estrategias para una estructura responsable

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LA REDUCCIN DEL PERSONAL: EL MONSTRUOSIGUE VIVO

Los vaivenes del empleo en el mercado laboralque caracterizaron a los aos noventa no handesaparecido. Si ha ocurrido algo, es que suritmo se ha acelerado. Sin embargo, la

mentalidad del trabajador libre de fines de losnoventa que motivaba a mucha gente a dejar unempleo para ganar un 5% ms en otro, una estrategiaque beneficiaba a ms hombres que mujeres1, estacabada. Los despidos estn de vuelta y con sed devenganza. As, en 2001 las empresas en EstadosUnidos registraron el despido de casi dos millones detrabajadores, incluyendo firmas como AmericanExpress, Lucent, Hewlett-Packard y Dell, querealizaron mltiples rondas de despidos a lo largo delao. Solo entre el 11 de septiembre de 2001 y el 1 defebrero de 2002 las compaas anunciaron unareduccin de 999.000 empleos2! Los 443.134recortes de empleo registrados en el primercuatrimestre de 2002 excedieron en un 9% a los deese mismo perodo en 20013. Las empresas medianas

y grandes fueron las que ms despidos anunciaron, yestos incluyeron a trabajadores de todas las categoras,desde las ms bajas hasta las ms altas. Un estudio deBain & Companys Worldwide Strategy Practicemostraba que en 2000, por ejemplo, el 22% de losPresidentes de las compaas comerciales msconocidas bien perdieron su empleo o se retiraron, encontraste con el 13% de 19994. Morgan Stanleyestima que cerca del 80% de los despidos en EstadosUnidos inclua a trabajadores de cuello blanco conbuen nivel de formacin. Segn el jefe de economade Morgan Stanley, esto se debi a que el 75% de los12,3 millones de empleos nuevos creados entre 1994y 2000 fueron de trabajadores de cuello blanco. Loque las compaas crearon, es lo que ahora estnreduciendo.

Morgan Stanley estima que cerca del 80%de los despidos en Estados Unidos incluaa trabajadores de cuello blanco con buennivel de formacin.

E S T R A T E G I A S P A R A U N A R E E S T R U C T U R A C I N R E S P O N S A B L E

A medida que las organizaciones luchan por fortalecer sus posiciones competitivas, la reduccin del personal sigue siendo unelemento preferido de las estrategias de reestructuracin. Su objetivo es reducir los costes operativos como una frmula paraincrementar las ganancias y los precios de las existencias. Sin embargo, un estudio realizado por S&P entre 500 firmas, de 1985 a2000, sac a relucir serias dudas sobre los beneficios a largo plazo de esta perspectiva. El propsito de este artculo es sugerirdiversas perspectivas alternativas para la reestructuracin. En contraste con la reduccin del personal, una estrategia que observa alas personas como costes a ser recortados, una estrategia responsable de reestructuracin observa a las personas como recursos que hande ser desarrollados. Este enfoque reconoce que la gente es la fuente de la innovacin y la renovacin, especialmente en lasorganizaciones sustentadas en la suma de conocimientos, y que el desarrollo de nuevos mercados, clientes y flujos de gananciasdepende del uso competente que una compaa haga de sus recursos humanos. Este artculo presenta ejemplos de compaas yhallazgos basados en investigaciones que ilustran los errores que hay que evitar y los pasos afirmativos que hay que tomar cuandose realiza una reestructuracin responsable.

ESTRATEGIAS PARA UNAREESTRUCTURACIN RESPONSABLE WAYNE F. CASCIOProfessor of Management at the University of Colorado, Denver.

artculo

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Hay diferencias de gnero en la tendencia de losdespidos y en sus consecuencias? Una muestra dedatos longitudinal en ms de 4.000 grandes compaasaustralianas en el perodo 1990-1998 descubri quelos hombres haban sido ms susceptibles de sufrir losrecortes de empleo que las mujeres, pero que elporcentaje de las mujeres que conseguan otro empleotras haber sido despedidas a causa de un recorte eramenor que el de los hombres5. Las evidencias indicanque tales interrupciones profesionales tienenconsecuencias particularmente negativas en el futurosalarial de las mujeres6.

LA LGICA ECONMICA QUE CONDUCE A LOSRECORTES DE EMPLEOSPor qu motivo el recorte de empleos es unaestrategia tan pujante en las empresas de todo elmundo? La lgica econmica es directa. Empieza conla premisa de que realmente slo hay dos maneras dehacer dinero en los negocios: o reduces tus costes oincrementas tus ganancias. Cul es ms predecible:costes futuros o ganancias futuras? Cualquiera querealiza desembolsos mensuales conoce que los costesfuturos son con gran diferencia ms predecibles quelas ganancias futuras. El coste de los salariosrepresenta un gasto fijo, de modo que al recortarlos, ysi se mantienen otros gastos estables, uno deberareducir sus costes generales. La reduccin de costes setraduce en incrementos de ganancias, y las gananciasconducen a la subida del precio de las acciones.Y lasubida del precio de las acciones hace felices a losanalistas e inversores. La frase clave es: si semantienen otros gastos estables. Como veremos, losotros gastos no suelen mantenerse estables, y, portanto, los beneficios anticipados del recorte depuestos no siempre se materializan.

QU NOS MUESTRAN LOS ESTUDIOS SOBRELAS CONSECUENCIAS ECONMICAS DE LOSRECORTES DE EMPLEOS?En una serie de estudios que inclua datos de 1982-1994, 1995-2000 y 1982-2000, mis colegas y yoexaminamos datos financieros y de empleo de lascompaas clasificadas por Standard & Poors 500.S&P 500, uno de los registros ms usadosmundialmente para medir el desempeo de las firmasestadounidenses. Incluye a las compaas lderes en lasindustrias de vanguardia y registra 500 productoselegidos por el tamao de su mercado, su liquidez yla representacin industrial de su grupo. Nuestro

propsito era examinar las relaciones entre loscambios en el desempeo laboral y financiero.Colocamos a las compaas en una de las sietecategoras mutuamente excluyentes basadas en sunivel de variacin de empleados y en el de variacinde instalaciones y equipos (recursos). Luegoanalizamos el desempeo financiero de las firmas(rentabilidad y ganancias totales de las accionescomunes) de un ao antes a dos aos despus de lasreformas en el empleo. Examinamos los resultados enlas firmas de cada categora con un criterioindependiente pero tambin basado en el ajuste de lasindustrias7.

En nuestro estudio ms reciente, observamos un totalde 6.418 acciones de cambio en las compaas de S&P500 en el periodo de dieciocho aos comprendidoentre 1982 y 2000.Al igual que nuestros estudiosprevios, no encontramos evidencias significativas niconsistentes de que la reduccin de empleos hubieramejorado el desempeo financiero, si este se midesegn los beneficios generados por los recursos o porlos ajustes de la industria sobre sus recursos.

No encontramos evidencias significativasni consistentes de que la reduccin deempleos hubiera mejorado el desempeofinanciero, si este se mide segn losbeneficios generados por los recursos opor los ajustes de la industria sobre susrecursos.

Las estrategias de recorte, sean de recorte de empleoso de recursos, no generaron ganancias de largo plazoque fueran significativamente mayores que aquellasgeneradas por las de empleados estables, es decir,aquellas compaas en las que la cantidad deempleados no vara en ms de un +/- 5%.

Esta conclusin difiere de la que extrajimos ennuestro anlisis anterior de datos de 1982 a 19948. Enaquel estudio, concluimos que algunos tipos dereduccin, como los recortes estratgicos, generabanmayores beneficios que los de las organizaciones conempleados ms estables en sus industrias. Sinembargo, cuando los datos de 1995 a 2000 seaadieron a los originales de 1982-1994, surgi unanueva figura. Esta mostraba con claridad que, por lomenos durante el perodo de nuestro estudio, no eraposible que las compaas avanzaran o


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retrocedieran en su camino a la prosperidad. Msbien, slo mediante el incremento de sus negocios(crecimiento estratgico) las firmas podan superar alas de empleados estables as como a sus propiasindustrias en trminos de rentabilidad y gananciasnetas en sus acciones comunes. Con respecto a talesganancias, los crecimientos estratgicos generaron un41% ms que las de compaas con empleadosestables hacia el final de ao dos.

Esto no quiere decir que las firmas no deberan hacerreducciones. A decir verdad, muchas compaas hanhecho recortes y se han reestructuradosatisfactoriamente para mejorar su productividad.Tambin lo han hecho realizando despidos comoparte de un plan de negocios ms amplio. Comoejemplos, consideremos a Sears Roebuck &Company y Praxair, Inc. En enero de 2001 Searsrecort 2.400 empleos como parte de unareestructuracin que requera el cierre de 89 tiendasy una variedad de pequeos negocios. Las gananciasrozaron el 30% en seis meses. Praxair Inc., unproveedor de gasas y abrigos de 5.000 billones dedlares, suprimi 900 empleos en septiembre de 2001en respuesta a la recesin econmica. No obstante, almismo tiempo anunci iniciativas diseadas pararemontar el descenso, incluidas dos nuevas plantaspara productos cuya demanda estuviera en alza. Culfue el resultado? El valor de sus ganancias roz el30% en los tres meses siguientes.

A ello se aade que la productividad y lacompetitividad de muchas firmas han crecido en losaos recientes. Sin embargo, la leccin de nuestroanlisis es que las compaas no pueden asumirsimplemente que los despidos sean un remedio rpidoque conducir, necesariamente, a la mejora de laproductividad ni al incremento del rendimientofinanciero. La verdad es que los despidos, por s solos,no constituyen una estrategia empresarial que sea engran medida acertada. As, cuando Palm Inc. suprimi250 empleos en un esfuerzo por reducir costesdespus de que disminuyera la demanda de unproducto que se haba lanzado con retraso, lasacciones perdieron casi la mitad de su valor en unsolo da y nunca se recuperaron. Como respuesta, lajefa de finanzas de Palm, Judy Bruner, seal: Habamuchas preguntas sobre la viabilidad de los negocios9.

Dentro de poco, es posible que los recortes deempleos no generen necesariamente los beneficiosque persiguen los directivos. Estos deben ser muy

cautelosos en el momento de implementar unaestrategia que puede implicar costes tan traumticosen los empleados, tanto en aquellos que se van comoen los que se quedan10. Los directivos tienen que estarseguros de los recursos de que disponen paraganancias futuras y medirlos cuidadosamente frente atodos los costes, incluyendo los costes aadidos quetendrn que hacer en la subsecuente ampliacin decontrataciones una vez que las condicioneseconmicas mejoren.

CUL ES LA DIFERENCIA EN LOS ACTUALESDESPIDOS EN ESTADOS UNIDOS?Los recortes que las firmas en Estados Unidos estnhaciendo hoy en da difieren de maneras muyimportante de aquellos que se hicieron en los aosnoventa.

DESPIDOS PREVENTIVOS EN GRANDES COMPAASHoy en da los recortes de empleos no slo se dan encompaas grandes y alicadas que intentan salvarse as mismas, como era el caso frecuente a principios delos noventa (como IBM, Sears).Tambin se producenen compaas pujantes que desean reducir los costes eimpulsar las ganancias mediante la reduccin en suscuentas (como Goldman Sachs y AOL). Pretenden asadelantarse a los tiempos difciles en lugar dereaccionar simplemente ante ellos. Estos son despidosradicales, preventivos, de primera mano11. Por otrolado, las compaas pequeas, especialmente lasfbricas pequeas, tienden a resistirse a los despidosen un intento por proteger la inversin sustancial quehan hecho en encontrar y capacitar a sustrabajadores12.

EL REAJUSTE DE LAS CAPACIDADESCOMPLEMENTARIAS Al mismo tiempo que las compaas despiden a partede sus empleados, van contratando a otros, que son,presumiblemente, gente con capacidad para ejecutarlas nuevas estrategias. Segn la encuesta anual que laAsociacin Americana de Empresas aplica entre lascompaas que la componen que en suma empleana una cuarta parte de los trabajadores en EstadosUnidos, el 36% de las firmas que eliminaronempleos en los doce meses previos sealaron quetambin haban creado nuevos puestos. Esto llegabaal 31% en 199613. A medida que las empresas pierdenempleados en un departamento, van aadiendopersonal con capacidades distintas en otros, con locual reajustan continuamente su fuerza de trabajo



para que se adapte al trabajo disponible y respondacon rapidez a los vaivenes de las demandas deproductos y servicios. Lo que hace posible estaflexibilidad es el incremento de los contratostemporales de trabajadores14. En un da tpico, estospermiten que las compaas cubran un 12% de susnecesidades de personal. En das ms intensos, llegana cubrir el 20% de puestos15.

A medida que las empresas pierdenempleados en un departamento, vanaadiendo personal con capacidadesdistintas en otros, con lo cual reajustancontinuamente su fuerza de trabajo paraque se adapte al trabajo disponible yresponda con rapidez a los vaivenes de lasdemandas de productos y servicios.

LA SIMPATA HACIA EL EMPLEADOR PUEDE HACERJUSTIFICABLES LOS DESPIDOS Y EVITA UNAPERSONALIZACIN DE LA EXPERIENCIADesde la perspectiva de los empleados, los despidostienen una caracterstica nueva. Hay cada vez msdirectivos que informan regularmente a sus trabajadoressobre la situacin econmica de sus compaas. Estainformacin da cuenta y de hecho prepara a losempleados sobre lo que les puede sobrevenir. En estecaso, a muchos los despidos les parecern justificadospor el decaimiento del crecimiento econmico, elreceso de la rentabilidad corporativa y la cada de losprecios de las acciones. Cuando el despido es sbito,suele ser traumtico para empleados que no esperabanpasar por esa experiencia por segunda y a veces terceravez antes de cumplir los 50 aos16.

CENTROS DE RECOLOCACIN COMO SALAS DECONTRATACINEn Estados Unidos, los centros de recolocacin sehan convertido en las nuevas plazas de contratacinpara quienes buscan un trabajo tras haber sufrido undespido. Como seala el gerente principal de laoficina en Nueva York del centro de recolocacinRight Associates: Estas personas no estnavergonzadas, pero se sienten desubicadas y tienenrabia. Estuvieron haciendo una carrera, y ahora estnintentando colocarse de nuevo en la carrera. Rightha rediseado sus oficinas para acomodarlas a lasnuevas realidades generadas por los recortes deempleos. En lugar de oficinas cerradas y cubculos,

donde se ubicaba a los trabajadores despedidos por lasreducciones de los aos noventa mientras buscabantrabajo, ahora hay ms paredes de cristal y entornosabiertos donde los despedidos del siglo XXI puedenconocerse entre s. Socializan y pueden inclusorecrear el ambiente de una oficina. Como apunta elgerente principal, nos tom un tiempo reconocerque esto se haba vuelto importante.

LOS DESPIDOS EN OTROS PASESEl fenmeno de los despidos no est limitado aEstados Unidos.Tambin Asia y Europa han sidobastante golpeadas por l. Las compaas de chips yelectrnica han eliminado decenas de miles deempleos el ao pasado a medida que las tecnologasde la informacin caan y creca una fieracompetencia de rivales del exterior en sus lneasbsicas. Firmas con altos perfiles como Hitachi,Fujitsu, NEC,Toshiba, Matushita Electric Industrial ySony han hecho grandes recortes, al igual que Mazdaen la produccin automovilstica17. En Hong Kong, enuna encuesta reciente, el 43% de las empresasplanearon despedir empleados en 2002; mientras enChina, entre 1998 y 2001, ms de 25,5 millones depersonas fueron despedidas de las empresas pblicas.Yse calcula que para 2006 otros 20 millones habrn sidodespedidos de las empresas pblicas tradicionales18.

El fenmeno de los despidos no estlimitado a Estados Unidos. Tambin Asia yEuropa han sido bastante golpeadas por l.

La incidencia de los despidos vara en los diferentespases de Europa Occidental. Las leyes laborales enpases como Italia, Francia,Alemania y Espaa hacenque a las compaas les resulte difcil y costoso despedira los trabajadores. En Alemania, por ejemplo, por leytodas las redundancias deben ser negociadas al detallepor un Consejo de Trabajadores, que es una entidadobligatoria en cualquier gran compaa alemana y quesuele tener voto en las decisiones sobre despidos.Anms, el establecimiento de los trminos del despido esespinoso, pues las leyes al respecto son vagas y lostribunales alemanes suelen ordenar compensaciones silos trabajadores denuncian haber sido despedidosmediante procedimientos inadecuados. En Francia losdespidos son raros. Por ejemplo, antes de su recientebancarrota, el fabricante de electrodomsticosMoulinex, considerado en un tiempo como un iconode la industria francesa, intent repetidamente



reestructurarse en 2001 pero el gobierno socialista deentonces bloque la iniciativa porque sus planes dereformas implicaban despidos. Hoy en da, incluso si lascompaas ofrecen compensaciones generosas por losdespidos de trabajadores franceses, como lo hicieronMichelin y Marks & Spencer en 2001, el simpleanuncio de los despidos genera una tormenta poltica19.

Las empresas multinacionales enfrentan este problemade diversas maneras. Una estrategia es trasladarse aotros pases de los 15 estados que componen laUnin Europea, donde las leyes laborales sean msflexibles. As, Gran Bretaa ha atrado a las plantasensambladoras de coches de Nissan Motor Companyy PSA Peugeot Citron, mientras Irlanda acoge lasoperaciones de grandes compaas estadounidenses detecnologa, como Microsoft e Intel. Una segundaestrategia practicada por multinacionales como GeneralMotors y Ford, es trasladar la produccin hacia Europadel Este,Turqua y otras reas menos costosas20.

Sin embargo, en las multinacionales europeas son msfrecuentes los despidos al estilo Estados Unidos. As lamultinacional de msica EMI, con base en Londres,para enfrentarse a un mercado global en declive y a lacreciente amenaza de la piratera por internet, anuncirecortes que afectaran al 18% de sus trabajadores. Lafirma LM Ericsson, con base en Estocolmo, conocidapor ser la mayor fabricante de equipos para las redesde telfonos mviles y por realizar operaciones en 140pases, tena 107.000 empleados en abril de 2001. Paraenero de 2002, estos se haban reducido a 85.000 y enabril de 2002 se anunci el recorte adicional de otros17.000 empleos21.Tales recortes masivos corporativos ypersonales hacen surgir nuevamente importantespreguntas sobre los beneficios a largo plazo de lasestrategias que enfatizan la reduccin de la fuerza detrabajo. Para poner este tema en perspectiva, tomemosun elemento clave del xito empresarial en el nuevomilenio: el concepto de innovacin.

EL CONCEPTO DE INNOVACIN EMPRESARIAL Tal como apunta Gary Hamel en su libro Leading theRevolution (Liderando la revolucin) (2000), la era delcrecimiento progresivo ha terminado. Su lema msrpido, mejor y ms barato es aplicado por cada vezmenos compaas. Hoy en da el cambio hacambiado.Ya no es ms el factor aditivo. Sumovimiento ha dejado de ser el de la lnea directa.En muchas industrias, este es hoy discontinuo,abrupto y claramente no lineal, al mismo tiempo que

muchas ideas y desarrollos comerciales radicalmentediferentes han hecho obsoletos los productos yservicios previamente imperantes22. Quiz el mayorcambio de todos ha sido internet, que ha vueltoirrelevante la distancia geogrfica.

En la era del incremento progresivo, las compaasrealizaban planificaciones rigurosas, mejorascontinuas, controles de procesos estadsticos,programas sigma seis de garantas de calidad,reingeniera y planificacin de los recursosempresariales23. Si las compaas perdan algo queestuviera cambiando en el ambiente por ejemplo entelevisores, equipos de msica, y otros consumibleselectrnicos, en los aos setenta y ochenta habaplenitud de tiempo para recuperarse.

Hoy en da, si una compaa pierde un desarrollo nuevoclave, por ejemplo en telfonos digitales, subastas porinternet, o redes corporativas externas (redes queconectan a las firmas con sus proveedores o clientes, esdecir, con la cadena entera de valores), tal vez no serecupere nunca. Como ejemplo de esto ltimo,consideremos la planificacin de recursos empresariales(PRE). Las compaas emplean a ejrcitos deconsultores para que les ayuden a integrar el PRE en lasoperaciones internas como las de compras, fabricacin ycontabilidad.Tales actividades son importantes y tiles,pero ahora las empresas usan internet para conectarsecon los proveedores y clientes. Muchos consultores dePRE (y sus compaas) no son expertos en esta rea, einternet es la gran ola del futuro.

La gestin en la era industrial es algo indispensableen un mundo post industrial. Nunca antes ha habidouna necesidad tan grande de liderazgo visionario y decapacidad para manejar los cambios con eficacia. Hoyen da el desafo es pensar de manera diferente;moverse ms all de la gestin cientfica y adelantarse(mejorar continuamente). Como Hamel indica, hoyen da la clave no est en la acumulacin paulatina deconocimiento cientfico, sino que recae en laimaginacin humana. En un mundo que no es lineal,slo las ideas no lineales crearn nueva riqueza yconducirn a mejoras radicales para el bienestarhumano.

Hoy en da el desafo es pensar de maneradiferente; moverse ms all de la gestincientfica y adelantarse (mejorarcontinuamente).



Hoy el punto de partida no es un producto o unservicio. Es el concepto empresarial completo. Heaqu algunos ejemplos:

La telefona por internet (el uso de las facilidadesde internet, donde la transmisin de la voz es slouna forma de comunicacin) frente a otras redes decomunicacin de voz (por ejemplo, los telfonos,que slo permiten la transmisin de la voz).

Comprar un seguro por internet frente a desplazarsehasta una agencia.

Buscar un trabajo en Monster.com frente a buscarloen los anuncios publicados en un peridico local.

Bajar msica de los archivos MP3 frente acomprar CDs en una tienda de msica.

Comprar en cooperativas virtuales (Mercata.com)frente a comprar en un centro comercial.

Hoy el punto de partida no es un productoo un servicio. Es el concepto empresarialcompleto.

La lista es interminable. Ahora, indaguemos en lo queno es el concepto de innovacin empresarial.

LO QUE NO ES EL CONCEPTO DE INNOVACINEMPRESARIALAlgunas estrategias de moda hoy en da son lacreacin de empresas innovadoras en reas nogravitacionales, las compras de ida y vuelta deacciones, las acciones sectoriales y los programas deeficiencia.Todas ellas liberan riqueza pero no la crean24.Esto es ingeniera financiera, no un concepto deinnovacin empresarial. Las estrategias de este tipo nocrean nuevos clientes, mercados o fuentes debeneficios. Su nico propsito es exprimir un pocoms la riqueza generada por las estrategias de ayer. Escierto que el dinero habla, pero no piensa. Lasmquinas trabajan con eficiencia, pero no inventan. Elpensamiento y la invencin slo provienen de lanica fuente real y de largo plazo de innovacin yrenovacin que posee una organizacin: un personalinteligente y bien capacitado.

Cmo puedes incrementar la probabilidad de que entu organizacin emerjan ideas radicales, nuevas y

creadoras de riqueza? Sin duda esto no se logramediante recortes de empleos indiscriminados, niintentando imitar las prcticas ms eficaces de otrascompaas. Ms bien, una tarea clave de los lderes esque creen un ambiente donde pueda florecer lacreatividad e imaginacin de los empleados en todoslos niveles. En muchos casos, hacer esto requiere deun cambio radical en la mentalidad de los directivosen todos los niveles. Esta nueva mentalidad sedenomina reestructuracin responsable.

QU ES LA REESTRUCTURACIN RESPONSABLE?En 1995, escrib una publicacin para elDepartamento de Estado de Trabajo titulada Guide toResponsible Restructuring (Gua para la reestructuracinresponsable)25. A medida que investigaba las medidasque varias compaas, grandes y pequeas, pblicas yprivadas, adoptaron en sus esfuerzos parareestructurarse, lo que me result evidente era que lascompaas se distinguan por la manera de ver a susempleados. Se podra hacer una separacin clara deellas en dos tipos. El primer grupo, con diferencia elms grande, consideraba a los empleados como costesque reducir. El otro, bastante ms pequeo, losobservaba como valores que desarrollar. Ah yace lamayor diferencia de las medidas que tomaron parareestructurar sus organizaciones:

Los empleados como costes que recortar: estasorganizaciones son las que aplican reduccin deempleos. Constantemente se preguntan: Cul esel nmero mnimo de empleados que necesitamospara mantener en marcha la compaa? Cul es elnmero bsico e irreductible de empleados que elnegocio requiere?

Los empleados como valores que desarrollar: estasorganizaciones son las que realizan reestructuracionesresponsables. Constantemente se preguntan: Cmopodemos cambiar nuestra manera de hacer losnegocios de modo que podamos usar el personal quetenemos con ms eficacia?

Los reduccionistas ven a los empleados como materiales,como carpetas o bombillas elctricas que pueden serintercambiadas o sustituidas una tras otra. Esta es lamentalidad del usar y tirar: utilzalos cuando losnecesites; retralos cuando ya no hagan falta. Encontraste, los reestructuradores responsables ven a susempleados como fuentes de innovacin y renovacin.Ven en ellos el potencial para hacer crecer sus negocios.



EL RIESGO ESCONDIDO DE LOS RECORTES PARALAS ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE Las organizaciones de aprendizaje, tanto en las firmasde alta tecnologa como en la industria de serviciosfinancieros, dependen en gran medida de susempleados; de la capacidad de sus reservas de capitalhumano para innovar y crecer. Las organizaciones deaprendizaje se componen de redes donde lasinterrelaciones entre los individuos, es decir, las redessociales, generan aprendizajes y conocimientos. Esteconocimiento bsico constituye la memoria de unacompaa.Ya que un solo individuo tiene mltiplesrelaciones en una organizacin como esta, lareduccin de empleos indiscriminada y no selectivatiene el potencial para infligir un dao considerableen la capacidad de aprendizaje y memoria de laorganizacin26. Este dao es mucho mayor que el queimplica el simple reordenamiento de los individuos.

Cuando uno considera las mltiples relacionesgeneradas por un individuo, est claro que lareestructuracin que conllevan los recortes de empleosignificativos puede infligir daos y producir unaprdida considerable de porciones de la memoriaorganizacional.Tal prdida perjudica los procesos yoperaciones que se estn llevando a cabo, priva de loscontactos actuales y puede conducir a una prdida deoportunidades empresariales que estaban por llegar.Qu tipos de organizaciones son las que correnmayor riesgo? Aquellas que operan en industrias derpida evolucin, como las biotecnolgicas,farmacuticas y de software, donde la supervivenciadepende de la capacidad de la firma para innovarconstantemente.

Cuando uno considera las mltiplesrelaciones generadas por un individuo,est claro que la reestructuracin queconllevan los recortes de empleosignificativos puede infligir daos yproducir una prdida considerable deporciones de la memoria organizacional.

DIEZ ERRORES QUE HAY QUE EVITAR ALREESTRUCTURARLa reduccin de una organizacin de aprendizaje noes el nico error que algunas compaas cometen. Heaqu otros que hay que considerar y de los que vale lapena aprender27:

1. Fallos por no tener claros los objetivos a corto y largoplazo. Siempre hay que preguntarse: Qu es lo quenuestros clientes demandan de nosotros y de qumanera la reestructuracin afectar nuestracapacidad para cubrir esas expectativas?28.

2. Aplicacin de recortes de empleos como la primera y nocomo la ltima medida. A veces, las empresas aplicanrecortes porque ven que sus competidores lo estnhaciendo. Esta es una respuesta clnica, por la quelos ejecutivos de distintas compaas siguen lasacciones de otro en situaciones de incertidumbre29,pero yerran al no considerar medidas alternativaspara la reduccin de costes. Tales alternativaspueden ser: posponer nuevas contrataciones, reducirlos incrementos salariales, revocar ofertas de trabajonuevas, liberalizar salarios y promociones y pedir alos trabajadores que tomen vacaciones no pagadas30.

3. Recortes no selectivos. Por lo general, los recortesno aciertan. Sucede con los recortes que aplican elcriterio de despedir al ltimo que ingres (quehacen que la empresa se desprenda de toda labrillantez de su personal joven), los despidos degente que est por debajo de ciertas jerarquas (porlo que las compaas con altas direccionesvoluminosas se hacen an ms voluminosas en susniveles altos), o el relevo de todos los mandosmedios (por lo que las empresas pierden unariqueza de experiencias y relaciones)31. Tienentodos los departamentos y empleados igual valorpara la firma? Probablemente no. Con respecto a losempleados, hay que pensar en trminos dedesempeo y de las posibilidades de reemplazo32.Los trabajadores que tengan un desempeo alto ysean difciles de reemplazar son los ms valiosos.Ellos son las estrellas de los que las empresasdependen para innovar, para crear nuevos mercadosy nuevos clientes. Haga todo lo posible pararetenerlos.

4. Fallos al cambiar la manera en que se realiza eltrabajo. Algunas firmas se equivocan al creer quepueden seguir haciendo productos o prestandoservicios de la misma manera que antes de hacer losrecortes. Tambin se equivocan al considerar queesto se soluciona cambiando la manera de realizar eltrabajo. Simplemente pasan a encargar la mismacantidad de tareas a un nmero menor deempleados. Esta perspectiva de pura reduccin depersonal no conduce a mejoras en la rentabilidadni en las ganancias totales netas en las acciones33.



5. Errores para implicar a los trabajadores en el proceso dereestructuracin. Es una obviedad sealar que losempleados estarn ms dispuestos a respaldar aquelloque han ayudado a crear. An as, muchas iniciativasde reestructuracin fallan al no implicar a lostrabajadores en las decisiones, sean sobre el proceso osobre los resultados esperados. En consecuencia, losempleados se sienten desposedos y desamparados, yse da una incertidumbre general en la organizacin.Por el contrario, cuando se pregunta a los empleadospor los principales estmulos y factores de motivacinque reciben de sus superiores, las respuestas msfrecuentes fueron oportunidades para participar enlas decisiones34.

6. Fallos para comunicar abierta y honestamente. Los fallospara ofrecer comunicaciones peridicas y continuasno slo contribuyen a enrarecer la atmsfera deincertidumbre, tampoco hacen nada para disipar losrumores. La comunicacin abierta y honesta escrucial si se pretende que los empleados confen enlo que los directivos dicen, y la confianza es crucialpara lograr una reestructuracin exitosa35. La genteconfa en los lderes que se dan a conocer a s mismosy a sus posiciones de manera clara36.

7. Trato impropio a quienes pierden sus trabajos. Otroserrores cruciales proceden de los fallos al tratar a losdespedidos con dignidad y respeto (por ejemplo,dndoles compensaciones que les aseguren untiempo); fallos para capacitar a los supervisores en lamanera de abordar los factores emocionales; y fallospara proveer asistencia a los empleados que se van(financiera, asesora, colocacin, recolocacin,capacitacin)37.

8. Fallos para dirigir a los sobrevivientes con eficacia. Lamoral para trabajar suele ser la primera vctima delos recortes pues hace que los sobrevivientes sevuelvan poco creativos, ensimismados y sientanaversin a los riesgos38. Muchas empresas subestimanel dao emocional que sufren los sobrevivientes alver cmo se despide a otros. En efecto, un hechodestacado que muestran las investigaciones es quecon frecuencia los sobrevivientes sufren altos nivelesde estrs, agotamiento, incertidumbre sobre susnuevos papeles en la organizacin y una sensacingeneral de deslealtad39. En ambientes sindicalizados,los recortes pueden ocasionar huelgas, el incrementode las bajas, conflictos en el lugar de trabajo yrelaciones endebles entre los supervisores y losmiembros del sindicato40. En efecto, los

sobrevivientes buscan seales. Se trat con justicia,dignidad y respeto a los despedidos? Por qudebera yo seguir aqu? Qu nuevas oportunidadespuedo tener si elijo quedarme? Hay algunaestrategia empresarial nueva que nos ayude a hacerun mejor trabajo para competir en el mercado?

9. Ignorar los efectos en las otras partes implicadas. Ademsde los sobrevivientes y las vctimas, es importantepensar en las consecuencias potenciales de lareestructuracin en los clientes, proveedores,accionistas y en la comunidad local. Un programa losuficientemente integral aborda y gestiona lasconsecuencias en cada uno de estos grupos.

10. Fallos al evaluar los resultados y aprender de loserrores. En la mayora de empresas, la reestructuracinno consiste en un proceso nico y compacto. En miinvestigacin he encontrado que a menos que lascompaas sean tajantemente honestas sobre losprocesos y resultados de sus iniciativas dereestructuracin, sern susceptibles de repetir losmismos errores una y otra vez. No sienta temor depedir la opinin de los empleados y directivos entodos los niveles: Qu es lo que ms y menos tegusta de nuestra reestructuracin?. No tenga temorde preguntar a los clientes si la compaa estrespondiendo ahora a sus necesidades con mseficacia, ni de pedir sus sugerencias sobre cmoconseguirlo.

A menos que las compaas seantajantemente honestas sobre los procesos yresultados de sus iniciativas dereestructuracin, sern susceptibles derepetir los mismos errores una y otra vez.

TRES ESTRATEGIAS DE REDUCCIN PARA UNAREESTRUCTURACIN RESPONSABLEDespus de haber visto los errores que cometenmuchas empresas, examinemos ahora tres estrategiasde reestructuracin responsable que algunascompaas estn desarrollando con eficacia. Estosejemplos en ningn caso son exhaustivos, perorepresentan estrategias aplicadas por empresas en unavariedad de industrias (servicios financieros,consultoras de gestin, altas tecnologas,telecomunicaciones y manufacturas) y pases (EstadosUnidos y Singapur).



CHARLES SCHWAB & COMPANY: APLICA LAREDUCCIN DE EMPLEOS COMO LA LTIMA OPCIN;Y AL MISMO TIEMPO, REINVENTA TU NEGOCIOAl finalizar el segundo cuatrimestre de 2001, losingresos por comisiones de Schwab eran un 57% msbajos que los picos que alcanz en los 15 mesesanteriores. Las ganancias generales descendieron un38%, las prdidas sumaban 19 millones de dlares ylas acciones haban cado un 75% desde su valor msalto. Haba algo que eliminar. De qu manerarespondi la compaa? Dio cinco pasos antes definalmente reducir su personal41.

Cuando el ao anterior Schwab empez a ver quesus negocios se deterioraban, paraliz los proyectosque estaban por iniciarse y recort gastos decomidas, viajes y entretenimiento para losempleados. La direccin de la empresa se ocupde explicar a los empleados la naturaleza temporalde estos recortes42.

A medida que se haca clara la necesidad demayores ahorros, se redujeron los pagos de losaltos ejecutivos: un 50% a cada uno de los dosPresidentes de la compaa, 20% a losVicepresidentes ejecutivos, 10% a los Ejecutivosprincipales y 5% a los Vicepresidentes.

Invit a los empleados a que tomaran vacaciones ybajas sin paga de hasta 20 das.

Los directivos designaron algunos viernes para quefueran voluntariamente tomados como das libressin paga por los empleados que no tuvieranclientes que atender.

Slo despus de que la recesin se agudizara denuevo, al final del segundo cuatrimestre de 2001, lacompaa anunci los despidos de 2.000 de sus25.000 trabajadores.Aun as, las compensacionespor despido incluan un bono de 7.500 dlares paracualquier empleado que volviera a ser contratadoen los 18 meses siguientes.Tambin incluan entre500 y 1.000 opciones de compra de acciones, pagosen efectivo para cubrir el incremento del coste delos seguros de salud de los despedidos y una ampliagama de servicios de recolocacin43.Algo ms, cadauno de los despedidos casi 5.000 personas a finesde septiembre de 2001 tena la posibilidad derecibir una cuota de fianza de 20.000 dlarespagada por el mismo fundador de la compaa. Estopodra costar hasta 10.000 millones de dlares.

A lo largo de la ltima dcada, Schwab & Company hatenido un gran rcord de innovacin productiva. Quizsu mayor innovacin fue uno de los movimientos mstrascendentales de los aos noventa: ofrecer compras yventas on-line del modo ms amplio y mejor quecualquier otro, pese a que implicaba reducir a casi lamitad los costes de las comisiones. Cul fue elresultado? A principios de 2000 Schwab poda presumirde haber generado en diez aos unas ganancias para susinversores mayores que las de Microsoft!

Sin embargo, hoy en da la compaa est reinventandosu modelo empresarial. S, est recortando costes parahacer que el uso de su web sea ms sencillo, para locual ha reducido los costes elevados de trficotelefnico y ha incrementado las tarifas a los clientesque no usan con frecuencia sus servicios comerciales yno resultan rentables para la firma. Pero su mayorapuesta donde espera encontrar sus mayores gananciasen el futuro est en un enfoque nuevo y radical paraganar y mantener negocios. Una compaa que sefund con el principio de no indicar nunca a susclientes qu acciones comprar est a punto de hacerlo,pero mediante una frmula muy ingeniosa.

El plan es tener ordenadores que analicen las agendasde los clientes, compararlas con una lista de accionesgenerada por los ordenadores de Schwab que se ajustaal perfil de riesgo de cada inversor y luego pasar esemensaje al cliente. Cuando el anlisis del objetivo secomplementa con los informes de investigacin de susocio Goldman Sachs, y con un acceso ocasional a unespecialista en inversiones asalariado, la compaapresume que estos pasos llenarn el espacio que faltapara ofrecer un conjunto completo de servicios avirtualmente todos los inversores44.

Schwab est realizando una reestructuracinresponsable. Cmo? Al mismo tiempo que estdemostrando mediante sus acciones que ve a susempleados como valores que desarrollar, estdesarrollando un concepto de innovacionesempresariales que le permitirn generar nuevosclientes y nuevas fuentes de ingresos con el fin deincrementar sus negocios.

CISCO SYSTEMS, ACCENTURE, MOTOROLA:ESTACIONA A LOS MEJORES; RESPETA A LOSDEMSUna segunda estrategia de reduccin de personal esmantener a los empleados principales y generar entre loque se van sentimientos de buena voluntad, incluso



fidelidad. Estados Unidos acaba de pasar por cinco aosde recortes masivos de empleos como nunca se habavisto en las tres ltimas dcadas. Lo impresionante esque el porcentaje de desempleo, si bien sigue en alza,an se mantiene en niveles histricos muy bajos.Ciertamente, el desempleo para los trabajadores decuello blanco est en apenas un 2,2%45. Muchosempresarios son cautos para no despedir a demasiadostrabajadores, tan slo por no verse buscando reemplazoscon desesperacin cuando sus nmeros vuelvan a subir.Para evitar ese escenario, algunos han desarrolladoingeniosos planes para estacionar a sus empleados msaltamente cualificados hasta que la economa serecupere, y para promover la buena voluntad, incluso lafidelidad entre los que tengan que dejar marchar.

Muchos empresarios son cautos para nodespedir a demasiados trabajadores, tanslo por no verse buscando reemplazos condesesperacin cuando sus nmeros vuelvana subir.

Cisco Systems, que ha reducido su personal de38.000 a 30.500 empleados y est pagando seis mesesde salario a aquellos que han firmado acuerdos deseparacin, tambin est introduciendo una versinsiglo XXI de la antigua frmula de cesin industrial.Dentro de un programa piloto, est pagando un terciode su salario a 70 empleados mientras los cede a unaorganizacin sin fines de lucro durante un ao. Enefecto, Cisco los est asegurando hasta el momentoen que vuelva a necesitar de ellos46.

En junio de 2002, Accenture, una gran firma deconsultora de gestin, recort 60 puestos de personalde apoyo. Pero para mantener a los empleados mscualificados, desarroll la idea de sabticosparcialmente remunerados. La compaa paga un 20%del salario a estos empleados durante 6 a 12 meses,adems de los beneficios, y deja que cada unomantenga un nmero telefnico, un ordenadorporttil y un correo electrnico de trabajo. Cerca de1.000 trabajadores aceptaron la oferta. Segn el sociode gestin de operaciones internas de Accenture, estaes una manera de reducir costes que nos da lacapacidad de conservar gente en cuyo reclutamientoy capacitacin gastamos mucho tiempo47.

Motorola ha recibido un duro golpe con la recesinglobal de las telecomunicaciones. Como resultado est

eliminando 30.000 de los 147.000 empleos que habaen enero de 2001, pero al mismo tiempo, no quieredesperdiciar los resultados de sus esfuerzos dereclutamiento a fines de los aos noventa. Cadaempleado despedido en Estados Unidos consigue unmnimo de 8 semanas de salario en trminos dereparacin, un beneficio que hasta fines de los noventano estaba disponible para los empleados de rango bajo.

Motorola tambin se ha hecho ms activa a la hora depromocionar centros de empleo y recolocacin dondelas personas que hayan salido de la compaa puedanrecibir ayuda para aprender a redactar resmenes,responder a entrevistas y hacer contactos48. Por quMotorola est llegando a esos extremos para generaruna buena voluntad entre sus empleados despedidos?Observa estas iniciativas como herramientas tiles parafuturos reclutamientos, una vez que la economa serevitalice y requiera de nuevas contrataciones.

PHILIPS ELECTRONICS SINGAPUR: OFRECECAPACITACIN, ASESORAMIENTO Y ASISTENCIAPARA ENCONTRAR TRABAJO A LOS EMPLEADOSDESPEDIDOSUna tercera estrategia de reduccin para lareestructuracin responsable es ayudar a los trabajadoresdespedidos a encontrar nuevos empleos. Philips realizaoperaciones en ms de 60 pases en las reas deiluminacin, artefactos electrodomsticos, consumibleselectrnicos, componentes, semiconductores, equiposmdicos, negocios electrnicos y servicios tecnolgicosde informacin. Inici sus operaciones de fabricacinen Singapur en 196949.

Desde los aos ochenta, las empresas fabricantes queoperan en Singapur han seguido la tendencia globalde trasladar las fases finales de la produccin a pasesde la regin que ofrecen costes ms bajos. Msrecientemente, la tendencia ha sido trasladarlas aChina y a nuevas economas emergentes con grandesreservas de fuerza de trabajo barata y mercados enexpansin. En 1999, Philips Singapur sac provechode esta oportunidad y traslad parte de susoperaciones de consumibles electrnicos y artefactoselectrodomsticos a China, Europa del Este yMxico, reduciendo as sus costes operativos ymantenindose en Singapur. Este ejercicio dereduccin gener un excedente de 750 operadores deproductos, tcnicos y personal de apoyo.

En un esfuerzo por mantener una fuerza de trabajode soporte flexible para las fases finales de



produccin, anticipndose a un traslado eventualfuera de Singapur, Philips adopt las siguientesestrategias de gestin de recursos humanos:

Se pidi a los directivos que hicieran estimacionesy proyecciones cuidadosas y de largo plazo sobrela fuerza de trabajo antes de contratar a nuevosempleados.

Las vacantes deban ser cubiertas por personal dela propia organizacin a no ser que este nocumpliera con los requisitos.

Hizo contratos nuevos por obra en lugar decontratos a tiempo completo para cubrir lasnecesidades crecientes y para tener flexibilidadcuando la demanda fluctuara.

Cuando qued claro que el traslado generara unexcedente de 750 empleados, la direccin inform dela situacin al sindicato, una rama del Sindicato deTrabajadores de Industrias Electrnicas y Elctricas(STIEE).Trabajaron juntos para asegurar que lostrabajadores despedidos recibieran el mayor apoyo yayuda posible para encontrar un empleo alternativo.Philips le dio una alta prioridad al autodesarrollo delos empleados, con la creencia de que el personal erasu recurso ms valioso. As, se ha ganado la fama de serun empleador lcido y considerado y ha recibidonumeroso premios prestigiosos del Congreso Nacionalde Sindicatos (CNS) y del gobierno. Su compromisodemostrado con sus empleados, tal como lo establecesu filosofa de gestin, es que los empleados deben serrespetados, estimulados, alentados y se les debe dar unaigualdad de oportunidades.

Iniciativas clave en PhilipsDesarrollo y formacin de habilidades para el empleo.Junto con el STIEE y el CNS, Philips estimula atodos los trabajadores afectados para que aprovechenun programa que fue iniciado por el CNS: elPrograma de Re-Desarrollo de Habilidades. Esteprograma ofrece atractivas ventajas formativas a lascompaas. Su objetivo es ayudar a los trabajadores,especialmente a aquellos que son mayores y menoscualificados, para acrecentar sus oportunidades deencontrar empleo mediante el desarrollo de sushabilidades. Philips alent a esos 750 trabajadorespara que se enrolaran en el Certificado deCompetencia en Mantenimiento Electrnico, unaespecialidad del Programa de Re-Desarrollo deHabilidades.

Asesoramiento y asistencia laboral. El da en que seanunciaron los despidos, en diciembre de 1999, lacompaa se asegur de que todos los trabajadoresafectados estuvieran registrados en el Programa deAsistencia Laboral del CNS, y la compaa y losrepresentantes del sindicato se dispusieron a darrespuestas a las preguntas de los afectados. Ms tarde, elMinisterio de Fuerza de Trabajo organiz una feria deempleo y los representantes sindicales ayudaron a losempleados afectados en su bsqueda de trabajo.

Cubrir puestos vacantes. La prioridad era asegurarse deque los trabajadores encontraran un empleo alternativo,para lo cual se intentaba ubicarlos en los puestosvacantes del banco de datos del Programa de AsistenciaLaboral del CNS y del Departamento de ServiciosLaborales patrocinado por el gobierno. En diciembre de1999, en un esfuerzo inicial, se identific que ms de30 de los trabajadores despedidos tenan lascualificaciones necesarias para proseguir con unacapacitacin conducente a un trabajo que requera dehabilidades adicionales; la fabricacin de placas. Elsindicato contact con ST Microelectronics, que tenavacantes en esa rea, y consigui su acuerdo paraentrevistar a los trabajadores interesados. El sindicatoalent a los trabajadores que estuvieran cualificados ointeresados para que realizaran un curso de capacitacincon el fin de alcanzar los requisitos que les dieran laoportunidad de conseguir empleos mejor pagados.

Asistencia financiera. Para minimizar las penuriaseconmicas, las compensaciones por despido se pagaronsegn el acuerdo de negociacin colectivo: un mes depaga por cada ao de servicio para aquellos que hubierantrabajado durante tres o ms aos, y una semana de pagapor cada ao de servicio para quienes hubieran trabajadomenos de tres aos en la compaa.Adems, lostrabajadores recibieron un mes de paga con el anunciode despido, y quienes fueron despedidos en diciembre nodejaron de recibir el suplemento equivalente a un sueldonormalmente pagado al finalizar el ao.

ResultadosMuchos de los empleados despedidos haban trabajadopara Philips durante ms de 20 aos, y ese haba sido suprimer empleo. Entendan que la compaa necesitabareducir sus costes operativos y mantenerse competitiva.Al mismo tiempo, apreciaban el apoyo que recibierontanto por la direccin de la firma como el sindicatopara ayudarlos a adaptarse a la triste realidad. Ese apoyotambin aviv la moral y la confianza de quienescontinuaron trabajando en la planta.



REESTRUCTURACIN RESPONSABLE: CMO SEHACE?A estas alturas ya debe estar preguntndose cmoproceder. Hemos destacado algunas cosas que no sedeben hacer y hemos dado algunos ejemplos sobrecmo aplicar recortes como parte de una estrategia dereestructuracin responsable. Creemos que todo ellose puede aglutinar en las siguientes recomendaciones:

1. Analice cuidadosamente la lgica de la reestructuracin.Invierta en anlisis y considere el impacto en los que sequedarn, en los que se irn y en la capacidad de laorganizacin para servir a sus clientes50. Tiene un planestratgico de largo plazo que identifique la futuramisin y visin de la organizacin, as como suscompetencias clave? Considera este plan factores comolos cambios en el ambiente externo de la firma y en laindustria, el ciclo del negocio, la fase de lainternacionalizacin de la firma, los segmentos delmercado y los ciclos de vida del producto en diversossegmentos? Considera este plan cmo se redisearn losprocesos manteniendo al mismo tiempo a los mejoresempleados que sern fundamentales para el xito futurode la firma? Hay algn plan para vender los recursosque no sean rentables? El recorte de empleos es partede un plan o es el plan? Todos esos factores podranafectar la necesidad de replantearse la reestructuracin.

2. Considere las virtudes de la estabilidad. En muchoscasos, las compaas pueden mantener su eficaciaespecial slo si pueden proveer a sus empleados de unconjunto de capacidades nico y de un sentimiento depertenencia. Los equipos de trabajo funcionan mejor sisus miembros se conocen y llegan a confiar unos enotros, y si cada miembro del equipo rene un conjuntolo suficientemente amplio de capacidades como parapoder realizar las tareas de un colega ausente.An ms,los beneficios compartidos constituyen un sistema deretribuciones que tiene sentido si los empleados estnpresentes cuando se realizan los desembolsos.A veceslas virtudes de la estabilidad sobrepasan los beneficiospotenciales del cambio51.

3. Antes de tomar cualquier decisin final sobre lareestructuracin, los directivos deberan dar a conocer susperspectivas a los empleados y buscar sus opiniones. A veceslos trabajadores pueden tener ideas perspicaces quepueden hacer que los despidos sean innecesarios. Sinembargo, aun cuando los despidos sean inevitables,buscar la opinin de los empleados favorecer unsentido de participacin, pertenencia y controlpersonal. Haga esfuerzos especiales para asegurarse la

opinin de los empleados estrella o de los lderes deopinin porque ellos le ayudarn a comunicar la lgicay la estrategia de la reestructuracin a los demsempleados y tambin le ayudarn a fomentar laconfianza en el esfuerzo de reestructuracin52.

A veces los trabajadores pueden tenerideas perspicaces que pueden hacer que losdespidos sean innecesarios.

4. No recorte empleos como una solucin fcil para lograrobjetivos a corto plazo si los problemas que enfrenta son delargo plazo. Considere otras alternativas primero, y luegoasegrese de que los ejecutivos de todos los nivelescomparten la carga y participan en todos los sacrificiosque se piden a los empleados. Los recortes de empleosslo deben ser la ltima opcin, no la primera.

5. Si los despidos son necesarios, asegrese de que losempleados perciban que el proceso de seleccin de losexcedentes es el ms justo posible, y tome las decisiones demanera coherente53. Haga esfuerzos especiales paramantener a los mejores y los ms brillantes, y d lanoticia de los despidos con la mayor antelacin posible.

6. Comunquese con regularidad y de una variedad de maneraspara que todos estn al tanto de los nuevos desarrollos einformaciones. Use boletines, correos electrnicos, vdeosy reuniones de empleados para este propsito.Compartir informacin confidencial financiera ycompetitiva con los empleados establece un clima deconfianza y honestidad. Los altos directivos deben servisibles y participar activamente en este proceso.Asegrese que los directivos de niveles inferiores estncapacitados para responder tanto a las preocupaciones delas vctimas como de los sobrevivientes54.

7. Deles a los sobrevivientes una razn para quedarse y a losnuevos empleados potenciales un motivo para incorporarse.Como varios autores han sealado: La gente tiene quecreer en la organizacin para hacerla funcionar, perotiene que ver que funciona para creer en ella55.Reconozca que los empleados que han sobrevivido aldespido son finalmente el personal del que dependepara proveer innovacin, servicios de alta calidad a losclientes y una cultura corporativa saludable que atraery mantendr a la gente con talento. Haga todo lo quepueda para ganarse su compromiso y confianza.

8. Capacite a los empleados y a sus jefes en las nuevasmaneras de realizar las operaciones. La reestructuracin



significa cambios, y los empleados en todos los nivelesnecesitan ayuda para abordar los cambios en reascomo las relaciones institucionales, los nuevosacuerdos organizacionales y la reingeniera de losprocesos empresariales. Las evidencias muestranclaramente que las firmas cuyo presupuesto para lacapacitacin se ha incrementado tras unareestructuracin tienen ms posibilidades de mejorarsu productividad, rentabilidad y calidad56.

9. Examine con cuidado todos los sistemas de recursoshumanos a la luz del cambio de estrategia o del ambienteque enfrenta la firma57. Es importante capacitar a losempleados en las nuevas maneras de operar, perotambin los son los otros sistemas de recursoshumanos. Estos incluyen la planificacin de la fuerzade trabajo basada en los cambios en la estrategiaempresarial, mercados, clientes y condicioneseconmicas esperadas; reclutamiento y seleccinbasados en la necesidad de cambiar la combinacin delnmero y las capacidades de los nuevos contratados;evaluacin del desempeo basada en los cambios en eltrabajo que hay por hacer; compensaciones basadas enel cambio de las capacidades o responsabilidadesrequeridas; y relaciones laborales basadas en lanecesidad de implicar a los empleados y sus sindicatosen el proceso de reestructuracin.

Sobre todo, si decide aplicar una reestructuracin,hgalo de manera responsable y sela como unaoportunidad para centrarse incluso con ms agudezaen aquellas reas de negocios donde su compaatiene sus mayores fortalezas competitivas. Alreestructurar con responsabilidad, mediante el uso deestrategias de reduccin eficaces, su organizacinestar ms capacitada para lograr las tres claves delxito organizacional: cuidado del cliente, innovacincontinua y personal comprometido58. % %

FICHA BIOGRFICAWAYNE F. CASCIO es Profesor de Administracin en laUniversidad de Colorado en Denver. Obtuvo sudoctorado en Psicologa Industrial y Organizacional enla Universidad de Rochester. Sus libros ms recientesson: Managing Human Resources: Productivity, Quality ofWork, Life, Profits (La gestin de los recursos humanos:productividad, calidad de trabajo, existencia, beneficios) (sextaedicin, 2003), y Responsible Restructuring: Creative andProfitable Alternatives to Layoffs (Reestructuracin responsable:alternativas creativas y rentables a los despidos) (2002)[email protected]


BIBLIOGRAFA1 Brett, J. M.; Stroh, L. K. (1997). Jumping ship:Who benefitsfrom an external labor market career strategy? (Cambio dejuego: Quin se beneficia de una estrategia profesionalexterna en el mercado laboral?). En: Journal of AppliedPsychology N 82 (3), pgs. 331-341.

2 Shadow of recession (La sombra de la recesin).Publicado en http://www.cbsmarketwatch.com el 9 defebrero de 2002.

3 Planned jobs continue fall (Prosiguen los planes derecortes de empleos). Publicado enhttp://www.cbsmarketwatch.com el 3 de abril de 2002.

4 Morris, B. (2001). White-collar blues (La depresin delos cuellos-blancos). En: Fortune, 23 de junio, pgs. 98-110.

5 Dawkins, P.; Littler, C. R. (editores) (Julio de 2001).Downsizing: Is it working for Australia? (Funcionan bien losrecortes de empleo en Australia?). En: http://ceda.com.au

6 Ver, por ejemplo: Blau F. D.; Ferber, M.A. (1987). Theeconomics of women, men and work (La economa de hombres,mujeres y trabajo). Prentice hall. Englewood Cliffs, NuevaJersey; Schneer, J.A.; Reitman, F. (1997). The interruptedmanagerial career path:A longitudinal study of MBAs (Elcamino interrumpido de la carrera empresarial: un estudiolongitudinal de MBAs). En: Journal of Vocational Behavior N51 (3), pgs. 411-434; y Schneer, J.A.; Reitman, F. (1995).The impact of gender as managerial careers unfold (Elimpacto del gnero en el desarrollo de las carrerasempresariales). En: Journal of Vocational Behavior N 47 (3),pgs. 290-315.

7 Cascio,W. F.;Young, C. E. (2001). Financial consequencesof employment-change decisions in major U.S. corporations:1982-2000 (Las consecuencias financieras de las decisionesde reformas laborales en las mayores corporaciones de EEUU: 1982-2000). En: De Meuse, K. P., Marks, M. L.(editores). Resizing the organization (Reformando laorganizacin). En imprenta, San Francisco. Jossey-Bass.Vertambin: Cascio,W. F.;Young, C. E. (1999). Financialconsequences of employment-change decisions in major U.S.corporations (Las consecuencias financieras de lasdecisiones de reformas laborales en las mayores corporacionesde EE UU). En: Academy Management Journal N 40 (5),pgs. 1175-1189; y Morris, J. R.; Cascio,W. F.;Young, C. E.(1999). Have employment downsizing been successful?(Han sido beneficiosos los recortes de empleos?). En:Organizational Dynamics, N 27 (3), pgs. 78-87.

8 Cascio, et al, op. cit.

9 Cita de Bruner, J. en: Lavelle, L. Swing that ax with care(El equilibrio meticuloso), publicado el 11 de febrero de2002 en Business Week, pg. 78.

10 Cascio,W. F. (1993). Downsizing:What do we know?What have we learned (Reducciones: Qu sabemos deellas? Qu hemos aprendido?). En: The Academy ofManagement Executive N 7 (1), pgs. 95-104.Ver tambin:



Cascio,W. F. (2001). Strategies for responsible restructuring(Estrategias para una reestructuracin responsable). Ponenciapresentada en la Cumbre Nacional de Recursos Humanos. 18 deoctubre. Singapur.

11 Morris, op. cit.

12 Ansberry, C. (2001). Private resources: By resisting layoffs,small manufacturers help protect economy (Los recursosprivados: al resistirse a los despidos, los pequeos fabricantesayudan a proteger la economa). En: Wall Street Journal del 6 dejulio, pgs.A1-A2.

13 American Management Association (2000). 2000 AmericanManagement Association Survey: Staffing and Structure (Encuesta2000 de la Asociacin Americana de Empresas: personal y estructura).Nueva York.

14 Eig, J. (2002). Shrinking week: Do part-time workers hold thekey to when the recession breaks? (La semana reducida: Sonlos trabajadores a tiempo parcial la clave para los tiempos derecesin?). En: Wall Street Journal del 3 de enero, pgs.A1-A2.

15 Uchitelle, L. (2001). Pink slip? Now, its all in a day work(El modelo perfecto? Ahora se da todo en un da de trabajo).En: New York Times del 5 de agosto. http://www.NYTimes.com

16 Ibd.

17 Hitachi decides another 4.000 workers in Japan must go(Hitachi decide que otros 4.000 trabajadores en Japn debenirse). En: South China Morning Post del 31 de enero de 2002;Kunii, I. (2001). Under the knife (Al filo de la navaja). En:BusinessWeek del 10 de septiembre, pg. 62; y Larimer,T. (2001).Worst-case scenario (El peor escenario). En: Time del 26 demarzo, pgs. 54-56.Ver tambin: Shirouzu, N. (2000) Leaner andmeaner: Driven by necessity and by Ford-Mazda downsizes,U.S. style (Ms pobre y ms malo: por culpa de la necesidad yde los recortes de Ford-Mazda-; el estilo americano). En: WallStreet Journal del 5 de enero, pgs.A1,A10.Ver tambin, Sonysshake up (Temblores en Sony). En: BusinessWeek del 5 denoviembre de 2001, pgs 52-53.

18 43pc of firms plan to cut staff, say poll (43% de las firmasplanean reducir personal, segn una encuesta). En: South ChinaMorning Post del 26 de febrero de 2002, pg. 1; y China warnsof 20 million urban jobless (China advierte sobre 20 millonesde desempleados en las ciudades). En: South China Morning Postdel 30 de abril de 2002, pg. 1.

19 Winestock, G. (2002). A reticent European right balks onlabor (Un reticente derecho europeo obstaculiza el mercadolaboral). En: Wall Street Journal del 21 de junio, pgs.A6-A7; yMatlack, C. (2001). The high cost of Frances aversion tolayoffs (El alto coste de la aversin francesa a los despidos). En:BusinessWeek del 5 de noviembre, pg. 56.

20 Winestock, op. cit.

21 Larsen, K. (2002). EMI plans job cuts, large cost savings(EMI planifica recortes de empleos y grandes ahorros decostes). En: Wall Streeet Journal del 21 de marzo, pg. M6;Pritchard, S. (2002). Deregulation and debt serve to hasten

inevitable (La desregulacin y el pago de la deuda se precipitaninevitablemente). En: South China Morning Post del 26 demarzo, pg. 2; y Gamel, K. (2002). Ericsson to cut 17.000 jobs(Ericsson recortar 17.000 empleos). Publicado el 22 de abrilen: http://www.cbsmarketwatch.com

22 Hamel, G. (2000). Leading revolution (Liderando la revolucin).Boston. Harvard School Press.

23 El control de procesos estadsticos (CPE) es una tcnica decontrol de la calidad que est basada en la teora estadstica. Suobjetivo es estudiar la variacin entre los resultados de losprocesos productivos. Sigma seis es un estndar en CPE donde seeliminan casi todas las variabilidades en los resultados delproducto o servicio. En un sistema sigma seis, uno espera que losdefectos en los resultados sean de 3,4 unidades en un milln. Laplanificacin de los recursos empresariales es un sistema desoftware para ordenadores que integra a todos los departamentosy funciones en una nica base de datos.

24 Norris, F. (2001). Financial magic looked good, but leftcompanies weak (La magia financiera luce bien, pero dejacompaas dbiles). En: New York Yimes del 28 de septiembre.http://www.NYTimes.com

25 U.S. Departament of Labor (1995). Guide to responsiblerestructuring. (Gua para la reestructuracin responsable). WashingtonD.C. U.S. Government Printing Office.

26 Fisher, S. R.;White, M.A. (2000). Downsizing in a learningorganization:Are there hidden costs? (Las reducciones en elaprendizaje de las organizaciones: Tienen costes escondidos?).En: Academy of Management Review N 25 (1), pgs. 244-251.

27 Las fuentes de estas recomendaciones, a menos que seindiquen en las referencias, proceden de mi propia investigacinpara la Gua para la reestructuracin responsable, op. cit., as comode: Cravotta, R.; Kleiner, B. H. (2001). New developmentsconcerning reductions in force (Nuevos desarrollosrelacionados con la reduccin de fuerza de trabajo). En:Management Research News N 24 (3/4), pgs. 90-93.Ver tambin:Moravec, M. (1994). The right way to right size (El caminoadecuado para llegar al tamao adecuado). En: Industry Week del5 de septiembre, pg. 46.

28 Para ms informacin sobre este tema, ver: Seiders, K. Berry, L.L. (1998). Service fairness:What it is and why it matters (Latica en los servicios: qu es y por qu es importante). En: TheAcademy of Management Executive N 12 (2), pgs. 227-243.

29 McKinley,W.; Zhao, J.; Rust, K. G. (2000). A sociocognitiveinterpretation of organizational downsizing (Unainterpretacin sociocognitiva de los recortes organizacionales).En: Academy of Management Review N 25(1), pgs. 227-243.

30 Lavelle, L. (2001). Thinking beyond the one-size-fits-all paycut (Pensar ms all del recorte de empleos como la solucinpara todas las reducciones de gastos). En: BusinessWeek del 3 dediciembre, pg. 45.

31 Ibd.Ver tambin: The year downsizing grew up (El nmerode despidos creci este ao). En: The Economist, del 21 dediciembre de 1996, pgs. 97-99.



32 Martin D. C.; Bartol, K. M. (1985). Managing turnoverstrategically (Dirigir los negocios estratgicamente). En:Personnel Administrator N 30 (11), pgs. 63-73.Ver tambin:Cascio,W. F. (2000). Costing human resources:The financial impact ofbehavior in organizations (Cotizar los recursos humanos: el impactofinanciero del comportamiento en las organizaciones). Cuarta edicin.Cincinatti, Ohio. South-Western College Publishing.

33 Cascio,Young, op. cit.

34 Mirvis, P. H. (1997). Human resource management: Leaders,laggards, and followers (La gestin de los recursos humanos:lderes, holgazanes y repetidores). En: The Academy ofManagement Executive N 11 (2), pgs. 43-56.

35 Mishra, K. E.; Spreitzer, G. M.; Mishra,A. K. (1998).Preserving employee morale during downsize (Mantener lamoral de los empleados durante los recortes de empleos). En:Sloan Management Review N 39 (2), pgs. 83-95.Ver tambin:Gray, R. (2001). Internal communication: Its critical role duringbusiness reorganization (La comunicacin interna: su papelcrtico durante la reorganizacin de la empresa). Presentado el 1de noviembre en el Instituto Australiano de Recursos Humanos.Sidney.

36 Darling, J.; Nurmi, R. (1995). Downsizing the multinationalfirm: Key variables for excellence (Recortes en la empresamultinacional: variables clave para la excelencia). En: Leadership& Organization Development Journal N 16 (5), pgs. 22-28.

37 Como un ejemplo de ello, ver: Barrionuevo,A. (2001). AJobless in a flash, Enrons employees are stunned, bitter, ashamed(En paro en un segundo: los empleados de Enron estnpasmados, furiosos y avergonzados). En: Wall Street Journal del11 de diciembre, pgs. B1, B12.

38 Cascio,W. Reducciones: Qu sabemos de ellas?, op. cit.

39 Appelbaum, S. H.; Everard,A.; Hung, L.T. S. (1999). Strategicdownsizing: Critical success factors (Recortes estratgicos:factores cruciales para le xito). En: Management Decision N 37(7), pgs. 535-552.

40 Wagar,T. H. (2001). Consequences of work force reduction:Some employer and union evidence (Consecuencias de lareduccin de empleos en el trabajo: algunas evidencias desindicatos y empleados). En: Journal of Labor Research N 22 (4),pgs. 851-862.

41 Vogelstein, F. (2001). Can Schwab get its mojo back? (Podrrecuperarse Schwab?). En: Fortune del 17 de septiembre, pgs.93-98.Ver tambin: Bernstein,A. (2001). Americas future:Thehuman factor (El futuro de Amrica: el factor humano). En:BusinessWeek del 27 de agosto, pgs. 118-122.

42 Boyle, M. (2001). How to cut poerks without killing morale(Cmo recortar los sueldos sin bajar la moral). En: Fortune del19 de febrero, pgs. 241, 242, 244.

43 Jossi, F. (2001). Laying off well (Buenos despidos). En:HRMagazine, Julio, pgs. 48.

44 Schwab versus Wall Street (Schwab contra Wall Street). En:BusinessWeek del 3 de junio de 2002, pgs. 64-70.

45 Bernstein, op.cit.

46 Uchitelle, op. cit.

47 Bernstein, op. cit.

48 Uchitelle, op. cit.

49 Fuente: Ministerio de Fuerza de Trabajo de Singapur (Febrerode 2001). Managing excess manpower, case study series (La gestin delos excedentes de fuerza de trabajo, serie de estudios de caso). Singapur.

50 Gua para la reestructuracin responsable, op. cit.

51 Cascio,Young, op. cit.Ver tambin: Conlin, M. (2001). Wherelayoffs are a last resort (Cuando los despidos son el ltimorecurso). Publicado el 8 de octubre en:http://www.businessweek.com.

52 Ver: Roth, D. (2002). How to cut pay, lay off 8.000 people andstill have workers who love you (Cmo despedir y ganar:despedir a 8.000 personas y hacer que los trabajadores te siganqueriendo). En: Fortune del 4 de febrero, pgs. 62-68.

53 Colquitt, J.A.; Conlon, D. E.;Wesson, M. J.; Porter, C. O. L. H.;Ng, K.Y. (2001). Justice at the millenium:A meta-analyticreview of 25 years of organizational justice research (La justiciaen el milenio: una revisin meta-analtica de 25 aos deinvestigacin sobre la justicia en las organizaciones). En: Journalof Applied Psychology N 86 (3), pgs. 425-445.

54 Feldman, M.; Spratt, M. (1999). Five frogs on a log:A CEOsfield guide to accelerating the transition in mergers, acquisitions, and gut-wrenching change (Cinco sapos en un leo: una gua de campo parapresidentes de compaas que quieran acelerar las transiciones en lasfusiones, adquisiciones y transformaciones). Nueva York. Harper.

55 De Vries, M.; Balazs, K. (1997). The downside of downsizing(El lado malo de los recortes). En: Human Relations N 50 (1),pgs. 11-50.

56 Appelbaum, S. H.; Lavigne-Schmidt, S.; Peytchev, M.; Shapiro,B. (1999). Downsizing: Measuring the costs of failure(Reduccin de empleos: la medicin de los costes del error).En: Journal of Management Development N 18 (5), pgs. 436-463.

57 Becker, B. E.; Huselid, M.A.; Ulrich, D. (2001). The HRscorecard: Linking people, strategy, and performance (La medida de losrecursos humanos: la vinculacin entre el personal, la estrategia y elrendimiento). Boston. Harvard Business School Press.Ver tambin:Delery, J. E.; Doty, D. H. (1996). Modes of theorizing instrategic human resource management:Tests of universalistic,contingency, and configurational performance predictions(Modos de teorizacin en la gestin estratgica de recursoshumanos: pruebas para la prediccin del desempeo universal, decontingencia y configurativo). En: Academy of ManagementJournal N 39 (4), pgs. 802-835.

58 Darling, Nurmi, op. cit.

estrategias para una estructura responsable

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