estrategias de perfeccionamiento del surtido de productos en góndola

TESIS DE GRADO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

ESTRATEGIAS DE PERFECCIONAMIENTO DEL

SURTIDO DE PRODUCTOS EN GÓNDOLA

Autor: Gonzalo Greco

46443

Directora de Tesis: MBA Maren Lau

2012

A mi abuelo, Francisco Ítalo Greco.

RESUMEN EJECUTIVO El documento a continuación propone una serie de estrategias para perfeccionar el surtido de productos que un fabricante presenta en la góndola de un distribuidor. El objetivo del mismo es entender si un incremento en el número de productos disponibles en las tiendas de distribución generará o no incrementos en la facturación de un fabricante.

A lo largo de la tesis, se aborda unos de los grandes dilemas con los cuales se encuentra el Shopper Marketing hoy en día, que es la gran proliferación de productos. Las categorías de productos de consumo masivo sufren de un dramático incremento en el número de productos que se encuentran en la góndola de cualquier supermercado, hipermercado, tienda de cercanía, etc. El lanzamiento de las novedades provee, en muchos casos, un motivo para acercar a nuevos compradores a las marcas y es así como el espacio una vez cubierto por dos o tres de ellos, es ahora destinado a sesenta marcas y/o variedades distintas.

La problemática que subyace detrás de esta proliferación, es que el proceso decisional está cada vez más y más volcado al comprador que al fabricante.

Numerosos casos exitosos ilustran cómo la flexibilidad en la industria ha permitido que frases tales como “el cliente puede elegir el color del auto, siempre que sea negro”1 sean hoy en día una insignia de cómo no ser competitivo.

Sin embargo, hasta que punto genera satisfacción en el comprador ser el dueño de todas las decisiones. Imaginemos ir a un médico por una consulta y obtener una respuesta del tipo “puede quedarse en cama y tomar omeprasol 600 durante dos días, o puede tomar dopamin 500 y salir a correr”. ¿Es acaso esta elección la que debe hacer un paciente? ¿No es el médico, persona instruida para diagnosticar a sus pacientes y recomendar una acción para eliminar los síntomas, quien debería tomar esa decisión?

El ejemplo del médico permite ilustrar de una forma un tanto fundamentalista, la situación frente a la cual se está exponiendo a los compradores cada vez que entran a una tienda en busca de un producto que solucione sus tareas hogareñas, sus hábitos de limpieza, su alimentación diaria, etc.

Las compañías deben cuantificar cuanto valor agregan al incrementar el número de productos disponibles dentro de una categoría determinada. La metodología aquí propuesta no solo tiene en cuenta este factor al que llamamos saturación o superabundancia de opciones en el comprador, sino que también cuantifica el tamaño de la oportunidad que generaría un aumento en el número de posiciones de producto.

La tesis describe un método que consta de cuatro fases, siendo la Fase I la explicación sobre como calcular el número promedio de posiciones en base a las distribuciones numéricas de los productos disponibles.

1 Esta famosa frase corresponde a Henry Ford al hablar del modelo de auto Ford. T.

Esta fase, reduce los cálculos de una manera significativa al abordar el problema desde un punto de vista probabilístico. El análisis de las probabilidades de conjuntos agrega valor al hallar una fórmula simple y eficaz para medir las posiciones por fabricante.

A su vez, la fase II y III presentan los fundamentos sobre el análisis estadístico para hallar la posible relación entre las variables: participación de posiciones y participación de mercado.

Por último, la fase IV es tal vez una guía a seguir, que junto con las demás fases de la metodología, permitirán a cualquier empresa de consumo masivo basar sus decisiones de incrementar su portfolio de productos en cálculos y fórmulas simples antes de inundar el mercado.

EXECUTIVE SUMMARY This document proposes a number of strategies to improve the assortment of products on shelf of a company within the massive consumption industry. Its objective is to evaluate if an increase in the number of products available at stores generates increases in the company’s revenue.

One of today’s greatest shopper marketing dilemmas is analysed during the thesis deployment, which is the big proliferation in the number of products available at store. Consumer Products Goods (CPG) are suffering a dramatic increase in the amount of products available at the shelf of a store. Innovations and product initiatives foster consumers to try new brands, therefore the shelf space that in the past was covered by two or three brands at store, is now being covered by sixty or even more different brands and sub-brands.

The problem that lies behind the product proliferation is that the decisional process is being pushed away from the companies and driven to the side of the shopper. It is now the role of the shopper to decide which product pleases its need out of a big list of different products, rather than the companies pushing one product that satisfies all the consumers.

There are numerous circumstances that show how flexibility has driven success at companies. In fact, we won’t hear anymore phrases such as: “People can have the Model T Car in any colour - so long as it's black.”2 ; today this phrase would be considered a perfect example on how not to do things to succeed.

However, until what point does this flexibility leads to a more satisfied client? Let’s imagine going to the doctor and getting answers like “in order to get rid of your flu, you can stay in bed and have two omeprazole 600 pills every 6 hours or you can go out running but have 3 dopamine 500 pills”. Should the patient make this decision? Shouldn’t the doctor be making this sort of decisions in order to keep his patient in good health?

The doctor’s example illustrates in a quite fundamentalist way the situation at which we are exposing the shoppers when they enter a store in search for a product.

CPG Companies should quantify how much value do the amounts of products within a category offer. The methodology this thesis proposes, not only takes into account this “saturation” or “overchoice” effect on shoppers, but it is also able to quantify the size of the opportunity that an increase in the number of products could generate.

This document describes a method that consists of four phases. Phase I explains how it is possible to calculate the average number of products or the average number of positions occupied by products at a store by using numeric distribution values from companies databases. This phase significantly reduces the amount of time needed to run the calculations by using probabilistic theories. 2 Famous Phrase said by Henry Ford when asked about the Model T. Car

Phase II and III show how a statistical analysis should be run in order to understand if a relationship between Share of Market and Share of Position exists.

Last but not least, Phase IV is composed by a guide that together with the methodology described before, will enable any CPG company based their decisions of incrementing actual portfolio of products via management and revenue increase analysis.

DESCRIPTOR BIBLIOGRÁFICO Este documento propone una serie de estrategias de perfeccionamiento del surtido de productos en góndola, para fabricantes de la industria del consumo masivo.

Key Words: surtido, góndola, consumo masivo, shopper marketing,

superabundancia de opciones, modelo de optimización.

ABSTRACT This document proposes a number of strategies to improve the assortment of products on shelf at retailers for companies within the massive consumption industry.

Key Words: assortment, shelf, massive consumption, shopper marketing,

overchoice, optimization model.

AGRADECIMIENTOS En primer lugar me gustaría agradecer a mis padres María Victoria Mariuzzo y Carlos Alberto Greco quienes me han brindado su apoyo incondicional desde el primer examen hasta el último que he rendido en el I.T.B.A.

También quiero hacer llegar mis agradecimientos a mi tutora Maren Lau quién aceptó participar de la construcción de este desafiante tema y me brindó todo su conocimiento para la compleción del mismo.

Al Ing. Francisco Oscar Redelico por su colaboración y sugerencias respecto al análisis de regresión y linealidad expuesto en el capítulo 4 y 5.

A mis amigos, el Ing. Ramiro Sanchez Caballero e Ing. Guillermo Altenhordt por sus respectivos aportes.

A Lucía Alejandra Greco por su detenido análisis de las teorías relativas a las probabilidades de conjuntos y a María Sofía Greco por su colaboración y correcciones en la redacción.

Y a mis compañeros de cursada, quienes me han acompañado a lo largo de todos estos años:

Natalia Sol Avelikian

María Victoria Berisso

Manuel Cabrales

Nicolás De Giovanni

Joaquín Álvaro Gonzalez

Tomás Gonzalez Chavez

Juan Pablo Lee

Hernan Ariel Levy

Santiago Lizaso

Santiago Mackinlay

Mercedes Sol Madorsky

Manuel Tagle

Francisco De Villalobos

ESTRATEGIAS DE PERFECCIONAMIENTO DEL SURTIDO DE PRODUCTOS EN

GÓNDOLA

Gonzalo Greco

i

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN 1

PLANTEO DEL PROBLEMA 1 OBJETIVO DEL ESTUDIO 3 LIMITACIONES 5

2. MARCO TEÓRICO 7

BREVE INTRODUCCIÓN SOBRE EL MARKETING Y SUS CONCEPTOS 9 INTERCAMBIOS Y TRANSACCIONES 9 MERCADOS 10 NECESIDADES, DESEOS Y DEMANDAS: 13 LA EVOLUCIÓN DEL MARKETING 17 LA PRIMERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Y EL MARKETING DE INTERRUPCIÓN 17 LA SEGUNDA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Y LOS MEDIOS MASIVOS DE COMUNICACIÓN. 19 EL MARKETING MODERNO 21 LA CONFUSIÓN DEL PROCESO DECISIONAL 21 EL MARKETING PERMISIVO 22 EL FUTURO DE LAS 4PS (MARKETING MIX) 23 LA SUPERABUNDANCIA DE OPCIONES 29

3. MARKETING DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN 31

CONSUMIDOR VS. COMPRADOR: EL PRIMER Y SEGUNDO MOMENTO DE LA VERDAD 33 DEFINICIONES Y CAMPO DE ACCIÓN DEL SHOPPER MARKETING 37 EL MARCO TEÓRICO DEL COMPRADOR 39 PENETRACIÓN 39 FRECUENCIA DE COMPRA 40 GASTO POR OCASIÓN 40 TASA DE CIERRE 40 EL MARCO TEÓRICO DEL DISTRIBUDOR 45 DISTRIBUCIÓN 45 PRECIO 46 ESTANTERÍA 47 MERCHANDISING 51 CLASIFICACIÓN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN 52

4. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO 53

FOCO DEL ESTUDIO: PERFECCIONAMIENTO DEL SURTIDO DE SKUS 55 EXPLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA 57 PRE-FASE – OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN 58 FASE I: PROMEDIO DE POSICIONES EN TIENDA 61 FASE II: PARTICIPACIÓN DE POSICIONES Y PARTICIPACIÓN DE MERCADO 71 FASE III: REGRESIÓN ENTRE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO Y LA DE POSICIONES. 73 FASE IV: ESTRATEGIAS DE PERFECCIONAMIENTO DEL SURTIDO DE PRODUCTOS. 79


GÓNDOLA

Gonzalo Greco ii

5. CASO DE ESTUDIO: SHAMPOO A1 Y SHAMPOO A2 93

DESCRIPCIÓN ACTUAL DE LA CATEGORÍA DE CUIDADO DEL CABELLO EN ARGENTINA 95 APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA 97 PRE-FASE 97 FASE I Y II: CÁLCULO DEL NÚMERO PROMEDIO DE POSICIONES Y PARTICIPACIONES. 97 FASE III: REGRESIÓN ENTRE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO Y LA DE POSICIONES. 98 FASE IV: ESTRATEGIAS DE PERFECCIONAMIENTO DEL SURTIDO DE PRODUCTOS. 99

6. CONCLUSIONES 107

CONCLUSIONES GENERALES Y DE LA INVESTIGACIÓN 109

7. BIBLIOGRAFÍA 113

1. INTRODUCCIÓN


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Gonzalo Greco – 1. INTRODUCCIÓN 1

PLANTEO DEL PROBLEMA

El Shopper Marketing o Marketing de Compradores es el uso de cualquier estimulo, basado en el entendimiento del comportamiento del comprador, diseñado para construir imagen de marca (brand equity), atraer al comprador y generar en el mismo decisiones de compra. Otra descripción similar sería; es el arte o ciencia que afecta el comportamiento del comprador, generando decisiones de compra que satisfagan sus necesidades. A través del uso de las herramientas que provee está disciplina, es que las tiendas minoristas y los fabricantes de productos de consumo masivo pueden en conjunto crear una experiencia de compra mejorada en el lugar donde el comprador hace la mayoría de las decisiones finales.

En términos numéricos, el crecimiento del Shopper Marketing es aún más veloz que el crecimiento de la publicidad en internet. La cantidad de dinero invertida por las empresas de consumo masivo se duplicó respecto del 2004 alcanzando una tasa de crecimiento anual del 21%3.

Tal vez, la cifra más significativa para los fabricantes, es que el 76% de las decisiones de compra se realizan en la tienda y no afuera4. La oportunidad es entonces aún más grande para alcanzar a los consumidores (potenciales compradores), construir imagen de marca y estimular el consumo a través de prácticas en la tienda, área que cubre el Shopper Marketing.

Una reciente encuesta realizada en el 2010 por GMA (la asociación de alimentos, bebidas y productos de consume masivo de USA) y Booz & Company demuestra que el 55% de los fabricantes de productos de consumo masivo piensa incrementar por encima del 5% su presupuesto anual en los próximos 3 años. En una gran cantidad de empresas, el mismo ya está creciendo a ritmos de doble dígito.

3 Fuente: GMA (asociación de alimentos, bebidas y productos de consume masivo) y Deloitte Consulting LLP. (2007). Shopper Marketing: Capturing a Shopper’s Mind, Heart and Wallet. 4 Fuente: POPAI’s 2012 Shopper Engagement Study – Point of Purchase Advertising International.


GÓNDOLA

2 Gonzalo Greco – 1. INTRODUCCIÓN

Figura 1.1: Crecimientos esperados en publicidad y mix promocional – Incrementos y

Disminuciones Promedio Anuales de los próximos 3 años.5 6 7

Son diversos los motivos por los cuales esta disciplina (Shopper Marketing) ha ido creciendo año a año. Entre los mismos, vale la pena mencionar el hecho que la eficacia de los medios de comunicación continúa disminuyendo mientras que la calidad de la información, sobre los hábitos del comprador, que permite medir, analizar y dar forma a los planes estratégicos del Marketing del comprador, ha mejorado notablemente.

Ante esta situación, que es de sumo interés para muchas de las compañías en la industria del consumo masivo, hay distintos estudios que intentan cuantificar la eficacia de distintas prácticas puntuales, pero aún no hay definido un modelo competitivo para generar valor en el punto de venta detrás de estrategias que perfeccionen y establezcan la cantidad de productos que deben encontrarse en los distintos tipos de tiendas o canales de venta.

La tesis en cuestión, propone analizar las distintas variables estratégicas que componen el shopper marketing, basándose en estudios previos, los conocimientos adquiridos de la práctica profesional como así también el estudio de la ingeniería para intentar resolver dicha cuestión.

5 Los medios digitales son un promedio de las acciones a realizar en Mobile Marketing, Paid Media, Earned Media, Owned Media y Medios de comunicación Social. 6 Los medios tradicionales son un promedio de las acciones a realizer en Televisión, Gráfica y otros medios pagos. 7 Fuente: Encuesta realizada a fabricantes y distribuidores de productos de consume masivo por GMA (asociación de alimentos, bebidas y productos de consume masivo) y Booz & Company. (2010). Shopper Marketing 4.0: Building Scalable Playbooks That Drive Results. Traducido al español por el autor.

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Crecimiento esperado en el mix de Marketing en los próximos 3 años


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OBJETIVO DEL ESTUDIO

El objetivo de este documento es el de establecer un modelo innovador para la optimización del surtido de productos en los distintos canales de venta. Dada la importancia que ha cobrado el Shopper Marketing, la tesis indagará en las distintas prácticas actuales y desarrollará un modelo que permitirá a cualquier compañía de consumo masivo calcular el si es de su conveniencia disponer de un mayor número de productos en su portfolio de forma eficiente, teniendo en cuenta tres importantes factores:

• La mejora en las ventas del fabricante del producto. • La mejora en las ventas del distribuidor o canal de venta. • Una mejora en el servicio otorgado al consumidor que visita dichas tiendas.

El estudio abordará el problema desde el punto de vista del fabricante, interpretando la relación estadística entre las ventas generadas por las marcas que comercializa y el incremento o disminución en el número de productos en la góndola.

Metodológicamente hablando, primero se recolectarán datos numéricos del número promedio de productos (SKUs) que tiene una marca o fabricante exhibidos en las góndolas del distribuidor. Luego se calculará la participación o porcentaje respecto de la cantidad de productos totales que carga la góndola o sección de la categoría en cuestión. Esto permitirá obtener el portfolio o cantidad de productos óptimo en una medida porcentual, de esta forma, el número de productos óptimo a disponer en la góndola va a depender del número de productos totales y no será un valor fijo. Eso permitirá mayor flexibilidad dependiendo del tipo de tienda y la cantidad de productos que carga la góndola que es distinto en cada retailer.

Luego, se calculará la relación entre la participación respecto de la cantidad total de productos que carga la góndola y la participación de mercado que tiene el fabricante del producto en cuestión en ese retailer.

Dependiendo de los resultados, se podrán elaborar acciones para incrementar las ventas del fabricante con la simple incorporación de nuevos productos y/o la optimización del actual surtido.

Se tomará como exitoso el análisis cuando se pueda esclarecer una conclusión de las distintas correlaciones y puedan tomarse acciones puntuales que mejoren las ventas del fabricante, el retailer y el servicio ofrecido al consumidor.

Es importante destacar el hecho que cuando hablamos de producto en este caso, hacemos referencia a un SKU determinado y no a una Marca o Sub-Marca. Un “Stock Keeping Unit” o SKU es un identificador utilizado con el objeto de permitir el seguimiento sistemático de los productos y servicios ofrecidos a los clientes. Cada SKU


GÓNDOLA

4 Gonzalo Greco – 1. INTRODUCCIÓN

se asocia con un producto único y distintivo respecto al resto. A continuación se ofrece un ejemplo para ilustrar tal situación:

Figura 1.2: Clasificación de los distintos niveles de producto, desde empresa hasta SKU.

Figura 1.3: Ejemplo de los distintos niveles de producto para la categoría de cuidado del cabello. El nivel SKU se alcanza al definir la empresa, marca, colección y tamaño.

Empresa

En la góndola de cualquier distribudor podrán encontrarse distintos tipos de

productos proveniente de distintas empresas.

Marca

Las empresas, tienden a tener una variedad

de Marcas que apuntan a distintos

consumidores.

Sub-Marca Cada marca a su vez, presenta una variedad de productos distintos, usualmente conocidas

como colecciones.

SKU Cada colección

presenta una variedad de tamaños.

Cada tamaño es un SKU, producto único

y distintivo.

Empresa

Procter & Gamble Marca

Pantene Head & Shoulders Herbal Essences Wella Sebastian

Sub-Marca

Pantene Liso Extremo Pantene Hidratación Pantene Restauración Pantene Brillo Extremo

SKU

Pantene Liso Extremo 200ml Pantene Liso Extremo 400ml Pantene Liso Extremo 750ml Pantene Liso Extremo Tratamiento Nocturno 200ml


GÓNDOLA


LIMITACIONES

El tipo de mejora que propone el modelo no solo impactará en las tres variables mencionadas anteriormente: un incremento de las ventas para los distribuidores y fabricante y en una mejora del servicio hacia el consumidor. También impactará en una mejora en la rentabilidad del negocio, ya que las recomendaciones de portfolio estarán orientadas a la incorporación de productos con mayor contribución marginal que el resto.

Esto también supone una mejora en los costos logísticos, ya que se racionalizará la cantidad de productos a involucrar en la cadena logística, dando prioridad a aquellos que generen más venta, dejen un mayor margen tanto al distribuidor como al fabricante y sean los de mayor importancia para los compradores.

Sin embargo, está tesis no indagará sobre la reducción de costos logísticos, siendo un tema por demás interesante, pero que deberá ser abordado en un segundo análisis que permita entender la estructura de costos de esa disciplina.

Por otro lado, dada las limitaciones que supone la captura de insights cuantitativos para entender la mejora del servicio en los compradores, se abordará el tema para contribuir al modelo final, pero no se centrará la optimización en este último punto, ya que las metodologías para conseguir resultados cuantitativos son muy costosas, no son del todo confiables y/o no existen aún.

Vale la pena destacar el hecho que el autor cree que este último punto no deja de ser menos importante a la hora de implementar el modelo a un caso real. El estado de la tecnología actual no permite el desarrollo teórico y práctico que si puede generarse para medir el incremento en ventas del distribuidor y fabricante. En un futuro y con el avance de la tecnología, puede llegar a centrarse el análisis en el entendimiento del comprador que al fin y al cabo determina las otras dos variables.

7

2. MARCO TEÓRICO

ESTRATEGIAS DE PERFECCIONAMIENTO DEL SURTIDO DE PRODUCTOS EN GÓNDOLA

Gonzalo Greco – 2. MARCO TEÓRICO 9

BREVE INTRODUCCIÓN SOBRE EL MARKETING Y SUS CONCEPTOS

El marketing se fundamenta en identificar las necesidades insatisfechas de la sociedad y las personas con el objetivo de satisfacer estas carencias de forma rentable. Según la Asociación Americana de Marketing, “el Marketing es una función organizacional y un conjunto de procesos para generar, comunicar y entregar valor a los consumidores, así como para administrar las relaciones con estos últimos, de modo que la organización y sus accionistas obtengan un beneficio”. 8

El marketing puede encuadrarse dentro de un punto de vista social donde los individuos de la sociedad consiguen lo que necesitan mediante la oferta y el intercambio de productos y servicios. Por otro lado, existe un enfoque empresarial que sostiene que la única función del marketing es “vender productos”.

Estas diferentes definiciones no deben ser tomadas como únicas y absolutas ya que como afirma Peter Drucker la función del marketing contiene ambas posturas: “el objetivo del marketing es conocer y entender tan bien al consumidor que los productos o servicios se ajusten perfectamente a sus necesidades y se vendan solos“.

Para entender la labor del marketing, será esencial identificar las diferencias entre intercambio y transacción.

Intercambios y transacciones Se llama intercambio al proceso que se basa en negociar el canje de productos entre dos partes, en donde ambas buscan el producto que tiene el otro. Si las partes se ponen de acuerdo el intercambio será exitoso y ambas partes se verán beneficiadas porque estarán en una situación mejor que la del principio, o al menos no peor. Se considera entonces que el intercambio exitoso es un proceso de generación de valor.

Según Keller & Kotler deben cumplirse cinco condiciones para desarrollar un potencial intercambio:

1. Debe haber al menos dos partes 2. Cada parte debe valorar el producto ofrecido a cambio por la otra 3. Cada parte es capaz de comunicarse y proporcionar valor 4. Cada parte es libre de elegir si desea realizar o no el intercambio 5. Cada parte debe considerar beneficioso negociar con la otra

Recién cuando el intercambio es aceptado por ambas partes ocurre lo que se conoce como transacción, que consiste en el canje efectivo de productos entre dos o más partes.

El marketing acciona directamente sobre los intercambios de distintas formas y maneras. Es por eso importante estudiar no solo las condiciones para que se establezcan

8 Dirección del Marketing- P. Kotler & K. Keller (Pág. 6)


10 Gonzalo Greco – 2. MARCO TEÓRICO

los mismos, sino también los centros o lugares, físicos o virtuales, dónde se realizan estas operaciones. Llamaremos a estos lugares: mercados.

Mercados La economía mundial está compuesta por la conexión de diferentes mercados en donde se realizan los intercambios de bienes y servicios. Los especialistas en marketing consideran que un mercado es un conjunto de consumidores agrupado según ciertas características; por ejemplo existen mercados de productos, mercados geográficos y mercados demográficos entre muchos otros.

Según la real academia española, un mercado es un Conjunto de consumidores capaces de comprar un producto o servicio.9 Esta definición admite entonces que haya distintos conjuntos de consumidores, con distintos intereses y necesidades, por lo que el rol del marketing puede variar dependiendo de los factores de clasificación.

A continuación mencionaremos algunos de los mercados más conocidos, cuya definición ha permitido el desarrollo de procedimientos teóricos y prácticos en la ciencia del marketing.

• Mercados de empresas (B2B): Empresas que venden bienes y servicios entre sí para poder fabricar otros bienes o revender los mismos. La tarea de los miembros del área de marketing es describir como los productos ofrecidos otorgan un beneficio a la empresa. El precio, calidad y fuerza de venta de los productos juegan un papel importante para el marketing aplicado a este mercado. • Mercados de consumidores (B2C): Implica la venta de bienes y servicios de consumo masivo. La función del marketing se basa en crear una imagen de marca que depende de las ventajas competitivas del producto que lo diferencien de los demás productos. Es un mercado en constante evolución debido a diversas causas en relación al consumidor. Por ejemplo: ∗ Un mayor poder de compra: el avance de las nuevas tecnologías, entre ellas el

surgimiento de internet, han aumentado las posibilidades de compra, ya que no solo se redujo el tiempo que involucra la compra de un producto, sino que también el desplazamiento del cliente hasta los puntos de venta.

∗ El número de bienes y servicios comercializables ha aumentado exponencialmente. ∗ El consumidor tiene acceso a un elevado nivel de información ∗ Se ha simplificado sustancialmente el proceso de intercambio: realizar y recibir

pedidos es más fácil gracias a la revolución digital. Más adelante en este mismo documento, discutiremos como estos cambios están hoy en día afectando el comportamiento de los consumidores alrededor del mundo, motivo que

9 Real Academia Española - http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=mercado - 2012



impulsa el desarrollo de nuevas estrategias para seguir satisfaciendo las nuevas necesidades que este contexto plantea.

• Mercados globales: son los denominados por empresas que desarrollan bienes y/o servicios para luego comercializarlos en el exterior. Este tipo de mercados plantea la necesidad de analizar estratégicamente la localización de la empresa. Para lo mismo se debe desarrollar una estrategia global con incisos tales como los términos comerciales y legales de los países incluidos dentro de la red comercial, las diferencias legales entre los mismos, los costos de producción y/o importación, el precio a fijar para los productos, etc. Estas decisiones deben considerar los distintos factores socioeconómicos y culturales de cada país. • Mercados no lucrativos y sector público: empresas que venden bienes y servicios a organizaciones sin fines de lucro. • Mercados Virtuales: son aquellos donde se desarrollan transacciones sin la necesidad de establecer un lugar o sector físico donde el comprador interactúe con el vendedor, sino que la transacción se efectúa vía plataformas digitales. Este tipo de mercados no solamente requieren una estrategia diferente a los anteriormente mencionados, sino que también han generado cambios en esos mismos. Muchas empresas han tenido que elaborar nuevas estrategias para los mercados en los cuales ya se desarrollaban debido al surgimiento de este nuevo centro de intercambio. Un caso reciente, que permitirá entender como este mercado ha afectado a los otros, es el que sobrellevó la compañía global Adidas, fabricante de indumentaria deportiva, que tuvo un revés comercial durante la 7ma edición de la Copa Mundial de Rugby, celebrada en Nueva Zelanda.

La compañía fue la encargada de desarrollar la nueva camiseta oficial de los All Blacks, equipo nacional de Rugby del país organizador. Una de las tantas variables a tener en cuenta para dar forma a la estrategia comercial, es el precio de la misma. Para esto, la compañía tomó la decisión de establecer una política de segmentación geográfica de precios.

Las políticas de segmentación geográfica de precios son aquellas que establecen distintos precios para los mismos productos dependiendo de la región en la que el mismo es comercializado. En inglés se lo llama “Price discrimination” y hay un sinnúmero de casos donde se han aplicado las mismas y donde aún se siguen aplicando. Un claro ejemplo es la cadena Mc Donalds, que tiende a modificar el precio de sus hamburguesas dependiendo de la zona en que se encuentre el local. Para aquellos locales en propiedades con valores del M2 altos y cuyos clientes sean mayoritariamente de nivel socio-económico alto, es común que el precio tienda a ser mayor, que en locales donde los niveles socioeconómicos de los consumidores sean bajos.



Adidas, planeó una estrategia similar para comercializar la camiseta de los All Blacks. Esto se debía al hecho que en Nueva Zelanda la disposición a pagar por la camiseta de los All Blacks era sustancialmente mayor que en el resto del mundo, ya que el deporte (rugby) y el equipo (los All Blacks) son de alguna manera un símbolo nacional. En el resto del mundo, si bien los All Blacks generan admiración, la valoración de los potenciales clientes no era tan alta como para justificar los precios neozelandeses.

Siguiendo el razonamiento anterior, Adidas implementó precios sustancialmente mayores en Nueva Zelanda que en el exterior. Sin embargo la empresa no advirtió el posible impacto en los clientes de esta decisión, particularmente considerando que a través de Internet sería muy fácil para los neozelandeses conocer los precios cobrados en el exterior, inclusive teniendo la posibilidad de comprar las camisetas vía este medio o mercado virtual.10

Figura 2.1: Nota publicada en el diario La Nación haciendo referencia al escándalo vivido en Nueva

Zelanda con respecto a la camiseta de Adidas.

Básicamente, la diferencia de precios entre una camiseta oficial de los All Blacks en venta en Nueva Zelanda y la misma en sitios de internet del exterior era de aproximadamente un 50% mayor, inclusive considerando los gastos de envío.

Esta situación desató un escándalo nacional, en un país donde se respira rugby, y su selección es un ícono de este deporte.

Esta situación causó un gran daño en la imagen pública de Adidas en Nueva Zelanda, ya que los clientes se sintieron estafados por esta decisión de la empresa. Esto generó desde protestas sociales donde se llegaron a quemar los logos de empresa, hasta la creación de numerosos grupos de Facebook expresando el malestar por la decisión. También se sumaron opiniones de políticos y referentes del deporte, en un tema que alcanzó la dimensión escándalo nacional.

10 Ariel Baños – La Nación – 18/08/2011 - http://www.lanacion.com.ar/1398539-escandalo-por-el-precio-de-una-camiseta



Internet es una gran fuente de oportunidades para empresas y consumidores, aunque también un generador de controversias en materia de precios, cuando no se consideran debidamente los posibles efectos colaterales de las decisiones.

Hoy en día, de manera muy sencilla, cualquier cliente puede consultar el precio de un cierto producto en cualquier parte del mundo, a través de Internet. Si las políticas de precios de las empresas presentan fisuras, como fue el caso de la camiseta de los All Blacks, los resultados pueden ser escandalosos. Esto no representa que debe venderse al mismo precio en todos los países, sin embargo cuando las diferencias de precios son tan sustanciales, que llegan a justificar la compra en el exterior, más allá de los gastos de envío, el tiempo de entrega y los aranceles aduaneros, es un claro indicador que existe un problema. Las empresas deberían tomar nota.

Figura 2.2: Grupos de Facebook expresando el malestar por la decisión de Adidas.

En definitiva, Internet se transforma en un arma de doble filo para las empresas, cuando ignoran los efectos que tiene la transparencia de precios a nivel internacional.

Necesidades, deseos y demandas: Por último, será importante comprender la diferencia entre estos tres conceptos: necesidades, deseos y demandas. Las necesidades son los requerimientos básicos del ser humano para sobrevivir (aire, agua, vestimenta, etc.). Cuando las necesidades se centran en objetos puntuales pasan a ser deseos. Los deseos están definidos por el entorno en el cual uno vive. Por ejemplo, un ciudadano estadounidense tendrá diferentes deseos que un habitante de Madagascar. A la hora de alimentarse, el primero puede desear una hamburguesa con papas fritas, mientras que el segundo deseará frutas y lentejas.



Las demandas son los deseos de productos específicos que están resguardados por una capacidad de pago.

Es importante resaltar que el marketing no crea necesidades, sino que satisface las mismas.11

En un artículo publicado en Julio del 2011 en el Washington Post, Steven Pearlstein hace una muy interesante búsqueda por encontrar cómo es que se establecen los deseos de los consumidores, como influyen las empresas en los mismos y como es que van cambiando en el tiempo. Para esto, se puso en contacto con tres profesores de Marketing, Greg Carpenter, Alexander Chernev y Ravi Dhar.

Según Greg Carpenter12, la forma en que la mayoría de nosotros pensamos y hablamos sobre la competencia del mercado se basa en algo así como un modelo mítico en el que los consumidores saben lo que quieren en un producto y las empresas participan en una batalla continua para satisfacer esas preferencias con productos cada vez mejores.

Sin embargo, según Carpenter, la realidad es diferente. La mayor parte de esas preferencias se aprenden y forman por las normas sociales y expectativas que en gran medida son causadas por los productores. De hecho, estas preferencias son todo menos algo fijo. Las mismas son susceptibles a los cambios en la tecnología, la cultura, las modas y las estrategias comerciales de las empresas que compiten en el mercado.

Algo similar opina Alexander Chernev13 y ejemplifica la situación con la industria del vino en Estados Unidos.

“Nuestras preferencias de vino se han desarrollado a lo largo de las líneas que ha captado la industria por sorpresa. Tradicionalmente la sabiduría convencional era que el vino era un producto "aspiracional" que permitía a la gente verse a sí misma como alguien sofisticado. En ese contexto, las personas tienden a preferir los vinos producidos en los años catalogados como de buena cosecha, proveniente de pequeños viñedos en Francia o del Napa Valley, regiones donde todo el mundo sabe que se elaboran buenos vinos. Sin embargo, en algún momento, los vinos australianos irrumpieron en el mercado no sólo con nuevos productos, sino con una nueva ideología. Su idea era aliviar a los consumidores de lo que para muchos era una carga de tener que saber más acerca de las cosechas, viñedos regiones y uvas de lo que realmente se quería. De forma similar, estos vinos buscaban terminar con la molestia que generaba retirar el corcho

11 Steven Pearlstein – Washington Post – 29/07/2011 – “Who put the flouwah in my chowdah? The thick and thin of consumer conformity.” 12 Greg Carpenter se desempeña como Profesor en la cátedra de Marketing Strategy de la escuela de negocios Kellogg - Universidad de Northwestern en Chicago. 13 Alexander Chernev se desempeña como profesor en la cátedra de Marketing Management de la escuela de negocios Kellogg - Universidad de Northwestern en Chicago.



de la botella. En su lugar, ofrecieron vinos estándar en botellas con tapa de rosca, convirtiendo así lo que antes era un aspecto negativo en un vino (la vulgaridad, la ubicuidad) en un aspecto positivo.”

Ravi Dhar14, hace una excelente nota cuando explica el motivo por el cual el Kétchup Heinz es el condimento número uno del mercado americano. Si bien la marca no es la elegida al hacer pruebas a ciegas, ha logrado establecerse como el producto número uno en su categoría por el simple hecho que la salsa es más espesa que las de la competencia. De forma similar, los consumidores prefieren detergentes más espesos que aquellos que son en polvo. Esto se debe a la percepción que estos últimos son menos potentes y efectivos, cuando en realidad es al revés.

Citando a Dhar, “a veces, en el mundo del Marketing, algunos atributos sin sentido conducen a una diferenciación significativa.”

Por último y para dar punto final a esta discusión sobre deseos y necesidades, Dan Ariely15 arroja una conclusión similar a las anteriores en base a un experimento realizado con dos grupos distintos de individuos: estudiantes de 1er año de la universidad y estudiantes próximos a graduarse.

El experimento consistía en responder el grado de preferencia entre una típica cerveza ligera americana y una cerveza negra alemana de mucho cuerpo. Si bien el primer grupo contestó casi unánimemente que preferían la cerveza alemana, en una prueba a ciegas resultó ser que los estudiantes de 1er año en realidad preferían la cerveza americana.

El mismo experimento fue realizado en el segundo grupo, si bien la elección inicial fue la misma que la de los estudiantes de 1er año, la prueba a ciegas confirmó esa elección, siendo la cerveza alemana la más elegida.

La conclusión a la que llega Ariely es que los humanos aprendemos a conformar nuestras preferencias en base a nuestro entorno social. Al igual que a los estudiantes próximos en graduarse les debe haber llevado algunos años en desarrollar una preferencia en cuanto al sabor amargo de la cerveza alemana, los humanos desarrollan un gusto por un sinnúmero de cosas a las cuales se exponen diariamente.

Según la opinión de estos autores, no hay duda que las empresas pueden influir en los deseos de los consumidores. De hecho hasta podrían dar un paso más en pos de una ventaja competitiva y en vez de ofrecer a los clientes lo que desean, podrían ayudar a los clientes a identificar que es lo que verdaderamente desean. 14 Ravi Dhar se desempeña como Profesor en la cátedra de Marketing y Management de la escuela de negocios de Yale, también es el director del centro de Customer Insights en la misma escuela. 15 Dan Ariely, se desempeña como Profesor en la cátedra de Behavioural Economics y Psicología de la universidad de Duke, también es el autor del libro “Predictably Irrational”. El ejemplo aquí explicitado corresponde a una conferencia realizada en el Carleton Collegge de Minsessotta, titulada “Free Beer: The Honest Truth about Dishonesty, How We Lie To Everyone.”



LA EVOLUCIÓN DEL MARKETING

La primera revolución Industrial y el marketing de interrupción El marketing no siempre fue como lo conocemos actualmente, sino que ha evolucionado acompañando los saltos tecnológicos difundidos en el mundo entero, fruto de las innovaciones. Tal vez el primero y más importante es la revolución industrial16, periodo comprendido entre 1760 y 183017. A lo largo de estos años el Reino Unido instauró un marco legal y cultural para el desarrollo de las innovaciones que cambiaron para siempre al mundo entero. En las palabras de Ashton:

Las áreas que durante siglos habían sido cultivadas en campos abiertos, o habían permanecido sin atención, ahora eran utilizadas; las aldeas se convirtieron en ciudades populosas, y las chimeneas se elevaron para eclipsar las antiguas torres. Se construyeron caminos reales - más rectos, fuertes y amplios. El Mar del Norte y de Irlanda, y los ríos Mersey, Ouse, Trent, Severn, Támesis, Forth y Clyde fueron unidas entre sí por hilos de agua. En el Norte se establecen los primeros raíles de hierro para las nuevas locomotoras.

En paralelo, se llevaron a cabo cambios en la estructura de la sociedad. El número de personas aumentó enormemente, por sobre todo la proporción de niños. Al mismo tiempo, nuevas fuentes de materias primas fueron explotadas, se abrieron nuevos mercados y se idearon nuevos métodos de comercio.

El capital aumentó en volumen y fluidez, se estableció el oro como la moneda base del sistema y se inició el sistema bancario. Muchos viejos privilegios y monopolios fueron arrastrados y se eliminaron las trabas legales a las empresas.

Tal vez la característica sobresaliente de la historia social de la época que distingue a la edad de sus predecesores, es el rápido crecimiento de la población. Estimaciones basadas en cifras de los entierros y bautizos, permiten discernir que el número de personas en Inglaterra y Gales era de unos cinco millones y medio en 1700 y seis millones y medio en 1750. Cuando se desarrolló el primer censo en 1801, la población alcanzaba los nueve millones de habitantes y ya para 1831 había llegado a catorce millones de personas.

En la segunda mitad del siglo XVIII la población había aumentado por lo tanto un 40 por ciento, y en las tres primeras décadas del siglo XIX más de un 50 por ciento.

El crecimiento de la población no fue el resultado de un cambio relevante en la tasa de natalidad. Tampoco el aumento de las personas puede atribuirse a la llegada de inmigrantes de otros países. Fue en realidad una caída de la mortalidad que condujo al 16 Término acuñado en 1799 por el diplomático francés Louis-Guillaume Otto y luego reforzado por Louis Auguste Blanqui en 1837.

17The Industrial Revolution, 1760-1830 por T. S. Ashton publicado en 1999



aumento de los números. En las primeras cuatro décadas del siglo XVIII, la indulgencia excesiva en ginebra barata, períodos intermitentes de hambruna y las enfermedades causaron grandes pérdidas de vidas, pero entre 1740 y 1820 la tasa de mortalidad cayó de manera casi continua, de un 35,8% hasta un 21,1%.

Este logro se puede otorgar a muchas causas, todas parte de la revolución industrial.

Para mencionar algunas podemos describir la mejora en los cultivos que permitió alimentar a más ganado en los meses de invierno y por lo tanto abastecer de carne fresca a la población durante todo el año. La sustitución del trigo por cereales inferiores y un aumento en el consumo de verduras fortalecieron a los humanos en la resistencia a las enfermedades. También se debe considerar los altos estándares de limpieza personal, asociado al hecho que las mejoras productivas permitían reducir el precio del jabón y la ropa interior de algodón, lo que disminuía notablemente los peligros de la infección. El uso del ladrillo en lugar de la madera en las paredes redujo el número de plagas. Las ciudades más grandes estaban pavimentadas, tenían un sistema de drenaje y se suministraba agua corriente.

La revolución industrial tuvo dos grandes efectos sobre el desarrollo del marketing. En primer lugar el incremento de consumidores, tal como lo describía Ashton en el texto anterior. Tan solo en el Reino Unido la población se triplicó. Por otro lado, las economías de escala brindaron mejoras productivas que permitieron la elaboración de una mayor cantidad de productos y su consiguiente disminución en los precios. Los desarrollos viales brindaron un fácil acceso a materias primas y esto fue potenciado por las mejorías en el transporte.

No solo era simple acceder a los recursos para la fabricación de productos, sino que también era fácil distribuir los mismos. Ante este nuevo paradigma, los comerciantes que estuvieron dispuestos a arriesgar su capital se convirtieron en emprendedores pioneros, incrementando los volúmenes de producción haciendo uso de las nuevas tecnologías.

El marketing que consistía en satisfacer las necesidades de los consumidores dentro de un sector geográfico reducido no presentaba mayores complicaciones. El dueño del local y productor de mercadería conocía a sus compradores que probablemente vivían en las cercanías. A su vez, los compradores conocían los productos ofrecidos por el vendedor y basaban sus decisiones de compran en la confianza y en la recomendación, fruto del boca en boca.

Con la llegada de la revolución industrial, las compañías requerían comunicar masivamente sus productos para persuadir al comprador y generar la venta. Es así como surgieron las grandes marcas y la publicidad masiva, ya que no se podía utilizar estrategias de boca en boca y/o ventas personalizadas ahora que los productos eran distribuidos a toda la región, país o inclusive al mundo entero.



El marketing se convirtió rápidamente en uno de los sectores más rentables de las empresas por la habilidad que tenía en atraer un gran número de compradores a través del uso de la publicidad. De hecho, la relación era directa, cuánto más se publicitaba un producto, más aumentaban sus ventas. Es así como surgió el marketing de interrupción que hacía uso de los medios de contenido como los periódicos y revistas para interrumpir al usuario con publicidad sobre el producto o servicio a comercializar.

La segunda revolución industrial y los medios masivos de comunicación. La segunda revolución industrial comprende los años entre 1830 y 1910, periodo en el cual las innovaciones tecnológicas llegaron a las industrias químicas, del petróleo, eléctrica y la automovilística. Esta etapa también está marcada por la transición de know-how tecnológico desde Gran Bretaña hacia Estados Unidos y Alemania.

Un hecho a destacar fue el incremento en la disponibilidad del petróleo como fuente de energía, factor que redujo la importancia del carbón, aumentando las posibilidades de industrializar a los países mencionados. Para 1890 ya se habían formado en estas regiones las grandes corporaciones industriales tales como U.S. Steel, General Electric, Standard Oil y Bayer AG que se vuelcan a los Mercados de valores en todo el mundo.

En 1950 surgen los medios masivos de comunicación y se empiezan a utilizar estas nuevas plataformas para alcanzar mercados aún más amplios. Como fue mencionado anteriormente, ya existían las tecnología para producir volúmenes de producción importantes y los avances logísticos permitían distribuir los mismos de manera rentable para alcanzar ciudades, países e incluso continentes lejanos. Era menester alcanzar una demanda lo suficientemente redituable en esos lugares remotos y los medios masivos como la televisión y radio fueron el canal perfecto para lograrlo.

Las empresas comenzaron a exponerse de forma masiva a través de los novedosos (y pocos) canales de televisión. A pesar que los anuncios no eran la razón por la cual la gente consumía estos medios, las publicidades simplemente estaban presentes y eso les bastaba para llamar su atención. Esto se evidencia claramente con la siguiente estadística: para 1965 se podía alcanzar al 80% de la audiencia con solamente tres avisos televisivos de sesenta segundos18. Por lo tanto, aquellas empresas que difundían su mensaje por estos medios tenían altas probabilidades de ser exitosos. No era demasiado complejo captar la atención de los primeros espectadores, bastaba con tener una buena publicidad para que la gente comprara.

En los años ‘70 y ‘80 las empresas se concentraron en llegar a las masas mediante mensajes unidireccionales. A través de los años, las marcas fueron invadiendo la vida cotidiana de las personas, ya no sólo mediante anuncios en diarios, revistas, radios, y

18 Dramatic shift in marketing reality – Video realizado por Scholz & friends (Agencia de Marketing en Berlin – Alemania) - http://www.youtube.com/watch?v=mc0ggyhcqbk - 2008



televisión. Las publicidades pasaron a formar parte del “hábitat urbano”, estando presentes en colectivos, edificios, incluso en las calles.



EL MARKETING MODERNO

La confusión del proceso decisional En base a los explicitado anteriormente, es posible entender el gran impacto que ha generado el marketing de interrupción en el proceso decisional del comprador. Antes, elegir qué producto comprar era relativamente simple, había pocas marcas, con características claras y diferenciadas. La gente estaba expuesta a una cantidad reducida de anuncios, publicidades y promociones. Las personas básicamente compraban los mismos productos día tras día, y el conocimiento de la oferta era limitado.

En la actualidad se plantea un escenario diferente donde la decisión de compra es más compleja dada la cantidad y variedad de marcas. Además, los mensajes transmitidos por diversos canales de forma paralela terminan sobre-informando al consumidor, y en muchos casos confundiéndolo. Pero, el nuevo perfil de consumidor se ha vuelto más conocedor, exigente, crítico y menos leal, viviendo inmerso en un mundo veloz y cambiante, donde el tiempo pasó a ser un recurso escaso. Lo que se traduce en una reducción de su capacidad de atención, que lo fuerza a ignorar los mensajes.

Según la consultora alemana Scholz & Friends, en la actualidad el 65% de las personas se sienten bombardeadas por las publicidades19. Naturalmente, la sobrecarga mental y sensorial produce un desgaste que puede resultar contraproducente para la marca. Por ejemplo, cuándo una persona ingresa al portal digital del diario La Nación y se encuentra con una imagen publicitaria que le impide continuar leyendo las noticias. De tal forma, que la persona no sólo se encuentra imposibilitada de alcanzar su objetivo de informarse, sino que está perdiendo su valioso y escaso tiempo.

Actualmente, una persona que vive en la ciudad se ve expuesta a 5000 publicidades diarias20. Es decir, cientos de empresas productoras de bienes de consumo buscan interrumpir los pensamientos de las personas para acaparar su atención.

Si bien es cierto que para determinadas industrias publicitar de forma masiva sigue siendo altamente redituable, y probablemente lo seguirá siendo por muchos años más, para gran parte del mercado está dejando de serlo. Cabe cuestionarse si la publicidad masiva resuelve los distintos objetivos que la empresa puede llegar a tener. Tal vez sea necesario buscar alternativas para poder llegar de forma más efectiva a los clientes, en lugar de únicamente concentrar los esfuerzos en maximizar el alcance. Pero esto no significa que la publicidad masiva deja de ser una táctica válida, simplemente se postula la necesidad de buscar alternativas más eficientes para alcanzar los objetivos de la compañía. Objetivos que ya no se limitan a “maximizar la cantidad de nuevos clientes”, sino que el abanico se abre ante nuevas alternativas, como incrementar la lealtad de los

19 Dramatic shift in marketing reality – Video realizado por Scholz & friends (Agencia de Marketing en Berlin – Alemania) - http://www.youtube.com/watch?v=mc0ggyhcqbk - 2008 20 Here there and Everywhere – Artículo por Walter Kirn para el NY Times - Febrero 2011 -http://www.nytimes.com/2007/02/11/magazine/11wwlnlede.t.html?ref=magazine



clientes actuales, educar al consumidor, o posicionarse ante los ojos del cliente de determinada manera.

El surgimiento de una nueva área del marketing titulada Marketing Permisivo y liderada por Seth Godin21 (autor del libro que da origen a esta nueva rama “Permission Marketing”), propone una forma distintiva de acercarse al mercado. En lugar de interrumpir a sus clientes, una táctica más adecuada sería agregar elementos de permiso a la campaña de marketing. Dicho modelo le concede la oportunidad al consumidor de ofrecerse como voluntario a ser el objetivo de la campaña, de esta forma es posible obtener mayor efectividad en la transmisión del mensaje.

El Marketing Permisivo Este modelo premia a aquellos consumidores que participan en la relación de largo plazo, favoreciéndose tanto la empresa como el cliente. Mediante una serie de pasos, la empresa logra interactuar más personalmente con ellos, ofreciéndoles mensajes más relevantes.

Godin escribió el libro en el año 1999, y los principios que postula son aún más antiguos. Pero la clave no está en la novedad de los conceptos por sí mismos, sino en la capacidad de aplicarlos dado el contexto actual, dadas las condiciones sociales y tecnológicas que abren la ventana de oportunidad. Mediante los Medios Sociales se tiene la posibilidad de agregar elementos de permiso a las campañas, alcanzando así a consumidores de una forma más personalizada para poder interactuar y conversar con ellos en lugar de que el mensaje sea un monólogo.

Tal como se mencionó previamente, los Medios Sociales son una herramienta complementaria a las formas de publicidad tradicionales. Brindan la posibilidad de cumplir con algunos objetivos que de otra forma sería prácticamente imposible lograr. No se debe pensar a los Medios Sociales como un reemplazo de las campañas tradicionales, sino más bien se deben integrar para acercarse al consumidor a través de distintos ángulos.

Así como la solución no yace en únicamente exponer al cliente a un bombardeo publicitario, tampoco lo sería utilizar la Página de fans en Facebook como la única cara visible de la marca. Quizás en algunos casos lo sea, pero no sería correcto generalizar, hay que analizar la estrategia adecuada para cada caso en particular. El cliente debe ser abordado desde una perspectiva integral que abarque distintas formas y matices, según el entorno particular del mismo.

21 Seth Godin es un empresario estadounidense considerado uno de los teóricos del marketing más importante del siglo XXI. En 1999 escribió el libro “Permission Marketing”.



El Futuro de las 4Ps (Marketing Mix) Otra de las realidades que presenta la situación actual es la que comentan varios autores al hablar sobre las famosas 4 Ps del Marketing, también tituladas el ‘Marketing Mix” o ‘La mezcla de la Mercadotecnia”.

En 1960, el profesor de Marketing estadounidense E. Jerome McCarthy22 dio a conocer un modelo mediante el cual resumía todas las estrategias del marketing en 4 elementos. Estos son: el Precio, el Producto, las Plazas y las Promociones – las 4 Pes.

Precio: es el valor que un consumidor paga para obtener ese bien o servicio.

Hay un sinnúmero de variables que afectan las decisiones que dictan el precio de un producto en el mercado. No solo el precio debe fijarse en base a los costos de producción, sino también a variables tales como el margen esperado por el producto, el precio de otros productos en el mercado similares (competencia) y también el valor que el cliente está dispuesto a pagar. Muchas veces, esto último no es tenido en cuenta.

El precio no solo debe cumplir con el objetivo primordial de cualquier compañía con fines de lucro (ser rentable) sino que también será una de las tantas características que posicionará al producto como uno de alta gama, premium, regular, barato; distintos atributos asociados a la imagen de precio que va a adquirir la marca. De hecho, los fabricantes y distribuidores tienen claramente definido los distintos segmentos de precio. En la industria del consumo masivo es muy común utilizar el término de Tier (ranking en inglés) para describir el segmento de precio en el cuál compiten los productos. Por ejemplo, los productos de Tier 1 son aquellos cuyo precio está muy por encima del promedio y así sucesivamente se va nombrando a los demás segmentos de precio con números mayores y consecutivos a medida que el precio va cayendo.

Un ejemplo tangible de tal situación es el que desarrollan las empresas de alquiler de automóviles. A continuación se muestra una imagen extraída de la web de Avis® dónde es fácil diferenciar los distintos Tiers (Tier 1: Luxury, Tier 2: Standard, Tier 3: Economy) de productos que ofrecen en base al precio.

22 E. Jerome McCarthy: fue un estadounidense profesor de Marketing en la Michigan State University y otras universidades como la Universidad de Notre Dame. Se lo conoce por haber reducido el concepto de Marketing Mix a 4 elementos: Las 4 Ps.



Figura 2.3: Tiers para los automóviles de Avis.com23

Producto: es el bien o servicio que se ofrece al mercado para su adquisición.

No es posible abarcar en este documento los distintos tipos de productos y servicios que se ofrecen en el mercado y mucho menos no haciendo una primera clasificación respecto a la categoría o industria. Lo que es posible afirmar es el hecho que la calidad del mismo va a distinguir a la marca y la compañía de entre las demás.

Un producto va a tener distintos atributos y va a otorgar ciertos beneficios. Será importante para la labor de Marketing identificar cuáles beneficios debe otorgar de forma tal que se alcance una masa de consumidores lo suficientemente rentable.

Nuevamente, aquí no hay reglas, un producto de baja calidad puede tener menores, iguales o inclusive costos más altos que otros productos de mayor calidad. Este es un famoso dilema del Marketing y expresa la alta relación que hay entre las 4 Ps. Está comprobado que el precio del producto está positivamente correlacionado con la calidad percibida. (Akshay & Monroe et. Al – 1989).

23 Imagen obtenida de la web de AVIS®: www.avis.com (2012)



Para ejemplificar esta situación puedo relatar un caso dónde una adecuada estrategia de Marketing bien ejecutada puede mejorar el negocio de una compañía significativamente.

El mismo corresponde a una empresa de mermeladas que competía en el mercado con un producto Premium. Esto significa que el producto presentaba una calidad de elaboración envidiable, atributo que era percibido por los consumidores. El producto tenía una presentación en línea con el segmento de precio en el que competía (productos de mayor precio que la media).

La compañía que producía la mermelada tenía en la planta productiva una capacidad ociosa dado que los pronósticos de ventas estaban bien estudiados y no había una oferta no satisfecha que esa mermelada pudiese acaparar. Esto significaba una potencial oportunidad para producir más mermelada pero un mercado que al momento se encontraba saturado.

Para poder convertir esta oportunidad potencial en una real, hacía falta disminuir los precios de venta y de esa forma capturar parte del mercado que actualmente compraba el grupo de mermeladas situadas en un Tier menor. Sin embargo, teniendo un producto competitivo y de buena performance, con precios altos, no hacía ningún sentido disminuir el precio de este producto, ya que se corría el riesgo de aumentar el volumen de ventas pero perdiendo parte de la rentabilidad que ofrecía el otro producto, como también perder a la clientela actual en conjunto con la imagen de Premium.

Es así como se desarrolló un plan para lanzar una nueva marca al mercado cuyo envase y precio fuese menor a los del producto actual. Esta idea (expansión del portfolio) permitiría competir en otro segmento de precio, sin dañar al actual producto en venta. Empero había una limitación y era que la calidad de ambos productos sería la misma, ya que el proceso productivo era el mismo.

El problema de ofrecer en el mercado dos productos con distinto precio y tipo de empaque pero igual calidad puede generar canibalización. Esto significa, que el producto más barato acapare la demanda que tenía el producto más caro. Esto tiene graves consecuencias para una empresa que impulsa un portfolio variado de productos, ya que el impacto en facturación es significativo.

Por este motivo, la empresa realizó distintos tipos de análisis para entender como cambiar el ciclo productivo de forma tal que el producto de Tier 2, fuera de menor calidad que el de Tier 1. Si bien la solución más lógica hubiese sido la de clasificar la materia prima en dos segmentos (Alta Calidad para la fruta madura y Baja Calidad para la fruta no madura) y utilizar uno u el otro dependiendo del tipo de producto a fabricar.



Esta labor era más costosa que el agregado de un aditivo químico que enrarecía el gusto final del producto, haciendo que el sabor final fuera un tanto metálico.24

Más allá del punto de vista ético o no del asunto, lo interesante aquí es el hecho que un producto de menor calidad y menor precio tenía un mayor costo productivo que un producto de una gama superior. Esto se debía a que en los costos de los insumos para producir este último producto debía agregarse el aditivo químico en cuestión.

En resumen, el producto es otro de los elementos claves de cualquier estrategia de Marketing.

Plaza o Distribución: este elemento hace referencia a la cadena logística y cómo el producto llega al cliente o consumidor final.

La diferencia entre estar presente en una tienda o no es crucial. Una compañía puede tener muy bien estudiadas las necesidades del consumidor, pero si no acapara la atención del comprador, no logrará su objetivo que es que el consumidor lo pruebe.

Esto es aún más significante cuando se trata de categorías que presentan una clara diferenciación entre el comprador (el que va a la tienda y compra el producto) y el usuario final (el que realmente usa el producto). Una categoría que expresa esta situación de forma sencilla es la de Pañales (el comprador es la madre y el usuario final el bebé).

Más adelante en el tercer capítulo de esta tesis ahondaremos en más detalle en la importancia de este elemento.

Promoción: representa todos los métodos comunicacionales que se utilizan para proveer información sobre el producto.

Este elemento es el que engloba todos los distintos formatos que permiten y hacen posible la comunicación de los atributos y beneficios del producto o servicio. Hay distintos métodos comunicacionales, televisión, cine, radio, redes sociales, boca en boca, gráfica, eventos, prensa, correo, email, revistas, diarios, etc.

El objetivo de este elemento es el de identificar cuál o cuáles de todos los canales anteriormente mencionados son los más convenientes para alcanzar el objetivo de ventas.

Habiendo resumido las principales características de las 4 Pes y la importancia del Marketing Mix, podemos debatir la opinión de algunos autores como la que expresa Jens Martin Skibsted25 en su artículo titulado en inglés: “Why Do B-Schools Still Teach 24 El ejemplo descripto proviene de una entrevista con el Gerente de Planta de una empresa de Mermeladas Argentina realizada en el 2010. 25 Martin Skibsted es el fundador de la agencia de diseño que lleva su nombre, como así también el fundador de la compañía de bicicletas Biomega.



The Famed 4P’s Of Marketing, When Three Are Dead?”26 (¿Porqué las escuelas de negocios siguen enseñando las 4 Pes del Marketing, cuando tres de ellas han muerto?)

Martin da su visión respecto a la actual revolución digital y como la misma está re-escribiendo las reglas del marketing. Su artículo se centra en el estudio de algunas de las grandes marcas del momento (Google, Zara, etc.) y como estas grandes compañías han llegado a ser lo que son, esforzándose únicamente en el producto.

El autor menciona el hecho que Zara no ha utilizado publicidad en su camino a convertirse uno de los grandes jugadores de la industria de vestimenta. Al igual lo ha hecho Facebook, que nunca lanzó una campaña promocional y sin embargo ya tiene inscriptos 800 millones de usuarios.

Google recién ahora está empezando a volcar dinero al sector comunicacional para atraer nuevos usuarios a los distintos productos que ofrece (gmail, chrome, chromebook, etc.) sin embargo, durante sus inicios hasta el día de hoy ha basado su estrategia en no comunicar sus productos y servicios, sino más bien, robustecerlos día tras día para mejorar el producto final.

La otra P que está sufriendo un cambio importante es la de Plaza (o distribución) que con el surgimiento de internet y las tiendas virtuales ya no hace falta elaborar una red de distribución desde almacenes hasta los centros de consumo, sino que la compra se efectúa desde el hogar.

Por último, el precio ya no es más un elemento estratégico que pueda traer una ventaja competitiva; en épocas donde la comparación de precios entre productos está al alcance de un clic (internet).

La única P en la cual hay que concentrarse para desarrollar una ventaja frente a otros competidores es la de Producto. La única forma real para una compañía para hacer crecer una marca es la de diseñar productos y servicios excepcionales que sean vehículos de marketing en sí mismos. La única manera de incrementar el valor de una marca es la de incrementar el valor de la oferta.

La visión del autor es un exabrupto y expresa de una forma un tanto extravagante cómo las nuevas compañías y tecnologías están cambiando el rumbo de las estrategias de Marketing. No es posible coincidir con el autor respecto a que el producto es la única estrategia posible para ganar en este nuevo panorama competitivo dónde hay un fácil acceso a información para comparar precios y la compra puede efectuarse online. El artículo en sí, permite entender que hoy en día las nuevas tecnologías están cambiando la forma en la cual los departamentos de marketing de las empresas tendían a trabajar.

26 ¿Por qué las escuelas de negocios todavía enseñan las famosas 4 Ps del Marketing, cuando tres han muerto? – Fast Company – 2011 - http://www.fastcodesign.com/1665331/why-do-b-schools-still-teach-the-famed-4ps-of-marketing-when-three-are-dead



Estamos frente a una nueva realidad que está escribiendo nuevas páginas en los libros de Marketing, y una vez más, confirmando su dinamismo.



LA SUPERABUNDANCIA DE OPCIONES

En 1970, Alvin Toffler27 publicó un libro titulado “El shock del futuro”. Toffler describe que la sociedad está inmersa en un cambio acelerado que no solo afecta a las industrias o naciones, sino al hombre. A diferencia de un shock culturar, que es aquel que sufre cualquier ser humano que al visitar una región no se encuentra preparado para sumergirse en una cultura nueva y extraña, el shock del futuro es la desorientación producida por la llegada prematura del futuro. Nace de la superposición de una nueva cultura sobre la cultura antigua. Es un Shock Culturar dentro de uno mismo.

Toffler no duda en comparar la situación actual con la revolución industrial y posicionar a este nuevo evento en nuestra sociedad como uno más grande y más profundo que la misma. Como principal fuerza que promueve el impulso acelerador, posiciona a la tecnología. Citando una parte del libro: “La tecnología es el motor, un acelerador, y el conocimiento es el carburante.” Siguiendo con esta tendencia aceleradora, menciona el hecho que las nuevas ideas se ponen en práctica mucho más rápido que en tiempos pasados. El lapso entre la concepción original y su empleo práctico, se ha reducido de un modo radical.

En el capítulo 12 de su libro, Toffler menciona un hecho característico de su visión del mundo y es que la gente del futuro no padecerá de falta de opciones, sino un exceso de las mismas, es decir, una superabundancia de opciones.

“Vamos hacia un “exceso de opciones”, punto en que las ventajas de la diversidad y de la individualización son anuladas por la complejidad del proceso de decisión del comprador.”

El problema es cuando la opción se transforma en una superabundancia de opciones, llevando a la libertad de elección a transformarse en falta de libertad, ya que uno no puede tomar la decisión en el momento, debe informarse para entender cuál es la mejor opción.

Desde la revolución industrial, año tras año, más y más productos son lanzados al mercado. Los consumidores tienen más ingresos para estos productos y los productores cada vez introducen mejoras de forma más fácil y más rentable.

Tener más opciones, en un principio es positivo, sin embargo esto esconde un problema y es que los consumidores tienen dificultades para elegir. Esto genera indecisión, infelicidad o inclusive abstención a la compra.

La existencia del exceso de opciones no solo se percibe sino que es real. En el 2004 Barry Schwartz28 publicó su libro “La paradoja de la decisión” que sugiere que el incremento de opciones en vez de incrementar la satisfacción personal puede tener un

27 The Future Shock – Alvin Toffler - 1970 28 Barry Schwartz es un Psicólogo de EUA. Publicó en el 2004 el libro “La paradoja de la decisión, por que más es menos.”



efecto colateral en nuestro bienestar emocional. Según Barry Schwartz el exceso de opciones genera dos importantes efectos:

1. Parálisis

2. Menor Satisfacción

La realidad es que hoy en día, no importa si estamos eligiendo la compra de un par de jeans, pidiendo una taza de café o tomando algún otro tipo de decisión, la gran mayoría de ellas se han vuelto lo suficientemente complejas debido a la abundancia de opciones.

Es fácil probar la existencia de la superabundancia de opciones. En el libro “Positive Psychology in a Nutshell” de Ilona Boniwell29, se demuestra el incremento de opciones que han tenido los supermercados en las distintas categorías de productos. El ejemplo del libro es con el número de detergentes para vajilla, que en 1950 eran 65, para 1965 ya había 200 distintos productos para elegir y en el 2004 el mismo estudio reveló que en ese momento el comprador se enfrentaba a un promedio de 360 tipos de detergentes para vajilla en su supermercado local.

Es en este contexto, que las compañías de consumo masivo deben cuantificar cuanto valor agregan al incrementar el número de productos disponibles dentro de una categoría determinada.

¿Es acaso posible calcular cuándo es que la categoría se encuentra frente a una saturación? ¿La superabundancia de opciones se da en todos los canales de ventas (Supermercados, Hipermercados, Tiendas de Conveniencia) por igual, o hay tiendas que presentan una saturación cuando otras no?

Aquellas compañías que puedan identificar dicha situación, podrán agregar valor desarrollando estrategias que perfeccionen su surtido de productos, colaborando conel proceso decisional al ofrecer un surtido adecuado.

La metodología propuesta en esta tesis intenta desarrollar una metodología para identificar cuando se está en presencia de una saturación o superabundancia de opciones para una marca y cuando no. En aquellos casos en que no haya una saturación, el presente documento ofrece un método para cuantificar el tamaño de la oportunidad que generaría un aumento en el número de producto SKUs en la góndola para el fabricante.

29 Ilonna Boniwell, Positive Psychology in a Nutshell, 2006.

3. MARKETING DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN


Gonzalo Greco – 3. MARKETING DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN 33

CONSUMIDOR VS. COMPRADOR: EL PRIMER Y SEGUNDO MOMENTO

DE LA VERDAD

Actualmente resulta muy complicado para las empresas generar una fuerte vinculación con el cliente para obtener su lealtad. Según la consultora Nielsen30 el 68% de los clientes cambian de marca indistintamente a la hora de realizar una compra (“switchers”) y únicamente el 5% es leal a una marca. Lo mismo sucede con el punto de venta, existe escasa cantidad de clientes que son leales a un solo punto de venta. Debido a esto, el marketing debe pensar si realmente las acciones realizadas están orientadas al cliente correcto, en el momento y tiempo indicado y si están generan un efecto en el cliente que se traduce en un incremento del consumo y lealtad.

A partir de ello es que comienza a ponerse el foco en el consumidor de manera integrada y holística a través de la conocida comercialización de 360 grados31. Es así como se detecta que existía un punto ciego para desarrollar acciones de marketing: las tiendas.

Las tiendas conforman un punto crítico y atractivo para realizar acciones de marketing que generen una influencia en el consumidor. Esto se debe a que el consumidor se dirige hacia allí para efectuar una compra prevista, pero una vez dentro de éste, realiza compras impulsivas. Es por ello que las tiendas tienen un gran atractivo y potencial para que las diferentes empresas transmitan el valor de su marca y su producto.

Anteriormente se realizaban estrategias de marketing fuera de los centro de consumo para incentivar la compra de un determinado producto/marca una vez que la persona asistiera a la tienda. Hoy en día, no es únicamente relevante realizar marketing afuera de los centros de consumo, sino que se ha descubierto que es de sumo valor estar presente en el momento de decisión de compra del consumidor, conocido como “First Moment of Truth”.32

El término First Moment of Truth fue acuñado en el 2004 por la empresa Procter & Gamble, que desarrolló una nueva área dentro de su departamento de Marketing con el objetivo de ganar durante esos 3 a 15 segundos en que el comprador encuentra un producto en la góndola de una tienda. La imagen expuesta a continuación permite entender los distintos momentos en los cuales las marcas y compañías interrumpen y/o se acercan a los consumidores.

30 Nielsen Media Research: empresa de información y medios a nivel global. 31 La comunicación 360 grados es un término que hace referencia a campañas que utilizan distintos medios para dar a conocer su mensajes. 32 First Moment of Truth: Primer Momento de la Verdad.


34 Gonzalo Greco – 3. MARKETING DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Figura 3.1: El primer y segundo momento de la verdad.33

Un estimulo en este caso es cualquier interacción no buscada que tiene un usuario con una marca o producto. Por ejemplo, ver una publicidad en una revista o televisión, leer un mail con información sobre el producto, probar un testeo de producto en un evento, escuchar sobre el producto en la radio, ver un banner en una página de internet e inclusive probar el producto en la casa de un familiar o amigo.

El FMOT o First Moment of Truth habla sobre las interacciones que tiene el usuario con las marcas o productos en la tienda. Por ejemplo, probar un testeo de producto en una tienda, encontrarse con una promotora en tienda, encontrar un flyer o magazine en la tienda que comunique beneficios y/o atributos del producto, el uso de una tarjeta de fidelidad, el canjeo de cupones, la interacción con el packaging del producto, la interacción con exhibidores adicionales a las góndolas con producto destacado, la visibilidad de carteles con oferta y/o novedades, el ordenamiento de las góndolas, los revestimientos de góndolas, las punteras, etc.…

Por último, el SMOT o Second Moment of Truth es aquel momento en el cual el usuario final entra en contacto con la experiencia que genera el producto y decide si el mismo supera sus necesidades, las satisface o no las alcanza. Este momento presenta características como mencionar las cualidades del producto a otras personas, recomendarlo, compartir los beneficios y atributos del producto y/o marca con otras personas.

Hoy en día, el modelo sigue siendo el mismo, sin embargo el surgimiento de tecnologías como internet han traído nuevos medios de interacción para las marcas con los usuarios.

33 Imagen tomada del libro “Winning the Zero Moment of Truth” publicado en 2011 y escrito por Jim Lecinsky



Google diferencia un momento más, denominado “Zero Moment of Truth” para hacer referencia a las decisiones que se toman mediante el uso del internet.

Figura 3.2: El Zero, primer y segundo momento de la verdad.

En su libro, Jim Lecinsky34, explica este nuevo modelo mental mediante el siguiente ejemplo:

“Hace unos meses me quedé en un hotel bastante grande en la ciudad de Nueva York. En el camino a mi cuarto vi un cartel en el vestíbulo que decía: "La Banda de Max Weinberg se presentará en el salón azul esta noche a las 8 pm". Dado que a mí me gusta Max Weinberg, decidí asistir.

Hasta ahora esta situación no difiere de cualquier otro ejemplo del marketing clásico: El estímulo es el cartel - "venga a ver a Max Weinberg!" - Y mi respuesta es obviamente ir al salón azul a las ocho, comprar un boleto y ver el espectáculo.

Sin embargo, esto no fue lo que hice. En su lugar, subí a mi habitación, abrí mi computadora y comencé a buscar información sobre Max. Lo que quería saber era: "¿Qué tipo de música está tocando últimamente? ¿Cuál es la banda con la que se presenta? ¿Cuánto cuesta?" Recién una vez saciadas mis dudas tomé la decisión.

Ese pequeño momento en el cual entré a mi computadora está cambiando las reglas del Marketing. Se trata de un nuevo momento que permite tomar nuevas decisiones. Momentos que son llevados a cabo más de cien millones de veces al día mediante teléfonos móviles, Netbooks, Laptops y distintos tipos de dispositivos. Es un momento donde el marketing debe estar presente ya que los consumidores toman decisiones que afectan el éxito y el fracaso de casi todas las marcas en el mundo.”

34 Jim Lecinski es el actual director de ventas y servicios de Google. Es también el creador del libro “Winning the Zero Moment of Truth” publicado en 2011.



Como podemos entender, cada uno de estos momentos encuentra al usuario final en distintos estadios. Es por eso, que el Marketing hace la distinción entre Consumidor y Comprador dependiendo del tipo de decisiones que realiza el usuario final.

El Zero y First Moment of Truth están directamente relacionados con el usuario final en su modo de comprador, mientras que el Second Moment of Truth habla de la experiencia que tiene el consumidor de ese producto comprador. El zero momento of Truth también tiene injerencia en este último estadio, ya que son los mismos usuarios los que generan el contenido de la web, motivo por el cual utilizan ese medio para habla de las experiencias y el grado de afinidad que tuvieron o tienen respecto a una marca.

Esta diferenciación entre comprador y consumidor ha generado un importante cambio en el Marketing. Ahora será importante entender las necesidades y los comportamientos del usuario final dentro de las tiendas y no solamente la relación que estos tienen con los productos.

Aquellas empresas que logren diferenciar a los clientes, podrán crear un mix estratégico de medios masivos y mensajes de marketing para atacar a los distintos segmentos de consumidores de la mejor manera y aumentar el consumo de sus marcas de forma eficiente.



DEFINICIONES Y CAMPO DE ACCIÓN DEL SHOPPER MARKETING

El Marketing centrado en el comprador es denominado Shopper Marketing o Marketing del Comprador. Para comenzar a describir las dimensiones del “shopper marketing” es importante entender bien en qué consiste.

Según el Consejo de Liderazgo de Marketing el marketing orientado al comprador es:

"comprender cómo los consumidores se comportan como compradores, en los diferentes canales y formatos, y el aprovechamiento de esta disciplina en beneficio de todos los interesados, que se define como las marcas, los consumidores, las tiendas minoristas y los compradores."

Existe una gran controversia al momento de definir las dimensiones que debería abarcar el marketing del comprador. Según un estudio realizado por la consultora Deloitte en el 200835, gran parte de las empresas consideran que debería incluir lo siguiente:

• Alcance: marketing dentro de las tiendas de consumo. • Actividades/ Tácticas: actividades promocionales cuyo fin es el de hacer crecer a

las marcas. • Responsable: tanto el fabricante como el retailer o tienda.

Sin embargo, muchas otras empresas discuten que el “shopper” marketing debería también incluir acciones fuera de las tiendas a través de medios masivos o internet, promociones de productos (Ejemplo: Campañas agresivas de los retailers en Argentina en el 2011 del tipo “descuentos del 70% en la segunda unidad”), modificaciones de productos (Ej. Nuevos envases que se adapten mejor a las necesidades del cliente), comercialización de la marca del distribuidor, carteles promocionales en la tienda, e innovación en el packaging de productos, entre otras.

El fin del marketing de los compradores es el de entender que el comprador es el centro de toda la atención. Se define “shopper” marketing entonces a todo estimulo desarrollado sobre un profundo estudio de comprensión del comportamiento del comprador para construir el valor de las marcas y orientar al cliente a realizar una compra.36

Se entiende como estimulo en Shopper Marketing a todo esfuerzo que crea valor para las marcas y que tiene potencial para influir en los individuos a que compren.

A continuación se describen algunos ejemplos de los esfuerzos de marketing clasificados según el modelo de Marketing Mix o las 4 Ps anteriormente explicado:

• Producto: el tamaño del mismo, el color, el envase, los mensajes transmitidos en el producto, las imágenes, el Packaging.

35 GMA/Deloitte Consulting LLP 2008 Shopper Marketing Study Results 36 Definición según el estudio GMA/Deloitte Consulting LLP 2008 Shopper Marketing Study Results



• Precio: promociones de precio, señales en los estantes, cupones de descuento. • Lugar (place): el diseño de la tienda, la iluminación, la ubicación de los

productos en las góndolas, los pasillos. • Promoción: muestras gratuitas, demostraciones públicas de los productos,

carritos de compra inteligentes, señales en las góndolas, cupones.

El marketing de compradores se traduce en una ventaja competitiva no solo para las empresas fabricantes sino también para las grandes y pequeñas tiendas quienes están comenzando a desarrollar esfuerzos de marketing orientados al “shopper”. Según el mismo estudio realizado por GMA/Deloitte37 en el 2007 el marketing orientado a los compradores ejecutado eficientemente logra que los fabricantes y distribuidores alcancen una ventaja competitiva significativa dentro de los tres a cinco años consecutivos.

Las empresas fabricantes que comiencen a cambiar sus estructuras organizacionales para poder hacer soporte a esta política de marketing orientada al comprador, saldrán beneficiadas.

Por último, cabe destacar que el estudio realizado por Deloitte demuestra los retornos que generan las inversiones en Shopper Marketing. Un 73% de los fabricantes encuestados posicionan a las actividades dentro de las tiendas como las que generan mayor retorno sobre las inversiones. El porcentaje llega a 86% si tomamos únicamente a los retailers.

Figura 3.3: Porcentaje de Respuestas por parte de los distribuidores y fabricantes respecto de las actividades que mayor retorno respecto de las inversiones generan.

37 GMA/Deloitte Consulting LLP 2007 Shopper Marketing Study Results



EL MARCO TEÓRICO DEL COMPRADOR

El entendimiento del comprador nos va a permitir desarrollar estrategias que mejoren las ventas tanto del distribuidor como del fabricante. Detrás de distintas métricas podremos entender si es que los retailers están ganando nuevos compradores o perdiéndolos, si están comprando productos de una mayor gama de precios o comprando productos de mayor tamaño como muchos otros dilemas.

Las preguntas que típicamente nos hacemos son:

• ¿Cómo son demográficamente los compradores de un determinado país, región, retailer?

• ¿Dónde compran esos hogares? • ¿Qué compran? ¿Qué categorías? ¿Qué Marcas? ¿Qué Tamaños? • ¿Cómo Compran? ¿Con qué frecuencia?

Para hallar respuesta a muchas de estas preguntas, se desarrolló un número de variables que en conjunto con técnicas de investigación permiten medir en detalle las canastas de compra de varios hogares. La metodología de las agencias de investigación que utilizan las mismas, básicamente consiste en la de obtener un volumen de compradores lo suficientemente heterogénea para representar al país, retailer o región de forma estadística.

Los hogares dentro del programa de la agencia, tras realizar sus compras, cargan en una base de datos los distintos productos comprados, como así también el precio pagado y el retailer escogido. Mediante esta información, la agencia tiene la posibilidad de realizar análisis para entender mejor las tendencias de los compradores en ese país y contestar las preguntas anteriores.

Definamos entonces algunas variables38 que servirán en el análisis:

Penetración Penetración: es el porcentaje de hogares que compró en una tienda en un periodo de tiempo determinado.

𝑃𝑒𝑛𝑒𝑡𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛: 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑔𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑟𝑜𝑛 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎 𝑜 𝑐𝑎𝑛𝑎𝑠𝑡𝑎 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑟𝑒𝑡𝑎𝑖𝑙𝑒𝑟

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑔𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 ℎ𝑎𝑦 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑎í𝑠 (3.1)

Ejemplo 3.1 En Argentina la penetración anual para la canasta general de la cadena de supermercados Carrefour es aproximadamente del 30%. Esto significa que de los 11 Millones de Hogares que hay en Argentina (aprox.), 3.3 millones de hogares realizaron al menos una compra de los productos que contiene la canasta general en Carrefour en el último año.

38 Las variables aquí definidas pertenecen a las desarrolladas por el grupo Kantar World Panel dentro del servicio titulado “Panel de Hogares”.



Frecuencia de Compra Frecuencia de Compra: es la cantidad de visitas que realiza en promedio un hogar a una tienda en un periodo de tiempo determinado.

𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎: 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐷á𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑙 ℎ𝑜𝑔𝑎𝑟 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧ó 𝑠𝑢𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐷í𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝐴ñ𝑜 (365 𝐷í𝑎𝑠) (3.2)

Ejemplo 3.2 En Argentina, la frecuencia de compra anual para un Hipermercado se encuentra en 12 veces (1 visita por mes) mientras que la frecuencia de compra para una tienda de cercanía (Kiosco, Autoservicio) se encuentra en las 156 veces (3 visitas por semana).

Gasto por Ocasión Gasto por Ocasión: es el dinero promedio que desembolsa un hogar cada vez que visita el punto de compra.

𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑂𝑐𝑎𝑠𝑖ó𝑛: 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝐷𝑖𝑛𝑒𝑟𝑜 𝑒𝑛 𝑃𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 ℎ𝑎𝑐𝑒 𝑢𝑛 ℎ𝑜𝑔𝑎𝑟 𝑎𝑙 𝑣𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑟 𝑢𝑛𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 (3.3)

Ejemplo 3.3 En Argentina,, el gasto por ocasión para un hogar que visita el Hipermercado es de $200.

Normalmente el número es mayor, sin embargo hay dos motivos que generan la reducción del valor vs. la percepción que se tiene.

El primer motivo tiene que ver con que se toma el promedio de los hogares que visitan el punto de venta para realizar el cálculo. Esto significa que algunos pueden haber hecho una compra pequeña mientras que otros una compra grande y en promedio se obtiene un valor menor al que se percibe.

En segundo lugar, la canasta de compra que consideran las agencias de investigación no incluye algunas categorías por su difícil medición, tales como productos de venta al peso (Carnes, Verduras, Frutas, etc.) lo que también reduce el valor de la compra total.

Tasa de Cierre Tasa de Cierre: es el porcentaje de hogares que compró una determinada categoría o producto en un retailer en comparación con aquellos que compraron en el retailer pero no compraron la categoría allí.

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝐶𝑖𝑒𝑟𝑟𝑒: 𝐻𝑜𝑔𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑟𝑜𝑛 𝑙𝑎 𝐶𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎 𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑋 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑅𝑒𝑡𝑎𝑖𝑙𝑒𝑟 𝐴.𝐻𝑜𝑔𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑟𝑜𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑅𝑒𝑡𝑎𝑖𝑙𝑒𝑟 𝐴 𝑦 𝑡𝑎𝑚𝑏𝑖é𝑛 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑟𝑜𝑛 𝑙𝑎𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎 𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑋 𝑝𝑒𝑟𝑜 𝑛𝑜 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑙𝑜 ℎ𝑖𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜𝑛 𝑎𝑙𝑙í.

(3.4)



Ejemplo 3.4 En Walmart, la tasa de cierre para la categoría de Shampoo es del 50%. Esto significa que del 100% de hogares que compra en Walmart y también compra Shampoo, solo la mitad lo hace en Walmart. En cambio, en Carrefour la tasa de cierre es del 75%, tan solo un 25% de los hogares que compran en Carrefour compran Shampoo en otro lado.

Por último, si tomamos en cuenta las 4 variables, será posible construir una historia respecto a cómo se desarrolló la compra en un periodo de tiempo determinado. A continuación se incluye un ejemplo para entender como estas variables permiten entender como performa un retailer, país, tipo de tienda, canal o un producto al relacionar las cuatro variables.

Ejemplo 3.5

El siguiente ejemplo busca relacionar las variables entre sí para poder desarrollar una historia respecto a la situación de una categoría en un retailer. Es mediante esta historia que se pueden desarrollar planes para revertir una tendencia negativa o potenciar una positiva.

La imagen a continuación presenta la variación de cada una de las variables mencionadas anteriormente para la categoría de Shampoo en el Retailer A. El período seleccionado fueron los últimos 6 meses hasta marzo del 2012 y el mismo periodo el año anterior para su comparación evitando cualquier efecto estacional.

En la base de las columnas figura la variación porcentual entre un período y el otro.

Figura 3.4: Evolución de las variables del comprador (Penetración, Frecuencia de Compra, Gasto por Ocasión y Tasa de Cierre) en los últimos 6 meses desde marzo del 2012 vs. el mismo periodo del

año anterior. Análisis: El Retailer A logra incrementar su base de compradores en la categoría de Shampoo (+12% vs el periodo anterior), esto significa que ingresaron a la cadena aproximadamente unos nuevos 100.000 hogares para comprar la categoría de Shampoo. La entrada de nuevos compradores produjo una leve caída en la frecuencia de compra (dado que los nuevos hogares que ahora compran en el Retailer A son compradores menos frecuentes), sin embargo el contexto es positivo ya que se incrementa el Gasto por Ocasión por encima de la inflación de la



categoría que es cercana al 23% interanual.

La mayor oportunidad para el Retailer A se encuentra en la variable conocida como Tasa de Cierre. La misma presenta una leve caída (-3,1% vs el periodo anterior), sin embargo al comparar la misma con otros retailers, es posible identificar una oportunidad para alcanzar valores más altos. La cadena debería fidelizar a los nuevos compradores que aún no compran shampoo allí pero que sí lo hacen en otros centros de consumo.

Posteriores análisis permitirán discernir si el gasto por ocasión incrementa debido a una mayor compra en términos de volumen (los compradores ahora se llevan más cantidad de producto o se llevan tamaños de producto más grandes), si el motivo del incremento se debe a que los compradores ahora están realizando la compra de productos de Tier más alto y por consiguiente más caros o el retailer a apreciado los productos de forma tal que logró generar un incremento en el gasto detrás de incrementos de precio.

En este caso en particular, el incremento no se dio detrás de incrementos de precio, sino que los compradores nuevos han elegido productos de Tiers más altos. Esto se puede interpretar en el gráfico a continuación donde vemos que el crecimiento en penetración se dio para los Tier 1 y 2 mientras que los demás se mantuvieron constantes.

Figura 3.5: Evolución de penetración en productos del cuidado del cabello en los últimos 6 meses desde marzo del 2012 vs. el mismo periodo del año anterior.

Este ejemplo de aplicación permite entender cómo es que mediante cuatro variables se puede interpretar la conducta de los compradores y realizar planes de Marketing que se ajusten a sus necesidades.

El Retailer A frente a este contexto positivo, debe seguir potenciando la compra de productos de Tier más alto cuyo margen para el retailer es mayor. Por otro lado, debe trabajar en la comunicación del sector de perfumería para generar la compra de

+16% +32%



Shampoo en el 55% restante de los hogares que visitan la tienda pero que no compran allí la categoría.

Nuevamente, se repite aquí lo expuesto en el capítulo uno, bajo el inciso de Limitaciones. Esta tesis no indaga sobre los aspectos psicológicos que podrían explicar el accionar del comprador tal cual lo expresa el Ejemplo 3.5. Esto se debe principalmente a dos factores: en primer lugar, las metodologías de estudios psicológicos de shopper son costosas y en segundo lugar el tiempo requerido para analizar dicha temática excede el nivel y grado de la tesis. Sin embargo, se deja como futura línea de investigación esta temática que podría complementar lo aquí expuesto.



EL MARCO TEÓRICO DEL DISTRIBUDOR

Existen cuatro variables que deben ser tenidas en cuenta para mejorar las ventas y ganar en el “primer momento de la verdad” en cualquier distribuidor. Las mismas son:

• Distribución: el distribuidor debe garantizar que tiene los productos que el comprador fue a buscar. La distribución es la variable más importante de estas cuatro.

• Precio: no solo va a afectar la percepción de precio y calidad del producto exhibido como fue mencionado anteriormente, sino que también va a influir en la imagen del retailer.

• Estantería: el espacio destinado a cada marca y cada producto debe ser cuidadosamente seleccionado. Una tienda debe entender cuales categorías generan la mayor parte del tráfico y exhibirlas de manera tal que saque el mejor provecho posible.

• Merchandising: son aquellas actividades que tienen por objeto aumentar la rentabilidad en el punto de venta. Crean emociones y generan tráfico a la tienda.

Analizaremos a continuación cada una por separado.

Distribución La distribución es la variable más importante ya que va a medir si el comprador encuentra o no el producto en la tienda. Si el producto no se encuentra en la tienda, el comprador no podrá comprarlos, eh ahí la importancia de esta variable.

La forma en la cual se representa la distribución es mediante un cálculo porcentual que permite identificar del universo total de tiendas, en cuántas se encuentra disponible el producto en cuestión.

𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑛𝑢𝑚é𝑟𝑖𝑐𝑎: 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒 𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑎𝑑𝑞𝑢𝑖𝑟𝑖𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑜, 𝑝á𝑖𝑠, 𝑟𝑒𝑔𝑖ó𝑛.

(3.5)

Ejemplo 3.6 Actualmente en Argentina hay 2500 tiendas cuyo formato responde al de Supermercados e Hipermercados. Un producto que es posible encontrar en las 2500 tiendas tendrá una distribución del 100%. Esto normalmente sucede con productos líderes del Mercado tales como algunas colecciones de Pantene (Hidratación, Restauración) en la categoría de cuidado del cabello. Otros productos con menor rotación pueden tener una menor distribución.

El ejemplo anterior hace referencia a la medida conocida como Distribución Numérica, sin embargo esta medida puede no ser útil cuando la cantidad de tiendas en el universo es alta y atomizada, como en el caso de los kioscos y autoservicios en Argentina. En estos casos es mejor utilizar una medida conocida como Distribución Ponderada.



El concepto es el mismo, tratar de llegar a la mayor cantidad de tiendas posibles, pero primero abarcando aquellas que tienen un mayor volumen de ventas.

Esta medida surge ante la necesidad de entender cómo ganar frente a un mercado tan amplio, cuyas distancias son largas y la presencia del producto en todas las tiendas acarrea costos logísticos que muchas veces no compensan los ingresos percibidos por las ventas.

La distribución ponderada ajusta el porcentaje de tiendas en las cuales está presente el producto relativo al peso que hace cada tienda a las ventas totales de la categoría.

𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟.𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎: Ve𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒 𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑎𝑑𝑞𝑢𝑖𝑟𝑖𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑢𝑛𝑖𝑣𝑒𝑟𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 (3.6)

Ejemplo 3.7 Los autoservicios, almacenes y kioscos en Argentina hacen un total de 250.000 tiendas. El universo es lo suficientemente grande y atomizado como para utilizar una medida que pondere la presencia del producto respecto a las ventas que hacen las tiendas. Es por eso que productos como afeitadoras desechables pueden tener una distribución ponderada del 90% (el producto se encuentra disponible en un número de tiendas que abarca el 90% de las ventas de la categoría). Este valor del 90% puede alcanzarse detrás de muchas o pocas tiendas. Puede ser que haya 5 tiendas que concentren el 10% de las ventas cada una en cuyo caso, con llegar a esas cinco, se alcanzará el 50% de la distribución ponderada, sin embargo solo se alcanzaría menos del 1% de la distribución numérica (5 tiendas de 250.000).

La distribución del producto no es una variable atemporal, sino que va a ser crucial medir la rapidez con la que es posible hacer crecer esta variable en especial durante el lanzamiento de nuevos productos, ya que la distribución a lo largo del tiempo nos va a permitir identificar cuantas tiendas han incorporado la novedad para ofrecerla al consumidor.

La rapidez también es un factor de éxito, ya que aquellos productos que alcancen buenos valores de distribución en las primeras semanas es probable que presenten buenos resultados de ventas. Los buenos resultados no solo permiten a la empresa elaborar más y mejores planes sino que también logran el apoyo de los distribuidores a futuro.

Precio El precio del producto cumple un rol fundamental en cualquier estrategia tanto para el distribuidor como para el fabricante. La tienda es el lugar dónde el comprador entra en contacto con el producto y puede comparar la oferta de precio entre los distintos productos.



Internet es ahora un nuevo medio que en conjunto con las nueva tecnologías accesible en los teléfonos celulares permiten comparar precio fuera de la tienda e inclusive en otras tiendas.

Es importante por eso desarrollar una estrategia de precios que sea coherente en todas las tiendas (tanto offline como online), sin embargo el precio puede ser sugerido por un fabricante pero la decisión final es del distribuidor o tienda.

Tal vez es importante considerar que el precio de un producto puede estar fuera del sugerido estratégicamente tanto por ser más caro de lo que debería ser o por ser más barato. Si los compradores no logran entender la ecuación de valor que el producto ofrece, se puede generar confusión en el mismo inclusive perdiendo una compra.

Además, la confusión respecto del precio erosiona la lealtad del comprador tanto a la marca como a la tienda escogida para realizar las compras. Es el rol del distribuidor y fabricante poder coordinar una estrategia de precio que optimice las ventas del retailer.

Estantería La estantería o la manera en la cual están presentados los productos en góndola es crucial para el comprador, el fabricante y el distribuidor por distintos motivos.

En el caso del comprador, se ha identificado que dependiendo de la categoría, entre el 50% y el 80% de las ventas pertenecen a productos exhibidos en góndola, mientras que el 20% y/o 50% restante pertenecen a exhibiciones adicionales fuera de la góndola. Por otro lado, una góndola ordenada y fácil de entender va a mejorar la lealtad y satisfacción del comprador hacia el retailer.

Para el fabricante, el ordenamiento de los productos en góndola va a brindar una imagen positiva de sus marcas. También será importante considerar el tamaño dedicado a la exhibición de los distintos productos y la locación. No será lo mismo tener 10% de la góndola de productos de cuidado del cabello en la punta izquierda inferior que tener el 50% de la góndola en el sector medio a la altura de los ojos del comprador.

Las variables de medición para identificar oportunidades en la góndola son varias. A continuación presentaremos las más importantes. Las mismas podemos dividirlas en dos:

1. Mediciones relativas al espacio y la posición en la góndola. 2. Mediciones relativas al número y tipo de productos en góndola.

Mediciones relativas al espacio y la posición en la góndola El espacio destinado a una marca, categoría en la góndola va a generar mayores o menores ventas. El espacio está directamente relacionado al tiempo que tarda un comprador en encontrar lo que busca o percibir que un producto está disponible para ser adquirido.



Algunas categorías de productos presentan una mayor participación por parte del comprador, que se informa mediante distintas fuentes respecto de las opciones y variedad de productos antes de concurrir a la tienda. Otras categorías, por el contrario, presentan una mayor oportunidad respecto a cómo estén exhibidas en la tienda dado que el comprador busca el producto que necesita en la góndola y no afuera.

Una de las medidas adoptada de forma universal para calcular el espacio de góndola destinado a una marca es la Participación de Espacio de Góndola.

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐸𝑠𝑝𝑎𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐺ó𝑛𝑑𝑜𝑙𝑎: 𝑀𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑔ó𝑛𝑑𝑜𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑡𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑙𝑎 𝑀𝑎𝑟𝑐𝑎 𝐴𝑀𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑔ó𝑛𝑑𝑜𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑡𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑙𝑎 𝐶𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎

(3.7)

La participación de espacio de góndola va a indicar cuanto del total de la góndola destinada a una categoría, corresponde a una marca. Normalmente este término es utilizado por los distintos fabricantes para negociar con los distribuidores. Normalmente el espacio de góndola debe estar en línea con la participación de mercado que tiene una marca en el retailer en cuestión. Es por eso que si una marca X tiene una participación de mercado del 50%, el espacio que debe tener en la góndola del supermercado debe ser equivalente al 50% de los metros totales de estante.

Se espera que el espacio en góndola tenga la misma representación que la participación de mercado de la marca ya que esto cumple con la regla fundamental del shopper marketing que es satisfacer las necesidades de los compradores. Si el 50% del mercado compra la Marca X, lo lógico es que esta se encuentre representada en por lo menos un 50% del espacio de góndola destinado a la categoría, de forma tal que el comprador no pierda tiempo, identifique la marca rápidamente y la experiencia de compra sea satisfactoria.

Sin embargo, hay a veces también otros motivos que hacen que no se cumplan con estas premisas, tales como el lanzamiento de nuevos productos que aún no tienen una participación de mercado. También es otro caso especial el espacio que se brinda a las marcas que son Top of Mind, marcas reconocidas en el mercado y de fácil asociación a la categoría para el comprador. Tal vez estas marcas no tengan una participación que se corresponda con el espacio de góndola que el retailer le brinda, sin embargo es estrategia del retailer sobre-exhibirla ya que facilita la identificación de la categoría en la tienda.

Más allá de estos casos particulares, será importante para el distribuidor otorgar el lugar a cada marca en su justa medida.

De forma similar, la posición en la góndola que ocupan los productos va a cumplir un rol fundamental en ayudar a facilitar la compra.

Estudios realizados por dos universidades en conjunto con una empresa fabricante de productos de consumo masivo llegaron a la conclusión que los productos de una misma



marca exhibidos en forma vertical (con colores similares) llaman más la atención, que los ubicados de forma horizontal. Esto se debe a que cuando se desarrolló un estudio para ver qué tipo de bloque era más efectivo, utilizando la categoría de pañales (categoría que presenta dificultades en la elección por la gran variedad de marcas, tamaños y cantidades), los compradores lograron encontrar los pañales que estaban buscando un 23% más rápido cuando los mismos se encontraban ordenados de forma vertical.

Figura 3.6: Ordenamiento de Góndola Horizontal vs. Vertical. El ordenamiento en bloque de marca vertical es más efectivo y mejora la experiencia de compra del comprador.

Tecnologías nuevas han brindado asombrosos descubrimientos en esta área del shopper marketing destinada a medir las acciones del comprador frente a distintos estímulos. Tal vez el más destacado es el uso de lentes que mediante dos cámaras permiten identificar dónde está enfocándose el comprador al recorrer la tienda.

Este tipo de lentes permiten discernir cuáles son las posiciones “calientes” en la góndola y obtener conclusiones sobre dónde posicionar los productos para ganar en la tienda. Por ejemplo, de forma reciente se ha demostrado que la visión de una góndola se realiza formando un diamante, siendo el centro del mismo dónde el comprador más se concentra y los extremos dónde menos.

Figura 3.7: Ejemplo de la visión en forma de diamante de una góndola. Los productos situados en el medio son los de mayor observación.



Ejemplo 3.8 Ejemplos de ordenamiento y posición de productos en góndola El primer caso no muestra bloques de marca verticales mientras que el segundo que si lo hace, muestra una góndola más ordenada con mayor probabilidad de encontrar el producto deseado en menos tiempo.

Figura 3.8: Ordenamiento de góndola de las categorías del cuidado del cabello. No hay un bloque

de marca vertical visible.

Figura 3.9: Ordenamiento de góndola de la categoría de Jugos y Cereales. Los productos son

fácilmente identificables dado al ordenamiento de bloque de marca en forma vertical.

Por último cabe destacar que las góndolas presentan una zona óptima de visión. Así como la elección del comprador se efectúa dentro de un diamante cuando está viendo la



góndola, también hay alturas y distancias que hacen óptimo el recorrido de los estantes en base a la visión del comprador.

Según estudios realizados por Procter & Gamble, los productos más comprados suelen estar 60 cm debajo de la vista. Si no hay ningún tipo de material que llame la atención, los compradores tienden a mirar entre unos 15 y 30 grados para abajo, ignorando los productos que se encuentren por encima de sus hombros.

Mediciones relativas al número y tipo de productos en la góndola El espacio destinado a una marca va a ser tan importante como la variedad de productos que exhiba esa marca en comparación a la variedad de productos que presenta la góndola. Es por eso que para poder medir la cantidad de variantes de productos de una marca puntual en comparación a la cantidad total de variantes en la góndola se desarrolló una medida conocida como Participación de SKUs.

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑆𝐾𝑈𝑠: 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑆𝐾𝑈𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑡𝑒𝑛𝑒𝑐𝑒𝑛 𝑎 𝑙𝑎 𝑀𝑎𝑟𝑐𝑎 𝐴𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑆𝐾𝑈𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎

(3.8)

Un “Stock Keeping Unit” o SKU es un identificador utilizado con el objeto de permitir el seguimiento sistemático de los productos y servicios ofrecidos a los clientes. Cada SKU se asocia con un producto único y distintivo respecto al resto.

La participación de SKUs va a determinar si la cantidad de productos que tiene una marca en exhibición se encuentra en línea con su participación de mercado, por encima y/o por debajo. Esto va a permitir identificar si la góndola perteneciente a la categoría presenta una gran abundancia de productos.

Merchandising La última de las variables comentadas es el merchandising que comprende a todas las actividades que tienen por objeto aumentar la rentabilidad en el punto de venta. Crean emociones y generan tráfico a la tienda.

El merchandising va a cumplir distintos roles para el distribuidor, el fabricante y el shopper. Por ejemplo, para el distribuidor, el rol que cumple el merchandising es el de generar emociones y así incrementar la base de compradores que ingresan a la tienda (aumentar la penetración a la cadena).

El merchandising también cumple otro rol para el distribuidor y es el de provocar la compra impulsiva de productos para aumentar las ventas totales. Las actividades de merchandising tienen un gran poder de “frenado”, generan que el comprador se tome algunos segundos adicionales frente al producto exhibido en comparación a los que normalmente utiliza para realizar la compra habitual. También son una buena herramienta de comunicación para por ejemplo pasar un mensaje sobre la ecuación de valor y el equity que brinda la cadena al cliente.



De la misma manera el Merchandising para el fabricante es una fuente de incremento de sus ventas, un medio para comunicar la imagen de la marca y también generar la compra impulsiva de productos nuevos o de baja penetración pero alto margen.

Sin embargo las ventajas no son únicamente para el distribuidor y el fabricante. El shopper encontrará los productos más rápidamente ya que los mismos serán exhibidos fuera de la góndola en pasillos dónde habitualmente no están los productos buscados. También los materiales de este tipo son una “ayuda memoria” para el comprador que al visitar la tienda puede recordar al ver el exhibidor que debe comprar tal o cual producto que no llevaba en su lista de compras.

Por último, el merchandising hará que la compra se vuelva más divertida y por consiguiente más amena para el comprador.

Clasificación de los Canales de Distribución Este inciso hace referencia a los distintos canales de distribución que se encuentran disponibles para los productos de consumo masivo. Cada canal responde a sus propias reglas, ya que presenta distintos espacios donde se conjugan las variables anteriormente mencionadas. Por ejemplo, la participación de espacio de góndola para una marca puede ser del 50% tanto en un hipermercado como en un autoservicio, sin embargo el espacio de góndola de un hipermercado probablemente sea entre 4 y 5 veces el que destina un autoservicio.

Este tipo de diferencias permiten desarrollar acciones distintivas dependiendo el canal de ventas. De hecho, más adelante en esta tesis, utilizaremos la comparación de la metodología propuesta entre canales para identificar una posible saturación.

Figura 3.10: Clasificación de los canales de Distribución.

• son 0endas especializadas en la venta de productos comes0bles de un 0po en par0cular.

Superficies pequeñas y variedad de SKUs

• Son 0endas especializadas en la venta de productos de cuidado del hogar y/o belleza personal. Superficies pequeñas y variedad de SKUs.

• Son 0endas con superficies

reducidas, con una alta frecuencia de

compra, pero menor variedad de SKUs.

• Son 0endas que presentan grandes superficies y donde es posible encontrar una gran variedad de SKUs.. Hiper y

Super-‐mercados

Autoservicios, Almacenes de

Barrio, Kioskos

Tiendas Especialistas: Carnicería, Veterniaria,

Verdulería, etc.

Farmacias, Perfumerías

4. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO


Gonzalo Greco – 4. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO 55

FOCO DEL ESTUDIO: PERFECCIONAMIENTO DEL SURTIDO DE SKUS

En este capítulo se describe la propuesta de desarrollo estrategias para perfeccionar el surtido de productos de una categoría de consumo masivo para atender las necesidades de tres importantes sujetos:

1) El comprador, que ante el aumento de la oferta de productos se ve avasallado a la hora de tomar decisiones frente a la góndola, pero que también busca encontrar en los establecimientos de compra el producto que necesita.

2) El distribuidor que busca disminuir sus costos eliminando tareas que complejizan la operación diaria sin restringir la oferta de productos como para perder ventas.

3) El fabricante que quiere incorporar en cada punto de venta todo su portfolio de productos priorizando aquellos de mejor margen y los de mayor participación de mercado.

Figura 4.1: ejemplificación gráfica del modelo óptimo de surtido en góndola y los tres sujetos involucrados.

A simple vista es posible notar algunos intereses compartidos así como algunos contrapuestos entre las partes, lo que da la pauta de la difícil tarea que es hallar una solución óptima, haciendo que todos los individuos se vean beneficiados.

El modelo planteado va a tener en cuenta tres importantes factores:

El número de SKUs que actualmente se encuentran disponibles en todas las tiendas del formato elegido. La solución deberá contemplar el hecho que las tiendas cuentan con un espacio finito en las góndolas y la variedad de productos implica costos operativos por


56 Gonzalo Greco – 4. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO

manejar un mayor número de códigos, más cantidad de inventario, más tiempo de reposición y ordenamiento de góndola, etc.

El segundo factor a considerar será la saturación de la oferta. Tal como mencionábamos en capítulos anteriores, el fenómeno del “overchoice” va a hacerse presente a la hora de optimizar el surtido de productos de una forma efectiva. No podemos dejar de lado la posible reacción del comprador ante el aumento en el número de productos. No habrá un aumento positivo en ventas cuando el número de productos haya llegado a un límite.

El tercer factor será el aumento en la participación de mercado. El modelo perfeccionará el surtido de productos con el fin de reducir los costos operativos y/o aumentar la participación de mercado y por consiguiente la facturación del fabricante.

Es importante destacar el hecho que el modelo no solo contempla estos factores sino que también busca reducir los cálculos necesarios para poder obtener conclusiones que permitan agregar valor a los tres sujetos involucrados.

Por último, se debe mencionar que no fue incluido en el análisis las mejoras que pueden llegar a realizarse con respecto al espacio de góndola. Esta tesis indigada exclusivamente sobre oportunidades que pueden tener los fabricantes y distribuidores respecto a mejoras en la estantería desde el punto de vista del surtido de productos. Aquellas medidas que involucran el espacio de góndola no fueron tenidas en cuenta dada la dificultad que representa la medición de las misma ( se debe auditar de forma constante las tiendas para medir el espacio destinado a cada categoría, empresa, marca, etc.) Sin embargo, se cree interesante para un análisis posterior la relación entre el espacio de góndola y el surtido de productos, ya que muchas veces, un número grande en el surtido de productos y las mejoras en este ámbito, generan mejoras en el espacio de góndola y puede que entonces el incremento en la facturación haya sido provisto por este último factor más que por el primero.



EXPLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA

A continuación se detalla las distintas fases necesarias para desarrollar el análisis de optimización del surtido de productos. Cada una de las mismas consta de distintas etapas que luego alimentaran la etapa siguiente. Las fases son:

Pre-Fase: obtención de la información necesaria para el análisis. Para el mismo se requiere las medidas de distribución ponderada por SKU (producto) para el canal y la categoría escogida. También será necesario obtener las ventas por SKU en valores (moneda local) y en volumen (en unidades, litros, kilogramos, etc.). Una vez confirmado que la información se encuentra disponible es recién cuando el análisis se vuelve asequible y se puede dar inicio a las demás Fases.

Fase I: cálculo del número promedio de posiciones ocupadas por productos de los distintos fabricantes para una categoría y canal, formato y/o retailer determinado.

Fase II: cálculo de la participación de mercado y la participación de posiciones por fabricante.

Fase III: análisis de regresión entre la participación de mercado y la participación de posiciones.

Fase IV: optimización del surtido detrás de una mejora en las negociaciones con el distribuidor, el lanzamiento de nuevos productos, una mejora en la distribución de los productos actuales.

Revisaremos en detalle cada una de estas fases dando lugar a definiciones y ejemplos que ilustren lo aquí comentado.



Pre-Fase – Obtención de la información Primero debemos obtener la información necesaria para correr el modelo. Será esencial entonces considerar las siguientes limitaciones:

• Fechas: el estudio será abordado comparando distintos periodos de tiempo, por ejemplo el primer semestre de un año versus el primer semestre del año anterior. También la cantidad de información que se tenga disponible de forma mensual o bimensual hacia atrás en el tiempo nos servirá para realizar estudios de cómo han evolucionado las variables. Por último será esencial tener como mínimo una serie de veinticinco meses o periodos para analizar, ya que los mismos son los que brindarán la posibilidad de realizar un estudio de correlación de variables con el menor error estadístico.

• Ventas por tienda, cadena, subformato y/o canal: la información necesaria para correr el análisis debe especificar las ventas que generó cada producto en un formato, cadena o tienda dependiendo del nivel de análisis. Será de vital importancia poder tener las ventas por producto ya que esto nos permitirá no solo entender que productos son más o menos importantes en términos de su colaboración a las ventas totales, sino también nos permitirá entender la cantidad de tiendas que venden el producto y cuáles no, pudiendo así calcular el número promedio de productos por tienda.

¿Cómo deberá organizarse la información? Se deberá organizar la información en tres tomos o archivos. El primero será el que tendrá la información necesaria para correr la correlación entre participación de mercado y participación de posiciones. El segundo tendrá la información necesaria para poder calcular el número promedio de posiciones, el número de productos reales por tienda, el número de productos probabilísticos y realizar la comparación con la participación de mercado. El tercer tomo será el que permitirá tomar las decisiones respecto de qué productos empujar para distribuir de mejor manera y que productos racionalizar para no evocar costos logísticos y recursos en labores innecesarias, como también confundir al comprador.

Primer Tomo Contendrá las siguientes variables con el mayor horizonte temporal posible, ya que se utilizará el mismo para realizar las correlaciones.

• Distribución Ponderada o Numérica por SKU de los productos de la categoría escogida y la Distribución Ponderada de las Marcas y de la Categoría en general. Esta variable fue explicada anteriormente y lo que mide es la cantidad de tiendas en las cuales el producto, marca o categoría analizada está disponible.

• Participación de Mercado en Moneda Local y en Litros, Kilogramos u otra unidad de volumen por producto como así también de la categoría en su totalidad.



Participación de Mercado en Valores Descripción Empresa Marca Fecha I Fecha II Fecha III Fecha IV

Total Categoría 100% 100% 100% 100% Total Empresa A Empresa A 50% 50% 55% 50% Total Empresa B Empresa B 30% 29% 30% 29% Total Empresa C Empresa C 20% 21% 15% 21% Total Marca A.1 Empresa A Marca A.1 10% 10% 15% 10% Total Marca A.2 Empresa A Marca A.2 40% 40% 40% 40% Producto A.1.i Empresa A Marca A.1 7% 7% 7% 7% Producto A.1.ii Empresa A Marca A.1 3% 3% 8% 3% Producto A.2.ii Empresa A Marca A.2 40% 40% 40% 40% Producto B.1.i Empresa B Marca B.1 10% 9% 10% 9% Producto B.1.ii Empresa B Marca B.1 20% 20% 20% 20%

Tabla 4.1: Ejemplo del archivo a diseñar con la información de la participación de mercado en valores por empresa, marca y producto por fecha.

Distribución Numérica o Ponderada Descripción Empresa Marca Fecha I Fecha II Fecha III Fecha IV

Total Categoría 100 90 100 90 Total Empresa A Empresa A 100 90 100 90 Total Empresa B Empresa B 89 87 90 97 Total Empresa C Empresa C 100 100 100 100 Total Marca A.1 Empresa A Marca A.1 90 80 70 60 Total Marca A.2 Empresa A Marca A.2 90 90 90 90 Producto A.1.i Empresa A Marca A.1 78 77 67 79 Producto A.1.ii Empresa A Marca A.1 87 86 88 87 Producto A.2.ii Empresa A Marca A.2 67 65 62 66 Producto B.1.i Empresa B Marca B.1 89 80 81 87 Producto B.1.ii Empresa B Marca B.1 20 21 25 28

Tabla 4.2: Ejemplo del archivo a diseñar con la información de la distribución numérica o ponderada por empresa, marca y producto por fecha.

Segundo Tomo Contendrá las siguientes variables con el objetivo de calcular la situación actual de la compañía y conformar el primer panel de control.

• Participación de Mercado de los productos de la categoría escogida y la Participación de Mercado de las Marcas y de la Categoría en general en Moneda Local y en Kilogramos, Litros u otra medida de Volumen.

• Participación de Posiciones: es el porcentaje de posiciones ocupadas por productos de la empresa y o marca en cuestión, en comparación con las posiciones totales encontradas en una tienda.

es



Fecha I Descripción Empresa Marca Participación

de Mercado Número de Posiciones Ocupadas

Participación de Posiciones

Total Categoría 100% 150 100% Total Empresa A Empresa A 55% 105 70% Total Empresa B Empresa B 30% 30 20% Total Empresa C Empresa C 15% 15 10% Total Marca A.1 Empresa A Marca A.1 15% 51 34% Total Marca A.2 Empresa A Marca A.2 40% 54 36%

Tabla 4.3: Ejemplo del archivo a diseñar con la información de la participación de mercado, el número de posiciones ocupadas y la participación de posiciones. Por empresa, marca y producto

para una fecha puntual.

Tercer Tomo Contendrá las variables de distribución ponderada o numérica y la participación de mercado, de forma tal que pueda realizarse una selección de aquellos productos que mayor valor le dejan a la compañía y con mayores oportunidades de expansión en términos de distribución. Este archivo deberá ser confeccionado tomando los último 12 meses de operación, así no presenta variaciones por temporada o posible estacionalidad de la categoría.

Nombre del Producto Distribución Ponderada o

Numérica

Participación de Mercado

Producto B.1.ii – Marca 97% 1.4% Producto B.1.i – Marca 100% 1.4% Producto B.1.iii – Marca 99% 1.4% Producto B.2.i – Marca 99% 1.4%

Tabla 4.4: Ejemplo del archivo a diseñar con la información de la distribución ponderada o numérica y la participación de mercado por producto.



Fase I: Promedio de Posiciones en tienda Lo que primero debemos obtener es el promedio de posiciones (por no decir productos) que hay en una tienda al día de hoy. Hay distintas maneras de resolver este problema. La primera y tal vez más simple desde el punto de vista teórico es la de ir a un grupo de tiendas y contar la cantidad de productos que hay en la góndola. Este mismo procedimiento habría que repetirlo en varias tiendas hasta alcanzar un número que sea lo suficientemente grande como para poder suponer mediante cálculos estadísticos con un nivel de confianza que el resto de las tiendas presentan condiciones similares a las ya auditadas.

Es fácil entender que esta forma de calcular las posiciones promedio no es para nada económica, ya que requiere involucrar uno o varios recursos humanos para llevar a cabo la auditoria. Por otro lado, la información que va a brindar este tipo de metodología no va a ser del todo flexible ya que se podrá identificar cuántas posiciones pertenecen a cada empresa o marca, pero difícilmente podremos indagar sobre qué productos o SKUs son los que están presentes o no.

Por tal motivo, es que se buscó detrás de esta tesis encontrar una solución que permita medir la cantidad de posiciones en base a datos e información de la cual disponen los fabricantes y los distribuidores sin tener que utilizar mayores recursos o en el caso de ser necesario, la menor cantidad posible.

Cabe aclarar que si bien lo que se busca es contabilizar es la cantidad de productos, hay una diferencia entre contar productos y contar posiciones ocupadas con un producto distintivo. La palabra productos hace referencia a un SKU diferenciado y estaríamos cometiendo un error si mencionamos que la cantidad de productos promedio por tienda es un cierto número, ya que este valor va a representar el número de productos distintos que hay en una tienda, pero puede que el universo de productos disponible sea mucho mayor. Será más fácil ilustrar tal situación con el ejemplo 4.1:

Las cadenas de Supermercados e Hipermercados y los fabricantes normalmente manejan información de las ventas de las categorías. La misma es provista por compañías que se dedican a la investigación de mercado tales como Nielsen, CCR, etc. La información que las compañías comparten consta de las ventas y la distribución de los productos (similar a las tablas que se presentaron anteriormente dentro de cada Tomo).

Esta tesis busca establecer una manera de calcular las posiciones promedio de producto en las tiendas en base a información actualmente disponible en las compañías. El procedimiento y los fundamentos teóricos necesarios para desarrollar este modelo se presenta a continuación.



Ejemplo 4.1 Supongamos que el universo de productos de una categoría consta de 3 productos (A, B y C) y a su vez el universo de tiendas es también de tres (Tienda 1, 2 y 3). Habiendo auditado cada tienda, se llega a la conclusión que cada uno de ellos se encuentra disponible en dos tiendas. El siguiente gráfico permite ilustrar tal situación:

Figura 4.2: Ejemplo gráfico de tres tiendas con tres productos disponibles.

El gráfico puede ser expresado mediante la siguiente tabla:

Tienda 1 Tienda 2 Tienda 3 Producto A 1 0 1 Producto B 1 1 0 Producto C 0 1 1

Número de

Productos Totales de la Tienda

2 2 2

Tabla 4.5: Tabla de datos obtenida del gráfico anterior para identificar la cantidad de productos promedio por tienda.

De la tabla anterior es posible hallar que el número promedio de productos por tienda es de 2. Sin embargo, esto no significa que haya 2 productos en el mercado, sino que hay 3 (A, B y C). Es por este motivo que el nombre puede llamar a la confusión, siendo más adecuado el uso de promedio de posiciones ocupadas con un producto distintivo disponibles por tienda.

Cálculo del número promedio de posiciones por tienda Para calcular el número promedio de posiciones por tienda, vamos a utilizar dos medidas: la Distribución Numérica y la Distribución Ponderada.

𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑛𝑢𝑚é𝑟𝑖𝑐𝑎: 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒 𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑎𝑑𝑞𝑢𝑖𝑟𝑖𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑜 𝑜 𝑝𝑎í𝑠 𝑜 𝑟𝑒𝑔𝑖ó𝑛.

(3.5)



𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟.𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎: ve𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒 𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑎𝑑𝑞𝑢𝑖𝑟𝑖𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜

𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑢𝑛𝑖𝑣𝑒𝑟𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 (3.6)

Tanto la distribución numérica como la ponderada arroja un valor entre 0 y 1. Entonces, si tomamos un producto determinado llámese Producto A y analizamos el valor de su distribución numérica podremos arribar a las siguientes conclusiones:

• Si el valor es 0: el producto no se encuentra disponible en ninguna tienda. • Si el valor es 1: el producto se encuentra disponible en el 100% de las tiendas. • Si el valor está entre 0 y 1: el producto se encuentra disponible en un porcentaje

de las tiendas equivalente al valor de su distribución numérica multiplicado por cien.

Está claro que esta medida puede ser interpretada como una probabilidad. La distribución numérica establece la probabilidad de encontrar el producto al entrar a una tienda. Veamos un ejemplo.

Ejemplo 4.2 En la tabla a continuación se encuentran expresados los valores de Distribución Numérica y Ponderada de 4 productos distintos.

Nombre del Producto Distribución Numérica

Distribución Ponderada

Producto A 50% 70% Producto B 70% 70% Producto C 100% 100% Producto D 95% 99%

Tabla 4.6: Ejemplo de la diferencia entre distribución ponderada y distribución numérica para distintos productos.

De la tabla es posible inferir que el producto C se encontrará disponible en todas las tiendas del universo en cuestión. El Producto B estará presente en el 70% de las tiendas mientras que el Producto A solo en la mitad, sin embargo ambos productos presentan la misma distribución ponderada. Esto se debe a que la mitad de las tiendas a las que llega el producto A son aquellas que hacen el 70% de las ventas totales, mientras que el 70% de las tiendas a las que llega el Producto B son equivalentes al 70% de las ventas totales y no más.

Mediante el uso de las distribuciones numéricas podemos saber cuál es la probabilidad de entrar a una tienda y que se encuentre disponible ese producto en particular.

𝑃 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐵 𝑠𝑒 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑁𝑢𝑚é𝑟𝑖𝑐𝑎 (4.1)

Teniendo esta información, deberíamos poder encontrar una manera de hallar el promedio estadístico de posiciones ocupadas con un producto distintivo a encontrar en una tienda cualquiera.



Para calcular el promedio tendremos que hallar la probabilidad que al entrar en la tienda haya solo un posición ocupada por un producto, solo dos posiciones, solo tres y así sucesivamente hasta el número máximo provisto por la cantidad de productos disponibles en el universo.

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖ó𝑛

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 2 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 3 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

…

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑛 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

𝑆𝑖𝑒𝑛𝑑𝑜 𝑛 𝑒𝑙 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑢𝑛𝑖𝑣𝑒𝑟𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎

Una vez calculadas estas probabilidades se puede obtener el promedio de productos por tienda ponderado por la probabilidad que sería el siguiente calculo:

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 =

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖ó𝑛 𝑥 1 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖ó𝑛 +

+ 𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 2 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑥 2 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 +

+ 𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 3 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑥 3 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 +

+⋯+

+𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 𝑛 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑥 𝑛 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

=

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 𝑖.𝑃(𝑖)!

!!!

𝑐𝑜𝑛 𝑛 = # 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 (4.2)

Ejemplo 4.3 Caso con solo dos Productos disponibles. Si tomamos como ejemplo el caso de dos productos (Producto A y Producto B) tendremos información de la distribución numérica y ponderada de cada producto, por ende sabremos la probabilidad de entrar a una tienda y encontrar el producto A. También sabremos lo mismo para B.

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐴 = 𝑃 𝐴 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑁𝑢𝑚.𝑑𝑒 𝐴 = 0,7 (4.3.1) 𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐵 = 𝑃 𝐵 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑁𝑢𝑚.𝑑𝑒 𝐵 = 0,8 (4.3.2)

Lo que nos faltaría es la probabilidad de entrar a una tienda y encontrar A y B a la vez. Esta es



la probabilidad de la intersección entre A y B:

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐴 𝑦 𝑒𝑙 𝐵 = 𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑁𝑢𝑚.𝑑𝑒 𝐴 + 𝐵= 0,5 (4.3.3)

Obviamente el cálculo de esta probabilidad implica realizar una operación adicional en el sistema que provee la información de las distribuciones numéricas, ya que necesitamos entender cuantas tiendas son las que tienen el producto A y el B al mismo tiempo.

Figura 4.3: Gráfico de los conjuntos A y B y su intersección. Ambos círculos representan la

disponibilidad del producto A y B en el universo de tiendas respectivamente.

Habiendo conseguido esas probabilidades, es posible calcular las probabilidades de entrar a una tienda y encontrar un solo producto, ningún producto o dos productos.

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖ó𝑛 = 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 = 𝑃 𝐴 + 𝑃 𝐵 − 2𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 (4.3.4) = 0,7 + 0,8 − 2𝑥0,5 = 0,5

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 2 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 2 = 𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 (4.3.5)

= 0,5 𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑛𝑜 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑛𝑖𝑛𝑔𝑢𝑛𝑎 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖ó𝑛 = 𝑃 𝑛𝑖𝑛𝑔𝑢𝑛𝑜 = 1 − 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 − 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 2 (4.3.6)

= 1 − 0,5 − 0,5 = 0 Entonces

𝑃 𝑛𝑖𝑛𝑔𝑢𝑛𝑜 = 0 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 = 0,5 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 2 = 0,5

Por último, para obtener el promedio de posiciones por tienda ponderado por la probabilidad debemos hacer lo siguiente:

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑥 1 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 = 0,5𝑥1 = 0, 5 (4.3.7) 𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 2 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑥 2 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 = 0,5𝑥2 = 1 (4.3.8)

= 0,5 + 1 = 1,5 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜



En resumen, el promedio de posiciones ocupadas que hay en las tiendas es de 1,5.

Este ejemplo plantea una situación simple donde el universo de tiendas tiene únicamente tres opciones: tener un producto, tener los dos o no tener ninguno.

Esto significa que para poder obtener el número de posiciones promedio por tienda tenemos que primero obtener 3 probabilidades [P A ,P B y P(A ∩ B)] de las cuales las dos primeras se obtienen fácilmente de las bases de datos compartidas por las agencias de investigación de mercado, sin embargo la última requiere un cálculo especial como fue mencionado.

A su vez, también es necesario calcular otras tres probabilidades mas: P ningún producto , P solo 1 , P solo 2 .

En total, hacen falta 4 cálculos que complejizan el análisis. De hecho, la situación se complejiza si consideramos situaciones con más productos (que se acercan a la situación real). Por ejemplo, veamos qué pasa cuando hay 3 productos disponibles.



Ejemplo 4.4 Caso con solo 3 productos disponibles.

Figura 4.4: Gráfico de los conjuntos A, B , C y sus intersecciones.

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐴 = 𝑃 𝐴 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟.𝑁𝑢𝑚.𝑑𝑒 𝐴 = 0,7 (4.4.1)

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐵 = 𝑃 𝐵 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟.𝑁𝑢𝑚.𝑑𝑒 𝐵 = 0,8 (4.4.2)

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐶 = 𝑃 𝐶 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟.𝑁𝑢𝑚.𝑑𝑒 𝐶 = 0,3 (4.4.3)

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐴 𝑦 𝐵 = 𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟.𝑁𝑢𝑚.𝑑𝑒 𝐴 + 𝐵 = 0,5 (4.4.4)

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐴 𝑦 𝐶 = 𝑃 𝐴 ∩ 𝐶 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟.𝑁𝑢𝑚.𝑑𝑒 𝐴 + 𝐶 = 0,25 (4.4.5)

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐵 𝑦 𝐶 = 𝑃 𝐵 ∩ 𝐶 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟.𝑁𝑢𝑚.𝑑𝑒 𝐵 + 𝐶 = 0,1 (4.4.6)

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐴,𝐵 𝑦 𝐶 = 𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 ∩ 𝐶 = 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑟.𝑁𝑢𝑚.𝑑𝑒 𝐴 + 𝐵 + 𝐶

= 0,05 (4.4.7) Nuevamente, habiendo conseguido esas probabilidades, es posible calcular las probabilidades de entrar a una tienda y encontrar una sola posición ocupada, dos posiciones, tres posiciones o ninguna.

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 (4.4.8) = 𝑃 𝐴 + 𝑃 𝐵 + 𝑃 𝐶 − 2𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 − 2𝑃 𝐴 ∩ 𝐶 − 2𝑃 𝐵 ∩ 𝐶 + 3𝑃(𝐴 ∩ 𝐵 ∩ 𝐶)



= 0,25

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 2 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 2 (4.4.9) = 𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 + 𝑃 𝐴 ∩ 𝐶 + 𝑃 𝐵 ∩ 𝐶 − 3𝑃(𝐴 ∩ 𝐵 ∩ 𝐶)

= 0,7

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑜 3 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 3 (4.4.10) = 𝑃(𝐴 ∩ 𝐵 ∩ 𝐶)

= 0,05

𝑃 𝑙𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑛𝑜 𝑡𝑒𝑛𝑔𝑎 𝑛𝑖𝑛𝑔ú𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 = 𝑃 𝑛𝑖𝑛𝑔𝑢𝑛𝑜 (4.4.11) = 1 − 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 − 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 2 − 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 3

= 0 El número promedio de posiciones en una tienda va a estar dado por la suma de los siguientes términos:

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑇𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 = 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 𝑥1 + 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 2 𝑥2 + 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 3 𝑥3 (4.4.12) = 0,25𝑥1 + 0,7𝑥2 + 0,05𝑥3

= 1.8 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑇𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 = 1.8

Nuevamente, es posible hallar el valor, pero el cálculo se complejiza cada vez más a medida que aumenta el número de productos. En este caso tuvimos que calcular 7 probabilidades para hallar el valor final, lo que da a entender que el aumento en el número de productos produce un aumento exponencial en el número de probabilidades.

Sin embargo, hay una forma simple de obtener este cálculo y consiste en reemplazar en la fórmula del promedio de productos las demás probabilidades expresadas en forma de conjuntos.

𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 𝑥1 + 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 2 𝑥2 + 𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 3 𝑥3 (4.4.12)

𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 1 𝑥1 = 𝑃 𝐴 + 𝑃 𝐵 + 𝑃 𝐶 − 2𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 − 2𝑃 𝐴 ∩ 𝐶 − 2𝑃 𝐵 ∩ 𝐶 + 3𝑃(𝐴 ∩ 𝐵 ∩ 𝐶)

𝑃 𝑠𝑜𝑙𝑜 2 𝑥2 = 2𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 + 2𝑃 𝐴 ∩ 𝐶 + 2𝑃 𝐵 ∩ 𝐶 − 6𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 ∩ 𝐶

𝑃 𝑠𝑜�𝑜 3 𝑥3 = 3𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 ∩ 𝐶

𝑃𝑃 𝐴 + 𝑃 𝐵 + 𝑃 𝐶 − 2𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 − 2𝑃 𝐴 ∩ 𝐶 − 2𝑃 𝐵 ∩ 𝐶 + 3𝑃(𝐴 ∩ 𝐵 ∩ 𝐶)

+2𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 + 2𝑃 𝐴 ∩ 𝐶 + 2𝑃 𝐵 ∩ 𝐶 − 6𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 ∩ 𝐶

+3𝑃 𝐴 ∩ 𝐵 ∩ 𝐶

𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒐𝒔𝒊𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 = 𝑷 𝑨 + 𝑷 𝑩 + 𝑷 𝑪 (𝟒.𝟑)



Habiendo resuelto la identidad llegamos a una fórmula que permite calcular el promedio de posiciones tan solo sumando la probabilidad de encontrar cada uno de ellos en las distintas tiendas. La fórmula no solo reduce el tiempo de cálculo, sino que vuelve al modelo más amigable desde el punto de vista que no se necesitan nuevas variables para calcular el promedio de productos en las tiendas.

Entonces como regla general:

El promedio de posiciones en una tienda es la suma de las distribuciones numéricas de los distintos productos disponibles en el mercado:

𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒐𝒔𝒊𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒆𝒏 𝒕𝒊𝒆𝒏𝒅𝒂

= 𝑷(𝒊)𝒏

𝒊!𝟏

𝒔𝒊𝒆𝒏𝒅𝒐 𝒏 𝒆𝒍 # 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆𝒔 (𝟒.𝟒)



Fase II: Participación de Posiciones y Participación de Mercado Habiendo completado la Fase I, tendremos en nuestro poder el número promedio de posiciones ocupadas por productos distintivos en una tienda. De la misma manera, se puede calcular cuáles posiciones pertenecen a una marca o empresa en particular.

Por ejemplo, si quisiéramos calcular las posiciones promedio ocupadas por productos de una compañía X, bastará con sumar las distribuciones numéricas de los distintos productos correspondientes a la misma.

De esta manera, será posible confeccionar la información que alimentará los archivos diseñados en la pre-fase.

El cálculo de la participación de mercado y de la participación de posiciones es tan solo la división entre las ventas que realiza la empresa o la marca sobre las ventas totales de la categoría. En el caso de las participaciones es similar solo que se toma el número de posiciones ocupadas por productos de la marca o empresa y se divide por el número de posiciones totales disponibles.

Ejemplo4 .5 A continuación se detalla una tabla con las ventas en valores y el número de posiciones ocupadas para las distintas empresas como así también para la categoría total.

Descripción Ventas en Valores

Número de Posiciones Ocupadas

Total Categoría $14.000 150 Total Empresa A $7700 105 Total Empresa B $4200 30 Total Empresa C $2100 15

Tabla 4.7: Ventas en Valores y Número de Posiciones ocupadas por distintas empresas para una fecha determinada.

Para hallar la participación de mercado en valores de la Empresa A se deberá realizar la siguiente operación:

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴 =𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎

𝑥100 (4.5.1)

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴 =$7.700$14.000

𝑥100 = 55% (4.5.2)

De la misma manera es posible hallar la participación de posiciones de la Empresa A mediante el siguiente cálculo:

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴 =# 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴

# 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎𝑥100 (4.5.3)



𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴 =105150

𝑥100 = 70% (4.5.4)

De esta manera es posible completar la siguiente tabla de resultados:

Descripción Ventas en

Valores


Número de

Posiciones Ocupadas


Total Categoría $14.000 100% 150 100% Total Empresa A $7700 55% 105 70% Total Empresa B $4200 30% 30 20% Total Empresa C $2100 15% 15 10%

Tabla 4.8: Tabla de resultados por Empresa.

Esta fase nos va a permitir confeccionar la información necesaria para realizar el estudio de correlación entre las variables de Participación de Mercado y Participación de Posiciones como se demostrara en el siguiente inciso que hace referencia a la Fase III.



Fase III: regresión entre la participación de mercado y la de posiciones. El análisis de regresión es un conjunto de procedimientos estadísticos que se utilizan para analizar la relación entre una variable Y (dependiente) y una o más variables X (independientes). Es decir:

𝑌 = 𝑓 𝑋!,𝑋!,… ,𝑋! (4.5)

en la mayoría de los casos, el objetivo de este análisis es obtener un modelo apropiado para estimar o pronosticar la variable Y, en función de los valores que toman las variables X.39

En este caso, lo que se busca es descubrir o demostrar si es que hay una relación entre las variables participación de mercado y participación de posiciones para una Marca o Empresa, entendiendo sin embargo que la misma puede o no ser causal.

Para esto, tomaremos el modelo lineal de dos variables, que es tal vez el caso más sencillo pero suficiente para llegar a las conclusiones necesarias.

Modelo Lineal de dos variables El modelo de regresión lineal de dos variables se expresa de la siguiente forma:

𝑌! = 𝛽! + 𝛽!𝑋! + 𝜀! (4.6)

Dónde:

𝑋! = 𝑒𝑠 𝑒𝑙 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑜𝑚𝑎 𝑙𝑎 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑋 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑟𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑡

𝑌! = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑜𝑚𝑎 𝑙𝑎 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑌 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑥𝑝𝑒�𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑡

𝜀! = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑜𝑚𝑎 𝑙𝑎 𝑝𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑏𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑙𝑒𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑟𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑡

𝛽! 𝑦 𝛽! = 𝑝𝑎𝑟á𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜

A 𝛽! se lo denomina coeficiente de regresión.

El análisis del modelo comprende dos aspectos

1. Estimación de los parámetros 𝛽! y 𝛽! 2. Comprobar la validez del modelo mediante un proceso de validación.

Si bien en este caso, lo que nos interesa es el segundo punto (para demostrar la relación entre las variables), el primero debe ser resuelto para poder realizar la validación. A continuación se presenta una explicación del método escogido, sin embargo, la resolución de tales modelos se realizó mediante software para reducir tanto el tiempo como los posibles errores de cálculo.

39 Extraido del Libro Inferencia Estadística y Diseño de Experimentos de Roberto Mariano García.



Estimación de los parámetros de la recta de regresión El cálculo de 𝑏!y 𝑏! (estimadores de 𝛽! y 𝛽! respectivamente) se realiza de la siguiente manera según Roberto Mariano García40:

𝑏! =𝑛 𝑋!𝑌! − ( 𝑋!)( 𝑌!)

𝑛 𝑋!! − ( 𝑋!)! (4.7)

𝑏! = 𝑌 − 𝑏!𝑋 (4.8)

Por ejemplo, para la siguiente serie de puntos de Participación de Posiciones y Participación de Mercado, calcularemos 𝑏!y 𝑏!:

Ejemplo 4.6 Para la Marca A, hemos podido obtener los siguientes valores mensuales de los últimos dos años:

Mes Participación de Mercado Participación de

Posiciones 1 0.75% 1.49% 2 0.75% 1.53% 3 0.72% 1.49% 4 0.69% 1.35% 5 0.68% 1.17% 6 0.79% 1.24% 7 0.98% 1.51% 8 1.16% 1.86% 9 1.11% 1.91%

10 1.12% 2.08% 11 1.49% 2.34% 12 1.00% 1.96% 13 1.00% 2.06% 14 1.03% 1.65% 15 1.52% 2.13% 16 1.61% 2.48% 17 1.87% 2.32% 18 1.97% 2.62% 19 1.86% 2.51% 20 2.04% 2.73% 21 1.97% 2.71% 22 1.84% 2.84% 23 1.81% 2.87% 24 1.80% 2.57%

Tabla 4.9: Valores Mensuales de la Participación de Mercado y la Participación de Posiciones

40 Autor del libro Inferencia Estadística y Diseño de Experimentos.



Si calculamos el valor de 𝑏!y 𝑏! obtendremos lo siguiente:

𝑋! = 31,58 ; 𝑋 = 1,32 ; 𝑋!! = 47,01

𝑌! = 49,41 ; 𝑌 = 2,06 ; 𝑌!! = 108,39

𝑋!𝑌! = 70,71

𝑏! =𝑛 𝑋!𝑌! − ( 𝑋!)( 𝑌!)

𝑛 𝑋!! − ( 𝑋!)! =

24𝑥70,71 − 31,58𝑥49,4124𝑥47,01 − 31,58 ! = 1,04 (4.6.1)

𝑏! = 𝑌 − 𝑏!𝑋 = 2,06 − 1,04𝑥1,32 = 0,68 (4.6.2)

La ecuación predictora queda compuesta de la siguiente forma:

𝑌 = 1,04 𝑋 + 0,68 (4.6.3) Entonces, para una participación de posiciones de 1,52 puntos porcentuales, la participación de mercado será:

𝑌 = 1,04 𝑥 1,52 + 0,68 = 2.26 Resultado que se acerca al punto 15, sombreado en la tabla anterior. Este mismo cálculo lo ofrecen programas de software tales como el Microsoft Excel, arrojando resultados aún más fidedignos por el uso de un mayor número de decimales. El gráfico a continuación muestra los puntos que figuran en la tabla como también la recta de regresión junto con los parámetros 𝑏!y 𝑏! que queda expresada de la siguiente manera:

𝑌 = 1,037 𝑋 + 0,007



Figura 4.5: Gráfico de la Recta de Regresión y los datos de la tabla anterior.

Habiendo demostrado la forma en la cual se efectúa el análisis de regresión lineal junto con el cálculo de los parámetros, pasaremos a demostrar los criterios de validación, de forma tal que podamos probar que la recta se ajusta a los datos y por ende comprueba una relación.

Criterios de Validación Si bien la comprobación experimental es indudablemente una prueba fuerte de validación, vamos a utilizar otros procedimientos de validación tales como el valor del coeficiente de determinación.

El coeficiente de determinación se calcula como:

𝑅! = 1 −(𝑌! − 𝑌)

!

𝑌! − 𝑌! 0 ≤ 𝑅! ≤ 1 (4.9)

Su valor siempre está comprendido entre 0 y 1. Cuánto más cercano a 1 es el coeficiente, mejor será el ajuste delo modelo a los datos. Sin embargo, que valor se considera bueno para R2 es una cuestión relativa. Va a depender en gran medida del campo de aplicación en el que estemos trabajando y de las exigencias de precisión de la estimación.

En esta tesis, suponemos un coeficiente de R2 superior a 0,4 como un buen modelo. Esto se debe a que hay un sin número de variables que pueden colaborar al incremento de participación de mercado, por ende, el hecho que la variable presente una relación a

y = 1.037x + 0.007 0.0%

0.5%

1.0%

1.5%

2.0%

2.5%

3.0%

3.5%

0.0% 0.5% 1.0% 1.5% 2.0% 2.5%

Part

icip

ació

n de

Mer

cado


Participación de Posiciones vs. Participación de Mercado



través de un modelo de estas características ya es información suficiente como para invertir en la misma.

Ejemplo 4.7 Nuevamente y volviendo al ejemplo utilizando el software anterior obtenemos el siguiente valor para R2:

𝑅! = 0.89 (0 ≤ 𝑅! ≤ 1)

Figura 4.6: Gráfico de la recta de regresión, datos de la tabla anterior y el coeficiente de

determinación.

El valor prueba la relación existente entre la participación de posiciones y la participación de mercado, según nuestro primer criterio de validación.

Como segundo criterio de validación, vamos a utilizar la prueba de significancia del coeficiente de regresión. En este modelo lineal de dos variables, es posible utilizar el ensayo de la hipótesis pesimista: 𝐻𝑜) 𝛽! = 0.

Dado que esperamos que la relación sea directa o unilateral (al crecer la participación de posiciones, crecerá la participación de mercado), el rechazo de esta hipótesis será prueba concluyente de la existencia de la relación entre ambas variables.

Entonces, calculando el estadístico 𝐷! 𝑏! = !!

!!!!!!!= (!!!!!)!

!!!!!!!(!!!) es posible

establecer la siguiente condición de rechazo:

y = 1.037x + 0.007 R² = 0.89

0.0%

0.5%

1.0%

1.5%

2.0%

2.5%

3.0%

3.5%

0.0% 0.5% 1.0% 1.5% 2.0% 2.5%

Part

icip

ació

n de

Mer

cado


Participación de Posiciones vs. Participación de Mercado



𝑏!𝐷 𝑏!

≥ 𝑡!!!;!!! 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑢𝑛 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝛽! > 0 (4.10)

donde 𝑡!!!;!!! es la distribución t de STUDENT con (𝑛 − 2) grados de libertad un nivel de confianza del (1− 𝛼)%.

Ejemplo 4.8 Realizamos el ensayo pesimista para el ejemplo anterior dónde:

𝐷! 𝑏! =𝑆!

𝑋!! − 𝑛𝑋!=

(𝑌! − 𝑌!)!

( 𝑋!! − 𝑛𝑋!)(𝑛 − 2)= 0.0129 (4.8.1)

𝐷 𝑏! = 0.1137

𝑏!

𝐷 𝑏!=

1.0370.1137

= 9.12 (4.8.2)

Para un nivel de confianza del 95%,𝛼 = 0,05 :

𝑡!!;!,!" = 1.7171 (4.8.3) Entonces, como

9.12 =𝑏!

𝐷 𝑏!> 𝑡!!;!,!" = 1.7171

El ensayo es significativo al 5% y la hipótesis nula se rechaza – El modelo ha superado también este criterio de validación. Es posible entonces calcular el intervalo de confianza para 𝛽! que será:

𝑏! ± 𝑡!!;!,!"# 𝐷 𝑏! = 1.0371 ± 2.0739×0.1137 =

𝛽! = 1.0371 ± 0.2358

Mediante esta metodología es posible establecer si es que hay o no una relación directa entre la participación de posiciones y la participación de mercado de forma estadística. El análisis previamente explicado, no solo nos permitirá hallar si es que esa relación existe, sino también cuantificar el impacto que puede llegar a tener un incremento de la participación de posiciones en la participación de mercado. Este último factor será útil para calcular la rentabilidad de la inversión para crecer en participación de posiciones.

Si es posible calcular el incremento esperado en las ventas para un determinado aumento en la participación de posiciones (previamente cuantificados sus costos) será cuestión de dividir lo generado sobre la inversión para obtener el retorno y poder tomar una decisión financiera al respecto. Las decisiones y acciones a realizar se analizarán entonces en la Fase IV.



Fase IV: Estrategias de perfeccionamiento del surtido de productos. La fase III permitirá discernir sobre la existencia de la relación entre la participación de posiciones y la participación de mercado. Existen pues, distintos resultados al análisis anterior. A continuación se detallan las dos situaciones que ofrecerán los resultados y las posibles acciones a tener en cuenta para agregar valor a la empresa fabricante, al distribuidor y al comprador detrás de la optimización del surtido de productos:

Situación Descripción Acción

1. Existe relación entre la participación de posiciones y la participación de mercado.

Los métodos de validación prueban la existencia de la relación directa entre la participación de posiciones y la participación de mercado. El fabricante puede realizar mejoras en el surtido de sus productos para ganar participación de mercado y aumentar su facturación. El distribuidor percibirá mayores ingresos y en algunos casos reducirá sus costos operacionales. Mejorará la experiencia de compra del comprador, ya que ahora habrá una mejor oferta de productos.

Opción 1A - Reducción: mejorar la participación de posiciones detrás de una reducción en el número de SKUs de la competencia.

Opción 1B - Distribución: mejorar la participación de posiciones detrás de una mejora en la distribución del surtido de productos actual. Opción 1C - Lanzamiento: mejorar la participación de posiciones detrás del lanzamiento de nuevos productos.

2. No hay pruebas suficientes sobre una posible relación entre la participación de posiciones y la participación de mercado.

Los métodos de validación no prueban la existencia de la relación directa entre la participación de posiciones y la participación de mercado. Se deberá entonces comprobar si es que existe la relación entre las variables en canales con menor cantidad de posiciones disponibles. (Canales menos desarrollados). El fabricante y el distribuidor podrán ajustar la cantidad de productos ofrecidos, reduciendo los costos operacionales. Mejorará la experiencia de compra reduciendo el “overchoice”.

Opción 2A - Saturación: se comprueba la existencia de una relación directa entre las variables. Se puede establecer que el canal anterior presenta una saturación en el número de posiciones para el producto y/o categoría analizada. Opción 2B – No Proof: no se comprueba la existencia de una relación directa entre las variables. Las pruebas no son concluyentes como para desarrollar acciones.

Tabla 4.10: Situación, Descripción y Acción a llevar a cabo por el fabricante dependiendo del resultado obtenido en la regresión lineal entre la Participación de Posiciones y la de Mercado.



1, Existe relación entre la participación de posiciones y la participación de mercado. Analicemos entonces primero la situación 1, en la cual existe relación entre las variables.

En esta situación, los métodos de validación presentados anteriormente prueban la existencia de la relación directa entre la participación de posiciones y la participación de mercado. Esto significa que ante un crecimiento en la participación de posiciones, se conseguirá un crecimiento en la participación de mercado.

Habrá entonces tres opciones distintas que analizaremos a continuación para crecer en la participación de posiciones:

Opción 1A - Reducción: mejorar la participación de posiciones detrás de una reducción en el número de SKUs de la competencia. La participación de posiciones es la división entre las posiciones ocupadas por la marca o empresa en cuestión y la cantidad de posiciones totales que tiene una tienda. Es por eso que es posible aumentar la misma aumentando el numerador o disminuyendo el denominador.

En este caso, se está haciendo referencia al segundo, ya que detrás de la mejora en las negociaciones se recomendará pactar la reducción en el número de productos de la competencia, de forma tal que la participación de posiciones aumente para el fabricante a costas del menor número de posiciones y/o productos de la competencia.

Si bien esta solución no es de las más efectivas, es recomendable en aquellos casos en que el portfolio de productos que ofrece la empresa se encuentra limitado, por lo que incrementar la variedad y el surtido no es una opción.

La negociación con el distribuidor debe basarse en equiparar la participación de mercado con la participación de posiciones, de forma tal que la variedad ofrecida por la marca esté en línea con lo que el mercado requiere o consume. Por ende, si la actual participación de mercado es mayor que la participación de posiciones, se debe negociar con el distribuidor la mejora detrás de la reducción de espacios ocupados con productos de empresas competidoras.

Las ventajas que puede traer una reducción en la variedad de productos de la competencia, es el de incrementar el espacio de góndola de las marcas, factor que contribuirá con una reducción en el tiempo para encontrar el producto deseado. También reducirá la cantidad de inventario que debe tener el distribuidor y las tareas de reposición.

Esta opción genera un escenario que va a agregar valor a los tres sujetos que analizamos en este estudio como se establece en la siguiente tabla:



Opción 1A - Reducción: mejorar la participación de posiciones detrás de una mejora en las negociaciones con el distribuidor

Sujeto Beneficio

Fabricante

Crecimiento en la participación de mercado detrás del aumento en la participación de posiciones y por consiguiente un aumento de la facturación, por encima de sus competidores. La reducción en el número de productos de la competencia también puede permitir un aumento en el espacio de góndola.

Distribuidor

Percibirá mayores ingresos detrás del incremento en la facturación del fabricante que incremente participación de posiciones. Si los productos de ese fabricante son más rentables y dejan un mayor margen que los de la competencia, el distribuidor pasará a una mejor posición desde el punto de vista financiero. El distribuidor también reducirá sus costos operativos por una mayor eficiencia en el manejo del número de productos. La racionalización en el número de productos generará una reducción en los costos de inventario. También se generará una reducción en los costos de reposición al tener menos productos que transportar a la góndola.

Comprador

Mejorará su experiencia de compra ya que encontrará el producto que está buscando en menor tiempo. A la hora de reducir la cantidad de productos de la competencia, se deberá considerar aquellos productos que no rotan y/o cuya penetración (cantidad de hogares que adquieren el mismo) sea baja.

Tabla 4.11: Beneficio de aplicar las acciones comentadas en la Opción 1ª.

Opción 1C - Lanzamiento: mejorar la participación de posiciones detrás del lanzamiento de nuevos productos. Esta solución ataca directamente sobre el numerador, incrementando la variedad de productos que tiene la compañía en el mercado.

Al aumentar el número de productos, es probable que aumente el número de posiciones de la empresa, ya que como vimos, el número de posiciones depende la distribución numérica, por ende, los valores de distribución generados por los nuevos productos incrementaran el denominador, pero en mayor medida al numerador.

En las formulas a continuación, lo que va a incrementar en primer medida es n que es el número de productos disponibles. Esto a su vez generará un incremento en el número de posiciones en tienda.

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 = 𝑃(𝑖)!

!!!

𝑠𝑖𝑒𝑛𝑑𝑜 𝑛 𝑒𝑙 # 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 (4.4)

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴 =# 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴

# 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎𝑥100 (4.11)



Esta solución es de mayor efectividad si se acompaña el lanzamiento del producto con una campaña de comunicación. Este último factor no solo colaborará a incrementar la facturación detrás de mayores ventas, sino también facilitará las negociaciones con los distribuidores para la incorporación del producto en sus tiendas.

Sin embargo, esta solución puede no generar un incremento en las posiciones en tienda a largo plazo. Esto se debe a que los retailers pueden dar de baja algunos productos de la empresa, para dar disponibilidad a los nuevos, motivo por el cual se sufrirá una caída en la distribución numérica de los productos anteriores que puede llevar a una situación igual a la que ya se encontraba la compañía.

Es por este motivo, que esta solución es recomendable siempre y cuando sea posible realizar el seguimiento de la distribución numérica del portfolio de productos de forma regular, para no generar efectos de canibalización (incorporación de nuevos producto a costas de los actuales disponibles).

Opción 1B - Lanzamiento: mejorar la participación de posiciones detrás del lanzamiento de nuevos productos.

Sujeto Beneficio

Fabricante

Crecimiento en la participación de mercado detrás del lanzamiento de nuevos productos y por consiguiente un aumento de la facturación, por encima de sus competidores. El lanzamiento de nuevos productos no solo mejorará la participación de posiciones, sino que también permitirá negociar con los distribuidores el ordenamiento y el número de posiciones pactados en el caso que se realice una campaña de comunicación.

Distribuidor

Percibirá mayores ingresos detrás del incremento en la facturación del fabricante que incremente participación de posiciones. Los nuevos productos lanzados al mercado incrementarán la oferta y pueden incrementar el tamaño de facturación de la categoría, impactando en las ventas totales del retailer. La campaña de comunicación de lanzamiento puede también proveer al distribuidor de un vehículo especial para realizar algo distintivo en la tienda desde el punto de vista de Merchandising que incremente aún más sus ventas.

Comprador Mejorará su experiencia de compra detrás de una mejor oferta. El lanzamiento de nuevas variedades y novedades mejoran la relación marca-cliente, satisfaciendo sus nuevas necesidades.

Tabla 4.12: Beneficios de aplicar las acciones comentadas en la Opción 1B.

Opción 1B - Distribución: mejorar la participación de posiciones detrás de una mejora en la distribución del surtido de productos actual. Esta última opción, es tal vez la más simple y sin lugar a dudas la más efectiva, en los casos en que sea posible aumentar la distribución actual del portfolio de productos. En



este caso, se trabajará nuevamente haciendo crecer el numerador más rápido que el denominador, pero detrás de la distribución numérica y no detrás del número de productos disponibles.

Esto significa que haremos crecer los valores de 𝑃(𝑖) para los productos disponibles actualmente en vez de hacer crecer el número de productos en si (𝑛),


!!!


Una mejora en la distribución de los productos disponibles puede realizarse a través de planes que generen la incorporación de los productos en las tiendas. Por ejemplo, promociones por comprar todo el portfolio de productos recomendado por el fabricante, diseño y fabricación de cajas de productos de distinta variedad, planes de siembra de producto (regalar cajas con el producto a los distribuidores para que incorporen el código de producto) y luego trabajar para que se genere la recompra, etc.

Esta solución implica identificar oportunidades en la distribución de los productos y logra cuantificar el impacto que generaría un incremento en la distribución en términos de participación de mercado y facturación.

Para poder accionar tal variable, será importante entender cuál es el producto (tanto propio como de la competencia) que se encuentra mejor distribuido, o sea, cual es el valor máximo de distribución numérica que un producto de la categoría a alcanzado.

Este será el benchmark o el resultado a alcanzar mediante los distintos planes de mejora en la distribución. Es en base al mismo que se medirá la oportunidad que hay entre la distribución numérica actual y la que se busca alcanzar.

Debido a que probablemente haya una gran variedad de productos, es aún más efectivo concentrar los esfuerzos de distribución en aquellos con mayor potencial de crecer. Para poder identificar tales productos se debe confeccionar una tabla que permita entender lo siguiente para cada uno de ellos:

• Actual facturación y participación de mercado del producto. • Actual distribución numérica del producto. • Actual penetración del producto.

Estas tres variables permitirán discernir cuáles productos serán considerador prioritarios para la organización y detrás de cuales crecer en participación de posiciones.

Este procedimiento no solo permitirá concentrar los esfuerzos en ellos, sino también cuantificar que tan eficiente es el portfolio de productos actuales. Si el número de posiciones disponible para la empresa es de 15 y la cantidad de productos disponibles es de 50, hay probablemente un gran número de productos que no han sido efectivamente distribuidos ya sea por motivos logísticos, de ejecución o porque el comprador no percibe el valor que generan.



A continuación se demuestra cómo es posible aplicar el método de selección de productos mediante un ejemplo:

Ejemplo 4.9 Para realizar el método de selección de productos, es necesario confeccionar una tabla que permita identificar la distribución numérica, la participación de mercado y la penetración actual de cada producto.

Marca SubMarca Tamaño Participación de Mercado

Distribución Numérica

Penetración

BRILLOSO BRILLOSO A 301 A 500 ML 0.98% 100% 86% BRILLOSO BRILLOSO B 301 A 500 ML 0.97% 100% 85% BRILLOSO BRILLOSO C 301 A 500 ML 0.89% 100% 82% BRILLOSO BRILLOSO D 501 A 750 ML 0.75% 93% 76% BRILLOSO BRILLOSO D 301 A 500 ML 0.01% 4% 4% BRILLOSO BRILLOSO D 301 A 500 ML 0.00% 1% 1% BRILLOSO BRILLOSO E 501 A 750 ML 0.46% 81% 67% BRILLOSO BRILLOSO F 501 A 750 ML 0.27% 56% 39% BRILLOSO BRILLOSO F 301 A 500 ML 0.24% 57% 38% BRILLOSO BRILLOSO F 101 A 200 ML 0.09% 37% 26% BRILLOSO BRILLOSO G 301 A 500 ML 0.32% 93% 79% BRILLOSO BRILLOSO G 501 A 750 ML 0.23% 73% 60% BRILLOSO BRILLOSO G 101 A 200 ML 0.15% 81% 69% BRILLOSO BRILLOSO H 101 A 200 ML 0.26% 81% 66% BRILLOSO BRILLOSO I 301 A 500 ML 0.00% 1% 1% BRILLOSO BRILLOSO I 301 A 500 ML 0.02% 11% 11% BRILLOSO BRILLOSO J 301 A 500 ML 0.01% 4% 4% BRILLOSO BRILLOSO J 301 A 500 ML 0.01% 7% 7% BRILLOSO BRILLOSO K 301 A 500 ML 0.00% 3% 3% ESPUMOSO ESPUMOSO A 501 A 750 ML 1.45% 97% 77% ESPUMOSO ESPUMOSO A 301 A 500 ML 1.42% 100% 86% ESPUMOSO ESPUMOSO A 301 A 500 ML 0.03% 21% 8% ESPUMOSO ESPUMOSO A 301 A 500 ML 0.01% 12% 12% ESPUMOSO ESPUMOSO B 301 A 500 ML 1.41% 99% 79% ESPUMOSO ESPUMOSO B 301 A 500 ML 0.00% 4% 4% ESPUMOSO ESPUMOSO C 301 A 500 ML 1.36% 99% 81% ESPUMOSO ESPUMOSO C 501 A 750 ML 1.30% 96% 82% ESPUMOSO ESPUMOSO D 301 A 500 ML 1.17% 100% 82% ESPUMOSO ESPUMOSO D 501 A 750 ML 0.98% 96% 77% ESPUMOSO ESPUMOSO D 301 A 500 ML 0.01% 4% 4% ESPUMOSO ESPUMOSO E 501 A 750 ML 1.15% 99% 80% ESPUMOSO ESPUMOSO E 301 A 500 ML 1.10% 100% 87% ESPUMOSO ESPUMOSO E 101 A 200 ML 0.20% 81% 67% ESPUMOSO ESPUMOSO E 301 A 500 ML 0.05% 25% 15% ESPUMOSO ESPUMOSO E 301 A 500 ML 0.01% 12% 12% ESPUMOSO ESPUMOSO F 501 A 750 ML 0.85% 99% 87% ESPUMOSO ESPUMOSO F 301 A 500 ML 0.02% 12% 12% ESPUMOSO ESPUMOSO F 301 A 500 ML 0.00% 3% 3% ESPUMOSO ESPUMOSO F 301 A 500 ML 0.00% 3% 3% ESPUMOSO ESPUMOSO G 301 A 500 ML 0.40% 84% 67% ESPUMOSO ESPUMOSO G 301 A 500 ML 0.27% 83% 64% ESPUMOSO ESPUMOSO G 101 A 200 ML 0.14% 77% 59% ESPUMOSO ESPUMOSO G 101 A 200 ML 0.06% 68% 56%



ESPUMOSO ESPUMOSO H 501 A 750 ML 0.41% 92% 79% ESPUMOSO ESPUMOSO H 301 A 500 ML 0.29% 83% 67% ESPUMOSO ESPUMOSO I 301 A 500 ML 0.22% 84% 67% ESPUMOSO ESPUMOSO I 101 A 200 ML 0.09% 89% 74% ESPUMOSO ESPUMOSO J 101 A 200 ML 0.09% 84% 68% ESPUMOSO ESPUMOSO J 501 A 750 ML 0.01% 5% 5% ESPUMOSO ESPUMOSO K 301 A 500 ML 0.03% 17% 5% SEDOSO SEDOSO D 501 A 750 ML 0.13% 88% 75% SEDOSO SEDOSO E 301 A 500 ML 0.13% 32% 15% SEDOSO SEDOSO F 301 A 500 ML 0.11% 38% 19% SEDOSO SEDOSO.A 501 A 750 ML 0.18% 85% 67% SEDOSO SEDOSO.A 301 A 500 ML 0.19% 93% 77% SEDOSO SEDOSO.B 501 A 750 ML 0.24% 92% 80% SEDOSO SEDOSO.B 301 A 500 ML 0.16% 91% 80% SEDOSO SEDOSO.B 301 A 500 ML 0.13% 24% 5% SEDOSO SEDOSO.C 301 A 500 ML 0.15% 91% 77%

Tabla 4.13: Productos de la Empresa A con su correspondiente participación de mercado, distribución numérica y penetración.

Una vez obtenida esta tabla para cada uno de los productos que comercializa la empresa, se debe establecer un parámetro para rankear a los productos de acuerdo a las ventas que hacen, que tan bien distribuidos están y por último a cuantos hogares están llegando. Bajo esta premisa, es que se recomienda dividir la participación de mercado por la distribución numérica y luego rankear a los productos por orden teniendo en cuenta primero su actual penetración y luego el valor obtenido de la división anterior. La penetración va a ser el primer método de ordenamiento ya que vamos a priorizar aquellos productos que hoy en día llegan a mas hogares, de forma tal que no se tomen decisiones de racionalizar productos que atenten contra las necesidades satisfechas de las personas. En segundo lugar se tomara la división predefinida anteriormente. En este caso hemos decidido conformar 3 tablas. La primer a consta de aquellos productos que se tienen una penetración mayor al 75% y la llamamos la tabla de los productos troncales. La segunda tabla es para aquellos productos cuya penetración se encuentra entre el 30% y el 75% y la llamaremos la tabla de los productos a desarrollar. La última tabla consta de aquellos productos cuya penetración es menor al 30% y su nombre será la de productos inferiores. Por último, hemos ordenado a cada una de estas tablas en base a la división entre la participación de mercado y la distribución numérica. Esta división brindará información respecto a aquellos productos que son más importantes en términos de facturación. Aquellos que presenten oportunidades en su distribución pero tengan una alta participación de mercado, rankearan mejor que otros con igual participación de mercado y mayor distribución. A continuación presentamos la tabla con los productos rankeados en base a esta explicación:

Marca Sub-Marca Tamaño Part. Mercado

Distr. Numér.

Penetración RANK

ESPUMOSO ESPUMOSO A 501 A 750 ML 1.45% 97% 77% 1.49 ESPUMOSO ESPUMOSO B 301 A 500 ML 1.41% 99% 79% 1.42 ESPUMOSO ESPUMOSO A 301 A 500 ML 1.42% 100% 86% 1.42 ESPUMOSO ESPUMOSO C 301 A 500 ML 1.36% 99% 81% 1.37 ESPUMOSO ESPUMOSO C 501 A 750 ML 1.30% 96% 82% 1.36 ESPUMOSO ESPUMOSO D 301 A 500 ML 1.17% 100% 82% 1.17



ESPUMOSO ESPUMOSO E 501 A 750 ML 1.15% 99% 80% 1.16 ESPUMOSO ESPUMOSO E 301 A 500 ML 1.10% 100% 87% 1.10 ESPUMOSO ESPUMOSO D 501 A 750 ML 0.98% 96% 77% 1.02 BRILLOSO BRILLOSO A 301 A 500 ML 0.98% 100% 86% 0.98 BRILLOSO BRILLOSO B 301 A 500 ML 0.97% 100% 85% 0.97 BRILLOSO BRILLOSO C 301 A 500 ML 0.89% 100% 82% 0.89 ESPUMOSO ESPUMOSO F 501 A 750 ML 0.85% 99% 87% 0.86 BRILLOSO BRILLOSO D 501 A 750 ML 0.75% 93% 76% 0.81 ESPUMOSO ESPUMOSO H 501 A 750 ML 0.41% 92% 79% 0.45 BRILLOSO BRILLOSO G 301 A 500 ML 0.32% 93% 79% 0.34 SEDOSO SEDOSO.B 501 A 750 ML 0.24% 92% 80% 0.26 SEDOSO SEDOSO.A 301 A 500 ML 0.19% 93% 77% 0.20 SEDOSO SEDOSO.B 301 A 500 ML 0.16% 91% 80% 0.17 SEDOSO SEDOSO.C 301 A 500 ML 0.15% 91% 77% 0.17

Tabla 4.14: Tabla de productos troncales ordenados en orden de importancia.


Distr. Numér.

Penetración RANK

BRILLOSO BRILLOSO E 501 A 750 ML 0.46% 81% 67% 0.57 BRILLOSO BRILLOSO F 501 A 750 ML 0.27% 56% 39% 0.48 ESPUMOSO ESPUMOSO G 301 A 500 ML 0.40% 84% 67% 0.48 BRILLOSO BRILLOSO F 301 A 500 ML 0.24% 57% 38% 0.41 ESPUMOSO ESPUMOSO H 301 A 500 ML 0.29% 83% 67% 0.35 ESPUMOSO ESPUMOSO G 301 A 500 ML 0.27% 83% 64% 0.32 BRILLOSO BRILLOSO H 101 A 200 ML 0.26% 81% 66% 0.32 BRILLOSO BRILLOSO G 501 A 750 ML 0.23% 73% 60% 0.32 ESPUMOSO ESPUMOSO I 301 A 500 ML 0.22% 84% 67% 0.26 ESPUMOSO ESPUMOSO E 101 A 200 ML 0.20% 81% 67% 0.25 SEDOSO SEDOSO.A 501 A 750 ML 0.18% 85% 67% 0.22 ESPUMOSO ESPUMOSO G 101 A 200 ML 0.14% 77% 59% 0.18 BRILLOSO BRILLOSO G 101 A 200 ML 0.15% 81% 69% 0.18 SEDOSO SEDOSO D 501 A 750 ML 0.13% 88% 75% 0.15 ESPUMOSO ESPUMOSO J 101 A 200 ML 0.09% 84% 68% 0.11 ESPUMOSO ESPUMOSO I 101 A 200 ML 0.09% 89% 74% 0.10 ESPUMOSO ESPUMOSO G 101 A 200 ML 0.06% 68% 56% 0.09 BRILLOSO BRILLOSO E 501 A 750 ML 0.46% 81% 67% 0.57

Tabla 4.15: Tabla de productos potenciales ordenados en orden de importancia.


Distr. Numér.

Penetración RANK

SEDOSO SEDOSO.B REG 0.13% 24% 5% 0.53 SEDOSO SEDOSO E REG 0.13% 32% 15% 0.42 BRILLOSO BRILLOSO D REG 0.01% 4% 4% 0.32 SEDOSO SEDOSO F REG 0.11% 38% 19% 0.28 BRILLOSO BRILLOSO I REG 0.00% 1% 1% 0.27 BRILLOSO BRILLOSO F REG 0.09% 37% 26% 0.24 ESPUMOSO ESPUMOSO E REG 0.05% 25% 15% 0.22 BRILLOSO BRILLOSO J REG 0.01% 4% 4% 0.20 ESPUMOSO ESPUMOSO F REG 0.02% 12% 12% 0.19 BRILLOSO BRILLOSO I REG 0.02% 11% 11% 0.17 ESPUMOSO ESPUMOSO D REG 0.01% 4% 4% 0.17



ESPUMOSO ESPUMOSO K REG 0.03% 17% 5% 0.15 ESPUMOSO ESPUMOSO J REG 0.01% 5% 5% 0.15 ESPUMOSO ESPUMOSO A REG 0.03% 21% 8% 0.15 BRILLOSO BRILLOSO D REG 0.00% 1% 1% 0.14 ESPUMOSO ESPUMOSO F REG 0.00% 3% 3% 0.14 BRILLOSO BRILLOSO K REG 0.00% 3% 3% 0.13 ESPUMOSO ESPUMOSO B REG 0.00% 4% 4% 0.10 ESPUMOSO ESPUMOSO A REG 0.01% 12% 12% 0.10 ESPUMOSO ESPUMOSO E REG 0.01% 12% 12% 0.10 BRILLOSO BRILLOSO J REG 0.01% 7% 7% 0.10 ESPUMOSO ESPUMOSO F REG 0.00% 3% 3% 0.09

Tabla 4.16: Tabla de productos inferiores ordenados en orden de importancia. En base a estas tres tablas es posible priorizar las primeras dos y en caso de ser necesario, reducir esfuerzos en aquellos que se encuentren en la tercera.

El ejemplo anterior es una guía sobre cómo realizar la selección de productos que formarán parte del portfolio de productos a encontrar en todas las tiendas posibles. Habiendo seleccionado los mismos, es posible calcular el tamaño de la oportunidad o la facturación adicional a obtener por incrementar su distribución numérica, crecer en participación de posiciones y por consiguiente, crecer en participación de mercado.

Para calcular tal incremento, utilizaremos la recta de regresión calculada en la Fase III. De forma tal que el análisis sea más simple, utilizaremos la pendiente expresada como 𝛽!. Esta pendiente indica la velocidad con la que crecería la participación de mercado, de crecer la participación de posiciones. Es por eso que, obteniendo el nuevo valor para la participación de posiciones en base a los objetivos de crecimiento en la distribución numérica planteados, se podrá calcular cuánto crecerá la participación y por consiguiente, la facturación.

Ejemplo 4.10

En primer lugar debemos cuantificar cuál es la oportunidad en términos de crecimiento de distribución numérica. Para esto es que utilizaremos las tablas anteriores (Tabla 4.13 y Tabla 4.14). Los productos inferiores de la tabla 4.15 no son tenidos en cuenta y se recomienda no realizar esfuerzos en los mismos ya que no presentan valores altos de penetración.

En la tabla 4.13 podemos ver que el valor máximo de distribución numérica alcanzado por un producto es del 100%. Esto significa que hay un producto que llega a todas las tiendas del formato elegido.

Bajo esta premisa es que vamos a considerar que todos los productos pueden alcanzar este valor de distribución numérica. Por ende, la oportunidad de crecimiento la calcularemos con 100% como benchmark. A continuación se adjuntan dos tablas que calcula el tamaño esperado de crecimiento en distribución numérica:


Distr. Numér.

Potencial Crecimiento



ESPUMOSO ESPUMOSO A 501 A 750 ML 1.45% 97% 3pts ESPUMOSO ESPUMOSO B 301 A 500 ML 1.41% 99% 1pts ESPUMOSO ESPUMOSO A 301 A 500 ML 1.42% 100% 0pts ESPUMOSO ESPUMOSO C 301 A 500 ML 1.36% 99% 1pts ESPUMOSO ESPUMOSO C 501 A 750 ML 1.30% 96% 4pts ESPUMOSO ESPUMOSO D 301 A 500 ML 1.17% 100% 0pts ESPUMOSO ESPUMOSO E 501 A 750 ML 1.15% 99% 1pts ESPUMOSO ESPUMOSO E 301 A 500 ML 1.10% 100% 0pts ESPUMOSO ESPUMOSO D 501 A 750 ML 0.98% 96% 4pts BRILLOSO BRILLOSO A 301 A 500 ML 0.98% 100% 0pts BRILLOSO BRILLOSO B 301 A 500 ML 0.97% 100% 0pts BRILLOSO BRILLOSO C 301 A 500 ML 0.89% 100% 0pts ESPUMOSO ESPUMOSO F 501 A 750 ML 0.85% 99% 1pts BRILLOSO BRILLOSO D 501 A 750 ML 0.75% 93% 7pts ESPUMOSO ESPUMOSO H 501 A 750 ML 0.41% 92% 8pts BRILLOSO BRILLOSO G 301 A 500 ML 0.32% 93% 7pts SEDOSO SEDOSO.B 501 A 750 ML 0.24% 92% 8pts SEDOSO SEDOSO.A 301 A 500 ML 0.19% 93% 7pts SEDOSO SEDOSO.B 301 A 500 ML 0.16% 91% 9pts SEDOSO SEDOSO.C 301 A 500 ML 0.15% 91% 9pts

Potencial Crecimiento Total 70pts Tabla 4.17: Cálculo del crecimiento potencial por producto y total – Tabla de productos troncales.


Distr. Numér.

Potencial Crecimiento

BRILLOSO BRILLOSO E 501 A 750 ML 0.46% 81% 19pts BRILLOSO BRILLOSO F 501 A 750 ML 0.27% 56% 44pts ESPUMOSO ESPUMOSO G 301 A 500 ML 0.40% 84% 16pts BRILLOSO BRILLOSO F 301 A 500 ML 0.24% 57% 43pts ESPUMOSO ESPUMOSO H 301 A 500 ML 0.29% 83% 17pts ESPUMOSO ESPUMOSO G 301 A 500 ML 0.27% 83% 17pts BRILLOSO BRILLOSO H 101 A 200 ML 0.26% 81% 19pts BRILLOSO BRILLOSO G 501 A 750 ML 0.23% 73% 27pts ESPUMOSO ESPUMOSO I 301 A 500 ML 0.22% 84% 16pts ESPUMOSO ESPUMOSO E 101 A 200 ML 0.20% 81% 19pts SEDOSO SEDOSO.A 501 A 750 ML 0.18% 85% 15pts ESPUMOSO ESPUMOSO G 101 A 200 ML 0.14% 77% 23pts BRILLOSO BRILLOSO G 101 A 200 ML 0.15% 81% 19pts SEDOSO SEDOSO D 501 A 750 ML 0.13% 88% 12pts ESPUMOSO ESPUMOSO J 101 A 200 ML 0.09% 84% 16pts ESPUMOSO ESPUMOSO I 101 A 200 ML 0.09% 89% 11pts ESPUMOSO ESPUMOSO G 101 A 200 ML 0.06% 68% 32pts BRILLOSO BRILLOSO E 501 A 750 ML 0.46% 81% 19pts BRILLOSO BRILLOSO F 501 A 750 ML 0.27% 56% 44pts ESPUMOSO ESPUMOSO G 301 A 500 ML 0.40% 84% 16pts ESPUMOSO ESPUMOSO I 101 A 200 ML 0.09% 89% 11pts ESPUMOSO ESPUMOSO G 101 A 200 ML 0.06% 68% 32pts

Potencial Crecimiento Total 365pts



Tabla 4.18: Cálculo del crecimiento potencial por producto y total – Tabla de productos potenciales.

Ambas tablas indican el potencial crecimiento total de llevar el portfolio de productos rankeados a valores de distribución del 100%.

Para cuantificar el aumento en facturación que proveería tal acción, se debe calcular la nueva participación de posiciones con estos cambios incluidos. Tomemos entonces de la tabla a continuación los valores actual de participación de mercado y de posiciones para la categoría de productos de cuidado del cabello y para la empresa.

Fecha I (Anual)

Descripción Facturación Participación de Mercado

Número de Posiciones

Participación de posiciones

Total Mercado US$200 MM 100% 100 100% Empresa A US$43.26 MM 21.6% 35.4 35.5%

Tabla 4.19: Valores actuales (base anual) de participación de mercado y de posiciones para la categoría de productos de cuidado del cabello.

Un incremento total de 70 pts. En distribución numérica, equivale a un aumento de 0.7 posiciones ocupadas por la siguiente formula anteriormente descripta:


!!!


De forma similar, un aumento de 365 pts., equivale a un aumento de 3.7 posiciones ocupadas. Si suponemos que todo se mantiene en las mismas condiciones, el incremento en la participación de posiciones equivale a el siguiente cálculo:

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 =𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 + 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 + 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴

(4.10.1)

Participación Actual:

= 35.4100

=35.4100

= 0.354

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑜𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 = 35.4% Participación Potencial:

= 35.4 + 0.7 + 3.7100 + 0.7 + 3.7

=39.8104.4

= 0.382

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑜𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 = 38.2% Para calcular el incremento en participación de mercado, deberíamos trazar las rectas de regresión para los tres productos (ESPUMOSO, BRILLOSO Y SEDOSO) e identificar el crecimiento para cada marca según fue explicado en la Fase III. Sin embargo, en este ejemplo y a modo de simplificar, vamos a tomar una recta de regresión para la empresa (y no para cada producto en particular). La recta de regresión será:



𝑌 = 0.608 𝑋 + 0.004 Entonces la nueva participación de mercado estará dada por:

𝑌 = 0.608×0.382 + 0.004 = 0.235

𝑁𝑢𝑒𝑣𝑎 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 = 23.5% Dado que la participación de mercado, representa la facturación de la empresa vs la facturación total del mercado, si consideramos que el mercado no ha crecido, entonces el incremento en facturación será igual a la diferencia generada por la participación actual y la anterior:

𝑈𝑆$ 200 𝑀𝑀×23.5% − 𝑈𝑆$ 200 𝑀𝑀×21.6% = 𝑼𝑺$ 𝟑.𝟔 𝑴𝑴 (4.10.2) Por ende, el incremento esperado de realizar planes para incrementar la distribución de los productos actuales para ganar participación de mercado equivale a US$ 3.6 MM Anuales. Por último, detallamos los beneficios que propone esta opción para cada uno de los sujetos.

Opción 1C: : mejorar la participación de posiciones detrás de una mejora en la distribución del surtido de productos actual.

Sujeto Beneficio

Fabricante

Crecimiento en la participación de mercado detrás de una mejora en la distribución y por consiguiente un aumento de la facturación, por encima de sus competidores. La mejora en la distribución no solo mejorará la participación de posiciones, sino que también racionalizará la cantidad de productos disponibles, obteniendo un portfolio de productos más fuerte y robusto. Este nuevo portfolio brindará mayor flexibilidad a la organización, reducirá los costos logísticos y permitirá un tracking más eficiente del negocio.

Distribuidor

Percibirá mayores ingresos detrás del incremento en la facturación del fabricante que incremente participación de posiciones. La racionalización de productos, permitirá al distribuidor entender con mayor facilidad los productos del fabricante. Esta mejora también impactará en los costos operativos del distribuidor, reduciendo el tiempo de reposición y la cantidad de productos en stock.

Comprador

Mejorará su experiencia de compra detrás de una mejor y más concisa oferta. La cantidad de productos disponibles de la compañía va a tender a estar presente en todas las tiendas, de forma tal que el mismo siempre encuentre lo que necesita.

Tabla 4.20: Beneficios de aplicar las acciones comentadas en la Opción 1C



2. No hay pruebas suficientes sobre una posible relación entre la participación de posiciones y la de mercado. Analicemos por último, el caso en el cual no sea posible establecer una relación entre la participación de posiciones y la participación de mercado.

Ante una situación de estas características, podríamos estar en presencia de una saturación en el número de productos que se encuentran disponibles en las tiendas del canal en cuestión. Para poder comprobar tal hecho, se debe llevar a cabo el mismo análisis propuesto en las primeras tres fases pero para un canal menos desarrollado (si hubiese tal). Este análisis brindará mayor información respecto a la posible saturación de productos.

Llamamos a un canal menos desarrollado cuando las tiendas que lo componen tienen una menor cantidad de productos promedio que el ya analizado.

En el capítulo 3 se establece en el último inciso una breve clasificación de los canales de distribución. El Hipermercado y el Supermercado son de por si los canales de ventas, ya que debido a la amplitud de superficie que presentan, brindan la mayor variedad de productos.

A continuación presentamos dos acciones a llevar a cabo dependiendo de los resultados que arroje el nuevo análisis:

Opción 2A - Saturación: se comprueba la existencia de una relación directa entre las variables para el canal menos desarrollado. Se puede establecer que el canal anterior presenta una saturación en el número de posiciones para el producto y/o categoría analizada.

Esta situación debe ser tenida en cuenta principalmente para aquellas categorías donde constantemente se realizan lanzamientos de nuevos productos. Si el número de productos en la tienda se encuentra saturado, lo que significa que incorporar un mayor número de los mismos no traerá ventas incrementales, se recomienda retirar del mercado aquellos productos con menor nivel de ventas, penetración y distribución ante el lanzamiento de nuevos productos. Esto mejorará la relación con el distribuidor, disminuirá los costos logísticos y operativos de ambos (distribuidor y fabricante) y mejorará la experiencia de compra del comprador que ante el gran número de productos disponibles puede estar en presencia de un fenómeno de superabundancia de opciones.

Opción 2B: no se comprueba la existencia de una relación directa entre las variables. Las pruebas no son concluyentes como para desarrollar acciones..

En este caso en particular, el análisis no permite llegar a resultados concluyentes que permitan discernir de la importancia que puede llegar a tener este factor en las ventas incrementales. Tal vez, nuevas metodologías puedan resolver tal problemática en un futuro.

5. CASO DE ESTUDIO: SHAMPOO A1 Y SHAMPOO A2


Gonzalo Greco – 5. CASO DE ESTUDIO: SHAMPOO A Y SHAMPOO B 95

DESCRIPCIÓN ACTUAL DE LA CATEGORÍA DE CUIDADO DEL CABELLO

EN ARGENTINA

En el siguiente capítulo se demostrará el uso de la metodología explicada en el capítulo 4 mediante el estudio de la categoría de cuidado del cabello en Argentina.

En primer lugar se debe tener en consideración el canal en el cual se va a desarrollar el estudio, para poder llevar a cabo la Pre-Fase de forma satisfactoria.

En este caso puntual, se analizó la categoría de cuidado del cabello en los Hipermercados y Supermercados de la Argentina. Detrás del análisis se buscó perfeccionar el surtido de productos de una reconocida empresa global de consumo masivo. Para esto, se hizo hincapié en dos de las marcas reconocidas de la empresa que actualmente se comercializan en el País mencionado. Las mismas son Shampoo A y Shampoo B (se han cambiado los nombres verdades de las marcas para resguardar la confidencialidad de la firma).

El estudio permitió identificar oportunidades diferentes para el Shampoo A (Marca que presenta una saturación de productos en los Hipermercados y Supermercados) que para el Shampoo B, como se demuestra a continuación.

De forma tal de comprender el tamaño de la oportunidad, los niveles de facturación de la empresa, la cantidad de productos disponibles en el mercado y otras variables, a continuación se presenta una breve descripción de la categoría en Argentina, con foco en los hipermercados y supermercados.

Por último, cabe destacar que mucha de la información compartida ha sido modificada de forma tal que se ajuste a la realidad, pero no represente los valores reales para no exponer la situación de las empresas.

Facturación y Participación de Mercado. La categoría de cuidado del cabello actualmente en Argentina genera una facturación anual de aproximadamente US$ 600 MM, de los cuales el 33% corresponde a los supermercados e hipermercados (equivalente a US$ 200 MM). El split de ventas de dicha facturación se encuentra repartido entre cuatro principales competidores:

Fabricante Marcas Participación de

Mercado en Valores

Competidor A Shampoo A1, Shampoo A2 y Shampoo A3 38% Competidor B Shampoo B1, Shampoo B2, Shampoo B3 33% Competidor C Shampoo C1 14% Competidor D Shampoo D1 8%

Tabla 5.1: Participación de Mercado en Valores por Empresa – La información fue modificada para representar la realidad sin otorgar valores reales.


96 Gonzalo Greco – 5. CASO DE ESTUDIO: SHAMPOO A Y SHAMPOO B

Figura 5.1: Participación de mercado en valores por empresa. El conjunto bajo el nombre de "otros" hace referencia a un grupo de empresas cuya participación se encuentra por debajo de los

4 puntos.

A su vez, cada empresa, alcanza esta participación detrás de distintas marcas. En el caso de la empresa A, las marcas que comercializa en el mercado son las siguientes:

Marcas Participación de Mercado en Valores Shampoo A1 24% Shampoo A2 11% Shampoo A3 3%

Tabla 5.2: Participación de mercado en valores para las Marcas de la Empresa A.

Analizaremos entonces el portfolio de productos bajo la marca A1 y la marca A2 para identificar si presentan oportunidades para crecer su participación de mercado detrás del incremento de la participación de posiciones.

Para esto, cubriremos cada una de las fases anteriormente explicadas en el capítulo 4.

38%

33%

14%

8% 7%

Participación de Mercado por Empresa

A B C D Otros



APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA

Pre-Fase Obtención de la información necesaria para el análisis. Para el mismo se requiere las medidas de distribución numérica por SKU (producto) de la categoría del cuidado del pelo para el canal de supermercados e hipermercados. También será necesario obtener las ventas por SKU en valores (moneda local) y en volumen (en unidades, litros, kilogramos, etc.)

Se encuentra disponible en los anexos III y IV un pequeño extracto del tipo de información obtenida.

Fase I y II: cálculo del número promedio de posiciones y participaciones. Cálculo del número promedio de posiciones ocupadas por productos de los distintos fabricantes para la categoría de cuidado del cabello en el canal de Hipermercados y Supermercados.

A continuación se presenta una tabla con los principales resultados del cálculo de promedio de posiciones:

Fabricante # de Posiciones Participación de Posiciones


Total 193 100,0% 100%

Empresa A 74 26,0% 38%

Empresa B 85 29,8% 33%

Empresa C 34 14,5% 14%

A1 31 16,1% 24%

A2 25 12,9% 11%

A3 18 9,3% 3%

B2 37 19.3% 25%

B1 19 9.8% 5%

B3 13 6.7% 2%

B4 6 3,1% 1%

Tabla 5.3: Cálculo promedio de posiciones por Fabricante y Producto

Se confeccionó la misma tabla pero para cada uno de los 24 meses con información disponible.



Fase III: regresión entre la participación de mercado y la de posiciones. El análisis de regresión se realizó para las Marcas A1 y A2, sujetos del análisis.

A continuación se puede ver que la Marca A1 no presenta ningún tipo de correlación entre las variables de Participación de Posiciones y la Participación de Mercado.

Figura 5.2: Modelo de Regresión Lineal entre la Participación de Posiciones y la Participación de Mercado para los productos bajo la marca A1.

Los productos bajo la Marca A2, si presentan una correlación entre la participación de posiciones y la participación de mercado, alcanzando un coeficiente de determinación (R2) de 0.67, valor que supera nuestro primer método de validación fijado en 0.4.

En resumen, la marca A1 no presenta relación entre las variables mencionadas para el canal de Hipermercados y Supermercados. Por el contrario, la marca A2, presenta una relación entre ambas variables expresada bajo la recta de regresión: 𝑌 = 0.64𝑋 + 0.03

En la siguiente fase se describirán las acciones a tomar en cada caso.

y = -0.0445x + 0.2594 R² = 0.00124

23%

24%

24%

25%

25%

26%

26%

27%

27%

28%

12% 13% 14% 15% 16% 17% 18%

Part

icip

ació

n de

Mer

cado




Figura 5.3: Modelo de Regresión Lineal entre la Participación de Posiciones y la Participación de Mercado para los productos bajo la marca A2

Fase IV: estrategias de perfeccionamiento del surtido de productos. Recordemos las distintas acciones a llevar a cabo dependiendo de la situación en la que nos depare el análisis de la Fase III. Marcaremos en verde y rojo la situación de la Marca A1 y A2 respectivamente.

Marca A1 Situación Descripción Acción


Los métodos de validación no prueban la existencia de la relación directa entre la participación de posiciones y la participación de mercado. Se deberá entonces comprobar si es que existe la relación entre las variables en canales con menor cantidad de posiciones disponibles. El fabricante y el distribuidor podrán ajustar la cantidad de productos ofrecidos, reduciendo los costos operacionales. Mejorará la experiencia de compra reduciendo el “overchoice”.

Opción 2A - Saturación: se comprueba la existencia de una relación directa entre las variables. Se puede establecer que el canal anterior presenta una saturación en el número de posiciones para el producto y/o categoría analizada. Opción 2B – No Proof: no se comprueba la existencia de una relación directa entre las variables. Las pruebas no son concluyentes como para desarrollar acciones.

y = 0.64x + 0.03 R² = 0.67

10%

11%

11%

11%

11%

11%

12%

12%

12%

12%

12%

11.8% 12.0% 12.2% 12.4% 12.6% 12.8% 13.0% 13.2% 13.4% 13.6% 13.8%

Part

icip

ació

n de

Mer

cado




La marca A1 no presenta relación entre las variables mencionadas para el canal de Hipermercados y Supermercados, sin embargo al realizar el mismo análisis para un canal menos desarrollado tal como el de las farmacias, se está en presencia de una correlación con un factor de determinación (R2) de 0.72.

Por tal motivo, se puede establecer que el canal de hipermercados y supermercados se encuentra actualmente saturado de la variedad de productos que ofrece la Marca. Por tal motivo se recomienda, a la hora de lanzar nuevos productos al mercado, retirar aquellos cuyas ventas y/o penetración sea baja.

Esto permitirá incorporar nuevos productos sin agrandar la cantidad de posiciones. A su vez, permitirá que la renovación de productos sea aún más visible.

Figura 5.4: Modelo de Regresión Lineal para la Marca A1 en el canal de farmacias.

y = 0.71x + 0.04 R² = 0.72

18.0%

18.5%

19.0%

19.5%

20.0%

20.5%

21.0%

20.5% 21.0% 21.5% 22.0% 22.5% 23.0% 23.5% 24.0%

Part

icip

ació

n de

Mer

cado




Marca A2 Situación Descripción Acción


Los métodos de validación prueban la existencia de la relación directa entre la participación de posiciones y la de mercado. El fabricante puede realizar mejoras en el surtido de sus productos para ganar participación de mercado y aumentar su facturación. El distribuidor percibirá mayores ingresos y en algunos casos reducirá sus costos operacionales. Mejorará la experiencia de compra del comprador por una mejor oferta de productos.


Opción 1B - Distribución: mejorar la participación de posiciones detrás de una mejora en la distribución del surtido de productos actual. Opción 1C - Lanzamiento: mejorar la participación de posiciones detrás del lanzamiento de nuevos productos.

La marca A2, a diferencia de la A1, presenta relación entre las variables mencionadas para el canal de Hipermercados y Supermercados, es por este motivo que se escogió la opción 1B - Distribución para desarrollar mejoras en la participación de posiciones, detrás de un aumento en la distribución numérica del actual surtido de productos.

Para esto y de forma similar a lo planteado en el ejemplo 4.9 y 4.10. Se desarrollaron distintas tablas para cuantificar la oportunidad detrás de la distribución numérica de cada producto bajo la marca A2.

Nuevamente, se dividió a los productos en tres grupos distintos, de acuerdo a su penetración.

Marca Sub-Marca Tamaño Part. Mercado Distr. Numér. Penetración RANK A1 A1 L 301 A 500 ML 1.0% 100% 86% 0.98 A1 A1 Q 301 A 500 ML 1.0% 100% 83% 0.97 A1 A1 O 301 A 500 ML 0.9% 100% 89% 0.89 A1 A1 G 301 A 500 ML 0.8% 100% 88% 0.78 A1 A1 O 501 A 750 ML 0.7% 97% 84% 0.76 A1 A1 Q 501 A 750 ML 0.7% 97% 80% 0.76 A1 A1 M 301 A 500 ML 0.7% 99% 79% 0.71 A1 A1 M 501 A 750 ML 0.6% 96% 80% 0.66 A1 A1 I 301 A 500 ML 0.6% 96% 80% 0.66 A1 A1 F 301 A 500 ML 0.6% 99% 81% 0.63 A1 A1 C 301 A 500 ML 0.6% 97% 78% 0.62 A1 A1 L 101 A 200 ML 0.6% 96% 77% 0.60 A1 A1 O 101 A 200 ML 0.5% 97% 84% 0.55 A1 A1 B 501 A 750 ML 0.5% 96% 85% 0.55



A1 A1 Q 101 A 200 ML 0.5% 95% 83% 0.51 A1 A1 H 101 A 200 ML 0.4% 99% 89% 0.42 A1 A1 F 101 A 200 ML 0.4% 97% 85% 0.38 A1 A1 N 101 A 200 ML 0.4% 96% 81% 0.37

Tabla 5.4: Listado de Productos Troncales bajo la Marca A2


Distr. Numér. Penetración RANK

A1 A1 L 501 A 750 ML 0.8% 93% 79% 0.81 A1 A1 H 501 A 750 ML 0.5% 81% 66% 0.57 A1 A1 U 501 A 750 ML 0.3% 56% 38% 0.48 A1 A1 T 301 A 500 ML 0.2% 57% 45% 0.41 A1 A1 R 301 A 500 ML 0.3% 93% 76% 0.34 A1 A1 V 101 A 200 ML 0.3% 84% 73% 0.33 A1 A1 C 101 A 200 ML 0.3% 81% 68% 0.32 A1 A1 R 501 A 750 ML 0.2% 73% 60% 0.32 A1 A1 R 101 A 200 ML 0.1% 81% 61% 0.18

Tabla 5.5: Listado de Productos Potenciales bajo la Marca A2

Marca Sub-Marca Tamaño Part. Mercado Distr. Numér. Penetración RANK A1 A1 J 301 A 500 ML 0.02% 4% 3% 0.50 A1 A1 O 301 A 500 ML 0.01% 1% 0% 0.50 A1 A1 O 301 A 500 ML 0.05% 11% 10% 0.45 A1 A1 K 301 A 500 ML 0.00% 1% 1% 0.30 A1 A1 S 101 A 200 ML 0.10% 37% 36% 0.27 A1 A1 E 301 A 500 ML 0.00% 3% 2% 0.13 A1 A1 A 301 A 500 ML 0.00% 4% 3% 0.10 A1 A1 P 301 A 500 ML 0.00% 1% 1% 0.10

Tabla 5.6: Listado de Productos Inferiores bajo la Marca A2

Dado que hay cuatro productos que alcanzan un valor de 100% para la distribución numérica, vamos a poner a este valor como benchmark y calcularemos la oportunidad en base al mismo.

A continuación se adjuntan dos tablas que calcula el tamaño esperado de crecimiento en distribución numérica:


Distr. Numér. Potencial Crecimiento

100 A1 L 301 A 500 ML 1.0% 100% 0pts A1 A1 Q 301 A 500 ML 1.0% 100% 0pts A1 A1 O 301 A 500 ML 0.9% 100% 0pts A1 A1 G 301 A 500 ML 0.8% 100% 0pts A1 A1 O 501 A 750 ML 0.7% 97% 3pts A1 A1 Q 501 A 750 ML 0.7% 97% 3pts A1 A1 M 301 A 500 ML 0.7% 99% 1pts A1 A1 M 501 A 750 ML 0.6% 96% 4pts A1 A1 I 301 A 500 ML 0.6% 96% 4pts



A1 A1 F 301 A 500 ML 0.6% 99% 1pts A1 A1 C 301 A 500 ML 0.6% 97% 3pts A1 A1 L 101 A 200 ML 0.6% 96% 4pts A1 A1 O 101 A 200 ML 0.5% 97% 3pts A1 A1 B 501 A 750 ML 0.5% 96% 4pts A1 A1 Q 101 A 200 ML 0.5% 95% 5pts A1 A1 H 101 A 200 ML 0.4% 99% 1pts A1 A1 F 101 A 200 ML 0.4% 97% 3pts A1 A1 N 101 A 200 ML 0.4% 96% 4pts

43pts Tabla 5.7: Tabla con el Potencial Crecimiento Total para los productos troncales.


Distr. Numér. Potencial Crecimiento

A1 A1 L 501 A 750 ML 0.8% 93% 7pts A1 A1 H 501 A 750 ML 0.5% 81% 19pts A1 A1 U 501 A 750 ML 0.3% 56% 44pts A1 A1 T 301 A 500 ML 0.2% 57% 43pts A1 A1 R 301 A 500 ML 0.3% 93% 7pts A1 A1 V 101 A 200 ML 0.3% 84% 16pts A1 A1 C 101 A 200 ML 0.3% 81% 19pts A1 A1 R 501 A 750 ML 0.2% 73% 27pts A1 A1 R 101 A 200 ML 0.1% 81% 19pts

Potencial Crecimiento Total 201pts Tabla 5.8: Tabla con el Potencial crecimiento total para los productos potenciales.

Ambas tablas indican el potencial crecimiento total de llevar el portfolio de productos rankeado a valores de distribución del 100%.

Para cuantificar el aumento en facturación que proveería tal acción, se debe calcular la nueva participación de posiciones con estos cambios incluidos. Tomemos entonces de la tabla 5.3 los valores actuales de participación de mercado y de posiciones para la Marca A2.

Fecha I (Anual)

Descripción Facturación Participación de Mercado

Número de Posiciones

Participación de posiciones

Total Mercado US$200 MM 100% 193 100% Marca A2 US$22 MM 11% 25 12.9%

Tabla 5.9: Valores actuales (base anual) de participación de mercado y de posiciones para la Marca A2 en Hipermercados y Supermercados.



Un incremento total de 244 pts. en distribución numérica, equivale a un aumento de 2.44 posiciones según la siguiente formula anteriormente descripta:


!!!


Si suponemos que todo se mantiene en las mismas condiciones, el incremento en la participación de posiciones equivale al siguiente cálculo:

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 =𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 + 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 + 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝐴

(4.11)

Participación Actual:

= 25193

= 0.129

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑜𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 = 12.9%

Participación Potencial:

= 25 + 2.44193 + 2.44

=27.44195.44

= 0.1404

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑠𝑜𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 = 14.04%

Para calcular el incremento en participación de mercado, utilizamos la recta de regresión previamente validada:

Y = 0.64X + 0.03

Entonces la nueva participación de mercado estará dada por:

Y = 0.64×0.1404 + 0.03 = 0.12



Nueva Participación de Mercado = 12%

Dado que la participación de mercado, representa la facturación que genera a la empresa la marca A2 vs la facturación total del mercado, si consideramos que el mercado no ha crecido, entonces el incremento en facturación será igual a la diferencia generada por la participación actual y la anterior:

US$ 200 MM×12%− US$ 200 MM×11% = 𝐔𝐒$ 𝟐 𝐌𝐌

Por ende, el incremento esperado de realizar planes para incrementar la distribución de los productos actuales para ganar participación de mercado equivale a US$ 2 MM Anuales.

Este incremento en facturación es equivalente a un aumento porcentual del 9% sobre la facturación que genera la marca, y lo increíble es que el mismo es alcanzable detrás de una mejora en la distribución de los productos.

La metodología aquí planteada también genera ahorros al reducir el portfolio de productos (al considerar la tabla de productos inferiores como productos no importantes y por ende, productos dónde no vale la pena realizar esfuerzos logísticos y comerciales).

Por último, se vuelve a destacar el hecho que el crecimiento para esta categoría presentada se genera detrás de una mayor eficiencia operativa y no detrás de una captura de mayor mercado debido a una acción puntual de comunicación, herramienta que siempre ha generado buenos rendimientos en Marketing.

El éxito de esta metodología, radica en el hecho que involucra los conceptos del marketing y logra la captura de un mayor mercado detrás de mejoras internas en la organización (logísticas, comerciales) más que detrás de comunicaciones externas (publicidad, promociones, etc).

Por otro lado, el caso aquí provisto es el de una categoría, sin embargo, la misma metodología es aplicable a todas las categorías y portfolio de productos que tiene una empresa de consumo masivo. Por lo que el tamaño de la oportunidad es mucho mayor si se utiliza este método para cada categoría. Sin embargo, se debe mencionar que dicho análisis no tuvo en cuenta posibles efectos de canibalización, por lo que el tamaño de la oportunidad aquí descripto puede ser menor llegado el caso que el crecimiento en participación de mercado se genere detrás de la caída en ventas de otras marcas de la empresa.

6. CONCLUSIONES


Gonzalo Greco – 6. CONCLUSIONES 109

CONCLUSIONES GENERALES Y DE LA INVESTIGACIÓN

Las investigaciones aquí analizadas (tanto el caso del capítulo 5, como los ejemplos a lo largo de las otras secciones) comprueban que el modelo de optimización planteado en esta tesis, puede generar incrementos en la facturación de un fabricante en gran medida en aquellos casos que no se presente una saturación.

Esta metodología permite medir detrás de variables del negocio, el comportamiento de los compradores frente a la cantidad de productos disponibles en tienda.

El diagrama presentado en la Tabla 4.9 (y copiado aquí debajo) es tal vez un resumen o guía a seguir, que junto con las demás fases de la metodología, permitirán a cualquier empresa de consumo masivo basar sus decisiones de incrementar su portfolio de productos en cálculos y fórmulas simples antes de inundar el mercado.

Situación Descripción Acción


Los métodos de validación prueban la existencia de la relación directa entre la participación de posiciones y la participación de mercado. El fabricante puede realizar mejoras en el surtido de sus productos para ganar participación de mercado y aumentar su facturación. El distribuidor percibirá mayores ingresos y en algunos casos reducirá sus costos operacionales. Mejorará la experiencia de compra del comprador, ya que ahora habrá una mejor oferta de productos.


Opción 1B - Distribución: mejorar la participación de posiciones detrás de una mejora en la distribución del surtido de productos actual.

Opción 1C - Lanzamiento: mejorar la participación de posiciones detrás del lanzamiento de nuevos productos.


Los métodos de validación no prueban la existencia de la relación directa entre la participación de posiciones y la participación de mercado. Se deberá entonces comprobar si es que existe la relación entre las variables en canales con menor cantidad de posiciones

Opción 2A - Saturación: se comprueba la existencia de una relación directa entre las variables. Se puede establecer que el canal anterior presenta una saturación en el número de posiciones para el producto y/o categoría analizada.


110 Gonzalo Greco – 6. CONCLUSIONES

disponibles. El fabricante y el distribuidor podrán ajustar la cantidad de productos ofrecidos, reduciendo los costos operacionales. Mejorará la experiencia de compra reduciendo el “overchoice”.

Opción 2B – No Proof: no se comprueba la existencia de una relación directa entre las variables. Las pruebas no son concluyentes como para desarrollar acciones.

Tabla4.10: Situación, Descripción y Acción a llevar a cabo por el fabricante dependiendo del resultado obtenido en la regresión lineal entre la Participación de Posiciones y la de Mercado.

La tabla anterior permite distinguir 5 acciones a tomar dependiendo de los resultados arrojados por el análisis.

La Opción 1A – Reducción busca mejorar la participación de posiciones detrás de una reducción en el número de productos de la competencia, de forma tal que la participación de posiciones aumente para el fabricante a costas del menor número de posiciones y/o productos de la competencia.

Si bien esta solución no es de las más efectivas, es recomendable en aquellos casos en que el portfolio de productos que ofrece la empresa se encuentra limitado, por lo que incrementar la variedad y el surtido no es una opción.

La Opción 1C - Lanzamiento busca mejorar la participación de posiciones detrás del lanzamiento de nuevos productos. Al aumentar el número de productos, es probable que aumente el número de posiciones de la empresa, ya que como vimos, el número de posiciones depende la distribución numérica.

Esta solución es de mayor efectividad si se acompaña el lanzamiento del producto con una campaña de comunicación. Este último factor no solo colaborará a incrementar la facturación detrás de mayores ventas, sino también facilitará las negociaciones con los distribuidores para la incorporación del producto en sus tiendas.

Sin embargo, esta solución puede no generar un incremento en las posiciones en tienda a largo plazo. Esto se debe a que los retailers pueden dar de baja algunos productos de la empresa, para dar disponibilidad a los nuevos, motivo por el cual se sufrirá una caída en la distribución numérica de los productos anteriores que puede llevar a una situación igual a la que ya se encontraba la compañía.

La Opción 1B - Distribución busca mejorar la participación de posiciones detrás de una mejora en la distribución del surtido de productos actual.

Esta última opción, es tal vez la más simple y sin lugar a dudas la más efectiva, en los casos en que sea posible aumentar la distribución actual del portfolio de productos.


Gonzalo Greco – 6. CONCLUSIONES 111

Una mejora en la distribución de los productos disponibles puede realizarse a través de planes que generen la incorporación de los productos en las tiendas. Por ejemplo, promociones por comprar todo el portfolio de productos recomendado por el fabricante, diseño y fabricación de cajas de productos de distinta variedad, planes de siembra de producto (regalar cajas con el producto a los distribuidores para que incorporen el código de producto) y luego trabajar para que se genere la recompra, etc.

Por último, también se proveen dos opciones en el caso que el análisis no permita comprobar la existencia de la relación entre la participación de mercado y la de posiciones en el canal analizado.

Tal como fue compartido en el capítulo 4, se deberá realizar un segundo análisis para la categoría pero en un canal menos desarrollado (con menor cantidad de posiciones). Es entonces la Opción 2A- Saturación: la propuesta para aquellos casos en que se comprueba la existencia de una relación directa entre las variables para este canal. Este análisis permite establecer que el canal anterior presenta una saturación en el número de posiciones para el producto y/o categoría analizada.

Esta situación debe ser tenida en cuenta principalmente para aquellas categorías donde constantemente se realizan lanzamientos de nuevos productos. Si el número de productos en la tienda se encuentra saturado, lo que significa que incorporar un mayor número de los mismos no traerá ventas incrementales, se recomienda retirar del mercado aquellos productos con menor nivel de ventas, penetración y distribución ante el lanzamiento de nuevos productos. Esto mejorará la relación con el distribuidor, disminuirá los costos logísticos y operativos de ambos (distribuidor y fabricante) y mejorará la experiencia de compra del comprador que ante el gran número de productos disponibles puede estar en presencia de un fenómeno de superabundancia de opciones.

Por último, la Opción 2B – No proof es la recomendada para aquellos casos en que no se comprueba la existencia de una relación directa entre las variables. En este caso en particular, el análisis no permite llegar a resultados concluyentes que permitan discernir de la importancia que puede llegar a tener este factor en las ventas incrementales. Tal vez, nuevas metodologías puedan resolver tal problemática en un futuro.

Se deja como sugerencia para futuros estudios el cálculo en la mejoría que produciría esta metodología en la reducción de costos operativos del fabricante y del distribuidor.

Tal como fue comentado en las primeras páginas de esta tesis, no fueron abordadas las mejoras logísticas en el estudio, pero puede ser un área que valga la pena ser analizada para completar el mismo.

7. BIBLIOGRAFÍA


Gonzalo Greco – 7. BIBLIOGRAFÍA 115

1 Libro: Kotler Philip, Keller Kevin Lane. 2006: Dirección de Marketing. Ed. Pearson

2 Libro: Sorensen, Herb. 2009: Inside the Mind of the Shopper. Ed. Pearson. ISBN 978-0-13-712685-9

3 Libro: Stahlberg Markus, Ville Maila & Other Authors. 2010: Shopper Marketing. “How to increase purchase decisions at the point of sale”. Ed. Kogan Page. ISBN 978-0-7494-5702-0

4 Libro: Kotler Philip, Kartajaya Hermawan & Setiawan Iwan. 2010: Marketing 3.0. Ed. John Wiley & Sons. ISBN 978-0-470-59882-5

5 Libro: Godin, Seth. 1999: Permission Marketing. Ed. Simon & Schuster. ISBN 0-684-85636-0

6 Artículo en Libro: Articles by Various Authors. 2008: Harvard Business Review on Retailing and Merchandising. Ed. Harvard Business School Publishing Corporation. ISBN 978-1-4221-4592-0

7 Libro: Qualman, Erik. 2009: Socialnomics: how social media transforms the way we live and do businesses. Ed. John Wiley & Son

8 Artículo en Revista: Akshay R. Rao and Kent B. Monroe. 1989: The effect of Price, Brand Name and Store Name on Buyer’s perceptions of product Quality: an integrative Review – Journal of Marketing Research Vol. XXVI (August 1989)

9 Artículo en Revista Online: Westbrook, Laura; Levy, Danya & Cooke, Michelle. 2011: Adidas gets a mauling over All Blacks Jersey. http://www.stuff.co.nz/sport/rugby/rugby-world-cup/5411809/Adidas-gets-a-mauling-over-All-Blacks-jersey

10 Artículo en Revista Online: Skibsted, Jens Martin. 2011. Why Do B-Schools Still Teach The Famed 4P’s Of Marketing, When Three Are Dead? http://www.fastcodesign.com/1665331/why-do-b-schools-still-teach-the-famed-4ps-of-marketing-when-three-are-dead

11 Entrevista con Gerente de Planta de Empresa Productora de Mermeladas en Argentina.


116 Gonzalo Greco – 7. BIBLIOGRAFÍA

12 Entrevista con Gerente Comercial de Empresa de Consumo Masivo Global.

13 Libro: Toffler, Alvin. 1970: The Future Shock. Ed. Random House. ISBN 0-394-42586-3

14 Libro: Schwartz, Barry. 2004: “La paradoja de la decisión, por que más es menos.”

15 Libro: Boniwell, Ilonna. 2006: Positive Psychology in a Nutshell.

16 Libro (E-Book): Lecinski, Jim. 2011. Winning the Zero Moment of Truth.

17 Sitio Web: http://www.zeromomenthoftruth.com - 2012

18 Libro: Stengel, Jim. 2011. Grow: how ideals power growth and profit at the world's greatest companies.

19 Artículo: Sauer, Johan; Tau, Marcelo; Martin, Carla; Notaney, Ash. Booz & Company. 2008: The new Scarcity of Retail Space. How “Smart Allocation” is Changing the Landscape.

20 Artículo: Grocery Manufacturers Association (GMA), Booz & Co. and SheSpeaks. 2009: Shopper Marketing 3.0: Unleashing the Next Wave of Value.

21 Artículo: Grocery Manufacturers Association (GMA), Booz & Co. 2010: Shopper Marketing 4.0 Building Scalable Playbooks That Drive Results

22 Artículo:

Gourville , John T. & Soman, Dilip. Marketing Science, Vol. 24, No. 3 (Summer, 2005), pp. 382-395: Overchoice and Assortment Type: When and Why Variety Backfires

estrategias de perfeccionamiento del surtido de productos en góndola

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