Estudio de Caso

Interrupción y el Desarrollo de su Modelo de Negocios

Sustentable

Gabriel Berger

Mariana Lomé

Octubre 2017

CENTRO DE INNOVACIÓN SOCIAL

ISSN: 2469-2549

Los contenidos de este documento son propiedad de sus autores y del Centro de Innovación Social

(CIS) de la Universidad de San Andrés, y queda prohibido su uso para finalidades comerciales. Se

permite su difusión para finalidades formativas, de promoción y sensibilización, siempre haciendo

referencia a la fuente original y autoría.

Berger, Gabriel y Mariana Lomé. 2017. “Interrupción y el Desarrollo de su Modelo de Negocios

Sustentable”. Colección de documentos del Centro de Innovación Social CIS-21. Universidad de San

Andrés, Buenos Aires. Disponible en www.udesa.edu.ar/cis/publicaciones

CENTRO DE INNOVACIÓN SOCIAL CIS-21

Interrupción y el Desarrollo de su Modelo de Negocios Sustentable. Estudio de caso.

INTERRUPCIÓN Y EL DESARROLLO DE SU MODELO DE NEGOCIOS

SUSTENTABLE

Estudio de caso1 v. 17 Octubre, 2017

Gabriel Berger

Mariana Lomé

INTRODUCCIÓN

El estudio de caso que se presenta en este documento es relevante para el universo de las empresas que se

definen como de triple impacto: económico, social y ambiental. Interrupción, originalmente constituida

como una asociación civil sin fines de lucro para luego convertirse en un grupo de empresas con

operaciones distribuidas en distintos países, fue fundada durante una de las mayores crisis económicas y

sociales de la Argentina con la visión de que el cambio de paradigma en la producción, distribución y

comercialización de alimentos es no sólo posible sino también rentable. A lo largo de su desarrollo puede

observarse que los principios e ideales de sus miembros fundadores permanecen presentes tanto en la

estrategia comercial como en las decisiones que se toman en el día a día de la empresa.

Interrupción es una empresa enfocada en promover la alimentación saludable, inspirada en los principios

de la producción orgánica, con un marcado perfil social cuando acompaña a los grupos de productores en

el camino de la certificación en comercio justo y en el entrenamiento en desarrollo comunitario que implica

la inversión de la prima que los productores reciben por este sistema.

La evolución de Interrupción resulta especialmente interesante para analizar la dimensión colaborativa que

la empresa desarrolla en cada una de las instancias del negocio con sus aliados clave, la decisión de invertir

en desarrollo, garantizar un marco seguro y justo de trabajo a los productores y, por último, la convicción

fundacional que aún sostiene las decisiones estratégicas, como vía para demostrar que un nuevo

paradigma de producción de alimentos es posible y rentable frente a la producción tradicional.

El caso de estudio de Interrupción está organizado de la siguiente forma: en la primera parte se describen

los inicios de la organización – primero constituida como asociación civil para reconvertirse en una

sociedad anónima. Luego se describe el desarrollo del modelo empresarial y sus diferenciales con respecto

a los productores tradicionales de frutas y verduras. En la tercera parte se estudia el área de Desarrollo y

Producción, que pone sus mayores esfuerzos en la sensibilización, formación y fortalecimiento de los

agricultores proveedores de Interrupción y en la calidad de su producción. En la cuarta parte se analiza el

desarrollo de mercado que hace Interrupción y su estrategia de comercialización. En la quinta sección se

presenta la visión del futuro y de los desafíos que enfrenta la empresa desde la perspectiva de su equipo de

conducción. A continuación se resumen los resultados y el impacto social y ambiental obtenido por

Interrupción. Finalmente, se presentan las conclusiones principales del estudio de caso.

La información fue relevada entre agosto y noviembre del año 2016.

1 Este documento fue desarrollado por los profesores Gabriel Berger y Mariana Lomé del Centro de Innovación Social de la

Universidad de San Andrés. Este proyecto fue posible gracias al aporte del Programa de Apoyo a la Investigación (PAI) de la

Universidad de San Andrés y fue desarrollado en el marco del proyecto de investigación sobre modelos de negocios sostenibles de la

red SEKN. Copyright © 2017. Universidad de San Andrés. ISSN: 2469-2549.

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LOS COMIENZOS

Interrupción fue fundada en el año 2000 por un grupo de jóvenes estudiantes universitarios que,

sensibilizados por la crisis económica de la Argentina2, se reunían a discutir por dónde debía pasar la

transformación de la sociedad. Fue creada en Buenos Aires, Argentina, como una asociación civil sin fines

de lucro, y en 2002 se constituyó como una sociedad anónima en este país, a la que se sumó en 2003 una

LLC (Limited Liability Corporation)3 en USA y una empresa de servicios financieros en Uruguay.

A fines del 2016 Interrupción tenía unos 50 empleados, entre los full-time y part-time y contaba con 40

grupos de productores de alimentos en diversos países, integrados por unos 8000 trabajadores.

Del grupo fundador original, tres integrantes seguían al frente de áreas clave en la empresa: Diego

González Carvajal, Leandro Martelletti y Nicolás Novaro. González Carvajal, que era el CEO, fue el

principal movilizador de la iniciativa. En el año 2000 estudiaba Economía en la Universidad Di Tella, y no

le gustaban las empresas tradiciones en el sentido de que tenían muchas herramientas de gestión y con

capacidad para transformar la sociedad pero no lo hacían. Por otro lado, le entusiasmaba el desafío del

Estado y de las ONG, pero creía que les faltaban herramientas de cambio. Tenía en la cabeza la visión de

una institución que buscara las dos cosas al mismo tiempo. Así, comenzó a gestar la idea de una empresa

social que tuviera el fin de crear en forma simultánea valor económico, social y ambiental. Así fue como,

entre otras iniciativas, y analizando el rol de la Argentina y Sudamérica en el mundo como productoras de

alimentos, comenzaron a trabajar con grupos de agricultores de la Patagonia y Tucumán.

En 2001 definieron la misión con tres pilares claves: el comercio justo, la agricultura orgánica y la

producción biodinámica.

González Carvajal fue elegido como Fellow de Ashoka en el año 20044 y eso ayudó a la organización a

entrar en contacto con líderes y organizaciones que estaban desarrollando iniciativas que también

buscaban encontrar nuevas formas de responder a los desafíos que planteaba la situación argentina en ese

momento. González Carvajal recordaba:

… teníamos un restaurante con un proyecto cultural y artístico, que después nos dimos cuenta

de que no era el espacio que iba a aportar al cambio de conciencia que queríamos lograr.

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“Crisis de 2001”. La recesión y la inestabilidad económica llegaron a un punto insostenible cuando luego de una fuga constante de

grandes capitales financieros se produjo, a fines de 2001, el retiro masivo del sistema bancario de depósitos de pequeños ahorristas.

En consecuencia, el sistema bancario colapsó. El gobierno anunció una nueva política económica que introdujo restricciones al retiro

de depósitos bancarios -que fue conocido vulgarmente como “corralito” financiero- y que significó literalmente la incautación de

ahorros privados por parte del gobierno. La reacción popular, especialmente la de la clase media, fue muy negativa, por lo que la

crisis económica también desembocó en una crisis política. Durante todo diciembre de 2001 hubo protestas aisladas, hasta que la

protesta masiva estalló a fines de ese mes. Durante varios días siguieron sucediéndose protestas, saqueos a comercios y

manifestaciones conocidas como “cacerolazos”. La situación provocó la renuncia del entonces presidente Fernando de la Rúa. En su

lugar asumió el presidente de la Cámara de Senadores, quién convocó a una asamblea legislativa para elegir un nuevo presidente. En

las semanas siguientes se sucedieron otros dos presidentes -Rodríguez Saá y Caamaño-, hasta que asumió Eduardo Duhalde, quien

poco tiempo despuésde asumir convocó a elecciones. Estas se llevaron a cabo un año y medio más tarde, y en ellas triunfó Néstor

Kirchner. 3

LLC o Limited Liability Corporation es una forma asimilable a las SRL o Sociedades de Responsabilidad Limitada en Argentina. 4

https://www.ashoka.org/fellow/diego-carvajal Consultado: 6 de septiembre de 2017.

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Teníamos medios de comunicación, organizábamos eventos y festivales, había

investigaciones, una fábrica de velas y remeras en villas de emergencia y algunas otras

iniciativas.

Al principio nos juntábamos unos veinte en un restaurant a discutir cómo cambiar el mundo,

después venía más gente, tocaba una banda, era un estilo medio “movimientista”. Más tarde

alquilamos otro espacio hasta el 2004. Hacíamos eventos, conciertos y teníamos un restaurant

de 200 cubiertos. Pero eso nos dispersaba mucho, daba pérdidas y terminamos vendiendo el

fondo de comercio. De ahí nos fuimos a un galpón enorme, en el que nos moríamos de frío.

Los primeros 7 años fueron muy caóticos, no estaba clara la gobernanza ni el sistema de

financiamiento. Era todo muy voluntarista. Y lo que no había, definitivamente, era una

estrategia.

Con respecto a la convivencia entre las actividades constituidos como una asociación civil y la primera

etapa de la sociedad anónima, Gonzáles Carvajal señalaba que:

…en realidad nunca nos consideramos ni una ni otra más allá de la forma legal, siempre nos

pensamos como un nuevo tipo de institución. Desde el día uno, en el 2000, el concepto era,

precisamente, “interrumpir” para empezar de nuevo. No queríamos ser ni una ONG ni una

empresa, no creíamos en el modelo que crea valor económico que luego se derrama en otro

lado. Queríamos crear un nuevo sistema de reglas que conducieran a la creación de valor

social y ambiental en el mismo modelo de creación de valor económico. Esto fue así desde el

comienzo y sigue estando presente con la misma intensidad hoy en día en nuestra forma de

hacer las cosas.

Martelletti, el otro co-fundador de Interrupción, formaba parte del equipo de proyectos de

Responsabilidad Social Empresaria de Interrupción (todavía una asociación civil), realizando planes y

asesorando a empresas en proyectos vinculados a fortalecer sus relaciones con la comunidad y mejorar su

relación con lo ambiental. También coordinaba el área de medios de comunicación del grupo. Licenciado

en Ciencias Políticas, su intuición y su deseo en plena crisis de 2001 era que lo que fuera bueno para uno,

debía ser bueno para el resto. En esa época Martelletti pensaba que se iba a dedicar a la política porque, al

igual que los otros fundadores, tenía una fuerte vocación por lo público.

Según Martelletti, en esa primera etapa exploratoria vieron que había una oportunidad interesante de

generar valor social, ambiental y económico a través de una producción agrícola diferente. Y por eso

decidió quedarse. La estrategia implicaba justicia en la distribución de la plusvalía, la generación de un

vínculo diferente con el consumidor y un impacto positivo bien concreto en lo ambiental. Empezaba el

siglo XXI y en el mercado global comenzaba a asomar un consumidor sensibilizado y cada vez más

informado. Los fundadores de Interrupción consideraron que era el momento ideal para ir en esa dirección

y constituyeron la sociedad anónima.

Otro integrante del grupo fundador presente en la organización en el año 2016 era Novaro, que estuvo en

los primeros 7 años de Interrupción y se fue luego al área comercial y de marketing del Diario La Nación,

por otros siete años:

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Fue en el momento en que Interrupción comenzó a enfocarse. Y yo estaba en el foco, pero

necesitaba experimentar. Había estudiado Comercialización en la UCES, trabajaba desde los

18 años y con mi trayectoria como emprendedor pensaba que necesitaba hacer la experiencia

de trabajar en grandes corporaciones.

El cuarto integrante clave de la conducción de la empresa era Rafael Goldberg, que en 1999 estudiaba

Ciencias Políticas y Filosofía en New York University. Amigos en común con González Caravajal

comenzaron a decirle que tenían que conocerse, porque estaba desarrollando un proyecto en Argentina

que tenía los atributos que él estaba buscando. Finalmente, Goldberg viajó a Argentina de vacaciones en

2002 y conoció a González Carvajal y a Martelletti, y lo que hacían en Interrupción en la época en que la

economía había colapsado en el país le resultó muy inspirador e interesante:

…luego vinieron conversaciones muy estimulantes, teníamos muchas coincidencias. Había

una misión y una visión apasionantes y era un lugar para hacer cosas, era lo que yo estaba

buscando, y ellos también me necesitaban a mí, de modo que volví a Nueva York y seguimos

en contacto. Empezamos a pensar cómo traer Interrupción a USA. Me gradué, volví a

Argentina y en 2003 acordamos con Diego (González Carvajal) que empezaríamos la empresa

en USA y que me ocuparía de abrir los mercados en América del Norte.

De esa forma, en 2003 se constituyó la LLC en el estado de Nueva York, Estados Unidos, y Goldberg se

convirtió en un nuevo socio de Interrupción. En 2006 González Carvajal viajó a Estados Unidos para

desarrollar la parte comercial. Para él, ese país era el driver de crecimiento. Durante su estadía se dedicó a

estudiar cientos de puntos de venta, analizando precios, productos orgánicos y volumen, y fue así que

descubrió que el mercado de las frutas y las verduras daba resultados económicos muy interesantes, por lo

que empezaron a focalizarse en productos de mucho volumen, como manzanas y bananas. En su estadía

también había aprendido que los productos frescos eran mucho más fáciles de ingresar que los productos

con mercados más chicos, que se renuevan en la góndola apenas una vez por año, como podían ser el dulce

de leche, el aceite de oliva y la miel.

Al respecto, González Carvajal recordaba que luego de ese viaje:

… tuve “un ataque de foco” mientras cursaba un MBA y decidimos abandonar todas las otras

líneas de iniciativas sociales, algunas de las cuales se consolidaron luego como organizaciones

independientes.5 Y también tomamos la decisión de dedicarnos únicamente a llegar a las

góndolas de los supermercados en Estados Unidos con frutas frescas y orgánicas, producidas

bajo los principios del comercio justo.

Martelletti agregaba:

…yo tuve un gran desencanto con la responsabilidad social empresaria. Seguía pensando que

para cumplir mi sueño no tenía por qué hacer que otra gente la pasara mal. Quería poner mi

energía en algo que generara una transformación real. Es cierto, es en menor escala que

trabajar con una corporación, pero con un impacto positivo visible. Yo ya hacía este tipo de

sensibilización con PyMES, con lo cual en vez de ir a hablar con todo tipo de empresas de

todas las industrias, me enfoqué en la alimentación y la agricultura. Y con el viaje de Diego

5 Entre ellas Asociación Civil Doncel, Amartya y El Ágora; la consultora I-Sustentable y la empresa Patagonia Berrys, que desarrolla

comercio justo sin certificación.

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(González Carvajal), nos dimos cuenta de que la estrategia inteligente era tener el 1% de algo

gigante y no el 5% de algo pequeño.

EVOLUCIÓN DEL MODELO EMPRESARIAL

Con el norte puesto en el desarrollo de productos orgánicos que pudieran llegar a ser biodinámicos, y

siempre bajo los principios del comercio justo, la “corporación social” desarrollada bajo la forma legal de

una asociación civil se convirtió en una sociedad anónima dedicada al desarrollo de mercados para estos

productos, en paralelo con la inversión en el desarrollo de los productores.

Para el año 2016, la dirección de la empresa y la toma de decisiones eran compartidas por González

Carvajal, Martelletti y Goldberg, si bien en la cotidianeidad cada uno tenía responsabilidades

complementarias y bien definidas.

La dirección ejecutiva y la mirada global sobre la empresa era ejercida por Gónzalez Carvajal

desde las oficinas en Buenos Aires.

El desarrollo de productores y productos fue liderado desde los comienzos por Marteletti desde el

área denominada Desarrollo y Producción – o farming. Esta área también gestionaba todas las

certificaciones, ya sea de comercio justo, producción orgánica y biodinámica y seguridad

alimentaria, así como el desarrollo de chacras modelo.

La comercialización quedó en manos de Goldberg desde la Costa Este de los Estados Unidos, a lo

que luego se sumaría la oficina en la Costa Oeste y la comercialización para Sudamérica, Europa y

Asia.

Los principales accionistas eran González Carvajal, Martelletti y Goldberg. Otros integrantes del equipo de

gestión vinculados al tema de ventas, como Brandon Rankin, Michela Calabrese y Nicolás Novaro fueron

recibiendo un pequeño porcentaje de acciones, acordado con cada uno de ellos.

Hasta el año 2003 participaban del grupo accionista algunas personas más, que se fueron durante una

fuerte crisis financiera que tuvieron ese año. Dado que existía un acuerdo por el cual quien no se quedara

por un período mínimo de tres años perdería las acciones, esto se resolvió sin inconvenientes.

Una mala experiencia en sus inicios con un inversor determinó que Interrupción siempre optara por

financiarse tomando deuda. Este inversor se había comprometido con la expansión del proyecto y a los 4

meses desistió. Eso implicó una negociación y recuperar el 25% de las acciones que le habían dado. A

partir de 2016 comenzaron a pensar nuevamente en la posibilidad de abrir el juego a inversores.

González Carvajal señalaba que cuando se abrieron las empresas en los distintos países, esto se hizo con

gente local que ya estaba trabajando en el tema pero no se les permitió ser accionistas para evitar un

posible conflicto de intereses, ya que algunos de ellos eran también productores.

El desarrollo inicial del modelo empresarial de Interrupción tuvo lugar en el período 2003-2007. Hasta el

2004, Interrupción operó con un enfoque asociativo con los productores. Algunos de los productos que

comercializaban – como las mermeladas – provenían de proyectos de inserción laboral que Interrupción

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coordinaba en barrios carenciados, y eran parte del concepto de “corporación social”, tal como se

denominaban en esa etapa. Los productos comercializados eran generados y gestionados en conjunto con

los productores. Hacia 2006, pasaron a un modelo basado en la compra a los productores, enfocado en la

fruta fresca. El derrotero los fue llevando a que en 2016 volvieran a trabajar en forma asociativa con los

productores. Según definía Martelletti:

…más allá del modelo de trabajo, nos seguíamos viendo como una organización de servicio a

los productores, ayudando a que vendan con el precio más justo posible, apoyándolos en un

proceso de mejora continua en la calidad de su producción y en que ésta pueda estar

certificada.

A los primeros productores los fueron a buscar ellos mismos. González Carvajal había vivido un tiempo en

la Patagonia y a través de conocidos llegaron a ellos. Eran productores de frambuesa, frutilla, arándano y

zarzamora. En 2003 empezaron a producir dulces, organizados en una cooperativa de 84 pequeños

productores con distintos niveles de ingresos individuales.

En el año 2005 se hizo el primer asesoramiento a la empresa KingBerry a partir de la relación establecida

con su propietario, quien había sido compañero del MBA de González Carvajal, y quien desde el inicio

había comenzado a producir arándanos con la idea del comercio justo y orgánico. Su primera cosecha en

2007 coincidió con el primer año en que Interrupción vendió productos frescos. También se sumaron

productores de manzanas y peras de la provincia de Río Negro.

El modelo empresarial vigente en el año 2016 había comenzado a consolidarse en el año 2007 mediante la

decisión (tomada el año anterior) de dedicarse únicamente a comercializar productos frescos y orgánicos y

colocarlos en las góndolas de los supermercados en Estados Unidos. Fue así como empezó el verdadero

crecimiento: un 500% en 2007 y, a partir de ahí, un promedio de 90% de crecimiento anual hasta 2014. Así,

de una facturación inicial de doscientos mil dólares en 2006, pasaron a 1 millón en 2007, a 7 millones en

2010 y 40 millones en 2015.

En 2010 comenzó la operación en Chile, en 2013 en Perú y en 2014 en una empresa de farming de vegetales

y frutillas en California, donde se desarrollaba un proyecto con inmigrantes mexicanos que tenía como

objetivo acompañarlos en la transición de ser cosecheros a productores independientes. Las operaciones en

Estados Unidos estaban divididas entre Goldberg, quien lideraba las ventas de la compañía para el

mercado de América del Norte, y Brandon Rankin, que era responsable por la Costa Oeste norteamericana.

En 2016 Interrupción comenzó sus operaciones en Europa, con base en Rotterdam, a cargo de Novaro.

Para el año 2016 Interrupción trabajaba con unos 40 grupos de productores: 20 principales y 20 más

pequeños distribuidos en Argentina, Chile, Perú y Estados Unidos. También le compraban algunos

productos a grupos de Ecuador, Costa Rica, México, España y Brasil, pero dichas operaciones se trabajaban

como proyectos sin oficinas locales.

Fue en 2015 que comenzaron a cambiar los sistemas de gestión con el objetivo de prepararse para la

próxima etapa de crecimiento. González Carvajal recordaba:

Los primeros años fueron un poco caóticos, el modelo hasta el 2014 y con los 40 millones se

basaba en Google Docs, y para la contabilidad se usaba un programa que es prácticamente un

software para la contabilidad de un pequeño comercio de barrio. En esta etapa lo que nos

permitió llegar a ser rentables fue haber tercerizado la operación en los primeros años,

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mantener siempre un costo fijo del 3% sobre las ventas como forma de limitar el riesgo y un

margen del 10% de ganancias aproximadamente.

Ese mismo año en Estados Unidos – que representaba el 80% del mercado junto a Canadá- contrataron un

responsable de logística y operaciones con el cargo de Jefe de Operaciones (COO o Chief Operating Officer

en inglés), Frank De Vries. A partir de su incorporación pudieron mejorar los procesos de control, empaque

y distribución. Compraron un depósito propio en Delaware y dejaron de tercerizar la operación porque,

dado el volumen de la misma, ya resultaba más redituable contar con operación propia. Esto les permitió,

además, establecer un departamento de control de calidad interno, como parte de los cambios realizados

con el fin de prepararse para una nueva etapa. En 2016, lo único que seguía tercerizado en ese país era el

sistema de transporte. En la oficina de Brooklyn desarrollaban todo el trabajo de venta, comercial, de

merchandising, marketing y desarrollo del negocio. En California operaban sus propias granjas – así como

en Carolina del Norte, Florida y Oregon.

En 2015 Novaro volvió a Interrupción para liderar la Dirección Comercial de Ventas Internacionales. El

área fue creada con el objetivo de desarrollar los mercados europeo y sudamericano, y el asiático cuando

surjiera.

Novaro también se ocupaba de los temas de marketing y comunicación, que abarcaban desde las tarjetas

personales a estandarizar la comunicación, unificar la imagen y rediseñar las etiquetas de los productos. Al

respecto, afirmaba que:

Las etiquetas de los productos eran el elemento de comunicación más importante, porque el

mensaje que transmitíamos en ellas era lo fundamental. Este era un negocio con poco margen,

con lo cual el marketing no era lo prioritario. A futuro habrá nuevas herramientas para llegar

a los retailers y los consumidores. La marca hablaba mucho, había historias increíbles para

contar. Era una marca larga, pero también tenía mucho contenido, en lo que hacía a lo

nutritivo, el medioambiente y el impacto social. Nuestro gran diferencial era el comercio justo.

Alimentos Interrupción Ltda. en Chile; Interrupción Peru SRL e Interrupcion California LLC eran las tres

empresas constituidas en cada país para operar la producción y exportación local. Argentina, la única

constituida como sociedad anónima, estaba iniciando en el año 2016 la distribución local y

comercialización en Sudamérica. En Uruguay tambien constituyeron una empresa de servicios de finanzas

con cuatro empleados bajo la supervisión de González Carvajal.

La oficina comercial de Nueva York tenía 4 empleados y la de Buenos Aires, 3. Tanto en Buenos Aires

como en Delaware, que operaba para la costa este de USA y Canadá con 10 personas en el área, había

equipos dedicados a operaciones.

El equipo de Desarrollo y Producción estaba distribuido en todos los países y todos reportaban a

Martelletti. Esta área era clave en el modelo de trabajo de Interrupción. Martelletti la describía en los

siguientes términos:

…se trataba del desarrollo de productores, era el inicio de la cadena de valor de Interrupción,

la trinchera. Buscábamos nuevos productores, hacíamos el primer contacto y los ayudábamos

a que iniciaran el proceso de certificación en comercio justo, en producción orgánica y

biodinámica y en seguridad alimentaria. Les brindábamos soporte técnico en la producción

agrícola y los acompañábamos en todo el ciclo, incluyendo la exportación cuando querían

tomar ese camino. La otra tarea que llevábamos a cabo con ellos era la “evangelización”

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alrededor de la importancia de la sustentabilidad y de las tendencias en la producción que la

hacían posible. También organizábamos los contratos y el plan de comercialización con ellos.

En total contaban con 50 personas, de las cuales unas 40 eran empleadas full-time. Veinte de ellas estaban

basadas en la oficina de Buenos Aires. Utilizaban teléfonos globales para hacer llamadas entre países al

costo de una llamada local, las reuniones se hacían por Skype y por teléfono. Los encuentros de

intercambio se hacían por áreas; por ejemplo, el gerente de California, quien tenía mucha experiencia en

frutillas, viajó a Argentina para capacitar a productores de Córdoba.

González Carvajal señalaba:

Hace unos años teníamos la idea de que se mudara toda la oficina de Nueva York a Buenos

Aires, para estar todos juntos, pero después por distintas cuestiones personales y con el nuevo

depósito en Delaware se cayó la idea. Quizás no era lo ideal a nivel de la cultura

organizacional. Por eso, queríamos hacer un retiro con todo el equipo. Aún así, el personal no

rotaba. En 2016 tuvimos que desvincular a una persona y desde el año 2007 que no nos

pasaba. La gente se quedaba, le gustaa el espíritu de la empresa. También es cierto que en

cada país probablemente la cultura de trabajo fuera diferente. Por eso también sumamos a

Frank, que venía de una experiencia corporativa muy fuerte, la idea era cambiar la cultura

organizacional hacia algo más profesional. Por otro lado, también era cierto que al tener

productores en 30 regiones necesitábamos estar en todos lados, con lo cual era lógico que

estuviéramos dispersos. El sistema de comunicación no era el mejor, pero era parte de los

cambios que estábamos haciendo.

Hasta el año 2014, el área de Desarrollo y Producción tenía a su cargo las áreas de administración y

operaciones locales. En 2015 se comenzó a reorganizar la estructura, para que la responsabilidad por las

operaciones y administraciones pasara a ser global, liberando de estas tareas a los responsables locales de

producción. Este proceso de reordenamiento generó distintas reacciones, que los directores describieron

como algo saludable y natural.

DESARROLLO Y PRODUCCIÓN EN INTERRUPCIÓN

El área de Desarrollo y Producción (o farming) que lideraba Martelletti estaba conformada por unas quince

personas en total, organizadas en equipos que tenían un country manager para cada país o región. Cada

uno de ellos coordinaba un equipo en terreno, agrónomos o agricultores, o ambos. El grado de

especialización y conocimiento era muy alto, tanto para acompañar el desarrollo de nuevos productores y

sus productos como para optimizar la calidad de los mismos. En el año 2016 los country managers eran

cinco: dos en Argentina, uno en Chile, uno en Perú y uno en California. Sus equipos se iban conformando

con especialistas de acuerdo a las necesidades de los productores.

Dada la diversidad y el valor de estas tareas y conocimientos, el área de Desarrollo y Producción comenzó

a trabajar con un nuevo software de gestión para poder sistematizar el modelo de trabajo, los procesos y

los indicadores de producción. La inversión en el desarrollo de productores fue siempre muy importante,

si bien hasta el año 2016 no se había cuantificado más allá de los costos que implicaban las certificaciones.

Quedaba pendiente comenzar a cuantificar el monto de la inversión del equipo de Interrupción para

organizar a los productores y ayudarlos a mejorar la calidad. Para todo el seguimiento de las

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certificaciones, los protocolos que se debían cumplir y las normativas que debían tenerse en cuenta se

estaba creando a fines de 2016 un nuevo puesto global de Compliance.

El equipo de Martelletti desde Buenos Aires siempre se ocupó de asegurar que los técnicos en terreno

seacompañaran a los productores de manera integral, sobre todo en lo referido a los requisitos del

comercio justo.

Los productores rurales latinoamericanos siempre presentaron una diversidad importante de estructuras

comerciales. Según señalaba Martelletti, en Perú las cooperativas siempre funcionaron con mucho éxito

mientras que en Argentina y Chile, por ejemplo, las formas de asociarse habían sido otras, ya que

experiencias pasadas habían hecho que los productores fueran reacios a conformar cooperativas. La

asociatividad, sobre todo al momento de tener que decidir la inversión que se realizaría con las primas del

comercio justo, tampoco era un camino fácilmente transitable, por lo que el equipo de Interrupción

acompañaba a los grupos sobre todo durante los primeros años de funcionar como asambleas, para

orientarlos y que pudieran tomar decisiones para el bien de la comunidad cada vez con más autonomía.

Entre los ejemplos de este apoyo “a medida” se encontraba el de un grupo de productores de mango

peruanos. Ellos estaban certificados en producción orgánica y comercio justo hacía tiempo, con lo cual

Interrupción solamente los acompañó para que alcanzaran la mayor calidad posible. En términos de

comercio justo, sólo se los orientó con el manejo de la asamblea de trabajadores. En Chile, por ejemplo,

Interrupción trabajó con un productor de mayor escala que quería certificar comercio justo pero nunca lo

había hecho y tenía que comenzar de cero.

Interrupción basó su trabajo en 4 certificaciones, todas de igual importancia:

comercio justo, que “buscaba mejorar el acceso a los mercados y las condiciones comerciales para

los pequeños productores y los trabajadores en plantaciones agrícolas.”6

producción orgánica, que implicaba una forma de trabajar que excluía la utilización de productos

químicos y artificiales, y en la que “los productos se producían, almacenaban, elaboraban,

manipulaban y comercializaban de conformidad con especificaciones técnicas precisas (normas), y

cuya certificación como tales corría a cargo de un organismo especializado.”7

sistema biodinámico, que se basaba en “crear en cada situación particular un agro-eco-sistema

único al cual se le llamaba organismo agrícola. Este iba tomando fuerza y salud propia en la

medida en que se iba convirtiendo en una individualidad agrícola completa.”8

certificaciones de Food Safety, exigidas por los supermercados, y realizadas por organismos

independientes que verificaban que los productos, procesos o sistemas de la cadena de suministro

de alimentos cumplieran con las normas internacionalmente aceptadas de inocuidad de los

alimentos.9

Estas eran cuatro certificaciones que formaban un plan integral a desarrollar con los productores. Existía

también un plan agrícola de cosecha y empaque.

6 “Qué es el comercio justo” http://www.fao.org/docrep/007/ad818s/ad818s04.htm Consultado: 28 de noviembre de 2016.

7 “Preguntas frecuentes sobre agricultura orgánica”.http://www.fao.org/organicag/oa-faq/oa-faq2/es Consultado: 28 de noviembre de

2016. 8 “Biodinámica”. http://demeter.es/biodinamica.html Consultado 28 de noviembre de 2016.

9 “The importance of Food Safety certification” http://globalfoodsafetyresource.com/food-safety/food-safety/food-safety-certification.

Consultado: 28 de noviembre de 2016.

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En el modelo de trabajo de Interrupción con los productores en el año 2016 se comenzaba a trabajar en

forma inmediata bajo los principios de comercio justo, ya que esto requería tomar decisiones vinculadas a

las condiciones laborales. El cambio que llevaba más tiempo y esfuerzo era la transición de una producción

tradicional a una orgánica, ya que la tierra requería un tiempo para recuperarse del uso de agrotóxicos y

nutrientes artificiales, al mismo tiempo que los productores debían aprender e incorporar una nueva

filosofía y tecnología de trabajo. La producción biodinámica implicaba un abordaje integral del terreno y

requería que previamente se certificaran tres años de producción orgánica.

En relación a la importancia de certificaciones para el posicionamiento de la empresa, Goldberg observaba

que:

La tecnología agrícola de la biodinámica implicaba un gran valor para el ambiente y para el

producto: la nutrición, la vitalidad que aportaba era increíble. El otro punto era el diferencial

desde el punto de vista del marketing. Los consumidores eran bombardeados por una

cantidad increíble de información, con lo cual estaban aprendiendo que ciertos procesos que

garantizaban la calidad de lo que comían implicaban mayor costo. Veíamos muchos

consumidores interesados en la información que brindábamos sobre los cultivos

biodinámicos.

Más allá de las certificaciones, se trabajaba la mejora de la calidad, tanto del producto como del empacado.

Para ingresar productos a Estados Unidos, tal como explicaba Novaro, por ejemplo, había una norma del

gobierno que incluía estándares de calidad, que luego cada comprador mayorista interpretaba a partir del

gusto de sus clientes. El gerente de Calidad de Interrupción, que dependía de Operaciones y que tenía en

su cabeza el mapa de compradores, alocaba la producción de acuerdo a los estandares y preferencias de

sus clientes.

En Interrupción se estableció que las áreas clave de trabajo desde donde se podía definir la calidad total de

los productos eran:

La producción: cómo manejar la cosecha, la poda, cómo sacar la fruta, dónde colocarla, es decir,

cómo se le daba la calidad requerida.

El embalaje: cómo guardar la fruta para mantenerla atractiva y cómo controlar la asepsia para

prevenir la formación de hongos, por ejemplo.

El desarrollo: cómo acompañar a los productores para cumplir y certificar las normas requeridas

por cada mercado, y en particular la que distinguía a la marca, es decir, la de comercio justo.

El trading o aspecto comercial: los contratos a formalizar por cada country manager.

El equipo de Desarrollo y Producción seguía siendo el original, es decir que no hubo rotación de personal

en más de siete años. Algunos de ellos eran, además, productores que comercializan a través de

Interrupción y que brindaban servicios para la empresa en relación a otros productores. Marteletti viajaba

mucho y llevaba la información entre los equipos locales. En un principio él personalmente se ocupaba de

todo el área de Desarrollo y Producción, desde el contacto con los productores hasta supervisar los pallets

en un depósito. Para el año 2016, como cada integrante del equipo tenía una especialización, se contactaban

entre sí de acuerdo a las necesidades que tuvieran en cada región para capacitarse mutuamente. El nivel de

colaboración siempre fue alto y satisfactorio ya que, según Martelletti, “todas las personas que formaban

parte de Interrupción tenían convicciones personales alineadas con estas ideas”.

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11

El gran salto de crecimiento para el área lo marcó la apertura de la oficina en Chile, en 2009. En ese

momento se armó una exportadora a pedido de un grupo de productores chilenos que no habían logrado

exportar hasta ese momento. Al respecto, Martelletti señalaba que:

Tener una oficina local implicaba una mayor relación con los productores, quienes podían sólo

querer producir, o producir y cosechar, o producir, cosechar y empacar. Y teniendo equipos

en la zona, nosotros podíamos intervenir en cualquiera de los modelos, en el punto que fuera.

Si no tuviéramos oficina solo podríamos trabajar con productores interesados en exportar,

pero que no necesariamente estén interesados en la certificación y el trabajo con comercio

justo, porque ya estarían más integrados verticalmente en términos comerciales.

Interrupción siempre evitó comprar a intermediarios porque luego el pago de la prima de comercio justo

sería muy difícil de trazar hacia atrás. Así comenzaron a diferenciarse de los exportadores que hacían pools

de precios y le daban un valor “licuado” tanto a los compradores como a los productores.

Incentivar el agrupamiento de productores independientes e invertir en el acompañamiento a las

cooperativas fue desde el comienzo una estrategia “ganar-ganar”, porque todo lo que se inviertiera en ese

proceso, después se recuperaría en una gestión más eficiente de la comercialización. Ocuparse de la

exportación también permitió a Interrupción tener mayor control de calidad.

Martelletti relataba la historia de una cooperativa en Perú:

Los productores de espárragos de la zona de Ica, unos 200km al sur de Lima, son un ejemplo

interesante. Se trataba de una de las zonas fuertes de producción de espárragos y uvas. En los

años 60 hubo una reforma agraria y se rompieron los latifundios, que quedaron en manos de

los agricultores. A fines de los 90 la agricultura empezó a ser un boom – hoy Perú es una

potencia frutícola – y volvió a concentrarse la propiedad de la tierra. Nosotros trabajábamos

con una cooperativa que fue la única que quedó en esa zona, ellos nos contactaron porque

querían hacer comercio justo. La cadena del espárrago era una de las más intermediadas que

existen, y lo que a ellos les pasaba era que los grandes compradores iban por separado a cada

productor y a la cooperativa le ofrecían un peor precio, con el objetivo de romper la

asociatividad. En ese caso, nuestro rol fue el de ayudarlos a mantener un buen precio. Al año

2016 un banco les estaba dando un crédito para hacer una planta de proceso. Dentro de un par

de años van a estar listos para exportar, y ahí les compraremos nosotros para exportar a

Estados Unidos. Y luego ellos podrán exportar directamente. Si esa resultara ser la

consecuencia de nuestra intervención, para nosotros no sería una pérdida, lo que iríamos a

buscar es que nos quieran vender a nosotros en Estados Unidos.

En el año 2016, más de 8000 trabajadores rurales asociados ya recibían los beneficios del modelo de

comercio justo, en distintos porcentajes de acuerdo a su trabajo, y organizados en unos 40 grupos entre

Argentina, Chile, Perú, Costa Rica, México y California, Carolina del Norte, Oregon y Florida en USA.

Todos los productores de Interrupción tenían certificación en comercio justo por diferentes certificadores, o

estaban camino a tenerlo. De ellos, el 90% producía con certificación orgánica y, dentro de ese 90%, un 20%

trabajaba en producción biodinámica. El mayor desafío era con los productores en Estados Unidos porque

si bien existían certificaciones, no era un tema prioritario para sensibilizar al mercado, ya que en ese país se

entendía que las condiciones laborales eran aceptables y eso era así en gran parte de los casos. Según

detectaron en Interrupción, la preferencia por el consumo de productos de comercio justo tenía relevancia

para los productos que venían de regiones donde la mano de obra estaba más precarizada y el consumidor

contaba con esa información.

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12

El fondo de comercio justo que quedaba para la comunidad era de un 20%10 sobre las ventas del productor,

que equivaldría a un 2% de las ventas de Interrupción (unos 800 mil dólares para el 2014, considerando

una facturación total de 40 millones de dólares).

Los grupos se fueron estructurando a través de asambleas de trabajadores, facultadas para decidir qué

hacer con ese dinero, siempre que respetaran las reglas que establecen los estándares de comercio justo: no

podía ser dinero que fuera a los bolsillos de cada productor y las inversiones tenían que tener un impacto

público en términos de vivienda, salud o educación. Si se trataba de viviendas, se ayudaban entre ellos

para la construcción. En proyectos de salud, el dinero se empleaba para ayudar a algún trabajador con una

operación o para comprar medicamentos, insumos para el hospital o la sala de atención de salud en la

comunidad. En educación se utilizaba para comprar útiles, bicicletas, computadoras, e incluso se construyó

una sala de guardería para niños.

Estas asambleas eran independientes y las más exitosas a lo largo de los años también fueron teniendo otro

grado de institucionalidad. La asamblea debía estar formada por los trabajadores permanentes y

temporarios, votaban el proyecto elegido y nombraban delegados. Esos delegados, con asistencia técnica

de Interrupción, eran los que se ocupaban de gestionar lo que se hubiera definido hacer: comprar

materiales, etc. En Perú, Interrupción trabajaba con cooperativas o asociaciones civiles que estaban

formalmente constituidas y tenían su propia cuenta bancaria, con lo cual simplemente se les transferían los

fondos. En Argentina era más complicado y muy costoso para ellos, entonces era una cuenta contable de

Interrupción y se les derivaban los fondos una vez definido el proyecto.

El grupo que más creció en Argentina funcionaba en la provincia de Tucumán, y se convirtió en líder de la

producción de arándanos orgánicos en Argentina: desde hacía varios años que venían recibiendo unos 60

mil dólares por año como prima de comercio justo, con lo cual estaban muy avanzados en su organización

e institucionalización. Delegaron sus decisiones en un grupo pequeño de representantes que con la ayuda

del equipo de Interrupción hacían las compras o implementaban lo que la asamblea hubiera decidido hacer

cada año.

Gina Pegnotti ingresó al equipo de Interrupción en 2013, siendo estudiante de Ciencias de la

Comunicación, y trabajaba a tiempo parcial con el equipo de comercio justo y comunicación. En la vida

cotidiana era la responsable de acompañar a los grupos para que aumentaran el impacto de las inversiones

de la prima que recibían por comercio justo, haciendo las compras de los materiales para cada proyecto y

organizando la logística para que los recibieran. También coordinaba los informes de comercio justo, que

se publicaban en la página web, organizados por Asamblea. El objetivo fue ser muy transparentes,

incluyendo en los reportes hasta el número de las facturas de compras en cada asamblea y, al mismo

tiempo, agregando en el packaging de los productos el link a cada reporte.

En cada Asamblea había un representante que se encargaba de enviar a la oficina central fotografías y

datos para armar la infografía de cada una. A veces no era fácil porque no todos los productores contaban

10 “Hasta un 20% de la Prima Fairtrade puede distribuirse anualmente, en efectivo, como bonificación Fairtrade, a partes iguales entre

los trabajadores. Esta cantidad puede aumentar hasta un 50% en circunstancias excepcionales o donde haya una mayoría de

trabajadores migrantes quienes, por lo general, no pueden beneficiarse con los proyectos de la Prima Fairtrade.” Fair Trade

International. “Documento explicativo sobre el comité de la prima de fairtrade en situaciones de trabajo contratado”

http://www.fairtrade.net/fileadmin/user_upload/content/2009/standards/documents/generic-standards/2014-03-

20_Ex_Doc_FPC_SP.pdf . Consultado: 12 de noviembre de 2016.

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con las herramientas y el know-how para conectarse por mail con el fin de enviar fotografías e información.

Pegnotti también se ocupaba de coordinar y gestionar donaciones.

Para Pegnotti:

…uno de los casos más interesantes se dio en Tucumán, donde el primer año en que contaron

con la prima de comercio justo compraron materiales para comenzar a reconstruir el club

deportivo del pueblo, que estaba muy deteriorado. Con el correr del tiempo, la gente del

pueblo se sumó a organizar eventos para recaudar fondos para el club. Durante cuatro años

siguieron invirtiendo la prima pero ya con el apoyo de todo el pueblo. Actualmente tienen

una biblioteca y una guardería para niños. Es muy interesante ver la historia a través del

tiempo.

Con los productores se hacían contratos de compra-venta anuales. Las certificaciones de comercio justo y

Seguridad Alimentaria –denominada Global Gap- eran de rápida implementación, razón por la cual

comenzaban con ellas. La certificación de orgánico llevaba de dos a tres años por los requerimientos

técnicos de manejo de la tierra, ya que era requisito realizar tres cosechas sin aplicar productos químicos.

Las certificaciones y los procesos para alcanzarlas eran costeadas por Interrupción. Los productores se

hacían cargo de las inversiones que requiriesen las necesidades técnicas para mejorar la propiedad. La

certificación orgánica era complicada, señalaba Martelletti:

…porque durante dos años el productor vendía lo orgánico a costo de convencional, hasta que

lograba la certificación. La producción orgánica era más costosa que la tradicional porque el

rendimiento podía ser menor en cantidad y, por otro lado, requería de más trabajo manual.

Aunque también era cierto que llegados a cierto estadío de la producción esto se debía ver

equilibrado con el ahorro que generaba no tener que invertir en agrotóxicos y nutrientes

artificiales.

En el proceso de acompañar a los productores en la transición hacia lo orgánico - un proceso que implicaba

tres años – Interrupción comercializaba lo producido bajo otra marca que vendía a costo de producto

convencional. La marca se llamaba “Interrupción Fair Trade”, y esta estrategia siempre tuvo como objetivo

acompañar en la transición técnico-agrícola y brindarles un estímulo para hacer la transición a orgánicos. Si

bien hasta el 2015 manejaban una producción compuesta de un 80% de comercio justo y orgánico y un 20%

de comercio justo, a partir de 2015 lograron bajar ese 20% de productos que no eran orgánicos a un 6%.

Otra oportunidad para acompañar a los productores en transición era la venta a supermercados para que

utilizaran sus propias marcas, como por ejemplo Carrefour Argentina, que consideraba que la producción

en transición entraba dentro de su línea natural. Para esa línea estaban acompañando a los tambos que

todavía no podían certificar como orgánicos en la producción de una leche en transición. Aún así, en

Interrupción explicaron que los productos en transición implicaban un tiempo de inversión por parte del

productor ya que no había un mercado claro para estos.

En el año 2014 Interrupción comenzó a operar un modelo de producción adicional: las chacras modelo, en

las que se experimentan nuevos métodos. Desde 2014 funcionaba una en Río Negro (Argentina), una en

Chile desde 2015, otra en California desde 2016, y se preveía una chacra modelo para producción de

espárragos en 2017 en Perú. Las chacras modelo trabajaban bajo las normas de comercio justo, producción

orgánica y biodinámica, y eran propiedad de la compañía. Se convirtieron en un componente clave del

modelo de Interrupción porque partían de la visión de la empresa como un lugar en el que se desarrollaba

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tecnología agrícola para el futuro, que competiría con las grandes empresas en base a una producción más

eficiente y sin impacto ambiental negativo.

En las chacras modelo trabajaban 200 empleados rurales directos. Pero en Córdoba, por ejemplo, se estaba

armando un proyecto de loteo en esas chacras para que los productores que lo desearan pudieran trabajar

ahí, beneficiándose con una economía de escala, asistencia técnica y sistemas de riego comunes,

manteniendo el control de su propia producción y dejando un margen de su ganancia allí. La idea era que

cada productor fuera independiente e Interrupción les comprara la producción.

De esa forma, aquellos productores contarían con un ingreso mínimo garantizado, limitando sus riesgos

como emprendedores, y al mismo tiempo tendrían el incentivo de administrar su lote y crecer. Así,

Interrupción estaba intentando crear un modelo con un impacto social más alto. Entre los productores se

compartían tractores, se hacían compras colectivas y desde el equipo de Desarrollo se les indicaba qué

cultivar de acuerdo a la demanda. Era un nuevo modelo en el que por un lado trabajaban para Interrupción

pero al mismo tiempo eran independientes.

En 2016, estas chacras generaron un 10% de la producción, aunque su principal objetivo no era la

rentabilidad sino ser un espacio para la investigación y el desarrollo.

En síntesis, para el área de Desarrollo y Producción, los drivers de crecimiento eran la producción propia

en las granjas experimentales, aumentar el volumen que le compraban a cada productor – ya que a algunos

no llegaban a comprarles el total de la producción, e incorporar nuevos productores.

González Carvajal comentaba que:

No se le podía decir a un productor que probara algo nuevo, porque el riesgo hubiera sido

muy grande y todo a su cargo. Si queríamos probar algo, asumíamos el riesgo para encontrar

innovación. Si funcionaba lo esparcíamos, sino, lo cambiábamos. Ese era el espíritu. A veces el

impacto desde el punto de vista social a través del paradigma del comercio justo también tenía

sus limitaciones. Entonces en esas chacras modelo la idea era ir un poco más allá en todo

sentido. Además, había supermercados a los que les gustaba comprarle directamente al

productor, como Wallmart, entonces también nos serían para atender esa expectativa.

Originalmente tenían previsto llegar al 10% de la producción obtenida en las chacras modelo para el 2020,

pero dado que alcanzaron esa meta en 2015, estimaban que para ese año podrían estar en un 50%,

agregando chacras alquiladas:

…había dueños de tierras que no querían tomar el riesgo de lo orgánico y entonces

alquilábamos y producíamos. Este tipo de producción era mucho más intensiva en cuanto a

conocimiento. Requería de un know-how, de un aprendizaje que algunos productores no

podían o no querían hacer.

DESARROLLO DE MERCADOS EN INTERRUPCION Y SU ESTRATEGIA DE

COMERCIALIZACIÓN

La lectura del contexto para los integrantes del equipo de comercialización señalaba para 2016 un mercado

internacional cada vez más interesado en los productos orgánicos y con trazabilidad. Ellos consideraban

que estaban preparados para responder a este desafío. No estaban solos, pero el diferencial seguía siendo

importante frente a las grandes empresas. Entre las que estaban desarrollando estrategias similares nunca

vieron competencia sino complementariedad.

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González Carvajal calculaba que:

El mercado orgánico era de 100 mil millones de dólares a nivel global11, el del comercio justo

era de 15 mil millones y el de lo biodinámico debía rondar los 10 mil millones. En ese sentido,

fue una decisión filosófica sostener esto. Por otro lado, legalmente, la certificación no permitía

que se publicara la diferencia de valor nutricional que otorgaba la producción biodinámica.12

Según los datos que manejaba la empresa, para 2015-2016, el 45% del mercado orgánico estaba en Estados

Unidos, 13% en Alemania, 11% en Francia, 4% en Gran Bretaña y otro tanto en China. En Sudamérica el

consumo era todavía muy bajo, porque por un lado aún se lo relacionaba con las preferencias y

posibilidades de la elite; y quizás en la agenda social había otros temas prioritarios que iban dejando el de

la alimentación en segundo plano. Sin embargo, Cencosud13 les informó que en 2016 las ventas de

productos orgánicos aumentaron en un 30% con respecto a 2015. O sea que los números ya habían

comenzado a marcar una tendencia. Por ejemplo, el precio de la manzana orgánica de Interrupción en la

góndola en el invierno de 2016 fue más bajo que el de la manzana tradicional. Es decir que, poco a poco, el

tema de lo orgánico podría dejar de estar asociado a algo extremadamente más caro. Desde Interrupción

señalaron que en Argentina la logística del traslado influía mucho en los costos, tanto para el mercado

interno como para llegar a Europa, y por eso mientras no hubiera escala sería imposible llegar a precios

competitivos. Para Novaro, ese era el desafío al que se todavía se solían enfrentar los pequeños

productores que vendían en ferias, por ejemplo.

Entre las empresas que identificaban como “pares” citaban a AgroFair, una empresa holandesa que hacía

en Europa algo similar a Interrupción. Tenían muy buena relación, e incluso existía la posibilidad de que

compartieran productores. La organización de sus propietarios se llamaba Solidaridad, y funcionaba como

una agencia de cooperación en la que un porcentaje de las acciones era de los productores. La otra

organización similar, a la que AgroFair le vendió su parte de operación en Estados Unidos en la crisis de

2008, era Equal Exchange, que producía bananas, café y un poco de palta en México.

En 2016 el negocio de Interrupción estaba centrado en la comercialización de más de 40 productos: todo

tipo de frutas y verduras. Además, desde 2013 se volvieron a incluir en la oferta de Interrupción productos

11 “The global organic food and beverages market is expected to reach a valuation of US$187.8 bn by 2019. The organic fruits and

vegetables product segment held 38.9% of the organic food market in 2012, whereas organic coffee and tea and non-dairy beverages

product segments collectively held 75% of the organic beverages market in the same year.

North America and Europe are traditionally leading markets for organic food and beverages; however, Asia Pacific is expected to

display a significant growth rate in this market in the coming years.”

The information presented in this review is based on a Transparency Market Research report, titled “Organic Food & Beverages

Market - Global Industry Analysis, Size, Share, Growth, Trends and Forecast, 2013 - 2019.”

http://www.transparencymarketresearch.com/pressrelease/global-organic-food-beverages-market.htm Consultado: 12 de noviembre

de 2016. 12

“May a farm refer to its farming practices or products as “Biodynamic” without being certified?

In the marketplace, a farm may not legally refer to itself, its farming practices, or its products as “Biodynamic” without being

certified. “Biodynamic” refers to an entire farming system. We have noted that some farms will suggest they use “some Biodynamic

practices” but, to use an old adage, that is a bit like being “a little pregnant”! In respect to those who go through the rigors of

certification, guarantee a consistent definition in the marketplace, and protect consumers, Demeter continues to require the

appropriate use of the certification marks by everyone.” http://www.demeter-usa.org/about-demeter/demeter-faq.asp Consultado: 15

de noviembre de 2016. 13

Cencosud SA es un consorcio empresarial multinacional chileno que opera en varios países de América del Sur distintos negocios,

entre ellos supermercados.

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de almacén como granos, pastas y aceite de oliva, entre otros. En 2016 estaban preparando el proyecto de

venta de lácteos orgánicos para Argentina, Brasil, Colombia y Chile.

El abordaje inicial de clientes fue realizado en el nicho de los retailers o cadenas de venta de alimentos más

especializados, como Whole Foods; pero los masivos, como Wallmart por ejemplo, también encontraron la

propuesta interesante. Por eso, esa distinción dejó de ser relevante para los planes de Interrupción.

Algunos de sus clientes masivos comenzaron a volverse más y más especializados y ya estaban llegando a

un 50% y 50% en el volumen de ventas entre masivos y especializados, sobre un total de 100 grandes

clientes. Los que venían del mercado masivo empezaron a requerir un acercamiento en el que había que

presentarles el caso, la historia de la comunidad beneficiada por las prácticas del comercio justo y el valor

de lo orgánico, mientras que, obviamente, los especializados ya tenían incorporado ese discurso y el

conocimiento.

Para 2016, Interrupción llegaba a más de 10.000 puntos de venta, que incluían las principales cadenas de

Estados Unidos (Whole Foods, Trader´s Joe, Kroger, Wallmart, etc.), y las más grandes de Canadá,

Alemania y Suecia. Tenían 20 cadenas importantes de retail en Estados Unidos y Europa. Y en Argentina

trabajaban con Disco, Jumbo y Carrefour, tanto con la marca de Interrupción como con algunos productos

de marca propia.

La clave de la competitividad para el equipo de comercialización no pasaba por los valores compartidos, la

visión y las certificaciones. La clave para ellos era estar a la altura de las tendencias y requerimientos del

mercado en general y, además, desarrollar un producto de mayor calidad. Siempre hubo un costo de

mercado del producto, pero la dimensión del impacto social que se lograba a través de las primas de

comercio justo fue el atributo que permitió agregar en el precio de un producto que se solía vender en unos

15 dólares, para dar un ejemplo, un recargo de entre uno y dos dólares.

El otro gran diferencial de Interrupción, según sus directores, era que no había organizaciones de

desarrollo que hicieran el ciclo completo en la industria de la fruta como lo hacían ellos. Eso significaba

acercar el campo al supermercado, y esa fue la tendencia que comenzó a expandirse: cada vez más, los

supermercados querían comprar en forma directa a los productores.

La consistencia como empresa también contribuyó al valor de la marca. Martelletti pensaba que:

…en Interrupción todo era comercio justo y orgánico, no teníamos una línea de comercio justo

y otra que no. Y creo que, por parte de los compradores de los supermercados, había una

consideración hacia el esfuerzo de la empresa, nos veían como innovadores. También era

cierto que los supermercados cada vez pedían más información sobre lo que contenían los

productos, incluso los convencionales, y nosotros ya veníamos haciendo eso desde el

comienzo.

Según el tramo de comercialización que Interrupción tomaba, los margenes de ganancia aumentaban: para

lo que producían en USA y solamente distribuían había un 10% de margen; si además se encargaban de

gestionar la exportación el margen aumentaba, y con la producción propia en las chacras modelo, la

ganancia se incrementaba entre un 10% y un 20% más.

Según la opinión del equipo de liderazgo de Interrupción, la mayor competencia en términos de volumen

eran Driscoll´s, una empresa global productora de berries; y Chiquita/Dole, que producían bananas.

También señalaron que en los últimos años empresas como Pepsi, Coca Cola, Unilever y Kraft fueron

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comprando las pequeñas empresas de orgánicos que iban apareciendo, convirtiéndose en los controladores

del mercado.

Resumiendo, González Carvajal señalaba que:

…hace 20 años el mercado se componía de un 80 % de empresas chicas, un poco “hippies” y

un 20 % de corporaciones. La proporción, para el año 2016, ya se había invertido.

Goldberg explicaba:

Nosotros les retribuíamos agregándole valor y contenidos a los espacios que nos daban los

retailers: brindábamos información, mostrábamos historias, imágenes, quiénes éramos,

desarrollábamos material educativo para acompañar la góndola y el packaging, y eso era

facilitarle el trabajo a sus propios equipos de marketing: los supermercados sabían que la

competencia ya no pasaba por el precio, sino por crear valor.

Internamente, el equipo consideró que Interrupción fue la primera empresa en entrar al mercado con algo

que no fuera café o chocolate con la certificación de orgánico y comercio justo. De esa forma, se

constituyeron en un líder dentro de la industria, influyendo en otras companías que comenzaran a tomar

estos temas. Goldberg continuaba:

…por eso a muchos de los que tradicionalmente se podría considerar “competidores”, porque

eran un tipo similar de empresa, los veía como integrantes de un movimiento. Los verdaderos

competidores por metros de góndola eran las grandes empresas que se estaban empezando a

enfocar en generar productos orgánicos y con comercio justo. El tema era que a ellos esos

desarrollos les representaban el 0,0001 de lo que hacían, pero a la vez eran tan enormes que

ese porcentaje era una parte del mercado muy importante. ¿Estaban en el mismo tema? Sí.

¿Eramos parte del mismo movimiento? Definitivamente no. Por eso el próximo gran

diferencial de crecimiento sería lo biodinámico, que por ahora era un consumo de “nicho” en

Estados Unidos. El consumidor americano estaba cada vez más atento e informado sobre la

calidad nutricional de los alimentos.

Novaro señalaba con respecto a los mercados europeos que, según su experiencia:

España e Italia eran, en Europa, los grandes productores de orgánicos. Sin embargo, nos

diferenciábamos porque este era un proyecto con un fin comercial pero también con objetivos

de comercio justo para las comunidades que producían.

El equipo de Interrupción consideraba que los países del hemsiferio norte tenían normativas muy exigentes

y controles de calidad rigurosos para ingresar a los mercados, tanto desde el punto de vista fitosanitario,

como el del empaque y las características propias de cada producto. A este desafío para ingresar a nuevos

mercados se debía agregar el proteccionismo a la producción local.

Goldberg consideraba que:

…había una necesidad de cambio en el mundo en general, y creo que Interrupción era la

respuesta a esa necesidad de hacer las cosas de manera diferente. Los mercados cambiaron

dramáticamente desde el año 2003 hasta 2016, cuando ya había tomado forma un nuevo

consumidor, informado como nunca antes, que se interesaba por participar, por entender lo

que compraba y el impacto que eso tenía, de qué manera eso que consumía impactaba en el

mundo. La agricultura orgánica, la producción local, el concepto de sustentabilidad, el cambio

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climático y su impacto en la forma de producir, la huella del transporte, cómo lo biodinámico

impactaba en la forma en que nos alimentábamos y en el ecosistema, el impacto social del

comercio justo. La oportunidad que había en el mercado para lo que nosotros hacíamos era

prácticamente el comienzo de todo lo que se podía hacer.

Novaro agregaba que:

…en Europa los desafíos los daba la competencia, ya que había mucha gente trabajando muy

bien hacía tiempo, y además por un tema de principios ellos tendían a comprar a la

producción local. La ventana de oportunidad era entrar al mercado cuando en Europa no

había producción de la región por el tema estacional, sin dejar de tener en cuenta que había

otra gente de Sudamérica, y sobre todo de Perú, que estaba trabajando muy bien para llegar a

Europa. El mapa de potenciales competidores lo completaban Patagonia y Pai, que eran

argentinas y que vendían orgánico y convencional.

Los productos con los que Interrupción entró en Europa fueron manzanas y peras argentinas, mango de

Perú, piña de Costa Rica y arándanos de Chile.

El equipo de Interrupción trabajaba para obtener el sello “Demeter” de certificación biodinámica, ya que

consideraban que era clave para entrar en Alemania, con un valor agregado muy fuerte que mejoraba el

precio y generaba mucha expectativa en los exportadores y los retails. Ya se había producido manzanas y

peras, y para 2017 se estaba preparando bananas biodinámicas, para entrar en un mercado

extremadamente cerrado, manejado por cinco grandes empresas mundiales.

Lo interesante, según la experiencia de Novaro, fue que no hizo falta sacrificar margen, o muy poco, para

que los productores pudieran manejarse dentro de este paradigma. El gerente de comercialización no sabía

cuál era el margen que otras empresas no querían resignar. Lo que ellos veían era que lo que debían

resignar era precisamente “justo” y no ponía en juego la rentabilidad de la empresa.

La operación en Europa era diferente que en Estados Unidos, porque tenían tercerizado el depósito y eso

aumentaba los costos. LBP era la empresa en Rotterdam que hacía todo lo que tenía que ver con el proceso

de depósito, cambio de packaging, distribución, etc. También tenían una responsable comercial basada en

Francia, que hacía los contactos en el día a día en Europa. Novaro viajaba a las ferias internacionales y se

reunía con los clientes.

Desde 2015, la operación de Interrupción en Europa ya implicaba trabajar con 3 retails: uno en Alemania, el

más grande de Suecia – que tenía mil bocas de expendio incluyendo algunas en Dinamarca-, y otro en Gran

Bretaña, en contratos estables. El plan a futuro era contar con un retail en cada país europeo. Mientras

tanto, trabajaban con intermediarios en Suiza, Alemania, Austria, los países nórdicos, Francia – aunque

fuera el país más difícil porque es el que apuesta muy fuerte a lo local - y Gran Bretaña.

En Europa la estrategia se enfocaba en los países del norte. A nivel interno, es decir, entre las regiones que

manejaban los gerentes de comercialización, se debían ir analizando precios y mercados. A veces la

preferencia del mercado permitía que diferentes productos se destinaran a ellos en forma complementaria

– la manzana que preferían los consumidores americanos no era la misma que la que elegían los europeos.

Otras, por los requisitos para ingresar al mercado, se definía qué producción de arándanos iba más para un

país que para otro. Se iba buscando el equilibrio entre la producción y las oportunidades de mercado. La

planificación para optimizar esto entre los distintos gerentes de comercialización la realizaba el CEO,

González Carvajal - quien recibía las necesidades de los gerentes y acompañaba el proceso final de definir

los precios.

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El otro factor que impactaba en el precio era la necesidad de trabajar con importadores en algunos

mercados. Allí era cuando el contexto se volvía más volátil, porque si había mucha fruta, bajaban los

precios, entonces armar un programa era más complejo y los márgenes tendían a bajar. Cuando

Interrupción era responsable de la comercialización, la decisión era absorber esa baja en el margen propio y

mantenerle el precio al productor. Otras veces, el mercado explotaba de fruta y el precio bajaba tanto que

se hacía necesario conversar con los productores y resignar por ambas partes porque, obviamente, el

tiempo además jugaba en contra de la frescura de los productos y se hacía necesario vender.

La caducidad de los productos frescos se convertía en un dolor de cabeza cuando la saturación del

mercado se daba en plazas tan informales como son las latinoamericanas. Cuando no quedaba otra que

vender, en Buenos Aires, por ejemplo, se llevaba al Mercado Central de la ciudad y se vendía a precio

convencional. Allí, lo más complicado a veces era lograr una factura “en blanco”, que era indispensable

para mantener la transparencia con los productores. Novaro contó que ese entorno no era fácil, los códigos

no existían y se corrían riesgos de que finalmente nunca pagaran por la mercadería.

Por eso, la energía del equipo de Comercialización se enfocó en desarrollar vínculos estables y directos con

los grandes jugadores del mercado, que eran las cadenas supermercadistas.

Según Novaro, en Sudámerica la primera gran aspiración de Interrupcion sería que:

…lo que se produjera en Argentina con estos principios también se consuma en Argentina.

Esto a veces implicaría una resignación en la rentabilidad pero me entusiasmaba la idea de

que la gente pensara que al consumir podía generar un impacto positivo en el lugar donde

vivía.

En Colombia, el aliado de Interrupción era Huertos Verdes, un productor orgánico que recibía los

contenedores de arándonos, manzanas y peras; fraccionaba y hacía la logística combinando sus productos

locales con los de Interrupción. Para algunos productos, este distribuidor usaba su propia marca y

packaging y, para otros, –en general para los arándanos– dejaba la marca Interrupción. Era un aliado, los

productos de Interrupción le aportaban volumen y complementaban los suyos. Él estaba tratando de

potenciar su marca y a Interrupción le servía para entrar en el mercado.

En Brasil, basados en San Pablo, iniciaron una operación con Pão de Açúcar, Carrefour y dos importadores

importantes, uno de ellos exclusivamente orgánico y otro que quería incursionar en ese campo. En ese país,

el plan era entrar con la marca Interrupción.

La estrategia elegida para desarrollar clientes y lograr un posicionamiento en la industria fue la de asistir a

ferias especializadas. En Alemania se hacían dos ferias anuales claves: Fruit Logistica en Berlin y Biofach,

una feria mundial de productos orgánicos, en Nüremberg. En Brasil, asistían a una feria de supermercados

– APAS –, en la que hacían los contactos y mostraban los productos. Una semana después participaban de

una feria específica de productos orgánicos. Al principio se participaba con un stand, luego la agenda de

contactos les permitía armar reuniones directamente. También participaban en Food Attraction en Madrid,

una feria de frutas y verduras en general. Los que marcaban la agenda de ferias eran los clientes, que

decidían a cuál asistirían y, en función de eso, Interrupción participaba.

Novaro terminaba así de armar el mapa de la comercialización para Buenos Aires:

Green Eat, Be Natural, Fresco y otros – unos 14 restaurantes y tiendas especializadas en total -

compraban a Interrupción desde una pequeña distribuidora con la marca Interrupción, que

entregaba los martes y viernes. La distribuidora era importante porque queríamos llegar lo

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más cerca del consumidor posible. Sin embargo, a lo que se apostaba era a los retails: para

mantener el modelo, requeríamos clientes que compraran una cierta cantidad.

Señala Novaro que, en Argentina, Danone y Unilever, impulsados por gerentes innovadores, estaban

interesándose por comprender al consumidor orgánico. Aunque esto se estaba dando allí con más lentitud

que en otras regiones, era obvio que era la tendencia que venía. Aún así, el interés por el comercio justo se

frenaba en el ámbito de los accionistas, quienes con esta lógica veían amenazas al margen de ganancias.

Si bien todas las certificaciones se abordaban en un plan integral con los productores, a nivel comercial lo

que sumaba más margen tanto para Interrupción como para los productores era lo “orgánico”. Las

certificaciones de comercio justo y biodinámico ayudaban a construir la marca. En particular, la

certificación de comercio justo ayudó a abrir muchas puertas – por ejemplo en los supermercados - porque

esto era algo que otros proveedores no hacían. Y la certificación biodinámica hizo posible la entrada al

mercado alemán.

En cuanto a la estrategia comercial futura para Estados Unidos, se proponían vender toda la variedad de

productos orgánicos que hubiera, incluyendo productos de almacén. El mercado para estos últimos era

más chico, por lo que debían ser más agresivos y entrar con muchos productos, unos 400, aunque para el

2016 tuvieran unos 40. El único producto que excluyeron fue la carne, ya que de acuerdo a sus principios,

la producción de carne incidía en la emisión de gases responsables del calentamiento ambiental, atentaba

contra la protección de la vida animal y, en un escenario a futuro, no generaba un modelo sustentable de

alimentación para el planeta. En términos comerciales, además, implicaba otro mercado totalmente

diferente.

En cuanto al pricing de los productos, el modelo de Interrupción era el siguiente: lo orgánico permitía

establecer un precio más alto que la producción tradicional. Su incidencia en el precio podía oscilar entre

un 20% y un 50% más por tener esa certificación, y eso compensaba los costos más elevados que tenía la

producción. Las certificaciones en comercio justo y en producción biodinámica agregaban un pequeño

margen más. Y, para los mercados norteamericano y canadiense, la marca, que ya tenía su espacio, hacía su

aporte.

En resumen, el desarrollo de mercados de Interrupción fue evolucionando de esta forma: primero,

vendieron de Argentina a Estados Unidos y Canadá; luego, de Chile y Perú a Estados Unidos; después, de

Estados Unidos a Estados Unidos; en 2016, de Argentina a Argentina, Colombia y Brasil; finalmente, de

Argentina, Chile y Perú a Europa. En Chile y Perú todavía no se estaba vendiendo, aunque había

conversaciones con Cencosud para hacer una venta a Latinoamérica en general.En términos de la venta

total, esto se podía resumir de la siguiente manera: el 83% de las ventas se realizaba en América del Norte

(73% en Estados Unidos y 10% en Canadá), 14% en Europa y 3% en Latinoamérica.

En definitiva, Interrupción dependía de la producción de alimentos provenientes de una gran variedad de

regiones y ecosistemas. Esto constituía una fortaleza, ya que les permitía proveer de productos durante

todo el año, apelando a las diferentes estacionalidades y, en caso de una extrema sequía o demasiadas

lluvias en un lugar, contaban con la producción de otra región. Sin embargo, el fenómeno de El Niño14 en

14 “El fenómeno de El Niño - Oscilación Sur (ENOS) es un patrón climático recurrente que implica cambios en la temperatura de las

aguas en la parte central y oriental del Pacífico tropical. En períodos que van de tres a siete años, las aguas superficiales de una gran

franja del Océano Pacífico tropical se calientan o enfrían entre 1°C y 3°C, en comparación a la temperatura normal. Este calentamiento

oscilante y el patrón de enfriamiento (…) afecta directamente a la distribución de las precipitaciones en las zonas tropicales y puede

tener una fuerte influencia sobre el clima en los otras partes del mundo. El Niño y La Niña son las fases extremas del ciclo ENOS. (…)

La fase cálida de El Niño suele durar aproximadamente entre 8-10 meses. El ciclo ENOS entero dura generalmente entre 3 y 7 años, y

con frecuencia incluye una fase fría (La Niña) que puede ser igualmente fuerte, así como algunos años que no son anormalmente fríos

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2015 les hizo pensar que no todo estaba a salvo. Aquel fue un año excepcional de lluvias en todas las

regiones en las que trabajaban, y eso fue un gran inconveniente ya que al trabajar en la producción

orgánica no usaban agroquímicos para proteger los cultivos. La estrategia fue comenzar a desarrollar

nuevos métodos para paliar situaciones como esta.

Casi todo se vendía con “Taste Me Do Good”, la marca propia, que mencionaba a Interrupción en letra más

pequeña en las etiquetas. La marca Interrupción estuvo desde el comienzo, pero como entendían que con la

publicidad no se generaba cambios de comportamiento, nunca se preocuparon demasiado por este aspecto

de la empresa. Apostaron en cambio a que la cultura de la empresa fuera la mejor forma de comunicar.

Con el regreso de Novaro, volvieron a revisar ese tema y, entre otras iniciativas, desarrollaron una película

animada para explicar los principios de la sustentabilidad.

Los directores de Interrupción reconocieron que una marca que combina un nombre en castellano y otro en

inglés era un poco extraña pero asílo habían definido: la marca era Interrupción*, Taste me do Good. El

sonido de la palabra en castellano en el mercado americano sonaba bien y gustaba. En Europa, por un tema

cultural, era un tema poco relevante. De modo que definieron dejar la marca igual para todos los mercados

por un tema de prolijidad en el inventario.

Novaro señalaba que:

Para el mercado argentino lo más fuerte de la marca era Interrupción. Taste Me Do Good era

más difícil, pero la teníamos que mantener porque era el concepto global. La gráfica de la

marca se manejaba a nivel interno, con una diseñadora y entre Diego (González Carvajal) y

yo.

Interrupción le entregaba a todos sus compradores el reporte de comercio justo para que vieran el impacto

social de su compra, pero sabían que lo que más estaba mirando la industria era la seguridad alimentaria.

EEUU puso en vigencia una ley de seguridad alimentaria muy completa referida a la inocuidad de los

alimentos, que incluía ciertos capítulos en los que se abordaban los problemas laborales en los países de

origen. El movimiento del comercio justo y orgánico levantó la vara y eso obligó a la industria a levantarla

en general también. Otro de los requisitos en Estados Unidos era responder a la norma Sedex, un sistema

de autoevaluación sobre las condiciones laborales y el impacto social de la empresa.

Goldberg observaba que:

Los retailers nos acompañaban y valoraban la marca, entonces más allá de lo que esperaban

los consumidores, ellos nos preguntaban ¿qué prefieren que promocionemos este mes: ananá,

banana, peras?, y esa era una forma que teníamos de detectar que valoraban la marca y que la

querían tener siempre disponible.

LA VISIÓN DEL FUTURO DE INTERRUPCIÓN

La visión de los directores sobre lo que sería el futuro de Interrupción estuvo marcada por sus

responsabilidades dentro de la compañía, pero todos ratificaron el fuerte sentido de visión compartida con

que lideraban la empresa.

ni cálidos. Sin embargo, el ciclo no es una oscilación regular como el cambio de estaciones, pudiendo ser muy variable tanto en su

intensidad como en su duración. En la actualidad, aún no se entiende completamente cuáles son las causas de estos cambios en el

ciclo ENOS.” Fuente: INTA http://climayagua.inta.gob.ar/que_es_el_fenomeno_el_ni%C3%B1o Consultado: 12 de noviembre de 2016.

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González Carvajal comentaba:

La Argentina en 2016 tardaba el doble que Chile en llegar a Estados Unidos y a su vez Chile

tenía un gran competidor en México. Entonces en el largo plazo necesitaríamos barcos rápidos

y chiquitos, que aún no existían. Eran desafíos interesantes que tenían que ver con la

sustentabilidad. Pero deberían ser barcos a energía solar, con una tela que estaba

desarrollando la NASA. Por otro lado, estábamos hablando con gente de Tesla Motors:

siempre tuvimos la preocupación por la contaminación en la logística y el objetivo de ir hacia

una operación sustentable y eficiente. Pero eso implicaba un desarrollo de más de 100

millones de dólares, que estaba muy lejos de nuestras posibilidades.

Crear un sistema y una tecnología agrícola y de distribución que transformara la forma de

alimentarse y de producir alimentos, teniendo en cuenta el impacto ambiental y el desarrollo

social. Lo que nosotros pensábamos al principio con respecto a cambiar la distribución no lo

logramos como lo imaginábamos, la forma de darle escala fue asociándonos con los

supermercados. Lo que nos propusimos fue eliminar los intermediarios ineficientes: antes el

productor le vendía al empacador, el empacador al exportador, el exportador al importador, el

importador al distribuidor y el distribuidor al supermercado. Eso se fue achicando, pero aún

teníamos deficiencias logísticas en nuestro modelo porque el flete era más caro cuando se

transporta menos mercadería. Fue un gran logro haber llegado finalmente al mercado con

precios razonables.

Los desafíos para Marteletti tenían que ver con:

…la definición de procesos y la formalización de los mismos para poder seguir creciendo y

ganar escala. Y para nosotros escala no era solo más facturación. Quería trabajar con

productores más chicos, y eso era algo muy difícil. Y también empezar a generar innovación

alrededor del tema de los granos y los lácteos. Quería acelerar el impacto social que tenía la

inversión de las primas de comercio justo y que esto se viera más rápido en las mejoras en las

comunidades. El desafío estaba también en qué podíamos hacer para convertir a trabajadores

en productores, como en el caso de nuestros cuatro productores de frutillas, que comenzaron

siendo cosechadores, los financiamos, les dimos las semillas, nos devolvieron el dinero y

siguieron creciendo.

González Caravajal planteaba en cambio como desafío retomar la tasa de crecimiento del 60-70% anual, ya

que tenían mucha demanda y también productores en el pipeline de desarrollo de oferta. Por este motivo

estaban fortaleciendo la capacidad operativa, con el objetivo de llegar a unos 300 millones de dólares de

facturación en 2020. Ese sería el próximo hito. Para eso debían reforzar la estructura financiera, con la idea

de abrir el capital para no tener tanta deuda (al año 2016 operaban con 7 millones de dólares en deuda en

Estados Unidos).

Señalaba Gonzáles Caravajal que:

estábamos buscando capital porque queríamos crecer y liderar ese proceso, no queríamos

vender. Probablemente hubiéramos salido a la Bolsa, pero no queríamos perder el control de

la empresa. Queríamos ser el 10% del mercado en toda América, del norte al sur. Y no

teníamos miedo de correr el riesgo y seguir aprendiendo: la distribuidora en Latinoamérica

daba pérdida, lo intentamos varias veces y fracasamos, pero seguimos insistiendo porque

veíamos un despertar natural del consumidor.

Las expectativas de crecimiento de Goldberg para los años venideros tenían que ver con:

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…replicar el modelo en más regiones, tener más aliados en las comunidades y generar cada

vez más transiciones desde productos orgánicos a biodinámicos. Esa sería la nueva frontera.

Queríamos ser relevantes en el mercado y en el desarrollo de cadenas alimentarias sostenibles.

Queríamos ser una marca fuerte y responder a los indicadores tradicionales del mercado; pero

también queríamos seguir adelante con el compromiso con el desarrollo de los productores y

la reducción de la huella de carbono de nuestra operación.

Según González Carvajal, la idea del “compre local” al año 2016 no tenía tanto sentido porque un barco de

Buenos Aires a Nueva York podía valer la mitad que un camión de California a Nueva York, que por otro

lado contaminaría más. El “compre local” tendría sentido cuando se buscara reducir la huella de carbono.

Pero sería imposible si los consumidores quisieran tener disponibles toda la variedad de frutas y verduras

durante todo el año. Lo que empezaron a imaginar como primer paso era usar camiones eléctricos, de esa

forma el impacto de la logística pasaría a ser irrelevante.

También seguía en carpeta el proyecto de llegar al consumidor directo con cajas a domicilio, una idea que

barajaban desde el año 2000, pero que recién en 2016 pasó a la etapa de experimentación. Según el plan de

crecimiento para este segmento, estaba previsto que constituyera un 10% de las ventas totales en 2020. De

cumplirses este objetivo, se podría evaluar para el plan 2020-2027 la posibilidad de crecer para que este

segmento tenga un porcentaje más relevante.

LOS RESULTADOS DE INTERRUPCIÓN

Sintetizando, entre los principales resultados e impactos sociales y ambientales de Interrupción se podían

identificar los siguientes:

Resultados a nivel social:

Acompañamiento a 40 grupos de productores en:

- el proceso de invertir comunitariamente la prima de comercio justo

- prácticas de transición a cultivos orgánicos, mantenimiento de los mismos, cosecha y

empaque

- gestión y financiamiento de certificaciones

Elaboración de contenidos para concientizar a mayoristas y consumidores sobre

sustentabilidad

Impactos a nivel social:

Trabajadores rurales convertidos en productores autónomos

Grupos de productores locales con capacidad para desarrollarse

Primas de comercio justo invertidas en mejoras para las comunidades

Comunidades que se decidían a sumar recursos para acompañar esas mejoras

Productores, supermercados y consumidores sensibilizados con la producción de alimentos

más saludables y sustentables

Apertura de mercados para productores sustentables

Entorno seguro de desarrollo y experimentación para productores

Productores que recibían una retribución justa por su trabajo

Caso exitoso que servía de guía para otros emprendimientos

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Cambio de hábitos de alimentación que podían ser sostenidos por el mayorista y el

consumidor

Mejoras en la calidad nutricional de los alimentos

Resultados a nivel ambiental:

Productores capacitados en sustentabilidad

Tierras alquiladas para producción sustentable aunque sus dueños no se interesaran por eso

Experimentos para aumentar la productividad sin sacrificar el equilibrio ambiental

Experimentos para reemplazar la logística tradicional por una basada en energías limpias

Impactos a nivel ambiental:

Aumento de superficies cultivadas sin agrotóxicos o nutrientes artificiales

Aumento de la biodiversidad en los campos biodinámicos

Mayor captación de carbono por la producción orgánica

Marteletti señalaba orgulloso que:

Un indicador de reconocimiento a la empresa fue que tres de nuestros representantes de

ventas fueron reconocidos por el “40 Under 40”, un ranking de la revista especializada

“Produce Business”15, que reconocía a los líderes más jóvenes de la industria frutícola. En tres

años diferentes, Rafael (Goldberg), Brandon y Micaela fueron incluidos en ese reconocimiento

de la industria, junto a líderes de grandes corporaciones, con lo cual era evidente que algo

estábamos haciendo diferente.

Dejando a un lado las empresas de comercio justo de café, que eran las que realizaban la mayoría de las

ventas con esa certificación, el CEO consideró que Interrupción era la empresa más grande en vincular

comercio justo16 y orgánico. Era frecuente ver esta combinación en el ámbito de la producción, pero no en

la etapa de la comercialización.

Los directores estaban atentos también a involucrarse en organismos regulatorios, como el Labour

Committee de la Produce Marketing Association (PMA) y el Blueberry Council, en los que se revisaban las

condiciones laborales de los trabajadores de la cosecha de arándanos.

Para alcanzar escala, el área clave y central sería la de Operaciones. Aunque para 2016 era similar a la de

una empresa convencional, aspiraban a desarrollar un modelo diferente en el mediano plazo. En la

logística seguiría pendiente la cuestión del costo de barcos y camiones que, sumado al impacto ambiental

que generaban, terminaba cerrando el acceso a muchos mercados.

15

http://www.producebusiness.com 16

No hay un índice formal, pero se puede seguir la evolución del mercado a través de los datos que produce la CLAC

- Coordinadora Latinoamericana y del Caribe de Pequeños Productores y Trabajadores de Comercio Justo.

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REFLEXIONES FINALES

La experiencia de Interrupción resulta sumamente valiosa tanto para emprendedores que busquen

desarrollar negocios con impacto social y ambiental como para investigadores que quieran analizar

modelos de negocios sustentables y nuevas formas empresariales. La evolución de esta empresa demuestra

que un nuevo modelo de producción de alimentos es tanto posible como rentable. Este modelo contempla

el trabajo colaborativo y el acompañamiento a los productores mientras que a la vez promueve la

producción y comercialización de alimentos orgánicos certificados que ciudan el ambiente y ofrecen

productos de alta calidad.

El estudio de caso de Interrupción ilustra de que manera una empresa puede crear en forma simultánea

valor económico, social y ambiental, teniendo como pilares el comercio justo, la agricultura orgánica y la

producción biodinámica.

El modelo empresarial incluía equipos de trabajo sólidos y altos niveles de especialización, con un fuerte

compromiso hacia su misión. Dicho modelo de trabajo también se caracterizaba por un enfoque

colaborativo en el trabajo con los grupos con los que operaba apoyando muchas veces la transición de

productores locales hacia modos de producción orgánica. Con este enfoque la empresa logró acompañar a

40 grupos de productores entre Argentina, Chile, Perú, Costa Rica, México, y en USA en los estados de

California, Carolina del Norte, Oregon y Florida, impactando directamente en más de 8000 trabajadores

rurales asociados al año 2016.

Los emprendedores que lideraron su creación y desarrollo fueron capaces de realizar las adaptaciones

requeridas tanto en su forma jurídica como en las estrategias y en su modelo de negocios para consolidarse

como una organización de triple impacto de creciente reconocimiento. El desarrollo de mercados así como

la estrategia de comercialización partieron de la convicción de que la demanda de alimentos orgánicos

experimentaría un crecimiento sostenido, y con la conciencia de que poseían un gran diferencial con

respecto a las grandes empresas que participaban de este segmento ligado a la coherencia, la trazabilidad

ofrecida, el agregado de valor en forma de contenidos educativos asociados a su oferta, y la amplitud de

su portafolio de productos. En el año 2016, la actividad de Interrupción había logrado la comercialización

de más de 40 productos, principalmente alimentos frescos, en mercados desarrollados principalmente en

USA, Canadá y crecientemente en Europa, llegando a 10.000 puntos de venta.

Finalmente, con la irrupción de las chacras modelo a partir de 2014, Interrupción comenzó a experimentar

nuevas formas y métodos de producción pasando de la intermediación a la producción directa. Estas

chacras eran propiedad de la empresa, que desarrollaba tecnología agrícola para el futuro, trabajando bajo

las normas de comercio justo, producción orgánica y biodinámica y generando una producción más

eficiente sin producir un impacto ambiental negativo.

El desarrollo de Interrupción plantea también desafíos importantes para este tipo de empresas entre ellos el

crecimiento de la operación directa de la producción y sus implicancias para el modelo organizacional, el

desarrollo de nuevos mercados y la gestión de los impactos ambientales de la logística y distribución de

sus productos, y el balance entre las actividades de concientización y activismo que plantea su misión y las

demandas de operar un negocio rentable.

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Anexo 1 – Los actores involucrados

Fuente: Presentation by Rafael Goldberg (Acceso: Junio 2016).

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Anexo 2- Imágenes y videos de Proyectos

Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=-HowTo6y670 (Acceso: 28/11/16)

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Anexo 3 – Evolución de la facturación y diversidad de origen, productos y mercados

Fuente: documento interno de la empresa Interrupción.

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Anexo 4 – Reporte social y fichas online por proyecto

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Fuente: Reporte Interrupción 2014

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Anexo 5 – Indicadores sobre las primas de comercio justo y sus beneficiarios

Primas generadas por las operaciones de comercio justo, por país

Trabajadores involucrados en las primas de comercio justo

País Asamblea Trabajadores Miembros de familias

beneficiadas

Argentina Soldado Maldonado 316 1043 Santa Lucía 237 782 El Molino 1412 4660 Famailla 1375 4538 Buena Moza 91 300 Diego Gaynor 31 102 Río Tala 21 69 Fernández Oro 30 99 Cinco Saltos 36 119 Chile Maule – Bio Bio 729 2406 Araucania 135 702 Ecuador El Guabo 215 1118 Perú Santa Dominguita 50 196 Tumbes 246 964 Apape 382 1497 Sullana 121 474

TOTALES 5427 19069

Fuente: Reporte Interrupción 2014

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Anexo 6 – Indicadores de Producción

Fuente: Presentation by Rafael Goldberg (Acceso: Junio 2016)

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Anexo 7 – Folletería, banners y packaging

Fuente: Presentation by Rafael Goldberg (Acceso: Junio 2016)

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Anexo 8 – Página web y presencia en redes sociales

Fuente: sitios propios en redes sociales (Acceso: 22-sept-2016)

Facebook

Twitter

Instagram

Página web

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Anexo 9 – Línea histórica

Fuente: http://interrupcion.org/interrupcion/index_es.php (Acceso: 28/11/16)

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Anexo 10 – Entrevistas realizadas

Entrevista Nro.1: Diego González Carvajal – 10 de junio de 2016– Oficinas de Interrupción, Ciudad

de Buenos Aires.

Entrevista Nro. 2: Leandro Martelletti – 21 de junio de 2016 –Oficinas de Interrupción, Ciudad de

Buenos Aires.

Entrevista Nro. 3: Gina Pegnotti – 28 de julio de 2016 –Oficinas de Interrupción, Ciudad de Buenos

Aires.

Entrevista Nro. 4: Nicolás Novaro – 24 de agosto de 2016 –Oficinas de Interrupción, Ciudad de

Buenos Aires.

Entrevista Nro. 5: Rafael Goldberg – 4 de octubre de 2016– Skype Buenos Aires-New York.

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