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Facultad de Ingeniería y Computación

Escuela Profesional de Ingeniería Industrial

“Estudio de Factibilidad para la Implementación de

una Planta Productora y Comercializadora de

Hamburguesas de Carne Vegetal de Quinua”

Presentado por:

Miguel Alonso Rodríguez Arias

Para Optar por el Título Profesional de:

INGENIERO INDUSTRIAL

Orientador: Felipe Ramos Velásquez

Arequipa, septiembre de 2017

ii

AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer, en primer lugar, a mi profesor y asesor de tesis, Felipe Ramos

Velásquez por su guía, apoyo y todo el tiempo dedicado.

A los profesores Marianhella Zúñiga Enríquez, Marco Cáceres Calderón y Zultner

Quintanilla Montoya, por sus conocimientos brindados para concluir mi trabajo de

titulación.

Agradezco también a los profesores Ana María Cuadros Valdivia, Jorge León Bejarano,

Jaime Muñoz Portugal, Ricardo Valdez Cornejo y Benigno Sanz Sanz por sus

enseñanzas impartidas para el desarrollo de mi tesis.

Igualmente agradezco a todos los profesores que me enseñaron durante los 5 años de mi

permanencia en la universidad.

iii

El logro obtenido, se lo dedico a los seres más importantes en mi vida, a mi Madre, a mi

Padre y a mi Hermano, por su paciencia, consejos, confianza y amor, ya que sin ellos a

mi lado no valdría la pena el esfuerzo realizado.

Y sin olvidarme de él, se lo dedico también a Dios por bendecirme con la familia,

amigos y seres queridos que tengo y por todas las oportunidades que me brinda día a día.

iv

RESUMEN

En Perú, 58,20% de población adulta y 7,20% de niños hasta 5 años padecen sobrepeso;

igualmente la obesidad afecta al 26,00% de mujeres y 16,00% de hombres. El principal

factor, del sobrepeso y obesidad, es el consumo excesivo de productos altos en azúcar,

sal, grasas y pocos nutrientes.

Una solución al problema, es consumir alimentos saludables, como hamburguesas de

carne vegetal de quinua. Siendo el Perú, el primer productor de quinua en el mundo,

nace el interés y motivación para determinar la factibilidad de una “Planta Productora y

Comercializadora de Hamburguesas de Carne vegetal de Quinua”, en la ciudad de

Arequipa, dirigidas a amas de casa de NSE B y C.

Se comprobará la factibilidad del Proyecto, mediante el Estudio de Mercado, que

permitirá cuantificar la demanda y obtener la aceptación del mercado, a través del

análisis demográfico, aplicación de un cuestionario y establecimiento de estrategias de

producto, precio, plaza y promoción. Luego se desarrollará el Estudio Técnico para

localizar la Planta de Producción, empleando el Método de Brown y Gibson, después se

determinará el requerimiento total de área por el Método Guerchet y la cantidad de

operarios necesarios según el Diagrama de Análisis del Proceso (DAP). Se realizará un

Estudio Legal – Organizacional, un Estudio de Inversiones para determinar la viabilidad

económica – financiera y un Estudio Ambiental.

Se concluye que existe demanda para el producto, de la cual el Proyecto tendrá una

participación máxima de 15,70% alcanzada al año 5 de operatividad. Igualmente, se

comprueba la viabilidad económica – financiera del Proyecto, sustentada en un COK de

30,42%, un VANE de S/ 84 329,51, una TIRE de 66,81%, un B/C de 1,07 y PRI

alcanzado al tercer año.

Palabras Clave: Sobrepeso, Obesidad, Saludable, Hamburguesa, Quinua, Mujer.

v

ABSTRACT

In Peru, 58,20% of the adult population and 7,20% of children up to 5 years old are

overweight; similarly, obesity affects 26,00% of women and 16,00% of men. The main

factor, being overweight and obese, is the excessive consumption of products high in

sugar, salt, fats and few nutrients.

One solution to the problem is to consume healthy foods, such as meat vegetable

hamburger quinoa. Being Peru, the first producer of quinoa in the world, born the

interest and motivation to determine the feasibility of a “Producing and Marketing Plant

of Meat Vegetable Hamburger Quinoa”, in the city of Arequipa, aimed at housewives of

socioeconomic level B and C.

The feasibility of the Project will be verified, through the Market Study, that will allow

to quantify the demand and obtain the acceptance of the market, through the

demographic analysis, application of a questionnaire and establishment of strategies of

product, price, place and promotion. Then the Technical Study will be developed to

locate the Production Plant, using the Brown and Gibson Method, then the total area

requirement will be determined by the Guerchet Method and the number of operators

required according to the Process Analysis Diagram (DAP). An Organizational Legal

Study will be carried out, an Investment Study to determine the economic – financial

viability and an Environmental Study.

It is concluded that there is demand for the product, of which the Project will have a

maximum participation of 15,70% achieved at year 5 of operability. Likewise, the

economic and financial viability of the Project, supported by a COK of 30,42%, a

VANE of S/ 84 329,51, a TIRE of 66,81%, a B/C of 1,07 and PRI reached in the third

year.

Keywords: Overweight, Obesity, Healthy, Hamburger, Quinoa, Woman.

vi

CONTENIDO

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO TEÓRICO ............................................................... 4

1.1 Antecedentes Generales de la Organización. ...................................................... 4

1.1.1 Sector y Actividad Económica. .................................................................... 4

1.1.2 Misión, Visión y Valores. ............................................................................ 4

1.1.3 Política de la Organización ........................................................................ 10

1.1.4 Principales Procesos y Operaciones ........................................................... 13

1.2 Planteamiento del Problema. ............................................................................. 16

1.2.1 Descripción y Formulación del Problema .................................................. 16

1.2.2 Matriz de Marco Lógico............................................................................. 19

1.3 Objetivos. .......................................................................................................... 21

1.3.1 Objetivo General. ....................................................................................... 21

1.3.2 Objetivos Específicos. ................................................................................ 21

1.4 Justificación del Proyecto. ................................................................................. 22

1.4.1 Justificación Práctica. ................................................................................. 22

1.5 Alcances del Proyecto. ...................................................................................... 24

1.5.1 Temático. .................................................................................................... 24

1.5.2 Espacial. ..................................................................................................... 24

1.5.3 Temporal. ................................................................................................... 24

1.6 Viabilidad del Proyecto. .................................................................................... 24

CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA ................................................................. 25

2.1 Antecedentes de Investigación. ......................................................................... 25

2.2 Marco de Referencia Teórico. ........................................................................... 27

2.2.1 Planta Industrial ......................................................................................... 28

2.2.2 Clasificación de Plantas Industriales .......................................................... 28

2.2.3 Comercialización........................................................................................ 29

2.2.4 Hamburguesa.............................................................................................. 30

vii

2.2.5 Proceso de Producción de Hamburguesa de Cerdo ................................... 30

2.2.6 Carne Vegetal ............................................................................................. 31

2.2.7 Principales Fuentes de Carne Vegetal ........................................................ 31

2.2.8 Quinua (Chenopodium Quinoa Wild) ........................................................ 31

2.2.9 Proyecto...................................................................................................... 36

2.2.10 Clasificación de Proyectos ......................................................................... 37

2.2.11 Etapas de un Proyecto ................................................................................ 40

2.2.12 Formulación, Preparación y Evaluación de Proyectos ............................... 42

2.2.13 Investigación de Mercados ......................................................................... 44

2.2.14 Estudio Técnico .......................................................................................... 59

2.2.15 Estudio Legal ............................................................................................. 88

2.2.16 Estudio Organizacional .............................................................................. 93

2.2.17 Estudio Económico y Financiero ............................................................... 96

2.2.18 Estudio Ambiental .................................................................................... 109

2.3 Análisis Crítico. ............................................................................................... 116

CAPÍTULO III: INVESTIGACIÓN DE MERCADO .................................................. 119

3.1 Definición del Producto. .................................................................................. 119

3.1.1 Naturaleza y Usos. ................................................................................... 119

3.1.2 Estandarización del Producto. .................................................................. 120

3.1.3 Principales Características del Producto. ................................................. 123

3.1.4 Productos Sustitutos. ................................................................................ 131

3.1.5 Productos Complementarios. ................................................................... 134

3.2 Aspectos Metodológicos de la Investigación de Mercado. ............................. 135

3.2.1 Objetivos de la Investigación de Mercado. .............................................. 135

3.2.2 Método de Investigación de Mercados. ................................................... 137

3.2.3 Diseño de Investigación. .......................................................................... 137

3.2.4 Tipo de Investigación. .............................................................................. 138

3.2.5 Técnicas e Instrumento de Investigación. ................................................ 139

3.2.6 Fuentes de Datos. ..................................................................................... 139

3.2.7 Procedimiento de Recolección de Datos. ................................................. 139

3.2.8 Diseño de la Muestra. ............................................................................... 141

viii

3.2.9 Recopilación de Datos.............................................................................. 146

3.2.10 Procesamiento de Datos. .......................................................................... 146

3.2.11 Análisis de Datos y Presentación de Resultados. ..................................... 146

3.3 Análisis de la Demanda. .................................................................................. 162

3.3.1 Factores que afectan la Demanda. ............................................................ 162

3.3.2 Comportamiento Histórico de la Demanda. ............................................. 166

3.3.3 Demanda Actual del Producto. ................................................................ 169

3.3.4 Proyección de la Demanda. ...................................................................... 170

3.4 Análisis de la Oferta. ....................................................................................... 176

3.4.1 Factores que afectan la Oferta. ................................................................. 176

3.4.2 Comportamiento Histórico de la Oferta y Oferta Actual del Producto. ... 176

3.4.3 Proyección de la Oferta. ........................................................................... 177

3.5 Demanda Insatisfecha del Producto ................................................................ 180

3.6 Análisis de Proveedores. ................................................................................. 181

3.7 Estrategias de Producto, Precio, Plaza y Promoción. ...................................... 192

3.7.1 Estrategias de Producto. ........................................................................... 192

3.7.2 Estrategias de Precio. ............................................................................... 193

3.7.3 Estrategias de Plaza. ................................................................................. 195

3.7.4 Estrategias de Promoción. ........................................................................ 198

3.8 Conclusiones de la Investigación de Mercado. ............................................... 200

CAPÍTULO IV: ESTUDIO TÉCNICO ......................................................................... 203

4.1 Tamaño o Capacidad de Planta. ...................................................................... 203

4.1.1 Relación Tamaño – Mercado. .................................................................. 203

4.1.2 Relación Tamaño – Materia Prima. ......................................................... 203

4.1.3 Relación Tamaño – Tecnología. .............................................................. 204

4.1.4 Relación Tamaño – Inversión. ................................................................. 204

4.2 Localización. ................................................................................................... 204

4.2.1 Macrolocalización. ................................................................................... 204

4.2.2 Microlocalización. .................................................................................... 210

4.3 Ingeniería del Proyecto. ................................................................................... 215

4.3.1 Análisis del Proceso. ................................................................................ 215

ix

4.3.2 Características Físicas. ............................................................................. 233

4.3.3 Diseño y Distribución de la Planta. .......................................................... 285

4.3.4 Requerimientos del Proceso. .................................................................... 314

4.3.5 Mantenimiento. ........................................................................................ 326

4.3.6 Planificación de la Calidad....................................................................... 330

4.4 Conclusiones del Estudio Técnico. ................................................................. 345

CAPÍTULO V: ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL ...................................... 348

5.1 Estudio Legal ................................................................................................... 348

5.1.1 Normas Legales. ....................................................................................... 348

5.1.2 Tipo de Personería y Modalidad Empresarial. ......................................... 349

5.1.3 Régimen Tributario. ................................................................................. 350

5.1.4 Régimen Laboral. ..................................................................................... 351

5.1.5 Requisitos Legales para la Implementación del Proyecto........................ 352

5.2 Estudio Organizacional. .................................................................................. 357

5.2.1 Organigrama. ............................................................................................ 357

5.2.2 Descripción de Puestos. ........................................................................... 357

5.2.3 Análisis FODA ......................................................................................... 365

5.3 Conclusiones del Estudio Legal y Organizacional. ......................................... 376

CAPÍTULO VI: ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO ......................................... 378

6.1 Inversión Inicial del Proyecto. ......................................................................... 378

6.1.1 Inversión en Activos Tangibles. ............................................................... 380

6.1.2 Inversión en Activos Intangibles. ............................................................. 383

6.1.3 Capital de Trabajo. ................................................................................... 384

6.2 Financiamiento. ............................................................................................... 387

6.3 Presupuesto de Ingresos y Egresos. ................................................................. 392

6.3.1 Presupuesto de Ingresos. .......................................................................... 392

6.3.2 Presupuesto de Costos. ............................................................................. 393

6.3.3 Presupuesto de Gastos. ............................................................................. 404

6.4 Punto de Equilibrio .......................................................................................... 407

6.5 Estados Financieros ......................................................................................... 415

6.6 Evaluación Económica Financiera .................................................................. 419

x

6.7 Análisis de Sensibilidad .................................................................................. 423

6.8 Conclusiones del Estudio Económico Financiero. .......................................... 428

CAPÍTULO VII: ESTUDIO AMBIENTAL .................................................................. 430

7.1 Posibles Impactos. ........................................................................................... 430

7.1.1 Metodología de Identificación de Impactos. ............................................ 430

7.1.2 Metodología de Evaluación de Impactos. ................................................ 432

7.1.3 Matriz Rápida de Evaluación de Impactos Ambientales (RIAM). .......... 433

7.2 Conclusiones del Estudio Ambiental. ............................................................. 441

CONCLUSIONES ......................................................................................................... 443

RECOMENDACIONES ................................................................................................ 445

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 447

ANEXOS ....................................................................................................................... 462

xi

LISTA DE TABLAS

Tabla 1: Fórmula 1 ............................................................................................................. 120

Tabla 2: Fórmula 2 ............................................................................................................. 120

Tabla 3: Fórmula 3 …… .................................................................................................... 121

Tabla 4: Fórmula 4 ……. ................................................................................................... 121

Tabla 5: Contenido de Macronutrientes en Quinua y otros Alimentos por 100 g ……. ... 130

Tabla 6: Composición Química de la Quinua según Diferentes Autores ……. ................ 130

Tabla 7: Contenido Mineral en la Quinua y en otros Alimentos Seleccionados.. ............. 131

Tabla 8: Aminoácidos Esenciales de la Quinua y de otros Cultivos Seleccionados …… 131

Tabla 9: Detalle de Productos Sustitutos - Rico Pollo SAC …….. ................................... 133

Tabla 10: Pasos del Proceso de Investigación.................................................................... 136

Tabla 11: Pasos para la Selección de una Muestra…… .................................................... 141

Tabla 12: Población Total …… ......................................................................................... 142

Tabla 13: Población Urbana. .............................................................................................. 142

Tabla 14: Población Rural …… ......................................................................................... 143

Tabla 15: Distribución de Hogares según NSE - Departamento de Arequipa (Urbano). .. 143

Tabla 16: Fórmula Tamaño de Muestra …… .................................................................... 144

Tabla 17: Población Objetivo - Tamaño de Muestra Estratificada por NSE …… ............ 145

Tabla 18: Resultados del Cuestionario Aplicado …… ...................................................... 146

Tabla 19: Pregunta 1 - Resultados. .................................................................................... 147

Tabla 20: Pregunta 2 - Resultados ..................................................................................... 148


Tabla 22: Pregunta 4 - Resultados ..................................................................................... 150


Tabla 24: Pregunta 6 - Resultados…… ............................................................................. 151




Tabla 28: Pregunta 10 - Resultados. .................................................................................. 156

Tabla 29: Pregunta 11 - Resultados…… ........................................................................... 157

xii

Tabla 30: Pregunta 12 - Resultados…… ........................................................................... 158

Tabla 31: Pregunta 13 - Resultados …… .......................................................................... 159

Tabla 32: Porcentaje (%) Amas de Casa NSE B y C que consumirían el Producto …… . 161

Tabla 33: Encuesta - Análisis de Resultados 1 …… ......................................................... 163

Tabla 34: Encuesta - Análisis de Resultados 2.…… ......................................................... 164

Tabla 35: Determinación Demanda Interna Aparente (DIA) - Quinua ……..................... 167

Tabla 36: Demanda Histórica de Quinua - Perú…… ........................................................ 168

Tabla 37: Demanda Estimada Anual/kg de HCVQ…… ................................................... 170

Tabla 38: Demanda Estimada Anual de HCVQ en kg - Unid. x 120 g - Paq. x 480 g… .. 170

Tabla 39: Población Anual Provincia de Arequipa… ........................................................ 171

Tabla 40: Proyección - Población Anual Provincia de Arequipa (2016 - 2022).. ............. 173

Tabla 41: Proyección - Población Anual Amas de Casa NSE B y C (2016 - 2022) …… . 174

Tabla 42: Proyección Amas de Casa NSE B y C - Demanda Estimada del Prod. …… .... 174

Tabla 43: Proyección Demanda Estimada Anual/kg Quinua y Prod. Derivados …… ...... 175

Tabla 44: Proyección - D. Anual HCVQ en kg - Unid. x 120 g - Paq. x 480 g …… ........ 175

Tabla 45: % Participación en la Demanda Anual de Paq. x 480 g del Proyecto ............... 178

Tabla 46: % Participación en la Demanda Anual de Unid. x 120 g del Proyecto…… ..... 178

Tabla 47: Consumo per Cápita (Mercado Objetivo) de HCVQ en g/año …… ................. 179

Tabla 48: % Incremento Anual - Producción de HCVQ ……........................................... 179

Tabla 49: Determinación D. Insatisfecha HCVQ - Ciudad Arequipa (2015 - 2022) ......... 181

Tabla 50: Superficie Cosechada y Producción de Quinua - Región Arequipa. ................. 182

Tabla 51: Mercados de Destino de la Producción de Quinua en la Prov. Arequipa. ......... 186

Tabla 52: Adquisición/mes aprox. de Quinua en kg necesaria para Prod. Mensual …… . 187

Tabla 53: Características Organolépticas Quinua según NTP 205.062:2014…… ............ 188

Tabla 54: Características Físico - Químicas Quinua según NTP 205.062:2014…… ........ 188

Tabla 55: Características Microbiológicas Quinua según NTP 205.062:2014…… .......... 188

Tabla 56: Ficha de Análisis de Proveedor.......................................................................... 191

Tabla 57: Interpretación de Resultados - Ficha de Análisis de Proveedor ........................ 191

Tabla 58: Estrategia de Precio - Precios de Presentaciones de Principal Prod. Sustituto. . 194

Tabla 59: Supermercados …… .......................................................................................... 196

Tabla 60: Clínicas …… ..................................................................................................... 196

xiii

Tabla 61: Restaurantes Vegetarianos…… ......................................................................... 197

Tabla 62: Top 5 Emisoras de Radio FM/AM Arequipa - Año 2015…… ......................... 199

Tabla 63: Costo Anual Operarios según Alternativa de Macrolocalización en S/. ............ 206

Tabla 64: Costo Anual Alquiler según Alternativa de Macrolocalización en S/…… ....... 206

Tabla 65: Método de Brown y Gibson - Determinación Factor Objetivo…… ................. 207

Tabla 66: Matriz de Comparación Pareada - Factores Subjetivos Macrolocalización. ..... 207

Tabla 67: Calificación Macrolocalización Factor Subjetivo 1 …… .................................. 208


Tabla 69: Calificación Macrolocalización Factor Subjetivo 3 ……. ................................. 208



Tabla 72: Factor Subjetivo por Alternativa. ....................................................................... 209

Tabla 73: Costo Anual Alquiler según Alternativa de Microlocalización en S/ ................ 212

Tabla 74: Costo Anual Transporte PT según Alternativa de Microlocalización en S/ ...... 212

Tabla 75: Método de Brown y Gibson - Determinación Factor Objetivo…… ................. 212

Tabla 76: Matriz Comparación Pareada - Factores Subjetivos Microlocalización …… ... 213

Tabla 77: Calificación Microlocalización Factor Subjetivo 1 …… .................................. 213


Tabla 79: Calificación Microlocalización Factor Subjetivo 3. .......................................... 214


Tabla 81: Factor Subjetivo por Alternativa …… ............................................................... 214

Tabla 82: DOP - Resumen …… ........................................................................................ 227

Tabla 83: DAP - Resumen ................................................................................................. 229

Tabla 84: Programa de Producción Anual - Periodo de Operatividad del Proyecto .......... 232

Tabla 85: Programa de Distribución a Clientes - Periodo de Operatividad Proyecto. ....... 232

Tabla 86: Almacén MP, Envases y Embalajes - Detalle …… ........................................... 234

Tabla 87: Área de Producción - Detalle …… .................................................................... 235

Tabla 88: Área de Producción - Utensilios - Detalle.…… ................................................ 236

Tabla 89: Área Control de Calidad - Detalle.. ................................................................... 236

Tabla 90: Almacén de Productos Terminados - Detalle. ................................................... 237

Tabla 91: Área Carga y Descarga - Detalle …… .............................................................. 237

xiv

Tabla 92: Área Administrativa - Detalle …… ................................................................... 238

Tabla 93: Almacén de Artículos de Limpieza - Detalle …… ............................................ 238

Tabla 94: Artículos de Limpieza - Detalle ......................................................................... 239

Tabla 95: Almacén de Equipos de Protección Personal - Detalle ...................................... 239

Tabla 96: Uniformes - Detalle ........................................................................................... 240

Tabla 97: Comedor - Detalle .............................................................................................. 240

Tabla 98: SS.HH., Vestuario y Duchas - Detalle ............................................................... 241

Tabla 99: Zona de Recolección de Residuos - Detalle ...................................................... 241

Tabla 100: Batidoras Industriales Disponibles en el Mercado Nacional …… .................. 242

Tabla 101: Evaluación de Batidoras Industriales Disponibles en el Mercado Nacional ... 243

Tabla 102: Requerimiento de Maquinaria - Batidora Ind. Kretor MIX30 ......................... 244

Tabla 103: Requerimiento de Maquinaria - Batidora Ind. Liver B20-K............................ 246

Tabla 104: Requerimiento de Maquinaria - Batidora Ind. Ventus VB-30 ......................... 247

Tabla 105: Maquinaria - Batidora Ind. Kretor MIX30 ...................................................... 248

Tabla 106: Equipo - Olla de Acero Inox. ........................................................................... 248

Tabla 107: Requerimiento de Maquinaria - Olla Industrial …… ...................................... 249

Tabla 108: Maquinaria - Porcionadora Automática de Hamburguesas ............................. 251

Tabla 109: Maquinaria - Congeladora ............................................................................... 252

Tabla 110: Paquete x 4 HCVQ - Volumen ........................................................................ 252

Tabla 111: Requerimiento de Maquinaria - Congeladora .................................................. 253

Tabla 112: Maquinaria - Congeladora ............................................................................... 254

Tabla 113: Maquinaria - Cocina Industrial ........................................................................ 255

Tabla 114: Equipo - Mesa de Acero Inox. …… ................................................................ 255

Tabla 115: Equipo - Mesa/Armario Acero Inox ................................................................ 256

Tabla 116: Equipo - Estante Acero Inox. ........................................................................... 256

Tabla 117: Equipo - Lavadero de Acero Inox. ................................................................... 257

Tabla 118: Equipo - Máquina Selladora al Vacío .............................................................. 258

Tabla 119: Equipo - Balanza Digital de Plataforma .......................................................... 259

Tabla 120: Equipo - Balanza Digital de Mesa ................................................................... 259

Tabla 121: Equipo - Termómetro Digital de Vástago …… ............................................... 260

Tabla 122: Equipo - Termómetro Digital con Sonda ......................................................... 261

xv

Tabla 123: Equipo - Sonómetro ......................................................................................... 261

Tabla 124: Equipo - Medidor de pH .................................................................................. 262

Tabla 125: Equipo - Higrómetro ........................................................................................ 262

Tabla 126: Equipo - Mesa de Acero Inox. ......................................................................... 263

Tabla 127: Equipo - Mesa Chica de Acero Inox ................................................................ 264

Tabla 128: Equipo - Armario Mediano de Acero Inox. …… ............................................ 264

Tabla 129: Equipo - Campana Extractora Acero Inox.. ..................................................... 265

Tabla 130: Equipo - Etiquetadora Manual. ........................................................................ 265

Tabla 131: Enseres - Bandeja de Acero Inox. .................................................................... 266

Tabla 132: Enseres - Pallet ................................................................................................. 267

Tabla 133: Requerimiento de Muebles - Pallet .................................................................. 267

Tabla 134: Muebles - Estante de Ángulo Ranurado .......................................................... 269

Tabla 135: Enseres - Jaba de Plástico …… ....................................................................... 270

Tabla 136: Enseres - Caja Térmica .................................................................................... 270

Tabla 137: Requerimiento de Enseres - Caja Térmica de Poliuretano .............................. 271

Tabla 138: Muebles - Sillón de Oficina ............................................................................. 272

Tabla 139: Muebles - Escritorio ......................................................................................... 272

Tabla 140: Muebles - Archivador ...................................................................................... 273

Tabla 141: Enseres - Horno Microondas ........................................................................... 274

Tabla 142: Mueble Auxiliar para Microondas ................................................................... 274

Tabla 143: Muebles - Mesa Cuadrada ............................................................................... 275

Tabla 144: Muebles - Banco .............................................................................................. 275

Tabla 145: Enseres - Papelero con Pedal de Plástico ......................................................... 276

Tabla 146: Enseres - Papelero con Pedal de Acero Inox. .................................................. 277

Tabla 147: Enseres - Tacho Recolector ............................................................................. 279

Tabla 148: Muebles - Guardarropa/Casillero ..................................................................... 279

Tabla 149: Muebles - Banco para Vestuario …… ............................................................. 280

Tabla 150: Muebles - Armario Mediano ............................................................................ 280

Tabla 151: Equipos de Cómputo - Laptop 14" .................................................................. 281

Tabla 152: Equipos de Cómputo - Impresora Multifuncional ........................................... 282

Tabla 153: Equipos Diversos - Extintor Tipo ABC ........................................................... 282

xvi

Tabla 154: Equipos Diversos - Extintor Tipo CO2 ............................................................ 283

Tabla 155: Equipos Diversos - Luz de Emergencia ........................................................... 284

Tabla 156: Equipos Diversos - Equipo de Seguridad …… ............................................... 284

Tabla 157: Método de Guerchet - Área de Producción - Elementos Estáticos .................. 287

Tabla 158: Método de Guerchet - Área de Producción - Elementos Móviles ................... 287

Tabla 159: Determinación K - Área de Producción ........................................................... 287

Tabla 160: Requerimiento de Área - Área de Producción ................................................. 288

Tabla 161: Dimensiones Finales - Área de Producción ..................................................... 288

Tabla 162: Método de Guerchet - Almacén de Materias Primas, Envases y Embalajes ... 288

Tabla 163: Requerimiento de Área - Almacén MP, Envases y Embalajes… .................... 289

Tabla 164: Dimensiones Finales - Almacén de MP, Envases y Embalajes ...................... 289

Tabla 165: Método de Guerchet - Almacén de Productos Terminados ............................. 289

Tabla 166: Requerimiento de Área - Almacén de Productos Terminados......................... 290

Tabla 167: Dimensiones Finales - Almacén de Productos Terminados ............................ 290

Tabla 168: Método de Guerchet - Área Administrativa ..................................................... 290

Tabla 169: Requerimiento de Área - Área Administrativa ................................................ 291

Tabla 170: Dimensiones Finales - Área Administrativa…… ............................................ 291

Tabla 171: Método de Guerchet - Almacén de Equipos de Protección Personal .............. 291

Tabla 172: Requerimiento de Área - Almacén de Equipos de Protección Personal .......... 291

Tabla 173: Dimensiones Finales - Almacén de Equipos de Protección Personal .............. 292

Tabla 174: Método de Guerchet - Almacén de Artículos de Limpieza ............................. 292

Tabla 175: Requerimiento de Área - Almacén de Artículos de Limpieza ......................... 292

Tabla 176: Dimensiones Finales - Almacén Artículos de Limpieza ................................. 293

Tabla 177: Método de Guerchet - Área de Control de Calidad ......................................... 293

Tabla 178: Requerimiento de Área - Área de Control de Calidad ..................................... 293

Tabla 179: Dimensiones Finales - Área de Control de Calidad ......................................... 293

Tabla 180: Método de Guerchet - Zona de Recolección de Residuos ............................... 294

Tabla 181: Requerimiento de Área - Zona de Recolección de Residuos ........................... 294

Tabla 182: Dimensiones Finales - Zona de Recolección de Residuos .............................. 294

Tabla 183: Método de Guerchet - Área de Carga y Descarga ........................................... 295

Tabla 184: Requerimiento de Área - Área de Carga y Descarga …… .............................. 295

xvii

Tabla 185: Dimensiones Finales - Área de Carga y Descarga ........................................... 295

Tabla 186: Método de Guerchet - Comedor ...................................................................... 296

Tabla 187: Requerimiento de Área - Comedor .................................................................. 296

Tabla 188: Dimensiones Finales - Comedor ...................................................................... 296

Tabla 189: Método de Guerchet - Área SS.HH., Vestuario y Duchas ............................... 297

Tabla 190: Requerimiento de Área - SS.HH., Vestuario y Duchas ................................... 297

Tabla 191: Dimensiones Finales - SS.HH., Vestuario y Duchas …… .............................. 297

Tabla 192: Requerimiento Total de Área ........................................................................... 298

Tabla 193: Valores de Proximidad ..................................................................................... 299

Tabla 194: Código de Razones .......................................................................................... 299

Tabla 195: Tabla Relacional - Valores de Proximidad ...................................................... 300

Tabla 196: Código de Proximidades .................................................................................. 300

Tabla 197: Algoritmo de Francis - Codificación de Áreas ................................................ 309

Tabla 198: Valores de Proximidad - Puntaje de cada Letra…… ....................................... 309

Tabla 199: Secuencia de Colocación de Áreas .................................................................. 310

Tabla 200: Materia Prima Paquete x 4 HCVQ................................................................... 314

Tabla 201: Requerimiento del Proceso - Materia Prima .................................................... 315

Tabla 202: Envases y Embalajes Paquete x 4 HCVQ ........................................................ 315

Tabla 203: Requerimiento del Proceso - Envases y Embalajes ......................................... 316

Tabla 204: Producción Programada Año 1 (2017) ............................................................ 316

Tabla 205: Determinación Número de Operarios - Producción Diaria Año 1 (2017)…… 317

Tabla 206: Producción Programada Áño 2 (2018) ............................................................ 321

Tabla 207: Determinación Número de Operarios - Producción Diaria Año 2 (2018) ....... 322





Tabla 212: Producción Programada Año 5 (2021)…… .................................................... 325


Tabla 214: Calificación Mínima del Personal - Gerente .................................................... 359

Tabla 215: Calificación Mínima del Personal - Jefe Área de Producción y Logística ...... 361

xviii

Tabla 216: Calificación Mínima del Personal - Jefe del Área de Ventas y Marketing ...... 362

Tabla 217: Calificación Mínima del Personal - Jefe del Área de Contabilidad ................. 363

Tabla 218: Calificación Mínima del Personal - Personal Operativo.................................. 365

Tabla 219: Nivel de Calificación - Matriz EFI …… ......................................................... 366

Tabla 220: Nivel de Calificación - Matriz EFE. ................................................................ 368

Tabla 221: Calificación Matriz IE...................................................................................... 370

Tabla 222: Puntajes del Grado de Atracción - MPEC. ...................................................... 374

Tabla 223: Total Inversión Inicial del Proyecto en S/........................................................ 379

Tabla 224: Inversión Fija del Proyecto - Maquinaria y Equipo ......................................... 380

Tabla 225: Inversión Fija del Proyecto - Equipos de Computo ......................................... 381

Tabla 226: Inversión Fija del Proyecto - Muebles y Enseres............................................. 382

Tabla 227: Inversión Fija del Proyecto - Equipos Diversos…… ...................................... 383

Tabla 228: Inversión Fija del Proyecto - Intangibles ......................................................... 383

Tabla 229: Capital de Trabajo - Lineamientos ................................................................... 384

Tabla 230: Determinación Capital de Trabajo del Proyecto .............................................. 385

Tabla 231: Aplicación Ratios Financieros – Capital de Trabajo ....................................... 386

Tabla 232: Tasa Activa Anual - COK ................................................................................ 387

Tabla 233: Determinación del COK (Proyecto) – Modelo CAPM .................................... 389

Tabla 234: Determinación del CPPK – Datos Necesarios…… ......................................... 391

Tabla 235: Financiamiento del Préstamo - Condiciones ................................................... 391

Tabla 236: Presupuesto de Gastos Financieros en S/ ......................................................... 392

Tabla 237: Determinación Factor de Ajuste por Inflación de 2% ..................................... 393

Tabla 238: Presupuesto de Ingresos – Periodo Funcionamiento del Proyecto (5 años) .... 393

Tabla 239: Presupuesto MP – Periodo de Funcionamiento del Proyecto en S/ ................. 394

Tabla 240: Presupuesto MOD – Periodo de Funcionamiento del Proyecto en S/ ............. 394

Tabla 241: Presupuesto Gastos de Fabricación en S/ (5 Años)…… ................................. 395

Tabla 242: Presupuesto Envases y Embalajes en S/ (5 Años) .......................................... 396

Tabla 243: Detalle – Gastos de Limpieza (Mensual) ......................................................... 396

Tabla 244: Detalle - Utensilios y Otros Enseres (Anual) ................................................... 397

xix

Tabla 245: Presupuesto Depreciación Maquinaria y Equipo – Año 1 al 5…… ................ 398

Tabla 246: Presupuesto Depreciación Maquinaria y Equipo – Año 6 al 10 …… ............. 399

Tabla 247: Presupuesto Depreciación – Muebles y Enseres – Año 1 al 5 …… ................ 400

Tabla 248: Presupuesto Depreciación – Muebles y Enseres – Año 6 al 10…… ............... 401

Tabla 249: Presupuesto Depreciación – Equipos de Cómputo.…… ................................. 401

Tabla 250: Presupuesto Depreciación – Equipos Diversos…… ....................................... 402

Tabla 251: Presupuesto Depreciación – Activos Intangibles …… .................................... 402

Tabla 252: Presupuesto Depreciación Aplicado a Gtos. de Fabricación…… ................... 403

Tabla 253: Detalle – Uniformes (Anual)…… ................................................................... 403

Tabla 254: Detalle Mano de Obra Indirecta en S/……...................................................... 404

Tabla 255: Presupuesto Gtos. Administrativos en S/ (5 Años).. ........................................ 405

Tabla 256: Presupuesto Depreciación y Amortización - Gtos. de Administración …… .. 405

Tabla 257: Presupuesto Gtos. de Ventas en S/ (5 Años)……............................................ 406

Tabla 258: Presupuesto Depreciación aplicado a Gastos de Venta…… ........................... 407

Tabla 259: Presupuesto Gtos. Financieros en S/ (5 Años)…… ......................................... 407

Tabla 260: Determinación del PE – Costo Fijo Total ........................................................ 409

Tabla 261: Determinación del PE – Valor Venta por Unid.…… ...................................... 409

Tabla 262: Determinación del PE – Costo Variable por Unid.…… .................................. 410

Tabla 263: Detalle – Valor Venta Materias Primas …… .................................................. 410

Tabla 264: Detalle – Materia Prima – Costo Variable por Unid........................................ 410

Tabla 265: Determinación del Costo Variable por Unid. (Paq. x 4 HCVQ) - Agua. ........ 411

Tabla 266: Determinación Costo Variable por Unid. (Paq. x 4 HCVQ) - Combustible.... 411

Tabla 267: Determinación de kcal. por Balón de Gas (10,00 kg) …… ............................. 412

Tabla 268: Kcal. necesarias para Calentar 700 ml de Agua hasta 65 ºC…… ................... 412

Tabla 269: Kcal. necesarias para Evaporar 700 ml de Agua a 65 ºC…… ......................... 413

Tabla 270: Determinación CV por Unid. ( Paq. x 4 HCVQ) – Energía Eléctrica…… ..... 413

Tabla 271: Estado Financiero (Balance General) Proyectado en S/. ................................. 416

Tabla 272: Estado de Resultados (Estado de Ganancias y Pérdidas) Proyectado en S/ .... 417

Tabla 273: Flujo de Caja Económico y Financiero en S/................................................... 418

Tabla 274: Módulo de IGV – Flujo de Caja Económico y Financiero en S/…… ............. 419

xx

Tabla 275: Análisis de Rentabilidad Económico (VAN, TIR, B/C)…… .......................... 420

Tabla 276: Análisis de Rentabilidad Financiero (VANE, TIRE B/C)…… ....................... 420

Tabla 277: Indicadores de Rentabilidad (VANE/VANF)…… .......................................... 421

Tabla 278: Indicadores de Rentabilidad Financieros (TIRE/TIRF)…… ........................... 421

Tabla 279: Indicadores de Rentabilidad B/C.…… ............................................................ 422

Tabla 280: Periodo de Recuperación de Inversión (PRI) …….......................................... 422

Tabla 281: Análisis de Sensibilidad - COK…… ............................................................... 423

Tabla 282: Indicadores Económicos y Financieros – Variación Precio de Venta…… ..... 425

Tabla 283: Indicadores Económicos y Financieros – Variación de Ventas…… ............... 426

Tabla 284: Indicadores Económicos y Financieros – Variación Costo MP……............... 427

Tabla 285: Rango Valores Positivos y Negativos Empleados - Metodología RIAM .. ..... 433

xxi

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Mapa de Procesos ................................................................................................. 16

Figura 2: Matriz de Marco Lógico ....................................................................................... 19

Figura 3: Jerarquía de Objetivos y Recursos Necesarios para realizar el Proyecto ............. 20

Figura 4: Recta de la Demanda. ........................................................................................... 50

Figura 5: Desplazamiento de la Recta de Demanda …… .................................................... 51

Figura 6: Diagrama de Dispersión y Línea de Tendencia ……. .......................................... 54

Figura 7: Cálculo de a y b – Diagrama de Dispersión ……. ............................................... 55

Figura 8: Cálculo r2 – Diagrama de Dispersión …….......................................................... 55

Figura 9: Recta de la Oferta.. ............................................................................................... 56

Figura 10: Desplazamiento de la Recta de Oferta …… ....................................................... 57

Figura 11: Cálculo FOi …….. ............................................................................................. 67

Figura 12: Cálculo FSi ......................................................................................................... 68

Figura 13: Resultados – Panel de Degustación …… ......................................................... 122

Figura 14: Muestra Quinua Blanca Sancochada – pH de 6…… ....................................... 124

Figura 15: Muestra Carne Vegetal de Quinua – pH de 6…… ........................................... 125

Figura 16: Materias Primas - HCVQ ................................................................................. 126

Figura 17: Materia Prima – Quinua Blanca Perlada Lavada……...................................... 126

Figura 18: Materia Prima – Harina de Garbanzo ............................................................... 127

Figura 19: Materia Prima – Perejil Seco…… .................................................................... 127

Figura 20: Materias Primas – Comino, Sal y Pimienta…… .............................................. 127

Figura 21: Quinua Blanca Sancochada…… ...................................................................... 128

Figura 22: Producto Terminado - HCVQ. ......................................................................... 128

Figura 23: Hamburguesa de Carne Vegetal de Quinua Cocinada...................................... 128

Figura 24: Filete Texturizado de Soja ................................................................................ 132

Figura 25: Análisis Gráfico de Bienes Complementarios 1 ............................................... 134

Figura 26: Análisis Gráfico de Bienes Complementarios 2 ............................................... 135

xxii

Figura 27: Análisis de Resultados Pregunta 1…................................................................ 147

Figura 28: Análisis de Resultados Pregunta 2……............................................................ 148

Figura 29: Análisis de Resultados Pregunta 3 ……........................................................... 149


Figura 31: Análisis de Resultados Pregunta 5.................................................................... 151

Figura 32: Análisis de Resultados Pregunta 6……............................................................ 152




Figura 36: Análisis de Resultados Pregunta 10 ……......................................................... 156

Figura 37: Análisis de Resultados Pregunta 11 ……......................................................... 157

Figura 38: Análisis de Resultados Pregunta 12…….......................................................... 158

Figura 39: Análisis de Resultados Pregunta 13…….......................................................... 159

Figura 40: Análisis de Datos 1 obtenidos de Personas, que Comprarían HCVQ…… ...... 164

Figura 41: Análisis de Datos 2 obtenidos de Personas, que Comprarían HCVQ …… ..... 164

Figura 42: Demanda Histórica de Quinua – Perú…… ...................................................... 168

Figura 43: Diagrama de Dispersión Tiempo – Población Provincia de Arequipa …… .... 172

Figura 44: Línea de Tendencia Lineal – Población – Tiempo. .......................................... 172

Figura 45: Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP) Parte 1…… ............................. 225

Figura 46: Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP) Parte 2 …… ............................ 226

Figura 47: Diagrama de Análisis del Proceso (DAP) – Producción de 4 HCVQ …… ..... 228

Figura 48: Balance de Masa de 192 Paquetes de 4 HCVQ …… ....................................... 231

Figura 49: Distribución de Sacos Llenos sobre Pallet Seleccionado. ................................ 268

Figura 50: Tabla Relacional…… ....................................................................................... 299

Figura 51: Diagrama Relacional de Recorrido …….......................................................... 301

Figura 52: Asignación de Unidades de Superficie (0,25 m2) …… ................................... 302

Figura 53: Diagrama Relacional de Espacios .................................................................... 303

Figura 54: Disposición Ideal Área de Producción. ............................................................ 304

Figura 55: Disposición Ideal Área de Producción – Maquinaria y Equipo ....................... 305

Figura 56: Disposición Práctica Área de Producción…… ................................................ 306

Figura 57: Disposición Práctica Área de Producción – Maquinaria y Equipo …… ......... 307

xxiii

Figura 58: Tabla Relacional – Algoritmo de Francis …… ................................................ 308

Figura 59: Tabla de Ratios de Cercanía Total (RCT)…… ................................................ 310

Figura 60: Algoritmo de Francis – Layout de Bloques Unitarios …… ............................. 311

Figura 61: Disposición Ideal Superficie Total Microempresa…… ................................... 312

Figura 62: Disposición Práctica Superficie Total Microempresa …… ............................. 313

Figura 63: Relación – Tiempo Constante por Número de Paquetes HCVQ …… ............. 318

Figura 64: Labores Sellado, Empaquetado y Etiquetado – Operario A …… .................... 319

Figura 65: Labores Sellado, Empaquetado y Etiquetado – Operario B …… .................... 319

Figura 66: Actividad Sellado, Empaquetado y Etiquetado – 2 Paquetes HCVQ ……...... 320

Figura 67: Actividad Sellado, Empaquetado y Etiquetado – 4 Paquetes HCVQ ……...... 320

Figura 68: Check List – Cocina Industrial …… ................................................................ 327

Figura 69: Check List – Campana Extractora…… ............................................................ 327

Figura 70: Check List – Batidora Industrial …… .............................................................. 328

Figura 71: Check List – Porcionadora Automática de Hamburguesas …… ..................... 329

Figura 72: Check List – Selladora al Vacío …… .............................................................. 329

Figura 73: Check List - Congeladora …… ........................................................................ 330

Figura 74: Diagrama de Flujo – Producción HCVQ …… ................................................. 342

Figura 75: HACCP - Árbol de Decisiones para la Determinación de PCC…… ............... 343

Figura 76: Formulario para el Análisis de Peligros de la Producción de HCVQ …… ..... 344

Figura 77: Hoja para el Control de Puntos Críticos de la Producción de HCVQ …… ..... 345

Figura 78: Organigrama Estructural de la Organización …… .......................................... 357

Figura 79: Matriz EFI – Evaluación de Factores Internos …… ........................................ 367

Figura 80: Matriz EFE – Evaluación de Factores Externos…… ....................................... 369

Figura 81: Matriz Interna - Externa…… ........................................................................... 370

Figura 82: Matriz FODA …… ........................................................................................... 372

Figura 83: Estrategias Principales y Secundarias ……...................................................... 375

Figura 84: Punto de Equilibrio…… ................................................................................... 414

Figura 85: Matriz RIAM…… ............................................................................................ 434

xxiv

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1: Panel de Degustación ..................................................................................... 462

Anexo 2: Cuestionario.................................................................................................... 463

Anexo 3: Macrolocalización. ......................................................................................... 466

Anexo 4: Microlocalización ........................................................................................... 467

Anexo 5: Selección de Batidora Industrial..................................................................... 468

Anexo 6: Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa. .............................................. 470

1

INTRODUCCIÓN

El presente Estudio de Factibilidad muestra la viabilidad comercial, técnica, legal,

económica – financiera y ambiental de implementar una “Planta Productora y

Comercializadora de Hamburguesas de Carne Vegetal de Quinua”, que estará

ubicada en el Departamento de Arequipa, Provincia de Arequipa, Distrito de

Miraflores; el producto tendrá como mercado objetivo a las amas de casa de los

Niveles Socio Económicos (NSE) B y C de la ciudad de Arequipa y tendrá un

periodo de operatividad de 5 años.

Los principales estudios desarrollados para determinar la factibilidad del Proyecto

son: Investigación de Mercado, Estudio Técnico, Estudio Legal y Organizacional,

Estudio Económico – Financiero y Estudio Ambiental.

En la Investigación de Mercado, se indican las principales características del

producto, es decir las materias primas, los materiales para su empaque y la

presentación del producto terminado para su comercialización. Así mismo mediante

el uso de fuentes de datos primarios y secundarios, se determinó que porcentaje del

mercado objetivo, estaría dispuesto a adquirir el producto, el cual asciende a 13,64%.

Luego, a través del análisis de la demanda y oferta, se proyectaron las mismas, con el

objetivo de conocer la demanda anual estimada del producto para los próximos 5

años y poder establecer en función de dicha demanda, la cantidad de hamburguesas

de carne vegetal de quinua, que el Proyecto propone ofertar durante su tiempo de

funcionamiento. Finalmente, mediante las fuentes de datos primarios obtenidos, se

desarrollaron estrategias de producto, plaza, precio y promoción para ser aplicadas y

alcanzar la preferencia de nuestro mercado objetivo.

En el Estudio Técnico, para tomar la decisión más acertada acerca de la macro y

microlocalización del Proyecto, se aplicó el Método de Brown y Gibson. Así mismo

a través del Balance de Masa se determinaron las cantidades de materias primas

necesarias para la elaboración de 192 paquetes de 4 unidades de hamburguesas de

carne vegetal de quinua (peso neto 480,00 g). Seguidamente a través del Diagrama

de Operaciones del Proceso (DOP) y Diagrama de Análisis del Proceso (DAP), se

estableció el procedimiento para realizar el proceso de producción, envasado,

2

empaquetado, etiquetado, las actividades de almacenamiento del producto terminado

y distribución a clientes. Luego, en base a los procedimientos dispuestos, se

definieron la maquinaria y equipo, muebles y enseres y equipos diversos necesarios

para la realización de todas las operaciones. Posteriormente por medio del Método de

Guerchet, de la Tabla Relacional, del Diagrama Relacional de Recorrido y Diagrama

Relacional de Espacios, se obtuvo la disposición ideal y práctica específicamente del

Área de Producción, de igual forma a través del Algoritmo de Francis, se desarrolló

el diseño y distribución de todos los ambientes de la Microempresa. Finalmente, se

calcularon los requerimientos del proceso de producción, entre materias primas,

envases y embalajes, mano de obra productiva y otros gastos de fabricación.

En el Estudio Legal, se determinó que el Proyecto pertenece a la categoría

empresarial Microempresa, en base al nivel de ventas anual propuesto en el Estudio

de Mercado. Se estableció el tipo de personería y la modalidad empresarial. Así

mismo en base a los beneficios y requerimientos de cada Régimen Tributario y a las

características propias del Proyecto, se optó por el más conveniente para el mismo.

Para finalizar, como Microempresa nos acogeremos al Régimen Laboral Especial.

Por otro lado, en el Estudio Organizacional se realizó la descripción de puestos, que

precisará la operatividad del Proyecto y a través de la Matriz de Evaluación de

Factores Internos (EFI), Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE), Matriz

Interna – Externa (IE) y por medio de las estrategias formuladas en la Matriz FODA,

se aplicará la Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) para elegir de

forma objetiva cuales alternativas de estrategias son las más adecuadas.

En el Estudio Económico – Financiero se expuso al detalle la Inversión Total del

Proyecto, la cual asciende a S/ 96 846,59, la forma de financiamiento, el Costo de

Oportunidad de Capital (COK), el Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPK).

De igual forma, se detallaron los presupuestos de ingresos, costos y gastos para

calcular el Punto de Equilibrio, también se realizaron los Estados Financieros. Para

efectuar el Análisis de Rentabilidad, se optó por usar un COK de 30,42%, el cual

representa un alto desafío en términos de rentabilidad, obteniéndose un VANE de S/

84 329,51 y una TIRE de 66,81%, así también se calculó que el Periodo de

Recuperación de Inversión (PRI) será menor a 3 años. Finalmente, se desarrolló un

Análisis de Sensibilidad, que consideró las variables precio de venta, volumen de

3

ventas y nivel del costo de materia prima, en dos escenarios formulados, en los

cuales se aplicaron cinco Costos de Oportunidad de Capital (COK).

Para concluir, en el Estudio Ambiental, con el objeto de establecer la valorización de

los posibles impactos que causarán las actividades, que se realizarán en el Proyecto,

sobre los componentes del ambiente (Físico, Biológico, Sociocultural y Económico)

se aplicará la Metodología de la Matriz Rápida de Evaluación de Impactos

Ambientales (RIAM).

4

1 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO TEÓRICO

1.1 Antecedentes Generales de la Organización

1.1.1 Sector y Actividad Económica

El Proyecto está ubicado en el sector de bienes de consumo, en la

sub-rama de alimentos y bebidas.

Existen cuatro tipologías para clasificar los proyectos de manera

lógica y congruente:

Según su carácter: “La Planta Productora y Comercializadora de

Hamburguesas de Carne Vegetal de Quinua”, es de tipo

Económico, porque sus posibilidades de implementación y

operación, dependen de una demanda real en el mercado del

producto que pretendemos producir, al precio que nos permita

obtener rentabilidad. (Contreras, 2003)

Según su categoría: El Proyecto es de tipo Producción de Bienes,

que comprende los proyectos de la industria manufacturera, la

industria extractiva y el procesamiento de los productos extractivos

de la pesca, de la agricultura y de la actividad pecuaria. (Contreras,

2003)

Según el sector de la economía al cual está dirigido: El Proyecto

es de tipo Manufacturero, porque engloba a empresas dedicadas a

la transformación, fabricación o elaboración de productos y a

empresas dedicadas a construir o procesar bienes. (Sapag, 2007)

Según la finalidad del estudio: Se tiene como finalidad, analizar

la rentabilidad del Proyecto, midiendo la rentabilidad de todos los

recursos invertidos en el mismo, sin especificar o definir de donde

van a provenir los fondos. (Sapag & Sapag, 2008)

1.1.2 Misión, Visión y Valores.

Los lineamientos base que guiarán la gestión de la Microempresa,

que se constituirá, se detallan a continuación:

5

Misión: Elaborar hamburguesas de carne vegetal de quinua, que

cumplan con la satisfacción de las expectativas de nuestros

consumidores a nivel de sabor, valor nutricional y calidad.

Visión: Ser la Empresa Productora y Comercializadora de

Hamburguesas de Carne Vegetal de Quinua, líder a nivel del

Departamento de Arequipa, en términos de sabor e innovación.

Comprometida, con aportar al desarrollo económico y social de

Arequipa.

Objetivos Generales

- Mantener en la elaboración del producto, la fórmula original de

las materias primas, en cuanto a calidad y cantidad.

- Gestionar la conservación del valor nutricional del producto.

- Generar rentabilidad, que posibilite a la Microempresa competir

eficientemente.

- Establecer y mantener relaciones comerciales duraderas con los

clientes.

- Adquirir los bienes y servicios requeridos a tiempo; cumpliendo

con las especificaciones indicadas, al menor precio o precio

promedio del mercado.

- Cumplir con las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), con

el Programa de Higiene y Saneamiento (PHS) y con el sistema

HACCP para asegurar la calidad sanitaria del producto e

inocuidad.

- Mantener liquidez suficiente y oportuna para cumplir con el

pago de obligaciones.

- Comunicación efectiva y generación de compromiso por parte

de todos los miembros de la Microempresa.

- Contar con información oportuna y eficiente, que permita a la

Administración tomar decisiones adecuadas.

6

Objetivos Específicos

- Verificar y registrar diariamente en el proceso de producción, el

cumplimiento de la fórmula original del producto, en cuanto a

calidad y cantidad.

- Verificar que en la etapa del proceso de producción,

correspondiente a la cocción de la quinua, la misma se realice

entre 65 a 70 ºC.

- Entregar el producto en óptimas condiciones en el día, a la hora

y el lugar acordados con el cliente.

- Dar respuesta oportuna a los requerimientos de compra de parte

de los clientes, que permita efectividad en el cierre del trato

comercial.

- Mantener comunicación constante con los clientes, tomando en

cuenta sus sugerencias y respondiendo de manera satisfactoria a

los reclamos de los mismos.

- Incorporar mensualmente nuevos proveedores de bienes y

servicios a la base de datos de la Microempresa.

- Actualizar semanalmente los precios de venta, sugeridos por el

MINAGRI, sobre la principal materia prima, la quinua blanca

perlada lavada.

- Registrar y verificar diariamente el cumplimiento del Programa

de Higiene y Saneamiento (PHS).

- Toda vez que las ventas son al crédito a once días, gestionar el

cobro de la deuda de manera eficiente.

- Realizar reuniones diarias de 5 minutos, en las que participen

todos los trabajadores, para coordinar las labores a ejecutar y

resolver dudas.

- Mantener al día los registros contables, que permitan la

presentación oportuna de estados financieros mensuales.

Valores Organizacionales: Previamente se debe definir valores y

ética, porque ambos conceptos están ligados estrechamente.

7

Los valores son las creencias de los individuos, y la ética es la

expresión de esos valores.

Definir los valores organizacionales no es suficiente para ver su

efecto en la organización. Es necesario que haya claridad en los

valores, y que cada miembro dentro de la organización se apropie

de ellos; que formen parte de su propio sistema de valores.

Si se cumplen las dos condiciones mencionadas líneas arriba, las

organizaciones pueden acceder a por lo menos tres beneficios que

son, el aumento de la productividad, el mejoramiento de

comportamientos éticos por parte de los trabajadores y la

prevención de conflictos en cualquier nivel de la organización.

Como se mencionó anteriormente, cada miembro de la

organización, debe incorporar los valores organizacionales a su

propio sistema de valores. Para lograr esto, existen por lo menos

tres maneras de hacerlo. La primera de ellas y más importante es

mostrando el camino a seguir. Los únicos que pueden lograrlo, son

los líderes, los cuales al dar el ejemplo, proveen un modelo a

seguir. (kuczmarski & kuczmarski, 2008)

La segunda forma, es a través de un programa de incentivos y

castigos, el cual debe estar contenido en las políticas de la

organización, dirigidas a la alineación de los valores

organizacionales. El propósito de un sistema de incentivos es el de

alinear, las metas de los trabajadores con las de la organización.

(Galbraith, 2008)

La tercera manera es capacitando a los trabajadores en los valores

de la organización. Se debe tener como meta, lograr que todos los

colaboradores de la organización entiendan los valores, los puedan

identificar fácilmente y que los adopten como suyos. (CESA, 2008)

Los valores organizacionales del Proyecto son:

8

Enfoque al cliente: El objetivo principal de la Empresa será atraer

clientes, satisfacerlos, fidelizarlos y hacer que nos recomienden.

Esto implica, entenderlos y mostrarles empatía, explicarles con

honestidad y pleno conocimiento las características del producto,

exceder sus expectativas, cumplir siempre lo que les prometemos y

brindarles un excelente servicio post venta. (Salinas, 2008)

Responsabilidad social: Está definida como las obligaciones de

los empresarios para seguir políticas, tomar decisiones o adoptar

líneas de acción deseables en términos de los objetivos y valores de

la sociedad. (Bowen, 1953)

En otras palabras, significa que la organización deberá actuar

cumpliendo con la legislación y las obligaciones asumidas con el

Estado (SUNAT, Municipalidad, DIGESA, etc.), con los

trabajadores (fomentar un buen clima laboral, pago de

remuneración y beneficios de acuerdo a ley), con los clientes

(calidad del producto ofrecido), con los proveedores (selección de

proveedores locales, cancelación puntual de deudas) y con el medio

ambiente.

Honestidad: Es la base para que se puedan entablar relaciones

interpersonales, basadas en la confianza, la sinceridad y el respeto

mutuo entre todos los grupos de interés de una organización.

Compromiso organizacional: Se define como la intensidad de la

participación de un empleado y su identificación con la empresa.

Este compromiso, se caracteriza por la creencia y aceptación de las

metas y valores de la organización, la disposición a realizar un

esfuerzo importante en beneficio de la organización y el deseo de

pertenecer a la misma. (Hellriegel, 1999)

Esta actitud es de gran beneficio para las organizaciones, ya que

significa contar con personas comprometidas, trabajando no solo

por alcanzar un objetivo personal, sino también por el éxito de la

empresa en general. (Garcia & Ibarra, 2016)

9

Disciplina: Es la aceptación voluntaria y consciente de las

reglamentaciones, procedimientos, órdenes e instrucciones que

rigen las actividades de una organización. (RAE, 2009)

Se puede deducir entonces, que la disciplina es hacer lo que

tengamos que hacer, cuando nos toque hacerlo, tengamos ganas o

no y creer que lo que estamos haciendo tiene una razón de ser.

Trabajo en equipo: No son suficientes las estrategias y los

procedimientos que la organización pueda establecer para alcanzar

la misión, visión y objetivos; es necesario promover el trabajo en

equipo, el cual conlleva que exista liderazgo, armonía,

responsabilidad, creatividad, voluntad y cooperación entre cada

uno de los miembros de la organización.

El grupo de trabajo deberá estar supervisado por un líder, quien

coordinará las tareas a realizar y buscará lograr que los integrantes

cumplan con ciertas reglas. Es importante reconocer que el trabajo

en equipo, más que una herramienta es una aptitud. (Emprendices,

2015)

Puntualidad: Es el cuidado y diligencia en hacer las cosas a su

debido tiempo o en llegar a (o partir de) un lugar a la hora

convenida. (Pérez & Merino, 2009)

La impuntualidad en una empresa resquebraja la cohesión de los

trabajadores, porque la puntualidad de unos contrasta con la

impuntualidad de otros, desanimando y desmotivando a aquellos

trabajadores más comprometidos con la empresa.

La impuntualidad daña la imagen de la empresa, porque muestra

falta de seriedad, falta de interés y una deficiente capacidad

organizativa.

La impuntualidad provoca retrasos en cadena y pérdidas relevantes

de productividad.

10

Finalmente si la impuntualidad no es corregida a tiempo, puede

llegar a formar parte de la cultura de la empresa. (Euroresidentes,

2008)

1.1.3 Política de la Organización

Se define como la orientación que debe ser divulgada, entendida y

acatada por todos los miembros de la organización, en ella se

contemplan las normas y responsabilidades de cada área de la

empresa. Es decir las políticas son guías para orientar la acción, son

criterios generales de ejecución que complementan el logro de los

objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. (Medina,

2012)

Política Organizacional del Proyecto

- Buscar la satisfacción de los clientes, ofreciendo hamburguesas

de carne vegetal de quinua, que conserven su sabor original y

valor nutricional, así mismo satisfacer todos los demás

requisitos, necesidades y expectativas para alcanzar su

fidelidad.

- Mantener una comunicación efectiva entre todas las áreas de la

organización.

- La organización mejorará continuamente su rentabilidad para

asegurar su permanencia en el mercado y aumentar la

satisfacción de todos sus integrantes.

- El horario de trabajo establecido será cumplido por todos los

colaboradores de la empresa.

De 07:00 horas a 15:00 horas (lunes, miércoles y viernes).

De 07:00 horas a 17:00 horas (martes, jueves y sábados).

Incluye una hora de refrigerio.

Se laborarán 48 horas semanales, según el Texto Único

Ordenado de la Ley de Jornada de Trabajo DS Nº 007-2002-TR

y su Reglamento DS Nº 008-2002-TR.

11

- El ambiente laboral deberá caracterizarse por un accionar de

trabajo en equipo regido con disciplina.

- Las normas y disposiciones legales, que buscan el bienestar

físico y mental de todos los miembros de la Empresa, serán

respetadas a cabalidad; cumpliendo con la Ley Nº 29783, Ley

de Seguridad y Salud en el Trabajo, reglamentada según DS Nº

005-2012-TR. (MINTRA, 2012)

- La organización cumplirá estrictamente con las

responsabilidades, impuestas por el Régimen Laboral Especial,

según DL Nº1086 y el DS Nº008-2008-TR, Texto Único

Ordenado de la Ley de Promoción de la Competitividad,

Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y

de Acceso al Empleo Decente.

- Constantemente, se buscará realizar más eficientemente y

eficazmente los procesos clave de la organización (proceso de

comercialización, producción y distribución del producto a

clientes) buscando aumentar la competitividad de la

organización.

- Con respecto a la comunidad y demás grupos de interés; la

organización se comprometerá a cumplir con las

responsabilidades tributarias asumidas por ley.

- La Gerencia autorizará el ingreso de visitantes a las

instalaciones de la Microempresa.

Política de Producción

- El Área de Producción deberá tener un responsable, quien

supervise el trabajo y el buen uso de los insumos, la maquinaria

y el tiempo necesario para cumplir con la producción

programada, bajo las normas de las Buenas Prácticas de

Manufactura (BPM).

- La Orden de Producción, es el documento emitido desde la

Gerencia y que dará inicio al Proceso Productivo.

12

- El número de la Orden de Producción, será el mismo número

que identifique el lote de producción de hamburguesas de carne

vegetal de quinua.

Política de Almacenes

- Se gestionarán los almacenes, cumpliendo con las Buenas

Prácticas de Manufactura (BPM).

- Se manejará un registro en almacenes para que las materias

primas, productos terminados y otros suministros, que ingresen

primero, sean los primeros en salir (FIFO, First In First Out), ya

sea al proceso de producción o a la distribución a clientes.

- Cada Almacén de la organización mantendrá un kardex físico

para controlar los ingresos, salidas y stocks (mínimos y

máximos) de los bienes almacenados a una fecha determinada.

Dichos kardex, estarán bajo la responsabilidad del Área de

Producción y Logística.

Política de Ventas

- El precio de venta establecido del producto, no variará en

función del volumen de compra.

- Dado que nuestros principales clientes serán supermercados

locales; las ventas serán al crédito, otorgándoles un plazo de

cancelación de once días calendario.

- La distribución de hamburguesas de carne vegetal de quinua a

clientes, se realizará los días Martes, Jueves y Sábados de 15:00

a 17:00 horas.

- Las únicas personas autorizadas para realizar la cobranza a

clientes, serán el Jefe de Ventas y Marketing y el Gerente.

Política de Compras

- Gestionar adecuadamente proveedores, de manera que se

asegure el abastecimiento oportuno de materias primas,

suministros diversos y servicios, que cumplan con las

características solicitadas y a precios competitivos.

13

- Para efectuar las compras, se negociarán descuentos y

condiciones de pago.

- Los proveedores, que nos abastezcan de quinua, principal

materia prima, deberán cumplir con la NTP 205.062:2014.

- Las compras de materias primas y suministros diversos se

realizarán mensualmente.

Política Ambiental

- Minimizar la generación de residuos de cualquier naturaleza y

dar prioridad, siempre que sea posible, a reutilizar el agua y

reciclar materiales.

- Se depositarán los diferentes tipos de desechos, en los

contenedores de reciclaje respectivos, de acuerdo a la NTP

900.058:2005 (color amarillo, metales; color verde, vidrio;

color azul, papel y cartón; color blanco, plástico; color marrón,

orgánicos; color rojo, pilas, cartuchos de tinta, etc. y color

negro para residuos generales).

1.1.4 Principales Procesos y Operaciones

Se define proceso, como un conjunto de actividades y recursos

interrelacionados que transforman elementos de entrada en

elementos de salida, aportando valor añadido para el cliente o

usuario. Los recursos pueden incluir: materias primas, personal,

finanzas, instalaciones, equipos técnicos, métodos, etc.

El propósito que debe tener todo proceso, es ofrecer al cliente un

producto o servicio correcto que cubra sus necesidades, que

satisfaga sus expectativas, con el mayor grado de rendimiento en

coste, servicio y calidad. (Formato Educativo, 2007)

Los procesos se pueden clasificar según su finalidad en: procesos

estratégicos, procesos operativos y procesos de soporte.

Procesos estratégicos: Son aquellos establecidos por la alta

dirección, definen cómo opera el negocio y cómo se crea valor para

el cliente y para la organización. Soportan la toma de decisiones

14

sobre planificación, estrategias y mejoras en la organización;

proporcionando directrices, límites de actuación al resto de los

procesos. Están en relación directa con la misión y visión de la

organización. (Gestión Consulting, 2016)

En el Proyecto, los procesos estratégicos son:

- Planificación de Compras, Producción, Ventas, Financiera y

Personal.

- Comunicación interna (entre todos los miembros de la

organización) y externa (entre miembros de la organización con

clientes, proveedores y estado).

- Marketing (desarrollo e implementación de estrategias de

producto, precio, plaza y promoción).

- Mejora y Actualización de Política Organizacional, que

contiene las normas y responsabilidades de cada área de la

Microempresa, que regirán la toma de decisiones de los

miembros de la organización.

Procesos operativos: Son aquellos directamente vinculados a los

bienes producidos o a los servicios que se prestan y, en

consecuencia, orientados al cliente/usuario. Centrados en aportar

valor, su resultado es percibido directamente por el cliente o

usuario. Por lo general, en la ejecución de estos procesos

intervienen varias áreas funcionales y son los que emplean los

mayores recursos. (ESAN, 2016)

En el Proyecto, los procesos operativos son:

- Comercialización de hamburguesas de carne vegetal de quinua.

- Producción de hamburguesas de carne vegetal de quinua.

- Distribución del producto terminado a clientes.

Procesos de soporte: Son aquellos que sirven de soporte a los

procesos operativos y estratégicos. En muchos casos, estos

procesos son determinantes para conseguir los objetivos de los

15

procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los

clientes o usuarios. (ESAN, 2016)

En el Proyecto, los procesos de soporte son:

- Compras de materias primas, envases, embalajes, suministros,

maquinaria, equipos y servicios.

- Almacenamiento de materias primas, envases, embalajes y

suministros.

- Selección y Contratación de personal.

- Mantenimiento y Limpieza de instalaciones, maquinaria y

equipo.

- Gestión de la Calidad de materia prima y producto (análisis

físico – químico, bromatológico y microbiológico de quinua en

laboratorios, prueba de medición de pH del producto, así

mismo control y cumplimiento de Buenas Prácticas de

Manufactura).

- Cobranzas.

- Control de Caja (pago de planillas, proveedores, servicios e

impuestos).

- Contable (registro y control de documentos, elaboración de

planillas, cálculo de impuestos y preparación de estados

financieros).

Así mismo, se realizará un análisis de la información obtenida de

los clientes, sobre el producto y la atención recibidos; con el fin de

que sus recomendaciones sean tomadas en cuenta para el

mejoramiento de nuestros procesos.

En la Figura 1, se presenta el Mapa de Procesos de la Empresa.

16

1.2 Planteamiento del Problema

1.2.1 Descripción y Formulación del Problema (Interrogante

Principal)

La ejecución del Proyecto, pretende ofrecer una alternativa de

alimentación saludable a todas aquellas personas, que debido al

ritmo de vida acelerado que caracteriza a la actualidad; se

encuentran obligadas a tener que realizar en el menor tiempo

posible sus actividades cotidianas, entre ellas cocinar sus alimentos,

optando por el consumo de comida chatarra, la cual puede ser una

17

buena opción en ocasiones determinadas, pero de ninguna forma

podemos basar nuestra alimentación en este tipo de productos, ya

que si lo hacemos será muy probable que suframos de sobrepeso u

obesidad, los cuales son problemas de salud que aumentan el riesgo

de contraer enfermedades no transmisibles como las enfermedades

cardiovasculares (principalmente las cardiopatías y los accidentes

cerebrovasculares); diabetes tipo dos; trastornos del aparato

locomotor (en especial la osteoartritis, enfermedad degenerativa de

las articulaciones que causa rigidez y dolor articular); algunos

cánceres (endometrio, mama, ovarios, próstata, hígado, vesícula

biliar, riñones y colon); afecciones, como la apnea del sueño (la

cual provoca que la persona deje de respirar por periodos cortos

mientras duerme, causando fatiga o somnolencia diurna); entre

otras. (OMS, 2016)

Un estudio publicado en Septiembre del 2015 por la Organización

Mundial de la Salud, pone en evidencia que las ventas de comida

rápida crecieron en el Perú en 260% en los últimos diez años,

siendo el caso más crítico en América Latina. Miguel Malo, vocero

de la Organización Panamericana de la Salud (OPS), establece, en

base a los resultados del estudio mencionado, que existe una

relación directa entre el aumento del consumo de productos

ultraprocesados y el sobrepeso y la obesidad. (OMS, 2015)

Por otro lado, es una solución al problema planteado, el consumo

de alimentos saludables tales como las carnes vegetales. Este

mercado, se encuentra liderado en nuestro país por la carne de soja,

la cual es sin duda beneficiosa para la salud; pero existe un

producto con mayor contenido nutricional, que hasta la fecha no ha

sido muy promocionado, que es la hamburguesa de carne vegetal

de quinua.

Siendo el Perú, el primer productor de quinua en el mundo (FAO,

2015), se considera esto, una ventaja y razón adicional para generar

valor agregado de este cultivo originario de nuestro país. Es así

18

como nace el interés y motivación para realizar el Estudio de

Factibilidad para la Implementación de una “Planta Productora y

Comercializadora de Carne Vegetal de Quinua”, en la ciudad de

Arequipa.

Habiéndose identificado y descrito el problema, se formulará la

Interrogante Principal:

¿Será factible la implementación de una “Planta Productora y

Comercializadora de Hamburguesas de Carne Vegetal de Quinua”,

en la ciudad de Arequipa?

1.2.1.1 Interrogantes Básicas

En base a la formulación de la Interrogante Principal, se

formulan las Interrogantes Básicas:

¿Existirá demanda para las hamburguesas de carne vegetal

de quinua en la ciudad de Arequipa?

¿Cómo elaborar el producto, de manera que el proceso

productivo sea eficiente y cumpla con las Buenas Prácticas

de Manufactura?

¿Cuáles serán las normas legales vigentes, que rigen la

implementación de un Proyecto, que elaborará un

producto para el consumo humano?

¿Cuál será el total de la Inversión Inicial, los Ingresos y

Egresos, que generará la implementación del Proyecto?,

¿Permitirán que sea rentable?

¿Qué impactos en el entorno de la Localización del

Proyecto, podrían causar los requerimientos de su

implementación?

19

1.2.2 Matriz de Marco Lógico.

21

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General

Determinar la factibilidad de la implementación de una “Planta

Productora y Comercializadora de Hamburguesas de Carne Vegetal

de Quinua”, en la ciudad de Arequipa.

1.3.2 Objetivos Específicos

Estudio de mercado: Determinar la existencia y cuantificar la

demanda del producto, así como establecer las estrategias de

producto, precio, plaza y promoción para obtener la aceptación del

segmento de mercado, al cual estarán dirigidas las hamburguesas

de carne vegetal de quinua; hecho que se reflejará con la

aprobación de las características organolépticas del producto, que

dará lugar al cumplimiento de las ventas proyectadas.

Estudio técnico: Determinar el proceso productivo, tamaño de

planta, características físicas, requerimientos del proceso y

localización óptima; de manera que se pueda cumplir exitosamente

con la demanda del producto, establecida en el estudio de mercado.

Estudio legal y organizacional: En base a las características del

Proyecto, establecer la forma jurídica, el régimen tributario y

régimen laboral más adecuados; de tal forma, que no exista alguna

restricción legal que impida la implementación del Proyecto, dentro

del marco legal de nuestro país.

Estudio económico y financiero: Comprobar si los recursos

económicos y financieros necesarios para la implementación del

Proyecto, permiten que el mismo sea rentable.

Estudio ambiental: Identificar, interpretar y evaluar los posibles

impactos ambientales que generará la implementación del Proyecto

en el lugar de su ubicación; para que en función a la valorización

de los posibles impactos, se establezcan las medidas necesarias,

para mitigar, reparar y/o compensar los efectos ambientales que se

puedan presentar.

22

1.4 Justificación del Proyecto

1.4.1 Justificación Práctica

1.4.1.1 Política, Social, Económica y/o Ambiental

El objetivo de determinar la factibilidad de la

implementación de una “Planta Productora y

Comercializadora de Hamburguesas de Carne Vegetal de

Quinua”, nace de la motivación de ofrecer un producto

novedoso, saludable y con características organolépticas

adecuadas, que sea una alternativa de alimentación, para

todas aquellas personas que por factores económicos,

sociales y culturales, optan por el consumo de comida

rápida, ya sea en establecimientos o adquiriéndola en

supermercados, para su preparación en casa.

Dado que la mayoría de comida rápida, por lo general

incluye en su composición altos niveles de grasas

saturadas, sal, condimentos y numerosos aditivos

alimentarios, como colorantes y potenciadores de sabor; se

les considera comida chatarra o ultraprocesada. Según

Enrique Jacoby, asesor sobre Nutrición y Actividad Física

de la OPS/OMS “Los alimentos ultraprocesados no están

diseñados para satisfacer las necesidades nutricionales de

las personas; están diseñados para que se conserven por

mucho tiempo y generen deseos incontrolados de consumo

que llegan a dominar los mecanismos innatos de control

del apetito”. (OPS/OMS, 2015)

La implementación del Proyecto aportará a la

alimentación, un producto novedoso, hamburguesas de

carne vegetal de quinua, a través del cual promoverá el

consumo de quinua, que al igual que la carne animal, es

una fuente de los ocho aminoácidos esenciales, necesarios

para la elaboración de proteínas que nuestro cuerpo

requiere. Pero la quinua, a diferencia de las carnes rojas y

comida ultraprocesada, como hamburguesas de pollo,

23

cerdo y res, etc. no contiene grasas saturadas, las cuales al

ser consumidas excesivamente, incrementan los niveles de

colesterol LDL en la sangre, hecho que aumenta las

posibilidades de sufrir de sobrepeso u obesidad, los cuales

son problemas de salud que aumentan el riesgo de contraer

enfermedades no transmisibles como las enfermedades

cardiovasculares, diabetes tipo 2, osteoartritis, algunos

cánceres (endometrio, mama, ovarios, próstata, hígado,

colon), entre otras (OMS, 2016). Así mismo, el Proyecto,

aportará generando puestos de trabajo y valor agregado a

la quinua; uno de los principales cultivos de la Región

Arequipa.

Con la implementación del Proyecto, los posibles

beneficiarios serán todas aquellas familias, de los Niveles

Socio Económicos B y C, así como personas en general de

la ciudad de Arequipa, que deseen disminuir el consumo

de carnes rojas y comida ultraprocesada de su dieta; que

tengan la capacidad económica y estén dispuestas a pagar,

por una caja de cuatro unidades de hamburguesas de carne

vegetal de quinua (peso neto 480,00 g), la suma de S/

11,00, precio de venta sugerido para los supermercados,

los cuales serán el principal participante del canal de

distribución del producto.

1.4.1.2 Profesional, Académica y/o Personal

La motivación personal para determinar la factibilidad de

la implementación de una “Planta Productora y

Comercializadora de Carne Vegetal de Quinua”, es

obtener el grado académico de Ingeniero Industrial;

poniendo en práctica todos los conocimientos adquiridos

durante el periodo, que curse mis estudios universitarios.

24

1.5 Alcances del Proyecto

1.5.1 Temático

El Estudio de Factibilidad de la Implementación de una “Planta

Productora y Comercializadora de Carne Vegetal de Quinua” en la

ciudad de Arequipa, pertenece al Sector de Bienes de Consumo,

sub-rama Alimentos y Bebidas. Según su carácter, es de tipo

Económico; según su categoría, es de tipo Producción de Bienes;

según el sector de la economía al cual está dirigido, es de tipo

Manufacturero y tiene como finalidad determinar la rentabilidad

del mismo.

1.5.2 Espacial

El Proyecto, estará ubicado en el Departamento de Arequipa,

Provincia de Arequipa, Distrito de Miraflores.

1.5.3 Temporal

El periodo de funcionamiento del Proyecto abarcará 5 años, ya que

a su término, se recuperará la inversión inicial y se estima que

habrá generado utilidades que superen el doble de la inversión

desembolsada.

1.6 Viabilidad del Proyecto

Se cuenta con los recursos de Tiempo, Asesoría constante, Accesibilidad a

Información pero en algunos casos limitada, Recursos Económicos

limitados y con la mejor Disposición Personal para desarrollar de manera

responsable y a cabalidad el Proyecto de Tesis; con el objetivo de titularme

como Ingeniero Industrial.

Se emplearán los recursos antes mencionados, para determinar la

factibilidad del presente Proyecto, a través del logro del objetivo

específico del Estudio de Mercado; Estudio Técnico; Estudio Legal y

Organizacional; Estudio Económico – Financiero y del Estudio Ambiental,

señalados en el punto 1.3.2 Objetivos Específicos.

25

2 CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA

2.1 Antecedentes de Investigación

Carreño Rodríguez, Frady & Rangel Vega, Rodrigo. 2007. Estudio de

Factibilidad para la Creación de una Empresa Productora de Carne Vegetal

a Base de Lentejas en Barrancabermeja. (Carreño & Rangel, 2007)

Producto: Carne vegetal de lenteja, obtenida del proceso de molido de la

lenteja, a la cual se le adiciona, otros ingredientes vegetales para darle las

características organolépticas, que permitan asemejar la presentación y

sabor de la carne animal, así como su contenido nutricional.

Presentación: Filetes envueltos en papel plástico transparente, con 5

unidades de 100,00 g cada una, entre las cuales existe la presencia de un

separador de papel. El producto está envasado al vacío.

Especificaciones técnicas: 1 000,00 g del producto, tienen una

composición de 250,00 g de lenteja; 125,00 g de cebolla; 250,00 g de

zanahoria; 63,00 g de beterraga; 125,00 g de pimentón; 125,00 g de apio;

55,00 g de huevo y 7,00 g de aditivos naturales.

Vida útil: 30 días.

Aspectos Relevantes para el Estudio de Factibilidad

Referente al producto: La principal materia prima empleada, lenteja,

resulta poco usual frente al gluten de trigo y soja, tradicionales materias

primas de las carnes vegetales. Lo que apoya a la iniciativa del Proyecto

sobre el empleo de quinua, materia prima innovadora para la elaboración

de hamburguesas de carne vegetal.

Referente a la presentación: El empleo de separadores de papel (entre

cada unid. de producto), uso de bolsa plástica para su envase y utilización

de máquina para empacar al vacío. Respaldan la decisión del Proyecto de

usar papel celofán separador circular (para industria alimentaria) y bolsas

lisas para empacar el producto al vacío.

26

Referente a las especificaciones técnicas: El antecedente del uso de

materia prima (huevo) que disminuye la vida útil del producto, será

tomado en cuenta para no ser cometido en la formulación de la

hamburguesa de carne vegetal de quinua.

Ariza Martínez, Claudia & Bermúdez Rangel, Esmeralda. 2008. Estudio

de Factibilidad para la Creación de una Empresa Productora y

Comercializadora de Carne Vegetal a Base de Gluten de Trigo, en la

Ciudad de Florida Blanca – Santander. (Ariza & Bermúdez, 2008)

Producto: Carne vegetal de gluten de trigo, elaborada a partir de la mezcla

de harina de trigo y agua, dicha mezcla es amasada, luego es dejada en

reposo para que posteriormente, la masa obtenida sea lavada hasta evacuar

todo el almidón y conseguir la proteína de gluten, a la cual se le adiciona

ingredientes vegetales para elevar sus características organolépticas y valor

nutricional.

Presentación: Una unidad de filete de 500,00 g, congelado y empacado al

vacío en una bolsa antitranspirante.

Especificaciones técnicas: Para 1 000,00 g del producto, se requiere de 1

000,00 g de harina de trigo; 20,00 g de sal; 60,00 g de apio; 80,00 g de ajo;

30,00 g de pimentón verde; 400,00 ml de agua; 30,00 g de ajonjolí y 40,00

g de beterraga.

Vida útil: 20 días.


Referente a la presentación: El uso de una máquina envasadora al vacío

y el congelamiento del filete de carne vegetal de gluten de trigo, como

condición especial de conservación. Avalan la decisión del Proyecto sobre

el método de envasado y el modo de conservación de la hamburguesa de

carne vegetal de quinua.

Referente al tiempo de vida útil: El filete de carne vegetal de gluten de

trigo al presentar un tiempo de vida útil corto, incrementa el riesgo de

pérdida por deterioro del producto, lo que supone una desventaja para la

27

empresa, que comercializará el filete frente a la captación de potenciales

puntos de venta.

Este antecedente de investigación sirvió para considerar, que se deben

tomar las medidas para que el tiempo de vida útil de la hamburguesa de

carne vegetal de quinua sea largo; como no utilizar materias primas que

aceleren el tiempo de descomposición del producto, así como condiciones

de conservación.

Aparicio Pulido, Paola, Cubides Cristancho, Yesid & Mendoza Naranjo

Yenny. 2010. Estudio de Factibilidad para la Realización de

Hamburguesas a base de Gluten de Trigo, en la Localidad de Kennedy.

(Aparicio, Cubides, & Mendoza, 2010)

Producto: Hamburguesa a base de gluten de trigo.

Presentación: Bolsa de 5 hamburguesas a base de gluten de trigo, peso

neto de 625,00 g (125,00 g c/u), empacada al vacío. La condición para su

conservación es congelada (-18 ºC).

Especificaciones técnicas: Para 125,00 g del producto, se requiere 100,00

g de gluten de trigo; 10,00 g de harina de trigo; 6,00 g de saborizante; 0,20

g de propionato de calcio; 5,00 g de sal; 90,00 ml de agua; 20,00 g de

huevo y 20,00 g de cebolla larga.


Referente al producto: La decisión de la investigación citada de utilizar

la presentación tipo hamburguesa para una carne vegetal. Apoya la

determinación del Proyecto de innovar frente al mercado de carnes

vegetales de la ciudad de Arequipa, en el que se puede inferir que existe

predominio de la presentación filete texturizado, ofreciendo hamburguesas

de carne vegetal de quinua.

2.2 Marco de Referencia Teórico

La realización del estudio de factibilidad implica analizar los aspectos

relacionados con:

28

2.2.1 Planta Industrial

Fábrica, donde se produce algún servicio o producto. Industrial, por

otra parte, es aquello perteneciente o relativo a la industria. Se

conoce como industria al conjunto de operaciones, que permite

obtener, transformar o transportar productos naturales. Las plantas

industriales, por lo tanto son las fábricas donde se elaboran

diversos productos. Se trata de aquellas instalaciones que disponen

de todos los medios necesarios para desarrollar un proceso de

fabricación.

Una planta industrial está formada por el edificio en sí mismo, las

instalaciones específicas y las maquinarias. La función de las

plantas industriales es combinar el trabajo humano con las

máquinas que se encuentran en sus instalaciones para transformar

las materias primas y la energía, siguiendo un proceso que se define

previamente. Para que los equipos sean aprovechados al máximo

los operadores deben seguir ciertas reglas, que varían según el tipo

de planta industrial y la organización. (Pérez & Gardey, 2011)

2.2.2 Clasificación de Plantas Industriales

2.2.2.1 Según la Naturaleza del Proceso

Proceso continuo: Se caracterizan por trabajar las 24

horas del día.

Proceso repetitivo: La modalidad del tratamiento que se

realiza sobre los productos es por lotes.

Proceso intermitente: Estas plantas organizan su trabajo

para satisfacer las demandas específicas de sus clientes, de

uno u otro producto o servicio.

2.2.2.2 Según el Tipo de Proceso que Predomina

Químico: En las plantas industriales químicas se extraen y

procesan diversas materias primas, ya sean sintéticas o

naturales, y se transforman en otras sustancias, con

propiedades diferentes a las originales. Su propósito es

29

mejorar la calidad de vida de las personas a través de la

satisfacción de sus necesidades.

Mecánico: Se dedican a construir y mantener las

máquinas, que se utilizan en empresas relacionadas con la

ingeniería para llevar a cabo la transformación de materias

primas en productos elaborados a nivel masivo.

2.2.2.3 Según las Materias Primas, que Predominan en sus

Procesos

Dentro de este grupo las plantas industriales más comunes

suelen ser la maderera, la petrolera, la carboquímica y la

petroquímica.

2.2.2.4 Según el Tipo de Productos que Obtienen

Los principales tipos de plantas industriales desde este

punto de vista son la alimenticia, la textil, la farmacéutica

y la del cemento. (Pérez & Gardey, 2011)

2.2.3 Comercialización

Es un conjunto de actividades realizadas por organizaciones,

encaminadas a facilitar el intercambio de productos o servicios. Se

da en dos planos micro y macro. El primero observa a los clientes y

a las actividades de las organizaciones individuales que los sirven.

El segundo considera ampliamente todo el sistema de producción y

distribución de una economía.

La microcomercialización es la ejecución de actividades

encaminadas a cumplir los objetivos de una organización. Esta

busca prever las necesidades del cliente y establecer entre el

productor y el cliente una relación de intercambio de bienes y

servicios para satisfacer estas necesidades.

Mientras que la macrocomercialización, es un proceso social al que

se dirige el flujo de bienes y servicios de una economía, desde el

productor hasta el consumidor, la cual contempla la oferta y la

30

demanda y está encaminada al logro de los objetivos de la

sociedad.

De manera que, el concepto de comercialización significa que una

organización encamina todos sus esfuerzos a satisfacer a sus

clientes y a la obtención de utilidades. Una comercialización

efectiva implica entregar los bienes y servicios que los

consumidores desean y necesitan; es ofrecerles los productos en el

momento oportuno, en el lugar adecuado y a un precio conveniente.

(Ugarte, López, Miret, Viegas, & Resini, 2000)

2.2.4 Hamburguesa

Originalmente hamburguesa se refiere a carne de cerdo picada

aglutinada en forma de filete redondo. (Farley, 2014)

Sin embargo, en el Perú, empresas como Rico Pollo S.A.C., San

Fernando S.A, entre otras ofrecen hamburguesas de pollo,

hamburguesas de res y pavita. De igual forma, DellaNatura S.A.C.,

en la ciudad de Lima, ofrece hamburguesas de soja, hamburguesas

de lentejas, hamburguesas de quinua y hamburguesas de garbanzo.

2.2.5 Proceso de Producción de Hamburguesa de Cerdo

El proceso de producción estándar de hamburguesas de cerdo

presenta las siguientes etapas:

Recepción de la carne: La carne utilizada puede ser refrigerada o

congelada.

Pre desmenuzado: Tiene como objetivo conseguir la primera

reducción del tamaño de las piezas de carne a dimensiones

adecuadas para alimentar la máquina picadora.

Picado: Este proceso determina en gran medida la textura final del

producto.

Amasado: Con el amasado se compone la composición de la masa

de carne y se distribuye de manera uniforme los demás

ingredientes.

31

Moldeado y extrusión: Proporcionan a la carne amasada la forma,

el tamaño y la textura adecuada.

Envasado y etiquetado: El producto terminado es colocado en el

envase correspondiente y finalmente etiquetado. (Valdivieso, 2010)

2.2.6 Carne Vegetal

El concepto de carne vegetal, es dado a aquella comida alternativa

preparada a base de productos de origen vegetal, que aportan al

cuerpo humano las mismas proteínas que la carne animal.

(Martínez, 2010)

Es importante explicar que las proteínas, son moléculas formadas

por cadenas de aminoácidos. El cuerpo humano requiere de

veintidós aminoácidos para formar sus propias proteínas. De los

veintidós solo la Leusina, Isoleucina, Lisina, Metionina,

Fenilalanina, Treonina, Triptofano y Valina son considerados

esenciales, ya que estos ocho aminoácidos no pueden ser

producidos por nuestro organismo, a diferencia de los demás que el

cuerpo puede sintetizar por sí mismo; por lo cual necesitamos

ingerir alimentos que los contengan. (FAO, 2002)

2.2.7 Principales Fuentes de Carne Vegetal

La fuente más común para obtener la carne vegetal es el gluten de

cereales, es decir la proteína del trigo, centeno, avena; también

existe carne vegetal a base de lenteja y soja. Estos alimentos

naturales se combinan con especias como ajonjolí, pimienta, etc.

dando lugar a productos con alto contenido nutricional, que forman

parte de dietas balanceadas.

2.2.8 Quinua (Chenopodium Quinoa Wild)

La quinua es un grano andino que presenta una gran diversidad

biológica, reflejada en alrededor de 3 000 muestras registradas en

los bancos de germoplasma del Perú, Es un producto de alto

contenido de macro nutrientes, aminoácidos y minerales, base de la

dieta alimenticia de los pobladores de las zonas andinas desde hace

32

más de 5 000 años, en especial del antiguo Perú, que comprendía a

Bolivia, parte de Ecuador, Chile y Argentina. Su cultivo tiene

origen en los alrededores de la Cuenca del Lago Titicaca, que hasta

la actualidad es cuna de la mayor diversidad genética de este

nutritivo alimento. (MINAGRI, 2017)

La quinua, además de su diversidad biológica, es un grano que

posee características intrínsecas sobresalientes, tales como:

Su capacidad de adaptabilidad a condiciones adversas de clima y

suelo, dado que pueden obtenerse cosechas desde el nivel del mar

hasta los 4 000 metros de altitud (altiplanos, salares, puna, valles

interandinos, nivel del mar) donde otros cultivos no pueden

desarrollarse.

Su calidad nutritiva, representada por su composición de

aminoácidos esenciales tanto en calidad como en cantidad,

constituyéndose en un alimento funcional e ideal para el

organismo.

Su diversidad de formas de utilización tradicional, no tradicional y

en innovaciones industriales y su bajo costo de producción, ya que

el cultivo es poco exigente en insumos y mano de obra. (FAO,

2011)

Las Principales Variedades Comerciales de Quinua en el Perú

son:

INIA 431 – altiplano (episperma blanco): Presenta adaptación en

la zona agroecológica circunlacustre y suni del altiplano puneño

entre los 3 800 y 3 950 msnm., con clima semi seco frío,

precipitación pluvial de 400 a 560 mm, con temperaturas de 6 a 17

ºC, en suelos de textura franco y franco arenoso. Actualmente se

cultiva en costa.

33

Es consumida tradicionalmente en sopas, ensaladas (hojas), guisos,

postres y bebidas. La agroindustria la procesa para obtener su

presentación perlada, laminada, molida y en fideos.

INIA 427 – amarillo sacaca (episperma blanco): Presenta

adaptación óptima en los pisos de valles interandinos de las

regiones de Cusco y Apurímac, entre los 2 750 y 3 650 msnm.



presentación expandida, perlada, laminada y molida.

INIA 420 – negra collana (episperma negro): Presenta

adaptación en la zona agroecológica suni del altiplano entre los 3

800 y 3 900 msnm., con clima frio seco, precipitación pluvial de

400 a 550 mm, con temperaturas de 4 a 15 ºC, en suelos de textura

franco y franco arenoso. También se adapta a valles interandinos y

a la costa peruana.



presentación perlada, laminada, molida, expandida, extruida y

tostada.

INIA 415 – pasankalla (episperma rojo): Presenta adaptación en

la zona agroecológica suni del altiplano entre los 3 800 y 3 900

msnm, con clima frio seco, precipitación pluvial de 400 a 550 mm,

con temperaturas de 4 a 15 ºC, en suelos de textura franco y franco

arenoso. También se adapta a valles interandinos entre los 2 750 a

3 750 msnm. y en costa entre los 640 a 1 314 msnm., temperatura

máxima de 24 a 25 ºC en suelos de textura franco arenoso.


postres, panecillos y bebidas. La agroindustria la procesa para

obtener su presentación expandida, perlada, laminada, molida y

extruida.

34

Illpa INIA (episperma blanco): Presenta adaptación en la zona

agroecológica circunlacustre y suni del altiplano entre los 3 800 a 3

900 msnm, con clima frio seco, precipitación pluvial de 450 a 600

mm, con temperaturas de 4 a 15 ºC, en suelos de textura franco y

franco arenoso.



presentación perlada, laminada, molida, en fideos y en sémola.

Salcedo INIA (episperma blanco): Presenta adaptación en el

altiplano, en la zona agroecológica circunlacustre y suni del

altiplano entre los 3 800 y 3 950 msnm., con clima semi seco frio,

precipitación pluvial de 400 a 560 mm, con temperaturas de 6 a 17

ºC, en suelos de textura franco y franco arenoso. Valles

interandinos y costa de 640 a 1 314 msnm., temperatura máxima de

24 a 25 ºC en suelos de textura arenosa.




Quillahuaman INIA (episperma blanco): Presenta adaptación

óptima en los pisos de valles interandinos de las regiones de Cusco

y Apurímac, hasta los 3 500 msnm.




Amarilla maranganí (episperma blanco): Presenta adaptación

óptima en los pisos de valles interandinos de las regiones de Cusco

y Apurímac, hasta los 3 650 msnm.




35

Blanca de Juli (episperma blanco): Presenta adaptación en la

zona agroecológica circunlacustre y suni del altiplano entre los 3

800 y 3 900 msnm., con clima frio seco, precipitación pluvial de

450 a 600 mm, con temperaturas de 4 a 15 ºC, en suelos de textura

franco y franco arenoso.




Kankolla (episperma blanco): Presenta adaptación en la zona

agroecológica circunlacustre y suni del altiplano entre los 3 800 y 3

900 msnm., con clima frio seco, precipitación pluvial de 450 a 600

mm, con temperaturas de 4 a 15 ºC, en suelos de textura franco y

franco arenoso.




Blanca de Junín (episperma blanco): Presenta adaptación óptima

en los pisos de valles interandinos hasta los 3 500 msnm.




Hualhuas (episperma blanco): Presenta adaptación en varias

localidades pertenecientes a la Cuenca del Mantaro en condiciones

ecológicas similares a la EEA el Mantaro de la UNCP.




Huancayo (episperma blanco): Presenta adaptación en la Cuenca

del Mantaro de 3 200 a 3 400 msnm., con precipitaciones de 500 a

800 mm, debidamente distribuidos en todo su ciclo vegetativo.

36



presentación expandida, perlada, laminada y molida. (MINAGRI,

2013)

La variedad de quinua, que se utilizará para la elaboración del

producto será la de episperma blanco, ya que es la de mayor

comercialización en la ciudad de Arequipa.

2.2.9 Proyecto

Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al

planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre tantos,

una necesidad humana. Cualquiera que sea la idea que se pretende

implementar, la inversión, la metodología o la tecnología por

aplicar, ella conlleva necesariamente la búsqueda de proposiciones

coherentes destinadas a resolver las necesidades de la persona

humana.

El proyecto surge como respuesta a una “idea” que busca la

solución de un problema (reemplazo de tecnología obsoleta,

abandono de una línea de productos) o la manera de aprovechar

una oportunidad de negocio. Esta por lo general corresponde a la

solución de un problema de terceros, por ejemplo, la demanda

insatisfecha de algún producto, o la sustitución de importaciones de

productos que se encarecen por el flete y los costos de distribución

en el país.

Si se desea evaluar un proyecto de creación de un nuevo negocio,

ampliar las instalaciones de una industria o reemplazar su

tecnología, cubrir un vacío en el mercado, sustituir importaciones,

lanzar un nuevo producto, proveer servicios, crear polos de

desarrollo, aprovechar los recursos económicos, sustituir

producción artesanal por fabril o por razones de Estado y seguridad

nacional, entre otros, ese proyecto debe evaluarse en términos de

conveniencia, de manera que se asegure que resolverá una

necesidad humana, eficiente, segura y rentablemente. En otras

37

palabras se pretende dar la mejor solución al “problema

económico” que se ha planteado, y así conseguir que se disponga

de los antecedentes y la información necesarios para asignar

racionalmente los recursos escasos a la alternativa de solución más

eficiente y viable frente a una necesidad humana percibida. (Sapag

& Sapag, 2008)

2.2.10 Clasificación de Proyectos

2.2.10.1 Según su Carácter un Proyecto puede ser Económico o

Social

Económico: Cuando sus posibilidades de implementación

y operación dependen de una demanda real en el mercado

del bien o servicio a producir, a los niveles del precio

previsto. En otros términos cuando el proyecto solo

obtiene una decisión favorable a su realización si puede

demostrar que la necesidad que genera el proyecto está

respaldada por un poder de compra de la comunidad

interesada, que permita una rentabilidad mínima al capital

comprometido por los inversionistas en el mismo;

existiendo de esta manera ánimo de lucro.

Social: Es cuando la decisión de realizarlo no depende de

que los consumidores o usuarios potenciales del producto,

puedan pagar íntegramente o individualmente los precios

de los bienes o servicios ofrecidos, que cubrirá total o

parcialmente la comunidad en su conjunto, a través del

presupuesto público de sistemas diferenciales de tarifas o

de subsidios directos. (Contreras, 2003)

2.2.10.2 Según su Categoría los Proyectos se Clasifican en

Proyectos de Producción de Bienes, Prestación de

Servicios y de Infraestructura

Producción de bienes: Comprenden los proyectos de la

industria manufacturera, la industria extractiva y el

38

procesamiento de los productos extractivos de la pesca, de

la agricultura y la actividad pecuaria.

Prestación de servicios: Se caracterizan porque no

producen bienes materiales. Prestan servicios de carácter

personal, material o técnico, ya sea mediante el ejercicio

profesional, individual o a través de instituciones. Dentro

de esta categoría se incluyen los proyectos de

investigación tecnológica o científica, de comercialización

de los productos de otras actividades y de servicios

sociales, no incluidos en los proyectos de infraestructura

social.

De infraestructura: Se pueden encontrar proyectos de

infraestructura social o económica. Los de infraestructura

social están dirigidos a atender necesidades básicas en la

población, tales como salud, educación, recreación,

turismo, seguridad social, acueductos, alcantarillados,

vivienda y ordenamiento espacial urbano y rural. Los de

infraestructura económica se caracterizan por ser

proyectos que proporcionan a la actividad económica

ciertos insumos, bienes o servicios, de utilidad general

tales como energía eléctrica, transporte y comunicaciones,

incluyen los proyectos de construcción, ampliación y

mantenimiento de carreteras, ferrocarriles, aeropuertos,

puertos y navegación; centrales eléctricas y sus líneas y

redes de transmisión y distribución; Sistemas de

telecomunicaciones y sistemas de Información.

(Contreras, 2003)

2.2.10.3 Según el Sector de la Economía al cual están Dirigidos,

los Proyectos pueden ser

Agropecuarios: Dirigidos al campo de la producción

animal y vegetal; las actividades pesqueras y forestales; y

los proyectos de riego, colonización, reforma agraria,

39

extensión y crédito agrícola y ganadero, mecanización de

faenas y abono sistemático.

Manufactureros: Empresas dedicadas a la

transformación, fabricación o elaboración de productos.

Empresas dedicadas a construir o procesar bienes.

De infraestructura: Igual clasificación, que la

desarrollada líneas arriba.

De servicios: Denominada también sector terciario, es el

sector económico que engloba todas aquellas actividades

económicas que no producen bienes materiales de forma

directa, sino servicios que se ofrecen para satisfacer las

necesidades de la población. Incluye subsectores como

transportes, comunicaciones, finanzas, turismo hostelería,

ocio, cultura, espectáculos, la administración pública y los

denominados servicios públicos, los preste el estado o la

iniciativa privada (sanidad, educación, atención a la

dependencia), etc.

Comercial: Proyectos dedicados a la creación de

empresas dedicadas a la compra y venta de productos.

(Sapag, 2007)

2.2.10.4 Según la Finalidad del Estudio, los Proyectos se hacen

para Evaluar

La rentabilidad del proyecto: Se busca medir la

rentabilidad de todos los recursos invertidos en el

proyecto, sin especificar o definir de donde provengan los

fondos.

La rentabilidad del inversionista: Se busca medir los

recursos propios que son invertidos en el proyecto.

La capacidad de pago del proyecto: Busca medir sí el

proyecto, se encuentra en condiciones de cumplir con las

40

obligaciones contraídas en un posible endeudamiento para

su realización o implementación. (Sapag & Sapag, 2008)

2.2.10.5 Según el Objeto que se Persigue con la Inversión, un

Proyecto se lleva a cabo para Evaluar

La creación de un nuevo negocio.

Un proyecto de modernización: El cual puede incluir:

Externalización (de procesos).

Internalización (de servicios o productos proveídos por

empresas externas).

Reemplazo (de activos).

Ampliación (de los niveles de operación).

Abandono (de líneas de productos). (Sapag & Sapag,

2008)

2.2.11 Etapas de un Proyecto

El proceso de realización de un proyecto reconoce cuatro grandes

etapas: idea, preinversión, inversión y operación.

2.2.11.1 Idea

En la etapa de idea se identifican ordenadamente

problemas que pueden resolverse y oportunidades de

negocio que puedan aprovecharse. Se refiere a la

detección de una necesidad, visualización de una

oportunidad, la existencia de una fortaleza y la posibilidad

de utilización de activos. Los diferentes modos de

solucionar un problema o aprovechar una oportunidad

constituirán las ideas de proyecto. Entonces, se puede

afirmar que la idea de un proyecto, más que una

ocurrencia afortunada de un inversionista, generalmente

representa la realización de un diagnóstico que identifica

distintas vías de solución. (Sapag & Sapag, 2008)

41

2.2.11.2 Preinversión

En la etapa de preinversión se realizan los tres estudios de

viabilidad; Perfil, Prefactibilidad y Factibilidad.

El estudio inicial es el denominado “Perfil”, el cual se

elabora a partir tanto de la información existente como del

juicio común y de la opinión que da la experiencia. En

términos monetarios solo presenta estimaciones muy

globales de las inversiones, costos o ingresos, sin entrar en

investigaciones de terreno.

En el estudio de perfil, más que calcular la rentabilidad del

proyecto se busca determinar si existe alguna razón que

justifique el abandono de una idea antes de que se destinen

recursos, a veces de magnitudes importantes para calcular

la rentabilidad en niveles más acabados de estudio, como

la prefactibilidad y la factibilidad. Por otra parte en este

nivel frecuentemente se seleccionan aquellas opciones de

proyectos que se muestran más atractivas para la solución

de un problema o el aprovechamiento de una oportunidad.

Otro estudio de viabilidad es el llamado de

“Prefactibilidad”; este profundiza en la investigación y se

basa principalmente en información de fuentes secundarias

para definir, con cierta aproximación las variables

principales referidas al mercado, a las alternativas técnicas

de producción y a la capacidad financiera de los

inversionistas, entre otras. En términos generales se

estiman las inversiones probables, los costos de operación

y los ingresos que demandará y generará el proyecto.

Este estudio se caracteriza fundamentalmente por

descartar soluciones con mayores elementos de juicio.

Para ello se profundizan los aspectos señalados

preliminarmente como críticos como estudio de perfil,

42

aunque sigue siendo una investigación basada en

información secundaria, no demostrativa.

La aproximación de las cifras hace recomendable la

sensibilización de los resultados obtenidos, o sea, medir

cómo cambia la rentabilidad ante modificaciones en el

comportamiento de las variables. Como resultado de este

estudio, surge la recomendación de su aprobación, su

continuación a niveles más profundos de estudios, su

abandono o su postergación hasta que se cumplan

determinadas condiciones mínimas, que deberán

explicarse.

El estudio más acabado, denominado de “Factibilidad”, se

elabora sobre la base de antecedentes precisos obtenidos

mayoritariamente a través de fuentes de información

primarias. Las variables cualitativas son mínimas,

comparadas con las de los estudios anteriores. El cálculo

de las variables financieras y económicas debe ser lo

suficientemente demostrativo para justificar la valoración

de los distintos ítems.

Este estudio constituye el paso final de la Etapa de

Preinversión. Por tal motivo entre las responsabilidades

del evaluador, más allá del simple estudio de viabilidad,

está la de velar por la optimización de todos aquellos

aspectos que dependen de una decisión de tipo económico

como, por ejemplo el tamaño, la tecnología o la

localización del proyecto entre otros. (Sapag & Sapag,

2008)

2.2.12 Formulación, Preparación y Evaluación de Proyectos

El estudio de proyectos, cualquiera sea la profundidad con que se

realice, distingue dos grandes etapas, la de formulación y

preparación, y la de evaluación. La primera tiene dos objetivos,

definir todas las características que tengan algún grado de efecto en

43

el flujo de ingresos y egresos monetarios del proyecto y calcular su

magnitud. La segunda etapa con metodologías muy definidas,

busca determinar la rentabilidad de la inversión en el proyecto.

En la etapa de formulación y preparación se reconocen a su vez dos

subetapas, una que se caracteriza por recopilar información (o crear

la no existente), y otra que se encarga de sistematizar en términos

monetarios la información disponible. Esta sistematización se

traduce en la construcción de un flujo de caja proyectado, que

servirá de base para la evaluación del proyecto.

Por otra parte, en la etapa de evaluación es posible distinguir tres

subetapas; la medición de la rentabilidad del proyecto, el análisis

de las variables cualitativas y la sensibilización del proyecto.

Cuando se calcula la rentabilidad, se hace sobre la base de un flujo

de caja que se proyecta, a su vez, sobre la base de una serie de

supuestos. El análisis cualitativo complementa la evaluación

realizada con todos aquellos elementos no cuantificables que

podrían incidir en la decisión de realizar o no el proyecto.

A la identificación de los aspectos más débiles del proyecto

evaluado debe darse una dedicación especial; así, la última

subetapa se podrá abocar a sensibilizar solo aquellos aspectos que

podrían, al tener mayores posibilidades de un comportamiento

distinto al previsto, determinar cambios importantes en la

rentabilidad calculada.

El análisis completo de un proyecto requiere, por lo menos la

realización de cuatro estudios complementarios; de Mercado,

Técnico, Organizacional-Administrativo-Legal y Financiero.

Mientras los tres primeros proporcionan fundamentalmente

información económica de costos y beneficios, el último, además

de generar información, construye los flujos de caja y evalúa el

proyecto.

44

Junto con los estudios anteriores se debe considerar un estudio o

análisis de impacto ambiental, estudio transversal al estudio de la

viabilidad económica de un proyecto. (Sapag & Sapag, 2008)

2.2.13 Investigación de Mercados

Consiste en reunir, planificar, analizar y comunicar de manera

sistemática los datos relevantes para la situación de mercado

específica que afronta una organización. (Kotler, Bloom, & Hayes,

2004)

Es la recopilación, el análisis y la presentación de información para

ayudar a tomar decisiones y a controlar las acciones de marketing.

(Randall, 2003)

Describe el tamaño, el poder de compra de los consumidores, la

disponibilidad de los distribuidores y perfiles del consumidor.

(Malhotra, 1997)

2.2.13.1 Definición del Producto

Competencia directa: Son todos aquellos negocios que

producen y venden un producto igual o casi igual al

nuestro y que lo venden en el mismo mercado en el que

estamos nosotros, es decir, buscan a nuestros mismos

clientes para venderles prácticamente lo mismo.

(Endeavor, 2010)

Competencia indirecta: Son las empresas o negocios que

intervienen en el mismo mercado y clientes buscando

satisfacer sus necesidades de forma diferente mediante

productos sustitutos. (Endeavor, 2010)

Producto sustituto: Es aquel que satisface las mismas

necesidades que un producto en estudio. (Porter, 1982)

Productos complementarios: Son aquellos bienes que

tienden a consumirse juntos. Se caracterizan porque la

disminución del precio de un bien provocará, además de

45

un incremento en su demanda, un aumento de la demanda

de su bien complementario. (La Gran Enciclopedia de

Economía, 2009)

2.2.13.2 Aspectos Metodológicos de la Investigación de

Mercados

Investigación de mercados: Es la función que enlaza al

consumidor final, al cliente y al público con el

comercializador a través de la información. Esta

información se utiliza para identificar y definir las

oportunidades y los problemas de marketing; como

también para generar, perfeccionar y evaluar las acciones

de marketing; monitorear el desempeño y mejorar la

comprensión del marketing como un proceso. (Kinnear &

Taylor, 1998)

La investigación de mercados especifica la información

requerida para abordar estos problemas; diseña el método

para recolectar la información; dirige e implementa el

proceso de recolección de datos; analiza los resultados y

comunica los hallazgos y sus implicaciones. (Bennett,

1998)

La investigación de mercados es el enfoque sistemático y

objetivo para el desarrollo y el suministro de información

para el proceso de toma de decisiones por la gerencia de

marketing. (Kinnear & Taylor, 1998)

Método cuantitativo de investigación de mercados:

Utiliza la recolección y el análisis de datos para contestar

preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas

previamente y confía en la medición numérica, el conteo y

frecuentemente en el uso de la estadística, para establecer

con exactitud patrones de comportamiento en una

población. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2003)

46

Diseño de Investigación: Es el plan básico que guía las

fases de recolección y análisis de datos del proyecto de

investigación. Es la estructura que especifica el tipo de

información a recolectar, las fuentes de datos y los

procedimientos y análisis de la recolección de datos.

(Kinnear & Taylor, 1998)

Los tipos de diseño de investigación se clasifican según la

naturaleza de los objetivos de investigación o los tipos de

investigación, tomando en cuenta la información

disponible y el conocimiento sobre el tema. Kinnear y

Taylor establecen tres tipos principales de investigación:

Exploratoria: Apropiada para las etapas iniciales del

proceso de toma de decisiones. Por medio de esta se

obtiene un análisis preliminar de la situación con un gasto

mínimo de tiempo y dinero. Este tipo de investigación es

flexible a lo inesperado y a la información no identificada

previamente. Incluye fuentes primarias o secundarias de

datos, observación, entrevistas con expertos, entrevistas de

grupo con personas bien informadas e historias de casos.

Concluyente: Se caracteriza por procedimientos formales

de investigación que comprenden objetivos de

investigación y necesidades de información claramente

definidos. Frecuentemente se redacta un cuestionario

detallado junto con un plan de muestreo y junto con la

evaluación de la información a recolectar. Se investiga a

través de encuestas, experimentos, observaciones y

simulación. Esta puede ser descriptiva o causal. La

primera muestra fenómenos de marketing, determina la

asociación entre variables y predice los futuros fenómenos

de marketing, mientras la segunda por su parte reúne

evidencia sobre las relaciones de causa y efecto.

47

Monitoreo de desempeño: Por medio de este se controlan

los programas de marketing de acuerdo con los planes. La

desviación del plan puede ser el resultado de una

ejecución inapropiada del programa de marketing y

cambios no previstos en los factores situacionales. Se

monitorea el desempeño de las variables de mezcla de

mercadotecnia las variables situacionales, las ventas, la

participación del mercado, las utilidades y el rendimiento

sobre la inversión. (Kinnear & Taylor, 1998)

Para la realización del estudio de factibilidad se emplearán

los tipos de investigación exploratoria y concluyente.

Fuentes de datos primario: Se definen como datos

recolectados específicamente para propósitos de las

necesidades de la investigación en desarrollo. (Kinnear &

Taylor, 1998)

Fuentes de datos secundarios: Son los datos recolectados

para propósitos diferentes a las necesidades específicas de

la investigación en desarrollo. (Kinnear & Taylor, 1998)

Procedimiento de recolección de datos: Recolectar los

datos implica tres actividades estrechamente vinculadas

entre sí: seleccionar un instrumento de recolección de

datos, aplicar ese instrumento y preparar observaciones,

registros y mediciones obtenidas. (Hernández, Fernández,

& Baptista, 2003)

Encuesta: Las encuestas son entrevistas con un gran

número de personas utilizando un cuestionario

prediseñado. El método de encuesta incluye un

cuestionario estructurado que se da a los encuestados y

que está diseñado para obtener información específica.

(Malhotra, 2004)

48

Cuestionario: Plan formalizado para recolectar datos de

encuestados, la función del cuestionario es la medición.

Los cuestionarios pueden utilizarse para medir el

comportamiento anterior, las actitudes y las características

del encuestado. (Kinnear & Taylor, 1998)

Mercado Objetivo: Parte del mercado disponible

calificado que la empresa decide captar. Así mismo el

mercado disponible calificado es el conjunto de

consumidores que tiene interés, ingresos, acceso y

cualidades que concuerdan con la oferta del mercado en

particular. (Kotler, 1998)

Existen cuatro normas que rigen la manera de determinar

si debe elegirse un segmento como mercado objetivo:

El mercado objetivo debe ser compatible con los objetivos

y la imagen de la empresa u organización.

Debe haber concordancia entre la oportunidad de mercado

que presenta el mercado objetivo y los recursos de la

empresa u organización.

Se debe elegir segmentos de mercado que generen un

volumen de ventas suficiente y a un costo lo bastante bajo

como para generar ingresos que justifiquen la inversión

requerida. En pocas palabras, que sea lo suficientemente

rentable.

Se debe buscar segmentos de mercado en el que los

competidores sean pocos o débiles. (Stanton, Etzel, &

Walker, 2004)

Muestra: Es un subgrupo de la población seleccionada

para participar en el estudio. Las características de la

muestra, llamadas estadísticas son utilizadas para hacer

deducciones acerca de los parámetros de la población. Las

49

deducciones que relacionan las características de la

muestra y los parámetros de la población son

procedimientos y pruebas de cálculo de la hipótesis.

(Malhotra, 1999)

Muestreo probabilístico estratificado proporcionado:

Consiste en dividir toda la población de estudio en

diferentes subgrupos, de manera que un individuo solo

puede pertenecer a un estrato. El tamaño de cada subgrupo

debe guardar relación con la proporción de cada subgrupo

que conforma el universo de estudio. (Ochoa, 2015)

2.2.13.3 Análisis de la Demanda

Demanda: La demanda se define como la cantidad de

bienes y servicios que pueden ser adquiridos a los

diferentes precios del mercado, por un consumidor

(demanda individual) o por el conjunto de consumidores

(demanda de mercado), en un momento determinado.

(García, 2010)

La recta de demanda, refleja gráficamente la relación

inversa existente entre el precio y la cantidad demandada,

que se conoce como ley de la demanda. La ley de la

demanda es la relación inversa existente entre el precio de

un bien y la cantidad demanda, en el sentido de que,

cuando se reduce el precio, aumenta la cantidad

demandada, mientras que cuando aumenta el precio se

disminuye la cantidad demandada. (Mochón, 2006)

50

Como se puede observar en la Figura 4, cuando se altera el

precio, factor más común que afecta la demanda; lo que

tiene lugar es un movimiento a lo largo de la curva de la

misma, no un desplazamiento, debido a que se

mantuvieron constantes los demás factores que afectan la

demanda.

Sin embargo, en la vida real no es frecuente que los demás

factores permanezcan inalterrados, lo que motivará

desplazamientos de la curva de la demanda; como se

puede observar en la Figura 5.

51

Los cinco factores más importantes que afectan la

demanda de un bien son los siguientes:

El precio del bien o servicio.

La renta de los consumidores: Si la renta de un

consumidor se incrementa, este normalmente deseará

gastar más y demandará una mayor cantidad de casi, pero

no todos los bienes. Este hecho permite establecer la

distinción entre bienes normales y bienes inferiores. Un

bien normal, es aquel cuya cantidad demandada para cada

uno de los precios se incrementa cuando aumenta la renta

(lo que originará, que la curva de la demanda del bien, se

desplace hacia la derecha); en cambio un bien inferior es

aquel cuya cantidad demandada, disminuye cuando

aumenta la renta (lo que originará, que la curva de la

demanda del bien, se desplace hacia la izquierda).

A su vez los bienes normales pueden ser, de lujo, cuando

al aumentar la renta, la cantidad demandada del bien

aumenta en mayor proporción, que la renta; de primera

necesidad, cuando al aumentar la renta, la cantidad

52

demandada del bien aumenta en menor proporción, que el

aumento de la renta. (Mochón, 2006)

Los precios de los bienes relacionados: Las alteraciones

en el precio de un bien, no solo incidirán en la cantidad

demandada de este bien; sino que pueden ocasionar

además, desplazamientos en la curva de demanda de otros

bienes. Dependiendo del tipo de relación que exista entre

ellos, los bienes son sustitutivos, si la subida del precio de

uno de ellos, eleva la cantidad demandada del otro,

cualquiera que sea el precio; los bienes son

complementarios, si la subida del precio de uno de ellos,

reduce la cantidad demandada del otro y los bienes

independientes, son los que no guardan ninguna relación

entre sí, de forma que la variación del precio de uno de

ellos, no afecta a la cantidad demandada del otro.

(Mochón, 2006)

Los cambios en los gustos o preferencias de los

consumidores: Los gustos o preferencias probablemente

sean el determinante más evidente de la demanda, pues

por lo general demandamos, aquello que nos gusta. Los

gustos también experimentan alteraciones, que

ocasionarán desplazamientos en la curva de demanda. Las

preferencias de los consumidores se pueden alterar

simplemente, porque los gustos se modifiquen con el

transcurso del tiempo, o bien por campañas publicitarias

dirigidas a alterar los patrones de consumo. Si los gustos

se alteran en el sentido de desear demandar una mayor

cantidad de un determinado producto, desplazarán la curva

de demanda hacia la derecha; mientras que si la

modificación de las preferencias es en sentido contrario, la

curva de demanda se desplazará hacia la izquierda.

(Mochón, 2006)

53

El tamaño del mercado o número de consumidores: La

demanda de un determinado bien, en una ciudad que tiene

el doble de población que otra, será significativamente

mayor. (Mochón, 2006)

Análisis de Regresión: Permite elaborar un modelo de

pronóstico basado en la relación entre dos o más variables.

El modelo de regresión simple o de dos variables, indica

que la variable dependiente se predice sobre la base de una

variable independiente. Los valores de la variable

independiente están dados por el analista, mientras que los

valores de la variable dependiente deben obtenerse por

medio de un proceso de muestreo.

De la observación de las variables se deriva un diagrama

de dispersión, que indica la relación entre ambas.

Gráficamente, se representa la variable independiente, x,

con relación al eje horizontal y el valor de la variable

dependiente, y, con relación al eje vertical.

El paso siguiente es determinar la ecuación lineal que

mejor se ajuste a la relación entre las variables observadas.

Para ello se utiliza el método de los mínimos cuadrados.

En forma gráfica, el diagrama de dispersión y la línea de

tendencia pueden representarse como se muestra en la

Figura 6.

54

Los puntos del gráfico representan las distintas relaciones

observadas entre las variables x y y.

Matemáticamente, la forma de la ecuación de regresión

lineal es:

y (x) = a + bx

Donde y (x) es el valor estimado de la variable

dependiente para un valor específico de la variable

independiente x, a es el punto de intersección de la línea

de regresión con el eje y, b es la pendiente de la línea de

regresión y x es el valor específico de la variable

independiente. El criterio de los mínimos cuadrados

permite que la línea de regresión de mejor ajuste minimice

la suma de las desviaciones cuadráticas entre los valores

reales y los estimados de la variable dependiente para la

información muestral. Así, al minimizar la sumatoria de

errores al cuadrado, se derivan las siguientes expresiones

para la pendiente y el intercepto, respectivamente:

55

Donde n, es el número de observaciones.

Al ser el modelo de regresión un método estadístico, es

posible determinar la precisión y confiabilidad de los

resultados de la regresión.

El coeficiente de correlación r mide el grado de asociación

lineal entre x y y. Sin embargo, es más utilizado el

coeficiente de determinación, r2, que indica qué tan

correcto es el estimado de la ecuación de la regresión.

Cuanto más alto sea el r2, más confianza se podrá tener en

el estimado de la línea de regresión. Específicamente,

representa la proporción de la variación total en y, que se

explica por la variación total en las variables

independientes, pudiendo asumir un valor entre 0 y 1. Se

calcula por:

56

2.2.13.4 Ánálisis de la Oferta

Oferta: Está constituida por el conjunto de bienes y

servicios, que se ofrecen en el mercado, en un momento

determinado y con un precio concreto. (Pérez & Gardey,

2009)

La curva de oferta es la representación gráfica de la

relación entre el precio de un bien y la cantidad ofrecida.

Al trazar la curva de oferta, suponemos que se mantienen

constantes todos los demás factores, distintos del precio,

que pueden afectar a la cantidad ofrecida. La ley de la

oferta, expresa la relación directa, que existe entre el

precio y la cantidad ofrecida; al aumentar el precio se

incrementa la cantidad ofrecida. (Mochón, 2006)

Como muestra la Figura 9, un cambio en el precio, factor

más común que afecta la oferta, solo produce una

variación en la cantidad ofertada del bien, lo que da lugar

a un movimiento a lo largo de la curva de la misma, más

no un desplazamiento, debido a que, como se mencionó

líneas arriba, se mantuvieron constantes los demás factores

que afectan la oferta.

57

En la práctica, no es frecuente, que los demás factores

permanezcan inalterados, lo que ocasiona desplazamientos

de la curva de la oferta; como se puede observar en la

Figura 10.

Los factores más importantes que provocan el

desplazamiento de la recta de la oferta son:

El precio de los factores productivos: Una disminución

en el precio de la materia prima de un producto,

ocasionará, que el costo de producción, a igual número de

unidades del producto se reduzca; por consiguiente ello

permitirá obtener un mayor margen de utilidad, hecho que

motivará a elevar la cantidad de unidades del producto;

dando lugar a un desplazamiento hacia la derecha de la

curva de la oferta del producto.

La tecnología disponible: Así mismo, una mejora en la

tecnología utilizada en el proceso de producción, puede

contribuir a reducir los costos, lo que permitirá ofrecer el

producto a un precio de venta menor, lo que dará lugar a

58

un desplazamiento hacia la derecha, de la curva de oferta

del producto.

Un aumento en el número de empresas oferentes: Si la

ejecución de un proyecto, resulta ser rentable; es probable

que surjan empresas oferentes de productos similares, lo

que impulsará el desplazamiento de la curva de oferta del

producto hacia la derecha. (Mochón, 2006)

2.2.13.5 Estrategias de Producto, Precio, Plaza y Promoción

Mezcla de mercadotecnia: Es el conjunto de

herramientas tácticas controlables de mercadotecnia que la

empresa combina para producir una respuesta deseada en

el mercado meta. La mezcla de mercadotécnica incluye

todo lo que la empresa puede hacer para influir en la

demanda de su producto. (Kotler & Armstrong, 2003)

Producto: Es el conjunto de atributos tangibles o

intangibles que la empresa ofrece al mercado meta.

(Kotler & Armstrong, 2003)

Precio: Se entiende como la cantidad de dinero que los

clientes tienen que pagar por un determinado producto o

servicio. El precio representa la única variable de la

mezcla de mercadotecnia que genera ingresos para la

empresa, el resto de las variables generan egresos. (Kotler

& Armstrong, 2003)

Plaza: También conocida como posición o distribución,

incluye todas aquellas actividades de la empresa que

ponen el producto a disposición del mercado meta. (Kotler

& Armstrong, 2003)

Promoción: Abarca una serie de actividades cuyo

objetivo es informar, persuadir y recordar las

características, ventajas y beneficios del producto. (Kotler

& Armstrong, 2003)

59

2.2.14 Estudio Técnico

En el análisis de la viabilidad financiera de un proyecto, el estudio

técnico tiene por objeto proveer información para cuantificar el

monto de las inversiones y de los costos de operación pertinentes a

esta área.

Una de las conclusiones del estudio técnico, es establecer la

localización adecuada de la empresa, ya que esta puede determinar

su éxito o fracaso. Por ello, la decisión de ubicación obedecerá no

solo criterios económicos, sino también criterios estratégicos e

institucionales; con el objetivo de determinar aquella localización

que maximice la rentabilidad del proyecto.

Otra de las conclusiones de este estudio es que se deberá definir la

función de producción que optimice el empleo de los recursos

disponibles en la producción del bien o servicio del proyecto. De

aquí podrá obtenerse la información de las necesidades de capital,

mano de obra y recursos materiales, tanto para la puesta en marcha

como para la posterior operación del proyecto.

En particular, con el estudio técnico se determinarán los

requerimientos de equipos de fábrica para la operación y el monto

de la inversión correspondiente. Del análisis de las características y

especificaciones técnicas de las máquinas se precisará su

disposición en planta, la que a su vez permitirá hacer una

dimensión de las necesidades de espacio físico para su normal

operación, en consideración con las normas y principios de la

administración de la producción.

El análisis de estos mismos antecedentes hará posible cuantificar

las necesidades de mano de obra por especialización, y asignarles

un nivel de remuneración para el cálculo de los costos de

operación. De igual manera deberán deducirse los costos de

mantenimiento y reparaciones, así como el de reposición de los

equipos.

60

La descripción del proceso productivo posibilitará además conocer

las materias primas y los insumos restantes, que este demandará. El

proceso productivo se elige por medio tanto del análisis técnico

como del análisis económico de las alternativas existentes. (Sapag

& Sapag, 2008)

2.2.14.1 Tamaño o Capacidad de Planta

Tamaño de planta: Equivale al término “Capacidad de

Producción” y, en general se puede definir como el

volumen o el número de unidades que se pueden producir

durante un periodo determinado. (Díaz, Jarufe, & Noriega,

2001)

Relación tamaño – mercado: Al realizarse el análisis del

tamaño con respecto al mercado, deberá verificarse que la

demanda no sea inferior al tamaño mínimo, si no se

rechazaría el proyecto. (Díaz, Jarufe, & Noriega, 2001)

Relación tamaño – recursos productivos: Entre los

recursos productivos tenemos la mano de obra, materiales,

energía eléctrica y gas. Por ello es importante realizar un

estudio de la disponibilidad de estos.

Será necesario cuantificar si habrá o no restricción en el

abastecimiento de los materiales requeridos para la

producción y si esto afectará o no la determinación del

tamaño de la planta.

Con respecto a la mano de obra, deberá determinarse sí se

contará con la cantidad suficiente de mano de obra

especializada para garantizar la operación de la planta y si

esto será una restricción para el tamaño. (Díaz, Jarufe, &

Noriega, 2001)

Relación tamaño – tecnología: La tecnología se define

como el conjunto de elementos, que incluye el proceso,

maquinaria, equipos y método.

61

Para su evaluación se deberá contar con los datos de costo

de adquisición, costo de mantenimiento, costo de

operación, depreciación y otros.

La tecnología a utilizarse o que se ofrece en el mercado

podría estar entre los siguientes extremos; altamente

automatizada y manual, por lo tanto debe escogerse entre

varias propuestas de tecnología, en la cual una de sus

principales características será su capacidad o volumen de

producción. (Díaz, Jarufe, & Noriega, 2001)

Relación tamaño – inversión: En este punto será

necesario analizar las restricciones, que se tengan en los

recursos financieros para satisfacer las necesidades de

inversión. Se deberán analizar las líneas de crédito con las

que cuenta el sistema financiero nacional y revisar los

requerimientos de garantía de los bancos o financieras

para acceder al préstamo. (Díaz, Jarufe, & Noriega, 2001)

2.2.14.2 Localización

El concepto de la localización de una planta industrial se

refiere a la ubicación de la nueva unidad productora, de tal

forma que se logre la máxima rentabilidad del proyecto o

el mínimo de los costos unitarios. (Díaz, Jarufe, &

Noriega, 2001)

Los elementos más importantes que se consideran en un

análisis de localización son:

La suma de los costos de transporte de las materias primas

hacia la planta y de los productos acabados hacia el

mercado.

La disponibilidad y los costos relativos a los insumos.

62

Acceso a la infraestructura inicial, como son caminos de

acceso, abastecimiento de energía, abastecimiento de

agua, etc.

Servicios de transporte, que comprende carreteras,

ferrocarriles, puertos, aeropuertos, etc.

Estímulos fiscales, leyes y reglamentos, condiciones

generales de vida. (Díaz, Jarufe, & Noriega, 2001)

Niveles de localización: La localización de las

instalaciones de una planta tiene diferentes niveles de

decisión dependiendo del carácter del estudio, esto es, si

se está desarrollando un perfil de proyecto, un estudio de

prefactibilidad o un estudio de factibilidad.

Estos niveles pueden ser macrolocalización,

microlocalización y localización propiamente dicha. En

muchos casos la macrolocalización no es necesaria y se

define previamente, en general, dependerá del nivel de

detalle que requiera el estudio en curso. (Díaz, Jarufe, &

Noriega, 2001)

Macrolocalización: Se relaciona con los aspectos sociales

y nacionales de desarrollo, toma en consideración las

condiciones regionales de la oferta y la demanda y

posibilidades de infraestructura.

La macrolocalización podrá ser internacional, nacional,

regional. (Díaz, Jarufe, & Noriega, 2001)

Microlocalización: Se incide en el análisis de detalles

relacionados con los recursos de la región y la

comparación de componentes de costo.

Para la microlocalización, se evaluará dentro de la región

el departamento, la provincia y la ciudad. (Díaz, Jarufe, &

Noriega, 2001)

63

Localización propiamente dicha: Se estudia las

condiciones del lugar de ubicación, costo del terreno,

reglamentaciones municipales y facilidades. Se refiere a

una ubicación en un área específica. (Díaz, Jarufe, &

Noriega, 2001)

Métodos de evaluación de localización: Debido a los

factores que se presentan en el análisis de localización,

teniendo en consideración que la localización particular de

cualquier empresa va a depender de las características del

producto y del mercado al cual está dirigido, se hace

difícil plantear un método universal que proponga una

solución óptima y final para más proyectos, razón por la

cual hay una variedad de métodos que tienen diferentes

enfoques para la evaluación. Resulta también importante

considerar que existen innumerables localizaciones

posibles para el proyecto, cada una de ellas diferenciada

por factores de localización que en algunos casos les son

favorables, haciendo ello más compleja la elección. (Díaz,

Jarufe, & Noriega, 2001)

Así mismo, el éxito de una empresa no quedaría

garantizado con un buen estudio de localización, pues este

dependerá de las estrategias de gestión que se utilicen,

siendo la localización un factor importante. (Díaz, Jarufe,

& Noriega, 2001)

Métodos Cualitativos de Evaluación

Antecedentes industriales: Se supone que si en un área

determinada existen industrias similares a la que se

pretende instalar, esta zona es adecuada para el proyecto.

Las limitaciones de este método son obvias, desde el

momento en que se realiza un análisis estático cuando se

requiere uno dinámico, para aprovechar las oportunidades

64

entre las localidades posibles de elegir. (Díaz, Jarufe, &

Noriega, 2001)

Factor preferencial: Basa la selección en la preferencia

personal de quién debe decidir. Así, el deseo de vivir en

un lugar determinado puede relegar los factores

económicos al adoptar la decisión final.

Pueden considerarse también las prioridades de desarrollo

que establezca el plan nacional y orientar sus esfuerzos

hacia la industrialización de una zona. (Díaz, Jarufe, &

Noriega, 2001)

Factor dominante: Más que una técnica, es un concepto

puesto que no otorga alternativas de localización. Es el

caso de la minería o el petróleo, donde la ubicación está

condicionada por el servicio de agua potable y debe

instalarse, entonces, donde exista la fuente de agua. Si el

lugar no cuenta con este servicio no es posible la

instalación. (Díaz, Jarufe, & Noriega, 2001)

Métodos Semicuantitativos de Evaluación

Método de ranking de factores: Es una técnica que

emplea un sistema de evaluación tomando en

consideración los factores de localización de planta, tales

como mercado, materias primas, mano de obra, transporte,

servicios, energía y otros. De estos factores, deben

relacionarse aquellos cuya aplicación es pertinente en el

caso específico.

Para desarrollar este método se deben seguir los siguientes

pasos:

Paso 1: Hacer un listado de todos los factores de

localización que sean importantes para el sector industrial

en estudio.

65

Paso 2: Analizar el nivel de importancia relativa de cada

uno de los factores y asignarles una ponderación relativa

(hi). Para la ponderación de factores se tendrá en cuenta la

incidencia del factor sobre las operaciones de la planta; la

importancia estratégica de una buena selección y la

proyección de su relevancia en el tiempo.

Con estos criterios deberá evaluarse la importancia

relativa de cada factor con respecto a otro; para ello se

utilizará una matriz de enfrentamiento.

Se establece como regla que; se le asignará un valor de

uno (1) a aquel factor “más importante” que el factor con

el cual es comparado; se le asignará un valor de cero (0) si

el factor analizado es “menos importante” que el factor

con el cual es comparado; en casos donde la importancia

es equivalente, ambos factores tendrán el valor “1” en el

casillero correspondiente; en la columna del extremo

derecho se contabilizarán los puntos para cada factor y se

evaluará el porcentaje correspondiente el cual representará

la ponderación de dicho factor.

Se debe mencionar, que el análisis de ponderación se

ajusta a cada caso en particular, por lo que no deben

asumirse las ponderaciones halladas como patrones para

otros casos.

Paso 3: Hecho el análisis anterior, elegir las posibles

localizaciones, que cumplan con un nivel mínimo de

desarrollo de cada uno de los factores y proponerlas como

alternativas de localización.

Paso 4: Estudiar cada factor y evaluar su nivel de

desarrollo, en cada alternativa de localización, para ello

deberá tenerse información completa de cada localización

66

con respecto a cada factor y asignar la calificación (Cij) de

cada factor en cada localidad alternativa.

Para la calificación se puede utilizar la siguiente

puntuación; excelente (10), muy bueno (8), bueno (6),

regular (4) y deficiente (2).

Paso 5: Luego se debe evaluar el puntaje (Pij) que deberá

tener cada factor en cada localidad, multiplicando la

ponderación por la calificación.

Luego:

Pij = hiCij

Donde:

Pij = Puntaje del factor i en la ciudad j

hi = Ponderación del factor i

Cij = Calificación del factor i en la ciudad j

Finalmente para cada ciudad se realiza la sumatoria de los

puntajes de todos los factores (i) para la ciudad (j)

evaluada.

Se determina la ciudad elegida de acuerdo con la

evaluación considerando la que tenga el mayor puntaje.

Método de Brown y Gibson: Combina factores posibles

de cuantificar con factores subjetivos a los que se les

asignan valores ponderados de peso relativo. El método

consta de cuatro etapas:

Asignar un valor relativo a cada Factor Objetivo (FOi)

para cada localización optativa viable.

Estimar un valor relativo de cada Factor Subjetivo (FSi)

para cada localización optativa viable.

67

Combinar los factores objetivos y subjetivos, asignándoles

una ponderación relativa para obtener una Medida de

Preferencia de Localización (MPL).

Seleccionar la ubicación que tenga la máxima medida de

preferencia de localización.

La aplicación del modelo en cada una de sus etapas lleva a

desarrollar la siguiente secuencia de cálculo:

Cálculo del valor relativo de los FOi: Normalmente los

factores objetivos son posibles de cuantificar en término

de costo, lo que permite calcular el costo total anual de

cada Localización (Ci). Luego, el FOi se determina

multiplicando Ci por la suma de los recíprocos de los

costos de cada lugar (1/Ci) y tomando el recíproco de su

resultado. Vale decir:

Cálculo del valor relativo de los FSi: El carácter

subjetivo de los factores de orden cualitativo hace

necesario asignar una medida de comparación que valore

los distintos factores en orden relativo, mediante tres

subetapas:

Determinar una calificación Wj para cada factor subjetivo

(j = 1, 2,… n) mediante comparación pareada de dos

68

factores. Según esto, se escoge un factor sobre otro, o

bien, ambos reciben igual calificación.

Dar a cada localización una ordenación jerárquica en

función de cada factor subjetivo Rij.

Para cada localización, combinar la calificación del factor

Wj con su ordenación jerárquica Rij, para determinar el

factor subjetivo FSi de la siguiente forma:

Cálculo de la medida de preferencia de localización

MPL: Una vez valorados en términos relativos los

factores objetivos y subjetivos de localización, se procede

a calcular la medida de preferencia de localización

mediante la aplicación de la siguiente fórmula:

MPLi = K (FOi) + (1-K) (FSi)

La importancia relativa diferente que existe, a su vez,

entre los factores objetivos y subjetivos de localización

hace necesario asignarle una ponderación K a uno de los

factores y 1 – K al otro, de manera tal que se exprese

también entre ellos la importancia relativa. Si se considera

que los factores objetivos son tres veces más importantes

que los subjetivos, se tiene que K = 3 (1-K). O sea, K =

0,75.

Selección de lugar: De acuerdo con el método de Brown

y Gibson, la alternativa elegida es la localización que

69

recibe el mayor valor de medida de ubicación. (Sapag &

Sapag, 2008)

En conclusión, para determinar la macro y micro

localización del Proyecto, se utilizará el método de Brown

y Gibson porque a diferencia del método de Ranking de

Factores, que fundamenta el resultado del análisis

solamente en información subjetiva, como es el criterio

del evaluador; este permite incluir también información

objetiva, como son los costos anuales que demandará un

determinado factor en función de la alternativa de

ubicación.

Ingeniería de procesos: Desarrolla, evalúa y diseña los

procesos productivos.

Genera toda la información indispensable como capacidad

de diseño, lista de equipos, flexibilidad de operación,

consumos específicos (agua, energía eléctrica,

combustibles, etc.), requerimientos de personal (mano de

obra directa e indirecta), especificaciones de alimentación

y especificaciones de productos terminados.

Define el Know How “cómo se hace, que es la

información obtenida de la investigación y desarrollo”.

Define los requerimientos de materias primas e insumos

que tenga el proceso.

Evalúa las condiciones del medio que afectan a los

procesos.

La Ingeniería de Procesos está constituida por todos los

parámetros optimizables de acuerdo a las materias primas,

disponibilidad de insumos y condiciones de entorno según

la localización. Permite realizar DOP, DAP, balances de

materia, diseño de equipos, predicción del

70

comportamiento de los equipos ante cambios de las

condiciones operativas. (UNCUYO, 2002)

Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP): La

gráfica del proceso operativo o diagrama de operaciones

de proceso muestra la secuencia cronológica de todas las

operaciones, inspecciones, traslados y materiales que se

utilizan en un proceso de manufactura o de negocios,

desde la llegada de la materia prima hasta el empaquetado

del producto terminado. La gráfica muestra la entrada de

todos los componentes y subensambles al ensamble

principal. De la misma manera que un esquema muestra

detalles de diseño tales como partes, tolerancias y

especificaciones; el diagrama de operaciones del proceso

ofrece detalles de la manufactura y del negocio con solo

echar un vistazo.

Se utilizan tres símbolos para construir la gráfica del

proceso operativo; un círculo representa una operación, un

cuadrado representa una inspección y una flecha

representa un traslado. Una operación se lleva a cabo

cuando una parte bajo estudio, se transforma

intencionalmente, o cuando se estudia o se planea antes

que se realice cualquier trabajo productivo en dicha parte.

Una inspección se realiza cuando la parte es examinada

para determinar su cumplimiento con un estándar y un

traslado se lleva a cabo cuando la realización de una

operación requiere que la pieza sea transportada de un

lugar a otro.

Las líneas verticales indican el flujo general del proceso a

medida que se realiza el trabajo, mientras que las líneas

horizontales que alimentan a las líneas de flujo vertical

indican materiales, ya sean comprados o elaborados

durante el proceso. Las partes se muestran como

71

ingresando a una línea vertical para ensamblado o

abandonando una línea vertical para desensamblado. Los

materiales que son desensamblados o extraídos se

representan mediante líneas horizontales de materiales y

se dibujan a la derecha de la línea de flujo vertical,

mientras que los materiales de ensamblado se muestran

mediante líneas horizontales dibujadas a la izquierda de la

línea de flujo vertical.

En general el diagrama de proceso operativo se construye

de tal manera que las líneas de flujo verticales y las líneas

de materiales horizontales no se crucen. Si es

estrictamente necesario el cruce de una línea vertical con

una horizontal, se debe utilizar la convención para mostrar

que no se presenta ninguna conexión; esto es, dibujar un

pequeño semicírculo en la línea horizontal en el punto

donde la línea vertical lo cruce. (ASME, 2017)

Diagrama de Análisis del Proceso (DAP): Es una

representación gráfica de los pasos que se sigue en toda

una secuencia de actividades, dentro de un proceso o

procedimiento, identificándolos mediante símbolos de

acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la

información que se considera necesaria para el análisis, tal

como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo

requerido. Con fines analíticos y como ayuda para

descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente

clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso

dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los

términos de operación, transporte, inspección,

retrasos/demoras y almacenaje.

Operación: Ocurre cuando un objeto está siendo

modificado en sus características, se está creando o

agregando algo o se está preparando para otra operación,

72

transporte, inspección o almacenaje. Una operación

también ocurre cuando se está dando o recibiendo

información o se está planeando algo.

Transporte: Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos

son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales

movimientos forman parte de una operación o inspección.

Inspección: Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son

examinados para su identificación o para comprobar la

calidad o cantidad de cualesquiera de sus características.

Demora: Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un

objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente

paso planeado.

Almacenaje: Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos

son retenidos y protegidos contra movimientos o usos no

autorizados.

Actividad combinada: Se utiliza cuando se desea indicar

actividades conjuntas por el mismo operario en el mismo

punto de trabajo, los símbolos empleados para dichas

actividades (operación e inspección) se combinan con el

círculo inscrito en el cuadro. (ASME, 2017)

Balance de masa: En la Ingeniería de Procesos uno de los

conceptos básicos es el proceso de balance de masa o

materia. En estado estacionario, las masas que entran a un

proceso se suman y se comparan con la masa total que

abandona el sistema. Esencialmente, los balances de

materia son procedimientos de contabilidad; la masa total

que entra debe mantenerse al final del proceso, incluso si

sufre calentamiento, mezcla, secado, fermentación, o

cualquier otra operación (excepto reacción nuclear) dentro

del sistema. (Doran, 1998)

73

Programa de producción: Se define en función de:

Las expectativas de ventas y las características técnicas de

la empresa.

Las características básicas de un programa de producción

son:

Es la conexión entre el entorno, el mercado y la capacidad

productiva de la empresa. De su sincronización va a

depender el éxito, ya que define la eficiencia en la

asignación de los recursos.

Constituye el campo directivo más importante que tiene

que resolverse para relacionar el entorno con el proceso

productivo.

Es el que decide la utilización eficiente de las capacidades

y de las calidades de todo el sistema productivo de la

empresa.

Para llevar a cabo un Programa de Producción es

necesario fijar planes y horarios de acuerdo a la operación

que se vaya a realizar, priorizando la actividad desde su

inicio a fin, para obtener niveles eficientes de producción.

Se inicia con la especificación que debe hacerse en cada

actividad y es afectado por materiales, capacidad de

producción de la máquina y sistemas de producción; de

igual forma tiene como finalidad prever pérdidas de

tiempo o sobrecargas, mantener ocupada la mano de obra

disponible y cumplir con los plazos de entrega

establecidos.

Se describa básicamente la cantidad de artículos a producir

y es necesario llevar a cabo una inspección para darle

seguimiento a lo establecido. (García, 1993)

74

Infraestructura: Hay que tener en cuenta los

requerimientos de obras físicas que exige el proyecto, por

lo tanto es de gran importancia contar desde un comienzo

con instalaciones versátiles y multifuncionales, que

permitan ampliaciones futuras; igualmente, hay que tener

en cuenta los requerimientos de las áreas básicas para la

implementación y desarrollo del proyecto, por lo tanto las

áreas funcionales a trabajar son área para el cargue y

descargue de los materiales y productos terminados;

depósitos o almacenes, para materias primas, suministros,

productos terminados, etc.; área de producción;

administración (oficinas); SS.HH. y área para la

circulación de personas y materiales. (USTA, 2017)

Maquinaria y equipos: La información sobre la

maquinaria (herramientas y equipo), es fundamental para

su ordenamiento adecuado. La maquinaria y equipos

incluyen elementos como máquinas de producción; equipo

de proceso; herramientas, moldes; maquinaria de repuesto

o inactiva.

Las consideraciones sobre la maquinaria y equipos

comprenden:

Proceso o método de producción: Los métodos son

importantes para la distribución física ya que determinan

el equipo o la maquinaria a usar, cuya disposición, a su

vez debe ordenarse.

Siempre se debe saber que combinación de métodos y de

distribución puede cumplir mejor con los intereses de la

fábrica.

Es importante primero, estudiar a fondo los métodos y/o

los procesos antes de intentar el planeamiento de la

distribución. (Díaz, Jarufe, & Noriega, 2001)

75

Características de la maquinaria y equipos: Para saber

cuál debe ser su capacidad, cómo encajará en las

condiciones ya existentes y cómo cambiar el que ya

tenemos por el nuevo. Los puntos a tener en cuenta en la

selección del proceso, maquinaria y equipos son volumen

o capacidad; tecnología de producción; cumplimiento de

las especificaciones; requerimiento de instalación; costo

de mantenimiento; costo de operación; disponibilidad;

seguridad y servicios auxiliares.

Hay que considerar la misma información para el equipo

adicional, bancos, estantes, instalación eléctrica, equipo

auxiliar, etc.

Sin embargo, el punto más importante es determinar el

número de máquinas necesarias, lo cual sirve de base para

calcular el área total requerida. (Díaz, Jarufe, & Noriega,

2001)

Requerimientos relativos a la maquinaria: Con respecto

a los espacios, forma y altura, la forma de las máquinas

afecta su ordenación, espacio y su relación con otra

maquinaria; así como con otras consideraciones y

características. Lo mejor es poseer un modelo a escala

detallada (plantilla) de cada una de ellas, que muestre sus

características. También es necesario conocer la altura del

equipo de operación, ya que dictará la altura mínima del

techo o de las instalaciones que estén situadas en un nivel

elevado por encima de la cabeza.

En relación al peso, algunos procesos requieren pisos

resistentes. Esta condición nos dictará el uso del sótano o

de la planta baja como emplazamiento. Casi toda clase de

equipo y maquinaria grande y pesada cae en esta

categoría. (Díaz, Jarufe, & Noriega, 2001)

76

Requerimientos del proceso: Determinados procesos

requieren de condiciones especiales (ventilación, buena

luz, etc.), lugares especiales (prevención de la

contaminación, ruido) o protección (accidentes), puntos

que deben ser revisados para asegurarse si el proceso

requiere o no de previsiones especiales. Por ejemplo

tuberías de agua; desagües de agua de deshechos;

conductos de ventilación y escape; conexiones de

electricidad y transmisiones; elementos de apoyo y

soportes como cimientos, puntales; protección o

aislamiento (combustión, explosión) y acondicionamiento

(temperatura). (Díaz, Jarufe, & Noriega, 2001)

2.2.14.3 Diseño y Distribución de Planta

Método de Guerchet: Por este método se calcularán los

espacios físicos que se requerirán para establecer la planta.

Por lo tanto, se hace necesario identificar el número total

de maquinaria y equipos, llamados elementos estáticos y

también el número total de operarios y el equipo de

acarreo, llamados elementos móviles. (Díaz, Jarufe, &

Noriega, 2001)

Para cada elemento a distribuir, la superficie total

necesaria, se calcula como la suma de tres superficies

parciales:

St = Ss + Sg + Se

Donde:

St = superficie total.

Ss = superficie estática.

Sg = superficie de gravitación.

Se = superficie de evolución.

77

Superficie Estática (Ss): Corresponde al área de terreno,

que ocupan los muebles, máquinas y equipos. Esta área

debe ser evaluada en la posición de uso de la máquina o

equipo, esto quiere decir que debe incluir las bandejas de

depósito, palancas, tableros, pedales, etc.; necesarios para

su funcionamiento. (Díaz, Jarufe, & Noriega, 2001)

Ss = largo x ancho

Superficie de Gravitación (Sg): Es la superficie utilizada

por el obrero y por el material acopiado para las

operaciones en curso alrededor de los puestos de trabajo.

Esta superficie se obtiene, para cada elemento,

multiplicando la superficie estática (Ss) por el número de

lados a partir de los cuales el mueble o la máquina deben

ser utilizados. (Díaz, Jarufe, & Noriega, 2001)

Sg = Ss x N

Donde:

N = número de lados.

Ss = superficie estática.

Superficie de Evolución (Se): Es la que se reserva entre

los puestos de trabajo para los desplazamientos del

personal, del equipo, de los medios de transporte y para la

salida del producto terminado. Para su cálculo se utiliza un

factor “K” denominado coeficiente de evolución, que

representa una medida ponderada de la relación entre las

alturas de los elementos móviles y los elementos estáticos.

(Díaz, Jarufe, & Noriega, 2001)

Se = (Ss + Sg) x K

Donde:

K = hEM / (2 x hEE)

78

hEM = (Ʃr Ss x n x h)/(Ʃr Ss x n)

hEE = (Ʃt Ss x n x h)/(Ʃt Ss x n)

Con:

r: variedad de elementos móviles.

t: variedad de elementos estáticos.

Ss = superficie estática de cada elemento.

h = altura del elemento móvil o estático.

n = número de elementos móviles o estáticos de cada tipo.

El Método de Guerchet establece que para el personal se

considera una superficie estática de 0,50 m2 y una altura

promedio de 1,65 m. Además que el coeficiente de

evolución (K), debe variar de 0,05 a 3,00. (Diaz, Jarufe, &

Noriega, 2007)

Tabla relacional: Después de haber calculado por el

Método de Guerchet, todos los espacios físicos que se

requerirán para la planta, se procederá a analizar la

disposición de estos con ayuda de la tabla relacional.

La Tabla Relacional es un cuadro organizado en diagonal,

en el que aparecen las relaciones de cercanía o proximidad

entre cada actividad (entre cada función, entre cada sector)

y todas las demás actividades.

Además de mostrarnos las relaciones mutuas, evalúa la

importancia de la proximidad entre las actividades,

apoyándose en una codificación apropiada. El

procedimiento para su construcción se apoya en dos

elementos básicos; la tabla de valor de proximidad y la

lista de razones o motivos.

79

La Tabla Relacional constituye una poderosa herramienta

para preparar un planteamiento de mejora, pues permite

integrar los servicios anexos a los servicios productivos y

operaciones, además permite prever la disposición de los

servicios y de las oficinas.

Cada casilla representa la intersección de dos actividades,

a su vez cada casilla está dividida horizontalmente en dos;

la parte superior representa el valor de aproximación y la

parte inferior nos indica las razones que han inducido a

elegir ese valor.

La escala de valores para la proximidad de las actividades,

queda indicada por las letras A (absolutamente necesario),

E (especialmente necesario), I (importante), O (normal u

ordinario), U (sin importancia) y X (no recomendable).

Con respecto a la lista de razones o motivos para el

sustento del valor de proximidad, están representadas por

1 (por control), 2 (por higiene), 3 (por proceso), 4 (por

conveniencia) y 5 (por seguridad). (Díaz, Jarufe, &

Noriega, 2001)

Diagrama relacional de recorrido y/o actividades: Es

una técnica que permite observar gráficamente todas las

actividades en estudio de acuerdo con su grado o valor de

proximidad entre ellas. En caso se tome como valor de

proximidad la intensidad de recorrido el diagramado estará

representando la necesidad de minimizar las distancias

entre áreas de trabajo.

Los puntos esenciales para su trazado son los siguientes:

Un conjunto adecuado y sencillo de símbolos para

identificar cualquier actividad.

80

Un método que permita indicar la proximidad relativa de

las actividades y la intensidad relativa del recorrido de los

productos.

Teniendo como base la tabla relacional, debemos agrupar

todas las actividades de acuerdo con su valor de

proximidad.

Usar un papel en blanco de forma rectangular, en el cual

se construirá el gráfico.

Agrupar las actividades por pares teniendo en cuenta el

valor de proximidad (de acuerdo con la tabla relacional).

Ingresar al papel de forma aleatoria respecto de la

ubicación y representar todas las actividades de valor de

proximidad A.

Cuando se han dibujado ya todas las uniones tipo A, se

añaden las uniones que siguen a continuación en orden de

importancia. Se debe tener cuidado (por mejorar la

presentación y la forma) al añadir uniones, que se

presenten el menor número de líneas que se crucen y que

las actividades de mayor valor de proximidad estén lo más

cerca posible.

Para realizar las recomendaciones del paso anterior, se

deben desplazar, retirar y cambiar de posición las

actividades ya graficadas. Así se obtendrá un gráfico

definitivo y con una buena presentación. (Díaz, Jarufe, &

Noriega, 2001)

Diagrama relacional de espacios: Este diagrama se

utiliza con la finalidad de visualizar gráficamente la

distribución de las áreas tomando como base su

importancia de proximidad. Para ello en el diagrama

81

relacional de actividades se asignan las áreas

correspondientes a cada actividad o sección.

Para la presentación de las áreas se debe trabajar con una

unidad de área para facilitar su presentación y poder

adoptar variadas formas, que posteriormente permitan

unificar las áreas hasta formar el área completa de la

planta o taller.

Entiéndase como unidad de área la unidad representativa

que permite visualizar un área requerida en diferentes

formas, garantizando su funcionalidad. (Díaz, Jarufe, &

Noriega, 2001)

Disposición ideal: Tiene la finalidad de presentar una

disposición compacta, donde se juntan las áreas asignadas

a los departamentos, respetando las dimensiones de la

propuesta inicial para cada área; así mismo, se respetan las

relaciones importantes. (Díaz, Jarufe, & Noriega, 2001)

Disposición práctica: Se obtiene a partir de la disposición

ideal, trasladando las áreas a un plano segmentado en

unidades de área. El traslado de cada área se hará

respetando el área requerida, pero si fuera necesario

modificando la forma del área, haciendo uso del número

de unidades equivalente. (Díaz, Jarufe, & Noriega, 2001)

Tipos de disposición de planta: Para la disposición de

planta se presentan tres tipos de distribución

fundamentales; por posición fija, por proceso y por

producto. Los diseños de cada uno de estos se diferencian

entre sí de acuerdo con los siguientes tres factores:

Producto: Se debe revisar si es un solo producto o si son

productos estandarizados, varios productos o un producto

a pedido.

82

Cantidad: Si se requiere en grandes volúmenes de

producción, cantidades intermitentes o solo una unidad.

Proceso Productivo: Si la producción es continua, por

lotes o batch, o por proyectos.

Disposición por posición fija: Se trata de la distribución

en la que el material o el componente principal permanece

en un lugar fijo, y los trabajadores, las herramientas, la

maquinaria y otras piezas de material son dirigidos hacia

este.

El producto se elabora con el componente principal

estacionado en una misma posición. Pero al final de las

operaciones el producto se ubica en el lugar requerido para

cumplir su función. La producción se maneja como un

proyecto; por ejemplo, las distribuciones de planta para la

construcción de barcos, aviones, etc.

La disposición por posición fija, reduce el manejo de la

pieza menor; permite que se realicen cambios frecuentes

en el producto y en la secuencia de operaciones; se adapta

a gran variedad de productos y a la demanda intermitente

y por ser flexible no requiere una distribución muy

organizada ni costosa.

La disposición por posición fija, se debe emplear en el

caso de productos de gran tamaño y peso; si se elaborán

pocas unidades o una sola y si el traslado de la pieza

mayor genera costos elevados o dificultades en el proceso.

(Díaz, Jarufe, & Noriega, 2001)

Disposición por proceso o función: Todas las

operaciones del mismo proceso, o tipo de proceso, están

ubicadas en un área comun. Las operaciones similares y el

equipo están agrupados de acuerdo con el proceso o

función que llevan a cabo; por ejemplo, en plantas de

83

metalmecánica, hospitales, talleres artesanales y fábricas

de panificación.

La disposición por proceso o por función, proporciona una

mejor utilización de la maquinaria, lo que permite reducir

las inversiones en el rubro; se adapta a gran cantidad de

productos, así como a cambios frecuentes en la secuencia

de operaciones; se adapta a las variaciones en los

programas de producción (demanda intermitente) y es más

facil mantener la continuidad de la producción en los

casos de averia de maquinaria o equipo, escasez de

material y ausencia de trabajadores.

La disposición por proceso o por función, se debe emplear

si la maquinaria es muy cara y dificil de mover; en el caso

de que se fabriquen diversos productos; si se presentan

variaciones de tiempos requeridos para la producción y si

la demanda es intermitente o pequeña. (Díaz, Jarufe, &

Noriega, 2001)

Disposición en producción en cadena, en línea o por

producto: Es cuando un producto o tipo de producto se

elabora en un área; pero, al contrario de la disposición fija,

el material está en movimiento. Se dispone de cada

operación una al lado de la siguiente. Cada una de las

unidades requiere la misma secuencia de operaciones de

principio a fin.

La maquinaria y el equipo están ordenados de acuerdo con

la secuencia de las operaciones; por ejemplo en el

ensamblaje de automóviles y plantas embotelladoras de

bebidas.

La disposición en línea, reduce el manipuleo del material;

disminuye la cantidad de material en proceso, permitiendo

reducir el tiempo de producción y la inversión en material;

84

mayor eficiencia en la mano de obra, por la mayor

especialización y facilidad de entrenamiento; mayor

facilidad de control de la producción y sobre los

trabajadores, reduciéndose el número de problemas entre

los departamentos de la empresa y reduce la congestión y

área de suelo ocupado.

La disposición en línea, se emplea si hay gran cantidad de

unidades por fabricar; en el caso de que el producto este

estandarizado; si la demanda del producto es estándar y

cuando la producción sea continua y el ritmo de

producción que se genere justifique los costos de

instalación. (Díaz, Jarufe, & Noriega, 2001)

El Área de Producción del Proyecto, tendrá una

Disposición por Producto, ya que la maquinaria y equipo

estará ordenado de acuerdo con la secuencia de las

actividades progresivas necesarias para la elaboración del

producto.

Algoritmo de francis: Establece la secuencia de

colocación u orden en que se irán ubicando los

departamentos o áreas y la posición en la que se situarán

las áreas con respecto a las otras. (Rau, 2015)

2.2.14.4 Requerimientos del Proceso de Producción

Materias primas, envases y embalajes: En base al

programa de producción establecido para un determinado

periodo de tiempo (diario, semanal, mensual, anual, etc.)

se calcularán las cantidades de materias primas, envases,

embalajes y suministros necesarios para cumplir con la

producción fijada.

Mano de obra: Para el cálculo del número de trabajadores

necesarios, los datos fundamentales son:

85

Tiempo estándar (en horas hombre) por unidad de

producción.

Requerimientos de producción por periodo.

Horas – hombre disponibles por periodo.

La óptima utilización del trabajo del hombre está basada

en un buen diseño del sistema de trabajo y esto se logra

mediante un estudio del método de trabajo, aplicando las

técnicas de registro (DAP, cronometraje industrial, entre

otras), para poder analizar y plantear el método apropiado,

aprovechando en forma óptima las horas – hombre

disponibles, logrando que las tareas no generen contenido

de trabajo suplementario (adicional). Se debe tener en

cuenta las siguientes consideraciones:

Para complementar esta información es necesario efectuar

un estudio de la medición del trabajo, determinando el

tiempo estándar de cada tarea y poder así establecer el

personal requerido para realizar de manera adecuada el

proceso de producción.

Para determinar el tiempo estándar de la tarea es necesario

conocer los tiempos de cada movimiento involucrado para

su ejecución y estos se obtienen aplicando en los puestos

de trabajo las técnicas de la medición, tales como el

cronometraje industrial, datos estándar y el muestreo del

trabajo.

La técnica del cronometraje industrial registra valores de

tiempo de los ritmos de trabajo para determinar el tiempo

normal y, aplicando los suplementos correspondientes a la

tarea, fijar su tiempo estándar. (Díaz, Jarufe, & Noriega,

2001)

86

2.2.14.5 Mantenimiento

Equipo crítico: Es aquel que cuando falla produce una

parada total o suspensión drástica de la producción.

(Cardona, 2015)

Mantenimiento preventivo: Esta definido como el

cumplimiento de las tareas de inspección y/o servicio que

han sido planeadas para mantener las capacidades

funcionales del equipo operativo y de los sistemas en un

tiempo específico. (Smith, 1993)

2.2.14.6 Planificación de la Calidad

Calidad sanitaria: Conjunto de requisitos

microbiológicos, físico-químicos y organolépticos, que

debe reunir un alimento para ser considerado inocuo para

el consumo humano. (MINSA/DIGESA, 1998)

Inocuidad: Exento de riesgo para la salud humana.

(MINSA/DIGESA, 1998)

Codex Alimentarius: Programa conjunto FAO/OMS

sobre Normas Alimentarias – colección de normas

alimentarias destinadas a proteger la salud del consumidor

y asegurar la aplicación de prácticas equitativas en el

comercio de los alimentos. (MINSA/DIGESA, 1998)

Plagas o vectores: Animales tales como insectos,

roedores, pájaros y cualquier otro capaz de contaminar

directa o indirectamente los alimentos. (MINSA/DIGESA,

2013)

Buenas Prácticas de Manufactura (BPM): Son el

conjunto de prácticas adecuadas, cuya observancia

asegurará la calidad sanitaria e inocuidad de los alimentos

y bebidas. Estas prácticas, forman parte de un sistema de

calidad alimentaria y se aplican a los largo de toda la

cadena de elaboración de alimentos (recepción de materias

87

primas, almacenamiento, fraccionamiento y elaboración,

envasado, transporte y distribución). (MINSA/DIGESA,

1998)

Programa de Higiene y Saneameinto (PHS): Es el

conjunto de procedimientos de limpieza y desinfección,

aplicados a instalaciones, ambientes, equipos, utensilios y

superficies, con el propósito de eliminar materiales

objetables, así como reducir considerablemente la carga

microbiana y otros peligros, que impliquen riesgo de

contaminación para los alimentos. Incluye contar con las

medidas para un correcto saneamiento de servicios básicos

(agua, desagüe, residuos sólidos), así como para la

prevención y control de vectores. Incluye los ambientes

donde se almacenan envases destinados a contener

alimentos. Los PHS se formulan en forma escrita

manteniendo los registros para su aplicación, seguimiento

y evaluación. (MINSA/DIGESA, 2013)

Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control

(HACCP): Se basa en un sistema de ingeniería conocido

como Análisis de Fallas, Modos y Efectos, donde en cada

etapa del proceso, se observan los errores que pueden

ocurrir, sus causas probables y sus efectos, para entonces

establecer el mecanismo de control.

El objetivo del sistema HACCP es identificar los peligros

relacionados con la seguridad del consumidor que puedan

ocurrir en la cadena alimentaria, estableciendo los

procesos de control para garantizar la inocuidad del

producto.

Un Punto Crítico de Control (PCC), se define como una

etapa donde se puede aplicar un control y que sea esencial

para evitar o eliminar un peligro a la inocuidad del

88

alimento o para reducirlo a un nivel aceptable. (OPS,

2010)

2.2.15 Estudio Legal

Todas las actividades empresariales, incluyendo los proyectos se

encuentran sometidas a ordenamientos jurídicos que regulan el

marco legal en el cual los agentes económicos se deben

desenvolver.

El estudio de factibilidad de un proyecto de inversión no debe

ignorar las normas y leyes, bajo las cuales se regulan las

actividades del proyecto tanto en su etapa de ejecución; como en su

etapa de operación. Ningún proyecto por más rentable que sea

podrá llevarse a cabo si no se encuadra en el marco legal

constituido.

El objetivo del estudio legal, es determinar las implicaciones

técnicas y económicas que se deriven de la normativa legal que

regula la instalación y operación del proyecto. (Morales, 2010)

2.2.15.1 Normas Legales

MYPE: Está definida según el Artículo 4 del Decreto

Supremo 013-2013, “Texto Único Ordenado de la Ley de

Impulso al Desarrollo Productivo y al Crecimiento

Empresarial”, como la unidad económica constituida por

una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de

organización o gestión empresarial contemplada en la

legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar

actividades de extracción, transformación, producción,

comercialización de bienes o prestación de servicios.

(Ministerio de la Producción, 2013)

Así mismo, el Decreto Supremo 013-2013, establece las

características de las MYPE (micro y pequeñas empresas)

y medianas empresas; en base a sus niveles de ventas

89

anuales; con el fin de ubicarlas en alguna de las siguientes

categorías empresariales:

Microempresa: Ventas anuales hasta un monto máximo

de 150 Unidades Impositivas Tributarias (UIT).

Pequeña empresa: Ventas anuales superiores a 150 UIT y

hasta un monto máximo de 1700 Unidades Impositivas

Tributarias (UIT).

Mediana empresa: Ventas anuales superiores a 1 700

UIT y hasta un monto máximo de 2 300 UIT. (Ministerio

de la Producción, 2013)

El Proyecto presentará una categoría empresarial de

Microempresa.

2.2.15.2 Tipo de Personería y Modalidad Empresarial

Persona jurídica: Presenta responsabilidad limitada, es

decir, el dueño o los dueños de la empresa asumen solo de

forma limitada la responsabilidad por las deudas u

obligaciones que pueda contraer la organización, las

cuales solo se garantizan con los bienes, capital o

patrimonio que pueda tener la empresa; a diferencia de la

persona natural (persona física) que frente a deudas u

obligaciones de su empresa, responde con su patrimonio

personal, es decir tiene responsabilidad ilimitada.

(CreceNegocios, 2012)

Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.):

Presenta responsabilidad limitada, es decir, el dueño o los

dueños de la empresa asumen solo de forma limitada la

responsabilidad por las deudas u obligaciones que pueda

contraer la organización, las cuales solo se garantizan con

los bienes, capital o patrimonio que pueda tener la

empresa; a diferencia de la persona natural (persona física)

que frente a deudas u obligaciones de su empresa,

90

responde con su patrimonio personal, es decir tiene

responsabilidad ilimitada. Presenta las siguientes

características:

Cuenta con un mínimo de dos y un máximo de veinte

socios.

Se constituye por las aportaciones que realicen los socios,

las cuales deben estar pagadas en no menos del veinticinco

por ciento (25,00%) de cada participación. Estas deberán

ser depositadas en una entidad bancaria a nombre de la

sociedad.

Las aportaciones son iguales, acumulables e indivisibles y

no pueden ser incorporadas en títulos valores, ni tampoco

se les puede denominar acciones.

Los aportes se pueden constituir en bienes dinerarios o no

dinerarios.

Los socios tienen preferencia para la adquisición de las

aportaciones.

La transferencia de participaciones se realiza mediante

escritura pública y deberá estar inscrita en el Registro

Público de Personas Jurídicas.

Por el hecho de tratarse de una Sociedad de

Responsabilidad Limitada, los socios no responden con su

patrimonio personal ante las deudas de la organización.

Los órganos de mando son la Junta General de Socios y la

Gerencia.

Esta modalidad empresarial es administrada por uno o más

gerentes o administradores, quienes pueden o no ser socios

de la empresa.

91

Su denominación (completa o abreviada) es seguida de las

palabras “Sociedad Comercial de Responsabilidad

Limitada”, o de las siglas “S.R.L.”.

Presenta una duración de funcionamiento indeterminada.

(Dávila, 2016)

2.2.15.3 Régimen Tributario

De acuerdo a la normatividad emitida por SUNAT, hay

cuatro regímenes tributarios:

Nuevo Régimen Único Simplificado

Puede acogerse una Persona Natural o Jurídica.

Es un régimen para negocios de venta al por menor y

personas que desarrollan oficios.

Está prohibido emitir facturas.

Los ingresos y/o compras anuales no deben superar los S/

96 000,00.

Los activos fijos no deben superar los S/ 70 000,00.

Se paga solo una cuota mensual, en vez del Impuesto a la

Renta y el IGV.

No se lleva libros contables, sin embargo deben conservar

los comprobantes de pago que hubieran emitido y aquellos

que sustenten sus adquisiciones en orden cronológico.

(SUNAT, 2016)

Régimen Especial de Renta – RER

Permite emitir facturas, además de boletas de venta.

Los ingresos y/o compras anuales no deben superar los S/

525 000,00.

Los activos fijos no deben superar los S/ 126 000,00.

92

Se puede tener un máximo de diez trabajadores por turno

de trabajo.

La tasa para pagar el Impuesto a la Renta es de 1,5% de

los ingresos netos mensuales. El pago es definitivo, no se

está sujeto a pago anual.

El IGV en este régimen se paga cada mes con la tasa del

18%, con deducción del IGV pagado en las compras de

bienes y servicios. El impuesto a la Renta y el IGV, se

pagan mediante la presentación del PDT 621 a través de

SUNAT VIRTUAL con una clave sol.

Se llevan tres registros, el de Compras, Ventas y el Libro

Diario de Formato Simplificado. (MEF, 2016)

Régimen General de Renta

Pueden acogerse las micro, pequeñas, medianas y grandes

empresas, ya que no hay ninguna restricción o condición.

Para determinar la renta neta, se deducen todos los gastos

y costos.

Las micro y pequeñas empresas, tienen crédito tributario

en el impuesto a la Renta por gastos de capacitación,

desde el año 2014.

Microempresas, llevan solo tres libros y registros; el de

Compras, Ventas y Diario simplificado.

Pequeñas empresas, llevan hasta cuatro libros; el Libro

Diario, Mayor, Registro de Compras y de Ventas, siempre

y cuando sus ingresos anuales no superen las 500 UIT.

(SUNAT, 2016)

Régimen Mype Tributario

93

Este régimen tributario, fue creado por el DL Nº1269, y

entró en vigencia el 1 de enero del 2017.

Comprende a los contribuyentes de la micro y pequeña

empresa domiciliados en el país, cuyos ingresos netos

anuales no superen las 1 700 UIT, es decir S/ 6 715 000.

La Tasa de Renta Anual a pagar es de 10% por los

ingresos hasta 15 UIT y del 29,50% por los ingresos que

superen las 15 UIT.

Mypes con ingresos netos anuales hasta 300 UIT, deben

llevar Registro de Ventas, Registro de Compras y Libro

Diario de Formato Simplificado; Mypes con ingresos

anules superiores a 300 UIT, deben llevar los libros

conforme al artículo 65 de la Ley del Impuesto a la Renta.

(MEF, 2016)

La Microempresa que se constituirá para implementar el

Proyecto, se acogerá al Régimen Especial de Renta (RER).

2.2.16 Estudio Organizacional

El estudio organizacional busca determinar la capacidad operativa

de la organización que ejecutará el proyecto, con el fin de conocer

y evaluar fortalezas y debilidades y definir la estructura de la

organización para el manejo de las etapas de inversión y operación.

Es decir, para cada proyecto se deberá determinar la estructura

organizacional acorde con los requerimientos que exija la ejecución

del proyecto y la futura operación. De ahí se deberán desprender

los gastos e inversiones asociados a la operación, los cuales

afectarán el flujo de caja del proyecto.

El objetivo del estudio organizacional, es determinar la estructura

organizacional administrativa óptima y los planes de trabajo

administrativos con los cuales operará el proyecto una vez este se

ponga en funcionamiento. Del estudio anterior, se deben determinar

los requerimientos de recursos humanos, muebles, enseres, equipos

94

y tecnología para atender los procesos administrativos. (Morales,

2010)

2.2.16.1 Organigrama

Es la representación gráfica de la estructura orgánica de

una empresa u organización que refleja, en forma

esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus

niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.

(Fleitman, 2000)

2.2.16.2 Descripción de Puestos

Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o

atribuciones que conforman un cargo y que a la vez lo

diferencian de los demás cargos dentro de la empresa. Es

el proceso de estructuración del trabajo y de la asignación

de las actividades de trabajo concretas de un individuo o

grupo de individuos para alcanzar determinados objetivos

de la organización.

La descripción de puestos está orientada hacia el

contenido de los cargos y a sus aspectos intrínsecos. Debe

identificar, describir y especificar los cargos con base a

ciertas normas, registrando sus deberes y

responsabilidades, elaborando un resumen del trabajo y

señalando los detalles precisos del mismo. (Gestiopolis,

2001)

2.2.16.3 Análisis FODA

Matriz FODA: Es una herramienta de diagnóstico para la

toma de decisiones; que a través del establecimiento de

relaciones entre las Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas de la organización, permite la

elaboración de estrategias que mitiguen el impacto de las

amenazas y reduzcan las debilidades, haciendo uso de

nuestras fortalezas y aprovechando las oportunidades.

(David, 2003)

95

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI): Es

una herramienta de la Matriz FODA, que permite calificar

las fortalezas y debilidades, elementos internos de la

organización, con el objetivo de proporcionar una base,

para la identificación y establecimiento de relaciones

prioritarias entre los factores. (David, 2003)

Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE):

Permite calificar las oportunidades y amenazas, elementos

externos de la organización; con el fin de brindar una base,

para la identificación y establecimiento de relaciones

prioritarias entre los factores. (David, 2003)

Matriz IE: Se utiliza para orientar las estrategias que se

formularán en el análisis de la Matriz FODA, mediante la

ubicación de la organización en uno de sus nueve

cuadrantes; tal ubicación estará determinada por las

ponderaciones totales de las matrices EFI y EFE. La

matriz IE se divide en tres regiones principales que poseen

implicaciones estratégicas diferentes.

La recomendación para las divisiones que se encuentran

en los cuadrantes I, II o IV es crecer y construir. Las

estrategias intensivas (penetración en el mercado,

desarrollo de mercados y desarrollo de productos) o las

estrategias de integración (integración hacia atrás,

integración hacia delante e integración horizontal) son las

más adecuadas para estas organizaciones.

Las organizaciones que se ubican en los cuadrantes III, V

o VII se dirigen mejor por medio de estrategias de

conservar y mantener; la penetración en el mercado y el

desarrollo de productos son las estrategias que se emplean

con frecuencia en estos tipos de organizaciones.

96

Finalmente, una recomendación común para las

organizaciones que se localizan en los cuadrantes VI, VIII

o IX es cosechar o enajenar. Las empresas exitosas logran

una cartera de negocios cuya posición se ubica en el

cuadrante I de la matriz IE o cerca de él. (David, 2003)

Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa

(MPEC): Esta técnica indica en forma objetiva cuáles

alternativas de estrategias son las mejores. La MPEC

utiliza el aporte de datos de análisis obtenidos de la matriz

FODA, matriz EFE, matriz EFI, matriz IE, entre otras para

elegir con objetividad entre alternativas de estrategias.

Desde el punto de vista conceptual, la MPEC determina el

grado relativo de atracción de diversas estrategias con base

en la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de

éxito críticos externos e internos. El grado relativo de

atracción de cada estrategia entre una serie de alternativas

se calcula a través de la determinación del impacto

acumulativo de cada factor de éxito crítico externo e

interno. (David, 2003)

2.2.17 Estudio Económico y Financiero

La última etapa del análisis de viabilidad financiera de un proyecto,

es el estudio financiero. Los objetivos de esta etapa son ordenar y

sistematizar la información de carácter monetario que

proporcionaron las etapas anteriores, elaborar los cuadros analíticos

y datos adicionales para la evaluación del proyecto y evaluar los

antecedentes para determinar su rentabilidad.

La sistematización de la información financiera, consiste en

identificar y ordenar todos los ítems de inversiones, costos e

ingresos que puedan deducirse de los estudios previos. Sin

embargo, y debido a que no se ha proporcionado toda la

información necesaria para la evaluación, en esta etapa deben

definirse todos aquellos elementos que debe suministrar el propio

97

estudio económico financiero. El caso clásico es el cálculo del

monto que debe invertirse en capital de trabajo.

Las inversiones del proyecto pueden clasificarse, según

corresponda, en terrenos, obras físicas, equipamiento de fábrica y

oficinas, capital de trabajo, puesta en marcha y otros.

Los ingresos de operación se deducen de la información de precios

y demanda proyectada, calculados en el estudio de mercado, de las

condiciones de venta y del cálculo de ingresos por venta de equipos

cuyo reemplazo está previsto durante el periodo de evaluación del

proyecto, según antecedentes que pudieran derivarse de los

estudios técnicos (para el equipo de fábrica), organizacional (para

el equipo de oficinas) y de mercado (para el equipo de venta).

Los costos de operación se calculan con la información de

prácticamente todos los estudios anteriores. Existe sin embargo un

ítem de costo que debe calcularse en esta etapa, que es el impuesto

a las ganancias ya que este desembolso es consecuencia directa de

los resultados contables de la empresa, que pueden ser diferentes de

los resultados efectivos obtenidos de la proyección de los estados

contables de la empresa responsable del proyecto.

La evaluación del proyecto se realiza sobre la estimación del flujo

de caja de los costos y beneficios. El resultado de la evaluación se

mide por medio de distintos criterios que, más que optativos, son

complementarios entre sí.

La improbabilidad de tener certeza de la ocurrencia de los

acontecimientos considerados en la preparación del proyecto, hace

necesario considerar el riesgo de invertir en él. Se han desarrollado

muchos métodos para incluir el riesgo y la incertidumbre de la

ocurrencia de los beneficios que se esperan del proyecto, algunos

de los cuales incorporan directamente el efecto del riesgo en los

datos del proyecto, mientras que otros determinan la variabilidad

máxima que podrían experimentar algunas de las variables para que

98

el proyecto siga siendo rentable. Este último criterio corresponde al

análisis de sensibilidad. (Sapag & Sapag, 2008)

2.2.17.1 Inversión Inicial del Proyecto

Las inversiones efectuadas antes del inicio de operaciones

del proyecto se pueden agrupar en tres tipos: activos fijos,

activos intangibles y capital de trabajo.

Las Inversiones en Activos Fijos: Son todas aquellas que

se realizan en los bienes tangibles que se utilizarán en el

proceso de transformación de las materias primas o que

sirvan de apoyo a la operación normal del proyecto.

Constituyen activos fijos, entre otros, los terrenos, las

obras físicas (edificios industriales, salas de venta, oficinas

administrativas, vías de acceso, estacionamientos,

bodegas, etc.), el equipamiento de la planta, oficinas y

salas de venta (en maquinarias, muebles, herramientas,

equipos de cómputo, etc.) y la infraestructura de servicios

de apoyo (agua potable, desagües, red eléctrica,

comunicaciones, energía, etc.).

Para efectos contables, los activos fijos están sujetos a

depreciación, la cual afectará el resultado de la evaluación

por su efecto sobre el cálculo de los impuestos. (Sapag &

Sapag, 2008)

Las Inversiones en Activos Intangibles: Son todas

aquellas que se realizan sobre activos constituidos por los

servicios o derechos adquiridos necesarios para el inicio

de operaciones del proyecto. Constituyen inversiones

intangibles susceptibles de amortizar y al igual que la

depreciación, afectarán el flujo de caja indirectamente por

la vía de una disminución en la renta imponible y, por

tanto, de los impuestos pagaderos. Los principales ítems

que configuran esta inversión son los gastos de

organización (gastos legales que implique la constitución

99

jurídica de la empresa que se creará para operar el

proyecto); las patentes y licencias (corresponden al pago

por el derecho o uso de una marca, fórmula o proceso

productivo y a los permisos municipales y licencias

generales que certifiquen el funcionamiento del proyecto);

los gastos de puesta en marcha, la capacitación, las bases

de datos y los sistemas de información preoperativos.

La mayoría de los proyectos consideran un ítem especial

de imprevistos para afrontar aquellas inversiones no

consideradas en los estudios y para contrarrestar posibles

contingencias. Su magnitud suele calcularse como un

porcentaje del total de inversiones.

Al igual que los activos fijos, los activos intangibles

pierden valor con el tiempo. Mientras la pérdida de valor

contable de los activos fijos se denomina depreciación, la

pérdida de valor contable de los activos intangibles se

denomina amortización. (Sapag & Sapag, 2008)

La Inversión en Capital de Trabajo: Constituye el

conjunto de recursos necesarios, en la forma de activos

corrientes, para la operación normal del proyecto durante

un ciclo productivo, para una capacidad y tamaño

determinados.

Los métodos para calcular esta inversión normalmente

difieren en sus resultados, uno de ellos; el Contable

considera la inversión como el equivalente para financiar

los niveles óptimos de las inversiones particulares en el

efectivo, cuentas por cobrar e inventarios, menos el

financiamiento de terceros a través de créditos de

proveedores y prestamos de corto plazo.

Otro método es el de Periodo de Desfase, que define la

cantidad de recursos necesarios para financiar la totalidad

100

de los costos de operación durante el lapso, comprendido

desde que se inician los desembolsos hasta que se

recuperan los fondos a través de la cobranza de los

ingresos generados por la venta.

Un tercer método es el de Criterio del Déficit Acumulado

Máximo, que intenta ser menos conservador que el

método de Periodo de Desfase, e incorpora el efecto de los

ingresos y egresos conjuntamente para determinar la

cuantía del déficit que necesitará financiar el capital de

trabajo. (Sapag & Sapag, 2008)

Todas las inversiones previas al inicio de operaciones del

proyecto deben expresarse en el momento cero del

proyecto.

Para el cálculo del Capital de Trabajo necesario para la

implementación del Proyecto, se utilizara el Método

Contable.

2.2.17.2 Financiamiento

Los recursos que el inversionista destina al proyecto

provienen de dos fuentes generales, de recursos propios y

de préstamos de terceros. El costo de utilizar los fondos

propios corresponde a su costo de oportunidad (o lo que

deja de ganar por no haberlos invertido en otro proyecto

alternativo de similar nivel de riesgo). El costo de los

préstamos de terceros corresponde al interés de los

préstamos corregidos por su efecto tributario, puesto que

son deducibles de impuestos.

Buscar la manera de financiar un proyecto de inversión

puede dar como resultado una variedad bastante

importante de opciones diferentes. El evaluador de

proyectos deberá asumir la búsqueda de la mejor

101

alternativa de financiamiento para el proyecto que está

evaluando. (Sapag & Sapag, 2008)

Costo de Oportunidad de Capital (COK): Porcentaje

que puede ser interpretado como el rendimiento esperado

de la mejor alternativa de inversión con similar riesgo al

proyecto en el que se pretende invertir o simplemente

como la tasa de rentabilidad mínima, que el accionista

quiere obtener por haber invertido en un proyecto, tasa que

corresponde a la rentabilidad que están dejando de ganar

(de ahí el término costo de oportunidad) por invertir en

otro proyecto de similar riesgo. (Lira, 2016)

Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPK):

También conocido por su acrónimo en inglés de WACC

por Weighted Average Cost of Capital, es simplemente el

costo de las fuentes de capital, que se utilizaron en

financiar los activos estructurales (permanentes o de largo

plazo) del proyecto.

Por lo anterior, es fácil de comprender que la generación

de valor del proyecto, está estrechamente ligada al

WACC, pues, la riqueza del accionista, la misma que está

atada al valor del proyecto, se incrementa sí o solo si la

rentabilidad que arroja este, es superior a lo que costaron

los recursos que se utilizaron para financiarlo, es decir, si

excede el WACC. En pocas palabras, este es la valla de

rentabilidad que el proyecto debe superar para crear valor

para los accionistas. (Lira, 2016)

2.2.17.3 Presupuesto de Ingresos y Egresos

Presupuesto de ingresos: Los beneficios de un proyecto

son más que el simple ingreso por venta del producto o

servicio que elaboraría la empresa que se crearía con su

aprobación. Un análisis completo debería incluir los

ingresos por venta de activos y por venta de desechos, los

102

ahorros de costos y los efectos tributarios. Si bien no

constituyen ingresos, existen dos beneficios que es

necesario incluir, por constituir parte del patrimonio que

tendría el inversionista si hace la inversión, son el valor de

desecho del proyecto y la recuperación del capital de

trabajo. (Sapag & Sapag, 2008)

Presupuesto de costos (egresos): Una clasificación usual

de costos se agrupa según el objeto del gasto, en costos de

fabricación, gastos de operación (gastos administrativos y

gastos de venta), financieros y otros.

Los costos de fabricación pueden ser directos o indirectos

(estos últimos conocidos como gastos de fabricación). Los

costos directos están compuestos por los materiales

directos y la mano de obra directa, que debe incluir las

remuneraciones, la previsión social, las gratificaciones y

otros desembolsos relacionados con un salario o sueldo.

Los costos indirectos, por su parte, se componen por la

mano de obra indirecta (jefes de producción, choferes,

personal de reparación y mantenimiento, personal de

limpieza, guardias de seguridad, etc.); los materiales

indirectos (repuestos, combustibles y lubricantes, útiles de

aseo), y los gastos indirectos como energía (electricidad,

gas, vapor), comunicaciones (teléfono, radio, fax,

intercomunicadores), seguros, arriendos, depreciaciones,

etc.

Los gastos de operación están constituidos por los gastos

de venta y los gastos de administración. Los gastos de

venta están compuestos por los gastos laborales (sueldos,

seguro social, gratificaciones y otros), las comisiones de

ventas y cobranzas, la publicidad, los empaques, el

transporte y el almacenamiento. Los gastos de

administración están compuestos por los gastos laborales,

103

de representación, de seguros, de alquileres, de materiales

y útiles de oficina, de depreciación de edificios

administrativos y equipos de oficina, de impuestos y otros.

Los gastos financieros, están constituidos por los gastos de

intereses de los préstamos obtenidos. (Sapag & Sapag,

2008)

2.2.17.4 Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio es una técnica, que asocia el análisis

de los costos con volúmenes de operación y utilidad; lo

que permite estimar niveles mínimos de operación para

asegurar ganancias en el proyecto. (Sapag & Sapag, 2008)

2.2.17.5 Estados Financieros

Son los informes a través de los cuales, se presenta la

situación económica, financiera y los cambios que pueden

surgir durante un tiempo determinado. Tienen como marco

de referencia los Principios de Contabilidad Generalmente

Aceptados (PCGA). (Tributos.net, 2016)

Los principales estados financieros son:

Estado de Situación Financiera (Balance General):

Tiene como propósito describir todo lo que la empresa

tiene y las deudas, que contrajo para obtenerlo. Es

preparado a una fecha determinada; es por esto, que

muchos definen al Estado de Situación Financiera como la

foto de una empresa a un momento determinado. Muestra

el activo, pasivo y patrimonio de la organización; donde lo

que tiene la empresa debe ser igual a lo que debe. (Lira,

2013)

Estado de Resultados (Estado de Ganancias y

Pérdidas): Es el principal instrumento utilizado para

medir la rentabilidad de una empresa a lo largo de un

periodo. Registra los ingresos y gastos para la

104

determinación de una utilidad o pérdida. Este estado

financiero se presenta de forma escalonada o progresiva,

de tal modo, que se puede examinar la utilidad o pérdida

resultante de la deducción de cada tipo de gasto. (Lira,

2013)

Flujo de Caja Económico – Financiero: La proyección

del flujo de caja constituye uno de los elementos más

importantes del estudio de un proyecto, ya que la

evaluación del mismo se efectuará sobre los resultados que

se determinen en ella. La información básica para realizar

esta proyección está contenida tanto en los estudios de

mercado, técnico y organizacional, como en el cálculo de

los beneficios (ingresos por venta del producto o servicio,

venta de activos por reemplazo, venta de subproductos o

desechos, recuperación del capital de trabajo y valores de

desecho). Al proyectar el flujo de caja será necesario

incorporar información adicional relacionada,

principalmente, con los efectos tributarios de la

depreciación, de la amortización de los activos, del valor

residual, de las utilidades y pérdidas.

El flujo de caja se compone de cuatro elementos básicos,

los egresos iniciales de fondos; los ingresos y egresos de

operación; el momento en que ocurren estos ingresos y

egresos y el valor de desecho o salvamento del proyecto.

Los egresos iniciales corresponden al total de la inversión

inicial requerida para la puesta en marcha del proyecto. El

capital de trabajo, si bien no implicará un desembolso en

su totalidad antes de iniciar la operación, también se

considerará como un egreso en el momento cero, ya que

deberá quedar disponible para que el administrador del

proyecto pueda utilizarlo en su gestión.

105

Los ingresos y egresos de operación constituyen todos los

flujos de entradas y salidas reales de caja. Es usual

encontrar cálculos de ingresos y egresos basados en los

flujos contables en estudios de proyectos, los cuales por su

carácter de causados o devengados, no necesariamente

ocurren de manera simultánea con los flujos reales. Sin

embargo, esta diferencia se hace mínima cuando se trabaja

con flujos anuales, ya que las cuentas devengadas en un

mes se hacen efectivas por lo general dentro del periodo

anual.

El flujo de caja se expresa en momentos. El momento cero

reflejará todos los egresos previos a la puesta en marcha

del proyecto. El horizonte de evaluación depende de las

características de cada proyecto. Si el proyecto tiene una

vida útil esperada posible de prever y si no es de larga

duración, lo más conveniente es construir el flujo en ese

número de años. Si la empresa que se creará con el

proyecto no tiene objetivos de permanencia en el tiempo,

se puede aplicar la convención generalmente usada de

proyectar los flujos a diez años, a la cual el valor de

desecho refleja el valor remanente de la inversión (o el

valor del proyecto) después de ese tiempo.

Tanto los ingresos como los egresos deben ser registrados

incluido el IGV, salvo que tributariamente no estén afectos

al mismo. (Sapag & Sapag, 2008)

El flujo de caja económico o flujo de caja libre, se refiere

al dinero que le deja el proyecto al accionista, luego de

cubrir sus costos y pagar impuestos; en tanto que el flujo

de caja financiero o flujo de caja del accionista, es el

efectivo que le queda al accionista luego de cubrir sus

costos, pagar impuestos y adicionalmente pagar a la

106

entidad bancaria el préstamo solicitado y los intereses

generados. (Lira, 2010)

2.2.17.6 Evaluación Económica – Financiera

La evaluación del proyecto compara, mediante distintos

instrumentos si el flujo de caja proyectado permite al

inversionista obtener la rentabilidad deseada, además de

recuperar la inversión. Los métodos más comunes

corresponden al Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna

de Retorno (TIR), la Relación Beneficio Costo (B/C) y el

Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI).

La rentabilidad de un proyecto se puede medir de muchas

formas distintas; en unidades monetarias, en porcentaje o

en el tiempo que demora la recuperación de la inversión,

entre otras. Todas ellas se basan en el concepto del valor

tiempo del dinero, que considera que siempre existe un

costo asociado a los recursos que se utilizan en el

proyecto, ya sea de oportunidad, si hay otras posibilidades

de uso del dinero, ya sea financiero, si se debe recurrir a

un préstamo. (Sapag, 2011)

Valor Actual Neto (VAN): Está definido como la

sumatoria de los flujos netos anuales actualizados menos

la inversión inicial realizada. Este indicador de evaluación

representa el valor del dinero actual que va generar el

proyecto en el futuro, a una tasa de interés y en un periodo

determinado. (Lira, 2010)

Si el resultado es mayor que cero, mostrará cuanto se gana

con el proyecto, después de recuperar la inversión, por

sobre la tasa de retorno que se exigía al proyecto (COK);

si el resultado es igual a cero, indica que el proyecto

reporta exactamente la tasa que se quería obtener después

de recuperar el capital invertido; y si el resultado es

negativo, muestra el monto que falta para ganar la tasa que

107

se deseaba obtener después de recuperada la inversión.

(Sapag, 2011)

Tasa Interna de Retorno (TIR): La TIR es la tasa de

rentabilidad promedio anual, que un proyecto genera a los

accionistas por invertir sus fondos allí. Esta tasa de

rentabilidad debe compararse con el COK, que es la tasa

de rentabilidad anual, que se desea ganar como mínimo.

(Lira, 2010)

Relación Beneficio – Costo (B/C): Compara el valor

actual de los beneficios proyectado con el valor actual de

los costos, incluida la inversión. El método lleva a la

misma regla de decisión del VAN, ya que cuando este es

cero, la relación beneficio costo es igual a 1. Si el VAN es

mayor que cero, la relación es mayor que 1, y si el VAN

es negativo esta es menor que uno. (Sapag, 2011)

Periodo de Recuperación de Inversión (PRI): Si bien no

es un indicador de rentabilidad, es decir, no mide la

creación de valor de un proyecto, se utiliza como elemento

auxiliar en la toma de decisiones al momento de evaluar

proyectos de inversión. (Lira, 2012)

2.2.17.7 Análisis de Sensibilidad

Los resultados que se obtienen al aplicar los criterios de

evaluación (VAN, TIR, B/C y PRI), no miden con

exactitud la rentabilidad del proyecto sino, solo la de uno

de los tantos escenarios futuros posibles. Los cambios que

casi con certeza se producirán en el comportamiento de las

variables del entorno, harán que sea prácticamente

imposible esperar que la rentabilidad calculada sea la que

efectivamente tenga el proyecto implementado. Por ello, la

decisión sobre la aceptación o el rechazo de un proyecto

debe basarse, más que en el VAN positivo o negativo, en

comprender el origen de la rentabilidad de la inversión y

108

del impacto de la no ocurrencia de algún parámetro

considerado en el cálculo del resultado.

El proyecto, especialmente cuando es muy rentable, tendrá

que considerar la reacción de los competidores que

intentarán imitar u ofrecer sustitutos al producto exitoso,

los proveedores que tratarán de participar en este éxito

subiendo los precios de los insumos e incluso, los propios

trabajadores que presionarán por mejoras salariales ante

los positivos resultados del negocio. La posibilidad de

estas reacciones debe preverse mediante el análisis de

sensibilización de la rentabilidad a cambios, dentro de

rangos probables, en los supuestos que determinaron las

estructuras de costos y beneficios.

Los análisis Multidimensional y Unidimensional, son los

principales métodos de sensibilidad, que se utilizan con la

finalidad de mejorar la información que se le

proporcionará al inversionista para ayudarlo en su toma de

decisión. Ambos métodos muestran el grado de

variabilidad que pueden exhibir o, dependiendo del

modelo utilizado resistir la proyección del flujo de caja.

Esto permite identificar cuáles son las variables más

críticas y los puntos más débiles sobre los que se debe

concentrar la búsqueda de más información para

determinar las posibilidades de que se alcancen esos

puntos críticos.

El método más tradicional y común se conoce como

modelo de la sensibilización de Hertz, o Análisis

Multidimensional, el cual analiza que pasa con el VAN

cuando se modifica el valor de una o más variables que se

consideran susceptibles de cambiar durante el periodo de

evaluación. El procedimiento simplificado de este modelo

plantea que se debe sensibilizar el proyecto a solo dos

109

escenarios, uno optimista y el otro pesimista. La principal

ventaja que se le asigna a este modelo, es que permite

trabajar con cambios en más de una variable a la vez.

El segundo modelo, es el denominado Análisis

Unidimensional, que plantea, que en lugar de analizar qué

pasa con el VAN cuando se modifica el valor de una o

más variables, se determine la variación máxima que

puede resistir el valor de una variable relevante para que el

proyecto siga siendo atractivo para el inversionista.

(Sapag, 2011)

2.2.18 Estudio Ambiental

El Estudio de Impacto Ambiental (EIA), enfocado como una

herramienta de gestión y prevención de impactos ambientales es un

mecanismo que incrementa la eficiencia y productividad de los

procesos industriales y de servicios, con lo que mejora los costos

internos (uso eficiente de materia prima, utilización de materiales

reciclables, eficiencia energética, etc.) y externos (control de

impacto ambiental y prevención de que no ocurra un daño

ambiental), en el desarrollo de un proyecto de inversión.

El Estudio de Impacto Ambiental no puede concebirse como un

requisito administrativo que debe ser cumplido para obtener una

licencia de construcción y funcionamiento, sino como una

condición de viabilidad ambiental, el cual debe incorporarse al

análisis de viabilidad del proyecto. En ese sentido en el EIA las

variables ambientales identificadas están sujetas a un monitoreo

permanente que garantice que las condiciones por las cuales se

emitió la viabilidad no hayan variado. Es por ello que el EIA es una

herramienta dinámica de mejora continua, la cual no puede

considerarse como una traba técnica o administrativa, sino más

bien como un instrumento de gestión para la toma de decisiones.

(MINAM, 2016)

110

Ambiente: Todo lo que rodea y se interrelaciona con los seres

vivos. Está conformado por elementos bióticos y abióticos (suelo,

agua, clima, atmósfera, flora, fauna y microorganismos), y

componentes sociales (cultura, ideología y la economía).

(Rodríguez, 2010)

Impacto Ambiental (Punto de Vista Legal): Es la diferencia

entre las condiciones ambientales que existirían con la

implementación de un proyecto y las condiciones ambientales que

existen sin el mismo. (Rosolen, 2002)

Impacto Ambiental (Punto de Vista Económico): Efecto que

genera en el ambiente cualquier actividad humana, en función de la

eficiencia de procesos productivos durante el uso de los recursos

naturales y ambientales. (Labandeira, Carmelo, & Vásquez, 2007)

Impacto Ambiental (Punto de Vista Técnico): Alteración de la

calidad ambiental resultante de la modificación de procesos

naturales o sociales provocada por la acción humana. (Gonzáles,

2003)

Impacto Ambiental Positivo: Es aquel admitido por la comunidad

técnica y científica como por la población en general, en el

contexto de un análisis completo de los costos y beneficios

genéricos y de los aspectos externos de la actuación contemplada.

Son ejemplos de impactos ambientales positivos, la generación de

empleo, la disponibilidad de recursos hídricos, la mejora de

dotaciones de equipamiento urbano, de estructuras viarias, etc.

(Vera & Caicedo, 2014)

Impacto Ambiental Negativo: Corresponde a la disminución o

modificación adversa del valor natural, estético – cultural,

paisajístico, de productividad ecológica o el aumento de los

perjuicios derivados de la contaminación, de la erosión o

colmatación, y los demás riesgos ambientales que discuerden con la

estructura ecológica – geográfica, el carácter y la personalidad de

111

una zona determinada o que se exprese como una incidencia social

no deseada de la población del entorno.

El impacto ambiental negativo es también conocido como

degradación ambiental, concepto que está asociado a la idea de la

pérdida o deterioro de la calidad ambiental. (Castañón del Valle,

2006)

Respecto a los impactos ambientales negativos, estos pueden ser

divididos en diversas categorías, siendo algunas las siguientes:

Por su extensión: Puede ser un impacto puntual, cuando es

localizado y específico; impacto extenso, cuando se manifiesta en

gran parte del medio ambiente; y un impacto total, cuando es

crítico y se manifiestan en todo el entorno considerado.

Por el momento en que se manifiesta: Puede ser un impacto

potencial, cuando el impacto aún no se manifiesta en el ambiente,

pero existe alto riesgo que se produzca; e, impacto real, cuando se

produce el efecto negativo en el ambiente.

Por su capacidad de recuperación: Pueden ser un impacto

irrecuperable, cuando suponen la imposibilidad o gran dificultad de

retornar a la situación anterior a través de medios naturales o

artificiales; o impactos recuperables, cuya alteración si puede ser

asimilada por el entorno ambiental o atenuada por la acción del

hombre.

En este tipo de impacto, la recuperación del ambiente está en

función al grado de intensidad del mismo, el cual se clasifica en:

Alto, cuyo efecto se manifiesta como una modificación del medio

ambiente, de los recursos naturales o de los procesos fundamentales

de su funcionamiento, que produce o puede producir en el futuro

repercusiones apreciables en los mismos.

112

Medio, cuyo efecto se manifiesta como una alteración del medio

ambiente o de alguno de sus factores, pero que puede ser revertido

mediante la introducción de acciones de recuperación ambiental.

Bajo, cuyo efecto produce una alteración escasa o destrucción

mínima del medio ambiente, de fácil recuperación. (Conesa, 1993)

Impacto ambiental negativo significativo: Aquellos impactos o

alteraciones ambientales que se producen en uno, varios o en la

totalidad de los factores que componen el ambiente, como resultado

de la ejecución de proyectos o actividades con características,

envergadura o localización con ciertas particularidades. La

identificación y valoración de estos impactos ambientales negativos

requieren de un análisis cualitativo y cuantitativo profundo, así

como de una Estrategia de Manejo Ambiental que incluya medidas

preventivas, correctivas, de mitigación y compensatorias.

(MINAM, 2011)

Riesgo Ambiental: Probabilidad de ocurrencia de un daño o

afectación sobre los ecosistemas o el ambiente derivado de un

fenómeno natural, antropogénico o tecnológico. (MINAM, 2011)

Certificación Ambiental: Resolución emitida por la autoridad

competente a través de la cual se aprueba el instrumento de gestión

ambiental (DIA, EIA-sd o EIA-d), certificando que el proyecto

propuesto ha cumplido con los requisitos de forma y fondo

establecidos en el marco del SEIA. Así mismo, certificación

ambiental establece las obligaciones que debe cumplir el titular

para prevenir, mitigar, corregir, compensar y manejar los impactos

ambientales negativos generados. (MINAM, 2011)

2.2.18.1 Matriz RIAM

Para la evaluación de impactos, se utilizará la metodología

Matriz Rápida de Evaluación de Impactos Ambientales

(RIAM, Rapid Assessment Matrix). La cual permite

realizar un proceso de evaluación sistemático que usa

113

datos cualitativos, que son expresados de forma

semicuantitativa. (Pastakia & Madsen, 2010)

Criterios de la Metodología RIAM

Los criterios importantes de evaluación se enmarcan

dentro de dos grupos que representan las condiciones de

evaluación para todas las evaluaciones de impacto

ambiental:

Grupo A: Criterio que designa la importancia de la

condición del impacto (importancia, magnitud).

Grupo B: Criterio que designa la importancia de la

situación del impacto (permanencia, reversibilidad,

sinergia).

Para los dos grupos A y B los criterios son:

Grupo A

Condición de importancia (A1): Constituye una medida

de la importancia de la condición del impacto, la cual es

evaluada bajo límites espaciales de interés humano que el

proyecto u actividad pueda influenciar. La escala es

definida de la siguiente manera:

4 = Importancia a nivel nacional/internacional.

3 = Importancia a nivel regional/nacional.

2 = Importancia en las áreas cercanas.

1 = Importancia a nivel local.

0 = Sin importancia.

Magnitud de cambio/alteraciones (A2): La magnitud es

definida como una medición del impacto en escala de

beneficio (impacto positivo) o pérdida de beneficios

114

(impacto negativo). La escala es definida de la siguiente

manera:

+3 = Beneficios positivos mayores.

+2 = Mejoras significativas en el estatus quo.

+1 = Mejoras en el estatus quo.

0 = Sin cambios.

-1 = Cambios negativos en el estatus quo.

-2 = Cambios negativos significantes.

-3 = Cambios negativos significativos.

Grupo B

Permanencia (B1): Esta situación define cuando un

impacto es temporal o permanente y deberá ser vista solo

como una medida de la temporalidad de un impacto. La

escala es definida de la siguiente manera:

1 = Sin cambios/no aplicable.

2 = Temporal.

3 = Permanente.

Reversible (B2): Esta se refiere a cuando una situación

puede ser cambiado en el tiempo y es una medida del

control sobre el efecto de la condición del impacto. No se

debe confundir con el significado de la permanencia. La

escala es definida de la siguiente manera:


2 = Reversible.

3 = Irreversible.

115

Efectos acumulativos y sinergia (B3): Esta es una

medida del efecto que tendrá un impacto o cuando habrá

efectos acumulativos en el tiempo, o efectos sinérgicos

bajo determinadas condiciones. El efecto acumulativo es

un criterio de la sostenibilidad en el tiempo de un

determinado efecto. La escala es definida de la siguiente

manera:


2 = No acumulativos/simple.

3 = Acumulativos/sinergia.

Rango de Valores Resultantes de la Matriz RIAM

El método RIAM genera para el proyecto una matriz que

muestra la interacción entre cada una de las actividades

significativas del proyecto, componentes definidos de cada

ambiente y los criterios individuales que se establecen

dentro de cada celda. El puntaje final de evaluación (ES,

final assessment score) se obtiene mediante el proceso

siguiente:

(1) A1 . A2 = AT

(2) B1 + B2 + B3 = BT

(3) AT . BT = ES

Donde:

A1 y A2 son los puntajes individuales de los criterios del

grupo A.

B1, B2 y B3 son los puntajes individuales de los criterios

del grupo B.

AT es el resultado de la multiplicación de todos los

puntajes del grupo A.

116

BT es el resultado de la suma de todos los puntajes del

grupo B.

ES es el puntaje de evaluación para cada condición.

(Pastakia & Madsen, 2010)

2.3 Análisis Crítico.

El análisis crítico, se efectuará sobre la determinación de factibilidad de la

implementación de una “Planta Productora y Comercializadora de

Hamburguesas de Carne Vegetal de Quinua”. Estará ubicada en la ciudad

de Arequipa, tendrá un periodo de funcionamiento que abarcará 5 años y la

finalidad del Proyecto será contribuir a la alimentación, con un producto

innovador, nutritivo y con características organolépticas adecuadas, el cual

estará dirigido a las amas de casa de los Niveles Socio Económicos B y C

y a todas aquellas personas, que deseen disminuir o reemplazar el consumo

de carnes rojas o comida ultraprocesada de su dieta.

La presentación del producto terminado, para su comercialización, será en

paquetes de cuatro unidades, con un peso neto total de 480,00 g. La

decisión sobre el número de unidades de hamburguesas por paquete, se

tomó en base al promedio de miembros por familia en el área urbana, a

nivel nacional, el cual asciende a 3,80 personas. Así mismo, para su

empaque se utilizará papel celofán separador circular para industria

alimentaria diámetro 10,00 cm (4 unid.), bolsa lisa para empacar al vacío

de 26,00 x 14,00 cm (70 micras), caja plastificada de 21,50 x 11,50 x 4,00

cm, círculo autoadhesivo de papel vinilo diámetro 2,50 cm (1 unid.),

etiqueta lote de producción de 2,50 x 1,30 cm y etiqueta de información

(fecha de producción y vencimiento) de 2,50 x 1,30 cm.

Un paquete de 4 hamburguesas de carne vegetal de quinua, será elaborado

a base de 140,00 g de quinua blanca perlada lavada; 1,12 l de agua; 10,00

g de harina de garbanzo; 1,50 g de pimienta; 1,50 g de comino; 1,00 g de

petroselinum (perejil seco) y 1,50 g de sal. Además se debe mencionar que

el producto es recomendable para celiacos, ya que la quinua está libre de

gluten, así como las demás materias primas mencionadas.

117

El producto terminado presentará sabor característico (de acuerdo a

ingredientes), color crema con tonos blanquecinos, de similar aspecto a las

hamburguesas de pollo, textura semiblanda y color característico (de

acuerdo a ingredientes). Cada hamburguesa tendrá un peso de 120,00 g,

diámetro de 9,80 cm y grosor de 1,00 cm.

La decisión sobre la ubicación para la puesta en marcha del Proyecto, está

basada principalmente en que la quinua, es uno de los principales cultivos

de la Provincia de Arequipa, lo cual hace suponer que se tendrá una

disponibilidad inmediata de la principal materia prima del producto. Otro

factor importante de la macrolocalización del Proyecto son los numerosos

supermercados en la ciudad de Arequipa, llegando hasta agosto del 2017 a

catorce establecimientos; los cuales serán los principales participantes del

canal de distribución corto del producto.

El establecimiento del tiempo de vida del Proyecto, está relacionado con la

recuperación de la inversión inicial y generación de utilidades, que se

estima superará el doble de la inversión desembolsada, información que se

obtuvo del Flujo de Caja Económico y Financiero proyectado.

Las carnes vegetales (de soja, tofu, seitán, etc.) que se comercializan en el

mercado local, tienen una presentación texturizada, la cual no es

apetecible. El Proyecto pretende aprovechar dicha característica negativa

de estos productos sustitutos, ofreciendo un producto de presentación

popular y sabrosa, como son las hamburguesas.

Se eligió a las amas de casa de los Niveles Socio Económicos (NSE) B y

C, como mercado objetivo del producto, porque forman parte de la clase

media (NSE B, C y parte del D), la cual es aquella que tiene poder

económico para elegir, es decir, que sus ingresos les permite cubrir todas

sus necesidades básicas y algunas necesidades discrecionales. (Arellano,

2015).

De igual manera, se seleccionó como mercado objetivo del producto a las

amas de casa del NSE B y C, porque del total de hogares del

118

Departamento de Arequipa (a nivel urbano), representan casi el 50,00%;

ya que equivalen al 17,49% (Hogares NSE B) y 32,30% (Hogares NSE C).

Por lo expuesto líneas arriba, se considera que las decisiones concernientes

a las principales características del Proyecto, para su implementación, tales

como presentación del producto, materias primas, macrolocalización,

periodo de funcionamiento, tipo de producto, principales participantes del

canal de distribución y mercado objetivo están debidamente sustentadas, lo

que aumenta la probabilidad del éxito del Proyecto.

119

3 CAPÍTULO III: INVESTIGACIÓN DE MERCADO

3.1 Definición del Producto

3.1.1 Naturaleza y Usos

Las carnes vegetales consisten en alimentos preparados a base de

productos de origen vegetal, los cuales aportan las mismas

proteínas, que podemos obtener del consumo de carne animal.

La fuente más común para obtener la carne vegetal es el gluten de

cereales, es decir la proteína del trigo, centeno, avena; pero también

existe carne vegetal a base de lenteja y soja.

El producto, es una carne vegetal tipo hamburguesa, que tiene

como principal materia prima a la quinua.

Según Axel Ruiz Guillén, nutricionista del Instituto Nacional de

Salud (INS) del Ministerio de Salud (MINSA), se debe consumir

100,00 g diarios de quinua, para mejorar el rendimiento de nuestras

actividades físicas y mentales. Se explica que la quinua aporta

ácidos grasos esenciales como el ácido oleico, ácido linoleico y

ácido alfa-linolénico, necesarios para el desarrollo de las células

cerebrales y la función del sistema nervioso. (INS, 2013)

De acuerdo al Nutricionista del Instituto Nacional de Salud (INS),

Antonio Castillo, la quinua concentra una importante cantidad de

proteínas de tipo vegetal, con excelente calidad de aminoácidos

esenciales, siendo a su vez una fuente energética y de fibra que

previene enfermedades degenerativas (cardiovasculares, diabetes,

cáncer de colon, entre otras). (INS, 2012)

En base a lo descrito líneas arriba, es recomendable que el

producto, pueda ser incluido en alguna de las tres comidas diarias,

desayuno, almuerzo o cena.

120

3.1.2 Estandarización del Producto

Tiene como objetivo determinar la formulación más adecuada que

asegure la calidad del producto y que este conserve las

características organolépticas al momento de ser consumido.

A continuación, se presentan en las Tablas 1, 2, 3 y 4 las cuatro

fórmulas del producto analizadas.

Tabla 1

Fórmula 1

Ingrediente Cantidad

Quinua (g) 120,00

Agua (ml) 960,00

huevo (g) 60,00

Pimienta (g) 3,00

Comino (g) 3,00

Sal (g) 3,00

Perejil seco (g) 1,00

Fuente: Elaboración propia.

En esta formulación, debido a la presencia del huevo, se logró una

adecuada consistencia de la masa, que permitió darle forma de

hamburguesa, la que presentó una textura semiblanda; sin embargo

el huevo acelera el tiempo de descomposición del producto. El

sabor resulto muy condimentado.

Tabla 2

Fórmula 2


Quinua (g) 120,00

Agua (ml) 1 010,00

Albumina (g) 4,00

Pimienta (g) 1,50

Comino (g) 1,50

Sal (g) 1,50



En esta formulación, el incluir albumina y tener que agregarle agua

para disolverla, ocasionó que a la masa de carne vegetal de quinua

121

no se le pudiera dar la forma de hamburguesa debido al exceso de

agua. Al disminuir a la mitad las cantidades de pimienta, comino y

sal, se logró un sabor agradable.

Tabla 3

Fórmula 3


Quinua (g) 140,00

Agua (ml) 1 120,00

Harina de garbanzo (g) 10,00

Pimienta (g) 1,50

Comino (g) 1,50

Sal (g) 1,50



En esta formulación, la presencia de harina de garbanzo obtuvo el

mismo resultado que el huevo, logrando que la masa presentara una

consistencia adecuada que permitió darle fácilmente la forma de

hamburguesa. El producto tuvo una textura semiblanda y sabor

agradable. Presentó un color crema con tonos blanquecinos, de

apariencia similar a la hamburguesa de pollo.

Tabla 4

Fórmula 4


Quinua (g) 140,00

Agua (ml) 1 120,00

Harina de garbanzo (g) 20,00

Pimienta (g) 1,50

Comino (g) 1,50

Sal (g) 1,50



En esta formulación, los ingredientes son los mismos de la fórmula

3, con la diferencia de que se han aumentado las cantidades de

harina de garbanzo y de perejil. Obteniéndose una hamburguesa de

textura un poco más dura y de sabor más condimentado.

122

3.1.2.1 Selección de la Formulación Definitiva

Luego de haber presentado cuatro posibles formulaciones

para el producto, en base al análisis de los resultados de

cada una de ellas; se determinó que las formulaciones 3 y

4, presentan las características organolépticas más

apropiadas para la elaboración del producto.

Se llevó a cabo un panel de degustación, donde se

presentó a 17 catadoras, muestras de las dos formulaciones

seleccionadas (previamente codificadas), para preguntarles

¿cuál prefiere? y ¿en qué basa su preferencia, en su textura

o en su sabor?.

En la Figura 13, se presentan los resultados obtenidos del

cuestionario aplicado.

El panel de degustación realizado, obtuvo los siguientes

resultados:

123

13 panelistas prefirieron la formulación 3; de las 13, 9

basaron su preferencia en el sabor y 4 en la textura.

4 panelistas prefirieron la formulación 4; de las 4, 3

basaron su preferencia en el sabor y 1 en la textura.

Para el análisis de los resultados, se considerará los

parámetros del Mínimo Número de Juicios a Diferentes

Niveles de Probabilidad. (Roessler & Col, 1956)

De los 17 juicios considerados, 13 respuestas de

preferencia para la formulación 3, representan un nivel de

probabilidad de 5%. Este resultado indica que los 13

juicios de preferencia, sobre las 17 panelistas, aseguran un

95% de confianza; que la preferencia recae sobre la

formulación 3. (Aparicio, Cubides, & Mendoza, 2010)

En conclusión, en base a los resultados obtenidos del panel

de degustación llevado a cabo, se decidió utilizar la

formulación 3, para la elaboración del producto.

La tabla de números aleatorios utilizada para la

codificación de las dos muestras, así como el cuestionario

empleado en el panel de degustación y la tabla de los

parámetros del mínimo número de juicios a diferentes

niveles de probabilidad, se encuentran en el Anexo 1.

3.1.3 Principales Características del Producto

La hamburguesa de carne vegetal de quinua, será elaborada a base

de quinua blanca perlada lavada, ya que esta variedad (episperma

blanco) es la de mayor comercialización en la ciudad de Arequipa;

en grano precocinado, mezclada con harina de garbanzo, pimienta,

comino, perejil seco y sal; obteniéndose un producto terminado con

las siguientes características organolépticas:

- Sabor: Característico (de acuerdo a ingredientes).

124

- Color: Crema con tonos blanquecinos, de similar aspecto a las

hamburguesas de pollo.

- Textura: Semiblanda.

- Olor: Característico (de acuerdo a ingredientes).

La hamburguesa de carne vegetal de quinua tiene un tiempo de

vida útil aprox. de seis meses, congelada a -18 ºC.

Se llevaron a cabo pruebas de medición de pH tanto a la quinua

blanca perlada lavada sancochada, como a la hamburguesa de carne

vegetal de quinua, obteniéndose en ambos casos, como resultado

un pH de 6. De esta manera se puede inferir que un pH adecuado

para el producto es 6.

A continuación se muestran en las Figuras 14 y 15, los resultados

obtenidos.

125

Cada hamburguesa tendrá un peso de 120,00 g, diámetro de 9,80

cm y grosor de 1,00 cm.

La presentación del producto terminado, para su comercialización,

será en paquetes de cuatro unidades, con un peso neto total de

480,00 g. La decisión sobre el número de unidades de

hamburguesas por paquete, se tomó en base al promedio de

miembros por familia en el área urbana, a nivel nacional, el cual

asciende a 3,80 personas. (INEI, 2015)

Para su empaque se utilizarán los siguientes materiales:

- Papel celofán separador circular para industria alimentaria

diámetro 10,00 cm (4 unid.).

- Bolsa lisa para empacar al vacío de 26,00 x 14,00 cm (70

micras).

- Caja plastificada de 21,50 x 11,50 x 4,00 cm.

- Círculo autoadhesivo de papel vinilo diámetro 2,50 cm (1

unid.).

- Etiqueta lote de producción de 2,50 x 1,30 cm.

- Etiqueta de información (fecha de producción y vencimiento)

2,50 x 1,30 cm.

126

Las materias primas, así como el producto terminado se muestran a

continuación:

129

El producto tiene como principal materia prima, a la quinua, la cual

se distingue por su alto contenido de proteínas y minerales, pero su

verdadero valor radica, en su adecuado balance de aminoácidos

esenciales, como la Lisina y la Metionina, que la diferencian de los

cereales tradicionales, como el trigo, arroz, maíz y cebada. (INS,

2012)

En el caso de la Lisina, esta, se relaciona con el desarrollo de las

células cerebrales, además mejora el desempeño físico-atlético, ya

que hace eficiente la producción de energía; en el caso de la

Metionina, esta contribuye con el metabolismo de la insulina. Otros

aminoácidos presentes en la quinua, que destacan son la Arginina

(aminoácido no esencial) y la Histidina, los cuales son apropiados

para la alimentación infantil; el Triptófano, fundamental para el

desarrollo del cerebro y otras funciones nerviosas; la Leucina, la

Isoleucina, que intervienen en la formación y reparación del tejido

muscular. (INS, 2012)

La grasa contenida en la quinua, está libre de colesterol. (ALADI &

FAO, 2014). Además la grasa, es de nivel bajo de 4,00% a 9,00%,

de los cuales la mitad contiene Ácido Linoleico, esencial para la

dieta humana. La quinua también, es una buena fuente de almidón,

fibra, minerales y vitaminas; destacando entre los minerales, el alto

nivel de calcio y fósforo, mientras que por el lado de las vitaminas,

están presentes algunas del complejo B. (INS, 2012)

Así mismo, un reciente estudio publicado en la revista The

American Journal of Gastroenterology, recomienda a la quinua,

formar parte de las dietas sin gluten de pacientes de Celiaquia. (The

American Journal of Gastroenterology, 2014)

Siendo la celiaquía, una enfermedad que se define como la

intolerancia permanente a las proteínas del gluten de trigo

(gliadina), del centeno (secalina), de la cebada (hordeina) y del

triticale (hibrido de trigo y centeno). (Ministerio de Sanidad y

Consumo de España, 2008)

130

Es importante mencionar, que al igual que la quinua, los demás

insumos del producto (harina de garbanzo, pimienta, comino, sal y

perejil seco), están libres de gluten; lo que hace a la hamburguesa

de carne vegetal de quinua, ideal para el consumo de personas

celiacas.

A continuación, se presentan las principales características de la

quinua, principal materia prima del producto, que hacen de ella un

alimento saludable y nutritivo:

Tabla 5

Contenido de macro - nutrientes en la quinua y otros alimentos por 100 g de peso seco

Componentes Quinua Frijol Maíz Arroz Trigo

Energía (Kcal/100 g) 399,00 367,00 408,00 372,00 392,00

Proteína (g/100 g) 16,50 28,00 10,20 7,60 14,30

Grasa (g/100 g) 6,30 1,10 4,70 2,20 2,30

Total Carbohidratos (g/100 g) 69,00 61,20 81,10 80,40 78,40

Fuente: ALADI & FAO (2014).

Tabla 6

Composición química de la quinua según diferentes autores

Componente

g/100 g

Repo - Carrasco

1992

Ruales, Nair

1992

Álvarez - Jubete

2009

Proteína 14,40 14,10 14,50

Grasa cruda 6,00 9,70 5,20

Fibra 4,00 n.d.* 14,20

Ceniza 2,90 3,40 2,70

Carbohidratos 72,60 72,50 64,20

Fuente: ALADI & FAO (2014).

Nota: (*) No determinado.

131

Tabla 7

Contenido mineral en la quinua y en otros alimentos seleccionados

Componentes

(mg/100 g) Quinua Maíz Arroz Trigo

Calcio 148,70 17,10 6,90 50,30

Hierro 13,20 2,10 0,70 3,80

Magnesio 249,60 137,10 73,50 169,40

Fósforo 383,70 292,60 137,80 467,70

Potasio 926,70 377,10 118,30 578,30

Zinc 4,40 2,90 0,60 4,70

Fuente: FAO (1992).

Tabla 8

Aminoácidos esenciales de la quinua y de otros cultivos seleccionados

Componente

(g/100 g proteína)

Patrón

FAO* Quinua Maíz Arroz Trigo

Isoleucina 3,00 4,90 4,00 4,10 4,20

Leucina 6,10 6,60 12,50 8,20 6,80

Lisina 4,80 6,00 2,90 3,80 2,60

Metionina 2,30 5,30 4,00 3,60 3,70

Fenilalanina 4,10 6,90 8,60 10,50 8,20

Treonina 2,50 3,70 3,80 3,80 2,80

Triptófano 0,60 0,90 0,70 1,10 1,20

Valina 4,00 4,50 5,00 6,10 4,40

Fuente: FAO (2014).

Nota: (*) Patrón recomendado por la FAO para edades entre 3 y 10 años.

El producto busca aprovechar las propiedades nutricionales de la

quinua, así como sus propiedades físicas, ya que esta al ser

cocinada aumenta su volumen en casi tres veces su peso cruda; lo

que permite hacer un uso eficiente de la quinua en el proceso

productivo.

3.1.4 Productos Sustitutos

La competencia directa del Proyecto, en la ciudad de Arequipa, son

todas las empresas que producen y comercializan, las variedades de

carne vegetal, como el tofu, seitán (gluten de trigo) y la carne de

soja.

Entre las principales se encuentran Productos de Soya S.R.L.,

Productos Andinos E.I.R.L. y Productos Naturales LAC NATUR

132

E.I.R.L., que producen y envasan carne vegetal de soja, que es

comercializada por supermercados y tiendas naturistas como “El

Súper”, “Tottus”, “Plaza Vea”, Ceylan Especerías S.R.L. y Mas

Ventas E.I.R.L.

Según las visitas realizadas personalmente, a los supermercados y

tiendas naturistas, mencionados líneas arriba, se pudo observar que

la variedad de carne vegetal más comercializada es la carne de soja;

la cual es vendida en la presentación de filete texturizado, en

paquetes con un peso aproximado de 150,00 g y al precio de S/

5,50, o a granel.

El filete texturizado de carne vegetal de soja no resulta apetecible a

la vista, porque presenta forma irregular, color oscuro y

consistencia seca.

Además el filete de soja para ser consumido, requiere primero, ser

hidratado en agua por 15 minutos y luego escurrido, para recién ser

sazonado y cocinado como la carne animal.

La competencia indirecta del Proyecto, en la ciudad de Arequipa,

son las principales empresas productoras y comercializadoras del

producto sustituto al nuestro, hamburguesas de cerdo, pollo o res;

las cuales son, la Empresa Sociedad Suizo Peruana de Embutidos

133

S.A. (Otto Kunz), San Fernando S.A. y Rico Pollo S.A.C. (SNI,

2015)

Se ha identificado a la empresa Rico Pollo S.A.C. como la más

importante competencia indirecta, por ser la mayor productora y

comercializadora de hamburguesas de pechuga de pollo y cerdo, en

la Región Arequipa.

Solamente en la ciudad de Arequipa cuenta con más de 21 tiendas

propias, distribuidas en las principales zonas comerciales, como

Av. Andrés Avelino Cáceres, C. Elías Aguirre, C. San Camilo, Av.

Cayma, Av. Progreso, Av. Víctor Andrés Belaunde, entre otras. Así

mismo sus productos, también están a la venta en los

supermercados “Plaza Vea”, “Tottus”, “Metro”, “El Súper”,

“Franco Supermercado”. Sus ventas concentran el 60% del

mercado del sur del Perú (de la industria avícola y de embutidos,

incluidas las hamburguesas de pollo y cerdo). (Mercados &

Regiones, 2015)

Las presentaciones, de los productos sustitutos al nuestro,

elaborados y comercializados por Rico Pollo S.A.C. se detallan a

continuación:

Tabla 9

Detalle de productos sustitutos - Rico Pollo SAC

Producto Descripción Presentación Precio (S/)

Hamburguesa de pechuga

de pollo pre cocida

Carne de pollo molida y

condimentada Caja de 4 unidades x 360 g 6,00


de pollo pre cocida


condimentada Caja de 6 unidades x 500 g 10,59


de pollo pre cocida


condimentada Bolsa 16 unidades x 960 g 21,90

Hamburguesa de cerdo Carne de cerdo molida y

condimentada Caja 4 unidades x 360 g 7,20


condimentada Caja 6 unidades x 500 g 10,90


condimentada Bolsa 16 unidades x 960 g 26,90

Fuente: Rico Pollo SAC (2017).

134

3.1.5 Productos Complementarios

En el caso de las hamburguesas de carne vegetal de quinua, los

principales bienes complementarios identificados son:

- Pan de hamburguesa, pan integral u otra variedad que desee el

consumidor.

- Lechuga fresca.

- Tomate fresco.

A continuación se muestra, la relación entre los bienes

complementarios:

135

Supongamos que la oferta del producto se desplaza hacia abajo,

porque disminuye el costo de su principal materia prima, la quinua

blanca perlada lavada.

Esto provocará que el precio de las hamburguesas de carne vegetal

de quinua, disminuya de Po a P1; como consecuencia de la

disminución en el precio, aumentará la cantidad consumida del

producto de Qo a Q1, así también aumentará la demanda de

productos complementarios (pan, lechuga y tomate).

3.2 Aspectos Metodológicos de la Investigación de Mercado

3.2.1 Objetivos de la Investigación de Mercado

Es importante definir ¿Qué es la Investigación de Mercados?

La investigación de mercados es la función que enlaza al

consumidor final, al cliente y al público con el comercializador a

través de la información. Esta información se utiliza para

identificar y definir las oportunidades y los problemas de

marketing; como también para generar, perfeccionar y evaluar las

acciones de marketing; monitorear el desempeño y mejorar la

comprensión del marketing como un proceso. (Kinnear & Taylor,

1998)

136

El proceso formal de la investigación de mercados, puede

considerarse como una serie de pasos llamados proceso de

investigación, el cual está conformado por nueve pasos. (Kinnear &

Taylor, 1998)

Tabla 10

Pasos del proceso de investigación

1. Necesidad de Información

2. Objetivos de la Investigación

3. Diseño de la Investigación y fuentes de datos

4. Procedimiento de recolección de datos

5. Diseño de la muestra

6. Recopilación de datos

7. Procesamiento de datos

8. Análisis de datos

9. Presentación de los resultados

Fuente: Kinnear & Taylor (1998).

De acuerdo a la Tabla 10, para establecer el objetivo de la

investigación de mercados, antes se debe determinar la necesidad

de la investigación.

La necesidad de realizar una investigación, que permita determinar

la viabilidad comercial del Proyecto, surge de la oportunidad de

introducir al mercado local, un nuevo producto, hamburguesas de


Los objetivos de esta investigación de mercados son:

- Conocer la aceptación que podría tener el producto, por parte

del segmento de la población de la ciudad de Arequipa, al cual

estará dirigido, con el fin de pronosticar su posible demanda.

- Obtener información necesaria, del segmento de la población

de la ciudad de Arequipa, al cual estará dirigido el producto,

que nos permita tomar decisiones, referidas al producto, precio,

puntos de venta y promoción.

137

3.2.2 Método de Investigación de Mercados

Se aplicará el Método Cuantitativo, porque “El enfoque

cuantitativo utiliza la recolección y el análisis de datos para

contestar preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas

previamente y confía en la medición numérica, el conteo y

frecuentemente en el uso de la estadística, para establecer con

exactitud patrones de comportamiento en una población”.

(Hernández, Fernández, & Baptista, 2003)

3.2.3 Diseño de Investigación

Un diseño de investigación, es el plan básico que guía las fases de

recolección y análisis de datos del proyecto de investigación. Es la

estructura que especifica el tipo de información a recolectar, las

fuentes de datos y los procedimientos y análisis de la recolección

de datos. (Kinnear & Taylor, 1998)

Se realizó una Investigación Exploratoria, con el fin de obtener

información básica para la determinación de la viabilidad del

Proyecto; visitando los principales supermercados, tiendas

naturistas y restaurantes de comida vegetariana de la ciudad de

Arequipa; observando si en el mercado local se comercializan

hamburguesas de carne vegetal de quinua, qué empresas elaboran

productos similares, la variedad, presentación, precios, calidad y

puntos de venta de estos.

Además se visitó centros de abastos, ferias de productos regionales

y se tomó contacto telefónicamente y vía internet con productores

procesadores de quinua, para conocer los tipos, precios y

condiciones de venta de la principal materia prima, la quinua. Así

mismo se recurrió a fuentes secundarias de datos, como

documentos virtuales del Ministerio de Agricultura y Riego

(MINAGRI); Instituto Nacional de Estadística e Informática

(INEI); Instituto Nacional de Innovación Agraria (INIA); entre

otros, con la finalidad de comprobar si se cuenta con la suficiente

oferta de materia prima en el mercado local, el cual es un factor de

138

macrolocalización importante, para que el Proyecto este ubicado en

la ciudad de Arequipa.

Habiéndose realizado previamente una investigación exploratoria,

surge la hipótesis de que es viable, la ejecución de una “Planta

Productora y Comercializadora de Carne Vegetal de Quinua”,

ubicada en la ciudad de Arequipa; a pesar de que existe la oferta

del producto en el mercado local pero elaborado de manera casera

y comercializado a pequeña escala, así como la comercialización de

productos similares pero poco apetecibles (carnes vegetales en la

presentación texturizada).

Luego de haber efectuado la investigación exploratoria, se

empleará un diseño de Investigación Concluyente, diseño, que nos

permitirá comprobar la hipótesis planteada, en la fase exploratoria;

así mismo brindará la información necesaria para la toma de

decisiones adecuadas, con cierto grado de certeza, referidas al

producto, precio, publicidad y puntos de venta.

3.2.4 Tipo de Investigación

De igual forma, el diseño de investigación será Concluyente de tipo

Descriptiva.

“La Investigación Descriptiva tiene como objetivo clave, la

descripción de las características más importantes y/o el

funcionamiento del mercado”. (Kinnear & Taylor, 1998)

Se empleará la Investigación Descriptiva, con el fin de obtener

información que describa las características del mercado objetivo

(hábitos de consumo) para determinar las percepciones de las

características de las hamburguesas de carne vegetal de quinua y

los productos similares (carne vegetal de soja, tofu, seitán, etc.);

determinar el grado de asociación de las variables de marketing

(producto, precio, puntos de venta y promoción) y para estimar la

demanda del producto.

139

Para la investigación descriptiva, se utilizará un Diseño Transversal

Simple, el cual consiste en tomar una sola muestra de la población

y así mismo medir sus resultados de información, una sola vez.

3.2.5 Técnicas e Instrumento de Investigación

Previamente se debe diferenciar técnica e instrumento de

recolección de datos; el instrumento suele ser algo palpable, sirve

para medir o registrar algo, por ejemplo un cuestionario, un

termómetro, entre otros.

En cambio la técnica se refiere al conjunto de pasos para la

recaudación de datos.

Se utilizará como técnica de recolección de datos a la encuesta

(elemento de la investigación descriptiva), la cual emplea el

cuestionario como instrumento.

El cuestionario aplicado, se encuentra en el Anexo 2.

3.2.6 Fuentes de Datos

Para el desarrollo de esta investigación se recurrirá a diversas

fuentes de datos, tanto primarios como secundarios, las cuales se

mencionan a continuación:

Fuentes de datos primarios: Los datos de fuentes primarias, que

se obtendrán de esta investigación, serán del cuestionario, que se

aplicará a una muestra representativa de un segmento de la

población de la ciudad de Arequipa.

Fuentes de datos secundarios: Los datos de fuentes secundarios,

se obtuvieron de estadísticas agroindustriales elaboradas por el

Ministerio de Agricultura y Riego (MINAGRI), síntesis estadística

realizada por el Instituto Nacional de Estadística e Informática

(INEI), entre otros.

3.2.7 Procedimiento de Recolección de Datos

Recolectar los datos implica tres actividades estrechamente

vinculadas entre sí; seleccionar un instrumento de recolección de

140

los datos, aplicar ese instrumento y preparar observaciones,

registros y mediciones obtenidas. (Hernández, Fernández, &

Baptista, 2003)

El cuestionario, que se aplicará a una muestra de un segmento de la

población de la ciudad de Arequipa, es de tipo personal y presenta

la siguiente estructura:

- Introducción: Expresa brevemente las razones, por las que se

aplicará el cuestionario; solicita la cooperación del encuestado;

indica las características del segmento de la población objetivo

y los sitios de la ciudad de Arequipa, donde se realizará el

mismo.

- Preguntas: Contiene trece interrogantes de tipo cerradas; tres

son cerradas dicotómicas (este tipo solo tiene dos opciones

como respuesta, por ejemplo “si” o “no”) y diez son cerradas de

opción múltiple y de respuesta única (estas preguntas tienen

más de dos opciones y el encuestado solo puede optar por una

de ellas). (INTEF, 2016)

- Degustación: A efectos, de que las amas de casa encuestadas

de los NSE B y C de la ciudad de Arequipa, perciban las

características organolépticas del producto, la aplicación del

cuestionario será complementado mediante la realización de

degustaciones. Buscando de esta manera que la respuesta a la

pregunta ¿Compraría Ud. hamburguesas hechas a base de carne

vegetal de quinua?, sea lo más verídica posible.

- Imágenes visuales del producto: Adicionalmente, a las

preguntas número 7 (¿Qué tipo de presentación prefiere Ud. al

comprar carne vegetal?), número 8 (¿Compraría Ud.

hamburguesas hechas a base de carne vegetal de quinua?) y

número 9 (¿Sí su respuesta a la pregunta 8, es si, ¿en qué

medida adquiriría el producto?) efectuadas a los encuestados, se

les adicionó la presentación de tres imágenes visuales a color,

correspondientes a un filete texturizado de soja (Figura 24), a

141

una hamburguesa de carne vegetal de quinua (Figura 22) y al

producto cocinado (Figura 23).

3.2.8 Diseño de la Muestra

Se aplicaran los siguientes pasos para la selección de una muestra,

según Kinnear y Taylor, expuestos en la Tabla 11.

Tabla 11

Pasos para la selección de una muestra

1. Definir la población (elementos, unidades, alcance y tiempo)

2. Identificar el marco muestral

3. Determinar el tamaño de la muestra

4. Seleccionar un procedimiento de muestreo

5. Seleccionar la muestra

Fuente: Kinnear & Taylor (1998).

Definir la Población

- Elementos: Mujeres, amas de casa, que tengan la decisión de

compra sobre los alimentos, que consumen los miembros de su

familia, de los Niveles Socio Económicos (NSE) B y C.

- Unidades: Hogares, de los que sean parte mujeres, que

presenten las características señaladas en el punto Elementos.

- Alcance: Ciudad de Arequipa (con el fin de localizar al

mercado objetivo, la encuesta se realizará, alrededor de

establecimientos comerciales, que vendan carnes vegetales,

como restaurantes vegetarianos; tiendas naturistas y

autoservicios como “El Súper”, “Franco”, “Plaza Vea”,

“Tottus”, “Metro”, entre otros).

- Tiempo: Del 1 al 10 de Septiembre del 2016.

Como se explicó en la sección 2.3 Análisis Crítico, se eligió a las

amas de casa de los Niveles Socio Económicos (NSE) B y C, como

mercado objetivo del producto, porque forman parte de la clase

media (NSE B, C y parte del D), la cual es aquella que tiene poder

económico para elegir, es decir, que sus ingresos les permite cubrir

142

todas sus necesidades básicas y algunas necesidades discrecionales.

(Arellano, 2015).

De igual manera, se seleccionó como mercado objetivo del

producto a las amas de casa NSE B y C, porque del total de hogares

del Departamento de Arequipa (a nivel urbano), representan a casi

el 50,00%; ya que equivalen al 17,49% (Hogares NSE B) y 32,30%

(Hogares NSE C). (APEIM, 2016)

Identificar el Marco Muestral

El marco muestral se refiere a la información que ubica y

dimensiona al universo del segmento de la población objetivo,

puede consistir de censos de vivienda, el directorio de una

asociación que lista las empresas de una industria, etc. (FAO, 2003)

De acuerdo al marco muestral, el presente Proyecto recurrirá a la

siguiente información para seleccionar el mercado objetivo:

Tabla 12

Población Total

Descripción Total Hombres Mujeres

Perú 31 151 643 15 605 814 15 545 829

Dpto. Arequipa 1 287 205 638 480 648 725

Provincia de Arequipa 969 284 468 537 500 747

Fuente: INEI (2015).

Como se puede apreciar en la Tabla 12, la población total de la

Provincia de Arequipa, año 2015, fue de 969 284 habitantes. (INEI,

2015)

Tabla 13

Población Urbana


Perú 23 893 654 11 808 006 12 085 648

Dpto. Arequipa 1 158 759 566 213 592 546



143

En la Tabla 13, se muestra la Población Urbana de Mujeres de la

Provincia de Arequipa, año 2015, la cual fue de 487 006 habitantes.

(INEI, 2015)

Tabla 14

Población Rural


Perú 7 257 989 3 797 808 3 460 181

Dpto. Arequipa 128 446 72 267 56 179



En la Tabla 14, se presenta la Población Rural de Mujeres de la

Provincia de Arequipa, año 2015, la cual fue de 13 741 habitantes.

(INEI, 2015)

Tabla 15

Distribución de hogares según nse - departamento de Arequipa (urbano)

Departamento Total NSE A NSE B NSE C NSE D NSE E

Arequipa (%) 100,00 3,31 17,49 32,30 33,60 13,30

PEUMPA (*) 487 006 16 141 85 156 157 303 163 634 64 772

Fuente: APEIM (2015).

Nota: (*) Población Estimada Urbana de Mujeres de la Provincia de Arequipa.

En la Tabla 15, se puede observar la Distribución de Hogares,

según el Nivel Socio Económico, año 2015, en el Departamento de

Arequipa. Para fines de la investigación de mercados, se

considerará que cada uno de los hogares, representa a una ama de

casa.

Se determina la población objetivo, según las características

establecidas; la cual está conformada por 85 156 amas de casa de

NSE B y 157 303 amas de casa de NSE C.

Determinar el Tamaño de la Muestra

El tamaño de la muestra (n), fue de 400 personas y la fórmula

empleada fue:

144

Tabla 16

Fórmula tamaño de muestra

Descripción

n = K^2 x p x q x N

(e^2 x (N-1)) + K^2 x p x q

Fuente: Malhotra (2008).

Para determinar n, se utilizaron los siguientes datos:

- K (niveles de confianza): Para este caso se utilizó un K igual a

2 que equivale a un nivel de confianza del 95,5%.

- N (tamaño de población): Se tomó como N a las 85 156 amas

de casa de NSE B y a 157 303 amas de casa de NSE C; las

cuales forman parte de la Población Estimada Urbana de

Mujeres de la Provincia de Arequipa. Siendo N igual a 242 459

amas de casa.

- e (error muestral deseado): El e utilizado fue de +/- 5%.

- p: 0,5.

- q: 0,5.

Seleccionar un Tipo de Muestreo

Se utilizará el muestreo Probabilístico Aleatorio Estratificado, el

cual consiste en dividir la población objeto de estudio (Población

Estimada Urbana de Mujeres de la Provincia de Arequipa, año

2015), en diferentes subgrupos (por Nivel Socio Económico); de tal

forma, que cada individuo solo puede pertenecer a un subgrupo.

(Ochoa, 2015)

Dado que la cantidad de amas de casa de NSE C es mayor a la

cantidad de amas de casa de NSE B, como se puede observar en la

Tabla 15; se ha decidido aplicar el Muestreo Estratificado tipo

Proporcionado, con el fin de que los subgrupos de la muestra de

400 amas de casa, guarden la misma proporción observadas en la

población.

145

Se presenta en la Tabla 17, el tamaño de muestra estratificado por

NSE, en concordancia con las proporciones halladas en la

población objetivo.

Tabla 17

Población objetivo - tamaño de muestra estratificado por NSE

Descripción Total NSE B NSE C

Población Objetivo 242 459 85 156 157 303

Población Objetivo (%) 100,00 35,12 64,88

Tamaño de Muestra 400 140 260


Seleccionar la Muestra

Con el fin de captar a las amas de casa del NSE B, la aplicación de

140 cuestionarios, se llevará a cabo alrededor de “Franco

Supermercado” (Av. Emmel 115, Yanahuara); “Plaza Vea” (Av.

Ejército 1009, Cayma) y alrededor de “Metro” (Av. Aviación 602,

Cerro Colorado). Se toma como referencia estos autoservicios, por

estar ubicados en los distritos más exclusivos de la ciudad, donde

se puede considerar que reside la mayoría de personas

pertenecientes al NSE B, y que por la relación de cercanía a los

mismos, se puede presumir, que realizan sus comprar en dichos

supermercados.

Así mismo, con el fin de captar a las amas de casa del NSE C, la

aplicación de 260 cuestionarios, se llevará a cabo alrededor de “El

Súper” (Calle Piérola 108 – Cercado y Portal de la Municipalidad

130 – Cercado); “Tottus” (Av. Porongoche 500, Paucarpata);

“Metro” (Av. Lambramani 325, Cercado y Av. Las Américas Mza.

J, Hunter). En este caso, se toma como referencia estos

autoservicios, por estar ubicados en los distritos más populares de

la ciudad, donde se puede considerar, que se concentra gran parte

de la población de NSE C, y que de igual manera en base a una

relación de cercanía a dichos establecimientos comerciales, se

puede presumir, que realizan sus compras en ellos.

146

3.2.9 Recopilación de Datos

Los datos fueron recopilados a través de la aplicación de un

cuestionario, mediante una encuesta personal, la cual consistió en

una entrevista, establecida entre dos personas, el encuestador y el

encuestado, a iniciativa del encuestador.

3.2.10 Procesamiento de Datos

Los datos primarios, obtenidos de la aplicación del cuestionario,

luego de haber sido ordenados y contabilizados, se presentan a

continuación en la Tabla 18:

Tabla 18

Resultados del cuestionario aplicado

Opciones de Respuesta

1 2 3 4 5

a b c d e Total

Preguntas

1 367 33

400

2 73 327

400

3 15 11 15 15 17 73

4 24 35 7 7

73

5 7 20 45 1

73

6 70 3

73

7 9 4 60

73

8 391 9

400

9 3 20 69 175 124 391

10 66 12 303 8 2 391

11 214 101 49 27

391

12 51 273 55 8 4 391

13 153 47 173 18 391


3.2.11 Análisis de Datos y Presentación de Resultados

A partir del procesamiento de los datos primarios obtenidos, se

generará información, que nos permita lograr los Objetivos de la

presente Investigación de Mercados, establecidos en el Punto 3.2.1

Objetivos de la Investigación de Mercados; los cuales son:

147

- Conocer la aceptación que podría tener el producto, por parte

del segmento de la población de la ciudad de Arequipa, al cual

está dirigido, con el fin de pronosticar su posible demanda.

- Obtener información necesaria, del segmento de la población

de la ciudad de Arequipa, al cual está dirigido el producto, que

nos permita tomar decisiones, referidas al producto, precio,

puntos de venta y promoción.

A continuación se presentan los resultados de la encuesta aplicada:

1.- ¿Consume Ud. carne animal?

Tabla 19

Pregunta 1 - resultados

Respuesta Porcentaje (%) Frecuencia

Si 91,75 367

No 8,25 33

Total 100,00 400


El 91,75% del total de encuestados, consume carne animal, entre

cerdo, res, pollo, pescado, cordero, etc.

148

2.- ¿Consume Ud. alguna clase de carne vegetal, ya sea hecha a

base de soja, tofu o gluten?

Tabla 20



Si 18,25 73

No 81,75 327

Total 100,00 400


De las cuatrocientas personas encuestadas, solo setenta y tres

(18,25%) de ellas consume algún tipo de carne vegetal (es decir

dentro de las 400 personas encuestadas existen personas que

consumen tanto carne animal como carne vegetal). En base a las

respuestas obtenidas de la gente, se pudo percibir que la

presentación de la mayoría de estos productos, no resulta apetecible

a la vista. Se toma como referencia, el filete texturizado de soja, el

cual tiene forma irregular, color oscuro y textura seca (Figura 24).

149

3.- ¿Cuántas veces al mes consume Ud. carne vegetal?

Tabla 21

Pregunta 3 – resultados


Diariamente 20,55 15

Interdiario 15,07 11

1 vez por semana 20,55 15

Quincenalmente 20,55 15

Esporádicamente 23,29 17

Total 100,00 73


Con referencia a la materia prima del producto, como se mencionó

en el punto 3.1.1 Naturaleza y Usos de Producto. Según Axel Ruiz

Guillén, nutricionista del Instituto Nacional de Salud (INS) del

Ministerio de Salud (MINSA), se debe consumir 100,00 g diarios

de quinua, para mejorar el rendimiento en nuestras actividades

físicas y mentales. (INS, 2013)

150

4.- ¿Cuál es la cantidad (peso total) de su preferencia para un

empaque de carne vegetal?

Tabla 22



150 g 32,88 24

200 g 47,95 35

300 g 9,59 7

Otro 9,59 7

Total 100,00 73


Las variedades de carne vegetal para su venta, que se pueden

encontrar en la ciudad de Arequipa, en su mayoría son en

presentaciones de 150 g, o a granel.

5.- ¿Qué variedad de carne vegetal prefiere?

Tabla 23



Tofu 9,59 7

Seitán (gluten de trigo) 27,40 20

Carne de soya 61,64 45

Otro 1,37 1

Total 100,00 73


151

La variedad de carne vegetal de mayor preferencia, según el

cuestionario aplicado, es la carne de soja. La cual como se

mencionó líneas arriba presenta forma irregular, color oscuro y

textura seca; es comercializada mayormente en paquetes de 150,00

g a un precio de S/ 5,50. Para consumirla, requiere ser remojada en

agua por 15 minutos y luego escurrida, para recién sazonarla y

cocinarla como la carne animal.

6.- ¿Cuáles son las razones por las que Ud. consume carne vegetal?

Tabla 24



Beneficia su salud 95,89 70

Otras 4,11 3

Total 100,00 73

Fuente: Elaboración Propia.

152

Se puede afirmar en base a lo descrito en el análisis de las

preguntas Nº 2 y Nº 5, que la principal motivación para el consumo

de carnes vegetales, no es su presentación apetecible, sino el

beneficio de la salud.

El Proyecto propone ofrecer un producto, que además de ser

saludable y presentar características organolépticas adecuadas,

resulta agradable a la vista por su presentación en forma de

hamburguesa.

7.- ¿Qué tipo de presentación prefiere Ud. al comprar carne

vegetal?

Tabla 25



Filete texturizado 12,33 9

Trozos texturizados 5,48 4

Hamburguesas 82,19 60

Total 100,00 73


153

Actualmente en la ciudad de Arequipa, se comercializan carnes

vegetales en la presentación hamburguesa a pequeña escala y

elaboradas de manera casera. Aún así, el 82,19% de los

encuestados optarían por esta última presentación por encontrarla

más apetitosa en comparación con filetes y trozos texturizados.

8.- ¿Compraría Ud. hamburguesas hechas a base de carne vegetal

de quinua?

Tabla 26



Si 97,75 391

No 2,25 9

Total 100,00 400


154

Antes de aplicar la pregunta Nº 8 a los encuestados, se procedió a

ofrecer las hamburguesas de carne vegetal de quinua para su

degustación. Así mismo, con apoyo de imágenes de las mismas,

fueron presentadas como un producto innovador, de similar aspecto

a la carne animal, con alto contenido proteico y con características

organolépticas adecuadas.

Si bien es cierto que a la fecha, solo el 18,25% (Pregunta 2) del

total de encuestados consume carne vegetal; un 97,75%

(conformado por consumidores de carne vegetal más consumidores

de carne animal), estarían dispuestos a comprar el producto,

motivados tanto por las características organolépticas percibidas

mediante la degustación, así como por la información nutricional

expuesta.

155

9.- ¿Si su respuesta a la pregunta 8 es Si, ¿en qué medida adquiriría

el producto?

Tabla 27



Muy poco probable 0,77 3

Poco probable 5,12 20

Algo probable 17,65 69

Muy probable 44,76 175

Definitivamente 31,71 124

Total 100,00 391


Para la realización de la pregunta Nº 9, se elaboró una escala de

Likert, la cual es utilizada para medir el nivel de acuerdo o

desacuerdo de una declaración. (Llauradó, 2014)

Para hallar el cálculo del porcentaje de amas de casa de los NSE B

y C (mercado objetivo), dispuestas a consumir el producto, se

empleará, entre otros datos, el ponderado de intensidad de compra,

conformado por la suma de los porcentajes de “Muy Probable”

(44,76%) y “Definitivamente” (31,71%), que es igual a un

ponderado de intensidad de compra total de 76,47%.

156

10.- Al comprar las hamburguesas de carne vegetal de quinua.

¿Qué atributos consideraría?

Tabla 28



Sabor 16,88 66

Precio 3,07 12

Valor nutricional 77,49 303

Tamaño 2,05 8

Otra 0,51 2

Total 100,00 391


El 77,49% de encuestados, que estarían dispuestos a comprar el

producto consideran como atributo más importante, su valor

nutricional.

Según el Director de Investigación y Publicaciones de la

Universidad de SEK de Chile, Pedro Prieto Hontoría, Master

Europeo en Nutrición y Metabolismo, existe una nueva tendencia

en la alimentación mundial, señalando que hoy en día, el

consumidor prefiere alimentos que no solo le aporten vitaminas,

proteínas y calorías, sino también, que le ayude a mejorar su salud

y prevenir enfermedades; como es el caso de la quinua. (Sierra

Exportadora, 2015)

157

11.- ¿Precio que está dispuesto a pagar por una caja de 4 unidades

de hamburguesa, cada hamburguesa de 120,00 g de carne vegetal

de quinua?

Tabla 29



Entre S/ 10,50 y S/ 11,00 54,73 214

Entre S/ 11,00 y S/ 11,50 25,83 101

Entre S/ 11,50 y S/ 12,00 12,53 49

Entre S/ 12,00 y S/ 12,50 6,91 27

Total 100,00 391


El 54,73% de encuestados que compraría el producto, estarían

dispuestos a pagar entre S/ 10,50 a S/ 11,00, por una caja de 4

unidades de hamburguesas de carne vegetal de quinua. Siendo el

peso neto total del producto 480,00 g.

Un estudio Global de Nielsen, publicado en enero del 2016, “Estilo

de Vida Generacional”, entrevistó a 30 000 personas en 60 países,

para entender mejor la opinión general de los consumidores y cómo

difieren sus sentimientos a través de las etapas de la vida;

encontrando que los consumidores de todas las edades están

empeñados en llevar vidas más sanas y muchos de ellos lo hacen al

158

elegir opciones de comidas más saludables. Más de la mitad de los

participantes de todas las generaciones afirman, estar dispuestos a

pagar un precio Premium por comida, que brinde beneficios a la

salud. (Nielsen, 2015)

12.- ¿En qué lugar preferiría adquirir las hamburguesas de carne

vegetal de quinua?

Tabla 30



Bodegas 13,04 51

Supermercados 69,82 273

Tiendas naturistas 14,07 55

Delivery 2,05 8

Otro 1,02 4

Total 100,00 391


El 69,82% de encuestados, que estarían dispuestos a comprar el

producto, preferirían adquirirlo en supermercados; ya que la

mayoría de estos participantes, afirmaron tener la percepción de

que los autoservicios, ofrecen mayor garantía, sobre los alimentos

que comercializan (alimentos refrigerados); en comparación con

bodegas y tiendas naturistas.

159

El desarrollo de la ciudad de Arequipa ha provocado la

proliferación de supermercados, los cuales actualmente ascienden a

14 establecimientos. (Tiendeo, 2017)

13.- ¿Por qué medio prefiere recibir información del producto

(hamburguesas de carne vegetal de quinua)?

Tabla 31



Radio 39,13 153

Periódico 12,02 47

Redes sociales 44,25 173

Otro 4,60 18

Total 100,00 391


El 44,25% de personas encuestadas, que estarían dispuestas a

comprar el producto, prefieren recibir información del mismo, a

través de las redes sociales.

Una red social utilizada por una empresa, es la forma en la que un

negocio, emprendedor o profesional se vale de ella para potenciar

su visibilidad, presencia y reputación online en aras de mejorar sus

resultados comerciales. En otras palabras, las ventajas o

160

desventajas del uso de una red social estarán en función de la

utilización de estrategias adecuadas.

Las ventajas del uso adecuado de redes sociales son:

- Aumentar la visibilidad de una marca.

- Ayudan a mejorar la reputación online de un negocio.

- Abren nuevas posibilidades de mercado.

- Facilitan la comunicación entre la empresa y sus clientes.

- Anulan las barreras geográficas y temporales, es decir son una

ventana al mundo, las veinticuatro horas del día.

- Son una excelente herramienta de networking.

- Nos permiten tomar el pulso al mercado.

- Facilitan el estudio de nuestra competencia.

- Permiten conocer lo que quiere, necesita y demanda el público

objetivo.

- Son el mejor altavoz de los beneficios del producto.

- Sirven para fidelizar a los clientes.

Las desventajas del uso de redes sociales son:

- Caer en el empresa centrismo, es decir solo hablar de nosotros.

- Problemas de reputación para el negocio.

- Problemas de seguridad o privacidad.

- Demandan y exigen demasiado tiempo de dedicación.

- Requieren de personal cualificado.

- Nos exponen a críticas muy negativas o a los temidos trolls.

- Los errores quedan expuestos a todo el mundo.

- Dan pistas de nuestras estrategias a la competencia. (Facchin,

2015)

Cálculo Estimado del Porcentaje (%) de Amas de Casa de los

NSE B y C (mercado objetivo del producto) dispuestas a

consumir Hamburguesas de Carne Vegetal de Quinua, según

los resultados del Cuestionario Aplicado:

161

El porcentaje fue obtenido multiplicando la proporción de

encuestados que consumen alguna clase de carne vegetal (18,25%)

por la proporción de encuestados que comprarían hamburguesas de

carne vegetal de quinua (97,75%) por la proporción ponderada de

intensidad de compra del producto (76,47%).

Es importante indicar, que el Ponderado de Intensidad de Compra

del Producto (pgta. 9), equivalente a 76,47%, se obtiene de sumar

la intensidad de compra “Definitivamente” 31,71% más la

intensidad de compra “Muy Probable” 44,76%.

A continuación se presenta en la Tabla 32, los resultados

alcanzados.

Tabla 32

Porcentaje (%) amas de casa NSE B y C que consumirían el producto

Preguntas utilizadas para el cálculo de la demanda %

Encuestados que consumen alguna clase de carne vegetal (pgta. 2) 18,25

Encuestados que comprarían el producto (pgta. 8) 97,75

Ponderado de intensidad de compra del producto (pgta. 9) 76,47

Porcentaje (%) resultante (pgta. 2 x pgta. 8 x pgta. 9) 13,64


Como se puede apreciar en la Tabla 32, se obtuvo un porcentaje del

13,64%.

Siendo 242 459 las amas de casa de los NSE B y C (mercado

objetivo del producto), que forman parte de la Población Estimada

Urbana de Mujeres de la Provincia de Arequipa; el 13,64%

equivale a 33 071 amas de casa.

En conclusión, se puede inferir que 33 071 amas de casa de los

NSE B y C, estarían dispuestas a consumir hamburguesas de carne

vegetal de quinua.

162

3.3 Análisis de la Demanda

3.3.1 Factores que afectan la Demanda

Los factores más importantes que afectan la demanda de un bien

son los siguientes:

- El precio del bien o servicio.

- La renta de los consumidores: Si la renta de un consumidor,

se incrementa, este normalmente deseará gastar más y

demandará una mayor cantidad de casi, pero no todos, los

bienes. Este hecho permite establecer la distinción entre bienes

normales y bienes inferiores. Un bien normal, es aquel cuya

cantidad demandada para cada uno de los precios, se

incrementa cuando aumenta la renta (lo que originará, que la

curva de la demanda del bien, se desplace hacia la derecha); en

cambio un bien inferior, es aquel cuya cantidad demandada,

disminuye cuando aumenta la renta (lo que originará, que la

curva de la demanda del bien, se desplace hacia la izquierda).

(Mochón, 2006)

A su vez los bienes normales pueden ser, de lujo, cuando al

aumentar la renta, la cantidad demandada del bien aumenta en

mayor proporción, que la renta; de primera necesidad, cuando

al aumentar la renta, la cantidad demandada del bien aumenta

en menor proporción, que el aumento de la renta. (Mochón,

2006)

En el caso del Proyecto, las hamburguesas de carne vegetal de

quinua, son un bien normal, de primera necesidad, porque

presentan características nutritivas, que benefician a sus

consumidores, lo que nos hace suponer, que el incremento de la

renta personal, incidirá en un mayor aumento de su demanda, lo

que se verá reflejado en un desplazamiento de la recta de

demanda del producto, hacia la derecha.

163

- Los precios de los bienes relacionados: Las alteraciones en el

precio de un bien, no solo incidirán en la cantidad demandada

de este bien; sino que pueden ocasionar además,

desplazamientos en la curva de demanda de otros bienes.

Dependiendo del tipo de relación que exista entre ellos, los

bienes son sustitutivos, si la subida del precio de unos de ellos,

eleva la cantidad demandada del otro, cualquiera que sea el

precio (por ejemplo la stevia y el azúcar); los bienes son

complementarios, si la subida del precio de unos de ellos,

reduce la cantidad demandada del otro (por ejemplo entradas al

cine y popcorn) y los bienes independientes, son los que no

guardan ninguna relación entre sí, de forma que la variación del

precio de uno de ellos, no afecta a la cantidad demandada del

otro (por ejemplo los zapatos y las computadoras). (Mochón,

2006)

El producto, es un bien sustituto de la proteína texturizada de

soja, en trozos o filete; del tofu; del seitán (gluten de trigo) y de

las hamburguesas de res, cerdo o pollo.

Se identificó, como principal producto sustituto, a las

hamburguesas de res, cerdo o pollo, en base a los siguientes

datos obtenidos de la encuesta aplicada:


comprar el producto, consumen carne animal.

Tabla 33

Encuesta - análisis de resultados 1


Si 91,30 357

No 8,70 34

Total 100,00 391


164


comprar el producto, no consumen alguna clase de carne

vegetal, ya sea hecha a base de soja, tofu o gluten.

Tabla 34

Encuesta - análisis de resultados 2


Si 18,41 72

No 81,59 319

Total 100,00 391


165

Como se indicó, en el Punto 3.1.5 Productos Complementarios,

el producto, es un bien complementario del pan tipo

hamburguesa, integral u otra variedad de preferencia del

consumidor; de lechuga y tomate frescos.

- Los cambios en los gustos o preferencias de los

consumidores: Los gustos o preferencias probablemente sean

el determinante más evidente de la demanda, pues por lo

general demandamos, aquello que nos gusta. Los gustos

también experimentan alteraciones, que ocasionarán

desplazamientos en la curva de demanda. Las preferencias de

los consumidores se pueden alterar, simplemente, porque los

gustos se modifiquen con el transcurso del tiempo, o bien por

campañas publicitarias dirigidas a alterar los patrones de

consumo. Si los gustos se alteran en el sentido de desear

demandar una mayor cantidad de un determinado producto,

desplazarán la curva de demanda hacia la derecha; mientras

que, si la modificación de las preferencias es en sentido

contrario, la curva de demanda se desplazará hacia la izquierda.

(Mochón, 2006)

Como se mencionó en el Punto 3.2.11 Análisis de Datos y

Presentación de Resultados, un estudio global de Nielsen,

publicado en enero del 2016 “Estilo de Vida Generacional”,

encontró que los consumidores de todas las edades, están

empeñados en llevar vidas más sanas y muchos de ellos lo

hacen al elegir opciones de comida más saludable. En

consecuencia, se puede suponer, que las hamburguesas de carne

vegetal de quinua, bien podrían ser una alternativa novedosa, al

consumo de hamburguesas tradicionales de pollo, cerdo o res.

Lo que provocaría un desplazamiento de la recta de demanda,

del producto, hacia la derecha.

- El tamaño del mercado o número de consumidores: La

demanda de un determinado bien, en una ciudad que tiene el

166

doble de población que otra, será significativamente mayor.

(Mochón, 2006)

El hecho de que el Proyecto, se situé en la Provincia de

Arequipa, la cual al año 2015, ocupa el tercer puesto de mayor

población en nuestro País, con 969 284 habitantes, después de

Lima y la Provincia Constitucional del Callao; permite estimar,

que la demanda del producto, será mayor en comparación a que

si fuera establecida en otra Provincia de menor población.

3.3.2 Comportamiento Histórico de la Demanda

El objetivo de la demanda histórica, es conocer el comportamiento

del consumo del producto, que hubo en años anteriores.

Siendo las hamburguesas de carne vegetal de quinua, un producto

innovador, el cual, viene recién introduciéndose en el mercado

nacional, no se cuenta con información disponible para establecer

su demanda histórica; por esta razón, se tomará como referencia la

demanda histórica de quinua en nuestro País.

Al no estar incluida la quinua, en la Encuesta Nacional de

Consumo de Alimentos; para la determinación del consumo per

cápita, primero se recurrirá a calcular su Demanda Interna Aparente

(DIA), que viene a ser el resultado final, de la Producción Nacional

Anual de Quinua, menos las Exportaciones Anuales de Quinua,

más las Importaciones Anuales de la misma. Habiéndose obtenido

la DIA, se procederá a dividirla entre la Población Nacional Anual

de Habitantes.

Se debe mencionar, que según información del Ministerio de

Agricultura y Riego (MINAGRI), existe un comercio informal de

quinua, que se ha venido realizando en el Departamento de Puno

(principal productor nacional de quinua), con el ingreso de quinua

procedente de Bolivia, vía Desaguadero, hasta el año 2013 (Año

Internacional de la Quinua); cuando se revierte esta práctica,

empezando a ingresar ilegalmente quinua peruana hacia Bolivia,

167

situación generada, por la fluctuación de precios en ambos

mercados, tanto Peruano como Boliviano, resultado de la presión,

de la demanda internacional de quinua. En consecuencia la no

contabilización, del comercio informal descrito, podría afectar el

cálculo de la Demanda Interna Aparente (DIA), establecida para la

quinua. (MINAGRI, 2015)

En la Tabla 35, se presenta la Producción Anual Nacional,

Exportación Anual Nacional y la Importación Anual Nacional de

Quinua, desde el año 2000 hasta el año 2014; datos necesarios, para

el cálculo de la DIA.

Tabla 35

Determinación demanda interna aparente (DIA) - quinua

Año Producción

(Tm)

Exportaciones

(Tm)

Importaciones

(Tm)

DIA

(Tm)

2000 28 191,00 263,00 0 27 298,00

2001 22 267,00 148,00 0 22 119,00

2002 30 374,00 211,00 0 30 163,00

2003 30 085,00 321,00 0 29 764.00

2004 27 040,00 288,00 30,00 26 782,00

2005 32 590,00 562,00 0 32 028,00

2006 30 428,00 1 270,00 112,00 29 270,00

2007 31 824,00 1 550,00 111,00 30 385,00

2008 29 867,00 2 096,00 111,00 27 882,00

2009 39 397,00 2 713,00 46,00 36 730,00

2010 41 079,00 4 763,00 43,00 36 359,00

2011 41 182,00 7 568,00 0 33 614,00

2012 44 213,00 10 403,00 1,00 33 811,00

2013 52 130,00 18 327,00 23,00 33 826,00

2014 114 343,00 36 265,00 42,00 78 120,00

Fuente: MINAGRI, DGPA & DEEIA (2015).

En la Tabla 36, como se mencionó líneas arriba, la Demanda

Interna Aparente (DIA) de quinua, dividida entre la Población

Nacional Anual, da como resultado el Consumo Per Cápita

estimado de quinua, en el Perú; desde el año 2000 hasta el año

2014.

168

Tabla 36

Demanda histórica de quinua – Perú

Año DIA

(kg)

Población

(hab.)

Consumo

P/C

(kg/hab.)

2000 27 928 180 25 983 588 1,07

2001 22 118 968 26 366 533 0,84

2002 30 162 395 26 739 379 1,13

2003 29 764 118 27 103 457 1,1

2004 26 782 850 27 460 073 0,98

2005 32 027 568 27 810 540 1,15

2006 29 270 713 28 151 443 1,04

2007 30 385 028 28 481 901 1,07

2008 27 882 347 28 807 034 0,97

2009 36 729 664 29 132 013 1,26

2010 36 358 451 29 461 933 1,23

2011 33 613 375 29 797 694 1,13

2012 33 810 410 30 135 875 1,12

2013 33 826 306 30 475 144 1,11

2014 78 119 596 30 814 175 2,54

Fuente: MINAGRI, DGPA & DEEIA (2015).

Así mismo, según Sierra Exportadora, organismo adscrito al

Ministerio de Agricultura y Riego del Perú (MINAGRI), el

consumo anual per cápita de quinua, 2015, es entre 1,30 kg y 1,40

kg. (Sierra Exportadora, 2016)

En la Figura 42, se muestra gráficamente, el comportamiento del

consumo per cápita de quinua, desde el año 2000 hasta el año 2015.

169

3.3.3 Demanda Actual del Producto

La determinación de la Demanda Actual del Producto, estará

basada en tres factores:

Número de amas de casa de los NSE B y C, dispuestas a

consumir el producto: Como se mencionó en el punto 3.2.11

Análisis de Datos y Presentación de Resultados, en base a la

información obtenida del cuestionario aplicado, el porcentaje de

amas de casa de los NSE B y C (mercado objetivo del producto)

dispuestas a consumir Hamburguesas de Carne Vegetal de Quinua,

asciende a 13,64%.

Siendo 242 459 las amas de casa de los NSE B y C, que forman

parte de la Población Estimada Urbana de Mujeres de la Provincia

de Arequipa; solo el 13,64% equivalente a 33 071 amas de casa,

estarían dispuestas a consumir Hamburguesas de Carne Vegetal de

Quinua.

Promedio Nacional de Miembros del Hogar – Área Urbana:

Para determinar la demanda estimada actual del producto, también

se considerará el promedio de miembros del hogar en el área

urbana, a nivel nacional, el cual es igual a 3,80 integrantes (INEI,

2015); porque el producto, es un alimento dirigido a amas de casa,

con el fin de que sea consumido por todos los miembros del hogar.

Consumo Anual Per Cápita de Quinua en el Perú: Según

información de Sierra Exportadora, el actual consumo anual per

cápita de quinua, en nuestro País, es entre 1,30 kg y 1,40 kg. (Sierra

Exportadora, 2016)

Al ser las hamburguesas de carne vegetal de quinua, un producto

innovador, no se cuenta con información disponible para establecer

su demanda histórica, por esta razón, para fines del presente

Estudio de Factibilidad, se considerará el consumo anual per cápita

de quinua (1,30 kg), el cual abarca todas sus presentaciones.

170

Habiéndose desarrollado los tres factores mencionados, a

continuación se presenta en la Tabla 37, la demanda estimada anual

en kilogramos, de hamburguesas de carne vegetal de quinua, por

parte de las amas de casa de los NSE B y C, que forman parte de la

Población de la ciudad de Arequipa.

Tabla 37

Demanda estimada anual/kg de hamburguesas carne vegetal de quinua

13,64% Amas de

Casa NSE B y C

Ciudad de Arequipa

Promedio Nacional

de Miembros del

Hogar - Área Urbana

Consumo Anual Per

Cápita/kg de Quinua

en el Perú

Demanda Estimada

Hamburguesas C.V.

Quinua

kg/año 2015

33 071 4 (3,80) 1,30 171 971,32


Así mismo, en la Tabla 38, se muestra la demanda estimada, en

unidades de hamburguesas de carne vegetal de quinua, con un peso

de 120,00 g; de igual forma, se indica la cantidad equivalente de la

demanda estimada, en la presentación del producto, paquetes de

cuatro unidades, con un peso neto de 480,00 g.

Tabla 38

Demanda estimada anual hamburguesas c.v. quinua en kg - unid x 120 g - paq. 4 unid. x 480 g

Demanda Estimada

Hamburguesas C.V. Quinua

kg/año

Demanda Estimada Anual


Unidad x 120 g

Demanda Estimada Anual


Paq. 4 Unid. x 480 g

171 971,32 1 433 094 358 273


3.3.4 Proyección de la Demanda

La proyección de la demanda del producto, está basada en el

crecimiento de la población de amas de casa de los NSE B y C, de

la ciudad de Arequipa. Con el objetivo de inferir en el crecimiento

del mercado objetivo, se tomará como referencia el crecimiento de

la Población total de la Provincia de Arequipa. Para este fin se

utilizará, el análisis de regresión, que determina la relación

existente entre la población total de la Provincia de Arequipa

(variable dependiente) y el tiempo (variable independiente),

mediante el coeficiente de correlación, r, el cual es una medida de

171

asociación entre la variable independiente y dependiente. Para

obtener mayor exactitud, en los resultados de predicción; se tomará

como datos históricos, la población total de la Provincia de

Arequipa, desde el año 2000 hasta el año 2015.

Tabla 39

Población Anual Provincia de Arequipa

Año Periodo Población (hab.)

2000 1 807 872

2001 2 820 211

2002 3 831 876

2003 4 843 054

2004 5 853 921

2005 6 864 655

2006 7 875 088

2007 8 885 102

2008 9 894 937

2009 10 904 846

2010 11 915 074

2011 12 925 667

2012 13 936 464

2013 14 947 384

2014 15 958 351

2015 16 969 284


Para hallar el coeficiente de correlación (r), se empleó la función de

MS Excel, coef.de.correl. Obteniéndose un r igual a 0,999 78, que

indica una correlación positiva casi perfecta, entre la población de

la Provincia de Arequipa y el tiempo, esto quiere decir, que son

directamente proporcionales. En nuestro caso, como se puede

observar en la Tabla 39, al aumentar la variable tiempo, aumenta la

población de la ciudad de Arequipa.

El diagrama de dispersión, Figura 43, muestra el conjunto de

puntos, obtenidos de los valores, de las variables tiempo y

población. El comportamiento de los puntos, nos hace inferir, que

la utilización de la regresión de tipo lineal, es la decisión más

adecuada para el modelamiento de la proyección estimada de la

población; decisión que será comprobada, con el uso del

172

coeficiente de determinación, R2, el cual mide la fiabilidad de la

utilización de una línea de tendencia. (García, 2016)

La Figura 44 muestra, que una línea de tendencias lineal, se ajusta

al aumento de la población, con el pasar de los años, a un ritmo

constante.

Así mismo, el R2, resultante de la utilización de una línea de

tendencia lineal, es igual a 0,999 6, que puede ser interpretado,

como el 99,96% de la variabilidad, en el crecimiento, de la

población de la Provincia de Arequipa, puede atribuirse a una

173

relación lineal con el tiempo; por tanto el R2 obtenido, nos da el

nivel de fiabilidad necesario, para emplear la ecuación de y = 10

561x + 799 840, en la proyección del crecimiento de la población

de la Provincia de Arequipa.

Tabla 40

Proyección - población anual Prov. de Arequipa (2016-2022)

Año Periodo Población

(hab.)

Porcentaje de

Crecimiento (%)

2015 16 969 284

2016 17 979 377 1,04

2017 18 989 938 1,08

2018 19 1 000 499 1,07

2019 20 1 011 060 1,06

2020 21 1 021 621 1,04

2021 22 1 032 182 1,03

2022 23 1 042 743 1,02


Para fines de la investigación del Proyecto, se utilizará el

porcentaje de crecimiento, que se muestra en la Tabla 40, obtenido

a partir, de la proyección de la población de la Provincia de

Arequipa, para el año 2016 hasta el año 2022 (periodo dentro del

cual, están los cinco años estimados de funcionamiento del

Proyecto); con el objetivo de inferir, en el crecimiento de nuestro

mercado objetivo, ya que las amas de casa de los NSE B y C de la

ciudad de Arequipa, forman parte de la población de la Provincia

de Arequipa.

174

Tabla 41

Proyección - población anual de amas de casa NSE B y C (20016 - 2022)

Año

Porcentaje de

Crecimiento Anual

(%)

Aumento Anual

Pob. Amas de Casa

NSE B y C

Total Pob. Anual

Amas de Casa

NSE B y C

2015

242 459

2016 1,04 2 525 244 984

2017 1,08 2 642 247 625

2018 1,07 2 642 250 267

2019 1,06 2 642 252 909

2020 1,04 2 642 255 551

2021 1,03 2 642 258 192

2022 1,02 2 642 260 834


En la Tabla 42, a partir de la proyección, de la población anual, de

amas de casa, de los NSE B y C de la ciudad de Arequipa (Tabla

41), se realizó un ajuste; a través de la aplicación, del porcentaje

estimado, de demanda del producto (13,64%), por parte del

mercado objetivo.

Tabla 42

Proyección amas de casa NSE B y C - demanda estimada del prod. (2015 - 2022)

Año

Total Pob. Anual

Amas de Casa

NSE B y C

% Amas de Casa

NSE B y C

13,64% Amas de Casa

NSE B y C

Ciudad de Arequipa

2015 242 459 13,64 33 071

2016 244 984 13,64 33 416

2017 247 625 13,64 33 776

2018 250 267 13,64 34 136

2019 252 909 13,64 34 497

2020 255 551 13,64 34 857

2021 258 192 13,64 35 217

2022 260 834 13,64 35 578


De igual forma, en la Tabla 43, a partir de la cantidad estimada de

amas de casa de los NSE B y C, de la ciudad de Arequipa, que

demandarían el producto, se aplica el mismo método utilizado en el

Punto 3.3.3 Demanda Actual del Producto, para inferir la demanda

estimada en kg/año de hamburguesas de carne vegetal de quinua.

175

Tabla 43

Proyección demanda estimada anual/kg de quinua y productos derivados (2015 - 2022)

13,64% Amas de Casa

NSE B y C

Ciudad de Arequipa

Consumo Anual

Per Cápita/kg de

Quinua en el Perú

Promedio Nacional de

Miembros del Hogar -

Área Urbana

Demanda Estimada

kg/anual de H. de Carne

vegetal de Quinua

33 071 1,30 4 (3,80) 171 971,32

33 416 1,30 4 (3,80) 173 762,03

33 776 1,30 4 (3,80) 175 635,77

34 136 1,30 4 (3,80) 177 509,52

34 497 1,30 4 (3,80) 179 383,26

34 857 1,30 4 (3,80) 181 257,00

35 217 1,30 4 (3,80) 183 130,74

35 578 1,30 4 (3,80) 185 004,49


La Tabla 44, muestra a partir, de la proyección de la demanda

estimada en kg/año, de hamburguesas de carne vegetal de quinua;

la demanda esperada en unidades del producto (peso por unidad

120,00 g), así mismo, la demanda esperada del producto, en la

presentación de paquetes de cuatro unidades (peso neto 480,00 g).

Tabla 44

Proyección – Demanda estimada anual HCVQ* en kg - unid x 120 g - paq. 4 unid. x 480 g

Año

Demanda Estimada

HCVQ*

kg/año

Demanda Estimada

Anual

HCVQ*

Unidad x 120 g

Demanda Estimada

Anual

HCVQ*

Paq. 4 Unid. x 480 g

2015 171 971,32 1 433 094 358 273

2016 173 762,03 1 448 016 362 004

2017 175 635,77 1 463 631 365 907

2018 177 509,52 1 479 245 369 811

2019 179 383,26 1 494 860 373 715

2020 181 257,00 1 510 475 377 618

2021 183 130,74 1 526 090 381 522

2022 185 004,49 1 541 704 385 426


Nota: (*) Hamburguesas de carne vegetal de quinua.

176

3.4 Análisis de la Oferta

3.4.1 Factores que afectan la Oferta

Los factores más importantes, que provocan el desplazamiento de

la curva de la oferta son:

- El precio de los factores productivos: Una disminución en el

precio de la quinua blanca perlada lavada, principal materia

prima, ocasionará, que el costo de producción, a igual número

de unidades, del producto, se reduzca; por consiguiente ello,

nos permitirá obtener un mayor margen de utilidad, hecho que

nos motivará a elevar la cantidad a producir de hamburguesas

de carne vegetal de quinua; dando lugar a un desplazamiento

hacia la derecha de la curva de la oferta del producto.

- La tecnología disponible: Así mismo, una mejora en la

tecnología utilizada, en el proceso de producción, puede

contribuir a reducir los costos, lo que nos permitirá ofrecer el

producto, a un precio de venta menor, lo que dará lugar a un

desplazamiento hacia la derecha, de la curva de oferta del

producto.

- Un aumento en el número de empresas oferentes: Si la

ejecución del Proyecto, resulta ser rentable; es probable que

surjan empresas oferentes de productos similares, lo que

impulsará el desplazamiento de la curva de oferta de

hamburguesas de carne vegetal de quinua, hacia la derecha.

3.4.2 Comportamiento Histórico de la Oferta y Oferta Actual del

Producto

Actualmente en la ciudad de Arequipa, se ofertan hamburguesas de

carne vegetal de quinua pero elaboradas de manera casera y a

pequeña escala, ya que como se indicó en el Punto 3.3.2

Comportamiento Histórico de la Demanda, se trata de un producto

innovador, el cual, viene recién introduciéndose en el mercado

nacional.

177

Por otro lado, en la ciudad de Lima, si existe la producción

industrial del producto, por parte de la empresa DellaNatura

S.A.C., la cual es una firma relativamente nueva; según consulta

RUC, tiene fecha de inscripción de enero del 2010, en la SUNAT y

presenta domicilio fiscal, en el distrito de Chorrillos, Lima.

(SUNAT, 2016)

DellaNatura S.A.C. oferta además de hamburguesas de carne

vegetal de quinua, hamburguesas de soya, de lentejas y de

garbanzos; todas ellas en la presentación de caja por 6 unid. (Peso

Neto 600,00 g), a un precio de venta promedio de S/ 23,00; las que

pueden adquirirse, en establecimientos como cafeterías,

restaurantes y supermercados tales como Wong, Metro, Tottus,

Plaza Vea y Vivanda.

La hamburguesa de carne vegetal de quinua, ofertada por

DellaNatura S.A.C., presenta como ingredientes quinua tricolor,

cebolla, culantro, harina de arroz, ajo y sal. DellaNatura S.A.C.

indica que dicho producto tiene un tiempo de vida útil de seis

meses, por lo que establece, que debe mantenerse congelado (-18

ºC). Es importante mencionar que para fines de la presente

investigación, se ejecuto la prueba de medición de pH a este

producto, mediante el empleo de papel indicador universal para pH

(tiras reactivas), obteniéndose un pH igual a 6.

Además de la información detallada líneas arriba, no se cuenta con

más datos disponibles para determinar la oferta actual del producto,

en la ciudad de Lima, y en menor posibilidad en la ciudad de

Arequipa, el cual, es importante recalcar, es el real mercado de

interés del presente Proyecto.

3.4.3 Proyección de la Oferta

En base a la información determinada, en el Punto 3.3.4 Proyección

de la Demanda; en la Tabla 45, se presentan las cantidades en

unidades, de paquetes de cuatro hamburguesas de carne vegetal de

178

quinua (peso neto 480,00 g), que el Proyecto propone producir

durante sus cinco años de funcionamiento.

Así mismo, se establece el porcentaje (%) de relación entre la

oferta anual en paquetes de 4 unidades de hamburguesa de carne

vegetal de quinua (peso neto 480,00 g), por parte del Proyecto y la

demanda estimada anual del producto, por parte de las amas de

casa de los NSE B y C de la ciudad de Arequipa, mercado objetivo,

que estarían dispuestas a consumir el producto.

Tabla 45

% de participación en la demanda anual en paq. 4 unid. HCVQ* x 480 g propuesta por el proyecto

Descripción Año 1

(2017)

Año 2

(2018)

Año 3

(2019)

Año 4

(2020)

Año 5

(2021)

Producción anual/paq. 4 unid. HCVQ* x 480 g (1) 54 912 56 160 57 408 58 656 59 904

Demanda estimada anual/paq. 4 unid. HCVQ* x 480 g (2) 365 907 369 811 373 715 377 618 381 522

% Relación (1) y (2) 15,01 15,19 15,36 15,53 15,70



De igual forma en la Tabla 46, se presenta en unidades de

hamburguesas de carne vegetal de quinua por 120 g (c/u), la

proyección de oferta propuesta por el Proyecto para sus cinco años

de operatividad.

Tabla 46

% de participación en la demanda anual en unid. HCVQ* x 120 g propuesta por el proyecto

Descripción Año 1

(2017)

Año 2

(2018)

Año 3

(2019)

Año 4

(2020)

Año 5

(2021)

Producción anual/unid. HCVQ* x 120 g (1) 219 648 224 640 229 632 234 624 239 616

Demanda estimada anual/unid. HCVQ* x 120 g (2) 1 463 631 1 479 245 1 494 860 1 510 475 1 526 090

% Relación (1) y (2) 15,01 15,19 15,36 15,53 15,70



Como se puede apreciar, el máximo porcentaje de participación

propuesta por el Proyecto, en la demanda estimada anual del

producto, asciende a 15,70%, participación que recién es alcanzada

en el último año de operatividad (año 5).

179

En la Tabla 47, se determina el consumo per cápita (mercado

objetivo) de hamburguesas de carne vegetal de quinua en g/año,

propuesto por la oferta del Proyecto. El cual se obtiene de la

división de la Producción Anual de hamburguesas de carne vegetal

de quinua (120,00 g c/u) entre el número total de personas que

integran el mercado objetivo, que estarían dispuestas a consumir el

producto.

Tabla 47

Consumo per cápita (mercado objetivo) de HCVQ en g/año

Periodo de

Funcionamiento del

Proyecto

Producción

anual/HCVQ Unidad x

120 g

Propuesta por el

Proyecto

13,64% Amas de

Casa NSE B y C

Ciudad de

Arequipa (mercado

objetivo)

Consumo per

cápita

Unidad

HCVQ/año (%)

Consumo per

cápita de HCVQ

g/año

Año 1 (2017) 219 648 135 104 1,63 195,09

Año 2 (2018) 224 640 136 546 1,65 197,42

Año 3 (2019) 229 632 137 987 1,66 199,70

Año 4 (2020) 234 624 139 428 1,68 201,93

Año 5 (2021) 239 616 140 870 1,70 204,12


En la Tabla 47, se observa que al año 1 (2017), el consumo per

cápita del producto es de 195,09 g y al año 5 (2021), el consumo

per cápita asciende a 204,12 g, cifra obtenida, que en comparación

con los 1 300,00 g (Sierra Exportadora, 2016), que corresponden al

consumo per cápita de quinua en todas sus presentaciones, nos

permite inferir, que la oferta propuesta por el Proyecto para sus

cinco años de funcionamiento, es factible.

La Tabla 48, contiene el porcentaje (%) de crecimiento anual, de la

oferta del producto, por parte del Proyecto.

Tabla 48

% Incremento anual - producción de hamburguesas de carne vegetal de quinua

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Cajas x 4 unid. HCVQ* 54 912 56 160 57 408 58 656 59 904

% de Incremento Anual 0,00% 2,27% 4,55% 6,82% 9,09%



180

Tomando como base el año 1 (2017), el porcentaje de incremento

en la producción hasta el año 5 (2021), llega al 9,09%; con el fin de

satisfacer la demanda no cubierta proyectada; hecho que dará

camino al crecimiento del Proyecto.

Con respecto al incremento anual de la oferta del producto por

parte del Proyecto, es importante mencionar que existe la tendencia

de búsqueda de bienes beneficiosos para la salud y la incorporación

a la vida cotidiana, de hábitos saludables, inclinación, que cada vez,

se afianza más alrededor del mundo, ya que entre los años 2012 y

2014, las ventas de categorías de productos saludables (categoría a

la cual pertenecen las hamburguesas de carne vegetal de quinua), a

nivel mundial superaron ampliamente a las ventas de las categorías

denominadas no saludables. Durante dicho periodo, mientras que

las categorías saludables crecieron un 5%, las ventas de las

categorías no saludables lo hicieron en un 2%. En el caso de

Latinoamérica, el desarrollo de las categorías saludables es aún

mayor, su crecimiento entre 2012 y 2014 fue de un 16%, mientras

que el sector contrario creció solamente en un 7%. (Nielsen, 2015)

3.5 Demanda Insatisfecha del Producto

La demanda insatisfecha anual estimada del producto, se determina al

restar la demanda proyectada menos la oferta existente. Al haber

comercialización de hamburguesas de carne vegetal de quinua en la ciudad

de Arequipa, pero a pequeña escala y de manera casera, no se cuenta con

información disponible sobre ella, por lo que no será considerada en la

presente investigación.

En conclusión, la demanda insatisfecha anual estimada del producto

corresponde a la demanda estimada anual del producto, la cual, con

respecto al año 2016, equivale a 1 448 016 unidades de hamburguesas de

carne vegetal de quinua (120,00 g c/u), calculada en el Punto 3.3.4

Proyección de la Demanda. Es importante recordar en este punto, que el

inicio de operaciones del Proyecto, se estima para el año 2017.

181

La Tabla 49, muestra la determinación de la demanda insatisfecha

estimada del producto, en la Ciudad de Arequipa, del año 2015 al 2022.

Así mismo como se puede observar la demanda insatisfecha que no cubrirá

la oferta del Proyecto, es lo suficientemente grande para que sea repartida

por las empresas que vienen produciendo de manera artesanal

hamburguesas de carne vegetal de quinua y otras empresas, que se infiere

a corto plazo comenzarán también a ofertar el producto en la ciudad de

Arequipa.

Tabla 49

Determinación demanda insatisfecha HCVQ* - ciudad Arequipa (2015 - 2022)

Año

Demanda Estimada

Anual/unid.

HCVQ* x 120 g

Oferta Estimada

Anual/unid.

HCVQ* x 120 g

Demanda Insatisfecha

Anual/unid.

HCVQ* x 120 g

2015 1 433 094

1 433 094

2016 1 448 016

1 448 016

2017 1 463 631 219 648 1 243 983

2018 1 479 245 224 640 1 254 605

2019 1 494 860 229 632 1 265 228

2020 1 510 475 234 624 1 275 851

2021 1 526 090 239 616 1 286 474



3.6 Análisis de Proveedores

Contar con proveedores, que suministren materias primas, otros bienes y

servicios, que se necesiten, en el tiempo requerido, con la calidad

solicitada y al precio adecuado; es un factor, que aportará en gran medida

al éxito del Proyecto, porque entre otras razones, afecta disminuyendo o

incrementado los costos de producción y de manera positiva o negativa

puede afectar la calidad del producto final.

En nuestro caso; el proveedor de quinua blanca perlada lavada es el más

importante, ya que este abastecerá, la principal materia prima, para la

elaboración del producto.

Para la fabricación de un paquete de 4 hamburguesas de carne vegetal de

quinua (peso neto 480,00 g) se requiere de 10,00 g de harina de garbanzo,

182

1,50 g de pimienta, 1,50 g de comino, 1,50 g de sal y 1,00 g de perejil

seco; cantidades menores en comparación con los 140,00 g de quinua

blanca perlada lavada necesaria. Es por esta razón que solo se abordará lo

concerniente al proveedor de quinua blanca perlada lavada.

Antes de establecer los criterios para la selección, evaluación y elección de

proveedores, se presentará información relevante, sobre la cadena

productiva de quinua, en el Departamento de Arequipa.

En la Tabla 50, se muestra la superficie cosechada y la producción de

quinua en todas las Provincias del Departamento de Arequipa, según datos

obtenidos en Junio del 2015, por la Dirección Regional Agraria de

Arequipa.

Por otro lado, el Instituto Interamericano de Cooperación para la

Agricultura (IICA), con los objetivos de conocer la red de

comercialización y los mercados de destino de la producción de quinua en

la Provincia de Arequipa, llevo a cabo en noviembre del 2014, dos talleres

participativos, uno de ellos, con productores del Distrito de Majes,

Provincia de Arequipa y otro taller, con actores de la cadena productiva.

Así mismo se realizaron trece entrevistas a los diversos agentes de

intermediación (dos procesadores, cuatro minoristas, un mayorista, cuatro

Tabla 50

Superficie cosechada y producción de quinua - Región Arequipa por Provincia - a junio 2015

Superficie Cosechada (ha) Producción (Tm)**

Provincia 2013 2014 2015(*) 2013 2014 2015(*)

Arequipa 251,00 1 080,00 497,00 1 116,00 4 544,00 1 847,00

Camaná - 65,00 1,00 0,00 139,00 2,00

Caraveli 31,00 27,00 9,00 29,00 22,00 8,00

Castilla 13,00 302,00 22,00 11,00 1 129,00 28,00

Caylloma 1 005,00 5 980,00 3 163,00 4 007,00 25 386,00 11 340,00

Condesuyos 33,00 35,00 114,00 64,00 69,00 165,00

Islay 12,00 543,00 0,00 37,00 1 750,00 0,00

La Unión 50,00 77,00 89,00 63,00 99,00 187,00

Total 1 395,00 8 109,00 3 895,00 5 327,00 33 138,00 13 577,00

Fuente: Dirección Regional Agraria de Arequipa (2015).

Nota 1: (*) Hasta Junio del 2015.

Nota 2: (**) Sistema Internacional de Unidades. Tonelada métrica = Tm.

183

acopiadores pequeños y dos acopiadores grandes). Logrando alcanzar los

objetivos planteados, identificar la interrelación comercial, entre estos

actores y los mercados de destino del producto. (IICA, 2015)

Antes de presentar los resultados, obtenidos por el IICA, se detallarán las

características de los actores directos e indirectos, de la cadena productiva

de la quinua en la Provincia de Arequipa.

Una cadena productiva, se refiere a un sistema constituido por actores

interrelacionados y por una sucesión de operaciones de producción,

transformación y comercialización de un producto o grupo de productos en

un entorno determinado. (RURALTER, 2004)

Actores Directos: Son aquellos, que están involucrados en los diferentes

tipos de operaciones, que forman parte del sistema de la cadena

productiva, presentan contacto directo y son propietarios del bien en algún

momento, ya sea como productores, acopiadores, mayoristas, empresas

transformadoras, procesadoras, exportadoras o consumidores.

(RURALTER, 2004)

Productores: De acuerdo a datos obtenidos por el Censo Nacional

Agropecuario 2012 (CENAGRO), el 52,50% de las Unidades

Agropecuarias, que sembraron quinua fueron de tamaño pequeño (menores

a 3 ha), el 34,80% fueron de tamaño mediano (de 3 a 10 ha) y el 12,70%

fueron de tamaño grande (mayores a 10 ha). Los principales productores se

ubican en el distrito de Majes, de los cuales la mayoría poseen en

promedio 5 ha para la actividad agrícola, utilizando 2 ha para la siembra de

quinua convencional, bajo riego y mecanización mixta (manual y

mecánica), con antigüedad promedio en el cultivo de quinua, no mayor a

los dos años. (CENAGRO, 2012)

Acopiadores: Se identificaron pequeños acopiadores individuales, junto

con pequeñas y medianas empresas, además de minoristas, que recolectan

la quinua en las zonas productoras. (IICA, 2015)

184

Procesadores: Entre ellos, se tiene a la Asociación de Productores de

Cultivos Orgánicos de la Unión (APCO) y la Cooperativa Agraria Bio -

Orgánica Condesuyos (COOPABIC). (IICA, 2015)

Mercados: La quinua blanca lavada se comercializa, por mayor y menor,

principalmente, en el mercado Avelino Cáceres y en la Feria del Altiplano,

ubicados en la ciudad de Arequipa. (CENAGRO, 2012)

Empresas Exportadoras: Las empresas exportadoras, que registran su

razón social en la región de Arequipa son 18: Santiago EIRL, Perú World

Wide SAC, Perú Spices SAC, Pachamama Gourmet SA, P&R

Exportaciones SRL, Mc&M SA, Make a Deal SAC, Asociación de

Productores de Cultivos Orgánicos Prov. Unión – Cotahuasi, Agrofino

SAC, Alimentos Procesados SA, Anvesa SAC, Aplex Trading SAC, Chef

Escargot Arequipa SA, Colorexa SAC, Consorcio Perú – Murcia SAC,

Corporación Perunor SAC, Damper Arequipa SAC, Fundo América SAC.

(ADEX DATA TRADE, 2015)

Actores Indirectos: Brindan apoyo como proveedores de insumos

productivos (semillas, fertilizantes, etc.) o servicios (asistencia técnica,

investigación, crédito, transporte, comunicaciones, etc.) para el desarrollo

de la cadena productiva. (RURALTER, 2004)

Productores Semilleristas: Entre ellos se encuentra el INIA, empresas

intermediarias de la Región Puno, vendedores que llegan a la zona de

producción con semillas de origen indeterminado, el Programa de

Desarrollo Productivo Agrario Rural – AGRO RURAL. (CENAGRO,

2012)

Fertilizantes: Son abastecidos por tiendas comerciales locales o por

empresas procesadoras. (CENAGRO, 2012)

Financiamiento: Es ofertado por AGROBANCO, el Gobierno Local,

PROCOMPITE, AGROIDEAS, las Cajas Rurales, las Cajas Municipales y

algunas empresas acopiadoras. (CENAGRO, 2012)

185

Maquinaria: Se oferta a través de empresas particulares, la Autoridad

Autónoma de Majes – Centro de Mecanización Agrícola (AUTODEMA –

CEMA), el gobierno local y empresas acopiadoras. (CENAGRO, 2012)

Asistencia Técnica: Es provista por empresas procesadoras, el Programa

de Desarrollo Productivo Agrario Rural – AGRO RURAL y el Gobierno

Regional. (CENAGRO, 2012)

Capacitación: Brindada por el INIA, SENASA, AUTODEMA, AGRO

RURAL y la Gerencia Regional Agraria. (CENAGRO, 2012)

Información: Sobre el clima es brindada por el INIA, sobre el agua y

riego es brindada por AUTODEMA y sobre el mercado la ofrece

MINAGRI, ADEX y PROMPERU. (CENAGRO, 2012)

Institutos de Investigación y Transferencia Tecnológica: SENASA,

INIA, el Fondo de Investigación y Desarrollo para la Competitividad

(FIDECOM), el Centro de Investigación Educación y Desarrollo (CIED),

la Universidad Nacional San Agustín de Arequipa (UNSA) y la

Universidad Católica de Santa María (UCSM). (CENAGRO, 2012)

En la Tabla 51, se presentan los datos obtenidos, del taller participativo y

de las entrevistas realizadas en noviembre del año 2014, por el IICA.

186

Tabla 51

Mercados de destino de la producción de quinua en la Provincia de Arequipa

Mercados Tipo de agente % Venta %

Local - Regional Minorista 0,41 16,26

Mayorista Procesador 13,42

Acopiador de Arequipa 0,45

Agroindustria de Arequipa 0,07

Procesador de Arequipa 1,90

Ferias 0,01

Regional (otros departamentos) - Puno Procesador de Arequipa 1,44 1,44

Nacional - Lima Procesador de Arequipa 0,96 1,54

Agroindustria Lima 0,58

Internacional Procesador de Arequipa 41,13 41,56

Empresas exportadoras 0,43

Autoconsumo

3,00

Semilla

0,00

Almacenamiento

36,20

Total 100,00

Fuente: IICA (2014).

Por lo tanto, en base a los datos mostrados en la Tabla 51, podemos inferir,

que se cuenta con suficiente oferta de materia prima, para la elaboración

del producto (hamburguesas de carne vegetal de quinua), ofrecida por los

comerciantes mayoristas procesadores, que representan el 13,42% de la

producción total de quinua de la Provincia de Arequipa. Esta oferta

asciende a 247,87 Tm, tomando como base, las 1 847 Tm producidas hasta

junio del 2015 (Tabla 50).

Actualmente, el proveedor mayorista procesador vende 1,00 kg de quinua

blanca perlada lavada (Producto que cumple con la NTP 205.062:2014.

Granos Andinos. Quinua. Requisitos, 2da Edición), a S/ 13,90 (sin IGV).

Para la selección del proveedor, que nos abastecerá de quinua blanca

perlada lavada, antes es necesario contar con la siguiente información:

Variedad de quinua: Como se indicó en el Punto 3.1.3 Principales

Características del Producto, se utilizará como principal materia prima del

producto, quinua blanca perlada lavada (episperma blanco), porque esta

variedad es la más comercializada en la ciudad de Arequipa. Así mismo

dicha variedad, fue usada en las pruebas de elaboración del producto,

187

consiguiéndose hamburguesas de consistencia y sabor agradables al gusto

y a la vista.

Frecuencia de compra: Se adquirirá quinua mensualmente, en la cantidad

requerida para cumplir con la producción programada mensual, ya que

existe oferta permanente de la misma durante todo el año, en la ciudad de

Arequipa; además por esta razón, no es recomendable destinar, más de los

recursos financieros necesarios, para la compra de materia prima, ya que si

se compra de manera excesiva, representaría dinero inmovilizado, que

podría ser más rentable usado en otros fines.

En la Tabla 52, se muestra la cantidad de quinua blanca perlada lavada

aproximada, necesaria para cumplir con la producción programada

mensual de cajas de cuatro unid. de hamburguesas de carne vegetal de

quinua.

Tabla 52

Adquisición/mes aprox. de quinua en kg necesaria para producción mensual de HCVQ*

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Cajas x 4 unid. HCVQ* 54 912 56 160 57 408 58 656 59 904

Producción/mes cajas x 4 unid. HCVQ* 4 576 4 680 4 784 4 888 4 992

Adquisición/mes de quinua en kg 640,64 655,20 669,76 684,32 698,88



Calidad del producto: La quinua, que se adquirirá, presentará las

características de calidad, que deben reunir los granos de quinua

procesada, establecidas por la Norma Técnica Peruana 205.062:2014

Granos Andinos. Quinua. Requisitos (2da Edición). Dicha NTP, se aplica a

las variedades, cultivares y ecotipos de quinua, cuyos granos están

destinados al consumo humano y su comercialización, no así a los granos

destinados a la siembra u otros usos. (INDECOPI, 2014)

Las características de calidad establecidas por la Norma Técnica Peruana

205.062:2014 (2da Edición) son:

188

Tabla 53

Características organolépticas quinua según NTP 205.062:2014

Requisito Especificación

Sabor y olor Característico

Color Característico

Aspecto Granos homogéneos, exentó de materias extrañas

Fuente: INDECOPI (2014).

Donde en la Tabla 53:

Materias Extrañas: Se dividen en dos grupos, Materias Extrañas Orgánicas

(cascarillas, partes de tallos, granos de otras especies, partes de hojas y

otras materias orgánicas) y Materias Extrañas Inorgánicas (Piedrecillas,

arenilla, tierra y otras materias inorgánicas). (INDECOPI, 2014)

Tabla 54

Características físico - químicas quinua según NTP 205.062:2014

Requisito Unidad Valores

Mínimo Máximo

Humedad % - 12,50

Proteína % 10,00

Cenizas %

3,50

Saponina mg/100 g Ausencia

Impurezas Totales %

0,30

Piedrecillas 100 g Ausencia

Insectos (enteros, partes o larvas) Ausencia


Tabla 55

Características microbiológicos quinua según NTP 205.062:2014

Agente Microbiano Categoría Clase n c Límite por g

m M

Aerobios mesófilas (UFC/g) 2 3 5 2 10^4 10^6

Mohos 2 3 5 2 10^3 10^4

Coliformes 5 3 5 2 10^2 10^3

Bacillus cereus 8 3 5 1 10^2 10^4

Salmonella sp. 10 2 5 0 Ausencia/25 g -


Donde, en la Tabla 55:

189

n: Número de muestras que se van a examinar.

c: Número máximo de muestras permitidas entre m y M.

m: Índice máximo permisible para indicar el nivel de buena calidad.

M: Índice máximo permisible para indicar el nivel de calidad aceptable.

(INDECOPI, 2014)

Para realizar el control de calidad de la quinua blanca perlada lavada, se

utilizarán como referencia las características de Aspecto (granos

homogéneos), Color (característico), ausencia de Piedrecillas e Insectos,

las cuales se verificarán a través de inspecciones visuales, efectuadas al

momento de su ingreso al Almacén de Materias Primas y diariamente

durante la actividad de pesado de la quinua blanca perlada, antes de su

traslado al Área de Producción.

Así mismo, para monitorear el cumplimiento de las características

microbiológicas y físico – químicas, trimestralmente serán remitidas a

laboratorios, muestras de la quinua blanca perlada lavada adquirida, para

su análisis de calidad.

Precio del producto: La quinua blanca perlada lavada, se comprará a un

precio adecuado, esto quiere decir a un precio, que se encuentre en o cerca,

del promedio de precios de los demás ofertantes, de la ciudad de Arequipa.

Ya establecida la información, con la que se debe contar previamente, para

realizar la compra de quinua, a continuación se detallan los criterios, que

se tomarán en cuenta para la selección de proveedores:

Importancia de la materia prima para el Proyecto: La quinua blanca

perlada lavada, al ser incluida en mayor proporción, que la pimienta, el

comino, la sal, el perejil seco, la harina de garbanzo, a excepción del agua,

en la elaboración del producto y por ser además, el ingrediente más

costoso; lleva a que se considere como la principal materia prima. Es por

estas razones, que los proveedores de la misma, son de alta importancia,

para el éxito del Proyecto.

190

Perfil general del proveedor: Para el caso de la quinua blanca perlada

lavada, se considerará la ubicación del proveedor, capacidad de oferta

(tamaño) y su experiencia en el rubro.

Referencias y clientes: Se considera este criterio, porque los comentarios

de los clientes, permiten ir más allá de lo que una empresa dice ser, y

también las referencias proporcionan conocerla en acción.

Infraestructura y logística: Se refiere por ejemplo a que el proveedor

brinde los servicios de transporte del pedido, lo que afectaría

positivamente a la gestión de su labor, así mismo que dicho servicio de

flete, no presente ningún costo adicional, lo que sin duda sería beneficioso

para el Proyecto.

Filosofía y forma de trabajo: Se refiere a que sí presenta una estrategia

de orientación al cliente, a la importancia de la calidad, al cumplimiento de

plazos establecidos de entrega del pedido, a la flexibilidad ante nuevos

requerimientos y al grado de informalidad, en el cual labora.

Postventa: El servicio posterior a la venta, es un indicador relevante de la

seriedad de un proveedor. En nuestro caso, es conveniente, que exista la

opción de devolución de la mercadería, si es que la quinua presenta alguna

característica no acordada con el proveedor, que perjudique al Proyecto.

Los probables motivos de devolución de la mercadería serán el no

cumplimiento de las características organolépticas referidas a sabor, olor y

color; características físico – químicas referidas a proteína, humedad,

saponina, piedrecillas e insectos y a las características microbiológicas.

Precio y condiciones financieras: La modalidad con la que trabajan los

proveedores de quinua, es pago contra entrega de mercadería; este hecho,

reduce el análisis de este criterio de selección, a solamente considerar, que

el precio ofertado sea menor o igual al promedio de precios de los demás

abastecedores de quinua.

Antes de la etapa de selección, se realizará una lista de aquellos

proveedores, cuyas características operativas, sean conformes con los

criterios establecidos.

191

Esto brindará un portafolio de proveedores precalificados al Proyecto, que

proporcionará alternativas de acción, en caso falle el proveedor elegido.

Finalmente, a través del uso de la ficha de análisis, que muestra la Tabla

56, se procederá a seleccionar el proveedor que obtenga la mayor

calificación de análisis ponderado total.

Cada criterio, que presenta la ficha, será evaluado en un rango de 0 a 100 y

la ponderación irá de 0 a 1.

Tabla 56

Ficha de análisis de proveedor

Producto:

Proveedor:

Criterio Evaluación Ponderación Total

Calidad

Precio

Servicio

Atención

Análisis Ponderado Total


Ya seleccionado el proveedor, posteriormente este será evaluado cada vez,

que sus productos sean adquiridos, con el fin de buscar constantemente un

mejor suministro de quinua, de las demás materias primas, envases,

embalajes u otros productos o servicios necesarios, para el adecuado

funcionamiento del Proyecto.

Para la reevaluación de proveedores a diferencia de la anterior etapa,

selección de proveedores; se utilizará la ficha de interpretación de

resultados, mostrada en la Tabla 57.

Tabla 57

Interpretación de resultados - ficha de análisis de proveedor

Puntaje Evaluación de Proveedor Acción a Seguir

200 - 400 Muy Confiable Aceptable - Revisar puntos débiles

100 - 200 Condicional Trabajar en un plan de mejora

0 - 100 No Confiable No Aceptable - cambiar de proveedor


192

3.7 Estrategias de Producto, Precio, Plaza y Promoción

3.7.1 Estrategias de Producto

La información presentada en la Tabla 28, contenida en el Punto

3.2.11 Análisis de Datos y Presentación de resultados, señala que el

77,49% de personas encuestadas, que estarían dispuestas a comprar

el producto, considerarían como atributo más importante el valor

nutricional; seguido del 16,88%, que considerarían su sabor, como

atributo más importante de las hamburguesas de carne vegetal de

quinua.

Los resultados del cuestionario aplicado, se reflejan en el Estudio

Global sobre Salud y Percepciones de Ingredientes, realizado por

Nielsen, donde se afirma que 7 de cada 10 latinoamericanos,

confirman que prefieren ingredientes naturales en los alimentos que

consumen y comidas menos procesadas. (Nielsen, 2016)

Igualmente el 75% de peruanos se identifican con empresas que

indican de forma clara en el rotulado, los ingredientes de los

alimentos que producen. (Nielsen, 2016)

El 63% de peruanos incluye en su dieta, el consumo de granos

(cebada, maíz, avena, quinua, entre otros). Así también, el 66%, el

65% y el 67% de peruanos buscan evitar los alimentos con sabores,

conservantes y colores artificiales respectivamente, porque creen

que será dañino para su salud o la de su familia. (Nielsen, 2016)

Perú ocupa el segundo lugar en Latinoamérica, detrás de México

(59%), con más adeptos a dietas bajas en grasa (49%), la

preferencia de los peruanos sigue con la alimentación baja en

azúcar (35%) y en carbohidratos (23%). Sin embargo, el 67% de

peruanos afirman que sus necesidades dietéticas se encuentran

parcialmente cubiertas, el 23% dice tenerlas totalmente cubiertas y

el 10% de peruanos, indica que no están siendo satisfechas en lo

absoluto. (Nielsen, 2016)

193

De la información expuesta, se concluye la oportunidad, que se

presenta para ofrecer al mercado, un producto con ingredientes

naturales, con alto valor nutritivo, de presentación apetecible y

sabroso como las hamburguesas de carne vegetal de quinua.

Las Estrategias de Producto a aplicarse son:

Generar valor agregado a la quinua; a través del desarrollo del

producto hamburguesas de carne vegetal de quinua, en la ciudad de

Arequipa.

Diseño de empaque atractivo, con información nutricional del

producto, destacando que la quinua es uno de los principales

cultivos del Departamento de Arequipa.

Resaltar en el empaque del producto y en la publicidad hecha en

radio y redes sociales, que las hamburguesas se elaboran bajo las

normas de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y el sistema

HACCP.

Realizar degustaciones y encuestas al consumidor final, en los

canales de distribución, para obtener información útil, sobre

aceptación del producto; que será utilizada para mejorar las

características organolépticas (sabor, color, textura y olor), precio,

puntos de venta y publicidad.

Desarrollar nuevos productos (con otras variedades de quinua) y

presentaciones, dependiendo del nivel de aceptación del mercado

objetivo.

3.7.2 Estrategias de Precio

Como se mencionó en el Punto 3.3.1 Factores que Afectan la

Demanda, se ha identificado, como principal producto sustituto, a

las hamburguesas de res, cerdo o pollo; así mismo en el Punto 3.1.4

Productos Sustitutos se determinó que la empresa Rico Pollo

S.A.C. es la más importante competencia indirecta, por ser la

mayor productora y comercializadora de hamburguesas de pechuga

194

de pollo y cerdo, en la Región Arequipa. En base a esta

información, en la Tabla 58, se han recabado los precios de venta

de nuestro principal producto sustituto, en las presentaciones

semejantes a la que el Proyecto propone (Paquete de cuatro HCVQ

de peso neto 480,00 g).

Tabla 58

Estrategia de Precio - Precios de presentaciones de principal producto sustituto

Producto Contenido

Total (g)

Precios Venta (S/)

PlazaVea Tottus Metro Franco Super Kosto

San Fernando H.* de pavita x 4 unid. 600,00 16,39 17,00 - - - -

San Fernando H.* de cerdo x 4 unid. 600,00 16,00 17,50 15,50 - - -

Naturave H.* de pollo x 4 unid. 420,00 8,15 7,59 - 7,50 8,19 8,25

Naturave H.* a las finas hierbas x 4 unid. 420,00 8,40 7,99 - 7,70 8,45 8,49

Rico Pollo H.* de cerdo x 6 unid. 500,00 10,59 - 10,50 10,60 10,40 10,59

Rico Pollo H.* de pollo x 4 unid. 485,00 - - 9,45 - - -

Rico Pollo H.* de pollo x 4 unid. 332,00 - - 7,25 7,40 - -

Bells H.* de cerdo x 8 unid. (Premium) 680,00 17,49 - - - - -

Bells H.* de cerdo x 8 unid. (Caseras) 680,00 15,49 - - - - -

Otto Qunz H.* de cerdo x 4 unid. 600,00 10,99 - - - - -

Otto Qunz H.* de cerdo x 4 unid. 340,00 9,79 8,80 9,99 9,80 9,90 9,99

Tottus H.* de cerdo x 4 unid. 680,00 - 19,95 - - - -

Fuente: Plaza Vea, Tottus, Metro, Franco, Súper & Kosto (2017).

Como se puede observar en la Tabla 58, las presentaciones

semejantes, que ofrece Rico Pollo S.A.C. (de 500,00 g y 485,00 g),

presentan un precio de venta promedio estimado de S/ 10,31.

Considerando la información descrita anteriormente, para la

fijación del precio del producto, se aplicará la Estrategia de

Descremado de Precios, la cual consiste en fijar un precio inicial

elevado a un producto nuevo, para que sea adquirido por aquellos

compradores que realmente desean el producto y tengan la

capacidad económica para hacerlo. Una vez satisfecha la demanda

de ese segmento y/o conforme el producto avanza por su ciclo de

vida, se va reduciendo el precio para aprovechar otros segmentos

más sensibles al precio. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2002)

La Estrategia de Descremado de Precios, será aplicada porque:

195

La hamburguesa de carne vegetal de quinua es un producto

innovador, con ingredientes naturales, alto valor nutritivo, de

presentación apetecible y sabrosa; envasada al vacío y empacada en

una caja plastificada. Así mismo el producto será elaborado bajo

las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y sistema HACCP.

El 65% de peruanos, están dispuestos a pagar más por alimentos,

que no contengan saborizantes, conservantes ni colorantes

artificiales. (Nielsen, 2016)

Dicha estrategia de precios, proporcionará flexibilidad a la

Microempresa, ya que en caso, empresas competidoras ofrezcan el

producto a precios más bajos, se estaría en la capacidad de bajar el

precio inicial.

Dado, que la Microempresa, recién iniciará sus actividades, dicha

estrategia permitirá también, establecer un margen de utilidad

adecuado, que permita recuperar los costos de la inversión total

inicial realizada.

En conclusión el producto tendrá un precio de venta de S/ 8,44

(Paquete 4 HCVQ peso neto 480,00 g), para los principales

participantes de canal de distribución, es decir los supermercados,

los restaurantes vegetarianos y las clínicas de salud; los cuales

aplicarán su margen de utilidad correspondiente, para llegar al

consumidor final.

3.7.3 Estrategias de Plaza

Se utilizará como participante principal del canal de distribución

del producto, a los supermercados de la ciudad de Arequipa;

porque como se muestra en la Tabla 30, en el Punto 3.2.11 Análisis

de Datos y Presentación de Resultados, el 69,82% de encuestados,

que estarían dispuestos a comprar el producto, preferirían

adquirirlo en autoservicios.

En la Tabla 59, se muestra la lista de supermercados presentes en la

ciudad de Arequipa.

196

Tabla 59

Supermercados

Descripción Cantidad

Supermercados Metro 4

Plaza Vea 2

Tottus 3

El Súper 2

Franco Supermercado 2

Supermercado Kosto 1

Total 14

Fuente: Tiendeo (2017).

Así mismo, mediante un análisis realizado sobre los canales de

distribución utilizados por la competencia directa e indirecta, se

determino que estos también, tienen como puntos de venta, a los

supermercados.

Dadas las características saludables de la hamburguesa de carne

vegetal de quinua, es factible considerar también como

participantes del canal de distribución, a los restaurantes

vegetarianos y clínicas de salud de la ciudad de Arequipa.

En las Tablas 60 y 61, se muestran las listas de las principales

clínicas de salud y restaurantes vegetarianos, ubicados en la ciudad

de Arequipa.

Tabla 60

Clínicas


Clínica Arequipa 1

Clínica del Sur (SANNA) 1

Hogar Clínica San Juan de Dios 1

Clínica Vallesur (AUNA) 1

Total 4

Fuente: Páginas Amarillas (2017).

197

Tabla 61

Restaurantes vegetarianos


"Mandala" 1

"Día Verde" 1

"Laksmi Van" 1

"Como en Casa" 1

"Punto Azur" 1

"Bio Natural Food" 1

"Omphalos" 1

"Hatunpa" 1

"Aquarius" 1

"Pippala" 1

"Los Girasoles" 1

"El Veggie" 1

Total 12

Fuente: Páginas Amarillas (2017).

Las Estrategias de Plaza a aplicarse son:

Establecer relaciones comerciales duraderas, con supermercados de

la ciudad de Arequipa, para que sean los principales participantes

de los canales de distribución del producto, así como, con los

restaurantes vegetarianos y clínicas de salud; mediante visitas para

realizar degustaciones y presentar las propiedades nutritivas y

características del envase y empaque del producto.

Proactividad, visitar semanalmente los canales de distribución para

monitorear, que se encuentren abastecidos.

La captación de nuevos canales de distribución, como cafeterías de

centros de estudio, se realizará mediante la misma estrategia de

degustaciones y presentación del producto.

En conclusión, el Proyecto buscará establecer relaciones

comerciales con las 30 organizaciones contenidas en las listas

mostradas en las Tablas 59, 60 y 61.

198

3.7.4 Estrategias de Promoción

Las estrategias de promoción, estarán destinadas hacia el mercado

objetivo, amas de casa de los NSE B y C de la ciudad de Arequipa.

La publicidad tendrá como objetivo promocionar la hamburguesa

de carne vegetal de quinua, como una alternativa apetitosa para

alimentarse de manera saludable; así mismo buscará el

posicionamiento de la marca en la mente de los clientes.

Se seleccionó como medios de comunicación para la publicidad del

producto, a las redes sociales y a la radio; ya que como se puede

apreciar en la Tabla 31, contenida en el Punto 3.2.11 Análisis de

Datos y Presentación de Resultados, el 44,25% de personas

encuestadas, que estarían dispuestas a comprar el producto,

preferirían recibir información del mismo, a través de redes

sociales; seguido del 39,13%, que preferirían informarse del

producto a través de las emisoras radiales.

Las redes sociales, son un medio de comunicación utilizado por el

tipo de Publicidad BTL (Below The Line) o publicidad bajo la

línea; la cual utiliza canales directos para comunicarse con sus

potenciales clientes, estos canales, además de las redes sociales,

pueden ser correos electrónicos, llamadas telefónicas, eventos en el

punto de venta, entre otros. (ESAN, 2015)

Las redes sociales debido a su popularidad, relativo bajo costo (en

comparación con el uso de otros medios de comunicación) y fácil

acceso, acompañadas de una correcta administración de su uso; se

constituyen en una herramienta útil para la promoción del producto.

Por lo tanto se gestionará una cuenta en la red social más usada en

el Perú, Facebook. (Arellano Marketing, 2016)

Por otro lado, las emisoras radiales, son un medio de comunicación

empleado por la Publicidad ATL (Above The Line) o publicidad

sobre la línea, que utiliza medios masivos como principales canales

de difusión.

199

Debido a ello, implica mayores costos que la publicidad BTL, pero

al mismo tiempo, ofrece mayor llegada y alcance. Los medios más

utilizados, además de la radio son la televisión, los periódicos, las

revistas y los carteles publicitarios. (ESAN, 2015)

El tarifario en radio, es por segundo, con un spot de 15 a 30

segundos de duración promedio. Los precios varían de acuerdo a la

Emisora, programa y horario. Por ejemplo la emisora más

escuchada a nivel nacional es RPP, la cual ofrece un costo

promedio de S/ 40,00 el segundo. Así también, el uso de radios que

cubren la Ciudad Capital Lima, como Radiomar, Moda, Romántica,

entre otras, presentan un costo entre S/ 6,00 y S/ 10,00 por

segundo; mientras que emisoras locales solo entre S/ 1,00 y S/ 2,00

por segundo. (MEP, 2016)

A continuación la Tabla 62 muestra el top 5 de emisoras de radio

Fm/Am, más sintonizadas en la ciudad de Arequipa, en el año

2015.

Tabla 62

Top 5 emisoras de radio fm/am Arequipa - año 2015

Emisora Radial Tipo Rtg. Mls.

Exitosa Fm Nacional 2,40 18,91

RPP Fm/Am Nacional 2,30 18,65

Melodía Fm Local 1,90 15,16

La Inolvidable Fm Nacional 1,20 9,67

La Karibeña Fm Nacional 1,10 9,18

Fuente: CPI (2015).

En conclusión, en lo concerniente al uso de la radio, se utilizará

como medio de difusión de la publicidad del producto, a Radio

Melodía, por ser la emisora radial local, más sintonizada. (CPI,

2016)

En la formulación de las estrategias, se ha considerado los

propósitos de la Promoción, que son informar, persuadir y recordar.

(McCarthy & Perreault, 1997)

200

Las Estrategias de Promoción a aplicarse son:

Informar a través de la publicidad en radio y redes sociales, la

existencia de la hamburguesa de carne vegetal de quinua, los

beneficios que esta brinda, como se cocina para su consumo y los

puntos de venta, así mismo su ubicación específica (área) dentro de

los mismos.

Dado que la comercialización, se realizará en la ciudad de

Arequipa, se resaltará que somos una empresa Arequipeña, tanto en

la publicidad (radio y redes sociales) que se realice, como en el

empaque del producto, con el objeto de intentar crear una actitud

favorable en el mercado objetivo para que consuman el producto.

Conforme se obtenga la aceptación del mercado objetivo, la

estrategia de la publicidad en radio y redes sociales estará dirigida a

mantener el producto y la marca en la mente de los clientes.

3.8 Conclusiones de la Investigación de Mercado

Se ha elegido a las amas de casa de los Niveles Socio Económicos (NSE)

B y C, como mercado objetivo del producto, porque, del total de hogares

del Departamento de Arequipa (a nivel urbano), representan casi el

50,00%; dado que equivalen al 17,49% (Hogares NSE B) y 32,30%

(Hogares NSE C). También se ha considerado, para la selección del

mercado objetivo, que la clase media (NSE B, C y parte del D) es aquella

que tiene poder económico para elegir, es decir, que sus ingresos les

permite cubrir todas sus necesidades básicas y algunas necesidades

discrecionales.

La presentación del producto terminado, para su comercialización, será en

paquetes de cuatro unidades, con un peso neto total de 480,00 g. La

decisión sobre el número de unidades de hamburguesas por paquete, se

tomó en base al promedio de miembros por familia en el área urbana, a

nivel nacional, el cual asciende a 3,80 personas.

La demanda estimada del producto para el año 2017, es igual a 1 463 631

unidades, cifra que se puede interpretar, como la cantidad máxima anual

201

estimada, de hamburguesas de carne vegetal de quinua (120,00 g), que las

amas de casa de los NSE B y C, pertenecientes a la ciudad de Arequipa,

estarían dispuestas a adquirir en el año 2017, dicha cantidad es equivalente

a 365 907 paquetes del producto (peso neto 480,00 g). El porcentaje

máximo (%) de participación, en la demanda anual total de hamburguesas

de carne vegetal de quinua, propuesta por el Proyecto, asciende a 15,70%

y se alcanzaría en el último año de operatividad (año 5).

Se identificó, como principal producto sustituto, a las hamburguesas de

res, cerdo o pollo, en base a que el 91,30% de personas encuestadas, que

estarían dispuestas a comprar el producto propuesto por el Proyecto,

consumen carne animal, así mismo el 81,59% de personas encuestadas,

dispuestas a comprar el producto, no consumen alguna clase de carne

vegetal, ya sea hecha a base de soja, tofu o gluten.

Se ha decidido, utilizar como estrategia del producto, resaltar su valor

nutricional y su sabor; ya que el 77,49% de personas encuestadas, que

estarían dispuestas a comprar el producto, considerarían como atributo más

importante el valor nutricional; seguido del 16,88%, que considerarían

como atributo más sustancial de las hamburguesas de carne vegetal de

quinua, su sabor.

Se utilizará como participantes del canal de distribución del producto a los

supermercados, restaurantes vegetarianos y clínicas de la ciudad de

Arequipa; sin embargo el Proyecto se enfocará en los supermercados, en

mayor medida; dado que el 69,82% de encuestados, dispuestos a comprar

el producto, preferirían adquirirlo en autoservicios.

Se aplicará una Estrategia de Descremado de Precios. El producto tendrá

un precio de venta de S/ 8,44 para los participantes del canal de

distribución.

Se ha seleccionado como medios de comunicación para la publicidad del

producto, a las redes sociales y a la radio; en base a que el 44,25% de

personas encuestadas, que estarían dispuestas a comprar el producto,

preferirían recibir información del mismo, a través de redes sociales;

202

seguido del 39,13%, que preferirían informarse del producto a través de las

emisoras radiales.

203

4 CAPÍTULO IV: ESTUDIO TÉCNICO

4.1 Tamaño o Capacidad de Planta

El tamaño de planta para el Proyecto, está condicionado principalmente a:

4.1.1 Relación Tamaño – Mercado

De acuerdo al estudio de mercado realizado, se estimo la demanda

proyectada del producto, por parte de amas de casa de los NSE B y

C de la ciudad de Arequipa (mercado objetivo), para los 5 años de

operatividad del Proyecto.

En base a esta, se pudo determinar la oferta del Proyecto la cual

representa en el año 1 el 15,01%, en el año 2 el 15,19%, en el año 3

el 15,36%, en el año 4 el 15,53% y en el año 5 el 15,70% de la

demanda total estimada.

Al cubrir como máximo, solo el 15,70% de la demanda total

estimada, se concluye, que el tamaño del mercado, no es una

limitante para el tamaño del Proyecto.

4.1.2 Relación Tamaño – Materia Prima

En base a la información presentada en el Punto 3.6 Análisis de

Proveedores, se determinó, que se cuenta con suficiente oferta de

materia prima para la elaboración del producto y que es ofrecida

por los mayoristas procesadores, que representan el 13,42% de la

producción anual total de quinua de la Provincia de Arequipa.

Dicha oferta asciende a 247,87 toneladas (13,42%), tomando como

referencia, las 1 847,00 Tm producidas hasta junio del 2015.

Así mismo se estableció que para cumplir con la oferta proyectada,

se adquirirá mensualmente 0,64 Tm en el año 1; 0,66 Tm en el año

2; 0,67 Tm en el año 3; 0,68 Tm en el año 4 y 0,70 Tm de quinua

en el año 5.

Por lo expuesto anteriormente, se concluye que se cuenta con

suficiente disponibilidad de materia prima; por tanto esta variable,

no es una limitante para el tamaño del Proyecto.

204

4.1.3 Relación Tamaño – Tecnología

Debido a que el proceso productivo no requiere de maquinaria ni

equipos altamente especializados, la tecnología no es una limitante

para el tamaño del Proyecto.

4.1.4 Relación Tamaño – Inversión

La inversión inicial total del Proyecto asciende a S/ 96 846,59 de

los cuales S/ 55 907,26 (57,73%) serán cubiertos por aportes de

capital propio y los S/ 40 939,32 (42,27%) restantes serán

financiados mediante un préstamo bancario.

Por la cantidad disponible para el aporte propio y por el monto y

condiciones de financiamiento bancario (altas tasas de interés para

microempresas y desconfianza en el cumplimiento de

obligaciones); la inversión es una limitante del Proyecto.

En conclusión, de acuerdo a la disponibilidad de recursos

económicos y financieros, se elegirá el tamaño del Proyecto.

4.2 Localización

Se realizará un análisis a nivel macro y micro de lugares, donde se podría

ubicar la “Planta Productora y Comercializadora de Hamburguesas de

Carne Vegetal de Quinua”. Para ello, se utilizará el método de Brown y

Gibson, en el cual se combinan factores posibles de cuantificar con

factores subjetivos a los que se les asigna valores ponderados de peso

relativo. (Sapag & Sapag, 2008)

4.2.1 Macrolocalización

En el análisis de macrolocalización, se consideran como

alternativas de ubicación a las ciudades de Lima, Puno y Arequipa,

así como los siguientes factores:

Factores Objetivos

Disponibilidad y costo de mano de obra (FO1): El proceso

productivo, requiere de mano de obra no especializada, por tanto,

no se priorizará la aptitud, sino su actitud hacia el trabajo, es decir

205

la voluntad, que tenga la gente, para realizar las actividades que se

les encomiende. Igualmente se considerará el costo de la misma.

Disponibilidad y costo de arrendamiento del local (FO2): Se

evaluará la disponibilidad y el costo de alquiler del inmueble, en el

cual estará ubicada la planta de producción.

Factores Subjetivos

Existencia de potenciales canales de distribución (FS1): El

número de supermercados presentes en la ciudad seleccionada, para

la macrolocalización del Proyecto, es un factor de éxito para el

mismo, ya que los autoservicios, serán los principales participantes

en el canal de distribución del producto.

Distancia y disponibilidad de materia prima (FS2): La

existencia de oferta, en cantidad y calidad adecuadas, de la

principal materia prima del producto (quinua), es un factor de éxito

para el Proyecto. Así mismo una distancia relativamente corta hacia

los posibles proveedores, beneficia la gestión de los mismos; su

impacto es esencialmente económico; no obstante, su importancia

se ve disminuida debido a que la quinua, tiene un tiempo de vida

útil aprox. de 12 meses.

Red vial (FS3): El acceso a una red de transporte adecuada,

permite un traslado óptimo de las mercancías y de los participantes

de las diferentes cadenas de suministros, que influenciaran de

manera directa e indirecta, en la operatividad del Proyecto.

Disponibilidad de servicios de agua, luz y desagüe (FS4): El

acceso a sistemas de servicios adecuados de agua, luz y desagüe

contribuirán en gran medida al funcionamiento de la planta y a la

realización eficiente y eficaz del proceso productivo.

Normativa vigente (FS5): Las leyes y reglamentos, que estipulan

e impactan en el funcionamiento de las empresas en el Perú, son

factores, que deben ser considerados en el presente análisis.

206

Evaluación de las Alternativas

El método de Brown y Gibson, para establecer cual alternativa de

localización es la más adecuada, utiliza la fórmula siguiente:

MPLi = K*(FOi) + (1-K)*(FSi)

Donde:

MPL: Medida de Preferencia de Localización.

K: Constante K; (0 = < k < = 1).

FO: Factores Objetivos.

FS: Factores Subjetivos.

La Tabla 63, contiene el detalle del costo anual de la mano de obra,

de acuerdo a la alternativa de macrolocalización.

Tabla 63

Costo anual operarios según alternativa macrolocalización S/

Descripción Arequipa Lima Puno

Sueldo operario 1 000,00 1 050,00 950,00

SIS 15,00 15,00 15,00

Vacaciones 41,67 43,75 39,58

Costo/anual 2 operarios 25 360,00 26 610,00 24 110,00


La Tabla 64, contiene el detalle del costo anual del alquiler del

local, según la alternativa de macrolocalización.

Tabla 64

Costo anual alquiler según alternativa de macrolocalización en S/

Descripción Arequipa Lima Puno

Alquiler local (incluye IGV) 2 360,00 2 972,37 2 048,78

Costo/anual alquiler 28 320,00 35 668,42 24 585,35


En la Tabla 65, en base a los costos anuales presentados; se

determina el coeficiente de factores objetivos, correspondiente a

cada alternativa de macrolocalización.

207

Tabla 65

Método de brown y gibson - determinación factor objetivo

Alternativa de Localización (Ci) 1/Ci (Foi)

Arequipa 53 680,00 0,000 019 0,34

Lima 62 278,42 0,000 016 0,29

Puno 48 695,35 0,000 021 0,37

Total 0,000 055 1,00


Nota: Costo Fijo (Ci); Factor Objetivo (FOi).

En la Tabla 66, se asignará a cada factor subjetivo, el peso

resultante, de la aplicación de una matriz de comparaciones

pareadas (Anexo 3), de acuerdo a su importancia relativa. Seguido

de esto en las Tablas 67, 68, 69, 70 y 71 se calificará a los factores

subjetivos de ubicación, en base a las características, que presente

cada alternativa de macrolocalización, obteniéndose finalmente,

una calificación ponderada total para cada, posible ciudad sede de

la planta de producción.

Tabla 66

Matriz de comparación pareada - factores subjetivos de macrolocalización

Factores de Macro Localización Peso Relativo

Ponderado Factor FS1 FS2 FS3 FS4 FS5

FS1 0,52 0,63 0,44 0,43 0,32 0,47

FS2 0,17 0,21 0,35 0,33 0,27 0,27

FS3 0,10 0,05 0,09 0,11 0,14 0,10

FS4 0,13 0,07 0,09 0,11 0,23 0,12

FS5 0,07 0,04 0,03 0,02 0,05 0,04

Total 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00


208

Tabla 67

Calificación macrolocalización factor subjetivo 1

Factor Existencia de canales de

distribución

Ciudad Calificación Suma R

Arequipa 1 1 1 3 0,43

Lima 1 1 1 3 0,43

Puno 0 1 0 1 0,14

Total 7 1,00


Nota: R (calificación ponderada total).

Tabla 68


Factor Distancia y disponibilidad de la

materia prima

Ciudad Comparación Suma Ri

Arequipa 1 1 1 3 0,43

Lima 1 0 0 1 0,14

Puno 1 1 1 3 0,43

Total 7 1,00



Tabla 69


Factor Red vial


Arequipa 1 0 1 2 0,33

Lima 1 1 1 3 0,50

Puno 0 0 1 1 0,17

Total 6 1,00



209

Tabla 70


Factor Disponibilidad de servicios de agua,

luz y desagüe


Arequipa 1 1 1 3 0,38

Lima 1 1 1 3 0,38

Puno 1 0 1 2 0,25

Total 8 1,00



Tabla 71


Factor Normativa vigente


Arequipa 1 1 0 2 0,33

Lima 1 1 1 3 0,50

Puno 0 1 0 1 0,17

Total 6 1,00



En la Tabla 72, se muestra el coeficiente de factor subjetivo,

correspondiente a cada alternativa de macrolocalización.

Tabla 72

Factor subjetivo por alternativa

Arequipa 0,41

Lima 0,36

Puno 0,24

Fuente: Elaboración propia

Luego, se le asigna un valor de 0,60 a la constante K, es decir, se le

asigna una importancia superior a los factores objetivos que a los

subjetivos.

Finalmente, se procede a aplicar la fórmula de MPL a cada

alternativa de macrolocalización:

210

MPL (Arequipa) = (0,60*0,34) + ((1-0,60)*0,41) = 0,37

MPL (Lima) = (0,60*0,29) + ((1-0,60)*0,36) = 0,32

MPL (Puno) = (0,60*0,37) + ((1-0,60)*0,24) = 0,32

En conclusión, se determinó a través de la evaluación realizada,

que la planta de producción, estará ubicada en la ciudad de

Arequipa, ya que obtuvo la mayor Medida de Preferencia de

Localización (MPL).

4.2.2 Microlocalización.

Para el análisis de microlocalización, se consideran como

alternativas de ubicación a los distritos de la ciudad de Arequipa;

de Cerro Colorado, Miraflores y Paucarpata, así como los

siguientes factores:

Factores Objetivos:

Costo de alquiler del local (FO1): Este factor, es sumamente

relevante en la determinación de la ubicación, ya que representa un

costo fijo alto del Proyecto.

Distancia al mercado objetivo (FO2): La distancia entre la planta

y los más importantes supermercados de la ciudad, principales

participantes del canal de distribución del producto, es un factor

que impacta directamente, en los gastos de transporte, que forman

parte de los costos fijos del Proyecto.

Factores Subjetivos:

Disponibilidad de locales con infraestructura apta (FS1): Se

evaluará, la existencia de locales, que presenten las dimensiones

establecidas en el Punto 4.3.3 (Diseño y Distribución de la Planta),

así también, que cuenten con zonificación apta, con el fin de que

exista compatibilidad, con el uso industrial, que se le quiere dar al

predio a alquilar.

211

Vías de acceso (FS2): Deben permitir la fluidez en el transporte,

tanto para el traslado hacia las zonas de aprovisionamiento de

materias primas, envases y embalajes, como para la distribución a

tiempo de los productos terminados en los supermercados y para

evitar los retrasos del personal o la inasistencia de los mismos al

centro de trabajo.

Permisibilidad del distrito (FS3): Bajo la regulación de la Ley

28976, Ley Marco de Licencias de Funcionamiento, se deben

analizar los requisitos, para la obtención de la licencia de

funcionamiento, de la municipalidad del distrito, en el que podría

estar ubicado el local a alquilar, con el fin de evitar multas y/o el

cierre de la planta y a la vez se respete el derecho a la tranquilidad

y seguridad de los vecinos.

Seguridad (FS4): Ubicar la planta en una zona, con un nivel de

seguridad ciudadana adecuado, permite disminuir el riego de que,

tanto la planta de producción como el personal, que laborará en

ella, sea víctima de delincuentes.

Según el Consejo Regional de Seguridad Ciudadana de Arequipa

(CORESEC), nueve distritos son considerados los más inseguros

de la Provincia de Arequipa, entre enero y marzo del 2016, ya que

solo en ellos, se reportaron 479 denuncias por robo simple y

agravado. Las denuncias se distribuyen de la siguiente manera:

Cerro Colorado (136), José Luis Bustamante y Rivero (87), Alto

Selva Alegre (64), Cercado de Arequipa (55), Cayma (41),

Socabaya (27), Yanahuara (25), Paucarpata (24) y Mariano Melgar

(20). (El Pueblo, 2016)

Evaluación de Alternativas de Localización

De igual manera, para la evaluación de los factores de

microlocalización, se empleará el método de Brown y Gibson.

La Tabla 73, contiene el detalle del costo anual de alquiler del

local, de acuerdo a cada alternativa de microlocalización.

212

Tabla 73

Costo anual alquiler según alternativa de microlocalización en S/

Descripción Cerro Colorado Miraflores Paucarpata

Alquiler local (incluye IGV) 3 735,51 2 360,00 3 511,61

Costo/anual alquiler 44 826,07 28 320,00 42 139,34


La tabla 74, contiene el detalle del costo anual de transporte de los

productos terminados, según a cada alternativa de

microlocalización.

Tabla 74

Costo anual transporte pt según alternativa de microlocalización en S/

Descripción Cerro Colorado Miraflores Paucarpata

Costo de transporte por día/entrega 60,00 50,00 70,00

Costo/Anual transporte 8 640,00 7 200,00 10 080,00


En la Tabla 75, en base a los costos anuales presentados; se

determina el coeficiente de factores objetivos, correspondiente a

cada alternativa de microlocalización.

Tabla 75

Método de brown y gibson - determinación factor objetivo

Alternativa de micro localización Ci 1/Ci FOi

Cerro Colorado 53 466,07 0,000 019 0,28

Miraflores 35 520,00 0,000 028 0,43

Paucarpata 52 219,34 0,000 019 0,29

Total 0,000 066 1,00


Nota: Costo Fijo (Ci); Factor Objetivo (FOi).

En la Tabla 76, se asignará a cada factor subjetivo, el peso

resultante, de la aplicación de una matriz de comparaciones

pareadas (Anexo 4), de acuerdo a su importancia relativa. Seguido

de esto en las Tablas 77, 78, 78 y 80 se calificará a los factores

subjetivos de ubicación, en base a las características, que presente

cada alternativa de microlocalización, obteniéndose finalmente, una

213

calificación ponderada total para cada, posible distrito de la ciudad

de Arequipa, sede de la planta de producción.

Tabla 76

Matriz comparación pareada - factores subjetivos microlocalización

Factores de Micro Localización Peso Relativo

Ponderado Factor FS1 FS2 FS3 FS4

FS1 0,41 0,42 0,39 0,33 0,39

FS2 0,41 0,42 0,48 0,40 0,43

FS3 0,10 0,08 0,10 0,20 0,12

FS4 0,08 0,07 0,03 0,07 0,06

Total 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00


Tabla 77

Calificación microlocalización factor subjetivo 1

Factor Disponibilidad de locales con

infraestructura apta

Distrito Calificación Suma Ri

Cerro Colorado 1 1 1 3 0,33

Miraflores 1 1 1 3 0,33

Paucarpata 1 1 1 3 0,33

Total 9 1,00



Tabla 78


Factor Vías de acceso





Total 7 1,00



214

Tabla 79


Factor Permisibilidad del Distrito





Total 9 1,00



Tabla 80


Factor Seguridad

Distrito Calificación Suma R




Total 6 1,00



En la Tabla 81, se muestra el coeficiente de factor subjetivo,

correspondiente a cada alternativa de microlocalización.

Tabla 81

Factor subjetivo por alternativa

Cerro Colorado 0,36

Miraflores 0,38

Paucarpata 0,25

Fuente: Elaboración propia

Después, se le asigna un valor de 0,60 a la constante K, es decir, se

le asigna una importancia superior a los factores objetivos que a los

subjetivos.

Finalmente, se procede a aplicar la fórmula de MPL a cada

alternativa de microlocalización:

215

MPL (Cerro Colorado) = (0,60*0,28) + ((1-0,60)*0,36) = 0,32

MPL (Miraflores) = (0,60*0,43) + ((1-0,60)*0,38) = 0,41

MPL (Paucarpata) = (0,60*0,29) + ((1-0,60)*0,25) = 0,27

En conclusión, se determinó a través de la evaluación realizada,

que la planta de producción, estará ubicada en la ciudad de

Arequipa, en el distrito de Miraflores; ya que dicha alternativa

obtuvo la mayor Medida de Preferencia de Localización (MPL).

4.3 Ingeniería del Proyecto

4.3.1 Análisis del Proceso

4.3.1.1 Descripción del Proceso de Producción, Envasado,

Sellado al Vacío, Empaquetado, Etiquetado,

Almacenamiento y Distribución a Clientes

Se detalla a continuación, el Ciclo de Producción, que

abarca desde el momento en que se adquieren las materias

primas, envases y embalajes; hasta que se efectúa la venta

del producto, mediante la distribución a clientes. (Lira,

2010)

Adquisición de materias primas, envases y embalajes:

Las materias primas utilizadas en el proceso productivo

son quinua blanca perlada lavada, harina de garbanzo,

pimienta, comino, sal, perejil seco y agua. Así mismo

serán adquiridas mensualmente, en las cantidades

requeridas para cubrir con un mes de producción.

En esta etapa las materias primas, se adquirirán

empacadas; es decir la quinua blanca perlada lavada, en

sacos de polipropileno de 50,00 kg, la harina de garbanzo,

pimienta, comino y la sal en paquetes de 1,00 kg, el perejil

seco embolsado en paquetes de 300,00 g.

Al momento de la adquisición de las materias primas, se

realizará una inspección visual para comprobar que las

216

mismas, se encuentren en condiciones adecuadas, en las

cantidades correspondientes y que presenten fecha de

vencimiento vigente.

En el caso de la quinua blanca perlada lavada, la

inspección visual controlará las características de aspecto

(granos homogéneos), color (característicos), ausencia de

piedrecillas e insectos.

Así mismo, los envases y embalajes, utilizados en la

actividad de moldeado, envasado, empaquetado y

etiquetado del producto, son papel celofán separador

circular para industria alimentaria diámetro 10,00 cm (4

unid.), bolsa lisa para empacar al vacío (70 micras) de

26,00 x 14,00 cm, caja plastificada de 21,50 x 11,50 x

4,00 cm, autoadhesivo circular de papel vinilo diámetro

2,50 cm (1 unid.), etiqueta lote de producción de 2,50 x

1,30 cm y etiqueta de información (fecha de producción y

vencimiento) 2,50 x 1,30 cm.

El papel celofán separador circular será adquirido en

paquetes de 1 000 unid., la bolsa lisa para empacar al

vacío en paquetes por 1 000 unid., la caja plastificada por

1 000 unid., el autoadhesivo circular en planchas por 1 000

unid.; las etiquetas lote de producción e información en

paquetes de 1 000 unid.

Finalmente todas las materias primas, insumos, envases y

embalajes; serán transportados, hacia el área de Almacén

de Materias Primas, donde se llevará a cabo el manejo de

un kardex físico para el control respectivo de ingresos y

salidas.

Alimentación de materia prima, envases y embalajes:

En función de la Orden de Producción (cuyo número será

el mismo que identifique al lote de producción), que

217

indicará la cantidad de unidades a producir diariamente

(paquetes de 4 HCVQ), emitida desde la Gerencia General

y en coordinación con el Jefe de Producción y Logística,

responsable del proceso de producción, este determinará

las cantidades exactas de materias primas, envases y

embalajes a trasladarse del Área de Almacén hacia el Área

de Producción.

En el caso de la quinua blanca perlada lavada, de los sacos

de 50,00 kg (85,00 x 53,00 cm) en los cuales será

almacenada; con la ayuda de un cucharón medidor de

acero inoxidable y de una balanza digital con plataforma,

la cantidad total de quinua requerida para un día de

producción, será distribuida por igual en cuatro bolsas de

polipropileno con capacidad de 10,00 kg (35,00 x 35,00

cm); en las cuales se procederá a trasladar la quinua al

Área de Producción. Esto se realizará con el fin de que la

quinua se encuentre lista para ser utilizada en la Actividad

de Lavado y que se lleve un control de las existencias de

materias primas.

La cantidad máxima de quinua blanca perlada lavada que

contendrá cada bolsa de polipropileno, ascenderá a 6,72 kg

aprox.

Las cantidades de harina de garbanzo, pimienta, comino,

sal y perejil seco necesarias para un día de producción

serán pesadas en una balanza digital de mesa, para ser

trasladadas al Área de Producción en bolsas de papel con

capacidad de 1,00 kg (25,00 x 25,00 cm).

Lavado de quinua: En esta actividad se utilizarán dos

contenedores de acero inox., cada uno con capacidad de

35,00 l y con dimensiones de 43,20 cm de diámetro y

25,00 cm de altura; además de un lavadero de acero

218

inoxidable que cuenta con dos pozas, cada una con

dimensiones de 50,00 x 50,00 x 30,00 cm.

La presente operación se realizará simultáneamente en dos

tiempos, de manera que en el primer tiempo se lavarán

13,44 kg de quinua como máximo (6,72 kg de quinua en

cada contenedor de acero inox., ubicado en cada una de las

pozas del lavadero) y en el segundo tiempo, se volverá a

desarrollar el mismo procedimiento.

Se decidió optar por la práctica descrita, considerándose

las características del lavadero a adquirir y que para lavar

la quinua, debe agregarse de agua, tres veces el peso de

quinua, que se desea lavar.

Se debe tomar en cuenta que 1,00 l de agua dulce equivale

a 1,00 kg. (Fernández & Pujal, 1992)

Colar quinua: Una vez, que la quinua se encuentre

lavada, se procederá a colocarla manualmente en un

colador de acero inoxidable, con dimensiones de 28,00 x

16,50 x 7,70 cm.

Al concluir la actividad de colado, se efectuará una

inspección visual, de manera que, se retirará cualquier

material extraño que permanezca en la quinua.

Finalmente con la ayuda de una paleta de cocina de acero

inox., se distribuirá por igual la cantidad total de quinua

lavada y colada, en dos ollas industriales.

Cocción de la quinua: Se realizará en dos ollas de acero

inoxidable, cada una de 50,00 cm de diámetro y de 98,00 l

de capacidad, ya que se ha considerado, que para la

cocción de la quinua se debe agregar de agua, cinco veces

el peso de quinua, que se desea cocinar.

219

Para esta operación, el procedimiento es vaciar en cada

olla (posicionadas en la cocina industrial), la quinua

lavada y colada. Luego con la ayuda de una jarra medidora

de 5,00 l de capacidad, verter del pilón del lavadero, la

cantidad de agua requerida y finalmente prender la cocina

industrial para iniciar el proceso de cocción.

Mientras la quinua pasa por el proceso de cocción, se

aprovechará el tiempo para pesar las cantidades requeridas

de harina de garbanzo, comino, pimienta, sal y perejil seco

en el Almacén de Materias Primas, Envases y Embalajes

para luego ser trasladadas al Área de Producción.

La quinua será sancochada, a una temperatura entre 65 a

70 ºC, con la finalidad de que esta, no pierda su contenido

nutricional. (FAO, 1997)

La temperatura de cocción será controlada mediante el uso

de un termómetro digital de vástago, el cual presenta un

rango de uso que va desde -50 a 300 ºC.

Colar la quinua sancochada: Para que esta tarea, se

realice con mayor seguridad y comodidad, se colocará a

un costado de la olla industrial, sobre la mesa de trabajo

auxiliar, el bolw de acero inox. removible, de la batidora

industrial, el cual posee una capacidad de 30,00 l.

En esta actividad se empleará además, un cucharón de

acero inoxidable y el colador de acero inoxidable. De esta

manera, una vez que, la quinua se encuentre separada del

agua, será vertida fácilmente en el bolw de la batidora

industrial.

Mezclar la quinua con las demás materias primas: En

esta actividad, además de la quinua sancochada y colada,

se verterán en el bolw, todas las demás materias primas, es

decir pimienta, comino, perejil seco, sal y harina de

220

garbanzo. Luego el bolw, que contiene las materias

primas, será trasladado e instalado en la batidora

industrial, procediéndose a la mezcla de los ingredientes

del producto.

Porcionamiento y envasado: Obtenida la masa de carne

vegetal de quinua, se procederá a remover el bolw de la

batidora industrial, para trasladarlo a la mesa de trabajo de

acero inox. número 1.

Previo a la actividad de porcionamiento y envasado, se

tomará una muestra de la masa de carne vegetal de quinua

elaborada, para ejecutar la prueba de medición de pH,

mediante el empleo del medidor de pH (rango de 0,0 a

14,0); siendo el resultado adecuado un pH igual a 6, como

se describe en el Punto 3.1.3 Principales Características

del Producto. Esta prueba será llevada a cabo en el Área

de Control de Calidad.

Para la actividad de porcionamiento, se utilizará una

máquina porcionadora automática de hamburguesas, que

estará ubicada en la mesa de trabajo número 1. Dicha

máquina requiere ser operada por un solo trabajador.

El procedimiento, es ubicar en el dispensador de la

máquina, la cantidad necesaria de papel celofán separador

circular (diámetro de 10,00 cm). Luego, programar la

máquina, para cumplir con las características establecidas

del producto (peso de 120,00 g, diámetro de 9,80 cm y

grosor de 1,00 cm).

Después, verter al tanque (capacidad de 14,97 kg) de la

máquina, la masa de carne vegetal de quinua contenida en

el bowl de la batidora industrial.

221

Conforme la máquina vaya produciendo las

hamburguesas, el trabajador responsable las irá colocando

en bandejas de acero inox. (40,00 x 50,00 cm).

Siguiendo con el desarrollo de la actividad de

porcionamiento y envasado, paralelamente un segundo

trabajador (en la mesa de trabajo número 1) procederá a

colocar cuatro hamburguesas de carne vegetal de quinua,

en una bolsa lisa para empacar al vacío (70 micras), con

dimensiones de 26,00 x 14,00 cm. La bolsa lisa

conteniendo el producto, será ubicada en otra bandeja de

acero inoxidable (40,00 x 50,00 cm), mediante la cual será

trasladada a la mesa de trabajo número 2, donde se

realizará la actividad de empaquetado y etiquetado.

Es importante mencionar que dentro de la actividad de

porcionamiento y envasado, se realizará una inspección

visual para comprobar que el producto cumpla con las

características de forma, tamaño, color y textura

(establecidas en el Punto 3.1.3 Principales Características

del Producto), así mismo se realizará una inspección de

masa, mediante el empleo de una balanza digital de mesa

(con un rango de uso de 1,00 g a 5,00 kg y una precisión

de 1,00 g). Las inspecciones, se efectuarán tomando

muestras del lote de producción.

Sellado al vacío, empaquetado y etiquetado: En la mesa

de trabajo número 2, estará ubicada la maquina selladora

al vacío con cámara (37,00 x 35,00 x 15,00 cm) y barra de

sellado de 35,00 cm. Una vez programada la máquina de

vacío, se colocará en la cámara, la bolsa lisa conteniendo

el producto, para que la misma extraiga el aire y selle el

envase.

Luego se procederá a introducir por el extremo abierto de

una caja plastificada (21,50 x 11,50 x 4,00 cm), la bolsa

222

lisa sellada. Haciendo uso de un autoadhesivo circular de

papel vinilo (diámetro de 2,50 cm) se sellará el extremo

abierto de la caja plastificada.

Se debe mencionar que la caja plastificada estará rotulada

de acuerdo a lo dispuesto en el D.S. 007-98-SA

Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de

Alimentos y Bebidas.

Finalmente, empleando una pistola etiquetadora manual de

dos líneas de impresión (alfanuméricas) se colocarán dos

etiquetas, una con el lote de producción y la segunda con

las fechas de producción y vencimiento del producto.

Almacenamiento: Se procederá a trasladar los paquetes

de hamburguesas de carne vegetal de quinua, de planta al

Almacén de Productos Terminados, conforme se llenen

dos bandejas (40,00 x 50,00 cm) conteniendo cada una 18

unidades. Para el almacenamiento se utilizarán dos

congeladoras de capacidad de 410,00 l (con una

temperatura de funcionamiento mínima interna de -25 ºC).

El producto será almacenado a una temperatura de -18 ºC.

Para lo cual se fijará manualmente la misma, mediante el

control de temperatura de la congeladora. Adicionalmente

para monitorear la temperatura de almacenamiento, se

utilizará un termómetro digital con sonda, el cual presenta

un rango de uso que va desde -50 hasta 150 ºC. Como se

hace referencia en el Punto 3.4.2 Comportamiento

Histórico de la Oferta y Oferta Actual del Producto, la

empresa DellaNatura S.A.C. oferta hamburguesas de carne

vegetal de quinua, que deben mantenerse congeladas (-18

ºC) para conservar el tiempo de vida útil indicado por

dicha empresa (seis meses).

223

Se debe mencionar, que la congelación (-18 ºC) retrasa el

deterioro de los alimentos y prolonga su seguridad

evitando que los microorganismos se desarrollen y

ralentizando la actividad enzimática que hace que los

alimentos se echen a perder; ya que cuando el agua de los

alimentos se congela, esta se convierta en cristales de hielo

y deja de estar a disposición de los microorganismos que

la necesitan para su desarrollo. (EUFIC, 2002)

Distribución a clientes: Se ha establecido en base a la

producción diaria programada y a los 30 posibles

participantes del canal de distribución del producto,

establecido en el Punto 3.7.3 Estrategias de Plaza, que el

Proyecto tendrá un Periodo de Rotación de Inventarios de

2 días; es decir que los inventarios de paquetes de cuatro

hamburguesas de carne vegetal de quinua (peso neto

480,00 g) se venderán o rotarán cada dos días, tres días a

la semana, específicamente los días Martes, Jueves y

Sábados. Realizándose la distribución del producto a 10

clientes por día, de manera que, al día sábado ya se haya

cumplido con abastecer a los 30 clientes. De manera que

se brinde a cada participante del canal de distribución

(cliente) un periodo de 7 días para vender el producto al

consumidor final.

Así mismo, el producto será entregado congelado (-18 ºC),

a los clientes (supermercados, clínicas y restaurantes

vegetarianos). Para tal fin, se utilizarán 10 cajas térmicas

de poliuretano T-Box (44,50 x 53,00 x 36,00 cm), las

cuales presentan una multicapa de aluminio en su interior

y exterior, que brindan una mayor eficiencia térmica. Se

decidió usar cajas de poliuretano, porque dicho material

tiene aproximadamente 40% más resistencia térmica que

el poliestireno expandido. Las cajas térmicas mantienen el

principio de estanqueidad en su interior, es decir evitan

224

que el aire caliente del exterior entre en contacto con el

producto embalado y que se fugue el aire frio. De manera

que el aire caliente del exterior, entrará en contacto con el

producto congelado, solamente una vez, cuando cada

cliente reciba su pedido.

Cada una de las diez cajas de poliuretano T-Box,

contendrán en su interior seis Gel Pack Tippic (15,00 x

12,00 x 3,00 cm), que serán ubicadas en las cuatro caras

laterales, arriba y abajo de la caja, con el objeto de aportar

frio y mantener congelados los productos.

Se debe indicar, que para realizar la distribución a clientes,

se contará con un proveedor de servicio de transporte para

que movilice al Jefe de Ventas y a los operarios, siendo

estos mismos los que realicen la entrega del producto

terminado a los clientes.

Se le solicitará al proveedor de servicio de transporte,

contar con un vehículo Station Wagon o con un vehículo

de dimensiones semejantes, siendo este un requisito

indispensable para tomar sus servicios.

Por otro lado, se debe aclarar que la decisión de tercerizar

el transporte del producto terminado, se basa en que el

Proyecto no asuma el alto costo que representa la

adquisición de un vehículo, y los gastos que conlleva su

compra, como SOAT, seguro vehicular, mantenimiento,

entre otros.

4.3.1.2 Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP)

En las Figuras 45 y 46, se muestra la secuencia

cronológica de las principales operaciones e inspecciones,

así como la entrada de todas las materias primas, envases

y embalajes que se utilizarán para la elaboración del

producto.

227

La Tabla 82, contiene el resumen del DOP presentado.

Tabla 82

Dop – resumen

Actividad Cantidad

Operación 23

Inspección 4

Transporte 7

Mixta 6

Total 40


4.3.1.3 Diagrama de Análisis del Proceso (DAP)

En la Figura 47, se muestra la representación gráfica de la

secuencia de todas las operaciones, transporte,

inspecciones, demoras y almacenamientos, necesarios para

la elaboración de un paquete de cuatro hamburguesas de

carne vegetal de quinua (peso neto 480.00 g); además se

detalla el tiempo aprox. que toma realizar cada actividad.

229

La Tabla 83, contiene el resumen del DAP presentado.

Tabla 83

DAP – resumen

Evento Número Tiempo

Operaciones 45 00:38:00

Transporte 9 00:00:52

Inspección 3 00:00:53

Demora 0 00:00:00

Almacenaje 2 00:00:06

Total 59 00:39:51


4.3.1.4 Balance de Masa

El Balance de Masa permitirá determinar la cantidad de

materia prima, necesaria para el proceso productivo.

El proceso productivo de hamburguesas de carne vegetal

de quinua, presenta cuatro operaciones en las cuales

ocurre pérdida de materia; las cuatro actividades se

detallan a continuación:

Para el análisis de Balance de Masa, se tomará como

referencia la Producción Diaria máxima programada para

el Año 5 del Proyecto, que es igual a 192 paquetes de 4


480,00 g).

Lavado/colado de quinua: Para la producción de 192

paquetes del producto (768 HCVQ de 120,00 g c/u), se

utiliza 26 880,00 g de quinua blanca perlada lavada.

La realización de esta actividad, conlleva agregar de agua,

tres veces el peso de quinua a lavar, en este caso 80 640,00

ml; ya que un 1,00 l de agua dulce pesa 1,00 kg.

(Fernández & Pujal, 1992)

230

Obteniéndose quinua hidratada, equivalente a 39 363,07 g.

El resto de agua (68 156,93 ml), que no fue absorbida por

la quinua, se desechó.

Cocción/colado de quinua: A los 39 363,07 g de quinua

lavada, se le agrega de agua, cinco veces el peso de quinua

seca, que se desea cocinar (26 880,00 g), lo que equivale a

134 400,00 ml.

Obteniéndose 96 004,10 g de quinua sancochada. El agua

que no fue absorbida por la quinua asciende a 77 758,98

ml, de esta, una cantidad estimada de 26 881,15 ml de

agua se evaporó durante el tiempo de cocción (130

minutos aprox.) y el resto de agua, que asciende a 50

877,83 ml aprox. fue desechada.

Mezclado de materias primas: Los 96 004,10 g de

quinua sancochada, se mezclan con 1 920,00 g de harina

de garbanzo, 192,00 g de perejil seco, 288,00 g de comino,

288,00 g de pimienta y 288,00 g de sal (la suma total de

materias primas es de 98 980,10 g). Luego de realizarse la

operación de mezclado, se obtuvo 95 812,74 g de masa de

carne vegetal de quinua lista para ser moldeada.

En esta actividad se presenta una merma de 3 167,36 g,

equivalente a 3,20% de la suma total de materias primas.

Porcionamiento de masa de carne vegetal de quinua:

Los 95 812,74 g de masa de carne vegetal de quinua,

pasan a la actividad de Porcionamiento para convertirse en

768 HCVQ de 120,00 g c/u, equivalentes a 92 160,00 g.

En esta actividad ocurre una merma de 3 652,74 g,

equivalente a 3,81% de la masa total de carne vegetal de

quinua ingresada (95 812,74).

Finalmente las 768 HCVQ, ingresan a la actividad de

Envasado al Vacío, Empaquetado y Etiquetado,

231

obteniéndose 192 paquetes de 4 HCVQ (peso neto 480,00

g).

En la Figura 48, se muestra el balance de masa del proceso

productivo de 192 paquetes de cuatro hamburguesas de

carne vegetal de quinua (peso neto 480,00 g).

4.3.1.5 Programa de Producción Anual

En base a la demanda estimada del producto, presentada

en el Punto 3.3.4 Proyección de la Demanda, se estableció

el Programa de Producción Anual, el cual es equivalente a

la Proyección de la Oferta, expuesta en el Punto 3.4.3.

La Tabla 84, contiene el Programa de Producción Anual,

para los 5 años de operatividad del Proyecto.

232

Tabla 84

Programa de producción anual - periodo de operatividad del proyecto (5 años)

Descripción Año 1

(2017)

Año 2

(2018)

Año 3

(2019)

Año 4

(2020)

Año 5

(2021)

Cajas x 4 unid. HCVQ*/año 54 912 56 160 57 408 58 656 59 904

Cajas x 4 unid. HCVQ*/mes 4 576 4 680 4 784 4 888 4 992

Cajas x 4 unid. HCVQ*/día 176 180 184 188 192

Quinua necesaria producción/día (kg) 24,64 25,20 25,76 26,32 26,88



El Programa de Producción Anual, se ejecutará los 12

meses del año, 26 días al mes, en un turno de 7 horas

diarias (lunes a sábado).

Así mismo, en base a lo expuesto en el Punto 4.3.1.1

Descripción del Proceso de Producción, Envasado,

Empaquetado, Etiquetado, Almacenamiento y

Distribución a Clientes; se detalla en la Tabla 85, las

cantidades de paquetes que se distribuirán por cliente, en

cada día de entrega, durante los 5 años de operatividad del

Proyecto.

Tabla 85

Programa de distribución a clientes - periodo de operatividad del proyecto (5 años)

Descripción Año 1

(2017)

Año 2

(2018)

Año 3

(2019)

Año 4

(2020)

Año 5

(2021)

Producción de Paquetes* por Día (lunes a sábados) 176 180 184 188 192

Cantidad Promedio de Paquetes* a Distribuir por Día (martes, jueves y sábados) 352 360 368 376 384

Número de Clientes a Abastecer por cada Día de Distribución (**) 10 10 10 10 10

Cantidad Promedio de Paquetes* a Distribuir por cada Cliente 35 36 37 38 38


Nota 1: (*) Paquete 4 hamburguesas carne vegetal de quinua.

Nota 2: (**) Se ha seleccionado en total a 30 posibles clientes del proyecto.

233

Para explicar el programa de distribución a clientes (Tabla

85), se debe considerar que se cuenta con 30 posibles

participantes del canal de distribución (intermediarios). Se

tomará como referencia el Año 1; donde la producción

diaria es de 176 paquetes. Para realizar la actividad de

distribución a clientes (martes, jueves y sábados), se

acumula la producción de 2 días, equivalente a 352

paquetes, los cuales serán distribuidos entre 10 clientes,

recibiendo cada uno en promedio 35 paquetes. De manera

que al día sábado, ya se haya cumplido con abastecer a los

30 clientes (participantes del canal de distribución).

4.3.2 Características Físicas

4.3.2.1 Infraestructura

Como se estableció en el Punto 4.2 Localización, la planta

estará ubicada en el Distrito de Miraflores, ciudad de

Arequipa.

De acuerdo con las actividades que se realizarán en la

misma, se ha establecido que debe contar con los

siguientes ambientes:

Almacén de Materias Primas, Envases y Embalajes: En

este ambiente se almacenará quinua blanca perlada lavada,

harina de garbanzo, sal, perejil seco, pimienta y comino.

Así también, papel celofán separador circular, bolsas lisas

para empacar al vacío, cajas plastificadas, autoadhesivos

circulares de papel vinilo, etiquetas de información (lote

de producción, fecha de producción y vencimiento).

En la Tabla 86, se detallan las cantidades de equipos,

muebles y enseres que se encontrarán en el presente

ambiente.

234

Tabla 86

Almacén mp, envases y embalajes - detalle

Descripción Cantidad (unid.)

Estante de ángulo ranurado 1

Pallet 2

Balanza digital de plataforma 1

Balanza digital de mesa 1

Jaba de plástico 4

Envase de vidrio para alimentos 5

Mesa chica de acero inox. 1

Saco polipropileno (35,00 x 35,00 cm;cap. 10 kg) 8

Saco polipropileno (85,00 x 53,00 cm;cap. 50 kg) 12

Bolsa papel biodegradable (cap. 1,00 kg) 50

Higrómetro 1

Luz de emergencia 1

Extintor tipo ABC 1


Área de Producción: En este ambiente ingresarán las

materias primas, envases y embalajes para realizarse

principalmente las actividades de lavado, colado, cocción,

mezclado, porcionamiento, envasado, sellado,

empaquetado y etiquetado, que darán como resultado

paquetes de cuatro hamburguesas de carne vegetal de

quinua (peso neto 480,00 g).

La Tabla 87, contiene el detalle de las cantidades de

maquinaria, equipos, muebles, enseres y equipos diversos

que se encontrarán en esta área.

235

Tabla 87

Área de producción - detalle


Lavadero de acero inox. 1

Campana extractora de acero inox. 1

Olla industrial 2

Cocina industrial 1

Balón de gas cap. 10 kg 2

Termómetro digital de vástago 2

Termómetro digital con sonda 2

Mesa/armario de acero inox. 1

Batidora industrial 1

Porcionadora automática de hamburguesas 1

Sonómetro (rango de uso 30 a 130 dB) 1

Mesa de acero inox. 2

Bandeja de acero inox. 6

Balanza digital de mesa 1

Máquina selladora al vacío 1

Etiquetadora manual dos cabezales 4

Estante de acero inox. 1

Papelero de acero inox. 1

Luz de emergencia 1

Extintor tipo ABC 1

Extintor tipo CO2 1

Dispensador de gel antibacterial 1

Dispensador de toallas de mano desechables 1

Botiquín primeros auxilios 1


Así mismo en la Tabla 88, se detallan los utensilios, que se

utilizarán de apoyo para realizar las actividades, descritas

líneas arriba.

236

Tabla 88

Área de producción - utensilios - detalle


Colador acero inox. (D: 25,00 cm; L: 56,00 cm) 2

Contenedor acero inox. (cap. 35,00 l) 2

Jarra medidora (cap. 5,00 l) 2

Cuchillo para industria alimentos (L: 6,00 pulg.) 2

Bowl de cocina Acero Inox. (D: 46,00 cm) 2

Cuchara de acero inox. (L: 26,00 cm) 3

Paleta de cocina de acero inox. 3

Cucharón medidor acero inox. (cap. 1,00 kg) 2


Área de Control de Calidad: En la Tabla 89, se muestran

los equipos diversos y muebles, que se encontrarán en este

ambiente.

Tabla 89

Área Control de Calidad - detalle


pH metro 1

Mesa mediana acero inox. 1

Armario mediano acero inox. 1

Luz de emergencia 1

Papelero con pedal acero inox. (cap. 20,00 l) 1


Almacén de Productos Terminados: En esta área,

también se encontrarán las cajas térmicas, de manera que

la actividad de distribución a clientes, se pueda iniciar en

el menor tiempo posible.

En la Tabla 90, se detallan las cantidades de maquinaria,

muebles, enseres y equipos diversos que se encontrarán en

este ambiente.

237

Tabla 90

Almacén de productos terminados - detalle


Congeladora (cap. 410,00 l) 2

Congeladora (cap. 150,00 l) 1


Caja térmica de poliuretano 20

Gel pack ice 70

Extintor tipo CO2 1


Área de Carga y Descarga: En este ambiente se

descargarán las materias primas adquiridas y otros

suministros. Así mismo, el proveedor de servicio de

movilidad, aparcará su medio de transporte, para que los

Operarios carguen el vehículo con las cajas térmicas

conteniendo el producto; de manera que el Jefe de Ventas

y Marketing junto a los Operarios, que se requieran,

procedan a realizar la actividad de distribución a clientes.

En la Tabla 91, se detalla la cantidad de equipos diversos,


Tabla 91

Área carga y descarga - detalle


Luz de emergencia 1

Extintor tipo ABC 1


Área Administrativa: En este ambiente, trabajarán el

Gerente, Jefe de Producción y Logística, Jefe de Ventas y

Marketing y Jefe de Contabilidad.


muebles, enseres, equipos de cómputo y equipos diversos


238

Tabla 92

Área administrativa - detalle


Sillón de oficina 4

Escritorio 4

Laptop 3

Archivador 4

Impresora multifuncional 1

Papelero con pedal 4

Banco 3

Luz de emergencia 1

Extintor tipo CO2 1



Almacén de Artículos de Limpieza: En este ambiente se

almacenarán los artículos de limpieza, necesarios para el

saneamiento de todos los ambientes de la Microempresa.

En la Tabla 93, se detallan los muebles y equipos diversos,

presentes en esta área.

Tabla 93

Almacén de artículos de limpieza - detalle



Armario metálico mediano 1

Extintor tipo ABC 1


En la Tabla 94, se muestran los artículos de limpieza que

se comprarán mensualmente.

239

Tabla 94

Artículos de limpieza - detalle


Balde plástico (cap. 13,00 l) 1

Lava vajilla (60,00 g) 2

Saca grasa (5,00 l) 1

Esponja verde 3

Lejía frasco (2,00 l x unid.) 2

Paños transparentes 6

Paño seca todo (paq. x 20 unid.) 1

Papel higiénico (paq. x 24 unid.) 1

Jabón 12

Insecticida baygon (750,00 ml x unid.) 1

Detergente mediano (500,00 g x unid.) 2

Escoba plástica 1

Recogedor plástico 1

Bolsa para basura tacho (paq. x 100 unid.) 1

Bolsa para basura papelero (paq. x 100 unid.) 1

Trapeador con mango de metal 1

Papel toalla jumbo (200,00 m) 2

Gel antibacterial (1,00 l) 2


Almacén de Equipos de Protección Personal: En esta

área se encontrarán los elementos de seguridad, que

utilizarán tanto los operarios como el Jefe de Producción,

siempre que se encuentren en el Área de Producción.

En la Tabla 95, se detallan los muebles, enseres y equipos

diversos ubicados en el Almacén de Equipos de Protección

Personal.

Tabla 95

Almacén de equipos de protección personal - detalle



Jaba de plástico 4

Extintor tipo ABC 1


240

Finalmente, en la Tabla 96, se presentan los elementos de

seguridad; con la aclaración de que el Jefe de Producción

y Logística usará guardapolvo y los operarios delantal

gabardina.

Tabla 96

Uniformes - detalle

Descripción

Delantal gabardina

Guardapolvo

Gorro de cocina desechable

Mascarilla de cocina desechable

Guantes de látex desechables

Botas de PVC

Lentes de seguridad

Tapones reutilizables con cordón

Guantes termoresistentes


Comedor: Este ambiente estará destinado para que los

colaboradores puedan tomar sus alimentos, en el

intermedio de descanso.


muebles enseres y equipos diversos que se encontrarán en

esta área.

Tabla 97

Comedor - detalle


Mesa cuadrada 1

Banco 5

Horno microondas 1

Mueble auxiliar para microondas 1

Extintor tipo ABC 1




241

SS.HH., Vestuario, Duchas: En la Tabla 98, se detallan

las cantidades de muebles, enseres y equipos diversos que

se ubicarán en este ambiente.

Tabla 98

SS.HH., vestuario y duchas - detalle

Descripción

Cantidad

(unid.)

Inodoro 2

Ducha 2

Urinario 2

Lavamanos 2

Guardarropa/casillero 1

Banco para vestuario 1


Luz de emergencia 1

Dispensador de gel antibacterial 1

Dispensador de toallas de mano desechables 1


Zona de Recolección de Residuos: En este ambiente se

retendrán temporalmente los residuos, resultado de todas

las actividades que se realizarán en la planta, hasta que

sean entregados al servicio de recolección de desechos.


enseres, que se encontrarán en esta zona.

Tabla 99

Zona de recolección de residuos - detalle


Tacho recolector 7

Extintor tipo ABC 1

Luz de emergencia 1


4.3.2.2 Maquinarias y Equipos

La Planta de Producción, necesitará para su óptimo

funcionamiento de diversas maquinarias y equipos, los

cuales se detallarán, en el presente apartado.

242

Maquinarias y Equipos

Batidora industrial: Dentro del grupo de maquinarias y

equipos a emplear, destaca la batidora industrial, que se

utilizará para mezclar la quinua sancochada, pimienta,

comino, perejil seco, sal y harina de garbanzo.

Su importancia radica en las múltiples características que

presenta, las cuales deben ser analizadas con el fin de

garantizar que se ajusten a los requerimientos de la

producción diaria máxima programada.

En la Tabla 100, se presentan las características de tres

opciones de batidoras industriales, disponibles en el

mercado nacional.

Tabla 100

Batidoras industriales disponibles en el mercado nacional

Características Batidora MIX30 Batidora B20-k Batidora VB-30

Cap. amasado masa dura (kg) 3,00 a 6,00 4,00 3,00 a 5,00

Cap. amasado masa blanda (kg) 17,00 11,00 14,00

Potencia (W) 1 500,00 750,00 1 100,00

Marca Kretor Liver Ventus

Cap. tanque (l) 30,00 20,00 30,00

Facilidad de mantenimiento Alta Alta Alta

Corriente (V) 220 220 220

Precio de venta (S/) 2 850,00 2 750,00 2 750,00

Personal necesario 1 1 1


A las nueve características presentadas en la Tabla 100, se

les asignará un peso resultante, de la aplicación de una

matriz de comparaciones pareadas, realizada en función de

la importancia relativa de cada una de estas. (Anexos 5)

Finalmente en la Tabla 101, se asignarán puntuaciones a

cada característica de análisis, que estarán sustentadas en

las particularidades propias, de cada opción de batidora

243

industrial a adquirir. Obteniéndose una puntuación

ponderada total por alternativa.

Los niveles de calificación, van de 1 al 5, correspondiendo

1 a muy malo, 2 a malo, 3 regular, 4 a bueno y 5 a muy

bueno.

Tabla 101

Evaluación de batidoras industriales disponibles en el mercado nacional

Factor Ponderado Batidora Kretor

MIX30

Batidora Liver

B20-k

Batidora Ventus

VB-30

Cap. amasado (blanda) 0,23 5,00 1,15 3,00 0,69 4,00 0,92

Potencia 0,22 5,00 1,08 3,00 0,65 4,00 0,87

Cap. tanque 0,20 5,00 0,99 4,00 0,79 5,00 0,99

Cap. amasado (dura) 0,10 5,00 0,52 3,00 0,31 4,00 0,42

Marca 0,07 4,00 0,29 4,00 0,29 4,00 0,29

Facilidad mantenimiento 0,07 5,00 0,36 5,00 0,36 5,00 0,36

Corriente 0,03 5,00 0,15 5,00 0,15 5,00 0,15

Precio 0,03 4,00 0,12 5,00 0,15 5,00 0,15

Personal necesario 0,04 5,00 0,21 5,00 0,21 5,00 0,21

Total 1,00 4,90 3,62 4,37


Como se observa en la Tabla 101, la batidora Kretor

MIX30, ha obtenido la calificación ponderada total más

alta; razón por la cual se tomará la decisión de su

adquisición.

Evaluaciones de las Opciones Presentadas

Las evaluaciones de las tres alternativas de batidoras

industriales presentadas; están sustentadas en las

características particulares de mayor peso ponderado,

Capacidad de Amasado (masa blanda), Potencia y

Capacidad de Tanque; porque determinan el tiempo de

duración de la Actividad de Mezclado.

En la Tabla 102, se detalla el cálculo para hallar el tiempo

total de duración de la actividad de mezclado,

244

condicionado por las características particulares de la

Batidora Industrial Marca Kretor, Modelo MIX30.

Tabla 102

Requerimiento de maquinaria - batidora ind. kretor mix30

Descripción

Capacidad tanque (l) 30,00

Masa de CVQ* (480 g) ocupa un volumen (l) 0,50

Capacidad amasado masa blanda (kg) 17,00

Potencia (kw) 1,50

Producción diaria máxima año 5 (Paquetes**) 192

Actividad de mezclado tiempo 1 (Paquetes**) 35






Masa de CVQ* para 35 Paquetes** (kg) 16,80


Masa de CVQ* para 35 Paquetes** ocupa volumen (l) 17,50


Capacidad máxima amasado masa blanda utilizada (kg) 16,80

Capacidad máxima utilizada tanque (l) 17,50

Duración de cada act. de mezclado (min) 6

Tiempo total mezclado act. 1 a la 6 (min) 36

Eficiencia eléctrica (kwh/kg) (%) 89,29


Nota 1: (*) Carne vegetal de quinua.

Nota 2: (**) Paquete 4 hamburguesas carne vegetal quinua (480 g).

Como se puede observar en la Tabla 102, el Tiempo Total

de la Actividad de Mezclado para cumplir con la

producción diaria máxima programada para el año 5 (192

paquetes de 4 hamburguesas de carne vegetal de quinua)

haciendo uso de la Batidora Kretor es de 36 minutos.

El tiempo de duración estimado, se basa en la capacidad

de amasado de masa blanda (17,00 kg), característica

relacionada directamente con la potencia (1,50 kw) de la

Batidora Kretor; la cual permite que en una sola corrida,

se procesen 35 paquetes (4 HCVQ con un peso neto de

245

480,00 g), equivalentes a 16,80 kg, los cuales se

encuentran dentro del rango de capacidad de amasado.

De esta manera en cinco corridas de 35 y en una de 17

paquetes se cubrirá la producción diaria máxima

programada para el año 5.

Se ha establecido experimentalmente, que cada corrida

durará alrededor de 6 minutos, ya que a partir de 5,00

hasta 20,00 kg de masa blanda aprox., el tiempo de

duración de mezclado se vuelve constante; así mismo, que

una masa de 480,00 g de carne vegetal de quinua, ocupa

un volumen de 500,00 ml.

Así mismo, en las Tablas 103 y 104, se detallan los

cálculos para hallar los tiempos totales de duración de la

actividad de mezclado, condicionados por las

características particulares de la Batidora Liver B20–K y

Batidora VB–30.

246

Tabla 103

Requerimiento de maquinaria - batidora ind. liver b20-k

Descripción




Potencia (kw) 0,75


Act. de mezclado tiempo 1 (Paquetes**) 22



















Nota 1: (*) Carne vegetal de quinua.

Nota 2: (**) Paquete 4 hamburguesas carne vegetal quinua (480 g).

En el caso de la Batidora Liver B20–k, su capacidad de

amasado de masa blanda (11,00 kg), condiciona que

solamente por corrida se puedan procesar 22 paquetes,

equivalentes a 10,56 kg, los cuales se encuentran dentro

del rango de capacidad de amasado.

De esta forma en ocho corridas de 22 y en una de 16


programada del Proyecto, para el año 5; en un tiempo total

de 54 minutos.

247

Tabla 104

Requerimiento de maquinaria - batidora ind. ventus vb-30

Descripción




Potencia (kw) 1,10



















Nota 1: (*) Carne Vegetal de Quinua.

Nota 2: (**) Paquete 4 Hamburguesas Carne Vegetal Quinua (480 g).

En el caso de la Batidora Ventus VB–30, su capacidad de

amasado de masa blanda (14,00 kg), condiciona que

solamente por corrida se puedan procesar 29 paquetes,

equivalentes a 13,92 kg, los cuales se encuentran dentro

del rango de capacidad de amasado.

De esta forma en seis corridas de 29 y en una de 18


programada del Proyecto, para el año 5; en un tiempo total

de 42 minutos.

En conclusión, que la Batidora Kretor MIX30, ofrezca el

menor tiempo de mezclado, para cubrir con los

requerimientos de la producción diaria máxima

248

programada para el año 5 del Proyecto; fundamenta que

haya obtenido la más alta calificación ponderada total en

la Tabla 101.

A continuación en la Tabla 105, se especifican las

dimensiones de la batidora industrial seleccionada; datos

necesarios para realizar el Punto 4.3.3.3 Método Guerchet.

Tabla 105

Maquinaria - batidora ind. kretor mix30

Descripción Detalle

Largo (m) 0,49

Ancho (m) 0,55

Altura (m) 0,93

Material, cuerpo Hierro fundido

Pintura, cuerpo Epoxica

Material, bowl Acero inox. 304

Cantidad (unid.) 1

Precio venta (S/) 2 850,00

Fuente: Brimali Industrial (2017).

Olla Industrial: Será utilizada en la actividad de cocción

de la quinua lavada (hidratada).

En la Tabla 106, se presentan las principales

características de la olla industrial, a adquirir.

Tabla 106

Equipo - olla de acero inox.


Marca Fatima Ciesa

Material Acero inox.

Capacidad (l) 98,00

Diámetro (cm) 50,00

Altura (cm) 50,00

Espesor (mm) 1,20

Tipo de acero 304

Cantidad 2

Precio venta (S/) 452,00

Fuente: Fatima Ciesa (2017).

249

En la Tabla 107, se detallan los cálculos realizados para

asegurar que la olla industrial seleccionada, cumpla con

los requerimientos de la producción diaria máxima

programada para el año 5 (192 paquetes). Para la actividad

de cocción, se emplearán dos ollas industriales, que serán

utilizadas de manera paralela, es decir en cada olla se

cocinará la cantidad de quinua (kg) necesaria para cubrir

el 50,00% de la producción diaria programada.

Tabla 107

Requerimiento de maquinaria - olla industrial

Descripción

Capacidad (l) 98,00

Cantidad de quinua necesaria para un Paquete* (kg) 0,14

140 g de quinua lavada (hidratada) ocupa volumen (l) 0,20

Producción diaria máxima año 5 (Paquetes*) - 50,00% 96

Cantidad de quinua necesaria para 96 Paquetes* (kg) 13,44

13,44 kg de quinua lavada (hidratada) ocupa volumen (l) 19,20

Agua necesaria para cocción de 13,44 kg (l) 67,20

Capacidad máxima utilizada (l) 86,40

Capacidad disponible 11,60

Duración de actividad de cocción (min) 130


Nota: (*) Paquete 4 Hamburguesas carne vegetal quinua (480 g).

La característica principal, que se consideró para la

selección de la olla industrial a adquirir, fue el Volumen.

Como se observa en la Tabla 107, la cantidad de quinua

sin lavar necesaria para producir 96 paquetes de 4


480,00 g), es de 13,44 kg aprox., la cual es hidratada, al

pasar por la Actividad de Lavado, alcanzando ocupar un

volumen de 19,20 l aprox.

Para la Actividad de Cocción, de 13,44 kg de quinua sin

lavar, se le debe agregar de agua, 5 veces su peso, cantidad

de agua que ocupa un volumen de 67,20 l aprox.

250

Finalmente de la capacidad de 98,00 l de la olla industrial

seleccionada, solamente son ocupados 86,40 l, por el

volumen de la quinua lavada (19,20 l) y por el volumen de

agua necesaria para su cocción (67,20 l); quedando una

capacidad disponible de 11,60 l.

En conclusión, se puede afirmar que cada olla industrial a

adquirir, cumple con los requerimientos del 50,00% de la

producción diaria máxima programada para el año 5.

Así mismo, se estableció experimentalmente, que el

tiempo de cocción de 6,00 hasta 15,00 kg de quinua

aprox., es constante, el cual tiene una duración estimada

de 90 minutos.

Además que 140,00 g de quinua lavada (hidratada) ocupan

un volumen de 200,00 ml.

Porcionadora automática de hamburguesa: Será

utilizada para darle forma de hamburguesa a la masa de


En la Tabla 108, se presentan las características de la

máquina porcionadora a adquirir.

251

Tabla 108

Maquinaria - porcionadora automática de hamburguesa


Marca Hollymatic

Modelo 200

Largo (cm) 96,50

Ancho (cm) 33,00

Altura (cm) 50,80

Material Acero inox. 304

Capacidad de tanque (kg) 14,97

Grosor hamburguesa (cm) 0,50 a 2,00

Diámetro hamburguesa (cm) 9,00 a 12,70

Producción de hamburguesas/hora 1 200

Capacidad del molde (g) 28,35 a 141,75

Alimentador de papel separador Automático

Personal necesario operatividad 1

Potencia (kw) 0,56

Corriente (V) 220

Peso (kg) 57,00

Cantidad (unid.) 1


Fuente: Hollymatic (2017).

La decisión de su adquisición se fundamenta, en que

permite elaborar las hamburguesas con las características

establecidas de 120,00 g de peso; 9,80 cm de diámetro y

1,00 cm de grosor.

Así mismo, su capacidad de producción (3 a 4 segundos

aprox. por hamburguesa), es acorde con el volumen de

producción programada para los 5 años de operatividad

del Proyecto.

Congeladora: Será utilizada en la actividad de

almacenamiento del producto terminado (paquete de 4

HCVQ).

Se adquirirán dos congeladoras, con el fin de almacenar en

cada una de ellas, el 50,00% de la producción diaria

programada.

252


características de la congeladora, a adquirir.

Tabla 109

Maquinaria - congeladora


Marca Indurama

Modelo CI409CR

Control de temperatura Si

Capacidad (l) 410,00

Temperatura interna (ºC) -25/5

Alto (m) 0,84

Ancho (m) 1,41

Profundidad (m) 0,71

Peso (kg) 66,00

Corriente (V) 220

Cantidad (unid.) 2


Fuente: Ripley (2017).

Para determinar, que la capacidad (l) que posee la

congeladora seleccionada es la requerida; es necesario

conocer el volumen que ocupa un paquete de cuatro

HCVQ, el cual se especifica en la Tabla 110.

Se debe mencionar, que a las medidas del producto, se les

ha añadido longitudes de holgura, 2,00 cm de largo, 2,00

cm de ancho y 1,00 cm de alto; con el fin de considerar el

espacio aprox. que debe existir entre cada paquete de

cuatro HCVQ, para evitar que se maltraten.

Tabla 110

Paquete x 4 HCVQ* - volumen

Descripción Paquete x 4 HCVQ*

Largo (cm) 23,50

Ancho (cm) 13,50

Alto (cm) 5,00

Volumen (cm3) 1 586,25

Volumen (l) 1,59


Nota: (*) Hamburguesa carne vegetal quinua.

253

Como se puede observar en la Tabla 110, el volumen que

ocupa el producto, asciende a 1,59 l.


asegurar que la congeladora seleccionada, cumple con los

requerimientos de volumen para el almacenamiento del

50,00% de la producción diaria máxima programada para

el año 5.

Tabla 111

Requerimiento de maquinaria - congeladora

Descripción


Volumen que ocupa un Paquete* (l) 1,59

Almacenamiento del 50,00% de producción diaria máxima año 5 (Paquetes*) 96

Rotación de inventarios (días) 2

Cantidad máxima de Paquetes* a almacenar 192

Volumen que ocupan 192 Paquetes* (l) 304,56

Capacidad Disponible (l) 105,44


Nota: (*) Paquete 4 hamburguesas carne vegetal quinua.

La característica principal, que se consideró para la

selección de las congeladoras a adquirir, fue su Volumen.

En la Tabla 111, se hace referencia a la rotación de

inventarios; la cual se estableció en el Punto 4.3.1.1

Descripción del Proceso de Producción, que será de 2 días.

De esta manera la cantidad máxima de paquetes que debe

contener cada congeladora es igual a 192 (96 paquetes x 2

días), los cuales solamente ocupan un volumen de 304,56 l

aprox.; quedando una capacidad disponible de 105,44 l.

En conclusión, se puede afirmar que la congeladora

seleccionada, cumple con los requerimientos del indicador

de rotación de inventarios, el cual se encuentra

condicionado por la producción diaria programada para

los 5 años de operatividad del Proyecto.

254

Congeladora (gel pack ice): En la Tabla 112, se

presentan las características de la congeladora, en la cual

se almacenarán los Gel Pack Ice, utilizados en la actividad

de distribución a clientes.

Tabla 112

Maquinaria - congeladora


Marca Electrolux

Modelo EFCC20

Control de temperatura Si


Temperatura interna mínima (ºC) -20

Alto (m) 0,71

Ancho (m) 1,41


Peso (kg) 29,00

Corriente (V) 220

Cantidad (unid.) 1


Fuente: Sodimac (2017).

La decisión de su adquisición, está basada en un balance

entre las características, que ofrece y su precio.

Cocina industrial: Será utilizada en la actividad de

cocción.


características de la cocina industrial a adquirir.

255

Tabla 113

Maquinaria - cocina industrial


Marca Centrogas

Niveles 2

Hornillas 3

Largo (m) 1,50

Ancho (m) 0,60

Altura (m) 0,80

Tipo de acero 304

Calidad 2B

Cantidad (unid.) 1


Fuente: Centrogas (2016).

La decisión de su adquisición, se basa en un balance entre

las características que ofrece y su precio.

Mesa de trabajo: Serán utilizadas principalmente en las

actividades de porcionamiento, envasado, sellado,

empaquetado y etiquetado.

La Tabla 114, contiene las características de las mesas de

trabajo a adquirir.

Tabla 114

Equipo - mesa de acero inox.


Marca Centrogas

Niveles 2

Largo (m) 2,10

Ancho (m) 0,90

Altura (m) 0,90

Tipo de acero 304

Calidad 2B

Cantidad (unid.) 2




las características que presenta y su precio.

256

Mesa/Armario: Será utilizada de apoyo, sobre todo en la

operación de juntar la quinua con las demás materias

primas, para contener utensilios y en otras actividades, en

que se necesite.


mesa/armario a adquirir.

Tabla 115

Equipo - mesa/armario acero inox.


Marca Expondo

Estantes 1

Largo (m) 2,00

Ancho (m) 0,60

Altura (m) 0,96

Carga máxima (kg) 160,00

Tipo de acero 304 - 2B

Cantidad (unid.) 1


Fuente: Expondo (2017).



Estante: Será utilizado para contener equipos y utensilios.

La Tabla 116, contiene las características del estante a

adquirir.

Tabla 116

Equipo - estante acero inox.


Marca Frigas

Niveles 4

Largo (m) 1,50

Ancho (m) 0,50

Altura (m) 1,55

Tipo de acero 304 - 2B

Cantidad (unid.) 1


Fuente: Frigas (2017).

257



Lavadero: Será utilizado en la actividad de lavar y colar

quinua.

En la Tabla 117, se presentan las características del

lavadero a adquirir.

Tabla 117

Equipo - lavadero de acero inox.


Marca Harman`s

Pozas(*) 2

Largo (m) 1,80

Ancho (m) 0,60

Altura (m) 0,90

Tipo de acero 304

Calidad 2B

Cantidad (unid.) 1


Fuente: Harman`s (2017).

Nota: (*) Pozas de 50 x 50 x 30 cm.



Máquina selladora al vacío: Se adquirirá una unidad, que

será utilizada en la actividad de envasado/sellado al vacío.

Tabla 118, contiene las características de la máquina

selladora al vacío a adquirir.

258

Tabla 118

Equipo - máquina selladora al vacío


Marca Henkelman

Modelo Jumbo 30

Barra de sellado (cm) 35,00

Cámara de vacío largo (cm) 37,00

Cámara de vacío ancho (cm) 35,00

Cámara de vacío alto (cm) 15,00

Máquina largo (cm) 52,50

Máquina ancho (cm) 45,00

Máquina alto (cm) 37,00

Bomba de vacío (m3/h) 8,00

Tiempo de vacío y sellado (s) 20 a 30

Potencia (W) 550,00

Corriente (V) 220

Cantidad (unid.) 1


Fuente: Quickpack (2017).



Balanza digital de plataforma: Se utilizará en la

actividad de alimentación de materias primas (pesado de

quinua).


balanza digital de plataforma a adquirir.

259

Tabla 119

Equipos - balanza digital de plataforma


Marca Kretz

Modelo MST 800B

Capacidad máxima (kg) 80,00

Capacidad mínima (g) 20,00

Precisión (g) 20,00

Largo (m) 0,45

Ancho (m) 0,60

Alto (m) 1,20

Corriente (V) 220

Potencia (W) 10,00

Cantidad (unid.) 1





Balanza digital de mesa: Se adquirirán dos unidades, una

se encontrará en el almacén de materias primas y la

segunda en el área de producción.

La Tabla 120, contiene las características de la balanza

digital de mesa a adquirir.

Tabla 120

Equipo - balanza digital


Marca Gramera

Modelo SF-400

Capacidad máxima (kg) 5,00

Capacidad mínima (g) 1,00

Precisión (g) 1,00

Peso (kg) 3,00

Cantidad (unid.) 2





260

Termómetro digital de vástago: Se utilizará para

monitorear la temperatura de cocción de la quinua (65 a 70

ºC).

En la Tabla 121, se presentan las características del equipo

a adquirir.

Tabla 121

Equipo - termómetro digital de vástago


Marca Control Company

Modelo 4371

Precisión (+/-) (ºC) 1,0

Rango (ºC) -50 a 300

Resolución (ºC) 0,1

Vástago material Acero inox.

Vástago largo (cm) 20,00

Cantidad (unid.) 2


Fuente: SoliTec (2017).



Termómetro digital con sonda: Se utilizará para

monitorear, la temperatura de almacenamiento (-18 ºC) del

producto terminado, en la congeladora.

La Tabla 122, contiene las características del equipo a

adquirir.

261

Tabla 122

Equipo - termómetro digital con sonda


Marca Control Company

Largo (cm) 55,00

Ancho (cm) 45,00

Rango (ºC) -40 a 70

Resolución (ºC) 0,1

Sonda largo (cm) 150,00

Cantidad (unid.) 2


Fuente: SoliTec (2017).


las características que presenta y el precio.

Sonómetro: Se utilizará para monitorear la presión

acústica del ruido en decibeles (dB), que generará la

batidora industrial.

En la Tabla 123, se muestran las características del equipo

a adquirirse.

Tabla 123

Equipo - sonómetro


Marca Extech

Modelo 407730

Rango (dB) 40 a 130

Precisión (+/-) (dB) 2

Resolución (dB) 0,1

Cantidad (unid.) 1,00


Fuente: Ssomars (2017).

Medidor de pH: Se utilizará para medir el pH de masa de

carne vegetal de quinua, obtenida en la actividad

mezclado.

En la Tabla 124, se describen las características del equipo

a adquirir.

262

Tabla 124

Equipo - medidor de pH


Marca Milwaukee

Modelo PH600

Precisión (+/-) (pH) 0,1

Rango 0,0 a 14,0

Resolución (pH) 0,1

Uso en temperaturas (ºC) 0 a 50

Tipo de batería 1,5 V

Largo (cm) 15,00

Ancho (cm) 3,00

Alto (cm) 2,40

Cantidad (unid.) 1


Fuente: Milwaukee (2017).

Higrómetro: Se utilizará para medir el nivel de humedad

relativa presente en el almacén de materias primas.

En la Tabla 125, se presentan las características del equipo

a adquirir.

Tabla 125

Equipo - higrómetro


Marca Benetech

Modelo GM1365

Precisión (+/-) (RH) 2%

Rango (RH) 0 a 100%

Resolución (RH) 0,1%

Tipo de batería 3,6 V

Largo (cm) 12,50

Ancho (cm) 2,80

Alto (cm) 2,20

Cantidad (unid.) 1


Fuente: Benetech (2017).

La decisión de su adquisición, está basada en un balance

entre su precio y las características que presenta.

263

Mesa mediana de acero inox.: Se utilizará de apoyo para

realizar las actividades de control de calidad.

En la Tabla 126, se muestran las características de la mesa

a adquirir.

Tabla 126



Marca Centrogas

Niveles 1

Largo (m) 1,15

Ancho (m) 0,90

Altura (m) 0,90

Tipo de acero 304

Calidad 2B

Cantidad (unid.) 1



La decisión de compra, está basada en un balance entre su

precio y las características que presenta.

Mesa Chica de acero inox.: Se utilizará de apoyo para

realizar las actividades de pesado, en el almacén de

materias primas.

En la Tabla 127, se presentan las características de la mesa

a adquirir.

264

Tabla 127



Marca Centrogas

Niveles 1

Largo (m) 0,60

Ancho (m) 0,50

Altura (m) 0,90

Tipo de acero 304

Calidad 2B

Cantidad (unid.) 1



La decisión de compra, está basada en un balance entre las

características y el precio.

Armario de acero inox.: Servirá de apoyo para las

actividades de control de calidad.

En la Tabla 128, se muestran las características del

armario a adquirir.

Tabla 128

Equipo - armario mediano acero inox.


Marca Expondo

Estantes 1

Largo (m) 0,80

Ancho (m) 0,40

Altura (m) 0,90

Tipo de acero 304

Calidad 2B

Cantidad 1


Fuente: Expondo (2017).

La decisión de compra, se basa en un balance entre el

precio y las características, que presenta.

265

Campana extractora: Se utilizará en la actividad de

cocción de quinua.

La Tabla 129, contiene las características de la campana

extractora a adquirir.

Tabla 129

Equipo - campana extractora acero inox.


Material Acero inox.

Largo (m) 2,20

Ancho (m) 1,00

Alto (m) 0,60

Corriente (V) 220

Potencia (kw) 1,49

Tipo de acero 304

Cantidad (unid.) 1


Fuente: Global Air Perú (2017).



Etiquetadora manual dos cabezales: Sera utilizada para

colocar la etiquetas de información del producto (lote de

producción, fechas de producción y vencimiento).


etiquetadora manual de dos cabezales a adquirir.

Tabla 130

Equipo - etiquetadora manual


Marca Jolly

Líneas de impresión 2

Líneas de impresión Alfanuméricas

Dígitos x línea de impresión 8

Cantidad (unid.) 4


Fuente: Logotex Perú (2017).

266



Muebles y Enseres

Bandeja: Se adquirirán 6 unid. de bandejas de acero inox.

para trasladar el producto entre las mesas de trabajo 1 y 2;

así como para llevar el producto hacia el almacén de

productos terminados.

La Tabla 131, contiene las características de la bandeja a

adquirir.

Tabla 131

Enseres - bandeja de acero inox.


Marca Centrogas

Largo (m) 0,60

Ancho (m) 0,40

Altura (m) 0,04

Tipo de acero 304

Calidad 2B

Cantidad (unid.) 6



Pallet: Se adquirirán dos unidades, uno de ellos se

utilizará para contener los sacos de polipropileno de 50,00

kg (85,00 x 53,00 cm), en los cuales se almacenará la

quinua y otro para contener paquetes de 1,00 kg en los que

se adquirirá la harina de garbanzo, sal, comino y pimienta.

La Tabla 132, contiene las características de los dos

pallets, a adquirir.

267

Tabla 132

Enseres - pallet


Material Pino

Capacidad carga (kg) 1 000,00

Largo (m) 1,70

Ancho (m) 1,50

Alto (m) 0,15

Peso (kg) 22,00

Cantidad (unid.) 2,00


Fuente: J&X Valverde Marín (2017).


fundamentar que solamente 1 pallet, es necesario para

contener los sacos de 50,00 kg de quinua.

Tabla 133

Requerimiento de muebles - pallet

Descripción

Capacidad de carga (kg) 1 000,00

Adquisición mensual máxima de quinua (kg) 698,88

Capacidad de carga por saco (kg) 50,00

Cantidad sacos necesarios para almacenar 698,88 kg 14

Capacidad de carga disponible (kg) 301,12


Como se puede apreciar en la Tabla 133, los cálculos

efectuados están fundamentados en la característica

capacidad de carga, que asciende a 1 000,00 kg y en la

adquisición mensual máxima de quinua programada para

el año 5 de operatividad, indicada en el Punto 3.6 Análisis

de Proveedores, que alcanza los 698,88 kg aprox., los

cuales serán almacenados en una cantidad estimada de 14

sacos de polipropileno de 50,00 kg; quedando una

capacidad de carga disponible de 301,12 kg.

268

En conclusión, se puede afirmar que la compra de 1 pallet,

cumple con los requerimientos de la actividad de

almacenamiento de la materia prima quinua.

Así mismo, como se mencionó líneas arriba, se adquirirá 1

pallet adicional, destinado solamente a contener el número

de paquetes de 1,00 kg de sal, harina de garbanzo,

pimienta y comino necesarios para cumplir con la

producción mensual programada.

La Figura 49, muestra la distribución de sacos de

polipropileno de 50,00 kg de quinua (85,00 x 53,00 cm),

realizada sobre un pallet (170,00 x 150,00 cm).

269

Estante de ángulo ranurado: Se adquirirán cinco

unidades; una unid. para colocar jabas de plástico, en las

que se pondrán materias primas (paquetes de 300,00 g de

perejil seco), envases y embalajes; otra unidad en la que

también se colocarán jabas de plástico, en las que a

diferencia de la anterior, se acomodarán elementos que

forman parte del uniforme de los Operarios y del Jefe de

Producción y Logística; dos unidades para poner cajas

térmicas de poliuretano y una unidad para colocar

artículos de limpieza.

En la Tabla 134, se presentan las características de los

cinco estantes de ángulos ranurados, a adquirir.

Tabla 134

muebles - estante de ángulo ranurado


Marca Chebrom

Material Acero laminado

Niveles 4

Largo (m) 1,30

Ancho (m) 0,40

Altura (m) 1,64

Cantidad (unid.) 5


Fuente: Ángulos Ranurados Chebrom (2017).



Jaba de plástico: Se comprarán ocho unidades, cuatro

unidades en las que se colocará perejil seco en paquetes de

300,00 g, envases y embalajes y cuatro unidades en las

que se acomodarán elementos, que conforman el uniforme

de los Operarios y del Jefe de Producción y Logística.

La Tabla 135, contiene las características de las ocho jabas

de plástico, a adquirir.

270

Tabla 135

Enseres - jaba de plástico


Marca Rey Plast

Largo (m) 0,60

Ancho (m) 0,40

Alto (m) 0,20

Cantidad (unid.) 8


Fuente: Rey Plast (2017).

La decisión de su adquisición se basa en un balance entre


Caja térmica de poliuretano T-Box: Será utilizada en la

actividad de distribución a clientes.

En la Tabla 136, se presentan las características de la caja

térmica, a adquirir.

Tabla 136

Enseres - caja térmica


Material Poliuretano, aluminio

Resistencia térmica (m2 ºC/W) 1,30

Espesor (cm) 3,00

Largo (cm) 44,50

Ancho (cm) 53,00

Alto(cm) 36,00

Largo interno (cm) 36,50

Ancho interno (cm) 45,00

Alto interno (cm) 28,00

Capacidad (cm3) 45 990,00

Capacidad (l) 45,99

Cantidad (unid.) 20


Fuente: Tippic (2017).

Como se puede observar en la Tabla 137, la decisión de

adquirir una caja térmica que tenga la capacidad (l) de

contener más de 38 paquetes, tiene como objetivo, cubrir

con la cantidad promedio máxima de paquetes, que se

271

distribuirán por cliente en cada día de entrega durante el

año 5; de manera que el aire caliente del exterior entrará

en contacto con el producto congelado, solamente una vez,

cuando cada cliente reciba su pedido.

Tabla 137

Requerimiento de enseres - caja térmica de poliuretano

Descripción

Capacidad (l) 45,99

Volumen que ocupa un Paquete* (l) (21,50 x 11,50 x 4,00 cm) 0,99

Cantidad de Paquetes* que puede contener 46

Cantidad máxima de Paquetes* a distribuir año 5 384

Cantidad promedio de Paquetes* a distribuir por cliente año 5 38

Cantidad necesaria de cajas térmicas para cubrir distribución año 5 10


Nota: (*) Paquete 4 hamburguesas carne vegetal quinua.

En conclusión, 10 cajas térmicas son necesarias para

realizar la actividad de distribución a clientes; sin embargo

se adquirirán 20 unidades, con el fin de contar con

disposición inmediata de cajas térmicas adicionales.

Sillón de oficina: Se adquirirán cuatro unidades, y serán

utilizados por el Gerente, el Jefe de Producción y

Logística, el Jefe de Ventas y Marketing y por el Jefe de

Contabilidad.

La Tabla 138, contiene las características de los sillones de

oficina a adquirir.

272

Tabla 138

Muebles - sillón de oficina


Material Cuerina

Resiste (kg) 100,00

Alto (m) 1,02

Ancho (m) 0,61

Fondo (m) 0,50

Peso (kg) 10,00

Color Negro

Apoya brazos Si

Cantidad (unid.) 4





Escritorio: Se comprarán cuatro unidades, y serán



Contabilidad.


escritorios a adquirir.

Tabla 139

Muebles - escritorio


Material Melamina

Alto (m) 0,75

Largo (m) 1,20


Espesor de la mesa (mm) 20,00

Peso (kg) 33,00

Cajones 2

Material de correderas Metal

Cantidad (unid.) 4



273



Archivador: Se comprarán cuatro unidades, y serán



Contabilidad.

La Tabla 140, contiene las características de los

archivadores a adquirir.

Tabla 140

Muebles - archivador


Material Metal

Cajones 4

Alto (m) 1,30

Largo (m) 0,60

Ancho (m) 0,76

Cantidad (unid.) 4





Horno microondas: Podrá ser utilizado por todos los

trabajadores de la Microempresa, durante el intermedio de

descanso.

En la Tabla 141, se presentan las características del horno

microondas, a adquirir.

274

Tabla 141

Enseres - horno microondas


Marca Recco

Modelo RMD-B20

Capacidad (l) 20,00

Potencia (W) 700,00

Corriente (V) 220

Largo interno (m) 0,45

Ancho interno (m) 0,32

Alto interno (m) 0,26

Cantidad (unid.) 1





Mueble auxiliar para microondas: Se utilizará para

colocar el horno microondas, además tiene

compartimientos en los que se podrán poner platos y

cubiertos, durante el intermedio de descanso.

La Tabla 142, contiene las características del mueble

auxiliar para microondas, a adquirir.

Tabla 142

Mueble auxiliar para microondas


Material MDP

Altura (m) 0,75

Largo (m) 0,62

Ancho (m) 0,75

Espesor (mm) 15,00

Cantidad (unid.) 1





275

Mesa cuadrada: Podrá ser utilizada por todos los

trabajadores de la Microempresa, durante el intermedio de

descanso.

En la Tabla 143, se presentan las características de la mesa

cuadrada, a adquirir.

Tabla 143

Muebles - mesa cuadrada


Material Plástico

Resiste (kg) 150,00

Altura (m) 0,70

Largo (m) 0,70

Ancho (m) 0,70

Peso (kg) 3,67

Cantidad (unid.) 1





Banco: Se comprarán ocho unidades, que serán

distribuidas en diferentes áreas de la Microempresa.

La Tabla 144, contiene las características de los ocho

bancos, a adquirir.

Tabla 144

Muebles - banco


Material Plástico

Resiste (kg) 80,00

Alto (m) 0,48

Largo (m) 0,31

Ancho (m) 0,31

Ancho asiento (m) 25,00

Peso (kg) 1,00

Cantidad (unid.) 8



276



Papelero con pedal: Se comprarán ocho unidades, que

serán distribuidas en diferentes áreas de la Microempresa.


ocho papeleros con pedal, a adquirir.

Tabla 145

Enseres - papelero con pedal


Material Plástico

Capacidad (l) 8,00

Altura (m) 0,30

Largo (m) 0,23

Ancho (m) 0,23


Cantidad (unid.) 8





Papelero con pedal (acero inox.): La Tabla 146, contiene

las características del papelero con pedal de acero inox.,

que se adquirirá para ser utilizado en las áreas de

Producción y Control de Calidad.

277

Tabla 146

Enseres - papelero con pedal


Material Acero Inox.

Capacidad (l) 20,00

Altura (m) 0,45

Largo (m) 0,29

Ancho (m) 0,34

Cantidad (unid.) 2





Tacho recolector: Los dispositivos de almacenamiento de

residuos, que se adquirirán serán pintados de acuerdo al

código de colores, que establece la NTP 900.058:2005

Gestión Ambiental. Gestión de residuos; el cual se detalla

a continuación:

Residuos Reaprovechables – Residuos no Peligrosos

Color amarillo: Para metales; como latas de conservas,

tapas, envases de alimentos y bebidas, etc.

Color verde: Para vidrio; como botellas de bebidas,

envases de alimentos, perfumes, etc.

Color Azul: Para papel y cartón; como periódicos,

revistas, folletos, catálogos, impresiones, fotocopias,

sobres, cajas de cartón, guías telefónicas, etc.

Color blanco: Para plástico; como envases de yogurt,

leche, alimentos; vasos, platos, cubiertos descartables;

botellas de bebidas gaseosas, aceites comestibles,

detergentes, shampoo; empaques o bolsas de fruta, verdura

y huevos; entre otros.

278

Color marrón: Para orgánicos; como restos de la

preparación de alimentos, de comida, de jardinería o

similares.

Residuos Reaprovechables – Residuos Peligrosos

Color rojo: Para peligrosos; como baterías de autos, pilas,

cartuchos de tinta, botellas de reactivos químicos, entre

otros.

Residuos No Reaprovechables – Residuos No

Peligrosos

Color negro: Para generales; como todo lo que no se puede

reciclar y no sea catalogado como residuo peligroso, es

decir, restos de la limpieza de la casa y del aseo personal,

toallas higiénicas, pañales desechables, colillas de

cigarros, trapos de limpieza, cuero, zapatos, entre otros.

Residuos No Reaprovechables – Residuos Peligrosos

Color rojo: Para peligrosos; como escoria, medicinas

vencidas, jeringas desechables, entre otros. (INDECOPI,

2005)

De acuerdo a las actividades, que realizará la

Microempresa, de los ocho códigos de colores expuestos

líneas arriba, solamente el Código Color Rojo (Residuos

No Reaprovechables – Residuos Peligrosos) no será

aplicado a los dispositivos de almacenamiento de residuos.

En conclusión se adquirirán siete unidades de tachos

recolectores.

La Tabla 147, contiene las características de los siete

tachos recolectores, a adquirir.

279

Tabla 147

Enseres - tacho recolector


Material Plástico


Altura (m) 0,93

Ancho (m) 0,54


Cantidad (unid.) 7


Fuente: Promart (2017).

La decisión de comprar el modelo de dispositivo de

almacenamiento presentado, se basa en un balance entre


Guardarropa/casillero: Será utilizado exclusivamente

por los Operarios y por el Jefe de Producción y Logística.

En la Tabla 148, se presentan las características del

guardarropa/casillero, a adquirir.

Tabla 148

Muebles - guardarropa/casillero


Marca Chebrom


Compartimientos 4

Largo (m) 0,68

Ancho (m) 0,38

Altura (m) 1,80

Cantidad (unid.) 1





280

Banco para vestuario: La Tabla 149, contiene las

características del banco para vestuario, a adquirir.

Tabla 149

Muebles - banco para vestuario


Material Madera

Largo (m) 1,20

Ancho (m) 0,30

Altura (m) 0,45

Cantidad (unid.) 1





Armario de acero laminado: Se utilizará para almacenar

productos peligrosos como insecticidas, entre otros.

En la Tabla 150, se muestran las características del

armario a adquirir.

Tabla 150

Muebles - armario mediano


Marca Chebrom


Puertas 2

Largo (m) 0,40

Ancho (m) 0,39

Altura (m) 0,90

Cantidad (unid.) 1



La decisión de su adquisición, se basa entre las

características, que presenta y su precio.

281

Equipos de Cómputo

Laptop: Se adquirirán tres unidades, serán utilizadas por

el Gerente, Jefe de Producción y Logística y Jefe de

Ventas y Marketing.

En la Tabla 151, se presentan las características de las 3

laptop, a adquirir.

Tabla 151

Equipos de cómputo - laptop 14"


Marca Lenovo

Modelo Ideapad 300

Sistema operativo Windows 10

Procesador Intel celeron

Memoria RAM (GB) 4

Disco duro (GB) 500

Vel. procesador (GHz) 1,60

Cantidad (unid.) 3





Impresora multifuncional: Se comprará una unidad, será

utilizada por el Gerente, el Jefe de Producción y Logística,

el Jefe de Contabilidad y el Jefe de Ventas y Marketing.

La Tabla 152, contiene el detalle de la impresora

multifuncional, a adquirir.

282



Equipos Diversos

Extintor tipo ABC: Se adquirirán siete unidades. Es el

más adecuado para la extinción de fuegos clase A o

Sólidos (papel, cartón, madera, plásticos, etc.), B o

Líquidos Inflamables (aceites vegetales, hidrocarburos,

alcoholes, cera, etc.), C o Gases (butano, acetileno,

propano, combustión de electrodomésticos, interruptores,

etc.).


siete extintores tipo ABC, a adquirir.

Tabla 153

Equipos diversos - extintor tipo ABC


Marca Vicsa

Material Polvo químico seco

Peso (kg) 6,00

Color Rojo

Cantidad (unid.) 7



Tabla 152

Equipos de cómputo - impresora multifuncional


Marca Canon

Modelo E401

Resolución de impresión a colores (dpi) 4800 x 600

Puertos USB 1

Capacidad de Papel, hojas 60

Cantidad (unid.) 1



283



Extintor tipo CO2: Se adquirirán tres unidades. A

diferencia de los extintores tipo ABC, resultan ser más

apropiados para la extinción de la combustión de equipos

eléctricos (fuego tipo C) debido a que los estropean en

menor medida.

La Tabla 154, contiene el detalle de los tres extintores tipo

CO2, a adquirir.

Tabla 154

Equipos diversos - extintor tipo CO2


Marca Vicsa

Material Anhídrido carbónico

Peso (kg) 6,00

Color Rojo

Cantidad (unid.) 3





Luz de emergencia: Se adquirirán siete unidades, en la

Tabla 155, se presentan las características del modelo de

luz de emergencia, a adquirir.

284

Tabla 155

Equipos diversos - luz de emergencia


Marca Opalux

Material Carcasa de PVC

Cant. de luminarias 2

Duración (h) 8

Área de cobertura (m2) 70,00

Potencia (W) 24,00

Voltaje (V) 220

Cantidad (unid.) 7





Equipo de seguridad: Se adquirirá un equipo de

seguridad, el cual es necesario para contratar un sistema de

seguridad electrónico.

La Tabla 156, contiene el detalle de los elementos, que

conforman el equipo de seguridad, a adquirir.

Tabla 156

Equipos diversos - equipo de seguridad


Teclado (unid.) 1

Sensor de movimiento 5

Sensor de puerta (unid.) 4

Sirena (unid.) 1

Letrero disuasivo (unid.) 1

Control remoto (unid.) 1


Fuente: Prosegur 2017.



285

4.3.3 Diseño y Distribución de la Planta

4.3.3.1 Método de Guerchet

Se utilizará para calcular los requerimientos de área de

cada ambiente, que constituirán las instalaciones de la

Microempresa.

Para lo cual se tomará en cuenta el número total de

maquinarias, equipos, muebles y enseres llamados

elementos estáticos y también el número total de

trabajadores, denominados elementos móviles. Para cada

elemento a distribuir, la superficie total necesaria se

obtiene sumando las siguientes tres superficies parciales:

ST = Ss + Sg + Se

Donde:

ST: Superficie Total.

Superficie Estática (Ss): Corresponde al área de terreno

que ocupa cada mueble, maquinaria y equipo. Esta área

debe ser evaluada en la posición de uso de cada objeto; es

decir, que debe incluir las bandejas de depósito, palancas,

tableros, pedales, etc.; necesarios para su funcionamiento.

(Diaz, Jarufe, & Noriega, 2007)

Ss = Largo x Ancho

Superficie de Gravitación (Sg): Es la superficie utilizada

por el operario y por el material acopiado para las

operaciones en curso alrededor de los puestos de trabajo.

Esta superficie se obtiene, para cada elemento,

multiplicando la superficie estática (Ss) por el número de

lados (n) a partir de los cuales el objeto será utilizado.


Sg = Ss x n

286

Superficie de Evolución (Se): Es la que se reserva entre

los puestos de trabajo para los desplazamientos del

personal, del equipo, de los medios de transporte y para la

salida del producto terminado. Para su cálculo se utiliza un

factor “K” denominado Coeficiente de Evolución, que

representa una medida ponderada de la relación entre las

alturas de los elementos móviles y los elementos estáticos.


Se = (Ss + Sg) x K

Siendo K:

K = hEM/(2 x hEE)

Donde:

hEM = (Ʃr Ss x n x h)/(Ʃr Ss x n)

hEE = (Ʃt Ss x n x h)/(Ʃt Ss x n)

Con:

r: Variedad de elementos móviles.

t: Variedad de elementos estáticos.

Ss: Superficie estática de cada elemento.

h: Altura del elemento móvil o estático.

n: Número de elementos móviles o estáticos de cada tipo.

El Método de Guerchet establece que para el personal se

considera una superficie estática de 0,50 m2 y una altura

promedio de 1,65 m. Además que el Coeficiente de

Evolución (K), debe variar de 0,05 a 3,00. (Diaz, Jarufe, &

Noriega, 2007)

A continuación se procederá a determinar el requerimiento

de área aprox. de cada ambiente de la Microempresa.

287

Área de Producción: En las Tablas 157 y 158, se

presentan los datos necesarios para aplicar el Método de

Guerchet.

Tabla 157

Método de guerchet - área de producción -elementos estáticos

Maquinaria y Equipos Elemento n N Largo (m) Ancho (m) Altura (m)

Mesa de trabajo Estático 2 4 2,10 0,90 0,90

Cocina Industrial Estático 1 1 1,50 0,60 0,80

Lavadero Estático 1 1 1,80 0,60 0,90

Estante Estático 1 1 1,50 0,50 1,55

Batidora industrial Estático 1 3 0,49 0,55 0,93

Papelero con pedal Estático 1 1 0,29 0,34 0,45

Mesa/armario Estático 1 1 2,00 0,60 0,96


Tabla 158

Método de guerchet - área de producción - elementos móviles

Personal Elemento n Ss (m2) Altura (m)

Operario Móvil 2 0,5 1,65

Jefe de Producción Móvil 1 0,5 1,65


En la Tabla 159, se determina el Coeficiente de Evolución

(K).

Tabla 159

Determinación k - área de producción

hEM hEE K

1,65 0,95 0,87


En la Tabla 160, se calcula la superficie total aprox.,

requerida para el Área de Producción.

288

Tabla 160

Requerimiento de área - área de producción

Máquinas Ss (m2) Sg (m2) Se (m2) St x unid. (m2) S. Total (m2)

Mesa de trabajo 1,89 7,56 8,18 17,63 35,25

Cocina industrial 0,90 0,90 1,56 3,36 3,36

Lavadero 1,08 1,08 1,87 4,03 4,03

Estante acero inox. 0,75 0,75 1,30 2,80 2,80

Batidora industrial 0,27 0,81 0,93 2,01 2,01

Papelero con pedal 0,10 0,10 0,17 0,37 0,37

Mesa/armario 1,20 1,20 2,08 4,48 4,48

Total 6,19 12,40 16,08 34,66 52,29


Nota: K = 0,87.

En la Tabla 161, se muestran las dimensiones finales

(Largo x Ancho), que presentará el Área de Producción.

Tabla 161

Dimensiones finales - área de producción

ST (m2) Largo x Ancho (m)

52,25 9,50 x 5,50


Para el cálculo del requerimiento de área de los demás

ambientes, se utilizará un Coeficiente de Evolución (K) de

0,05; el cual ha sido estimado para la Industria de la

Alimentación, a la cual pertenece el proyecto. (Diaz,


Almacén de Materias Primas, Envases y Embalajes: En

la Tabla 162, se presentan los datos necesarios para aplicar

el Método de Guerchet.

Tabla 162

Método guerchet - almacén de materias primas, envases y embalajes

Equipos, Muebles y Enseres Elemento n N Largo (m.) Ancho (m.) Altura (m.)

Balanza digital de plataforma Estático 1 1 0,45 0,60 1,20

Parihuela Estático 2 4 1,70 1,50 0,15

Estante de ángulo ranurado Estático 1 1 1,30 0,40 2,00

Mesa chica de trabajo Estático 1 1 0,60 0,50 0,90


289


requerida para el Almacén de Materias Primas, Envases y

Embalajes.

Tabla 163

Requerimiento de área - almacén de materias primas, envases y embalajes

Equipos, Muebles y Enseres Ss (m2) Sg (m2) Se (m2) St x unid. (m2) S. Total (m2)

Balanza digital de plataforma 0,27 0,27 0,03 0,57 0,57

Parihuela 2,55 10,20 0,64 13,39 26,78

Estante de ángulo ranurado 0,52 0,52 0,05 1,09 1,09

Mesa de acero inox. 0,30 0,30 0,03 0,63 0,63

Total 3,64 11,29 0,75 15,68 29,06


Nota: K = 0,05.


(Largo x Ancho), que presentará el Almacén de Materias

Primas, Envases y Embalajes.

Tabla 164

Dimensiones finales - almacén de materias primas

ST (m2) Largo x Ancho (m2)

29,00 10,00 x 2,90


Almacén de Productos Terminados: En la Tabla 165, se


Guerchet.

Tabla 165

Método de guerchet - almacén de productos terminados

Muebles y Maquinarias Elemento n N Largo (m.) Ancho (m.) Altura (m.)

Congeladora - productos terminados Estático 2 1 1,41 0,71 0,84

Estante ángulo ranurado Estático 2 1 1,30 0,40 2,00

Congeladora - gel ice pack Estático 1 1 1,41 0,55 0,71



requerida para el Almacén de Productos Terminados.

290

Tabla 166

Requerimiento de área - almacén de productos terminados

Muebles y Maquinarias Ss (m2) Sg (m2) Se (m2) St x unid. (m2) S. Total (m2)

Congeladora - productos terminados 1,00 1,00 0,10 2,10 4,20

Estante de ángulo ranurado 0,52 0,52 0,05 1,09 2,18

Congeladora - gel ice pack 0,78 0,78 0,08 1,63 1,63

Total 2,30 2,30 0,23 4,82 8,02


Nota: K = 0,05.


(Largo x Ancho), que presentará el Almacén de Productos

Terminados.

Tabla 167

Dimensiones finales - almacén productos terminados


8,00 4,00 x 2,00


Área Administrativa: La Tabla 168, contiene los datos

necesarios para aplicar el Método de Guerchet.

Tabla 168

Método de guerchet - área administrativa

Muebles y Enseres Elemento n N Largo (m) Ancho (m) Altura (m)

Sillón de oficina Estático 4 1 0,61 0,50 1,02

Escritorio Estático 4 1 1,20 0,80 0,75

Archivador Estático 4 1 0,60 0,76 1,30

Banco Estático 3 4 0,31 0,31 0,48




requerida para el Área Administrativa.

291

Tabla 169

Requerimiento de área - área administrativa

Muebles y Enseres Ss (m2) Sg (m2) Se (m2) St x unid. (m2) S. Total (m2)

Sillón de oficina 0,31 0,31 0,03 0,64 2,56

Escritorio 0,96 0,96 0,10 2,02 8,06

Archivador 0,46 0,46 0,05 0,96 3,83

Banco 0,10 0,38 0,02 0,50 1,51


Total 1,87 2,16 0,20 4,23 16,41


Nota: K = 0,05.


(Largo x Ancho), que presentará el Área Administrativa.

Tabla 170

Dimensiones finales - área administrativa


16,50 5,50 x 3,00


Almacén de Equipos de Protección Personal: En la

Tabla 171, se presentan los datos necesarios para aplicar el

Método de Guerchet.

Tabla 171

Método de guerchet - almacén de equipos de protección personal

Muebles Elemento n N Largo (m) Ancho (m) Altura (m)

Estante ángulo ranurado Estático 1 1 1,30 0,40 2,00



requerida para el Almacén de Materiales Diversos.

Tabla 172

Requerimiento de área - almacén de equipos de protección personal

Muebles Ss (m2) Sg (m2) Se (m2) St x unid. (m2) S. Total (m2)

Estante ángulo ranurado 0,52 0,52 0,05 1,09 1,09


Nota: K = 0,05.

292


(Largo x Ancho), que presentará el Almacén de Equipos

de Protección Personal.

Tabla 173

Dimensiones finales – almacén de epps


1,50 1,50 x 1,00


Almacén de Artículos de Limpieza: En la Tabla 174, se


Guerchet.

Tabla 174

Método de guerchet - almacén de artículos de limpieza


Estante de ángulo ranurado Estático 1 1 1,30 0,40 1,54

Armario mediano Estático 1 1 0,40 0,39 0,90



requerida para el Almacén de Artículos de Limpieza.

Tabla 175

Requerimiento de área - almacén de artículos de limpieza

Muebles Ss (m2) Sg (m2) Se (m2) St x unid. (m2) S. Total (m2)

Estante ángulo ranurado 0,52 0,52 0,05 1,09 1,09

Armario mediano 0,16 0,16 0,02 0,33 0,33

Total 0,68 0,68 0,07 1,42 1,42


Nota: K = 0,05.


(Largo x Ancho), que presentará el Almacén de Artículos

de Limpieza.

293

Tabla 176

Dimensiones finales - almacén artículos limpieza


1,50 1,50 x 1,00


Área de Control de Calidad: En la Tabla 177, se


Guerchet.

Tabla 177

Método de guerchet - área de control de calidad


Mesa acero inox. Estático 1 4 1,15 0,90 0,90

Armario mediano acero inox. Estático 1 1 0,80 0,40 0,90

Papelero con pedal acero inox Estático 1 1 0,29 0,34 0,45



requerida para el Área de Control de Calidad.

Tabla 178

Requerimiento de área - área de control de calidad

Muebles y Maquinarias Ss (m2) Sg (m2) Se (m2) St x unid. (m2) S. Total (m2)

Mesa acero inox. 1,04 4,14 0,26 5,43 5,43

Armario mediano acero inox. 0,32 0,32 0,03 0,67 0,67

Papelero con pedal acero inox 0,10 0,10 0,01 0,21 0,21

Total 1,45 4,56 0,30 6,31 6,31


Nota: K = 0,05.


(Largo x Ancho), que presentará el Área de Control de

Calidad.

Tabla 179

Dimensiones finales - área control de calidad


6,00 3,00 x 2,00


294

Zona de Recolección de Residuos: La Tabla 180,

contiene los datos necesarios para aplicar el Método de

Guerchet.

Tabla 180

Método de guerchet - zona de recolección de residuos

Enseres Elemento n N Largo (m) Ancho (m) Altura (m)

Tacho recolector Estático 7 1 0,54 0,67 0,93



requerida para la Zona de Recolección de Residuos.

Tabla 181

Requerimiento de área - zona de recolección de residuos

Enseres Ss (m2) Sg (m2) Se (m2) St x unid. (m2) S. Total (m2)

Tacho recolector 0,36 0,36 0,04 0,76 5,32


Nota: K = 0,05.


(Largo x Ancho), que presentará la Zona de Recolección

de Residuos.

Tabla 182

Dimensiones finales - zona recolección de residuos


5,25 3,50 x 1,50


Área de Carga y Descarga: A pesar, que el vehículo de

transporte que se utilizará para realizar la distribución del

producto a los clientes, es un elemento móvil, se consideró

como estático, ya que cuando sea cargado de cajas

térmicas, se necesitará además de la Superficie Estática, la

Superficie Gravitacional (se utilizarán tres áreas de

trabajo; ambas puertas laterales y la maletera) y la

295

Superficie de Evolución (requerida para el movimiento

alrededor de la máquina).

Así mismo, en la Tabla 183, las dimensiones presentadas,

corresponden a un Toyota Corolla Station Wagon 2014; ya

que se solicitará al proveedor de servicios de movilidad,

que cuente con dicho modelo de vehículo.

Tabla 183

Método de guerchet - área de carga y descarga

Maquinaria Elemento n N Largo (m) Ancho (m) Altura (m)

Vehículo de transporte Estático 1 3 4,40 3,62 2,20



requerida para el Área de Carga y Descarga.

Tabla 184

Requerimiento de área - área de carga y descarga

Maquinaria Ss (m2) Sg (m2) Se (m2) St x unid. (m2) S. Total (m2)

Vehículo de transporte 15,93 47,78 3,19 66,90 66,90


Nota: K = 0,05.


(Largo x Ancho), que presentará el Área de Carga y

Descarga.

Comedor: En la Tabla 186, se presentan los datos

necesarios para aplicar el Método de Guerchet.

Tabla 185

Dimensiones finales - área de carga y descarga


66,50 9,50 x 7,00


296

Tabla 186

Método de guerchet - comedor


Mueble auxiliar microondas Estático 1 1 0,62 0,75 0,75

Mesa de plástico Estático 1 4 0,70 0,70 0,70

Banco Estático 5 4 0,31 0,31 0,48

Papelero con pedal de plástico Estático 1 1 0,23 0,23 0,30



requerida para el Área del Comedor.

Tabla 187

Requerimiento de área - comedor


Mueble auxiliar microondas 0,47 0,47 0,05 0,98 0,98

Mesa de plástico 0,49 1,95 0,12 2,56 2,56

Banco 0,10 0,38 0,02 0,50 2,52

Papelero con pedal de plástico 0,05 0,05 0,01 0,11 0,11

Total 1,05 2,80 0,19 4,04 6,17


Nota: K = 0,05.


(Largo x Ancho), que presentará el Área del Comedor.

Tabla 188

Dimensiones finales - comedor


6,00 3,00 x 2,00


SS.HH., Vestuario y Duchas: La Tabla 189, contiene los

datos necesarios para aplicar el Método de Guerchet.

297

Tabla 189

Método de guerchet - área ss.hh., vestuario, duchas


Inodoro Estático 2 1 0,9 1,2 1,9

Ducha Estático 2 1 0,82 1,15 2,15

Lavamanos Estático 2 1 0,43 0,4 0,93

Guardarropa/casillero Estático 1 1 0,68 0,68 1,80

Banco para vestuario Estático 1 4 1,20 0,30 0,45


Urinario Estático 2 1 0,67 0,27 1,09



requerida para el Área de SSHH., Vestuario y Duchas.

Tabla 190

Requerimiento de área - sshh., vestuario y duchas


Inodoro 1,08 1,08 0,11 2,27 4,54

Ducha 0,94 0,94 0,09 1,98 3,96

Lavamanos 0,17 0,17 0,02 0,36 0,72

Guardarropa/casillero 0,46 0,46 0,05 0,96 0,96

Banco para vestuario 0,36 1,44 0,09 1,89 1,89


Urinario 0,18 0,18 0,02 0,38 0,76

Total 3,25 4,33 0,38 7,95 12,94


Nota: K = 0,05.


(Largo x Ancho), que presentará el Área de SSHH.,

Vestuario y Duchas.

Tabla 191

Dimensiones finales - sshh., vestuario y duchas


13,75 5,50 x 2,50


298

Finalmente en la Tabla 192, se presenta el requerimiento

total de área, necesario para todos los ambientes de la

Microempresa.

Tabla 192

Requerimiento total de área

Zona Descripción Dimensiones (m) Área Requerida (m2)

1 Área de Producción 9,50 x 5,50 52,25

2 Área Administrativa 5,50 x 3,00 16,50

3 Almacén de MP, Envases y Embalajes 10,00 x 2,90 29,00

4 Comedor 3,00 x 2,00 6,00

5 Almacén de Equipos de Protección Personal 1,50 x 1,00 1,50

6 Zona de Recolección de Residuos 3,50 x 1,50 5,25

7 Área de Carga y Descarga 9,50 x 7,00 66,50

8 Almacén de Producto Terminados 4,00 x 2,00 8,00

9 SSHH, Vestuario y Duchas 5,50 x 2,50 13,75

10 Almacén de Artículos de Limpieza 1,50 x 1,00 1,50

11 Área de Calidad 3,00 x 2,00 6,00

Requerimiento Total de Área (m2) 206,25


4.3.3.2 Tabla Relacional

Para determinar el ordenamiento físico de la maquinaria y

equipo que estará ubicado en el Área de Producción se

utilizará la Tabla Relacional.

Esta herramienta es un cuadro organizado en diagonal, en

el que aparecen las relaciones de cercanía o proximidad

entre cada actividad y todas las demás actividades.

Además de mostrar las relaciones mutuas, evalúa la

importancia de la proximidad entre las actividades,

apoyándose en una lista de razones o motivos que

sustentan cada valor de proximidad asignado. (Diaz,


En las Tablas 193 y 194, se muestran los Valores de

Proximidad y la Lista de Razones, respectivamente.

299

Tabla 193

Valores de proximidad

Código Valor de Proximidad

A Absolutamente necesario

E Especialmente necesario

I Importante

O Normal u ordinario

U Sin importancia

X No recomendable

Fuente: Díaz, Jarufe y Noriega (2007).

Tabla 194

Código de razones

Número Razón

1 Por control

2 Por higiene

3 Por proceso

4 Por conveniencia

5 Por seguridad

Fuente: Díaz, Jarufe y Noriega (2007).

La Figura 50, muestra la Tabla Relacional Obtenida.

L

a

300

Tabla 195, contiene los valores de proximidad alcanzados

en la Tabla Relacional.

Tabla 195

Tabla relacional - valores de proximidad

Descripción

A (1,2) (2,3) (3,4) (4,5) (5,6)

E (1,3) (2,4) (3,5) (4,6)

I (1,4) (1,5) (1,6) (2,5) (2,6) (3,6)

O (1,7) (1,8) (5,8) (6,8)

U (2,7) (2,8) (3,7) (3,8) (4,7) (4,8) (5,7) (6,7) (7,8)

Fuente: Díaz, Jarufe & Noriega (2007).

4.3.3.3 Diagrama Relacional de Recorrido o Actividades

A partir de los datos presentados en la Tabla 195, se

efectuará la Técnica Diagrama Relacional de Recorrido

con el fin de observar gráficamente las principales

operaciones que se realizarán en el Área de Producción, de

acuerdo con el grado o valor de proximidad establecido

entre ellas. (Díaz, Jarufe, & Noriega, 2001)

La Tabla 196, contiene el Código de Proximidades, que se

usará en el Diagrama Relacional de Recorrido.

Tabla 196

Código de proximidades

Código Proximidad Color Nº de Líneas

A Absolutamente necesario Rojo 4 rectas

E Especialmente necesario Anaranjado 3 rectas

I Importante Verde 2 rectas

O Normal u ordinario Azul 1 recta

U Sin importancia ------ ------

X No recomendable Plomo 1 zigzag

Fuente: Díaz, Jarufe & Noriega (2001).

La Figura 51, muestra el Diagrama Relacional de

Recorrido realizado.

301

El diagrama presenta la ubicación relativa de la

maquinaria y equipo, que se utilizará para realizar las

principales actividades de producción señaladas.

4.3.3.4 Diagrama Relacional de Espacios

Con la finalidad de visualizar gráficamente la distribución

de las áreas requeridas por cada maquinaria y equipo,

tomando como base su importancia de proximidad, se

empleará el Diagrama Relacional de Espacios.

Para la presentación de las áreas se debe trabajar con una

unidad de área para facilitar su presentación y poder

adoptar variadas formas, que posteriormente permitan

unificar las áreas requeridas de cada maquinaria y equipo

hasta formar la superficie completa del Área de

Producción.

302

Entiéndase como unidad de área la unidad representativa

que permite visualizar un área requerida en diferentes

formas, garantizando su funcionalidad. (Diaz, Jarufe, &

Noriega, 2007)

En la Figura 52, se realiza la asignación de Unidades de

Superficie (0,25 m2) a cada área requerida, de cada

maquinaria y equipo.

En la Figura 53, se presenta el Diagrama Relacional de

Espacios, en el cual se muestran las áreas requeridas,

correspondientes a cada maquinaria y equipo,

habiéndoseles asignado formas preliminares.

303

4.3.3.5 Disposición Ideal

En la Figura 54, con el fin de presentar la disposición

compacta del Área de Producción, se juntan las áreas

requeridas para cada maquinaria y equipo, considerándose

las áreas aproximadas determinadas en la Figura 52; así

mismo, se respetan las relaciones de proximidad

establecidas en el Punto 4.3.3.2 Tabla Relacional.

Obteniéndose una Disposición Ideal del Área de

Producción de 53,50 m2.

305

En la Figura 55, se indica la ubicación de cada maquinaria

y equipo, en la Disposición Ideal del Área de Producción

(53,50 m2).

4.3.3.6 Disposición Práctica

Finalmente, a partir de la disposición ideal se trasladan las

áreas a un plano del terreno, segmentado en unidades de

superficie de 0,50 x 0,50 (0,25 m2); el traslado se hará

respetando el área requerida para cada maquinaria y

equipo, pero si fuera necesario se modificará la forma del

área, mediante el uso del número de unidades de superficie

equivalente.

306

Con respecto a la Figura 56, se debe mencionar que el área

Nº 9 (4,25 m2), ha sido dispuesta para el tránsito de las

materias primas, envases y embalajes al momento de ser

ingresadas por los operarios, al Área de Producción.

En la Figura 57, se indica la ubicación de cada maquinaria

y equipo, en la Disposición Práctica del Área de

Producción (57,75 m2).

307

En conclusión como se puede observar en la Figura 57, el

Área de Producción tendrá una Disposición por Producto,

ya que la maquinaria y equipo estará ordenada de acuerdo

con la secuencia de las actividades progresivas necesarias

para la elaboración del producto. Así mismo al realizar la

distribución del Área de Producción se ha considerado que

la misma proporcione las óptimas condiciones de trabajo

brindando seguridad y bienestar a nuestros colaboradores.

4.3.3.7 Algoritmo de Francis

Para definir la ubicación relativa y optimizar la

distribución de los diferentes ambientes de la

Microempresa, se utilizará el Algoritmo de Francis.

El cual establece la secuencia de colocación u orden en

que se irán colocando los departamentos o áreas y la

308

posición en la que se situarán las áreas con respecto a las

otras. (Rau, 2015)

En la Figura 58, se inicia el método de aplicación del

Algoritmo de Francis, mediante la elaboración de una

Tabla Relacional, en la cual se utilizarán los mismos

motivos utilizados anteriormente (1; Por Control, 2; Por

Higiene, 3; Por Proceso, 4; Por Conveniencia, 5; Por

Seguridad).

Después del paso anterior, procede desarrollar una Tabla

de Ratios de Cercanía Total (RCT); para lo cual se

requerirá de los datos presentados en las Tablas 197 y 198.

309

Tabla 197

Algoritmo de francis - codificación de áreas

Zona Área

1 Producción

2 Administrativa

3 Almacén de MP, Envases y Embalajes

4 Comedor

5 Almacén de Materiales Diversos

6 Zona de Recolección de Residuos

7 Carga y Descarga

8 Almacén de Equipos de Protección Personal

9 SSHH, Vestuario y Duchas

10 Almacén de Artículos de Limpieza

11 Área de Calidad


Tabla 198

Valores de proximidad - puntaje de cada letra

Código Valor de Proximidad Puntaje

A Absolutamente necesario que estén uno junto al otro 10000

E Especialmente importante 1000

I Importante 100

O Ordinariamente importante 10

U Sin importancia 0

X No deseable -10000

Fuente: Rau (2017).

La Figura 59, muestra la Tabla de Ratios de Cercanía

Total (RCT), obtenida.

310

Donde el valor RCT es la suma de los valores absolutos

del puntaje asignado a cada letra de relación en la Tabla

198.

En la Tabla 199, se presenta la Secuencia de Colocación

de Áreas, obtenida a partir del RCT alcanzado por cada

área y en base a pautas establecidas por el Algoritmo de

Francis.

Tabla 199

Secuencia de colocación de áreas

Orden Área Motivo

1 Recolección de Residuos Presenta el Mayor RCT

2 Carga y Descarga Tiene una A con la Zona 6

3 Almacén de MP, Envases y Embalajes Tiene una A con la Zona 7; mayor RCT

4 Producción Tiene una A con la Zona 3; mayor RCT

5 Almacén de Productos Terminados Tiene una A con la Zona 1; mayor RCT

6 Área de Calidad Tiene una I con la Zona 8

7 Área Administrativa Tiene una A con la Zona 1

8 Almacén de Equipos de Protección Personal Tiene una E con la Zona 1

9 SSHH, Vestuario y Duchas Tiene una I con la Zona 1

10 Almacén de Artículos de Limpieza Es la única área que falta colocar

11 Comedor Tiene una x con la Zona 6; menor RCT

Fuente: Rau (2017).

311

Finalmente en la Figura 60, se muestra el resultado

obtenido en base a la secuencia de colocación de áreas, a

los valores de proximidad o lejanía entre cada

departamento y al puntaje de cada valor de proximidad.

En la Figura 61, partiendo del Layout de Bloques

Unitarios obtenido, se muestra la Disposición Ideal de

todas las áreas de la Microempresa.

La superficie de cada área, corresponde a la hallada en el

Punto 4.3.3.1 Método de Guerchet, a excepción del Área

de Producción (57,75 m2), que corresponde a la superficie

establecida en el Punto 4.3.3.6 Disposición Práctica.

312

Así mismo en la Figura 62, se presenta la Disposición

Práctica de la superficie total de la Microempresa (234,00

m2).

Se debe mencionar que el espacio ocupado por el Área de

Producción (57.75 m2) corresponde al determinado en el

Punto 4.3.3.6 Disposición Práctica.

314

4.3.4 Requerimientos del Proceso

4.3.4.1 Materia Prima

Las materias primas, empleadas para la elaboración del

producto terminado son quinua blanca perlada lavada,

agua, pimienta, comino, sal, harina de garbanzo y perejil

seco.

En la Tabla 200, se detallan las cantidades de materias

primas requeridas para producir un paquete de 4

hamburguesas de carne vegetal de quinua, con un peso

neto de 480,00 g.

Tabla 200

Materia prima paquete x 4 HCVQ

Materia Prima Unidad Cantidad

Quinua Blanca g 140,00

Agua l 1,12

Pimienta g 1,50

Comino g 1,50

Perejil g 1,00

Harina de Garbanzo g 10,00

Sal g 1,50


En la Tabla 201 se presentan los requerimientos de

materia prima del Proyecto, para los 5 años de

operatividad.

315

Tabla 201

Requerimientos del proceso - materia prima

Descripción Año 1

2017

Año 2

2018

Año 3

2019

Año 4

2020

Año 5

2021

Producción (Paquetes*) 54 912 56 160 57 408 58 656 59 904

Quinua (kg) 7 687,68 7 862,40 8 037,12 8 211,84 8 386,56

Agua (m3) 61,50 62,90 64,30 65,69 67,09

Pimienta (kg) 82,37 84,24 86,11 87,98 89,86

Comino (kg) 82,37 84,24 86,11 87,98 89,86

Sal (kg) 82,37 84,24 86,11 87,98 89,86

Harina de garbanzo (kg) 549,12 561,60 574,08 586,56 599,04

Perejil seco (kg) 54,91 56,16 57,41 58,66 59,90


Nota: (*) Paquete x 4 hamburguesas carne vegetal quinua (peso neto 480 g).

4.3.4.2 Envases y Embalajes

En la Tabla 202, se presentan los materiales, utilizados

para el envase y embalaje de un paquete de 4

hamburguesas de carne vegetal de quinua, con un peso

neto de 480,00 g.

Tabla 202

Envases y embalaje paquete x 4 HCVQ

Descripción Cantidad Medidas

Caja plastificada 1 21,50 x 11,50 x 4,00 cm

Bolsa lisa para empacar al vacío 1 26,00 x 14,00 cm

Papel celofán separador circular 4 Diámetro 10,00 cm

Etiqueta lote de producción 1 2,50 x 1,30 cm

Etiqueta fecha producción/vencimiento 1 2,50 x 1,30 cm

Autoadhesivo circular papel vinilo 1 Diámetro 2,50 cm


En la Tabla 203, se muestran los requerimientos de

envases y embalajes del Proyecto, para los 5 años de

operatividad.

316

Tabla 203

Requerimiento del proceso - envases y embalajes

Descripción Año 1

2017

Año 2

2018

Año 3

2019

Año 4

2020

Año 5

2021

Producción (Paquetes*) 54 912 56 160 57 408 58 656 59 904

Caja plastificada (unid.) 54 912 56 160 57 408 58 656 59 904

Bolsa lisa para empacar al vacío (unid.) 54 912 56 160 57 408 58 656 59 904

Papel celofán separador circular (4 unid. x paquete) 219 648 224 640 229 632 234 624 239 616

Etiqueta lote de producción (unid.) 54 912 56 160 57 408 58 656 59 904

Etiqueta fecha producción/vencimiento (unid.) 54 912 56 160 57 408 58 656 59 904

Autoadhesivo circular papel vinilo (unid.) 54 912 56 160 57 408 58 656 59 904


Nota: (*) Paquete x 4 hamburguesas carne vegetal quinua (peso neto 480 g).

4.3.4.3 Mano de Obra Productiva

Para determinar el número de operarios necesarios para

cumplir con el programa de producción estimado para los

cinco años de operatividad del Proyecto, se tomará como

base el tiempo requerido para la elaboración de un paquete

de 4 hamburguesas de carne vegetal de quinua (peso neto

480,00 g), presentado en el Punto 4.3.1.3 Diagrama de

Análisis del Proceso.

La Tabla 204, muestra la producción programada para el

año 1.

Tabla 204

Producción programada Año 1 (2017)

Descripción Paquetes*

Producción Anual 54 912

Producción Mensual 4 576

Producción Diaria 176


Nota: (*) Paquete 4 HCVQ (peso neto 480 g).

317

Los operarios contratados estarán laborando 7 horas

diarias de lunes a sábado, en el Área de Producción (mano

de obra directa).

Así mismo, este personal, laborará 2 horas adicionales los

días martes, jueves y sábados realizando actividades de

apoyo en la distribución a clientes. Mano de obra indirecta

aplicada a gastos de venta.

En la Tabla 205, se detalla el cálculo realizado para hallar

el número de operarios necesarios para cumplir con la

producción diaria programada para el año 1.

Tabla 205

Determinación número de operarios - producción diaria año 1 (2017)

Descripción

Disposición de Operarios (A+B) 2

Operarios A y B realizan actividad de limpieza de maquinaria y equipo (1) 00:15:00

Operarios A y B realizan pesado quinua (24,64 kg) en almacén y traslado a planta (2) 00:06:48

Operarios A y B realizan lavado y colado quinua (24,64 kg) (3) 00:38:17

Cocción (4) 01:30:00

Mezclar (5) 00:36:00

Porcionamiento tipo hamburguesa 1 HCVQ (act. paralela) 00:00:04

Colocar 4 HCVQ en una bolsa lisa (act. paralela) 00:00:15

Operario A realiza porcionamiento de 704 HCVQ y Operario B embolsa 672 HCVQ (168 paquetes*) (6) 00:46:56

Operario B embolsa 32 HCVQ restantes (8 paquetes*) (7) 00:02:00

Sellado al vacío, empaquetado y etiquetado de 2 paquetes* (act. en línea) 00:01:24

Operarios A y B realizan actividad en línea (176 paquetes*) (8) 01:05:12

Operarios A y B realizan traslado producto terminado de planta a almacén PT** (9) 00:07:30

Operarios A y B realizan limpieza y desinfección maquinaria, equipo y área de producción (10) 01:15:00

Duración actividades (sumatoria 1 al 10) 06:22:43

Horas Diarias de Producción 07:00:00

Imprevistos en Proceso Productivo 00:37:17


Nota 1: (*) Paquete 4 HCVQ (peso neto 480 g).

Nota 2: (**) Productos terminados.

318

Según el cálculo desarrollado en la Tabla 205, se establece

que son necesarios 2 operarios para cumplir con la

producción diaria programada para el año 1 (2017).

Dicho cálculo se fundamenta en tres actividades:

“Porcionamiento de 1 HCVQ”

“Colocar 4 HCVQ en una bolsa lisa”

“Sellar al vacío, empaquetar y etiquetar”

Porque el tiempo estimado que toma realizar cada una de

las actividades, es constante por cada 4 HCVQ que

conforman un paquete; es decir solo dichas actividades se

realizarán un mayor número de veces conforme se

incremente la producción (tiempo constante por número

de paquetes producidos).

Las actividades de “Porcionamiento de 1 HCVQ” y

“Colocar 4 HCVQ en una bolsa lisa” son llevadas a cabo

en forma paralela, ya que al contarse con 2 operarios, cada

uno de ellos independientemente uno del otro, realizarán

dichas actividades. Es decir el Trabajador A, se encargará

de operar y controlar la máquina porcionadora de

hamburguesas, para la producción de 704 HCVQ

(equivalentes a 176 paquetes); mientras que el Trabajador

319

B, se encargará de embolsar las 704 HCVQ, en bolsas

lisas de 4 unid. cada una.

En cambio la tercera actividad “Sellado al vacío,

empaquetado y etiquetado”, se realizará en línea.

Se debe indicar que la cámara de la máquina selladora al

vacío, tiene capacidad para sellar a la vez dos bolsas lisas.

En la Figura 64, se detallan las labores, que realizará el

operario A.

La Figura 65, contiene las operaciones que realizará el

operario B.

320

A continuación en la Figura 66, se presenta el tiempo total,

que conlleva efectuar en línea, la actividad de sellado al

vacío, empaquetado y etiquetado de 2 paquetes de 4

HCVQ, equivalente a 1 minuto con 24 segundos; tiempo

citado en la Tabla 205.

Así mismo, en la Figura 67 se presentan los tiempos

tomados, en la secuencia de labores necesarias para sellar,

empaquetar y etiquetar 4 paquetes de 4 HCVQ.

En el proceso productivo, la actividad en línea dará como

resultado que ambos operarios se encarguen de sellar,

empaquetar y etiquetar los 176 paquetes.

De esta manera, la producción de 176 paquetes diarios

programados para el año 1, conllevará que las actividades

paralelas de “Porcionamiento” y “Embolsado” sean

realizadas en 48 minutos y 56 segundos y que la actividad

en línea “Sellado al vacío, empaquetado y etiquetado”

dure 1 hora 5 minutos y 12 segundos.

321

En la Tabla 205, también se ha considerado para el cálculo

del número de operarios necesarios para el año 1, la

duración de las actividades de “Limpieza de maquinaria y

equipo”, antes del inicio del proceso productivo (15

minutos), “Pesar quinua en almacén y trasladar a planta”

(6 minutos y 48 segundos), “Lavar y colar” (38 minutos y

17 segundos), “Cocción” (1 hora y 30 minutos), “Mezclar”

(36 minutos), “Trasladar productos terminados de planta a

almacén” (7 minutos y 30 segundos) y “Limpieza y

desinfección de maquinaria, equipo y área de producción”,

al finalizar la jornada de trabajo diaria (1 hora y 15

minutos). Los tiempos de duración de dichas actividades,

fueron determinados mediante toma de tiempos

(experimentalmente).

Igualmente se aprecia en la Tabla 205, que la sumatoria de

tiempos que lleva realizar diariamente las actividades

paralelas, la actividad en línea y las siete actividades

restantes es de 6 horas con 22 minutos y 43 segundos.

Al compararse la jornada de 7 horas diarias, frente a las 6

horas 22 minutos y 43 segundos, se puede concluir, que se

cuenta con 37 minutos y 17 segundos aprox., para cubrir

eventuales imprevistos, que puedan surgir en cada una de

las actividades, que conforman el proceso productivo.


año 2.

Tabla 206








322

La Tabla 207, contienen el detalle del cálculo realizado

para hallar el número de operarios requeridos para cumplir

con el programa de producción diario año 2.

Tabla 207


Descripción




Operarios A y B realizan lavado y colado (25,20 kg quinua) (3) 00:39:47

Cocción (4) 01:30:00

Mezclar (5) 00:36:00















Como se puede observar en la Tabla 207, el tiempo para

cubrir eventuales imprevistos es igual a 32 minutos y 59

segundos.


año 3.

Tabla 208








323

La Tabla 209, contiene el detalle del cálculo realizado para

hallar el número de operarios requeridos para cumplir con

el programa de producción diario año 3.

Tabla 209


Descripción





Cocción (4) 01:30:00

Mezclar (5) 00:36:00

Porcionamiento tipo hamburguesa 1 HCVQ (act. Paralela) 00:00:04

Colocar 4 HCVQ en una bolsa lisa (act. Paralela) 00:00:15














cubrir eventuales imprevistos es igual a 29 minutos y 12

segundos.


año 4.

324

Tabla 210








La Tabla 211, contienen el detalle del cálculo realizado

para hallar el número de operarios requeridos para cumplir

con el programa de producción diario año 4.

Tabla 211


Descripción





Cocción (4) 01:30:00

Mezclar (5) 00:36:00
















eventuales imprevistos es igual a 25 minutos y 1 segundo.

325


año 5.

Tabla 212








La Tabla 213, contiene el detalle del cálculo realizado para

hallar el número de operarios requeridos para cumplir con

el programa de producción diario año 5.

Tabla 213


Descripción





Cocción (4) 01:30:00

Mezclar (5) 00:36:00















326


eventuales imprevistos es de 22 minutos y 29 segundos.

4.3.5 Mantenimiento

Un equipo crítico, es aquel que cuando falla, produce una parada

total o suspensión drástica de la producción. (Cardona, 2015)

Con el objeto de aumentar la confiabilidad de los equipos críticos,

se realizará un mantenimiento preventivo de los mismos.

El mantenimiento preventivo está definido como el cumplimiento

de las tareas de inspección y/o servicio que han sido planeadas para

mantener las capacidades funcionales del equipo operativo y de los

sistemas en un tiempo específico. (Smith, 1993)

Los equipos críticos identificados son la cocina industrial y la

campana extractora, necesarias para la actividad de cocción de

quinua; la mezcladora industrial, necesaria para la actividad de

mezclado; la máquina porcionadora automática para hamburguesas,

necesaria para la actividad de moldeado; la máquina selladora al

vacío y la congeladora necesaria para almacenar los productos

terminados.

A continuación se detalla cómo se llevará a cabo el mantenimiento

preventivo de cada uno de los equipos señalados.

Cocina Industrial: Diariamente se llevarán a cabo acciones de

limpieza, a las cuales se les hará un seguimiento, mediante un

Check List, con el fin de registrar su cumplimiento. Las labores de

aseo serán efectuadas por los operarios.

Así mismo, según recomendaciones del fabricante, cada 6 meses se

realizará un mantenimiento preventivo a la cocina industrial.

En la Figura 68, se muestra el Check List, que se empleará para

registrar las inspecciones de la Cocina Industrial.

327

Campana Extractora: Diariamente se realizarán acciones de


Check List, con el fin de registrar su cumplimiento. Las labores de

aseo serán efectuadas por los operarios.

Así también, según recomendaciones del fabricante, cada 3 meses

se realizará un mantenimiento preventivo a la campana extractora.

En la Figura 69, se muestra el Check List, que se usará para

registrar las inspecciones a la campana extractora.

328

Batidora Industrial: Diariamente se realizarán acciones de


Check List, con el objeto de registrar su cumplimiento. Las labores

de aseo serán efectuadas por los operarios.

Por otro lado, el mantenimiento preventivo de la batidora industrial

se ejecutará cada 6 meses, según recomendaciones del fabricante.

En la Figura 70, se presenta el Check List, que se usará para

registrar las inspecciones realizadas a la batidora industrial.

Porcionadora Automática de Hamburguesas: Diariamente, se

efectuarán tareas de limpieza, a las cuales se les hará un

seguimiento, por medio de un Check List, con el fin de monitorear

su cumplimiento. Las labores se aseo serán realizadas por los

operarios.

El mantenimiento preventivo se llevará a cabo cada 4 meses, según

recomendaciones del fabricante.

En la Figura 71, se muestra el Check List, que se usará para

registrar las inspecciones hechas a la máquina porcionadora

automática de hamburguesas.

329

Selladora al Vacío: Diariamente se llevarán a cabo acciones de

limpieza, a las cuales se les hará un seguimiento, a través de un

Check List, con el objeto de registrar su cumplimiento. Las labores

de aseo serán realizadas por los operarios.

El mantenimiento preventivo será efectuado cada 6 meses, según

recomendaciones del fabricante.

En la Figura 72, se presenta el Check List, que se usará para

registrar las inspecciones realizadas a la máquina selladora al vacío.

330

Congeladora: Diariamente, se ejecutarán acciones de limpieza, a

las cuales se les hará un seguimiento, a través de un Check List,

con el propósito de registrar su cumplimiento. Al igual que en los

demás equipos señalados líneas arriba, las labores de aseo serán

efectuadas por los operarios.

El mantenimiento preventivo de las congeladoras, se ejecutará cada

6 meses, según recomendaciones del fabricante.

En la Figura 73, se muestra el Check List, que se utilizará para

registrar las inspecciones realizadas a cada congeladora.

4.3.6 Planificación de la Calidad

La Microempresa, con el objetivo de controlar la calidad sanitaria e

inocuidad de las hamburguesas de carne vegetal de quinua,

obtendrá la certificación de Principios Generales de Higiene del

Codex Alimentarius (PGH).

Así mismo, para asegurar el control de los peligros que son

importantes para la inocuidad del producto, gestionará la

certificación de la Validación Técnica Oficial del Plan HACCP.

La Microempresa, con el fin de obtener la certificación PGH,

implementará las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y los

Manuales del Programa de Higiene y Saneamiento (PHS); que

permitirán controlar la calidad sanitaria e inocuidad de las

hamburguesas de carne vegetal de quinua.

331

Las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), son el conjunto de

prácticas adecuadas, cuya observancia asegurara la calidad sanitaria

e inocuidad de los alimentos y bebidas. Estas prácticas, forman

parte de un sistema de calidad alimentaria y se aplican a los largo

de toda la cadena de elaboración de alimentos (recepción de

materias primas, almacenamiento, fraccionamiento y elaboración,

envasado, transporte y distribución). (MINSA/DIGESA, 1998)

Los Beneficios de la Implementación de las BPM son:

- Producción adecuada de alimentos.

- Procedimientos óptimos para la producción.

- Reducción de reclamos, devoluciones, reprocesos y rechazos.

- Aumento de la competitividad y de la productividad de la

empresa.

- Disminución en los costos y ahorro de recursos.

- Proporciona evidencia de una manipulación segura y eficiente

de los alimentos.

- Posicionamiento de la empresa de acuerdo a estándares

obligatorios.

- Crece la conciencia del trabajo con calidad entre los empleados,

así como su nivel de capacitación.

Las Buenas Prácticas de Manufactura determinan la normatividad

con respecto a:

Establecimientos

- El establecimiento no debe estar ubicado en zonas que se

inunden, que contengan olores objetables, humo, polvo gases.

- Las vías de acceso, tránsito interno y áreas de desplazamiento

deben ser pavimentadas (circulación de camiones, transportes

internos y contenedores).

- Las estructuras deben ser sólidas, impermeables y

sanitariamente adecuadas.

332

- Las aberturas (puertas, ventanas) deben impedir la entrada de

animales domésticos, insectos, roedores, moscas y

contaminantes del medio ambiente como humo, polvo, vapor.


En las Salas de Fabricación o Producción

- Las uniones de las paredes con el piso deberán ser a media

caña.

- Los pisos tendrán un declive hacia canaletas o sumideros para

facilitar el lavado y escurrimiento de líquidos.

- Las superficies de las paredes serán lisas y recubiertas con

pintura lavable opcionalmente de colores claros.

- Los techos deben ser de fácil limpieza, que impidan la

acumulación de suciedad y reduzca al mínimo la condensación

de agua.

- Deben estar provistos de algún dispositivo para evitar la caída

de condensados a la línea de elaboración.

- Iluminación natural adecuada, que pueda ser complementada

con iluminación artificial provista de protección para evitar la

contaminación por rompimiento.

- Ventilación adecuada para evitar el calor excesivo. La corriente

de aire no debe desplazarse de una zona sucia a una limpia.

- Se dará ventilación forzada con filtros que garanticen la pureza

del aire. Las aberturas de ventilación deben estar provistas de

rejillas u otras protecciones de material anticorrosivo, instaladas

de manera que puedan retirarse fácilmente para su limpieza.

- Las instalaciones eléctricas deben estar bien resguardadas,

evitando la presencia de cables sueltos.

- Los drenajes deben estar libres de suciedad y que no

constituyan un foco de entrada de insectos. (MINSA/DIGESA,

1998)

Distribución de Ambientes y Ubicación de Equipos

333

- Distribución de ambientes, que evite la contaminación cruzada

de los productos por efecto de la circulación de equipos

rodantes o del personal y por la proximidad de los servicios

higiénicos a las salas de fabricación.

- Deben existir tabiques o separaciones para impedir la

contaminación cruzada. El espacio debe ser amplio y tener un

diseño que permita realizar eficazmente las operaciones de

limpieza y desinfección.

- Los equipos y los utensilios para la manipulación de alimentos,

deben ser de un material no tóxico, olores ni sabores. Las

superficies de trabajo deben ser lisas, sin hoyos, ni grietas,

resistentes a la corrosión y diseñados de manera que permitan

su fácil y completa limpieza y desinfección.

- Los ambientes y equipos de refrigeración, deberán estar

dotados de dispositivos para la medición y registro de

temperatura en buen estado y visibles. (MINSA/DIGESA,

1998)

Higiene de las Instalaciones

- Implementar un plan de limpieza especificando el área de

proceso, los productos a usar, la frecuencia, responsable y cómo

se supervisará.

- Se deben mantener limpias las vías de acceso (zonas de ingreso,

recepción de materias primas, pasadizos, para evitar el ingreso

de suciedad al establecimiento.

- Para la limpieza y la desinfección, es necesario utilizar

productos que no tengan olor, ya que pueden producir

contaminación.

- Para organizar estas tareas es recomendable aplicar los POES

(Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento),

que describen (qué, cómo, cuándo y dónde limpiar y

desinfectar), así como los registros y advertencias que deben

llevarse a cabo.

334

- Se debe tener un lugar adecuado donde se guarden los insumos

de limpieza y desinfección para evitar la contaminación

cruzada.

- Las sustancias tóxicas (plaguicidas, solventes, u otras

sustancias que pueden representar un riesgo para la salud),

deben estar rotuladas y almacenadas en áreas exclusivas y

manipuladas solo por personas autorizadas.

- Se deben limpiar los utensilios y las instalaciones cada vez que

sea necesario y al terminar la jornada de trabajo. Es importante

enjuagar con agua potable, al finalizar las tareas de limpieza

para no dejar restos de detergentes u otros agentes que puedan

contaminar el alimento. (MINSA/DIGESA, 1998)

Abastecimiento de Agua y Disposición de Aguas Servidas

- El agua utilizada debe ser potable, ser provista a presión

adecuada y a la temperatura necesaria, captada directamente de

la red pública o de pozo.

- En la fabricación de alimentos o bebidas solo se utilizará agua,

que cumpla con los requisitos físico-químicos y bacteriológicos

para aguas de consumo humano.

- Las fábricas se abastecerán de agua, tanto para el hielo como el

vapor que tengan contacto con el alimento, no deben presentar

contaminantes.

- Se debe evitar el contacto de agua potable con agua no potable

usada para extinguir incendios.

- Tiene que existir un desagüe adecuado, con trampas, secciones

y registros accesibles a la limpieza, coladeras y sello de agua;

para impedir la entrada de plagas.

- Se debe evitar la contaminación del abastecimiento de agua por

efluentes. (MINSA/DIGESA, 1998)

Recolección y Disposición de Residuos Sólidos

335

- Los residuos sólidos deben estar contenidos en recipientes de

plástico, adecuadamente cubiertos o tapados, los recipientes

deben estar rotulados y con una ubicación específica.

- El sistema de evacuación de residuos debe evitar la larga

permanencia de los mismos en el establecimiento.

- Se debe evitar la acumulación de desechos. Retirarlos en forma

periódica.

- Se debe evitar que los desechos tanto líquidos como sólidos

entren en contacto con alimentos, para evitar la contaminación

cruzada.

- Se debe disponer de algún lugar determinado dentro del

establecimiento para almacenar la materia prima en mal estado,

los desechos y los productos que presenten alguna no

conformidad. Este lugar debe estar aislado y correctamente

señalizado.

- Se debe evitar el acceso de plagas al lugar de almacenamiento

de desechos.

- Se debe contar con un programa eficaz de control de plagas.

Los plaguicidas y productos usados para eliminarlas, no deben

entrar en contacto con los alimentos. (MINSA/DIGESA, 1998)

Higiene Personal

- Todas las personas que manipulen alimentos, deben recibir

capacitación adecuada y continua sobre “Hábitos y

Manipulación Higiénica”.

- Debe controlarse el estado de salud y la aparición de posibles

enfermedades contagiosas entre los manipuladores y deberán

someterse a exámenes médicos periódicamente.

- Cualquier persona que perciba síntomas de enfermedad, tiene

que comunicarlo inmediatamente a su superior.

- El personal debe estar completamente aseado. Las manos no

deberán presentar cortes, ulceraciones ni otras afecciones a la

piel y las uñas deberán mantenerse limpias, cortas y sin

336

esmalte. No deberán usarse sortijas, pulseras, collares, relojes o

cualquier otro objeto cuando se manipule alimentos.

- El personal debe contar con ropa protectora de colores claros

proporcionada por el empleador y dedicarla exclusivamente a la

labor que desempeña, en buen estado de conservación y aseo.

- Es indispensable el lavado de manos de manera frecuente y

minuciosa con jabón desinfectante, agua potable y con cepillo.

Debe realizarse antes de iniciar el trabajo, inmediatamente

después de haber hecho uso de los SSHH, después de haber

manipulado material contaminado y todas las veces que las

manos se vuelvan un factor contaminante.

- Lavar sus manos ante cada cambio de actividad, sobre todo al

salir y volver a entrar al área de manipulación.

- La conducta higiénica debe ser adecuada: no comer, toser,

escupir, fumar, u otras prácticas antihigiénicas.

- Deben facilitar al personal espacios adecuados para el cambio

de vestimenta, así como disponer de facilidades para depositar

la ropa de trabajo y de diario de manera que unas y otras no

entren en contacto.

- Los establecimientos deben estar provistos de servicios

higiénicos para el personal y mantenerse en buen estado de

conservación e higiene.

- Disponer de maniluvios con elementos adecuados para el

lavado, desinfección y secado de las manos. (MINSA/DIGESA,

1998)

Higiene en la Elaboración

- Las materias primas utilizadas no deben contener parásitos,

microorganismos o sustancias tóxicas, signos de

descomposición o cuerpos extraños. Todas las materias primas

deben ser inspeccionadas antes de utilizarlas (ensayo de

laboratorio).

337

- Deben almacenarse en lugares que mantengan las condiciones

que eviten su deterioro o contaminación. (Temperatura,

humedad, ventilación e iluminación).

- Debe prevenirse la contaminación cruzada: evitar el contacto

entre materias primas y productos terminados.

- Lavar adecuadamente todos los equipos y los utensilios que

hayan tomado contacto con materias primas.

- El personal que está en contacto con materias primas o

semielaboradas, no debe tratar con el producto terminado, a

menos que se tomen las medidas higiénicas como cambiar su

vestimenta o guantes entre etapa y etapa.

- No pase de un lugar sucio a un lugar limpio del

establecimiento.

- La elaboración o el procesado, debe ser llevado a cabo por

empleados capacitados y supervisados por personal calificado.

- El material destinado al envasado y empaque debe estar libre de

contaminantes y encontrarse en buen estado. No debe transmitir

sustancias tóxicas al producto y que lo proteja adecuadamente

de contaminación externa.

- En la zona de envasado solo deben permanecer los envases o

recipientes necesarios.

- Se deben inspeccionar los envases antes de usarlos; no se deben

usar los envases para fines para los que no fueron diseñados.

- Se debe realizar el envasado en condiciones que no permitan la

contaminación del alimento.

- Deben mantenerse documentos y registros de los procesos de

elaboración, producción y distribución y conservarlo durante un

periodo superior a la duración mínima del alimento.


Almacenamiento y Transporte de Materias Primas y Producto

Final

- Las materias primas y el producto final deben almacenarse y

transportarse en condiciones óptimas para impedir la

338

contaminación y/o la proliferación de organismos, proteger de

la alteración y de posibles daños del recipiente.

- No deben dejarse en un mismo lugar los alimentos terminados

con las materias primas.

- Los vehículos de transporte deben recibir un tratamiento

higiénico similar al que se dé al establecimiento. Realizar

control de los vehículos utilizados para el transporte de

materias primas y productos elaborados, verificar la

temperatura del transporte, supervisar las operaciones de carga

y descarga, limpiar los vehículos después de cada operación de

transporte.

- Los alimentos refrigerados o congelados deben tener un

transporte equipado especialmente, que cuente con medios para

verificar la humedad y temperatura adecuada.


Control de Procesos en la Producción

- Para tener un resultado óptimo en las BPM, son necesarios

ciertos controles que aseguren el cumplimiento de los

procedimientos y los criterios para lograr la calidad esperada en

un alimento, garantizar la inocuidad y la genuinidad de los

alimentos.

- Los controles sirven para detectar la presencia de

contaminantes físicos, químicos y/o microbiológicos. Se

pueden hacer controles de: residuos de pesticidas, detector de

metales, tiempos y temperaturas de procesos.

- Estos controles deben tener, al menos, un responsable.

- Se debe capacitar al personal sobre las tareas a realizar,

supervisarlo y brindarle la ayuda necesaria para corregir las

fallas.

- Se deben evitar las demoras durante las distintas etapas ya que

el producto semielaborado, puede contaminarse durante estos

períodos. (MINSA/DIGESA, 1998)

339

Documentación

- La documentación es un aspecto básico, debido a que tiene el

propósito de definir los procedimientos y los controles.

- Permite la trazabilidad ante la investigación de productos

defectuosos. El sistema de documentación, deberá permitir

diferenciar números de lotes, siguiendo desde el acopio de la

materia prima hasta el consumidor final. (MINSA/DIGESA,

1998)

Como se mencionó líneas arriba, otro requisito para la obtención de

la certificación de los Principios de Higiene del Codex

Alimentarius (PGH), es la implementación del Manual del

Programa de Higiene y Saneamiento (PHS).

El PHS es el conjunto de procedimientos de limpieza y

desinfección, aplicados a instalaciones, ambientes, equipos,

utensilios y superficies, con el propósito de eliminar materiales

objetables, así como reducir considerablemente la carga microbiana

y otros peligros, que impliquen riesgo de contaminación para los

alimentos. Incluye contar con las medidas para un correcto

saneamiento de servicios básicos (agua, desagüe, residuos sólidos),

así como para la prevención y control de vectores. Incluye los

ambientes donde se almacenan envases destinados a contener

alimentos. Los PHS se formulan en forma escrita manteniendo los

registros para su aplicación, seguimiento y evaluación.


Igualmente como se indicó, la Microempresa implementará el

sistema HACCP.

El sistema HACCP es una herramienta de gerencia que ofrece un

programa efectivo de control de peligros. Es racional, pues se basa

en datos registrados relacionados con las causas de Enfermedades

Transmitidas por Alimentos (ETA) y de vigilancia de

contaminantes en laboratorios. Es también lógico y abarcativo, ya

340

que considera los ingredientes, el proceso y el uso posterior del

producto.

El objetivo del sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de

Control (HACCP) es identificar los peligros relacionados con la

seguridad del consumidor que puedan ocurrir en la cadena

alimentaria, estableciendo los procesos de control para garantizar la

inocuidad del producto.

El sistema HACCP se basa en un sistema de ingeniería conocido

como Análisis de Fallas, Modos y Efectos, donde en cada etapa del

proceso, se observan los errores que pueden ocurrir, sus causas

probables y sus efectos, para entonces establecer el mecanismo de

control. (OPS, 2010)

Los 7 principios del sistema HACCP son:

- Realizar un análisis de peligros e identificar las medidas

preventivas respectivas.

- Determinar los puntos críticos de control.

- Establecer límites críticos.

- Establecer un sistema de control para monitorear el PCC.

- Establecer las acciones correctivas a ser tomadas, cuando el

monitoreo indique que un determinado PCC no está bajo

control.

- Establecer procedimientos de verificación para confirmar si el

sistema HACCP está funcionando de manera eficaz.

- Establecer documentación para todos los procedimientos y

registros apropiados a esos principios y su aplicación. (OPS,

2010)

A continuación se procede a desarrollar la metodología para aplicar

el sistema HACCP al Proyecto.

Descripción del producto: Está elaborado a base de una mezcla de

quinua blanca perlada lavada sancochada, harina de garbanzo,

pimienta, comino, sal y perejil seco. La mezcla obtenida es

341

moldeada en forma de hamburguesa. Finalmente el producto es

envasado al vacío y empaquetado en una caja plastificada. Para su

conservación debe ser congelado (-18 ºC). Así mismo, para su

consumo debe freírse o cocinarse a la plancha.

En la Figura 74, se muestra el diagrama de flujo para la producción

de hamburguesas de carne vegetal de quinua.

343

En la Figura 76, se presenta el formulario para el análisis de

peligros de la producción de hamburguesas de carne vegetal de

quinua. Así mismo la determinación de los Puntos Críticos de

Control (PCC) se realizará a través de la aplicación de un árbol de

decisiones (Figura 75), que hace un abordaje de razonamiento

lógico.

345

Finalmente en la Figura 77, se muestra la hoja para el control de

puntos críticos.

En conclusión, mediante la aplicación del sistema HACCP, se

identificaron los puntos críticos de la elaboración del producto y se

establecieron los controles necesarios con el fin de prevenir los

posibles peligros para la inocuidad de las hamburguesas de carne

vegetal de quinua.

4.4 Conclusiones del Estudio Técnico

Se ha establecido que la inversión inicial es una limitante del Proyecto, es

decir, el tamaño del Proyecto se elegirá en función de la disponibilidad de

recursos económicos y financieros; ya que las condiciones de

346

financiamiento bancario para nuevas Microempresas suponen altas tasas

de interés y desconfianza en el cumplimiento de obligaciones.

Se determinó a través de la aplicación del Método de Brown y Gibson, que

la Planta de Producción, estará ubicada en la ciudad de Arequipa, ya que

obtuvo la mayor Medida de Preferencia de Localización (MPL), en

comparación con las ciudades de Lima y Puno. Igualmente, se resolvió

mediante el empleo del Método de Brown y Gibson, que la

microlocalización de la Planta de Producción, será en el Distrito de

Miraflores, ya que dicha ubicación obtuvo la mayor Medida de Preferencia

de Localización (MPL), en comparación con los distritos de Paucarpata y

Cerro Colorado.

A través de la realización del Balance de Materia, se definió que 140,00 g

de quinua blanca perlada lavada (principal materia prima), son suficientes

para elaborar un paquete de 4 HCVQ (peso neto 480,00 g); así también,

que en el proceso productivo existen 4 actividades en las cuales ocurre

pérdida de materia, siendo las operaciones de “Lavado/Colado de Quinua”,

“Cocción/Colado de Quinua”, “Mezclado de Materias Primas” y

“Porcionamiento Tipo Hamburguesa de Masa de Carne Vegetal de

Quinua”. El Programa de Producción señala que se llegará a producir

diariamente como máximo 192 paquetes de 4 HCVQ (peso neto 480,00 g),

durante el último año de operatividad del Proyecto (Año 5).

Se ha establecido en base a la producción diaria programada y a los 30

posibles participantes del canal de distribución del producto, que el

Proyecto tendrá un Periodo de Rotación de Inventarios de 2 días, es decir,

3 días a la semana, específicamente los días Martes, Jueves y Sábados.

Realizándose la distribución del producto a 10 clientes por día, de manera

que, al día sábado ya se haya cumplido con abastecer a los 30 clientes.

De acuerdo con las actividades, que se realizarán en la Microempresa, se

ha determinado que debe contar con los siguientes ambientes: Área de

Carga y Descarga; Almacén de Materias Primas, Envases y Embalajes;

Área de Producción; Área de Control de Calidad; Almacén de Productos

Terminados; Área Administrativa; Almacén de Equipos de Protección

347

Personal; Almacén de Artículos de Limpieza; Zona de Recolección de

Residuos; Comedor y SS.HH., Vestuario y Duchas. Mediante la aplicación

del Método de Guerchet y de la Tabla Relacional, se estima que el

requerimiento total de área, necesario para todos los ambientes de la

Microempresa es de 234,00 m2 aprox. El Área de Producción (57,75 m2

aprox.), tendrá una Disposición por Producto, ya que la maquinaria y

equipo, estará ordenada de acuerdo a la secuencia de las actividades

progresivas necesarias para la elaboración del producto.

Se ha calculado, haciendo uso de la información que proporciona el

Diagrama de Análisis del Proceso (DAP), que serán necesarios 2 operarios

para cumplir con el Programa de Producción para los cinco años de

operatividad del Proyecto.

La Microempresa, con el fin de obtener la certificación PGH,

implementará las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y los Manuales

del Programa de Higiene y Saneamiento (PHS); que permitirán controlar la

calidad sanitaria e inocuidad de las hamburguesas de carne vegetal de

quinua.

Mediante la aplicación del sistema HACCP, se estableció que los puntos

críticos de la elaboración del producto, son las actividades de “Recepción

de Materias Primas”, “Cocción y Colado de Quinua” y “Almacenamiento

de Productos Terminados”. En dichas actividades se establecieron las

medidas necesarias con el objeto de prevenir los posibles peligros para la

inocuidad de las hamburguesas de carne vegetal de quinua.

348

5 CAPÍTULO V: ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL

5.1 Estudio Legal

5.1.1 Normas Legales

El Proyecto constituirá una MYPE, la cual está definida según el

Artículo 4 del Decreto Supremo 013-2013, “Texto Único Ordenado

de la Ley de Impulso al Desarrollo Productivo y al Crecimiento

Empresarial”, como la unidad económica constituida por una

persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o

gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que

tiene como objeto desarrollar actividades de extracción,

transformación, producción, comercialización de bienes o

prestación de servicios. (Ministerio de la Producción, 2013)

Así mismo, el Decreto Supremo 013-2013, establece las

características de las MYPE (micro y pequeñas empresas) y

medianas empresas; en base a sus niveles de ventas anuales; con el

fin de ubicarlas en alguna de las siguientes categorías

empresariales:

- Microempresa: ventas anuales hasta un monto máximo de 150

Unidades Impositivas Tributarias (UIT).

- Pequeña Empresa: ventas anuales superiores a 150 UIT y hasta

un monto máximo de 1 700 Unidades Impositivas Tributarias

(UIT).

- Mediana Empresa: ventas anuales superiores a 1 700 UIT y

hasta un monto máximo de 2 300 UIT. (Ministerio de la

Producción, 2013)

Ya que el nivel de ventas anuales proyectadas del Proyecto, para

sus cinco años de funcionamiento estimado, no superan las 150

UIT; se establece que la categoría empresarial, que se constituirá

será una Microempresa.

Es importante mencionar, que en el Perú las MYPE, aportan

aproximadamente, el 40% del Producto Bruto Interno (PBI), son

349

unas de las mayores potenciadoras del crecimiento económico del

país. En conjunto, las MYPE generan el 47% del empleo en

América Latina, siendo esta, una de las características más

rescatables de este tipo de empresas. El Ministerio de Producción,

estimó para el cierre del año 2015, que el número de MYPE en el

Perú era de 5,5 millones y solo 0,9 millones de ellas, eran MYPE

formales. (Ministerio de la Producción, 2015)

5.1.2 Tipo de Personería y Modalidad Empresarial

La Microempresa, se constituirá como persona jurídica, la cual es

una organización que ejerce derechos y cumple obligaciones a

nombre de esta. Se optó por persona jurídica porque esta, presenta

responsabilidad limitada, es decir, el dueño o los dueños de la

empresa asumen solo de forma limitada la responsabilidad por las

deudas u obligaciones que pueda contraer la organización, las

cuales solo se garantizan con los bienes, capital o patrimonio que

pueda tener la empresa; a diferencia de la persona natural (persona

física) que frente a deudas u obligaciones de su empresa, responde

con su patrimonio personal, es decir tiene responsabilidad

ilimitada. (CreceNegocios, 2012)

Las modalidades empresariales más comunes en nuestro País, que

se pueden constituir como persona jurídica; son tres de modo

colectivo, es decir que son formadas por varias personas naturales o

varias personas jurídicas, las cuales son:

- Sociedad Anónima (S.A.)

- Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.)

- Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L.)

Y una de modo individual (solo puede ser formada por una persona

natural):

- Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.)

Para que cualquiera de las formas de organización empresarial

colectiva adquiera la calidad de persona jurídica, se debe inscribirla

350

en el Registro de Personas Jurídicas o Libro de Sociedades.

(SUNAT, 2011)

Para el Proyecto, se ha decidido optar por la modalidad empresarial

de Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.); ya que presenta

características intermedias entre las formas Unipersonales y las

Sociedades Anónimas; particularidades que resultan ser idóneas

para el tipo de estructura organizacional que se le pretende dar a la

Microempresa; en la que por ejemplo, está pensado que exista un

número reducido de socios (razón por la que no se ha previsto la

existencia de un directorio, órgano característico de Sociedades

Anónimas), así mismo se busca que primen más las cualidades

personales de cada dueño y no solo los recursos que puedan aportar

a la sociedad.

5.1.3 Régimen Tributario

De acuerdo a la normatividad emitida por SUNAT, hay cuatro

regímenes tributarios:

- Nuevo Régimen Único Simplificado – RUS.

- Régimen Especial de Renta – RER.

- Régimen General de Renta.

- Régimen Mype Tributario.

Luego de analizar los beneficios y obligaciones de cada régimen

tributario, se decidió que la Microempresa se acogerá al Régimen

Especial de Renta – RER, que presenta las siguientes

características:

- Permite emitir facturas, además de boletas de venta.

- Los ingresos y/o compras anuales no deben superar el monto de

S/ 525 000,00.

- Los activos fijos no deben superar los S/ 126 000,00.

- Se puede tener un máximo de diez trabajadores por turno de

trabajo.

351

- La tasa para pagar el Impuesto a la Renta es de 1,5% de los

ingresos netos mensuales. El pago es definitivo, no se está

sujeto a pago anual.

- El IGV en este régimen se paga cada mes con la tasa del 18%,

con deducción del IGV pagado en las compras de bienes y

servicios. El impuesto a la Renta y el IGV, se pagan mediante

la presentación del PDT 621 a través de SUNAT VIRTUAL

con una clave sol.

- Se llevan tres registros, el de Compras, Ventas y el Libro Diario

de Formato Simplificado. (MEF, 2016)

La elección del RER, se basa en que es fundamental para el éxito

del Proyecto, la emisión de facturas, siendo este accionar, un

condicionante para el cierre de tratos comerciales con los

principales participantes del canal de distribución del producto, los

supermercados, además de restaurantes vegetarianos y clínicas. Así

mismo, esta elección se fundamenta en el pago de menor monto por

concepto de Impuesto a la Renta, en comparación con los otros

regímenes tributarios.

5.1.4 Régimen Laboral

Como Microempresa, nos acogeremos al Régimen Laboral

Especial, regulado por el Decreto Legislativo Nº1086 y el Decreto

Supremo Nº008-2008-TR, Texto Único Ordenado de la Ley de

Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la

Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo Decente.

Incluye los siguientes derechos:

- Remuneración Mínima Vital (RMV), a la fecha S/ 850,00.

- Jornada de trabajo de 8 horas.

- Descanso Semanal y en días feriados.

- Remuneración por trabajo en sobretiempo.

- Descanso vacacional anual de 15 días calendarios.

- Cobertura de seguridad social en salud a través del SIS (Seguro

Integral de Salud).

352

- Sistema de Pensiones; es opcional, pudiendo optar por el

Sistema Nacional de Pensiones (SNP), Sistema Privado de

Pensiones (SPP) o Sistema de Pensiones Sociales.

- Indemnización por despido arbitrario de 10 días de

remuneración por año de servicios (con un tope de 90 días de

remuneración). (Ministerio de Trabajo y Promoción del

Empleo, 2008)

Según el D.S. 013-2013 “Texto Único Ordenado de la Ley de

Impulso al Desarrollo Productivo y al Crecimiento Empresarial” la

Microempresa deberá estar registrada en el REMYPE (Registro

Nacional de la Micro y Pequeña Empresa), trámite que se realiza

vía web en la Página del Ministerio de Trabajo y Promoción del

Empleo. Una vez obtenido el RUC, Usuario y Clave Sol en

SUNAT.

El procedimiento de inscripción en el REMYPE es el siguiente:

- Ingresar el RUC, Usuario y Clave Sol, obtenidos.

- Registro de la empresa con todos sus datos.

- Registro de trabajadores, con datos de sus respectivos

dependientes.

- Esta inscripción permite, que las microempresas tengan un

régimen laboral especial, que disminuye sus costos, así mismo

puedan participar de los procesos de compra estatales y sus

trabajadores hacer uso del SIS (Sistema Integral de Salud), con

el beneficio de pagar solo el 50% (S/ 15,00), pago que será

asumido por la microempresa. (Ministerio de Trabajo y

Promoción del Empleo, 2015)

5.1.5 Requisitos Legales para la Obtención de Licencia de

Funcionamiento, Registro Sanitario y Certificación Ambiental.

La Microempresa contará con una licencia de funcionamiento,

otorgada por la Municipalidad del Distrito, en el cual este ubicada

la planta de producción. (Ministerio de la Producción, 2015)

353

La Microempresa, estará ubicada en el Distrito de Miraflores,

Provincia de Arequipa. Los requisitos necesarios para obtener la

licencia de funcionamiento son:

- RUC de la Microempresa.

- Vigencia de Poderes.

- Solicitud de Licencia de Funcionamiento.

- Solicitud de Inspección Técnica de Seguridad en Edificaciones.

- Plan de Seguridad.

- Plano de Ubicación.

- Plano de Distribución, Señalización y Evacuación.

- El establecimiento deberá contar con botiquín, extintor de 6,00

kg, luces de emergencia, señalización, no usar cables mellizos,

usar tablero de distribución de luz, usar llaves termo magnéticas

y contar con pozo a tierra.

- Certificado de Fumigación.

Así también, es un requisito que cada uno de los trabajadores del

Área de Producción cuente con su respectivo Carnet Sanitario

(expedido en la Municipalidad Distrital de Miraflores) y

Certificado de Salud (expedido en cualquier centro de salud

autorizados por el MINSA, ubicado en el Distrito de Miraflores).

Así mismo, como la Microempresa se dedicará a la producción de

alimentos de consumo humano, deberá cumplir con la Ley General

de Salud Nº 26842 y el Reglamento sobre Vigilancia y Control

Sanitario de Alimentos y Bebidas, aprobado por el DS Nº 007-98-

SA, que establece tramitar la inscripción de la hamburguesa de

carne vegetal de quinua, en el Registro Sanitario de la Dirección

General de Salud Ambiental (DIGESA), donde se debe consignar

la siguiente información:

Del producto:

- Nombre del producto.

- Nombre específico del producto.

354

- Marca del producto.

- Ingredientes (en forma decreciente, de menor a mayor).

Del envase:

- Tipo de envase (bolsa, caja u otro).

- Tipo de material (polipropileno, pet u otros).

- Capacidad (del envase a distribuir al público)

También se deberán hacer análisis físico – químico, microbiológico

y bromatológico del producto, en un laboratorio acreditado por la

Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA).

DIGESA, además exige presentar el proyecto de rotulado del

producto, que deberá contener los siguientes datos:

- Nombre del producto.

- Nombre comercial del producto.

- Marca.

- Ingredientes.

- Razón social del fabricante.

- Dirección/Número de RUC.

- Registro Sanitario Nº xxx.

- Fecha de Producción: día/mes/año.

- Fecha de Vencimiento: día/mes/año.

- Lote.

- Condiciones de conservación y almacenamiento.

- Formas de uso o preparación.

- Periodo de vida útil.

- Capacidad: peso en g/kg.

También, se debe considerar que, según el DS Nº004-2014-SA, de

fecha 30 de Marzo del 2014, que modifica e incorpora algunos

artículos del Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de

Alimentos y Bebidas, aprobado por Decreto Supremo Nº 007-98-

SA; establece que las micro y pequeñas empresas (MYPE) deben

contar obligatoriamente con la certificación de Principios de

355

Higiene del Codex Alimentarius (PGH), a excepción de aquellas

que fabriquen o elaboren alimentos y bebidas de alto riesgo, que

deben contar con la certificación de la Validación Técnica Oficial

del Plan HACCP vigente. (MINSA, 2014)

Según la Resolución Ministerial Nº 020-2015/MINSA, de fecha 16

de Enero del 2015, que dispone la prepublicación del proyecto

“Norma Sanitaria que Establece la Lista de Alimentos de Alto

Riesgo (AAR)” en el portal institucional del Ministerio de Salud, se

indican a continuación los alimentos, que conforman dicha lista.

(MINSA, 2015)

- Alimentos de origen animal, sin tratamiento térmico, que

requieren cadena de frio (carnes y vísceras crudas, chorizos y

salchichas).

- Alimentos de origen animal con algún tratamiento tecnológico,

que requieren cadena de frio (leche pasteurizada, queso fresco,

carnes y vísceras precocidas).

- Alimentos envasados de baja acidez y acidificados (conservas

de vegetales, de cárnicos, de preparaciones culinarias, entre

otras).

- Alimentos para lactantes y niños pequeños (fórmulas infantiles,

fórmulas de seguimiento, papillas).

- Alimentos para regímenes especiales de reconstitución

instantánea. Incluye los destinados a la alimentación de grupos

vulnerables como pacientes que requieren alimentación entera o

por sondas (fórmulas para nutrición enteral, enriquecidos

lácteos, mezclas fortificadas, mezclas en seco de uso

instantáneo).

- Alimentos destinados a beneficiarios de programas sociales de

alimentación (sustitutos lácteos, mezclas fortificadas, papillas,

otros similares).

De acuerdo a la normatividad vigente señalada anteriormente, la

Microempresa dedicada a la producción y comercialización de

356

hamburguesas de carne vegetal de quinua, deberá contar con la

Certificación de Principios de Higiene del Codex Alimentarius

(PGH).

Para la obtención de la certificación PGH, se deberán presentar los

siguientes documentos:

- Solicitud con carácter de Declaración Jurada, firmada por el

Representante Legal de la Microempresa.

- Manuales del Programa de Higiene y Saneamiento (PHS) y

Programa de Buenas Prácticas de Manipulación o Buenas

Prácticas de Manufactura (BPM).

Sin embargo, con el objetivo de asegurar el control de los peligros

que son importantes para la inocuidad del producto, la

Microempresa también contará con la certificación de la Validación

Técnica Oficial del Plan HACCP.

Para la obtención de la certificación de la Validación Técnica

Oficial del Plan HACCP, se deberán presentar los siguientes

documentos:

- Solicitud con carácter de Declaración Jurada, firmada por el

Representante Legal de la Microempresa.

- Manuales de Programa de Buenas Prácticas de Manipulación

(BPM) y Programa de Higiene y Saneamiento (PHS).

- Última versión del Plan HACCP por línea de producto.

Igualmente, cumpliendo con la Ley Nº 27446 Ley del Sistema

Nacional de Evaluación del Impacto Ambiental, de fecha 20 de

Abril del 2001, su modificatoria el DL Nº 1078, de fecha 27 de

Junio del 2008 y su reglamento DS Nº 019-2009-MINAM, de fecha

25 de Setiembre del 2009; la Microempresa para la obtención de la

Certificación Ambiental, deberá presentar a la Municipalidad de

Miraflores, una Declaración de Impacto Ambiental, dado que la

ejecución del Proyecto no originará impactos ambientales

negativos de carácter significativos (Categoría I). (MINAM, 2011)

357

5.2 Estudio Organizacional

5.2.1 Organigrama

La Figura 78 representa gráficamente la forma como estará

organizada la Microempresa.

Como se puede observar, el organigrama de la Microempresa es de

tipo vertical y solo presenta dos tipos de organismos; Directivos,

conformado por la Junta General de Socios y la Gerencia General;

y De Línea, conformado por el Área de Ventas – Marketing, Área

de Producción – Logística y por el Área de Contabilidad, los cuales

son los organismos que constituyen la razón de ser de la

organización.

5.2.2 Descripción de Puestos

Es esta sección, se describe de forma general las funciones,

responsabilidades, características y otros requerimientos de todos

los puestos laborales, por los cuales estará conformada la

Microempresa.

Junta General de Socios

Es el órgano máximo de decisión en la organización.

358

Funciones Generales:

- Definir la política empresarial.

- Definir la visión y misión de la Microempresa.

- Establecer las metas a corto y largo plazo.

- Aprobar o desaprobar los balances y cuentas anuales.

- Disponer de las utilidades conforme a lo previsto en el estatuto

y de acuerdo a Ley.

- El nombramiento o separación del Gerente de la Microempresa.

- El aumento o reducción del capital social.

- La disolución de la sociedad.

- Cualesquiera otros asuntos que determinen la Ley o el estatuto.

Gerente

Es la persona que asumirá la responsabilidad del funcionamiento de

la organización, ante la Junta General de Socios; ya que se

encargará de la planificación, organización, dirección y control de

todas las actividades de la Microempresa, así como de su gestión

operativa.


- Preparar el presupuesto anual destinado al funcionamiento de la

Microempresa; con el fin de que sea aprobado por la Junta

General de Socios y posteriormente controlar su ejecución.

- Establecer y velar por el logro de los objetivos necesarios para

alcanzar las metas a corto y largo plazo.

- Reclutar, seleccionar, evaluar y contratar al resto de

colaboradores de la Microempresa; así mismo asignar la

autoridad y las tareas que cada trabajador, deberá cumplir

individualmente y en equipo para la marcha de la organización.

- Estructurar junto a los jefes de cada área los planes de venta,

marketing, producción y contable.

- Establecer indicadores de desempeño que permitan dar

seguimiento y evaluar el cumplimiento de los objetivos de cada

359

una de las áreas de la empresa y tomar medidas correctivas en

caso no se hayan alcanzado dichos objetivos.

- Controlar y analizar los estados financieros de la

Microempresa, con el fin de evaluar la rentabilidad del

funcionamiento de la organización.

- Liderar, motivar y guiar las actividades del personal en

dirección de los objetivos de la Microempresa.

- Autorizar las compras superiores a S/ 50,00.

- Autorizar los pagos a los proveedores, mediante el manejo de

caja.

Supervisión Ejercida: Jefe del Área de Marketing – Ventas, Jefe de

Producción – Logística y Jefe del Área Contable.

Supervisión Recibida: Junta General de Socios.

Calificaciones Mínimas Necesarias para ocupar el cargo:

Tabla 214

Calificación mínima del personal - gerente

Descripción

Grado de Instrucción Superior

Título Ing. Industrial, Administrador de Empresas

Experiencia 2 años en industrias alimentarias

Otros Conocimientos MS Excel avanzado, diplomados

Características Personales Comunicación, liderazgo y buena actitud

Licencia de Conducir Clase A categoría II-B


Jefe del Área de Producción - Logística

Es el responsable de gestionar la adquisición de las materias

primas, envases y embalajes; así como del proceso productivo,

coordinando con el personal operativo a su cargo, a fin de lograr

que el proceso sea tan eficiente como sea posible.


360

- Conocer al detalle el proceso productivo para poder presentar

mensualmente el índice de productividad de mano de obra e

índice de productividad de materia prima, con el fin de medir la

viabilidad del proceso.

- Presentar mensualmente ideas para disminuir los desperdicios;

como sobreproducción, productos defectuosos, tiempos de

espera, transporte de materiales, talentos sin acción (personal

operativo entrenado que no es aprovechado al máximo),

desperdicio de energía y contaminación; con el objetivo de

hacer más eficiente el proceso de producción.

- Gestionar la cartera de proveedores, con el objetivo de obtener

los precios más competitivos del mercado; así mismo se

encargará del aprovisionamiento de materias primas, envases,

embalajes y demás productos necesarios para el funcionamiento

de la Microempresa.

- Comprobar que los productos adquiridos sean en la cantidad y

presenten las características de calidad acordadas con el

proveedor.

- Control y supervisión de las existencias en todos los almacenes,

mediante kardex físico y realización de inventarios periódicos.

- Para toda adquisición superior a S/ 50,00, deberá gestionar dos

cotizaciones y presentarlas al Gerente, para la aprobación de la

compra del producto seleccionado.

- Verificar que se cumplan buenas prácticas de almacenamiento a

fin de mantener la calidad de todos los productos adquiridos;

caso contrario tomar medidas correctivas.

- Es responsable del cumplimiento de las normas de seguridad y

Buenas Prácticas de Manufactura (BPM).

- Verificar la calidad de las hamburguesas de carne vegetal de

quinua durante todo el proceso productivo, mediante el

cumplimiento del sistema HACCP.

- Coordinar con el personal operativo, la producción programada

diaria de hamburguesas de carne vegetal de quinua, según la

Orden de Producción emitida desde la Gerencia.

361

- Emitir reporte por cada Orden de Producción efectuada

(materias primas, envases y embalajes utilizados, mano de obra

participante y cantidad de unid. producidas).

- Coordinar con el Jefe de Marketing y Ventas, la entrega de

pedidos.

- Evaluar el desempeño del personal operativo, así como el de la

maquinaria y de los demás equipos del área de producción.

- Hacer frente a imprevistos o problemas relacionados con el

proceso de producción; así mismo comunicarlos al Gerente.

Supervisión Ejercida: Personal operativo.

Supervisión Recibida: Gerente.


Tabla 215

Calificación mínima del personal – jefe del área de producción y logística

Descripción


Título Bachiller Ing. Industrial

Experiencia 1 año en industrias alimentarias

Otros Conocimientos MS Excel avanzado

Cualidades Personales Comunicación, buena actitud, empatía e iniciativa



Jefe del Área de Ventas y Marketing

Es el responsable de gestionar las ventas con el fin de alcanzar las

metas organizacionales planteadas; así mismo es el encargado de

identificar factores del entorno que puedan incidir en las estrategias

de publicidad y ventas de la Microempresa.


- Crear y gestionar la base de datos de los distintos tipos de

clientes (supermercados, restaurantes vegetarianos, clínicas y

362

personas naturales) o clientes potenciales; con el fin de

identificar los más rentables para la organización.

- Investigar y conocer las estrategias de la competencia

(empresas productoras de carnes vegetales, de hamburguesas de

carne animal, etc.); con el fin de aplicar benchmarking.

- Gestionar la cuenta de Facebook de la organización y ocuparse

de la realización de las actividades de publicidad.

- Entregar los pedidos a los clientes; para esta actividad contará

con la ayuda del personal operativo; así como también realizar

las cobranzas.

- Tras la entrega de los productos, en caso surja una consulta,

problema o queja; hacer frente y resolver la situación; así

mismo comunicar al Gerente, lo sucedido.

- Presentar mensualmente índices de medición de la gestión de

ventas; tales como el volumen de ventas, la cartera clientes

(ingreso de nuevos clientes), número de visitas realizadas a

clientes potenciales (cuántas culminaron en un trato comercial y

cuántas no); con el fin de comprobar que se este cumpliendo

con el plan de ventas.

Supervisión Ejercida: Ninguna.



Tabla 216

Calificación mínima del personal - jefe del área de ventas y marketing

Descripción


Título Bachiller Ing. Comercial

Experiencia 1 año en puestos similares

Otros Conocimientos MS Excel avanzado

Características Personales Buenas r. interpersonales, competitividad y cap. de negociación



363

Jefe del Área Contable

Es el responsable de realizar los registros contables, financieros y

tributarios de la Microempresa.


- Elaborar los estados financieros mensuales y anuales; Estado de

Situación Económica, Estado de Resultados y el Flujo de Caja.

- Realizar la planilla de pago a trabajadores. PDT 601 Planilla

Electrónica – PLAME.

- Llevar los Registros de Compras, Ventas y Diario Simplificado,

además del cálculo para el pago mensual del Impuesto a la

Renta (1,5%) y el IGV, a través de la presentación del PDT 621

vía web – SUNAT virtual.




Personal Operativo

Es el responsable de la elaboración, envasado, sellado,

empaquetado, etiquetado y almacenamiento de las hamburguesas

de carne vegetal de quinua.


Tabla 217

Calificación mínima del personal - jefe del área de contabilidad

Descripción


Título (Profesional) Contador


Otros Conocimientos MS Excel Avanzado

Características Personales Comunicación


364

- Acompañar al Jefe de Producción y Logística a comprar los

materiales necesarios para el proceso de producción y demás

productos indispensables para el funcionamiento de la

Microempresa.

- Recibir, revisar y organizar los materiales adquiridos por la

Microempresa.

- Registrar ingresos y salidas de productos terminados.

- Registrar ingresos y salidas de materias primas, envases y

embalajes.

- Registrar ingresos y salidas de materiales diversos.

- Colaborar en la realización de inventarios periódicos.

- Preparar las materias primas, envases, embalajes, utensilios,

maquinaria y equipo necesarios para la elaboración del

producto.

- Cumplir con las normas de seguridad y Buenas Prácticas de

Manufactura, para la elaboración del producto.

- Entregar los pedidos del producto a los clientes, junto al Jefe de

Ventas y Marketing.

- Al momento de iniciar el proceso productivo inspeccionar que

las materias primas, principalmente la quinua, se encuentren en

condiciones adecuadas y libres de materiales extraños; de igual

forma luego de colar la quinua antes de iniciar la etapa de

cocción, verificar que el uso del colador haya sido efectivo

inspeccionando nuevamente que la quinua este libre de cuerpos

extraños. En caso contrario comunicar al Jefe de Producción y

Logística.


Supervisión Recibida: Jefe del Área de Producción y Logística.


365

Personal de Limpieza

Es el responsable de la limpieza y desinfección de todas las áreas

de la Microempresa, a excepción del área de producción.


- Diariamente limpiar y desinfectar todas las áreas de la

Microempresa, a excepción del área de producción.

- Responsable de la evacuación de los residuos contenidos en

todos los tachos recolectores presentes en la Microempresa.


Supervisión Recibida: Jefe del Área de Producción y Logística.

5.2.3 Análisis FODA

La Matriz FODA es una herramienta de diagnóstico para la toma

de decisiones; que a través del establecimiento de relaciones entre

las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la

organización, permite la elaboración de estrategias que mitiguen el

impacto de las amenazas y reduzcan las debilidades, haciendo uso

de fortalezas y aprovechando las oportunidades. (David, 2003)

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Es una herramienta de la Matriz FODA, que permite calificar las

fortalezas y debilidades, elementos internos de la organización, con

el objetivo de proporcionar una base, para la identificación y

Tabla 218

Calificación mínima del personal - personal operativo

Descripción

Grado de Instrucción Secundaria


Características Personales Trabajo en equipo y bajo presión


366

establecimiento de relaciones prioritarias entre los factores. (David,

2003)

Los factores internos se evalúan en la Figura 79. Se otorga a cada

factor el peso resultante de la aplicación de una matriz de

comparaciones pareadas, de acuerdo con su importancia relativa;

así mismo se les asigna uno de los niveles de calificación, que

presenta la Tabla 219.

Tabla 219

Nivel de Calificación - matriz EFI

Puntaje Calificación

1 Debilidad mayor

2 Debilidad menor

3 Fortaleza menor

4 Fortaleza mayor

Fuente: David (2003).

367

Para poder analizar la ponderación resultante, 2,93; es importante

mencionar, que sin importar cuántos factores estén incluidos en una

matriz EFI, la ponderación total varía de 1,0 a 4,0, siendo el

promedio 2,5. Las ponderaciones totales muy por debajo de 2,5

caracterizan a las empresas que son débiles internamente, mientras

que las ponderaciones totales por arriba de 2,5 indican una posición

interna sólida; como el 2,93 obtenido por la Microempresa. (David,

2003)

368

Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

La Matriz EFE también es una herramienta de la Matriz FODA,

que permite calificar las oportunidades y amenazas, elementos

externos de la organización; con el fin de brindar una base, para la

identificación y establecimiento de relaciones prioritarias entre los

factores. (David, 2003)

La Figura 80, muestra la evaluación de los factores externos;

siguiendo la misma metodología usada en el caso de los factores

internos, se otorgará a cada elemento el peso resultante de la

aplicación de una matriz de comparaciones pareadas, de acuerdo

con su importancia relativa; así mismo se les asigna uno de los

niveles de calificación, que presenta la Tabla 220.

Los niveles de calificación, se basan en la eficacia con la que

podrían responder las estrategias, que se implementarán para

aprovechar las oportunidades y aminorar las amenazas. (David,

2003)

Tabla 220

Nivel de Calificación - matriz EFE


1 Respuesta mala

2 Respuesta media

3 Respuesta buena

4 Respuesta excelente


369

En la Matriz EFE también, sin importar el número de

oportunidades y amenazas que fueron incluidos, la ponderación

total más alta posible para una organización es de 4,0 y el valor

más bajo posible es de 1,0; la ponderación total promedio es de 2,5.

Una ponderación total menor al promedio, indica que las

estrategias, que se pretenden utilizar no aprovecharán las

370

oportunidades ni evitaran en lo posible las amenazas externas.

(David, 2003)

Por otro lado, el 3,17 obtenido por la Microempresa, ponderación

total superior al promedio; hace suponer, que las estrategias, que se

pretenden emplear, aprovecharán con eficacia las oportunidades y

responderán de forma adecuada a las amenazas del entorno.

Matriz Interna – Externa (IE)

Con el fin de orientar las estrategias que se formularán en el

análisis de la Matriz FODA, se usará la técnica de la Matriz IE, que

ubicará en uno de sus nueve cuadrantes a la Microempresa; tal

ubicación se encontrará determinada por las ponderaciones totales

de las matrices EFI y EFE, que se muestra en la Tabla 221.

Tabla 221

Calificación matriz IE

Características Puntuación Nivel

Ponderación Total Matriz EFE 3,17 Alto

Ponderación Total Matriz EFI 2,93 Promedio


371

Los resultados obtenidos, indican que la organización se encuentra

situada en el cuadrante II; el cual pertenece a la primera región, al

igual que los cuadrantes I y IV. Según la Matriz IE, la

recomendación para las empresas que se encuentran en dicha

región es Crecer y Construir, aplicando estrategias intensivas como

penetración en el mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de

productos; así mismo también es recomendable utilizar estrategias

de integración como integración hacia atrás, integración hacia

delante e integración horizontal.

Con el propósito de aportar información relevante, se debe decir

que las organizaciones, que se ubiquen en la segunda región

(conformada por los cuadrantes III, V y VII), reciben la

recomendación de seguir estrategias para conservar y mantener;

mientras que las situadas en la tercera región (conformada por los

cuadrantes VI, VIII y IX), se les recomienda cosechar o enajenar.

(David, 2003)

Matriz FODA

Finalmente se presenta la Matriz FODA y sus estrategias en la

Figura 82.

373

Las estrategias FO, utilizan las fortalezas internas de la

Microempresa para aprovechar las oportunidades externas.

Las estrategias DO, tienen como propósito mejorar las debilidades

internas al aprovechar las oportunidades externas.

Las estrategias FA, usan las fortalezas de la Microempresa para

evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

Las estrategias DA, son estrategias defensivas que tienen como fin

reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)

MPEC es una técnica, que utiliza los datos de análisis, obtenidos de

la matriz EFI, matriz EFE, matriz EI y las estrategias formuladas en

la matriz FODA para elegir de forma objetiva cuales alternativas de

estrategias son las mejores. (David, 2003)

Por lo tanto a través del uso de la MPEC, las 16 estrategias

propuestas en la matriz FODA, serán evaluadas en función de los

impactos que cada una de ellas, pueda provocar a cada uno de los

factores internos y externos analizados en la matriz EFI y EFE.

En la Figura 83, se puede observar la clasificación de las 16

estrategias, en principales y secundarias; dicha clasificación, se

sustenta, en la puntuación asignada a cada una de las estrategias,

que se dio como resultado del desarrollo de la técnica MPEC

(Anexo 6).

Se debe considerar, que para medir el nivel de impacto de cada

estrategia sobre cada factor; se utilizó puntajes de grado de

atracción, los cuales se muestran en la Tabla 222.

374

Tabla 222

Puntajes del grado de atracción - MPEC


1 Sin atractivo

2 Algo atractivo

3 Más o menos atractivo

4 Muy atractivo


376

5.3 Conclusiones del Estudio Legal y Organizacional.

Ya que el nivel de ventas anuales proyectadas del presente Proyecto, para

sus cinco años de funcionamiento estimado, no superan las 150 UIT; se

establece, que la categoría empresarial, que se constituirá será una

Microempresa.

Se ha decidido optar por la modalidad empresarial de Sociedad de

Responsabilidad Limitada (S.R.L.), ya que presenta características

intermedias entre las formas Unipersonales y las Sociedades Anónimas;

particularidades que resultan ser idóneas para el tipo de estructura

organizacional, que se le pretende dar a la Microempresa, en la que se ha

previsto un número reducido de socios y se busca que primen las

cualidades personales de cada socio y no solo los recursos que puedan

aportar a la sociedad.

La Microempresa se acogerá para el pago del Impuesto a la Renta, al

Régimen Especial de Renta (RER), que exige un pago mensual definitivo

del 1,5% sobre los ingresos netos; así mismo este régimen tributario

permite la emisión de facturas. Así también se pagará mensualmente el

resultado de la liquidación del IGV (Ventas y Compras), con la tasa del

18%.

Como Microempresa, nos acogeremos al Régimen Laboral Especial,

regulado por el DL Nº1086 y el DS Nº008–2008–TR, Texto Único

Ordenado de la Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y

Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo

Decente. Según el DS 013–2013 “Texto Único Ordenado de la Ley de

Impulso al Desarrollo Productivo y al Crecimiento Empresarial” la

Microempresa deberá estar registrada en el REMYPE (Registro Nacional

de la Micro y Pequeña Empresa), trámite que se realiza vía web en la

Página del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.

La Microempresa, está conformada por una Junta General de Socios,

Gerencia General, Área de Ventas–Marketing, Área de Producción–

Logística y Área de Contabilidad.

377

En base al análisis FODA, aplicado al Proyecto, se concluye según los

resultados obtenidos, que es recomendable para la organización, seguir

estrategias intensivas como penetración en el mercado, desarrollo de

mercados y desarrollo de productos.

378

6 CAPÍTULO VI: ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO

El presente capítulo detalla las inversiones, presupuestos y estados financieros

del Proyecto Planta Productora y Comercializadora de Hamburguesas de Carne

Vegetal de Quinua, para un periodo de funcionamiento de cinco años. Así

también, se realizará el análisis económico y financiero del mismo y finalmente,

se evaluará la sensibilidad del Proyecto frente a variaciones de parámetros

críticos.

Dado que el Proyecto, no realizará operaciones de importación ni exportación, se

justifica la utilización de la moneda nacional sol peruano para expresar los

montos. (Acosta, 2014)

6.1 Inversión Inicial del Proyecto

La Inversión Inicial del Proyecto se presenta en la Tabla 223, es la

necesaria para el inicio de operaciones de la Microempresa; abarca como

primer elemento la Inversión Fija, que asciende a S/ 58 442,07, constituida

por Muebles, Maquinaria, Equipos e Intangibles, que serán utilizados

durante los años de funcionamiento de la Microempresa.

El Capital de Trabajo, segundo elemento de la Inversión Inicial, para el

Proyecto está estimado en S/ 38 404,52. Cubrirá necesidades a corto plazo

(primer mes de operatividad del Proyecto), de materia prima, mano de

obra, gastos de fabricación, gastos administrativos y gastos de venta.

379

Tabla 223

Total inversión inicial del proyecto en soles

Financiamiento

Descripción V. Venta IGV Subtotal Total % Propio Préstamo

Inversión Fija y Diferida

Inmuebles, Maquinaria y Equipo 55 095,44 56,89

Maquinaria y Equipo 31 471,18 5 664,81 37 135,99 7 427,20 29 708,79

Equipos de Computo 3 259,32 586,68 3 846,00 1 192,26 2 653,74

Muebles y Enseres 9 465,38 1 703,77 11 169,15 11 169,15

Equipos Diversos 2 495,17 449,13 2 944,30 2 944,30

Intangibles

3 346,63 3,46

Intangibles 3 140,56 143,26 3 283,82

919,47 2 364,35

Imprevistos 62,81

62,81

62,81

Total Inversión Fija

58 442,07 60,34

Capital de Trabajo

Costos de Producción

25 474,54 26,30

Materia Prima 9 715,81 1 748,85 11 464,66

11 464,66

Mano de Obra 1 585,00

1 585,00

1 585,00

Gastos de Fabricación 10 770,19 1 654,69 12 424,88

6 212,44 6 212,44

Gastos Operativos

8 697,09 8,98

Gastos Administrativos 3 866,25 67,65 3 933,90

3 933,90

Gastos de Venta 4 423,68 339,51 4 763,19

4 763,19

Imprevistos 4 232,89

4 232,89 4 232,89 4,37 4 232,89

Total Capital de Trabajo 38 404,52 39,66 55 907,26 40 939,32

Total Inversión Inicial 96 846,59 100,00


380

6.1.1 Inversión en Activos Tangibles

Comprende la inversión en maquinaria, equipos, muebles, enseres

y equipos de cómputo; que son necesarios para efectuar las

actividades, que realizará la Microempresa.

Maquinaria y equipo

La Tabla 224 muestra la maquinaria y equipo, que se utilizarán en

el proceso productivo de las hamburguesas de carne vegetal de

quinua.

Tabla 224

Inversión fija del proyecto - maquinaria y equipo

Descripción Cantidad P. Unitario (S/) Total (S/)

Conservadora / congeladora cap. 410,00 l 2 1 694,07 3 388,14

Olla acero inoxidable cap. 98,00 l 2 383,05 766,10

Mesa de trabajo acero inoxidable 2 1 694,92 3 389,83

Batidora, amasadora y mezcladora cap. 30,00 l 1 2 415,25 2 415,25

Cocina industrial acero inox. 3 hornillas 1 1 271,19 1 271,19

Balanza digital plataforma cap. 80,00 kg 1 440,68 440,68

Balanza digital de mesa cap. 5,00 kg 2 50,85 101,69

Balón de gas cap. 10,00 kg 2 67,80 135,59

Máquina selladora al vacío acero inox. 1 2 796,61 2 796,61

Lavadero acero inox. 2 pozas 1 1 016,95 1 016,95

Estante acero inox. 1 846,61 846,61

pH metro 1 135,59 135,59

Campana extractora con ducto acero inox. 1 1 271,19 1 271,19

Etiquetadora manual dos cabezales 4 192,43 769,74

Mesa/armario acero inox. 1 1 922,03 1 922,03

Termómetro de vástago 2 25,42 50,85

Mesa de trabajo acero inox. (mediana) 1 389,83 389,83

Armario acero inox. 1 491,53 491,53

Congeladora cap. 150,00 l 1 761,86 761,86

Mesa de trabajo acero inox. (chica) 1 203,39 203,39

Sonómetro 1 381,36 381,36

Termómetro digital con sonda 2 24,58 49,15

Higrómetro 1 228,81 228,81

Máquina porcionadora de hamburguesas 1 8 247,20 8 247,20

Total 31 471,18


381

Equipos de cómputo

La Tabla 225, muestra los equipos de cómputo, que servirán de

apoyo para el cumplimiento de las funciones descritas en el Punto

5.2.2 Descripción de Puestos, correspondientes al Gerente, Jefe de

Producción y Logística, Jefe de Ventas y Marketing y Jefe de

Contabilidad.

Muebles y enseres

En la Tabla 226, se detallan los muebles y enseres que requieren

los ambientes de la planta.

Tabla 225

Inversión fija del proyecto - equipos de computo


Laptop Lenovo de 14" 3 1 016,10 3 048,31

Impresora Multifuncional Canon 1 211,02 211,02

Total

3 259,32


382

Tabla 226

Inversión fija del proyecto - muebles y enseres


Sillón de oficina 4 93,14 372,54

Escritorio de melamine 4 338,90 1 355,59

Archivador de metal 4 296,61 1 186,44

Microondas cap. 20,00 l 1 143,22 143,22

Mueble auxiliar madera - microondas 1 84,66 84,66

Banco plástico 8 10,08 80,68

Parihuela de madera de pino cap. 1 000,00 kg 2 67,80 135,59

Tacho recolector plástico 188,50 7 126,27 883,90

Papelero plástico con pedal cap. 8,00 l 8 14,76 118,05

Mesa cuadrada plástico 1 48,22 48,22

Estante de ángulo ranurado 5 127,12 635,59

Jaba de plástico multiuso 8 10,17 81,36

Caja térmica de poliuretano 20 158,95 3 179,02

Banco para vestuario de madera 1 135,59 135,59

Guardarropa/casillero para vestuario 1 237,29 237,29

Papelero de acero inoxidable cap. 20,00 l 2 67,71 135,42

Armario mediano de acero laminado 1 152,54 152,54

Bandeja de acero inox. 6 31,36 188,14

Dispensador de gel antibacterial 2 37,20 74,41

Dispensador de toallas desechables 2 118,56 237,12

Total

9 465,38


Equipos Diversos

En la Tabla 227, se puede apreciar los elementos básicos para

mantener las medidas de seguridad ante incendios; en el caso de los

extintores, ante el corte de suministro de energía eléctrica; en el

caso de las luces de emergencia y finalmente el equipo de

seguridad (compuesto por un teclado de interacción, una sirena, un

letrero disuasivo, un control remoto, sensores de movimiento y

sensores de puerta), se adquirirá como medida preventiva ante

amenazas de robo.

383

Tabla 227

Inversión fija proyecto - equipos diversos


Extintor tipo CO2 3 50,76 152,29

Extintor tipo ABC 7 57,54 402,80

Luz de Emergencia 7 59,24 414,66

Equipo de Seguridad 1 1 525,42 1 525,42

Total

2 495,17


6.1.2 Inversión en Activos Intangibles

La Tabla 228, muestra las inversiones, que se realizarán en activos

intangibles, conformados por servicios y derechos adquiridos para

la constitución de la Microempresa.

Con el fin de aportar información relevante, es importante

mencionar, que según la Clasificación Internacional de Productos y

Servicios; la hamburguesa de carne vegetal de quinua es de clase

30 (Clasificación de Niza, 2016). Indicar dicho dato es un requisito

para realizar el trámite de Registro de Marca, el cual se efectúa en

INDECOPI.

Tabla 228

Inversión fija del proyecto - intangibles

Descripción Total (S/)

Estudio del Proyecto 850,00

Registro Sanitario 1 006,97

Licencia de Funcionamiento 378,60

Gastos de Constitución de la Empresa 355,93

Registro de Marca clase 30 549,05

Imprevistos 62,81

Total 3 203,37


384

6.1.3 Capital de Trabajo

El capital de trabajo está estimado en S/ 38 404,52, servirá para

cubrir necesidades del primer mes de operatividad del Proyecto

(materia prima, mano de obra, gastos de fabricación, gastos

administrativos y gastos de venta). Con el fin de validar el monto

de Capital de Trabajo, determinado en el Punto 6.1 Inversión

Inicial del Proyecto, se calculará nuevamente, pero esta vez se

utilizará el Método Contable, el cual es considerado por los

expertos, como el método más preciso. (Lira, 2011)

Para la aplicación del método contable es necesario determinar los

lineamientos básicos de las políticas de cuentas por cobrar,

inventarios, proveedores y la caja mínima, que se desea mantener.

(Lira, 2011)

Tabla 229

Capital de trabajo - lineamientos

Descripción

Caja mínima (días/venta) 23

Cuentas por cobrar (días promedio) 11

Inventario (días promedio) 2

Proveedores (días promedio) 0


Donde:

- Caja mínima: Se determinó una caja mínima equivalente a 23

días ventas.

- Cuentas por cobrar (Ciclo de cobranza): El plazo promedio de

pago del crédito otorgado a nuestros clientes será de 11 días.

- Inventarios (Ciclo de producción): Se ha estimado, que el

número de días desde que se compra la materia prima, se

elabora el producto y se realiza la venta es de 2 días.

- Proveedores (Cuentas por pagar): El pago por la compra de la

quinua blanca perlada lavada (principal materia prima), es

contado contra entrega. Es decir el plazo de pago a proveedores

es 0 días.

385

El Método Contable establece, que el Capital de Trabajo Neto es

igual al Activo Corriente (Caja + Cuentas por Cobrar +

Inventarios) menos el Pasivo Corriente (Proveedores). Para estimar

los montos de estas variables, se deben usar los ratios de Cuentas

por Cobrar, de Rotación de Inventarios y el de Rotación de Cuentas

por Pagar. (Lira, 2011)

El total de ventas y costo de ventas estimados del primer año

ascienden a S/ 392 874,46 y S/ 233 946,74 respectivamente; ambos

datos son necesarios para el uso de los ratios mencionados.

Tabla 230

Determinación capital de trabajo del proyecto

CTN = Activo Corriente - Pasivo Corriente

CTN = Caja + Cuentas por Cobrar + Inventarios - Proveedores

Descripción Resultado (S/)

Caja 25 100,31

Cuentas x Cobrar 12 004,50

Inventarios 1 299,70

Cuentas x Pagar 0,00

Capital de Trabajo Neto 38 404,51

Fuente: Lira (2011).

386

Tabla 231

Aplicación ratios financieros - capital de trabajo

Ecuación

Caja

Caja año1 = Ventas año 1 x caja mín

360 días

Resultado

Caja

25 100,31 = 392 874,46 x 23 días

360 días

Ratio

Rotación

CxC

Rot. CxC = CxC x 360 días

Ventas

Resultado

Rotación

CxC

12 004,50 = 11 días x 392 874,46

360 días

Ratio

Rotación

Inventarios

Rot. Inv. = Inventarios x 360 días

Costo Ventas

Resultado

Rotación

Inventarios

1 299,70 = 2 días x 233 946,74

360 días

Ratio

Rotación

Ctas x Pagar

Rot. CxP = Ctas x Pagar x 360 días

Costo Ventas

Resultado

Rotación

Ctas x Pagar

0 = 0 días x 233 946,74

360 días


El capital de trabajo estimado por el método contable asciende a un

monto de S/ 38 404,51. Se ha validado de esta forma el capital de

trabajo estimado en la Tabla 223.

Definida la inversión fija y el capital de trabajo, la inversión inicial

del Proyecto es de S/ 96 846,59, de los cuales serán cubiertos con

financiamiento propio la suma de S/ 55 907,26 (57,73%) y la

diferencia de S/ 40 939,32 (42,27%), mediante un préstamo

solicitado a una entidad financiera.

387

6.2 Financiamiento

Como se mencionó líneas arriba, se dispone de un monto de S/ 55 907,26

de aporte propio; el dinero faltante (S/ 40 939,32) para completar la

Inversión Inicial Total, se financiará a través de un préstamo solicitado al

Banco BBVA Continental, entidad financiera que ofrece una tasa de

interés efectiva anual (TEA) de 18,43% a un año bajo la modalidad de

cuotas mensuales iguales.

Por otro lado se ha obtenido un costo de oportunidad del capital (COK) o

tasa (porcentaje) de descuento de 30,42%, porcentaje que puede ser

interpretado como el rendimiento esperado de la mejor alternativa de

inversión con similar riesgo al Proyecto o simplemente como la tasa de

rentabilidad mínima, que el accionista quiere obtener por haber invertido

en el Proyecto, tasa que corresponde a la rentabilidad que están dejando de

ganar (de ahí el término costo de oportunidad) por invertir en otro

Proyecto de similar riesgo. (Lira, 2016)

La Tabla 232, muestra el COK, el cual se determinó en base al promedio

de las tasas activas anuales de las principales instituciones financieras de

nuestro País, bajo la modalidad de cuota fija a un periodo de 181 días a

360 días.

Tabla 232

Tasa activa anual - cok

Banco Tasa (%)

Continental 18,43

Crédito 11,73

Financiero 49,64

Scotiabank 28,15

Interbank 28,86

Mi banco 45,69

COK 30,42

Fuente: SBS (2017).

Así también, para contribuir con información relevante al Estudio de

Factibilidad; se volverá a calcular el Costo de Oportunidad del Capital

(COK), pero esta vez, utilizando el Modelo de Valoración del Precio de los

Activos Financieros o Modelo CAMP (Capital Asset Pricing Model).

388

Para que dicho modelo pueda aplicarse mejor, se debe utilizar datos del

mercado de EE.UU., que según los expertos es el mercado más profundo,

transparente y líquido a nivel global. De esta forma el COK, que se

obtendrá será una tasa de rentabilidad corriente, que accionistas quisieran

ganar si invirtiesen en un proyecto similar al nuestro en EE.UU. Sin

embargo para llevar la tasa de rentabilidad obtenida al mercado nacional,

solamente hay que realizar un ajuste, sumarle el riesgo país del Perú. (Lira,

2012)

COK (proyecto) = Rf + Beta (proy) . (Rm – Rf) + riesgo país

Donde:

Tasa Libre de Riesgo r(f): La tasa que se suele utilizar como Rf, es el

porcentaje de rendimiento de los documentos de inversión, colocados en el

mercado de capitales por los gobiernos. En el presente caso se empleará el

1,17% en referencia a la tasa de una Nota del Tesoro de EE.UU. a un

periodo de dos años (dicha tasa de rendimiento fue obtenida al 13 de

diciembre del 2016). (Bloomberg, 2016)

Beta (proy): Es un índice normalizado, que mide el riesgo de mercado de

un activo financiero, puede alcanzar un rango de valores que va desde cero

a más de uno. Se obtiene de las betas desapalancadas correspondientes a

cada sector del mercado de EE.UU. En nuestro caso usaremos el beta de

0,72 correspondiente al Sector de Procesamiento de Alimentos.

(Damodaran, 2016)

Finalmente 0,72 se apalancará con la estructura D/E (Financiamiento

Préstamo / Financiamiento Propio) y la tasa de impuesto a la renta de 1,5%

del proyecto (Régimen Especial de Impuesto a la Renta). Utilizando la

siguiente fórmula:

Beta (proy.) = (1 + (D/E) . (1 – Impuesto a la Renta)) . Beta desapalancado

Obteniéndose:

1,69 = (1+ (0,577 3/0,422 7) . (1 – 0,015)) . 0,72

389

Rm – Rf: Se refiere a la prima por riesgo de mercado y se puede

interpretar como la mayor rentabilidad exigida por el inversionista al optar

por una inversión distinta a aquella que le brinda un rendimiento

asegurado; es la diferencia entre la rentabilidad del mercado (Rm) y la tasa

libre de riesgo (Rf). El Rm – Rf correspondiente para EE.UU. en el 2016,

ha sido calculado por A. Damodaran y tiene como valor 8,45%. (Lira,

2012)

Riesgo País: Para determinar el Riesgo País, se utilizará el índice EMBI

(Emerginng Markets Bonds Index) o Índice Global de Mercados de Bonos

Emergentes, dato proporcionado por el Banco JP Morgan; el cual nos dice

diariamente qué margen están pidiendo los inversionistas internacionales

para la deuda en USD del Estado Peruano, por encima de la tasa de interés

de los Bonos del Tesoro de EE.UU. (Belaunde, 2014)

Al 12 de Diciembre del 2016 el riesgo país del Perú asciende a 169 pbs

(puntos básicos) que equivale a 1,69%. (Gestión, 2016)

Obtenidos todos los elementos de la fórmula del Modelo CAPM, se

procede a aplicar la misma y a mostrar el COK del proyecto en la Tabla

233.

Ya que el COK del Proyecto hallado, se encuentra en US$; se empleará la

siguiente fórmula para convertir dicha tasa a soles.

COK en S/ = COK EN US$ x ((1 + Inflación Perú) / (1 + inflación

EE.UU.))

Donde:

Tabla 233

Determinación del COK (proyecto) - modelo CAPM

Elementos de la Fórmula CAPM

COK

Proyecto Rf

Beta

(proy.) (Rm - Rf)

Riesgo

País

17,13% 1,17% 1,69 8,45% 1,69%


390

La inflación del Perú se proyecta que cerrará el 2016 en 3,1% y se estima,

que para el 2017 la inflación nacional será de 2,8%. (FocusEconomics,

2016)

Para el caso de EE.UU. se tomará el valor de su inflación a octubre del

2016, la cual era de 1,636%. (Global-rates, 2016)

Con los datos descritos, se obtiene que el COK del proyecto en soles es:

17,38% = 17,13% . ((1 + 0,031) / (1 + 0,016 36))

Se puede apreciar, que el COK obtenido a través del Modelo CAPM

(17,38%) es mucho menor en comparación con el COK de 30,42%,

determinado en la Tabla 232; hecho que tiene como explicación, el uso de

datos de la economía de EE.UU., los cuales generan valores más

conservadores que los que se hubieran podido conseguir a partir de datos

de la economía de nuestro país.

Se indicó líneas arriba, que el COK es la tasa de rentabilidad mínima, que

un accionista quiere obtener por haber invertido sus fondos en un

proyecto; esta definición se toma como base para elegir el COK de

30,42%, para ser comparado más adelante con la TIR que genere el Flujo

de Fondos del Proyecto; ya que la TIR es la tasa de rentabilidad promedio

anual que un proyecto paga a los inversionistas por colocar sus fondos allí.

(Lira, 2010)

En conclusión se ha optado por el COK, que represente un mayor desafío

en términos de rentabilidad para el Proyecto.

Así mismo, se debe calcular el Costo Promedio Ponderado de Capital

(CPPK) o WACC (Weighted Average Cost of Capital), que está definido

como el costo (expresado en una tasa anual) de las fuentes de capital, que

se utilizaron para financiar los activos estructurales (permanentes o de

largo plazo) de la Microempresa. (Lira, 2016)

Para hallar el CPPK, se utilizaron los siguientes datos:

391

Tabla 234

Determinación del cppk - datos necesarios

Descripción

Cb Monto del Préstamo (S/) 40 939,32

Ct Total Inversión (S/) 96 846,59

tb Tasa de Interés Bancario (%) 18,43

tx Tasa del Impuesto a la Renta (%) 1,50

Cp Capital Propio (S/) 55 907,26

tp COK (%) 30,42


Datos, que fueron aplicados en la siguiente fórmula:

CPPK = (Cb/Ct) . tb . (1-tx) + (Cp/Ct) . tp

CPPK = (40 939,32/96 846,59)*18,43%*(1-1,50%)+(55 907,26/96 846,59)*30,42%

CPPK = 25,23%

El CPPK obtenido puede ser interpretado como, que el Proyecto, debe

rendir no menos de 25,23%, es decir, que debe superar dicha tasa de

rentabilidad para crear valor para el accionista.

Finalmente se presenta en la Tabla 235 las condiciones del préstamo

solicitado a la institución financiera mencionada líneas arriba y el

presupuesto de los gastos financieros se detallan en la Tabla 236.

Tabla 235

Financiamiento del préstamo - condiciones

Descripción

Monto del Préstamo (S/) 40 939,32

Interés anual (%) 18,43

Interés mensual (%) 1,42

Cuota mensual (Capital+Interés) (S/) 3 734,54

Número de Cuotas 12

Interés Total (S/) 3 875,16

Total Capital + Intereses (S/) 44 814,48


392

Tabla 236

Presupuesto de gastos financieros en soles (S/)

Descripción

Periodo Saldo Inicial Interés Cuota Amortización Saldo Final

0 40 939,32

1 40 939,32 581,17 3 734,54 3 153,37 37 785,95

2 37 785,95 536,40 3 734,54 3 198,14 34 587,81

3 34 587,81 491,00 3 734,54 3 243,54 31 344,27

4 31 344,27 444,96 3 734,54 3 289,58 28 054,69

5 28 054,69 398,26 3 734,54 3 336,28 24 718,41

6 24 718,41 350,90 3 734,54 3 383,64 21 334,77

7 21 334,77 302,86 3 734,54 3 431,68 17 903,09

8 17 903,09 254,15 3 734,54 3 480,39 14 422,70

9 14 422,70 204,74 3 734,54 3 529,80 10 892,90

10 10 892,90 154,63 3 734,54 3 579,91 7 312,99

11 7 312,99 103,81 3 734,54 3 630,73 3 682,27

12 3 682,27 52,27 3 734,54 3 682,27 0


6.3 Presupuesto de Ingresos y Egresos

6.3.1 Presupuesto de Ingresos

La Tabla 238, contiene los ingresos por venta del producto, paquete

de cuatro unidades de hamburguesa de carne vegetal de quinua

(peso neto de 480 g); se obtienen en función del precio establecido

para el producto (el cual considera un ajuste anual por inflación de

2,00% durante todo el periodo de funcionamiento de la

Microempresa) y en base al porcentaje (%) de participación en la

demanda anual de hamburguesas de carne vegetal de quinua de la

ciudad de Arequipa, propuesta por el Proyecto en el Punto 3.4.3

Proyección de la Oferta.

Se debe añadir, que se tomó como ajuste anual una inflación de

2,00%, en base a una proyección de la inflación del Perú para el

periodo 2017 – 2019, realizado por el Ministerio de Economía Y

Finanzas. (MEF, 2016)

393

En la Tabla 237, se muestra la determinación del factor de ajuste

anual por inflación de 2%, para los cinco años de funcionamiento

del Proyecto.

Tabla 237

Determinación factor de ajuste anual por inflación de 2%

Periodo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Inflación Anual

2,00% 2,00% 2,00% 2,00%

FAI* 1 1,02 1,04 1,06 1,08


Nota: (*) Factor de actualización inflación; 2% anual a partir del Año 2.

Tabla 238

Presupuesto de ingresos - periodo funcionamiento del proyecto (5 años)

Descripción Año 1

2017

Año 2

2018

Año 3

2019

Año 4

2020

Año

2021

Caja x 4 unid. HCVQ* 54 912 56 160 57 408 58 656 59 904

Valor Venta (S/) 7,15 7,30 7,44 7,59 7,74

Total Valor Venta (S/) 392 874,46 409 839,49 427 325,98 445 347,98 463 919,94

IGV (18%) (S/) 70 717,40 73 771,11 76 918,68 80 162,64 83 505,59

Total Precio de Venta (S/) 463 591,86 483 610,60 504 244,65 525 510,62 547 425,53



6.3.2 Presupuesto de Costos

Así mismo dicho ajuste anual por inflación de 2,00%, se aplicará

también durante todo el periodo de funcionamiento de la

Microempresa, sobre los costos de producción, los gastos

administrativos y los gastos de venta, a excepción de los gastos

financieros, la depreciación y amortización.

Presupuesto de Materia Prima

La materia prima está conformada por todos aquellos elementos,

que se incluyen en la elaboración del producto, los cuales son

quinua blanca perlada lavada, agua, pimienta, comino, perejil seco,

harina de garbanzo y sal. En la Tabla 239, se presenta el

presupuesto anual de materias primas, calculado en función de la

394

demanda anual estimada del producto, que el Proyecto propone

cubrir (Punto 3.4.3 Proyección de la Oferta).

Tabla 239

Presupuesto materias primas - periodo de funcionamiento del proyecto (5 años) en S/

Descripción Año 1

2017

Año 2

2018

Año 3

2019

Año 4

2020

Año 5

2021

Quinua (kg) 106 845,72 111 459,51 116 215,12 121 116,37 126 167,18

Agua (m3) 378,58 394,93 411,78 429,14 447,04

Pimienta (kg) 2 792,14 2 912,71 3 036,98 3 165,06 3 297,05

Comino (kg) 1 675,28 1 747,62 1 822,19 1 899,04 1 978,23

Sal (kg) 89,35 93,21 97,18 101,28 105,51

Harina de garbanzo (kg.) 4 653,56 4 854,51 5 061,63 5 275,10 5 495,09

Perejil (kg) 155,12 161,82 168,72 175,84 183,17

Total (sin IGV) 116 589,75 121 624,30 126 813,61 132 161,83 137 673,26

IGV 20 986,15 21 892,37 22 826,45 23 789,13 24 781,19

Total (con IGV) 137 575,90 143 516,68 149 640,05 155 950,96 162 454,45


Presupuesto de Mano de Obra Directa

En la Tabla 240, se presenta el presupuesto anual concerniente a

mano de obra directa; conformado por el sueldo del colaborador,

pago por derecho al Sistema Integral de Salud (SIS) y Vacaciones

(Régimen Laboral Especial para Microempresa).

Tabla 240

Presupuesto mano de obra directa - periodo de funcionamiento del proyecto (5 años) en S/

Descripción Año 1

2017

Año 2

2018

Año 3

2019

Año 4

2020

Año 5

2021

Operario 1* 9 000,00 9 180,00 9 363,60 9 550,87 9 741,89

Operario 2* 9 000,00 9 180,00 9 363,60 9 550,87 9 741,89

SIS 50% ** 270,00 270,00 270,00 270,00 270,00

Vacaciones 750,00 765,00 780,30 795,91 811,82

Total Cargas Sociales 1 020,00 1 035,00 1 050,30 1 065,91 1 081,82

Total 19 020,00 19 395,00 19 777,50 20 167,65 20 565,60


Nota 1: (*) Sueldo mensual base S/ 1 000,00 (75% a producción).

Nota 2: (**) SIS - pago total por persona S/ 30,00.

395

Presupuesto de Gastos de Fabricación

La Tabla 241, muestra el presupuesto anual de gastos de

fabricación, conformado por todos aquellos costos relacionados

directamente al proceso de producción; tales como combustible,

energía eléctrica, utensilios, depreciación (maquinaria y equipos

utilizados directa e indirectamente en la fabricación del producto),

uniformes (destinados a los Operarios y al Jefe de Producción y

Logística), alquiler del local, mano de obra indirecta (incluye

sueldo Jefe de Producción y Logística y cargas sociales), envases y

embalajes, mantenimiento y costos de calidad.

Tabla 241

Presupuesto gastos de fabricación en (S/) - periodo de funcionamiento del proyecto (5 años)

Descripción Año 1

2017

Año 2

2018

Año 3

2019

Año 4

2020

Año 5

2021

Envases y embalajes 41 943,33 43 754,52 45 621,37 47 545,41 49 528,15

Mantenimiento 1 055,08 1 076,19 1 097,71 1 119,66 1 142,06

Combustible (balón gas 10 kg) 5 855,15 6 107,99 6 368,59 6 637,18 6 913,97

Energía eléctrica (kw/h) 685,08 714,66 745,15 776,58 808,97

Gastos de limpieza 3 058,78 3 119,96 3 182,35 3 246,00 3 310,92

Utensilios 621,61 634,04 646,72 659,66 672,85

Depreciación 4 261,37 4 261,37 4 261,37 4 261,37 4 007,35

Uniformes 967,97 987,33 1 007,07 1 027,21 1 047,76

Alquiler del local 24 000,00 24 480,00 24 969,60 25 468,99 25 978,37

Mano de obra indirecta 18 930,00 19 305,00 19 687,50 20 077,65 20 475,60

Costos de calidad 1 220,00 1 244,40 1 269,29 1 294,67 1 320,57

Total (sin IGV) 102 598,37 105 685,44 108 856,74 112 114,39 115 206,56

IGV 14 293,26 14 781,43 15 283,42 15 799,57 16 330,25

Total (con IGV) 116 891,63 120 466,88 124 140,16 127 913,96 131 536,81


Dentro de los gastos de fabricación (Tabla 241), se hace referencia

a envases y embalajes, gastos de limpieza, utensilios, depreciación,

uniformes y mano de obra indirecta; a continuación se presenta el

detalle de cada uno de ellos, en las Tablas correspondientes.

La Tabla 242, contiene el presupuesto anual correspondiente a

envases y embalajes; conformado por caja plastificada, bolsa lisa,

396

papel celofán separador circular, etiquetas de información y

autoadhesivo circular de papel vinilo.

Tabla 242

Presupuesto envases y embalajes - periodo de funcionamiento del proyecto (5 años) en S/

Descripción Año 1

2017

Año 2

2018

Año 3

2019

Año 4

2020

Año 5

2021

Caja plastificada (21,50 x 11,50 x 4,00 cm) 26 719,36 27 873,15 29 062,40 30 288,08 31 551,15

Bolsa lisa para empacar al vacío (26,00 x 14,00 cm) 8 910,02 9 294,77 9 691,35 10 100,07 10 521,27

Papel celofán separador circular (diámetro 10,00 cm) 3 203,51 3 341,84 3 484,43 3 631,38 3 782,82

Etiqueta lote de producción (2,50 x 1,30 cm) 230,82 240,78 251,06 261,65 272,56

Etiqueta fecha producción/vencimiento (2,50 x 1,30 cm) 230,82 240,78 251,06 261,65 272,56

Autoadhesivo circular papel vinilo (diámetro 2,50 cm) 2 648,81 2 763,19 2 881,08 3 002,59 3 127,80

Total (sin IGV) 41 943,33 43 754,52 45 621,37 47 545,41 49 528,15

IGV 7 549,80 7 875,81 8 211,85 8 558,17 8 915,07

Total (con IGV) 49 493,12 51 630,33 53 833,22 56 103,58 58 443,22


En la Tabla 243, se muestra el detalle de gastos de limpieza, en los

que se incurrirá mensualmente.

Tabla 243

Detalle - gastos de limpieza (mensual)


Balde plástico (cap. 13,00 l) 1 10,08 10,08

Lava vajilla (60,00 g) 2 7,37 14,75

Saca grasa (5,00 l) 1 17,71 17,71

Esponja verde 3 1,65 4,96

Lejía frasco (2,00 l x unid.) 2 5,95 11,90

Paños transparentes 6 5,85 35,08

Paño seca todo (paq. x 20 unid.) 1 11,78 11,78

Papel higiénico (paq. x 24 unid.) 1 13,97 13,97

Jabón 12 1,27 15,25

Insecticida baygon (750,00 ml x unid.) 1 6,36 6,36

Detergente mediano (500,00 g x unid.) 2 2,97 5,93

Escoba plástica 1 5,93 5,93

Recogedor plástico 1 6,69 6,69

Bolsa para basura tacho (paq. x 100 unid.) 1 11,86 11,86

Bolsa para basura papelero (paq. x 100 unid.) 1 5,93 5,93

Trapeador con mango de metal 1 12,63 12,63

Papel toalla jumbo (200,00 m) 2 12,63 25,25

Gel antibacterial (1,00 l) 2 19,41 38,81

Total 254,90


397

La Tabla 244, contiene el detalle del costo total de utensilios, en el

que se incurrirá anualmente.

Tabla 244

Detalle - utensilios y otros enseres (anual)


Colador acero inox. (D: 25,00 cm; L: 56,00 cm) 2 25,42 50,85

Contenedor acero inox. (cap. 35,00 l) 2 101,69 203,39

Jarra medidora (cap. 5,00 l) 2 7,63 15,25

Cuchillo para industria alimentos (L: 6,00 pulg.) 2 5,08 10,17

Bowl de cocina acero inox. (D: 46,00 cm) 2 42,37 84,75

Cuchara acero inox. (L: 26,00 cm) 3 14,32 42,97

Paleta de cocina de acero inox. 3 10,17 30,51

Saco polipropileno 53,00 x 85,00 cm (cap. 50,00 kg) 12 6,78 81,36

Saco polipropileno 35,00 x 35,00 cm (cap. 10,00 kg) 8 1,36 10,85

Cucharon medidor acero inox. (cap. 1,00 kg) 2 11,86 23,73

Bolsa de papel biodegradable (cap. 1,00 kg) 50 0,59 29,66

Botella de vidrio para alimentos (cap. 3,00 l) 5 7,63 38,14

Total

621,61


A continuación se presenta el detalle de los presupuestos de

depreciación de Activos Tangibles, conformado por maquinaria y

equipo, muebles y enseres, equipos de cómputo y equipos diversos.

Así mismo el presupuesto de amortización de los Activos

Intangibles.

Las tasas anuales de depreciación y amortización, han sido

aplicadas de acuerdo al Artículo 22 del Reglamento de la Ley del

Impuesto a la Renta 2016, Decreto Supremo Nº122 – 94 – EF.

(SUNAT, 2016)

Las Tablas 245, 246, 247 y 248 contienen las especificaciones de

los presupuestos de depreciación de activos tangibles – maquinaria

y equipo; muebles y enseres, respectivamente.

398

Tabla 245

Presupuesto depreciación - activos tangibles - maquinaria y equipo - año 1 al 5

Descripción Tasa

Valor

Inicial Año 1 Año2 Año3 Año 4 Año 5

Maquinaria y Equipo 10% S/

Conservadora / congeladora (cap. 410,00 l)

3 388,14 338,81 338,81 338,81 338,81 338,81

Olla acero inoxidable (cap. 98,00 l)

766,10 76,61 76,61 76,61 76,61 76,61

Mesa de trabajo acero inoxidable

3 389,83 338,98 338,98 338,98 338,98 338,98

Batidora, amasadora y mezcladora (cap. 30,00 l)

2 415,25 241,53 241,53 241,53 241,53 241,53

Cocina industrial acero inox. 3 hornillas

1 271,19 127,12 127,12 127,12 127,12 127,12

Balanza digital plataforma (cap. 80,00 kg)

440,68 44,07 44,07 44,07 44,07 44,07

Balanza digital (cap. 5,00 kg)

101,69 10,17 10,17 10,17 10,17 10,17

Balón de gas (cap. 10,00 kg)

135,59 13,56 13,56 13,56 13,56 13,56

Máquina selladora al vacío (barra sellado 35,00 cm)

2 796,61 279,66 279,66 279,66 279,66 279,66

Lavadero acero inox. 2 pozas

1 016,95 101,69 101,69 101,69 101,69 101,69

Estante acero inox.

846,61 84,66 84,66 84,66 84,66 84,66

Campana extractora con ducto acero inox

1 271,19 127,12 127,12 127,12 127,12 127,12

Etiquetadora manual dos cabezales

769,74 76,97 76,97 76,97 76,97 76,97

Mesa/armario acero inox.

1 922,03 192,20 192,20 192,20 192,20 192,20

Medidor de pH

135,59 13,56 13,56 13,56 13,56 13,56

Termómetro digital de vástago

50,85 5,08 5,08 5,08 5,08 5,08

Mesa de trabajo mediana acero inox.

389,83 38,98 38,98 38,98 38,98 38,98

Armario acero inox.

491,53 49,15 49,15 49,15 49,15 49,15

Congeladora (cap. 150,00 l)

761,86 76,19 76,19 76,19 76,19 76,19

Mesa de trabajo chica acero inox.

203,39 20,34 20,34 20,34 20,34 20,34

Sonómetro

381,36 38,14 38,14 38,14 38,14 38,14

Termómetro digital con sonda

49,15 4,92 4,92 4,92 4,92 4,92

Higrómetro

228,81 22,88 22,88 22,88 22,88 22,88

Máquina porcionadora de hamburguesa

8 247,20 824,72 824,72 824,72 824,72 824,72

Total 31 471,18 3 147,12 3 147,12 3 147,12 3 147,12 3 147,12


399

Tabla 246

Presupuesto depreciación - activos tangibles - maquinaria y equipo - año 6 al 10

Descripción Tasa

Valor

Inicial Año 1 Año2 Año3 Año 4 Año 5

Maquinaria y Equipo 10% S/

Conservadora / congeladora (cap. 410,00 l)

3 388,14 338,81 338,81 338,81 338,81 338,81

Olla acero inoxidable (cap. 98,00 l)

766,10 76,61 76,61 76,61 76,61 76,61

Mesa de trabajo acero inoxidable

3 389,83 338,98 338,98 338,98 338,98 338,98

Batidora, amasadora y mezcladora (cap. 30,00 l)

2 415,25 241,53 241,53 241,53 241,53 241,53

Cocina industrial acero inox. 3 hornillas

1 271,19 127,12 127,12 127,12 127,12 127,12

Balanza digital plataforma (cap. 80,00 kg)

440,68 44,07 44,07 44,07 44,07 44,07

Balanza digital (cap. 5,00 kg)

101,69 10,17 10,17 10,17 10,17 10,17

Balón de gas (cap. 10,00 kg)

135,59 13,56 13,56 13,56 13,56 13,56

Máquina selladora al vacío (barra sellado 35,00 cm)

2 796,61 279,66 279,66 279,66 279,66 279,66

Lavadero acero inox. 2 pozas

1 016,95 101,69 101,69 101,69 101,69 101,69

Estante acero inox.

846,61 84,66 84,66 84,66 84,66 84,66

Campana extractora con ducto acero inox

1 271,19 127,12 127,12 127,12 127,12 127,12

Etiquetadora manual dos cabezales

769,74 76,97 76,97 76,97 76,97 76,97

Mesa/armario acero inox.

1 922,03 192,20 192,20 192,20 192,20 192,20

Medidor de pH

135,59 13,56 13,56 13,56 13,56 13,56

Termómetro digital de vástago

50,85 5,08 5,08 5,08 5,08 5,08

Mesa de trabajo mediana acero inox.

389,83 38,98 38,98 38,98 38,98 38,98

Armario acero inox.

491,53 49,15 49,15 49,15 49,15 49,15

Congeladora (cap. 150,00 l)

761,86 76,19 76,19 76,19 76,19 76,19

Mesa de trabajo chica acero inox.

203,39 20,34 20,34 20,34 20,34 20,34

Sonómetro

381,36 38,14 38,14 38,14 38,14 38,14

Termómetro digital con sonda

49,15 4,92 4,92 4,92 4,92 4,92

Higrómetro

228,81 22,88 22,88 22,88 22,88 22,88

Máquina porcionadora de hamburguesa

8 247,20 824,72 824,72 824,72 824,72 824,72

Total 31 471,18 3 147,12 3 147,12 3 147,12 3 147,12 3 147,12


400

Tabla 247

Presupuesto depreciación - activos tangibles - muebles y enseres - año 1 al año 5

Descripción Tasa Valor Inicial Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Muebles y Enseres 10% S/

Sillón de oficina

372,54 37,25 37,25 37,25 37,25 37,25

Escritorio de melamine

1 355,59 135,56 135,56 135,56 135,56 135,56

Archivador de metal

1 186,44 118,64 118,64 118,64 118,64 118,64

Microondas (cap. 20,00 l)

143,22 14,32 14,32 14,32 14,32 14,32

Mueble auxiliar madera - microondas

84,66 8,47 8,47 8,47 8,47 8,47

Banco plástico

80,68 8,07 8,07 8,07 8,07 8,07

Parihuela de madera de pino (cap. 1000,00 kg)

135,59 13,56 13,56 13,56 13,56 13,56

Tacho recolector plástico (cap. 188.50 l)

883,90 88,39 88,39 88,39 88,39 88,39

Papelero plástico con pedal (cap. 8,00 l)

118,05 11,81 11,81 11,81 11,81 11,81

Mesa cuadrada plástico

48,22 4,82 4,82 4,82 4,82 4,82

Estante de ángulo ranurado

635,59 63,56 63,56 63,56 63,56 63,56

Jaba de plástico multiuso

81,36 8,14 8,14 8,14 8,14 8,14

Caja térmica de poliuretano

3 179,02 317,90 317,90 317,90 317,90 317,90

Banca de madera para vestuario

135,59 13,56 13,56 13,56 13,56 13,56

Guardarropa/casillero para vestuario

237,29 23,73 23,73 23,73 23,73 23,73

Papelero acero inox. (cap. 20,00 l)

135,42 13,54 13,54 13,54 13,54 13,54

Armario de acero laminado

152,54 15,25 15,25 15,25 15,25 15,25

Bandeja de acero inox.

188,14 18,81 18,81 18,81 18,81 18,81

Dispensador de gel antibacterial

74,41 7,44 7,44 7,44 7,44 7,44

Dispensador de toallas desechables

237,12 23,71 23,71 23,71 23,71 23,71

Total 9 465,38 946,54 946,54 946,54 946,54 946,54


401

Tabla 248

Presupuesto depreciación - activos tangibles - muebles y enseres - año 6 al año 10


Muebles y Enseres 10% S/

Sillón de oficina

372,54 37,25 37,25 37,25 37,25 37,25

Escritorio de melamine

1 355,59 135,56 135,56 135,56 135,56 135,56

Archivador de metal

1 186,44 118,64 118,64 118,64 118,64 118,64

Microondas (cap. 20 l)

143,22 14,32 14,32 14,32 14,32 14,32

Mueble auxiliar madera - microondas

84,66 8,47 8,47 8,47 8,47 8,47

Banco plástico

80,68 8,07 8,07 8,07 8,07 8,07

Parihuela de madera de pino (cap. 1000,00 kg)

135,59 13,56 13,56 13,56 13,56 13,56

Tacho recolector plástico (cap. 188,50 l)

883,90 88,39 88,39 88,39 88,39 88,39

Papelero plástico con pedal (cap. 8,00 l)

118,05 11,81 11,81 11,81 11,81 11,81

Mesa cuadrada plástico

48,22 4,82 4,82 4,82 4,82 4,82

Estante de ángulo ranurado

635,59 63,56 63,56 63,56 63,56 63,56

Jaba de plástico multiuso

81,36 8,14 8,14 8,14 8,14 8,14

Caja térmica de poliuretano

3 179,02 317,90 317,90 317,90 317,90 317,90

Banca de madera para vestuario

135,59 13,56 13,56 13,56 13,56 13,56

Guardarropa/casillero para vestuario

237,29 23,73 23,73 23,73 23,73 23,73

Papelero acero inox. (cap. 20,00 l)

135,42 13,54 13,54 13,54 13,54 13,54

Armario de acero laminado

152,54 15,25 15,25 15,25 15,25 15,25

Bandeja de acero inox.

188,14 18,81 18,81 18,81 18,81 18,81

Dispensador de gel antibacterial

74,41 7,44 7,44 7,44 7,44 7,44

Dispensador de toallas desechables

237,12 23,71 23,71 23,71 23,71 23,71

Total 9 465,38 946,54 946,54 946,54 946,54 946,54


En las Tablas 249 y 250, se presentan las especificaciones de los

presupuestos de depreciación de activos tangibles – equipos de

cómputo y equipos diversos, respectivamente.

Tabla 249

Presupuesto depreciación - activos tangibles - equipos de computo

Descripción Tasa Valor Inicial Año 1 Año2 Año3 Año 4 Año 5

Equipos de Computo 25% S/

Laptop Lenovo

3 048,31 762,08 762,08 762,08 762,08 0,00

Impresora Canon

211,02 52,75 52,75 52,75 52,75 0,00

Total 3 259,32 814,83 814,83 814,83 814,83 0,00


402

Tabla 250

Presupuesto depreciación - activos tangibles - equipos diversos


Equipos Diversos 10% S/

Extintor tipo CO2

152,29 15,23 15,23 15,23 15,23 15,23

Extintor tipo ABC

402,80 40,28 40,28 40,28 40,28 40,28

Luz de emergencia

414,66 41,47 41,47 41,47 41,47 41,47

Kit equipo de seguridad

1 525,42 152,54 152,54 152,54 152,54 152,54

Total 2 495,17 249,52 249,52 249,52 249,52 249,52


Equipos Diversos 10% S/

Extintor tipo CO2

152,29 15,23 15,23 15,23 15,23 15,23

Extintor tipo ABC

402,80 40,28 40,28 40,28 40,28 40,28

Luz de emergencia

414,66 41,47 41,47 41,47 41,47 41,47

Kit equipo de seguridad

1 525,42 152,54 152,54 152,54 152,54 152,54

Total 2 495,17 249,52 249,52 249,52 249,52 249,52


La Tabla 251, contiene el detalle del presupuesto de amortización

de los activos intangibles. Se ha determinado en base al periodo de

funcionamiento del Proyecto (5 años); la aplicación de una tasa

anual de amortización del 20%.

Tabla 251

Presupuesto depreciación - activos intangibles


Activos Intangibles 20% S/

Estudio del proyecto

850,00 170,00 170,00 170,00 170,00 170,00

Registro sanitario

1 006,97 201,39 201,39 201,39 201,39 201,39

Licencia de funcionamiento

378,60 75,72 75,72 75,72 75,72 75,72

Gastos de constitución de la empresa

355,93 71,19 71,19 71,19 71,19 71,19

Registro de marca clase 30

549,05 109,81 109,81 109,81 109,81 109,81

Imprevistos

62,81 12,56 12,56 12,56 12,56 12,56

Total 3 203,37 640,67 640,67 640,67 640,67 640,67


Finalmente, en la Tabla 252 se presenta el presupuesto total de

depreciación, asignado a gastos de fabricación.

403

Tabla 252

Presupuesto depreciación aplicado a gastos de fabricación

Descripción Tasa Año 1 Año2 Año3 Año 4 Año 5

Maquinaria y Equipo 10% 3 147,12 3 147,12 3 147,12 3 147,12 3 147,12

Muebles y Enseres 10% 703,74 703,74 703,74 703,74 703,74

Equipos de Computo 25% 254,03 254,03 254,03 254,03 0,00

Equipos Diversos 10% 156,49 156,49 156,49 156,49 156,49

Total 4 261,37 4 261,37 4 261,37 4 261,37 4 007,35

Descripción Tasa Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Maquinaria y Equipo 10% 3 147,12 3 147,12 3 147,12 3 147,12 3 147,12




Total 4 007,35 4 007,35 4 007,35 4 007,35 4 007,35


La Tabla 253, contiene las especificaciones del costo total anual de

uniformes de personal, en el que se incurrirá durante los cinco años

de funcionamiento del Proyecto.

Tabla 253

Detalle - uniformes (anual)


Delantal gabardina (unid.) 4 12,71 50,85

Guardapolvo (unid.) 2 25,42 50,85

Gorros de cocina (caja x 100 unid.) 10 13,39 133,90

Mascarilla cocina (caja x 50 unid.) 20 8,90 177,97

Guantes (caja x 100 unid.) 10 9,32 93,22

Botas de PVC (par) 6 25,42 152,54

Lentes de seguridad (unid,) 12 6,69 80,34

Guantes termo resistentes (par) 3 33,90 101,69

Tapones reutilizables con cordón (unid.) 6 21,10 126,61

Total

967,97


La Tabla 254, muestra el detalle del costo de mano de obra

indirecta, aplicada a gastos de fabricación

404

Tabla 254

Detalle mano de obra indirecta en (S/)

Descripción Sueldo SIS50%* Vacaciones Total Mensual Total Anual

Jefe Producción y Logística 1 500,00 15,00 62,50 1 577,50 18 930,00


Nota: (*) SIS - pago total por persona S/ 30,00.

6.3.3 Presupuesto de Gastos

El presupuesto de gastos, está conformado por gastos

administrativos, gastos de venta y gastos financieros.

Presupuesto de Gastos Administrativos

En la Tabla 255, se presentan los gastos administrativos en los que

se incurrirá durante los cinco años de funcionamiento del Proyecto;

tales como sueldo del gerente, sueldo del personal de limpieza,

cargas sociales, honorarios del contador, depreciación, servicios

por concepto de teléfono, internet, agua, energía eléctrica, limpieza

y seguridad, entre otros.

405

Tabla 255

Presupuesto gastos administrativos - periodo de funcionamiento del proyecto (5 años) en (S/)

Descripción Año 1

2017

Año 2

2018

Año 3

2019

Año 4

2020

Año 5

2021

Sueldo gerencia* 21 600,00 22 032,00 22 472,64 22 922,09 23 380,53

Cargas sociales 1 685,00 1 711,50 1 738,53 1 766,10 1 794,22

Teléfono e internet 685,68 699,39 713,38 727,65 742,20

Agua 923,34 941,81 960,65 979,86 999,46

Energía eléctrica 605,72 617,83 630,19 642,79 655,65

Honorarios contador 8 400,00 8 568,00 8 739,36 8 914,15 9 092,43

Fotocopias 30,51 31,12 31,74 32,38 33,02

Útiles de escritorio 152,54 155,59 158,71 161,88 165,12

Depreciación 1 165,38 1 165,38 1 165,38 1 165,38 858,60

Sueldo personal limpieza** 10 200,00 10 404,00 10 612,08 10 824,32 11 040,81

Servicios de seguridad 894,92 912,81 931,07 949,69 968,69

Suministros varios - botiquín 101,44 103,47 105,54 107,65 109,80

Imprevistos 2,00% 928,89 946,86 965,19 983,88 996,81

Total (sin IGV) 47 373,41 48 289,77 49 224,44 50 177,81 50 837,34

IGV 610,95 623,17 635,63 648,34 661,31

Total (con IGV) 47 984,36 48 912,93 49 860,07 50 826,15 51 498,64


Nota 1: (*) Sueldo mensual base S/ 1 800,00 (Año 1).

Nota 2: (**) Sueldo mensual base S/ 850,00 (Año 1).

En la Tabla 256, se presenta el detalle del presupuesto total de

depreciación y amortización, asignado a gastos de administración.

Tabla 256

Presupuesto depreciación y amortización aplicado a gastos de administración





Intangibles 20% 640,67 640,67 640,67 640,67 640,67

Total 1 165,38 1 165,38 1 165,38 1 165,38 858,60





Intangibles 20% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total 217,92 217,92 217,92 217,92 217,92


406

Presupuesto de Gastos de Venta

La Tabla 257, contiene los gastos de venta, los cuales incluyen el

sueldo del jefe de ventas y marketing, cargas sociales, movilidad,

publicidad, fletes y gastos de transporte de mercadería,

depreciación y servicios de teléfono; internet; agua y energía

eléctrica, entre otros.

Tabla 257

Presupuesto gastos de ventas - periodo de funcionamiento del proyecto (5 años) en (S/)

Descripción Año 1

2017

Año 2

2018

Año 3

2019

Año 4

2020

Año 5

2021

Gastos Fijos

Sueldo jefe ventas y marketing* 15 600,00 15 912,00 16 230,24 16 554,84 16 885,94

Sueldo operarios** 6 000,00 6 120,00 6 242,40 6 367,25 6 494,59

Cargas sociales de planillas 1 170,00 1 188,00 1 206,36 1 225,09 1 244,19

Movilidad 480,00 489,60 499,39 509,38 519,57

Teléfono e internet 228,56 233,13 237,79 242,55 247,40

Agua 184,67 188,36 192,13 195,97 199,89

Energía eléctrica 201,91 205,94 210,06 214,26 218,55

Gastos de publicidad 18 305,08 18 671,19 19 044,61 19 425,50 19 814,01

Impresiones varias 169,49 172,88 176,34 179,87 183,46

Depreciación 371,93 371,93 371,93 371,93 117,90

Suministros ice pack 140,00 142,80 145,66 148,57 151,54

Fletes y gastos de transporte 7 200,00 7 344,00 7 490,88 7 640,70 7 793,51

Imprevistos 2,00% 1 001,03 1 020,80 1 040,96 1 061,52 1 077,41

Total (sin IGV) 51 052,67 52 060,63 53 088,75 54 137,43 54 947,97

IGV 3 461,35 3 530,57 3 601,19 3 673,21 3 746,67

Total (con IGV) 54 514,02 55 591,20 56 689,93 57 810,64 58 694,65


Nota 1: (*) Sueldo Mensual Base S/ 1 300,00 (Año 1).

Nota 2: (**) Sueldo Mensual Base S/ 1 000,00 (25% a ventas).

La Tabla 258, contiene el detalle del presupuesto total de

depreciación, correspondiente a gastos de venta.

407

Tabla 258

Presupuesto depreciación aplicado a gastos de venta





Total 371,93 371,93 371,93 371,93 117,90





Total 117,90 117,90 117,90 117,90 117,90


Presupuesto de Gastos Financieros

En la Tabla 259, se muestra el monto total por concepto de

intereses, que serán pagados en el periodo de 1 año, a la entidad

financiera por el préstamo solicitado; detallado en el Punto 6.2

Financiamiento.

Tabla 259

Presupuesto gtos. financieros - periodo de funcionamiento del proy. (5 años)

Descripción Año 1

2017

Año 2

2018

Año 3

2019

Año 4

2020

Año 5

2021

Intereses (S/) 3 875,16 0,00 0,00 0,00 0,00


6.4 Punto de Equilibrio

Se determinará el punto de equilibrio, para establecer la cantidad de

paquetes de cuatro unidades de hamburguesa de carne vegetal de quinua

(peso neto 480 g), que se deberán vender para no incurrir en pérdidas.

El punto de equilibrio indica la cantidad de paquetes, que generan un

ingreso igual a la suma de costos fijos y variables, es decir que la utilidad

antes de impuestos sea igual a 0.

Para hallar el punto de equilibrio (en unidades), se utilizará la siguiente

fórmula:

408

PE (en unidades) = CFT / (VVU – CVU)

Donde:

PE: Punto de Equilibrio.

Costo Fijo Total (CFT): Son aquellos que no se modifican con los cambios

en el volumen de producción. (Polimeni, Fabozzi, & Adelberg, 1994)

Valor Venta por Unidad (VVU): Valor de un bien o servicio, antes de

impuesto (IGV).

Costo Variable por Unidad (CVU): Son aquellos que varían directa y

proporcionalmente con los cambios en el volumen de producción.

(Polimeni, Fabozzi, & Adelberg, 1994)

Se debe mencionar, que en la contabilidad de costos, la diferencia entre el

Valor Venta por Unidad (VVU) y el Costo Variable por Unidad (CVU), se

denomina Margen de Contribución por Unidad (MCU) o Contribución

Unitaria. En consecuencia, para obtener la cantidad de unidades necesaria

para lograr el punto de equilibrio, se divide el Costo Fijo Total entre el

Margen de Contribución por Unidad. (Polimeni, Fabozzi, & Adelberg,

1994)

A continuación se presenta el detalle de cada uno de los componentes, que

integran la fórmula del punto de equilibrio.

La Tabla 260, contiene el costo fijo total.

409

Tabla 260

Determinación del PE - costo fijo total

Costos Fijos (S/)

Mantenimiento 1 055,08

Gastos de limpieza 3 058,78

Uniformes de personal 967,97

Depreciación gastos de fab. 4 261,37

Alquiler del local 24 000,00

Utensilios 621,61

Gastos administrativos 47 373,41

Gastos de venta 51 052,67

Gastos financieros 3 875,16

Mano de obra directa 19 020,00

Mano de obra indirecta 18 930,00

Costos de calidad 1 220,00

Total 175 436,06


En la Tabla 261, se muestra la determinación del valor venta por unidad

(paquete de cuatro unidades de hamburguesa de carne vegetal de quinua,

con un peso neto de 480,00 g).

Tabla 261

Determinación del PE - valor venta por unid.

Descripción

Costo Variable Unitario (S/) 3,01

Margen de Utilidad (%) 138,00

MCU* (S/) 4,15

Valor Venta (S/) 7,15

Precio Venta (S/) 8,44


Nota: (*) Margen de contribución unitario.

410

En la Tabla 262, se presenta el costo variable total por unidad.

Tabla 262

Determinación del PE - costo variable por unid.

Costos Variables (S/)

Materia Prima 2,12

Envases y Embalajes 0,76

Agua 0,01

Combustible (balón de gas 10,00 kg) 0,11

Energía Eléctrica 0,01

Total 3,01


La Tabla 263, contiene el detalle de los elementos, que conforman la

Materia Prima.

Tabla 263

Detalle - valor venta materias primas

Materia Prima (S/)

Quinua blanca (1,00 kg) 13,90

Harina de garbanzo (1,00 kg) 8,47

Pimienta (1,00 kg) 33,90

Comino (1,00 kg) 20,34

Perejil (0,30 kg) 0,85

Sal (1,00 kg) 1,08


La Tabla 264, contiene el detalle del costo variable de materia prima,

necesario para la fabricación de un paquete de 4 HCVQ (peso neto 480,00

g).

Tabla 264

Detalle - materia prima - c.v. por unid.

Materia Prima (S/)

Quinua blanca (140,00 g) 1,95

Harina de garbanzo (10,00 g) 0,08

Pimienta (1,50 g) 0,05

Comino (1,50 g) 0,03

Perejil (1,00 g) 0,003

Sal (1,50 g) 0,002

Total 2,12


411

Antes de reemplazar los valores correspondientes, en la fórmula del punto

de equilibrio; es importante establecer cómo se hallaron los costos

variables por unidad referidos a combustible, energía eléctrica y agua

expuestos en la Tabla 262.

A pesar, que el agua forma parte de la materia prima del producto, para

fines de la presente explicación el costo variable por unidad, concerniente

a agua, fue expuesto por separado en la Tabla 262.

Costo Variable por Unidad – Agua

El costo de agua (m3), necesaria para la producción de una unidad del

producto, se presenta en la Tabla 265.

Tabla 265

Determinación del costo variable por unidad (paq. x 4 HCVQ*) - agua

Costo x m3 (S/) Costo x l (S/) l requeridos x unid. C. Variable x unid. (S/)

6,16 0,01 1,12 0,01



Costo Variable por Unidad – Combustible

El costo de combustible (GLP), necesario para la elaboración de una

unidad del producto, se muestra en la Tabla 266.

Tabla 266

Determinación c. v. por unid. (paq. x 4 HCVQ) - combustible

Descripción

kcal. x balón de gas (10 kg) 115 529,08

kcal. requeridas x paq. 4 HCVQ 427,53

Rendimiento x balón de gas en Unid. 270,23

Balón de gas 10,00 kg (S/) 28,81

Costo Variable por Unidad (S/) 0,11


Nota: (*) Hamburguesa de Carne Vegetal de Quinua.

412

En la Tabla 267, se detalla cómo se determinó la cantidad de kcal que

proporciona un balón de GLP de 10,00 kg (doméstico).

Tabla 267

Determinación de kcal. x balón de gas (10,00 kg)

Descripción de Equivalencias

10 kg x 97 200 Btu x 1 kcal. x 1 gl x 17,86 l = 115 529,08 kcal

gl 3,97 Btu 3,785 l 10 kg


Como se mencionó en el Punto 4.3.4.1 Materia Prima, la cantidad de

quinua necesaria para elaborar un paquete de cuatro hamburguesas de

carne vegetal de quinua, es 140,00 g; así mismo se estableció que se

utilizará para el proceso de cocción, cinco veces de agua el peso de quinua

a cocinar; ya que el 1,00 l de agua dulce pesa 1,00 kg. (Fernández & Pujal,

1992)

Por lo expuesto líneas arriba, en la Tabla 268 se determina las kcal

necesarias para llevar 700,00 ml de agua dulce de la temperatura de

ambiente promedio en Arequipa (15 ºC) hasta la temperatura de cocción de

la quinua la cual asciende a 65 ºC. (FAO, 1997)

Tabla 268

kcal necesarias para calentar 700 ml de agua hasta 65 ºC

Descripción

Fórmula de calor añadido m.C.(Tf - Ti)

Masa (m) en (kg o l) 0,70

Calor específico © de agua en (cal/g ºC) 1,00

Temperatura final (Tf) en (ºC) 65,00

Temperatura inicial (Ti) en (ºC) 15,00

Calor añadido (kcal) 35,00


413

Finalmente en la Tabla 269, se precisa las kcal necesarias para evaporar

los 700,00 ml de agua; hecho que provocará la cocción de los 140,00 g de

quinua.

Tabla 269

kcal necesarias para evaporar 700 ml de agua a 65 ºC

Descripción

Fórmula de Evaporización m.hfg

Entalpía de Vaporización (hfg) a 65 ºC en (kcal) 560,76

Masa (m) en (kg o l) 0,70

kcal necesarias para evaporar 700 ml de agua a 65 ºC 392,53


De esta forma, a las 392,53 kcal que se obtuvieron se les agrega las 35,00

kcal halladas en la Tabla 268; para conseguir las 427,53 kcal (kcal

requeridas aprox. x paquete de 4 HCVQ) señaladas en la Tabla 266.

Costo Variable por Unidad – Energía Eléctrica

La Tabla 270, contiene las especificaciones de la determinación, del costo

de energía eléctrica, resultante del uso de la batidora industrial, campana

extractora, selladora al vacío y la porcionadora automática de

hamburguesas; maquinaria necesaria para la elaboración del producto.

Tabla 270

Determinación costo variable por unid. (paquete x 4 HCVQ*) - energía eléctrica

Descripción

Costo S/

(kw/h)

Maquina -

Equipos

Potencia

(kw)

Uso

(min)

Uso

(h)

E. Consumida

(kw/h)

C. V. x

Unid. (S/)

0,56

Batidora ind. 1,50 6,00 0,10 0,15 0,002

Campana ext. 1,49 90,00 1,50 2,24 0,01

Sellado al vacío 0,55 0,42 0,01 0,004 0,002

Porcionadora 0,56 0,27 0,004 0,002 0,001

Total 0,01


Nota: (*) Hamburguesa de carne vegetal de quinua.

414

Finalmente, se procederá a reemplazar los valores obtenidos en la fórmula

de punto de equilibrio

PE (en unidades) = CFT / (VVU – CVU)

PE (en unidades) = 175 436,06 / (7,15 – 3,01)

PE (en unidades) = 42 289 unidades

El resultado establece, que se requiere vender 42 289 paquetes de cuatro

unidades de hamburguesas de carne vegetal de quinua (peso neto 480,00

g), para no incurrir en pérdidas.

En la Figura 84, se representa gráficamente la determinación del punto de

equilibrio para el Proyecto.

415

6.5 Estados Financieros

Los estados financieros, son los informes a través de los cuales, se presenta

la situación económica, financiera y los cambios que pueden surgir durante

un tiempo determinado. Tienen como marco de referencia los Principios

de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA). (Tributos.net, 2016)

A continuación, se mostrarán los tres estados financieros más importantes

para la evaluación del Proyecto.

Estado de Situación Financiera (Balance General)

Este estado financiero, tiene como propósito describir todo lo que la

empresa tiene y las deudas, que contrajo para obtenerlo. Es preparado a

una fecha determinada; es por esto que muchos definen al Estado de

Situación Financiera, como la foto de una empresa a un momento

determinado. (Lira, 2013)

Muestra el Activo, Pasivo y Patrimonio de la organización; donde lo que

tiene la empresa, debe ser igual a lo que debe.

La Tabla 271, contiene el Estado de Situación Financiera proyectado para

los 5 años de funcionamiento de la Microempresa.

416

Tabla 271

Estado de situación financiera (balance general) proyectado en (S/)

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

ACTIVO

Activo Corriente

Caja Bancos 25 100,31 44 979,30 107 414,73 176 368,46 252 075,79 334 790,04

Inventarios 1 299,70 1 299,70 1 299,70 1 299,70 1 299,70 1 299,70

Cuentas por Cobrar 12 004,50 12 004,50 12 004,50 12 004,50 12 004,50 12 004,50

Total Activo Corriente 38 404,51 58 283,51 120 718,94 189 672,66 265 379,99 348 094,25

Activo No Corriente Inversión Fija Tangible 46 691,05 46 691,05 46 691,05 46 691,05 46 691,05 46 691,05

Depreciación Acumulada 0,00 -5 158,00 -10 316,01 -15 474,01 -20 632,01 -24 975,19

Inversión Fija Intangible 3 203,37 3 203,37 3 203,37 3 203,37 3 203,37 3 203,37

Amortización de Intangibles 0,00 -640,67 -1 281,35 -1 922,02 -2 562,69 -3 203,37

Tributos por Pagar (Inversión) 8 547,65 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total Activo No Corriente 58 442,07 44 095,74 38 297,06 32 498,39 26 699,71 21 715,86

Total Activo 96 846,59 102 379,25 159 016,00 222 171,05 292 079,70 369 810,11

PASIVO

Pasivo Corriente

Total Pasivo Corriente 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Pasivo No Corriente

Préstamo 40 939,32 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total Pasivo No Corriente 40 939,32 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total Pasivo 40 939,32 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

PATRIMONIO NETO Capital Social 55 907,26 55 907,26 55 907,26 55 907,26 55 907,26 55 907,26

Utilidades 0,00 46 471,98 103 108,74 166 263,79 236 172,44 313 902,85

Total Patrimonio Neto 55 907,26 102 379,24 159 016,00 222 171,05 292 079,70 369 810,11

Total Pasivo y Patrimonio Neto 96 846,59 102 379,25 159 016,00 222 171,05 292 079,70 369 810,11


417

Estado de Resultados (Estado de Ganancias y Pérdidas)

Es el principal instrumento utilizado para medir la rentabilidad de una

empresa a lo largo de un periodo. Registra los ingresos y gastos para la

determinación de una utilidad o pérdida. Este estado financiero se presenta

de forma escalonada o progresiva, de tal modo, que se puede examinar la

utilidad o pérdida resultante después de la deducción de cada tipo de gasto.

(Lira, 2013)

Tabla 272

Estado de resultados (estado de ganancias y pérdidas) proyectado en (S/)

DESCRIPCION Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

VENTAS 392 874,46 409 839,49 427 325,98 445 347,98 463 919,94

(-) COSTO DE VENTAS 238 208,11 246 704,75 255 447,85 264 443,88 273 445,42

UTILIDAD BRUTA 154 666,34 163 134,74 171 878,13 180 904,11 190 474,52

(-) GASTOS OPERATIVOS 98 426,09 100 350,39 102 313,19 104 315,24 105 785,31

GASTOS ADMINISTRATIVOS 47 373,41 48 289,77 49 224,44 50 177,81 50 837,34

GASTOS DE VENTA 51 052,67 52 060,63 53 088,75 54 137,43 54 947,97

UTILIDAD OPERATIVA 56 240,26 62 784,35 69 564,94 76 588,87 84 689,21

GASTOS FINANCIEROS 3 875,16 0,00 0,00 0,00 0,00

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 52 365,10 62 784,35 69 564,94 76 588,87 84 689,21

IMPUESTO A LA RENTA (RER) 1.5%* 5 893,12 6 147,59 6 409,89 6 680,22 6 958,80

UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 46 471,98 56 636,76 63 155,05 69 908,65 77 730,41


Nota: (*) IR calculado sobre los ingresos, de acuerdo al acogimiento tributario RER.

Flujo de Caja Económico - Financiero

El flujo de caja es un informe financiero, que presenta un detalle de los

flujos de ingresos y egresos de dinero, que tiene una empresa en un

periodo dado. La diferencia entre los ingresos y los egresos se denomina

saldo o flujo neto, de ahí que se constituye como un importante indicador

de la liquidez de la empresa, muy útil para la toma de decisiones. (El Blog

Salmón, 2010)

El flujo de caja económico o flujo de caja libre, se refiere al dinero que le

deja el proyecto al accionista, luego de cubrir sus costos y pagar

impuestos; en tanto que el flujo de caja financiero o flujo de caja del

accionista, es el efectivo que le queda al accionista luego de cubrir sus

418

costos, pagar impuestos y adicionalmente pagar a la entidad bancaria el

préstamo solicitado y los intereses generados. (Lira, 2010)

En la Tabla 273, se presenta el flujo de caja económico – financiero,

proyectado para los cinco años de funcionamiento de la Microempresa.

Tabla 273

Flujo de caja económico y financiero en soles

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

INGRESOS

Ventas

463 591,86 483 610,60 504 244,65 525 510,62 547 425,53

Recuperación de Capital de Trabajo

38 404,52

Venta Activo

25 624,72

TOTAL INGRESOS 463 591,86 483 610,60 504 244,65 525 510,62 611 454,77

EGRESOS

Inversión Fija 58 442,07

Capital de Trabajo 38 404,52

Pago de Materia Prima

137 575,90 143 516,68 149 640,05 155 950,96 162 454,45

Pago de Mano de Obra directa

19 020,00 19 395,00 19 777,50 20 167,65 20 565,60

Pago de Gastos de Fabricación

116 891,63 120 466,88 124 140,16 127 913,96 131 536,81

Gastos Administrativos

47 984,36 48 912,93 49 860,07 50 826,15 51 498,64

Gastos de Venta

54 514,02 55 591,20 56 689,93 57 810,64 58 694,65

(+) Depreciación y Amortización

5 798,68 5 798,68 5 798,68 5 798,68 4 983,85

IGV por Pagar

22 818,04 32 943,56 34 572,00 36 252,39 41 895,03

Impuesto a la Renta

5 893,12 6 147,59 6 409,89 6 680,22 7 860,60

TOTAL EGRESOS -96 846,59 398 898,39 421 175,17 435 290,93 449 803,30 469 521,94

FLUJO DE CAJA ECONÓMICO (1) -96 846,59 64 693,47 62 435,43 68 953,73 75 707,33 141 932,83

Préstamo 40 939,32

Amortización

40 939,32

Intereses

3 875,16

FLUJO DE CAJA FINANCIERO NETO (2) 40 939,32 44 814,48 62 435,43 68 953,73 75 707,33 141 932,83

FLUJO DE CAJA FINANCIERO (1+2) -55 907,26 19 878,99 62 435,43 68 953,73 75 707,33 141 932,83

Fuente: Elaboración Propia.

Módulo de IGV

En la Tabla 274, se detalla el IGV por pagar a la SUNAT, durante el

tiempo de funcionamiento del Proyecto (5 años). En dicha Tabla se

consigna el IGV recibido, es decir, el tributo que se ha cobrado a través de

las ventas, y el IGV pagado, que son los impuestos que se han cancelado

cuando se ha adquirido bienes y servicios.

419

Tabla 274

Módulo de IGV - flujo de caja económico y financiero en (S/)

IGV POR PAGAR Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

IGV Ventas

70 717,40 73 771,11 76 918,68 80 162,64 83 505,59

IGV Venta Activos

3 908,86

IGV Compras M. Prima

20 986,15 21 892,37 22 826,45 23 789,13 24 781,19

IGV Gtos. Fabricación

13 760,43 14 235,09 14 723,23 15 225,20 15 741,36

IGV Servicios*

632,69 648,20 664,08 680,34 696,98

IGV Servicios Varios

3 972,43 4 051,88 4 132,92 4 215,58 4 299,89

IGV Inversiones -8 547,65

IGV del Año -8 547,65 31 365,69 32 943,56 34 572,00 36 252,39 41 895,03

Devolución IGV -8 547,65

IGV por Pagar 22 818,04 32 943,56 34 572,00 36 252,39 41 895,03


Nota: (*) IGV agua, luz, teléfono e internet.

Como se puede observar en el Año 0, se obtiene un crédito fiscal que

asciende a S/ 8 547,65, producto de la inversión en activos tangibles e

intangibles; así mismo dicho crédito fiscal, fue empleado en el Año 1, para

disminuir a S/ 22 818,04 el IGV por pagar a la SUNAT.

Es importante mencionar, que el IGV anual por pagar, se incluye en el

Flujo de Caja Económico – Financiero (Tabla 273).

6.6 Evaluación Económica Financiera

Para decidir aceptar o rechazar un Proyecto, la evaluación económica y

financiera es un punto clave para el inversionista y el agente crediticio.

A continuación se presenta la evaluación del Proyecto, mostrando los

indicadores de rentabilidad Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de

Retorno (TIR), la Relación Beneficio y Costo (B/C).

Así mismo se hallará el Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI),

que si bien no es un indicador de rentabilidad, es decir, no mide la creación

de valor de un proyecto, se utiliza como elemento auxiliar en la toma de

decisiones al momento de evaluar proyectos como en el presente estudio

de factibilidad. (Lira, 2012)

420

La Tabla 275, contiene el flujo de caja económico, que generará el

Proyecto durante el periodo de funcionamiento (5 años), información

necesaria para determinar el VAN Económico (VANE), la TIR Económico

(TIRE) y el Índice Beneficio/Costo Económico.

Tabla 275

Análisis de rentabilidad económica (VAN, TIR, B/C)

AÑO INGRESOS EGRESOS FLUJO DE

EFECTIVO

TASA

(1+t)^-n

INGRESOS

ACTUALIZADOS

EGRESOS

ACTUALIZADOS

0 0,00 96 846,59 -96 846,59 1,00 0,00 96 846,59

1 463 591,86 398 898,39 64 693,47 0,77 355 460,71 305 856,76

2 483 610,60 421 175,17 62 435,43 0,59 284 320,01 247 613,53

3 504 244,65 435 290,93 68 953,73 0,45 227 304,86 196 221,70

4 525 510,62 449 803,30 75 707,33 0,35 181 637,17 155 469,73

5 611 454,77 469 521,94 141 932,83 0,27 162 047,88 124 432,81

Total 2 588 412,50 2 271 536,30 316 876,20

1 210 770,62 1 126 441,11

Tasa de Actualización 30,42%


Así mismo, la Tabla 276, contiene el flujo de caja financiero, que generará

el Proyecto durante el periodo de funcionamiento (5 años), información

necesaria para determinar el VAN Financiero (VANF), el TIR Financiero

(TIRF) y el Índice Beneficio/Costo Financiero.

Tabla 276

Análisis de rentabilidad financiera (VAN, TIR, B/C)

AÑO INGRESOS EGRESOS FLUJO DE

EFECTIVO

TASA

(1+t)^-n

INGRESOS

ACTUALIZADOS

EGRESOS

ACTUALIZADOS

0 40 939,32 96 846,59 -55 907,26 1,00 40 939,32 96 846,59

1 64 693,47 44 814,48 19 878,99 0,77 49 603,95 34 361,67

2 62 435,43 0,00 62 435,43 0,59 36 706,48 0,00

3 68 953,73 0,00 68 953,73 0,45 31 083,16 0,00

4 75 707,33 0,00 75 707,33 0,35 26 167,43 0,00

5 141 932,83 0,00 141 932,83 0,27 37 615,07

Total 454 662,11 141 661,07 313 001,04

222 115,42 131 208,25

Tasa de Actualización 30,42%


421

Valor Actual Neto (VAN) o Valor Presente Neto (VPN)

Está definido como la sumatoria de los flujos netos anuales actualizados

menos la inversión inicial realizada. Este indicador de evaluación

representa el valor del dinero actual que va generar el Proyecto en el

futuro, a una tasa de interés y en un periodo determinado. (Lira, 2010)

La tasa de interés, que se utilizará será el COK de 30,42%, hallado en el

Punto 6.2 Financiamiento.

La Tabla 277, muestra el VANE y el VANF del Proyecto.

Tabla 277

Indicadores de rentabilidad

Descripción (S/)

VAN Económico (VANE) 84 329,51

VAN Financiero (VANF) 90 907,17


Como se puede observar en la Tabla 277 el VANE es S/ 84 329,51 y el

VANF asciende a S/ 90 907,17; es decir el Proyecto cumplirá con alcanzar

una tasa de rentabilidad, que se exigía como mínimo de 30,42% (COK) y

además generará S/ 84 329,51. Por lo que se determina que el Proyecto

debe ser aceptado.

Tasa Interna de Retorno (TIR)

La TIR es la tasa de rentabilidad promedio anual, que un proyecto genera a

los accionistas por invertir sus fondos allí. Esta tasa de rentabilidad, debe

compararse con el COK (30,42%), que es la tasa de rentabilidad anual que

se desea ganar como mínimo. (Lira, 2010)

En la Tabla 278, se presenta la TIRE y la TIRF del Proyecto.

Tabla 278

Indicadores de rentabilidad

Descripción (%)

TIR Económico (TIRE) 66,81%

TIR Financiero (TIRF) 81,15%


422

Como se puede apreciar en la Tabla 278, las tasas de la TIRE y la TIRF,

superan ampliamente la tasa de rentabilidad mínima anual esperada por los

accionistas, la cual es igual a 30,42% (COK); por lo que el Proyecto debe

ser aceptado.

Índice Beneficio/Costo (B/C)

Compara de forma directa los beneficios y los costos del proyecto. (Lira,

2012)

La Tabla 279, contiene los índices B/C Económico y Financiero.

Tabla 279

Indicadores de rentabilidad - B/C

Descripción Resultado

Beneficio/Costo Económico 1,07

Beneficio/Costo Financiero 1,69


Como se puede observar en la Tabla 279; tanto el B/C Económico y el B/C

Financiero, son mayores a 1, resultados que nos indican que los beneficios

superan los costos; por lo tanto el Proyecto debe ser aceptado.

Periodo de Recuperación de Inversión (PRI)

Ya que el PRI no mide la creación de valor de un Proyecto, sino el periodo

de recuperación de inversión; debe ser usado conjuntamente, con alguno

de los indicadores de rentabilidad VAN, TIR ó B/C.

Tabla 280

Periodo de recuperación de inversión (PRI)

Periodo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

FC* Económico -96 846,59 64 693,47 62 435,43 68 953,73 75 707,33 141 932,83

VNA** -96 846,59 49 603,95 36 706,48 31 083,16 26 167,43 37 615,07

Acumulado

49 603,95 86 310,43 117 393,59 143 561,02 181 176,09


Nota 1: (*) Flujo de caja.

Nota 2: (**) Valor actual neto.

423

Como se puede observar en la Tabla 280, la recuperación de la inversión

tendrá lugar en el año 3 de funcionamiento del Proyecto.

6.7 Análisis de Sensibilidad

El análisis de sensibilidad busca medir cómo se afecta la rentabilidad de un

proyecto, cuando una o varias variables que conforman los supuestos, bajo

los cuales se elaboraron las proyecciones financieras, se modifican. Es

importante mencionar, que cuando solo una de las variables se modifica,

nos encontramos frente a un análisis de sensibilidad por variables (o

unidimensional) si, en cambio, más de una cambia de valor, se trata de un

análisis de sensibilidad por escenarios (también conocido como

multidimensional). (Lira, 2011)

Se realizará un análisis de sensibilidad, para los 5 años de operatividad del

Proyecto y las variables, que se analizarán corresponden a los ingresos, a

través del nivel del precio de venta y el volumen de ventas; y los egresos,

por medio del nivel del costo de la materia prima. Se seleccionaron estas

variables porque afectan de manera importante, la rentabilidad del

Proyecto.

Se utilizarán cinco costos de oportunidad de capital (COK), presentados en

la Tabla 281, para evaluar los dos escenarios simulados de cada variable

(pesimista 1 y 2); por lo cual el análisis de sensibilidad que se realizará

será de tipo multidimensional.

Tabla 281

Análisis de sensibilidad - cok

Riesgo COK

Muy Bajo 25,42

Bajo 27,92

Medio 30,42

Alto 32,92

Muy Alto 35,42


Los cinco valores para el COK, se componen de dos valores extremos

(muy bajo y muy alto), dos valores intermedios (bajo y alto) y el valor

actual (medio). Los valores muy bajo y muy alto difieren en +/- 5,00% del

424

COK actual. Así mismo los valores bajo y alto, difieren en +/- 2,50% del

COK actual.

Se presentará en cada caso el valor actual neto (VANE – VANF) y la tasa

interna de retorno (TIRE – TIRF).

INGRESOS – Variable Precio de Venta

Escenario Pesimista 1: Disminución del precio en 5,00%, debido a la

estrategia agresiva de la competencia.

Escenario Pesimista 2: Disminución del precio en 7,30%, debido

igualmente a la estrategia agresiva de la competencia.

En la Tabla 282, se presentan los indicadores de rentabilidad (económicos

y financieros), resultantes del análisis de sensibilidad, variable precio de

venta.

425

Tabla 282

Indicadores económicos y financieros - variación precio de venta

Costo de oportunidad de capital 25.42%

Variación P. Venta (S/) VANE (S/) VANF (S/) TIRE TIRF

Actual 8,44 105 708,65 110 916,44 66,81% 81,15%

Baja 5,00% 8,02 50 555,39 55 763,19 45,55% 52,90%

Baja 7,30% 7,83 25 184,90 30 392,69 35,55% 40,28%



Actual 8,44 94 534,48 100 440,59 66,81% 81,15%

Baja 5,00% 8,02 42 157,43 48 063,55 45,55% 52,90%

Baja 7,30% 7,83 18 063,99 23 970,10 35,55% 40,28%



Actual 8,44 84 329,51 90 907,17 66,81% 81,15%

Baja 5,00% 8,02 34 503,47 41 081,13 45,55% 52,90%

Baja 7,30% 7,83 11 583,49 18 161,15 35,55% 40,28%



Actual 8,44 74 987,06 82 211,01 66,81% 81,15%

Baja 5,00% 8,02 27 510,43 34 734,37 45,55% 52,90%

Baja 7,30% 7,83 5 671,18 12 895,12 35,55% 40,28%



Actual 8,44 66 414,31 74 260,68 66,81% 81,15%

Baja 5,00% 8,02 21 106,13 28 952,50 45,55% 52,90%

Baja 7,30% 7,83 264,37 8 110,73 35,55% 40,28%


Como se observa en la Tabla 282, se estima que el Proyecto podría ser

rentable en ambos escenarios pesimistas planteados.

INGRESOS – Variable Volumen de Ventas

Escenario Pesimista 1: Disminución del 10,00% de la demanda

proyectada, por estrategias de productos sustitutos.

Escenario Pesimista 2: Disminución del 13,00% de la demanda

proyectada, por estrategias más agresivas de productos sustitutos.

La Tabla 283, contiene los indicadores de rentabilidad (económicos y

financieros), resultantes del análisis de sensibilidad, variable volumen de

ventas.

426

Tabla 283

Indicadores económicos y financieros - variación ventas


Variación Ventas (Unid.) VANE (S/) VANF (S/) TIRE TIRF

Actual 54 912 105 708,65 110 916,44 66,81% 81,15%

Baja 10,00% 49 421 43 694,14 48 871,61 43,21% 50,03%

Baja 13,00% 47 773 25 089,78 30 258,16 35,77% 40,67%



Actual 54 912 94 534,48 100 440,59 66,81% 81,15%

Baja 10,00% 49 421 35 758,05 41 629,77 43,21% 50,03%

Baja 13,00% 47 773 18 125,11 23 986,52 35,77% 40,67%



Actual 54 912 84 329,51 90 907,17 66,81% 81,15%

Baja 10,00% 49 421 28 526,88 35 066,24 43,21% 50,03%

Baja 13,00% 47 773 11 786,09 18 313,96 35,77% 40,67%



Actual 54 912 74 987,06 82 211,01 66,81% 81,15%

Baja 10,00% 49 421 21 921,80 29 103,69 43,21% 50,03%

Baja 13,00% 47 773 6 002,23 13 171,49 35,77% 40,67%



Actual 54 912 66 414,31 74 260,68 66,81% 81,15%

Baja 10,00% 49 421 15 874,31 23 674,99 43,21% 50,03%

Baja 13,00% 47 773 712,31 8 499,28 35,77% 40,67%


Como se puede apreciar en la Tabla 283, se estima que el Proyecto podría

ser rentable en los dos escenarios pesimistas planteados.

EGRESOS – Variable Costo Materia Prima

Escenario Pesimista 1: Incremento del costo de la materia prima en

19,00%

Escenario Pesimista 2: Incremento del costo de la materia prima en

23,00%.

En la Tabla 284, se muestran los indicadores de rentabilidad (económicos

y financieros), resultantes del análisis de sensibilidad, variable costo

materia prima.

427

Tabla 284

Indicadores económicos y financieros - variación materia prima


Variación Costo MP (S/) VANE (S/) VANF (S/) TIRE TIRF

Actual 2,12 105 708,65 110 916,44 66,81% 81,15%

Sube 19,00% 2,53 40 903,03 46 110,82 41,35% 47,35%

Sube 23,00% 2,61 27 259,75 32 467,55 36,04% 40,70%



Actual 2,12 94 534,48 100 440,59 66,81% 81,15%

Sube 19,00% 2,53 32 834,60 38 740,71 41,35% 47,35%

Sube 23,00% 2,61 19 845,16 25 751,27 36,04% 40,70%



Actual 2,12 84 329,51 90 907,17 66,81% 81,15%

Sube 19,00% 2,53 25 485,58 32 063,24 41,35% 47,35%

Sube 23,00% 2,61 13 097,39 19 675,05 36,04% 40,70%



Actual 2,12 74 987,06 82 211,01 66,81% 81,15%

Sube 19,00% 2,53 18 775,30 25 999,24 41,35% 47,35%

Sube 23,00% 2,61 6 941,25 14 165,20 36,04% 40,70%



Actual 2,12 66 414,31 74 260,68 66,81% 81,15%

Sube 19,00% 2,53 12 633,70 20 480,06 41,35% 47,35%

Sube 23,00% 2,61 1 311,47 9 157,84 36,04% 40,70%


Como se observa en la Tabla 284, en base a los resultados de la

simulación, variación costo de materia prima; se puede considerar que el

Proyecto puede ser rentable; en ambos escenarios pesimistas propuestos.

Finalmente, luego de comparar los análisis de sensibilidad

multidimensionales realizados, se establece que el Proyecto es más

sensible a la variable precio de venta, ya que si esta disminuye en 7,30% y

además se exige un costo de oportunidad de capital igual a 35,42%, el

Proyecto presentará el VANE más pequeño obtenido de todos los

escenarios pesimistas planteados, cifra que asciende a S/ 264,37.

428

6.8 Conclusiones del Estudio Económico Financiero

La Inversión Inicial Total, requerida para el Proyecto “Planta Productora y

Comercializadora de Hamburguesas de Carne Vegetal de Quinua”,

asciende a un monto de S/ 96 846,59; conformada por S/ 58 442,07

(60,34%), correspondientes a la Inversión Fija (Activos Tangibles e

Intangibles) y por S/ 38 404,52 (39,66%) destinados al Capital de Trabajo,

que permitirá cubrir los costos de operatividad, correspondientes al primer

mes, del Proyecto.

La Inversión Inicial Total del Proyecto, será cubierta por un aporte de

capital propio de S/ 55 907,26 (57,73%) y el dinero faltante se financiará a

través de un Préstamo solicitado al Banco BBVA Continental por un

monto de S/ 40 939,32 (42,27%), con una Tasa Efectiva Anual (TEA) de

18,43%, a cuota fija y al plazo de 1 año.

Se ha obtenido un Costo de Oportunidad de Capital (COK) de 30,42%, el

cual se determinó en base al promedio de las tasas activas anuales de las

principales instituciones financieras de nuestro País, bajo la modalidad de

cuota fija a un periodo de 181 días a 360 días. El COK hallado, representa

un desafío en términos de rentabilidad para el Proyecto.

El resultado del Punto de Equilibrio establece, que se requiere vender la

cantidad de 42 289 paquetes de cuatro unidades de hamburguesas de carne

vegetal de quinua (peso neto 480 g), para no incurrir en pérdidas.

Para la evaluación del Proyecto se elaboraron el Estado de Situación

Financiera, Estado de Resultados y el Flujo de Caja Económico –

Financiero; en base a este último se aplicaron los indicadores de

rentabilidad VAN, TIR, B/C (económicos y financieros), así mismo se

determinó el PRI. El resultado de cada uno de ellos, fue a favor del

Proyecto, sustentando la rentabilidad del mismo.

Se realizaron Análisis de Sensibilidad Multidimensionales, en los cuales se

consideraron las variables Precio de Venta, Volumen de Venta, Costo de

Materia Prima y COK; dando como resultado que el Proyecto resulta ser

más sensible a la variable precio de venta, dado que si esta, disminuye en

429

7,30% y además se exige un costo de oportunidad de capital igual a

35,42%, el Proyecto presentará el VANE más pequeño obtenido de todos

los escenarios pesimistas planteados, cifra que asciende a S/ 264,37.

430

7 CAPÍTULO VII: ESTUDIO AMBIENTAL

7.1 Posibles Impactos

Se desarrollará la identificación y evaluación de los posibles impactos, que

podrían ocasionar las operaciones descritas, en el Punto 4.3.1.1

Descripción del Proceso de Producción, Envasado, Sellado, Empaquetado,

Etiquetado, Almacenamiento y Distribución a Clientes; sobre el entorno

físico, biológico, sociocultural y económico del Distrito de Miraflores,

Provincia de Arequipa, ubicación del Proyecto.

La identificación y evaluación de impactos, se efectuará a través de los

siguientes pasos:

Conocer las materias primas, envases, embalajes, maquinaria, equipos,

muebles, enseres y demás elementos necesarios para realizar las

actividades, que se desarrollarán en el Proyecto.

Determinar los componentes del ambiente físico, biológico, sociocultural y

económico, que podrían verse afectados por las operaciones propuestas.

Vincular las actividades del Proyecto, con los componentes del medio

ambiente, que podrían verse afectados, para identificar, prevenir o

controlar efectos o cambios en el entorno.

Reconocer los posibles impactos sobre la base de la información existente.

7.1.1 Metodología de Identificación de Impactos

Con el fin de identificar las actividades comprendidas en el

Proyecto, que podrían originar impactos o representar riesgos sobre

cada elemento específico del entorno. Se elaborará una matriz de

doble entrada, que presentará en la parte superior, un listado de

cada componente (físico, biológico, sociocultural y económico),

mientras que en la parte lateral se mencionarán las principales

actividades, que se realizarán en el Proyecto.

De esta forma, se obtendrá una matriz, que presentará celdas, que

permitan distinguir cuando una actividad podría producir un

impacto o representar un riesgo sobre un componente específico.

431

Cada una de las celdas que relacionarán las actividades con los

componentes, contendrán la siguiente nomenclatura:

“X” cuando se prevé un impacto de la actividad sobre el

componente ambiental.

“0” cuando no se prevé un impacto a causa de la actividad sobre el

componente ambiental.

Los componentes a ser evaluados, se indican a continuación:

Componentes del ambiente físico: Cubre todos los aspectos

físicos del medio ambiente, incluyendo recursos naturales finitos

(no biológicos) y degradación del ambiente físico por polución. El

ambiente físico está conformado por el aspecto relieve, calidad de

aire, suelo, ruidos, vibraciones, agua superficial y agua subterránea.


Componentes del ambiente biológico: Cubre todos los aspectos

de medio ambiente, incluyendo recursos naturales renovables,

conservación de bio-diversidad, interacciones de especies y

polución de la biosfera. El ambiente biológico, está constituido por

el aspecto flora, vegetación, fauna y vida acuática. (Pastakia &

Madsen, 1995)

Componentes del ambiente sociocultural: Cubre todos los

aspectos humanos de medio ambiente, incluyendo temas sociales

que afectan a individuos y comunidades; conjuntamente con

aspectos culturales, incluyendo conservación del patrimonio y

desarrollo humano. El ambiente sociocultural, está conformado por

el aspecto existencia de restos arqueológicos, exposición a mayor

tráfico vehicular, percepción sobre el uso del agua, percepción

sobre cambios en la calidad de la tierra y expectativas de empleo.


Componentes del ambiente económico: Identifica

cualitativamente las consecuencias económicas del cambio medio

432

ambiental, temporales y permanentes, así como las complejidades

del manejo del Proyecto dentro del contexto de las actividades del

mismo. El ambiente económico está constituido por el aspecto

generación de empleo local, dinamización de la economía local y

cambios en actividades productivas de la población. (Pastakia &

Madsen, 1995)

Por otro lado, como se mencionó líneas arriba, las principales

actividades, que se realizarán en el Proyecto, están descritas en el

Punto 4.3.1.1 Descripción del Proceso de Producción, Envasado,

Empaquetado, Etiquetado, Almacenamiento y Distribución a

Clientes.

7.1.2 Metodología de Evaluación de Impactos

Se utilizará la metodología Matriz Rápida de Evaluación de

Impactos Ambientales (RIAM, Rapid Assessment Matrix).


Es importante mencionar que los componentes, que conforman

cada uno de los ambientes del entorno, mencionados líneas arriba;

han sido preestablecidos por la Metodología RIAM.

Se evaluará cada componente, según criterios predefinidos,

asignándose valores a los impactos que se registren en la matriz, de

esta forma se calculará el valor correspondiente, aplicándose la

fórmula RIAM, finalmente el promedio por cada ambiente (físico,

biológico, sociocultural y económico) será comparado con rangos

de valores negativos y positivos, lográndose realizar así, un proceso

de evaluación sistemático que usa datos cualitativos, que son

expresados de forma semicuantitativa. (Pastakia & Madsen, 2010)

En la Tabla 285, se presentan los rangos de valores resultantes de la

matriz RIAM, así como la descripción de cada uno de ellos.

433

Tabla 285

Rango de valores positivos y negativos empleados en la metodología RIAM

Puntaje Final de

Evaluación RIAM

(ES)

Rango

Alfabético

Rango

Numérico Descripción

72 a 108 E 5 Mayor cambio, impacto positivo

36 a 71 D 4 Cambio, impacto positivo significativo

19 a 35 C 3 Cambio, impacto positivo moderado

10 a 18 B 2 Cambio, impacto positivo leve

1 a 9 A 1 Cambio, impacto positivo no significativo

0 N 0 No se producen cambios, no aplicable

-1 a -9 -A -1 Cambio, impacto negativo no significativo

-10 a -18 -B -2 Cambio, impacto negativo leve

-19 a -35 -C -3 Cambio, impacto negativo moderado

-36 a -71 -D -4 Cambio, impacto negativo significativo

-72 a -108 -E -5 Mayor cambio, impacto negativo

Fuente: Pastakia & Madsen (2010).

7.1.3 Matriz Rápida de Evaluación de Impactos Ambientales

(RIAM)

Como se puede observar en la Figura 85, en base a los resultados

de identificación y evaluación de impactos ambientales, obtenidos

a partir de la aplicación de la Matriz RIAM, se ha establecido un

promedio por cada ambiente, los cuales están comprendidos, según

la escala definida por la metodología RIAM (Tabla 285), entre los

rangos cambio impacto negativo no significativo con respecto al

Ambiente Físico; no se producen cambios (no aplicable) con

respecto al Ambiente Biológico; cambio impacto negativo no

significativo con respecto al Ambiente Sociocultural y cambio

impacto positivo leve con respecto al Ambiente Económico.

435

Así mismo, a continuación se procederá a describir los impactos

identificados en cada uno de los componentes, que conforman cada

ambiente del entorno.

Impactos en el Ambiente Físico

Relieve: De acuerdo a la evaluación realizada, se estima que

ninguna de las actividades señaladas producirá un cambio sobre el

presente componente.

Calidad del aire: Se ha identificado que se producirán los

siguientes impactos sobre la calidad del aire:

Emisión de vapor de agua y de contaminantes por la actividad de

cocción de quinua, en la cual se empleará una cocina industrial, dos

ollas industriales, un balón de gas licuado de petróleo (GLP) de

10,00 kg y una campana extractora de acero inox. (Lissi, Rubio,

Cáceres, & Cisternas, 1990)

Emisión de gases de combustión por la actividad de distribución

del producto a clientes, para lo cual se hará uso de un vehículo de

transporte.

En base a la evaluación realizada se considera que estos impactos

serán negativos pero leves. Ya que se ha considerado que aprox. la

actividad de cocción de quinua, durará como máximo 90 minutos

durante cada día de operación, en los 5 años de funcionamiento de

la Microempresa; así mismo los efectos del viento colaborarán con

la dispersión de los gases contaminantes, impidiendo que los

mismos se acumulen en un área determinada.

Por lo mencionado líneas arriba, a los dos impactos descritos se le

ha asignado una condición de importancia a nivel local, además se

les considera impactos temporales, reversibles y no acumulables.

Suelo: De acuerdo a la evaluación desarrollada, se estima que

ninguna de las actividades señaladas producirá un cambio sobre el

presente componente.

436

Ruidos y vibraciones: Se ha identificado que se producirán los

siguientes impactos sobre el presente componente:

Generación de ruidos por la actividad de mezclar quinua con las

demás materias primas, para lo cual se dispondrá de una batidora

industrial.

Generación de ruidos a causa de la actividad de distribución a

clientes, en la que se usará un vehículo de transporte.

En base a la evaluación efectuada, se considera que dichos

impactos serán negativos pero leves. Ya que se estima que la

actividad de mezclado de materias primas, durará como máximo 36

minutos durante cada día de operación, en los 5 años de

funcionamiento del Proyecto; así también la actividad de

distribución a clientes solo se realizará tres veces por semana.

Se ha determinado, en función de las características de las

actividades que originan los dos impactos descritos, que los

mismos presentan una condición de importancia a nivel local,

además se les considera impactos temporales, reversibles y no

acumulables ya que al finalizar cada actividad generadora de ruido

también concluirá el impacto.

Agua superficial y subterránea: Se ha identificado, que se

producirá el siguiente impacto sobre los componentes agua

superficial y agua subterránea.

Contaminación del agua por la actividad de lavado/colado de

quinua, en la que se utilizarán dos contenedores de acero inox., dos

coladores y un lavadero de acero inox. Dicha contaminación del

agua, se producirá a causa de la acción de echar aguas residuales.

En base a la evaluación realizada, se considera que dicho impacto

será negativo pero no significativo. Dado que se utilizarán como

máximo 81,00 l de agua diarios aprox. para la realización de la

actividad de lavado/colado, dicha cantidad de agua se llegará a

437

necesitar recién en el último año de funcionamiento del Proyecto,

ya que en dicho periodo se alcanzará la producción diaria máxima

programada, 192 paquetes de 4 HCVQ (peso neto 480,00 g).

Se ha establecido en función de las características de la actividad,

que da origen al impacto señalado, que el mismo presenta una

condición de importancia a nivel local, así mismo se le considera

un impacto temporal, reversible y no acumulable.

Impactos en el Ambiente Biológico

De acuerdo a las evaluaciones realizadas, se estima que ninguna de

las actividades descritas producirá un cambio sobre los

componentes flora y vegetación; fauna y vida acuática, ya que el

Proyecto estará ubicado en una zona urbana (Distrito de Miraflores,

Provincia de Arequipa).

Impactos en el Ambiente Sociocultural

Existencia de restos arqueológicos: En base a las evaluaciones

realizadas, se ha determinado que ninguna de las actividades

descritas, provocarán un cambio sobre el presente componente.

Exposición a mayor tráfico vehicular: Se ha identificado, que se

producirá el siguiente impacto sobre el presente componente:

Contribución a la congestión vehicular por la actividad de

adquisición de materias primas, envases y embalajes; así también

por la actividad de distribución a clientes, dado que para ambas

actividades se usará un vehículo de transporte.

En base a la evaluación ejecutada, se determinó que dicho impacto

será negativo pero leve. Ya que se ha tomado en cuenta que el

vehículo de transporte a utilizar, el cual presentará carrocería

station wagon, pertenece a la categoría M1, categoría que incluye a

los vehículos automotores de cuatro ruedas de menor tamaño.

(MTC, 2006)

438

Se ha considerado también, que la actividad de adquisición de

materias primas, envases y embalajes se llevará a cabo una vez al

mes; así mismo, la actividad de distribución a clientes se realizará

tres veces por semana.

Se resolvió, en función de las características de las actividades que

originan el impacto señalado, que el mismo presenta una condición

de importancia a nivel local, además se le considera un impacto

temporal, reversible y no acumulativo.

Percepción sobre el uso del agua: Se ha identificado, que se


Ya que el agua es un bien público, las personas jurídicas o

naturales, que circunden la ubicación del Proyecto, es probable que

se generen una percepción de uso excesivo del recurso hídrico por

parte de la Microempresa, debido a la utilización de dicho recurso

en las actividades de lavado y cocción de quinua.

En base a la evaluación realizada, se considera que el impacto

descrito será negativo pero leve. Dado que se utilizarán como

máximo 216,00 l de agua diarios aprox. para llevar a cabo ambas

actividades (lavado y cocción); dicha cantidad de agua se llegará a

necesitar recién en el último año de operatividad del Proyecto, ya

que en dicho periodo se alcanzará la producción diaria máxima

proyectada, 192 paquetes de 4 HCVQ (peso neto 480,00 g).

Se resolvió, en función de las características expuestas de las

actividades, que dan origen al impacto descrito, que el mismo

presenta una condición de importancia a nivel local, así mismo se

le considera un impacto temporal, reversible y no acumulable.

Percepción sobre cambios en la calidad de la tierra: En base a

las evaluaciones realizadas, se ha determinado que ninguna de las

actividades descritas, provocarán un cambio sobre el presente

componente.

439

Expectativas de empleo: Se ha identificado, que se producirá el

siguiente impacto sobre el presente componente:

Generación de un impacto positivo a favor de expectativas de

empleo por la actividad de contratación de personal.

En base a la evaluación efectuada, se determinó que el impacto será

positivo pero no significativo. Ya que el funcionamiento de la

Microempresa, requerirá de siete colaboradores en total, entre el

gerente, tres jefes de área, dos operarios y un trabajador que

desempeñará labores de limpieza.

Se estableció en función de la características expuestas de la

actividad, que da origen al impacto descrito, que el mismo presenta

una condición de importancia a nivel local, además se le considera

un impacto temporal, reversible y no acumulativo.

Impactos en el Ambiente Económico

Generación de empleo local: Se ha identificado, que se producirá

el siguiente impacto sobre el presente componente:

Creación de nuevos puestos de trabajo por la actividad de

requerimiento de personal.

En base a la evaluación efectuada, se concluyó que el impacto será

positivo pero no significativo. Ya que la Microempresa,

efectivamente necesitará contratar personal, pero específicamente

solo siete colaboradores.

Se resolvió, en función de las características expuestas de la

actividad, que da origen al impacto descrito, que el mismo presenta

una condición de importancia a nivel local, además se le considera

permanente, dado que los servicios de los siete trabajadores

requeridos, serán necesarios durante los 5 años de operatividad del

Proyecto, así mismo a dicho impacto se le considera reversible y no

acumulativo.

440

Dinamización de la economía local: Se ha identificado, que se


Contribución a la dinamización de la economía por las actividades

de contratación de personal; adquisición de materias primas,

envases y embalajes y por la actividad de distribución a clientes.

En base a la evaluación realizada, se determinó que el impacto será

positivo pero moderado. Ya que solamente se contratarán siete

colaboradores durante los 5 años de funcionamiento del Proyecto,

en lo que respecta a la adquisición de materias primas, en especial

quinua, se llegará a comprar mensualmente como máximo, durante

el último periodo de operatividad de la Microempresa, la cantidad

de 698,88 kg. Así mismo la cantidad máxima proyectada de

paquetes de 4 HCVQ (peso neto 480,00 g), que se alcanzará a

comercializar por cada día de distribución a clientes será de 384

paquetes.

Se determinó en función de las características expuestas de las

actividades, que dan origen al impacto señalado, que el mismo


le considera un impacto permanente, dado que los servicios del

personal que se requerirá, serán necesarios para los 5 años de

funcionamiento del Proyecto, igualmente las actividades de

adquisición de materias primas y distribución a clientes se

realizarán periódicamente durante el tiempo de operatividad del

Proyecto. Finalmente, también se le considera un impacto

reversible y acumulativo; este último dada la situación de

permanencia del impacto.

Cambios en las actividades productivas de la población: Se ha

identificado, que se originará el siguiente impacto sobre el presente

componente:

Contribución al cambio en las actividades productivas de la

población por la actividad de adquisición de materias primas.

441

En base a la evaluación realizada, se estableció que el impacto será

positivo pero no significativo. Ya que como se mencionó líneas

arriba se llegará a comprar mensualmente como máximo 698,88 kg

de quinua, además como se mencionó en el Punto 3.6 Análisis de

Proveedores, actualmente en la ciudad de Arequipa, se cuenta con

la oferta suficiente de quinua, para alcanzar la máxima producción

programada del Proyecto.

Se estableció en función de las características expuestas de la

actividad, que da origen al impacto indicado, que el mismo


le considera un impacto permanente, reversible y acumulativo.

7.2 Conclusiones del Estudio Ambiental

Las Actividades “Lavar/Colar Quinua”, “Cocción de Quinua”, “Mezclar

Quinua con las demás Materias Primas” y “Distribución a Clientes”,

provocarán en su conjunto un impacto negativo pero no significativo sobre

el Ambiente Físico (agua superficial, agua subterránea, calidad del aire,

ruidos y vibraciones).

Sobre el Ambiente Biológico (flora y vegetación, fauna y vida acuática),

ninguna de las actividades que realizará el Proyecto, causará impactos,

porque la Microempresa estará ubicada en una zona urbana (Distrito de

Miraflores, Provincia de Arequipa).

Las Actividades “Contratación de Personal”, “Adquisición de Materias

Primas y otros Suministros”, “Lavar/Colar Quinua”, “Cocción de Quinua”

y “Distribución a Clientes”, provocarán en su conjunto un impacto

negativo pero no significativo sobre el Ambiente Sociocultural

(expectativas de empleo, exposición a mayor tráfico vehicular y

percepción sobre el uso del agua).

Finalmente se prevé que las Actividades de “Contratación de Personal”,

“Adquisición de Materias Primas y otros Suministros” y “Distribución a

Clientes”, provocarán conjuntamente un impacto positivo leve sobre el

442

Ambiente Económico (generación de empleo local, dinamización de la

economía local y cambios en actividades productivas de la población).

443

CONCLUSIONES

1. Se determinó mediante la realización del Estudio de Mercado, Estudio

Técnico, Estudio Legal y Organizacional, Estudio Económico –

Financiero y Estudio de Impacto Ambiental, que la ejecución de una

Planta Productora y Comercializadora de Carne Vegetal de Quinua, en

la Ciudad de Arequipa, es factible.

2. En el Estudio de Mercado se concluyó, que la demanda estimada para

el año 2017 es de 365 907 paquetes del producto (4 HCVQ peso neto

480,00 g); cifra que se puede interpretar, como la cantidad máxima

anual estimada de paquetes del producto, que las amas de casa de los

NSE B y C, de la ciudad de Arequipa, estarían dispuestas a adquirir en

el año 2017. El porcentaje máximo de participación del Proyecto, en la

demanda anual del producto, asciende a 15,70% y se alcanzará en el

último año de operatividad (año 5).

3. En el Estudio Técnico se concluyó, que la Planta de Producción, estará

ubicada en la Ciudad de Arequipa, Distrito de Miraflores. El

requerimiento de Área Total, necesaria para todos los ambientes de la

Microempresa es 234,00 m2 aprox. y el Área de Producción, tendrá

una Disposición por Producto, ya que la maquinaria y equipo, estará

ordenada de acuerdo con la secuencia de las actividades progresivas

necesarias para la elaboración del producto.

4. En el Estudio Legal y Organizacional se concluyó, que el Proyecto

tendrá una categoría empresarial de Microempresa y se optará por la

modalidad empresarial de Sociedad de Responsabilidad Limitada

(S.R.L.). La Microempresa se acogerá al Régimen Especial de Renta

(RER) y Régimen Laboral Especial. Como la Microempresa, se

dedicará a la producción de alimentos para consumo humano, deberá

cumplir con la Ley General de Salud Nº 26842 y el DS Nº 007-98-SA

Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y

Bebidas y sus modificatorias según DS Nº 004-2014-SA.

5. El Proyecto, requiere de una Inversión Total de S/ 96 846,59. Mediante

el uso de la metodología CAPM, se determinó un Costo de

Oportunidad de Capital (COK) de 30,42%. El financiamiento de la

444

deuda, que asciende al 42,27% de la Inversión Total, se realizó con un

tasa de interés efectiva anual del 18,43% en un banco nacional. Luego

de realizar el Análisis Económico – Financiero, se obtuvieron un

VANE de S/ 84 329,51, una TIRE de 66,81%, un B/C Económico de

1,07 y un Periodo de Recuperación de Capital, al tercer año. Por tanto

se concluye que la ejecución del Proyecto es rentable.

6. Se realizaron Análisis de Sensibilidad Multidimensionales, en los

cuales se consideraron las variables Precio de Venta, Volumen de

Venta, Costo de Materia Prima y COK; dando como resultado que el

Proyecto es más sensible a la variable Precio de Venta, porque si esta,

disminuye en 7,30% y además se exige un costo de oportunidad de

capital igual a 35,42%, el Proyecto presentará el VANE más pequeño

obtenido de todos los escenarios pesimistas planteados, cifra que

asciende solamente a S/ 264,37.

7. En el Estudio Ambiental, se concluyó, que las actividades

“Lavar/Colar Quinua”, “Cocción de Quinua”, “Mezclar Quinua con las

demás Materias Primas” y “Distribución a Clientes”, provocarán en su

conjunto un impacto negativo pero no significativo sobre el Ambiente

Físico. Sobre el Ambiente Biológico (flora y vegetación, fauna y vida

acuática), ninguna de las actividades que realizará el Proyecto, causará

impactos, porque la Microempresa estará ubicada en una zona urbana

(Distrito de Miraflores, Provincia de Arequipa). Las actividades

“Contratación de Personal”, “Adquisición de Materias Primas y Otros

Suministros”, “Lavar/Colar Quinua”, “Cocción de Quinua” y

“Distribución a Clientes”, provocarán en su conjunto un impacto

negativo pero no significativo sobre el Ambiente Sociocultural.

Finalmente se prevé que las actividades de “Contratación de Personal”,

“Adquisición de Materias Primas y Otros Suministros” y “Distribución

a Clientes”, provocarán conjuntamente un impacto positivo leve sobre

el Ambiente Económico.

445

RECOMENDACIONES

1. Actualmente el Proyecto, propone producir y comercializar solamente

una variedad de hamburguesas de carne vegetal de quinua en una única

presentación. Por tanto, sería recomendable la utilización de otras

variedades de quinua, como la quinua “Roja” (pasankalla) y “Negra”

(collana); así mismo desarrollar nuevas presentaciones en las que se

varíe el peso neto y la cantidad de unidades por paquete, con el fin de

ofrecer al mercado objetivo un mayor número de alternativas del

producto.

2. La aplicación de los cuestionarios y degustaciones, se llevaron a cabo

alrededor de los principales supermercados de la ciudad de Arequipa;

en la etapa de operación del Proyecto, se recomienda la realización de

degustaciones alrededor de determinadas instituciones educativas

(colegios, universidades e institutos) con el fin de potenciar la venta

del producto, ofreciendo a los niños, adolescentes y adultos probar las

hamburguesas de carne vegetal de quinua.

3. Con el objetivo de incursionar en mercados potenciales más exigentes,

se recomienda la implementación de la norma ISO 9001:2015 de

gestión de la calidad.

4. Una vez que se superen los S/ 525 000,00 por concepto de ingresos

netos anuales, y por tanto la empresa que se constituirá para

implementar el Proyecto, no pueda seguir acogida al Régimen Especial

de Renta (RER), se recomienda optar por el Régimen Mype Tributario

porque el pago por Impuesto a la Renta, será menor en comparación

con el Régimen General.

5. En función del cumplimiento de las proyecciones de rentabilidad

establecidas y en caso se decida alargar la etapa de operación del

Proyecto, pasados los 5 años, se recomienda la adquisición de un

inmueble para el funcionamiento de la planta, así mismo la inversión

en la compra de una unidad de transporte para la distribución del

producto terminado a clientes.

6. Para el desarrollo de la investigación de mercado, se llevo a cabo una

investigación exploratoria, en la que se visitó supermercados, tiendas

446

naturistas, centros de abastos, ferias de productos regionales, entre

otros, pudiendo comprobar que la quinua es comercializada

mayormente en forma de grano, por ello, se recomienda la realización

de proyectos que generen un mayor valor agregado de la quinua,

empleándola para la elaboración de bebidas, chocolates, pastas, etc.

447

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462

ANEXOS

- ANEXO 1: Panel de Degustación

A continuación se presenta la tabla de números aleatorios, el

cuestionario y la tabla de parámetros del mínimo número de

juicios a diferentes niveles de probabilidad, utilizados en la

realización del panel de degustación.

463

- ANEXO 2: Cuestionario

466

- ANEXO 3: Macrolocalización

Se presenta la Matriz de Comparación Pareada, desarrollada

para establecer un peso relativo a cada factor subjetivo

determinante para la selección de la macrolocalización del

Proyecto.

467

Codificación de factores subjetivos de macrolocalización

Factores de Macrolocalización Codificación

Existencia de potenciales canales de distribución FS1

Distancia y disponibilidad de la materia prima FS2

Red vial FS3

Disponibilidad de servicios de agua, luz y desagüé FS4

Normativa vigente FS5


Valores - nivel de preferencia

9 Extremadamente preferible

8 Entre muy fuertemente y extremadamente preferible

7 Muy fuertemente preferible

6 Entre fuertemente y muy fuertemente preferible

5 Fuertemente preferible

4 Entre moderadamente y fuertemente preferible

3 Moderadamente preferible

2 Entre igualmente y moderadamente preferible

1 Igualmente preferible

Fuente: Sapag & Sapag (2008).

Matriz de comparación pareada - macrolocalización

Factor FS1 FS2 FS3 FS4 FS5

FS1 1,00 3,00 5,00 4,00 7,00

FS2 0,33 1,00 4,00 3,00 6,00

FS3 0,20 0,25 1,00 1,00 3,00

FS4 0,25 0,33 1,00 1,00 5,00

FS5 0,14 0,17 0,33 0,20 1,00

Total 1,93 4,75 11,33 9,20 22,00


- ANEXO 4: Microlocalización

Se presenta la Matriz de Comparación Pareada. Desarrollada

para establecer un peso relativo a cada factor subjetivo

determinante para la selección de la microlocalización del

Proyecto.

468

Codificación de factores subjetivos de microlocalización

Factores de Microlocalización Codificación

Disponibilidad de locales con infraestructura apta FS1

Vías de acceso FS2

Permisibilidad del distrito FS3

Seguridad FS4













Matriz de comparación pareada - microlocalización

Factor FS1 FS2 FS3 FS4

FS1 1,00 1,00 4,00 5,00

FS2 1,00 1,00 5,00 6,00

FS3 0,25 0,20 1,00 3,00

FS4 0,20 0,17 0,33 1,00

Total 2,45 2,37 10,33 15,00


- ANEXO 5: Selección de Batidora Industrial

Se presenta la Matriz de Comparación Pareada. Desarrollada

para establecer un peso relativo a cada factor determinante para

la selección de alternativas de batidora industrial.

469

Codificación de factores selección de batidora industrial

Factores Selección de Batidora Industrial Codificación

Capacidad de amasado (masa blanda) F1

Potencia F2

Capacidad de tanque F3

Capacidad de amasado (masa dura) F4

Marca F5

Facilidad de mantenimiento F6

Corriente F7

Precio F8

Personal necesario F9













Matriz de comparación pareada - selección de maquinaria - batidora industrial

Factor F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9

F1 1,00 1,00 1,00 3,00 4,00 4,00 7,00 7,00 5,00

F2 1,00 1,00 1,00 3,00 3,00 4,00 6,00 6,00 5,00

F3 1,00 1,00 1,00 3,00 3,00 3,00 5,00 5,00 4,00

F4 0,33 0,33 0,33 1,00 2,00 2,00 4,00 4,00 3,00

F5 0,25 0,33 0,33 0,50 1,00 2,00 3,00 3,00 1,00

F6 0,25 0,25 0,33 0,50 0,50 1,00 4,00 4,00 2,00

F7 0,14 0,17 0,20 0,25 0,33 0,25 1,00 1,00 1,00

F8 0,14 0,17 0,20 0,25 0,33 0,25 1,00 1,00 1,00

F9 0,20 0,20 0,25 0,33 1,00 0,50 1,00 1,00 1,00

Total 4,32 4,45 4,65 11,83 15,17 17,00 32,00 32,00 23,00


470

Matriz de comparación pareada - selección de maquinaria - batidora industrial

Factores de Selección de Batidora Industrial Peso Relativo

Factor F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 Ponderado

F1 0,23 0,22 0,22 0,25 0,26 0,24 0,22 0,22 0,22 0,23

F2 0,23 0,22 0,22 0,25 0,20 0,24 0,19 0,19 0,22 0,22

F3 0,23 0,22 0,22 0,25 0,20 0,18 0,16 0,16 0,17 0,20

F4 0,08 0,07 0,07 0,08 0,13 0,12 0,13 0,13 0,13 0,10

F5 0,06 0,07 0,07 0,04 0,07 0,12 0,09 0,09 0,04 0,07

F6 0,06 0,06 0,07 0,04 0,03 0,06 0,13 0,13 0,09 0,07

F7 0,03 0,04 0,04 0,02 0,02 0,01 0,03 0,03 0,04 0,03

F8 0,03 0,04 0,04 0,02 0,02 0,01 0,03 0,03 0,04 0,03

F9 0,05 0,04 0,05 0,03 0,07 0,03 0,03 0,03 0,04 0,04

Total 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00


- ANEXO 6: Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa

(MPEC)

Se muestra la realización de la técnica (MPEC), utilizada para

elegir de forma objetiva cuales alternativas de estrategias son

las mejores.

estudio de factibilidad para la implementación de una ... · estudio legal – organizacional, un...

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