vender mas

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ategiaestrategia www.emprendedores.es 000 Cómo fijar un nivel óptimo de ventas y remunerar Tu objetivo es vender más Si el día a día nos demuestra que tan pernicioso es pecar de ingenuo como de soberbio, la rutina comercial eleva esa verdad a dogma: una actitud y un cálculo erróneos pueden significar la diferencia entre la viabilidad o no de un proyecto. recomienda identificar los segmentos, clientes y zonas con mayor potencial de compra que puedan configurar nuestro mapa de competencia y, “en función de la intensidad competitiva y del potencial identificado, decidiremos cuáles son los recursos comerciales que debemos asig- nar para poder partir del dimensiona- miento comercial adecuado”. Pero, ojo, “los objetivos de ventas no pueden negociarse nunca porque deben formar parte del plan estratégico de la compañía. Lo que sí es negociable son los medios para alcanzar esos objetivos”, insiste Nomparte. Establece entonces tú los objetivos y pídele a tu comercial que te explique cuáles son los suyos. Siempre va a haber una diferencia a tu favor por- que lógicamente al comercial no le intere- sa fijarse unos límites excesivamente altos. Lo que sí puedes hacer, como insis- te Nomparte, es, una vez delimitados, pedirle a tu comercial que haga un listado con las necesidades materiales que preci- sa para desarrollar bien su trabajo: orde- nadores, más personal, apoyo externo… “Existe la falsa creencia en la magia de las ventas, cuando en realidad es una dis- ciplina que se puede enseñar y practicar, es una combinación de dos técnicas: acti- vidad y constancia,” señala Sastre. Para el socio de Globorsan, hay que estar un punto por encima de lo que es el trabajo bien hecho: “es decir si nuestro objetivo es alcanzar el 100%, debes situarte en un 125% y dividir esos objetivos entre el número de personas que lo han de conse- guir. Y como comercial se trata de estar al 105% de tus posibilidades.” La forma de establecer los objetivos es diferente en función de si se trata de una empresa que empieza o de si ese negocio ya está en funcionamiento. Una empresa que empieza En el plan de empresa debes incluir un detallado plan comercial en el que se especifiquen los costes que tendremos que asumir, el precio que vamos a fijar y los beneficios que deseamos conseguir. De la relación entre estos tres conceptos saldrá el objetivo numérico de ventas. Elabora los costes. Es bueno que, en la elaboración de costes de la empresa, no olvidemos ningún concepto, porque un mal cálculo puede hacer variar los Y a lo dicen los expertos: igual de negativo es fijar objetivos inal- canzables como ramplones. Los primeros porque, como reconoce Manuel Sastre, socio de Globorsan, “resul- tan desmotivadores para el vendedor”. Los segundos, porque, en palabras de Valentín Nomparte, director de consulto- ría de Development System, “no estimu- lan lo suficiente a los comerciales”. Entonces, ¿qué criterio seguir? Aplicar la regla MARTE Ignacio De Jorge, gerente de Hay Group, defiende la conocida regla nemotécnica MARTE, que explica muy bien Carlos Alberto García, director nacional de Ven- tas de Adecco: “nuestros objetivos deben ser Mensurables, en el sentido de que podamos medir su progreso; Alcanzables, con unas probabilidades razonables de llegar a ellos; Retadores o motivadores, es decir, con una clara razón para conse- guirlos; Temporales, deben alcanzarse en un plazo de tiempo determinado, y Espe- cíficos, de manera que podamos ver clara- mente lo que podemos conseguir”. Y, fijadas estas características, se trata ahora de hacer números. En primer lugar, y siguiendo la máxima de Sastre, “los obje- tivos de venta deben ser coherentes con la estrategia de negocio que apliquemos, hay que saber qué queremos vender y en qué plazo, y debe estar recogido en un plan estratégico”. Carlos Alberto García Nuestros objetivos de ventas deben ser mensurables, alcanzables, retadores, temporales y específicos

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Artículo muy interesante de la revista emprendedores que os puede ayudar

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estrategiaestrategia

www.emprendedores.es000

Cómo fijar un nivel óptimo de ventas y remunerar

Tu objetivo es vender másSi el día a día nos demuestra que tan pernicioso es pecar de ingenuo como desoberbio, la rutina comercial eleva esa verdad a dogma: una actitud y un cálculoerróneos pueden significar la diferencia entre la viabilidad o no de un proyecto.

recomienda identificar los segmentos,clientes y zonas con mayor potencial decompra que puedan configurar nuestromapa de competencia y, “en función de laintensidad competitiva y del potencialidentificado, decidiremos cuáles son losrecursos comerciales que debemos asig-nar para poder partir del dimensiona-miento comercial adecuado”.

Pero, ojo, “los objetivos de ventas nopueden negociarse nunca porque debenformar parte del plan estratégico de lacompañía. Lo que sí es negociable sonlos medios para alcanzar esos objetivos”,insiste Nomparte. Establece entonces túlos objetivos y pídele a tu comercial que teexplique cuáles son los suyos. Siempreva a haber una diferencia a tu favor por-que lógicamente al comercial no le intere-sa fijarse unos límites excesivamentealtos. Lo que sí puedes hacer, como insis-te Nomparte, es, una vez delimitados,pedirle a tu comercial que haga un listadocon las necesidades materiales que preci-sa para desarrollar bien su trabajo: orde-nadores, más personal, apoyo externo…

“Existe la falsa creencia en la magia delas ventas, cuando en realidad es una dis-

ciplina que se puede enseñar y practicar,es una combinación de dos técnicas: acti-vidad y constancia,” señala Sastre. Para elsocio de Globorsan, hay que estar unpunto por encima de lo que es el trabajobien hecho: “es decir si nuestro objetivo esalcanzar el 100%, debes situarte en un125% y dividir esos objetivos entre elnúmero de personas que lo han de conse-guir. Y como comercial se trata de estar al105% de tus posibilidades.”

La forma de establecer los objetivos esdiferente en función de si se trata de unaempresa que empieza o de si ese negocioya está en funcionamiento.

Una empresa que empiezaEn el plan de empresa debes incluir undetallado plan comercial en el que seespecifiquen los costes que tendremosque asumir, el precio que vamos a fijar ylos beneficios que deseamos conseguir.De la relación entre estos tres conceptossaldrá el objetivo numérico de ventas. Elabora los costes. Es bueno que, en laelaboración de costes de la empresa, noolvidemos ningún concepto, porque unmal cálculo puede hacer variar los

Y a lo dicen los expertos: igual denegativo es fijar objetivos inal-canzables como ramplones. Losprimeros porque, como reconoce

Manuel Sastre, socio de Globorsan, “resul-tan desmotivadores para el vendedor”.Los segundos, porque, en palabras deValentín Nomparte, director de consulto-ría de Development System, “no estimu-lan lo suficiente a los comerciales”.Entonces, ¿qué criterio seguir?

Aplicar la regla MARTEIgnacio De Jorge, gerente de Hay Group,defiende la conocida regla nemotécnicaMARTE, que explica muy bien CarlosAlberto García, director nacional de Ven-tas de Adecco: “nuestros objetivos debenser Mensurables, en el sentido de quepodamos medir su progreso; Alcanzables,con unas probabilidades razonables dellegar a ellos; Retadores o motivadores,es decir, con una clara razón para conse-guirlos; Temporales, deben alcanzarse enun plazo de tiempo determinado, y Espe-cíficos, de manera que podamos ver clara-mente lo que podemos conseguir”.

Y, fijadas estas características, se trataahora de hacer números. En primer lugar,y siguiendo la máxima de Sastre, “los obje-tivos de venta deben ser coherentes con laestrategia de negocio que apliquemos,hay que saber qué queremos vender y enqué plazo, y debe estar recogido en unplan estratégico”. Carlos Alberto García

Nuestros objetivos de ventas deben ser mensurables, alcanzables, retadores,temporales y específicos

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adecuadamente a tu equipo comercial

Siguiendo a ValentínNomparte, hay varias

formas de llamar a los ob-jetivos dependiendo de loque se quiera conseguir:

Objetivos de cuotade mercado: En merca-dos maduros o en decre-cimiento no se puedebuscar el crecimiento deventas, sino la ampliaciónde una cuota de mercado.

Objetivos de rentabilidad: “De nadame sirve vender 5 millo-nes de litros de gazpachosi he reducido excesiva-mente el precio: ahí lo queestoy haciendo es vendermás por menos y, al final,puede que el margen derentabilidad descienda”,recuerda Nomparte. Es loque está ocurriendo en elsector financiero, dondelos objetivos se fijan porincrementos de rentabili-dad, de manera que elequilibrio entre los pasi-vos (la gente que dejadinero) y los activos (lashipotecas) sea más renta-ble: es decir se pide másvolumen pero no se tratade vender por vender.

Objetivos de ‘rappel’:Es justo lo contrario queel anterior. Aquí de lo quese trata es de vender máscantidad, aunque sea re-

duciendo nuestro margende beneficio de venta. Deesta manera, el beneficiose obtiene por la rotaciónde stock y por el rappelque nos paga el distribui-dor por alcanzar las canti-dades vendidas. Así escomo establecen susobjetivos normalmenteen las grandes superficiesde compra.

Objetivos de referenciación: Seestablecen cuando no setrata sólo de vender unacantidad determinada deproductos, sino de ven-der, dentro de ese núme-ro, diferentes referencias.Es decir, si fuese una in-mobiliaria, no se trataríasólo de vender diez pisos,sino de vender cincopequeños, tres grandes ydos lofts.

Objetivos de distri-bución numérica:Consiste en intentar colocar los productos enla mayor cantidad deestablecimientos posible.

Objetivos de distri-bución ponderada:Se trata de identificaraquellos canales que másnos interesen y dirigirnosexclusivamente a ellos. Silo que queremos es distri-buir máquinas expende-

doras de protectores sola-res en estaciones de es-quí, podemos optar porintentar colocarlos en to-das las estaciones de es-quí (distribución numéri-ca) o sólo en aquellas queconsideramos más impor-tantes por número de pistas, por volumen devisitantes…

Objetivos de ‘mix’ deproductos: Se trata defijar unos objetivos paracolocar diferentes tiposde productos en los mis-mos locales. Es muy habi-tual cuando una marcaimportante quiere intro-ducir un producto nuevo.En este caso los objetivosse establecen en función,sobre todo, de los pedi-dos que hace los clientesde las referencias nuevas.

Objetivos devinculación: Lo que sepersigue es que el clientetenga el máximo de pro-ductos tuyos. Si eres unfabricante de componen-tes informáticos, quizás tuobjetivo es que tu clienteadquiera en tu planta lamayoría de las piezas desus ordenadores. En elsector financiero, lo quepersiguen es que los usua-rios tengan la mayor can-tidad de productos con lamisma entidad.

Tipos de objetivos

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estrategia

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Un supuesto práctico: creación de una red de ‘vending’

Comprar la máquina: 4.000 euros

Gastos de instalación y montaje: 500 euros

Mercancía: 150 euros.

Cada unidad le sale (en propiedad): 4.650 euros.

Pero como éste es un negocio con una estacionalidad elevada, nos interesa más optarpor el alquiler durante la temporada (de octubre a marzo, total seis meses). En estecaso estaríamos hablando de:

Alquiler de máquina con 20 compartimentos: 150 euros/mes.

Gastos de instalación y desinstalación: 300 euros/unidad.(si dividimos esta cantidad por los seis meses, nos sale 50 euros al mes)

Mercancía: 620 euros al mes.Queremos que la máquina se vacíe al menos una vez al día, suponiendo que el producto noscuesta 1 euro/unidad, desembolsaremos en mercancía (20 x 1 x 31 días) 620 euros.

Gastos de estancia en la estación de esquí: 60 euros.Aquí habría que hablar de una cuota fija a modo de alquiler, que podría ser unos 60euros/mes, y una cuota variable, que sería un porcentaje sobre la recaudación, que podríaoscilar entre un 5% y un 10%. Para nuestro ejemplo, lo fijaríamos en un 10%.

TOTAL COSTES DE LA MÁQUINA AL MES: 880 euros.

Para ejemplificartodo lo analizado

hasta este momentorecurrimos a unsupuesto práctico:tomamos prestado deValentín Nomparte, deDevelopment System,un ejemplo de negocio(vending de protecto-res solares en estacio-nes de esquí) y lo des-arrollamos por nuestracuenta: Pepito Pérezquiere crear una redde máquinas de ven-ding de accesorios deesquí (protectores,gafas, guantes) enestaciones de esquí.En su plan de negocio,ha establecido los cos-tes que le va a suponercada máquina.

¿Cuánto debe vender la máquinapara ser rentable?

Nos falta fijar el precio delproducto. Analizada la com-petencia y el mercado de losbronceadores solares,hemos determinado quepara que la oferta sea tenta-dora para el cliente y benefi-ciosa para nosotros, el pro-ducto debe costar 3 euros.Si se vacía diariamente,obtendríamos una recauda-ción de 1.860 euros, de laque hay que descontar el10% del arrendador: 186euros. Es decir: 1860 – 880 –186 = 794 euros.

TOTAL GANANCIA POR MÁQUINA AL MES:794 euros.

Cálculo del coste de colocación de cada máquina

objetivos sensiblemente. Junto al des-embolso por la fabricación, distribución,logística, etcétera, hay que añadir loscostes comerciales, que pueden incluirkilometraje, folletos, catálogos, teléfono,portátil... La suma de todo ello nos dará elcoste total. No hay que olvidar que, comodefiende Enrich Enrech, presidente delColegio de Agentes Comerciales de Bar-celona, “el tratamiento de un producto oservicio, el seguimiento habitual y la pro-fesionalidad de los comerciales hacenque ese producto funcione y, por tanto,determina su precio final”. Cuantifica tus ventas. “Partiendo de este

punto, debes identificar esa unidad a par-tir de la cual los ingresos superan a loscostes, es decir el número de unidadesque necesitas vender para alcanzar elporcentaje de beneficio que deseas y asítendrás tu objetivo”, señala De Jorge. Los comerciales no definen el presu-puesto. Aunque los expertos recomien-dan que los comerciales participen en laelaboración del plan de empresa, hay queestablecer unos límites, como reconoceEnrech: “Es un error permitir que seanlas ventas las que definan el presupuestoque se destina al área comercial. Éstadebe ser el motor de la empresa, pero no

El tratamiento, elseguimiento y la

profesionalidad delos comerciales

hacia un productohacen que funcione

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Para Nomparte los objetivos deventa deben estar alineados

con los sistemas de compensa-ción de incentivos: “Muchas vecesno hay correlación entre los dossupuestos y al final no consegui-mos que el comercial se muevaporque no tiene ningún interéspor hacerlo”.Además de ganar clientes nos in-teresa no perder los que ya tene-mos, por lo que al comercial ha-brá que pagarle en función deesas dos premisas. O, como de-fiende Sastre, hay que pagarle enfunción de su actividad y su cons-tancia: “El comercial debe seguirlos temas hasta la muerte y nodejar la venta hasta que hayaconcluido, es decir, de nada sirvecaptar muchos clientes si luegoéstos no reciben información ocuando tienen un problema nohay nadie disponible para resol-vérselo. Se trata un poco de adap-tar la fórmula del saldo neto de

los seguros: pagar porque la dife-rencia entre los clientes nuevos ylos que se han ido sea mínima”.Es decir, retomando la fórmulainicial, para poder retribuir conjusticia al equipo de ventas, “losobjetivos tienen que ser mensu-rables, deben poder medirse paraser compensados”, señala CarlosAlberto García. Propone cuatroindicadores:-Ventas en euros/margen brutoen euros/beneficio en euros enuna determinada zona, segmentoo sector.-Venta en productos o servicios.-Captación de clientes nuevos,repetición de compra de los yaexistentes, desarrollo de los queya están.-Venta cruzada: Introducción denuevos productos o servicios.Sobre estos ítems se establecenporcentajes de crecimiento (año Nversus año N-1) y ya tienes el crite-rio para establecer incentivos.

marcar la inversión básica, sino definirlos puntos débiles y como potenciarlos. Elcomercial actual es un consultor de laempresa que debe detectar el estado delmercado y las necesidades que la empre-sa puede o debe cubrir” (En el recuadrode abajo tienes un ejemplo práctico).

Una empresa en funcionamientoSegún Ignacio De Jorge, de Hay Group, esimportante diferenciar entre previsión(tendencia de la empresa basada en losresultados anteriores que, por supuesto,hay que tener en cuenta) y objetivos(derivados más de la acción consciente o

lo que podemos conseguir haciendocosas nuevas o distintas en el mercado).“Es decir, se trata de definir dónde esta-mos a través de un análisis cuantitativo ycualitativo y establecer a dónde quere-mos ir y, a partir de ahí, fijar cómo lovamos a conseguir. En otras palabras:conectar los objetivos con las actividadesy medios para conseguirlos”.

Carlos Alberto García, de Adecco, propo-ne seguir estos tres pasos:

- Realizar un análisis histórico de lasventas para conocer la evolución de nues-tra empresa y compararla con el mercadoy con la competencia.

- Realizar un buen análisis del mercadopotencial objetivo.

- Involucrar al personal en la elabora-ción de los objetivos: aportando sus cono-cimientos sobre la zona.Una fórmula sencilla de cálculo. La fór-mula casera partiría de la combinaciónde estos tres elementos: número de unida-des vendidas el año pasado, número deunidades vendidas en los últimos cincoaños, y crecimiento del mercado. En fun-ción de estas tres variables podremos esta-blecer el incremento real para el próximoaño. Si el mercado ha crecido más quenosotros, tal vez podamos aspirar a

Cómo pagar a los comerciales

Así se fija el objetivo

Apriori el negocio pareceinteresante, pero ahora

entra en juego cómo voy avender mi negocio y estable-cer cuántas máquinas quierocolocar: ¿Puedo hacerlo yosólo? Difícilmente. ¿Puedohacerlo por Internet o porteleventa? Es un productoque necesita una venta físicaporque es novedoso, no hayreferentes en el mercado yrequiere de una labor de per-suasión importante. ¿Pode-mos recurrir a un partner, esdecir a un comercial quevenda en las estaciones deesquí? Es difícil porque elvending es una actividad muyespecífica y requeriría delcomercial que llevase élmismo la mercancía parareponer y fuese a recoger larecaudación. ¿Nos interesaun comercial en plantilla? Alser un negocio tan estacio-nal, supondría un desembol-so importante. Entonces eneste caso parece que la fór-mula sería un comercial alque pagar gastos más comi-siones, pero la comisión ten-drá que ser importante, míni-mo de un 15%. Y para asumiresa comisión más los gastosde desplazamiento a las dife-rentes estaciones de esquí(kilometraje, gasolina…), ten-dremos que tener variasmáquinas colocadas.Con todos estos datos nos fijamos dos tipos de objetivos: uno numérico

y otro de rentabilidad.El objetivo numérico: Que-remos colocar 30 máquinasen la temporada 2007El objetivo de rentabilidad:Para ser rentables, cadamáquina debe vaciarse almenos una vez al día.En función de estos objetivos,establecemos también lascomisiones para el comercial:Por distribución numérica:“Si consigues colocar 30máquinas, te doy el 10% de lafacturación”.Por distribución pondera-da: “Pero, además, te doyuna sobreprima del 5% porcada vez que se vacíe lamáquina”. Con este incenti-vo, estimulamos al comercialpara que no se limite a colo-car las máquinas sino que semoleste en buscar las esta-ciones más rentables y la ubi-cación perfecta.Todavía hay más. Tambiénpuedes establecer bonuspara lograr una continuidad:Si en la primera temporadaconseguimos facturar más de 300.000 euros, te doy un 10%. Con este tipo de estrategias se intentainvolucrar al comercial en la fidelización del cliente y, en el caso de que haya másde uno, que no compitanentre ellos sino que busquenconsolidar el negocio.Los bonus pueden ser tantos como objetivos quieras lograr.

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estrategia

unos objetivos de venta superiores alos inicialmente fijados. Si el mercado hacrecido menos, quizás interese ser másconservadores en nuestras previsiones. No te fíes de los resultados anteriores.Pero, en cualquier caso, el indicador deventas del ejercicio anterior nunca puedeser el decisivo y así hay que hacérselosaber al comercial, con vistas a evitar lavieja táctica de una vez alcanzado el obje-tivo establecido, me guardo en el cajón elresto de los pedidos para que no com-puten en el baremo. Objetivos a corto plazo. Establece losobjetivos de actividad en tramos tempo-

rales cortos (semanales, mensuales o tri-mestrales) y fija la pauta de las accionescomerciales que hay que adoptar y elcanal a utilizar.

Costes de la red comercialPara asumir el coste de una red comercialtienes que tener claro que esa red es auto-financiable y genera beneficios, “es decir,se supone que vas a ganar más que si nola tuvieras. En algunos casos, incluso, se leexige al departamento comercial que nosuponga un coste: que fije sobre el preciode producto la comisión que necesitapara cubrir sus costes”, señala Sastre.

Los objetivos de ventas no se negocian; son parte del plan estratégico de la empresa

Los costes van en función también delcanal que se utiliza: la venta física es máscara que la televenta o Internet. Se puedencombinar ambas en función del cliente.Mide los resultados. Establecido el canaly el dimensionamiento de nuestra red,mediremos en nuestro presupuesto deventas el retorno generado por la fuerzade ventas. El director nacional de ventasde Adecco, lo resume en una fórmula: “Siel número de visitas de un comercial debeser X, el número de propuestas comercia-les presentadas debe ser M y el número declientes captados por cada M propuestasdebe ser Y, podremos fijar un objetivoindividual de ventas por unidad comer-cial, lo que nos permitirá fijar los costesque podemos asumir dentro de un crite-rio de eficiencia y rentabilidad”.

Isabel G. Méndez

En opinión de Sastre,“existe una relación

inversamente proporcio-nal entre el volumen deventas por vendedor y elcoste final de ese vende-dor. Hay negocios en losque la influencia del ven-dedor es tan alta, como esel caso de los negocios dealta tecnología, que lainfluencia del comerciales fundamental y por tan-to el coste de ventas esmuy elevado.”

Fijo: Para Nomparte estedebe ser bajo y los varia-bles altos para vincular alcomercial al éxito de laempresa. Para Sastre esjusto lo contrario: “Lo queinvolucra al vendedor en laventa es su implicacióncon la empresa. Las oscila-ciones variables consiguenvendedores poco compro-metidos. Si sigues unaestrategia comercial, teinteresa gente comprome-tida y por tanto el sueldofijo debe ser importante”.

Comisiones: Consisteen pagar un tanto porciento sobre la venta deproducto. Las comisionesvarían en función de la

dificultad del producto,entre un 5% y un 15%,entre la gente contratada,y entre un 5% y un 30%, sison autónomos, aunquehay sectores donde lacomplejidad de la ventaes tan elevada que el co-mercial puede llevarsehasta el 50% del coste delproducto. Son sectores enlos que el asesoramientodel comercial es crucialpara concluir la venta.“Cuando son actividadesintensivas en relacióncomercial, negocios deintraempresas, por ejem-plo, el coste de ventas esmuy alto porque el éxitode la operación dependede la credibilidad y elbuen hacer del comercial.Cuando son actividadesintensivas en marketing oproductos de consumo, elmargen del comercial esmenor y puedes estable-cer un sueldo fijo y unosincentivos menores”,recuerda Sastre..

Incentivos: Los incenti-vos son individuales ynormalmente se fijan porrangos o escalas. Se tratade pagar una cantidad por

cada objetivo conseguido.Por ejemplo, se puedenestablecer incentivos por penetración en unmercado geográficodeterminado, por distri-bución numérica, porincremento de ventas...

Gastos más comisiones: En estecaso no se paga un sala-rio, pero sí se asumen to-dos los gastos en los quepuede incurrir el comer-cial al desarrollar su labory, además, se le ofreceuna comisión por pedidoo por unidad de productoo proyecto vendido.Tanto las comisiones co-mo los incentivos persi-guen vincular al trabaja-dor al éxito de la empre-sa, el problema que tienees que no fomentan el tra-bajo en equipo y en algu-nos casos se puede crearla paradoja de que pro-muevan el canibalismo ola competencia entre lospropios compañeros.

Los bonos: Consistenen fijar objetivos que vin-culen al comercial a largoplazo con la empresa yademás le incentivan a

buscar soluciones globa-les a la compañía: porejemplo, si en 3 añosalcanzamos un 15% acu-mulado, te doy un bonode 6.000 o 12.000 euros.

Dirección por objeti-vos: Se trata de fijar losincentivos no sólo por loque vende el comercial deforma individual sino tam-bién va a cobrar otro por-centaje de lo que venda eldepartamento en general.Normalmente son máspequeños que los indivi-duales pero son tambiéngenerosos, e impiden lastentaciones de competircon el compañero porqueentonces descienden lasventas globales.

Tipos de remuneraciones

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