estrategias de internacionalizaciÓn y perspectivas de
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ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN Y PERSPECTIVAS DE AMÉRICA MÓVIL EN LA TELEFONÍA CELULAR COLOMBIANA
AUTOR DANIEL SANTAMARÍA
PROYECTO DE GRADO Presentado como requisito parcial para optar el título de Administrador de
empresas
ASESOR VENETA ANDONOVA
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN BOGOTÁ, NOVIEMBRE DE 2007
CONTENIDO
2
1. Introducción… 7
2. Marco Teórico… 11
2.1 Objetivos… 11
2.2 Modelos… 13
2.2.1 Modos de Entrada… 13
2.2.1.1 Exportación… 17
2.2.1.2 Turnkey Project… 19
2.2.1.3 Licenciamiento… 21
2.2.1.4 Franquicias… 22
2.2.1.5 Alianzas estratégicas… 24
2.2.1.6 Joint Ventures… 25
2.2.1.7 Adquisiciones y Greenfield… 27
2.2.2 Modelo de Cinco Fuerzas… 31
2.2.3 Modelo de Scenario Planning… 33
3. Telmex - América Móvil en América Latina… 34
3.1 Introducción… 34
3.2 Historia… 37
3.3 Productos y servicios de la firma… 45
3.4 La empresa en Latinoamérica… 49
3.4.1 Argentina… 49
3.4.2 Brasil… 51
3.4.3 Chile… 52
3.4.4 Ecuador… 53
3.4.5 Paraguay… 54
3.4.6 Perú… 55
3.4.7 Uruguay… 56
4. Modos de entrada… 58
3
4.1 Marco de referencia… 58
4.2 Modos de entrada por país… 66
4.2.1 Argentina… 66
4.2.2 Brasil… 69
4.2.3 Chile… 73
4.2.4 Ecuador… 76
4.2.5 Paraguay… 79
4.2.6 Perú… 82
4.2.7 Uruguay… 85
4.3 Análisis de relación entre variables… 88
4.4 Observaciones… 91
5. América Móvil en la industria colombiana… 98
5.1 Evolución de la industria… 98
5.2 América Móvil en Colombia… 105
5.3 Modelo de cinco fuerzas de M. Porter… 113
5.3.1 Riesgo de nuevos entrantes y barreras de entrada… 113
5.3.1.1 Economías de escala, alcance y otras… 114
5.3.1.2 Diferenciación de producto… 115
5.3.1.3 Requerimientos de capital… 117
5.3.1.4 Switching costs… 119
5.3.1.5 Acceso a canales de distribución… 121
5.3.1.6 Políticas de gobierno… 122
5.3.2 Poder del consumidor… 124
5.3.3 Intensidad de competencia… 126
5.3.4 Sustitutos… 130
5.3.5 Poder de proveedores… 131
5.3.6 Atractivo de la industria… 133
6. Escenarios… 135
4
6.1 Definición del alcance… 135
6.2 Identificación de Stakeholders… 137
6.2.1 Clientes… 137
6.2.2 Accionistas… 138
6.2.3 Empleados… 139
6.2.4 Distribuidores… 140
6.2.5 Proveedores… 140
6.2.6 Competidores… 140
6.2.7 Entes reguladores… 142
6.2.8 Comunidad… 142
6.3 Identificación de tendencias… 143
6.4 Identificación de incertidumbres… 146
6.5 Construcción de escenarios… 148
6.6 Pasos restantes… 151
6.7 Observaciones… 152
7. Conclusiones… 154
7.1 Conclusiones… 154
7.2 Limitaciones y recomendaciones… 156
8. Anexos… 157
9. Bibliografía… 176
5
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 4.1 POLCON alto y bajo a nivel mundial… 60
Tabla 4.2 Ingresos totales y over-seas América Móvil… 63
Tabla 4.3 Datos POLCON e internacionalización Argentina… 66
Tabla 4.4 Datos POLCON e internacionalización Brasil… 69
Tabla 4.5 Datos POLCON e internacionalización Chile… 73
Tabla 4.6 Datos POLCON e internacionalización Ecuador… 76
Tabla 4.7 Datos POLCON e internacionalización Paraguay… 79
Tabla 4.8 Datos POLCON e internacionalización Perú… 82
Tabla 4.9 Datos POLCON e internacionalización Uruguay… 85
Tabla 5.1 Grupos por zona de primera licitación nacional… 100
Tabla 5.2 Penetración de telefonía celular por estrato y zona en 1999… 102
Tabla 5.3 Penetración telefonía celular en América de 1997 a 2001… 103
Tabla 5.4 Datos POLCON e internacionalización Colombia… 109
Tabla 5.5 Acumulado en activos fijos Corcel… 118
Tabla 6.1 Concentración en el país por zonas y producto… 138
Tabla 6.2 Accionistas mayoritarios… 138
6
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 2.1 Relación de variables Modos de Entrada… 15
Gráfica 2.2 Clasificación estrategias de internacionalización… 17
Gráfica 2.3 Fuerzas de Porter… 31
Gráfica 3.1 Presencia de América Móvil en América… 42
Gráfica 3.2 Estructura Grupo Carso… 44
Gráfica 4.1 Comportamiento POLCON III alto y bajo a nivel mundial… 61
Gráfica 4.2 Comportamiento POLCON III alto y bajo a nivel mundial… 61
Gráfica 4.3 Escenarios de riesgo POLCON… 62
Gráfica 4.4 Escenarios de experiencia… 65
Gráfica 4.5 Gráfica evolución POLCON Argentina… 67
Gráfica 4.6 Gráfica evolución POLCON Brasil… 70
Gráfica 4.7 Gráfica evolución POLCON Chile… 74
Gráfica 4.8 Gráfica evolución POLCON Ecuador… 77
Gráfica 4.9 Gráfica evolución POLCON Paraguay… 80
Gráfica 4.10 Gráfica evolución POLCON Perú… 83
Gráfica 4.11 Gráfica evolución POLCON Uruguay… 86
Gráfica 5.1 Evolución penetración celular del 1994 a 1999… 101
Gráfica 5.2 Crecimiento abonados a la telefonía celular en Colombia… 104
Gráfica 5.3 Crecimiento participación y abonados América Móvil… 108
Gráfica 5.4 Evolución ingresos América Móvil… 108
Gráfica 5.5 Gráfica evolución POLCON Colombia… 110
Gráfica 5.6 Comportamiento variables económicas de Colombia… 111
Gráfica 5.7 Relación nuevos usuarios vs. cambio de operador… 121
Gráfica 5.8 Ingreso por usuario vs. ingresos de Comcel… 127
Gráfica 5.9 Ingreso por usuario vs. ingresos de Movistar… 127
Gráfica 5.10 Ingreso por usuario vs. ingresos de Tigo… 128
Gráfica 5.11 Condiciones de industria según fuerzas de Porter… 134
Gráfica 6.1 Marketshare por firma en Colombia… 141
Gráfica 6.2 Escenarios… 150
7
1. INTRODUCCIÓN
La liberalización de los mercados es un hecho irrefutable hoy en día. Alrededor del
mundo, los tratados comerciales, las fusiones y las adquisiciones entre
multinacionales, la expansión geográfica de las organizaciones y la
internacionalización de las empresas se han posicionado como las tendencias a
seguir en los negocios y en los mercados. Evidentemente, este fenómeno ha
estado presente en algunas industrias más que en otras y en esa misma línea, el
sector de las telecomunicaciones ha sido y es hoy uno de los grandes exponentes
de estos fenómenos. Además de la evolución de la economía global, el desarrollo
de la tecnología ha sido uno de los principales propulsores del crecimiento
monumental que la telefonía ha presentado y las compañías que han sabido
coordinar su expansión con la incorporación de las nuevas tecnologías se han
ubicado entre las más grandes del mundo.
Tal es el caso de empresas como Telefónica, Milicom, Vodafone Group, Bellsouth,
Sprint y Télecom (Arnaldo Meneses Rumié de la CRT, 2000, p. 83), todas
conocidas protagonistas en la industria de telecomunicaciones que figuran en los
listados de las compañías más grandes del mundo. Estas compañías, todas
europeas y americanas, se han caracterizado por saber mantenerse a la
vanguardia en desarrollo de tecnología, incursionar agresivamente en mercados
potenciales, mantener estrategias masivas de marketing y sostener proyectos de
inversión con millonarias sumas de capital. Sin embargo no todas las grandes
jugadoras son oriundas de tales regiones. Sorprendentemente, una de las más
importantes empresas en el sector de telecomunicaciones es de origen Mexicano
y su dominio ya está presente en la mayoría del territorio Latinoamericano, Telmex
- América Móvil.
8
Por otro lado, nuestro país no ha sido ajeno a la explosiva globalización, y en los
últimos años muchos han sido los eventos que evidencian el seguimiento de esta
tendencia. La venta de Bavaria, Paz del Río, Colpatria, Avianca y la entrada de
grupos empresariales como JP Morgan, Carrefour y Millward Brown, son solo
algunos de los múltiples casos que han acontecido en el mundo de los negocios.
Nuevamente, la arena de las telecomunicaciones ha sido una de las más agitadas
en los últimos años y en donde mayores cambios se han presentado.
Sobre ésta, remontándonos a los principios de los años 1990 cuando la telefonía
celular empezó su tímido crecimiento, encontramos que siguiendo las tendencias
de la región, Colombia estableció el primer marco regulatorio a través del decreto
2824 de 1991 (Arnaldo Meneses Rumié de la CRT, 2000, p. 79), para la entrada o
establecimiento de los primeros operadores de telefonía celular. La licitación
convocada por el Estado logró llamar la atención de los grupos más importantes
del mundo en la industria celular, y tras llevar a cabo uno de los procesos más
rigurosos en el ámbito público, se dio inició a la industria de telefonía celular en
Colombia. La creación entonces de 5 operadores nacionales, aliados con grupos
internacionales que operan en duopolio en las 3 zonas establecidas (Oriente,
Occidente y Norte), acabó con el hasta ese momento monopolio de las
comunicaciones de Telecóm.
Durante los primeros años se presentó un comienzo tranquilo, sin mayores
sobresaltos dado que el celular era aún un producto asequible sólo para
segmentos de ingresos altos. Sin embargo, a partir de 1998, tras un crecimiento
sostenido inicial, la caída de la exponencial evolución de la industria y el volátil
entorno nacional llevaron a que muchas fueran las transformaciones sufridas por
los participantes de este sector (Arnaldo Meneses Rumié de la CRT, 2000, p. 86).
Particularmente, los pobres desempeños financieros presentados por los
operadores iniciales, Comcel, Celumóvil y posteriormente Ola, llevaron a que
entrado el nuevo siglo, nuevos agentes externos entraran a figurar en el mercado
nacional. Tal es el caso de América Móvil por ejemplo, quién en el 2004 adquirió
9
Comcel y posteriormente el operador de la región Atlántica Celcaribe, al igual que
Telefónica quién en el 2005 adquirió Bellsouth.
Sobre Telmex - América Móvil, vale la pena destacar la posición que ha logrado en
el ámbito internacional. La que en un principio fuera la rama de Ericsson en
México y que en 1947 fuese adquirida por un grupo de inversionistas mexicanos1,
hoy se ha convertido en una de las empresas más grandes del mundo. Tras
décadas de letargo e ineficiencia, en 1990 al pasar a manos de nuevos
inversionistas, Telmex, sólo Telmex en ese entonces, dio rienda suelta a sus
objetivos e inició una campaña de posicionamiento, colonización de mercado y de
internacionalización muy agresiva que se cristalizó con la primera adquisición de la
operadora guatemalteca Telgua.2
Tras ésta, muchas son las operaciones que la sucedieron y muchos son los países
en los cuales ha incursionado. Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador,
México, Paraguay, Perú, Uruguay, USA y gran parte de Centro América y el
Caribe, son territorios en donde hoy en día Telmex - América Móvil está
fuertemente posicionado en la industria de telefonía (celular, fija, larga distancia,
Internet, cable) y sus acciones no dan señales de desaceleramiento. Por el
contrario, mantiene agresivas estrategias de mercadeo, expansión y búsqueda de
nuevos negocios.
Así pues, viendo el panorama macro y micro de nuestro país, vemos como el
entorno actual ofrece una interesante oportunidad de análisis. Primero, un
mercado completamente globalizado en donde las fusiones, compras, ventas y
expansiones de los grandes grupos multinacionales están a la orden del día.
Segundo, una industria de telefonía, particularmente la telefonía celular, en uno de
los puntos más dinámicos de su historia, en donde los avances tecnológicos y la
disputa por colonizar mercado han exigido el máximo desempeño posible por
1 Recuperado el 16 de Agosto, de la página web: www.telmex.com.mx 2 Recuperado el 17 de Agosto de la página web: www.telmex.com.mx
10
parte de los operadores. Finalmente, un mercado colombiano, en donde hoy
Telmex - América Móvil se erige como uno de los 3 grandes operadores del país,
pero cuya posición de líder se ve amenazada por sus rivales directos, operadores
internacionales y nuevas tecnologías que pueden alterar el orden en un mercado
en crecimiento.
11
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Objetivos
El increíble crecimiento que ha presentado Telmex – América Móvil a través de
Latinoamérica y el complejo panorama que se avista en la industria de telefonía
celular Colombiana se presta para generar múltiples inquietudes.
Es un gran interrogante, por ejemplo, el cómo Telmex - América Móvil ha logrado
tal inusitada expansión en tan corto tiempo y con tanta eficacia, qué estrategias ha
empleado, qué condiciones son las que han favorecido este éxito, cómo es que ha
logrado enfrentar a su competencia y qué tipo de ajustes ha tenido que adoptar en
su modo de operar dependiendo del país en el que incursiona. Es también un gran
interrogante la posible evolución y futuro que pueda tener la industria celular
colombiana. La posible aparición de nuevos jugadores, la presión por parte de la
competencia, los cambios en la regulación, las exigencias por parte del
consumidor y la llegada de nuevas tecnologías, serán una prueba a las estrategias
que Telmex - América Móvil mantenga para defender su posición.
Con el fin de cristalizar todas las interrogantes que suscita esta temática, a
continuación se presentan los principales objetivos sobre los cuales se
desarrollará el trabajo. La directriz del trabajo y objetivo principal será entonces el
de analizar la posición estratégica alcanzada por Telmex – América Móvil en el
sector de telefonía celular en Colombia.
Complementando y apoyando el contenido del trabajo, como objetivos
secundarios se presentan los siguientes:
12
• Explicar las estrategias de internacionalización más relevantes presentes en la
teoría.
• Describir la expansión de Telmex – América Móvil en Latinoamérica en el
sector de telefonía celular y las estrategias de internacionalización empleadas
dadas las condiciones de cada país.
• Detallar la incursión de Telmex – América Móvil en el mercado colombiano en
el sector de telefonía celular y explicar las estrategias de internacionalización
presentes en su entrada.
• Estudiar el atractivo de la industria de telefonía celular en Colombia a través
del modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter.
• Plantear escenarios futuros correspondientes a la posición de Telmex –
América Móvil en el sector de telefonía celular a través del modelo Scenario
Planning de Paul Shoemaker.
13
2.2 Modelos
Para el correcto desarrollo del trabajo, se escogieron 3 modelos comúnmente
empleados en las áreas de estrategia y negocios internacionales, que aplicados
paralelamente permiten una comprensión profunda de la industria sobre la cual se
trabaja y permiten entrever las perspectivas en el desarrollo de ésta. A
continuación se profundiza y explica cada uno de los modelos escogidos.
2.2.1 Modos de Entrada
La taxonomía de los modos de entrada busca clasificar los diferentes tipos de
entrada que puede tener una empresa al expandir su negocio e incursionar en
mercados internacionales. Se escoge trabajar con la taxonomía propuesta por
Wild, Wild & Han3 porque permite claramente relacionar las estrategias que
Telmex - América Móvil ha desplegado y mantenido para penetrar mercados
internacionales.
Sobre lo que las estrategias de internacionalización o “entry modes” son, la gran
mayoría de autores estudiados convienen en una definición, sin embargo Wild,
Wild & Han (2005) ofrecen un enfoque global del concepto a trabajar. Definen las
estrategias de internacionalización como el conjunto de acciones establecidas
como directrices, a través de las cuales se busca introducir productos, tecnologías,
personal humano u otros recursos en uno o varios mercados extranjeros (Wild et
al., p. 372). Sobre esta definición, se llevan a cabo múltiples clasificaciones, entre
las cuales a destacar se encuentra la división entre estrategias contractuales, que
se refieren a estrategias aplicadas a bienes intangibles altamente especializados
como las franquicias, el licenciamiento, los turnkey projects y la administración de
contratos; estrategias de inversión, que aluden a las estrategias que implican
inversión de capital directo en planta, equipo o capital como las joint ventures, las
3 Wild, Wild & Han. (2005), p 371.
14
adquisiciones, las fusiones y las alianzas estratégicas y estrategias de intercambio
comercial, que se refieren a los tradicionales métodos de importación y
exportación (Charles W. Hill, 2000, p. 281). Esta clasificación es la empleada
comúnmente al referirse a las estrategias de internacionalización.
Sin embargo otras clasificaciones han surgido en la literatura moderna dados los
complejos escenarios que se viven en algunos mercados del mundo y dados
también los avances logrados en eliminación de barreras comerciales. La división
entre estrategias de innovación, de nuevos mercados y de gobierno corporativo
son una nueva propuesta que busca adaptarse a las condiciones establecidas por
el desarrollo de Internet, los acuerdos comerciales y la integración regional;
condiciones que han llevado a que los conceptos de exportación e importación no
sean claramente identificables (Valerie Claude-Gaudillat, 2006, p. 2). Otra
propuesta mucho más general es la conocida como niveles de control (Anderson &
Gatignon, 1986, p. 17) la cual postula que una firma puede presentar estrategias
de control total, como lo son la adquisición de las empresas, estrategias de control
parcial, como las joint ventures e incluso estrategias de non - equity en donde no
existe aporte de capital ni participación en las tomas de decisiones, sino un aporte
a través de medios alternativos (Krishna Erramilli, 2002, p. 223). Esta última ha
sido desarrollada más extensamente por otros estudiosos del tema y han llegado a
proponer una nueva forma de clasificación dependiendo del nivel de equity
involucrado (Yiyang Pang, 2000, p. 4).
Se escoge entonces trabajar en base al modelo propuesto por Wild et al. (2005),
dado que es el más completo al clasificar las estrategias de internacionalización,
es el de mayor aceptación y divulgación y es de relativamente fácil manejo
empírico. Sobre este vale la pena mencionar que se desarrolla empleando 3
variables fundamentales que son el control, la experiencia y el riesgo4. De
acuerdo a la interacción que estas 3 variables describan, uno u otro modo de
4 W. Chan Kim & Peter Hwang. (1989), p 31.
15
entrada se perfilará como el más indicado a emplear por parte de una firma. En la
gráfica 2.1 se ilustra esta condición.
Gráfica 2.1. Relación de variables Modos de Entrada
5
La primera variable se refiere al nivel de control que mantiene una empresa al
llevar a cabo una estrategia de internacionalización. Este nivel de control se
traduce la mayoría de las veces en el porcentaje de capital o participación que
tenga la empresa sobre la empresa extranjera. Es decir, cuando no tiene aporte de
capital, planta, equipo, personal y demás, se dice que no tiene ningún tipo de
control sobre la empresa extranjera, y si por el contrario adquiere toda la planta,
equipo, capital y demás de la empresa extranjera, se dice que tiene el 100% de
control sobre esta. Esta variable es además el primer criterio empleado para hacer
la clasificación de modos de entrada como se puede apreciar en la gráfica 2.2.
La segunda, el riesgo, se refiere al nivel de riesgo presente en el entorno del
mercado extranjero sobre el cual se planea incursionar. Este nivel de riesgo tiene
muchas formas de calcularse y no existe un modelo global definido, sin embargo si
existen estándares generales sobre los cuales se estima. Generalmente se tienen 5 Wild et al. (2005), p 373.
16
en cuenta variables tales como el tamaño del mercado, el sistema político y la
estabilidad de éste, el modelo económico, la inflación, el desempleo, las tasas de
interés, por mencionar algunos. Básicamente esta variable lo que indica es que
tan riesgoso es el mercado, y se deduce que a mayor o menor riesgo de país, se
debe emplear una u otra estrategia. La relación entre el riesgo y el control es
inversamente proporcional y consiste en que entre más riesgoso sea un país,
menos exposición de activos y capital debe mantener una empresa y por ende,
debe existir menor control6.
Finalmente la experiencia se refiere al grado que la empresa mantiene en cuanto a
nivel de internacionalización. Se da un fenómeno de curva de aprendizaje en
donde entre más las operaciones de una empresa dependan de su actividad
extranjera, mayor experiencia irá adquiriendo, y será propensa a que su estructura
se desarrolle en ese sentido. Es importante notar que no es solo materia de
frecuencia, cuántas veces y a cuántos sitios se haya expandido, sino que además
es cuestión de qué tan exitosa ha sido la firma en estas operaciones. Este éxito se
traduce en los ingresos que perciba por sus actividades internacionales o
comúnmente llamadas, over-seas operations. La relación entre la experiencia y el
control es directamente proporcional, puesto que a mayor experiencia tenga la
firma, más rentable le resulta comprometer altos montos de capital en mercados
internacionales por el alto retorno que puede representarle.
En la gráfica 2.2 vemos entonces la clasificación general de las estrategias de
internacionalización sobre la cual se desarrollará el trabajo y sobre la cual se
profundizará más adelante en este capítulo. Se hace en base al trabajo de Yiyang
Pang (2000) y el trabajo propuesto por Wild et al. (2000). Del primero se toma la
clasificación respecto al equity y del segundo se toman los diferentes modos de
entrada para presentar una estructura completa que se adapte a los objetivos del
presente estudio.
6 W. Chan Kim & Peter Hwang. (1989), p 35.
17
Gráfica 2.2. Clasificación estrategias de internacionalización
A continuación se definen brevemente cada uno de los modos de entrada
presentados en el modelo de Wild et al. (2000), y se presentan sus principales
ventajas y desventajas, con el fin de contextualizar el estudio y comprender mas
adelante qué es lo que ha hecho Telmex – América Móvil en cuanto a la
internacionalización.
2.2.1.1 Exportación
La más común de las estrategias empleadas para incursionar en nuevos
mercados, por parte de las multinacionales, es la exportación. Generalmente se
define como el transporte de bienes y servicios de un país productor hacia otro
país con un mercado consumidor y tiene como contraparte la importación.7
Existen dos tipos de exportación, la directa y la indirecta. La primera se refiere a la
exportación que se da entre la empresa nacional y la empresa extranjera, en 7 Hill, Charles W. (2000), p 487
18
donde esta última es la que distribuye directamente los bienes o servicios al
consumidor final. La exportación indirecta es la que presenta intermediarios entre
el consumidor final y el exportador, como por ejemplo un distribuidor o
comercializador que recibe los bienes o servicios y los distribuye a minoristas.
Una de las principales ventajas que presenta este método son las bajas
inversiones y bajo riesgo que conlleva. La exportación permite operar sin tener
que establecer plantas y otros activos fijos, y sin incurrir en gastos como salarios y
servicios y en general grandes inversiones de capital en los países demandantes
por lo cual la exposición al riesgo es muy baja y no se arriesga patrimonio de la
empresa. Otra ventaja que presenta es su condición de estrategia progresiva8, lo
cual hace alusión al desarrollo de la curva de aprendizaje de la empresa. Se
considera una estrategia progresiva puesto que permite adquirir experiencia y
conocimiento sobre el mercado extranjero al cual se exporta para luego
determinar la viabilidad de expandir operaciones sin exponerse a riesgos altos
durante este período. Relacionada a la anterior, otra ventaja importante es la
creación de mercados base para el producto. El mercado que se coloniza a través
de las exportaciones, sirve como base para cuando la multinacional adopte modos
más complejos de entrada. Otras ventajas que presenta la exportación son la
posibilidad de “diversificar productos y mercados para afrontar la competencia
internacional y la situación de la economía nacional, hacer alianzas estratégicas
con empresas extranjeras para reducir costos, vender mayores volúmenes para
utilizar la capacidad productiva de la empresa y generar economías de escala,
aprovechar ventajas comparativas y las oportunidades de mercados ampliados a
través de acuerdos preferenciales”.9
Por otro lado, existen múltiples desventajas en la exportación como método de
entrada a un país. La primera es el bajo control que tiene la empresa sobre el
producto y sobre las operaciones asociadas a la venta de este en el país
8 Chung, Henry F. & Peter Enderwick. (2001), p 444. 9 Recuperado el 21 de septiembre, de la página web: www.proexport.com/razonesparaexportar
19
extranjero. Al no contar con instalaciones propias, las labores de mercadeo,
distribución, logística y venta deben ser tercerizadas a empresas locales, las
cuales operan independientes de la empresa productora. Esta condición impide
que las tareas se den exactamente como lo espera la empresa exportadora y
además abre la posibilidad de que no exista exclusividad por parte de las
empresas locales y por ende puedan manejar relaciones con competidores y otros
clientes que afectan su relación con la multinacional. Otras desventajas que
presenta la exportación son los altos costos que puede acarrear el transporte de
lo bienes o servicios al otro territorio, la exposición al riesgo por el tipo de cambio
entre los países y la sensibilidad a las barreras comerciales de cada país como
son los impuestos y cuotas, utilizados para proteger las industrias o administrar
sus relaciones con los demás países. Además una desventaja que puede
presentarse en algunas ocasiones referente a la exportación es que no permite la
optimización sobre los costos ni la maximización del valor del bien o el servicio.
Dado que la empresa escoge exportar desde el país productor, se anula la opción
de buscar países con mejores condiciones productivas, mano de obra, transporte,
materias primas, entre otras y por ende elimina la posibilidad de producir su
producto a un menor costo y de mejor calidad.
2.2.1.2 Turnkey Project
La palabra turnkey es un concepto acuñado en la literatura Americana para
referirse a la entrega de las llaves en los negocios. Esta modalidad plantea que
una empresa, un gobierno u otro similar, puede contratar a una empresa
extranjera para que ésta construya todos los activos necesarios para la operación
de una planta o empresa, entrene y capacite a todo el personal requerido,
establezca todos los contactos necesarios para la logística y distribución y que en
general, establezca una empresa y planta completamente funcional pero que una
vez se logra este cometido, la empresa contratada le entrega “las llaves” de la
nueva organización a la empresa local para que continúe con su operación a
20
cambio claro de los montos invertidos y costos presentados en el desarrollo del
proyecto. Esta modalidad es comúnmente utilizada en las industrias de químicos,
farmacéuticos, extracción y refinación de petróleo, construcción y desarrollo de
software, y demás industrias donde la tecnología es muy costosa.10
La principal ventaja de los turnkey projects es que para la empresa contratada
representa un negocio de poco riesgo puesto que una vez establecido el acuerdo,
la empresa o gobierno contratista tiene la obligación de cumplir con el pago de
sus servicios y gastos de acuerdo con las condiciones estipuladas. Esta condición
dominante por parte del proveedor del servicio o bien se da gracias a la tenencia
del know how del negocio en cuestión, ya que de no prestar sus servicios, la
empresa local no logra usufructuar del mercado potencial o el recurso natural
como lo es en el caso del petróleo. Otra ventaja que presenta esta modalidad es
que por ser temporal, el nivel de riesgo es aún más bajo puesto que no necesita
exponerse a los riesgos de largo plazo de mercado, sino que una vez terminada
su gestión abandona el proyecto y recibe sus regalías.
Existen dos desventajas significativas al emplear este modelo de entrada a un
mercado extranjero. Primero, paradójicamente, dado que la participación de la
empresa contratada para desarrollar el proyecto es temporal y su protagonismo
termina una vez se cumplen con las condiciones del acuerdo, ésta no logra
beneficiarse en ninguna medida de los flujos de caja futuros obtenidos por el
proyecto. En muchos casos, el retorno del proyecto es muy grande en relación al
costo del mismo y por la condición de la empresa contratada, no puede ser
beneficiaria de éstos. Otra gran desventaja de esta modalidad es que una vez el
ente contratista obtiene las llaves y adquiere la responsabilidad sobre la empresa,
con el tiempo adquiere el know how del negocio y eventualmente se puede perfilar
como un potencial competidor para la empresa prestadora del servicio
inicialmente. Este hecho no solo genera una fuerte barrera de entrada hacia futuro
en el país, sino que también amenaza sus servicios en países aledaños en donde
10 Hill, Charles W. (2000), p 488
21
también la empresa contratista puede incursionar siendo ya tenedora de la
tecnología.
2.2.1.3 Licenciamiento
El licenciamiento es un acuerdo entre dos partes en donde existe un licenciador,
quien es el que le da los derechos sobre activos intangibles a otra parte,
denominada el licenciado, por un período de tiempo determinado a cambio de un
porcentaje de participación sobre los ingresos generados por la operación,
conocido como un “royalty fee”11. En estos acuerdos se precisan condiciones
sobre el territorio en donde puede operar, el tiempo por el cual rige el acuerdo, el
porcentaje del royalty fee a pagar, las posibilidades de renovación, posibilidades
de concesión a otros jugadores y demás puntos que deban limitarse en el
negocio. Como activos intangibles se encuentran las patentes, marcas, inventos,
fórmulas, procesos, diseños, derechos de autor y demás figuras sobre las cuales
tiene poder un organismo determinado y que no tienen presencia física.
La principal ventaja del licenciamiento es el bajo monto de capital requerido por
parte del licenciador para desarrollar el proyecto y el bajo nivel de riesgo implícito
en la operación. Dado que el licenciado es quién lleva a cabo el despliegue del
negocio, el licenciador no tiene ningún tipo de responsabilidad frente a los activos,
deudas y gastos de la empresa y al mismo tiempo, el éxito o fracaso del negocio
no afecta directamente su condición financiera, por lo cual el riesgo es bajo. En
algunos casos sirve también para penetrar mercados desconocidos y mercados
con barreras a la inversión directa. A pesar de que el licenciador no es el
propietario del negocio en el país extranjero, los activos intangibles si son de su
autoría por lo cual es válido afirmar que a través del licenciamiento se logra
penetrar un mercado sin exponerse directamente, como por ejemplo al licenciar
una marca. Lo mismo ocurre con las barreras a la inversión directa, al ser un local
11 Hill, Charles W. (2000), p 488
22
el que opera el negocio no transgrede ninguna restricción a la inversión pero si
logra exponer su activo en el mercado extranjero.
La principal desventaja del licenciamiento se presenta por el lado del control y el
aprendizaje por parte del licenciador. Primero, los campos de mercadeo,
producción y finanzas son todos competencia del licenciado por lo cual la
empresa que otorga la licencia no tiene ningún tipo de control sobre la forma en
que se llevan a cabo estas operaciones en el desarrollo del negocio y segundo, la
empresa tampoco logra tener experiencia directa con el negocio que le permita
adquirir y aumentar el nivel de aprendizaje sobre el mercado local que le
permitiese llevar a cabo diferentes operaciones en el futuro. Otra desventaja es el
trade-off que debe enfrentar la empresa entre otorgar una licencia para exponerse
en un mercado riesgoso o no otorgar la licencia para mantener el control sobre
sus activos intangibles. En muchas ocasiones estos activos intangibles son uno
de los pilares sobre los cuales las grandes empresas han crecido y triunfado.
Otorgar esta licencia implica poner a disposición de otro estos conocimientos y
por ende correr el riesgo de que en un futuro cuando el contrato expire, el
licenciado haga uso de estos conocimientos y se establezca como un posible
competidor y amenaza para la empresa licenciadora.
2.2.1.4 Franquicias
Estrechamente relacionada con la figura del licenciamiento, se encuentra el
método de franquicia. Son tres las principales diferencias entre esta modalidad y
el licenciamiento. La primera se refiere al horizonte de tiempo en el que se
desarrolla, ya que el contrato de franquicia suele ser de mayor duración. Segundo,
el contrato de franquicia además de incluir derechos sobre activos intangibles,
contiene estrictas especificaciones de cómo se debe desarrollar el negocio
referente a labores de mercadeo, producción, finanzas y demás áreas de la
empresa. Por esta razón, es muy común ver que las empresas franquiciantes
23
asisten al franquiciado con el desarrollo del negocio, ya sea con tecnología,
equipos, capacitación y entrenamiento, con el fin de facilitar el establecimiento de
la empresa. Finalmente, como ya se mencionó, el licenciamiento se utiliza
comúnmente en empresas de manufactura mientras que el modelo de franquicias
se es apto para empresas de servicios como restaurantes, hotelería, consultoría y
entretenimiento, entre otras.
Sobre las ventajas que el modelo de las franquicias ofrece como estrategia de
entrada a los mercados internacionales es válido afirmar que son muy similares a
las del licenciamiento. El riesgo asociado a la operación y el monto de la inversión
inicial son bajos por parte de la empresa matriz. Adicionalmente a esto, también
se logra exposición de la marca en mercados internacionales indirectamente y se
cuenta con la posibilidad de entrar a un número ilimitado de mercados y países
rápidamente ya que el factor capital no es un obstáculo.
Por el lado de las desventajas se encuentran las siguientes. El control, a pesar de
que se logra establecer mayor regulación sobre cómo se desarrolla el negocio,
sigue siendo un factor sensible en el modelo de franquicias especialmente al
referirse al control de calidad. Desde el punto de vista del consumidor o cliente
final, es de esperar que al acudir a cualquier establecimiento de la empresa en
cualquier lugar del mundo, se cuente con la misma calidad en el servicio y los
mismos estándares del establecimiento matriz. Sin embargo, por ser
establecimientos gerenciados por diferentes personas en diferentes mercados y
no reguladas directamente por la empresa matriz, pueden presentarse diferencias
e incluso deficiencias en el servicio que se presta. Es muy difícil que la empresa
matriz mantenga estricto control sobre cada franquicia por las distancias, el
número de franquicias y por los gastos que conlleva hacer seguimiento. Es tal el
impacto de los errores de calidad de un servicio en la imagen de una empresa que
pueden éstos no solo afectar de manera individual a la empresa en un mercado,
sino que la pueden afectar colectivamente, a nivel global. Por esta razón el tema
de control de calidad en las franquicias es muy relevante. Otra desventaja de las
24
franquicias es la pobre relación costo beneficioso que puede presentarse en el
contrato en determinado mercado. El ingreso usual del franquiciador se limita a
una cuota sobre ventas o fija que se pacta con anterioridad al contrato. Por otro
lado, muchas veces el franquiciador a pesar de no incurrir en inversiones de
capital, si debe incurrir en gastos de publicidad, mercadeo y administración por lo
que no siempre el modelo de franquicia resulta rentable, y más aún si no logra
exponer su marca y posicionarse en el mercado.
2.2.1.5 Alianzas estratégicas
Se define la alianza estratégica como una relación formal de cooperación y
reciprocidad entre dos o más partes en aras de crear sinergias que las
fortalezcan, con el fin de alcanzar metas relacionadas con la línea de negocio de
cada una manteniendo su independencia. La alianza se materializa a través de la
contribución bien sea de recursos, productos, canales de distribución, capital para
proyectos, equipos, plantas, personal o conocimiento por parte de cada empresa
involucrada.
Las principales ventajas que el establecimiento de una alianza estratégica le
brinda a una empresa son el acceso a los canales de distribución, tecnología,
propiedad intelectual y equipos del socio, la presencia en mercados
internacionales y el aumento del brand awareness en dichos mercados al ser
expuesta la marca a través del socio, la ampliación y diversificación del portafolio
de productos al incluir los de la contraparte y muy importante, la reducción de
costos y de riesgo al no tener que invertir en activos fijos, mercadeo y distribución.
La principal desventaja de las alianzas estratégicas es el potencial que presenta
para el surgimiento de conflictos en materia de administración y gerenciamiento.
Por el hecho de consistir en una cooperación, no existen roles jerárquicos ni de
autoridad claramente definidos, las dos partes están en igualdad de condiciones y
25
ninguna está subordinada a la otra. Por esta razón, es común que cada parte
imponga su estilo de manejo y que esta convivencia de gerentes resulte en
conflicto. No solo se presenta el conflicto por el estilo de gerenciamiento sino
también por temas de confianza, incompatibilidad de culturas, diferencias en los
objetivos y metas a alcanzar, incapacidad de adaptarse a nuevos estilos de
liderazgo y autoridad. Relacionada a este tema está la falta de comunicación. Al
tratarse de acuerdos de cooperación, es vital que el flujo de información sea
abundante y constante, pero por tratarse de un acuerdo a larga distancia, en
ocasiones puede resultar difícil mantener los canales de comunicación abiertos
con amplio intercambio de información y confianza.
2.2.1.6 Joint Ventures
Como su nombre lo indica, “iniciativa compartida”, ésta es un tipo de alianza
estratégica que supone un acuerdo para establecer una empresa en donde los
inversionistas o fundadores son dos o más empresas que mantienen su
independencia. Cada una de las partes puede hacer su aporte de diferentes
maneras ya sea en capital, materia prima, tecnología, equipo, personal y know
how para la constitución y esta relación puede establecerse de tres maneras
diferentes: una joint venture en donde la participación de cada firma es de 50% y
tienen igualdad de poder y voto; una joint venture en donde la empresa tiene la
mayoría de poder o una en donde tiene la minoría en la participación. El objetivo
de establecer una joint venture puede ser muy variado, “desde la producción de
bienes o la prestación de servicios, a la búsqueda de nuevos mercados o el apoyo
mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un producto”12.
Sobre las ventajas que supone formar una joint venture es válido afirmar que la
reducción del riesgo e inversión inicial es una de las más significativas. Al
establecer una sociedad conjunta, la inversión es compartida y por ende el riesgo
12 Recuperado el 8 de septiembre, de la página web: www.wikedia.com/jointventure
26
se disminuye notablemente para cada una de las partes. Además, resulta en una
gran ventaja el aporte que las dos firmas realizan. Se comentó que normalmente
son empresas que se complementan y fortalecen algún eslabón en la cadena de
la empresa nueva por lo cual resulta en una sociedad más fuerte de lo que cada
una es individualmente. Otra ventaja que implica una joint venture es el acceso al
conocimiento que tiene la empresa local. La relación con una empresa local
permite obtener todo el desarrollo que esta ya tiene en el mercado, ya sea en
competitividad, cultura, relaciones políticas y posicionamiento y por ende se logra
entrar al mercado en una posición favorable. Una última ventaja muy importante
es la protección que se logra de los cambios en las reglas políticas y de inversión.
El hecho de ser una empresa extranjera muchas veces puede implicar ser víctima
de decretos de nacionalización o decretos adversos en ciertos países, sin
embargo al estar asociado a una empresa local, se logra cierta protección y
respaldo.
Sobre las desventajas, la primera y más evidente es el conflicto que puede surgir
entre las partes por el poder y control en la unión. A pesar de que estas
sociedades se forman para emprender un negocio compartido y en principio los
lineamientos son muy claros, con el tiempo suele ocurrir que cada empresa
involucrada evoluciona hacia una visión diferente sobre lo que la estrategia y los
objetivos deben ser y en los casos en que cada una tiene una participación igual,
la toma de decisiones se torna motivo de conflicto. Se conoce además que en
alianzas entre firmas de diferentes nacionalidades “los conflictos tienden a ser
mayores, y tienden a finalizar con la disolución de la sociedad.”13 De esta
desventaja se deriva entonces que la constitución de la sociedad no permite en
ocasiones la sinergia de cada parte con la totalidad de su organización, lo cual es
otra gran desventaja. Una multinacional que opere en diferentes partes del mundo
y tenga una estrategia global puede encontrarse con el problema de que en el
país en que opere en joint venture le será más complejo alinear la estrategia con
la de la organización por el mismo tema de control y conflicto de intereses.
13Dunning, J.H (1993), p 177.
27
Finalmente existe también el riesgo de competencia y entrega de conocimiento y
tecnología entre partes. Dado que para poder emprender la nueva empresa cada
parte debe aportar su experiencia y capacidades a la sociedad, siempre existirá el
riesgo de que en el futuro surja un nuevo competidor, bien sea por la disolución de
la sociedad y la adopción del know how por parte del previo socio o porque
agentes internos de la sociedad se vuelven recursos atractivos para otras
empresas.
2.2.1.7 Adquisiciones y Greenfield
Tanto la modalidad de adquisiciones como la de greenfield, que se explicará
posteriormente, son las dos modalidades existentes de control total que puede
poner en práctica una empresa. Las dos operaciones le aseguran un control
absoluto a la empresa sobre sus operaciones, sin embargo son dos modos
completamente diferentes ejecucionalmente.
La modalidad de adquisición, como su nombre lo indica consiste en una operación
mediante la cual la empresa extranjera se convierte en tenedora absoluta del
capital y patrimonio de la empresa local. Generalmente se lleva a cabo a través de
IPOs (Initial Public Offering), procesos en donde la empresa local manifiesta al
mercado su interés de ponerse a la venta. Una vez se postula, las empresas
interesadas hacen un ofrecimiento inicial proponiendo un precio de compra y tras
una subasta, la empresa de mayor apuesta se hace acreedora de la empresa
local.
La modalidad de greenfield plantea el establecimiento completamente nuevo de
operaciones en el país extranjero. Desde el levantamiento de las plantas de
producción hasta la contratación del personal, todo lo correspondiente al
funcionamiento de la empresa debe resolverse desde un principio sin ninguna
base de arranque.
28
Las dos modalidades comparten ventajas y desventajas implícitas de control total.
Sobre las ventajas, primero las dos estrategias le aseguran control total sobre sus
activos intangibles como el know-how, marca y tecnología, los cuales pueden
estar en riesgo al compartir control con otras organizaciones. Segundo, el control
sobre la manera en que las operaciones se desarrollan es absoluto y a discreción
de la empresa, no hay intermediarios y no hay terceros que puedan influir en
estas. Tercero y último, resulta ser la estrategia más eficiente para firmas con
estrategias de internacionalización muy ambiciosas. Este modo de entrada le
permite llevar a cabo una coordinación exacta de las estrategias a la firma y
aprovechar al máximo las sinergias establecidas a lo largo de la cadena
productiva. Sobre las desventajas, evidentemente este tipo de operaciones es
frecuentemente la más costosa de toda la gama de posibilidades por implicar
comprar los activos de la empresa local. Consecuentemente, es la estrategia de
mayor riesgo puesto que es en la que mayor nivel de recursos financieros se
compromete y es en donde mayor número de variables y factores deben
contemplarse por enfrentar un escenario nuevo en el desarrollo del negocio.
Sin embargo, profundizando sobre las características de cada una, es posible
identificar algunos pros y contras que las diferencia profundamente entre si.
Las adquisiciones tienen como ventaja la rapidez con la que se pueden ejecutar.
Al adquirir una empresa es posible organizar la estructura para hacer presencia
rápidamente en un mercado, un punto que no se logra con la greenfield, puesto
que establecer operaciones desde ceros tarda un tiempo considerable. Por otro
lado, las adquisiciones sirven como mecanismo de defensa para empresas que
compiten en industrias muy dinámicas como las telecomunicaciones14. Con las
adquisiciones es posible disuadir a la competencia de entrar a un mercado
potencial puesto que al controlar las empresas locales la competencia debe
buscar mecanismos alternos para ingresar, como la greenfield, que tardan mucho
tiempo en implementarse y que por ende le cuestan tiempo y recursos. Esto lleva
14 Hill, Charles W. (2000), p 497
29
a que muchas veces la competencia renuncie a ese mercado particular.
Finalmente, las adquisiciones se presentan como alternativas menos riesgosas
que las greenfield. Se da esto porque en una adquisición existe información real
sobre los activos y pasivos de la empresa local. Se conoce su situación y su
habilidad de generar retornos. De esta manera es fácil determinar si una empresa
es una buena o mala inversión. La greenfield es una operación sin ningún
sustento real. Pueden existir estudios y planes que soporten la iniciativa pero del
presente hacia delante es una hoja en blanco, así como puede salir adelante,
puede quedarse en el intento.
No obstante las adquisiciones presentan desventajas que las greenfield no deben
soportar y que por el contrario ofrecen como ventaja. El primer gran tema es la
valoración. En el mundo de las adquisiciones es muy probable encontrarse con
operaciones en donde se sobrevalora el valor de la empresa puesta en venta por
la subasta o por simple ego gerencial,”hipótesis de hubris” suele llamarse. Resulta
esto en una gran desventaja para la firma puesto que al adquirir una empresa que
vale menos de lo que realmente pago, le es más difícil recuperar la inversión con
los activos adquiridos y termina por afectar financieramente a la firma. Como
segundo gran lastre de las adquisiciones esta el tema cultural. En las
adquisiciones es muy común encontrar reestructuraciones de personal al interior
de la firma. Por tratarse de una adquisición, la empresa extrajera suele proceder
con los activos que la local ya traía, entre estos el personal, e incorporar a su
propio talento humano. Conociendo que cada organización tiene una cultura única
y propia, la probabilidad de que estas dos culturas choquen es alta, más aún
cuando existen adquisiciones que involucran organizaciones de países de
tradiciones disímiles. Estos choques culturales pueden generar grandes
tensiones y colapsos de no ser tratados a tiempo.
Además de no tener que lidiar con estos dos grandes obstáculos, las operaciones
de greenfield ofrecen un par de beneficios extras que las adquisiciones no están
en capacidad de ofrecer. Por un lado, establecer una firma a través de greenfield
30
le permite a la organización construir el tipo de organización que desea
exactamente. No debe lidiar con reatos culturales, no debe luchar contra rutinas y
procesos antiguos ni debe ajustar sus necesidades a las condiciones de los
activos que recién acaba de adquirir. Con una operación de greenfield puede
armar la empresa de sus sueños desde planos. Además, una vez una empresa
atraviesa exitosamente la experiencia de llevar a cabo una operación de
greenfield, la probabilidad de que la segunda vez que la ejecute sea exitoso es
más alta. En este tipo de operaciones existe un fenómeno de aprendizaje que le
permite a la firma ser más eficiente y acertado en los procesos que emprenda en
un futuro.
Surge entonces la pregunta, que opción debe escoger una firma al enfrentarse a
esta disyuntiva. Realmente depende de la situación y el entorno que esta misma
enfrente. Un mercado competitivo y dinámico requiere rapidez y fuerza por lo que
una adquisición es más eficiente. Un mercado en crecimiento con baja
competencia demandará una estrategia de greenfield no solo porque existe
tiempo para hacerlo sino que probablemente no existan locales a quienes
comprar.
31
2.2.2 Modelo de Cinco Fuerzas
El segundo modelo se denomina el modelo de 5 fuerzas y su autor es Michael E.
Porter. Consiste en una herramienta utilizada para analizar las condiciones y el
atractivo de una industria, entendiendo esto como el determinante para el
potencial que tiene una empresa de generar retornos sobre el capital invertido en
el largo plazo. Porter parte de la base de que la esencia para formular una
estrategia está en el entorno, específicamente en la industria en la que compite
una empresa (Michael Porter, 2002, p. 3) y para poder determinar las condiciones
de esta industria es necesario analizar cinco componentes básicos
correspondientes a los que el denomina posibles entrantes, proveedores,
compradores, productos substitutos y competidores y los organiza en la siguiente
figura presentada en la gráfica 2.3.
Gráfica 2.3. Fuerzas de Porter
15
15 Porter (2002), p 4.
32
Al mismo tiempo se deben analizar las relaciones entre estos grupos con el eje
del modelo, como se aprecia en el gráfico. Por ilustrar el concepto, se entiende
que una industria que presenta bajas barreras de entrada, muchos sustitutos del
producto o servicio, alto poder de negociación por parte de los proveedores y los
consumidores y altos niveles de rivalidad, no es una industria atractiva.
Es claro entonces que la relación con el trabajo se da en la medida en que al
describir el entorno a través de las fuerzas que mueven el sector en donde opera
Telmex – América Móvil, es posible comprender la condición de la empresa en la
industria, como esta posicionada, el atractivo de esta misma para otras empresas,
identificar los campos potenciales a trabajar para protegerse o beneficiarse de las
fuerzas y los campos en donde existen amenazas y riesgos, las condiciones del
sector y las características y relaciones entre cada uno de los participantes de la
telefonía celular colombiana.
33
2.2.3 Scenario Planning
El tercer y último modelo es el denominado Scenario Planning de Paul
Shoemaker. Brevemente se puede definir este modelo como una herramienta para
llevar a cabo planeación estratégica en horizontes de mediano y largo plazo. Parte
de una premisa básica que es, al identificar las principales tendencias e
incertidumbres de la industria en la que participa una empresa, es posible construir
una serie de escenarios debidamente fundamentados que permiten anticipar los
cambios en el entorno y tomar decisiones estratégicas (Paul Shoemaker, 1995, p.
25). Puntualmente, para lograr la construcción de estos escenarios, el autor
propone un ejercicio en donde se debe hacer el seguimiento de los siguientes 10
pasos:
• Definir el alcance y horizonte del estudio
• Identificar los stakeholders principales de la firma
• Identificar las principales tendencias en la industria
• Identificar incertidumbres claves en la industria
• Construcción inicial de los escenarios
• Revisar consistencia y plausibilidad de los escenarios creados
• Desarrollar escenarios de aprendizaje
• Identificar necesidades de investigación
• Desarrollar modelos cuantitativos
• Evolucionar hacia escenarios de decisión
Cada uno de estos pasos se describirá de forma detallada más adelante en el
trabajo. Lo que si es importante mencionar es que la obtención de unos
escenarios posibles a futuro a través de este ejercicio, resulta en un soporte
importante para determinar qué tan favorables son las estrategias de
internacionalización empleadas por Telmex - América Móvil en un mercado
particular, qué nuevas estrategias debe adoptar la empresa para enfrentar los
34
escenarios futuros y cómo, de acuerdo con estos escenarios, es posible que
evolucione la industria de telefonía celular colombiana.
35
3. TELMEX - AMÉRICA MÓVIL EN AMÉRICA LATINA
3.1 Introducción
Resulta increíble que en un período de tiempo tan corto, una empresa mexicana
haya logrado posicionarse como la compañía de telecomunicaciones más
importante de Latinoamérica, y bien vale la pena indagar sobre cuál ha sido la
trayectoria que le ha permitido llegar a estas instancias y qué estrategias ha
implementado para lograr esta posición.
A manera de introducción vale la pena mencionar algunos datos sobresalientes
sobre la empresa que permiten hacerse una idea de lo que Telmex – América
Móvil es, su filosofía y su core business, antes de entrar a describir su historia.
Basta con leer los lineamientos principales de la firma, plasmados en su misión,
visión y valores, para percatarse de que la firma no es una más de la saturada
industria. En éstos, se hace evidente la importancia que otorgan a factores como
el talento humano, la vanguardia tecnológica y el compromiso social, y
posiblemente estas premisas básicas han logrado esbozar un trayecto que han
seguido con firmeza y disciplina rumbo a la consolidación de su liderazgo en el
mercado internacional.
“Misión: Ser un grupo líder en telecomunicaciones, proporcionando a nuestros
clientes soluciones integrales de gran valor, innovadoras y de clase mundial, a
través del desarrollo humano y de la aplicación de tecnología de punta.
Visión: Alcanzar el liderazgo en el mercado nacional e internacional, expandiendo
la penetración de servicios de telecomunicaciones en todos los mercados posibles
para ser una de las empresas de más rápido y mejor crecimiento a nivel mundial.
36
Valores: Nuestros valores apoyan nuestra misión y son aquellas cualidades que
nos distinguen y orientan: Trabajo, Crecimiento, Responsabilidad Social,
Austeridad”.16
La implementación adecuada de estas directrices, soportadas en elaborados
planes de expansión, recursos tecnológicos, humanos y financieros, es el factor
que le ha permitido en menos de 5 años establecer operaciones a lo largo de
Latinoamérica en los países de Argentina, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador,
México, Paraguay, Perú, Uruguay, Estados Unidos y en gran parte de
Centroamérica y el Caribe. Los ingresos netos al cierre del 2006 registraron
46.000 millones de dólares y un ROE de 46.4%.17 Sus inversiones, que ya han
superado los 320.000 millones de dólares en el período de 1990 al 2007 y
adquisiciones de compañías por el orden de 20 billones de dólares le han
asegurado un crecimiento sostenido en el mercado y una modernización de
infraestructura constante, desarrollando así una plataforma que opera a nivel
mundial y que representa un puerto de salida hacia los mercados internacionales.
Sobre su negocio, la prioridad de mantenerse a la vanguardia y de satisfacer todo
tipo de clientes ha llevado a que ofrezcan la más amplia gama de servicios de
telecomunicaciones en un portafolio que incluye transmisión de voz, datos, video,
acceso a Internet, soluciones integrales para todos los segmentos del mercado de
las telecomunicaciones; desde telefonía pública, rural, residencial y de larga
distancia, hasta el servicio de telefonía celular para clientes de la pequeña y
mediana empresa, así como para grandes corporativos nacionales e
internacionales.
16 Recuperado el 2 de Septiembre, de la página www.telmex.com 17 Recuperado el 22 de noviembre, de la página www.americamovil.com
37
3.2 Historia
Ya son 67 años desde que se creo la empresa, que en un principio fue solo
Telmex, y muchos son los acontecimientos y virajes que ha sufrido desde su
creación. Ha sido una trayectoria con altos y bajos, en donde factores políticos y
económicos han sido fundamentales ingerentes en el rumbo que la empresa ha
tomado. A pesar de que hoy se encuentra en una posición envidiable, no todo ha
sido calma. Telmex - América Móvil ha tenido que enfrentar fuertes competencias,
drásticos cambios de regulación e incluso movimientos anticapitalistas y
escándalos sociales que hasta el día de hoy han enturbiado su nombre y prestigio.
El surgimiento de Telmex - América Móvil se remonta varias décadas atrás, a los
años 40 del siglo pasado en México, época en donde el servicio de
telecomunicaciones era aún rudimentario. Se estableció formalmente la persona
jurídica el 23 de diciembre de 1947 cuando un grupo de inversionistas locales
lanzó una oferta de adquisición por la rama mexicana de la multinacional sueca
Ericcson, que en ese entonces operaba las escasas líneas telefónicas existentes,
y con la victoria en la subasta lograron hacerse acreedores de los bienes,
propiedades y concesiones de la multinacional.
Tres años después de llevada a cabo la operación, la recién constituida Telmex se
lanzó tras la adquisición de la rama mexicana de la multinacional International
Telephone and Telegraph Company (ITT), la cual era la segunda y única
operadora existente de teléfonos junto con Telmex en México en esa época. Gran
polémica generó la aprobación de la operación por parte del presidente, que en
ese entonces era Miguel Alemán, puesto que constituyéndose en una práctica
monopolística en contra de la ley, prosiguió sin mayores dificultades. Así pues en
1950, Telmex se convirtió en la única operadora de telefonía del país, gozando de
una posición ventajosa, pero también de un desprestigio generalizado.
38
Transcurrieron luego dos décadas sin acontecimientos destacables hasta entrados
los 70 s. El 8 de Agosto de 1972, a los pocos días de darse un cambio en el
ejecutivo con la subida de Luis Echeverría Álvarez al poder, se decretó la compra
y nacionalización de lo que en esa época era Telmex. El gobierno, buscando
mantener el monopolio de las telecomunicaciones en poder del Estado y romper
con las prácticas antigubernamentales que venían dándose, firmó un convenio con
los directores de Telmex en donde se acordaba que la empresa debía pasar a
tener participación estatal mayoritaria. El gobierno federal suscribió entonces el
51% del capital social convirtiéndola en una empresa pública.
A pesar de que esta decisión era acorde con lo que la constitución mexicana
ordenaba, resultó en un gran retroceso para la industria de telefonía nacional, ya
que respetando las costumbres de la mayoría de empresas públicas
latinoamericanas, Telmex entró en una etapa de estancamiento y oscuridad. Ya en
manos del Estado, sin ningún tipo de amenaza por competencia o presión de
generar rentabilidad, quedó inerme. Muy bajo fue el capital destinado para su
mantenimiento, infraestructura y crecimiento y solo hasta la década de los 90 s se
presentó su reactivación.
En diciembre de 1990 el entonces presidente de México, Carlos Salinas de
Gortari, decidió encabezar un proceso de privatización sobre varias empresas
estatales entre las cuales estaba la única operadora de teléfonos del país.
Buscando entrar en la dinámica regional de romper el letargo de las empresas
públicas, prepararse para la competencia internacional y mejorar la infraestructura
y los servicios para el mercado local, se abrió la convocatoria. Se presentaron
varios grupos de inversionistas formados por empresas nacionales e
internacionales, sin embargo de todos los postulados resultó ganador el consorcio
conformado por el Grupo Carso, cuya cabeza era y es aún el empresario Carlos
Slim; France Telecom Financière Internationale, una subsidiaria de France
Telecom; SBC Communications y un grupo de pequeños inversionistas naturales.
El consorcio en cuestión se apoderó del 53%, y posteriormente en calidad de
39
accionista mayoritario, compró un porcentaje adicional, dejando al Estado con solo
el 31% de las acciones.
En este proceso, nuevamente se presentaron dos inconformidades, la primera por
la política de pagos sobre la cual se llevó a cabo la operación y la segunda por el
simple hecho de privatizar, figura a la cual se oponían los grupos de izquierda. El
consorcio manejó la negociación de manera tal que los pagos sobre la operación
se hicieran periódicamente, una vez ya adquirida la empresa, obviamente
empleando recursos propios de la operación de la empresa lo cual generó gran
controversia. Por su parte, los grupos de izquierda y sindicatos alegaban que para
la época, Telmex era una empresa rentable y que no había pretextos financieros
para venderla. No obstante, la operación se llevó a cabo sin mayores dificultades.
Tras su privatización, Telmex inició una etapa de modernización y crecimiento.
Comenzó por invertir en nuevos y modernos equipos e infraestructura, analizar
posibles nuevas líneas de negocio y estableció su primera red de fibra óptica a
nivel nacional, lo cual le permitió acceder a todo el país y satisfacer la demanda
nacional de telecomunicaciones. Seguidamente abrió su rama de negocio para
Internet a través de la marca Uninet, convirtiéndose en el primer proveedor de
Internet del país.
Para esta época, en 1993, el mundo ya era testigo del surgimiento de la telefonía
celular y en México ya habían surgido las primeras compañías que ofrecían este
servicio. Particularmente, una de las empresas protagonistas era Iusacell, que se
había convertido en el líder del mercado tras comprar varios operadores
regionales pequeños. Telmex, que aún no tenía inversiones en este negocio,
decidió prontamente entrar al mercado creando una filial llamada Telcel dedicada
al servicio de telefonía celular. Así las cosas, la marca Telcel logró posicionarse en
un lejano segundo lugar en el mercado nacional, siguiéndole los pasos a Iusacell
que para ese año ya contaba con 3 millones de usuarios, mientras Telcel tenía
menos de 1 millón.
40
Sin embargo este escenario cambió radicalmente en 1995 cuando México sufrió
tal vez la más grande crisis económica de su historia denominada la crisis del
Tequila, en donde el peso mexicano se devaluó inusitada y precipitadamente,
generando una millonaria fuga de capital y un pánico financiero público. Buscando
protegerse de esta situación, Iusacell decidió enfocarse en clientes de alto nivel,
ejecutivos, empresas, empresarios y ricos, con planes de renta mensual de alto
costo, mientras que Telcel decidió enfocarse en el sector de menores ingresos con
los primeros planes de prepago. Con el pronto fin de la crisis tras un millonario
préstamo por parte de Estados Unidos, este movimiento estratégico llevó a que
Telcel obtuviera más clientes y se convirtiera en el líder del mercado nacional
teniendo el doble de usuarios que Iusacell dos años después, que hoy ya ha
dejado de operar.
Ante el temprano éxito de Telcel y el gran crecimiento que presentó en tan corto
tiempo, los directivos de Carso Global Telecom, rama del grupo Carso (ya se
explicará la estructura y relación del grupo con la empresa), anticipando las
tendencias del siguiente siglo, decidieron en 1.999 crear América Móvil. Surgió
como un spin-off de la unidad de telefonía celular de Telmex, Telcel, y se creó con
múltiples motivaciones estratégicas de fondo. Principalmente, incrementar la
habilidad de respuesta ante oportunidades de negocio, especializarse y focalizar
los recursos y capacidades gerenciales de cada una y permitir la libre expansión
del negocio de telefonía celular.18
Se constituyó empleando activos de Telmex y de la previa Telcel y desde su
creación hasta hoy ha tenido como core business la prestación del servicio de
telefonía celular, mientras que Telmex ha mantenido su core business en la
telefonía fija, larga distancia, Internet y cable. Hoy en día son dos empresas que le
reportan al mismo holding, pero financiera, operativa y estratégicamente son
18 TELMEX (2000). Spin-off process, p 2.
41
independientes, sin implicar que no puedan desarrollar proyectos de manera
conjunta.
Es por esta razón que a partir de este punto se hará referencia exclusivamente a
América Móvil para el desarrollo de todo el contenido del trabajo, ya que la
industria sobre la cual se busca hacer el análisis es la telefonía celular donde
América Móvil opera y no la telefonía fija.
Retomando, se dice que la operación la hicieron anticipándose a las tendencias
del siguiente siglo porque tan solo un par de años después, en el año 2002, a
través de Telmex - América Móvil, el grupo Carso iniciaría uno de los más
agresivos planes de expansión registrados en la industria. Apalancándose en la
coyuntura de los mercados financieros regionales19, cuando el capital del sector
privado se encontraba muy subvalorado según los estándares internacionales, el
grupo dio rienda suelta a su campaña de adquisiciones de empresas de
telecomunicaciones a través de Latinoamérica. Telmex - América Móvil decidió
expandir sus operaciones a otros países de la región a partir de 2003, también con
la finalidad de aprovechar las oportunidades de inversión y crecimiento derivadas
de cada mercado y de diversificar sus fuentes de ingresos.
La expansión comenzó con la apertura de oficinas y servicios en los Estados
Unidos con Telmex USA buscando atender el mercado hispano y latino de dicho
país y paralelamente llevó a cabo la primera compra, sobre la antigua telefónica
estatal de Guatemala Telgua. Posteriormente la firma adquirió varios monopolios
estatales pequeños en Centroamérica como el CTE de Salvador y la CNT de
Puerto Rico. En el mismo año continuó el avasallante paso con la incursión en Sur
América en donde compró la totalidad de acciones de AT&T Latin América para
consolidar su posición en el negocio de larga distancia. Además, compro
importantes operadores celulares en Argentina, Chile, Colombia, Ecuador,
Paraguay, Perú y Uruguay. También en el 2003, adquirió en Brasil a Embratel,
19 Fittipaldi, Santiago. (2003). Newsmakers around the world. Global Finance, Noviembre , p 4.
42
logrando así convertirse en la telefónica más grande del continente como se
aprecia en la gráfica 3.1. Las últimas adquisiciones que la multinacional ha
realizado han sido en Jamaica y en República Dominicana, confirmando su
estrategia de consolidación en el Caribe.
Gráfica 3.1. Presencia de América Móvil en América
20
Actualmente el valor de mercado de Telmex es de 50 billones de dólares y tiene
casi 300 millones de líneas telefónicas en operación mientras que América Móvil
ostenta un valor de mercado cercano a 112 billones de dólares21 y tiene activas
más de 180 millones de líneas celulares.
20 Recuperado el 19 de septiembre, de la página web: www.americamovil.com 21 Recuperado el 22 de septiembre, de la pagina web: www.bnamericas.com/ten/hall_of_fame_tele_01
43
Estructura accionaria al 30 de junio de 2007 de Telmex
Carso Global Telecom. SBC International Inc. (ATT). Otros Inversionistas
Vale la pena comentar brevemente sobre la holding de Telmex y América Móvil,
Carso Global Telecom y el grupo empresarial madre, Grupo Carso, para
comprender la envergadura y las características del grupo al que estas dos
empresas pertenecen. Tomando su nombre del Car de Carlos y So de su difunta
esposa Soumaya, el grupo Carso ha expandido sus líneas de negocio a diferentes
sectores con gran éxito, hoy da empleo directo a más de 160 mil personas y ha
alcanzado una valoración de mercado cercana a los 2.000 billones de dólares. Las
principales ramas que componen el grupo se presentan en la gráfica 3.2 y a
continuación se describen.
• Grupo Inbursa, fundado en 1966 y dedicado a la actividad financiera, de
inversión, seguros y banca. En este se agrupan empresas como el Banco
Inbursa, Seguros Inbursa, Casa de Bolsa Inversora Bursátil, Arrendadora
Inbursa, y Afore Inbursa.
• Carso Industrial dedicado a actividades industriales con empresas
dedicadas al aluminio, porcelana, papel, minerías, tabacaleras, llantas y
cobre como por ejemplo Condumex, Porcelanite, Nacobre y Cigatam entre
otras.
44
• Carso Comercial en donde se agrupan todas las empresas de actividad
comercial como son la tienda de discos Mixup, Denny’s, Hoteles Calinda,
Ferrosur, 3% de Apple Computers, Hotmail, Sanborns y Sears.
• USCOM en donde se integran acciones de las empresas americanas
Compusa, Circuit City, Borders, Good Guys y Office Max.
• Finalmente se encuentra Carso Global Telecom, quién posee la mayoría de
las acciones de control de Telmex y América Móvil, dedicado al negocio de
telecomunicaciones.
Gráfica 3.2. Estructura Grupo Carso
La fortaleza financiera de Telmex - América Móvil y su pertenencia al principal
grupo empresarial de México, así como su capacidad tecnológica para innovar en
productos y servicios, le han permitido fortalecer su expansión internacional,
desarrollar su infraestructura de telecomunicaciones en cada uno de los países en
los que opera, en beneficio de los sectores productivos que compiten en el nuevo
entorno de globalización mundial.
45
3.3 Productos y servicios de la firma
Actualmente la industria de telefonía celular se encuentra en una nueva era de
telecomunicaciones caracterizada por la convergencia de redes para transportar,
voz, datos y video con más alcance y eficiencia de lo que hasta hoy existe. Una
tendencia que lleva algunos años en el mundo pero que hasta ahora empieza a
crecer en Latinoamérica.
En telecomunicaciones esta convergencia se ha denominado “triple play”, un
término para referirse al suministro de dos servicios de banda ancha, acceso a
Internet y televisión, y uno de menor banda para teléfono fijo, todo a través de un
modelo combinado de negocio. Ahora, incluyendo la telefonía celular se ha
establecido el término de “quadruple play”, en donde se introduce la telefonía
celular como un medio alterno para transportar video, música, acceso a Internet,
SMS, mail, fotografía, software, administrar datos, televisión digital y voz. Los
avances tecnológicos logrados en plataformas de tercera generación, 3G, GSRP y
CDMA, les han permitido a los operadores apalancarse en sus plataformas para
brindar esta cuaterna de servicios y ganar ventajas competitivas frente a sus
rivales. Además esta tendencia ofrece la posibilidad de muchas más opciones
para desarrollar y distribuir nuevos productos (Anexo 1).
Por ello, teniendo en cuenta su filosofía y la actual corriente de la industria, Telmex
- América Móvil se encuentra dedicada al desarrollo y rápida penetración de la
convergencia de redes, ofreciendo su infraestructura como un medio de
distribución de servicios y contenidos a productores y creadores en beneficio del
usuario final.
Telmex - América Móvil cuenta con una red totalmente sincronizada, con enlaces
de alta capacidad, diseñada y construida para conectar, de manera uniforme las
redes domésticas de los países en donde tiene presencia. De esta forma la red
internacional junto a las redes locales se ven como una sola, permitiendo unificar
46
los servicios y generando economías de escala. La red ofrece la posibilidad de
comunicar diferentes sitios al tiempo para transmitir voz, video, imágenes, datos, y
en general cualquier señal que pueda ser codificada digitalmente.
Además de la red, Telmex - América Móvil brinda a todos sus clientes en todos los
mercados los siguientes servicios.
• Operación global y toda la provisión de servicios a través de una conexión
• Conectividad regional y global uniforme, disponible durante todo el año
• Alto desempeño, redundancia, alta calidad de servicio y baja latencia
• Alta disponibilidad, seguridad, certificado anti-hacker y consistencia de
datos
• Soluciones flexibles y manejo de diferentes velocidades e interfases
• Atención y soporte al cliente centralizado, personalizado, con los más altos
estándares de solución, expertise y atención en tiempo y forma.
• Conexión de oficinas remotas, cajeros automáticos y puntos de venta
• Formación de redes Privadas y acceso a redes públicas de datos
• Innovación tecnológica permanente y soluciones de punta.
Con el fin de sintetizar su portafolio y ofrecer paquetes que le brinden un mayor
valor agregado en el servicio al cliente, Telmex - América Móvil ha agrupado todos
sus servicios en las opciones presentadas a continuación.
• Frame Relay Internacional
Ofrece soluciones de topología flexible para construir conexiones entre diferentes
instalaciones de los clientes. El servicio está basado en una plataforma eficiente y
costo-optimizada, capaz de transmitir información en perfiles planos o por ráfagas.
Este servicio asegura alta confiabilidad y procesamiento efectivo a escala global.
El servicio ofrece a los clientes una arquitectura de red global con avanzadas
47
comunicaciones globales, liderazgo tecnológico, roaming internacional y lo mejor
en calidad de red y servicio al cliente.
• RPV multiservicios internacional.
Ofrece la posibilidad de elegir el servicio para las aplicaciones de voz o video y
datos de mayor o menor prioridad, permitiéndole al cliente la capacidad de
administrar sus recursos de manera eficiente y a la medida de sus necesidades, y
por consiguiente logrando la mejor relación costo beneficio por su inversión en
servicios de telecomunicaciones. Los beneficios que obtiene son la capacidad de
manejar diferentes tasas de velocidad de datos para diferentes aplicaciones sobre
el mismo enlace, la posibilidad de establecer niveles de priorización para el tráfico
de voz, video y datos. Cuenta con una solución integral de provisión, instalación,
mantenimiento y soporte de equipos con niveles de servicio sobresalientes.
• Servicios de data center internacional y e-business
Ofrece la posibilidad de elegir entre una variedad de servicios de
telecomunicaciones que se prestan en las instalaciones especialmente
acondicionadas de Telmex. Además pueden contar con el respaldo de una
infraestructura robusta y segura, especialmente diseñada para soportar las
necesidades de escalabilidad, redundancia, balanceo de carga, respaldo de
energía y seguridad que requieren los recursos de información y las aplicaciones
críticas de los clientes de manera 100% segura y confidencial.
• Internet dedicado
Ofrece buena relación costo beneficio por su calidad y eficiencia así como por el
respaldo de centros de gestión y servicio al cliente de la región. El servicio de
Internet establece una conexión permanente, con ancho de banda comprometido y
una velocidad máxima en cada sentido igual a la velocidad contratada. Tiene
48
disponibilidad de 24 horas todos los días, con una tarifa fija independiente del uso
o tráfico.
• Servicio de larga distancia
Servicio para clientes comerciales que requieren comunicación telefónica hacia
otras ciudades del mismo país o diferentes países en el mundo. Estas llamadas
pueden ser larga distancia doméstica o larga distancia internacional. Dependiendo
del país de origen, el cliente tiene diferentes opciones para utilizar los servicios de
Larga Distancia.
• Servicio 800 internacional
Servicio automático que permite recibir llamadas de larga distancia sin que haya
cobro de la misma para quien realiza las llamadas. Estas llamadas se pueden
originar desde más de 50 países en el mundo y terminar las llamadas en las
oficinas del cliente donde se tenga contratado este servicio.22
22 Recuperado el 12 de agosto, de la página web: www.americamovil.com
49
3.4 La empresa en Latinoamérica
Con el fin de comprender la situación actual de América Móvil en el territorio
Latinoamericano, se presenta un breve resumen de la industria en cada país, los
principales datos de la empresa y de sus principales competidores, entre los
cuales vale la pena mencionar, figura recurrentemente Telefónica. Argentina,
Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Paraguay, Perú, y Uruguay son los países a
describir por tratarse solo de Latinoamérica y ser los países en los que tiene
presencia.
A manera de comentario introductorio vale la pena anotar que ha pasado más de
una década desde que los gobiernos Latinoamericanos implementaron una
profunda transformación en las respectivas regulaciones sobre las
telecomunicaciones. Para el año 2004, todos los países de la región salvo
Uruguay, habían privatizado y liberalizado la industria. El aumento en los flujos de
capital y la innovación tecnológica forzaron a los sectores políticos a volcarse
hacia las políticas de mercado libre y favorecer la competencia y la de-
regularización. Sin embargo, contrario a lo esperado, la región hoy registra la
consolidación de los dos más grandes jugadores y enemigos de la región,
ejerciendo casi un duopolio. Mientras que Telefónica, el gigante español, consolidó
su fuerte posición tras adquirir las operaciones de Bellsouth en el continente,
América Móvil ha emprendido una campaña de adquisiciones sin precedente.
3.4.1 Argentina
La real actividad en la industria de las telecomunicaciones inicia en 1997 cuando
se emprende la liberalización a través de la flexibilización de la regulación y la
inclusión de la ley que da el visto bueno a la libre competencia entre operadores.
Desde el comienzo se presentaron dos operadores líderes, Telecom Argentina y
50
TASA, Telefónica de Argentina S.A, quienes se dedicaron a fortalecer su
infraestructura para disuadir a posibles nuevos entrantes, que en realidad han sido
muy pocos. En 1999 con el ofrecimiento de dos nuevas licencias para operar
telefonía celular, entraron a competir con muy poco impacto CTI y Móvicom.
Entrado el siglo 21, la industria de telecomunicaciones en Argentina se encontró
en medio de una economía doméstica débil y una incertidumbre general por parte
de inversionistas y bancos. No obstante, los operadores líderes (a pesar de no
estar realizando papeles rentables y de no contar con el respaldo de sus casas
matrices, que para ese entonces no les iba muy bien por deudas millonarias en
activos improductivos acumulados) si estaban bien protegidos de la crisis.
Con el paso de los años los operadores empezaron a mostrar señales de mejoría
y a partir del 2004 lograron revertir la tendencia bajista de cifras. Con la
adjudicación de más de 180.000 líneas de nueva tecnología remontaron el pobre
desempeño presentado. En particular, el sector de telefonía celular siguió
mostrando señales de recuperación, en donde cerca de 5.6 millones de líneas
fueron suscritas durante el mismo año y más de 6 millones durante el siguiente
año. Producto de este repunte, surgieron miles de operadores pequeños que
operaban en reducidas zonas, cuya participación de mercado era mínima y no
afectaba en general a los operadores líderes.
Sobre Telmex es importante mencionar que sus subsidiarias de telefonía fija y de
larga distancia en el país son Techtel y Metrored, adquiridas sucesivamente en
2004. En telefonía celular, la subsidiaria de América Móvil es CTI Móvil, la cual fue
adquirida en el mismo año y hoy en día ocupa el segundo lugar del mercado con
el 34% de participación, equivalente a 11.2 millones de suscriptores.
Sobre Telefónica móviles de Argentina, filial de Telefónica y principal competidor
de América Móvil en el país, es importante mencionar que actualmente opera bajo
el nombre de Movistar, tras haber adquirido a Movicom en el 2005 y es el líder del
51
mercado de telefonía celular totalizando más de 17.7 millones de líneas y una
participación de mercado del 46.5%.23 Tiene más de 3.100 empleados, y ha
invertido cerca de 700 millones de pesos desde el 2005 en infraestructura.
Finalmente, en menor magnitud operan dos compañías más en el territorio,
Personal perteneciente al grupo Tèlecom y Nextel, un sobreviviente de los años
previos. Entre estas dos comparten el 20% restante de mercado, que hoy alcanza
el 82% de penetración en el servicio24.
3.4.2 Brasil
La industria de Telecomunicaciones de Brasil vivió una transformación completa
en la época comprendida del año 1995 al 2002. Antes del cambio, la estatal
Telebrás, ineficiente, corrupta y sin cobertura, actuaba como holding para 28
operadoras de las cuales 1 era operador de larga distancia (Embratel) y los 27
restantes proveían múltiples servicios como telefonía celular y fija. Existían
además 4 firmas independientes que suministraban el servicio concentradas en
áreas geográficas específicas, las cuales eran CRT, CTBC, Sercomtel y CETERP.
En el 95, el gobierno modificó el decreto que favorecía la posición monopolística
de Telebrás y decidió abrir sus puertas a la competencia y expidió licencias en 10
regiones diferentes. Posteriormente, en el 97 el gobierno abandonó su
participación en la telefonía y adoptó el rol de regulador.
En respuesta a esta transformación, las empresas de Telebrás se agruparon en 3
regiones, Tele Centro en el sur, Tele Norte-Leste en el norte y este y
Telecomunicaciones de Sao Paulo; se mantuvo el operador de larga distancia
Embratel, se redujo a 8 el número de operadores celulares y 3 de los 4 operadores
23 Recuperado el 28 de septiembre, de la página web: www.3gamericas.org/Spanish/News_room/DisplayPressRelease.cfm?id=2089&s=SPN 24 Recuperado el 16 de agosto, de la página web: www.americamovil.com
52
independientes eventualmente pasaron a manos de grupos extranjeros en los
años 98 y 99, salvo CTBC que se mantuvo en manos de un grupo privado.
Finalmente, desde enero del 2002, el mercado de telecomunicaciones brasilero se
liberalizó totalmente. El ente regulador de telecomunicaciones, Anatel, quedó en
plena libertad de administrar el número de licencias que considerase justo para los
sectores de telefonía fija, móvil y de larga distancia. Al mismo tiempo, el mercado
se convirtió en uno de los más complejos, al contar con cuatro tipos de bandas de
frecuencias, A, B, C y D, en donde pueden operar, a lo largo de 10 regiones
diferentes y pueden competir entre si los operadores de diferentes bandas.
Recientemente se ha presentado una sólida consolidación en el mercado de
telefonía celular. Brasilcel, cuya marca es Vivo, producto de una joint venture de
Telecom y Telefónica, controla la banda A y gran parte de la B y es el líder del
mercado con un 28%. Telecom América, cuyo dueño es América Móvil en un
98.9% y opera bajo la marca Claro, controla la parte restante de la banda B y gran
parte de la banda D, y domina el 24% del mercado. Finalmente TIM Brasil, cuyo
dueño es Telecom y que hoy en día tiene presencia en las cuatro bandas
existentes y busca adquirir operadores en la banda C, domina el 26% del
mercado. Recientemente esta última se ha puesto a la venta, y todo parece indicar
que Telefónica se apoderará de la empresa.25 Todo ocurriendo en un mercado de
190 millones de personas y con el 53% de penetración.
3.4.3 Chile
La liberalización de la industria se dio en 1994 a partir de la nueva regulación y se
permitió la libre competencia en todos los sectores de telefonía. Sin embargo,
desde ese mismo año CTC, Compañía de Telecomunicaciones de Chile, operando
25 Recuperado el 28 de septiembre, de la página web: www.lapalmainteractivo.com/hp/content/gen/ap/america_latina/ams_eco_brasil_telefonica
53
hoy bajo el nombre de Movistar y Telefónica de Chile, se ha mantenido como el
líder del mercado.
La competencia inició formalmente en 1995 cuando se otorgaron licencias a 6
operadores, Telesat, VTR, Entel, CTC, Chilesat y BellSouth Chile para manejar
tanto telefonía fija como larga distancia y celular. Este número alcanzó a llegar a
26 operadores con el paso de los años pero el dinamismo del sector alrededor del
mundo llevó a que desde comienzos de siglo se haya desplegado una fuerte ola
de fusiones y adquisiciones locales.
Sobre Telmex vale la pena comentar que adquirió Chilesat, y hoy controla el
mercado de larga distancia junto a Entel, perteneciente al grupo Telecom. En el
mercado de celulares, Telefónica a través de Movistar se ha posicionado como el
líder del mercado con el 45% de participación tras adquirir el operador local CTC
en julio del 2004 y BellSouth Chile en enero del 2005. En un segundo lugar figura
Entel PCS, rama de Entel dedicada a la telefonía celular y propiedad de Telecom
Italia, con el 35% de participación. Finalmente figura Claro, subsidiaria de América
Móvil, adquirida en agosto del 2005, con el 19% de mercado, que hoy alcanza un
nivel de penetración del 80%, con un país de 17 millones de habitantes.
3.4.4 Ecuador
La industria de telefonía de Ecuador, una de las mas pequeñas de la región con
13 millones de habitantes, se caracteriza por tener un sector de telefonía celular
profundamente diferenciado del sector de telefonía fija. Mientras la totalidad del
servicio de telefonía fija es provisto por compañías estatales, el de telefonía celular
está en manos de compañías extranjeras. Este último, durante los últimos años,
ha presentado un crecimiento inusitado. Durante cinco años seguidos (1995-1999)
el mercado creció a tasas promedio del 90% hasta alcanzar una penetración del
64% a nivel nacional, sin embargo en el ultimo quinquenio tras la dolarización, el
54
ritmo de crecimiento se ha estabilizado, señal de que la demanda esta cubierta en
mayor grado.
En el mercado existen tres operadores, Porta y Movistar por un lado, que son los
operadores dominantes y Alegro, un operador formado en marzo del 2003 por dos
incumbentes estatales de telefonía fija. Hasta el 2004, los dos primeros
acumulaban cerca del 97% de mercado, por lo que Alegro nunca se ha
considerado una fuerte competencia en el sector.
Por su lado, Porta es el actual líder absoluto del mercado con el 69% de
participación y es la subsidiaria de América Móvil en el país. Su presencia se
remonta al año 2000 cuando América Móvil adquirió la mayoría en la participación
del previo operador local, Conecel. Movistar por su parte estableció presencia en
el territorio a partir del 2004 a través de la adquisición de la incumbente Otecel, y
ha alcanzado a hoy una participación de mercado de 36%. Finalmente sobre
Alegro, vale la pena anotar que a la fecha, uno de los dos operadores ya ha
vendido su participación a la contraparte y su desempeño es tan discreto que el
gobierno ya contempla la posibilidad de licitar un cuarto operador con el fin de
fomentar la competencia.
3.4.5 Paraguay
El pequeño sector de telefonía en Paraguay presenta una situación particular. Es
el país que mayor contraste muestra entre el sector de fijos y móviles, desde el
punto de vista de capital y sus dimensiones. El servicio de telefonía fija, por un
lado, se ha mantenido en manos de un monopolio estatal y producto de una pobre
cobertura, el nivel de penetración se ha mantenido entre los más bajos de la
región con el 5.5%. Año tras año, se ha aplazado un proceso de modernización
que le permita elevar la oferta y la calidad del servicio de telefonía fija.
55
De forma contraria y consecuencia de lo previo, el mercado de telefonía celular se
ha desarrollado con mayor dinamismo y ha llegado a niveles de penetración del
49%. Hoy en día 3 millones de líneas se reparten entre empresas privadas de
capital extranjero que hace algunos años arribaron al país. Como líder figura Tigo,
antiguo Telecel del grupo Milicom, con el 52% del mercado. Lo sigue Personal de
Tèlecom con el 33.70% y finalmente entre Vox de origen local y CTI Móvil de
América Móvil, se divide el porcentaje restante. Sorprendentemente, a la fecha
Telefónica no ha revelado ningún interés por ingresar al país.
Sobre América Móvil es importante anotar que en mayo del 2005 adquirió la firma
Porthable, una firma perteneciente al grupo Hong-konés Hutchinson Whampoa
Limited. Esta adquisición, aunque modesta, le permitió prender motores y empezar
la competencia desde una posición pequeña pero sólida. Al día de hoy, su
estrategia de masificación del servicio a través de planes prepago en una guerra
de precios abierta le ha permitido aumentar la participación de mercado de un
3.2% inicial a un 13%.
3.4.6 Perú
El mercado de telecomunicaciones de Perú, desde hace varios años es dominado
por el gigante Telefónica a través de su subsidiaria Telefónica Perú. Esta surgió a
partir de la fusión entre las estatales CPT (Compañía Peruana de Telecóm) y
ENTEL (Empresa Nacional de Telecóm) en 1994. La adquisición por parte de
Telefónica se ha llevado a cabo gradualmente desde ese año hasta llegar a
controlar el 97.15%.
En el año 1998, los derechos de exclusividad de los cuales Telefónica gozaba
terminaron y el gobierno cambió la regulación para permitir la libre competencia en
el sector, y además se creó el ente regulador OSIPTEL. Sin embargo a pesar de
esta nueva legislación, Telefónica se mantuvo dominante en los siguientes años
56
en todos los sectores de la industria. A partir del 2003, esta condición se ha
debilitado ligeramente con la incursión de nuevos operadores, en especial con la
entrada de Telmex, quién ha tomado significativa fuerza en el sector tras adquirir
el segundo operador más grande del país en telefonía fija, AT&T.
Sobre Telefónica Perú, es importante mencionar que en el año 2000 reorganizó su
estructura de negocio y creó la unidad dedicada a telefonía móvil, Telefónica
Móviles Perú, y la respectiva unidad de negocio para telefonía fija y de larga
distancia. Hoy en día controla cerca del 55% del mercado.
Actualmente su principal y único competidor es América Móvil, a través de la
marca Claro, con la que opera ya en varios países de la región. Su entrada al país
se dio en el 2005 tras adquirir una licencia de operación ofrecida por el gobierno
en licitación por 22 millones de dólares, y hoy controla el 40% del mercado. Ese
mismo año adquirió al tercer operador más grande del país, TIM Perú, una
subsidiaria de Tèlecom con un porcentaje mínimo de mercado. La disputa se da
en un mercado con el 32% de penetración y 28 millones de habitantes.
3.4.7 Uruguay
El caso uruguayo presenta una situación digna de estudiar. Además de ser uno de
los pocos países en donde el mercado de celulares aun no supera las líneas fijas,
es el único país en donde el liderazgo en ambos sectores se mantiene en manos
de una empresa Estatal, Antel (Administración Nacional de Telecomunicaciones) y
su filial de móviles Ancel. En un mercado pequeño de 3.5 millones de personas y
una penetración celular del 61%, la Estatal ha logrado defender su liderazgo, con
el 40% de marketshare, de las arremetidas de los grandes operadores de la
región. Su rápida reacción en materia tecnológica y el desarrollo de infraestructura
han sido sus fórmulas. Sin embargo, en los últimos años la presión de Telefónica y
57
América Móvil ha venido en crechendo y las distancias se han acortado
drásticamente.
Por un lado la licitación del gobierno de 6 espectros en el 2004, que quedaron en
manos de los 2 grupos, amplió el campo de operación de estos y restringió
totalmente el margen de acción de la Estatal dificultando el desarrollo de sus
estrategias de defensa y crecimiento. La medida que en principio buscaba
fomentar la sana competencia, resultó en un back-lash para la propia Estatal.
Además la competencia en precio y variedad que han propuesto los dos grupos es
difícil de igualar por Antel ya que no cuenta con el músculo financiero ni la
envergadura para hacerlo.
Seguidamente, ahora debe enfrentar a dos operadores que ya han cimentado su
operación en el país. Telefónica, tras la adquisición de Bellsouth ha alcanzado una
participación de mercado del 37% que viene en ascenso. Lo propio ha hecho
América Móvil que tras adquirir las licencias en el 2004, estableció su subsidiaria
CTI Móvil y ya cuenta con el 23%26.
Las condiciones permiten entrever un panorama difícil para Antel, que
probablemente perderá su liderazgo en los años advenedizos. La competencia
sacudió la posición privilegiada de la nacional y es factible que la misma pase a un
segundo plano dando paso al imponente ritmo de los dos grandes de la región.
26 Recuperado el 1 de octubre, de la página web: ww.cellular-news.com/story/25936
58
4. MODOS DE ENTRADA
4.1 Marco de referencia
Como se mencionó anteriormente, los modos de entrada que emplea una firma
para internacionalizarse y cubrir mercados extranjeros dependen teóricamente del
nivel de riesgo del país al cual se busca llegar y paralelamente de la experiencia
que la firma tenga en el campo de internacionalización. Estas dos variables
determinan directamente el nivel de control que busca asegurar la empresa, y las
tres en conjunto, riesgo, experiencia y control, determinan el modo de entrada. Sin
embargo las decisiones tomadas por las firmas son producto de fenómenos
coyunturales complejos, cuyas variables no pueden apreciarse directamente en la
taxonomia de entry modes presentada por Wild et al. (2000).
A continuación se describen y analizan los modos de entrada empleados por
América Móvil para incursionar en los países previamente definidos y luego se
confrontan con los que en teoría debieron adoptar, dadas las variables de riesgo y
experiencia de la empresa. Posteriormente se analizan los factores que pueden
haber incidido en la concordancia o disonancia entre la práctica y la teoría de las
estrategias empleadas.
Para poder proceder con este ejercicio, es necesario definir un marco de
referencia para el uso de la variable de riesgo país, al igual que para la de
experiencia. Para la primera, se escoge trabajar en base a los índices de riesgo
país propuestos por el profesor Witold Henisz27, de Wharton School University o f
Pennsylvania, cuyo trabajo se ha centrado en examinar el impacto de eventos
políticos en las estrategias internacionales de inversión y desarrollo. En su trabajo,
27 El trabajo del profesor Witold Henisz puede encontrarse en la página web: www.whartonschool.com/henisz
59
Henisz ha logrado recopilar información sobre los diferentes países del mundo,
recopilando datos más de 50 años atrás y a través de modelos y algoritmos que
no se explicarán en esta oportunidad, establece 2 indicadores que denomina
POLCON III y POLCON V (Political Rights and Civil Liberties).
A grandes rasgos estos indicadores representan la calidad de las instituciones que
inciden en el entorno social, económico y político de cada país y la calidad de su
sistema político. Específicamente, POLCON III abarca los eventos institucionales,
los cambios en política y la influencia de los partidos y refleja que tan seguros
están protegidos los intereses de los inversionistas por el gobierno. POLCON V
agrega al análisis la influencia del sistema judicial y la solidez de las entidades
responsables.
Muy importante adicionar lo siguiente. Las dos variables oscilan en un rango de 0
a 1, en donde 1 es la calificación máxima posible y representa el escenario
perfecto para los inversionistas. Cada variable es construida de forma
independiente, pero describen una alta correlación. Por último, resaltar
nuevamente, la relación entre control y riesgo descrita en capítulos previos. A
menor índice de riesgo de un país (alto nivel de POLCON III y POLCON V), mayor
es el control que puede ejercer una empresa por el bajo riesgo financiero existente
en el entorno en el que opera.
Es importante explicar porqué se escoge trabajar con estos indicadores dada la
amplia variedad de instrumentos disponibles en la práctica. Los índices POLCON
son unos de los indicadores de riesgo más usados en la literatura sobre el sector
de telecomunicaciones y en sectores similares. Estos sectores se caracterizan por
acarrear costos hundidos muy altos para las firmas una vez incursionan en un
país, por el tipo de activos fijos que deben agrupar para lograr operar. Dado esto,
los inversionistas o grupos empresariales deben tener indicadores fieles respecto
a las condiciones de inversión. Por ello POLCON es el indicador más adecuado
60
para este tipo de ejercicio, no solo por el sector con el cual se trabaja sino por sus
características mismas ligadas a las condiciones de inversión (Anexo 2).
Para lograr tener una percepción de lo que un índice alto o bajo de riesgo es en el
mundo actual, a continuación se presentan los índices de los dos países que más
altos y más bajos puntajes tienen en el trabajo de Henisz, entre los años 1999 y
2005, años entre los cuales se desarrolla el estudio.
En primer lugar figuran Bélgica y Suiza, dos países reconocidos ampliamente por
su estabilidad política y solidez financiera. En sus registros se observa como
siendo los países con mejores calificaciones de riesgo, están a márgenes
considerables de tener una puntuación perfecta. Se recalca este hecho con el fin
de alertar al lector de lo que una buena calificación es. Es decir, un país con
calificación de 0.5 por ejemplo, se puede definir como un país estable política y
económicamente, dado que así lo define el contexto. Por otro lado, en la
contraparte aparecen Irak y el Líbano, países ubicados en el Medio Oriente y
reconocidos por su alta inestabilidad política y recurrente conflicto militar.
Tabla 4.1. POLCON alto y bajo a nivel mundial
28
28 Recuperado el 29 de Julio, de la página web: www.whartonschool.com/henisz/polcondatabase
61
Gráfica 4.1. Comportamiento POLCON III alto y bajo a nivel mundial
Gráfica 4.2. Comportamiento POLCON V alto y bajo a nivel mundial
62
Con el fin de establecer una metodología que se pueda aplicar a cada país a
continuación se esbozan 3 escenarios posibles bajo los cuales se pueden ubicar
en términos de riesgo (alto, medio o bajo). Siguiendo la lógica de construcción de
escenarios probabilísticos se definen los siguientes rangos. Un país que presenta
índices de POLCON III o POLCON V entre el 0.7 y 1 es un país con un índice
POLCON alto, es decir muy favorable para la inversión. Un país con un índice
POLCON III y POLCON V entre 0.3 y 0.69 es un país con un índice de riesgo
medio, en donde de 0.3 a 0.5 es medio-bajo y 0.5 a 0.7 es medio-alto. Finalmente,
un POLCON III y POLCON V entre 0 y 0.29 indica que es muy riesgoso para
operar. Conociendo además que las estrategias de internacionalización dependen
del nivel de riesgo para la inversión, a continuación se presenta, a modo de
hipótesis, la correspondencia entre riesgo país y modo de entrada.
Gráfica 4.3. Escenarios de riesgo POLCON
63
Continuando con la definición del marco de referencia del estudio, aparece la
variable experiencia. Como se mencionó en capítulos anteriores, la experiencia se
entiende como el nivel que ha alcanzado la firma en la curva de aprendizaje de
internacionalización, el cual puede interpretarse de muchas formas. En este caso
el grado de experiencia se entiende como el porcentaje de ingresos que la firma
percibe correspondientes a sus operaciones over-seas, es decir internacionales.
Se asume que este porcentaje resulta en un fiel indicador de la experiencia de la
firma dado que, si una firma ha logrado internacionalizarse exitosa y
constantemente, este porcentaje resultará ser alto, de lo contrario resultara en
cero.
A continuación en la tabla 4.2 se presentan los ingresos de América Móvil durante
el período de tiempo estipulado con las respectivas clasificaciones. Es importante
aclarar que los datos presentados a continuación corresponden a las operaciones
de América Móvil en todo el mundo, no solo los países contenidos en el estudio,
incluyendo Centro América, el Caribe y Estados Unidos. Además, dado que la
casa matriz de la empresa es México, y que Telcel fue de donde surgió el negocio,
este país se considerará el host, y los demás países se considerarán dentro del
grupo de over-seas.
Tabla 4.2. Ingresos Over totales y over-seas América Móvil
29
29 Datos recuperados el 2 de noviembre de la página web: www.americamovil.com/reportesfinancieros
64
Observando la tabla, se hacen evidentes varios puntos. El primero es que México
es el contribuyente máximo de la empresa. Desde un comienzo hasta el día de
hoy representa el mayor porcentaje de ingresos para la empresa. Sin embargo,
también se presenta una tendencia evidente de aumento en la contribución de
over-seas sobre el total de los ingresos, particularmente a partir del año 2001 y
2002 en donde esta participación aumenta en más de 10 puntos por año. Del
porcentaje over-seas es importante mencionar que los aportes más significativos
los presentan Brasil y Colombia respectivamente. Finalmente vale la pena notar
que el crecimiento de la empresa no está soportado solo en el crecimiento de
over-seas. Aunque este ha ido aumentando su participación en los ingresos
totales, el aporte de la casa matriz ha ido en aumento de forma constante y
significativa. Este doble crecimiento ha resultado en un crecimiento enorme para la
empresa, arrojando cifras de aumento en los ingresos por más de 5.000 millones
de dólares en los dos últimos años.
Al igual que el riesgo país, con el fin de establecer una metodología que se pueda
aplicar a cada país, para la experiencia se delinean 3 escenarios hipotéticos
correspondientes a experiencia baja, media y alta. El primer escenario
corresponde a una firma que maneja un porcentaje entre 0 y 29% de ingresos
over-seas sobre sus ingresos totales. El experiencia media se ubica entre el 30% y
el 69% equivalente a experiencia media, en donde de 0.3 a 0.5 es experiencia
media baja y de 0.5 a 0.69 es experiencia media alta, y la experiencia alta, agrupa
del 70% al 100% y corresponde a una firma con alto grado de experiencia. Al igual
que en el cuadro de riesgo, se observa como a cada escenario le corresponden
ciertas estrategias de internacionalización, de acuerdo a las ideas descritas en el
capítulo 3 del presente trabajo, en donde a mayor grado de experiencia se
esperan estrategias de mayor control. A continuación se presenta el análisis por
cada país.
65
Gráfica 4.4. Escenarios de experiencia
66
4.2 Modos de entrada por pais
4.2.1 Argentina
Tabla 4.3. Datos POLCON e internacionalización Argentina
67
Gráfica 4.5. Gráfica evolución POLCON Argentina
Argentina presenta una operación de internacionalización por parte de América
Móvil, la cual consistió en la adquisición parcial de un operador local (92%) en el
2003 y la posterior compra del porcentaje restante en el período 2004. Desde su
adquisición opera bajo el mismo nombre que el incumbente mantenía, CTI Móvil.
Como se observa en el gráfico, para este período Argentina presenta una
condición estable a nivel político y económico. La variable POLCON III presenta
una tendencia alcista al momento de llevarse a cabo la operación y POLCON V a
pesar de sufrir un fuerte descenso en los años previos, se mantiene en niveles
medios. Es decir, para el momento de la adquisición el riesgo del país esta en un
nivel medio-bajo de riesgo.
Por otro lado, la variable de experiencia para el período 2003 (porcentaje de
ingresos que la firma percibe por sus operaciones over-seas) se ubica en niveles
del 42% de acuerdo a la tabla, lo cual ubica a la firma en nivel medio-bajo de
experiencia.
68
Teóricamente, dadas las condiciones de riesgo del país y el nivel de experiencia
de la empresa para los años de adquisición, se esperaría por parte de la empresa
una estrategia de internacionalización de control medio-bajo. En esta categoría se
encuentran 2 estrategias de relación contractual como son el licenciamiento y los
turnkey projects, las cuales no se utilizan en el sector de telecomunicaciones. Por
esta razón, es de esperar que la estrategia de internacionalización se diera vía
joint venture o franquicia. No obstante, la estrategia observada es de adquisición.
Viendo entonces que no existe correspondencia entre las estrategias empleadas
por la firma y las estrategias teóricamente aconsejables es posible afirmar que las
decisiones empleadas por América Móvil no son motivadas únicamente por
consideraciones de riesgo país o experiencia.
69
4.2.2 Brasil
Tabla 4.4. Datos POLCON e internacionalización Brasil
70
Gráfica 4.6. Gráfica evolución POLCON Brasil
Brasil presenta 7 operaciones de internacionalización por parte de América Móvil,
las cuales se clasifican de la siguiente manera. La primera operación, llevada a
cabo en noviembre del 2000 consistió en una joint venture realizada en conjunto
con BCI (Bell Canadá) y SBC, en donde a través de la empresa Telecom, América
Móvil se hizo acreedora del 45.5%. En el siguiente año, América Móvil adquirió
parcialmente 4 operadores en diferentes regiones, 45.5%, 34.1%, 26.8% y 35.3%
respectivamente. En el año 2002 consolidó su participación en las 4 empresas
previas comprando participaciones mayoritarias en todas y además se convirtió en
la principal accionista de la joint venture previa al comprarle el 39.1% de
participación a Bell y el 11.1% a SBC, quedando así con el 96.6%. En el año 2003
efectuó la adquisición total de 2 operadores del norte de Brasil, región en donde
aún no operaba. En el 2004 lanzó una operación de greenfield para cubrir los
territorios de Bahía, Mina Gerais y Paraná. Finalmente en el 2006 adquirió el
porcentaje restante de la joint venture y al reestructurar las diferentes operadoras,
71
logró agrupar a todo el grupo bajo la misma figura y nombre con el cual opera hoy,
Claro.
Como se observa en el gráfico, para este período Brasil presenta una condición
excelente a nivel político y económico. La variable POLCON III presenta una
tendencia constante al momento de llevarse a cabo la primera operación en
niveles muy altos (0.66) y POLCON V presenta el mismo comportamiento en
niveles incluso más altos, el más alto de Suramérica (0.77). Posteriormente
POLCON III y POLCON V presentan moderados incrementos. Para el momento
de la primera operación entonces, el nivel de POLCON es medio-alto y a partir del
año 2003 es alto indicando un bajo riesgo para el inversionista.
Por otro lado, la variable de experiencia para el año 2000 se ubica en niveles del
11.9% de acuerdo a la tabla, y en los años posteriores se ubica en niveles del
22.3%, 33.4%, 42% y 46.9%, respectivamente, lo cual ubica a la firma en los dos
primeros años en niveles bajos de experiencia y posteriormente en los años 2003,
2004 y 2005 en niveles medio-bajo.
Teóricamente, dadas las condiciones de riesgo del país y el nivel de experiencia
de la empresa para el año 2000, año en donde efectúa la primera operación
correspondiente a una joint venture, se esperaría por parte de la empresa una
estrategia de internacionalización de control bajo si diera prelación a su nivel de
experiencia o de nivel medio-alto si diera prioridad al nivel de riesgo. En estas
categorías se encuentran 2 estrategias de relación contractual como lo son la
exportación y las alianzas y 2 estrategias de compromiso de equity como lo son
las franquicias y las joint ventures. La exportación en este caso implicaría la
exportación del servicio en si, es decir un montaje que permitiera llevar la telefonía
celular desde la casa matriz, México, hasta Brasil, pero que se controle desde la
misma casa matriz, como ocurre por ejemplo con la electricidad entre Colombia y
Ecuador actualmente.
72
Estas condiciones se mantienen tanto para el año 2001 como para el 2002.
En el año 2003, año en donde la experiencia se ubica en un nivel medio-bajo y el
riesgo se ubica en un nivel alto, se esperaría por parte de la empresa una
estrategia de internacionalización de control medio-bajo si diera prelación a su
nivel de experiencia o de nivel alto si da prioridad al nivel de riesgo. En estas
categorías se encuentran 2 estrategias de relación contractual como lo son el
licenciamiento y los turnkey projects, las cuales no se utilizan en el sector de
telecomunicaciones, y 2 estrategias de compromiso de equity como lo son las
adquisiciones y operación de greenfield.
Viendo entonces que la opción escogida por la empresa en el año 2000 fue una
joint venture, es posible afirmar que su modo de entrada da prioridad al nivel de
riesgo del país y si se ajusta a lo que la teoría sugiere dadas las condiciones
particulares de la empresa respecto a riesgo país y experiencia. Seguidamente,
conociendo que la opción escogida por la empresa en los 2 años siguientes fue la
adquisición, opción que teóricamente no es aconsejable, es posible afirmar que las
decisiones empleadas por América Móvil no son motivadas únicamente por
consideraciones de riesgo país o experiencia.
Finalmente, observando que las opciones escogidas por la empresa en los años
2003 y 2004 fueron adquisiciones y greenfield respectivamente, es posible afirmar
que su modo de entrada da prioridad en cierto grado al nivel de riesgo del país y si
se ajusta parcialmente a lo que la teoría sugiere dadas las condiciones
particulares de la empresa respecto a riesgo país y experiencia.
En general, para el caso de Brasil entre el año 2000 y el 2004 hay evidencia mixta
sobre los factores tenidos en cuenta por América Móvil en su proceso de
internacionalización.
73
4.2.3 Chile
Tabla 4.5. Datos POLCON e internacionalización Chile
74
Gráfica 4.7. Gráfica evolución POLCON Chile
Chile presenta una operación de internacionalización por parte de América Móvil,
la cual consistió en la adquisición total de un operador local, Smartcom, en el
2005. Desde su adquisición opera bajo el nombre de una de sus marcas
internacionales, Claro.
Como se observa en el gráfico, para este período Chile presenta una condición
estable a nivel político y económico. La variable POLCON III, a pesar de haber
sufrido una fuerte caída en años previos, presenta una recuperación leve y
constante al momento de llevarse a cabo la operación y POLCON V muestra un
nivel supremamente alto, que se viene presentando ya desde hace varios años
atrás. Es posible afirmar entonces que para el momento de la adquisición el nivel
de POLCON esta en un nivel medio-alto de riesgo, indicando un medio-bajo nivel
de riesgo para los inversionistas.
75
Por otro lado, la variable de experiencia para el período 2005 se ubica en niveles
del 50.1% de acuerdo a la tabla, lo cual ubica a la firma en un nivel medio-alto de
experiencia.
Teóricamente, dadas las condiciones de riesgo del país y el nivel de experiencia
de la empresa para los años de adquisición, se esperaría por parte de la empresa
una estrategia de internacionalización de control medio-alto. En esta categoría se
encuentra una de las estrategias de relación contractual como lo son las
franquicias y una estrategia con compromiso de Equity, como lo es la joint venture
o estrategia de riesgo compartido.
Viendo entonces que no existe correspondencia clara entre las estrategias
empleadas por la firma, adquisición, y las estrategias propuestas por la teoría es
posible afirmar que las decisiones empleadas por América Móvil no son motivadas
únicamente por consideraciones de riesgo país o experiencia.
76
4.2.4 Ecuador
Tabla 4.6. Datos POLCON e internacionalización Ecuador
77
Gráfica 4.8. Gráfica evolución POLCON Ecuador
Ecuador presenta una operación de internacionalización por parte de América
Móvil, la cual consistió en la adquisición gradual de un operador local, Conecel,
iniciando en el 2000 con la compra del 61.3% de la compañía, un aumento de
participación en el 2002 al 80.6% y la adquisición del saldo en el año siguiente.
Desde su adquisición, cambio el nombre del operador a Porta.
Como se observa en el gráfico, para este período Ecuador presenta una condición
muy estable a nivel político y económico, tanto así que mantiene la misma
calificación para POLCON III y para POLCON V durante 5 años seguidos en nivel
medio-alto indicando niveles bajos de riesgo.
Por otro lado, la variable de experiencia varía en el tiempo durante el cual se lleva
a cabo la operación, entre niveles del 11.9% en el 2000, un nivel muy bajo de
experiencia, y el 33.4% y 42% respectivamente para los demás años en cuestión,
con niveles medio-bajo de experiencia.
78
Teóricamente, dadas las condiciones de riesgo del país y el nivel de experiencia
de la empresa para los años de adquisición, se esperaría por parte de la empresa
una estrategia de internacionalización que bien fuese de nivel bajo por su bajo
nivel de experiencia en el año de la operación, como lo es la exportación y las
alianzas, o de niveles medios dado su nivel de riesgo y el aumento en la
experiencia en el tiempo.
Viendo entonces que no existe correspondencia entre las estrategias empleadas
por la firma y las estrategias propuestas por la teoría es posible afirmar que las
decisiones empleadas por América Móvil no son motivadas exclusivamente por
consideraciones de riesgo país o experiencia.
79
4.2.5 Paraguay
Tabla 4.7. Datos POLCON e internacionalización Paraguay
80
Gráfica 4.9. Gráfica evolución POLCON Paraguay
Paraguay presenta una operación de internacionalización por parte de América
Móvil, la cual consistió en la adquisición total de un operador local, Hutchinson, en
el 2005. Desde su adquisición opera bajo el nombre de una de sus marcas
internacionales, CTI Móvil, marca que han usado para los países del sur del
continente.
Como se observa en el gráfico, para este período Paraguay presenta una leve
tendencia bajista en POLCON III y POLCON V que se mantienen equivalentes a lo
largo del período, incluyendo el año de la operación. Las dos variables se ubican
en un nivel medio-bajo de riesgo por lo cual es posible afirmar entonces que para
el momento de la adquisición el riesgo del país está en un nivel medio-bajo de
riesgo.
81
Por otro lado, la variable de experiencia para el período 2005 se ubica en niveles
del 50.1% de acuerdo a la tabla, lo cual ubica a la firma en un nivel medio-alto de
experiencia.
Teóricamente, dadas las condiciones de riesgo del país y el nivel de experiencia
de la empresa para los años de adquisición, se esperaría por parte de la empresa
una estrategia de internacionalización de control medio-bajo. En esta categoría se
encuentra las estrategias de licenciamiento y turnkey projects, las cuales no se
utilizan en el sector de telecomunicaciones. Por esto parece razonable pensar que
las estrategias correspondientes al siguiente grupo, joint venture y franquicias,
serían las empleadas.
Viendo entonces que no existe correspondencia entre las estrategias empleadas
por la firma, la adquisición total, y las estrategias propuestas por la teoría es
posible afirmar que las decisiones empleadas por América Móvil no son motivadas
exclusivamente por consideraciones de riesgo país o experiencia.
82
4.2.6 Perú
Tabla 4.8. Datos POLCON e internacionalización Perú
83
Gráfica 4.10. Gráfica evolución POLCON Perú
Perú presenta dos operaciones de internacionalización por parte de América
Móvil, las cuales consistieron en la obtención de una licencia para operar una de
las frecuencias de telefonía celular, lo cual constituye una operación de greenfield
y posteriormente en el mismo año la adquisición total de un operador local, TIM,
perteneciente a Telecom. Desde su adquisición opera bajo el nombre de una de
sus marcas internacionales, Claro.
Como se observa en el gráfico, para este período Perú presenta una condición
estable a nivel político y económico. La variable POLCON III y la variable
POLCON V se mantienen constantes en el tiempo durante 4 años hasta el año de
la operación y presentan valores idénticos correspondientes a un nivel medio-alto
de las variables, indicando un reducido riesgo para la inversión.
84
Por otro lado, la variable de experiencia para el período 2005 se ubica en niveles
del 50.1% de acuerdo a la tabla, lo cual ubica a la firma en un nivel medio-alto de
experiencia.
Teóricamente, dadas las condiciones de riesgo del país y el nivel de experiencia
de la empresa para los años de adquisición, se esperaría por parte de la empresa
una estrategia de internacionalización de control medio-alto. En esta categoría se
encuentra una de las estrategias de relación contractual como lo son las
franquicias y una estrategia con compromiso de equity, como lo es la joint venture
o estrategia de riesgo compartido.
Viendo entonces que existe poca correspondencia entre las estrategias
empleadas por la firma, greenfield y adquisición, y las estrategias propuestas por
la teoría es posible afirmar que las decisiones empleadas por América Móvil no
son motivadas exclusivamente por consideraciones de riesgo país o experiencia.
85
4.2.7 Uruguay
Tabla 4.9. Datos POLCON e internacionalización Uruguay
86
Gráfica 4.11. Gráfica evolución POLCON Uruguay
Uruguay presenta una operación de internacionalización por parte de América
Móvil, la cual consistió en el establecer operaciones vía greenfield en el 2004.
Desde su incursión opera bajo el nombre de una de sus marcas internacionales,
CTI Movil.
Como se observa en el gráfico, para este período Uruguay presenta una condición
constante en POLCON III y POLCON V, que se mantienen equivalentes a lo largo
de 6 años, incluyendo el año de la operación. Las dos variables se ubican en un
nivel medio de riesgo por lo cual es posible afirmar entonces que para el momento
de la adquisición el riesgo del país esta en un nivel medio de riesgo.
Por otro lado, la variable de experiencia para el período 2004 se ubica en niveles
del 46.9% de acuerdo a la tabla, lo cual ubica a la firma en niveles medio-bajo de
experiencia.
87
Teóricamente, dadas las condiciones de riesgo del país y el nivel de experiencia
de la empresa para los años de adquisición, se esperaría por parte de la empresa
una estrategia de internacionalización de control medio. En esta categoría se
encuentra una de las estrategias de relación contractual como lo son las
franquicias y una estrategia con compromiso de equity, como lo es la joint venture
o estrategia de riesgo compartido. También se incluyen las estrategias de control
medio-bajo dado su nivel de experiencia, en donde figuran los licenciamientos y
los turnkey projects.
Viendo entonces que no existe correspondencia entre la estrategia empleada por
la firma, greenfield, y las estrategias propuestas por la teoría es posible afirmar
que las decisiones empleadas por América Móvil no son motivadas
exclusivamente por consideraciones de riesgo país o experiencia.
Concluyendo, se puede decir que existe evidencia suficiente para cuestionar la
posición privilegiada de las variables de riesgo país y experiencia para el caso de
la estrategia de internacionalización de América Móvil en Latinoamérica para el
período 1990 - 2005. Por supuesto, esta conclusión descansa en que la
clasificación de modos de entrada según rangos de riesgo y experiencia aquí
propuestos, sean razonablemente correctos. Dado que la definición de estos
rangos requiere más conocimiento de la industria y de las variables empleadas
que una rigurosa metodología, a continuación se ofrece una exploración adicional
de la relación entre control (modo de entrada) por un lado, y experiencia y riesgo
de inversionista, por otro.
88
4.2 Análisis de relación entre variables
A continuación se ofrece un análisis de regresión lineal con el fin de determinar la
relación entre control por un lado, y riesgo y experiencia por otro. Se tiene
conciencia de las limitaciones de esta herramienta estadística, a pesar de que
estas no van a ser discutidas en el presente trabajo.
A. The regression equation is Control = - 0,337 + 2,27 Experiencia + 0,181 POLCON III
Predictor Coef SE Coef T P Constant -0,3365 0,1201 -2,80 0,006
Experiencia 2,2723 0,1876 12,11 0,000 POL 3 0,1807 0,1828 0,99 0,325
S = 0,315197 R-Sq = 55,9% R-Sq(adj) = 55,1%
La variable Experiencia es significativa a 1% y su signo es positivo. La variable
POLCON III no es estadísticamente significativa, por esto parece que hay
evidencia a favor de la relevancia de la experiencia, pero no a favor del riesgo.
B. The regression equation is Control = - 0,267 + 2,26 Experiencia + 0,048 POLCON V
Predictor Coef SE Coef T P Constant -0,2667 0,1125 -2,37 0,019
Experiencia 2,2613 0,1886 11,99 0,000 POL 5 0,0478 0,1443 0,33 0,741
S = 0,316372 R-Sq = 55,5% R-Sq(adj) = 54,8%
89
POLCON V se correlaciona en menor medida que POLCON III con el modo de
entrada y por esto en los modelos a continuación se usará POLCON III como
variable independiente. POLCON V no es estadísticamente significativa.
C. The regression equation is Control = - 0,566 + 2,28 Experiencia + 0,293 POLCON III +
0,147 Arg + 0,232 Brs - 0,133 Chil + 0,382 Col + 0,459 Ecu - 0,124 Par - 0,139 Per
Predictor Coef SE Coef T P Constant -0,5661 0,2023 -2,80 0,006
Experiencia 2,2836 0,1541 14,82 0,000 POL 3 0,2929 0,3183 0,92 0,359 Arg 0,1466 0,1370 1,07 0,287 Brs 0,2321 0,1153 2,01 0,047 Chil -0,1327 0,1364 -0,97 0,333 Col 0,3823 0,1295 2,95 0,004 Ecu 0,4593 0,1389 3,31 0,001 Par -0,1238 0,1376 -0,90 0,370 Per -0,1388 0,1179 -1,18 0,242
S = 0,254412 R-Sq = 73,0% R-Sq(adj) = 70,7%
La experiencia es correlacionada con el grado de control. El coeficiente de
POLCON III no es estadísticamente significativo. Las variables dummy de Brasil,
Colombia y Ecuador son estadísticamente significativas al 1% indicando que
factores específicos de estos mercados se correlacionan con el modo de entrada.
D. Aquí al modelo empleado en el apartado C se le agregan variables dummy
por año.
The regression equation is
Control = - 2,85 + 7,10 Experiencia + 0,231 POL 3 + 0,143 Arg + 0,242 Brs - 0,135 Chil + 0,369 Col + 0,454 Ecu - 0,128 Par - 0,140 Per
+ 1,93 1999 + 1,77 2000 + 1,17 2001 + 0,275 2003 + 0,661 2002
90
Predictor Coef SE Coef T P
Constant -2,847 1,323 -2,15 0,034 Experiencia 7,102 2,744 2,59 0,011 POL 3 0,2308 0,3223 0,72 0,476 Arg 0,1434 0,1366 1,05 0,296 Brs 0,2423 0,1154 2,10 0,038 Chil -0,1348 0,1360 -0,99 0,324 Col 0,3692 0,1297 2,85 0,005 Ecu 0,4538 0,1386 3,27 0,001 Par -0,1279 0,1372 -0,93 0,353 Per -0,1396 0,1175 -1,19 0,237 1999 1,928 1,094 1,76 0,081 2000 1,773 1,009 1,76 0,082 2001 1,1746 0,7242 1,62 0,108 2003 0,2747 0,1942 1,41 0,160 2002 0,6614 0,4229 1,56 0,121
S = 0,253604 R-Sq = 74,4% R-Sq(adj) = 70,9%
Agregar las variables dummy por año no cambia el porcentaje de varianza
explicada con respecto al modelo presentado en el apartado C. Las variables del
comienzo del período, 1990 y 2000, son estadísticamente significativas al 10%,
indicando que para estos años los modos de entrada fueron impulsados por una
estrategia de control agresiva. Para el resto del período la variable de experiencia
y los dummies de Brasil, Colombia y Ecuador, explican el modo de entrada.
91
4.4 Observaciones
Retomando sobre el análisis de las estrategias de internacionalización empleadas
por América Móvil respecto a la teoría, es imperante hacer algunas observaciones.
La primera y más evidente conclusión que debe hacerse es que las operaciones
de expansión llevadas a cabo por la firma no coinciden con lo que la teoría
sugeriría dados los niveles de riesgo país. Seguidamente, es necesario notar que
todas las estrategias emprendidas son estrategias de control total, bien sea
greenfield o adquisición, cuando esperaríamos estrategias de menor control tanto
para los primeros años de internacionalización como para niveles medios de
riesgo país.
Sobre estas observaciones es importante realizar un análisis que permita
comprender en alguna medida el por qué de la discrepancia entre teoría y
realidad. Como bien se advirtió al comienzo del capitulo, en la práctica, las
decisiones que toma la empresa son producto de fenómenos coyunturales
complejos y vale la pena indagar sobre cuáles son estos fenómenos que han
derivado en el comportamiento de América Móvil.
Por un lado es posible centrar la atención en el entorno regional en el cual se
desarrolla la expansión de América Móvil, como se observó en el capítulo 3.
Durante la época en que la empresa emprendió su agresiva estrategia,
Latinoamérica atravesaba lo que los expertos denominan la segunda ola de
privatización y liberalización30, la cual inició a mediados de la década de los 90s.
Una crisis fiscal generalizada, un aumento notorio en el flujo de capitales y la
introducción de nuevas tecnologías, forzaron a los gobiernos a adoptar políticas de
deregularización sobre el sector de telecomunicaciones. La naturaleza de estas
políticas favoreció la inversión extranjera y no otorgó relevancia a las condiciones
de competencia post-privatización básicamente por el tipo de concesiones que los
30 Mariscal Judith & Eugenio Rivera. (2004), p 21.
92
gobiernos otorgaron a los nuevos entrantes. Concesiones exclusivas y muy
cómodas que en algunos casos permitieron posiciones cuasi-monopolísticas,
como es el caso de Chile y Uruguay.
Se ha argumentado que la aguda crisis fiscal llevó a que los gobiernos le dieran
prioridad al fortalecimiento de los ingresos fiscales por encima de la creación de
un ambiente competitivo saludable. Estas políticas no buscaron respaldar a los
jugadores locales sino que por el contrario fueron fundadas en una tendencia
ideológica regional que “glorifica a las empresas privadas en detrimento de las
estatales”31 y en una necesidad de atraer inversión extranjera para estimular el
crecimiento.
Sumado a esto aparece lo mencionado también en el capítulo anterior sobre la
coyuntura que vivían los mercados financieros regionales en donde el capital del
sector privado se encontraba muy subvalorado respecto los estándares
internacionales, lo cual le permitió a los grupos empresariales de la región poner
sus ojos sobre capital subvalorado de las empresas de telecomunicaciones.
Resulta claro entonces que la segunda ola ofrecía unas condiciones que los
grandes operadores no podían dejar pasar. Conociendo que la industria de
telecomunicaciones se caracteriza por darle el liderazgo a los que logran ejecutar
un “first movers advantage” es comprensible que las dos firmas, América Móvil y
Telefónica, en aras de lograr consolidar su posición en la industria y la región,
llevaran a cabo estrategias que no necesariamente estuvieran acorde a la teoría
sino que por el contrario les permitieran aprovechar la coyuntura regional y
consolidar su estrategia de alto control.
Ahora bien, analizando la misma situación desde una perspectiva netamente
teórica, vale la pena hacer alusión a ciertas condiciones de carácter estratégico
31Mariscal Judith & Eugenio Rivera. (2004), p 31.
93
que postulan el por qué muchas veces las estrategias de internacionalización
pueden discrepar en tan alto grado de la teoría.
En primera instancia aparece lo que se denomina concentración global de
variables estratégicas.32 Esta condición postula que en múltiples ocasiones las
multinacionales operan en industrias caracterizadas por tener un limitado número
de participantes dominantes que se confrontan entre si en diversos mercados a lo
largo del planeta. En estas industrias, las condiciones de interdependencia
oligopolística son tan altas que muchas veces éstas logran superar en importancia
las barreras locales e incluso las variables de riesgo y control, resultando en un
nivel muy alto de competitividad entre los jugadores. Cuando este nivel de
interdependencia competitiva existe, es muy factible que las acciones que una
firma realice en un mercado, desaten repercusiones en mercados alternos.33 Por
ello se afirma que en este tipo de industrias una firma puede ejercer presión sobre
las decisiones de la otra no solo de manera directa en un mismo mercado, sino
también de manera indirecta en mercados alternos donde compitan.
Dadas entonces estas condiciones de industria se encuentra uno con que las
multinacionales tenderán a ejercer altos niveles de control sobre las operaciones
de internacionalización. El alto control por parte de la firma aumenta la capacidad
de asegurar que las acciones estratégicas realizadas por subsidiarias en un
mercado cualquiera no repercutan de manera negativa en las demás subsidiarias
a nivel global y que los efectos se limiten al foco establecido. Además,
observando el mismo panorama desde un ángulo diferente, el alto control resulta
de gran importancia en industrias de estas condiciones cuando la multinacional
necesita asistencia por parte de una de sus subsidiarias para librar la batalla que
se desarrolle con su competencia en un mercado vecino.
32 W. Chan Kim & Peter Hwang. (1989), p 31. 33 W. Chan Kim & Peter Hwang. (1989), p 35.
94
Resulta evidente la aplicabilidad de esta condición a la industria de
telecomunicaciones. Como se ha mencionado a lo largo del escrito, la
competencia entre América Móvil y Telefónica ha resultado en una industria
oligopolística a lo largo de Sur, el Caribe y Centroamérica. Por este motivo,
cuando esta condición de interdependencia oligopolística existe en la industria, la
firma favorece estrategias de alto control.
Estrechamente relacionado con la interdependencia oligopolística, aparece la
condición de hipercompetencia en la industria, término acuñado por Joseph
Schumpeter en 1940, y profundizado luego por D’Aveni en 1994. La competencia
que este término plantea se caracteriza por no seguir las reglas tradicionales de la
competencia perfecta basada en la creación de ventajas competitivas sostenibles,
sino que por el contrario se rige por reglas de rivalidad a ultranza, casi destructiva.
Se basa en cuatro principios fundamentales34. La búsqueda de destrucción de
todas las ventajas competitivas de los oponentes; el cambio frecuente de
estrategias, basándolas en la velocidad de respuesta, la sorpresa, la búsqueda de
una constante innovación, cambio constante de reglas y ataques simultáneos en
varios frentes; la búsqueda de disrupción y caos en la estructura de la industria y
del mercado y finalmente la reducción de utilidades por unidad vendida en forma
constante, buscando destruir al contrincante.
Generalmente estas condiciones se reflejan en esferas como la calidad y costo, la
innovación de producto o servicio y la solidez financiera del grupo, entendida como
la capacidad de bajar precios de mercado buscando afectar financieramente al
oponente. En el capítulo 5 y 6 se harán evidentes y se profundizará sobre estas
condiciones de hipercompetencia en el mercado Colombiano entre los dos
principales operadores.
34 Joseph Scumpeter. (1961), p 114.
95
Es posible argumentar por consiguiente que una organización inmersa en una
industria como lo es las telecomunicaciones, favorece estrategias de control total,
no solo por la capacidad de respuesta rápida que este modo otorga, sino por la
necesidad que presenta la hipercompetencia de defenderse, atacar, ajustarse a
una nueva condición de mercado y cambio de rumbo en la estructura de negocio.
Seguidamente se hace mención a la motivación estratégica global. Cuando las
multinacionales incursionan en mercados foráneos en donde existen
competidores dominantes, sus motivaciones estratégicas35 van mucho más allá
de los simples cálculos respecto a cuál es el modo de entrada más adecuado. La
determinación de establecer subsidiarias en mercados externos puede surgir de
un amplio rango de posibilidades, desde ubicar un centro de negocio para futura
expansión regional hasta incursionar en un mercado para atacar a competidores
reales y en potencia. Por ende, las motivaciones estratégicas globales se pueden
definir como objetivos para alcanzar metas estratégicas establecidas a nivel
corporativo, que sobrepasan los factores de experiencia y riesgo país.
Para entonces alcanzar estas motivaciones estratégicas de manera exitosa, se
debe mantener una alta coordinación entre las subsidiarias a través de los
diferentes mercados.36 La coordinación armónica es necesaria para lograr la
ejecución de las motivaciones estratégicas de manera eficiente y eficaz, por lo
que debe existir claridad absoluta y deben darse todas las condiciones para poder
ejercer esta coordinación.
Dada entonces esta condición, es evidente que las multinacionales con
motivaciones estratégicas globales, como lo es América Móvil, favorecerán
estrategias de internacionalización como son las adquisiciones y el greenfield, en
aras de ejercer una coordinación precisa de sus subsidiarias para alcanzar las
35 W. Chan Kim & Peter Hwang. (1989), p 35. 36 W. Chan Kim & Peter Hwang. (1989), p 39
96
metas corporativas, que sobrepasan en relevancia unos pocos factores
individuales como lo son la experiencia y el riesgo país.
En cuarto lugar se hace referencia a la condición de sinergias globales o “global
synergies”. Las sinergias globales se presentan cuando “los inputs de una
multinacional se comparten o son utilizados en conjunto por sus subsidiarias”37 y
el beneficio que conllevan es la reducción de costos al no tener que desarrollar
nuevos inputs para cada subsidiaria y la posibilidad de implementar economías de
alcance al poder abarcar múltiples subsidiarias con un mismo input. Los inputs se
refieren a factores críticos de una firma como lo es la I&D, el mercadeo, la
infraestructura, entre otros. El reto entonces de las sinergias globales es el de
tener la estructura jerárquica que permita extender los inputs a través de la
estructura de la multinacional. Por este motivo es que cuando una empresa tiene
entre sus activos inputs que son compartidos entre sus filiales, buscará
estrategias de control alto para lograr maximizar el beneficio que las sinergias
generan.
En el caso de América Móvil, uno de los inputs que presenta es la red de
interconexión y la plataforma tecnológica a través de la cual opera, la cual le
permite conectar a los países sin costo adicional por país, y además le brinda la
posibilidad de canalizar diferentes productos a través de esta misma estructura;
un claro ejemplo de sinergias globales por la cual se ejercen estrategias de control
alto.
Finalmente existen dos condiciones más que justifican desde la teoría el por qué
una firma debe aplicar estrategias de alto control, por encima de lo que la teoría
dispone, que son la no-familiaridad con el mercado y la intensidad de la
competencia. La primera dispone que a mayor distancia percibida por una
empresa con el mercado extranjero, bien sea distancia cultural, social, económica
y real, menor compromiso de recursos debe existir por parte de la empresa y
37 W. Chan Kim & Peter Hwang. (1989), p 40
97
viceversa38. Resulta entonces claro que dada la cercanía entre los mercados
involucrados, México con Suramérica, la teoría soporta las estrategias de control
alto empleadas por América Móvil. La segunda plantea que a mayor nivel de
competencia exista en el mercado extranjero menor debe ser el compromiso de
recursos dado el bajo potencial de retorno que el mercado ofrece y viceversa.39
Como bien se ha explicado en capítulos previos, el sector de telecomunicaciones
de la región, salvo en el caso de Brasil, era incipiente y con gran potencial de
desarrollo y crecimiento por lo que esta condición también soporta las estrategias
de control alto y con alto compromiso de recursos puestas en práctica por la firma.
38 W. Chan Kim & Peter Hwang. (1989), p 45 39 W. Chan Kim & Peter Hwang. (1989), p 45.
98
5. AMÉRICA MÓVIL EN LA INDUSTRIA COLOMBIANA
5.1 Evolución de la industria
La historia de la telefonía celular en Colombia se remonta al año 1991, época en la
que el sector era dominado por monopolios de larga distancia y telefonía local por
parte de Telecom y empresas públicas.40 Por primera vez en este año, el gobierno
expidió el decreto 2824 en donde se fijaba el marco legal para la entrada del
servicio al país. El decreto permitía la libre competencia entre operadores de
constitución privada y mixta con socios locales y extranjeros.
Sin embargo ese mismo año el Consejo de Estado frenó el proceso por oponerse
a la inversión extranjera en el sector y el proceso se detuvo. El gobierno,
buscando agilizar el trámite que ya muchos de los países vecinos habían
emprendido, decidió presentar la iniciativa ante el Congreso y tras su aprobación
se reactivó la incursión de la telefonía celular en el país a través de la Ley 37 de
1993. En esta Ley se definía al Ministerio de Comunicaciones como la autoridad
máxima frente al tema, encargado de adelantar y adjudicar las concesiones para
la prestación del servicio a través de las licitaciones públicas.
En esta misma ley se definieron varios puntos importantes. Se definió formalmente
a la telefonía celular como un servicio público básico no domiciliario de
cubrimiento nacional que proporciona la capacidad para la comunicación entre
usuarios haciendo uso de la red de telefonía móvil, la cual parte del espectro
asignado al operador.41 Además se estableció que el servicio estaría a cargo del
Estado, quien podría prestarlo de manera directa o indirecta a través de terceros
con plazo máximo de 10 años a partir de la adjudicación y opción de prorroga por
40 CRT (2000). El sector de las telecomunicaciones en Colombia en la década de los 90´s, p 86. 41 CRT (1997) Resolución No. 087 de 1997, p 61
99
5 años más. Se dividió al país en 3 zonas, Oriente, Occidente y Costa, y el
espectro se dividió en 2 redes, red A y red B. Estas quedaban habilitadas para
competir entre si definiendo un duopolio en cada una de las zonas. Se determinó
que el sector debería ofrecer servicio de primera generación para empezar
(AMPS) y debería funcionar en la modalidad de CPP (calling party pays). Se
estableció que cada operador podría fijar sus precios libremente y finalmente se
instituyó el marco legal para favorecer la libre competencia en igualdad de
condiciones.
Ya definido todo el marco legal se procedió a abrir el primer proceso licitatorio del
país en el sector de telefonía celular. Este inició en el segundo semestre de 1993 y
estuvo rodeado de gran expectativa entre los inversionistas, grupos
internacionales y el mismo Estado por el enorme potencial que el negocio ofrecía
dada la dinámica global y los saludables índices de gestión del país. De acuerdo a
lo estipulado en la Ley, los aspirantes fueron consorcios mixtos entre grupos
locales y multinacionales con experiencia entre las cuales estuvieron Milicom,
Vodaphone, Telecom, Bellsouth, AT&T, McCow, Bell Atlantic, Sprint, Telefónica,
Telcel y Telmex, para ese entonces Iusacell. De todos estos, 3 aplicaron para la
red A y 8 para la red B.
En el proceso los criterios de selección fueron las capacidades técnicas y
financieras, los planes de financiación y los planes de expansión y cubrimiento de
cada uno. Tras culminado el proceso, catalogado como uno de los más
transparentes y rentables de la historia, los grupos seleccionados fueron los
presentados en la tabla 5.1. Así se dio inicio a una nueva era de
telecomunicaciones en el país y fin al monopolio del Estado.
100
Tabla 5.1. Grupos por zona de primera licitación nacional
42
Ya constituido el sector e iniciadas operaciones, empezó una segunda etapa
caracterizada por la consolidación de los operadores y por un crecimiento
sostenido que iría hasta el año 1999. Los operadores implementaron planes de
inversión y fortalecimiento de infraestructura que les permitieron hacer crecer la
penetración sostenidamente a tasas superiores del 5% durante los siguientes
años, llegando hasta 2 millones de abonados en 1999.
Específicamente, los años 97 y 98 fueron años de explosivo crecimiento en el país
producto de las promociones, ofertas y nuevos servicios que los operadores
lanzaron en el mercado y de la intensificación de la competencia entre los
operadores lo cual llevó a la reducción gradual de tarifas. Tal como se observa en
la gráfica 5.2, en la región Oriente, Bogotá, fue en donde mayor crecimiento se
presentó dadas las condiciones demográficas, alcanzando niveles de penetración
del 6.2% para el mismo año mientras que en las otras dos regiones se registraron
niveles del 3%.
42 CRT (2000). El sector de las telecomunicaciones en Colombia en la década de los 90´s, p 93.
101
No obstante al final de esta etapa el desempeño de telefonía celular se mantenía
en niveles muy inferiores a los estándares mundiales y de la región y la cantidad
de líneas fijas aún se mantenía por encima de las líneas celulares.
Gráfica 5.1. Evolución penetración celular del 1994 a 1999
43
Tras esta etapa vendría una tercera etapa, transcurrida del año 1999 hasta el año
2001, que traería consigo una fuerte recesión económica y producto de esto, un
aumento en el desempleo y un desaceleramiento general en el consumo y en el
crecimiento de los sectores y actividades económicas. Durante este año se
registró la tasa más baja de crecimiento en el sector desde su aparición con tan
solo 166 mil nuevos usuarios, seguido por un año igual de negativo con 290 mil
nuevos usuarios en el 2000.
Para enfrentar esta situación los operadores desarrollaron estrategias que
consistieron en el desarrollo de servicios no tradicionales como el beeper y la
transmisión de datos, y se dedicaron a apoyar la modalidad de prepago, la cual
permitía el acceso de los estratos bajos al servicio de celular. Como se observa en
la tabla 5.2, los estratos bajos eran los de menor penetración para esta época por
los costos que el servicio representaba, siendo además el segmento que mayor
cantidad de población agrupa. Por esta razón los operadores iniciaron una
agresiva campaña para colonizar el mercado en estos estratos. 43 CRT (2000). El sector de las telecomunicaciones en Colombia en la década de los 90´s, p 97.
102
Tabla 5.2. Penetración de telefonía celular por estrato y zona en 1999
44
Sin embargo, como ya se ha explicado, esta misma crisis y en general las
condiciones de la región, atrajeron a grupos empresariales importantes como lo
fueron América Móvil y Bellsouth y en el año 2001 se presentó una reactivación
sin precedentes. A partir de este año el sector recuperó su dinamismo y logró
registrar 3.3 millones de nuevas líneas, la tasa más alta registrada hasta ese
punto. La recuperación de la economía y la creciente competencia, tras la
incursión de dos nuevos operadores ávidos de fortalecer sus posiciones, fueron
los principales propulsores de esta repuntada.
A pesar de este positivo cambio en el panorama, Colombia aún se mantenía
rezagada en niveles de penetración y niveles de tecnología respecto a sus
vecinos. En la tabla 5.3 se aprecia como todos los países salvo Perú, estaban en
niveles superiores a los de Colombia para el año 2001. Esta condición resultaría
en una señal contundente para los nuevos operadores de reforzar los planes de
inversión y modernización teniendo claro el enorme potencial del sector en el cual
acababan de entrar. Así es como este período cerró con la consolidación de los 2
operadores; por un lado está Comcel, adquirida por América Móvil, al igual que
Celcaribe y Occel. Por el otro lado está Bellsouth, quien adquirió al operador
44 CRT (2000). El sector de las telecomunicaciones en Colombia en la década de los 90´s, p 101.
103
Celumovil y Cocelco. Además existía una latente posibilidad que empezaba a
coger fuerza, la licitación de un nuevo operador anunciada por el gobierno.
Tabla 5.3. Penetración telefonía celular en América de 1997 a 2001
45
Llegaría entonces el 2002, año en donde se da inicio a la cuarta y actual etapa de
la telefonía celular en el país. Esta se ha caracterizado por presentar un mercado
con enormes diferencias entre los rubros de telefonía fija y telefonía móvil. El
sector de telefonía fija está dominado por cuatro empresas de propiedad estatal,
Colombia Telecom, Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá (ETB), Empresas
Públicas de Medellín (EPM) y Emcali, y presenta además la tendencia
generalizada del mundo de freno en el crecimiento de la telefonía fija.
Aparece además un crecimiento explosivo en el sector de telefonía celular. Todos
los indicadores del sector, tanto número de abonados como ingresos han
mostrado un crecimiento inusitado e imprevisible como se observa en la gráfica
5.2. La penetración se ha disparado en tan solo 5 años de niveles del 7.4% al
72%, el tercer nivel más alto de la región, luego de Brasil y Chile. Además, la
entrada de Telefónica en el 2005, la entrada de OLA, posteriormente TIGO, como
tercer operador en el mercado y la consolidación absoluta de Comcel como líder
indiscutible del mercado, han hecho del sector una arena de agreste competencia.
45 CRT (2000). El sector de las telecomunicaciones en Colombia en la década de los 90´s, p 97.
104
Gráfica 5.2. Crecimiento abonados a la telefonía celular en Colombia
En este último período, América Móvil tras la adquisición de 3 operadores ha
procurado aumentar su participación en el mercado explotando las ventajas del
prepago para colonizar los estratos bajos y ha logrado hacerse al 67% de
mercado. Además a partir del 2004 unificó todas sus operaciones mejorando su
eficiencia y coordinación. Telefónica por su lado, tras la incursión en el 2004 con la
adquisición de Bellsouth, ha planteado una competencia frontal por el mercado
contra Comcel la cual le ha costado un fuerte descenso en su marketshare que
hoy se ubica en 25%. Finalmente TIGO, resulta tras la operación fallida de riesgo
compartido entre EPM y ETB de la cual surgió Colombia Móvil y su marca OLA,
pero que dado los pobres desempeños pasó a manos de la multinacional Milicom
en diciembre del año pasado. Ésta batalla hoy en día con los dos gigantes y
defiende el 8% de participación de mercado. Más adelante se profundizará sobre
la dinámica competitiva de la industria.
105
5.2 América Móvil en Colombia
Se ha repasado la evolución de la industria celular en Colombia y se han resaltado
los eventos importantes que en ésta han acontecido de manera general. Sin
embargo, como el objeto de estudio es la empresa América Móvil, a continuación
se repasa cuál ha sido la trayectoria que la empresa ha tenido en el país.
Como se mencionó anteriormente, Comcel fue una de las empresas que ganó la
convocatoria abierta por el Ministerio de Comunicaciones en el 93. Retomando
desde ese punto, lo que ocurrió con la empresa a partir de esa fecha fue lo
siguiente. Acompañados por más de 30 expertos canadienses, país natal de su
socio, emprendieron un programa de capacitación y entrenamiento internamente
buscando profundizar sus conocimientos en este novedoso campo y perfilarse
como los líderes del mercado. Al mismo tiempo instalaron una red de capacidad
digital de 100%46, tecnología de punta en ese entonces, lo cual permitió tener
desde un comienzo, comunicaciones de mayor nitidez y calidad que las de la
competencia.
Los años transcurrirían sin eventualidades hasta 1998, año en que el socio de
Comcel, BCI, compró el 68.4% de las acciones de Occel. Esta jugada le permitió
a BCI agrupar a Comcel y a Occel bajo un mismo grupo logrando una mayor
participación de mercado y consolidando su posición como operador celular líder.
Sin embargo un par de meses luego, BCI decidió venderle su participación de
Occel a Comcel, conservando su porcentaje de control en Comcel. De esta
manera el porcentaje perteneciente al grupo local de Comcel quedó como
accionista mayoritario de la empresa y consolidó todas las operaciones financieras
de las dos empresas bajo un solo nombre.
A finales del año 2000 se presentó la entrada de América Móvil al territorio
nacional. Mediante una figura especial, América Móvil se asoció con BCI y con
46 Comcel (2005). Prospecto de emisión y colocación de bonos ordinarios, p 43.
106
SBC y creó la organización de riesgo compartido Telecom Américas. A través de
esta ingresaron al mercado al adquirir el 77.92% de participación de Comcel y
paralelamente ingresaron a Brasil con la misma empresa.
Solo dos meses después se anunció un acuerdo de redistribución de activos al
interior de Telecóm Américas en donde BCI y SBC le concedían su participación a
América Móvil en el territorio nacional, mientras que América Móvil les cedía su
respectivo porcentaje en Brasil a sus socios. Así es como en Febrero del 2002
América Móvil se constituyó en el accionista mayoritario de Comcel con el 95.7%
de participación.
La siguiente operación que llevó a cabo el grupo fue la adquisición del operador de
la zona Costa, Celcaribe en noviembre del 2003. A través de esta operación la
compañía logró posicionarse en todo el territorio nacional y ampliar su porcentaje
de mercado. Controlando ya la mayoría de cada una de las empresas, Comcel,
Occel y Celcaribe, en el 2004 América Móvil decidió integrar a las 3 filiales bajo un
mismo nombre, Comcel, y concluye así su etapa de adquisiciones y
reestructuración en el país.
Hoy la empresa se reconoce por ser el líder indiscutible del mercado con el 67.3%
de participación. Formalmente define su actividad económica como la “prestación
de servicios de telecomunicaciones inalámbricas, tales como la telefonía móvil,
móvil celular, valor agregado, telemáticos, portadores y demás”.47 Sobre los
productos que ofrece en el mercado existen dos modalidades básicas que son el
pospago y el prepago a través de las tecnologías de GSM y TDMA. Además
ofrece servicios adicionales como llamada en espera, andi-asistencia, buzón de
mensajes, identificador de llamadas, SOS, larga distancia, conferencias,
información, roaming internacional, pólizas de seguros, correo personalizado,
transmisión de datos y mensajería instantánea. La empresa logra este amplio
47 Comcel (2005). Prospecto de emisión y colocación de bonos ordinarios, p 45
107
portafolio de productos al apalancarse en su red de cobertura nacional y
tecnología de punta.
Sobre el desempeño de la empresa, en la gráfica 5.3 se puede observar
detalladamente la evolución que ha tenido a partir del año 2000, año en el que
iniciaron la reestructuración accionaria. Existen ciertos puntos en el tiempo que
vale la pena identificar. El primer punto a destacar es el primer trimestre del 2002.
Corresponde a la constitución legal de América Móvil como accionista mayoritario
de las 3 filiales. Por esta razón, aunque aún no se había llevado a cabo la
integración jurídica de las 3, el porcentaje aumenta radicalmente para Comcel.
Coincide además con un significativo aumento en los ingresos, en el cual logran
pasar de 4.456 millones a 8.628 en un solo trimestre, y a final de ese año casi
doblar la cifra a 12.026, tal como se aprecia en la gráfica 5.4.
Existe un segundo momento en las tablas que se debe recalcar. A comienzos del
año 2003 se presenta un fuerte descenso en ingresos y marketshare. Este
descenso se sostiene por un par de trimestres y se le atribuye a la incursión de
OLA en el mercado, el cual inicia operaciones en ese mismo año. La entrada de
OLA impacta notablemente el desempeño de Comcel, sin embargo el fuerte
posicionamiento de la empresa y la superioridad en servicio y tecnología le
permiten en el transcurso de un año revertir esta tendencia y recuperar el terreno
perdido. A partir del año 2005, su rentabilidad y porcentaje de mercado se han
disparado. Esta tendencia alcista se mantiene hasta hoy, aunque la fuerza con la
que inicio este repunte se ha acentuado producto de la alta penetración que ha
logrado la telefonía celular en el mercado.
108
Gráfica 5.3. Crecimiento participación y abonados América Móvil
Gráfica 5.4. Evolución ingresos América Móvil
48 48 El marketshare y los ingresos se obtienen consolidando la información de los reportes trimestrales publicados por la CRT en los informes sectoriales.
109
Manteniendo la metodología desarrollada en el capítulo 4 ahora se estudian las
estrategias de internacionalización de América Móvil en Colombia buscando
evidenciar la coherencia o disonancia entre la teoría y la experiencia colombiana.
En las siguientes gráficas se presentan los mismos esquemas de control que la
empresa establece durante cada año, al igual que los niveles de POLCON III y
POLCON V del país. Se tienen como referencia los porcentajes de experiencia de
la empresa presentados en el capítulo anterior.
Tabla 5.4. Datos POLCON e internacionalización Colombia
110
Gráfica 5.5. Gráfica evolución POLCON Colombia
Para el posterior análisis se mantiene la metodología que se trabajó para cada uno
de los otros países del estudio, con el fin de mantener consistencia en la
investigación y hacer de este caso uno comparable con los demás países. Como
se ha visto, en Colombia se presentan dos operaciones de internacionalización por
parte de América Móvil, las cuales consistieron en la adquisición parcial de dos
operadores locales, Comcel y Celcaribe en el 2001 y la posterior compra del
porcentaje restante en el 2002, excluyendo un pequeño porcentaje de
participación en Comcel correspondiente al 0.7% de los accionistas minoritarios.
La variable POLCON III, al igual que POLCON V, presentan un comportamiento
invariable al momento de llevarse a cabo la primera operación ubicándose en un
nivel medio-bajo de riesgo. Adicionalmente, para este período Colombia presenta
una condición estable a nivel político y económico. Para la época el país mantiene
una economía saludable, con índices de inflación a la baja, un producto interno en
111
recuperación tras una fuerte crisis y un aumento significativo en flujos de inversión
extranjera directa como se presenta en la gráfica 5.6.
Gráfica 5.6. Comportamiento variables económicas de Colombia
------ Inflación ------ TRM ------ Crecimiento PIB
Es posible afirmar entonces que para el momento de las adquisiciones el riesgo
del país está en un nivel medio-bajo de riesgo.
Por otro lado, la variable de experiencia para el período 2001 y 2002 se encuentra
en niveles del 22.3% y del 33.4% respectivamente de acuerdo con la tabla, lo cual
ubica a la firma en nivel medio-bajo de experiencia para estos años.
Teóricamente entonces, dadas las condiciones de riesgo del país y el nivel de
experiencia de la empresa para los años de adquisición, se esperaría por parte de
la empresa una estrategia de internacionalización de control medio-bajo. En esta
categoría se encuentran 2 estrategias de relación contractual como lo son el
licenciamiento y los turnkey projects, que no han sido usadas por el sector. Se
podría argumentar, entonces, que las estrategias de internacionalización
esperadas serían las joint ventures y las franquicias.
112
Se puede afirmar entonces que las estrategias adoptadas en Colombia obedecen
la lógica encontrada para la totalidad de la región Latinoamericana y presentada
en el Capítulo 4 de esta tesis. Se encuentra una discrepancia entre las
predicciones del modelo de modos de entrada presentado por Wild et al. (2000) y
el comportamiento de América Móvil en Latinoamérica entre el año 1999 y el año
2005.
113
5.3 Modelo de cinco fuerzas de M. Porter
Ya se ha descrito la evolución de la industria desde su creación y se ha detallado
la incursión de América Móvil en el país. A continuación se analizará la situación
actual de la industria en Colombia siguiendo el modelo de cinco fuerzas de Porter.
Estudiando la posición de la empresa y sus competidores, el rol del consumidor, la
amenaza de nuevos entrantes y las barreras existentes, los sustitutos disponibles
y la condición de los proveedores es posible construir un panorama general de
que tan atractiva es la industria y que tan bien o mal está posicionada América
Móvil para enfrentar las tendencias e incertidumbres futuros.
5.3.1 Riesgo de nuevos Entrantes y barreras de entrada
Los nuevos entrantes los define Porter como las firmas que potencialmente
pueden ingresar a un mercado dado que cuentan con los recursos y capacidades
necesarios para hacerlo. Su incursión en un mercado depende de las barreras de
entrada que estén presentes en la industria de la mano con la reacción que los
locales puedan tener a su entrada. Se dice entonces que si las barreras
existentes en la industria son altas y la retaliación esperada por parte de los
locales es alta, el riesgo de un nuevo entrante es bajo.
En la actualidad existen diferentes grupos multinacionales que participan
activamente en el negocio de telefonía celular que no están presentes en el país.
Vodafone Group, Bellsouth y Sprint son solo algunos de los gigantes que hacen
presencia en mercados internacionales. Existen entonces potencialmente muchos
operadores que podrían pretender entrar a Colombia, sin embargo las condiciones
de barreras de entrada son las que determinan su renuencia a hacerlo.
Porter (1992) define seis principales barreras de entrada que son: las economías
de escala, la diferenciación de producto, los requerimientos de capital, los
114
switching costs, el acceso a los canales de distribución y las políticas del gobierno.
A continuación se define cada una y se estudia su condición en el mercado
colombiano.
5.3.1.1 Economías de escala, alcance e integración vertical
Las economías de escala se refieren a la disminución del costo unitario del
producto a medida que aumenta el volumen de producción. A pesar de que esta
condición si se presenta en el sector, también se mencionan las economías de
alcance y de integración vertical por considerarse también barreras de entrada y
ser propias del sector de telefonía celular.
Sobre las economías de escala, estas se potencializan en la telefonía celular con
el incremento de consumo de minutos.49 A medida que aumenta la demanda de
minutos el costo unitario del producto disminuye dado que no existe volumen de
producción como tal, pero si existen costos operativos que se amortizan con el
aumento de los ingresos operacionales. Es así como la gran participación de
mercado de Comcel se traduce en economías de escala: la alta participación de
mercado se traduce en masivo consumo de minutos y reducción de los costos
operativos.
Adicionalmente, el modelo de negocio establecido por los operadores actuales
plantea un escenario desafiante para un nuevo entrante. Tanto Comcel y Movistar
como Tigo, han logrado alianzas y estructuras de negocio que les aseguran la
integración de servicios y la generación de economías de alcance en sus
operaciones. Por un lado América Móvil ha consolidado su presencia en el
mercado de telefonía fija con su filial Telmex y ha asegurado la presencia en el
mercado de Internet y cable con la adquisición de múltiples operadores tales como
TV Cable. Con estas operaciones asegura parcialmente la posibilidad de ofrecer
49 Comcel (2005). Prospecto de emisión y colocación de bonos ordinarios, p 84
115
paquetes de servicios bien sea de triple o quadruple play. Lo mismo ha ocurrido
con Telefónica y Tigo. Tanto Movistar, con su filial en telefonía fija Telefónica y la
adquisición de Telecom, como Tigo, con su reciente alianza con UNE de EPM,
están en capacidad de entrar en la ola de la convergencia. Esta condición se erige
como una barrera de entrada muy alta puesto que un nuevo entrante debería estar
en capacidad de ofrecer los mismos servicios para poder competir con los
operadores actuales, sin embargo este nuevo esquema de negocio demanda una
altísima inversión y una serie de alianzas que tardan tiempo y recursos de
concretar.
Paralelamente, la versatilidad de la red que ha instalado Comcel le permite apoyar
variedad de servicios como la llamada en espera, el buzón de mensajes,
identificador de llamadas, larga distancia, conferencias, información, roaming
internacional, correo personalizado, transmisión de datos y mensajería
instantánea. Este portafolio se traduce en economías de alcance dado que a
través de una misma infraestructura logra brindar múltiples servicios diferentes,
que no se limitan además a la telefonía celular sino que producto de la
convergencia le permite abrir los mercados de WIP, WAP, GPRS, EDGE y GSM
(Anexo 3).
Es así como respecto a las economías de escala, alcance e integración vertical se
afirma que existen altas barreras de entrada en la industria dado el modelo de
negocio que América Móvil y los demás operadores locales han implementado.
5.3.1.2. Diferenciación de producto
La diferenciación de producto alude al posicionamiento de las marcas locales y las
relaciones de fidelidad que éstas tengan con el consumidor. Éstas se construyen
mediante campañas publicitarias, servicio al cliente, presentando un producto
altamente diferenciado o simplemente por ser el primer entrante con el que el
116
mercado establece algún tipo de relación.50 Esta diferenciación se constituye en
una barrera de entrada en la medida en que un nuevo entrante deberá invertir
recursos significativos para posicionarse en el mercado y romper la fidelidad que
el mercado mantiene con los locales.
Para empezar, un nuevo entrante requiere implementar una campaña publicitaria
para capturar mercado. Tomando el caso de OLA y Tigo como último referente,
resulta evidente que los gastos en los que debe incurrir una empresa nueva para
lograr reconocimiento y capturar mercado son muy altos, si se tiene en cuenta que
el monto invertido en publicidad en el último año por parte de OLA ha sido de
46.800 millones de pesos.51 Debe considerarse también que desde su aparición
en el mercado, OLA no ha logrado capturar más del 12% (Anexo 4) de mercado
en 4 años de operación. En el caso de Comcel se tiene que las inversiones
millonarias en publicidad y campañas institucionales este año ascienden a más de
68.000 millones de pesos52, ubicándolo en el segundo puesto en el ranking de
empresas con el mayor gasto en publicidad, y permitiéndole a la empresa reforzar
el vínculo con el mercado y mantenerse en las primeras posiciones de
recordación. Enfrenta entonces una situación difícil cualquier nuevo competidor
producto de la alta fidelidad y las economías de red existentes por parte del
mercado hacia los primeros operadores.
Adicionalmente es importante mencionar que los operadores locales mantienen
estándares de servicio al cliente muy altos que dificultan aún más la entrada de un
nuevo entrante. Los índices de calidad que periódicamente pública la CRT
respecto a la calidad de los operadores, NSU (nivel de satisfacción por usuario),
CHURN (tasa de deserción en abonados) e IRRP (número de faltas en servicio
por cada diez mil usuarios), muestran un record muy alto para Comcel, seguido
por Movistar y un poco más atrás Tigo. Por citar un ejemplo, a la fecha Comcel
presenta el índice más bajo de IRRP del sector con 0.33, mientras que Movistar y
50 Porter (2002), p 9. 51 IVOPE (2007). Ranking anunciantes a 2007. 52 IVOPE (2007). Ranking anunciantes a 2007.
117
Tigo mantienen índices de 1.50 y 7.39 respectivamente. Por otro lado, el NSU
para el 2006 se ubicó en 60.4 puntos para Comcel, 55.6 para Movistar y 58 para
Tigo (Anexo 5).53
Por otro lado, la cobertura que ha logrado Comcel en el país es del 93.1%.54 Este
último año se instalaron 339 mil canales de voz y 856 radio bases, logrando cubrir
200 municipios más que el año anterior y aumentando la cobertura en 11 puntos.
Estas condiciones constituyen una barrera de entrada alta para un nuevo entrante
dado que la calidad en el servicio de los operadores actuales es muy buena.
5.3.1.3 Requerimientos de Capital
Los requerimientos de capital como su nombre lo indica son la serie de recursos
que la empresa debe destinar, no sólo para la constitución de la empresa e inicio
de operaciones, sino también para los compromisos a posteriori.
El primer hecho a destacar respecto a los requerimientos de un operador para
iniciar operaciones en el país es el pago que éste debe realizar por concepto de la
concesión, es decir el derecho que obtiene para operar en el espectro
electromagnético. Una vez la licitación culmina, cada uno de los ganadores debe
hacer efectivo un pago por el derecho del cual se ha hecho acreedor. El valor de la
concesión depende del desarrollo de la misma subasta en la convocatoria, por lo
cual no es posible estimar un monto actual. Sin embargo se tiene el precedente de
la primera convocatoria en donde el monto total pagado por las concesiones
ascendió a 1,187 millones de dólares, de los cuales Comcel pagó 47455, una cifra
para nada despreciable.
53 CRT (2006). Nivel de satisfacción del usuario del servicio de telefonía móvil 54 Comcel (2006). Informa accionistas Comcel 2006, p 19. 55 CRT (2000). El sector de las telecomunicaciones en Colombia en la década de los 90´s, p 93.
118
Segundo, dado que actualmente no existen operadores pequeños de participación
marginal, la probabilidad de que un nuevo operador entre a través de una
adquisición es baja. Los tres operadores actuales presentan posiciones sólidas y
en el corto plazo no se contempla su puesta en venta. Por ende el único
mecanismo que tendría un grupo extranjero para entrar sería una operación de
greenfield. Como ya se ha mencionado, este mecanismo es el más costoso y
riesgoso puesto que implica el desarrollo de la infraestructura para operar desde
ceros. Por esta razón, el requerimiento de capital inicial en inversiones e
infraestructura para un operador celular es supremamente alto. En el caso de
Comcel, el monto acumulado en activos fijos para el año 2006 es de 3,813 billones
de pesos, como se observa en la tabla 5.5, una cifra millonaria que representa un
riesgo muy alto para cualquier empresa.
Tabla 5.5. Acumulado en activos fijos Comcel
56
56 Comcel (2005). Prospecto de emisión y colocación de bonos ordinarios, p 53
119
Finalmente vale la pena comentar sobre el tamaño actual del mercado. Por un
lado encontramos que la curva de crecimiento en la demanda del servicio
presentada en la gráfica 5.5 ha venido desacelerando rápidamente en los últimos
años, producto del explosivo crecimiento registrado entre los años 2004 y 2006.
Este desaceleramiento, sumado al alto nivel de penetración que se ubica en el
72%, esboza un mercado con un campo moderado de crecimiento dado que esta
cifra corresponde a un mercado potencial de 12 millones de personas estimado.
Este panorama no resulta muy alentador para un nuevo entrante puesto que las
altas inversiones requeridas, los esquemas de negocio de los operadores actuales
y el moderado campo de crecimiento disponible, dificultarían tremendamente su
gestión y la recuperación de la inversión realizada. Por esta razón los
requerimientos de capital representan una alta barrera de entrada para un nuevo
entrante.
5.3.1.4 Switching costs
Los switching costs se definen como los costos en los que debe incurrir un
consumidor por sustituir el proveedor actual del servicio por otro proveedor. En
este caso, se habla de los costos que un cliente asume por cambiar de operador
celular.
Aunque el mercado se encuentra segmentado en múltiples grupos con
características propias, todos enfrentan el mismo tipo de switching cost delineado
por la industria. El principal switching cost que se presenta en el sector es el
beneficio que trae la antigüedad sobre la afiliación a un operador. Todos los
operadores ofrecen beneficios a mediano y largo plazo bien sea en reposición de
equipos o disminución de tarifas en el plan que tenga. Se establece como un
switching cost puesto que al hacer el cambio de operador, el tiempo acumulado y
los privilegios se pierden.
120
El tema de portabilidad numérica, que ha venido cogiendo gran fuerza en los
últimos meses, también puede considerarse un switching cost. La portabilidad
numérica se refiere a una condición en donde el usuario puede cambiar de
operador conservando su número de móvil. Actualmente la legislación Colombiana
no contempla esta posibilidad. El hecho de que no esté habilitada la portabilidad
numérica implica un switching cost para el consumidor puesto que el número de
móvil, tras un tiempo determinado, se convierte en un activo personal y en el
momento de cambiar de operador se pierde tiempo y recursos.
La pregunta entonces es que tanto influyen estos switching costs sobre el
consumidor colombiano. En una guerra de precios y publicitaria se espera que si
los switching costs son bajos el consumidor debe cambiar con facilidad el
operador con el que mantiene su producto, dado que los precios descienden
constantemente. Por el otro lado si los switching costs son altos, se espera que el
consumidor, a pesar de mejores tarifas y beneficios, permanezca con su operador
actual.
Siguiendo esta lógica es posible determinar entonces que para el consumidor de
este mercado en particular los switching costs son bajos. Al remitirse a la gráfica
5.6 se observa como el número de abonados trimestralmente confluye
eventualmente con el número de retirados, y se muestra como la relación entre
nuevos usuarios y retirados disminuye en el tiempo. Si los switching costs de
hecho fueran altos, se esperaría que esta relación fuera en descenso o por lo
menos se mantuviera. Dada entonces esta condición es posible afirmar que los
switching costs en la industria de telefonía celular colombiana no constituyen una
barrera de entrada alta.
121
Gráfica 5.7. Relación nuevos usuarios vs. cambio de operador
5.3.1.5 Acceso a canales de distribución
Los canales de distribución son los medios a través de los cuales la empresa
distribuye su servicio al consumidor. En esta línea, los canales de distribución se
constituyen en barreras de entrada en la medida en que cuando estos canales
están en poder de un operador local, el nuevo entrante debe sortear este
obstáculo bien sea estableciendo sus propios canales o accediendo a los que ya
pertenecen al operador nacional.
En el caso particular de Comcel, existen dos canales principales que son el de
venta directa a través de locales propios y el canal de distribuidores exclusivos
independientes. Se entiende por ventas directas, todas las ventas realizadas a
través de la fuerza de ventas propia de Comcel bien sea en los diferentes centros
de atención, 26 a nivel nacional, ejecutivos de cuentas corporativas y ventas en
122
cadenas comerciales, divididas en 28 centros comerciales y 439 puntos de venta
de prepago.57 Por otro lado, los distribuidores exclusivos independientes
corresponden a una red masiva de locales comerciales franquiciados conformada
por 13.500 puntos aproximadamente. El contrato bajo el cual se celebra la entrega
de la franquicia contiene una serie de cláusulas que protegen debidamente los
intereses de Comcel. Particularmente el contrato plantea una póliza en donde
Comcel recupera la comisión por activación pagada al distribuidor, si este no
cumple con la cláusula de permanencia establecida.
Es claro entonces que los canales de distribución establecidos por la firma
representan una alta barrera de entrada para los nuevos entrantes. En primera
instancia porque el establecimiento de canales propios de distribución implica un
compromiso de recursos muy alto como ya se vio previamente, considerando
además la magnitud de red que se debe implementar para competir exitosamente.
Segundo, dadas las cláusulas de protección en los contratos de franquicia resulta
riesgoso para los distribuidores independientes romper el contrato. Además el
simple hecho de convocar distribuidores independientes para una marca nueva es
una tarea muy desafiante puesto que el riesgo que representa es alto y no
cualquier particular estará dispuesto a comprometer una serie de recursos en un
mercado dominado completamente por 3 operadores locales con todo a su favor.
5.3.1.6 Políticas de gobierno
Las barreras jurídicas hacen alusión principalmente al marco regulatorio que rige
la industria definido por la CRT. Actualmente operan las resoluciones 2064 del
2005 y 2070 del mismo año donde se contienen las últimas modificaciones hechas
al marco. Lo primero y más importante sobre las barreras jurídicas es que
actualmente para operar en Colombia en el sector de telefonía celular se requiere
la convocatoria y posterior adjudicación de licencia por parte del Ministerio de
57 Comcel (2005). Prospecto de emisión y colocación de bonos ordinarios, p 58
123
Comunicaciones. Un operador extranjero no puede decidir unilateralmente si entra
o no, por el contrario primero debe presentarse la posibilidad de participar en una
convocatoria cuando el Ministerio lo determine, y posteriormente hacerse acreedor
de la nueva licencia tras resultar ganador.
Importante mencionar que actualmente no existen convocatorias en proceso por
parte del Ministerio ni tampoco existen iniciativas en el Congreso para tramitar un
proyecto de esta naturaleza. La última licencia otorgada en el país fue en el 2002
cuando se presentó la entrada de un tercer operador hecha efectiva en el 2003,
OLA, y antes de este caso se tiene como precedente la primera licitación del país
llevada a cabo en 1993. Se menciona este hecho para ilustrar que la probabilidad
de que una nueva licencia se expida en el corto plazo es baja y también para
hacer evidente que el tiempo que tarda una empresa en ganarse la licitación y
hacer efectiva su entrada es de un año aproximadamente.
Por otro lado, existen leyes que restringen aún más el atractivo de la industria para
un nuevo entrante. La CRT y el Ministerio de Comunicaciones han establecido una
serie de condicionamientos que deben cumplir los operadores al hacerse
acreedores de una licencia. Estos estatutos son de orden financiero y existen
diversas modalidades en los que se presentan. Por ejemplo, por cada licencia, el
operador debe cancelar el 5% del valor de las inversiones realizadas en la red de
valor agregado, debe cancelar un canon variable equivalente al 3% de los
ingresos trimestrales netos durante el primer año y debe cancelar trimestralmente
el 5% de los ingresos brutos mensuales obtenidos a través de la operación y
prestación del servicio de telefonía móvil.58 Existen también estatutos de orden
legal, en donde se contemplan penalizaciones de salida de tipo financiero y
limitaciones en el servicio hasta la revocación de la licencia.
Existe además la figura de las patentes en el marco regulatorio. Particularmente
Comcel tiene registradas más de 200 patentes entre las cuales están los nombres
58 Comcel (2005). Prospecto de emisión y colocación de bonos ordinarios, p 58.
124
de “Comcel el numero uno, amigos Comcel, soy libre, un amigo con quien hablar,
send, amigo clave, Unicel, contacto celular, el poliedro, por nombrar algunos.59 Las
patentes representan también una barrera de entrada puesto que entre más
patentes existan registradas en un mercado, menor campo de acción tiene el
nuevo entrante al tener vetados los nombres comerciales con los cuales puede
operar.
Por este motivo las barreras jurídicas en Colombia representan una barrera de
entrada muy alta, ya que con la regulación actual es legalmente imposible que un
grupo extranjero incursione en el país y la probabilidad de que se abra un nuevo
proceso para otorgar la licencia hoy en día es baja dado el historial del sector
mismo. Sumado a esto, el status sobre patentes, cláusulas y sanciones dificulta
aún más las posibilidades para un nuevo entrante.
En conclusión respecto a las barreras de entrada resulta evidente que en la
industria Colombiana de telefonía celular el riesgo de entrada de un nuevo
operador es muy bajo, dadas las condiciones en cada una de las barreras de
entrada descritas por M. Porter, las cuales son muy altas.
5.3.2 Poder del Consumidor
El poder del consumidor está definido básicamente por su habilidad de forzar el
descenso en los precios y demandar mayor calidad y servicios, ambas en
detrimento de la rentabilidad de la industria. En el caso particular de la telefonía
celular, la segmentación del mercado se da en cuatro grupos, de los cuales
pospago y tarjetas son las dos líneas de negocio con mayor número de usuarios y
volumen de ingresos.
59 Comcel (2005). Prospecto de emisión y colocación de bonos ordinarios, p 63.
125
Sobre la tipificación de estos grupos se tiene que existen tres tipos de clientes,
naturales, corporativos y V.I.P. Los clientes naturales son personas sin personería
jurídica que agrupan bajo su propio nombre un número de líneas determinadas.
Los planes a los cuales están sujetos los clientes naturales tanto de pospago
como de prepago son estándar para todo el mercado y corresponden a precios
preestablecidos sobre los cuales no hay modificación alguna. Por otro lado, figuran
los clientes corporativos en donde se agrupan las empresas u organizaciones que
manejan altos volúmenes de líneas, y los clientes V.I.P donde se agrupan
personas de ingresos muy altos con requerimientos muy especiales para los
cuales existen también planes exclusivos. Vale notar que el total de los clientes
corporativos más el total de clientes V.I.P representan el 0.7% del volumen de
líneas de Comcel y mencionar también que los planes de estos dos grupos,
aunque si tienen posibilidad de negociación, se rigen por un rango que no puede
ser quebrantado ni puede ser sujeto a modificaciones.
Resulta claro entonces que los clientes más representativos de Comcel no tienen
un alto poder de negociación. Primero, porque existe una baja cantidad de
oferentes en el mercado. Existen solo tres operadores, lo cual restringe las
posibilidades del consumidor de cambiar. Además, de estos tres, Comcel es líder
absoluto con el servicio de más alta calidad y tecnología e infraestructura más
desarrollada, por lo que los incentivos para cambiar de operador son bajos.
Segundo, porque el celular se ha convertido en un producto de consumo masivo.
Hoy en día es necesario contar con este producto, razón por la cual el cliente no
puede prescindir de el y debe acceder a las condiciones del mercado. Finalmente,
porque los clientes naturales individualmente no representan un tamaño
significativo que les permita negociar con un operador, mientras que los clientes
corporativos y V.I.P, a pesar de tener un poco más de campo para negociar,
deben someterse a la reglas del sector puesto que su peso relativo es mínimo.
Por estas razones es posible afirmar que el poder de negociación de los
consumidores es bajo en esta industria.
126
5.3.3 Intensidad de Competencia
La intensidad de la competencia está definida en términos generales como la
batalla por el liderazgo en la industria mediante el uso de tácticas tales como
guerra de precios, guerras publicitarias e introducción de promociones y nuevos
productos.
Como ya se ha mencionado, existen actualmente tres operadores en el territorio
nacional, Comcel, filial del grupo América Móvil y actual líder del mercado con el
67.3% de participación; Movistar subsidiaria del grupo Telefónica Móviles con el
24.7% de participación y Tigo del grupo Milicom, con el 8% restante. Entre estos
tres en los últimos años se ha presentado una guerra abierta en dos de los tres
frentes mencionados previamente: precios y publicidad.
Existen diferentes hechos que soportan la existencia de la primera modalidad de
guerra en la industria. Sin embargo la más clara y contundente es la que resulta al
hacer el ejercicio ARPU (Average Revenue Per User) donde se miden los ingresos
promedio por usuario para cada uno de los operadores. En este se ve claramente
como el ARPU ha disminuido a través de los años sostenidamente. La tendencia
bajista de la línea de ingreso x usuario indica que las tarifas han ido disminuyendo,
y a pesar de que sus ingresos han aumentado, la contribución por usuario va en
descenso. En las gráficas siguientes se ve la disminución para cada uno de los
operadores.
127
Gráfica 5.8. Ingreso por usuario vs. ingresos de Comcel
Gráfica 5.9. Ingreso por usuario vs. ingresos de Movistar
128
Gráfica 5.10. Ingreso por usuario vs. ingresos de Tigo
Esta evidencia apunta a una marcada rivalidad entre operadores. Sin embargo
también existe una fuerte guerra publicitaria que viene librándose desde hace un
tiempo para acá y que confirma de paso la guerra de precios entre los tres
operadores. Éstos han desarrollado múltiples campañas buscando colonizar
mercado de los competidores ofreciendo y comunicando tarifas cada vez más
bajas. Invitan al consumidor a comparar sus precios e incluso atacan directamente
a sus rivales. A continuación una muestra de las diferentes piezas publicitarias que
actualmente maneja cada empresa.
• Comcel
60
60 Recuperado el 14 de noviembre, de la página web: www.comcel.com
129
• Movistar
61
• Tigo
62
Es claro entonces que actualmente se viene desarrollando una rivalidad basada
tanto en precios como en publicidad entre operadores, que a futuro solo promete
mantenerse e incrementar su intensidad dado que el campo para crecer se ha
reducido significativamente. La alta penetración que presenta el sector en
Colombia reduce las posibilidades de crecimiento de las empresas, por lo que la
introducción de nuevos productos y la reducción de precios son la única salida
posible. Sin embargo existen nuevas líneas de negocio que suavizan el panorama
para los operadores. A pesar de que el negocio de voz está en un punto agreste,
otras líneas de negocio ofrecen grandes posibilidades. Es posible afirmar entonces
que hay una alta rivalidad en la industria que afecta el atractivo y el potencial de
retorno.
61 Recuperado el 14 de noviembre, de la página web: www.movistar.com.co 62 Recuperado el 14 de noviembre, de la página web: www.tigo.com.co
130
5.3.4 Sustitutos
No sobra recordar que un producto sustituto es aquel que logra satisfacer
parcialmente las necesidades que otro producto cumple. Es ese orden de ideas se
pueden definir claramente los sustitutos del servicio en cuestión como telefonía
fija, Internet y telefonía de larga distancia. Respecto al atractivo de la industria, se
afirma que el impacto que los sustitutos tienen sobre la industria es el de fijar
topes en los precios de mercado dado que el consumidor, al tener opciones más
asequibles que el producto original, optará por el producto sustituto. Esta
condición obliga al producto original a no sobrepasar cierto límite de precios para
evitar este cambio en el consumo. Es así como una industria con sustitutos fuertes
se convierte en una industria poco atractiva.
Primeramente, la telefonía fija de un tiempo para acá presenta una transformación
muy profunda en donde se aprecia una tendencia definitiva el crecimiento de la
telefonía móvil por encima de la telefonía fija en número de líneas y una reducción
de tarifas móviles por debajo de la tarifa del sustituto. Esta tendencia se presenta
producto de las posibilidades que ofrece la convergencia y la integración de
servicios en la telefonía móvil, que no existe en la telefonía fija.
A pesar de que originalmente el celular no fue diseñado para cubrir los servicios
de Internet y larga distancia, el enorme desarrollo que este ha presentado ha
llevado a que sus fronteras de negocio traspasen la telefonía móvil y que
trasgredan las barreas del Internet y la larga distancia.
Puntualmente en Colombia, hace dos meses el Congreso de la mano de la CRT
aprobó la apertura de bandas para que los operadores celulares tuvieran acceso a
la telefonía de larga distancia.63 Es así como ahora Comcel, Movistar y Tigo
tendrán la posibilidad de hacer las veces de operadores de larga distancia
apalancándose en su estructura de integración vertical. Comcel a través de
63 J. L. Carulla (Comunicación personal, 10 de noviembre de 2007).
131
Telmex, Movistar con Telefónica y Tigo con UNE estarán sin problema alguno
incursionando en este negocio.
Seguidamente, la evolución de la industria apunta indiscutiblemente al desarrollo
del negocio de datos, equivalente a Internet y movilidad. Aunque más adelante se
profundizará sobre este tema, vale la pena mencionar que la estructura actual de
los operadores celulares, les permite desarrollar el mismo servicio que ofrece
Internet a través de sus redes de cobertura nacional. La nueva generación de
celulares busca precisamente cubrir totalmente este servicio, convirtiendo a
Internet en un servicio obsoleto.
Es así como en la industria celular colombiana, no existen actualmente sustitutos
fuertes que pongan en riesgo el potencial del negocio. Por el contrario, la
evolución del celular es el que ha puesto en riesgo a estas líneas de negocio.
5.3.5 Poder de proveedores
El poder los proveedores se traduce en la capacidad, que estos tengan o no, de
amenazar a los participantes de la industria respecto a los precios y la calidad. Se
infiere que una industria en donde los proveedores tienen alto poder de
negociación es una industria con poco atractivo de retorno puesto que esta
condición de dominancia permite aumento de precios sin capacidad de maniobra o
respuesta por parte de la firma. Puntualmente en la industria de telefonía celular
colombiana existen tres grandes grupos de proveedores.
El primer grupo y más significativo es el de terminales o comúnmente
denominados equipos. Los proveedores de terminales son los encargados de
suplir los aparatos físicos de comunicación. En Colombia existen múltiples
proveedores de talla mundial como lo son Sagem, LG, Samsung, RIM, Nokia y
Motorota, siendo estos dos últimos los de mayor peso en el portafolio. Aunque no
132
se tienen cifras exactas, el estimado de gastos mensuales en terminales por parte
de Comcel es de 8 millones de dólares mensuales.64 Este rubro representa un
ingreso de suma relevancia para cualquier proveedor de terminales en el país,
conociendo además que Comcel es el principal comprador dada su posición de
líder en el mercado al lado de dos jugadores más. El volumen de compra que
maneja Comcel y su condición privilegiada de comprador dejan sin muchas
alternativas a sus proveedores de terminales. De hecho, tal es así que hoy en día
los proveedores ofrecen servicios de valor agregado para competir entre ellos
mismos, ofreciendo contratos de exclusividad en venta de equipos, desarrollo de
campañas promocionales de equipos nuevos asumidas por ellos, entre otros. En
conclusión, el poder de negociación de los proveedores de terminales es muy
bajo.
La misma situación se presenta con otros dos proveedores de gran importancia en
el sector de telefonía celular colombiana como lo son los proveedores de redes y
antenas y las agencias de publicidad. El primero es el encargado de producir e
instalar todas las redes y antenas que manejan los operadores. En el país existen
dos firmas dominantes, Nokia Siemens Networks y Nortel. Dada su alta
dependencia de Comcel y el enorme volumen que la empresa maneja, estos
deben asumir posiciones de baja agresividad puesto que de no contar con el
cliente, sus operaciones se irían a pique. Lo mismo ocurre, aunque en menor
medida, con las agencias de publicidad. Este rubro constituye el de mayor
inversión o gasto por parte de los operadores celulares, alcanzando una cifra de
155.000 millones de pesos65 en lo corrido de este año entre los 3 operadores
principales. Conociendo que en el mercado colombiano existen muchas agencias
compitiendo por cuentas grandes, es previsible ver que el poder de negociación de
estas es muy bajo. Los switching costs de un operador de celular entre agencias
es bajo, la oferta es alta y el volumen que representa una cuenta como la de
Comcel para una agencia es vital.
64 J. L. Carulla (Comunicación personal, 10 de noviembre de 2007). 65 IVOPE (2007). Ranking anunciantes a 2007.
133
Es así como repasando brevemente la condición de los proveedores de
operadores celulares en Colombia resulta claro que el poder de negociación de
estos es muy bajo.
5.3.6 Atractivo de la industria
Tras haber analizado las cinco fuerzas propuestas por M. Porter para evaluar el
atractivo de una industria y haber confrontado cada uno de ellos con la situación
colombiana, es innegable que el potencial de la industria para generar retornos es
alto, por ende puede ser muy atractiva si logra controlar la rivalidad entre sus
integrantes. En la gráfica 5.11 se resumen los diferentes criterios y su estado
actual en Colombia.
El hecho de que la entrada de un nuevo entrante sea prácticamente imposible en
el corto y mediano plazo les asegura a los operadores una competencia estable
sin mayores novedades. Una competencia para la cual están medianamente
preparados. Además el bajo nivel de negociación que ostentan tanto compradores
como proveedores, les otorga una posición completamente dominante sobre estos
y les asegura una política de margen de utilidad sana que no es fácilmente
amenazada. La tendencia que presentan los productos sustitutos no genera por
ahora riesgo para los celulares, por el contrario representan una gran posibilidad
de expandir el negocio a través de nuevas líneas de negocio.
El único punto que hace peligrar este atractivo es claramente la rivalidad en la
industria. Se vive una fuerte batalla de precios que solo da señales de
acrecentarse. Sin duda el potencial del negocio de celulares en voz ha disminuido
y como lo evidencia su historial, tenderá a disminuir aún más. Sin embargo, la
posibilidad que ofrece la industria de telefonía celular de converger e incorporar
nuevos productos, abre las puertas a mercados completamente nuevos con
134
mucho potencial de generar valor, como lo es el servicio de datos. Un mercado
que apenas empieza a conocerse y en donde la batalla está aún a muchos años
de librarse. La unión de todas las fuerzas determina entonces un potencial de
retorno muy alto en la industria, especialmente para Comcel (América Móvil) dado
su posición de líder y su composición de activos.
Gráfica 5.11. Condiciones de industria según fuerzas de Porter
66
66 Porter (2002), p 2.
135
6. ESCENARIOS
Ya se han analizado múltiples variables referentes a la industria celular
colombiana y a la empresa en cuestión, América Móvil. Se ha estudiado
detalladamente su internacionalización a través de Latinoamérica, su historia, sus
productos, las motivaciones tras sus estrategias y su desenvolvimiento puntual en
Colombia. Al mismo tiempo se ha estudiado la historia de la industria en el país,
sus principales actores y competidores, el rol del consumidor, los proveedores al
igual que los sustitutos del servicio. Ahora, contando con este trasfondo, es
posible llevar a cabo el ejercicio de planeación de escenarios propuesto por Paul
J.H. Shoemaker. Como se explicó en un principio, el ejercicio permite construir
una serie de escenarios fundamentados al seguir una secuencia de pasos
preestablecidos. Con esta herramienta se busca identificar las principales
tendencias e incertidumbres de un sector y en conjunto con todas las variables
involucradas, dilucidar posibles situaciones que puedan presentarse en el futuro
próximo. El gran fin entonces que persigue este capítulo es el de determinar hacia
donde va la telefonía celular en Colombia, entender como está preparado, y en
que debe mejorar Comcel para enfrentar el mediano plazo.
A continuación se le da paso al ejercicio, siguiendo detalladamente cada uno de
los pasos, explicándolos brevemente y aplicándolos a la industria celular en
Colombia tomando en cuenta toda la información recopilada hasta este punto.
6.1 Definición del alcance
El primer paso se denomina alcance y persigue el establecimiento de un marco
para el desarrollo del estudio en términos de tiempo, ubicación, sector y mercado.
Su fijación debe tener en cuenta algunos aspectos como que tan rápido
136
evoluciona el sector y el país sobre el cual se trabaja, los ciclos que la industria ha
atravesado, hechos relevantes del pasado, entre otros.
Para este caso entonces, se delimita geográficamente a toda Colombia dado que
Comcel, al igual que los actuales competidores, mantiene operaciones a nivel
nacional y la regulación actual aplica de igual manera en todo el territorio.
El horizonte de estudio es de tres años. Se establece este horizonte de tiempo
puesto que en la dinámica del sector es dinámica y cambiante y no es posible
anticipar cambios más allá de este umbral. Además en los últimos 3 años se
contienen gran parte de los hechos relevantes en la industria y la empresa como lo
es la entrada de nuevos operadores, OLA (Tigo) y Telefónica y el aumento
explosivo en la demanda a partir del 2004.
Sobre el entorno de la empresa en los últimos tres años, identificamos un gobierno
que ha llegado a instancias donde se promueve fuertemente la inversión y se está
ad portas de lograr un tratado de libre comercio con Estados Unidos. Además
existen un sostenido crecimiento económico, constante privatización de empresas
públicas y entrada de nuevas multinacionales. Se erige un sector que innova a
pasos avasallantes en materia tecnológica y que confluye cada vez más hacia la
convergencia de servicios. La telefonía celular es un servicio que se ha masificado
completamente en el país, desplazando a la telefonía fija, y tres operadores están
posicionados como los dueños del mercado colombiano en medio de una agreste
batalla de precios y publicidad.
6.2 Identificación de stakeholders
Los grupos de interés, comúnmente denominados “stakeholders”, son las partes
que ostentan algún tipo de interés o vínculo con las operaciones y la organización
misma. En este caso se busca identificar los grupos que puedan tener un alto
137
interés, influencia o dependencia sobre la evolución del sector y la firma. Resulta
provechoso analizar su condición actual al igual que la transformación que han
sufrido en el tiempo.
6.2.1 Clientes
Se dividen entre clientes corporativos o empresariales y personas naturales, las
cuales están divididas en clientes prepago y pospago. El interés principal de este
grupo es recibir un servicio de buena calidad, tener acceso a tarifas justas y
competitivas, contar con excelente servicio al cliente y tecnología de punta que
esté a la vanguardia en lo que el mercado ofrece. Para el segundo trimestre del
año en curso, el total de abonados se estima en 30.8 millones de clientes, de los
cuales 25.6 millones operan en la modalidad de prepago y 5.2 millones en
pospago.
En la tabla 6.1 se observa la concentración en el país por zonas y servicio. Se
hace evidente la concentración del servicio de prepago, en todo el país,
independiente de la zona, y también salta a la vista el peso que exhibe la zona
oriente. Demuestra esto una masificación del servicio de prepago que se ha dado
principalmente en los estratos bajos, sin embargo hace falta comentar el aumento
en la demanda por parte de los estratos altos por la convergencia de datos en
donde se ofrezcan servicios de valor agregado de última tecnología.
138
Tabla 6.1 Concentración en el país por zonas y producto
67
6.2.2 Accionistas
El principal interés de este grupo es que la empresa genere utilidades y por ende
recibir la mayor rentabilidad posible de sus inversiones. Actualmente los
accionistas han estado involucrados en el proceso de expansión de la empresa
para la negociación y la consolidación de las operaciones en el país. Existe un
pequeño grupo de inversionistas y organizaciones que aún es propietario de un
mínimo porcentaje de la empresa, 0.7%, cuyo detalle se presenta en la tabla 6.2,
excluyendo a accionistas con participaciones menores al 0.01% (Anexo 6). Los
sombreados siendo del sector privado.
Tabla 6.2. Accionistas mayoritarios
68
67 CRT (2000). Informe mercado 2007, p 1.
139
La evolución de este grupo ha sido mínima, dado que el único cambio presentado
en los últimos cinco años sobre este ha sido la recompra de capital por parte de
América Móvil a accionistas minoritarios. A través de este mecanismo ha
aumentado su participación del 95.7% al 99.3%.
6.2.3 Empleados
Sobre la estructura organizacional de la empresa se tiene que en primera instancia
aparece la asamblea general de accionistas, seguida por la junta directiva, la cual
se encuentra conformada por 5 directores principales y 2 suplentes.
Posteriormente figuran el presidente y cada uno de los vicepresidentes de
departamento. En la actualidad Adrián Efrén Fernández es la cabeza de América
Móvil en el país. En las 4 divisiones con las que cuenta la empresa, financiero,
técnico, RRHH y comercial, figuran como cabezas Gerardo Muñoz, Lucio Enrique
Muñoz, Hilda María Pardo y Carlos Mario Gaviria, respectivamente.
Posteriormente aparecen empleados de planta, aprendices y temporales que en la
actualidad ascienden a 2.200 empleados.69 El principal interés de este grupo se
puede definir como el de capacitarse, ascender en la estructura jerárquica y contar
con un ambiente de trabajo sano.
Actualmente se desarrollan varias actividades orientadas a mejorar el clima
organizacional como lo son la encuesta de clima organizacional mensual,
programas de salud ocupacional, el plan de desarrollo y plan de crecimiento para
empleados y el sistema de concursos internos. Estos han permitido mantener un
ambiente laboral saludable y positivo.
68 Comcel (2005). Prospecto de emisión y colocación de bonos ordinarios, p 66. 69 Comcel (2005). Prospecto de emisión y colocación de bonos ordinarios, p 58.
140
6.2.4 Distribuidores
Como se mencionó previamente, en el caso de Comcel, y demás operadores
locales, existen 2 canales principales que son el de venta directa a través de
locales propios y el canal de distribuidores exclusivos independientes.
Actualmente Comcel mantiene centros de atención en todo el país, 26 a la fecha,
ejecutivos de cuentas corporativas y ventas en cadenas comerciales, divididas en
28 centros comerciales y 439 puntos de venta de prepago. Por otro lado, los
distribuidores exclusivos independientes ascienden a más de 13.500 puntos.
La evolución en el sector denota una estrategia de crecimiento masivo en la red de
distribución y en la fuerza de ventas, buscando blindar su posición respecto a
canales de distribución. Sin embargo este año ha disminuido la tasa de expansión
dado la proliferación de locales y puntos de de venta que inundan el mercado.
6.2.5 Proveedores
Como ya se mencionó previamente, los proveedores de Comcel se agrupan en
tres grandes negocios que son los proveedores de terminales, de redes y las
agencias de publicidad. Los tres tienen muy bajo poder de negociación y su rol
está determinado por las necesidades del cliente. Deben procurar ofrecer precios
competitivos con productos y servicios de buena calidad a la vanguardia
tecnológica.
6.2.6 Competidores
Como se ha mencionado múltiples veces en el estudio, existen actualmente 2
operadores en el territorio nacional que compiten con Comcel, Movistar subsidiaria
141
del grupo Telefónica Móviles con el 24.7% de participación y Tigo del grupo
Milicom, con el 8% restante. Entre los tres, en los últimos años se ha presentado
una guerra abierta en precios y publicidad que ha llevado a un fuerte descenso en
los precios del mercado.
Los intereses de la competencia han sido desde siempre los de reducir costos,
incorporar a su portafolio de servicios nuevas tecnologías y optimizar la estructura
de la empresa para lograr capturar mayor mercado. En la gráfica 6.1 resulta claro
como la tendencia del sector ha favorecido a Comcel, quién lentamente ha ido
incrementando su marketshare en los últimos años, mientras que sus dos
competidores se han visto afectados negativamente.
Gráfica 6.1. Marketshare por firma en Colombia
142
6.2.7 Entes reguladores
El Ministerio de Comunicaciones y la Comisión Reguladora de las
Telecomunicaciones (CRT) son responsables de la regulación y del cuidado del
sector. El Ministerio supervisa y revisa el funcionamiento de los concesionarios
legales y de las obligaciones contractuales, en detalles relacionados con los
estándares técnicos establecidos en el marco legal y la atención por parte de los
concesionarios hacia las preguntas y quejas de sus suscriptores. Además tiene
autoridad general para publicar las regulaciones en el sector y otorgar las
concesiones a quien considere el mas apto para operar.
La CRT se encarga de promover la competencia y la inversión así como de
proteger los derechos de los usuarios, garantizar la prestación efectiva de los
servicios de telecomunicaciones y el desarrollo del sector en el marco de la
convergencia y la sociedad de la información.70 Además está autorizado para
elaborar y publicar las regulaciones referentes a la interconexión y tarifas.
En los últimos años, estos dos entes han tenido como prioridad la elaboración de
un marco regulatorio que tenga en cuenta la convergencia, facilite el uso eficiente
a las tecnologías, promueva la competencia en el sector y el desarrollo de redes
de nueva generación y que promueva la masificación del servicio.
6.2.8 Comunidad
Su principal interés es que se cumplan las políticas de responsabilidad social
corporativa y de libre competencia reduciendo las externalidades negativas que
tienen las operaciones de Comcel.
70 CRT (2006). Plan estratégico CRT 2007-2011, p 1.
143
6.3 Identificación de tendencias básicas
Tal como su nombre lo indica, este paso consiste en la tipificación de las
tendencias sociales, económicas, políticas, tecnológicas, culturales y demás, que
puedan tener incidencia significativa en las operaciones de la empresa y el
desarrollo de la industria. Sobre el desarrollo de la telefonía celular en Colombia
se han detectado diversas tendencias que se definen a continuación.
• Masificación del servicio Prepago
La baja penetración del servicio en el año 2000 en los estratos bajos representó
una gran oportunidad para los operadores de explotar este nicho a través del
servicio de prepago. El celular se ha popularizado a través de esta modalidad
hasta el punto de totalizar más de 25.6 millones de líneas, el 83.1% del mercado
total. Conociendo que aún existe un moderado campo para crecer con un total de
12 millones estimado de usuarios no abonados, la probabilidad de que este
servicio continúe en auge es alta, más aún si se tiene en cuenta que los sectores
rurales presentan penetración muy baja en el país. Por este motivo, esta tendencia
es de gran importancia para Comcel, dado que aún es una línea de negocio
disputada con los otros dos operadores locales.
• Nuevas tecnologías y convergencia de servicios
Actualmente nos encontramos con una industria en donde por primera vez se
empieza a contemplar la posibilidad de integrar las diferentes ramas de la
telefonía, fija, larga distancia, móvil e Internet, bajo un mismo servicio, como lo es
el quadruple play descrito anteriormente.
144
En países con alta penetración, el servicio de voz se ha vuelto poco atractivo
puesto que ya no tiene capacidad de crecimiento. Por esta razón, y porque el
mercado y el mundo moderno así lo demandan, los operadores deben atacar
nuevas oportunidades de negocio como lo es el servicio de datos. Este negocio se
constituye en el servicio del futuro puesto que permite, además de voz, incorporar
conectividad y movilidad, chat, Internet y multimedia, entre otros. El hecho de que
esté muy poco desarrollado en Colombia lo convierte en un mercado a desarrollar
con enorme potencial.
Sobre este punto por ejemplo, Comcel ha sido el primer operador en establecer
nuevos productos como la navegación por Internet mediante la red GPRS,
intercambio y descargas de multimedia como fotos, audio y video y servicio EDGE
(Enhanced Data rates for GSM Evolution), y se encuentra perfeccionando los
servicios de Blackberry y PPT (Push To Talk), los cuales deberán salir al mercado
el próximo año. A medida que la empresa logre avanzar en la introducción de
estos nuevos servicios en el mercado, mayor será la probabilidad de aumentar su
marketshare y sus ingresos.
• Guerra publicitaria y de precios
La posición dominante de Comcel en el sector y la necesidad por parte de los
demás operadores de corregir su desempeño en el mercado han desencadenado
una batalla sin precedentes en el sector, buscando colonizar mercados ajenos.
Conociendo que la tendencia en las tarifas del sector ha sido decreciente durante
los últimos años y que la posición de Movistar y Tigo está muy debilitada, es
probable que esta guerra de precios se mantenga por un tiempo largo.
Además, de la mano de esta rivalidad, el país ha sido espectador de una guerra
publicitaria muy agresiva, distintiva de la competencia en la industria. Hoy en día
las campañas de Movistar – referencia Compara, Tigo – referencia cámbiate el
145
Chip, y Comcel – referencia preferidos, evidencian este enfrentamiento que no da
señales de tregua y que si constituye una dinámica perjudicial dado la amenaza en
la baja de precios para los mismos operadores.
• Desarrollo de nuevos tratados comerciales
El crecimiento económico del país, el fortalecimiento de las reglas de juego y la
mejora progresiva en el campo económico y político han abierto las puertas para
la elaboración de múltiples tratados comerciales. Entre estos evidentemente se
encuentra el TLC con Estados Unidos, renombrado y puesto en pausa el pasado
semestre. A pesar de su pausa temporal, el tema deberá retomarse
eventualmente y resolverse.
Conociendo que uno de los puntos que se negocia en el TLC es la apertura en el
sector de las telecomunicaciones y que empresas estadounidenses han
presionado fuertemente por que el tratado incluya el sector en todas sus
modalidades, es claro que esta tendencia constituye una amenaza para los locales
por la posibilidad de tener que enfrentar a nuevos operadores.
146
6.4 Identificación de Incertidumbres
En este punto se busca identificar los eventos cuya evolución es incierta, pero
cuyo desenlace puede influir decisivamente en el proceso de la industria, bien
sean de tipo político, económico, social, tecnológico, cultural, entre otros.
Ahora bien, en el horizonte de tres años propuesto para el desarrollo del ejercicio
es razonable identificar una serie incertidumbres que pueden afectar notoriamente
el progreso de la telefonía celular explicadas a continuación.
• Condiciones políticas y económicas
Los resultados pueden depender de circunstancias políticas o económicas que
afecten a la región, incluyendo condiciones globales y de mercado en otros países
emergentes, inflación, fluctuaciones monetarias, inestabilidad social y cambios en
la legislación colombiana y la política gubernamental.71 Colombia atraviesa un
período de inestabilidad social y violencia obra de grupos al margen de la ley.
Desarrollos futuros en el ambiente económico o social del país pueden tener un
efecto en la condición financiera de la firma si esos desarrollos ocasionan una
inhabilidad de sus clientes para pagar por el servicio prestado o una contracción
en el mercado necesario para soportar el crecimiento de las comunicaciones
celulares en Colombia.
• Fidelidad suscriptores
La tasa de deserción ha ido en aumento dado que los switching costs son bajos.
Comcel ha implementado planes de servicio al cliente completos y programas de
valor agregado para retener a sus clientes por encima de la guerra de precios. Es
71 Comcel (2005). Prospecto de emisión y colocación de bonos ordinarios, p 54.
147
posible entonces que esta tasa, denominada “churn”, se incremente o disminuya
en el tiempo, dependiendo de la evolución de la industria. Si se falla en la
retención de clientes los resultados de operación pueden verse afectados.
• Regulación Colombiana
Los operadores se encuentran sujetos a las regulaciones respecto de los servicios
que proveen. La CRT siendo la cabeza máxima frente a este tema, puede adoptar
en cualquier momento medidas que considere necesarias o adecuadas según el
contexto o condiciones del mercado, tal como lo manifiesta en su plan estratégico
del presente año. Si gobierno a través de la CR o el Ministerio de Comunicaciones
emprendiera una modificación sobre la regulación actual, esta podría afectar
positiva o negativamente la industria y sus integrantes.
• Tecnología
Es un hecho que la tecnología avanza a pasos avasallantes en el mundo entero.
Existen hoy muchos tipos de tecnologías digitales para la comunicación celular
que se han desarrollado con éxito en mercados vecinos y globales. Comcel se ha
sumado a este movimiento y ha desarrollado nuevas líneas de negocio de
vanguardia. Sin embargo el ritmo nacional puede diferir del paso internacional y
estas nuevas tecnologías pueden tardar años en cobrar fuerza. Además, dado el
amplio número de tecnologías disponibles entre operadores, puede ocurrir que
cada operador maneje una diferente y que la demanda por estas sea imprevisible.
148
6.5 Construcción de escenarios
Una vez se definen las tendencias y las incertidumbres del sector, es necesario
proseguir con la construcción de los escenarios. Para hacerlo existen múltiples
métodos, sin embargo en este caso se opta por escoger las dos incertidumbres
más críticas y cruzarlas entre si.
Para desarrollar este punto, se contó con el apoyo de un empleado de Comcel,
José Luis Carulla. Ocupa el cargo de Coordinador de Publicidad de la empresa a
nivel nacional y con su asesoría fue posible fortalecer el criterio para el desarrollo
de este punto. Al revisar detenidamente las tendencias en las que está inmerso el
sector e inspeccionar las diferentes incertidumbres, resultó claro que la referente a
la regulación y a la tecnología son las que mayor ingerencia pueden tener sobre la
evolución de la telefonía celular y son a la vez, las que mayor probabilidad tienen
de presentar cambios en el horizonte delineado. Durante el desarrollo de este
trabajo, los medios de comunicación resultaron ser un fiel soporte también para la
escogencia de las principales incertidumbres y tendencias, ya que en múltiples
ocasiones estos temas fueron el centro de la noticia (Ver Anexo 7).
Por un lado, a pesar de que las condiciones políticas y económicas del país si son
un riesgo, la probabilidad de que estas presenten cambios negativos que afecten
la demanda por el servicio de celular es muy baja. Ya se mencionó que el celular
es hoy un producto de consumo masivo por lo cual la elasticidad de la demanda
no debe variar significativamente frente a este tipo de incertidumbre. Además
revisando la trayectoria del país en los últimos 7 años en el campo económico y
político se encuentra uno con que ha presentado un crecimiento sostenido y una
situación social que viene mejorando.
Seguidamente, resulta muy improbable que en el sector se presente una
acentuada pérdida de mercado por parte de Comcel frente a sus competidores. La
posición de líder que ha logrado no es fortuita. Mantiene su posición dado su
149
desarrollo tecnológico, sus precios competitivos, su excelente calidad y cobertura,
sus servicios de valor agregado y su ventaja de first mover.
Por ello se escogen como principales incertidumbres el desarrollo tecnológico y la
evolución de la regulación, y se clasifican de la siguiente manera para lograr la
construcción de escenarios. Los escenarios quedan definidos tal como se expone
en la gráfica 6.2.
• Evolución regulatoria
R1. Se plantea en términos de cómo evolucionará la regulación. Se tiene la
certeza de que en el tiempo ira cambiando. Lo que no se sabe es a quién buscará
favorecer. En el caso de U1 es una regulación que favorece a los operadores y se
traduce en la flexibilización del marco legal, la apertura de bandas y licencias para
nuevos negocios y la no intervención en precios.
R2. Se traduce en cambios de regulación que favorecen al consumidor. Esta se
traduce en la adopción de la portabilidad numérica, la cual se viene debatiendo en
el congreso en los pasados meses y que ya se ha incorporado en el marco legal
de países vecinos.
• Desarrollo tecnológico
O1. Corresponde a la evolución de las nuevas tecnologías en el mercado, a la
incorporación y aceptación por parte del consumidor de estas nuevas tecnologías.
En estas se encuentran el desarrollo del negocio de datos y convergencia.
O2. Corresponde a la no evolución de la tecnología. En esta se encuentra el
estancamiento del mercado por no aceptar la nueva tecnología, lo que mantendría
150
el mercado en el negocio de voz. Esto se traduce en un prolongamiento de guerra
de precios que se vive actualmente.
Gráfica 6.2. Escenarios
151
6.6 Pasos restantes
A partir de este punto el ejercicio de planeación de escenarios se detiene. Los
pasos siguientes de revisión de plausibilidad, desarrollo de escenarios de
aprendizaje, identificación de las necesidades de investigación, el desarrollo de
modelos cuantitativos y la evolución hacia escenarios de decisión no competen a
esta investigación. El fin con el que se desarrolló este ejercicio era el de lograr
plantear escenarios futuros correspondientes a la industria de telefonía celular, tal
como se ha logrado. Ahora resulta útil analizar las condiciones en las que se
encuentra Comcel para recibir estos posibles escenarios.
152
6.7 Observaciones
Tras haber estudiado las condiciones de la industria y de Comcel, es válido afirmar
que la empresa se encuentra en una posición favorable para enfrentar los
escenarios delineados previamente.
Sobre el primer escenario, la empresa se vería completamente beneficiada por la
nueva regulación y el desarrollo del mercado puesto que ya se encuentra en la
capacidad de hacerlo. Por contar con la infraestructura más amplia del mercado
tiene la posibilidad de apalancarse sobre esta red para desarrollar el negocio de
datos satisfaciendo así la nueva demanda del mercado. Además, conociendo que
hoy en día es el único operador que ha lanzado la tecnología 3G completamente,
contaría con una gran ventaja frente a sus competidores dado su first movers
advantage y el largo tiempo que le tardaría a un nuevo operador entrar a competir.
Además, la estructura que ha logrado construir con los operadores filiales como
Telmex y TV Cable permitiría incursionar con mucha fuerza en estos nuevos
negocios de ser permitido por la nueva regulación. De hecho, ésta latente
posibilidad ya empieza a causar malestar en el mercado. En estas últimas
semanas se ha publicado la determinación que tiene Comcel de operar en larga
distancia y la reacción por parte de los operadores actuales no se ha hecho
esperar y su disgusto es más que evidente.
Sobre el segundo y tercer escenario (O1R2 y O2R1), la ventaja resultante para
Comcel es en menor medida favorable. Estos escenarios plantean primero un
mercado que evoluciona pero que es restringido por la regulación y segundo un
mercado que tiene licencia para abrir nuevas líneas de negocio pero que no es
respaldado por el consumidor. En el primer caso, Comcel tendría la posibilidad de
desarrollar el nuevo negocio de datos sobre el cual ya tiene licencia, y contando
con el apoyo del consumidor le resultaría sumamente benéfico este escenario. En
el segundo caso, Comcel tendría que mantener en alguna medida la rivalidad por
precios en la que ésta inmersa, puesto que el mercado se mantiene focalizado en
153
voz, en donde actualmente se libra la batalla y muy pocos usuarios serían los que
seguirían este nuevo servicio.
Finalmente, en tierra de nadie, la rivalidad aumentaría sin opciones de migrar a
otros mercados. A pesar de ser la menos atractiva, Comcel se encuentra en las
condiciones de soportar este escenario agreste. Al ser el líder indiscutible del
mercado y contar con el respaldo de un grupo internacional muy grande, está en
capacidad de soportar épocas de baja rentabilidad dado que cuenta con el mayor
porcentaje de mercado y los afectados en primera instancia serían sus
competidores. Los verdaderos afectados en este escenario serían Movistar y Tigo
por encima de Comcel.
Resulta evidente entonces que la posición de Comcel en la industria la ubica en
una posición privilegiada desde donde podrá enfrentar cualquiera de los 4
escenarios planteados. Su firme posición de líder, el grupo empresarial que la
respalda, la menos favorable situación de sus competidores, la posibilidad de
apalancamiento con sus demás filiales y la ventaja de first mover en el negocio de
datos le permiten contar con las herramientas necesarias para defender su
posición en caso de riesgo y fortalecerla en caso de épocas prósperas.
154
7. CONCLUSIONES & LIMITACIONES
7.1 Conclusiones
A lo largo de esta tesis se han estudiado dos grandes frentes. Por un lado la
correspondencia entre la teoría y la práctica referente a las estrategias de
internacionalización de América Móvil. Sobre esta fue posible argüir, dada la
evidencia, que las motivaciones tras sus decisiones no obedecen en gran medida
a factores de riesgo país y experiencia. Por el contrario, las motivaciones de tipo
estratégico presentan mayor relevancia y en general corresponden a lo que la
dinámica de esta industria exige; decisiones rápidas, alta coordinación, capacidad
de retaliación y búsqueda constante de ventajas de first mover.
Por otro lado se estudió el atractivo de la industria de telefonía celular en Colombia
y sus perspectivas. Los diferentes criterios evaluados demuestran una clara
tendencia hacia la convergencia de servicios y evidencian un mercado potencial
que aún está inexplorado, datos. Además, presenta un mercado de voz llegando a
su ocaso, trayendo consigo una muy fuerte rivalidad de precios y publicitaria. Este
momento coyuntural ya ha sido detectado por los operadores, por lo que todos,
unos más que otros, se preparan para irrumpir en esta nueva tendencia con gran
potencial de retorno.
Queda entonces una última pregunta por responder ¿Cómo ésta estrategia de
internacionalización emprendida por América Móvil favorece a su filial Colombiana,
Comcel, dado el rumbo que está tomando la industria internamente?
La respuesta resulta al sumar los dos bloques previos. El alto control que
garantiza la adquisición, y la posibilidad de apalancarse en su estructura de
integración vertical le permitirá a Comcel sin ningún problema aprovechar la
155
corriente de datos que empieza a despegar en el país y al mismo tiempo ampliar
su línea de negocio, amenazando a sus sustitutos. Igualmente, el músculo
financiero de la empresa y su infraestructura le permitirán eventualmente sostener
rivalidades de precio y las dinámicas hipercompetitivas sin poner en riesgo su
posición privilegiada. El excelente servicio al cliente y su tecnología de vanguardia
le garantizan a Comcel una posición sólida en el mercado por un muy buen
tiempo.
156
7.2 Limitaciones
Durante el transcurso del estudio se presentaron varios asuntos que podrían ser
objeto de análisis en futuras investigaciones. Por un lado, la amplitud del grupo
Carso permite hacer este mismo ejercicio, con el mismo trasfondo en diferentes
industrias. De hecho, podría ser interesante, desarrollar este mismo análisis en
industrias de servicios similares a la de telefonía celular buscando confirmar o
refutar la dinámica evidenciada.
Además dado que en este caso el estudio se centró en Colombia, se esboza como
una posibilidad el desarrollo del mismo trabajo pero en países alternos donde
también hace presencia la firma, para así confirmar la sintonía entre industria y
estrategia.
Otro campo de estudio sobre el cual no se profundizó en la presente tesis fue la
dinámica entre Telmex y Telefónica. A pesar de que si se hizo alusión a algunos
hechos, sería muy interesante profundizar sobre este tema y detallar las
estrategias y batallas que ambas libran en el continente.
Finalmente queda abierta la posibilidad para que en un futuro se revalúe el rumbo
que ha tomado la industria con el fin de confirmar la certeza o desaciertos de los
escenarios construidos.
157
8. ANEXOS
1. GENERACIONES EN LA TELEFONÍA CELULAR72
Evolución de la Telefonía Celular: Tres Generaciones.
Primera generación
La principal tecnología empleada para la comunicación celular en la primera
generación es la FDMA (Frequency Division Multiple Access), la cual como lo
indica su nombre consiste en la división del espectro disponible en canales. Con
FDMA, cada canal es asignado a un abonado a la vez. El canal no puede ser
utilizado por otras conversaciones hasta que la del abonado termine, o hasta que
esta se entregada (hand-off) a otra célula. Una transmisión FDMA full-duplex
(doble vía) requiere dos canales, uno para trasmitir y otro para recibir. Los
principales estándares de primera generación son: AMPS, NMT y TACS. El
estándar AMPS (Advanced Mobile Phone System) fue lanzado en 1983 y desde
entonces se ha convertido en el estándar análogo más utilizado en el mundo con
cerca de 50 millones de usuarios, principalmente en Norteamérica. El AMPS opera
en las bandas de 800 a 900 MHz y en la de 1800 a 2000 MHz. NMT (Nordic
Mobile Telephone), es el estándar desarrollado por fabricantes y operadores de
los países nórdicos. Este estándar fue introducido en 1981 operando en la banda
de los 450 MHz, sin embargo posteriormente debido a restricciones de capacidad
se pasó a la banda de los 900 MHz. NMT es usado hoy en di por cerca de 4.5
millones de usuarios, principalmente en los países nórdicos, Rusia y algunos
países de Europa Oriental. El último de los grandes protocolos de primera
generación es el TACS (Total Access Communications System), el cual fue
72 CRT (2000). El sector de las telecomunicaciones en Colombia en la década de los 90´s, p 83.
158
utilizado por primera vez en el Reino Unido en 1985. TACS fue desarrollado a
partir de AMPS en las bandas de los 800 y 900 MHz y para finales de 1998 tenía
cerca de 15 millones de usuarios en el mundo.
Segunda generación
Cuando la capacidad de división de frecuencias no fue suficiente, apareció TDMA
(Time Division Multiple Access). Esta tecnología mejoró la capacidad del espectro
dividiendo cada frecuencia en intervalos de tiempo. TDMA permite a cada usuario
utilizar todo el canal por sólo una fracción de tiempo, mientras que otros usuarios
utilizan el mismo canal en diferentes fracciones asignadas. La
estación base continuamente conmuta la comunicación de los distintos usuarios
en el canal.
Las tres principales versiones de TDMA son la TDMA americana (IS-136) o D-
AMPS; TDMA europea (GSM); y la TDMA japonesa (PHS/PDC). El primer sistema
celular digital comercial en ser operado fue el GSM (Global System for Mobile
Communication). GSM fue desarrollado en la década de 1980 a partir de una
iniciativa política de la Comisión Europea junto con fabricantes de equipos para la
armonización regional de las redes celulares. GSM utiliza TDMA en las bandas de
900/1800/1900 MHz. Este estándar también ha sido adoptado por todos los países
europeos, sin embargo, también se ha popularizado en otros continentes, con más
del 45% de los suscriptores móviles del mundo en abril de 1999. TDMA IS-136 es
la evolución del AMPS utilizado en la banda de los 800 y 1900 MHz. Este estándar
fue introducido en 1991 como D-AMPS (Digital AMPS) para proteger las
inversiones que los proveedores de servicio habían hecho en tecnología AMPS,
de modo que la transición de una generación a otra entre sus usuarios se pudiera
lograr empleando su red ya existente y sin causar traumatismos a los suscriptores.
D-AMPS se ha expandido globalmente alcanzando los 22 millones de aparatos en
circulación para marzo de 1999. PDC (Personal Digital Cellular) es el segundo
estándar digital en el mundo para sistemas móviles, aunque es utilizado
159
exclusivamente en Japón donde fue introducido en 1994. PDC esta basado sobre
TDMA en las bandas de los 800 y 1500 MHz. Para marzo de 1999 los usuarios de
PDC alcanzaban los 41.5 millones. Otro sistema digital utilizado en Japón es el
PHS (Personal Handyphone System). Este estándar, lanzado en 1995, no es una
tecnología celular propiamente. PHS es un sistema inalámbrico de corto alcance
(cada base tiene alcance de 200 metros), pero de alta calidad y capacidad. Esta
tecnología esta diseñada para áreas altamente pobladas donde los sistemas
celulares pueden presentar problemas de cobertura, con menores costos que los
de la telefonía celular. Para marzo de 1999 existían cerca de 5.77 millones de
usuarios de PHS.
Tercera generación
CDMA (Code Division Multiple Access) ha sido desarrollado a partir de la
tecnología de espectro disperso (Spread Spectrum) utilizada anteriormente para
fines militares debido a que permite transmisiones altamente codificadas. Con
CDMA todos los canales son utilizados por todos los usuarios al mismo tiempo. A
cada llamada se le asigna un código único el cual le permite ser diferenciada de
las demás llamadas que viajan a través del mismo medio. La tercera generación
de telefonía móvil esta basada sobre esta tecnología. A finales de los ochenta la
UIT inició el desarrollo de sistema de tercera generación (3G) enfocándose en la
necesidad de armonizar el espectro radioeléctrico y las comunicaciones a nivel
mundial. La meta de la UIT es alcanzar un estándar global a través de una
iniciativa llamada IMT-2000 (International Telecommunications 2000). IMT-2000 es
más que un sistemas celular mejorado, integrando sistemas celulares con zonas
de servicio de macrocélulas, microcélulas y picocélulas, permitiendo así un
verdadero servicio global que se espera entre en servicio pronto después del
2000.
160
2. DATOS POLCON73
73 Recuperado el 13 de Septiembre , 2007 de la página www.whartonschool.com/henisz
161
3. GLOSARIO74
74 Comcel (2006). Informe anual accionistas 2006, p. 48
162
163
4. DATOS MERCADO Y COMPETIDORES75
75 CRT (2004) Informe sectorial trimestral para 2004.
164
165
166
167
5. NSU de 200676
76 CRT (2006). Nivel de satisfacción del usuario del servicio de telefonía móvil
168
169
6. ACCIONISTAS77
77 CRT (2000). Informe mercado 2007, p 1.
170
7. NOTICIAS
• EL TIEMPO, 19 de Noviembre de 2007
El correo móvil se abre paso en Colombia
BlackBerry es el pionero, pero ya hay numerosas alternativas en el mercado.
El creciente deseo de las personas por andar al tanto de su correo electrónico, por
negocios o placer, se ha convertido en una gran oportunidad de ingresos para los
operadores de telecomunicaciones móviles y los proveedores de soluciones
tecnológicas y equipos. Tan solo este año se prevé la comercialización en el país
de unos 30.000 teléfonos inteligentes, los dispositivos diseñados para mantener a
los usuarios en contacto con su correo, su agenda y su directorio.
Las perspectivas son alentadoras si se tiene en cuenta el interés de los
operadores celulares, como Movistar, por ampliar la cobertura de estos servicios
del mundo corporativo a otros segmentos del mercado. En el mismo sentido se
han expresado fabricantes de equipos que esperan ofrecer en el corto y mediano
plazo dispositivos más asequibles para los consumidores. En la actualidad, el
negocio del correo móvil en el país es liderado por la empresa canadiense
Research in Motion (RIM), con su producto BlackBerry, del cual se han vendido
entre 15.000 y 18.000 unidades este año en Colombia.
Buena parte del éxito de RIM en el mercado local se debe a la confiabilidad y
desempeño de su solución de correo móvil, que es considerada un estándar en la
industria (ver recuadro). Sin embargo, este mercado va más allá de los BlackBerry
y una muestra de ello es el repunte en la oferta de equipos con funciones de
correo y herramientas de software que se hacen cargo de poner en su celular los
datos que usted quiera en cualquier momento.
171
Por el lado de los equipos, la batalla por las preferencias de los clientes la están
dando empresas como Palm, Nokia, Motorola, HTC y Samsung. Mientras que la
oferta de soluciones proviene de compañías como Seven, Intellisync (Nokia) y
Good, entre otras.
Jhelver Vargas, experto en datos de Movistar, señaló que ha sido tal la demanda
de soluciones de correo móvil en los últimos seis meses que la empresa ha
cuadruplicado sus ventas en este negocio. Además de ofrecer las herramientas de
BlackBerry, Movistar tiene un convenio con la compañía Seven para brindar la
solución Correo Movistar, y con la que atiende desde el mercado corporativo hasta
clientes particulares. Las tarifas del servicio de Movistar arrancan en 17.586 pesos
mensuales más IVA por usuario y llegan a los 43.700 pesos. A esto hay que
agregar la inversión que deben hacer los clientes que adquieran Correo Movistar
Empresarial o Profesional en un PC que actuará como el servidor de la aplicación.
En cuanto a Comcel, la compañía ofrece los equipos y soluciones de BlackBerry y
tiene un convenio con Nokia para comercializar su solución de correo, llamada
Intellisync. Mauricio Muñoz, gerente de mercadeo de soluciones empresariales de
Nokia, explicó que Intellisync se destaca por ir más allá de la gestión del correo de
los clientes e incursiona en aspectos como la administración remota de los
dispositivos móviles y la sincronización de archivos y aplicaciones. Intellisync
cuenta con un portafolio que atiende a empresas y a clientes individuales.
La solución de Seven en Movistar y la de Intellisync en Comcel pueden ser
instaladas en diversos dispositivos.
En cuanto a Colombia Móvil-Tigo, su gerente de valor agregado corporativo,
Carlos Torres, reveló que antes de terminar este mes la empresa hará parte del
grupo de socios de negocios de BlackBerry. Así mismo, el directivo no descartó
que la empresa firme una alianza, en el mediano plazo, para ofrecer a los clientes
una alternativa de correo móvil.
172
• EL TIEMPO, Diciembre 7 de 2007
11 preguntas y respuestas sobre la reducción de tarifas de telefonía celular
La decisión del Gobierno de dejar que sea "el mercado" el que propicie la
reducción por costos de interconexión deja en manos de los usuarios la decisión
de escoger el que ofrezca las mejores.
¿Es cierta la interpretación de que una resolución de la Comisión de
Regulación de Telecomunicaciones (CRT) podría reducir el precio de
interconexión entre operadores celulares? Sí. La resolución reduce los cargos
de interconexión de la red de un operador con la de otro. Este cargo es una parte
fundamental de la fórmula con la que se define las tarifas telefónicas. Si baja el
cargo se espera que baje la tarifa.
¿Por que la reducción de tarifas será solo de un 10 por ciento? Lo del 10 por
ciento fue un cálculo inicial que hizo la gente de Telefónica Colombia, pero si la
norma genera el efecto deseado las tarifas podrían bajar más, en especial, las
llamadas de un operador celular a otro.
El efecto de la decisión de la Comisión de Regulación de Telecomunicaciones (CRT) afecta solo a celulares o también a interconexión
entre celulares y fijos. La norma afecta a los celulares, en especial, en las
llamadas de un operador a otro. En los fijos, se prevé un descenso en las tarifas
de las llamadas de fijo a móvil y viceversa. Así como en las llamadas de larga
distancia.
¿Esta reducción afecta tanto a planes prepago como a planes pospago? Se
espera que los operadores ajusten todos sus planes tarifarios, tanto prepago como
pospago, para clientes nuevos y actuales.
173
¿No tiene el Gobierno facultad para regular estas tarifas de interconexión?
¿Cómo las fijas los operadores? Si la tiene. Pero hay que recordar que las
tarifas de interconexión son distintas a las de usuario final.
Desde la lógica y perspectiva de los operadores, ¿una alta tarifa de interconexión disuade a los usuarios de llamar a otros
operadores? Empresas como Tigo y Movistar han señalado que una tarifa de
interconexión alta no solo disuade a los clientes de un operador de no hacer
llamadas a otros, sino que los lleva a recurrir a canales no autorizados como los
chalequeros.
¿Que se permitan estas altas tarifas de interconexión favorecen la posición dominante de algún operador? Los operadores mencionados consideran que
una interconexión alta es como una muralla que impide a sus clientes salir de su
red porque les sale muy caro. Entonces el mejor camino es 'convidar' a los que
están por fuera a que se metan dentro de la muralla. (Por ejemplo padres, hijos,
compañeros de trabajo). Esto se conoce como el efecto comunidad.
La ministra de Comunicaciones dice que una reducción mayor de tarifas de
interconexión entre operadores dependería del mercado, ¿qué significa
esto? Pues que se espera que con un menor costo de interconexión, por ejemplo,
en las redes móviles, un operador celular pueda ofrecer tarifas más económicas a
sus clientes para llamar a otras redes. Y este descenso en los precios de las
llamadas obligue a los competidores a hacer lo mismo para evitar que sus clientes
se vayan.
Aterrizando la expresión 'mercado', son los mismos usuarios los que
podrían propiciar una mayor reducción de tarifas de interconexión. ¿Cómo lo harían? ¿Solo cambiando de operador? Por favor, enuncie formas en las que
los usuarios podrían presionar una baja de tarifas de interconexión. Lo
primero es que los usuarios deben informarse sobre los costos que están
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asumiendo en sus comunicaciones y lo que le ofrecen en otros operadores para
poder tomar la mejor decisión. Ahí se pueden llevar muchas sorpresas. Hay que
exigir claridad total y luego si decidir si deja a su operador.
¿Tienen los usuarios alguna fórmula legal para presionar esta baja de
tarifas? Si. Los usuarios pueden quejarse ante la Superintendencia de Servicios
Públicos o la Superintendencia de Industria por no acatar la resolución de la
Comisión de Regulación de Telecomunicaciones (CRT). Además se podría
emprender una acción popular, tal como la que motivo la reducción del costo de
las llamadas fijo-móvil.
En caso de que la fórmula para conseguir mejores tarifas de interconexión
sea cambiar a un operador que las ofrezca¿qué pasa con las personas que están amarradas a un contrato a tiempo determinado? En este caso el usuario
debe cumplir lo pactado con el operador. Es decir, que si quiere retirarse antes de
que finalice el periodo de permanencia mínima -que es de un año- tendrá que
pagar las mensualidades que le faltan hasta terminar el contrato.
Por Álvaro Sandoval
Redactor de EL TIEMPO
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• ELTIEMPO, Noviembre 22 de 2007
Operadores de telefonía se enfrentan por negocio de la larga distancia
Denuncian que se está usando un modelo de negocio que aún no ha sido
reglamentado. Telefónica-Telecom y ETB acusan a Comcel de prácticas que
restringen la libre competencia. UNE-EPM estudia las acciones que tomará. La
denuncia contra la empresa de telefonía celular fue interpuesta ante la Comisión
de Regulación de Telecomunicaciones (CRT) y ante la Superintendencia de
Industria y Comercio (SIC).
El argumento de Telefónica-Telecom y la Empresa de Telecomunicaciones de
Bogotá es que a los clientes de Comcel (19,2 millones) se les está ofreciendo la
posibilidad de presuscribirse a servicios de larga distancia internacional y de hacer
llamadas con el prefijo 002. Estas prerrogativas hacen parte de un modelo creado
por la CRT para facilitar las comunicaciones de larga distancia, cuyo uso todavía
no ha sido reglamentado.
La CRT se pronunció
En carta enviada a la Comisión, Telefónica-Telecom señaló que "de permitirse
esta práctica se configurará un abuso de la posición dominante del operador de
acceso (Comcel), que cuenta con la mayor participación (del mercado celular),
alterando así el funcionamiento del mercado de larga distancia". Para la
multinacional española, lo sucedido afecta los derechos de todos los usuarios,
pues está generando "confusión y fallas en el mercado, que están dejando en
situación de desventaja a los demás competidores del sector y, por lo tanto,
atentando contra la libre competencia económica". En el mismo sentido se
expresó ayer el vicepresidente jurídico de la ETB, Carlos Malagón.
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La CRT advirtió esta semana que los operadores de telecomunicaciones no
pueden ofrecer servicios que aún no estén regulados. En el caso específico de la
larga distancia, recordó que el modelo de presuscripción de servicios, en el cual se
hará uso de los prefijos 02 y 002, solo entrará a operar el primero de marzo del
2008, cuando la entidad haya definido las reglas y condiciones correspondientes.
Tras el pronunciamiento, la CRT le pidió a la SIC que investigue si en este caso se
está incurriendo en alguna irregularidad comercial. De acuerdo con la
comunicación enviada por Telefónica-Telecom a la CRT, durante la última semana
Comcel no solo ha invitado a sus clientes -vía mensajes de texto- a hacer sus
llamadas internacionales mediante el prefijo 002, sino a dejar en manos de la
empresa mexicana la selección del operador de larga distancia con el que el
abonado realizará en adelante sus llamadas al exterior. En otras palabras,
Telefónica-Telecom y la ETB temen que, de seguir así las cosas, en marzo
Comcel tendrá a una millonaria clientela cautiva con su producto, a la que ya será
muy difícil convencer de las bondades de las demás compañías. Consultada ayer
sobre el particular, la empresa celular no quiso hacer comentarios. Se espera que
UNE-EPM, administrador de los prefijos 05 y 005, oficialice hoy su respaldo a las
reclamaciones de sus colegas.
¿Cuál es el enredo?
Este año, el Gobierno abrió la posibilidad de que entraran nuevos operadores de
larga distancia, adicionales a ETB, Orbitel y Telecom. Como en este nuevo
escenario habrá numerosos competidores, para los consumidores podría ser difícil
recordar tantos prefijos (007, 005, etc.). Por eso la CRT diseñó un modelo de
presuscripción, que permitirá al usuario elegir entre todas las compañías la oferta
que más le convenga y así tener la posibilidad de marcar los números 02 y 002
para realizar sus llamadas de larga distancia nacional e internacional (si una
persona no se presuscribe, tendrá que usar el prefijo largo asignado al operador
que utilice).
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