preguntas claves a hacernos son:

¿Qué canales aseguran la mejor atención del cliente/percepción de valor para el cliente? ¿Qué canales aseguran la mayor facturación/retroalimentación sobre tendencias?

En mercados de ofertas, las empresas deben plantearse recanalizar sus ventas iniciando procesos de "desintermediación", por lo menos en sus mercados claves. Una marca que se precie debe tener ascendencia, y/o ser dueña de sus canales de distribución.

Tomar la decisión de reestructurar los canales debe refrendarse del análisis de los datos del negocio con los canales en cues-tión, las cuotas de mercados, las rentabilidades, nuestra capacidad para invertir recursos en ellos, el potencial de compra de cada segmento/zona y los costes posibles de indemnización, con el fin de no precipitarse en estas decisiones.

Gráfi co 8

Fabricantes

Grandes superfi cies

Centrales de compra

Asociaciones regionales

Mayoristas

Minoristas

Centro logístico

Tiendas propias

Canales WEB

¿Qué canales, o combinación de canales, son los más adecuados y rentables para llegar a los segmentos de clientes elegidos?

Segmento de cliente 1 Segmento de cliente 2 Segmento de cliente 3

[ 18 ]


3. Dimensionar la fuerza de venta Adecuar los recursos al mercado potencial es el tercer paso para una aproximación eficiente. En esta fase, ya tenemos identificados los segmentos de cliente y los canales de aproximación. Tenemos que determinar, por tanto, cuánto tra-bajo van a requerir estos segmentos dependiendo de su cantidad y ubicación y disponer de un equipo, con el tamaño adecuado, que asegure su cobertura. Para dimensionar nuestro equipo de venta, dividiremos la frecuencia y tiem-po de contacto establecido para cada cliente del segmento, según el nivel de importancia que le hemos atribuido a este, por el tiempo disponible de cada vendedor (a los que se presupone una carga de trabajo similar).

Ejecutar con cuidado esta fase es tan crítico como delicado por las incertidumbres que suele generar "mover" a la gente. Adecuar de forma óptima y al menor coste posible recursos comerciales suficientes para cubrir el mercado disponible, con-lleva inevitablemente sacrificios, que al final, merecen el esfuerzo y es que, en nuestra experiencia, los equipos de ventas correctamente dimensionados y ubicados aumentan las ventas entre un 2% y un 7%.

Además del coste económico, el recurso escaso de nuestra fuerza de venta es su tiempo. Por lo tanto, en el proceso de dimensionamiento, la prioridad debe ser focalizar la fuerza de venta en "actividades de venta" y "cara a cara con el cliente" (ver gráfico 9) donde más valor se ofrece y se consigue, definiendo planes de viajes o rutas que optimicen este recurso. Los equipos de ventas más focalizados por sus supervisores alcanzan ratios superiores al 60% en actividades de venta, minimizando el resto de tareas, y automatizando tareas repetitivas con ayuda de la tecnología y delegando trabajos administrativos a personal del backoffice.

La redefinición de los procesos administrativos-comerciales es muy importante para la productividad y los resultados de nuestros vendedores. Habitualmente, se consigue liberar, al menos, el 20% del tiempo de los vendedores y, por tanto, mejorar un 20% su productividad. Se requiere especial cuidado con los procesos de atención al cliente, de gestión del pedido, sepa-rando claramente las funciones de los equipos de marketing, de los de ventas y los de soporte (administración de ventas o posventa).

Hoy en día, los mejores departamentos comerciales de las compañías han equipado a sus equipos con las técnicas nece-sarias para liberarles de las largas gestiones administrativas y les ofrecen servicios de asistencia que les permiten incre-mentar las ventas. Estas operaciones de venta están muy automatizadas y orientadas en sus procesos, y aquellos que las utilizan, saben que la medición de los parámetros adecuados genera información y mejoras continuas.

Tiempo

para

la venta

60%

Viajes y desplazamientos15%

Formación5%

Trabajos administrativos y reporting

20% 15

20

30

35

Pensar y preparar propuestas

Desarrollar relaciones

Identifi car problemas y necesidades

Presentar productos, promociones y propuestas

Desglose de actividades

100% = 40 horas

Gráfi co 9.Gestión del tiempo de vendedores Mejores prácticas

Tiempo para la

venta

[ 19 ]


Tabla 4.Equilibrar el servicio con la rentabilidad

Empresas Empresas por sectores Todas

107

Fabricación

43


28

Comercio minorista(retail) 19

Servicios

17La rentabilidad es una variable clave para valorar la contribución del cliente y las acciones a emprender 34% 26% 31% 46% 48%

Los sistemas de medición y de retribución de las personas están alineados con los objetivos empresariales 42% 39% 43% 38% 53%

Se mide el Retorno de Inversión en Clientes (ROC) de toda la promoción de venta 15% 19% 12% 16% 9%

Los presupuestos y las previsiones de venta se elaboran anualmente a partir del conocimiento de los clientes 39% 45% 41% 34% 26%

El 66% de las empresas no tiene en cuenta la rentabilidad para gestionar su cartera de clientes

En muchos sectores, los vendedores no manejan el concepto de rentabilidad por cliente para valorar la contribución de los clientes y condicionar las acciones a emprender. En algunos casos porque:

Las herramientas informáticas no están preparadas o no lo permiten de una manera fiable Se ha dado más protagonismo a la venta de grandes volúmenes, que a la rentabilidad de la venta


4. "Carterizar" inteligentemente a los clientes La expresión "carterizar" se ha puesto de moda en los últimos años y se refiere a la puesta en marcha de acciones de marketing y ventas específicas y distintas, en función del grupo al que pertenece el cliente previamente segmentado. ¿Qué tratamientos distintos deben recibir los clientes actuales? ¿Cómo organizar la atención a los clientes potenciales? Estas cuestiones conforman el plan de trabajo para el equipo de ventas.

Planes de trabajo para clientes actuales

En momentos difíciles, sobre todo si los recursos son escasos, concentrar la mayor parte de los recursos para fidelizar clientes actuales puede resultar una sabia decisión para protegerlos y hacerlos crecer. También suele ofrecer resultados a corto plazo mejores que los de inversión en captar clientes nuevos.

Los procesos de carterización de clientes ayudan también a evitar el error, que encontramos habitualmente, de considerar y tratar a todos los clientes por igual. Resulta clave y muy rentable, discriminar a los clientes, focalizarse en los mejores y ofrecerles un trato preferente, diseñando planes de acción y retención exclusivos.

Se puede "carterizar" la cartera del cliente en función del:

Valor actual de los clientes, determinándose ese valor según el nivel de facturación y rentabilidad que arrojan las operaciones históricas del cliente con la empresa. Valor futuro de los clientes, determinándose el valor dependiendo de la facturación potencial que se puede con-seguir durante todo el ciclo de vida del cliente con la empresa (lifetime value).

A diferencia de las creencias generalizadas, se puede conseguir facturar más y con mejores resultados, centrándose en los buenos clientes y abandonando los clientes malos. La realidad es que para vender más, cuantos más buenos clientes mejor… Pero muchos de nuestros clientes no son buenos clientes. Distintos estudios realizados por IMPROVEN seña-lan que el 20-30% de los clientes no son rentables por lo que identificarlos y replantear las condiciones es una fuente importante de rentabilidad y de optimización de los recursos de la empresa.

[ 20 ]


La Matriz del Valor de la Cartera, (ver gráfico 10) ayuda a representar gráficamente cuán importante es cada uno de los clientes para la organización pero, dependiendo de su margen de contribución y no solo de su facturación, que suele ser lo habitualmente medido en las empresas. Aquí los drivers son la facturación neta del cliente durante un período, y la ren-tabilidad de estas operaciones comerciales (una vez repartidos la totalidad de los gastos y costes que generan las ventas).

Con ello, se consigue definir cuatro grupos diferenciados de clientes con los que definir líneas de acción específicas, asignar recursos distintos o en proporciones diferentes, por parte de los equipos de ventas y de marketing. Ejemplo de acciones:

Establecer el nivel de interlocución con el cliente (customer service, comercial, dirección…) Determinar la necesidad y cantidad de visitas comerciales y su frecuencia Fijar los tiempos máximos, compromisos y prioridad del servicio y el nivel de stock Elaborar estrategias de venta cruzada (venta de múltiples productos al mismo cliente) Definir las políticas de precios, descuentos, y rappels Las políticas de promoción Establecer el nivel de participación en el proceso de desarrollo de productos, etc.

Los resultados que se llegan a conseguir son sorprendentes. Además de ayudar a regular la atención y priorizar la impor-tancia de los clientes en la agenda de los vendedores, permiten incrementar la cantidad de ventas rentables al dedi-car los "recursos escasos" a los "clientes adecuados". También es habitual constatar cuántos clientes "importantes" que consumen mucho tiempo y recursos son tan poco rentables, cuántos clientes "pequeños" son muy rentables y que de seguro podrían crecer si se establecieran políticas apropiadas, y también, cuántos clientes ni facturan, ni son rentables…

Clientes BRONCE

Gestionar

mejorar condiciones,revisar servicios

Clientes ORO

Mantener

fi delizar, retener,vincular

Clientes PLOMO

¿Abandonar?

renegociarcondiciones

Clientes PLATA

Promover

satisfacer, vincular,ampliar gama

- +Rentabilidad

Factu

ració

n

- +

Gráfi co 10

La dirección prefiere mantener oculta tan delicada información por miedo a que se filtre al mercado Se considera que los vendedores no están preparados/formados para trabajar con este concepto

Si la rentabilidad es hoy más que nunca un objetivo empresarial a vigilar, debido principalmente a la disminución de los márgenes operativos del negocio por la caída de los volúmenes, conviene asegurarse que una mayoría de operaciones comerciales es rentable para la empresa.

Alinear los objetivos individuales y los sistemas de medición y retribución de las personas con los de la organización es una práctica sabia que ayuda a todos a trabajar en una única dirección. Aquí también nuestro estudio indica que este apartado es muy mejorable (media ponderada: 42%), y un cambio de cultura se impone en las empresas. Inculcar la rentabilidad como variable clave para la organización del trabajo, y para los objetivos, es un esfuerzo que bien merece la pena.

[ 21 ]


Tabla 5.Satisfacer a los clientes


Todas

107

Fabricación

43


28


Servicios

17El grado de satisfacción de los clientes se mide regularmente y de manera objetiva 36% 36% 17% 48% 56%

Las interacciones con los clientes en las distintas fases del ciclo de venta están perfectamente controladas 49% 44% 41% 61% 63%

La recepción, gestión y resolución de incidencias en el servicio están medidas y procedimentadas 46% 42% 48% 49% 52%

Se cuenta con herramientas informáticas para registrar información (no transacional) relativas a clientes 28% 16% 18% 44% 57%

El 64% de las empresas no mide regularmente el grado de satisfacción de sus clientes

Tener clientes satisfechos es un paso necesario pero no suficiente para conseguir clientes fieles. ¿Están satisfechos sus clientes? Una buena comunicación se impone, antes y después de la venta. No es suficiente con manejar tasas de defectos de calidad, de fallos en el servicio o ratios de reclamaciones.

¿Cuáles son las expectativas de los clientes y su valoración con el producto y la empresa? Las conclusiones de nuestro estudio indican que las empresas que miden regular y objetivamente el grado de satisfacción de los clientes son muy pocas (valoración ponderada: 36% y 17% en distribución mayorista). Hacer encuestas para cumplir con la norma interna de calidad no es suficiente. Hay que saber periódicamente qué opina el cliente de nuestros productos, de nuestra empresa, de nuestra gente y tomar las acciones correctoras oportunas y comunicarlas.

Estudiar los distintos tipos de ratio de conversión en la secuencia del ciclo de venta, puede darnos pistas sobre dónde lo hacemos bien y dónde debemos de mejorar (por ejemplo en Retail: Zona de tráfico -> Flujos de entrada al punto de venta -> Ratio de conversión ->Tique por persona, y en Servicios: Contactos -> Conversión a oportunidad -> Demostración de capacidad -> Presentación propuesta -> Cierre, etc.).

¿Qué hay de la gestión de las incidencias (valoración ponderada: 46%)? Errores o retrasos en la entrega o en el transporte, defectos de fabricación, quejas sobre el uso, reclamaciones, incidencias administrativas, devoluciones, etc. Es habitual que se produzcan incidencias, de hecho en negocios de logística compleja es a veces imposible evitarlas completamente pero, se debe trabajar por minimizarlas. No es del todo malo que de vez en cuando se produzcan, si se gestionan bien, sirven para poner a prueba un factor importante de la fidelización posterior: la solvencia del servicio posventa.

Lo que valoran mucho los clientes es cómo se actúa ante las incidencias: la facilidad con la que estas se registran, la tranquilidad de saber que alguien con nombre y apellidos se responsabiliza de la misma, la velocidad de respuesta y la proporcionalidad de la compensación con el desagravio causado, son tantos elementos que tienden a generar más insatisfacción en los clientes que la incidencia en sí. Estructurar los procedimientos internos para tal fin, capacitar a las personas en ello y medir los resultados que se van obteniendo, servirá para mejorar la satisfacción de los clientes.

[ 22 ]


Tabla 6. Fidelización de clientes


Todas

107

Fabricación

43


28


Servicios

17El riesgo de fuga de clientes se monitoriza regularmente mediante herramientas informáticas 35% 32% 26% 43% 46%

Cuenta con un Plan de Retención de clientes (programa de visitas, de puntos, estrategias de venta cruzada...) 52% 42% 46% 63% 73%

Aprovecha las posibilidades de los canales on-line para mantener contactos regulares con los clientes 50% 36% 42% 68% 79%

Los clientes son conocedores de los costes de cambios de proveedor (psicológicos y económicos) 44% 43% 38% 49% 53%

El 65% de las empresas no mide adecuadamente el riesgo de fuga de sus clientes

Fidelizar los clientes es una necesidad. Está demostrado que cuesta, en términos económicos, hasta cinco veces más conseguir clientes nuevos que retener a los actuales. Además, con el tiempo, los clientes leales tienden a comprar más y requieren de menores costes operativos para su mantenimiento. Con las dificultades que se tiene hoy para desbloquear nuevas inversiones comerciales, estos datos son a tener en cuenta para plantearnos la fidelización de clientes como una prioridad.

Sin embargo, el riesgo de fuga de cliente no se monitoriza rigurosamente (valoración ponderada: 36%), ni tampoco se cuenta con planes concretos de retención de clientes (valoración ponderada: 52%).

Un buen análisis del riesgo de fuga permite anticiparse a la decisión de salida de un cliente, y evitar costes innecesarios. Herramientas como por ejemplo el Scoring o la RFM que mide la frecuencia de venta, el volumen de venta, y la última compra han demostrado su validez en numerosos casos y sirven para priorizar la actividad comercial de los departamentos de fidelización.

Por otra parte, los planes de retención de clientes basados en programas de puntos y actividades de venta cruzada también han demostrado su utilidad cuando aportan valor, aunque no son suficientes si no dejan cabida a la vinculación emocional con los clientes. Esta vinculación emocional es crítica para la fidelización, y solo se consigue con una mezcla de experiencias y vivencias positivas con el producto, y un trato personal y excepcional con la organización.

Los clientes deberían ser conocedores de los costes de cambio de proveedor (valoración ponderada: 44%). Los costes de cambios pueden ser una mezcla de costes económicos y emocionales y nos parece importante, no solo desarrollar un discurso sobre los costes de cambio de proveedor, sino trabajar para mejorar la vinculación emocional del cliente con la organización.

Está demostrado que las barreras de salida más generadoras de lealtad, son las emocionales:

Un trato personal e individual excepcional El riesgo de un servicio peor con otro proveedor La anticipación a las necesidades mediante la renovación permanente de la gama El ofrecimiento de nuevos y diferentes productos (estrategias de venta cruzada) El historial de vivencias

Si hay predominio de las barreras económicas (compromisos de permanencia, inversiones del cliente, o "secuestros" contractuales), se arriesga a perder la lealtad de los clientes y es cuestión de tiempo o de oportunidad para que se produzca la deserción.

[ 23 ]


Planes de trabajo para clientes potenciales

Si bien es cierto que a corto plazo es más fácil aumentar la rentabilidad con los clientes actuales, las empresas necesitan aumentar su tamaño, por lo que crecer en clientes y mercados nuevos se impone.

Para poner en marcha estrategias de captación de clientes nuevos, recomendamos utilizar la herramienta anteriormente expuesta de Atractivo de Mercados para determinar los segmentos y/o zonas geográficas objetivos. Una vez realizado este ejercicio, procede valorar la aproximación a los distintos clientes del segmento en función de su coste estimado de adquisi-ción y su coste estimado de retención y poner en marcha la secuencia del ciclo de venta comercial apropiada.

5. Supervisión, seguimiento, e indicadoresPero no es suficiente con incrementar y asegurar la actividad para vender más. Si un vendedor no cuenta con un guión apro-piado o no tiene nada que contar a su cliente en la próxima visita, por muy importante que este sea, pronto "se cansará" de recibirle tantas… Por ello, los supervisores de ventas tienen que sentarse con sus vendedores y marketing, para definir planes de acción individual por cliente, y definir respuestas a preguntas tales como: ¿en qué medida nuestra gama cubre las necesidades del cliente?, ¿cómo hacer crecer nuestro cuota en el cliente?, ¿qué huecos de su propia oferta podríamos cubrir con otros productos de nuestro catalogo?, ¿qué debilidades de gama, atención o servicio, presentan los otros provee-dores que podríamos aprovechar?, ¿qué promociones conjuntas podemos hacer para crecer?, ¿cuál es el proceso de venta de nuestro propio cliente?, ¿es posible participar del mismo con el objetivo de ayudarle a vender más?…

Supervisión de los equipos

Los supervisores de ventas tienen el papel fundamental de ayudar a sus vendedores a convertirse en un valor añadido para el comprador, comprometiéndose con el éxito de sus clientes, antes y después de la venta. Esta es una buena estrate-gia de diferenciación, ya que el trato con el cliente es difícilmente imitable por la competencia.

Regularmente, semanal o mensualmente, conviene reunirse formalmente, y de manera individual, con cada miembro del equipo con el fin de evaluar, por segmento, zona o cliente:

La actividad realizada (oportunidades, acciones) en el período cerrado contra la prevista en el plan La actividad prevista para el próximo período La cartera de pedidos, sus desviaciones y las previsiones El grado de cumplimiento de las ventas contra el presupuesto Las medidas a adoptar

La regularidad y formalidad del arreglo son decisivas para verificar que los planes estan cumpliéndose y cada cliente está recibiendo la atención definida. Permiten adoptar las medidas correctoras que garanticen su cumplimiento según el caso y pronto. Mantienen focalizados y en tensión a todo el equipo, garantizan la atención individual a todos ellos, les ayuda a alcanzar sus propios objetivos y a desarrollarse profesionalmente dentro de la organización.

A muchos directivos de ventas no les gusta mucho realizar esta tarea. La necesidad de planificar y realizar estas reuniones con regularidad, de analizar previamente y concienzudamente datos y resultados de poner "sobre la mesa" aquellos aspec-tos a mejorar por sus vendedores, no es del agrado de muchos de ellos. Sin embargo, está sobradamente comprobado que estos arreglos son esenciales, más si cabe en tiempos difíciles.

Para planificar, sustentar las actividades y los planes, puede resultar muy útil contar con un repositorio de información infor-matizado, de tipo CRM. Estos sistemas garantizan que todas nuestras acciones comerciales queden registradas, organizadas, e impulsadas, con el fin de estar disponibles para su análisis y seguimiento posterior. Las tecnologías informáticas fomentan la integración de los procesos comerciales, permiten que espacio y tiempo dejen de ser barreras para el negocio, mientras aumentan la productividad del equipo de ventas.

[ 24 ]


¿En qué fase del ciclo de ventas más ayuda necesita nuestro vendedor? ¿necesita realizar más actividad?, ¿se trata de apren-der a descubrir oportunidades de negocio reales en sus visitas de venta?, ¿sabe relacionar necesidades del cliente con las soluciones de su portfolio?, ¿maneja oportunidades de negocio suficientes?, ¿pierde muchas ventas?, ¿por qué?

Manejar con precisión las tasas de conversión de contacto a oferta, y de oferta a cierre de estos equipos permite objetivizar los criterios de ayuda necesaria por parte del vendedor, a la vez que pone al descubierto con rapidez parte de sus debilidades. Esto sirve también de marco para que en el proceso de acompañamiento, el supervisor de ventas se centre en mejorar las mismas.

Seguimiento e indicadores

¿Cómo medir el rendimiento de los componentes del equipo para saber que hemos tomado las mejores decisiones? Los objetivos y las cuotas son importantes para ayudar a centrar los equipos en lo que consideramos importante. Debemos redefinir los objetivos y alinearlos con los objetivos estratégicos, de manera que sean ambiciosos aunque alcanzables. En línea con los objetivos, debemos revisar los sistemas de retribución variable, dándoles más peso al variable frente a los fijos, siendo generosos con los que contribuye mucho a la compañía y tomar decisiones con los que menos lo hacen, pero no debemos usar el café para todos.

En el gráfico 11 se relaciona un conjunto de indicadores para medir a los vendedores. Lo óptimo es elegir tres o cuatro indicadores diferentes para medir el desempeño del equipo, como por ejemplo: retención de cliente, aumento de cuota de mercado o de cliente, rentabilidad de los mismos, y gestión de cobros.

% rentabilidad por cliente Valor de Vida del Cliente (LTV) Ventas totales/número total de comerciales

% crecimiento ventas por segmento % incremento cifra de negocio % variación por "Venta cruzada" % variación por "Up-Selling" % aumento cuota de cliente o segmento

Crecimiento

ingresos

de clientes

Aumento de

rentabilidad

Aumento de

productividad

vendedores

Ventas por vendedor Ofertas presentadas por empleado Ventas cerradas por empleado Ofertas conseguidas/ofertas presentadas

Específi cos

Medibles

Retadores

Alcanzables

Gráfi co 11. Indicadores para objetivos de vendedores Mejores prácticas

Satisfacción

de clientes

Tasa de satisfacción del cliente (encuestas) Evolución de las quejas, reclamaciones... Fidelidad = clientes que repiten compra/total clientes que compran

% de variación de clientes por referencias % clientes captados por referencia/clientes perdidos Penetración mercado = ventas clientes nuevos/total ventas

% de deserción de clientes (bajas/total clientes) % de retención de clientes (clientes retenidos/total clientes)

Retención

de clientes

Adquisición

de clientes

Específi cos

Medibles

Retadores

Alcanzables

[ 25 ]


Las personas adecuadas y focalizadas como clave del éxito

Una buena estrategia enfocada a clientes, con unos procesos perfectamente definidos, no serán de mucha utilidad si al final no se dispone de las personas adecuadas para su ejecución, o si estas no están focalizadas en las prioridades de la organi-zación. Por ello, brevemente vamos a compartir reflexiones sobre las competencias necesarias en las personas que tienen relación con el cliente.

Una pregunta habitual que se hacen los directivos en la actualidad es, ¿son los perfiles comerciales que se necesitan hoy los mismos que hace tres años? Muchos sectores de actividad de nuestro entorno han tenido crecimientos de factu-ración muy importantes en esta década: el sector inmobiliario, construcción, ocio, gran consumo, alimentación, materiales de construcción, servicios, etc. Para muchos de ellos y sin hacer demagogia, vender ha sido relativamente fácil. Pero ahora que las ventas se han desplomado, son muchos los vendedores que no están consiguiendo desenvolverse en un entorno para el que no les han preparado, y para el que en muchos casos no tienen, ni las competencias necesarias.

Los procesos a poner en marcha y descritos en el capítulo anterior, como la planificación de la actividad comercial, la intro-ducción de la variable ‘rentabilidad’ en la evaluación de clientes y mercados o la dirección por objetivos, ponen de manifiesto en muchos casos, una cierta resistencia al cambio. En algunos casos, esta resistencia al cambio se debe a los propios procesos de la gestión del cambio y en otros se debe a las personas.

Las situaciones de crisis son un momento adecuado para reflexionar sobre la idoneidad de los componentes de nuestro equipo de las áreas de ventas y marketing. Bajo nuestra experiencia, se deben hacer los cambios necesarios en el momento oportuno, porque puede haber personas que no pueden o no quieren cambiar pese a toda la orientación y apoyo ofrecido. Evidentemente, sustituir las personas antes de hora puede no ser justo, hay que dar oportunidades, pero hacerlo demasiado tarde es un error que puede tener graves consecuencias.

Los perfiles necesarios

¿Qué perfiles son necesarios hoy? Sin lugar a dudas, perfiles orientados al cliente, capaces de transmitir y convencer que su empresa se merece la confianza del cliente. Para ello, las personas en contacto con el cliente deben conocer y pensar en algo más que en sus productos. Deben conocer bien el negocio de sus clientes, saber que les encaja mejor, saber la utilidad y el valor que les va reportar el producto y comunicarlo. En la medida en que los vendedores dedican tiempo a conocer los nego-cios de sus clientes, descubrirán nuevas necesidades que satisfacer (verdaderos motivos de compra, rotación de existencias, de lineales, incidencia de las promociones, rentabilidad de los productos…), por lo que tenderán a dejar de hablar de caracte-rísticas y de precios y más bien del valor de la relación: el servicio, la fiabilidad, los resultados y el compromiso. Un vendedor hoy no puede transigir en esta finalidad sin convertirse en tan solo un proveedor.

Selección de talento

Una de las buenas noticias en estos tiempos es que tenemos acceso a más talento y podemos buscar exactamente los per-files necesarios. Sin embargo, debemos revisar los criterios de nuestros procesos de selección, incorporación y formación de nuestras organizaciones y de los vendedores en particular. Necesitamos personas con talento (ver gráfico 12), entendiéndose con talento, personas con el potencial y las capacidades adecuadas, el compromiso apropiado, y cuyas expectativas y visión de las cosas, encaja con nuestra visión empresarial.

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Se debe tener perfectamente claro lo que se busca, y fijarnos más que en cualquier otra cuestión en competencias críticas (ver gráfico 12) cómo:

Iniciativa Pasión por el cliente Orientación a resultados Adaptabilidad Tolerancia a la frustración Capacidad de aprendizaje Planificación y organización del tiempo

Estas competencias deberían pesar más que el simple bagaje académico o el historial profesional, sugerencias prácticas que ayudan a minimizar los riesgos. También es interesante incorporar perfiles provenientes de otros sectores ya que nuestra experiencia nos indica que el conocimiento sectorial es un parámetro habitualmente sobrevalorado y que, aunque deseable, no debería ser una variable restrictiva del proceso de selección, y desde luego no por encima de otras competencias claves.

Competencias Actitudes Valores

Capacidad x Compromiso x Expectativas Alineadas

= TALENTO

Conocimientos, habilidades,aprendizaje continuo

Implicación, pasión, trabajo en equipo, perseverancia

Encaje con la cultura empresarial, ilusión compartida

Gráfi co 12 Gráfi co 12

Competencias

(carácter, actitud, comportamiento, compatibilidad cultural)

60%

Verifi car las referencias (empresas, clientes)10%

Bagaje profesional(habilidades técnicas, historial)10%

Nivel de formación10% Improvisar una "presentación de venta"10%

Gráfi co 13.Aspectos a valorar contratando vendedoresMejores prácticas


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Tabla 7. Las personas en contacto con el cliente


Todas

107

Fabricación

43


28


Servicios

17Los perfi les y estilos de las personas en contacto con los clientes son representativos de nuestra marca 46% 35% 41% 55% 73%

El personal se mantiene formado en un mismo discurso comercial y de servicio 52% 51% 48% 62% 52%

La satisfacción del cliente es una consigna prioritaria para todos los miembros de la organización 56% 51% 52% 58% 76%

Los criterios de selección, incorporación y evaluación de los vendedores están actualizados 43% 41% 32% 54% 55%

El 57% de los criterios de selección y evaluación de los vendedores no están actualizados

Mucho más que el ingenio, la actitud de las personas es clave para la construcción de la satisfacción y fidelización de los clientes. Aquí, las oportunidades de mejora son ilimitadas. Aprender a atraer, incorporar y retener a "buenos profesionales, buenos", con pasión por el cliente, vocación de servicio y alineados con los objetivos empresariales, debe ser el reto de los departamentos de recursos humanos y responsabilidad de toda la dirección.

Pero claro, una cosa va con la otra: si una organización se esfuerza por mejorar su orientación al cliente, o es conocida por ofrecer productos y servicios excepcionales, no hay duda que tendrá más facilidad para incorporar personas con talento atraídas a su vez por trabajar con gente con talento. En el extremo opuesto, una empresa con planteamientos de gestión obsoletos tendrá toda la facilidad para perder su talento y, desde luego, dificultada para atraerlo, y es que "nuestros primeros clientes" tienen que ser nuestros propios empleados.


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En un momento como el actual, en el que la crisis en España es previsiblemente larga, la globalización ya no es una elec-ción sino que es una obligación porque hay mercados internacionales mucho más interesantes que España. Esta situación que muchos ven como una amenaza, lo debemos ver como una oportunidad. Debemos adaptarnos a la nueva realidad y aprovechar las oportunidades que surgen.

Además, como hemos visto al inicio del estudio, la internacionalización es la tercera medida que más correlación tiene con el éxito en las estrategias exitosas de crecimiento (41%). Sin embargo, la realidad es que llevarlo a la práctica es difícil. De hecho, nuestro estudio indica que el 64% de las empresas medianas estudiadas han fracasado en su "aventura internacional".

Aunque una parte de la estrategia de internacionalización coincide con lo desarrollado en los capítulos anteriores, para evitar los riesgos específicos asociados, se ha estudiado en profundidad cuáles son las variables clave de éxito para llevar a cabo un proceso de internacionalización. Las conclusiones del análisis son que el éxito se basa en siete condiciones: modelo de negocio validado, asignación de personas clave, estructura organizativa preparada, modelo de negocio exportable, conoci-miento del cliente internacional, asignación de recursos económicos y cambio cultural.

Además, se analizó el impacto de cada una de las medidas sobre el éxito del proyecto de internacionalización:

La internacionalización como palanca de crecimiento en el medio plazo

8%

23%

13%

20%

14%

16%

6% Asignar personas clave

Modelo de negocio validado a nivel doméstico

Modelo de negocio exportable

Conocimiento profundo del cliente

Recursos económicos sufi cientes

Estructura organizativa preparada

Cambio cultural

Gráfi co 14. % Éxito del proyecto

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1. Asignación de personas clave (valoración: 23%). En los procesos de internacionalización, casi siempre se infravalora la importancia de las personas para el éxito del proceso y, sin embargo, es la variable clave para el éxito. En muchas oca-siones, encontramos que las medianas empresas no cuentan con recursos humanos suficientes para abordar el proceso y acaban contratando personas con este fin asumiendo un nivel de riesgo muy importante. Este es un grave error. Nuestra experiencia es que debemos plantear la base de la estructura con personas de confianza, alineados culturalmente y que hayan demostrado éxitos en el pasado dentro de la compañía.

2. Modelo de negocio validado y funcionando con éxito a nivel doméstico (valoración: 13%). En general, no debe-mos plantearnos una expansión internacional si no tenemos validado nuestro modelo de negocio en el mercado domés-tico. El principio de mancha de aceite en este tipo de procesos es clave para garantizar el éxito. Muchas veces, nos debemos preguntar: "Si no vendemos a 20 kilómetros de nuestra central, ¿para qué nos vamos a ir a 2000 kilómetros?". En nuestra experiencia, se constata una especie de huída hacia delante, buscando en los mercados internacionales lo que no conseguimos encontrar en los mercados domésticos.

3. Tener muy claro lo que nos ha llevado al éxito en el mercado doméstico y que sea un modelo de negocio "exportable" (valoración: 20%). En este sentido, es muy importante que la empresa tenga claro cuáles son sus fortale-zas y sus debilidades porque entenderlas bien, va a ser clave para el éxito en su expansión internacional. En muchas oca-siones, encontramos compañías exitosas a nivel doméstico cuyas ventajas competitivas (o comparativas) se deben a algo muy puntual y difícilmente exportable (por ejemplo, el reconocimiento de marca, o un producto que gusta localmente).

4. Conocimiento profundo del cliente (valoración: 14%) tanto en el mercado doméstico como en los mercados objetivo para validar que los motivos de éxito (propuesta de valor, producto/servicio, etc.) en el mercado doméstico, también son válidos a nivel internacional. Y en caso de que no lo sean, conocer lo suficiente al cliente objetivo para desarrollar productos/servicios a medida de los nuevos mercados.

5. Recursos económicos suficientes (valoración: 16%). Hay que tener en cuenta que estos cambios requieren, en oca-siones, importantes recursos económicos, en muchos casos, relacionados con las inversiones en instalaciones y en circu-lante. De hecho, ampliar los mercados es una línea de trabajo que no consigue resultados en el corto plazo, por lo que no es aconsejable para las empresas con tensiones de tesorería a corto plazo. En los casos en los que la liquidez sea el problema, las ventas no son la solución, sino que se debe focalizar más en optimizar el circulante y reestructurar la deuda para conseguir viabilidad a corto plazo.

6. Una estructura organizativa preparada (valoración: 6%) para una presencia internacional. En este sentido, es clave la cantidad y la calidad de los miembros del equipo directivo así como la claridad de los roles para la toma de decisiones. Un modelo organizativo débil y que depende de muy pocas personas puede ser válido con una presencia local pero aparecen muchísimos problemas cuando se empieza la internacionalización.

7. Cambio cultural (valoración: 8%). Este es uno de los elementos importantes y que requiere de un liderazgo firme. Desde entender que en una organización global es clave el conocimiento del inglés, hasta la interiorización en el área de marketing que el mundo es diverso…, son elementos, que aunque difícilmente cuantificables, indispensables para el éxito global.

En cuanto a la elección del país o área geográfica objetivo, aunque es una variable que se ha tenido en cuenta en el estu-dio, la conclusión es el atractivo de la zona, como ya se ha señalado anteriormente, va a depender mucho de la situación macroeconómica del país/área y de la posición competitiva de la empresa en esa zona en concreto. Por ello, hay que analizar en profundidad ambas variables antes de definir el plan de acción en cada una de las áreas/países.

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El caso de MATECONS

Como caso práctico y ejemplo de lo que NO se debe hacer, puede ser descriptivo el proyecto de internacionalización de una empresa industrial española del sector de materiales de construcción que vamos a llamar MATECONS por motivos de confidencialidad. MATECONS era una empresa familiar en torno a 50 millones de euros de facturación en el año 2007, 93% de ventas en el mercado nacional y 200 trabajadores. La empresa estaba dirigida principalmente por los tres hijos del propietario: Pedro, director general; Pablo, director de producción; y Juan, director comercial.

Cuando llegó fuertemente la crisis al sector, en el segundo trimestre de 2008 y ante la previsible caída de ventas, decidieron que la internacionalización de su negocio era indispensable ya que, como decían "España estaba muerta". Por ello, decidieron montar una fábrica en China porque conocían un posible socio local allí y debido a que no tenían un equipo directivo sólido, decidieron que tenían que asumir ellos mismos el liderazgo del proyecto con Pedro y Juan como responsables directos. Montaron la planta junto a un socio local rápidamente y en un año, aproximadamente, empezaron las operaciones allí. Al mismo tiempo, la crisis en España se hacía cada vez más aguda y las ventas estaban cayendo de una manera importante, por encima del 30%.

Sin embargo, los resultados en China no llegaban y los problemas de calidad y de ventas eran muy importantes. Con ventas prácticamente nulas, a finales del 2009, hicieron una reflexión para entender el por qué de los malos resultados y se dieron cuenta que no eran competitivos ya que había competidores locales mucho mejor posicionados. Además, las ventas esperadas por parte del socio local tampoco se estaban produciendo debido a su falta de compromiso con el proyecto y la sobrevaloración de su aportación al proyecto.

A estos problemas que se producían en China, se añadía que los problemas en España eran cada día más importantes debido a que personas muy relevantes de la organización (director general y director comercial) estaban entre China y España. Los resultados, comparados con otros competidores en España, es que la cifra de negocio estaba cayendo casi al doble de velocidad que sus competidores. Y, a todo eso se añadía que los problemas financieros que se generaban en España ocasionaban que no hubiesen recursos suficientes para financiar el proyecto de China a largo plazo.

Por todo ello, se tuvo que tomar la decisión de vender (casi regalar) la planta en China al socio local. Como resumen, un proyecto que inicialmente se comenzó con mucha ilusión, acabó siendo un desastre que ayudó a alimentar más aún los problemas de MATECONS en España.

El caso de MATECONS es bastante habitual (con sus variantes) y se pueden observar bastantes errores típicos que se deben evitar. Por un lado, si no hay equipo suficiente, no se puede lanzar el proyecto internacional. Además, la internacionalización no debe ser nunca una huída hacia delante sino que debe ser un proyecto muy estudiado y planificado. También se ha de tener en cuenta que un conocimiento profundo del mercado objetivo es indispensable. Y, aunque parezca que no, los recursos económicos necesarios se deben analizar en profundidad porque siempre es necesario más dinero del que inicialmente parece. A todo ello, hay que añadir que la elección de los socios locales (si se escoge esa fórmula) se debe hacer con especial cuidado.

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El caso CONSCOMPRA y VENDECONS

Conscompra (se omiten los nombres por motivos de confidencialidad) facturaba 150 millones de euros con una deuda relativamente baja en el sector de materiales de construcción que estaba muy golpeado por la crisis. En su sector había un competidor, que llamaremos Vendecons, que estaba pasando por dificultades debido a problemas de gestión. Tenía un muy buen posicionamiento de precios y facturaba 60 millones. Contaba con una fábrica muy antigua con productividades muy bajas. Esto le había llevado a importantes problemas de liquidez en los últimos meses y se rumoreaba que estaban al borde del concurso de acreedores.

Vendecons mostró su interés en vender y Conscompra identificó una gran oportunidad en la operación, saturando sus instalaciones (que tenía ociosas debido a la caída de demanda) y cerrando la fábrica de Vendecons. Las sinergias identificadas eran de más de 20 millones de euros de mejora de resultados a nivel EBITDA. Había unos costes de reestructuración de 4 millones de euros y la fábrica de Vendecons tenía un valor inmobiliario de alrededor de 10 millones de euros.

Con esta información, se desencadenó una intensa negociación a tres bandas: Conscompra, Vendecons y entidades financieras/bancos, llegando al siguiente acuerdo: el precio de la transacción (Equity Value) fue de un euro, aunque obviamente Conscompra tuvo que asumir la deuda (24 millones de euros). Las entidades financieras apoyaron la operación porque había mucha confianza en el equipo y en la estrategia de Conscompra.

Con este acuerdo, se cerró inmediatamente la planta de Vendecons poniendo el activo inmobiliario a la venta. Se financiaron los costes de reestructuración (que incluía un Expediente de Regulación de Empleo de toda la plantilla productiva de Vendecons) y se renegoció el pago de la deuda. Finalmente, se consiguió vender el activo catorce meses más tarde por 8,3 millones y se canceló una parte importante de la deuda.

Con todo ello, Conscompra incrementó muchísimo sus ventas hasta 223 millones, prácticamente duplicó sus resultados alcanzando un EBITDA de 35 millones de euros con un nivel de deuda muy bajo (41 millones) tras la venta del activo. Este es un claro ejemplo de empresa que explota la oportunidad de las adquisiciones en tiempos de crisis.

Las adquisiciones/fusiones para recuperar el tamaño perdido Las adquisiciones/fusiones son una gran oportunidad para recuperar de forma rápida el tamaño perdido en estos tiempos. A diferencia del resto de palancas desarrolladas anteriormente que consiguen mejoras incrementales, con una adquisición se puede crecer un 30%, un 50% o un 80% en la cifra de negocio en solo unas semanas. De hecho, en algunos casos, con un descenso de ventas muy importante, los últimos años y donde los mercados no van a crecer a más de un dígito los próximos, las adquisiciones son el único camino para recuperar rápidamente el tamaño perdido. Por ello, como veíamos en el inicio del estudio es la segunda medida que más correlación tiene con el éxito de las estrategias de crecimiento por lo que es muy interesante valorar las adquisiciones y fusiones como una importante alternativa para el crecimiento.

En el estudio se llega a algunas conclusiones importantes en esta área: un 34% de las empresas más exitosas han par-ticipado en algún proceso de adquisiciones/fusiones mientras que solo un 6% de la media las ha empleado. Así, se observa que las empresas más exitosas emplean las adquisiciones/fusiones para sus estrategias de crecimiento ya que las oportunidades son importantes.

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Sin embargo las fusiones y adquisiciones no están exentas de riesgos. En el estudio se llega a una conclusión reveladora: el 71% de las adquisiciones de medianas empresas no ha creado valor. Cuando se analizan los factores por los cuales las adquisiciones/fusiones no han creado valor encontramos los siguientes:

Falta de encaje estratégico Sobrevaloración de las sinergias operativas Precio excesivo Sobrevaloración de las oportunidades de crecimiento conjunto Recursos humanos insuficientes para la integración Tensiones financieras Integración mal planificada y/o ejecutada

Pero además de los problemas que aparecen en las adquisiciones/fusiones, encontramos que muchas empresas no se las plantean como una alternativa estratégica para el crecimiento. Principalmente, debido a que la mayoría de los directivos están más ocupados y preocupados por hacer viables sus propias organizaciones que en estudiar un proceso de este tipo. A esto se le une que hay poca experiencia sobre cómo llevar este tipo de operaciones en momentos turbulentos. Ambos con-ceptos hacen que una parte muy importante de las empresas estudiadas no se planteen esta alternativa para el crecimiento.

Por tanto, la conclusión es que hay que estudiar en profundidad las oportunidades de adquisiciones/fusiones ya que es un importantísimo inductor de crecimiento (como se veía en el caso de Conscompra y Vendecons) pero hay que ser especialmente precavidos para evitar los riesgos anteriormente comentados.

En cuanto a las motivaciones estratégicas, pueden ser interesantes tanto para reforzar la posición del Core Busi-ness como para entrar en nuevos negocios o productos. Aunque ambas alternativas son interesantes, en tiempos de crisis se deberá ser especialmente cauto con la segunda opción ya que tiene un riesgo más importante inherente al nuevo producto/mercado.

Sobre las tipologías de las operaciones en tiempos de crisis, en función de la situación de las compañías, encontraríamos cuatro situaciones dependiendo de la posición del comprador y el vendedor:

Describiendo las distintas posiciones de la matriz, la más interesante para empresas que cuenten con buenos resultados es el caso de "Adquisición oportunista", es decir, una empresa con buenos resultados que aprovecha la oportunidad de comprar a otra en una situación delicada. De esta manera, puede capturar interesantes sinergias comerciales y/o ope-rativas (como se vió en el caso de Vendecons y Conscompra).

Aunque la "Adquisición oportunista" es la alternativa con más sentido, habitualmente también nos encontramos la opción de "Fusión desesperada", es decir, dos empresas con problemas que se fusionan buscando una "huida hacia delante". Este tipo de operaciones no son fáciles de llevar a cabo, porque habitualmente la propia complejidad del proceso de integración puede provocar que la operación pierda sentido. Este tipo de operación se debe estudiar con cuidado porque los riesgos son mayores que las oportunidades y es muy fácil que este tipo de operaciones se encuentren entre las que no crean valor.

Fusión

Oportunidad del comprador

Adquisiciónoportunista

Huida hacia delantePo

sición

del

comp

rado

r

Mala

Buen

a

Buena Mala

Posición del vendedor

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Gestionar el cambio en las organizaciones

Probablemente, una de las conclusiones más significativas de este informe, es constatar lo alejadas que se encuentran muchas empresas de contar con una estrategia enfocada hacia el cliente y un modelo de gestión enfocado al cre-cimiento. Son muchas las oportunidades de mejora que tienen las empresas en este campo y, como se ha podido apreciar, los cambios a realizar no solo son de índole operativo, o de herramientas, son cambios de gestión y más bien culturales.

¿Cómo abordar estos cambios? ¿Qué sucede en la práctica? ¿Por qué están resultando más difíciles que en otras áreas de la empresa?

Lo que sucede en la prácticaTrabajando los últimos diez años con equipos de ventas y marketing de compañías de muy variados sectores, hemos obser-vado que las empresas que más reacias están en llevar a cabo cambios en sus departamentos comerciales, se caracterizan, precisamente, por una alta dependencia de un modelo comercial frágil. No nos referimos tanto a la dependencia de las ventas propiamente dichas, sino a la dependencia de un modelo de responsabilidad descentralizada, artesanal, con fuerte dependencia del talento y buen hacer del vendedor, en lugar de una ciencia y un método. Cuando los procesos propios de la actividad comercial (organización de mercados y zonas, decisiones sobre canales y clien-tes, definición e intensidad de la actividad comercial, relación con los clientes, propuesta de valor) están poco estructurados y ordenados y con un control relativo por parte de la dirección de la empresa y/o de marketing, "el poder" que ostenta el área comercial en cualquier organización es considerable. Afortunadamente, son cada vez más los directivos, que al igual que nosotros, piensan que el devenir de las ventas de cualquier empresa no puede tanto depender del arte como de un método, y que cuanto mas "industrializado" quede el método menor variabilidad en la ejecución y sus resultados.

Factores limitantes a tener en cuenta para no entorpecer la gestión del cambioLa puesta en marcha de las prácticas relacionadas con la mejora del crecimiento de las organizaciones, no está exenta de dificultades. En la tabla 8 se muestra la correlación existente entre el impacto sobre el éxito de cada una de las cinco prácti-cas con su dificultad en la implantación.

Según la experiencia de IMPROVEN en procesos de gestión del cambio, los principales motivos por los que se producen estas dificultades, se retrasan los inicios, se dificultan estos procesos, y/o tardan en llegar los resultados espera-dos, tienen que ver una serie de factores:

Se tarda mucho en reconocer la situación: que la posición en los mercados y con los clientes es frágil y que los resultados, en caso de no tomar acción, podrían empeorar con el paso del tiempo. Como identificamos en nuestro estu-dio de crisis de 2008, las empresas tardan de media once meses en reconocer las situaciones que atraviesan y diecisiete meses en actuar. Dudar, retraerse ante las dificultades o decisiones a tomar, desanimarse si los resultados no llegan de inme-diato, son enemigos de un plan de cambio, una vez que se ha decidido actuar. Aquí, la calidad de la ejecución del plan

Tabla 8. Empresas estudiadas por prácticasTodas Correlación con el éxito Complejidad de la implantaciónReenfoque estratégico hacia el cliente 61% Muy alto

Excelencia del proceso comercial 22% Alto

Gestión de personas de las áreas de clientes 13% MedioCrecimiento vía Internacionalización 41% AltoCrecimiento vía Adquisiciones 47% Alto

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elegido y los componentes del equipo directivo implicado como "agentes del cambio", son los factores que se revelan como más importantes. Un plan perfecto demorado o lento en su implantación es siempre mucho peor que hacer cambios tomando deci-siones y ejecutándolas con rapidez. Los planes lentos en su ejecución ofrecen apenas resultados y acaban cansando la organización, mientras se prestan a todo tipo de dudas. según nuestra experiencia, está más relacionado el éxito del plan, con la calidad de la ejecución que la misma calidad del plan. Es más sencillo conseguir que se acepte la necesidad del cambio, que lo que hace falta para llevarlo a cabo. No es suficiente con cambiar los procesos y las herramientas con los que trabaja la gente, al tratarse de cambios que afectan a los hábitos y los comportamientos de las personas, hay que cambiar la forma de pensar y las percepciones de las personas sobre su forma de trabajar. Esto es lo más difícil para cualquier individuo, porque cambiar implica, muchas veces, perder la propia identidad, dejar de ser lo que somos, alterar nuestra cotidiana personalidad de hacer aquello de lo que estábamos convencidos era lo mejor. La falta de experiencia en la gestión de situaciones similares, el miedo al cambio en sí y a sus consecuencias sobre uno mismo, son factores que paralizan a algunos individuos y retrasan la puesta en marcha de acciones, convir-tiéndose en problemas adicionales. Las competencias y preparación de los equipos (directivos, mandos interme-dios y comerciales), que deben ejecutar el plan y convertirse en "agentes del cambio", es crucial. Demorar en exceso, o no tomar la decisión, a veces necesaria, de sustituir a las personas no aptas para el nuevo proyecto puede hacer peligrar todo el plan.

Metodología de un proceso de gestión del cambioPara llevar a cabo un proceso de gestión del cambio en cualquier área de una empresa, y en especial en las áreas que afectan a los clientes, resulta importante contar con una buena metodología. Hay muchas teorías acerca de cómo "hacer" el cambio. En IMPROVEN utilizamos la metodología de Kotter que aparece en el gráfico 15. Esta metodología expone, de manera secuenciada, todos los aspectos claves irrenunciables de estos procesos y que son: crear un sentido de urgencia, con-tar con un equipo comprometido, implicar a la organización, conseguir pequeños logros a corto plazo y medir los resultados. Llevar a cabo de manera ordenada estos pasos es un primer paso para el éxito, vamos a repasar la metodología.

1. Crear un clima de urgencia Para que ocurra el cambio, hay que desearlo con intensidad y desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesi-dad de cambio. Esto puede ayudar a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento. La actual situación de crisis y su correcto diagnóstico para nuestra organización, un comparativo sectorial o funcional (benchmarking), incluir la opinión de los clientes para reforzar los argumentos o desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro, son un buen punto de partida para crear en los equipos la necesidad y voluntad de modificar el rumbo, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma.

Desarrollar el sentido de urgencia alrededor del cambio Contar con un equipo comprometido a liderar el cambio Tener una visión acertada e inspiradora del cambio

Comunicar regularmente para conseguir la aceptación Permitir la acción eliminando las barreras que la entorpecen Alcanzar metas y victorias a corto que motiven los equipos

No afl ojar asegurándose que el equipo persiste y valora el progreso Hacer que el cambio prevalezca y quede anclado en la empresa

Implantar y mantener

Implicar y autorizar

Crear un clima1

2

3

Gráfi co 15. La gestión del cambio

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Si no se consigue que la mayoría de los directivos y mandos "compren" el cambio, este no se producirá. Hay que trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia antes de pasar al siguiente paso.

2. Contar con un equipo conductor, comprometido y ejemplarConvencer a la organización de que el cambio es necesario, implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente, hay que liderarlo.

Según nuestra experiencia, reunir un equipo de personas líderes, que se hayan comprometido emocionalmente, pública-mente y estén dispuestas a actuar a modo de coalición en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio, es el segundo paso fundamental.

3. Tener una visión acertada e inspiradoraDesarrollar un mensaje en tonos positivos, a modo de visión, y que resulte para la gente fácil de entender y recordar, inspirará y motivará a las personas a "subirse al carro".

4. Comunicar regularmente la visión y los avancesLo que se haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Comunicarla frecuentemente y con fuerza e incluirla dentro de todo lo que se haga, no se puede limitar a reuniones extraordinarias, hay que hablar de la visión cada vez que se pueda (conversaciones, reuniones, correos electrónicos…). Cuanta más fresca se mantenga en la mente de todos, más se grabará y fomentará su conexión con las acciones diarias. También es importante ejemplificar esa visión, "predicar con el ejemplo", las acciones del equipo que lidera el cambio resultan más importantes que sus palabras.

5. Permitir la acción, eliminando los obstáculos que pueden entorpecerEs frecuente que haya personas que se resistan al cambio y también procedimientos, procesos o estructuras que entorpezcan el camino. Esto no son temas baladíes. Identificar y eliminar los obstáculos puede potenciar a las personas que se necesitan para avanzar en el cambio.

¿Comprenden bien las personas el por qué de los cambios? ¿Están siendo capacitadas adecuada y suficientemente para acep-tar la nueva realidad? ¿Están los objetivos y sistemas de retribución en consonancia con los cambios? ¿Estamos reconociendo y premiando los esfuerzos de quienes trabajan para el cambio? ¿Hemos simplificado, modificado o eliminado aquellos proce-dimientos o herramientas que impiden que las personas hagan lo que se pide?

6. Conseguir victorias a corto plazo, quick wins, que motiven a los equiposNada motiva más a las personas que el éxito. Hay que crear y alcanzar metas a corto plazo con sabor a victoria y no solo un gran objetivo a largo plazo para mantener vivas las ilusiones y las energías, sino la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso.

¿Ha encontrado proyectos de éxito asegurado, que puede implementar sin la ayuda de los más críticos? ¿Tiene iden-tificada metas tempranas que no sean costosas? ¿Reconoce el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos?

7. No aflojar. Asegúrese de que el equipo persiste y valora el progresoCantar victoria demasiado pronto hace fracasar muchos proyectos. Las victorias tempranas son solo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo. Sacar conclusiones de lo que está saliendo bien, fijarse más metas para aprovechar el impulso que se ha logrado y sumar más adeptos y "agentes del cambio" ayudará a no aflojar y relajarse.

Contar con un cuadro de mando sencillo y muy operativo que permita monitorizar semana a semana, mes a mes lo que se está consiguiendo sobre lo que se pretende, ayuda a objetivizar los avances.

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8. Hacer que el cambio prevalezca y quede anclado en la cultura de la empresaPara conseguir que cualquier cambio prevalezca, este debe formar parte del núcleo de la organización, institucionalizarse. Es importante que los líderes de la empresa sigan apoyando el cambio, y hagan esfuerzos continuos para garantizar que el cambio se vea en todos los aspectos de su organización. Documentar los nuevos procesos, normalizar los nuevos proce-dimientos, vincular los indicadores de seguimiento y los objetivos de los individuos a la nueva realidad, ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización.

Contar con el apoyo de profesionales externos para poner en marcha cambios de este alcance resulta, a menudo, decisivo por la objetividad y rigor de sus aportaciones, su experiencia de situaciones similares, así como por su apoyo al equipo directivo en la implantación de las medidas.

Tras la presentación de este informe y de las mejores prácticas para crecer en el entorno actual, pasamos a realizar un decá-logo a modo de resumen:

1. Crecer es posible en cualquier momento del ciclo económico. De hecho, el 17% de las empresas estudiadas ha mejorado su posición competitiva en el mercado a pesar de la crisis generalizada.

2. Hay cinco estrategias fundamentales para el éxito. Reenfocar la empresa hacia el cliente, la excelencia en el proce-so comercial, la gestión de personas, la internacionalización y las adquisiciones/fusiones.

3. Es más importante el reenfoque estratégico que los cambios operativos. Hemos encontrado que la correlación entre el éxito en el mercado y el reenfoque estratégico es del 61% que es el más alto de todos los estudiados. Sin embargo, pocas empresas lo hacen realmente. Solo el 19% de las empresas realizan un reenfoque estratégico de la empresa hacia el cliente.

4. Las adquisiciones/fusiones son estrategias que tienen mucha correlación con el éxito aunque ambos movi-mientos son especialmente complejos en su implementación. De hecho, el estudio nos indica que el 64% de las empre-sas medianas estudiadas han fracasado en sus proyectos de internacionalización y un 71% de las adquisiciones/fusio-nes no han creado valor.

5. El crecimiento de las ventas pasa por retener y fidelizar a los clientes actuales, así como por descubrir y desa-rrollar nuevos segmentos que nos permitan vender a clientes nuevos.

6. Hay que evolucionar la tradicional "orientación al producto" de la mayoría de las organizaciones, hacia un modelo de "orientación al cliente".

7. Existen oportunidades de mejora separando claramente las funciones propias del marketing de las de ventas, y/o mejorando el entendimiento entre estas áreas.

8. La rentabilidad es una variable clave de la gestión comercial y que debe servir para valorar la contribución de los clientes, así como las acciones a emprender.

9. Disponer de profesionales con talento, llenos de pasión por el cliente, vocación de servicio y alineados con los obje-tivos empresariales, debe ser responsabilidad de toda la dirección.

10. La gestión del cambio en la organización es clave. Los cambios no se producen solos y si no se gestionan bien y con rapidez, fracasan.

Conclusiones. Decálogo de recomendaciones

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Este es el mayor informe realizado hasta la fecha para estudiar las mejores prácticas para vender más en tiempos de crisis. Para llevarlo a cabo en profundidad, el equipo de IMPROVEN ha recopilado información y ha analizado las mejores prácticas de 107 empresas entre 2009 y 2010. La elaboración del estudio y sus conclusiones se han llevado a cabo durante el tercer trimestre de 2010, aunque el histórico de las empresas analizadas abarca los últimos dos años.

Muestra sectorial analizada

Las 107 compañías participantes son una muestra de sectores muy representativos de la economía española: alimentación, industria, inmobiliario, construcción, servicios financieros, distribución minorista (retail), cerámica y baño, hor-tofrutícola, materiales de construcción, ingenierías, automoción, capital riesgo, concesionarios de automóviles, transporte y logística, sistemas de información, textil y confección, químico y plástico, bienes de equipo, papel y cartón.

Para que el estudio sea representativo de distintas realidades sectoriales, se podrían presentar los resultados por sectores. Sin embargo, para facilitar su lectura, y porque el desglose a tal detalle no ofrece conclusiones más precisas, se ha optado por reagrupar todos los sectores en cuatro grandes actividades económicas: fabricación, distribución mayorista, retail y servicios siendo la mayor representación de empresas de un mismo tipo de actividad nunca superior al 40%:

Nivel de facturación de las empresas que componen la muestra analizada

Metodología del estudio

Empresas estudiadas por sectores

Todas FabricaciónDistribuciónmayorista

Comerciominorista (retail) Servicios

107 43 28 19 17100% 40% 26% 18% 16%

Empresas estudiadas por nivel de facturación

Todas >8 M.€/ <30 M.€ >30 M.€ / <80 M.€ >80 M.€ /<150 M.€ >150 M.€ /<300 M.€ >300 M.€

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¿Quiénes somos?IMPROVEN es la firma líder de consultoría de mejora de la competitividad operativa y financiera en la mediana empre-sa. Dispone de una dilatada experiencia en gestión de situaciones de crisis.

Cuenta con más de 80 profesionales en plantilla, 10 años de experiencia, y más de 300 clientes con los que ha traba-jado mejorando su competitividad y generando valor para sus accionistas.

Tiene oficinas en Madrid, Valencia, Barcelona y Santiago de Compostela.

El principal valor de IMPROVEN es su compromiso con la puesta en marcha de las líneas de acción identificadas y la vin-culación de una parte importante de sus honorarios a logros alcanzados. Sus clientes mejoran una media de 5,5 puntos su cuenta de resultados, lo que supone un impacto medio en cada cliente de 2,6 millones de euros.

Sus principales áreas de experiencia son: estrategia, marketing y ventas, finanzas, reducción de costes, fusiones y adquisi-ciones, internacionalización, operaciones (producción, compras y logística), interim management e innovación.

Nuestra diferenciaIMPROVEN se fundó para cambiar radicalmente el mundo de la consultoría. Lejos del típico rol de "asesor", IMPROVEN es un "compañero de viaje de sus clientes con los que comparte objetivos: mejorar los resultados empresariales".

Por ello, el enfoque es totalmente distinto a otras empresas de servicios profesionales. IMPROVEN ayuda a sus clientes a tomar las grandes decisiones e implantarlas con un compromiso muy importante con los resultados. Prueba de ello, es que se vincula una parte importante de los honorarios a los resultados de sus clientes.

El trabajo de IMPROVEN es similar al que puede desarrollar un equipo directivo aunque se complementa con varios valores añadidos: objetividad, calidad, velocidad, experiencia y tiempo disponible.

Las claves de nuestro éxitoEl éxito que conseguimos junto a nuestros clientes se sustenta en cinco claves claramente identificadas y reconocidas:

Sobre Improven

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Expertos en situaciones complejas y de crisis. Especialistas en gestionar situaciones de cambio, que requieren complejos procesos de reestructuración estratégicos, financieros y operativos

IMPROVEN es líder en implantación de planes de reestructuración y reflotamiento en España1

Excelencia en cada proyecto. IMPROVEN desarrolla proyectos que suponen mejoras radicales en los resultados de sus clientes

Impacto medio de 2,6 millones de euros en cada proyecto2

Compromiso con la ejecución. Los equipos no se quedan en la teoría, sino que consiguen cambios, implicando a las personas

No son consejeros sino implantadores de cambios en las empresas3

Conocimiento sectorial. IMPROVEN cuenta con expertos en muchos de los sectores, es un referente de conocimiento para varios de ellos

Este conocimiento permite conseguir resultados en pocas semanas4

Honorarios variables. Con la filosofía de compromiso y la seguridad en garantizar los mejores resultados

Vinculación de una parte relevante de los honorarios a resultados5

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Datos de contacto de los autores para obtener más información

Eduardo Navarro

Presidente Ejecutivo

[email protected]

902 193 989

David Gandia

Socio

[email protected]

902 193 989

www.improven.com Telf.: 902 193 989

c/ Orense, 25, 7.ª planta28020 Madrid

Paseo de la Alameda, 35 bis, 4.ª planta 46023 Valencia

Paseo de Gracia, 118 principal08008 Barcelona

CEN Centro EmpresarialPol. Novo Milladoiro-Rua Oliveira, 96 B

15895 Milladoiro-Ames (Santiago de Compostela)

estudio improven "cómo vender más en el entorno actual"

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