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GRUPO MODELO ANTE EL MERCADO MUNDIAL DE CERVEZA      Caso de  la División de  Investigación del  Instituto  Internacional San Telmo, España. Preparado por  el  profesores Miguel  Angel  Llano  Irusta  del  Instituto  Internacional  San  Telmo,  con  la colaboracion  de  la  asistente  de  investigación  Dª  Gloria  Ocaña  Derqui,  EMBA‐2007  por  el Instituto  Internacional San Telmo, para su uso en clase, y no como  ilustración de  la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.  Copyright © Julio 2012, Instituto Internacional San Telmo. España.  No  está  permitida  la  reproducción,  total  o  parcial,  de  este  documento,  ni  su  archivo  y/o transmisión  de  ninguna  forma  o  por  cualquier  medio,  ya  sea  electrónico,  mecánico,  por fotocopia, por  registro o por otros medios, sin  la autorización expresa y escrita del  Instituto Internacional San Telmo. 

  

 

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Esta  documentación  ha  sido  redactada  gracias  a  las  aportaciones  de  las  Empresas patrocinadoras  de  los  Miembros  del  Consejo  Asesor  del  Departamento  de  Empresas Alimentarias, compuesto en Julio de 2012 por: AECOC, AGRÍCOLA SAN MARTÍN, AGRO SEVILLA ACEITUNAS,  ALIA  CAPITAL  PARTNERS,  CAJA  RURAL  DEL  SUR,  CAMPOFRÍO,  CARREFOUR, CORPORACIÓN ALIMENTARIA PEÑASANTA, COVAP, COVIRÁN, DIAGEO ESPAÑA, EUROPASTRY, FIAB,  FRIMANCHA  INDUSTRIAS  CÁRNICAS, GONZALEZ  BYASS, GRUPO  EBRO  FOODS, GRUPO LUIS SIMÕES, GRUPO MAHOU‐SAN MIGUEL, GRUPO RIBEREBRO, GRUPO SOVENA, HEINEKEN ESPAÑA,  LA  CÍA  BRANDING  &  PACKAGING,  LANDALUZ,  MAKRO,  MERCADONA,  NESTLÉ ESPAÑA, OSBORNE Y CÍA., RABOBANK, RENDELSUR, SAT ROYAL, WILLIAMS & HUMBERT. 

 

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GRUPO MODELO ANTE EL MERCADO MUNDIAL DE CERVEZA 1    Grupo Modelo, cervecera mexicana  fundada en 1925, era en 2011 el  séptimo grupo mundial y el mayor de México en la elaboración, distribución y venta de cerveza.  

 Había  sido  capaz  de  sostener  su  liderazgo  a  lo  largo  de  los  años,  al margen  de  las operaciones  corporativas  y  de  concentración  de  los  principales  grupos  cerveceros mundiales.  

 Su modelo de éxito hasta ahora se había sustentado en gran parte en una apuesta por su marca Corona,  y por otro, en maximizar  las economías de escala de  su actividad productiva,  centralizando  la  producción  en  México  desde  donde  abastecía  a  sus principales mercados: México  (posicionada en el  segmento de consumo masivo, con grandes  volúmenes  y  precios  asequibles),  EEUU  y  a mayor  distancia  los  otros  170 países más,  donde  estaba  presente  en menor medida  (posicionada  en  el  segmento premium).   A principios del año 2011, ante los nuevos retos del escenario económico y la industria cervecera mundial, Carlos Fernández, su Presidente, planteaba si el modelo de negocio que había llevado al éxito a la compañía, sería garantía para mantener ese liderazgo en el  futuro,  en  un  mercado  mundial  cervecero  cada  día  más  competitivo,  global  y concentrado. 

 En su apuesta de futuro, pretendía consolidar su presencia global, de modo que para el 2015,  la mitad  de  sus  ingresos  procedieran  del mercado  internacional.  Pero  ¿cómo podrían potenciar su presencia global? ¿Seguiría siendo válido su modelo de negocio, exitoso  hasta  ahora?  ¿Qué  cambios  exigiría  en  su  forma  de  competir,  la  apuesta internacional definitiva? 

1 Caso de  la División de  Investigación del  Instituto  Internacional San Telmo, España. Preparado por el profesores Miguel Angel  Llano  Irusta del  Instituto  Internacional San Telmo,  con  la  colaboracion de  la asistente de investigación Dª Gloria Ocaña Derqui, EMBA‐2007 por el Instituto Internacional San Telmo, para  su uso  en  clase,  y no  como  ilustración de  la  gestión,  adecuada o  inadecuada, de una  situación determinada. Copyright © Julio 2012, Instituto Internacional San Telmo. España. No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o transmisión de ninguna  forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por  fotocopia, por registro o por otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo.   

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Historia de Grupo Modelo: 85 años construyendo un líder mundial  Los inicios: de negocio regional a empresa nacional  Durante  la  década  de  los  años  veinte  del  siglo  pasado,  existían  en México muchas cervecerías pequeñas, sobre todo en el norte del país. Su presencia era local y regional, con la capacidad suficiente para satisfacer la demanda de su mercado de influencia.   En 1925 se inauguraba Cervecería Modelo, S.A. por el vasco Braulio Iriarte y el español Pablo Díez Fernández2 sería sin duda el principal protagonista en  la historia de Grupo Modelo.  Con  él  al  frente,  en  1926,  la  fábrica  inició  la  producción  de  Corona  en  su presentación de "cuartos" de botella y desistió del proyecto de envasar esta cerveza en botella oscura, porque al público le agradaba más en su envase transparente.  Pablo  Díez  Fernández  se  fijó  el  objetivo  de  construir  una  empresa  con  presencia nacional, y llevó a cabo una importante política de expansión a través de inversiones y adquisiciones,  no  sólo  de  plantas  cerveceras,  sino  también  en  una  estrategia  de integración  vertical,  en  fábricas  de  malta,  botellas,  cajas,  maquinaria,  latas  etc.  y alianzas estratégicas para asegurar el suministro de los insumos más importantes.   La  recesión  económica  de  1931  a  1933  obligó  a Modelo  a modificar  su  estructura directiva,  asumiendo  Pablo  Díez  la  presidencia  de  la  empresa,  salvándola  de  la bancarrota a la que se veía abocada ante la presión fiscal.  

 En  1935, Modelo  reunió  los  recursos  para  adquirir  las marcas  y  los  bienes  de  una competidora, Victoria, posicionada en el  segmento de consumidores más popular. A mediados de 1940, Corona Extra se ofreció con una nueva etiqueta serigrafiada en el cristal que, a diferencia de  la de papel, no se ensuciaba, ni se despegaba o se perdía. Una pequeña  flota de  camiones  repartidores  recorría  las  calles de  toda  la República con el lema publicitario de que Corona era "la cerveza más fina". 

 Pablo Díez,  en  1952,  expuso  la  conveniencia  de  financiar  la  empresa mediante  una emisión de obligaciones hipotecarias. De esa manera, Modelo fue creciendo a un ritmo que no interrumpió sus labores de producción y venta lo que permitió que, en 1956, se convirtiera en la empresa líder de la industria cervecera. 

 Para ello,  creó una  sólida  y extensa  red de distribución,  formada por 700 empresas distribuidoras  capaces  de  llegar  a  todos  los  rincones  de  la  geografía,  abarcando  2 millones de kilómetros cuadrados de la República Mexicana.  

   

2 Pablo Díez Fernández, nacido en León (España) en 1884, se convirtió en el primer miembro del Consejo de Administración de Modelo en 1926. Posteriormente se convertiría en Presidente, Director General y accionista mayoritario de  la compañía. Al  fallecer Braulio  Iriarte en 1932, sus herederos vendieron su participación dentro de la Cervecería a Pablo Díez. 

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Adquisición y construcción de cervecerías en la República Mexicana  

Grupo Modelo adquirió en 1954 Cervecería del Pacífico (Sinaloa, México, con su marca Pacífico) y siete años más tarde Cervecería Modelo del Noroeste (Sonora, México). La primera  de  las  plantas  construidas  por  Modelo  fue  la  Cervecería  Modelo  de Guadalajara,  en  1964,  produciendo  sobre  todo  la marca  Estrella.  La  segunda  fue  la Compañía Cervecera  del  Trópico,  en Oaxaca,  en  1979,  que  producía  entre  otras  las marcas Negra Modelo, León y Montejo.   Entrada en mercados de proximidad: Estados Unidos 

 En  1979,  ante  la  inestabilidad  del  peso mexicano  frente  al  dólar  y  la  consecuente necesidad de generar divisas americanas para  la  importación de materia prima desde Estados  Unidos,  Grupo  Modelo  estableció  un  departamento  de  exportación  y comenzaron  las  primeras  ventas  en  el  extranjero  dirigidas  a  este  mercado. Aprovecharía  la  cercanía  geográfica,  ofreciendo  un  producto  con  el  cual,  una  gran parte del público objetivo ya se había familiarizado durante sus visitas a la frontera o a las playas mexicanas.  

 Tras realizar un minucioso estudio de mercado, Grupo Modelo colocó  inicialmente su cerveza  Corona  en  las  ciudades  fronterizas  empezando  por  el  canal  de  bares  y restaurantes. Estas ciudades, además, aportaban un gran número de estudiantes y  la idea  de  la  empresa  era  satisfacer  la  demanda  en  este  colectivo.  La  cerveza  Corona comenzó a promocionarse por medio de eventos,  fiestas universitarias y “publicidad estática”  (letreros  luminosos  en  los  bares  y  restaurantes).  Esto  se  hizo  contra  las opiniones de muchos y con un presupuesto muy bajo.  

 En un  inicio, Grupo Modelo  fracasó  con una presentación específicamente diseñada para  la exportación. Se trataba de dar una  imagen “mexicana” de Corona, en botella oscura,  luciendo  la  bandera mexicana  y  figuras mayas  en  la  etiqueta.  “Estábamos tratando de  inventar  lo que quería el consumidor, en vez de darle  lo que quería... Lo que querían era el producto y el envase original, el mismo que tomaban los mexicanos” afirmaba al respecto el Presidente de Grupo Modelo, Carlos Fernández. 

 En  la  década  de  los  ochenta,  Corona  se  consolidó  en  el mercado  estadounidense apuntando a un nicho específico: el de productos premium. Con una botella clara de cuello  largo  con  la etiqueta  serigrafiada, en  cuya boquilla  se observaba un  limón  (lo cual muchos consideraban un sacrilegio hacia la cerveza), Corona se formó una imagen particular que evocaba relajamiento, playa y diversión. No vendía barato, como otros productos importados de países en desarrollo que intentan ganar mercado, sino que a un  50%  superior  al  de  los  productos  nacionales,  explotando  el  esnobismo  del consumidor. Muchos estudiosos del "fenómeno Corona", atribuían el éxito de la marca a su original envase, mientras que otros afirmaban que no existía tal misterio, sino que era simplemente por su calidad y sabor fresco y agradable.  

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Después  de  tres  años  de  presencia  de  Corona  en  Estados  Unidos,  se  generó  una efectiva  campaña boca‐oído  entre  los  consumidores, quienes  comentaban  sobre  las bondades del producto. Cuando se introdujo en 1985 el six‐pack3 en los lineales de las tiendas,  la  cerveza  ya  había  sido  escogida  informalmente  como  la  bebida  de  los “yuppies”,  los  pujantes  jóvenes  profesionales  que marcaron  las  pautas  de  consumo estadounidense durante la década de los ochenta.   En 1985  se marcó una nueva era en  la  industria cervecera mexicana con  la histórica fusión  de  las  Cervecerías  Cuauhtémoc  y Moctezuma.  Esto  hizo  que  Grupo Modelo perdiera  el  liderazgo  en  el mercado  nacional  e  incrementó  la  competitividad  en  el mercado  internacional,  cuando  la  nueva  empresa  agregó  las  marcas  XX  Lager, Superior, Sol y Noche Buena, al portafolio de Cuauhtémoc.  En 1986 Corona se convirtió en  la segunda marca de  importación en Estados Unidos después  de  sólo  6  años  de  competencia  contra  más  de  cuatrocientas  cervezas importadas. En ese mismo año  inició  la exportación a Canadá. Debido al éxito de  las ventas en Norteamérica, Grupo Modelo  creó  la primera  subsidiaria, Procermex,  con base en San Antonio  (Texas) con el  fin de coordinar  los programas de exportación a esos dos países.   La  entrada  de  Corona  en  el  extranjero  no  estuvo  libre  de  problemas.  En  1987,  un rumor en Estados Unidos de que  la cerveza contenía orina causó grandes estragos a una marca  especialmente  dirigida  a  los  yuppies  norteamericanos.  A  pesar  de  que acciones  legales  lograron  una  disculpa  pública  por  parte  de  la  fuente  del  rumor,  el daño  estaba  hecho.  Aunque  en  aquel  entonces  seguía  ocupando  el  segundo  lugar entre  las  importadas,  su  volumen  de  ventas  cayó  a  casi  la  mitad.  La  “Gaseosa Mexicana”,  como  fue  llamada  despectivamente  por  algunos  colectivos  en  Estados Unidos (The Fashion soda pop), había perdido participación.   Creación de subsidiarias para apoyar la distribución mundial  Cervecería Modelo comenzó a explorar otros mercados. 

 La entrada en Europa se produjo en 1988,  iniciándose con exportaciones a Inglaterra, Suiza e  Italia. En cada uno de  los países, existían uno o dos  fabricantes de cerveza o simplemente distribuidoras escogidas para  importar  la cerveza de Grupo Modelo con un  contrato  de  exclusividad  para  la  gestión  de  sus marcas.  Grupo Modelo  llevó  a Europa  la misma  estrategia de  “botella abierta” que en  Estados Unidos  a  través de bares y restaurantes. El tiempo le dio la razón, y después de tres años logró un boom de ventas. No fue tan grande como el conseguido en Estados Unidos en su momento, pero su penetración fue  lo suficientemente fuerte como para superar  las barreras de entrada de varios países europeos. 

 

3 Es un conjunto de seis latas o botellas de refrescos o bebidas alcohólicas que se comercializan juntos.

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Los alemanes se quejaban de que el  lema “la cerveza más  fina” aún en español, era una  declaración  no  comprobable,  mientras  los  suizos  alegaban  que  contenía elementos  cancerígenos.  Y mientras  que  se  gestionaban  estos  temas  en  las  cortes europeas,  Modelo  siguió  abriendo  mercados:  Europa  del  Este,  Lejano  Oriente  y América Latina, siempre con la misma técnica. 

 Eurocermex, su segunda subsidiaria, fue establecida en Bélgica en 1989 para coordinar la  importación  y  distribución  de  la marca  Corona  en  Europa.  En  España,  la marca emblema de Modelo salió al mercado con el nombre de Coronita. 

 Posteriormente, en 1990, las exportaciones de Corona se expandieron a través de Asia entrando  en  Hong  Kong  y  Singapur  y  ganaron  terreno  en  Europa  (en  Holanda, Alemania,  Bélgica  y Grecia). Modelo  creó  para  ello  tres  subsidiarias  internacionales más  (Asiacermex,  Latincermex  e  Iberocermex)  para  integrar  completamente  el esfuerzo de distribución mundial.   Estas subsidiarias no eran  importadoras de cerveza, pero trabajaban en conjunto con el  importador de cada país, apoyándole y dándole  la dirección estratégica  requerida para coordinar los esfuerzos de forma global. Contaban con personal profesional para asesorar y apoyar a los importadores en el trabajo de campo en los diversos mercados, con el  fin de colocar a  los productos de Modelo en un  lugar sobresaliente, entre  las cervezas importadas de cada país.   Como resultado de la fusión de las Cervecerías Cuauhtémoc y Moctezuma en México, Grupo  Modelo  había  perdido  el  liderazgo  a  mediados  de  los  años  ochenta, recuperándolo en 1991.   Salida a bolsa y socios cerveceros  En  febrero  de  1994,  Grupo  Modelo  colocó  el  13%  de  su  capital  en  el  Mercado Mexicano de Valores.   Previo  a  esta  operación,  en  1993,  Grupo  Modelo  y  la  cervecera  Anheuser‐Busch entraron en un acuerdo de joint‐venture4 en el que Anheuser‐Busch compraba el 10% de  las  acciones  de  Grupo Modelo  y  el  10%  de  las  acciones  de  Diblo.  Diblo  era  la subsidiaria  operadora  de Modelo  que  incorporaba  todos  los  activos  operativos  del Grupo.  Después  de  esta  transacción,  tres  miembros  de  Anheuser‐Busch  fueron incorporados al Consejo de Grupo Modelo. Cuatro años más tarde, la participación de Anheuser‐Busch se había incrementado hasta la participación máxima permitida por el acuerdo,  el  50,2%  de  las  acciones  del  Grupo  repartidas  entre  el  35,12%  en  Grupo Modelo  y  el  23,35%  de  Diblo.  Precisamente  este  reparto  de  acciones  evitaba  que Anheuser‐Busch tuviera la mayoría de votos en el Consejo.  4 Una empresa conjunta o joint‐venture es un tipo de alianza estratégica, y supone un acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre dos empresas. 

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Ese mismo año dio inicio a la producción de Modelo Especial en lata y Modelo Light.   En  mayo  de  1997,  el  Consejo  de  Administración  de  Grupo  Modelo  presidido  por Antonino Fernández, designó a Carlos Fernández González como Director General del Grupo.   En  1998,  tras  20  años  consecutivos  de  incrementos  en  el mercado  de  exportación, Grupo Modelo anunció que Corona alcanzaba  la primera posición entre  las cervezas importadas  premium  en  el mercado  de  Estados Unidos  destronando  a Heineken,  la cual había sostenido esta posición desde 1933.   Inversiones en capacidad para soportar el crecimiento  En  Julio de 2001 concluyeron  los trabajos de construcción de  la Compañía Cervecera de Zacatecas, por aquel entonces, la más grande en Latinoamérica con una capacidad de  20 millones  de  hectolitros  anuales.  Con  esa  planta,  Grupo Modelo  aumentó  su capacidad instalada hasta 46,0 millones de hectolitros anuales. Se inició la elaboración de Corona Light, la cual se enviaba a los mercados de Estados Unidos, Canadá, Europa y Asia.   En 2003  inició  la construcción de  la maltería ubicada en  Idaho Falls (Estados Unidos), próxima a las zonas productoras de cebada más relevantes, y concluiría dos años más tarde.  Creó  una  alianza  estratégica  con  John  I.  Hass  para  crear  una  empresa  que garantizara la calidad y cantidad de lúpulo requerido en el proceso.   Además, durante ese año se inició la cotización de acciones en el Latibex (Mercado de Valores Latinoamericanos en euros), así como la cotización de sus acciones a través de ADR’s5 en los mercados OTC6 de los Estados Unidos. 

  Diversificación y acuerdos con líderes cerveceros mundiales  En 2005, Carlos Fernández fue designado Presidente del Consejo de Administración, en sustitución  de  don  Antonino  Fernández,  quien  fue  nombrado  Presidente  Honorario Vitalicio continuando como miembro del Consejo. Los dos años siguientes fueron especialmente activos en la compañía.  

5 ADR (sigla en inglés de American Depositary Receipt) es un título físico que respalda el depósito en un banco estadounidense, de acciones de compañías cuyas sociedades fueron constituidas fuera de aquel país. Esta herramienta permite la transacción de las acciones de la compañía, como si fueran cualquiera otra  de  ese mercado. De  esta  forma,  el mecanismo  de ADR permite  a  una  empresa  nacional  emitir acciones directamente en la bolsa extranjera. 6 La negociación Over The Counter  (OTC) negocia  instrumentos  financieros  (acciones, bonos, materias primas,  swaps o derivados de  crédito) directamente entre dos partes. El mercado OTC  se monitorea desde el NASD. Ya que no se negocia en ninguna bolsa  importante y se hace poca  investigación, estas negociaciones  se  consideran  arriesgadas,  y  puesto  que  la  negociación  en  ese  mercado  es  muy infrecuente, la diferencia entre precios obtenidos y solicitados es muy grande.

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Por un  lado, en México, como parte de una estrategia de segmentación de marcas y proceso  de  innovación,  lanzaron  al mercado  una  nueva marca:  “Cerveza  Tropical”. Además,  alcanzaron  un  acuerdo  para  importar  y  distribuir  en México  Tsingtao,  la cerveza china de mayor venta en el mundo. Y formalizaron una alianza estratégica con Nestlé Waters para  la distribución de  las marcas de agua embotellada Pureza Vital y Santa María,  y  ser  los  importadores oficiales de  las marcas  San Pellegrino, Perrier  y Acqua Panna como parte de su estrategia de diversificación. 

 Por  otro  lado,  realizó  importantes  movimientos  estratégicos  de  la  mano  de  otras empresas líderes, para potenciar su presencia en el exterior. Para reforzar el mercado de  Estados  Unidos,  constituyó  una  alianza  con  la  empresa  americana  Constellation Brands (líder internacional de la industria de vinos y licores) con el fin de establecer un solo  importador  en  este  país,  creándose  Crown  Imports  LLC  con  oficinas  centrales ubicadas  en  Chicago.  Para  el  mercado  chino,  formalizó  un  acuerdo  con  su  socio Anheuser‐Busch,  para  que  éste  se  encargara  de  la  importación  de  las  cervezas  de Modelo en China.   En mayo de 2007, Grupo Modelo anunció un acuerdo por cinco años con Carlsberg, uno de los grupos cerveceros más importantes en Europa, con gran imagen de marca a nivel mundial. El acuerdo consistía en que Modelo  se convertiría en el  importador y distribuidor  de  la  cerveza  Carlsberg  en  México,  con  los  derechos  exclusivos  para vender la botella “Club” en el mercado mexicano. Y a cambio, Carlsberg comercializaría marcas  seleccionadas del portafolio de Modelo  como  cervezas  super premium  junto con  la  línea de productos de Carlsberg en países donde ésta era  líder en el mercado (empezando por Italia, Suiza, Malasia y Singapur). La intención de Carlsberg en el largo plazo era fortalecer y desarrollar aún más este segmento a nivel internacional.   En  Canadá,  Grupo  Modelo  y  Molson  Coors  iniciaron  una  alianza  estratégica denominada Modelo Molson  Imports,  LP en 2008, para  ampliar el papel de Molson (que  ya  trabajaba  con Modelo  en  algunas  zonas)  en  la  importación,  distribución  y comercialización del portafolio de marcas Modelo en todo el territorio canadiense, el tercer mercado en importancia para Grupo Modelo. Este acuerdo se ampliaría para la distribución de  las marcas de Modelo por Molson en países de Europa y Asia donde Molson estaba presente. 

 Este  tipo  de  alianzas  con  otros  grupos  cerveceros  de  índole mundial  le  permitían  a Modelo,  utilizar  la  red  de  distribución  de  estos  grupos  en  países  en  los  que  quería entrar, para  comercializar  su  cerveza en el  segmento premium,  y a  cambio, Modelo distribuiría  en  el  extenso  mercado  mexicano  las  cervezas  de  estos  grupos,  en  el segmento  de  cervezas  importadas  de  alta  gama,  complementario  al  de  su  principal marca en México, Corona, de baja gama.   

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Grupo Modelo en 2010  La  Misión  de  Grupo  Modelo  era  la  de:  “Establecer  el  modelo  de  liderazgo  en  el mercado  global  de  bebidas  y  productos  de  consumo,  con  el  fin  de:  generar  valor constante a  los clientes, accionistas, personal y  la sociedad; desarrollar  integralmente el mejor capital humano en  la  industria; alcanzar  la excelencia en procesos, sistemas, productos  y  servicios,  excediendo  las  expectativas  de  los  clientes  y  consumidores  a través de  la  innovación  constante y  ser  reconocida ampliamente  como una empresa socialmente responsable”.  La propiedad de  la empresa estaba en manos de accionistas  familiares y el 50,2% en manos de  la empresa A‐B  InBev7 y cotizaba en  la Bolsa Mexicana de Valores y otros mercados.  Vendía trece marcas, entre  las que destacaban Corona Extra (la cerveza mexicana de mayor  venta  en  el  mundo),  Modelo  Especial,  Victoria,  Pacífico  y  Negra  Modelo. Exportaba seis marcas y  tenía presencia en más de 170 países. Era el  importador en México  de  las  marcas  Budweiser,  Bud  Light  y  de  la  cerveza  sin  alcohol  O’Doul’s, producidas por A‐B  InBev. Además,  importaba  la  cerveza  china Tsingtao y  la danesa Carlsberg. A través de una alianza estratégica con Nestlé Waters, producía y distribuía en México  las marcas  de  agua  embotellada  Sta. María  y Nestlé  Pureza  Vital,  entre otras.   Modelo  también  estaba  en México  en  el  negocio  de  las  tiendas  de  conveniencia, donde no había  alcanzado  el  éxito deseado,  a diferencia de  FEMSA  a  través de  sus tiendas de conveniencia Oxxo. 

  

Cadena de suministro  Aprovisionamiento: centralización e integración vertical 

 La  compra  y  la negociación de bienes  y  servicios  era una  actividad  estratégica para Grupo Modelo.   El área de aprovisionamiento estaba centralizada para toda la empresa, enfocada a la negociación de categorías estratégicas de bienes y servicios, dedicados a la validación de proveedores, negociación de convenios y contratos a  largo plazo. La organización consolidaba sus alianzas estratégicas y el desarrollo de nuevos proveedores. Mantenía relaciones con más de 14.000 proveedores, nacionales e  internacionales. Destacaban proveedores  de  los  siguientes  insumos  estratégicos:  botellas  de  vidrio,  envases  de 

7 Anheuser‐Busch InBev (abreviado A‐B InBev): Primera empresa en el ranking mundial de cerveza, con una cuota del 25% y sede en Lovaina, Bélgica. Es el resultado de la fusión en 2008 entre InBev (que se formó  a  su  vez  tras  la  unión  entre  la  belga  Interbrew  y  la  brasileña  Ambev,  las  cuales  procedían asimismo de la fusión de las principales cerveceras de los respectivos países) con la cervecera originaria de San Luis (EE.UU) Anheuser‐Bucsh, fabricante de marcas como Budweiser.

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cartón,  latas  de  aluminio,  etiquetas,  palets  y materias  primas  como  cebada, malta, lúpulo  y  fécula  de maíz  y  arroz  (ver  en  el  Apéndice  la  descripción  de  las materias primas utilizadas en el proceso). 

 El  86%  del  volumen  de  compra  de  Grupo  Modelo  se  adquiría  de  proveedores nacionales, siendo la mayoría de éstos pequeñas y medianas empresas.   El  Sistema  de  “Evaluación  automática  de  proveedores  estratégicos” monitoreaba  el desempeño de proveedores creando una cultura empresarial de rendición de cuentas. Este sistema evaluaba mensualmente los siguientes factores: Cumplimiento en tiempo de  entrega,  entregas  completas,  cumplimiento  de  especificaciones  en  recepción,  en proceso y en el mercado e innovación.   Grupo  Modelo  estaba  integrada  verticalmente,  para  garantizar  el  suministro  de insumos  estratégicos  y  necesarios  para  la  elaboración  de  cerveza,  producidos  por empresas  subsidiarias  o  asociadas  como  las  empresas  malteras  y  productores  de cebada,  fabricantes  de  chapas  y  de  envases  de  vidrio,  cartón,  latas  y maquinaria,  y empresas de transporte.  

 “De  toda  la  vida hemos  tenido  claro, en  cebada por ejemplo, el autoprovisionar 3/4 partes de nuestras malterías, de las que 2/3 partes son producidas en México y el resto en el extranjero para  lograr  las calidades y mezclas adecuadas”, ejemplificaba Daniel del Río, Vicepresidente de Operaciones de Grupo Modelo. 

 Esto  permitía  a  su  vez  a  Grupo  Modelo  tener  un  buen  control,  optimización  del desempeño y coordinación en toda la cadena, y ajuste en costes en todo el proceso.  

 “Siempre requeriremos insumos y servicios. En el pasado, buscábamos ser propietarios de nuestros proveedores. Pero no puedes ser especialista en todo. Hoy, la estrategia se desarrolla, a través de Alianzas Estratégicas con líderes de las diferentes industrias que conocen mejor que nosotros su sector. Pero además, los beneficios trascienden a cada ‘aliado’: La internacionalización de Grupo Modelo nos permite aliarnos con los líderes y tener  la mejor  información y prácticas del sector, para poder demandarla así a otros proveedores que no sean socios” afirmaba Carlos Fernández al respecto. 

 Esta práctica había sido una tónica de  la  industria cervecera mexicana, que casi  logró ser autosuficiente durante gran parte del siglo XX al intensificar su desarrollo vertical.   Durante  el  año  2010  se  llevaron  a  cabo  importantes  proyectos  para  soportar  la dimensión alcanzada ya por el grupo. Anunciaron  la  firma de una alianza estratégica con el gigante alimentario Cargill.  

 Se constituiría la empresa Integrow Malt LLC, en un 49% en manos de Cargill, y el 51% propiedad  de Grupo Modelo.  La  empresa  conjunta,  ocuparía  las  instalaciones  de  la maltería de Modelo en Idaho Falls, Estados Unidos, asegurándose el abastecimiento de 

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cebada de  la planta por parte de Cargill y estableciéndose una relación a  largo plazo con un proveedor estratégico.  Proceso de producción: economías de escala y flexibilidad   Grupo  Modelo  contaba  con  una  capacidad  instalada  anual  de  65  millones  de hectolitros de cerveza producida en siete plantas, algunas de ellas consideradas como las mayores del mundo en capacidad de producción (ver en el Apéndice 1 el proceso de producción). 

 Centralizaba toda  la producción en su país de origen, México. La compañía estableció lo anterior con el fin de asegurar la calidad del producto y como parte de la estrategia de marketing. Sin embargo, a este respecto, Daniel del Río añadía:  

 “Hemos  sido  capaces  de  realizar  una  consolidación  de  la  producción  desde México, destinada  tanto al mercado mexicano  como al  resto del mundo, y esto ha generado grandes volúmenes que nos han permitido lograr enormes economías de escala”.  Su mix de plantas y estrategia de producción se fundamentaba en dos principios: Por un lado, disponer de algunas plantas de gran capacidad para lograr grandes economías de escala, ajustes extremos en costes, grandes velocidades de proceso (2.400 botellas por minuto por ejemplo) y especializadas en un reducido número de productos, para abastecer  a  grandes  mercados  de  forma  estable.  Por  otro,  complementarlas  con plantas  de  mayor  flexibilidad,  capaces  de  adaptarse  a  los  formatos  y  productos requeridos  coyunturalmente  por  el mercado,  y  con  velocidades más moderadas  de proceso (600‐800 botellas por minuto).  Lo  anterior  les  permitió,  por  ejemplo,  dar  respuesta  a  la  eventual  demanda  de formatos de mayor  tamaño y  familiares, de menos precio, para el público mexicano más castigado por la recesión económica en 2010.  La optimización de costes y la búsqueda de la eficiencia habían sido una máxima en la compañía desde  su creación. El  reto era producir y entregar al menor coste posible, con una estrecha  colaboración permanente entre  las áreas de  ventas  y operaciones con  las  áreas  de  control  de  costes  y  financiera.  Sin  embargo,  esto  no mermaba  las inversiones  tecnológicas  en  la  reducción  de  costes  de materia  prima  y  energía. De hecho,  a  pesar  de  los  incrementos  de  precios  de  la  energía  y  las materias  primas, habían logrado reducir los costes en ese año.  

Un modelo coherente: RSC y reducción de costes  Su  estrategia  de  responsabilidad  social  corporativa  en  el  ámbito medio  ambiental estaba  alineada  con  esta  estrategia  de  mejora  continua  de  reducción  de  uso  de recursos, de modo que cerca del 11% del total de los combustibles utilizados procedían 

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de fuentes renovables, situándola en este aspecto como uno de los líderes mundiales en la industria8.   Grupo  Modelo  siempre  había  ido  por  delante  de  las  normativas  adoptando  las prácticas de  las  legislaciones más exigentes  (como  la de California, USA, en cuanto a tratamiento  de  vertidos)  y  la  media  del  sector  en  cuanto  a  su  estrategia  de Responsabilidad Social Corporativa:  

 “En Grupo Modelo la RSC no es una moda, se ha hecho desde su nacimiento. Creemos que  la RSC no debe de certificarse sino hacerse,  sin esperar por ello premios, ya que debería de ser una obligación en la forma de hacer negocios. Por ejemplo, desde hace 12  años  tenemos  proyectos  de  recuperación  de  acuíferos.  Si  vas  a  consumir  tantos litros  de  agua  para  fabricar  un  litro  de  cerveza,  es  necesario  que  la  reviertas  a  la naturaleza. Somos un referente mundial en el consumo de agua por litro de cerveza, así como en la utilización de Energía Renovables” afirmaba Carlos Fernández.  Producía  energía  eólica  junto  con  otras  cinco  empresas  en  Oaxaca  (320 MW)  que alimentaban siete unidades de negocio. “Todo esto genera beneficios en  la cuenta de resultados y en el medio ambiente” ‐ añadía el Vicepresidente de Operaciones.  

La nueva planta de Coahuila  

Parte fundamental de la estrategia de 2010 fue la puesta en marcha de la nueva planta de  Coahuila  (estado  mexicano  del  norte  del  país,  colindante  con  la  frontera  con Estados Unidos), con una inversión de 600 millones de dólares en tres años, llevada a cabo sin financiación externa, gracias a su fortaleza financiera.   Se estimaba que este proyecto generaría 3.000 empleos directos y 15.000  indirectos para la región y la capacidad instalada del Grupo alcanzaría con ella próximamente los 70 millones  de  hectolitros.  Además,  la  planta  estaba  diseñada  para  poder  a  futuro crecer de manera modular en bloques de 5 millones de hectolitros si  las condiciones del mercado así lo requirieran.  Aunque  el  resto  de  plantas  de  Grupo Modelo  se  caracterizaban  por  implementar tecnología de punta y un alto grado de automatización, esta planta en particular  fue calificada por algunos empleados como “La joya de la Corona”. Sería considerada como la planta más moderna del mundo, diseñada bajo los preceptos de producción esbelta para eliminar todo tipo de mermas en el proceso. Su producción, altamente eficiente, permitía  fabricar  todas  las marcas  del  portafolio  del Grupo Modelo,  aunque  por  el momento estaba destinada a  la producción de Corona Extra, Corona Light y Modelo Especial, específicamente para exportación al mercado estadounidense, reduciéndose 

8 Otras medidas en el ámbito de su compromiso social se centraban en  la ayuda social y  la educación (apoyando  a  comunidades  afectadas  por  desastres  naturales,  el  programa  Consumidor Modelo  que promueve el consumo responsable y la Escuela Modelo con las comunidades contiguas a algunas de sus instalaciones). 

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también  el  coste  logístico  dada  su  proximidad  al mercado  objetivo  (a  tan  solo  12 kilómetros de la frontera).  “Tuvimos  la  gran  ventaja  de  iniciar,  desde  el  diseño,  con  el  concepto  de  Lean Manufacturing9. En todas  las técnicas que tenemos disponibles y que son aplicables a nuestros procesos —tanto la elaboración que es un proceso por lotes como la parte de envasado—  es  donde  podemos  aplicar  estas  prácticas  de  manufactura  esbelta”, explicaba Daniel del Río. 

 Con estas premisas, planteó un esquema de recuperación de uno de sus subproductos, el bagazo, a  fin de utilizarlo como combustible en  la generación de energía eléctrica, mejorando la eficiencia y la comodidad en su manejo, y disminuyendo la dependencia de  combustibles  fósiles y  la emisión de gases de efecto  invernadero.  La distribución compacta en  las  instalaciones de Nava,  le permitía a Grupo Modelo ahorrar hasta un 30% en costes de transporte de materias primas.  

 Acorde con el programa de sostenibilidad de las otras plantas del grupo, ésta también fue construida bajo conceptos de autogeneración de energía eléctrica y  reutilización de agua que permitían a cada instalación generar, en promedio, 84% de la energía que consumía y disminuir hasta 43% su consumo de agua.   Distribución 

 La red de distribución de Grupo Modelo en México estaba compuesta por un total de 355 Agencias y Sub‐agencias que se encontraban integradas en 32 subsidiarias, lo cual permitía  llevar el producto a mas de 500.000 puntos de venta en más de 3.000 rutas para atender las necesidades del mercado.  

 Grupo  Modelo  había  mantenido  diferentes  canales  de  venta  y  distribución  como estrategia de crecimiento. Los principales puntos de venta se agrupaban dentro de las siguientes categorías: por un  lado, el canal  tradicional  (donde  se comercializaban en “Botella  Abierta”  en  fondas,  restaurantes,  bares,  discotecas  y  hoteles  y  “Botella 

9 Lean manufacturing  (‘producción ajustada’,  ‘manufactura esbelta’ o  ‘producción esbelta’)[1] es una filosofía  de  gestión  enfocada  a  la  reducción  de  los  ocho  tipos  de  "desperdicios"  en  productos manufacturados:  sobreproducción,  tiempo  de  espera,  transporte,  exceso  de  procesos,  inventarios, movimiento, defectos y potencial humano subutilizado. Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen  el  tiempo  de  producción  y  el  coste.  Las  herramientas  lean  (en  inglés,  ‘ágil’,  ‘esbelto’  o  ‘sin grasa’) incluyen procesos continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés), producción pull (‘disuasión e  incentivo’, en el sentido del  término  japonés kanban), y elementos y procesos “a prueba de  fallos” (poka yoke, en  japonés). Bibliografía sugerida: Nota Técnica “La  filosofía Lean”  (Instituto  Internacional San Telmo, Enrique Garrido Martínez, Pedro Sanz Marcos, 2012). 

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Cerrada”  en  abarrotes10,  depósitos  y misceláneas)  y  por  otro  en  el  canal moderno (Gran Consumo, tiendas de conveniencia y mayoristas de hostelería).  En el mercado internacional, mantenía acuerdos de distribución con varios cerveceros a través del mundo  (Carlsberg, Molson, A‐B  Inbev),  los cuales distribuían sus marcas, especialmente  Corona  Extra.  Movía  los  productos  vía  trailers,  trenes  o  barcos dependiendo  de  la  región  o  país  a  donde  el  producto  se  destinara  y  el  importador asumía los costes logísticos en los que se incurriera.  La distribución eficaz era un factor estratégico. De 2003 a marzo de 2010, la compañía redujo  30,4%  sus  costes  logísticos  planificando  las  rutas  de  sus  camiones  propios, adquiriendo  nueva  flota  y  subcontratando  rutas.  Su  coste  logístico  de  exportación disminuyó un 56%, entre 2006 y 2010, al utilizar sistemas de cross‐docking11 que  les permitían operar sin ningún tipo de almacenaje intermedio.  Grupo  Modelo  logró  optimizar  el  sistema  de  distribución  a  través  de  la  acción estratégica  denominada  Ruta Modelo,  para  llegar  a  todos  los  puntos  de  venta  de forma oportuna, con una mejor planificación de territorios y rutas, lo que resultó en un aumento en el porcentaje del volumen vendido a través de preventa y la reducción de roturas de  inventario en el punto de venta. Con esas  iniciativas, fortaleció  la relación comercial con los clientes, además de aumentar su nivel de satisfacción e incrementar la rentabilidad de Grupo Modelo.  Como  parte  de  la  estrategia  de  fortalecer  la  presencia  en  los  diferentes  canales  de distribución,  llevó  a  cabo  la  restructuración  y  racionalización  de  las  tiendas  de conveniencia  “Extra”.  El  proceso  implicó  redefinir  el  formato  de  negocio,  darle  una nueva imagen tanto externa como interna a los establecimientos, actualizar el catálogo de productos y mejorar los controles internos y el servicio al cliente. Todo ello permitió sentar una base sólida para poder iniciar la fase de expansión.      

10 En España a las tiendas de abarrotes y misceláneas, se les denomina tienda de ultramarinos (también conocida  como  Ultramarinos  solamente)  y  consisten  en  un  establecimiento  comercial  que  vende principalmente  productos  alimenticios,  tanto  frescos  que  se  despachan  generalmente  a  «granel»,  al peso,  etc.  como  comida  envasada  en  lata,  escabeches,  etc.  La oferta de  estas  “minitiendas”  es muy limitada: leche, huevos, pan, latas de conserva, etc. También en España se da el nombre colmado a las tiendas  pequeñas  de  ultramarinos.  También  estas  tiendas  reciben  el  nombre  de  «abarrotes».  En Sudamérica, fundamentalmente en el Río de la Plata se las denomina «almacén». 11 En  logística, el Cross‐docking corresponde a un tipo de preparación de pedido (una de  las funciones del  almacén  logístico)  sin  colocación  de  mercancía  en  stock  (inventario),  ni  operación  de  picking (recolección). En sentido estricto el cross‐docking se hace sin ningún tipo de almacenaje intermedio, lo que  permite  reducir  el  plazo  necesario  a  las  operaciones  logísticas  y  reducir  costes  de  recepción, almacenaje y preparación en  la recepción. Este sistema es utilizado especialmente, para  los productos frescos o la prensa, por grandes distribuidores.

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Los resultados económicos en 2010  

En los últimos años, Grupo Modelo venía manteniendo un crecimiento sostenido de las ventas  en  el  mercado  nacional  mexicano  y  un  mayor  crecimiento  en  el  mercado internacional. 

 Las  ventas  netas  alcanzaron  la  cifra  histórica  de  6.614 millones  de  dólares  (lo  que asciende a 5.053 millones de euros o 85.019 millones de pesos12 mexicanos), creciendo un  3,9%  respecto  al  año  anterior,  debido  al  incremento  de  un  5%  del  precio  en  el mercado doméstico y al incremento en los volúmenes de exportación.  

 El margen  bruto  había  crecido  un  3,5%  respecto  al  año  anterior  hasta  los  45.552 millones de pesos mexicanos.  

 La posición financiera de Grupo Modelo se mantenía sólida y estable con una deuda a largo  plazo  baja  y  unos  pasivos  a  corto  plazo  de  848 millones  de  dólares  (10.904 millones de pesos ‐ ver en los Anexos 1 y 2, sus resultados de operación y financieros).  

  

Posicionamiento competitivo de Grupo Modelo en la industria cervecera mundial  Grupo Modelo tenía una participación del 2,8% del total de  las cerveceras mundiales, con  altos niveles de  reconocimiento de  sus marcas. Aunque exportaba  cinco de  sus marcas y seguía potenciando otras nuevas (como el lanzamiento de su marca Victoria en  Estados  Unidos  en  2010),  su  marca  estrella  seguía  siendo  Corona  Extra,  que representaba  el  66%  del  volumen  de  exportación,  posicionada  en  el  segmento  de cervezas premium en los mercados de destino, y ocupando el puesto de quinta marca de cerveza en el mundo en volumen. Corona Extra era la cerveza de importación líder en más de 15 países (Estados Unidos, Canadá, China, etc). Ver Anexo 3 de principales marcas de Modelo en el mercado mexicano y global. 

 En 2010  los volúmenes de exportación ascendieron a 15,83 millones de hectolitros y 2.684 millones de dólares y crecieron casi un 4% en volumen y un 1,4% en valor, como consecuencia  de  una  reducción  del  precio  por  hectolitro  al  importador,  pese  al fortalecimiento del peso mexicano respecto al dólar. De esta manera, respecto al total de  ventas  de  la  empresa,  las  exportaciones  de  2010  representaban  el  30,1%  en volumen y el 39,9% en valor frente a los datos del año anterior del 29,1% en volumen y el 40,9% en valor.   Aunque  presentes  en  170  países,  la  presencia  de  Grupo  Modelo  se  concentraba principalmente en México (con el 67% de la ventas) y Norte América, encabezada por Estados Unidos con un 24% y seguida de Canadá con un 1% (ver Anexo 4 distribución geográfica de las ventas de Grupo Modelo en 2010). 

12  Conversión  al  euro:  1  euro=16,8244  pesos  mexicanos.  Conversión  al  dólar  norteamericano: 1dolar=12,8537 pesos mexicanos (7/04/2012).

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Grupo Modelo siempre buscaba en el extranjero el mercado premium. A diferencia de lo que otros productos originarios de países en vías de desarrollo hacían, Corona  se mantuvo  firme  en  su  decisión  de  no  bajar  el  precio  a  su  producto  a  través  de  los importadores y  sus clientes  (una cerveza Corona costaba aproximadamente el doble de lo que costaba en un bar en México, y un 50 por ciento más que las cervezas locales de cada país). Esto obedecía, a  la gran cantidad de aranceles de  importación en cada país y al alto coste del transporte de la cerveza desde México. “Nunca voy a competir con los productos nacionales, me voy a quedar en el nicho de los productos importados y caros que es  limitado, pero  también donde están  los márgenes” comentaba Carlos Fernández,  indicando  que  su  táctica  de  entrar  a  los  mercados  a  través  de  bares, discotecas, restaurantes, y hoteles, les permitía llegar al mismo segmento del mercado en todo el mundo: los jóvenes.  

 La estrategia había resultado efectiva hasta el momento y tenía el encanto de los altos márgenes, pero por otra parte ponía un  techo a  las posibilidades de crecimiento del negocio.  Consultores  de  la  Bolsa  Americana  de  Valores  opinaban:  “Aunque  la estrategia  de  Grupo  Modelo  asegura  la  calidad  de  su  producto,  impone  ciertas limitaciones al alcance del mercado ya que los costes de exportación le dificultan ser la marca  principal”.  La  opinión  de  Carlos  Fernández  al  respecto  era  la  siguiente:  “No queremos fabricar fuera de México básicamente por  lo siguiente: sentimos realmente que gran parte del  éxito de nuestras marcas  se debe principalmente a que  éstas  se identifican  (especialmente  Corona)  como  cervezas  netamente  mexicanas.  En  un momento dado, si nuestros productos se hacen fuera, los consumidores pueden pensar que ya no es la misma materia prima, no es la mano de obra mexicana, no es el agua de México, no es  infinidad de cuestiones que  le quitan  la magia al producto. Aunque quizás podríamos ser más competitivos haciendo una marca  fuera de México y  tener mayores márgenes, nuestra decisión por ahora es seguir fabricando domésticamente”. 

 Corona era una marca global que podía encontrarse en  los cinco continentes bajo el mismo  nombre,  al  igual  que McDonald´s  o  Coca‐Cola.  Corona  se  vendía  al  público promedio  no  como  una  cerveza mexicana,  sino  como  una  cerveza  importada  que provenía  de México.  Corona  había  creado  un  patrón:  envase  claro  y  el  limón  en  el cuello.  Según  Carlos  Fernández  “Quien  crea  un  patrón  siempre  está  al  frente  de  la competencia”.    Las 10 principales cerveceras globales  El  ranking  por  volumen  de  los  7  principales  competidores mundiales  de  cerveza  no varió en 2010  respecto al año anterior significativamente.  (Ver Anexo 5 sobre  las 10 Principales Compañías Cerveceras Mundiales).  

 Venía encabezado por A‐B InBev, con una participación de mercado estable cercana al 19%, seguida de SABMiller. La recesión en Estados Unidos y Europa habían afectado a gran parte de  los  jugadores mundiales en el mercado de  la cerveza en el último año, como  a  SABMiller,  Carlsberg,  Grupo  Modelo  y  Molson  Coors.  Sin  embargo,  las 

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adquisiciones  habían  animado  el  crecimiento  de  otras  empresas  como Heineken  (el mayor  crecimiento  del  32%  tras  la  adquisición  de  la  segunda  mayor  cervecera mexicana, FEMSA13) y los competidores chinos (tras adquisiciones en el mercado local chino y beneficiándose del crecimiento de la demanda en el país). 

 Grupo Modelo,  se mantenía  en  el  séptimo  lugar  entre  los  cerveceros mundiales,  a pesar de  las dificultades el mercado mexicano en 2010 y del deterioro en el mercado premium lager14 de importación en los Estados Unidos en 2010.   Crecimiento de la Industria Global y de Grupo Modelo en 2002‐2010  El volumen global de  la  industria cervecera mundial presentó su máximo histórico de crecimiento en 2006‐2007 en este periodo, cuando empezó su declive por el inicio de la  recesión  económica  mundial.  Posteriormente,  desde  2009,  se  iniciaba  la recuperación,  gracias  al  potencial  de  crecimiento  de  los mercados  emergentes  y  la parcial recuperación de los mercados desarrollados.  

 En  este  contexto,  el  ritmo  de  crecimiento  de  Grupo Modelo  se mantuvo muy  por encima del mercado global hasta 2004 con incrementos del 7% gracias a los mercados mexicano y estadounidense. Sin embargo, su tasa de crecimiento comenzó a decrecer y en 2005/2006, cayó por debajo de  la  tasa de global y continuó decreciendo en  los próximos  años  hasta  el  año  2009‐2010.  A  pesar  de  que  los  volúmenes  globales  de cerveza  crecieron  cerca  del  1%,  los  volúmenes  de  Grupo  Modelo  decrecieron alrededor  de  un  2%  en  2009/2010  (ver  Anexo  6  de  crecimiento  de Grupo Modelo frente al de la industria cervecera global en 2002‐2010.  Grupo  Modelo  no  había  podido  crecer  al  ritmo  de  sus  principales  competidores, debido a su gran dependencia en los mercados de Estados Unidos y México, donde sus principales  rivales  llevaron  a  cabo  varias  adquisiciones  para  expandir  su  presencia global  (ver  Anexo  7  de  evolución  del  volumen  de  Grupo  Modelo  frente  a  sus principales competidores en 2004‐2010). 

  

13  FEMSA  (acrónimo  de  Fomento  Económico  Mexicano,  S.A.):  Compañía  mexicana  con  sede  en Monterrey, México, que opera en  los mercados de refrescos (como embotelladora mexicana de Coca‐Cola), la mayor cadena de tiendas de conveniencia de México (Oxxo), y el de la cerveza, como principal competidor de Grupo Modelo  con marcas  como  Sol,  en el mismo  segmento que Corona  Extra  en el mercado mexicano,  y  las marcas  Premium  Tecate  y  XX,  en  el mercado  de  Estados Unidos.  En  2010 intercambió acciones con Heineken, y de esta manera la multinacional holandesa operaría el negocio de FEMSA en México  a  cambio de una participación de ésta equivalente al 20% de Heineken Holding  y Heineken NV. 14 La cerveza  lager es un tipo de cerveza (el más consumido en el mundo) que tiene un sabor suave y acentuado y una de sus características es que su proceso de  fermentación es más  lento y al  final son almacenadas en bodegas. De ahí su nombre, que proviene de la palabra alemana "Lagern" que significa almacenar. 

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Consolidación de los grandes cerveceros mundiales  La  década  2001‐2010  fue  testigo  de  una marcada  tendencia  de  consolidación  en  el mercado mundial  cervecero.  Fruto  de  esta  consolidación,  la  participación  de  los  10 principales  cerveceros  mundiales  había  pasado  del  52%  al  74%  (ver  Anexo  8  de crecimiento de la consolidación en el mercado global de Cerveza en 2001‐2010).  

 El  crecimiento  orgánico  fue  parte  de  este  proceso,  con  los  cerveceros  chinos  en particular, beneficiándose del dinamismo de  los mercados emergentes. Sin embargo, la  consolidación global  fue generada principalmente por  las  fusiones y adquisiciones que se produjeron en esa década, incluyendo las que dieron lugar a A‐B InBev como la mayor compañía cervecera mundial. 

 La segunda, SABMiller,  fue  también creada como resultado de una gran  fusión entre dos  compañías  en  ese  período  (la  Sudafricana  South  African  Brewery  y  la norteamericana Miller), mientras que Carlsberg y Heineken desarrollaron su posición mundial entre otros cerveceros, a través de estrategias agresivas de adquisición.  A futuro, se esperaba que esta consolidación continuara en los próximos años, pero a una  escala menor  que  en  el  periodo  2001‐2010.  El mayor  crecimiento  orgánico  se esperaba  que  viniera  de  compañías  con  un  enfoque  fuerte  en  Asia,  Pacífico, especialmente  en  China,  y  de  aquellas  con  presencia  en  Oriente  Medio,  África  y Latinoamérica.  La  adquisición  de  cerveceros  locales  se  esperaba  que  continuara, aunque  la  actividad  de  consolidación  había  aumentado  el  valor  de  las  compañías  y dejaba ya poco alcance para las adquisiciones en los grandes mercados.   Grupo Modelo se había mantenido al margen de estos movimientos de adquisición, lo que hizo que sus volúmenes no crecieran a los niveles de su competencia. Esto la había posicionado como un competidor muy fuerte en el mercado mexicano y en los Estados Unidos, con una presencia geográfica muy extensa en todo el mundo, pero tan sólo en la categoría de cerveza lager importada.  

  

El primer mercado de Grupo Modelo: México  

México  era  en  2010  el  segundo mayor mercado  de  Latinoamérica,  con  el  22%  del volumen total de cerveza de  la región. El dinámico crecimiento anual experimentado año a año del mercado mexicano, se detuvo en 2010, con caídas en volumen del 2%, para situarse en 63,8 millones de hectolitros.  Estaba  dominado  por  el  segmento  lager  estándar  (un  97%  del  volumen  total  de cerveza), y por el formato retornable con más de la mitad del mercado, seguido de la lata con una cuarta parte y por la botella no retornable con un 18%. 

 Dos  grandes  cerveceros  sumaban  el  98%  del mercado mexicano:  Grupo Modelo  y FEMSA, ya perteneciente a Heineken en 2010. Las 10 principales marcas de cerveza en 

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México,  concentraban el 91% del  volumen de  ventas. Grupo Modelo  tenía  cinco de ellas y Heineken las otras cinco.  

 Grupo  Modelo  concentraba  en  2010  un  56%  del  mercado  mexicano  (con  36,84 millones  de  hectolitros  vendidos)  y  su marca  Corona  Extra  (en  el  segmento  lager estándar) era la líder con el 20,5% del volumen vendido.  

 Las  ventas  en  volumen  de  Grupo  Modelo  en  México  decrecieron  en  un  2,1%  en volumen  y  las  de  Heineken  un  2,8%  (comparando  los  volúmenes  agregados  de Heineken y FEMSA en 2009 antes de  la adquisición de FEMSA15), como consecuencia de una economía nacional y consumo que todavía estaban en recuperación, una carga fiscal mayor y un clima con registros históricos de intensas lluvias y frío en gran parte del territorio.  

 En 2010, la mayoría de las marcas decrecieron o tuvieron volúmenes planos (ver en el Anexo  10  las  diez  principales  marcas  de  cerveza  en  México  por  participación  en volumen). 

 En Grupo Modelo,  en  general,  las marcas  de menor  volumen,  tuvieron  en  2010  un mejor desempeño que sus grandes marcas. De hecho, mientras que su marca Corona Extra, decreció en volumen un 3% respecto al año anterior, Modelo Especial y la recién lanzada Pacifico Light,  sí experimentaron crecimientos, pero  los niveles  inferiores de volúmenes en los que se movían no fueron capaces de compensar la caída de Corona Extra.  

 Las  cervezas  importadas  por  Grupo  Modelo,  por  su  parte,  sí  tuvieron  buenos resultados  de  crecimiento.  Esto,  unido  a  que  éstas  se  encontraban  posicionadas  en segmentos  de  precio  alto  y  al  incremento  generalizado  de  los  precios  en México, hicieron  que  en  conjunto  el  precio medio  de Modelo  en  el mercado  doméstico  se elevara  significativamente,  resultando  un  crecimiento  del  valor  de  ventas  de  un 4%,frente a su caída de volumen de ventas. 

 En Heineken, su marca Sol, tuvo un declive en volumen del 5% en 2010, mientras que su  marca  más  vendida,  Tecate,  sólo  se  redujo  ligeramente  gracias  a  la  extensa campaña  promocional  que  la  empresa  realizó  en  el  norte  de México.  El  resto  de marcas  adquiridas  también decrecieron excepto  su último  lanzamiento de 2008,  Sol Limón y Sal, cuyos volúmenes crecieron un 4% respecto al 2009, aunque aún tenía una participación muy pequeña del volumen total.  En  el  horizonte  2010‐2015  se  esperaba  una  recuperación  inicial  del mercado,  y  un dinamismo  muy  por  debajo  del  comportamiento  global  del  mercado  cervecero, animado por  los países emergentes (ver Anexo 11 de perspectivas de crecimiento del mercado mexicano y del mercado global cervecero).  

15 Ver Anexo 9 de resumen financiero de FEMSA. 

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Mercados de nicho en México  

Por  su  parte,  los  nichos  de  mercado  lager  premium,  económico  y  sin  alcohol, representaban en conjunto tan sólo un 3% del mercado mexicano de cerveza.  El segmento de nicho  lager premium, el mayor de ellos en  importancia (representaba el 2,6% del mercado de cerveza en México), estaba dominado por Budweiser, seguido por Heineken y SABMiller. Aunque Grupo Modelo no poseía ninguna marca propia en este segmento, mantenía  la  licencia para distribuir Budweiser, que tras  la adquisición de FEMSA por Heineken, se podría ver amenazada por ésta última, ante la posibilidad de hacer uso de la gran distribución de FEMSA en México.  

 El segmento económico, de importancia mucho menor al anterior, estaba liderado por Cervecería Centro Americana de Guatemala  (con  su marca Gallo distribuida en Wal‐Mart), seguido por Heineken y Grupo Modelo, que había introducido en 2005 la marca Tropical Light. A pesar de los grandes crecimientos registrados en 2010 en dicho nicho de mercado, Tropical Light mantuvo volúmenes planos en 2010 y perdió participación de mercado.  

 El nicho de la cerveza sin alcohol, dominado por Heineken casi completamente con la marca Sol Cero y sin presencia  propia aún de Grupo Modelo, era relativamente nuevo para el mercado mexicano, pero mostró en 2010 la tasa mayor de crecimiento con un 9%. 

 Las  perspectivas  2010‐2015  para  los  segmentos  de  nicho  en México,  apuntaban  a volúmenes de crecimiento cercanos al 3% de  tasa de crecimiento anual equivalente, sobre todo de la mano del segmento sin alcohol.   El primer mercado de exportación de Grupo Modelo: Estados Unidos  Estados Unidos era en 2010 el segundo mayor mercado cervecero del mundo, con un 13% del volumen global de ventas (239 millones de hectolitros).  El consumo estaba dominado por la cerveza lager, y a su vez, encabezada por la lager nacional, seguida de la lager económica, la lager premium de importación (suponía un 13% del  consumo  total,  y  era el  segmento  en  el que  competía Grupo Modelo)  y  el segmento de cerveza lager premium producida en el país.  A  consecuencia  de  la  crisis  global,  los  volúmenes  de  cerveza  habían  venido reduciéndose  en  un  2%  desde  2008.  El  gran  porcentaje  de  hombres  desempleados entre 21 y 35 años parecían ser la causa de esta contracción del mercado. Las cerveza era considerada por una parte importante de estos, más como un lujo que un producto de primera necesidad. Esto explicaba que  los segmentos  lager económico  (de menor precio) y lager premium (la cerveza premium nacional como una recompensa) tuvieran un  desempeño  medianamente  bueno  e  incluso  crecimientos  positivos,  pero 

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insuficientes para compensar  la caída del segmento  lager estándar que bajaba un 5% junto con las cervezas lager premium importadas.  Grupo Modelo gozaba de una posición dominante en Estados Unidos (ver Anexo 12 de principales marcas  de  cerveza  importada  premium),  como  primera  cervecera  en  el segmento de premium lager importada, sumando una cuota del 45% en este segmento y suponiendo el 5% de  la cerveza consumida en Estados Unidos. Le seguía Heineken, que  venía  vendiendo  sus  propias  marcas  (Heineken  entre  ellas)  y  ya  en  2010 incorporaba  las  que  aportaba  FEMSA,  con  un  31%  del  volumen  de  cervezas importadas.  

 La marca Corona Extra de Grupo Modelo tenía la máxima participación del mercado de premium  lager  importadas  y  era  tenida  en  cuenta  por  los  consumidores  como  la primera cerveza en consideración de compra, seguida de  la marca Heineken y de  las otras marcas  de Modelo, Modelo  Especial  y Corona  Light  (la  primera  cerveza  ligera importada). 

 En  2010,  los  volúmenes  de  Corona  Extra  se  habían  visto  reducidos  en  un  4%.  El incremento en ventas en Estados Unidos de algunas marcas de cerveza menores tanto de  Heineken  como  de  Grupo  Modelo  (Dos  Equis  XX,  Tecate,  Modelo  Especial)  y cervezas nacionales alternativas tematizadas como mexicanas  (Bud Light Lime, Miller Chill, Landshark) erosionaron el distintivo de Corona Extra y penetraron en su base de consumidores. Estos  lanzamientos, emulaban  la estrategia publicitaria original de  los anuncios de Corona, ambientados en una atmósfera relajada, de vacaciones de playa en México.  

 Modelo Especial, Corona  Light y Pacífico  tuvieron un buen desempeño,  lo que  logró que pese al escenario económico que afectó a sus principales consumidores (hombres hispanos  en  el mencionado  segmento),  la  participación  global  de Modelo  hubiera ascendido un punto porcentual en 2010. A ello contribuyeron además las medidas de promoción específicas que la compañía había desarrollado para la marca Corona Light, las  campañas  dirigidas  a  la  comunidad  hispana  y  a  las  iniciativas  para  potenciar  la cerveza de barril de  las marcas Modelo Especial y Victoria, para abrir su presencia a nuevos estados. 

 Heineken no había tenido tan buen desempeño, con una caída de sus ventas de un 4%.  

 El  nicho  de  cervezas  Light  tenían  una  gran  importancia  en  el mercado  de  Estados Unidos. Tres de las cinco principales marcas de cerveza (Bud Light, Coors Light y Miller Lite) eran cervezas de tipo “Light” nacionales que en  la mayoría de  los casos vendían más  que  sus  contrapartes  de marca  nacional  no  Light  denominadas  “Regular”.  Las cervezas “Light” (bajas calorías) y las “Low Alcohol” (de baja graduación alcohólica) se hacían cada vez más populares en Estados Unidos, como resultado de la preocupación de  los  consumidores  por  la  salud.  Las  cervezas  “Low Alcohol”  crecieron  un  16%  en 2010  en  Estados  Unidos  y  aunque  se  esperaba  que  esta  categoría  de  cerveza  se estabilizara en los próximos 5 años, para el 2011 se esperaba un crecimiento del 1,5%. 

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Entre el año 2010 y 2015,  los niveles de  crecimiento esperados para el mercado de Estados Unidos,  se  esperaba  que  fueran  de  tan  solo  un  1%  de  tasa  de  crecimiento anual  equivalente.  La  alta  tasa  de  desempleo  apuntaba  como  la  principal  amenaza para  el  crecimiento  del  mercado  cervecero  estadounidense.  Con  la  reducción  del segmento  lager  premium  de  importación  y  el  fortalecimiento  de  la  posición  de Heineken,  para  el  periodo  2010‐2015  se  esperaba  una  fuerte  competencia  de mercado. 

  

Otros mercados para Grupo Modelo  

A parte de Norteamérica, Europa Occidental era  la segunda región en  importancia de exportación  para  Grupo  Modelo,  pero  las  perspectivas  a  futuro  no  hacían  prever crecimientos netos positivos.  

 El  mercado  brasileño,  presentaba  buenas  expectativas  para  el  segmento  lager premium,  sin  embargo,  por  el  momento  Grupo  Modelo  no  tenía  una  presencia relevante.  

 China por su parte, era en 2010 el mayor mercado de consumo de cerveza mundial, con volúmenes de importación crecientes y Corona Extra era la cerveza importada más popular con el 21% del mercado de importación lager chino.  

 En Australia, Grupo Modelo tenía un papel importante, con buenos comportamientos en los últimos años y se esperaban aún mejores para el segmento lager importada en el futuro.  

 Oriente  Medio,  aunque  era  un  mercado  relativamente  pequeño  en  2010,  estaba creciendo y era especialmente importante en cerveza sin alcohol y baja en alcohol. En concreto en Emiratos Árabes el 100% de la cerveza era importada y había dado lugar a una feroz competencia entre SABMiller, Foster´s y Carlsberg. (Ver Anexos 13 a y 13 b) 

 Tanto en Latino América como en Australasia16 se esperaba que registraran un buen desempeño entre 2010 y 2015, mientras que Norte América permanecería estable y Europa Occidental se esperaba que decreciera aún más de  lo que  lo había hecho (ver Anexo 14 de Perspectivas de crecimiento y presencia de Grupo Modelo por región). 

  

Los retos de Grupo Modelo ante la industria cervecera mundial  “A  lo  largo  de  85  años  de  historia  hemos  sabido  superar  los  retos  que  se  han presentado en el camino y nos hemos mantenido firmes en nuestra certeza de que el futuro será cada vez más prometedor. La eficiencia y eficacia de nuestros procesos a lo 

16 Australasia es el nombre de una región al suroeste de Oceanía, que comprende Australia, Melanesia y Nueva Zelanda (otras veces se incluye todo Oceanía o a Wallacea). 

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largo y ancho de  la organización, el compromiso de  todos nuestros colaboradores,  la alta  calidad  de  nuestros  productos  y  un  servicio  de  excelencia  nos  han  permitido conquistar mercados  y  consumidores  a  través  de muchas  generaciones,  y  también trascender año con año hacia nuevas fronteras. Nuestro objetivo es claro. Seguiremos creciendo  rentablemente  y  escribiendo  todos  los  días  la  exitosa  historia  de  Grupo Modelo. La tarea no es sencilla pero hoy estamos muy bien preparados para buscar y hacer nuestras las oportunidades que se presentan en el entorno”. – sentenciaba Carlos Fernández, Presidente de Grupo Modelo. 

 La meta estaba  clara,  sin embargo Carlos Fernández  se preguntaba  si  los pilares del modelo  de  negocio  que  habían  sido  válidos  hasta  ahora  le  permitirían  vencer  las amenazas del nuevo  contexto del mercado  cervecero mundial,  y  cuál  sería  la mejor forma de aprovechar las oportunidades que se presentaban en este entorno.  

 El Grupo contaba con  la  fortaleza de una marca global, Corona Extra, construida a  lo largo de  los años, y reconocida en todo el mundo. Además, se  le abrían  interesantes oportunidades  de  aumentar  su  presencia  global,  donde  las  operaciones  generaban mayor  valor.  Estas  posibilidades  se  encontraban  tanto  en  la  apertura  de  nuevos mercados  internacionales  en  desarrollo,  como  en  la  consolidación  de  los mercados donde ya tenía presencia, potenciando el segmento de consumidores de cerveza tipo lager  premium,  la  cerveza  light  y  cerveza  sin  alcohol  o  baja  en  alcohol,  con  gran potencial de crecimiento. 

 Por otro lado, el hecho de que el 50,2% de las acciones de Grupo Modelo estuviera en manos de  la primera cervecera mundial A‐B  InBev, podría  ser una oportunidad para sacar mayor partido sus canales de distribución, ya que hasta 2011, Grupo Modelo se había mantenido independiente en la distribución en la mayoría de los mercados. 

 A todo ello se unía  la fortaleza de una situación financiera saneada, con bajo nivel de deuda  en  relación  a  su  competencia,  lo  que  le  permitía  seguir  invirtiendo  en  sus propias operaciones o posibles adquisiciones de activos.  Sin  embargo,  su modelo  de  negocio  actual  podría  resultar  arriesgado  en  el  futuro, sustentado en una elevada dependencia de su marca Corona, y en la concentración de las ventas en México y Estados Unidos en más de un 90%.  El mercado mexicano, que tradicionalmente había estado gobernado por el duopolio Grupo Modelo y FEMSA, había cambiado de manos, desde  la compra de FEMSA por Heineken en 2010, y esto endurecería la competencia en el mercado local. 

 En  Estados  Unidos,  por  su  parte,  el  segmento  premium  recibía  la  amenaza  de  los lanzamientos  recientes  de  cervezas  tipo  latino  en  este mercado,  por  parte  de  los principales productores en este país, SAB Miller y su propio socio Anheuser‐Busch.  Ante ese panorama interno y de su entorno, aumentar la presencia en otros países se había convertido en un objetivo estratégico, y se trataba ahora de buscar el modo de 

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hacerlo,  pero  ¿serían  capaces  de  aumentar  el  ritmo  exportador  por  ellos mismos? ¿Tenían  las  capacidades  necesarias?  ¿Seguiría  siendo  conveniente  mantener  la fabricación centralizada en México?   Y  para  potenciar  la  venta  en  otros mercados,  ¿era  el momento  de  apostar  por  las alianzas  con  distribuidores  o  cerveceros  locales  de  los  países  de  destino  para introducirse  allí?  ¿O  había  llegado  el momento  de  las  adquisiciones  y  subirse  a  los movimientos de consolidación mundial? 

 ¿Cómo  podrían  en  definitiva  seguir  compitiendo  en  la  liga mundial  sin  perder  las ventajas competitivas que le habían llevado a la empresa que era a principios de 2011? ¿Era  el momento  de  comprar  otras  cerveceras  o  había  llegado  el momento  de  ser comprados?  

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ANEXO 1 

GRUPO M

ODELO

: ALG

UNOS D

ATO

S FIN

ANCIER

OS – O

PER

ACIONES 2

001‐2010 

    

Fuen

te: Grupo M

odelo

. 

Las cifras a partir de 2008 se expresan en millones de pesos históricos. Años anteriores en millones de pesos constantes al 31 de diciembre de 2007.

(Excepto datos por acción)

Volumen de Ventas de Cerveza ‐ millones de 

hectolitros‐ 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

    Doméstico 36,05 36,48 35,44 34,93 33,45 31,8 30,59 30,1 28,87 28,59

   Importadas 0,79 0,77 0,84 0,68 0,53

   Nacional Total 36,84 37,25 36,28 35,61 33,98

Exportación 15,83 15,27 16,03 15,94 15,89 13,74 12,23 11,82 11,12 9,99

Volumen Total 52,67 52,52 52,31 51,55 49,87 45,54 42,82 41,92 39,98 38,58

Ventas Netas 85.019 81.862 75.363 72.895 58.964 53.497 49.996 47.474 45.170 42.455

   Costo de Ventas 39.467 37.834 35.561 32.591 26.602 24.589 21.836 21.004 20.353 19.809

Utilidad Bruta 45.552 44.028 39.802 40.304 32.362 28.908 28.160 26.470 24.817 22.646

   Gastos de Operación 23.858 22.298 20.518 19.716 15.501 14.039 13.489 13.719 13.316 12.517

Utilidad de Operación 21.694 21.730 19.284 20.588 16.861 14.869 14.671 12.752 11.501 10.129

Utilidad de Operación/Ventas Netas (%) 25,5% 26,5% 25,6% 28,2% 28,6% 27,8% 29,3% 26,9% 25,5% 23,9%

   Resultado Integral de Financiamiento ‐111 1.906 ‐1.573 ‐661 ‐445 ‐669 ‐108 ‐253 ‐141 ‐489

   Otros Gastos y (Productos) ‐ Neto 1.221 1.349 1.648 466 606 791 1.020 576 1.339 413

Utilidad antes de Impuesstos 20.584 18.475 19.209 20.783 16.700 14.748 13.759 12.429 10.303 10.206

   ISR, IETU e IMPAC Causados 4.945 5.683 3.445 5.503 5.071 4.780 4.874 4.875 4.234 3.729

   ISR Diferido Gasto (Producto) 17 ‐1.401 952 11 ‐108 ‐291 ‐160 120 ‐823 10

Utilidad después de Impuestos 15.622 14.193 14.812 15.269 11.737 10.259 9.044 7.434 6.891 6.467

   Participación en los Resultados de Asociadas y 

Subsidiarias No Consolidadas ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐1

Utilidad Neta Consolidada 15.622 14.193 14.812 15.269 11.737 10.259 9.044 7.434 6.891 6.466

   Participación No Controladora 5.679 5.563 5.797 5.766 2.739 2.387 2.146 1.781 1.734 1.793

Utilidad Neta de la Participación Controladora 9.943 8.630 9.015 9.503 8.998 7.871 6.898 5.653 5.157 4.673

DATOS POR ACCIÓN

Utilidad Neta de la Participación Controladora por 

Acción 3,08 2,67 2,79 2,93 2,77 2,42 2,12 1,74 1,58 1,44

Dividendos Pagados en Efectivo:

   Dividendo Total a Accionistas de la Participación    

Controladora 6.651 ‐ 6.769 6.952 4.327 3.766 3.197 2.116 1.952 518

   Dividendo por Acción 2,06 ‐ 2,09 2,14 1,34 1,16 0,98 0,65 0,42 0,16

Número de Acciones en Circulación (millones)

   Acciones Ordinarias 3.233 3.233 3.233 3.243 3.252 3.252 3.252 3.252 3.252 3.252

Notas :

1.‐ A parti r de  enero de  2007 en el  volumen de  cerveza  del  mercado nacional  total  se  incluye  el  portafol io de  marcas  importadas . Para  fines  de  comparabi l idad, las  ci fras  del  2006 

incluyen esta  reclas i fi cación.

2.‐ A parti r de  2007 la  participación de  los  trabajadores  en las  uti l idades  (PTU) se  registra  en el  rubro de  Otros  Gastos  y (Productos). Para  fines  de  comparabi l idad, las  ci fras  de  los  

años  anteriores  muestran esta  reclas i fi cación.

3.‐ De  acuerdo a  las  Normas  de  Información Financiera  mexicanas , a  parti r de  2008 se  suspende  el  reconocimiento de   los  efectos  de  la  inflación en la  información financiera . Por lo 

tanto, las  ci fras  a  parti r de  2008 se  presentan en pesos  históricos  y las  de  ejercicios  anteriores  a  pesos  de  poder adquis i tivo de  diciembre  2007.

4.‐ E n 2008 entró en vigor el  IETU (Impuesto Empresaria l  a  Tasa  Única) y en ese  mismo año se  derogó el  IMPAC (Impuesto al  Activo).

5.‐ El  número de  acciones  en ci rculación disminuye  8.64 mil lones  en 2007 por acciones  recompradas  y 9.76 mil lones  en 2008.

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RESUMEN FINANCIERO ‐ BALANCE GENERAL E INFORMACIÓN ADICIONAL. GRUPO MODELO , S.A.B. DE C.V. Y SUBSIDIARIAS

Las cifras a partir de 2008 se expresan en millones de pesos históricos Años anteriores en millones de pesos constantes al 31 de diciembre de 2007.(Excepto datos por acción)

INFORMACIÓN DEL BALANCE GENERAL CONSOLIDADO 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002

Capital de Trabajo (Déficit) 38.697 34.384 29.180 30.604 29.391 26.142 23.344 18.860 17.335

Liquidez 4,6 4,1 4,1 5 5,6 6,3 5,9 5 4,5

Inmuebles, Planta y Equipo ‐Neto‐  56.944 57.614 55.349 52.311 51.045 49.447 47.740 45.022 43.536

Activo Total 122.516 117.362 105.690 99.724 94.157 86.675 81.961 75.170 70.931

Impuesto y PTU Diferido 9.032 8.742 9.236 8.366 8.364 8.204 8.662 7.824 7.727

Pasivo Total 21.990 21.130 25.138 17.713 14.795 13.139 14.117 13.862 13.504

Pasivo Total / Activo Total 18,00% 18,00% 23,80% 17,80% 15,70% 15,20% 17,20% 18,40% 19,00%

Capital Contable de la Participación Controladora 77.167 73.854 61.821 63.061 60.997 56.536 52.129 46.604 43.443

Resultado Neto a Capital Contable

(Participación Controladora) 12,9% 11,7% 14,6% 15,1% 14,8% 13,9% 13,2% 12,1% 12,0%

Valor en Libros por Acción 23,9 22,8 19,1 19,4 18,8 17,4 16,1 14,3 13,2

INFORMACIÓN ADICIONAL

Inversiones de Capital (Activos Fijos y Acciones) 3.991 6.610 7.546 4.882 4.637 4.348 5.667 3.664 4.920

Depreciación y Amortización 4.019 3.787 3.495 3.352 2.991 2.675 2.360 2.289 2.204

Utilidad de Operación más Depreciación y

Amortización (EBITDA ) 24.933 24.972 22.217 23.374 19.251 17.077 16.646 14.639 13.339

Tasa Efectiva de Impuestos 24,1% 23,2% 22,9% 26,5% 29,7% 30,4% 34,3% 40,2% 33,1%

Precio / Utilidad por Acción 24,8 27,3 15,7 17,6 22,5 17,2 16,1 18,2 19,5

Precio de Mercado por Acción al Cierre (Max/Min)76.44/

60.86

73.49/3

6.88

56.01/

34.12

61.79/

46.61

61.86/

35.30

38.75/

29.71

31.29/

26.63

28.68/

21.66

26.72/

20.01

Notas :

1.‐ Las  invers iones  de  capita l  incluyen l a  adquis ición de  acciones  por $22 en 2010, $106 en 2009, $617 en 2008, $496 en 2007, $870 en 2004, $215 en 2003, $1,407 en 2002 y $927 

2.‐ A parti r de  2007 se  reclas i fica  l a  PTU a  Otros  Gastos  y (Productos), por lo que  la  tasa  efectiva  de  impuestos  no incluye  este  concepto. Con l a  fina l idad de  lograr la  compar

información, las  ci fras  de  años  anteriores  han  s ido modificadas .

3.‐ D e  acuerdo a  l as  Normas  de  Información Financiera  mexicanas , a  parti r de  2008 se  suspende  el  reconocimiento de  los  efectos  de  la  inflación en l a  información financie

tanto, l as  ci fras  a  parti r de  2008 se  presentan en pesos  his tóricos  y l as  de  ejercicios  anteriores  a  pesos  de  poder adquis i tivo de  diciembre  2007.

4.‐ E l  número de  acciones  en ci rculación disminuye  8.64 mil lones  en 2007 por acciones  recompradas  y 9.76 mil lones  en 2008.

ANEXO 2 

GRUPO M

ODELO

: BALA

NCE G

ENER

AL Y

 OTR

OS 

DATO

S FINANCIER

OS  2

001‐2010 

 Fuen

te: Grupo M

odelo

. 

INTEGRACIÓN DEL ACTIVO TOTAL (100%)Efectivo e  Inv. Temporales 19,40%Cl ientes 4,60%Inventarios 10,90%Activo Fi jo (Neto) 46,50%Invers ión en Asociadas 4,60%Otros 14,00%Total  Activos : 122.516 mil lones

INTEGRACIÓN DEL PASIVO TOTAL (100%)Impuestos  por Pagar 9,30%Otros  Pas ivos  a  Largo Plazo 50,40%Proveedores 24,20%Otros  Pas ivos  Circulantes 16,10%Total  Pas ivos : 21.990 mil lones

El  Tota l  de  Pas ivos  representó el  18% de  los  Activos  Tota les

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ANEXO 3 GRUPO MODELO: EVOLUCIÓN PRINCIPALES MARCAS (PARTICIPACIÓN EN VOLÚMENES DE VENTAS %)  

 MERCADO GLOBAL (MÉXICO + EXPORTACIÓN) 

 

 Fuente: Grupo Modelo (Euromonitor International). 

  

MERCADO DE EXPORTACIÓN  

  

 Fuente: Grupo Modelo (Euromonitor International). 

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ANEXO 4 GRUPO MODELO: DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DEL VOLUMEN DE VENTAS (2010) 

  

               Fuente: Grupo Modelo (Euromonitor International). 

 

  

ANEXO 5 MERCADO MUNDIAL: LAS 10 PRINCIPALES CERVECERAS 

 

2009 2010

A‐B InBev 18.6 18.6

SABMiller 9.6 9.5

Heineken 6.6 8.7

Carlsberg 5.8 5.5

China Resources 4.5 5.0

Tsingtao Brewery 3.2 3.4

Grupo Modelo 2.9 2.8

Beijing  Yanjing Brewery 2.5 2.6

Molson Coors 2.7 2.6

Kirin Holdings 1.8 1.8

CUOTA (%)

  

Fuente: Grupo Modelo (Euromonitor International). 

  

México; 67%

EE.UU; 24%

Canadá; 1%

Europa Occidental; 2%

Otros; 6%

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ANEXO 6 MERCADO MUNDIAL DE CERVEZA Y GRUPO MODELO: EVOLUCIÓN 

 

‐3

‐2

‐1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

 2002‐03  2003‐04  2004‐05  2005‐06  2006‐07  2007‐08  2008‐09  2009‐10

%Crecimiento anual en volumen

Modelo Mundo

Nota: pp: puntos porcentuales Fuente: Grupo Modelo (Euromonitor International).  

 ANEXO 7 GRUPO MODELO Y SUS PRINCIPALES COMPETIDORES EN VOLUMEN (2004‐2010) 

  

                

Nota: Volúmen en millones de litros. Fuente: Grupo Modelo (Euromonitor International). 

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

20.000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

SABMiller Plc Heineken NV

Carlsberg A/S Modelo SA de CV, Grupo

4,1pp 

2,1pp ‐1,6 pp

‐2,8 pp 

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ANEXO 8 MERCADO MUNDAL: CRECIMIENTO DE LA CONSOLIDACIÓN EN EL SECTOR DE LA CERVEZA (% EN 2001‐2010) 

 

39,2

13,2

47,6 48,6

13,1

38,3

60,513,1

26,4

Top 10 cerveceros Siguientes 10 cerveceros Resto

   

Fuente: Grupo Modelo (Euromonitor International). 

2001: Círculo interior 2005: Círculo intermedio 2010: Círculo exterior 

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ANEXO 9 RESUMEN FINANCIERO DEL PRIMER COMPETIDOR DE GRUPO MODELO EN MÉXICO: FEMSA 

                                          Fuente: Informes anuales de FEMSA. 

RESUMEN FINANCIERO CUENTA DE RESULTADOSCi fras  en mil lones  de  pesos  

mexicanos  a l  31 de  diciembre  (1)

2010 2009(2)

2008(2)

2007(2)

2006(2)

Ventas netas 168,376 158,503 132,260 113,320 101,953

Ingresos totales 169.702 160.251 133.808 114.459 102.870

Costo de ventas 98.732 92.313 77.990 67.492 60.949

Utilidad bruta 70.970 67.938 55.818 46.967 41.921

Gastos de operación 48.441 46.808 38.469 32.667 29.490

Utilidad de operación 22.529 21.130 17.349 14.300 12.431

Otros gastos, neto 282 1.877 2.019 832 1.187

Resultado integral de financiamiento 2.153 2.627 4.682 1.111 1.444

Método de participación de asociadas 3.538 132 90 12 ‐24

Impuestos a la utilidad 5.671 4.959 3.108 3.931 3.091

Utilidad neta de operaciones continuas 17.961 11.799 7.630 8.438 6.685

Utilidad por el intercambio de acciones con Heineken 26.623 0 0 0 0

Utilidad neta de operaciones discontinuadas 706 3.283 1.648 3.498 3.175

45.290 15.082 9.278 11.936 9.860

  Utilidad neta controladora 40.251 9.908 6.708 8.511 7.127

  Utilidad neta no controladora 5.039 5.174 2.570 3.425 2.733

Razones financieras (%)

   Margen bruto 41,8% 42,4% 41,7% 41,0% 40,8%

   Margen operativo 13,3% 13,2% 13,0% 12,5% 12,1%

   Utilidad neta de operaciones continuas 10,6% 7,4% 5,7% 7,4% 6,5%

Otra información

   Depreciación 3.827 3.729 3.276 2.765 2.587

   Amortización y otros cargos virtuales

   a la utilidad de operación 2.061 1.773 1.499 1.391 1.406

   Flujo bruto de operación 28.417 26.632 22.124 18.456 16.424

   Inversiones en activo fijo (3) 11.171 9.103 7.816 5.939 5.003

RESUMEN FINANCIERO BALANCE GENERAL

Activos

Activos circulantes 51.460 38.263 27.595 26.988 19.033

Activos circulantes de operaciones discontinuadas 0 13.450 15.561 15.343 14.085

Propiedad, planta y equipo neto (4)

42.136 40.283 36.542 30.617 29.586

Inversión en acciones 68.793 2.208 1.850 1.537 500

Activos intangibles 52.340 51.992 48.539 43.511 42.098

Otros activos 8.849 20.892 12.307 11.884 6.406

Otros 0 58.818 55.640 53.538 48.265

Total activos 223.578 225.906 198.034 183.418 159.973

Pasivos

Deuda a corto plazo 3.303 8.539 9.269 6.059 3.415

Pasivos circulantes 27.213 28.679 26.082 22.724 19.431

Pasivos circulantes de operaciones discontinuadas 0 10.883 12.912 13.581 10.503

Deuda a largo plazo 22.203 21.260 21.853 23.066 21.160

Obligaciones laborales 1.883 1.776 1.500 1.886 1.557

Impuestos diferidos 10.567 867 1.916 1.810 2.236

Otros pasivos 5.396 5.857 4.869 6.186 3.456

Otros pasivos de operaciones discontinuadas 0 32.216 22.738 18.453 20.007

Total pasivos 70.565 110.077 101.139 93.765 81.765

Capital contable 153.013 115.829 96.895 89.653 78.208

   Participación controladora 117.348 81.637 68.821 64.578 56.654

   Participación no controladora 35.665 34.192 28.074 25.075 21.554

Razones financieras (%)

   Liquidez 1,696 1,028 0,791 0,938 0,833

   Apalancamiento 0,461 0,95 1,044 1,046 1,045

   Capitalización 0,15 0,22 0,26 0,26 0,25

Información por acción

   Valor en libros 6,559 4,563 3,847 3,609 3,167

   Utilidad neta (6)

2,250 0,554 0,375 0,476 0,398

   Dividendos pagados (7)

        Acciones serie "B" 0,130 0,081 0,081 0,074 0,049

        Acciones serie "D" 0,162 0,101 0,101 0,093 0,061

   Número de acciones (8)

17.891,13 17.891,13 17.891,13 17.891,13 17.891,13

(1) Las  cifras  presentadas  al  31 de diciembre 2007 y 2006 están expresadas  en millones  de pesos  al  31 de diciembre de 2007.

(2) Las  cifras  presentadas  para esos  años  fueron reformuladas  para fines  comparativos  con el  periodo actual, como resultado del  

intercambio del  100% de FEMSA Cerveza por el  20% de participación en Grupo Heineken.(3) Incluye propiedad, planta y equipo así como cargos  diferidos  y activos  intangibles.

(4) Incluye botellas  y cajas.

(5) Capital  contable controlador dividido entre el  número de acciones  en circulación al  final  de cada año.

(6) Util idad neta controladora entre el  número de acciones  en circulación al  final  de cada año.

(7) Información en pesos  nominales  de cada año.

(8) Millones  de acciones  en circulación al  final  de cada año.

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ANEXO 10 MERCADO MEXICANO: LAS DIEZ PRINCIPALES MARCAS DE CERVEZA (PARTICIPACIÓN EN VOLUMEN 2008‐2010)  

Ranking Marca Compañía 2008 2009 2010

1 Corona Extra Modelo SA de CV , Grupo  21,3 20,8 20,5

2 Tecate Heineken NV 15,8 16,1 16,4

3 Victoria Modelo SA de CV , Grupo  15,1 15,7 15,8

4 Sol  Heineken NV 12,4 11,6 11,2

5 Modelo Especial  Modelo SA de CV , Grupo  7,7 8,4 8,7

6 Carta Blanca Heineken NV 6,3 6,0 5,8

7 Estrella Modelo SA de CV , Grupo  4,0 4,0 3,9

8 Corona Barrilito Modelo SA de CV , Grupo  3,3 3,4 3,5

9 Superior Heineken NV 2,9 2,7 2,6

10 Indio Heineken NV 2,2 2,4 2,5

  Fuente: Grupo Modelo (Euromonitor International). 

 ANEXO 11 MERCADO MUNDIAL Y MEXICANO: VOLUMEN HISTÓRICO Y PERSPECTIVAS EN EL SECTOR CERVECERO (% DE CRECIMIENTO DE VOLUMEN ANUAL 2010‐2015) 

   

 Nota: pp: puntos porcentuales Fuente: Grupo Modelo (Euromonitor International). 

 

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32 

ANEXO 12 MERCADO DE EEUU: MARCAS IMPORTADAS DE CERVEZAS PREMIUM (PARTICIPACIÓN EN VOLUMEN 2008‐2010)  

MARCA 2009 2010

Corona Extra 29,4 28,5

Heineken 19,0 18,6

Modelo 9,2 10,5

Tecate 6,4 6,2

Labatt (A‐B InBev) 5,0 5,1

Corona Light 3,9 4,0

Dos Equis XX 3,3 3,7

Pacífico 1,5 1,6   

Fuente: Grupo Modelo (Euromonitor International). 

  

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 MERCADO  ESTRATEGIA DE GRUPO MODELO 

POSICIÓN DE GRUPO MODELO Y COMPORTAMIENTO EN 2010 

PERSPECTIVAS DE ESTE MERCADO EN2010‐2015 

CANADÁ 

A‐B  InBev  y  Molson  Coors, dominaban  el  76%  del  volumen  de mercado.  Crecimiento  de  un  2%  (25  mill.  hl). Los segmentos  lager estándar y  lager premium  fueron  los  que  mejor desempeño  tuvieron  con  un  4,4%  y un 3,4% de crecimiento en relación al 2009 respectivamente. 

Distribución  de  sus  marcas  a  través de  la  alianza  estratégica  con  la segunda  cervecera  canadiense Molson Coors. Representaba algo más del 1% de  las ventas totales de Grupo Modelo.  

Cuarta posición en el consumo global de cerveza y la segunda en el segmento lager premium, por detrás de A‐B InBev (aunque su marca Corona Extra ocupaba el primer puesto en las marcas de este segmento). Crecimiento  del  5%  en  volumen,  hasta  alcanzar  64 millones de litros.  

Estable, con tasas anuales de crecimiento compuestas del 0,3%* en Canadá, superiores en lager premium (1,9%). Esto último podría favorecer la extensión del portafolio de marcas de Grupo Modelo que habían probado ya ser exitosas en Estados Unidos (Modelo Especial, Pacífico Light). *Tasa anual equivalente. 

EUROPA OCCIDEN

TAL. 

 La caída en  los volúmenes aplicaba a la mayoría de  los países de  la región, pero había algunas excepciones en las cuales  la  cerveza  lager  premium importada  estaban  creciendo  como  Suiza (+3%),  Noruega y Tuquía. En  Francia  (con  cuota  del  14%  en premium lager en 2010), experimentó un crecimiento del 1%. 

 Representaba  el  2%  de  las  ventas globales  de  Grupo  Modelo,  con  98 millones de litros. 

Amenaza de Heineken con sus marcas mexicanas recientemente adquiridas. Decrecimiento en sus mayores mercados de la región, el Reino Unido y España.  Francia: 2ª posición en lager premium importada. Crecimiento del 1%. Turquía: 4ª posición en lager premium importada. Crecimiento del 4%. Suiza: Mercado pequeño, con crecimientos del 8%. 

Región de menor y más lento crecimiento del mundo (‐0.2%). Madurez de los mercados, restricciones al alcohol e incremento de las tasas impositivas, sobre todo en Alemania y Reino Unido. Posibles crecimientos de importaciones del segmento premium en otros países como Suiza, Noruega (2%) y Turquía (+5%). 

BRASIL 

 Tercer mercado mundial  de  cerveza, por  detrás  de  China  y  de  Estados Unidos.  Muy  concentrado  y difícil  apertura  a otros competidores e importaciones. Dominado  por  la  Cía  Brasileira  de Bebidas (de A‐B InBev) en un 66% del mercado  y  por  el  segmento  lager éstandar  (89%)  pero  con  grandes crecimientos  del  lager  premium  en 2010 (20%) en manos de A‐B InBev.    

 Posibilidades a futuro:   ‐ Adquisición  de  algún  competidor local:  Las  empresas  candidatas eran  escasas, muy  solicitadas.

17  A 

dichas  empresas  le  permitiría ampliar su porfolio de marcas para competir  contra  A‐B  InBev  y Heineken.  

‐ Maximizar  las  sinergias  con  su socio A‐B InBev para valerse de sus canales de distribución. 

Nula  presencia,  ante  intentos  fallidos  de  entrada anteriores,  penalizados  con  impuestos,  tarifas  de exportación y otros obstáculos en este mercado tan concentrado.  

Mayores crecimientos del mercado mundial lager premium. Indicios  de  una  mayor  competencia  en este  segmento:  A‐B  Inbev  había anunciado  sus  planes  de  producir Budweiser  en  Brasil  y  Cervecería  Kaiser Brasil (en manos de Heineken y en un 15% aún  de Molson  Coors)  había  introducido cinco productos. 

 

17 Schincariol Participaçöes e Representaçöes SA era una de la dos y ocupaba el tercer lugar en el segmento lager premium, con un 6% de participación en la categoría en 2010 y con operaciones también  en 

zumos, agua embotellada y refrescos. La segunda era Cervejeria Petrópolis SA, el cuarto competidor, con cerca del 1% del mercado lager premium. Petrópolis era una compañía de rápido crecimiento que se esperaba que adelantara a Schimcariol a medio plazo. Ambas empresas estaban en manos de capital privado. 

ANEXO 13A 

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18 Los volúmenes de Foster´s se concentraban principalmente en Australia (85%), aunque también estaba presente en Nueva Zelanda, Estados Unidos, Vietnam, Singapur y lo Emiratos Árabes Unidos.  

Su marca más internacional Foster´s había limitado su potencial global con otros cerveceros que poseían los derechos de marca para Europa y Asia Pacífico.

  MERCADO ESTRATEGIA DE GRUPO MODELO 

POSICIÓN DE GRUPO MODELO Y 

COMPORTAMIENTO EN 2010 

PERSPECTIVAS DE ESTE MERCADO EN 2010‐2015 

CHINA 

Mayor mercado cervecero mundial y con rápidos crecimientos en los últimos años (6%) hasta 454 mill hl.  Dominado por empresas locales como Tsingtao, Jinxing, Jinlongquan y Suntory. Solo A‐B  InBev (con 33 fábricas)   era capaz de alcanzar una posición alta en el ranking, SABMiller  era  socio  al  49%  con  el  líder  del  mercado  chino,  China  Resources  y Carlsberg  era  el  décimo  cervecero  del  país,  operando  19  cervecerías  y  con participación en el capital de Chongqing Brewery. El segmento  de lager premium importadas experimentó los mayores crecimientos (+9%),  principalmente  demandado  en  las  áreas  urbanas,  por  personas  con experiencias  de  consumo  fuera  del  país.  Promocionados  con  intensas  campañas publicitarias,  su  canal de distribución eran  los pubs, bares,  salas de karaoke, y el gran consumo. Recientes  lanzamientos   de cerveza sin alcohol por parte de empresas nacionales con éxito creciente en el público femenino. 

Acuerdo de licencia de venta con A‐B InBev.   La  empresa  empezó  a operar  el  centro  de distribución  de  Grupo Modelo  en  Shangai con  el  fin de  entregar los  productos  a consumidores  de  10 países  de  forma  más rápida. 

Corona  Extra  de  Grupo Modelo,  era  la  marca  de cerveza  importada  lager más popular  de  China  y  con volúmenes  en  crecimiento aunque  estaban  por  detrás de  Budweiser,  Heineken  y Carlsberg  (que  tenían participación en el capital de algunas empresas locales).  Corona  Light  también  había ganado  popularidad  en  el último año (cuota del 5%). 

Crecimientos del 7% encabezados por el segmento lager premium. El desarrollo económico favorecerá el incremento de la población en las áreas urbanas, con mayores hábitos de consumo de este tipo de cervezas.  El segmento de mujeres económicamente independientes seguiría creciendo, y con ello, la demanda de cerveza sin alcohol. 

AUSTRALIA Y OTR

OS MER

CADOS 

Crecimiento  del mercado  en  2010  (+4%),  hasta  los  19,6 millones  de  hectolitros. Dominado por Foster´s (46%), también en el sector vitivinícola, con cerca del 1% de las ventas mundiales de cerveza (10,7 mill. hl).

18 

Otros Mercados: ‐ Singapur:  Mercado  relativamente  pequeño  (95  mill.  litros),  pero  con  buen comportamiento del lager premium. Foster´s era la tercera marca de ese país en lager premium, con el 9% de las ventas en 2010.  

‐ Vietnam: Mercado  con  grandes  crecimientos  (+14%) hasta 23 mill. hl. Foster´s tenía el 4% del mercado. 

‐ Emiratos Árabes: Pequeño mercado (88 mill. litros), pero con un crecimiento del 4%  en  2010.  Importante  segmento  lager  premium  (57%  de  cuota,  3%  de crecimiento)  dominado  por    A‐B  InBev.  y  seguido  de  Fosters  y  Modelo  (su participación conjunta se acercaba al líder) 

Acuerdo  de distribución  con Foster´s..  Australia era el cuarto mercado  de exportación  para  la marca Corona Extra .  

Australia supuso el 1% de las ventas de Grupo Modelo en 2010. Era el segundo importador cervecero con un 35% del mercado de cerveza lager de importación.  

Australia: Crecimientos del 3% y superiors al 8% en lager importada. En  2010  Foster´s  había  anunciado  la escisión de  los activos de  su negocio vitivinícola  de  sus  operaciones cerveceras,  convirtiéndose  en  un objetivo  de  adquisición  posible  para los  cerveceros  mundiales  con intereses  en  Australia  y  otros mercados  donde  Foster’s  estaba presente. Otros Mercados: 

‐ Singapur: Crecimientos del 4% en el segmento lager premium. 

‐ Vietnam: Gran potencial de crecimiento (+9%) 

ANEXO 13 A (co

nt.) 

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CANADÁPrincipales Empresas en el segmento Lager Premium (mill. 

litros) 

EUROPAPresencia de Grupo Modelo y Perspectivas de Crecimiento en el 

mercado Lager Premium 2010‐2015  (% Crecimiento anual compuesto) 

Turquía

Noruega

Bélgica

Suecia FranciaItalia

España

Reino UnidoPortugal

Suiza

‐3

‐2

‐1

0

1

2

3

4

5

6

‐150 0 150 300 450 600 750 900 1.050 1.200 1.350 1.500

0

5

10

15

20

25

 2009‐10 2010‐11 2011‐12 2012‐13 2013‐14 2014‐15

Brasil Mundo

BRASILCrecimiento del Volumen de Cerveza Lager Premium en Brasil y en el mundo 2010‐2015  

(% crecimiento anual en vol.)

0

5

10

152005

‐06

2006

‐07

2007

‐08

2008

‐09

 2009‐10

2010

‐11

2011

‐12

2012

‐13

2013

‐14

2014

‐15

China Mundo

Fuente: Elaboración propia. Datos de Grupo Modelo (Euromonitor).

ANEXO 13 B  

MER

CADO M

UNDIAL: O

TRAS O

PCIONES D

E CREC

IMIEN

TO PARA GRUPO M

ODELO

  

CHINACrecimiento del Volumen de Cerveza en China y el Mundo 2005‐2015 (% crecimiento anual en vol.)

CHINAPrincipales competidores del Segmento de 

Lager (%vol. Mercado) 

MARCA COMPAÑÍA 2009 2010

Bohemia A‐B InBev 24,5 24,9

Chopp Brahma A‐B InBev 13,4 13,5

Polar A‐B InBev 8,8 8,2

Brahma A‐B InBev 7,6 7,2

Serra Malte A‐B InBev 4,0 4,0

Original A‐B InBev 3,9 3,9

Skol A‐B InBev 3,9 3,8

Caracu A‐B InBev 3,6 3,3

Kaiser Heineken NV ‐ 3,3

Nobel Shincariol 2,6 2,5

Xingu Heineken NV ‐ 2,1

Heineken Heineken NV 1,7 1,9

Chopp Schincariol Shincariol 1,9 1,8

‐30

20

70

A‐B InBev Modelo Heineken SABMiller Sapporo

2008 2009 2010

CANADÁPrincipales Empresas en el segmento Lager 

Premium (mill. litros) 

CHINACervezas de Importación Lager  

(%vol. Mercado) 

 

Nueva ZelandaEstados Unidos Asia‐Pacífico  Australia 

AUSTRALIA (FOSTER’S)Volúmenes de venta de cerveza de Foster´s por Región 

(2005‐2010)

2008 2009 2010

Grupo Modelo 23,8 25,2 26,1

Jebsen & Co Ltd 6,5 5,4 5,2

Carlsberg A/S  4,3 3,8 3,7

Heineken NV ‐ ‐ 1,4

Otros  65,3 65,6 63,6

2008 2009 2010

Anheuser‐Busch InBev 46,1 45,3 45,2

Tsingtao Brewery 15,7 15,3 15,0

Heineken 5,8 7,1 7,5

Asia Pacific Breweries 5,8 6,9 7,3

Carlsberg A/S 5,9 6,0 6,1

Kirin Hodings  2,5 3,3 3,1

Grupo Modelo 0,7 1,0 1,0

Molson Coors 0,5 0,6 0,7

34 

PI‐1

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4-11

-24

PI‐130                           

36 

ANEXO 14 GRUPO MODELO: PRESENCIA EN EL MERCADO  Y PERSPECTIVAS DE CRECIMIENTO POR REGIÓN 2010‐2015 

                  

  

*Mercados con escasa o nula presencia (cuota de mercado inferior al 1%). Nota: El tamaño de la esfera indica la participación del mercado en la región en 2012. 

 Fuente: Grupo Modelo (Euromonitor International). 

    

Australasia 

Oriente Medio y Africa*

Latino América

Norte América

Europa Occidental

Asia‐Pacífico*

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Crecimiento anual 

equivalente en volumen  2010‐2015 

Tamaño del mercado en 2010 – millones de litros

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APÉNDICE PROCESODE PRODUCCIÓN DE CERVEZA 

 

Materias Primas   Malta: Obtenida de  la cebada mediante un proceso denominado malteo, donde bajo condiciones  controladas  de  humedad  y  temperatura,  el  grano  de  cebada  germina  y posteriormente se seca, para darle  las características que  impactan tanto en el sabor como en el color de la cerveza.  Agua: Una de  las materias primas fundamentales y su calidad es de vital  importancia ya  que  constituye  del  90  al  96%  de  la  cerveza.  Generalmente  se  extraía  de  pozos profundos  y  debía  ser  apropiada  para  el  consumo  humano  (potable),  además  de contener  algunos  minerales,  que  favorecían  las  reacciones  llevadas  a  cabo  en  el proceso de elaboración.  Lúpulo: El  lúpulo es una planta  trepadora que  se  cosechaba en  zonas  frías. De esta planta  se  utiliza  únicamente  la  flor  femenina,  la  cual  contiene  las  sustancias  que  le imparten el amargor característico a la cerveza.  Levadura: Organismos unicelulares que en el proceso de fermentación transforman los azúcares del mosto en alcohol, gas carbónico y otros productos secundarios que en su conjunto dan las características a cada tipo de cerveza.  Adjuntos:  Cereales  cuyas  propiedades  complementan  a  la  malta  y  ayudan  a  la brillantez y estabilidad coloidal de la cerveza. Los adjuntos pueden ser: harina de maíz o arroz.  

Proceso  Molienda  de  malta:  En  esta  etapa  se  trituraba  la  malta  para  poder  extraer  los compuestos contenidos en su interior. Es importante que la cascarilla quedara lo más entera posible para evitar extraer sustancias indeseables para el proceso, por lo cual se utilizaban molinos especiales.   Maceración:  La maceración  consistía en mezclar  la malta molida  y  los  adjuntos  con agua a temperatura y tiempos específicos, con la finalidad de permitir que las enzimas presentes  en  la malta  transformaran  los  almidones  en  azúcares. De  esta mezcla  se obtenía  un  líquido  dulce  color  ámbar  que  contenía  azúcares,  proteínas,  vitaminas  y minerales, al cual se le conocía como mosto.  Filtración  de  mosto:  Una  vez  obtenido  el  mosto  en  el  macerador,  era  necesario separarle  la cascarilla. Esto se  lograba mediante filtros especialmente diseñados para esta operación. Los filtros más comúnmente utilizados eran  los que contaban con un falso fondo que tenía pequeñas ranuras por donde pasaba el mosto filtrado.  

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Ebullición de mosto: La ebullición del mosto en la olla de cocción se lograba mediante un sistema de calentamiento a base de vapor. Durante  la ebullición se adicionaba el lúpulo  que  impartiría  el  amargor  característico  a  la  cerveza.  Esta  etapa  del  proceso influía definitivamente en la estabilidad del sabor de la cerveza.  Separación de trub: Al terminar la ebullición del mosto era necesario separar el trub a fin  de  evitar  turbidez  en  el  producto  final.  El  trub  era  una masa  de  partículas  de proteína  coagulada.  Esto  se  realizaba  en  un  tanque  de  mosto  caliente.  El  mosto entraba al recipiente de manera tangencial con lo que se lograba que girara el líquido y las partículas se fueran sedimentando en el centro del recipiente. Este efecto físico se debía a las fuerzas que intervienen en el movimiento de líquido y las partículas.  Enfriamiento de mosto: Este proceso se  llevaba a cabo con un enfriador provisto de unas placas de  acero  inoxidable  con  canales, que hacían posible  la  transferencia de calor  entre  el  refrigerante  y  el  mosto.  El  mosto  clarificado  debía  enfriarse  para inyectarle la levadura que sería la responsable de transformar el mosto en cerveza.  Fermentación:  La  fermentación  era  llevada  a  cabo  por  las  células  de  levadura  para transformar el mosto en  cerveza.  La  levadura era un organismo unicelular que para reproducirse  se  alimentaba  de  sustancias  contenidas  en  el mosto,  como:  azúcares, aminoácidos y minerales. Al realizar su metabolismo los subproductos principales que excretaban eran alcohol  y CO2. Una  vez  consumidos  los nutrientes  contenidos en el mosto,  las  células  de  levadura  se  agrupaban  y  sedimentaban  para  posteriormente separarse de la cerveza. La temperatura de fermentación era un factor definitivo en el aroma y sabor de la cerveza, por lo que los tanques modernos contaban con sistemas de alta tecnología para el control de la temperatura.  Maduración de  la cerveza: Durante  la maduración de  la cerveza se adquiría el sabor definitivo del producto. Ésta se llevaba a cabo a temperaturas muy frías cerca de los 0° C. Después  de  algunas  semanas  en  reposo  se  lograba  la maduración  del  sabor  y  la cerveza estaba lista para la última etapa del proceso.  Filtración de cerveza: Una vez que la cerveza terminaba su maduración, se filtraba. Al pasar por el filtro la cerveza adquiría la brillantez adecuada para envasarse.   Envasado:  La  cerveza después de  ser  filtrada  se encontraba  lista para  ser envasada. Este proceso constaba de siete pasos: Desempaquetado de botella, lavado de botella, llenado  y  coronado,  pasteurización,  etiquetado  (si  es  necesario),  empaquetado, almacenado y embarque.   

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