estructuras organigrama

EDGARDO MEJIA HERRERAEDGARDO MEJIA HERRERA

DEFINICIÓN DE ORGANIGRAMA

CRITERIOS PARA SU PREPARACIÓN

CLASIFICACIÓN

DISEÑO

PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN


UTILIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS

EL ORGANIGRAMA

Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.


Todo cargo tiene uno o mas ocupantes que son las personas Todo cargo tiene uno o mas ocupantes que son las personas designadas para ejercer las funciones especificas del cargo, designadas para ejercer las funciones especificas del cargo, así como la autoridad y la responsabilidad inherentes a la así como la autoridad y la responsabilidad inherentes a la posición que el cargo ocupa en el organigramaposición que el cargo ocupa en el organigrama

1

2

3

a

d

c

b

CARGOCARGO

1

2

3

a

d

c

b

CARGOCARGO

PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN

� AUTORIZACIÓN PARA REALIZAR EL ESTUDIOS

� INTEGRACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO

� DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DE TRABAJO

� CAPTACIÓN DE LA INFORMACIÓN * Los órganos que integran el área * El nivel Jerárquico que ocupa * Las relaciones que guardan * Las funciones que realizan * Los puestos y el número de plazas que la integran

� DISEÑO DEL ORGANIGRAMA

� SOCIALIZACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN

� PRESENTACIÓNEDGARDO MEJIA HERRERAEDGARDO MEJIA HERRERA

EQUIPO DE TRABAJO:

La importancia del equipo de trabajo se encuentra en la facilidad para distribuir las tareas. Nadie puede tener la capacidad en una empresa de hacerlo todo, por eso se requiere un equipo de trabajo con diversas habilidades para hacer frente a las responsabilidades adquiridas en la iniciativa empresarial. Además, dichas habilidades permitirán resolver inconvenientes encontrados en un momento dado.

SELECCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO

EQUIPO DE TRABAJO INTERNOEQUIPO DE TRABAJO INTERNO:

Consiste en conformar el equipo del proceso de descripción y análisis de cargos con personas que laboran para la organización. Este se conforma cuando la entidad cuenta con el personas capacitado para desarrollar este proceso.


a. Es menos costoso para la empresa, por cuando no requiere de consultores externos.

b. Los miembros del equipo conocen el manejo interno de la empresa y el ambiente laboral en que se desarrolla el trabajo

c. Existe una mayor confianza en el equipo, por el trato existente entre sus integrantes.

d. Existe una mayor confiabilidad en la información interna suministrada, por cuanto es entregada de primera mano por parte de quien la maneja

e. Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.

VENTAJAS:

DESVENTAJAS:a. Puede generar apatía en aquellos profesionales que se

consideran con potencial de desarrollo, al no ser escogidos dentro del equipo de trabajo del proceso de descripción y análisis de cargos.

b. Puede suceder que los profesionales al interior de la empresa, no tenga un manejo global y externo del negocio.

EQUIPO DE TRABAJO EXTERNOEQUIPO DE TRABAJO EXTERNO:

Cuando la empresa no cuenta con el personal capacitado capaz de llevar a cabo el proceso de descripción y análisis de cargos, acude a consultores externos que desarrollaran el trabajo, en este caso se debe asegurar que la firma de consultores tenga conocimiento y experiencia en el manejo de proceso de descripción y análisis de cargos.


VENTAJAS:

a. Quienes desarrollan el proceso de descripción y análisis de cargos lo conocen perfectamente.

b. Existe un mejor manejo del tiempo y la empresa tendrá menores trastornos en el desarrollo de sus actividades misionales.

c. Los consultores pueden aportar nuevos conocimientos del ambiente externo en que se desenvuelve la empresa.

DESVENTAJAS:a. Resulta mas costoso para la empresa, por cuando a los consultores externos,

deben servir de coach (entrenador), de los miembros de la organización que deben poner en marcha los planes institucionales.

b. La información interna que se recibe puede ser decodificada erróneamente por el equipo externo.

c. Si existen falencias en la escogencia del equipo de asesores externos, la información recibida de la empresa puede llegar a manos de la competencia.


EQUIPO DE TRABAJO MIXTO:EQUIPO DE TRABAJO MIXTO:

Consiste en llevar a cabo el proceso de descripción y análisis de puestos, con equipo de trabajo conformado por personal interno y externo, en este caso se trata de aprovechar las ventajas de los mismos. En este caso si el personal interno no cuenta con el tiempo suficiente para tomar la capacitación por su propio medio y cuenta como se hace un proceso de descripción y análisis puestos, se recomendaría contratar a un equipo o asesor externo para que este socialice en la empresa como se debe desarrollar el proceso , para que el interno lleve a cabo el proceso de planeación.


METODOS PARA ANALISIS DE PUESTOS

1.- OBSERVACION DIRECTA

2.- CUESTIONARIO

3.- ENTREVISTA DIRECTA

4.- METODO MIXTO

LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

� METODO DE OBSERVACION DIRECTA

VENTAJAS:

Veracidad de los datos obtenidos, Ideal para cargos simples y repetitivos, Correspondencia adecuada entre lo que se hace, el porque y como lo

hace.

DESVENTAJAS:

Costos elevados, La simple observación no permite obtener datos importantes en el análisis, No se recomienda en cargos que no sean simples y repetitivos.


� METODO DE CUESTIONARIOVENTAJAS:

Los ocupantes del cargo y sus jefes pueden llenar el cuestionario secuencialmente, Es el más económico, Es el que más abarca, Ideal para analizar cargos de alto nivel - Tiempo -

DESVENTAJAS:

No se recomienda en cargos de bajo nivel, Exige que se planee y elabore con cuidado, Tiende a ser superficial y distorsionado por la calidad de las respuestas.


� METODO DE CUESTIONARIO


� METODO DE ENTREVISTA

VENTAJAS :

Los datos del cargo se obtienen de quien lo conoce mejor, Hay posibilidades de dialogar y aclarar todas las dudas, Proporciona mayor rendimiento en el análisis, Puede aplicarse en cualquier cargos.

DESVENTAJAS :

Puede ocasionar reacciones negativas, Puede generar contradicciones entre opiniones y hechos, Puede generar perdida de tiempo, Tiene unos costos operativos elevados.


� METODOS MIXTOS:

CUESTIONARIO Y ENTREVISTA, AMBOS CON EL OCUPANTE DEL CARGO.

CUESTIONARIO CON EL OCUPANTE Y ENTREVISTA CON EL SUPERIOR.

CUESTIONARIO Y ENTREVISTA, AMBOS CON EL SUPERIOR.

OBSERVACION DIRECTA CON EL OCUPANTE Y ENTREVISTA CON EL SUPERIOR.

CUESTIONARIO Y OBSERVACION DIRECTA, AMBOS CON EL OCUPANTE.

CUESTIONARIO CON EL SUPERIOR Y OBSERVACIÓN DIRECTA CON EL OCUPANTE, ETC.


CRITERIOS PARA SU PREPARACIÓN

� Precisión� Sencillez� Uniformidad� Presentación� Vigencia


DISEÑO� Figuras

� Los textos deben escribirse horizontalmente

� Los rectángulos deben tener dimensiones similares

� Los rectángulos deben ordenarse de acuerdo a sus diferentes niveles jerárquicos

� Para mostrar la relación entre áreas se utilizan líneas

� La relación de autoridad funcional puede existir en forma paralela a la de autoridad lineal.

� La relación de asesoría interna se suele representar en perpendicular a la línea de mando de la unidad adscrita.


DISEÑO� La relación de asesoría externa se suele representar en forma perpendicular a la línea de mando de la unidad adscrita, se señala con líneas de trazo discontinuos.

� La relación de coordinación se representan por líneas de trazos largos discontinuos

� Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel del organigrama. Trazándose una línea de eje que establezca su distinción.

� Las comisiones intersecretariales se identifican con líneas de trazo amplio discontinuos y rectángulos de líneas discontinuas.

� Las comisiones internas se identifican con líneas de trazo cortos discontinuos y rectángulos de líneas discontinuas.


CORRECTA

FIGURAS


TITULOS

GERENCIA GENERAL

GE

RE

NC

IA

GE

NE

RA

L

GEN

ERAL

GERENCIA


DIMENSIONES DE LOS RECTANGULOS

CORRECTO INCORRECTO


RECTANGULOS Y LOS NIVELES

CORRECTO INCORRECTO


LA LINEAS DE CONECCIÓN NO DEBEN TERMINAR EN FLECHAS

CORRECTO INCORRECTO


LAS UNIDADES QUE DEPENDEN DE UN SOLO SUPERIOS DEBEN ESTAR UNIDAS POR UNA SOLA LÍNEA

CORRECTO INCORRECTO


EVITAR LOS TRAZOS Y TRAMOS INJUSTIFICADOS

CORRECTO INCORRECTO


MANTENER EL MISMO GROSOR EN LÍNEAS DE INTERCONEXIÓN.

CORRECTO INCORRECTO


RELACIÓN DE AUTORIDAD FUNCIONAL

EDGARDO MEJIA HERRERAEDGARDO MEJIA HERRERA º

AUDITORIA INTERNA

AUDITORIA EXTERNA


RELACIÓN DE COORDINACIÓN


RELACIÓN CON ORGANOS DESCONCENTRADOS

RELACIÓN DE AUTORIDAD

RELACIÓN DE COORDINACIÓN

RELACIÓN DESCONCENTRADA

SEPARACIÓN ENTRE ORGANOS

ORGANO DESCONCENTRADO


COMISIONES INTERSECRETARIALES

COMISIONES INTERNAS

COMISIÓN “A”COMISIÓN “B”

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR GENERAL

COMISIÓN


MICROADMINISTRATIVO

CLASIFICACIÓN

� POR SU NATURALEZA MACROADMINISTRATIVOS


CLASIFICACIÓN

� POR DEPARTAMENTALIZACIÓN


POR NUMERO

POR FUNCIONES

POR PRODUCTOS

GEOGRAFICA

POR CLIENTES

POR PROCESO

MATRICIAL

POR TIEMPO

CLASIFICACIÓN

� POR PRESENTACIÓN

VERTICALES

HORIZONTALES

MIXTOS

DE BLOQUES


NO CONVENCIONALES

DEPARTAMENTALIZACION FUNCIONAL

DIRECCION

DEPARTAMENTO DE

PRODUCCION

DEPARTAMENTO

COMERCIAL

DEPARTAMENTO DE

FINANZAS

DEPARTAMENTO DE

TALENTO HUM.

EDGARDO MEJIA HERRERA

VENTAJAS

ES EL REFLEJO LOGICO DE LAS FUNCIONES

MANTIENE EL PODER Y EL PRESTIGIO EN LAS FUNCIONES PRINCIPALES

SIGUE EL PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACION FUNCIONAL

SIMPLIFICA LA CAPACITACION

PROPORCIONA LOS MEDIOS DE CONTROL

ESTRICTO EN LA ALTA DIRECCION.


DESVENTAJAS

RESTA IMPORTANCIA A LOS OBJETIVOS GLOBALES DE LA CIA.

EXAGERA LA ESPECIALIZACIÓN Y REDUCE LOS PUNTOS DE VISTA DEL PERSONAL CLAVE

REDUCE LA COORDINACION ENTRE LAS FUNCIONES

LA RESPONSABILIDAD DE LAS UTILIDADES SE ENCUENTRA SOLO EN LA ALTA DIRECCION

EXISTE ADAPTACION LENTA A LOS CAMBIOS

LIMITA EL DESARROLLO DE GERENTES GENERALES


DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS O SERVICIOS

DIRECCION

DIVISIONVETERINARIA

DIVISION FARMACEUTICA

DIVISION QUIMICA

DEPARTAMENTO

DE

ANTIBIOTICOS

DEPARTAMENTO

DE

VACUNAS

DEPARTAMENTO

DE

INSECTICIDAS

DEPARTAMENTO

DE

COLORANTES

DEPARTAMENTO

DE

ANALGESICO


VENTAJAS

LOGRA VENTAJAS ECONOMICAS

USA TECNOLOGIA ESPECIALIZADA

UTILIZA HABILIDADES ESPECIALIZADAS

SIMPLIFICA LA CAPACITACION.


DESVENTAJAS

� Es difícil la Coordinación de los departamentos.

� La responsabilidad por las utilidades está en la alta dirección.

� Es inadecuada para el desarrollo de Gerentes Generales.


DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA

DIRECCION

REGION CENTRO ZONA SUR

AGENCIA

DE

ALVARADO

AGENCIA

DE

HONDA

AGENCIA

DE

CHAPARRAL

AGENCIA

DE

ATACO

AGENCIA

DE

IBAGUE

ZONA NORTE


VENTAJAS� Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.

� Insiste en los mercados y problemas locales.

� Mejora la coordinación en una región.

� Aprovecha las economías de las operaciones locales.

� Mejor comunicación personal con los intereses locales.

� Proporciona un campo de capacitación mensurada para los gerentes Generales. EDGARDO MEJIA HERRERA

DESVENTAJAS

� Requiere de más personas con capacidad de gerentes generales.

� Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios en centrales económicas.

� Aumenta el problema de control de la alta dirección.


DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES

DIVISION COMERCIAL

DEPARTAMENTOMASCULINO

DEPARTAMENTOFEMENINO

DEPARTAMENTOINFANTIL

SECCION

DE

ROPA INTERIOR

SECCION

DE

CALZADOS

SECCION

DE

JUGUETES

SECCION

DE

CONFECCIONES

SECCION

DE

PERFUMERIA


VENTAJAS

� Estimula la concentración sobre las necesidades de los clientes.

� Le da a los clientes la impresión de que tienen un proveedor comprensivo.

� Desarrolla destreza en el área de la clientela.


DESVENTAJAS

� Requiere de gerentes y “staff” expertos en los problemas de los clientes.

� La preocupación estrictamente territorial se concentra más en los aspectos de mercadeo y de producción y las demás áreas pasan a un segundo plano.


DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESOS

DEPARTAMENTODE HILANDERIA

SECCION DEPREPARACION DE MATERIA PRIMA

SECCION DELAVADO DE

MATERIA PRIMA

SECCION DE

CONFECCIONES

SECCION DE

CORTADO

ENTRADAS SALIDAS


VENTAJAS

� Usa tecnología especializada.

� Utiliza habilidades especializadas.

� Simplifica la capacitación.

� Se obtiene ganancias económicas ofrecida por la propia naturaleza del equipos o de la tecnología.


DESVENTAJAS

� Se hace difícil la coordinación de los departamentos.

� La responsabilidad por las utilidades está en la alta dirección.

� Es inadecuada para el desarrollo de Gerentes Generales.

� Se puede pecar por la falta de flexibilidad ante cambios tecnológicos.


DEPARTAMENTALIZACION MATRICIAL

DIRECTOR

JEFE DE MECANICA

JEFE DE ELECTRICIDAD

JEFE DE HIDRAULICA

JEFE DE DISEÑO

PRELIMINAR

GERENTE DELPROYECTO A.

GERENTE DELPROYECTO B.

GERENTE DELPROYECTO C.


VENTAJAS

� Se orienta hacia resultados finales.

� Se mantiene la identidad profesional.

� Determina con precisión la responsabilidad sobre las utilidades del producto.


DESVENTAJAS

� Existe conflicto en la autoridad de la organización.

� Existe la posibilidad de falta de unidad de mando.

� Requiere de administrador eficaz en relaciones humanas.


DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO

Es una de las formas más antiguas de departamentalización, utilizada generalmente en los niveles inferiores de las organizaciones, consiste en agrupar las actividades con base en el tiempo. El uso de turnos de tareas es común en muchas empresas donde por razones económicas , tecnológicas u otras, el día normal de trabajo no es suficiente.


DEPARTAMENTALIZACION POR NUMEROS SIMPLES

Consiste en agrupar a las personas que van a desarrollar los mismos deberes y colocarlas bajo la supervisión de un gerente. El hecho esencial no es que hacen las personas, dónde trabajan o con qué trabajan; el éxito depende sólo del número de personas que participan en el.


ORGANIGRAMA VERTICALES


ORGANIGRAMA HORIZONTAL


VERTICAL - HORIZONTAL


DISEÑO REPLEGADO


ORGANIGRAMA DE BLOQUESECRETARIO

OFICIAL MAYOR

SUBSECRETARIA“A”

SUBSECRETARIA“B”

1. Dirección1.1.Departamento1.1.1. Oficina1.1.2. Oficina1.1.3. Oficina

2. Dirección2.1. Departamento2.1.1. Oficina2.1.2. Oficina2.1.3. Oficina






ORGANIGRAMAS NO CONVENCIONALES


UTILIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS

� Proporcionan una imagen formal de la organización

� Constituyen una fuente de consulta oficial

� Facilitan el conocimiento de una organización, así como de sus relaciones de jerarquía

� Representan un elemento técnico valioso para el análisis organizacional


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