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7/26/2019 ESTRATEGIAS_INTERNACIONALES

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OLEGARIO LLAMAZARES GARCA-LOMAS

NEGOCIACININTERNACIONAL

Tipos de negociaciones Proceso de negociacin Tcticas ms utilizadas Negociacin intercultural Estilos de negociacin Estrategias por pases


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OLEGARIO LLAMAZARES GARCA-LOMAS

NegociacinInternacional

Tipos de negociaciones

Proceso de negociacin

Tcticas ms utilizadas

Negociacin intercultural

Estilos de negociacin

Estrategias por pases

Queda prohibida la reimpresin, fotocopiado, venta online,o difusin gratuita a travs de Internet de la totalidad o decualquier parte de esta publicacin digital.

Ley de Propiedad Intelectual 21/2014


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CASOS PRCTICOS DE NEGOCIACIN INTERNACIONAL

En el portal www.globalnegotiator.com puede obtenerse la publicacinCasos de Negociacin Internacionalen la que se incluyen diferentes casosprcticos, ejercicios y cuestionarios de autoevaluacin sobre negociacionesinternacionales con su correspondiente gua de respuestas. Estos casosaplican y completan los textos del libro Negociacin Internacional.

NEGOCIACIN INTERNACIONAL

Queda rigurosamente prohibida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento

informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, porfotocopia, u otros mtodos o soportes, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del copyright. La

infraccin de los mencionados derechos puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual(arts. 270 y sgts. del Cdigo Penal).

Global Marketing Strategies, S.L., 2015

Ayala, 83, 28006, Madrid

Tel.: 91-5782667www.globalnegotiator.com

[email protected]

ISBN: 978-84-943909-1-3

Composicin y diseo: Rubn Snchez
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NDICE

INTRODUCCIN ................................................................................. 8

1. LA NEGOCIACIN EN UNA ECONOMA GLOBAL .................. 9

1.1 Qu es negociar en mercados exteriores? ...................................... 101.2. El concepto de margen de negociacin .......................................... 121.3. Diferencias entre negociacin nacional e internacional .................. 15

1.4. Aspectos a negociar ...................................................................... 171.5. Tipos de negociaciones ................................................................. 20

1.5.1 La negociacin con confrontacin .................................... 201.5.2 La negociacin subordinada ............................................. 211.5.3 La negociacin con inaccin ............................................. 211.5.4 La negociacin colaborativa .............................................. 221.5.5 La negociacin razonada ................................................... 22

1.6 Negociadores cooperativos y competitivos .................................... 23

1.6.1 Identificacin de perfiles ................................................... 24 1.6.2 Adaptacin de la estrategia negociadora ............................ 28

1.7 El equipo negociador .................................................................... 311.8 Perfil del negociador internacional eficaz ....................................... 33

2. EL PROCESO DE NEGOCIACIN INTERNACIONAL ............... 37

2.1 Fases ............................................................................................ 382.2 La toma de contacto ..................................................................... 402.3 La preparacin ............................................................................. 42

2.3.1 La agenda: lista de asuntos a tratar .................................... 43 2.3.2 Informacin previa ........................................................... 44 2.3.3 Delimitacin y agrupacin de objetivos ............................ 46 2.3.4 Anlisis de la capacidad negociadora ................................. 48 2.3.5 Planificacin estratgica ................................................... 51

2.4 El desarrollo ..................................................................................51

2.4.1 El encuentro .................................................................... 51 2.4.2 Las posiciones iniciales y las propuestas ............................. 52


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2.4.3 La forma de hacer concesiones .......................................... 54

2.5 La conclusin ............................................................................... 59

2.6 Documentos y contratos internacionales ...................................... 62 2.6.1 Memorandums de entendimiento .................................... 63 2.6.2 rdenes de compra .......................................................... 63 2.6.3 Contratos internacionales ................................................. 64

3. TCTICAS PARA NEGOCIAR INTERNACIONALMENTE ......... 66

3.1 Factores determinantes en la eleccin de tcticas ........................... 67

3.2 Tipos de tcticas ........................................................................... 693.3 Tcticas directas ........................................................................... 71

3.3.1 Apostar alto ...................................................................... 71 3.3.2 Control y utilizacin del espacio ....................................... 71 3.3.3 Control y utilizacin del tiempo ....................................... 72 3.3.4 Uso de la informacin ...................................................... 73 3.3.5 Hacer referencia a los competidores .................................. 74 3.3.6 S, pero a cambio de .................................................. 74 3.3.7 La demanda final .............................................................. 75 3.3.8 Ir al detalle ....................................................................... 75 3.3.9 Apelar al prestigio ............................................................. 76 3.3.10 Adelantarse a las objeciones .............................................. 77 3.3.11 Promesas y recompensas ................................................... 77 3.3.12 La prctica habitual .......................................................... 78 3.3.13 Conseguir un aliado ......................................................... 78

3.4 Tcticas persuasivas ...................................................................... 78

3.4.1 Deteriorar la confianza ..................................................... 79

3.4.2 Generar incertidumbre ..................................................... 80 3.4.3 Simular ............................................................................ 80 3.4.4 Aparentar pasividad/indiferencia ...................................... 80 3.4.5 La excusa del idioma ......................................................... 81 3.4.6 El bueno y el malo ........................................................ 82 3.4.7 Ser imprevisible ................................................................ 82 3.4.8 Halagar ............................................................................ 82 3.4.9 La excusa de la autoridad .................................................. 82 3.4.10 El enfoque inocente .......................................................... 83

3.5 Tcticas agresivas .......................................................................... 83 3.5.1 Amenazas ......................................................................... 83


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3.5.2 Ultimtum ....................................................................... 84 3.5.3 Ataques ............................................................................ 84 3.5.4 Intimidacin .................................................................... 84

3.5.5 Engao ............................................................................ 853.6 Tcticas desleales .......................................................................... 85

3.6.1 Fraude y falsificacin ........................................................ 86 3.6.2 Vigilancia y espionaje ....................................................... 87 3.6.3 Robo ................................................................................ 87 3.6.4 Soborno ........................................................................... 88

3.7 Contramedidas............................................................................. 89

4. NEGOCIACIN INTERCULTURAL .......................................... 95

4.1 Elementos culturales en una economa global ............................... 964.2 Quin debe adaptarse? ................................................................ 984.3 El contexto cultural de la negociacin ........................................... 99

4.3.1 Culturas de bajo contexto ............................................ 100 4.3.2 Culturas de alto contexto ............................................. 100

4.4 Las dimensiones culturales de la negociacin .............................. 100 4.4.1 Distancia al poder (jerarqua).......................................... 101 4.4.2 Individualismo o cultura de grupo .................................. 101 4.4.3 Control de la incertidumbre ........................................... 102 4.4.4 Masculinidad/feminidad ................................................ 103 4.4.5 La administracin del tiempo: Tiempo M y Tiempo P ...103 4.4.6 Compromisos verbales y escritos ..................................... 104

4.5 La comunicacin: envo y recepcin de mensajes ........................ 106

4.5.1 Comunicacin verbal ..................................................... 106 4.5.2 Comunicacin no verbal ................................................ 108

4.6 Pautas de comunicacin ............................................................. 111

4.6.1 Tono pausado ................................................................. 111 4.6.2 Respeto a los turnos de intervencin ............................... 112 4.6.3 Escucha activa ................................................................ 112 4.6.4 Formas impersonales y plurales ....................................... 113

4.7 Signos falsos en el lenguaje corporal ............................................ 1134.8 La negociacin a travs de intrpretes .......................................... 116


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5. ESTILOS DE NEGOCIACIN ................................................. 121

5.1 Un modelo de clasificacin cultural ............................................ 1225.2 Estilos de negociacin por reas geogrficas ................................. 124

5.2.1 Europa ........................................................................... 124 5.2.2 Amrica del Norte .......................................................... 128 5.2.3 Amrica Latina ............................................................... 130 5.2.4 Asia ................................................................................ 134 5.2.5 Pases rabes .................................................................. 138 5.2.6 frica ............................................................................. 143

5.3 Claves para la adaptacin a la cultura local .................................. 145

6. EL PROTOCOLO EN LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES ... 148

6.1 Introduccin .............................................................................. 1496.2 Saludos y presentaciones ............................................................. 1496.3 Nombres y ttulos ....................................................................... 1516.4 Intercambio de tarjetas ............................................................... 1536.5 Comidas de negocios .................................................................. 1556.6 Propinas .................................................................................... 1586.7 Colores y formas ........................................................................ 1596.8 Gestos ........................................................................................ 1606.9 Regalos ...................................................................................... 1616.10 Test de protocolo internacional ................................................... 163

7. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN POR PASES .................... 173

Alemania, Arabia Saudita, Argentina, Australia, Brasil, Canad, Chile, China,Colombia, Corea del Sur, Espaa, Estados Unidos, Filipinas, Francia, India,Indonesia, Irn, Italia, Japn, Marruecos, Mxico, Nigeria, Per, Polonia,Reino Unido, Rusia, Sudfrica, Suiza, Turqua y Venezuela.


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INTRODUCCIN

Saber negociar en una habilidad directiva imprescindible para aquellos ejecuti-vos y directivos que trabajan en un entorno internacional. Cada da se cierranen el mundo miles de acuerdos de compraventa de productos, prestacinde servicios, transferencia de tecnologa, constitucin de joint-ventures, etc.entre empresas de distintos pases. Cualquiera que haya sido la forma en la quese han negociado (en una oficina o en la sala de juntas de una empresa, en lossalones de un hotel, a travs del telfono, por videoconferencia o mediante elintercambio de e-mails), lo importante es que cada parte ha tenido que ir acer-

cando sus posiciones a las de la otra; la habilidad con la que lo hayan hecho serdeterminante en el beneficio que obtenga cada una de ellas.

Existen muchas diferencias entre una negociacin internacional y aquella quese realiza entre empresas del mismo pas: menor informacin de la otra, marcolegal distinto, dificultades de comunicacin en el idioma utilizado, diferenciasculturales en la forma de negociar (regateo, toma de decisiones), protocolo enlos negocios, etc. Comprender estas diferencias y saber adaptarse a ellas de laforma ms ventajosa posible es el objetivo de este libro.

A partir de una clasificacin de los diferentes tipos de negociaciones interna-cionales y del perfil que debe poseer un negociador internacional eficaz, sepasa a describir las fases por las que atraviesa un proceso de negociacin enmercados exteriores y las tcticas que se utilizan en cada una de ellas. El librose completa con las estrategias de negociacin que se recomienda utilizar entreinta de los principales pases del mundo.

Es indiscutible que para llegar a ser un buen negociador las experiencias adqui-ridas en la prctica profesional son esenciales. Pero no es menos cierto que sise cuenta con unos conocimientos y herramientas acerca de cmo negociar enmercados exteriores el aprendizaje, a partir de la propia experiencia, ser msrpido y efectivo. Esta es la aportacin que pretende realizar este libro. Espera-mos que su lectura le sea de utilidad.

Olegario Llamazares Garca-Lomas

Director de Global Marketing Strategieswww.globalnegotiator.com
http://www.globalnegotiator.com/es/http://www.globalnegotiator.com/es/


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LANEGOCIACIN

EN UNAECONOMA

GLOBAL


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NEGOCIACIN INTERNACIONAL10

1.1 QU ES NEGOCIAR EN MERCADOS EXTERIORES?

Las personas encargadas de llevar a cabo la actividad internacional de la empre-sa ocupan gran parte de su tiempo en negociar con otras personas de diferentespases. Estas negociaciones se centran en una gran variedad de temas, de entrelos cuales los de carcter comercial son los ms comunes y los que sirven, ge-neralmente, para iniciar la relacin empresarial. A lo largo de este captulo nosreferiremos a la negociacin internacional que tiene lugar entre empresas dedistintos pases. La ms habitual es el que tiene que ver con las operaciones decompraventa internacional acuerdos sobre precios, garantas, lugar y plazode entrega, condiciones de pago, etc., pero tambin se negocia con mayor omenor frecuencia sobre cuestiones tales como: las condiciones de colaboracincon un agente o distribuidor, los trminos de un acuerdo para la constitucinde una Joint-Venture, una franquicia, un contrato de distribucin recprocaentre fabricantes (conocido comopiggyback),los acuerdos con los canales dedistribucin, la implementacin de fusiones y adquisiciones, etc.

CUADRO 1.1.Negociaciones internacionales entre empresas

Importacin/exportacin de bienes y servicios a cliente o punto de ventafinal.

Contratos de compra-venta con centrales de compra.

Acuerdos de suministro internacionales.

Acuerdos de subcontratacin internacional.

Contratacin de agentes comerciales y distribuidores. Constitucin de joint-ventures internacionales.

Constitucin de franquicias internacionales.

Contratos de distribucin recproca (piggyback).

Alianzas estratgicas.

Fusiones y adquisiciones.

Acuerdos de transferencia de tecnologa y cesin de patentes.

Negociaciones para la presentacin a una licitacin pblica.


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11LA NEGOCIACIN EN UNA ECONOMA GLOBAL

La negociacin es un proceso en el que intervienen dos partes enfrentadas queintentan el acercamiento de posiciones conseguir una situacin aceptable paraambas de forma que les permita crear, mantener o desarrollar una relacin.Cuando la negociacin es internacional, las partes negociadoras pertenecen adistintos pases.

Para obtener el resultado deseado la negociacin internacional debe reunir lassiguientes caractersticas:

Desarrollarse mediante un proceso por etapas: la negociacin no debera serun enfrentamiento desordenado de fuerzas y deseos sino una secuencia de

etapas desde la preparacin hasta la conclusin del acuerdo. Se trata deestructurar el proceso negociador, de forma que se tengan siempre pre-sentes los objetivos a conseguir, el trabajo a realizar y el comportamientoque se debe adoptar en cada momento. La secuencia de etapas tpica es lasiguiente:

Toma de contacto PreparacinDesarrollo: encuentro, propuestas eintercambio Conclusin

No todas las negociaciones transcurren exactamente en este orden. Lo impor-tante es que sigan la secuencia que mejor se adapte a las circunstancias y que elnegociador sea consciente en cada momento de la etapa en la que se encuentra.

Intercambio mltiple:la negociacin implica un trueque de algo que unade las partes tiene, a cambio de lo que desea de la otra. El intercambio enla negociacin es del tipo: S usted meconceda X yo le doy Y.Este inter-cambio es mltiple ya que una negociacin no suele centrarse exclusiva-mente es un aspecto sino que trata varias cuestiones.

Interdependencia: durante el proceso de negociacin las posiciones quevan adoptando cada una de las partes afectan a la otra y, por tanto, existeuna interdependencia. Las posturas de cada una de las partes no son fir-mes e inflexibles, van transformndose a medida que avanza la negocia-cin en base a los movimientos de la parte contraria. Incluso las primeraspropuestas que se ponen encima de la mesa de negociaciones debern

tener en cuenta la postura y posibles movimientos y maniobras de losoponentes, as como la predisposicin para llegar a un acuerdo.


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Ejemplo:

Si ofrezco a Y un precio elevado, puede pedir a cambio una ampliacin del plazode pago, recibir gratis el servicio posventa, no participar en los gastos de promocino incluso abandonar la negociacin. En el primer caso siempre podramos alargarel plazo treinta das ms; el servicio postventa podra ser demasiado costoso para lle-varlo a cabo directamente nosotros; en cuanto a los gastos de promocin deberamos

pedir ms detalle. El abandono sera malo para nosotros pero tambin para ellos.

Predisposicin para llegar a un acuerdo: El deseo de alcanzar un acuerdorevela el espritu de cooperacin que debe inspirar toda negociacin. Alo largo de la negociacin se va renunciando a aspectos de menor valor acambio de algo ms valioso. No es suficiente tener unos buenos conoci-mientos, hay que interactuar, persuadir y comunicarse con otros.

Ser creativo para aportar nuevos recursos que incrementen el valor de lo ne-gociable: Cuando se alcanza un acuerdo, los recursos se han distribuidoentre las partes, pero la cantidad de recursos disponibles no es fija. Se tratade recibir y de dar, y de ser suficientemente creativo para incrementar losrecursos a repartir.

Ejemplo:

Nos hemos centrado en discutir el precio, pero tambin podemos discutir sobre lacesin del derecho de utilizacin de nuestras marcas. Creemos que es un tema queno hemos tocado y puede resultar de su inters.

1.2 EL CONCEPTO DE MARGEN DE NEGOCIACIN

Cada una de las partes que interviene en una negociacin intentar acercar

posiciones dentro de lo que se denomina el margen de negociacin. Este mar-gen est delimitado por la posicin comn entre las dos partes enfrentadas.


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En el ejemplo siguiente se muestra de forma grfica este concepto. Se exponeel margen de negociacin entre un importador y un exportador sobre unasunto concreto: el precio en un momento determinado de la negociacin.Se observa como cada parte tiene dos posiciones extremas: la posicin ptima(PO) que es la ms favorable y sera la elegida si se pudiera decidir librementey la posicin de ruptura (PR) que sera aquella a partir de la cual se prefiereromper la negociacin antes que aceptar el acuerdo.

Importador Exportador

Posicin ptima (PO) 5.000 7.000

Posicin de Ruptura (PR) 2.500 3.500

FIGURA 1.1.El margen de negociacin

IMPORTADOR

EXPORTADOR

PR: 3.500 PO: 7.000

MA

RGEN

DE

MANIO

BRA

----------

----------

El intervalo dentro del cual negocia cada una de las partes es el que va desdesu postura ptima (PO), al punto de ruptura (PR). Ambas posiciones, se so-lapan en un intervalo que coincide con el margen de maniobra sobre el quediscurrir la negociacin. El acuerdo se alcanzar en cualquier punto dentro


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de dicho intervalo, acercndose ms a una postura u otra en funcin del poderrelativo de las partes y sus habilidades negociadoras.

Existe un margen de negociacin para cada uno de los asuntos que se vayana negociar. Por otro lado, este margen, es dinmico. Los extremos de cadapostura van variando a medida que se avanza en el proceso de negociacin.Si la negociacin va progresando por buen camino, el intervalo que ocupa elmargen va estrechndose hasta el acuerdo final.

La amplitud del margen y la forma de acercarse a la posicin de la parte con-traria es diferente segn la cultura y las prcticas de cada pas. En el cuadro

1.2 se expone el punto de partida sobre el margen de negociacin y las conce-siones o movimientos posteriores en diferentes pases.

CUADRO 1.2.El margen de negociacin en diferentes pases

(% sobre el total de concesiones que se realizan en una negociacin)

Pases

Primeraoferta

SegundaOferta

TerceraOferta

Alemania, Pases Nrdicos, Canad,Japn.

0 0-5 0-5

Francia, Reino Unido, Pases Bajos,Estados Unidos, Australia.

5-10 0-5 0-5

Espaa, Italia, R. Checa, Polonia, Rusia 5-10 0-10 5-10

Argentina, Brasil, Mxico 10 10-15 10-20

China, India, Indonesia, Turqua, Pasesrabes

20 10-15 20-30


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1.3 DIFERENCIAS ENTRE NEGOCIACIN NACIONAL EINTERNACIONAL

La negociacin internacional se desarrolla con unos planteamientos, procesos,estrategias y tcticas relativamente similares a las utilizadas en la negociacindesarrollada dentro de un mismo mercado. Adems, unas y otras tienden aparecerse cada vez ms a medida que aumenta el nivel de globalizacin de losmercados y de las empresas. Sin embargo existen ciertas diferencias entre am-bos tipos de negociacin, entre las cules, cabe destacar las siguientes:

Marco legal distinto

En primer lugar, las partes se mueven en marcos legales distintos. Las norma-tivas fiscales, mercantiles, laborales o tcnicas son diferentes en cada pas y estehecho puede condicionar, retrasar e, incluso, impedir el acuerdo. En lo que serefiere al comercio exterior, a pesar de los procesos de integracin econmica,todava existen muchas restricciones entre pases y bloques econmicos (aran-celes, licencias, certificaciones) que dificultan la negociacin. Por el contrario,en una negociacin nacional el marco legal es el mismo y, adems, las partes

se sienten ms cmodas ya que ambas lo conocen y estn acostumbradas anegociar en l.

Menor informacin de la otra parte

En una negociacin internacional es ms difcil obtener informacin fide-digna de la otra parte, tanto en lo que se refiere al historial de la empresa,volumen de negocio, reputacin en el mercado, etc., cmo a la estructurade poder que define quin toma las decisiones; por el contrario en un nego-ciacin nacional existe una percepcin bastante clara de quin es quin.Este hecho es especialmente relevante cuando se negocia en pases asiticoso africanos en los que los servicios de informacin comercial no estn muydesarrollados.

Mayor incertidumbre y riesgo

La negociacin internacional es ms vulnerable a cambios repentinos y drs-

ticos en las circunstancias del pas en el que se va a realizar el negocio, espe-cialmente, si se trata de economas en vas de desarrollo, en las que existe un


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elevado riesgo pas. Eventos tales como crisis polticas, revoluciones, conflic-tos sociales, catstrofes naturales, etc., tienen un impacto muy superior para elnegociador extranjero en comparacin con los sucesos que pueden aconteceren un mercado nacional. Adems, cuando se negocia en el exterior los riesgosfinancieros (riesgo comercial, riesgo de pago, riesgo de inversin) son mayoresy ms difciles de cubrir.

Desequilibrio entre las partes

El poder de negociacin depende, en gran parte, del tamao de las empresasque negocian y, en este sentido, hay pases como Alemania, Japn o Estados

Unidos en los que predominan grandes empresas (la mayora internaciona-lizadas) frente a otras zonas como Amrica Latina o frica en las cules lamayora son Pymes de propiedad familiar. En el primer caso el negociadorextranjero tendr que someterse a los requisitos que impongan las grandescompaas, mientras que en el segundo la negociacin ser mucho ms equi-librada.

FIGURA 1.2.Diferencias entre negociacin nacional e internacional

Fuente: Elaboracin propia.

NEGOCIACIN

INTERNACIONAL

ENTORNOPOLTICO Y

ECONMICO

ENTORNOCULTURAL

RECHAZO HACIALO EXTERNO

ENTORNOLEGAL

DIVISAS

ESTEREOTIPOS


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Prcticas comerciales diferentes

La forma de hacer negocios es tambin diferente dependiendo del pas en elque se negocia. As por ejemplo, en los pases nrdicos es preferible presentarpropuestas detalladas que no dejen lugar a interpretaciones y en las que elmargen de negociacin sea muy pequeo, mientras que en los pases rabeshay que ser ms flexible y tener un amplio margen de negociacin que permi-ta hacer muchas concesiones.

Diferencias culturales

Los factores culturales influyen tambin de forma determinante en todo elproceso de negociacin, por ejemplo, en cuanto a la forma de comunicarse.Existen culturas de bajo contexto (Reino Unido, Pases Bajos, Estados Uni-dos) en las que el interlocutor dice claramente lo que quiere decir utilizandoformas verbales y no verbales muy claras y especficas; por el contrario en lasculturas de alto contexto (Mxico, Emiratos rabes o Japn) la comunica-cin no verbal, as como las actitudes y circunstancias en las que se desarrollala negociacin son mucho ms importantes que la informacin verbal.

Todas estas diferencias hacen que la negociacin internacional sea ms com-pleja y requiera de mayor esfuerzo y tiempo para obtener acuerdos que aquellaque se lleva a cabo en un mercado nacional; en la parte positiva, supondrun aprendizaje para todas las personas de la empresa que participan en ella ytambin ofrecer mayores oportunidades.

1.4 ASPECTOS A NEGOCIAR

Si bien existen diferentes tipos de negociaciones internacionales entre empre-sas, la mayora se pueden clasificar en cuatro tipos:

Compraventas internacionales de productos

Prestacin internacional de servicios

Acuerdos de intermediacin con distribuidores y agentes comerciales

Alianzas estratgicas


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Independientemente de la complejidad que cada uno de estos acuerdosrepresente siempre de podrn descomponer en una serie de aspectos quehabr que negociar de forma individualizada (Cuadro 1.3). Un buen nego-ciador sabr identificar cada de esos aspectos y, lo que es ms importante,determinar cul de ellos es decisivo, dependiendo de las circunstancias enlas que se negocie.

En las compraventas internacionales el punto clave suele ser el precio. Noobstante, cunto ms compleja sea la negociacin menor ser la importanciaque se le atribuya al precio; si, por ejemplo, se trata de una exportacin de

vino a granel, el precio ser el elemento de referencia, pero si lo que se nego-cia es la venta de maquinaria para la destilacin de vinos y alcoholes, habrotros criterios ms importantes como la adaptabilidad, el rendimiento o lagaranta.

Cuando se negocia la prestacin de un servicio, el cliente extranjero suelevalorar sobre todo la fiabilidad de la propuesta que queda definida en lasclusulas de obligaciones del prestador del servicio. Si, por ejemplo se trata

de un servicio a empresas como es la consultora habr que negociar conespecial cuidado las metodologas con las que se va a trabajar y los plazosde entrega.

En los acuerdos con agentes y distribuidores internacionales el aspecto de-terminante de la negociacin suele ser la exclusividad territorial que conce-de la empresa extranjera para que estos intermediarios le representen en unterritorio concreto. Por ello, el negociador extranjero deber preparar muybien su posicin con respecto a si va a conceder exclusividad territorial y enqu condiciones.

La negociacin internacional de alianzas estratgicas es compleja. Ademsde las empresas que negocian suelen intervenir consultores y despachos deabogados que actan como asesores en la redaccin y puesta en marcha delos acuerdos que se pacten. En este tipo de negociaciones, el aspecto esen-cial que genera ms discusin es cul de los socios tendr mayor control delnegocio y esto tiene que ver con las aportaciones de capital, la composicin

de los rganos de administracin y el nombramiento del equipo directivo.


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CUADRO 1.3.Aspectos a negociar en operaciones internacionales

COMPRAVENTASDE PRODUCTO

Tipo y gama de producto Calidad Cantidad Condiciones de entrega. Precio* Condiciones y medios de pago. Plazo de entrega. Garantas

PRESTACIN DESEVICIOS

Obligaciones del prestador del servicio Obligaciones del cliente Precios (honorarios) Subcontratacin Modificaciones o ampliaciones del servicio Penalizaciones por retrasos

ACUERDOS CONDISTRIBUDIRES

Y AGENTESCOMERCIALES

Objetivos comerciales Gama de productos

rea geogrfica Exclusividad territorial Condiciones de entrega y de pago Precios y descuentos Intercambio de informacin Pactos de no competencia Duracin y causas de extincin del contrato.

ALIANZASESTRATGICAS

Delimitacin de productos, sectores, mercados yclientes

Aportaciones de capital de cada socio Valoracin de activos, maquinaria, instalaciones,

patentes, marcas, asistencia tcnica, etc., aportadospor cada socio.

Composicin de los rganos de Administracin. Sistemas para la toma de decisiones (quorums). Nombramiento de puestos directivos Control del negocio

(*) En negrilla los aspectos a negociar para cada tipo de operacin que suelen resultar decisivos.


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1.5 TIPOS DE NEGOCIACIONES

En base a la actitud que toman las partes, se pueden identificar cinco tiposo formas de negociar: negociaciones de confrontacin, subordinacin, inac-cin, colaborativas y razonadas. Lo habitual no es adoptar un slo tipo denegociacin sino que a lo largo del proceso se vayan intercalando ms de unade ellas. El tipo de negociacin depender fundamentalmente del poder denegociacin de cada parte en cada uno de los temas y aspectos a discutir, ytambin de la personalidad de los negociadores que intervienen.

FIGURA 1.3.Tipos de negociaciones

1.5.1 La negociacin con confrontacin

Se trata de una negociacin donde la condicin que impera es la del tipoganador/perdedor; se entiende que todo lo que gana uno lo pierde el otro.

Desde esta perspectiva toda concesin que se haga a la contraparte se conside-ra una debilidad. Es una forma de negociar en la que se guarda informacin,

Subordinacin

Percepcin sobre nuestro poder negociador

Negociacin razonada

Colaboracin(ganar/ganar)

InaccinConfrontacin(ganar/perder

Bajo

Alto

Alto

Percepcins

ob

re

el

podernegocia

dor

de

la

contrapa

rte


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se oculta la posicin propia y no se cede, mantenindose en la posicin departida. Tambin se conoce con el nombre de negociacin distributiva. Eshabitual adoptar esta postura cuando:

- Se est en una posicin de fuerza con respecto a la contraparte.

- Se discute un asunto de suma importancia para nosotros y de poca parala pare contraria.

- Se decide adoptar una posicin inflexible en un momento determinadoya que no afectar de forma crtica a la relacin a largo plazo.

- Disponemos de poco tiempo para resolver un determinado conflicto.

1.5.2 La negociacin subordinada

Esta forma de negociar consiste en subordinar nuestros intereses a los de lacontraparte. Es habitual en las siguientes situaciones:

- Estamos en un callejn sin salida o en un conflicto del que queremos salircon cierta urgencia.

- La contraparte no puede realizar una determinada concesin, pero noso-tros s.

- El poder negociador de la contraparte es superior al nuestro.

1.5.3 La negociacin con inaccin

En este caso se trata de no negociar. Llegado a un punto en el que parece exis-tir un conflicto insalvable, ambas partes pueden decidir apartar de la negocia-cin un determinado tema o aplazar su negociacin para una fase posterior.Este tipo de negociacin es apropiada cuando:

- El tema o asunto a evitar no es importante.

- La relacin entre las partes es crucial.- Ninguna de las partes esta en disposicin de adaptarse a la otra.


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- Las diferencias son innegociables.

- De persistir la negociacin sobre ese tema las relaciones entre las partes

pueden verse afectadas muy negativamente.

1.5.4 La negociacin colaborativa

En las negociaciones internacionales que se resuelven con xito, gran partedel proceso negociador discurre bajo la forma de la negociacin creativa. Laspartes no limitan la negociacin a una serie de asuntos predeterminados, sino

que aportan nuevas soluciones y propuestas que dan mayor al reparto. Existeun gran inters en alcanzar un acuerdo justo y positivo para ambas partes. Enuna negociacin del tipo win-win(ganador-ganador).

Este tipo de negociacin, llamada tambin integrativa, necesita de un inter-cambio de informacin importante como base de la colaboracin. Implica unalto grado de confianza entre las partes, lo que en ocasiones y, a priori, puederesultar difcil de lograr en negociaciones internacionales sometidas a grandesdiferencias culturales.

La negociacin colaborativa es especialmente adecuada cuando:

- Ambas partes deben actuar ms como colaboradores que como compe-tidores.

- Existe reciprocidad equitativa en cuanto a propuestas y contrapropuestas.

- Priman los acuerdos sobre objetivos; por ejemplo, descuentos sobre pre-

cios si se alcanza determinado volumen de compra.- En las relaciones de tipo comercial, donde el acuerdo no debe acabar en

ganadores y perdedores ya que se trata de mantener una continuidad.

1.5.5 La negociacin razonada

Con la negociacin razonada se busca la solucin de cuestiones de fondo

sobre las que existen diferencias apreciables, ms que la obtencin de conce-siones de la contraparte. El hecho de que el poder negociador de ambas partes


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sea elevado provoca un tipo de discusin ms objetiva que el que se da en otrotipo de negociaciones donde abundan ms las tcticas de tipo persuasivo. Lasdiferencias se resuelven recurriendo a criterios objetivos (legales, cientficos,relativos a usos y costumbres del sector, utilizando expertos ajenos, etc.).

La negociacin razonada tiene lugar cuando las partes:

- Se centran en los intereses reales y concretos, y no en el juego de posicio-nes.

- Buscan soluciones para el beneficio comn.

- Examinan el problema desde puntos de vista diferentes

- Estn abiertas y son creativas en las propuestas que realizan.

1.6 NEGOCIADORES COOPERATIVOS Y COMPETITIVOS

Tomando como referencia los tipos de negociaciones expuestos en el epigrafeanterior pueden establecerse dos grandes categoras de negociadores: los coo-perativos (tambin llamados negociadores blandos) y los competitivos (nego-ciadores duros). Los primeros tienen un enfoque win-win (ganador-ganador),es decir piensan que si las dos partes ceden en las negociaciones se van a be-neficiar conjuntamente y el acuerdo ser mejor para ambos; los competitivospor el contrario tienen una visin de win-lose (ganador-perdedor): lo que ganauno lo pierde el otro.

Esta doble tipologa de negociadores responde a las siguientes caractersticas:

Objetivos: para los competitivos lo importante son los resultados, mien-tras que los cooperativos priman el trato con las personas; piensan queuna buena relacin llevar a la consecucin de objetivos.

Plazo: los competitivos negocian con una visin a corto plazo, es decir,cada operacin es distinta y se parte de cero; por el contrario los coo-perativos tienen una visin ms a largo plazo, en el sentido de que unacuerdo puede llevar a otro.

ensin: en los momentos de tensin de una negociacin los competi-


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tivos se sienten cmodos y tienden a presionar ms; por el contrario loscooperativos se sientes incmodos y, por tanto, para salir de la situacin,tienden a ceder.

Cultura de regateo: a los cooperativos no les gusta regatear y, adems, cual-quier mejora ofrecida por la otra parte que no est justificada les gene-ra desconfianza (se preguntan: por qu realiza est concesin?). Por elcontrario, para los competitivos el acuerdo no ser bueno si no se llegadespus de un largo proceso de regateo (su posicin es si ha hecho estconcesin, puede hacer ms).

Fidelidad: los cooperativos son ms fieles en sus relaciones de negocios.

Al valorar el trato con las personas y tener una visin a largo plazo, pre-fieren mantener relaciones estables con sus clientes y proveedores. Por elcontrario para los negociadores competitivos la fidelidad no es un valor atener en cuenta en las relaciones comerciales; por ello estn continuamen-te buscando nuevos clientes y proveedores y no tienen inconveniente ennegociar simultneamente con varias empresas el mismo tipo de acuerdo.

Una vez expuestas las caractersticas de unos y otros, cabe decir que no est

probado que un tipo de negociador obtenga mejores resultados que otro. Loimportante es saber identificar cmo es la otra parte y adaptar la estrategianegociadora a su perfil.

1.6.1 Identificacin de perfiles

No es fcil, en una primera reunin de negocios, identificar si estamos nego-

ciando con un cooperativo o un competitivo. Por ello, quiz, el primer pasoes conocernos a nosotros mismos (somos cooperativos o competitivos?) parapoder saber cmo es la otra parte. En el Cuadro 1.4 se ofrece un cuestiona-rio orientativo sobre 15 actitudes y comportamientos en una negociacin. Elejercicio consiste en elegir entre dos alternativas antagnicas: de acuerdo (laalternativa elegida por un negociador competitivo) o en desacuerdo (la elegi-da por un cooperativo). Una vez computados los resultados, si en la columnade de acuerdo hay 8 respuestas o ms, indica un perfil competitivo, mien-tras que ms respuestas en la columna de en desacuerdo reflejan un perfilcooperativo. De todas formas, no es fcil encontrar perfiles puros, ya que lamayora de los negociadores estn influidos por muchos condicionantes a la


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hora de negociar, por lo que este cuestionario es, bsicamente, una herramien-ta de orientacin. Si el nmero de respuestas fuera de 10 o ms en alguna delas dos columnas si indicara que el negociador tiene una marcada tendenciacompetitiva o cooperativa.

CUADRO 1.4.Cuestionario sobre tipos de negociadores

Seale con una X la alternativa que le parece ms adecuada en base a sus actitudes, creen-

cias y comportamientos en las negociaciones.

Deacuerdo

Endesacuerdo

1.Los negociadores no deben revelar sus verdade-ros pensamientos, no sea que sus oponentessaquen ventaja de ello.

2.Sonms importantes los resultados de la nego-ciacin que las relaciones con las personas con

las que se negocia.

3.En una negociacin busco los resultados acorto plazo; en el largo plazo todo cambia.

4.En una negociacin, lo que gana uno, lopierde el otro.

5.Durante una negociacin es preferible no mos-trarse muy educado y servicial ya que se podra

trasmitir debilidad.

6.Cuando la otra parte est equivocada es prefe-rible demostrarle su error.

7.No me siento incmodo en las situaciones detensin que se producen durante las negocia-ciones.

8.Si un oponente me da la oportunidad de sacar

ventaja, no debo ofrecer nada a cambio.


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9.Es preferible ofrecer informacin incompleta ala otra parte para no dar pistas sobre nuestros

verdaderos intereses.

10.Durante una negociacin no tengo miedo deque al final se concluya sin acuerdo.

11.En ocasiones retraso deliberadamente larespuesta para crear incertidumbre en la otraparte.

12.Si los oponentes ceden ante la presin, es

preferible presionar ms.

13.Prefiero discutir aquellos puntos en los que nohay acuerdo que poner nfasis en los puntos enlos que estamos de acuerdo.

14.Es mejor no llegar a un acuerdo que llegar aun acuerdo de mnimos.

15.

Prefiero no dar facilidades a la otra parte cuan-

do est atravesando dificultades para cumplirun acuerdo.

RESULTADOS

Adems de identificar el perfil de la otra parte como competitivo o coope-rativo en funcin a sus actitudes y comportamientos, en una negociacin

internacional, existe un criterio que suele ser bastante eficaz para identificarperfiles que es el pas en el que se negocia. As podemos concluir en basea los estudios realizados especialmente por el profesor norteamericano J.Salacuse publicados en su libro Te Global Negotiator que existen pases enlos que los negociadores son mayoritariamente cooperativos, mientras queotros muestran un perfil ms competitivos. En esta clasificacin tambin cabedistinguir entre el fondo y la forma: es decir lo qu realmente son (fondo) ylo que aparentan ser (forma). Con estas dos variables se pueden clasificar los

pases en cuatro grupos.


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Pases competitivos en el fondo y en la forma

El primer grupo estara compuestos por pases muy competitivos y cuyos ne-gociadores son muy duros (incluso agresivos) en sus comportamientos. Ejem-plos de estos pases son China, Rusia o Israel. A poco que se tenga experien-cia negociadora internacional ya se sabe que en estos pases se encontrarannegociadores muy duros tanto en el fondo como en la forma y, por tanto, elconsejo es tener paciencia y no amedrentarse por ciertos comportamientoscuyo objetivo es bsicamente debilitar a la otra parte.

Pases competitivos en el fondo y cooperativos en la forma

Un segundo grupo son los pases duros en el fondo pero blandos en la for-ma. Son pases en los que es muy difcil negociar ya que sus negociadores secomportan de una manera muy amable y hospitalaria lo que lleva a pensarque buscan la cooperacin cuando realmente tienen un claro enfoque de win-lose. El consejo es desconfiar y no dejarse confundir por unas actitudes querealmente no reflejan la realidad. En este grupo estn la mayora de pasesde Amrica Latina, Africa, pases rabes y, en menor medida, los pases de la

Europa Mediterrnea.

Pases competitivos en el forma y cooperativos en el fondo

El tercer grupo de pases responde a un tipologa competitiva en la forma,pero cooperativa en el fondo. En estos pases, los negociadores pueden pareceralgo agresivos y prepotentes en las primeras negociaciones, si bien tiene unenfoque cooperativo una vez que se ha hecho el primer negocio. Son pasesen los que los negociadores buscan el rendimiento econmico por encima decualquier otra circunstancia y fuerzan a que sea la otra parte la que ceda en laprimera negociacin, pero una vez que se ha mostrado cooperativa, ellos tam-bin adoptarn un enfoque cooperativo. Ejemplos de estos pases son EstadosUnidos, Holanda o Corea del Sur.

Pases cooperativos en el fondo y en la forma

Finalmente existe un cuarto grupo de pases que son cooperativos tanto en el

fondo como en la forma. Son los pases mas desarrollados del mundo y cuyosejecutivos tienen mayor formacin y estn acostumbrados a trabaja en equi-


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po. En las negociaciones con estos pases debe mostrarse un actitud coope-rativa desde el principio, eso s, reforzando la idea de reciprocidad, beneficiomutuo y largo plazo en las relaciones. Algunos de estos pases son Canad,Japn y los nrdicos

CUADRO 1.5.Tipos de negociadores por pases

Fondo(lo que son)

Forma(lo que parecen)

Ejemplos de pases

Competitivos Competitivos China, Israel, Rusia

Competitivos Cooperativos Argentina, Italia, pases rabes

Cooperativos CompetitivosEstados Unidos, Holanda, Corea

del Sur

Cooperativos Cooperativos Japn, Canad, pases nrdicos

1.6.2 Adaptacin de la estrategia negociadora

Una vez que se ha identificado el perfil negociador de la otra parte coope-rativo o competitivo tomando como primera referencia el pas en el que senegocia, lo importante es adaptar nuestro comportamiento y estrategia nego-ciadora a lo que cabe esperar de las actitudes y comportamientos de las perso-

nas con las que se negocia. Esta adaptacin cabe realizarse en cinco aspectos:relaciones profesionales/personales, informacin, iniciativa, concesiones ycierre de la negociacin.

Relaciones profesionales/personales

Cuando de negocia con cooperativos es preferible mantener la relacin en elmbito profesional y, por tanto, no ser necesario llevar a cabo actividades socia-les para favorecer la consecucin de acuerdos. Hay que tener en cuenta que setrata de culturas individualistas (Europa occidental, Estados Unidos), en las queexiste una separacin entre la vida personal y la vida profesional y si se trata de


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mezclar ambas puede incluso ser negativo ya que generara desconfianza. Es im-portante no adoptar u comportamiento que invada la intimidad de la otra parte.

Por el contrario con negociadores competitivos buscar el vnculo personal esdecisivo. Este tipo de negociadores, pertenecen a culturas de clan (Asia, AmricaLatina) en las que las relaciones de confianza son esenciales para hacer negocios:los acuerdos se hacen ms bien con personas que con empresas, y ello implicatener un cierto grado de relacin personal y buscar el componente emocional.

CUADRO 1.6.Estrategia negociadora con cooperativos y competitivos

Negociadores cooperativos Negociadores competitivos

Los negociadores cooperativos siempre pue-den cooperar algo ms

Relacin en el mbito profesional,preservando la intimidad.

Informacin abundante, clara ydirecta.

Dejar que sean ellos los que toman lainiciativa.

Concesin inicial para que se sientanobligados a ceder.

Cierre con doble propuesta para que

analicen y decidan ellos.

Los negociadores competitivos nose transforman en cooperativos

Favorecer las relacionespersonales, buscando el

componente emocional. Averiguar lo que realmente

les interesa.

Tomar la iniciativa: quesea ellos los que diganno.

Preparar muchas concesio-nes y hacerlas lentamente.

Cierre con una solapropuesta negociandovariantes sobre ella.

Informacin

El suministro de un elevado volumen de informacin sobre la que tomardecisiones, as como un comportamiento claro y directo es esencial cuando


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se negocia con cooperativos. Por el contrario los competitivos no valoran de-masiado la informacin y tienden a ocultar o disfrazar los datos que ofrecenpor lo cual ser necesario estar muy atentos para saber lo que realmente lesinteresa.

IniciativaHay que recordar que los negociadores cooperativos tienen una estrategia dewin-win,es decir cuando realizan una propuesta pesarn no slo en los efec-tos para ellos, sino tambin para la otra parte; por ello es aconsejable dejarlestomar la iniciativa ya que sern francos en sus planteamientos y pueden pro-

poner algo que nos interese.

En el caso de negociadores competitivos la estrategia debe ser la contraria: espreferible que seamos nosotros los que tomemos la iniciativa. Normalmente,los negociadores competitivos inician las negociaciones con propuestas muyalejadas de la realidad cuya finalidad es debilitar a la otra parte. Ser ms fcilacercar posiciones partiendo de un marco de negociacin establecido por no-sotros y que sean ellos los que digan no.

Concesiones

En la negociacin con cooperativos es buena hacer una primera concesin(poco importante) ya que sentirn la obligacin de realizar ellos a su vez otraconcesin y nos permitir elegir el tema sobre el que ellos debern hacerla.Cuando se negocia con competitivos habr que preparar varias concesiones yhacerlas lentamente, mejor al final que al principio de la negociacin.

Cierre de la negociacin

Es la estrategia de cierre con cooperativos es bueno utilizar la doble alternati-va: proponer dos formas de hacer el negocio y que sean ellos los que decidancul es la mejor. Como se trata de negociadores muy formados y profesiona-les, analizarn con detalle las propuestas, quiz establezcan ligeros cambios enla que consideran ms favorable y, cerrarn ellos mismos el acuerdo.

En la negociacin con competitivos es preferible centrarse en una propuesta yrealizar mejoras sobre ella. Si se les ofrecen dos propuestas distintas para llegar


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a un acuerdo tienden a hacer dos cosas: mezclar lo mejor de cada una de ellasen su propio beneficio o pedir una tercera.

En definitiva es importante identificar el perfil negociador de la otra parte ytenerlo en cuneta a la hora de disear la estrategia negociadora. En este sentidoconviene tener presente que los negociadores competitivos no se transformanen cooperativos aunque se les hagan muchas concesiones, mientras que a losnegociadores cooperativos les gusta cooperar y, por tanto una concesin pornuestra parte, les motivar para ceder ellos en el prximo asunto que se negocie.

1.7 EL EQUIPO NEGOCIADOR

En las negociaciones de menor importancia (una venta puntual, contratarcon una organizacin ferial la mejor ubicacin del stand para una feria, etc.)interviene una nica persona de cada parte. En negociaciones de ms trascen-dencia o complejidad (por ejemplo, la negociacin de unajoint-ventureo unacuerdo de transferencia de tecnologa) es ms habitual que cada parte estrepresentada por un grupo de personas que constituyen el equipo negociador.

Las caractersticas que debe tener un buen equipo negociador son las siguien-tes:

El nmero de personas que componen el equipo debe ser lo ms reducido po-sible

Las razones ms evidentes son tres: en primer lugar porque los gastos quegeneran los desplazamientos son elevados. Los gastos que conlleva cualquierviaje: billetes de avin, alquiler de coches, hoteles, taxis, comidas, gastos detelfono, etc., habr que multiplicarlos por cada uno de los componentesque forman parte del equipo; en segundo lugar porque cuanto menor sea elnmero de personas que forman el equipo, menores sern. Los problemas decoordinacin de agendas y mayor ser la flexibilidad para poder llevar a cabocualquier cambio de ltima hora (de fechas, lugares, etc.) sobre lo previsto.Por ltimo, hay que tener en cuenta que los negociadores son empleados de laempresa con unas tareas y responsabilidades, que dejan de desarrollar cuando

dedican su tiempo a negociar.


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El equipo debe desarrollar tres funciones bsicas: dirigir, sintetizar y observarLo ms eficaz es que, al menos, para cada una de estas tareas exista un respon-sable. Cuando se acta slo, se tendrn que asumir las tres funciones, y cuandoel equipo se componga de slo dos personas, es aconsejable que el que se en-cargue de la labor de sintetizar realice tambin las funciones de observador.

El dirigente es la persona que lleva las riendas de la negociacin, quien discu-te cara a cara con la parte contraria, hace propuestas, comunica los argumentos,realiza las concesiones, etc. No necesariamente es la persona de mayor categoraprofesional del equipo. De hecho sta composicin del equipo se puede utilizar

estratgicamente para salvar situaciones de punto muerto, interviniendo en-tonces la persona de mayor nivel jerrquico. De esta forma se evita el peligro deque la contraparte no quiera negociar con un dirigente poco autorizado.

La labor del sintetizador es resumir los temas y acuerdos que se van presen-tando, formular preguntas, aclarar cuestiones y encarrilar las conversacionescuando el dirigente se sienta cansado, perdido o acosado por la otra parte. Elsintetizador debe estar permanentemente en alerta para advertir cuando el diri-

gente se encuentra en dificultades y, entonces, interceder en su ayuda. Tambintiene la misin de intervenir para comunicar detalles que se hayan pasado poralto. Un buen equipo negociador debe utilizar con frecuencia al sintetizador.

El observador tiene la tarea de escuchar, registrar, captar matices y seales, queofrezcan pistas sobre la actuacin, postura y objetivos reales de la contraparte.

En el reparto de roles de estos tres puestos influye mucho la cultura del pasen el que se negocia. Hay pases ms individualistas y donde el estatus profe-sional hace que sean los directivos de mayor rango o prestigio los que llevan elpeso de la negociacin y toman las decisiones (por ejemplo Estados Unidos oAmrica Latina) mientras que otros pases, son los directivos de segundo nivellos que negocian y las decisiones se toman en grupo.

Complementariedad

El equipo negociador debe estar compuesto por personas que se complemen-

ten en conocimientos, experiencia y habilidades personales de forma que secree un grupo completo y eficiente. El punto dbil de uno de los miembros


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debe compensarse con la fortaleza de otro. En este sentido es ms apropiadoel tipo de persona generalista que el especialista, a no ser que sea estrictamentenecesario, o la negociacin se encuentre en una fase donde se requiere la par-ticipacin de personas con conocimientos tcnicos muy concretos.

Frente nico

El equipo debe ser compacto, debe proyectar en el oponente una imagen de co-hesin. Es necesario que exista un acuerdo previo y claro para todos los compo-nentes sobre el estilo de negociacin que se va a desarrollar, los asuntos a tratar,los objetivos que se pretenden alcanzar, las tcticas que se quieren utilizar, etc.

Debe conocerse el equipo negociador de la contraparte

Antes del comienzo de la negociacin hay que hacer el esfuerzo de conocerlas habilidades, perfiles, cargos y capacidad de decisin de las personas delequipo contrario, aunque en ciertos pases resulte algo tremendamente difcilde averiguar con cierta exactitud quin toma las decisiones. El nmero y lacomposicin de personas que forman parte del equipo contrario, condiciona-

rn el perfil del equipo propio.

Intrpretes

A no ser que el equipo negociador domine la lengua en la que se desarrollala negociacin habr de contratarse a un intrprete. Su aportacin es cru-cial. Debemos asegurarnos de que no realiza una traduccin excesivamenteliteral, sino adaptada a los giros y culturas de la contraparte, que informacorrectamente y que no pasa por alto ninguna cuestin que se discuta en lamesa de negociaciones. Aunque, en principio, es ms aconsejable contratar aintrpretes de la misma nacionalidad que la contraparte, para negociacionescomplejas y largas, hay que valorar si esta circunstancia puede provocar en elintrprete cierto favoritismo hacia sus compatriotas (Ver epgrafe 4.8).

1.8 PERFIL DEL NEGOCIADOR INTERNACIONAL EFICAZ

Cules son las caractersticas que definen a un buen negociador internacional?En sntesis podra decirse que es una combinacin de condiciones innatas y de


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experiencias adquiridas en la prctica profesional. En cualquier caso la gran ma-yora de las cualidades que debe reunir un negociador internacional eficaz puedenaprenderse y perfeccionarse en el propio desarrollo de la actividad negociadora.

A continuacin se describe el perfil de un negociador internacional en base adiez caractersticas que debe poseer y utilizar en la secuencia de una negocia-cin en mercados exteriores.

Conocimiento de la materia sobre la que se negocia

En primer lugar el negociador internacional debe aglutinar un doble conoci-

miento: tcnico y comercial. El primero tiene que ver con las caractersticas delproducto o servicio que est negociando lgicamente cuando ms complejosea ste (maquinaria, productos qumicos), mayor ser la formacin que debeposeer. El conocimiento comercial se refiere tanto a las condiciones del pasque se visita (sobre todo la oferta de la competencia) como a las tcnicas de co-mercio internacional (financiacin internacional, logstica, contratacin, etc.).

ener claros los objetivos que se persiguen

Es necesario acudir a una negociacin con unos objetivos claros de lo que sedesea conseguir. Al establecerlos, se estn fijando los criterios para valorar elxito o fracaso de la negociacin. Si no se tienen objetivos claros, la otra partepercibir la debilidad de nuestra postura y reforzar sus argumentos y peti-ciones. En negociones largas (China, Japn) los objetivos de partida se vanmodificando a lo largo de la negociacin, por lo que ser necesario revisarlosde forma continuada.

Analizar y tener en cuenta los posibles objetivos de la otra parte

Al igual que se realiza una lista con nuestros objetivos tambin hay que valorarlos de la otra parte. Inicialmente se trata de estimar sus prioridades en basea la experiencia que se ha adquirido en negociaciones similares. Cuando seavance en la negociacin se ir obteniendo informacin que permita valorarcon mayor precisin los objetivos que persigue la otra parte.

Saber preparar y planificar la negociacin


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Antes de sentarse a negociar es necesario preparar una estrategia negociadoraque se centre, bsicamente, en dos aspectos: obtener informacin de utilidadpara negociar y establecer las etapas en las que se va a desarrollar la negocia-cin. Para cada una de las fases se trata de definir los argumentos que se van autilizar y las concesiones que se est dispuesto a hacer.

Saber escuchar y valorar la informacin que transmite la otra parte

Para perfilar la estrategia negociadora es esencial obtener informacin de laotra parte y, qu mejor fuente, si se interpreta bien, que ella misma. En estesentido, tiene ventaja el negociador internacional que sabe realizar escucha

activa y, adems, entiende el lenguaje corporal ya que la comunicacin noverbal es la forma ms natural que tienen los negociadores para expresar susreacciones ms espontneas y autnticas, sobre todo en las llamadas culturasde alto contexto (asitica, latina, africana).

Capacidad para desarrollar relaciones con personas de otras culturas

La facilidad para contactar a nivel personal con personas de otras culturas es

esencial para el xito en los negocios internacionales. Un buen negociadordedica tiempo a los actos sociales y las relaciones humanas para crear unarelacin de confianza con la otra parte. Se esfuerza por pertenecer al crculointerior, normalmente cerrado a los extranjeros. Por otra parte, si se consigueentrar en ese crculo se detectarn otras oportunidades de negocio.

Soportar bien la ambigedad e incertidumbre generada por la otra parte

En los negocios internacionales es corriente encontrarse con personas quedejan poco margen para traslucir sus opiniones. Parte de la dificultad paratratar con ellas se debe al desconocimiento sobre la forma en que verbalizany expresan sus ideas. En este tipo de situaciones el negociador internacionaldeber soportar la presin hasta que la otra parte decida proporcionarle lainformacin necesaria.

Ser paciente durante todo el proceso de negociacin

Igual de importante que soportar la ambigedad, es la paciencia que debemostrarse durante todo el proceso de negociacin, desde la primera etapa en


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las dificultades que pueden encontrarse para conseguir una cita con la otraparte, hasta los retrasos en las reuniones, la argumentacin con diferentespersonas de la otra parte y, sobre todo, el tiempo de espera que transcurre hastala decisin final. En cualquiera de estas circunstancias u otras similares no debeperderse la calma ya que denotara una debilidad y perjudicara el resultado dela negociacin.

Conocer el proceso de toma de decisiones en cada pas

La forma en que se toman las decisiones vara mucho de un pas a otro. Inclu-so en el mundo occidental existen grandes diferencias desde el individualismo

propio de Estados Unidos a las estructuras centralizadas en Francia, o al sis-tema de consenso habitual en Holanda. Como regla general, cuanto menorsea el desarrollo del pas mayor ser el rango de las personas con las que debenegociarse para lograr acuerdos. Conocer las costumbres y usos sociales de los pases que se visitan

A pesar de la globalizacin, sigue existiendo grandes diferencias en las nor-

mas de protocolo y usos sociales de cada pas. Una forma de adaptarse al pasque se visita es aprender algunas palabras de su idioma y de sus costumbresen cuanto a: normas de saludo, presentaciones, comportamiento durante lascomidas, regalos, etc. Con ello, adems de causar buena impresin a los re-presentantes de la otra parte, se facilitar el desarrollo de una relacin personal


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ESTRATEGIAS YTCTICAS POR

PASES


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173ESTRATEGIAS Y TCTICAS POR PASES

A continuacin se exponen las estrategias y tcticas que conviene tener encuenta cundo se negocia en 30 pases que constituyen los principales merca-dos mundiales. Estas estrategias se refieren a temas como: contactos iniciales,

organizacin de reuniones, comunicacin verbal y no verbal, regateo y nego-ciacin de precios, toma de decisiones y cierre de acuerdos.

Una informacin ms completa sobre estos 30 pases y otros muchos (hastaun total de 75) puede encontrarse en las Guas de Negociacin y ProtocoloInternacionaldisponibles en el portal www.globalnegotiator.com

ALEMANIA

Alemania es el mercado europeo de mayor tamao, elevado poder adqui-sitivo a la vez que escaso riesgo, por lo que constituye un objetivo de todaslas empresas que quieren internacionalizarse. Su indiscutible liderazgo enla Unin Europea ha reforzado su posicin como gran potencia econ-mica.

La principal caracterstica del mundo de negocios alemn es el ordnung(orden). Normas, cdigos, regulaciones, dominan la relaciones empresa-riales. Si se quiere tener xito hay mentalizarse y estar preparado paracumplirlas.

El directivo alemn se concentra en dos objetivos: la calidad del productoy el servicio. Se orienta sobre todo hacia la produccin y a los aspectos tc-nicos. Los estudios universitarios tienen un alto componente cientfico.Hasta la dcada de 1980 no se introdujeron los estudios de direccin deempresas. Las grandes escuelas de negocios europeas y americanas apenastienen presencia en el pas.

El precio es tambin un elemento esencial ya que el mercado alemn esuno de los ms competitivos del mundo y hacia l confluyen las ofertasde miles de proveedores. Para fijar precios hay que tener en cuenta los al-tsimos costes de comercializacin y no dejarse confundir por los elevadosprecios de venta al detalle.

A las reuniones de negocios hay que llevar una tarifa de precios actuali-

zados. Incluso, en ocasiones, la pedirn previamente antes de concertarla entrevista.
http://www.globalnegotiator.com/es/negociacion-protocolohttp://www.globalnegotiator.com/es/negociacion-protocolohttp://www.globalnegotiator.com/es/negociacion-protocolohttp://www.globalnegotiator.com/es/negociacion-protocolo


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El comprador alemn es conservador: no cambia fcilmente de provee-dores y tampoco le interesan los negocios puntuales, sino las relaciones amedio plazo. Para entrar en el mercado hay que ofrecer algo adicional, yasea un producto novedoso o una ventaja en precio.

Si tiene dudas ser sobre todo acerca del cumplimiento de las condicionesy del servicio, ms que del producto, de ah que recabe informacin deta-llada sobre la empresa.

Las citas deben establecerse con bastante antelacin (al menos tres sema-nas) y al ms alto nivel posible.

La puntualidad en todos los aspectos comerciales (reuniones, plazos, pa-

gos, etc.) es obligada. Si se han previsto treinta minutos para una presen-tacin no deben excederse. Una actitud relajada con el tiempo se asimilara una actitud relajada en los compromisos que se vayan a pactar.

Debe prepararse una agenda con los temas a tratar en cada reunin y ate-nerse estrictamente a ella. Las reuniones tienen que empezar y terminar ala hora prevista.

En las presentaciones se debe utilizar un lenguaje directo, claro y lgico,

apoyado en argumentos, datos y grficos que sigan una estructura pre-determinada. Al alemn le importan ms los hechos que la imagen o lahistoria de la empresa.

Conviene entrar en detalles acerca de las ventajas y caractersticas de laspropuestas que se realizan. Las presentaciones que pretenden dar una vi-sin general de la empresa y, a partir de ah, dejar la iniciativa al interlo-cutor no son eficaces.

Es preferible no utilizar argumentos exagerados ni hacer demasiado nfa-

sis en lo que se dice. La razn prima sobre la emocin. Hay que respetar los turnos de intervencin de cada una de las personas

que participan en la reunin. No se debe interrumpir con preguntas omatizaciones.

En la argumentacin no debe criticarse a la competencia, ni a la propia,ni a la de la empresa alemana. Cada empresa se juzga por sus propios m-ritos, no en comparacin con otras.

En general, los ejecutivos alemanes tienen aversin al riesgo. De ah quequieran dejar muy claro cada punto que se negocia e incluso ponerlo por


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escrito para que no haya dudas.

Hay que estar preparado para contestar a todas las preguntas que pueden

surgir con motivo de una propuesta. No les gusta que tenga que consul-tarse cuando se viaje de regreso.

Igualmente les gusta que les hagan preguntas interesantes ya que con ellose demuestra profesionalidad e inters en el negocio.

Los alemanes no hacen concesiones fcilmente, pero tampoco les gustael enfrentamiento. El estilo de negociacin es cooperativo, buscando ob-tener beneficios para las dos partes que permitan avanzar cuando se hallegado a una situacin de impasse.

No debe presionarse al interlocutor para que decida rpidamente, ya quelas decisiones se suelen tomar de forma consensuada. Por este motivo lasnegociaciones se prolongan ms que en otros pases occidentales.

Una vez que piden una oferta hay que enviarla lo antes posible, si es po-sible a las pocas horas. Con ello se transmite una imagen de seriedad yprofesionalidad.

Los contratos son muy detallados. Una vez que se firman deben cumplirse

sin modificaciones. Para los alemanes, la firma del contrato supone el finde la negociacin.

Alemania no es una sociedad litigiosa. Los desacuerdos se tratan prefe-rentemente fuera de los tribunales de justicia. Las Cmaras de Comercioy las Asociaciones Empresariales juegan un importante papel al respecto.

No es necesario tratar de establecer relaciones personales para favorecerlos negocios. La vida personal se separa de la profesional.

ARABIA SAUD

Arabia Saud es el centro de la cultura islmica y el pas rabe ms ricogracias a su industria petrolera, que posee las mayores reservas petrolerasdel mundo, cerca de 40.000 millones de toneladas. Aproximadamente,la mitad del PIB procede de las actividades energticas controladas por el

Gobierno que representan ms del 90% de las exportaciones.


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El pas est gobernado por miembros de la familia real que juega un papelimportante en el mundo de los negocios. Para proyectos de cierta enver-gadura ser necesario tratar con alguien prximo a ellos. En el entorno dela familia real pueden incluirse aproximadamente 20.000 personas.

Adems de las ciudades santas de la Meca y Medina, los tres principalesncleos de poblacin y centros de negocios son: Ryad, la capital; Jeddah,el principal puerto situado en el Mar Rojo; y Damman, puerto en elGolfo de Arabia.

Si se quieren hacer negocios de cierto nivel en el mercado saud es aconse-jable utilizar los servicios de un agente o buscar un socio local. Facilitarn

el acceso a la Administracin y los contactos con los principales gruposempresariales y la familia real.

Para elegir al mejor agente o socio habr que informarse a travs de losbancos, los servicios comerciales de las embajadas u otras empresas ex-tranjeras presentes en el pas. Las empresas o agentes locales no son unabuena fuente ya que los saudes no tienen por costumbre dar informacinde otras empresas del pas.

Al contratar un agente o representante hay que asegurarse de que est bienintroducido en el mundo de negocios y que habla del rabe caractersticodel Golfo de Arabia que har sentirse cmodos a los clientes. El tipo derabe que se hable denota claramente el origen de las personas.

Las citas de negocios deben establecerse con, al menos, un mes de antela-cin. En la comunicacin que se dirija a la empresa saud deben sugerirsedos o tres fechas posibles.

A los saudes les gusta saber y valorar con quin estn tratando antes de

entrar en la negociacin propiamente dicha. Ello implica dedicar tiempoa establecer relaciones personales. Hay que dejarles a ellos la iniciativapara empezar a hablar de negocios.

Los saudes conceden mucha importancia al estatus profesional. Los ne-gociadores extranjeros deben ser directivos de la empresa y tener poderpara tomar decisiones.

Los negocios se establecen sobre la base de las relaciones personales, noentre las empresas, ni a travs de contratos.

Se espera que el visitante extranjero sea puntual, aunque es habitual que


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las citas se retrasen, se cambien para otro da o incluso se cancelen sinprevio aviso, como una demostracin de poder.

La mejor hora para concertar visitas es a media maana o por la tarde.En Jiddah y otras ciudades importantes la oficinas se mantienen abiertashasta las 21:00 h.

Durante la reunin es fcil que la conversacin sea interrumpida por lla-madas de telfono, asuntos que hay que despachar urgentemente o, inclu-so, la entrada de otros visitantes. Hay que mantener la calma y no mostrardisgusto. Es su forma habitual de trabajar.

Ciertos hombres de negocios saudes tratan sus asuntos en los llamadosmajliso diwan (cuando tienen lugar en la propia casa del empresario).Son como una especie de audiencias en las que los visitantes esperan todosjuntos en una gran estancia a ser recibidos.

Los saudes son muy dados a la exageracin en sus gestos y comentarios.Aunque pueda parecer que estn enfadados, es su comportamiento nor-mal. Del mismo modo deberemos tomar como habitual su gesto serio ygrave.

El espacio fsico entre los interlocutores es ms corto que en Occidentey el tono de voz es bajo por lo que, a veces, es necesario acercarse muchopara entenderse.

Los perodos de silencio son normales en el transcurso de una negocia-cin. Hay que respetarlos. Cuando el interlocutor mantiene un silenciomuy prolongado y mira al vaco, es seal de que la reunin ha terminado.

En ocasiones, los negociadores saudes puede resultar arrogantes con unaactitud desafiante del tipo lo toma o lo deja, fruto de su poder y riqueza

procedente de los recursos petrolferos. El precio debe discutirse en un tono amistoso (entre amigos). Se empieza

en un nivel artificialmente alto y se van concediendo mejoras progresivas.No hay que sorprenderse por propuestas iniciales que pueden parecer ri-dculas. Se trata de una forma tradicional de empezar a negociar con laque se pretende disponer de un amplio margen de maniobra.

A la hora de negociar habr que conceder descuentos o ventajas adiciona-

les, por ejemplo, el pago del transporte. En este sentido es necesario sabercunto importa dicho pago ya que ellos lo preguntarn.


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Los hombres de negocios saudes estn bien informados y conocen laoferta mundial de sus sectores. No hay que realizar propuestas que estnfuera de mercado ya que podran considerarlo ofensivo.

Sus afirmaciones nunca son claras. Un s rotundo debe interpretarsecomo un posiblemente.

La paciencia es fundamental. No debe presionarse para conseguir decisio-nes rpidas ya que se provocara el efecto contrario. El negocio se realizarInshaAllah(Si Dios quiere). No obstante, el agente que se haya contra-tado s puede resultar eficaz para acelerar las decisiones.

Una vez de vuelta al pas conviene ser paciente. El cliente saud continuar

pidiendo ofertas a las que aparentemente no har caso. La perseveranciaen la respuesta a esas ofertas har que algn da se cierre el trato.

ARGENTINA

A pesar de sus riquezas naturales Argentina es un pas difcil para hacer

negocios: crisis econmica, inestabilidad poltica, inseguridad jurdicacon expropiaciones a empresas extranjeras, deuda externa, inflacin, etc.

Argentina es el pas ms europeo de Amrica Latina. La mayora de ar-gentinos descienden de inmigrantes espaoles e italianos y existe una granadmiracin por la cultura europea, especialmente la francesa y la inglesa.Se dice que los argentinos son espaoles, que actan como italianos,aunque quisieran ser britnicos.

Argentina es un pas de conexiones. Histricamente siempre ha existidoun entramado de relaciones familiares, polticas y empresariales ligadas ala burguesa que dominan el mundo de los negocios.

Debido a su personalidad optimista y locuaz puede dar la impresin deque los negocios se cierran fcilmente y los acuerdos se van a cumplir arajatabla. Nada ms lejos de la realidad.

Si bien Buenos Aires representa un tercio de la poblacin y ms de lamitad de la riqueza del pas, hay provincias cmo Crdoba, Mendoza o

Santa F que tienen gran importancia. No obstante las gestiones impor-tantes hay que hacerlas en Buenos Aires; como dice un dicho argentino:


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Dios est en todas partes, pero atiende en Buenos Aires.

Para acceder el mercado argentino es preferible nombrar un representante

que facilite la introduccin del producto en el pas. Los representantesfuncionan ms como distribuidores que como agentes, asumiendo las ta-reas de distribucin al por menor, logstica, servicio post-venta, etc.

Cuando se realizan operaciones de comercio exterior es obligado inscri-birse en el Registro de Importadores y Exportadores de la AdministracinNacional de Aduanas. A travs de este organismo pueden conseguirse lis-tados de las empresas argentinas que importan cada producto y de quinesson sus proveedores extranjeros.

Es esencial conocer qu experiencia internacional tiene la empresa o losdirectivos con los que se est tratando. Cuando mayores sean sus relacio-nes con el exterior ms posibilidades habr de llegar a acuerdos.

Los argentinos estn acostumbrados a cambios de ltima hora en las citasde negocios. Por tanto no hay que extraarse si se producen y el visitanteextranjero tambin puede modificar la cita mediante una llamada telef-nica; su imagen no se ver perjudicada.

Se debe ser puntual aunque la otra parte llegue con un retraso de hastatreinta minutos, que, por otra parte, se considera normal

El ambiente de la negociacin es formal. Sobre todo en los primeros en-cuentros hay que mostrar una actitud educada y corts.

La conversacin se inicia con una charla sobre temas generales. El tiempoque se tarda en entrar en materia vara con cada interlocutor, pero nosuele exceder de diez minutos.

La forma de negociar es distendida. Los argentinos detestan las relacionescomerciales bajo presin. Las tcticas agresivas o de confrontacin tienenun efecto contraproducente.

Los argentinos tienen un enfoque subjetivo de los temas. Los hechos seaceptan siempre que no entren en confrontacin directa con sus opinio-nes.

Tienden a dispersarse y a interrumpir la conversacin de negocios contemas polticos, culturales o deportivos de los que tienen muchos conoci-

mientos. Si esto sucede conviene interrumpirles, centrarse en la negocia-cin y evitar que hablen de otros temas.


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GUAS DE NEGOCIACIN Y PROTOCOLO EN 75 PASES

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